SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

NINO TUMPIĆ

PROJEKT UVOĐENJA NOVOG PROIZVODA U

LANCU TRGOVINA MARKS AND SPENCER

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, 2015.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

PROJEKT UVOĐENJA NOVOG PROIZVODA U LANCU TRGOVINA MARKS

AND SPENCER

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Projektni menadžment

Mentor: prof. dr.sc. Zdravko Zekić

Student: Nino Tumpić

JMBAG: 0081125009

Smjer: Menadžment

Rijeka, travanj, 2015

SADRŽAJ

1. UVOD ................................................................................................................................ 3

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja ............................................................... 3

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze ..................................................................... 4

1.3. Svrha i cilj istraživanja .......................................................................................... 5

1.4. Znanstvene metode ................................................................................................ 5

1.5. Struktura rada ....................................................................................................... 5

2. DEFINIRANJE PROJEKTA I PROJEKTNOG MENADŽMETA ............................... 7

2.1. Definiranje projekta .............................................................................................. 7

2.2. Primarni projektni ciljevi ...................................................................................... 9

2.3. Vrste projekata ..................................................................................................... 11

2.4. Upravljanje projektima .............................................................................................. 12

2.5. Životni ciklus projekta ........................................................................................ 13

2.6. Pojam i definiranje projektnog menadžmenta .................................................. 15

2.7. Uloga projektnog menadžera i projektnog tima ............................................... 16

2.8. Identifikacija interesno - utjecajnih skupina projekta ..................................... 18

3. UVOĐENJE NOVOG ASORTIMANA PROIZVODA U MARKS AND SPENCER –.................................................................................................................................................. 21

RAZRADA I REALIZACIJA PROJEKTA ........................................................................ 21

3.1. Projektna povelja ........................................................................................................ 21

3.2. Općenito o tvrtki Marks and Spencer ....................................................................... 23

3.3. Iniciranje projekta ...................................................................................................... 24

3.4. Planiranje projekta ..................................................................................................... 25

3.4.1. Vremensko planiranje projekta .......................................................................... 25

3.4.2 Izvori financiranja projekta ................................................................................. 27

3.5. Cost – benefit analiza .................................................................................................. 27

3.5.1. Račun dobiti i gubitka .......................................................................................... 27

3.5.2. Ekonomski tijek projekta .................................................................................... 29

3.5.3. Financijski tijek projekta .................................................................................... 32

3.5.4. Neto sadašnja vrijednost projekta ...................................................................... 35

3.5.5. Vrijeme povrata ulaganja u projekt ................................................................... 36

3.5.6. Prihod po metru kvadratnom ............................................................................. 37

3.5.7. Analiza osjetljivosti projekta ............................................................................... 38

3.5.8. Procjena projektnih rizika .................................................................................. 39

3.6. Zaključivanje projekta ........................................................................................... 40

4. PERSPEKTIVA RAZVOJA PROJEKTA ...................................................................... 42

5. ZAKLJUČAK ..................................................................................................................... 43

LITERATURA ....................................................................................................................... 44

POPIS TABLICA ................................................................................................................... 46

POPIS GRAFIKONA ............................................................................................................ 46

POPIS SHEMA ...................................................................................................................... 47

3

1. UVOD

Skoro sve što su ljudi do sada postigli može se nazvati projektom, od najmanjeg poslovnog

zadatka do najvećeg poduzetničkog pothvata. Stoga je moguće konstatirati da bez projektno

usmjerenih procesa, bili svjesni njih ili ne, ne bi bilo niti napretka civilizacije.

Moderna tržišna politika zahtjeva od svake tvrtke neku razinu projektnog pristupa u poslovanju,

te adekvatne ljude koji to mogu provoditi. Bez obzira da li im je primarni cilj zadržavanje

trenutne tržišne pozicije ili postoje ambicije za širenje poslovanja, tvrtke se suočavaju sa

određenim poteškoćama u vođenju i upravljanju, a alat koji im može pomoći u takvim

situacijama naziva se projektni menadžment.

U posljednjih nekoliko godina projektni menadžment se razvio iz projektnog upravljanja

procesima u poslovno upravljanje, sve veći broj kompanija smatra kako je projektni

menadžment obvezan za uspješno poslovanje. Razumijevanje i znanje o projektnom

menadžmentu je sazrelo do točke gdje skoro svaka kompanija koristi projektni menadžment u

nekom obliku.

U nastavku rada bit će razrađen projektni plan uvođenja novog proizvoda u Marks and Spencer

Rijeka. Kroz teorijski i financijski dio razradit će se projekt od njegova početka do samog

završetka. Smisao plana je planirati slijed aktivnosti i predvidjeti buduće događaje kako bi

realizirani plan bio uspješno proveden.

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Kao problem istraživanja postavlja se činjenica da u poslovnici Marks and Spencer Rijeka

posljednjih godina drastično pada prodaja dječjeg asortimana robe. Nastoji se istražiti svrha i

mogućnost primjene projektnog pristupa i alata projektnog menadžmenta na novi asortiman

proizvoda i dokazati učinkovitost korištenja projektnog pristupa na poslovnu situaciju uvođenja

novog proizvoda Clasic u Marks and Spencer. Uvođenje metodologije projektnog

menadžmenta prije svega zahtijeva detaljnu analizu dosadašnjeg poslovanja kako bi se mogle

donijeti pravovaljane odluke prilikom uvođenja novog proizvoda u Marks and Spencer.

Predmet istraživanja je sastavljanje poduzetničkog projekta koji uključuje zamjenu

neprofitabilnog asortimana proizvoda s novim asortimanom ženske odjeće, te kako primjena

4

koncepta projektnog menadžmenta i metodologije projektnog upravljanja može unaprijediti

cjelokupno poslovanje tvrtke.

Projekt je razrađen prema svim najvažnijim sastavnicama poduzetničkog projekta i sadrži bitne

informacije dobivene financijskim izračunima te ocjene učinkovitosti projekta.

Objekt istraživanja je upravljanje projektom uvođenja novog proizvoda u Marks and Spencer

po načelima projektno usmjerenih procesa.

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Imajući na umu prethodno naveden problem istraživanja, predmet istraživanja i objekte

istraživanja moguće je postaviti temeljnu hipotezu: uvođenje novog proizvoda u Marks and

Spencer je jedinstven projekt kojim se obuhvaćaju sve sastavnice projeknog menadžmeta u

svrhu konstantnog prilagođavanja tržištu i tržišnim zatjevima.

Kako bi se bolje pojasnila temeljna hipoteza postavljene su i pomoćne hipoteze:

PH 1: Projektni menadžment, kao smjernica stalnom unapređenju kako poslovnih tako i

društvenih procesa, može značajno pridonijeti ostvarivanju strategijskih ciljeva kompanija ili

društva.

PH 2: Stalnom evaluacijom vlastitog poslovanja i kvalitetnim projektnim procesima može se

unaprijediti poslovanje Marks and Spencera.

PH 3: Temeljem dobivenih spoznaja mogu se predložiti smjernice za uvođenje sličnih projekata

koji su u funkciji jačanja tržišne pozicije

Istraživanjem postavljene radne hipoteze i pomoćnih hipoteza nastoji se ustvrditi primjena

projektnog menadžmenta i njegovih sastavnica prilikom uvođenja novog asortimana proizvoda

unutar jedne poslovnice. Primjena pravilnog projektnog upravljanja u ovoj situaciji pokazuje

da se u vremenu obilne ponude treba stalno prilagođavati potrebama kupca koje su vrlo

promjenjive. Također vrlo je važno naglasiti i ekonomski potencijal postavljene hipoteze.

5

1.3. Svrha i cilj istraživanja

Svrha istraživanja jest ukazati na važnost projektnog menadžmenta kao kvalitetnog i

neizbježnog instrumenta upravljanja projektnom realizacijom zamjene proizvoda unutar nekog

poduzeća, te usmjeriti pozornost ka ekonomskoj evaluaciji svakog proizvoda u prodajnom

asortimanu poduzeća.

Cilj projekta uvođenja novog proizovda u Marks and Spencer je dokazati isplativost investicije

uvođenja novog proizovda projektnim pristupom riješavanja problema kao temeljem

projektnog menadžmenta. Koristit će se znanje raznih metoda u obradi problema i izradi

završnog rada, te prikazati osobna sposobnost služenja relevantom literaturom.

Prilikom izrade diplomskog rada dokazat će se sposobnost primjene teorijskih i praktičnih

znanja tijekom studija i istaknuti znanje i sposobnost u korištenju raznih metoda u obradi

problema i izradi diplomskog rada, te prikazati osobnu sposobnost služenja relevantnom

literaturom. Diplomski rad je razrađen uz vodstvo i prema sugestijama mentora te uputama za

pisanje diplomskog rada sa svim bitnim sastavnicama.

1.4. Znanstvene metode

Prilikom pisanja, istraživanja, formuliranja i prikazivanja rezultata istraživanja u diplomskom

radu korištena je odgovarajuća kombinacija sljedećih znanstvenih metoda: analitička metoda,

metoda sinteze, matematička metoda, metoda deskripcije, metoda kompilacije te metoda

dokazivanja i opovrgavanja.

1.5. Struktura rada

U prvom, uvodnom djelu postavljen je predmet istraživanja, radna hipoteza i pomoćne hipoteze,

svrha i ciljevi istraživanja, prikazane su korištene znanstvene metode te je obrazložena osnovna

struktura rada.

Definiranje projekta i projektnog menadžmenta je naslov drugog dijela rada. U tome dijelu

rada definiran je pojam projekta i projektnog menadžmenta, životnog ciklusa te njihovih

obilježja i temeljne razlike između projekta i procesa.

6

Naslov trećeg dijela rada je Uvođenje novog asortimana proizvoda u Marks and Spencer –

razrada i realizacija projekta. Prikazano je iniciranje i planiranje projekta te su financijskim

pokazateljima predočeni rezultati istraživanja.

U četvrtom dijelu rada pod naslovom Perspektivni dio projekta – Implementacijska faza

projekta navedeni su novi prijedlozi i ideje za razvoj poslovanja te dugoročne prednosti

razvijanja inovativne projektne realizacije iskazne kroz vlastito mišljenje.

U posljednjem dijelu, Zaključku, dana je sinteza rezultata istraživanja kojima je dokazana

postavljena radna hipoteza.

7

2. DEFINIRANJE PROJEKTA I PROJEKTNOG MENADŽMETA

Gledajući u povijest, ljudi su oduvijek stvarali nešto što do tada nije postojalo egipatske

piramide, Kineski zid i ostale povijesno poznate građevine. Takav ciljno usmjeren vremenski

ograničen proces kojim se stvara nešto jedinstveno naziva se projektom.

U ovome poglavlju rada objasnit će se pojam projekta i projektnog menadžmenta, uloga

projektnog tima i objasniti važnost interesno utjecajnih skupina projekta.

