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www.changehouse.de Professor Dr. Klaus Eckrich; Projekt Management Folie 1
Change HousePROJEKTMANAGEMENT (PJM): Projektbearbeitung in 4 Phasen
Phase A: Die Projektinitialisierung
Phase B: Die Projektplanung
Phase C: Die Projektdurchführung
Phase D: Der Projektabschluss
Inhaltsübersicht:
Change HousePhasen eines erfolgreichen Projektmanagements
A: Projektinitialisierung
B: Projektplanung
C: Projektdurchführung
D: Projektabschluß
- Klärung der Ausgangslage- Erarbeitung der Projektziele- Gruppenführung + Teammanagement
- Projektstruktur erarbeiten- Erfolgs- u. Mißerfolgsfaktoren analysieren- Projektbeschluß herbeiführen- Durchführungsplanung
- Projektsteuerung und Kontrolle- Änderungsmanagement
- Soll-Ist-Vergleich- Dokumentation
Erfahrungen der Praxis belegen: Projektgruppen, die die Phasen A und B sorgfältig durcharbeiten, haben > 50 % des Projekterfolgs in der Tasche
Aber: Aus Zeitmangel oder Erfolgsdruck starten viele Projektgruppen mit Phase C “durch” und erhöhen somit das Risiko des Scheiterns ihres Projekts!
Quelle: In Anlehnung an CSC Ploenzke
Change HousePhase A: Die Projektinitialisierung
Arbeitsschritte:
• Klärung der Ausgangslage: Aufgaben- und Umfeldanalyse
• Erarbeitung der Projektziele
• Gruppenführung und Teammanagement
Change HouseKlärung der Ausgangslage:Die Aufgabenanalyse
Leitfragen für das Projektteam:
• Was ist die Aufgabe bzw. der Auftrag?
• Wer ist der Auftraggeber?
• Worin liegt der Nutzen für das Unternehmen/ den Bereich/ den Auftraggeber?
• Wer löst die Aufgabe?
• Wo wird die Aufgabe gelöst?
• Seit wann besteht die Aufgabe?
• Welche Veränderungen ergeben sich durch die Aufgabe?--> Folgen der Aufgabenerfüllung bzw.--> Randbedingungen für die Erfüllung der Aufgabe
• Welche Besonderheiten bringt die Aufgabe?
• Was ist nicht die Aufgabe?
• In welche Kernaufgaben ist die Aufgabe gegliedert?
Quelle: CSC Ploenzke
Change HouseWer löst die Aufgabe?
Projekt-leiter
GeschäftsleitungKunde
Projektlenkungs-Ausschuß
Projekt-gruppe
Externe Projekt-Partner
Linien-BereicheBehördenLieferanten
Feste Mitarbeiter
Zeitweise Mitarbeiter
Quelle: Input 5/1995
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Change HouseKlärung der organisatorischen Ausgangslage : Die Umfeldanalyse
• Welche Bedeutung hat das Projekt für das Unternehmen/den Unternehmens-bereich/ den Auftraggeber?
• Welche Kompetenz haben der PL/das Projektteam, der Auftraggeber, die Linienvorgesetzten und die weiteren Akteure (Kunden, Lieferanten etc.)?
• Welche organisatorischen (strukturelle und kulturelle) Regelungen unter-stützen/behindern die Projektarbeit im Unternehmen?
• Welche organisatorischen Absprachen und Regelungen sind mit wem zu treffen, um Erfolgschancen und Ergebnisqualität der Projektarbeit zu erhöhen?
• In welche Projektlandschaft ist das laufende Projekt eingebettet?
Change HouseErarbeitung der Projektziele:Richtschnur für die Zieldefinition
Ziele
Mindestanforderungen
Nebenbedingungen
T Q K
Beschreibung der Ziele:- Bis wann soll das Projekt durchgeführt sein (-> Termin)?- Welche Qualitätskriterien sollen erfüllt sein (-> Qualität)?- Welche Kosten sollen nicht überschritten werden (-> Kosten)?
Beschreibung der Mindestanforderungen:- Bis wann muß das Projekt durchgeführt sein (-> Termine)?- Welche Qualitätskriterien müssen erfüllt sein (-> Qualität)?- Welche Kosten dürfen nicht überschritten werden (-> Kosten)?
Beschreibung der Nebenbedingungen:Nebenbedingungen können die Zielerreichung in Frage stellen. Welche organisatorischen, technischen, gesetzlichen Nebenbedingungen sind einzuhalten?
