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Projektmanagement - Block 2
Projektmanagementprozess
Institut für Informationssysteme und Computer Medien (IICM)Fakultät für Informatik - Technische Universität Graz, Austria
Christian Gütl
Version 1.00
block3_ss2009.ppt
© 2009 - Christian Gütl11.04.23 2
Agenda
• Einführung in Project Process Architecture
– Idea Stage
– Prelaunch Stage
– Launch Stage
– Execute Stage
– Implementation & Operation Stage
© 2009 - Christian Gütl11.04.23 3
Ziele
• Einen Projektmanagementprozess kennenlernen
• Die wichtigen Phasen verstehen
• Die wichtigsten Aktivitäten/Prozesse der Phasen kennenlernen
• In Projekten zur Anwendung bringen
© 2009 - Christian Gütl11.04.23 4
Literaturhinweis
Project Management for Information, Technology, Business and CertificationGopal K. KapurISBN-10: 0131123351Publisher: Prentice HallCopyright: 2005Format: Cloth; 528 pp
ca. $98.80
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Abschnitt 1
Einführung in Project Process Architecture (PPA)
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Project Process Architecture (PPA)
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Nach [Kapur 2005]
• … entwickelt von „Center for Project Management“, Gopal K. Kapur
• … 6 Phasen mit STOP/GO, max. 33 Prozessschritte• … anpassbare Projektmanagementmethode• … für IT und Business Projekte
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Hinweise
• Zwischen Phasen Entscheidungspunkte– Projektleiter bespricht mit Projektsponsor die
erarbeiteten Ergebnisse– Projektsponsor entscheidet
• Überarbeitung• GO• STOP
• Verschiedene zuständige Personen für verschiedene Projektphasen (Stages) möglich– Für verschiedene Stages verschiedene
Personengruppen– Projektleiter und Projektsponsor können sich über
die Phasen ändern
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Abschnitt 2
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Idea Stage
Ist die Idee brauchbar?
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Überblick
• Zielsetzung– „Halbgebackene Ideen“ von guten Ideen zu
trennen– Filterfunktion– Gute Ideen in einen Projektvorschlag
überzuführen– Ideen strukturiert darstellen– Entscheidungshilfe für Entscheidungsträger
• Schritte dieses Abschnittes– Projektidee-Beschreibung (Idea Statement)– Zwischenüberprüfung– Projektvorschlag (Project Request)– Go / No Go Entscheidung
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Idea Statement 1
• Zuständigkeit– Wird von Person/Abteilung ausgefüllt woher Idee
stammt, wird in Datenbank gespeichert
• Dient zur …– Strukturierung der Idee– Gemeinsames Verständnis zu schaffen– Ideen zu erfassen und zu verwalten– Identifizierung ähnlicher Ideen– Erste Filterwirkung durch Idea DB Manager
kann dann in Projektvorschlag übergehen
• Idea Statement Formular– Idea ID– Name vom Ideenurheber– Datum– Suchwörter (Keywords)
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Idea Statement 2
• Idea Statement Formular (ff)– Situationsanalyse
• Beschreibung der Vergangenheit und gegenwärtigen Situation
• Fokus auf Problem oder Bedürfnis
– Zweck des Projektes• Rechtfertigung des Projektes• Beschreibung was mit Projekt erreicht wird• Achtung: Nicht das WIE vorwegnehmen !!!
– Wer nutzt es? Wo wird es eingesetzt?• Benutzerkreise definieren• Abteilungen oder Standorte definierten
– Welche Strategien werden unterstützt?• Unterstützende Unternehmensstrategien darstellen
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Idea Statement 3• Idea Statement Formular (ff)
– Nutzen für die Unternehmung• Gibt an zu welchen Grad bestimmte Ziel/Strategien
der Unternehmung erreicht werden– Kritische Erfolgsfaktoren
• Helfen den Erfolg des Projektes zu evaluieren• Man unterscheidet 2 Kategorien
– Produkt bezogene: z.B. Usability, Qualität, Performance …
– Prozess bezogene: z.B. Wissenstransfer (Kunden und Team)
• Müssen messbare Kennwerte sein: – 99,9% Uptime, 20 % weniger Hotline-Anfragen
– Fertigstellungstermin• Kunden definieren häufig Endtermine …• … noch bevor Problemlösung gefunden wird …• … und damit kommt Projektmanager unter Druck• !!! Termine hinterfragen !!!