2.1. Definiranje projekta

Termin projekt potječe od latinske riječi projectum, koja je izvedenica izraza projicere

sastavljenog od prefiksa pro koji označava nešto što prethodi i osnovice jacere što znači baciti.

Doslovno izraz projekt mogao bi se prevesti kao prebaciti, preciznije kao nešto privremeno što

prethodi nekoj trajnijoj radnji (Zekić, 2010, p. 8).

Projekt je jedinstven i privremen proces čiji su početak i završetak vremenski određeni, pokreće

se radi ispunjenja ciljeva koji su podložni posebnim zahtjevima, uključujući ograničenja

vremena, troškova i resursa

Danas, u modernoj poslovnoj praksi termini projekt i proces se često preklapaju jer dijele mnoge

zajedničke karakteristike poput:

• Imaju cilj i svrhu,

• Izvode ih ljudi,

• Imaju ograničene resurse,

• Planiraju se, provode i kontroliraju.

Kako bi se što bolje definirao pojam projekt, najprije treba objasniti razliku između projekta i

procesa. Pojam projekt koristi se za opis aktivnosti koje organizacije ne obavljaju svakodnevno

već se takve djelatnosti obavljaju povremeno i prema potrebi, dakle jedinstveni su i privremeni.

Pojam proces podrazumijeva skup svakidašnjih aktivnosti organizacije koja kontinuirano i

rutinirano transformira određene organizacijske inpute u željene outpute, a u svojoj biti proces

znači seriju aktivnosti koje se ponavljaju (Buntak, Vukelić, 2010, p. 2).

Definicije projekta možemo podijeliti na one koje projekt određuju kao vremenski i ciljno

usmjereni proces i one koje naglašavaju ulogu odnosno namjenu projekta. Među tim

8

definicijama susrećemo međunarodne, dogovorene ili ustaljene definicije i one koje postavlja

struka u opsežnoj stručnoj literaturi vezanoj uz projekte, projektni menadžment, investiranje,

znanstveno-istraživačku djelatnost, međunarodno financiranje projekata, itd. (Hauc, 2007,

p.22).

Neke definicije projekata:

• Projekt je kombinacija organizacijskih resursa, udruženih s namjerom da ostvare

određenu novost, koja će poduzeću omogućiti poslovanje i izvođenje strategije. Svi

projekti imaju određeni životni ciklus i izvode se postupno, po pojedinim fazama (Hauc,

2007, p.22).

• Projekt je rad koji se izvodi samo jedanput. Mora imati jasan početak i kraj te određeni

budžet i plan izvedbe. Iako su ti zahtjevi teorijski idealni, potrebno ih je postaviti kao

polazni cilj pri određivanju projekta (Hauc, 2007, p.22).

• Projekt može biti svaki sklop aktivnosti i zadataka koji ima određeni konačni cilj -

određen je konkretnim značajkama, ima rokovima definiran početak i kraj, ograničene

financijske izvore, a za izvedbu treba različite resurse (Hauc, 2007, p.22).

• Projekti su jednokratni ciljno usmjereni i vremenski ograničeni procesi inoviranja i

razvoja, nakon čijeg završetka kontinuirani procesi neodređeno vrijeme eksploatiraju

projektno razvijene proizvode ili usluge (Zekić, 2010, p. 8).

• Projekt je jedinstveni proces koji se sastoji od skupa koordiniranih i kontroliranih

aktivnosti s početnim i završnim rokovima, poduzet radi postizanja ciljeva koji su

podložni specifičnim zahtjevima, uključujući ograničenja vremena, troškova i resursa

(Brčić, 2009, p. 1).

Sukladno prethodno navedenim definicijama mogu se izvesti 10 karakteristika svakog projekta:

• Privremeni proces sa određenim početkom i završetkom,

• Rezultat projekta je specifičan proizvod ili usluga,

• jednokratan je, svaki sa svojim ciljem i namjenom koji su definirani,

• vodi prema unaprijed određenom cilju,

• raspolaže određenim budžetom,

• prolazi kroz svoj životni vijek odnosno raspored izvršenja aktivnosti,

• odraz je sposobnosti sposobnosti sponzora i projektnog menadžera,

9

• utemeljuje težište na kvaliteti,

• ima svoju strukturu,

• mijenja trenutnu situaciju u buduću, ciljanu.

Projekt bi se, polazeći od njegovih općeprihvaćenih temeljnih značajki, mogao definirati kao

kompleksno rizično nastojanje da se determiniranim materijalnim, financijskim i

informacijskim resursima te inovativno organiziranim aktivnostima i ljudskim potencijalima

unutar određenog vremena realizira jedinstveni pothvat kojim se neko postojeće strateško

stanje transformira u ciljno (Zekić, 2010, p. 10).

2.2. Primarni projektni ciljevi

Uspješnost realizacije projekta, generalno govoreći, ovisi o interesno-utjecajnoj skupini koja

vrednuje projektne rezultate. Međutim primarni ciljevi svakog projekta su ciljevi klijenta,

projektnog sponzora, vlasnika i izvođača projekta. Primarni ciljevi projekta se mogu podijeliti

u tri skupine:

• kvaliteta, to jest specificirani standardi,

• budžet, to jest troškovi projekta,

• rok, to jest vrijeme realizacije.

Primarni projektni ciljevi mogu se prikazati u shemi:

Shema 1: Projektni trokut

Izvor: Zekić, 2010, p. 556

10

Iako je cilj projektnog menadžmenta postizanje uspjeha u svim navedenim aspektima projektne

realizacije, odnosno ostvarivanje uravnoteženog sustava ciljeva svih interesnoutjecajnih

sudionika realizacije projekta, ponekad je potrebno odrediti jedan od tri primarna cilja kao

naročito važan, što utječe na raspored resursa i izbor strukture projektne organizacije (Zekić,

2010, p. 55).

Nova projektna paradigma za uspjeh projekta uzima i četvrti cilj: da projekt prihvate korisnici.

Ispunjenje tog cilja jedino je moguće kad korisnik aktivno sudjeluje u izradi projektnog plana.

Kako bi se ciljevi mogli jasno definirati, potrebno je razmotriti neka bitna svojstva ciljeva

(Omazić, Baljkas, 2005. p.202):

• izazovni i motivirajući - svi projektni ciljevi prema definiciji projekta su izazovni jer se

radi o novom proizvodu ili usluzi, a prema tome oni mogu biti motivirajući za članove

projektnog tima.

• realistični i ostvarljivi - u fazi iniciranja određuju se problemi te predlaže način njihova

rješavanja. Međutim u fazi planiranja izvodi se detaljna procjena izvedivosti, čime se

udovoljava svojstvu da projektni cilj bude realistički i ostvarljiv. Naravno, kriva

procjena izvedivosti projekta dovodi do nemogućnosti ostvarenja projektnog cilja što

tada djeluje demotivirajuće na članove projektnog tima.

• specifični i mjerljivi - projektni ciljevi uglavnom su specifični i mjerljivi jer se uspjeh

projekta ogleda u njegovu uspješnom završetku. Naravno, osim kvantitativnosti ciljeva

(dovršetak projekta u planiranom vremenu i u okvirima planiranog budžeta), posebnu

pažnju treba usmjeriti i na kvalitetu ostvarenih ciljeva (kvaliteta ostvarenog projekta,

zadovoljstvo korisnika te dobivanje priznanja od strane korisnika za dobro ostvarenje

posla).

• vremenski određeni - svi projektni ciljevi jednoznačno su određeni vremenom do kad

projekt treba završiti.

• konzistentni s organizacijskom politikom i planovima - o konzistentnosti projektnog

cilja s organizacijskom politikom i planovima brine se vrhovni menadžment preko

portfelja projekata.

• vertikalno i horizontalno povezani - svi projektni ciljevi dio su zajedničkih ciljeva cijele

organizacije te je njihova usklađenost vidljiva na svim razinama, jednako vertikalnim

kao i horizontalnim.

11

• relevantni - svi projektni ciljevi su relevantni jer označuju želju organizacije da se stvori

novi proizvod ili usluga.

Kako bi projekt bio uspješan potrebno je odrediti realne projektne ciljeve u suradnji sa

korisnicima projekta, te uskladiti primarne ciljeve s obzirom na vrstu projekta koji se izvodi i

na kraju upravljati ciljevima unutar dogovorenih ograničenja.

2.3. Vrste projekata

Kao što je već navedeno projekt je jedinstven proces stoga možemo zaključiti da projekte

možemo razvrstati na različite načine. Projekte susrećemo na različitim ekonomskim i

gospodarskim područjima primjerice investicijskom bankarstvu, programima za financiranje

razvoja u EU, na području međunarodne suradnje , građevinarstvu, znanstveno-istraživačkom

području.

Projekti se razlikuju s obzirom na to u kojoj se gospodarskoj ili drugoj djelatnosti izvode, zatim

po namjeni, objektima projekata, načinu izvedbe, s obzirom na trajanje, ekonomičnost,

angažiranje izvođača, kompleksnost, lokaciju objekta, s obzirom na okruženje, na naručitelje

projekta, uloge pri planiranju i izvođenju razvoja (Hauc, 2007, p.64).

S obzirom na način na koji se određuju ciljevi i objekt samoga projekta možemo razlikovati:

• determinističke projekte i stohastičke projekte.

Projekte razlikujemo prema njihovoj namjeni i učincima na:

• projekte s izravnim ekonomskim učincima i

• projekte s neizravnim ekonomskim učincima.

Deterministički projekt je onaj pri kojemu se, na osnovi ulazne strategije ili projektne narudžbe,

u pripremi pokretanja određuju namjenski i objekti ciljevi te na toj osnovi izrađuje cjeloviti plan

i organizacija izvedbe. Vjerojatnost izvedbe projekta prema planu je vrlo velika (Hauc, 2007,

p.70).

Deterministički projekti su oni čiju je izvedbu moguće unaprijed odrediti to jest izvedba

projekta se u potpunosti podudara sa projektnim planom. Izvedbu projekta nije moguće

unaprijed odrediti ukoliko se unaprijed ne odrede ciljevi projekta.

12

Stohastički projekt je onaj pri kojemu se namjenski konačni cilj postavlja u skladu sa

strategijom razvoja tvrtke ili druge organizacije, ali s malo zadanih kriterija pa stoga nije

moguće unaprijed saasvim odrediti izvedbu projekta. Tek se analizom aktivnosti i analizom

postignutih podciljeva u odlučujućim događajima postupno realiziraju drugi ciljevi projekta

(Hauc, 2007, p.70).

Stohastički projekti su istraživačke, inovacijske naravi, pa je iz ekonomskih razloga, vrlo teško

pokrenuti istraživački projekt koji nema nikakva cilja ili je cilj samo nešto postići. Ciljevi

istraživačkih projekata se postavaljaju u skladu sa strategijom tvrtke, primjerice, znanstveno-

istraživački projekt u tehničko-tehnološkom području, na području marketinga i sl. (Hauc,

2007, p.70).

