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Projektmanagement
Ausarbeitung von Dennis Haase
Bevor ich näher auf die einzelnen Phasen des Projektmanagements eingehe,
möchte ich definieren, was ein Projekt überhaupt ist und warum das
Projektmanagement, vor allem bei großen Projekten, benötigt wird.
Ein Projekt hat in jedem Fall eine eindeutige Zielvorgabe. Dabei kann diese
Zielvorgabe sehr unterschiedlich ausfallen. So kann sie sich auf die Entwicklung
neuer Software, eines Produkts oder auch auf den Bau eines Hauses oder einer
Straße beziehen.
Des Weiteren unterliegt ein Projekt zeitlichen, finanziellen und personellen
Begrenzungen. Wenn nun zum Beispiel der Bau einer Straße beauftragt wurde, so
ist hierfür ein Budget vom Auftraggeber freigegeben worden, welches nicht
überschritten werden sollte (finanzielle Begrenzung). Außerdem verlangt der
Auftraggeber, dass die Straße bis zu einem bestimmten Datum fertig gestellt sein
soll (zeitliche Begrenzung). Dieses ist nun mit dem zur Verfügung stehenden
Personal zu bewerkstelligen (personelle Begrenzung).
Ein ebenso typisches Merkmal für ein Projekt ist seine hohe Komplexität. Das
bedeutet, dass der Gesamtaufwand des Projekts sehr hoch ist und das oftmals viele
verschiedene Fachbereiche an der Fertigstellung des Projekts mitarbeiten. Auch das
Risiko, das ein komplexes Vorhaben mit sich bringt, ist häufig sehr hoch.
Ein weiteres Indiz für ein Projekt ist die Einmaligkeit. Es handelt sich bei einem
Projekt in den seltensten Fällen um eine Routinearbeit, sondern fast immer um eine
Arbeit, die abseits der normalen Tätigkeit durchgeführt wird und deswegen auch
einer eigenen Organisation bedarf.
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Hierfür ist nun das Projektmanagement zuständig. Es hat die Aufgabe, das Projekt
möglichst effizient und zielorientiert anzugehen. Allerdings ist darauf zu achten, dass
die Kosten für das Projektmanagement immer in einem gesunden Verhältnis zu den
eigentlichen Kosten des Projekts stehen müssen. Das heißt sie sollten immer
weitaus geringer sein.
Beim Projektmanagement sollte man niemals die drei entscheidenden Faktoren zum
erfolgreichen Gelingen eines Projekts außer Acht lassen:
Diese teilen sich auf in den Faktor Mensch, der der entscheidende Faktor ist. Nur
wenn die Projektteammitglieder harmonieren und die Mitarbeiter über ein
entsprechendes Know−how verfügen, wird das Projekt viel versprechend laufen.
Ein weiterer Faktor ist die Organisation. Dabei kommt es darauf an, wie ein Projekt
an sich organisiert wird, also die Organisation des Projekts nach innen. Ebenso ist
es wichtig, wie das Projekt im Firmenumfeld integriert wird.
Der letzte entscheidende Faktor sind die Methoden. Hierbei stellt sich die Frage,
welche Methoden man zur Planung und zur Steuerung des Projekts nutzen kann.
Diese drei Faktoren müssen in ein möglichst funktionierendes Verhältnis gebracht
werden, so dass sie sich nicht gegenseitig behindern, sondern am besten ineinander
übergreifen.
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Projektstart:
Hierbei stellt sich die Frage, welche Vorraussetzungen überhaupt erfüllt sein
müssen, um ein Projekt mit Aussicht auf Erfolg starten zu können.
Die wichtigste Vorraussetzung ist dabei die Zieldefinition. Es soll also geklärt
werden, welches Projektziel am Ende erreicht werden soll. Dieses wird in Absprache
zwischen Auftraggeber und Projektleiter erörtert. Dabei ist es entscheidend, dass
das Ziel vor allem erreichbar sein muss, außerdem sollte es widerspruchsfrei, nicht
interpretierbar und prüfbar sein. Des Weiteren sollte das Projektziel dokumentiert
werden. Nur wenn alle diese Faktoren zutreffen, kann gewährleistet werden, dass
beide Seiten, also Auftraggeber und Projektleiter, am Ende des Projekts zufrieden
mit dem erreichten Projektziel sind.