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Idea Statement 4
– Zeitfenster einer guten Gelegenheit• Projekte müssen oft in einem bestimmten
Zeitfenster fertig gestellt werden• Nur dann werden Strategien unterstützt• Z.B. Demoversion für die CeBIT
– Projektauswirkungen auf die Unternehmung• Wie und wo wirkt sich das Projekt aus
Existierende Systeme Existierende Prozesse Existierende Projekte
– Konsequenzen wenn Projekt nicht umgesetzt wird• Was passiert wenn wir nichts tun?
– Z.B.» Schwindenten Marktanteile» Überlastung der Hotline
Idea DB Manger prüft die Idee
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Der Projektvorschlag 1
• Zuständigkeit– Wird von einem Projektmanager gemeinsam mit
dem Ideenurheber und Fachexperten erarbeitet
• Dient zur …– Verfeinerung der Projektidee– Dient der Entscheidungsvorbereitung
• Entscheidungspunkt 1– Go / No Go Entscheidung der Ideen Phase– Projektmanager und Team beurteilen gemeinsam
Qualität der einzelnen Felder internes Review bei Bedarf wird nachgebessert
– Projektmanager und Sponsor besprechen die Idee– Sponsor entscheidet
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Der Projektvorschlag 2
• Zusätzliche Einträge für Projektvorschlag– Key Stakeholder (Hauptanspruchsgruppen)
• An dieser Stelle identifizieren und festhalten• Man unterscheidet
– Policy Level Stakeholderhaben auf das Projekt Einfluss (interne u. externe)
– Implementation Level Stakeholder (interne u. externe)werden durch das Projekt beeinflusst
– Wichtige Annahmen• Annahmen werden festgeschrieben, von denen man
ausgeht• Die Annahmen sollten verifiziert werden• Achtung: oft werden offene Fragen/Problem (Issues)
mit Annahmen verwechselt !
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Der Projektvorschlag 3
• Zusätzliche Einträge für Projektvorschlag (ff)– Organisatorische Änderungen durch das Projekt
• Änderungen sind sensibel im Unternehmen• Aufzeigen von Änderungen in den Bereichen
– Unternehmenskultur u. –politik, Technik
– Limit der Projektkosten• Schwierig zu diesem Zeitpunkt festzulegen• Hilfreicher Anhaltspunkt für weiteren Projektverlauf
– Finanzierende Stelle• Woher kommt das Geld/Ressourcen für das Projekt
– Project Ownership• Zuständigkeit/Verantwortung nach Projektende
– Ähnliche Projekte• Darstellung von ähnlichen oder überlappenden
Projekten (beantragt, laufend, abgeschlossen)
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Abschnitt 3
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Prelaunch Stage
Sollen wir oder sollen wir nicht?