Projekti s izravnim ekonomskim učincima imaju za očekivanje povrat financijskih ulaganja iz

novostvorene vrijednosti, odnosno profita stvorenog ili realizacijom ili eksploatacijom projekta.

Primjer takvih projekata jesu komercijalni projekti koje izvode projektno orijentirane

organizacije, kao i interni projekti razvoja novih proizvoda, projekti uvođenja nove tehnologije,

projekti osvajanja novih tržišta slični projekti (Zekić, 2010, p. 16).

Projekti s neizravnim ekonomskim učincima ne polaze od očekivanja povrata financijskog

ulaganja u njihovu realizaciju neposredno komercijalizacijom ili eksploatacijom projekta, već

neizravno poboljšanjem uspješnosti funkcioniranja višeg sustava koji definira namjenski cilj

projekta. Takvi su infrastrukturni projekti te projekti razvoja organizacije, projekti razvoja

logističkog sustava, projekti razvoja kvalitete i slični projekti (Zekić, 2010, p. 16).

2.4. Upravljanje projektima

Unaprjeđenje postojeće i razvoj nove organizacije provodi se ne samo kontinuiranim

intervencijama u postojeću organizaciju poduzeća, već i povremenim, ciljno usmjerenim,

vremenski limitiranim i koordiniranim naporima punim rizika. Takvi napori imaju karakter

projekta za čije je uspješno izvođenje razvijen poseban koncept upravljanja nazvan projektni

menadžment (Buble, 2006, p. 294).

Upravljanje projektima uključuje planiranje, organiziranje, praćenje i kontrolu svih aspekata

projekta, te motiviranje svih zainteresiranih strana u svrhu uspješne realizacije projekta - u

zadanom vremenu, u okviru planiranih troškova i sukladno specifikacijama. Drugim riječima,

13

upravljanje projektom je primjena odgovarajućih znanja, vještina, alata i tehnika u svim

aktivnostima pojedinog projekta u cilju njegovog uspješnog ostvarenja (Vukelić, Buntak, 2011,

p. 1).

Upravljanje projektom je temeljni zadatak projektnog menadžmenta. Riječ je o tome da se

izvođači usmjeravaju u izvođenje aktivnosti iz plana projekta i u skladu sa zahtjevima iz

pokretačkog elaborata. Upravljanje projektima je skup procesa u kojima se primjenjuju znanja,

vještine, alati i tehnike s ciljem da se realiziraju ciljevi projekta (Hauc, 2007, p. 231).

Projekt se ostvaruje prema zadanom planu s raspoloživim resursima u određenom vremenu.

Provedba projekta je dugotrajan i složen posao koji se pokušava olakšati podjelom životnog

vijeka projekta na kraće i jednostavnije faze. Ključan trenutak u izradi projekta je donošenje

financijskog plana na temelju kojeg se odlučuje hoće li se nastaviti s projektom. Na kraju

izvođenja bilo kojeg projekta projekt mora rezultirati uslugom ili proizvodom koji se može

vrednovati.

Kako je svaki projekt jedinstven pothvat koji se treba realizirati u unaprijed određenom

vremenu, životni ciklus specifičan je kod svakog projekta. Ne ulazeći u specifičnosti realizacije

projekata različite vrste i složenosti, općenite faze životnog ciklusa kroz koje prolazi realizacija

projekta mogu se sintetizirano prikazati kao (Zekić, 2010, p. 17.):

• iniciranje i aktiviranje realizacije projekta,

• planiranje i organizacija logistike projektne realizacije,

• organiziranje i vođenje projektne realizacije,

• evaluiranje i zaključivanje realizacije projekta.

Procesi unutar projekta nisu odvojene stavke već se ovisno od projekta mogu međusobno

preklapati i ponavljati sve dok se projekt u konačnici ne realizira.

2.5. Životni ciklus projekta

Budući da su projekti jedinstveni poduhvati, uključuju određeni stupanj nesigurnosti. Poduzeća

obično dijele svoje projekte u nekoliko faza kako bi poboljšali kontrolu upravljanja.

Kolektivno, faze projekta se zovu životni ciklus projekta (Project Management Institute, Inc.,

2000, p.11).

14

Projekti kao vremenski ograničeni transformacijski procesi impliciraju unaprijed definiran

životni vijek pothvata, od njegovog početka do završetka. Svaka faza u životnom ciklusu

projekta realizira određene procese kao niz međusobno logički povezanih projektnih aktivnosti

koje vode realizaciji mjerljivog rezultata, tj. proizvoda (Zekić, 2010, p. 16).

Faze životnog ciklusa koje prolazi svaki projekt bez obzira na specifične karakteristike, jesu:

početna faza ili faza dizajniranja, faza implementacije ili provedbe projekta i posljednja faza,

faza zaključivanja projekta (Omazić, Baljkas, 2005. p.53).

Učinkovitost projekta ovisi o svakoj fazi, odnosno o svakoj karici lanca. Faze se donekle

preklapaju i svaka ulazi s određenim dijelom u sljedeću. Koliko se uspješno radilo u prethodnoj

fazi, toliko će i sljedeća biti dobra ili loša (Omazić, Baljkas, 2005. p.53). Shema 2: Korelacija

razine aktivnosti i vremena

Izvor: Omazić, Baljkas, 2005. p.53

Generički životni ciklus projekta uključuje razmatranje kako razina aktivnosti varira kroz

vrijeme, što se može najbolje ilustrirati grafičkim prikazom. Vidi se kako je razina aktivnosti

relativno niska u početnoj fazi, a narasla je u fazi provedbe te ponovno počela padati u završnoj

fazi (Omazić, Baljkas, 2005. p.53).

Životni ciklus definira početak i završetak projekta određivanjem transformacijskih faza od

ideje do realizacije i predaje naručitelju projektnog proizvoda za komercijalizaciju ili

eksploataciju kontinuiranim procesima. Životni je ciklus projekta u užem smislu podsustav,

15

odnosno faza u životnom ciklusu projektnog proizvoda koji se realizacijom projekta počinje

eksploatirati kontinuiranim procesima (Zekić, 2010, p. 16).

2.6. Pojam i definiranje projektnog menadžmenta

Projektni menadžment je pojam koji povezuje projekt s menadžmentom ili menadžment s

projektom. Obrazloženje, definicija i razumijevanje toga pojma su, dakle, vezani uz zajedničku

ulogu i međusobnu povezanost projekta i menadžmenta. Projekte povezujemo s

menadžmentom jer se tako osigurava njihovo izvođenje (Hauc, 2007, p.175).

Shema 3: Projekt i menadžment kao projektni menadžment

Izvor: Hauc, 2007, p.175

Projektima, dakle, stvaramo, a menadžment ih planira, osigurava potrebne uvjete za njihovo

izvođenje, nadzire njihovo izvođenje sve do završetka projekta kad počinje eksploatacija. A

onda osigurava i uvjete za izvođenje eksploatacije, bez obzira na to je li riječ o projektu gradnje

nove elektrane, novog mosta, novoga kongresnog centra, o projektu razvoja novog proizvoda,

pripreme nove kazališne predstave, itd. (Hauc, 2007, p.175). Upravljanje projektima svodi se

na organiziranje i upravljanje resursima na način da se svi radovi potrebni za dovršenje projekta

mogu obaviti unutar definiranih ograničenja (Chandra Sukla, 2007, p. 13).

Projektni menadžment je primjena znanja, vještina, alata i tehnika projektnih aktivnosti kako bi

se zadovoljili zahtjevi projekta. Projektni menadžment se ostvaruje kroz procese kao što su:

iniciranje, planiranje, izvršavanje, kontrola i zatvaranje. Projektni tim je taj koji upravlja

projektom i taj rad obično uključuje (Project Management Institute, Inc., 2000, p.6):

16

• ispunjavanje zahtjeva: vremena, troška, rizika i kvalitete,

• rad sa interesno-utjecajnim skupinama koje imaju različite potrebe i očekivanja,

identificiranje zahtjeva.

Važno je napomenuti da su mnogi od procesa projektnog menadžmenta iterativni po prirodi. To

je djelomično zbog potrebe progresivnih elaboracija projekta u njegovom životnom ciklusu,

odnosno, što više znamo o projektu bolje ćemo njime upravljati (Project Management Institute,

Inc., 2000, p.6).

Možemo zaključiti da se projektni menadžment može obrazložiti kao proces sustavnog

vođenja raspoloživih ljudskih resursa i ograničenih informacijskih, financijskih i materijalnih

resursa kroz procese projektne realizacije radi efektivnog i efikasnog realiziranja unaprijed

isplaniranih projektnih ciljeva uzevši u obzir vrijeme, trošak, obuhvat i kvalitetu realizacije koji

zadovoljavaju potrebe interesno utjecajnih skupina projektnog proizvoda.

2.7. Uloga projektnog menadžera i projektnog tima

Sama bit vođenja projekata je u sposobnosti projektnog menadžera da projektni tim

upotrebljava fleksibilno. To znači da niti svi suradnici niti sve poslovne situacije gotovo nikad

ne zahtijevaju unificirani odgovor. Doba racionalnih odluka je gotovo, danas se organizacijska

uspješnost mjeri sposobnošću prilagođivanja (Omazić, Baljkas, 2005. p.106).

U određenim okolnostima autokratski pristup je neophodan, dok će se neke situacije bitno bolje

riješiti upotrijebi li projektni menadžer participativni stil. U praksi se proces izbora stila od

strane projektnog menadžera najčešće događa instinktivno u skladu s unutrašnjim

vrijednostima. Pristup projektnih menadžera se mora prilagoditi situaciji; s druge je strane

nemoguće situaciju krojiti prema vlastitom pristupu (Omazić, Baljkas, 2005. p.106).

Projektni menadžer, dakle, ima odgovornost integracije ljudi s različitim znanjima i vještinama

kako bi se postigli specifični dugoročni organizacijski ciljevi. Također, odgovoran je za

ostvarenje ciljeva projekta koji imaju direktni utjecaj na ciljeve organizacije; odgovoran je i za

planiranje i organiziranje posla na projektu, komunikaciju s višim menadžmentom i ostalim

projektnim sudionicima, upravljanje aktivnostima te isporučivanje projektnog proizvoda

naručitelju u okvirima zacrtane kvalitete, budžeta i vremenskih okvira (Omazić, Baljkas, 2005.

p.107).