Ein Projektziel ist auch deshalb zu definieren, damit der Projektleiter während des
gesamten Projekts eine gesicherte Planungs− und Aktionsgrundlage besitzt und
nicht jedes Mal auf die Hilfe des Auftraggebers angewiesen ist.
Außerdem ist sich der Auftraggeber bei einem richtig definierten Projektziel jederzeit
darüber im Klaren, was er am Ende als Ergebnis erhalten wird, um so
Missverständnisse beim Projektabschluss zu vermeiden.
Man unterscheidet drei verschiedenen Projektziele: das Leistungsziel, das Zeitziel
und das Kostenziel. Beim Leistungsziel steht die erbrachte Leistung im Vordergrund.
Hier ist es wichtig, dass die geforderte Leistung am Ende erbracht wird, wobei
Kosten und Zeit nicht die Hauptrolle spielen ( z.B. Bau eines Luxushotels ).
Der wichtigste Faktor beim Zeitziel ist die termingetreue Fertigstellung des Projekts,
wobei notfalls Leistungen gestrichen werden müssen, die nicht mehr in den
Zeitrahmen passen. Ein definiertes Kostenziel verlangt die Beendigung des Projekts
mit möglichst geringen Kosten. Hierbei sind die Leistungen auf ein Minimum
reduziert um ein z.B. funktionsfähiges Produkt bei geringsten Kosten zu entwickeln.
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Ein weiterer Faktor, um das Projekt mit Aussicht auf Erfolg starten zu können, ist
eine gute Projektorganisation. Da ein Projekt einer hohen Komplexität unterliegen
kann und die Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen kommen können, ist es
notwendig, dem Projekt eine eigene Organisation zuzuordnen. Diese
Projektorganisation hat so lange Bestand, bis das Projektziel erreicht ist.
Dabei unterscheidet man zwischen der Projektorganisation und der
Linienorganisation (Aufbau einer Unternehmensorganisation):
Die Projektorganisation ist temporär und wird aufgelöst, sobald das Projekt beendet
ist. Außerdem orientiert sie sich an dem zu erreichenden Projektziel und ist in der
Regel interdisziplinär besetzt.
Die Linienorganisation ist permanent und unterliegt nur relativ selten
Veränderungen. Sie orientiert sich an den zu erledigenden Aufgaben des
Unternehmens (z.B. Marketing, Personal, Vertrieb, Produktion) und vereinigt in der
Regel je Organisationseinheit Spezialisten einer Fachrichtung.
Innerhalb der Projektorganisation gibt es ferner die Projektrahmenorganisation, bei
der die Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen aller beteiligten Mitarbeiter
festgelegt sind. Diese sollten möglichst exakt sein, um mögliche Konflikte zwischen
der Linien− und der Projektorganisation zu vermeiden.
Am besten ist dies durch eine firmenweite Regelung zu erreichen, bei der für alle
Projekte verbindlich die Projektrahmenorganisation vorgegeben ist.
Außerdem wichtig für das erfolgreiche Gelingen des Projekts ist die Auswahl der
richtigen Projektteammitglieder. Diese sollte man sich hinsichtlich des Know−hows,
der Motivation und der Verfügbarkeit aussuchen. Ein Mitarbeiter der ein hohes
Know−how besitzt, dafür aber nur zu 50% von seiner normalen Tätigkeit abgestellt
werden kann, ist sicherlich für das Projekt ungeeigneter als jemand, der zu 100%
abgestellt werden kann, dafür aber über weniger Know−how verfügt.
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Weitere Maßnahmen die darüber hinaus beim Projektstart helfen können, sind der
Projekt Kick−Off, eine Projektakte und ein Projektbüro.
Der Projekt Kick−Off ist die erste Sitzung des Projektteams, bei der sich die
Mitarbeiter erstmal vorstellen und ihren Wissensstand bekannt geben.