Change HouseErarbeitung der Projektziele:Beispiele für die Zieldefinition
T Q K
Ziele Ab 1. 01. 20XY sind die Kunden der NN-Bank in der Lage, in den Filialen die vorgesehenen Funktionen auszuführen
Die Verfügbarkeit der Systemkomponenten beträgt 98 %
Alle Funktionen sind in allen Filialen des Landes verfügbar
Das Gesamtbudget darf 8 Mio € nicht überschreiten
zzgl. 90 Mitarbeitertage
Mindest-anforderungen
Ab 1.04. 20XY können Kunden in Sarajevo Geld abheben und einzahlen
Ab 1.07. 20XY Ursprüngliches Zeit- und Qualitätsziel erreicht
Die Verfügbarkeit der Geldautomaten beträgt mind. 80 %, die der Schalteranwendungen mind. 90%
Überschreitung von 10 % zulässig.
Neben-bedingungen
� Es stehen nur 3 Mitarbeiter Vollzeit zur Verfügung
� Die fachlichen Anforderungen müssen vor Ort z. T. in Landessprache ermittelt werden
Projektaufgabe: Errichtung eines Bankfilialnetzes i n Bosnien-Herzogowina
Change HouseErarbeitung der Projektziele:Das “magische Dreieck” der Zieldimensionen
T
Q K
T = Termine (Zeit)
Q = Qualität (Produkt/Leistung)
K = Kosten (Einsatzmittel)
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Change HouseEin Ziel ist...
...ein in der Zukunft liegender angestrebter Zustan d mit eindeutiger Beschreibung
Warum ist es wichtig, Ziele anzustreben?
„Ohne ein überprüfbares Ziel ist jeder Weg richtig!”
„Nachdem wir das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen“
„I håb zwår ka Ahnung, wo i hinfåhr, aber dafür bin i gschwinder durt...“ (Österreichische Motorradfahrerweisheit)
Change HousePhase B: Projektplanung
Arbeitsschritte:
• Projektstruktur erarbeiten
• Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren analysieren
• Projektbeschluß herbeiführen
• Durchführungsplanung
• Gruppenführung und Teammanagement
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Change House
Planung/Definition Entwurf Realisierung Test Einsatz
erhöhterPlanungsaufwand
ReduzierterRealisierungsaufwand
ReduzierterWartungsaufwand
Bsp.: Systementwicklung
Burghardt (2001), S. 75
Projektplanung: Bedeutung
Change HouseProjektstruktur erarbeiten:Der Projektstrukturplan
Der Projektstrukturplan (PSP) bildet die Basis für alle weiteren Planungsaufgaben im Projektmanagement:
• Planung und Kontrolle des Projektablaufs
• Abteilung des Informations- und Berichtswesens
• Planung der Zeitbedarfe/ Termine
• Planung der Qualität
• Planung der Kosten
• Planung der Einzelaktivitäten
• Planung des Kapazitätenbedarfs
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Change House
VertriebssystemVertriebssystem
AuftragsabwicklungAuftragsabwicklung VersandVersand FakturierungFakturierung
AuftragsanbahnungAuftragsanbahnung
AuftragserfassungAuftragserfassung
AuftragsverfolgungAuftragsverfolgung
VersandterminierungVersandterminierung
KommissionierungKommissionierung
AuslieferungAuslieferung
RechnungserstellungRechnungserstellung
FiBu-SchnittstelleFiBu-Schnittstelle
MaWi-SchnittstelleMaWi-Schnittstelle
Systementwicklung (Bsp.): „Projektaufgabe“
„Kernlaufgaben -Teilprojekte“
„Arbeitspaket“ = nicht mehr zu zerlegende Teilaufgabe
Beispiel: Objektorientierter Projektstrukturplan
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Change House
VertriebssystemVertriebssystem
AnalyseAnalyse RealisierungRealisierung EinführungEinführung
Ist-AnalyseIst-Analyse
GrobkonzeptGrobkonzept
FeinkonzeptFeinkonzept
ProgrammentwurfProgrammentwurf
CodierungCodierung
AnwenderschulungAnwenderschulung
ProduktivstartProduktivstart
TestTest
DokumentationDokumentation
Systementwicklung (Bsp.):
Beispiel: Funktionsorientierter Projektstrukturplan
Change HouseProjektstruktur erarbeiten: Logisch und kreativ
Was ist die Aufgabe?