17

Ljudi na svakom radnom mjestu govore o timskom radu i svom timu, ali malen broj njih zaista

razumije te pojmove i zna kako izgraditi učinkovit tim. Pripadati timu, u najširem smislu, znači

biti dijelom nečega što je veće od nas samih, a to ovisi o razumijevanju ciljeva organizacije. U

timskom radu, grupa ljudi surađuje kako bi ostvarila određene rezultate i time sudjelovala u

cjelokupnom uspjehu organizacije, lako svaka osoba ima svoju profesiju i ciljeve, te pripada

svom odjelu, njezin zadatak u timu je da sve to podredi zajedničkom interesu. Namjera je ono

što želimo učiniti, a cilj je željeni ishod. Različiti članovi tima mogu imati različite načine

provedbe zajedničke namjere. To je prihvatljivo i u pojedinim situacijama čak i poželjno

(Omazić, Baljkas, 2005. p.107).

Projektni tim je organizirana skupina ljudi koja prema unaprijed dogovorenom planu teži

zajedničkom ostvarenju projektnih ciljeva.

Da bi projektni tim mogao funkcionirati potrebno je svim članovima tima u projektu dodijeliti:

• uloge,

• zadatke i

• odgovornosti.

Bez jasno određenih uloga, zadataka i odgovornosti, projektni tim neće dobro funkcionirati,

odnosno neće kvalitetno ostvarivati ciljeve projekta. Da bi se što jasnije i bolje uskladili

elementi projektnog tima, potrebno je napisati upute i pravila s kojima će se svi članovi tima

složiti i pridržavati ih se. Dogovorena pravila sačinjavaju projektnu kulturu i služe da bi se

izbjegli potencijalni sukobi unutar tima koji bi narušili kvalitetno ostvarivanje projektnih ciljeva

u zadanom roku (http://public.carnet.hr/~sdeljac/tecaj/materijal/3_projektni_tim.html).

Svaki projektni tim uobičajeno uključuje ljude iz različitih organizacijskih dijelova, ljude s

različitim vještinama, percepcijama i potrebama. Najčešće se ti isti ljudi okupljaju prvi put, a

projekt s druge strane ima svoja ograničenja, i to prvenstveno vremenske naravi. Poslovni

uspjeh u takvu okruženju zahtijeva zajednički konsenzus oko načina rada kako bi se

maksimalizirala kontribucija, a minimalizirale potencijalne pogreške. Stoga bi projektni

menadžeri trebali osigurati komunikacijski pristup kojim će zadobiti povjerenje i predanost

članova zajedničkom cilju (Omazić, Baljkas, 2005. p.129).

18

2.8. Identifikacija interesno - utjecajnih skupina projekta

Projektni menadžment je proces konstantnog balansiranja između svih odrednica projekta; od

projektnog menadžera traži da žonglira s često suprotnim zahtjevima moćnih

interesnoutjecajnih skupina i pojedinaca (Omazić, Baljkas, 2005. p.135).

Interesi pojedinih sudionika projekta, bilo da se radi o skupinama ili pojedincima, često su

veoma različiti što dovodi do sukoba interesa. Zbog toga projektni menadžer i članovi

projektnog tima moraju u samom početku (od same ideje) projekta prepoznati zahtjeve svih

sudionike projekta, odnosno prepoznati pojedine uloge, odgovornosti i ovlaštenja pojedinih

sudionika projekta (Omazić, Baljkas, 2005. p.135).

Primarni projektni ciljevi osnovica su identifikacije ključnih interesno – utjecajnih skupina na

čije se potrebe treba prioritetno usmjeriti pozornost projektnog menadžmenta. Interesno –

utjecajne skupine (stakeholders) jesu pojedinci i organizacije koji su direktno ili indirektno

uključeni u projekt, čiji bi interesi mogli pozitivno ili negativno utjecati na realizaciju projekta.

Identifikacija njihovih ciljeva pretpostavka je uspješnog upravljanja realizacijom projekta

(Zekić, 2010, p. 51).

Jako zanimljivo gledište o interesno-utjecajnim skupinama ima J.Tuman koji ih dijeli na četiri

kategorije (Omazić, Baljkas, 2005. p.136):

• Projektni prvaci koji osiguravaju svrhu i početak projekta. Tu spadaju investitori,

poduzetnici motivirani profitom, istraživači, korisnici ili kupci, političari i predstavnici

posebnih interesnih skupina.

• Projektni sudionici koji su odgovorni za planiranje i provedbu projekta. Tu spadaju:

projektni menadžer, projektni tim, inženjeri, konstruktori, prodavači, dobavljači,

uslužno osoblje te državne institucije na lokalnoj ili nacionalnoj razini.

• Sudionici šire zajednice koje predstavljaju pojedinci ili skupine koji su direktno

pogođeni projektom. Oni čine okolinu u kojoj se nalazi projektni proizvod. Tu spadaju

pojedinci šire zajednice, obitelji članova projektnog tima, specijalne interesne skupine,

vjerski vođe, političke grupe, socijalne i etničke grupe.

19

• Parazitski sudionici su organizacije i pojedinci koji nisu direktno uključeni u projekt, ali

projekt iskorištavaju za vlastitu promociju, kao npr.: mediji, razni aktivisti, oportunisti

i idealisti.

Interesno – utjecajne skupine možemo podijeliti na unutrašnje i vanjske:

Unutrašnji, predstavljaju pojedince ili grupe koji dolaze iz organizacije (Omazić, Baljkas, 2005.

p.137):

• Više razine menadžmenta, koje su odgovorne za opće funkcioniranje organizacije, a

ponekad se organiziraju u obliku odbora koji se prvenstveno bavi menadžmentom

projektnog sadržaja,

• Inicijator, osoba ili osobe koje su dale ideju ili potaknule projekt,

• Sponzor, osoba ili osobe koje se brinu o uspjehu projekta, a nalaze se dovoljno visoko

na hijerarhijskoj ljestvici da imaju veliku formalnu moć i autoritet,

• Projektni menadžer, osoba koja odgovara za uspjeh projekta,

• Članovi projektnog tima, osobe koje si privremeno ili stalno uključene u rad na projektu,

• Grupe u organizaciji koje su uobičajeno uključene u projekt, poput administracije,

odjela ljudskih potencijala, financija, računovodstva, nabave i tako dalje,

• Grupe koje su angažirane na projektu, pojedinci ili ekspertni timovi koji raspolažu sa

ključnim znanjima,

• Funkcijski menadžeri, koji zajedno sa projektnim menadžerom potpomažu ostvarenje

strategije organizacije kroz podršku projektima.

Vanjski predstavljaju pojedince ili grupe koji dolaze izvan organizacije (Omazić, Baljkas, 2005.

p.137):

• Klijenti ili kupci, koji kupuju organizacijske proizvode ili usluge,

• Investitori, koji financiraju određeni projektni proizvod za potrebe treće strane,

• Korisnici nisu uvijek klijenti ili kupci, već oni ponekad samo rabe projektni proizvod;

korisnik u biti označuje osobu ili grupu osoba za koju se radi projekti proizvod,

• Suradnici, grupe ili druge organizacije koje imaju zajednički interes s matičnom

organizacijom za uspjeh projekta,

20

• Prodavači, dobavljači ili ugovarači, čine pojedince , grupe i organizacije koje raspolažu

ljudskim materijalnim i financijskim resursima,

• Zakonodavci, vladine agencije i zakonodavna tijela koja usporavaju i provode zakone

• Lobisti koji se svojim obiranjem zauzimaju za projekt ili se protive njegovom izvođenju,

• Mediji koji svojim sudjelovanjem mogu bilo pozitivno bilo negativno utjecati na

(ne)uspjeh projekta,

• Profesionalna udruženja, koja imaju interes u projektu,

• Javnost, lokalna, nacionalna i međunarodna zajednica čiji će članovi biti pod direktnim

utjecajem projekta.

Projektni menadžment treba upravljati projektnom realizacijom na način da različite interese

usmjerava u pravcu uspješnog ostvarenja primarnih ciljeva projektnog sponzora, odnosno

klijenta i izvođača projekta. Međutim, uspješna realizacija projekta podrazumijeva ostvarivanje

interesa svih interesno-utjecajnih skupina, koje ovisno o kompleksnosti projekta mogu značajno

utjecati na učinkovito ostvarivanje primarnih ciljeva projektne realizacije (Zekić, 2010, p. 52).

21

3. UVOĐENJE NOVOG ASORTIMANA PROIZVODA U MARKS AND SPENCER –

RAZRADA I REALIZACIJA PROJEKTA

U ovom vremenu stalnih promjena nužno je preispitivati tržište, tehnologiju, proizvode i usluge

kako bi poduzeće moglo biti u koraku sa konkurencijom. Projektni menadžment primjenjuje

isti koncept vođenja projekta bez obzira o kojoj se djelatnosti radilo.

Povećane potražnje na tržištu, zahtjev klijenata, tehnološki napredak, pravni i drugi zahtjevi su

obično okidači za aktivaciju projekata. Svaki projekt ima svoj početak, kraj, i namjenu, a za

rezultat jedinstven proizvod.

3.1. Projektna povelja

Prijedlog projekta, tj. dokument koji nosi značenje službenog odobrenja projekta, te je potpisan

od strane odgovornih osoba naziva se projektna povelja. Taj dokument čini projekt

vjerodostojnim u organizaciji, te voditelju projekta dozvolu za prelazak u sljedeću fazu.

Tablica 1: Projektna povelja

Naslov projekta: Uvođenje novog proizvoda u lancu trgovina Marks and Spencer

Inicijator projekta: Marks and Spencer Rijeka

Sažetak projekta: projekt uvođenja novog proizvoda u Marks and Spencer se temelji na

činjenici da postoji potreba za zamjenom određenog dijela prodajnog

asortimana unutar poslovnice Marks and Spencer Rijeka. Dječji

asortiman proizvoda potrebno je zamijeniti zbog velikog pada prodaje.

Između ponuđenih asortimana proizvoda koje bi zamijenili dječji odabrat će se onaj za kojeg se smatra da bi imao najviše uspjeha kod profila potrošača koji kupuju u poslovnici Marks and Spencer Rijeka.

Opis problema: kao projektni problem iskazuje se značajno smanjenje prodaje dječjeg asortimana, koji više nije rentabilan za poslovnicu.

22

Trajanje projekta: realizacija projekta započinje 1.10.2015. sa analizom tržišta i konkurencije. Do 8.11.2015. godine treba povući dječji asortiman iz prodaje te odabrati novi asortiman proizvoda. Do kraja 2015. Godine

potrebno je nabaviti novi asortiman proizvoda te educirati djelatnike o

karakteristikama novog asortimana proizvoda kako bi novi proizvod

izašao u prodaju početkom 2016. Godine.

Troškovi projekta: se iskazuju samo u vrijednosti nabave novog asortimana proizvoda, te

eventualnom trošku odvoza dječjeg asortimana proizvoda u neku od poslovnica Marks and Spencera u Hrvatskoj.

Projektne aktivnosti: izrada projektne dokumentacije, analiza tržišta, analiza konkurencije, povlačenje dječjeg asortimana iz prodaje, odabir novog asortimana proizvoda, nabava novog asortimana proizvoda, obuka djelatnika o

karakteristikama novog asortimana proizvoda.