Bereits vor dem Projekt wurden jedem Projektteammitglied gewisse Rollen
zugedacht. Hier soll jetzt mit dem Mitarbeiter geklärt werden, ob er in der Lage ist
die Rolle auszufüllen, und wenn nötig müssen diese überdacht oder ergänzt werden.
Außerdem soll beim Projekt Kick−Off ein gemeinsamer Wissensstand zwischen allen
Projektteammitgliedern hergestellt werden.
Des Weiteren können Spielregeln festgelegt werden. So kann geklärt werden, wie
die Kommunikation im Team ablaufen soll oder wie lang die Redezeiten bei
Teamsitzungen sein dürfen.
Beim Projekt Kick−Off sind inhaltliche Diskussionen über das Projekt zu vermeiden,
sowie dass der Projektleiter sich zu sehr in den Vordergrund drängt.
Die Projektakte soll helfen den Projektverlauf jederzeit nachvollziehen zu können. In
ihr sind der Auftrag, wichtige Telefonnummern, Pläne, Änderungsanträge sowie
Berichte enthalten. Wichtig ist, dass die Projektakte jederzeit gut gepflegt ist,
weshalb ein Projektteammitglied mit der ständigen Aktualisierung der Akte
beauftragt wird.
Projektbüros sind deshalb wichtig, damit das Projektteam eine zentrale Anlaufstelle
hat, wo es sich treffen kann. Die Büros sollten mit einem Konferenztisch,
Projektoren, Computern und einem Interanschluss ausgestattet sein, um dort
effektives Arbeiten zu ermöglichen.
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Projektplanung:
Die Projektplanung teilt sich auf in die Punkte
− Projektstrukturierung
− Meilensteine
− Aufwandsschätzung
− Ablaufplanung
− Kostenplanung
− Planoptimierung
− Risikoanalyse
Projektstrukturierung:
Mit Hilfe des Projektstrukturplans, in dem alle notwendigen Arbeitsschritte zum
Erreichen des Projektziels beschrieben sind, teilt man das Projekt in verschiedene
Arbeitspakete ein. Ein Arbeitspaket ist die kleinste Arbeitseinheit, die einem
Projektteammitglied zugeteilt werden kann. Sie werden je nach Qualifikation der
Mitarbeiter verteilt und im Projektstrukturplan inhaltlich beschrieben. Jedes Mitglied
ist für das ihm zugeteilte Arbeitspaket zuständig und dafür verantwortlich, dass es in
vollem Leistungsumfang und der vorgegebenen Zeit abgeschlossen ist.
Meilensteine:
Hierbei wird das Projektziel in mehrere Teilziele unterteilt. Den Abschluss eines
Teilziels nennt man Meilenstein. Es muss immer objektiv zu erkennen sein, ob der
Meilenstein erreicht ist.
Wenn ein Teilziel abgeschlossen worden ist, so wird eine Review Sitzung
durchgeführt. Hier wird über das Erreichte gesprochen und zusammen mit dem
Auftraggeber geklärt, ob das Projekt abgebrochen oder weitergeführt wird. Bei
Bedarf werden einzelne Arbeitspakete noch mal wiederholt.
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Meilensteine dienen auch der Motivation der Mitarbeiter, die so auf Teilziele
hinarbeiten können und nicht das ferne Projektziel vor Augen haben.
Aufwandsschätzung:
Die Aufwandsschätzung ergibt sich aus den Arbeitspaketen. Hierbei setzen sich der
Projektleiter und der für das Arbeitspaket zuständige Mitarbeiter zusammen. Sie
entscheiden, wie lange die Durchführung des Arbeitspakets dauern wird. Dabei
verlässt man sich vor allem auf Erfahrungen aus früheren Projekten.
Man unterscheidet zwischen dem Aufwand des Arbeitspakets, welches vom Inhalt
abhängig ist und der Dauer, die vom Mitarbeiter durch Veränderung der
Arbeitsintensität beeinflussbar ist. Durch Einteilung von mehreren Mitarbeitern auf
ein Arbeitspaket kann man die Dauer beeinflussen. Allerdings geht das nur bis zu
einem gewissen Maß.