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Überblick
• Zielsetzung– Projektvorschlag wird systematisch analysiert– In bis zu 13 Schritten (Größe & Komplexität)– Strukturierter Projektantrag durch Projektmanager– Projektsponsor entscheidet am Ende der Phase
• Wichtige Schritte dieses Abschnittes– Detailliertere Projektbeschreibung– Intra-Projekt Prioritätsanalyse– Stakeholderanalyse– Komplexitätsanalyse– Issue & Risk Management– Preliminary Scope Statement– Project Size Estimation– Project Charter– Go / No Go Entscheidung
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Projekt Beschreibung und Priorität
• Detailliertere Projektbeschreibung– Input von den vorherigen Schritten überprüfen– Wird erweitert u.a. um
• Projektziele und Seiteneffekte• Abbruchbedingung
• Intra-Projekt Prioritätsanalyse– P. Erfolg = Schedule + Scope + Budget + Quality– Wichtigkeit der 4 Dimensionen festlegen– durch Kunden o. wichtigste Projektbeteiligte– Am besten eine Reihung der 4 Dim. vornehmen– Für Rang 1: legt „Must Have“ Punkte fest– Für Rang 2 – 4: Verhandelbare Punkte festlegen– Achtung: Reihung kann sich im Projektverlauf
verändern (z.B. Aktionen von Mitbewerber)
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Stakeholder Analyse
• Stakeholder Analyse– Wurden bereits in Ideen-Phase identifiziert– Wichtig ist Einfluss und Ausmaß der Stakeholder
auf das Projekt zu bestimmen– Damit kann man Hauptakteure und ihre Einstellung
identifizieren und darauf reagieren
• Mögliche Rollen der Stakeholder– Champion: Unterstützen das Vorhaben– Neutral: sehen keinen Vorteil überzeugen
Champion– Nemesis: wirken gegen das Projekt– Comatose: hätten Projektvorteil, bringen sich
jedoch nicht ein (andere Arbeit, …)– Ignored: sind ausgegrenzt oder werden übersehen
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Komplexitätsanalyse 1• Komplexitätsanalyse
– … ist sehr wichtiger Punkt !!!– Ermittlung bereits in dieser Phase – Information wird benötigt
• Projektmanagementprozess zu adaptieren• Umfang der einzelnen Schritte anzupassen• Einfluss auf Projekt-Team Zusammensetzung
– Komplexität hängt ab von• Zielsetzungen und „int. & ext. Umwelt“
• Wichtigste Einflussbereiche sind– Technische Dimension– Wirtschaftliche Dimension– Bestimmung durch
• Bewertung von Attributen: „low“ (0) bis „high“ (4)• Mittelwertbildung je Dimension
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Komplexitätsanalyse 2
Wirtschaftliche Attribute
• Changing Business Rules• Unfamiliar Markets• Geographic Extent• Mulitple Issues• Vague Objectives• Inexperienced Team• Tight Time Scale• High Financial Exposure• …
Technische Attribute
• Global Communication• New Delivery Mechanism• New Hardware• New Software• New Technology• High Level of Integration• No Standard Methods • Inexperienced Team• …
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Komplexitätsanalyse 3
Business Complexity
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(high)(low)
(high)
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high technical challenge
high business situation
Nach [Kapur 2005]
Hinweise• Attribute werden im
Team gewertet und gemittelt
• Für beide Dimensionen den Mittelwert bestimmen
• Ergebnis zeigt den Komplexitätsbereich(I bis IV)
• Genauer Punkt im Diagramm nicht notwendig nur der Bereich ist wichtig
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Issue Management
• Issues … – Sind offene Fragen o. Meinungsverschiedenheiten– Issues sind wie Schlaglöcher auf der Straße
zu viele Issues verhindern den ruhigen Projektvorgang
• Issue Management …– Ist die Verwaltung und Lösung von Issues– Verdrängte Issues Risikokandidaten– Vorgang soll umfassen
• Aufnehmen von Issues in Liste• Zuordnen von Issues einem Bearbeiter• Festlegen bis wann Issue gelöst sein muss• Issue einer Lösung zuführen
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Risk Management 1
• Risiko– … ist ein Maß für die Wahrscheinlichkeit das
Projektziel nicht zu erreich
• Risikomanagement bzw. Risk Management– … ist die Art mit Risiko umzugehen– … umfasst
• Risikoerkennung: Welche Risken gibt es?Bereiche: Technologie, Unternehmen, Personen, Tools, Anforderungen, Abschätzung
• Risikoanalyse: Wie wirkt sich das Risiko aus?Beurteilung v. Wahrscheinlichkeit u. Konsequenzen
• Risikoplanung: Wie gehe ich mit Risiko um?Anwendung verschiedener Strategien entsprechend Beurteilung der Risikoanalyse
• Risikoüberwachung: Gibt es ÄnderungenStändige Überprüfung der Situation, Anpassung
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Risk Management 2
• Risikoanalyse– Beurteilung von
• Wahrscheinlichkeit, Stärke u. Bereich d. Auswirkung
– Besonderes Augenmerk auf• Hohe Wahrscheinlichkeit und Starke Auswirkung
• Strategien im Umgang mit Risken– Ignorieren (Geringe Wahrscheinlichkeit u. Stärke)– Vermeiden (z.B. andere Technologie nutzen)– Risiko auslagern (z.B. Subauftragnehmer)– Minimierung (z.B. unterstützende Aktivitäten)– Notfallplan
Strategien und Handlungen vorbereiten, wenn der Fall eintritt (z.B. Ersatzlieferanten)
• Risikopläne führen und aktualisieren
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Preliminary Scope Statement 1• Preliminary Scope Statement
bzw. vorläufiger Projektumfang– Dient dazu, gemeinsam mit dem Kunden den
erwarteten Projektumfang zu definieren– Ermöglicht Abschätzung d. Projektgröße– Dazu beschreibt man
• Deliverables: „Konkretes Ding“ das Funktion zur Verfügung stellt
• Funktionen: Zweck eines Objektes• Features: Eigenschaften, Attribute d. Deliverables• Z.B.
