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Projektmanagement
im internationalen Umfeld
Prof. Dr. Nino Grau
Prof. Dr. Nino Grau - Projektmanagement im interkulturellen Umfeld - 15.12.2004 2
Gliederung
1. Definition „Projekt“
2. Problemfelder
3. Interkulturelle Kompetenz
4. Anwendung interkultureller Kompetenz
5. Ausbildung
6. Zusammenfassung und Ausblick
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eine kleine Zumutung
GERM
AN
ENGL
ISCH
GERM
ISCH
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1. Projekt: Definition (in Anlehnung an DIN 69900 ff)
• einmalig
• komplex
• zielgerichtet
(i.d.R. Leistung, Budget, Termin)
• temporäre Organisation
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1. Definition: Phasenmodell
Initiali
-
sieru
ng
Pla-
nung
An-
bahn
ung
Durc
h-
führu
ng
Ab-
schlu
ss
Follo
w-
up
M = MeilensteinQuelle: Hoffmann, Schoper, Fitzsimons:
Internationales Projektmanagement
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1. Projekt: internationale FH-Projekte
• gemeinsames Buch zum Qualitätsmanagement
• Kooperation im Projektmanagement-Weiterbildungsstudiengang
• Vorbereitung und Durchführung internationaler Konferenzen (z.B. Weltkongress PM)
• Mitarbeit in internationalen Gremien(z.B. IPMA R&D-Board)
• Entwicklung des Euopean Master of Project Management
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2. Problemfelder in internationalen Projekten
Datenbasis:
Strukturierter Fragebogen und vertiefende
Interviews mit 25 Projektleitern
(von 100 Befragten, d.h. Rücklaufquote: 25%)
eines großen Unternehmensberaters
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2. Problemfelder in internationalen Projekten
• Hohe Bedeutung der internationalen Projekte für die
Unternehmen (80% der Befragten)
• Nicht genügend Beachtung für die kulturellen
Aspekte (72% der Befragten)
– Kulturelle Unterschiede werden völlig ignoriert
– Keine Zeit für Kulturunterschiede
hohe Priorität für lokale Probleme und Projektarbeit
– Bildung einer Projektkultur unmöglich
Die Kultur der Muttergesellschaft ist „die Kultur“
– Falsche Projektmitarbeiter (Auswahlkriterien?)
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+
-
-
0 1 2 3 4 5 6 7
Intellektuelle Kompetenz
Fachkompetenz
Zeitliche Verfügbarkeit
Selbstmanagementkompetenz
Emotionale Kompetenz
Kulturelle Kompetenz
Führungskompetenz
Soziale Kompetenz
Sprachliche Kompetenz
Nationale Projekte (Soll)Internationale Projekte (Soll)
2. Problemfelder in internationalen Projekten
Unwichtig für Projekterfolg Sehr wichtig für Projekterfolg
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2. Problemfelder in internationalen Projekten
• Erfolgsfaktoren bei der Teambesetzung
internationaler Projekte (Soll/Ist):
Beachte: „Zu viel Fachkompetenz“
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Intellektuelle Kompetenz
Führungskompetenz
Zeitliche Verfügbarkeit
Selbstmanagementkompetenz
Fachkompetenz
Sprachliche Kompetenz
Soziale Kompetenz
Emotionale Kompetenz
Kulturelle Kompetenz
Internationale Projekte (Ist)Internationale Projekte (Soll)
Unwichtig für Projekterfolg Sehr wichtig für Projekterfolg
-
+
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0 1 2 3 4 5 6 7
Fachkompetenz
Sprachliche Kompetenz
Soziale Kompetenz
Emotionale Kompetenz
Kulturelle Kompetenz
Verantwortlich für das Scheitern von ProjektenVerantwortlich für den Erfolg von ProjektenTeambesetzung - Internationale Projekte (Ist)Teambesetzung - Internationale Projekte (Soll)
Unwichtig für Projekterfolg Sehr wichtig für Projekterfolg
Verantwortlich für das Scheitern Verantwortlich für den Erfolg
-
+
2. Problemfelder in internationalen Projekten
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2. Problemfelder in internationalen Projekten
Intercultural Cooperation in Projects
Differences in thinking, feeling and acting!