Die häufigsten Fehler, die bei der Aufwandsschätzung gemacht werden sind
unerfahrene Mitarbeiter, die nicht abschätzen können wie lange sie für das
Arbeitspaket benötigen werden. Außerdem werden oft enge Terminpläne gesteckt,
die nicht einzuhalten sind.
Die Projektteammitglieder werden auch oftmals gar nicht in die Aufwandsschätzung
mit einbezogen und so unnötig unter Druck gesetzt.
Weitere Hilfen für die Aufwandsschätzung sind Erfahrungsdatenbanken, die im
Internet sowie in entsprechender Software vorhanden sind.
Ablaufplanung:
Da die Arbeitspakete nicht immer parallel und völlig unabhängig voneinander
ablaufen, gibt es die Ablaufplanung. So kann man zum Beispiel bei einem Haus erst
dann die Fenster einbauen, wenn der Rohbau steht.
Hierzu gibt es den Netzplan, der die Beziehungen der einzelnen Arbeitspakete
zueinander darstellt. Wenn sich die Dauer eines Pakets verlängert, so sollten die
Auswirkungen auf alle anderen erkennbar sein. Wichtig ist es, kritische
Arbeitspakete hervorzuheben, welche für den reibungslosen Fortgang des Projekts
entscheidend sind.
Es gibt vier verschiedene Anordnungsbeziehungen zwischen Arbeitspaketen:
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− Normalfolge: Der Start des Nachfolgers ist vom Ende des Vorgängers
abhängig.
− Endfolge: Das Ende des Nachfolgers ist vom Ende des Vorgängers abhängig.
− Anfangsfolge: Der Start des Nachfolgers ist vom Start des Vorgängers
abhängig.
− Sprungfolge: Das Ende des Nachfolgers ist vom Start des Vorgängers
abhängig.
Die folgende Abbildung soll den kritischen Pfad verdeutlichen:
Es ist ersichtlich, dass die Arbeitspakete in der oberen Reihe komplett in der
geforderten Zeit abgeschlossen werden müssen, damit sich keine Verschiebung der
Folgenden ergibt (kritischer Pfad). Das Arbeitspaket in der zweiten Reihe hat
hingegen einen Puffer von 5 Zeiteinheiten, so dass hier die pünktliche Fertigstellung
nicht so entscheidend ist; es gehört nicht zum kritischen Pfad.
Bei allen Beziehungen der Arbeitspakete zueinander, handelt es sich hier um
Normalfolgen.
Kostenplanung:
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Die Basis für die Kostenplanung ist der Projektstrukturplan. Die Addition der Kosten
aller Arbeitspakete ergibt die Gesamtkosten des Projekts. Sollten diese Kosten über
dem vorgegebenen Budget liegen, so beraten Projektleiter und Auftraggeber, welche
Leistungen weggelassen werden können, um Kosten zu senken.
Es gibt vier verschiedene Kosten.
Die Personalkosten errechnen sich aus einem festgelegten Verrechungssatz, der
einfach mit der Arbeitsdauer der Arbeiter multipliziert wird.
Zu den Materialkosten gehören alle Verbrauchsmaterialen, wie zum Beispiel
Baumaterialien, Rohstoffe oder Büromaterial.
Bei den Gerätekosten fallen Kosten für eventuelle Software, PCs oder
Baumaschinen an. Diese werden allerdings nur anteilmäßig berechnet, da sie auch
nach dem Projektende noch weiterverwendet werden.
Des Weiteren gibt es die sonstigen Kosten, zu denen Reisekosten oder auch
Geschenke gehören.
Planoptimierung:
Der Projektplan lässt sich nach drei verschiedenen Planungselementen optimieren.
Bei der Optimierung nach Ressourcen wird nach Verfügbarkeit der Mitarbeiter
optimiert. Hierfür gibt es Belastungsdiagramme:
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Es ist erkennbar, dass hier eine Überlastung des Mitarbeiters auftritt und beseitigt
werden muss. Dabei gibt es zwei Möglichkeiten dieses zu tun.
Die termintreue Planung:
Hier muss der Mitarbeiter Überstunden machen, um das Arbeitspaket 3.1 pünktlich
beenden zu können.
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Die kapazitätstreue Planung:
Hier wird eine Verschiebung der folgenden Arbeitspakete in Kauf genommen und
dem Arbeitspaket 3.1 mehr Zeit zugeteilt.
Im Sinne der Mitarbeiter ist immer die kapazitätstreue Planung, was sich aber
aufgrund von Zeitdruck oft nicht realisieren lässt.
Ein weiteres Planungselement erfolgt nach Terminen. Hierbei werden
Meilensteintermine in den Netzplan eingebaut. So soll ein Frühwarnsystem
aufgebaut werden, das frühzeitig anzeigt, wenn Meilensteine nicht rechtzeitig
erreicht werden.
Das Planungselement nach Kosten wird nur bei großen Projekten in Anspruch
genommen. Es werden kostenintensive Arbeitspakete nach hinten verlegt, um zum
Beispiel eventuelle Finanzierungsschwierigkeiten zu vermeiden.
Risikoanalyse:
Man unterscheidet zwischen projektimmanenten Risiken (Risiken, die das Projekt
betreffen) und produktimmanenten Risiken (Risiken, die das Produkt betreffen).
Die Risiken werden vor allem über Erfahrungswerte ermittelt.
Typische Risiken sind:
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− Ausfall von Mitarbeitern
− Nichteinhaltung von Terminen
− zu optimistische Planung
− Konflikte im Team
− Fehlende Akzeptanz bei Nutzern des Produkts
Die Risiken sollten im Team besprochen und aufgelistet werden. Allein die
gedankliche Beschäftigung mit den Risiken kann die Auswirkungen beim Eintreffen
mindern. Sinnvoll ist ein Notfallplan, der greift, bevor die Auswirkungen zu schlimm
geworden sind.
Man sollte sich jedoch immer darüber im Klaren sein, dass es kein Projekt ohne
Risiken geben wird.
Projektsteuerung:
Die Projektsteuerung dient dazu, die ursprüngliche Planung mit dem tatsächlichen
Projektverlauf in Einklang zu bringen.
Erfassung von Ist−Daten:
Die Ist−Daten beziehen sich auf Termine, Aufwand und Kosten. Dabei unterscheidet
man zwischen den vergangenheitsbezogenen Ist−Daten, die die bereits
angefallenen Kosten, den bereits getätigten Aufwand, sowie die Termineinhaltung
betrachten und den zukunftsbezogenen Ist−Daten, die die vorrausichtlichen
anfallenden Kosten, den voraussichtlich anfallenden Restaufwand und die
vorrausichtliche Fertigstellung der Arbeitspakete betrachten.
Die vergangenheitsbezogenen Ist−Daten dienen dabei vor allem der
Erfahrungssicherung, währenddessen die zukunfstbezogenen Ist−Daten eine
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ständig aktualisierte Schätzung auf Basis der vergangenheitsbezogenen Ist−Daten
sind.
Für die aktive Projektsteuerung sind die zukunftsbezogenen Ist−Daten
entscheidend, da man für bereits fertig gestellte Arbeitsvorgänge keine
Steuerungsmaßnahme mehr einleiten kann.
Analyse und Auswertung der Ist−Daten:
Die bekannteste und auch am häufigsten verwendete Analyse der Ist−Daten ist der
Soll/Ist Vergleich. Hierbei werden die ursprüngliche und die momentane Planung
gegenübergestellt.
Zur Verdeutlichung hier noch mal drei Beispiele eines solchen Soll/Ist Vergleichs:
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Bei allen dreien ist die rote Stichtagslinie zu beachten. Links von ihr befinden sich
die vergangenheitsbezogenen Ist−Daten und rechts von ihr die zukunftsbezogenen
Ist−Daten.
Bei der obersten Abbildung werden die Dauer und die Pünktlichkeit der Termine mit
der ursprünglichen Planung gegenübergestellt.
Die mittlere Abbildung vergleicht die geplanten Ressourcen mit den tatsächlich
angefallenen Ressourcen, und die untere Abbildung verdeutlicht, ob die Kosten zu
hoch oder zu niedrig sind.
Neben dem Soll/Ist Vergleich gibt es noch die Meilenstein − Trend Analyse. Diese
hat den Vorteil, dass man kleinste Abweichungen vom Plan drastisch erkennen
kann. Außerdem ist sie leicht zu erstellen und lässt sich einfach interpretieren.
Hierzu ein Beispiel:
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Es ist zu erkennen, dass alle Meilensteine erst mit Verspätung erreicht werden.
Wenn die Linie nach oben abweicht verspäten sich die Termine. Wenn sie horizontal
verläuft, ist man genau im Soll. Bei einer Abweichung nach unten werden die
Meilensteine früher als erwartet erreicht.
In diesem Fall werden alle drei Meilensteine erst mit Verspätung erreicht.
Steuerungsmaßnahmen bei Planabweichungen:
Beim Terminverzug gibt es mehrere Möglichkeiten der Steuerung:
Durch Erhöhung der Kapazitäten kann man die Dauer der Arbeitspakete verringern.
Kapazitätserhöhungen erreicht man durch Überstunden oder durch Fremdvergabe
von Aufgaben.
Des Weiteren kann man die Effizienz erhöhen, indem man externe Spezialisten
einstellt, bzw. in dem man seine Mitarbeiter gezielt schult.
Eine weitere Möglichkeit dem Terminverzug entgegenzuwirken, ist die Verminderung
des Leistungsumfangs, indem man ganze Arbeitspakete, bzw. Teile der
Arbeitspakete wegfallen lässt.
Wenn möglich, kann man auch versuchen, gewisse Arbeitspakete parallel laufen zu
lassen, was oft mit einer Ressourcenerhöhung einhergeht, da sonst die parallel
laufenden Pakete nicht in der vorgegebenen Zeit zu schaffen sind.
Die letzte und einfachste Steuerungsmaßnahme ist die Verschiebung von Terminen.
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Bei der Aufwands− und Kostenüberschreitung gibt es nur eine Möglichkeit der
Steuerung, nämlich die Verminderung des Leistungsumfangs.
Bevor Steuerungsmaßnahmen eingeleitet werden, sollten immer vorher folgende
Faktoren geklärt werden: Was kostet die Maßnahme an Zeit, Geld und Aufwand und
wie wirkt sich die Maßnahme auf das Budget, die Termine und die Produktqualität
aus.
Deswegen ist es unerlässlich vor einer Steuerungsmaßnahme immer den
Auftraggeber zu kontaktieren und mit ihm die weitere Vorgehensweise zu
besprechen.
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Projektabschluss:
Der Projektabschluss ist dann erreicht, wenn das Projektziel erreicht ist und markiert
damit den offiziellen Schlusspunkt eines Projekts. Von dem Punkt an sind weder
weiterer Aufwand noch mehr Kosten nötig, um das Projektziel zu erreichen.
Das Produkt wird nun in die Betreuungsphase übergeleitet, und es wird geklärt, wer
für das Produkt von jetzt an zuständig ist.
Außerdem dient der Projektabschluss der Erfahrungssicherung, um so aus
begangenen Fehlern zu lernen.
In der Projektabschlusssitzung wird im Team geklärt, was gut war und was nicht. Die
Mitarbeiter werden hier in neue Projekte oder zu ihrem alten Arbeitsplatz
übergeführt.
Ebenso wird ein Projektabschlussbericht angefertigt, in dem sich der Projektauftrag
und das Projektziel, sowie sämtliche Planungsunterlagen und die Abschlussanalyse
befinden, in der noch mal alle Ist und Soll−Daten verglichen werden. Des Weiteren
sind im Abschlussbericht alle zukünftigen Ansprechpartner für das Produkt
aufgeführt.
Am Ende des Projektabschlusses findet oft eine Abschlussfeier statt.
Literatur:
− diverse Quellen aus dem Internet
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− "Das Aufstellen von Netzplänen für die Baupraxis nach dem Prinzip von
MPM" von Dipl. Ing. Friedrich Wilhelm Oeser
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