– Deliverable: Modem – Funktion: Internet Zugang– Feature: Telefon od. ADSL od. Wireless
– WICHTIG: auch „out of scope“ darstellen• Verhindert falsche Kundenerwartungen
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Preliminary Scope Statement 2
• Vorgehensweise– Deliverables, Functions und Features aus
Stakeholder-Anforderungen identifizieren– Wertung bzw. Einteilung im Team vornehmen
• „must have“, „should have“, „nice to have“, „fluff“
– Fluff Einträge aussortieren– Mit Kunden die Wertung von „nice to have“ und
„should have“ durchgehen– Daraus ableiten
• Current Scope• Future Opportunities mit jeweils Begründung• Out of Scope mit jeweils Begründung• Scope Issues
– Noch nicht entschiedene Punkte– Anzahl gibt Maß d. Meinungsverschiedenheit
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Project Size Estimation
• Project Size Estimation bzw. grobe Aufwandsabschätzung
– Spannungsfeld zwischen
• Ungenügend Informationen für eine genaue Aufwandsbestimmung
• Möglichst gute Einschätzung über Ressourcenaufwand und Projektdauer für die Go / No Go Entscheidung
siehe Block 6„Aufwands- und Ressourcenplanung“
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Anmerkungen
• Project Charter (Projektauftrag)– Dient zur Durchsicht und als
Entscheidungsgrundlage für den Projektsponsor– Länge abhängig von Wichtigkeit u. Projektumfang– Deckt in etwa die aufgezeigten Punkte ab– Hier wieder internes Review durch das Team
bei Bedarf nachbessern
• Go / No Go Entscheidung– Projektsponsor entscheidet– Bei größeren Projekten mit oberem Management
• Einzelne vorgestellte Prozesse über Projektdauer verfolgen und aktualisieren ggf. reagieren und Projekt anpassen !
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Abschnitt 4
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Launch Stage
Wie werden wir das Projekt abwickeln?
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Überblick
• Zielsetzung– Planung der Projektabwicklung– In bis zu 11 Schritten (Größe & Komplexität)– … wird durch Kernprojektteam abgewickelt– Projektsponsor entscheidet am Ende der Phase
• Wichtige Schritte dieses Abschnittes– Project Staging– Project Organization– Task und Prototyping Plan– Staffing Plan– Detailed Estimates– Kommunikationsplan– Go / No Go Entscheidung
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Project Staging
• Project Staging– Vorbereitung vom Projektstart– Notwendige Informationen und Dokumente
sammeln und bereit stellen
• Aktivitäten– Vorliegende Informationen des Projektes prüfen– In Thematik einarbeiten– Treffen mit dem Projektsponsor– Kickoff Meetings planen
• Kickoff Meeting mit Key Stakeholder– Projektsponsor soll leiten– Projektziele und erwartetes Ergebnis darstellen
• Kickoff Meeting mit Projektteam– Projektsponsor Meeting eröffnen– Projektmanager leiten
» Vorstellungen und Organisation besprechen
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Project Organisation 1• Project Organisation
– Häufiger Fehler: existierende Teamstruktur wird für Projekt übernommen
Unzureichende Kontrolle und Einflussnahme Starke Einflussnahme durch Linienmanager
– Festlegung der geeigneten Organisationsform• Einflussgrößen: Komplexität u. Wichtigkeit
– Anmerkungen:• Projekt Team und deren Struktur sollen für das
jeweilige Projekt maßgeschneidert sein• Projektorganisation ersetzt (teilweise) dauerhafte
Unternehmensorganisation Stellenbeziehungen• Vollzeit Teammitarbeiter sind im Projekt effizienter• Projektmanager benötigt mehr
Verhandlungsgeschick als Macht im Team
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Project Organisation 2
Business Complexity
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(high)(low)
(high)
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high business situation
Unternehmensleitung
Linienleiter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Projekt-manager 1
Projektteam
Projekt-manager 1
Projektteam
Unternehmensleitung
Sparte 1 Sparte 2 Sparte 3
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
Unternehmensleitung
F&E Beschaffung Produktion Absatz Verwaltung
Projektorganisation
Matrixorganisation
Linienorganisation
• Projektkomplexität vs. Projektorganisation
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Project Organisation 3
nach [Kapur 2005]
• Praktischer Vorschlag „Project Organisation“– Allgemeine Hinweise
• Guter Startpunkt für eigene Projekte• Kann gemäß den Erfahrungen angepasst werden
Sponsor(Executive Manager 1)
ProjektmanagerLinienmanagerVorgesetzter
Projektteam Fachexperten
Executive Manager 1
Executive Manager 2
Executive Manager 3
Steering Board
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Project Organisation 4• Das Projektteam
– Projektsponsor• Notwendigen Kompetenzen um Projektteam bei
Projektzielerreichung zu unterstützen• Es sollte je Projekt nur einen Sponsor geben
– Steering Board• Bei hoher Komplexität (I, ausgewählte in II und III)• Bespricht und Trifft Entscheidungen• NUR der Sponsor kommuniziert mit Projektmanager
– Projekt Manager• Es soll nur einen Projektmanager geben• Berichtet an Sponsor, u.U. auch an Linienmanager
– Projektmitarbeiter• Je Aufgabe voll oder teilweise im Team
– Kunden• Müssen nicht Teil der Organisation sein
u.U. beispielhaft Vertreter von Abteilungen– Fachexperten
• bei Bedarf für Fachprobleme
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Task und Prototyping Plan
• Task Plan– = Projekt Strukturplan + Netzplan– Legt fest wie die Aufgaben abgearbeitet werden– Hat NICHT Ressourcenabschätzungen zum Inhalt– Grundlage für die Erstellung