(„typically“ German, Japanese, Slovenian?)
Why is culture important for project management?
What is culture?
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3. Interkulturelle Kompetenz – „typisch“
Vorurteil:
vorgefasste Meinung ohne Bereitschaft zur Korrektur
Stereotyp:
Erkenntnis, dass sich Menschen aus verschiedenen
Kulturkreisen i. d. R. unterschiedlich verhalten, mit
Bereitschaft zur Korrektur
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How about the common culture worldwide?
McDonald`s, Coca Cola, Walkman, Internet
Dining at McDonalds
• In Moscow: a show of status
• In New York: a fast meal for a fast buck
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Definitions
Culture
= civilization
+ refinement of the mind (reading Goethe, ...)
or
Culture
= greeting, eating, showing or not showing
feelings, making love, keeping a certain physical
distance from others, „managing projects“, ...
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Projektkultur:– Umfeldmanagement
– Kommunikation und Information
– Teamentwicklung
– Führung
– Entscheidungsfindung
– Konfliktmanagement
– Organisation
– Steuerung
– Risikomanagement
– Qualitätsmanagement
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Three levels of uniqueness in human mental programming
Human Nature
Culture
Personality
Universal Inherited
Specific
to group
or categoryLearned
Inherited
and learned
Specific to
individual
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The Onion Diagrammmanifestations of culture at different levels of depth
Symbols
Values
Rituals
Heroes
Symbols
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• Without an understanding of metaphors we run the risk of confusing the food with the menu. And we would end up chewing on a piece of cardboard.
Josef Campbell
• Ohne einen Sinn für Metaphern laufen wir Gefahr, das Essen mit der Speisekarte zu verwechseln. Dann kauen wir am Ende auf einem Stück Pappe herum.
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The Big War
Problem ?
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Problem: You see, what you want to see!
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Layers of Culture
• national level
• regional and/or ethnic and/or religous and/or
linguistic level
• gender level
• generation level
• social class level
• organizational or corporate or project level
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National Culture Differences
• nation (very „young“ term) society
• nation state
• easy to obtain data for nations
Use „nationality“ with care!
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Dimensions of National Cultures
• PDI power distance index
• IDV individualism index (versus collectivism)
• MI masculinity index (versus femininity)
• UAI uncertainty avoidance index
• LTO long-term orientation
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Roots for the differencies
• Family
• School
• Workplace
• State
• Ideas
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Key differences between small and large power
distance societies
Small power distance
Inequalities among people
should be minimized
Parents treat children as
equals
Children treat parents as
equals
Decentralization is popular
Large power distance
Inequalities among people
are both expected and
desired
Parents teach children
obediance
Children treat parents with
respect
Centralization is popular
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Key differences between Collectivist and Individualist
societies
Collectivist
Identity is based in the social
network to which one belongs
High-context communication
Management is management
of groups
Individualist
Identity is based in the
individual
Low-context communication
Management is management
of individuals
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Key differences between weak and strong
uncertainty avoidance societies
weak uncertainty avoidance
U= normal feature of life, each day is accepted as it comes
Low stress
Time is a framework for orientation
Comfortable feeling when lazy
Tolerance of deviant ideas and behaviour
strong uncertainty avoidance
U inherent in life = continous threat which must be fought
High stress
Time is money
Emotional need to be busy
Supression of deviant ideas and behaviour; resistance to innovaton
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GB
D
FRA
Five preferred configurations of organizations
Great
Britain
1. Adhocracy
2. Mutual adjustment
3. Support staff
China
1. Simple structure
2. Direct supervision
3. Strategic apex
Germany
1. Professional
bureaucracy
2. Standardization of
skills
3. Operating core
France
1. Full bureaucracy
2. Standardization of
work processes
3. Technostructure
USA1. Divisionalized
form
2. Standardization
of outputs
3. Middle line
Un
cert
ain
ty a
vo
idan
ce
High
Low HighPower distance
Low1. Preferred
configuartion
2. Preferred
coordination
mechanism
3. Key part of
organization
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Five preferred configurations of organizations
Great
BritainChina
Germany
1. .