Ciljevi projekta: dokazati isplativost uvođenja novog proizvoda u Marks and Spencer Rijeka, te osnažiti prodajni asortiman poslovnice Marks and Spencer.

Evaluacija projekta: će se vršit praćenjem prodaje novog asortimana proizvoda u kvartalnim periodima kroz godinu. Ukoliko prodaja ne bude išla planiranim putem valja preispitati novo uvedeni proizvod te ga po potrebi zamijeniti

drugim.

Izvor: izrada studenta

Sadržaj projektne povelje različit je od tvrtke do tvrtke, ovisno o potrebnim informacijama koje

su dostupne u procesu donošenja odluke o pokretanju projekta. Dokument prijedloga projekta

predstavlja ključni dokument faze inicijacije projekta.

23

3.2. Općenito o tvrtki Marks and Spencer

Tvrtka je osnovna 1894. godine u Manchester-u kao partnerstvo između Michaela Marksa i

Toma Spencera. Tijekom posljednjih 130 godina Marks and Spencer (u nastavku M&S) je

izrastao iz trgovca maloprodaje na području Velike Britanije u međunarodni lanac trgovina

maloprodaje. Danas zapošljava gotovo 86 000 ljudi, u preko 50 država diljem svijeta. Ostali su

vjerni temeljnim vrijednostima kvalitete, cijene, usluge, inovacija i povjerenja kupaca kako bi

njihovi proizvodi kupcima i dalje bili relevantni. Kroz diversifikaciju kanala prodaje, raspona

proizvoda i prodajnih mjesta smanjuje se ovisnost o Velikoj Britaniji i proširuje fokus na

međunarodna tržišta (http://corporate.marksandspencer.com/aboutus/mands-today).

Ukupni prihodi M&S-a premašuju 10,3 milijardi funti, od čega na robu široke potrošnje otpada

4,1 milijarda funti a na prehrambene proizvode 5,1 milijarda funti. Unutar Velike

Britanije M&S ima 798 poslovnica, a na međunarodnom tržištu svoje poslovanje proširili su na

455 poslovnica (http://corporate.marksandspencer.com/aboutus/key-facts).

U Hrvatskoj M&S ima poslovnice u dva grada Zagrebu i Rijeci. U Zagrebu su otvorene četiri

poslovnice Kaptol, Arena, AvenueMall i West Gate, dok se u Rijeci nalazi jedna poslovnica u

Tower Centru Rijeka.

Ovaj projekt se odnosi na M&S poslovnicu u Tower Centru Rijeka koja u ponudi ima mušku i

žensku odjeću, obuću, donje rublje, modne dodatke te asortiman za mlađe dječake i djevojčice

te bebe. Poslovnica je otvorena 2007. godine, zaposleno je 12 djelatnika, površine je 500 m2,

prihod koji se ostvari u jednoj godini iznosi 14.000.000,00 kuna.

24

3.3. Iniciranje projekta

Iniciranje tj. aktiviranje svakog projekta započinje definiranjem projektnog problema i

očekivane koristi od projektnog rješenja. U ovom slučaju projektni problem se iskazuje u

nerentabilnom asortimanu proizvoda u M&S poslovnici Rijeka. Internom analizom prodaje

utvrdilo se da je prodaja asoritmana za djecu značajno opala.

Grafikon 1: Kretanje prodaje dječjeg asortimana robe

Izvor: izrada studenta

Iz grafikona 1 se može vidjeti kako je 2009. godine zabilježen najveći prihod dječjeg asortimana

robe u iznosu od 2.214.000 kuna, svake sljedeće godine promet se smanjivao da bi 2014. godine

iznosio svega 718.020 kuna. Opadajući trend pokazuje da se od 2009. godine do 2014. godine

prihod smanjio za 68%. U skladu sa opadajućim trendom prodaje voditelj trgovine odlučio se

na ukidanje nerentabilnog asortimana proizvoda te uvođenje nove kolekcije ženske odjeće.

U početnoj fazi iniciranja i aktiviranja projekta uvođenja novog asortimana proizvoda kao

projektnog objekta, uspješna realizacija projektnog objekta predstavlja ostvarenje objektnog

cilja kojim se ujedno ostvaruje i namjenski cilj, razvojna promjena, koja bi omogućila tvrtki

fleksibilnost i adaptibilnost promjenama okoline tj. efektivnost poslovanja kao pretpostavku

dinamičke optimalizacije poslovanja i razvoja poduzeća u poslovnoj stvarnosti obilježenoj

stalnim promjenama. Realizacijom manjih internih razvojnih projekta, operativna razina

1.927.080 kn

kn kn2.214.000

kn kn1.698.270

1.245.120 kn

964.420 kn 841.290 kn

kn knkn718.020

450.000 kn

kn kn750.000

kn kn1.050.000

kn kn1.350.000

1.650.000 kn

kn kn1.950.000

2.250.000 kn

kn kn2.550.000

2008. 2009.

2010. 2011.

2012. 2013.

2014.

GODINA

GODIŠNJI PROMET DJEČJEG

ASORTIMANA ROBE U KUNAMA

25

projektnog menadžmenta ostvaruje zadani objektni cilj te time stvara podlogu za ostvarenje

namjenskih ciljeva projektne realizacije.

Odabir odgovarajućeg asortimana proizvoda koji bio zamijenio nerentabilni asortiman

proizvoda započeo je evaluacijom i selekcijom predloženih projekata,odnosno projektnih

rješenja koji će se implementirati za realizaciju razvojnih ciljeva. Prilikom procesa evaluacije i

selekcije ponuđeni su različiti asortimani ženske obuće i odjeće, kolekcije Autograph, Peruna,

Limited, Clasic. Između ponuđenih asortimana strategijska razina projektnog menadžmenta

svojim iskustvom, znanjem i intuicijiom je odličila da bi se kolekcija Clasic nabolje uklopila u

postojeću ponudu poslovnice, te je uvjerenja da će kolekcija Clasic najviše odgovarati profilu

kupaca koji kupuju u poslovnici.

3.4. Planiranje projekta

Planiranje projekta je proces za određivanje projekta na osnovi ulazne strategije projekta,

određivanje namjenskih i objektnih ciljeva, određivanje taktika izvođenja projekta, pripremu

retrogradne raščlanjenosti projekta, izradu tehnologije izvedbe projekta, izvedbu vremenske

analize, za optimalizaciju plana sa stajališta troškova i izvedbenih resursa, određivanje

projektnoga sustava, pripremu organizacije vođenja i izvođenja projekta te pokretanje izvođenja

(lansiranje). To je proces ponovnog planiranja pri izvedenim kontrolama (replaniranje), sve do

okončanja projekta (Hauc, 2007, p.194).

3.4.1. Vremensko planiranje projekta

Uspješno upravljanje projektima kao vremenski ograničenim transformacijskim procesima

pretpostavlja prioritetno učinkovito upravljanje vremenom, ključnim čimbenikom uspješnosti

projektne realizacije. Upravljanje vremenom projektne realizacije i eksploatacije projekta

ključna je vještina projektnog menadžmenta kojom se stvara i konkurentska prednost neke

tvrtke na tržištu (Zekić, 2010, p. 118).

Za lakše planiranje projektnih zadataka koriste se različiti alati i tehnike. Jedan od poznatijih

alata za vremensko planiranje projektnih zadataka je gantogram kojeg je prvi uveo Henry Gantt

1917. godine, jedan od pionira znanstvenog menadžmenta.

Prednost gantograma je njegova jednostavnost pri pregledu svih projektnih aktivnosti, tako da

svi projektni sudionici brzo mogu doći do informacija o aktivnostima na projektu, bez

26

posebnog tehničkog predznanja. Projektne aktivnosti smještaju se u redcima redoslijedom od

vrha prema dnu, a vremena realizacije u stupcima s lijeva na desno. Glavna svrha tijekom

korištenja gantograma bila je da onome tko ih čita, prikaže jasan raspored poslova po logičnom

slijedu, kako ne bi došlo do zastoja i time prouzročenih gubitaka.

Gantogram omogućuje pronalaženje trenutačnog stanja projekta ili projektnih aktivnosti te

procjenu vremena potrebnog za njegovo dovršenje. Gantogram je najjednostavniji oblik za

prikazivanje projektnih informacija i njegova je poruka jasna, no sadržaj poruke u obliku

gantograma relativno je ograničen (Omazić, Baljkas, 2005. p.208).

Na sljedećem grafikonu prikazan je gantogram projektnih aktivnosti uvođenja novog proizvoda

u Marks and Spencer.

Grafikon 2: Gantogram projektne realizacije

Izvor: izrada studenta

Projekt započinje u listopadu 2015. analizom tržišta i konkurencije, u studenom 2015. Godine

valja povući dječji asortiman proizvoda iz prodaje te u isto vrijeme odabrati novi asortiman

proizvoda. Nakon odabira novog asortimana isti je potrebno i nabaviti za što je dovoljno mjesec

dana.

Nakon nabave novog asortimana proizvoda slijedi obuka djelatnika o karakteristikama novog

asortimana proizvoda, te priprema robe za prodaju. Početak projektne eksploatacije očekuje u

siječnju 2016. godine.

27

3.4.2 Izvori financiranja projekta

Projekt uvođenja novog proizvoda u M&S u cijelosti će se financirati iz tekućeg poslovanja

poslovnice. Procijenjeni troškovi projekta na bazi jednog kvartala u prosjeku iznose 42.000,00

kuna što poslovnica može u cijelosti pokriti bez dodatnog zaduživanja. Troškovi plaća ostaju

na razini iz prethodnih poslovnih razdoblja čime se ne opterećuje projekt i omogućuje

neometana realizacija projekta.

Kako će projekt biti financiran iz vlastitih izvora izbjegava se plaćanje kamata na posuđeni

novac što još više pogoduje uspješnosti realizacije projekta.

3.5. Cost – benefit analiza

Cost – benefit analiza je metoda kojom se uspoređuju sve prednosti i svi nedostaci nekog

pothvata ili projekta analizom troškova i koristi. S jedne strane zbrajaju se svi prihodi i koristi

projekta, a s drugi strane svi rashodi i gubici. Svi prihodi i rashodi moraju biti kvantificirani to

jest svedeni na jednako mjerljivu jedinicu što je najčešće novac. Koeficijent prihoda i rashoda

bi morao biti veći od jedan kako bi govorili o financijski isplativom projektu, ukoliko je

koeficijent manji od jedan radi se o financijski neisplativom projektu.

Cilj cost - benefit analize jest utvrditi opravdanost, tj. isplativost realizacije projekta

usporedbom troškova i koristi u ekonomskim fazama njegovog životnog ciklusa. Izbor

vremenskog horizonta realizacije i eksploatacije projekta izravno utječe na izračun pokazatelja

cost - benefit analize, pa on ne smije biti duži od tehnološko – ekonomskog vijeka projekta

(Zekić, 2010, p. 106).