• Wissensbasis (Erfahrungen der Vergangenheit)• Erfahrungen der Vergangenheit (nicht formalisiert)• Vermutungen und Inspiration (NICHT gut)
– Achtung: Taskplan mit Riskplan verknüpfen !!! Siehe Block 1
• Prototyping Plan– In IT und Business Projekten werden Prototypen
häufig genutzt• Unklare Punkte zu klären• Besseres Verständnis zu bekommen
Siehe Block 4 und 5
© 2009 - Christian Gütl11.04.23 39
Staffing Plan 1
• Staffing Plan– Staffing bzw. Team Design abhängig von
• Projektziel• Stakeholder Analyse• Projektkomplexität• Risk Analyse• Projektumfang und Taskplan
• Steering Board– Nur notwendig bei
• Projekttype I • im oberen Bereich von Projekttype II und III
– Aus den notwendigen Fachbereichen– Mit notwendiger Autorität– Fach-, Methoden- u. Organisationswissen
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Staffing Plan 2
Business Complexity
Te
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omp
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ty
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(high)(low)
(high)
IV
simple
complexvery
high technical challenge
high business situation
II
III
I CEO
Senior Business Executive
Senior IT Managers
IT Managers
Senior Business Managers
Business Managers
Future Managers
nach [Kapur 2005]
• Sponsor– Anspruch vs. Projektkomplexität– Muss notwendige Kompetenzen haben (80 % der
Geschäftsfälle im Projekt selbst entscheiden !!!)– Notwendige Autorität
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Staffing Plan 3
• Projektmanager– Muss Aufgaben im Projekt gerecht werden
• Projektziele zu erreichen• Probleme behandeln und lenkend eingreifen• Projekt und Team unterstützen und managen• Motivieren und „Wir“-Gefühl vermitteln• Projekt-Planung, -Durchführung und -Kontrolle• Hinweis: Teilweise Überschneidungen mit Sponsor
hat anderer Blickpunkt, abstrakterer Sichtweise
– Wie viele Projekte gleichzeitig zu managen?• Zone I Projekt: 1• Sehr komplexe Zone II und III Projekte: 2• Wenige komplexe Zone II und III Projekte: 3• Zone IV Projekte: 4
© 2009 - Christian Gütl11.04.23 42
Staffing Plan 4
• Administrative Support (PM Assistent)– Für Zone I Projekte bis zu Ganztagesstelle– Für Zone II u. III Projekte etwa ½ Tages-Job
• Projektmitarbeiter– Anforderungen für Stellen gemäß
• Task Plan, Komplexitäts- und Risk Assesment
– Teambesetzung gemeinsam mit• Linienmanager, u.U. auch mit Sponsor
– Hinweise:• Engagement bei Teambesetzung zahlt sich aus• Nicht immer sind die Besten verfügbar• Wichtig sind menschliche u. fachliche Eigenschaften• Die Stärken identifizieren und nutzen
• Gruppenleiter (für große Projekte)
© 2009 - Christian Gütl11.04.23 43
Detaillierte Abschätzungen
• Detaillierte Abschätzungen von– Projektaufwand– Projektlaufdauer– Projektkosten Projektbudget
• Berücksichtigt– Individuelle Leistungsfähigkeit der
Projektmitarbeiter– Grad von Unterbrechung und parallele Aktivitäten– Produktivitätsbeeinflussende Faktoren
• Z.B. Projektwiderstand, Verteiltheit des Teams, …
Siehe Block 6
© 2009 - Christian Gütl11.04.23 44
Kommunikationsplan u. Review
• Kommunikationsplan– Insbesondere in Umsetzungsphase klare
Kommunikationskanäle notwendig– Hinweis: für unterschiedliche Adressaten in
unterschiedlichem Umfang und Häufigkeit– Z.B.
• Projektmanager u. Mitarbeiter: täglich, wöchentlich• Projektmanager u. Sponsor: 14-tägig• Steering Board: alle 2 Monate oder 1/4-jährlich
• Go / No Go Entscheidung– Ergebnis sind die diversen Planungsdokumente– Internes Review durch Projektmanager u. Team– Vorlage an den Projektsponsor– Projektsponsor entscheidet
© 2009 - Christian Gütl11.04.23 45
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Execute Stage
Wie bringen wir das geplante Projekt zum Laufen bzw. wie halten wir es am Laufen?