2. Standardization of
skills
3. .
France
USA
1. …2. Standardization
of outputs
3. …
Un
cert
ain
ty a
vo
idan
ce
High
Low HighPower distance
Low1. Preferred
configuartion
2. Preferred
coordination
mechanism
3. Key part of
organization
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4. Anwendungen
interkultureller Kompetenz nach Projektphasen
Initiali
-
sieru
ng
Pla-
nung
An-
bahn
ung
Durc
h-
führu
ng
Ab-
schlu
ss
Follo
w-
up
M = MeilensteinQuelle: Hoffmann, Schoper, Fitzsimons:
Internationales Projektmanagement
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4. Anwendungen
Beispiel
Projektphase „Initialisierung“ mit Start- und Ergebnis-Meilenstein(Projektgründung und Kick-off)
Besonderheiten:
• Kenntnis über die Projektvergangenheit (Vertrauen, Kontext)
• Aufbau von Beziehungen (Machtdistanz, Kontext, Kollektivismus,…)
• Mission- und Vision-Statement (Unsicherheitsvermeidung)
• Stakeholder-Analyse und Einbindung (Kontext, Kollektivismus,…)
• Recht (Vertrag = Anfang oder Ende der Verhandlung)
• Projektsprache (geschichtlich bedingte Aversionen)
• technische Möglichkeiten (Gesichtswahrung!)
• usw.
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4. Anwendungen
Beispiel Projektphase „Initialisierung“
Fallstricke :
• Dauer des Kick-off Meeting (200 – 300%)
• (non!)-verbale Kommunikation (Kontext, Machtdistanz, …)
• Gefahr von Stereotypen und Vorurteilen
• Ressourcen-Probleme (Machtdistanz)
• politische Sensibilität
• usw.
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4. Anwendungen
Beispiel Projektphase „Initialisierung“
Handlungsempfehlungen :
• Projektkultur etablieren (Regeln (u. U. implizit) etablieren)
(Unsicherheitsvermeidung, …)
• Kulturdolmetscher
• genügend Zeit
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5. Ausbildung
Vorlesung „Interkulturelle Kompetenz“
im Studiengang
PMW - Projektmanagement Weiterbildungsstudiengang
Vorlesung „Projekt- und Prozessmanagement“
im Studiengang
Wirtschaftsingenieurwesen
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Intercultural Management
Success promising way
knowledge of the own
and foreign culture
conscious perception
of the difference
tolerance towards
the foreign culture
training
the behaviour
culture-
interpreter
coach
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6. Zusammenfassung
Erfolgsfaktoren für internationale Projektarbeit
• eigene Projektkultur (Betonung der Gemeinsamkeiten)
• Projektmanager/Mitarbeiter mit interkultureller Kompetenz– Lebenserfahrung (ggf. Kulturdolmetscher)
– Ausbildung
– Berufserfahrung
– Personalauswahl
• genügend Zeit
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Literature
• Grau, Nino: Interkulturelle Aspekte internationaler Projektarbeit, XIXth CONFERENCE OF THE DANUBE COUNTRIES, Osijek, 1998
• Grau, Nino/Peter, Carsten: Management der interkulturellen Unterschiede in Projekten, in: Grau, Nino/Ottmann, Roland (Hrsg.): Projektmanagement – Strategien und – Lösungen für die Zukunft, Tagungsband des 17. Projektmanagement–Forums der GPM, Berlin, 2000, S. 195 – 207
• Grau, Nino/Ottmann, Roland/Schelle, Heinz (Hrsg.): Making the Vision Work, Tagungsband des 16.World Congress on Project Management in Berlin, 2002
• Hofstede, Geert: Cultures and Organizations, HarperCollinsBusiness London, 1994
• Trompenaars, Fons/Hampden-Turner, Charles: Riding the Waves of Culture, Nicholas Brealey Publishing, London, 1997
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Herzlichen Dank!
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