Kernaufgabe Kernaufgabe Kernaufgabe
Aktivitäten-cluster
Aktivitäten-cluster
Aktivitäten-cluster
Aktivitäten-cluster
Aktivitäten-cluster
Aktivi-tät
Logischer Prozess
Kreativer Prozess
Change HouseProjektstruktur erarbeiten:Schritte zur Erstellung eines Projektstrukturplanes
1.
2.
3.
4.
5.
• Aufgabenanalyse visualisieren
• Zieldefinition visualisieren
• Aktivitäten sammeln, die zur Aufgabenerfüllung bzw. zur Zielerreichung notwendig sind
• Aktivitäten überprüfen
• Aktivitäten clustern und
Cluster benennen
• Clusternamen mit Kernauf-
gaben abgleichen u. ergänzen
=> Sollte an dieser Stellebereits vorliegen
=> Brainwriting oder Brainstorming “Welche Aktivitäten sind zur Aufgabenerfüllung bzw. zur Zielerreichung notwendig”
=> Inwiefern tragen die Aktivitä-ten zur Zielerreichung bei? Sind die Aktivitäten vollständig?
=> Clusternamen festlegen (Substantiv + Verb)
=> Ergebnis: Alle zur Zielerrei-chung notwendigen Aufgaben werden erkannt.
Change HouseProjektstruktur erarbeiten:Schritte zur Erstellung eines Projektstrukturplanes/2
6.
7.
8.
9.
10.
• Topstruktur entwickeln
• Aktivitäten in Topstruktur ein-ordnen
• Aktivitäten auf Vollständigkeit überprüfen
• Aktivitäten klassifizieren
• Struktur vervollständigen
=> 1. Ebene = “Was” der Auf-gabenanalyse
=> 2. Ebene = Kernaufgabe=> 3. Ebene = Clusternamen=> 4. Ebene = Aktivitäten
=> Fragestellung ist abhängig von funktions- bzw. objekt-orientierter Gliederung
=> - Teilprojekte (TP)- Arbeitspakete (AP)- Aktivitätenliste (AL)- Vorgänge (V)
=> Feinplanung
Change HouseErfolgs- und Mißerfolgsfaktoren analysieren
Nach Erstellung des Projektstrukturplans bearbeitet die Projektgruppe die Fragestellungen:
1. “Welche Faktoren lassen unser Projekt Zuverlässig scheitern?”
Diskussion
2. “Wie können wir die Mißerfolgsfaktoren vermeiden, bzw. in Erfolgsfaktoren umwandeln?”
Change HouseProjektbeschluß herbeiführen/1
Projekt-anlässe
Projekt-
organi-
sation
IdeeProblem, Auftrag
AG
AN
AG
AN
Projekt-freigabe
Projektleiter mit Projektteam
REGEL: Keine Durchführungsaktivitäten ohne Projektbeschluß!
Change HouseProjektbeschluß herbeiführen/2
Der Projektbeschluß wird zwischen dem Projektauftraggeber (z. B. Bereichsleiter, ggf. Kunde etc.) und dem Projektleiter getroffen. Er ist eine Vereinbarung, die mindestens folgende Angaben enthält:
- den Titel des Projekts- den Kunden mit Namen des Ansprechpartners- den Namen des Projektleiters- die Mitglieder des Projektteams- den Start- und Fertigstellungstermin- eine Kurzbeschreibung des Projektes u. Definition der Projektziele- das abzuliefernde Ergebnis/Erfolgskriterien- das Budget- die Unterschriften des Projektauftraggebers, ggf. des Kunden, des Projektleiters und der Mitglieder des Projektteams (ggf. nur zur Kenntnisnahme)
Change HouseDie Durchführungsplanung: Grundsätzliches Vorgehen
• Kompetenzen festlegen
• Informationsfluß und Berichte festlegen
• Kosten planen
• Qualitätssicherung planen
• Termine planen
Change HouseDurchführungsplanung: Die Kompetenzen festlegen/1
Bei Projektbeginn legen Sie fest:
• Wer darf was unterschreiben?
• Wer ist für was verantwortlich?
• Wer informiert wen über was ?
• Wie wird informiert (Formular?, E-Mail?)
• In welchen Abständen wird informiert
schriftliche Fixierung in der
Kompetenzenmatrix
Change HouseDurchführungsplanung: Die Kompetenzen festlegen/2
Kompetenzenmatrix :
Abteilungen/Bereiche Abt. A Abt. B Abt. C
Funktion
MitarbeiterAktivitäten
1.
2.
3.
4.
etc.