Budući da se realizacija i eksploatacija projekta odvija na tržištu, njihova se vrijednost izražava

financijskim pokazateljima. Ekonomski i financijski potencijal projekta temeljni su preduvjeti

i kriteriji selekcije za planiranu ekonomičnu realizaciju (Zekić, 2010, p. 106).

3.5.1. Račun dobiti i gubitka

Uspješnost poslovanja se najčešće iskazuje kroz profitabilnost. Profitabilnost poslovanja se

izračunava iz financijskog izvještaja računa dobiti i gubitka (RDG). Račun dobiti i gubitka je

temeljni financijski izvještaj koji prikazuje prihode, rashode i financijski rezultat u određenom

obračunskom razdoblju.

28

Prihodi predstavljaju povećanje ekonomske koristi tijekom obračunskog razdoblja u obliku

povećanja imovine ili smanjenja obveza što ima za posljedicu povećanje kapitala (glavnice),

osim onog dijela koji proizlazi iz uplata vlasnika. Sa druge strane rashodi iskazuju smanjenje

ekonomske koristi tijekom obračunskog razdoblja u obliku smanjenja imovine ili povećanja

obveza što ima za posljedicu smanjenje kapitala, osim onog dijela koji proizlazi iz raspodjele

vlasnicima. Pozitivna razlika između prihoda i rashoda iskazuje se u obliku bruto dobiti koju

treba umanjiti za sve zakonske i eventualno dogovorene pričuve kako bit se na kraju dobila neto

dobiti ili zadržana dobit. U Hrvatskoj je aktualna stopa poreza na dobit 20%.

U tablici broj 1 prikazan je račun dobiti i gubitka tijekom dvije godine eksploatacije projekta

podijeljene na kvartale ili tromjesečja.

Tablica 1: Račun dobiti i gubitka

Kvartali

projekta Godina

UKUPNI

PRIHODI

UKUPNI

RASHODI

BRUTO

DOBIT/

GUBITAK

POREZ

(20%)

NETO

DOBIT/

GUBITAK

I. kvartal 2016. 42.000,00 48.000,00 -6.000,00 - -6.000,00

II. kvartal 2016. 87.000,00 36.500,00 50.500,00 10.100,00 40.400,00

III. kvartal 2016. 96.000,00 37.800,00 58.200,00 11.640,00 46.560,00

IV. kvartal 2016. 105.000,00 41.500,00 63.500,00 12.700,00 50.800,00

I. kvartal 2017. 85.000,00 35.000,00 50.000,00 10.000,00 40.000,00

II. kvartal 2017. 93.500,00 41.500,00 52.000,00 10.400,00 41.600,00

III. kvartal 2017. 116.000,00 45.600,00 70.400,00 14.080,00 56.320,00

IV. kvartal 2017. 125.000,00 48.600,00 76.400,00 15.280,00 61.120,00

Ukupno 749.500,00 334.500,00 415.000,00 84.200,00 330.800,00

Izvor: izrada studenta

Projekcija prihoda i rashoda temeljena je djelomično na iskustvu voditelja poslovnice i

podacima pruženih od strane drugih poslovnica koje su već uvele taj proizvod.

Sukladno izračunatim podacima vidljivo je da projekt jedino u prvom kvartalu 2016. ne bi

ostvarivo dobit, a u svim ostalim kvartalima ostvaruje dobit što govorili o financijskoj

isplativosti projekta.

Kumulativna neto dobit iznosi 330.800,00 kn, ukupni porez 84.200,00 kn. Procijenjeni ukupnih

prihodi tijekom dvije godine projekta iznose 749.500,00 kn a rashodi 334.500,00 kn.

29

3.5.2. Ekonomski tijek projekta

Izvor informacija za dinamičku ocjenu rentabilnosti projekta jest ekonomski tok projekta

izvještaj koji prikazuje poslovne događaje od utjecaja na kretanje ekonomskog potencijala

projekta. Ekonomski tok projekta, za razliku od financijskog, u primitke ne uključuje izvore

financiranja, kao ni obveze otplate kredita i dividende vlasnicima u izdatke. Isto tako se u

rashode projekta ne uključuje amortizacija jer ona ne predstavlja izdatak (Zekić, 2010, p. 108).

U ekonomskom toku u razdoblju realizacije projekta neto primitci su negativni i pokazuju

vrijednost ulaganja, dok u vremenu eksploatacije pokazuju dinamiku povrata ulaganja.

Ekonomski tijek je prikaz svih primitaka, izdataka i njihove razlike; čini podlogu za

izračunavanje rentabilnosti i primjenu dinamičnih metoda ocjene investicijskog projekta. Širi

je pojam od novčanog toka. Primici u ekonomskom toku nisu samo prihodi od prodaje učinaka

već i ostatak vrijednosti projekta. Izdaci u ekonomskom toku su: investicije i ostali izdaci vezani

uz investicije, rashodi poslovanja bez amortizacije, posebna izdavanja za društveni standard,

porezi iz dobiti te izdvajanja za rezerve.

(http://limun.hr/main.aspx?id=10414&Page=).

Neto primitci u ekonomskom toku definirani su kao razlika primitaka i izdataka te kao takvi

pokazuju ekonomski potencijal projekta.

U tablici 2 prikazan je ekonomski tijek projekta uvođenja novog proizvoda u M&S u vremenskom razdoblju od dvije godine koje su podijeljene

na kvartale.

Tablica 2: Ekonomski tijek projekta

Struktura (sve u kn)

Razdoblje (kvartali)

2016. godina 2017. godina

I. kvartal II. kvartal III. kvartal IV. kvartal I. kvartal II. kvartal III. kvartal IV. kvartal

I. PRIMITCI 42.000,00 87.000,00 96.000,00 105.000,00 85.000,00 93.500,00 116.000,00 125.000,00

1. Prihodi projekta 42.000,00 87.000,00 96.000,00 105.000,00 85.000,00 93.500,00 116.000,00 125.000,00

2. Ostatak vrijednosti - - - - - - - -

II. IZDATCI 46.800,00 46.600,00 49.440,00 54.200,00 45.000,00 51.900,00 59.680,00 63.880,00

4. Investicije - - - - - - -

5. Rashodi 48.000,00 36.500,00 37.800,00 41.500,00 35.000,00 41.500,00 45.600,00 48.600,00

6. Porez na dobit (20%) -1.200,00 10.100,00 11.640,00 12.700,00 10.000,00 10.400,00 14.080,00 15.280,00

III. NETO PRIMITCI -4.800,00 40.400,00 46.560,00 50.800,00 40.000,00 41.600,00 56.320,00 61.120,00

IV. KUMULATIV -4.800,00 35.600,00 82.160,00 132.960,00 172.960,00 214.560,00 270.880,00 332.000,00

Izvor: izradio student

Iz tablice 2 je vidljivo da neto primitak dobiva pozitivan predznak u drugom kvartalu 2016. godine što pokazuje ubrzano povećanje ekonomskog

potencijala projekta. Također je važno istaknuti kako je kumulativ neto primitaka pozitivan što ukazuje na povećanje ukupnog ekonomskog

potencijala kroz životni ciklus projekta.

30

32

3.5.3. Financijski tijek projekta

Financijski potencijal projekta podrazumijeva raspoloživa sredstva plaćanja u vijeku projekta,

a ovisi o primitcima i izdatcima u ekonomskim fazama životnog ciklusa projekta. Financijski

tokovi definiraju likvidnost projekta i preduvjet su učinkovite realizacije i uspješne

eksploatacije projekta (Zekić, 2010, p. 106).

Izvor informacija za ocjenu likvidnosti je financijski tok projekta. Dobavljači financijskih

sredstava (banke i dr.) upravo izvještaj o financijskom toku smatraju najvažnijim s obzirom da

on pokazuje buduću sposobnost investitora urednog vraćanja posuđene glavnice i ugovorenih

kamata (Zekić, 2010, p. 106).

Financijski tijek pokazuje likvidnost projekta, odnosno pokazatelj je mogućnosti financiranja

projekta i doprinosa projekta jačanju financijskog potencijala investitora (Zekić, 2010, p. 107).

Financijski tijek projekta je ustvari tablični prikaz primitaka, izdataka, neto primitaka (redci) i

pojedinih razdoblja u vijeku trajanja projekta (stupci).

U tablici 3 prikazan je financijski tijek uvođenja novog proizvoda u M&S u vremenskom razdoblju od dvije godine podijeljene na kvartale ili

tromjesečja.

Tablica 3: Financijski tijek projekta

Struktura (sve u kn)

Razdoblje (kvartali)

2016. godina 2017. godina

I. kvartal II. kvartal III. kvartal IV. kvartal I. kvartal II. kvartal III. kvartal IV. kvartal

I. PRIMITCI 90.000,00 123.500,00 133.800,00 146.500,00 120.000,00 135.000,00 161.600,00 173.600,00

1. Prihodi projekta 42.000,00 87.000,00 96.000,00 105.000,00 85.000,00 93.500,00 116.000,00 125.000,00

2. Izvori financiranja 48.000,00 36.500,00 37.800,00 41.500,00 35.000,00 41.500,00 45.600,00 48.600,00

2.1. Vlastiti izvori 28.000,00 36.500,00 37.800,00 41.500,00 35.000,00 41.500,00 45.600,00 48.600,00

2.2. Kredit - - - - - - - -

3. Ostatak vrijednosti - - - - - - - -

II. IZDATCI 46.800,00 46.600,00 49.440,00 54.200,00 45.000,00 51.900,00 59.680,00 63.880,00

4. Investicije - - - - - - -

5. Rashodi 48.000,00 36.500,00 37.800,00 41.500,00 35.000,00 41.500,00 45.600,00 48.600,00

6. Porez na dobit (20%) -1.200,00 10.100,00 11.640,00 12.700,00 10.000,00 10.400,00 14.080,00 15.280,00

7. Dividende i anuiteti - - - - - - - -

III. NETO PRIMITCI 43.200,00 76.900,00 84.360,00 92.300,00 75.000,00 83.100,00 101.920,00 109.720,00

IV. KUMULATIV 43.200,00 120.100,00 204.460,00 296.760,00 371.760,00 454.860,00 556.780,00 666.500,00

Izvor: izrada studenta

Likvidnost projekta se ocjenjuje financijskim tijekom, iz toga se može zaključiti da je projekt uvođenja novog proizvoda u M&S likvidan jer mu

je kumulativ neto primitaka pozitivan kroz sva razdoblja projekta.

32

35

3.5.4. Neto sadašnja vrijednost projekta

Metoda neto sadašnje vrijednosti projekta smatra se temeljnom metodom projektnog

odlučivanja. Definira se kao zbroj vrijednosti godišnjih neto primitaka u ekonomskom toku

svedenih na njegovu vrijednost u početnoj godini projekta (Zekić, 2010, p. 111).

Izvodi se na način da se ekonomski neto primitci iz godina poslovanja diskontiraju po najnižoj

ciljnoj stopi povrata i od tako dobivenog iznosa oduzme se iznos početnog ulaganja. Ako je

diskontirani novčani tok veći od iznosa ulaganja tj. ako je neto sadašnja vrijednost pozitivna,

projekt je profitabilan i prihvatljiv (Čičin – Šain, Crnković – Stumpf, 2009, p. 26).

U sljedećoj tablici izračunata je neto sadašnja vrijednost projekta.

Tablica 4: Neto sadašnja vrijednost projekta

Neto sadašnja vrijednost projekta

Kvartali projekta Godina Neto primici iz

ekonomskog tijeka Diskontna stopa

I. kvartal 2016. -4.800,00 kn 7,12%

II. kvartal 2016. 40.400,00 kn

III. kvartal 2016. 46.560,00 kn

IV. kvartal 2016. 50.800,00 kn

I. kvartal 2017. 40.000,00 kn

II. kvartal 2017. 41.600,00 kn

III. kvartal 2017. 56.320,00 kn

IV. kvartal 2017. 61.120,00 kn

Neto sadašnja vrijednost projekta 233.136,01 kn

Izvor: izrada studenta

Iz tablice 4 jasno je vidljivo da je neto sadašnja vrijednost projekta uvođenja novog proizvoda u

M&S veća od nule te iznosi 233.136,01 kn, što je još jedan pokazatelj da je projekt isplativ.

36

3.5.5. Vrijeme povrata ulaganja u projekt

Metoda perioda povrata ulaganja u projekt izračunava period povrata ulaganja u projekt

očekivanim pozitivnim financijskim tokovima, kada se kumulativ neto primitaka od

eksploatacije projekta izjednačava s neto ulaganjem u realizaciju projekta. Utvrđuje se godina u

kojoj će kumulativ procijenjenih neto novčanih primitaka pokriti planirana ulaganja u projekt

(Zekić, 2010, p. 110).

U tablici 5 prikazano je vrijeme povrata ulaganja u projekt uvođenja novog proizvoda u M&S.

Tablica 5: Vrijeme povrata ulaganja u projekt

Vrijeme povrata ulaganja u projekt

Kvartali projekta Godina Neto primici iz

ekonomskog tijeka

Kumulativ

neto primitaka

I. kvartal 2016. -4.800,00 kn -4.800,00 kn

II. kvartal 2016. 40.400,00 kn 35.600,00 kn

III. kvartal 2016. 46.560,00 kn 82.160,00 kn

IV. kvartal 2016. 50.800,00 kn 132.960,00 kn

I. kvartal 2017. 40.000,00 kn 172.960,00 kn

II. kvartal 2017. 41.600,00 kn 214.560,00 kn

III. kvartal 2017. 56.320,00 kn 270.880,00 kn

IV. kvartal 2017. 61.120,00 kn 332.000,00 kn

UKUPNO 332.000,00 kn

Izvor: izrada studenta

Neto primici iz ekonomskog tijeka i kumulativ neto primitaka dobivaju pozitivan predznak u

drugom kvartalu 2016. godine, što znači da će se u tom razdoblju vratiti uložena sredstva u

projekt.

Ova metoda stavlja naglasak na brzinu povrata ulaganja u realizaciju projekta, odnosno na

likvidnost projekta. To se može smatrati i njenom prednošću, ali i nedostatkom jer je ponekad

oportuno žrtvovati likvidnost radi postizanja rentabilnosti projekta. Metodu perioda povrata

ulaganja u projekt preporučljivo je koristiti za selekciju manjih projekta s kraćim životnim

ciklusom (Zekić, 2010, p. 111).

37

3.5.6. Prihod po metru kvadratnom

Projekt uvođenja novog proizvoda u M&S zasniva se na činjenici da je dječji asortiman robe

nerentabilan jer se u proteklim godinama pokazalo da se promet dječjeg asortimana znatno

smanjuje. Još jedan pokazatelj nerentabilnosti dječjeg asortimana robe je prihod po metru

kvadratnom.

Poslovnica M&S-a u Rijeci prostire se na 500 metara kvadratnih od kojih 58 metara kvadratnih

otpada na asortiman dječje robe. U2014. godini, kada je dječji asortiman robe bio na najnižoj

razini prodaje od otvaranja poslovnice, prihod dječjeg asortimana robe po metru kvadratnom

iznosio je 12.396,00 kn, dok je projekcija za novu kolekciju ženske odjeće Clasic, koja treba

zamijeniti dječji asortiman robe, da će na 26 metara kvadratnih donositi 12.692,00 kn prihoda

po metru kvadratnom.

Tablični prikaz prihoda po metru kvadratnom prikazan je u tablici 6.

Tablica 6: Prihod po metru kvadratom

Razdoblje Proizvod Metara

kvadratnih

Broj različitih artikala

Prihod po metru

kvadratom

1 godina Dječji asortiman 58 276 12.396,00 kn

1 godina Clasic 26 48 12.692,00 kn

Izvor: izrada studenta

Još jedan jako bitan pokazatelj za poslovnicu M&S-a je da će nova kolekcija ženske odjeće

Clasic na duplo manjem prostoru pridonositi nešto više prometa nego cijeli asortiman dječje

robe.

Zbog prostorne ograničenosti poslovnice od 500 kvadratnih metara na koje bi se trebalo

rasporediti četiri kolekcije ženske odjeće i obuće, tri kolekcije muške odjeće i obuće te muško i

žensko donje rublje vrlo je značajan podatak da će se osloboditi svega 32 metra kvadratna za

preraspodjelu svih kolekcija unutar poslovnice.

Iz tablice 6 također je vidljivo da je za prihod po metru kvadratnom od 12.396,00 kn trebalo

izložiti 276 različitih artikala dječjeg asortimana robe, dok će za prihod po metru kvadratnom

od 12.692,00 kn trebati izložiti svega 48 različitih artikala nove ženske kolekcije Clasic.

38

3.5.7. Analiza osjetljivosti projekta

Budućnost je stohastična, te je neophodno raspolagati informacijama o osjetljivosti projekta na

promjene vrijednosti ulaznih varijabli. Analiza osjetljivosti pruža informacije o tome koliki

pozitivni ili negativni utjecaj ima moguća promjena neke ulazne varijable na konačne rezultate

ocjene projekta, odnosno učinka koji pretpostavljene promjene u varijablama koje determiniraju

troškove i koristi imaju na izračunate financijske i ekonomske pokazatelje realizacije projekta

(Zekić, 2010, p. 114-115).

Analiza osjetljivosti projekta opterećuje projekt sa jednom ili više mogućih rizičnih situacija, pri

čemu je jedna varijabla promjenjiva dok ostali pokazatelji ostaju nepromijenjeni.

Projekt uvođenja novog proizvoda u M&S opterećen je jednom rizičnom pretpostavkom da će

se u svim razdobljima eksploatacije projekta prihodi smanjiti za 15%.

Tablica 7: Analiza osjetljivosti projekta

Kvartali

projekta Godina

UKUPNI

PRIHODI

UKUPNI

RASHODI

BRUTO

DOBIT/GUBITAK

POREZ

(20%)

NETO

DOBIT/GUBITAK

I. kvartal 2016. 35.700,00 48.000,00 -12.300,00 - -12.300,00

II. kvartal 2016. 73.950,00 36.500,00 37.450,00 7.490,00 29.960,00

III. kvartal 2016. 81.600,00 37.800,00 43.800,00 8.760,00 35.040,00

IV. kvartal 2016. 89.250,00 41.500,00 47.750,00 9.550,00 38.200,00

I. kvartal 2017. 72.250,00 35.000,00 37.250,00 7.450,00 29.800,00

II. kvartal 2017. 79.475,00 41.500,00 37.975,00 7.595,00 30.380,00

III. kvartal 2017. 98.600,00 45.600,00 53.000,00 10.600,00 42.400,00

IV. kvartal 2017. 106.250,00 48.600,00 57.650,00 11.530,00 46.120,00

Ukupno 637.075,00 334.500,00 302.575,00 62.975,00 239.600,00

Izvor: izrada studenta

Iz tablice 6 vidljivo je kretanje računa dobiti i gubitka projekta u slučaju smanjenja prihoda za

15%. Projekt pokazuje jako dobar stupanj otpornosti naspram eventualne pojave rizičnog

događaja jer se gubitak i dalje prikazuje samo u prvom kvartalu 2016. godine dok je u ostalim

razdobljima projekta prikazana dobit, te je na kraju neto dobit projekta pozitivna.

39

3.5.8. Procjena projektnih rizika

Za svaki projekt postoje potencijalne opasnosti koje mogu ugroziti tijek njegovog stvaranja i

produljiti mu trajanje ili u nekim slučajevima umanjiti očekivanu kvalitetu konačnog

rezultata. Stoga rizike treba što ranije uočavati i vrednovati. Planiranje rizika privlači posebnu

pažnju u procesu upravljanja projektima jer rješava niz problemskih situacija te tako osigurava

ravnotežu projektnog trokuta (troškovi, kvaliteta, vrijeme izvođenja), uspješan tijek i završetak

projekta (http://public.carnet.hr/).

Upravljanje projektnim promjenama suštinski je obilježeno rizikom tehnologije i rizikom

rezultata promjene, odnosno projektnim i poslovnim rizikom. Izbor odgovarajućeg projekta jest

poslovni rizik, a učinkovito ostvarenje projektnih ciljeva predstavlja projektni rizik.

Poslovni rizik područje je odgovornosti menadžmenta projekta, odnosno strategijske dimenzije

projektnog menadžmenta, a projektni rizik operativnog projektnog menadžmenta (Zekić, 2010,

p. 115).

Projektni rizik je funkcija triju varijabla - rizičnog događaja, vjerojatnosti njegovog nastupa i

njegovog utjecaja, tj. štete za uspješnu realizaciju projekta (Zekić, 2010, p. 115).

Pravovremeno otkrivanje potencijalnih rizika ključ je uspjeha projekta. Rizici koji bi se mogli

pojaviti u projektu uvođenja novog asortimana proizvoda u Marks and Spencer su:

1. Slaba prodaja novog asortimana proizvoda,

2. Pad kupovne moći

Primarni rizik uvođenja novog asortimana proizvoda u Marks and Spencer Rijeka je loša

prepoznatljivost novog proizvoda od strane stalnih kupaca. Pored svih analiza tržišta i

konkurencije može se desiti da nova kolekcija ženske odjeće ne bude odgovarala ukusu stalnih

kupaca Marks and Spencera stoga treba ubrzano reagirati te kolekciju zamijeniti novom.

Pad kupovne moći te nastavak recesije u gospodarstvu dovodi do osiromašenja stanovništva što

utječe na njihov kućni budžet te mogućnost izdvajanja novca za kupovinu proizvoda Marks and

Spencera.

40

3.6. Zaključivanje projekta

Zaključivanje projekta predstavlja onu fazu u životnom ciklusu projekta u kojoj se završavaju

sve aktivnosti ili faze projekta, isporučuje završeni proizvod drugima ili se pak zatvara otkazani

projekt. To je faza u kojoj projektni tim mora osigurati da se projekt završi pravovremeno i

uspješno (Buble, 2010, p. 179).

Fazu zaključivanja projekta možemo podijeliti u dva dijela:

• Revizija projekta

• Završetak projekta

Tijekom evaluacije provjeravaju se rezultati projekta u usporedbi s planiranim rezultatima.

Dakle, svrha revizije jest utvrđivanje stupnja ostvarenja ciljeva, onih poznatih, kao i onih

skrivenih. Samo revizijsko izvješće trebalo bi sadržavati detaljan opis sadašnjeg stanja, a nositelj

uloge revizora ima veliku odgovornost obavljajući tu dužnost (Omazić, Baljkas, 2005. p.279).

Jednom kad je revizija završena, može se krenuti u završnu fazu, odnosno u samo završavanje

projekta. Dakle, ako evaluacijom dođemo do rezultata koji idu u prilog završavanju (gašenju)

projekta, projekt možemo završiti na jedan od sljedećih načina: gašenjem, nastavljanjem,

integracijom i "izglađivanjem". Iako se čini jasnim kako je svaki neefikasan projekt potrebno

završiti, odluka o tom postupku nikad nije jednostavna i jednostrana (Omazić, Baljkas, 2005.

p.279).

Uspješnost projekta nije povezana s uspješnosti primjene projektnog proizvoda, već samo s

uspješnosti ispunjenja projektnog zahtjeva, preliminarnog i konačnog projektnog plana odnosno

namjenskog cilja projekta (http://web.efzg.hr/).

Projekt uvođenja novog proizvoda u Marks and Spencer prošao je fazu iniciranja projekta u

kojoj je postavljen projektni problem i rješenje , fazu planiranja projekta u kojoj je obrađeno

vremensko planiranje projekta i izvori financiranja projekta te kroz fazu planiranja u kojoj su

detaljno razrađeni financijski i ekonomski tok te pokazatelji uspješnosti projekta.

Na temelju svega navedenog može se zaključiti sljedeće:

41

• Izrađena cost – benefit analiza ukazuje kako će projekt uspješno poslovati u svim

razdobljima projektne implementacije.

• Projekcijom računa dobiti i gubitka projekta ostvarena je neto dobit u iznosu od

330.800,00 kn

• Financijskim tijekom projekta vidljivo je kako je projekt izrazito likvidan

• Neto sadašnja vrijednost projekta je pozitivna i iznosi 233.136,01 kn

• Očekuje se povrat uloženih sredstava u drugom kvartalu 2016. godine

• Analizom osjetljivosti pokazalo se kako je projekt stabilan i ako se smanje prihodi

projekta za 15%

Na osnovu provedene analize, utemeljene na kvantitativnim i kvalitativnim (deskriptivnim)

pokazateljima može se zaključiti da je realizacija projekta ekonomski opravdana.

42

4. PERSPEKTIVA RAZVOJA PROJEKTA

Projektni menadžment na dostignutom razvojnom stupnju zauzima sve značajnije mjesto u

praksi menadžmenta. Sve brže promjene u poslovnom okruženju uvjetovale su sve intenzivniju

implementaciju projektnog menadžmenta u sustav menadžmenta poduzeća. Projektni

menadžment pruža poduzeću osnovne tehnike i alate za upravljanje promjenama, koje istodobno

mijenjaju metodologiju i ulogu projektnog menadžmenta u upravljanju poslovanjem i razvojem

poduzeća (Zekić, 2010, p. 174).

U današnjem vremenu velike ponude sličnih proizvoda koji se nude na tržištu bitno je pronaći

način kako se razlikovati od konkurencije koja je svakim danom sve veća. S obzirom da

potrošači biraju proizvode potrebno je pridobiti njihovo povjerenje pružajući kvalitetu uz

prihvatljivu cijenu Konstantnim praćenjem tržišta i konkurencije Marks and Spencer bi trebao

prepoznati potrebe i interese potrošača i u skladu s time uvoditi nove proizvode koji bi

zadovoljili stalne kupce i privukli nove. Bitna komponenta kod uvođenja novih proizvoda ili

zamjena postojećih je procjena trenutka plasiranja na tržište.

Vodeći se primjerom ovog projekta „Uvođenje novog asortimana proizvoda u Marks and

Spencer“ koji ima ograničeno vrijeme eksploatacije, 2 do 4 godine, zbog ubrzanih promjena

trendova te zastarijevanja asortimana proizvoda potrebno je voditi se projektnim procesima

kojim će, obavljaju li se na pravilan način, Marks and Spencer uvijek biti korak ispred

konkurencije.

Gledajući s financijske strane bitno je na vrijeme uočiti potrebu za plasiranjem novog asortimana

proizvoda ili zamjene postojećeg, da bi se akumulirala vlastita novčana sredstva iz tekućeg

poslovanja te izbjegli dodatni troškovi plaćanja kamate na posuđeni novac.

Perspektiva razvoja projekta uvođenja novog asortimana proizvoda u Marks and Spencer

sabrana je u činjenici da se jedino projektnim menadžmentom i projektno vođenim procesima

može unaprijediti poslovanje i plasirati proizvod u pravo vrijeme na pravom mjestu.

43

5. ZAKLJUČAK

Nakon izrađenog projektnog plana uvođenja novog asortimana proizvoda u Marks and Spencer

možemo zaključiti da je projektni menadžment i projektno vođenje poslovnih procesa postalo

temelj za uspješno upravljanje poslovanja poduzeća. Procesno upravljanje poslovanjem

poduzeća je prošlost.

Pokretanjem poslovanja valja imati na umu da su svi poslovni procesi vremenski ograničeni to

jest imaju svoj vijek trajanja. Kao što poduzeća tijekom svog životnog vijeka imaju uzlazne i

silazne putanje tako i određeni proizvodi ne traju vječno, već prolaze kroz svoj životni ciklus od

rađanja ideje, inicijacije, eksploatacije do svog vrhunca te polaganog umiranja i gašenja. Upravo

iz gore navedenih razloga projekti poput uvođenja novog proizvoda unutar Marks and Spencer-

a trebaju postati pravilo, a ne iznimka u poslovnoj svakodnevnici svih poduzeća koja žele opstati

u ovom vremenu ubrzanih tehnoloških promjena te zadržati svoj položaj na tržištu među sve

jačom konkurencijom.

Projekt uvođenja novog proizvoda u Marks and Spencer primjer je projekta koji se tek treba

realizirati. Izrada projekta uvođenja novog proizvoda u Marks and Spencer temelji se na

informacijama prikupljenim istraživanjem tržišta, gdje se prije same izrade projekta nastoji

prikupiti dovoljan broj relevantnih odgovora na pitanja za izradu biznis – plana samog projekta.

Dinamičkom projekcijom prihoda i rashoda utvrđeno je da projekt kroz dvije godine

eksploatacije ostvaruje dobit tj. da je likvidan u svim godinama poslovanja, te se analizom niza

ostalih financijskih i drugih pokazatelja može utvrditi da je ulaganje u projekt isplativo. Kroz

diplomski rad i dobivene rezultate dokazane su radna hipoteza i pomoćne hipoteze, te je uz

pomoć financijske analize potvrđena opravdanost ulaganja u projekt uvođenja novog proizvoda

u Marks and Spencer.

44

LITERATURA

1. KNJIGE:

1. Buble, M.; 2010, Projektni menadžment, Minerva – Visoka poslovna škola, Dugopolje.

2. Buble, M. 2006, Metodika projektiranja organizacije, Sinergija Zagreb.

3. Čičin – Šain, M., i Crnković – Stumpf, B.; 2009, Financijsko modeliranje u Excelu, 1.

izd, Društvo kibernetičara, Rijeka.

4. Hauc, A.; 2007, Projektni menadžment i projektno poslovanje, Visoka škola za

poslovanje i upravljanje Baltazar Adam Krčelić, Zagreb.

5. Omazić, M.A., i Baljkas, S.; 2005, Projektni menadžment, Sinergija, Zagreb.

6. Zekić, Z.; 2010, Projektni menadžment: Upravljanje razvojnim promjenama,

Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka.

2. ČLANCI

7. Chandra Shukla, N.; 2007, A tool for software project management for estimation,

planninig&trackingandcalibration, Mastersdissertation, Deemeduniversity, Deoghat,

pregledano online 21. svibnja 2015,

http://mtech.iiita.ac.in/A%20grade/Nilesh%20Chandra%20Shukla%20MS200511%20

%20A%20tool%20for%20Software%20Project%20Management%20for%20Estimatio

n,%20Planning%20&%20Tracking%20and%20Calibration.pdf

8. Brčić, M. 2009, Vremensko raspoređivanje na projektima u uvjetima neizvjesnosti i

ograničenih resursa, Zavod za primijenjeno računarstvo, Fakultet elektrotehnike i

računarstva, Zagreb.

9. Vukelić, c., Buntak, k. 2011, Utjecaj suvremenog projektnog menadžmenta na

implementaciju sustava upravljanja kvalitetom, Hrvatska konferencija o kvaliteti,

Zagreb.

45

3. INTERNET IZVORI:

10. Project Management Institute, online, pogledano 30. svibnja 2015,

<http://www2.fiit./pmbok.pdf>.

11. Ekonomski tok, online, pogledano 1. lipnja 2015,

<http://limun.hr/main.aspx?id=10414&Page>

12. Online, pogledano 1. lipnja 2015, < http://web.efzg.hr/ >.

13. Online, pogledano 3. lipnja 2015, <http://marksandspencer.com/>.

14. Online, pogledano 28. svibnja 2015, <http://public.carnet.hr/ >.

46

POPIS TABLICA

Redni

broj

Naziv Stranica

1. Projektna povelja 21

2. Račun dobiti i gubitka 28

3. Ekonomski tijek projekta 30

4. Financijski tijek projekta 32

5. Neto sadašnja vrijednost projekta 33

6. Vrijeme povrata ulaganja u projekt 34

7. Prihod po metru kvadratom 35

8 Analiza osjetljivosti projekta 36

POPIS GRAFIKONA

Redni

broj

Naziv Stranica

1. Kretanje prodaje dječjeg asortimana robe 24

2. Gantogram projektne realizacije 26

47

POPIS SHEMA

Redni

broj

Naziv Stranica

1. Projektni trokut 9

2. Korelacija razine aktivnosti i vremena 13

3. Projekti menadžment kao projektni menadžment 14

48