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Überblick
• Zielsetzung– 2 Schritte für 60 bis 70 % der Projektlaufdauer
• Konkrete Umsetzung der Planung• Überwachung und Steuerung
– Aufgabe des Projektmanagers – Projektsponsor läßt berichten/greift ein
• Schritte dieser Phase– Task- und Projektterminplanung– Fortschrittskontrolle und –korrekturen– Bei Projektproblemen
• Anpassung oder Abbruch
– Go / No Go Entscheidung
© 2009 - Christian Gütl11.04.23 47
Projektterminplanung• Projektterminplanung
– Durchführung• Ausgangspunkt: Taskplan• Verfügbarkeiten der Projektmitarbeiter• Zuordnung Ressourcen zu Tasks• Mitarbeiterbeurteilung
Stärke nach den Projekterfolgsfaktoren Angepassten Aufwandsabschätzungen
• Konkreter Starttermin (und Endtermin) Terminplan
– Erstellung mit Start der Durchführungsphase– Hinweise
• Terminpläne und Taskpläne aktuell halten(Softwareunterstützung sinnvoll)
• Nicht vergessen: Reserven einplanen !!!– Überarbeitung, Fehler, Umfangvergrößerung
Siehe auch Block 6
© 2009 - Christian Gütl11.04.23 48
Fortschrittskontrolle u. Steuerung
• Fortschrittskontrolle u. Steuerung– Soll-Ist-Vergleich Abweichungen– Abweichungen vom ursprünglicher Plan
Reaktion + Anpassung d. Pläne
• Fortschrittkontrolle umfasst– Fortschrittskontrolle der Projektmitarbeiter– Project Vital Signs (Gegenwärtiger Projektstatus)– Look-ahead Window (Vorausblickender
Projektstatus)
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Fortschrittskontrolle 1• Fortschrittskontrolle der Projektmitarbeiter
– In regelmäßigen Intervallen und pünktlich• Täglich, wöchentlich
– Auf jeweiligen Task bezogen • geleisteter Umfang• Status in % (geleistet und noch offen)• Probleme• Aktivitäten in der nächsten Kontrollperiode
– Wichtig• Ist die Basis für Projektstatus Report bzw. Reports
an Projektsponsor und Steering Board!!!!• Aktivitätenreport sollte für Projektmitarbeiter
selbstverständlich sein
© 2009 - Christian Gütl11.04.23 50
Fortschrittskontrolle 2• Project Vital Signs
(Gegenwärtiger Projektstatus)
– Lebenszeichen überwachen (analog zu Medizin, Auto, …)
• Strategische SignaleVeränderung der Voraussetzungen für Projektdurchführung?
– Z.B. Technische Sinnhaftigkeit, Strategieänderungen, usw.
• Taktische SignaleWie gut erreichen wir die angestrebten Ziele?
– Z.B. Kritischer Pfad, Open Issues
• ProjektumgebungUnterstützt die Projektumgebung des Projekt?
– Z.B. Effektiver Teameinsatz, Störung durch andere Projekte
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Fortschrittskontrolle 3
• Look-ahead Window (Vorausblickender Projektstatus)
– Kurzzeitvorausschau• Je Mitarbeiter über ein Zeitfenster von etwa 4
Wochen• Tasks, Deliverables, mögliche Probleme
– Langzeitvorausschau• Geschätzter Endtermin und Gesamtkosten• Sind geplante Ressourcen verfügbar?
Gibt dem Projektleiter die Möglichkeit zu agieren anstatt nur zu reagieren !!!
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Implementation Stage
Wie bringen wir die Projektergebnisse in die operative Phase?
© 2009 - Christian Gütl11.04.23 53
Überblick
• Zielsetzung– Vorbereitung der operativen Phase– Bis zu 2 Schritte– Aufgabe des Projektteams
• Schritte dieser Phase– Project Implementation & Closure– (Process Assessment)– Go / No Go Entscheidung
© 2009 - Christian Gütl11.04.23 54
Project Implementation
• Project Implementation– Vorbereitung der Operation Group
• Voraussetzungen für Produkteinsatz (Hard u. Software)
• Schulung• Administrator Guide• Administrative Support• Help Desk
– Vorbereitung der Kunden bzw. Endanwender• User Guide• Schulung• Einführungsphasen
– Gruppen- od. abteilungsweise– Je Gruppe od. Abteilung erste Anwender
• Project Closure– Projektorganisation auflösen– Feedback f. weitere Projekte Projektdatenbank
© 2009 - Christian Gütl11.04.23 55
Fragen und Anmerkungen!
Danke!Thanx!
© 2009 - Christian Gütl11.04.23 56
Quellen 1
[Kapur 2005]Kapur, G.K.: Project management for information, technology, business, and certification; Pearson Prentics Hall, Ohio, USA, 2005.