Einkauf
QS
a = aktiv v = verantwortlich
AV
INST
v/a
v/a
v/a
v
a a
aa
a
aArbeitspaket X
aTeilprojekt 1
a
Arbeitspaket Y
Aktivitätenliste z
Change HouseDurchführungsplanung: Informationsfluß u. Berichte festlegen
Informationsfluss-Matrix : Wer informiert wen, über was, wie, in welchen Abständen?
Projektteam Kunde Lenkungs-ausschuss
Funktion
MitarbeiterBerichte/Formulare
- Projektinformation
- Projektorganisation
- etc.
e=Ersteller = verantwortlich i=zu Informierender
v/e
i
e
BEISPIEL:
- Kurzbericht
- Statusbericht
A B C D X Y Z GF BL AL
v/e
i
e i i i i i i
i i
v
v
v e
e
- etc.
i
i
i
Change HouseDurchführungsplanung: Termine, Qualität, Kosten planen
P l a n e n
als Voraussetzung für die Kontrolle
und Steuerung in d. Durchführungs-phase
z. B.
Terminkalender
Netzplantechnik
z. B.
Aufwandsschätzung
Projektfinanzplan
Kalkulation der Opportunitätskosten
z. B.
Q.S.-Plan
Produkt-Spezifikation
Termine Qualität Kosten
Change HousePhase C: Projektdurchführung
Führungs- und Steuerungswerkzeuge:
• Projektsteuerung und -kontrolle
• Änderungsmanagement
• Gruppenführung und Teammanagement
Change HouseProjektsteuerung und -kontrolle
Termine Qualität Kosten
Kontrollieren
Soll/Ist-Vergleich bzgl. der Zieldefinition durchführen
Steuern
durch permanentes zielorientiertes Projektmanagement
Berichtswesen
Meilensteinsitzung, z.B.:MontagskonferenzPhasenreviewStundenzettel
Berichtswesen
Meilensteinsitzung, z.B.:MontagskonferenzPhasenreviewTestverfahren
Berichtswesen
Meilensteinsitzung, z.B.:MontagskonferenzPhasenreviewRechnungen
Nutzung von Pufferzeiten
Veränderung d. Pro-duktionsfaktoren
Änderung der Planwerte
Anleitung/Schulung der Mitarbeiter
Koordination der Beteiligten
gegebenenfalls Überarbeitung
Veränderung der Produktionsfaktoren
Änderung der Planwerte
Aufwände neu schätzen
Change HouseÄnderungsmanagement
Änderungsmanagement
Änderungswünsche Crash-Fall
Änderungsverfahren:
1. Aufnahme von Änderungswünschen
2. Bewertung und Aufwandsschätzung / Feststellung des Einflusses auf die Zeitleiste und Qualität (TQK)
3. Entscheidung des Auftraggebers
4. Realisierung
5. Anpassung der Dokumentation
6. Abnahme
Vorgehen im Crashfall:
1. Problemanalyse: WER, WO, WANN, WIE, WAS
2. Zieldefinition: TQK (Sollziel/Mußziel,NB)
3. Ideensammlung für Lösungen (Brainwriting)
4. Sortieren der Ideen:elegant/brauchbar/Notlösung/unbrauchbar
5. Entwicklung Aktionsplan:WAS/WIE/WER/mit WEM/bis WANN/Ergeb.
www.changehouse.de Professor Dr. Klaus Eckrich; Projekt Management Folie 30
Change House
Problem-analyse
1
Wer?Wo?Wann?Wie?Was?
Einfluß auf Ziele TQK
2
Ziel
SZ
MZNB
Brain-writing
3
Zusammen 10 Minuten 5 Minuten
elegant brauchbar Notlösung
Sortieren der Ideensammlung
4
10 Minuten
Papier-korb
Ist die Idee zielführend? NEIN10 Minuten JA
ErgebnisBis wann?Mit wem?Wer?Wie?Was?
5
Entwicklung eines Maßnahmenkonzepts6
Die ‚schnelle‘ Problemlösung im Crash-Fall
Change HousePhase D: Der Projektabschluß
1. Soll-Ist-Vergleich durch Feststellen und Bewerten:
- der fertiggestellten Produkte - der eingesetzten Hilfsmittel- der durchgeführten Arbeiten - des Personaleinsatzes- der Vorgehensweise - des benötigten Aufwandes- der eingesetzten Methoden - der angefallenen Kosten
2. Beurteilen des Projekterfolgs
3. Bericht an Auftraggeber
4. Empfehlungen für Folgeprojekte
5. Archivierung der Projektdokumente
6. Abschlußfeier
7. Gruppenführung und Teammanagement/ Teamauflösung
Verfahren zum Projektabschluß: