projektopgave

1

Projekt ”Projektkultur”

Pro

jekt ”Pro

jektkultu

r”

ProjektlederuddannelsenDecember 2010

Jesper OehlenschlagerConnectia A/[email protected]. 2277 1717

Indholdsfortegnelse

2

Side

23

456

789101112131415

16171820252627313334

35

3637383942

Emne

Indholdsfortegnelse1. Projektet

1.1 Projektopgaven1.1.1 Opgavebeskrivelsen i hovedtræk

Projektopgaven i hovedtrækBaggrund, aktualitet og karakterProjektets placering i en samlet

strategiplanAfgrænsning og forudsætninger

1.1.2 IdegrundlagBærende idé og salgsargumenterPositionering

1.1.3 MålbeskrivelseFormål/nyttemål og ønskede virkningerSucceskriterier (foreløbige)Første vurdering af cost/benefit, lønsomhedØnsket tidspunkt for ibrugtagning og for

opnåelse af nyttevirkninger (foreløbig)Økonomisk ramme og ressourceramme

for projektet1.1.4 Forandringsopgaven

Scope for projektetPPSOPForandringsstrategi /KotterIndsatsområder

1.2 InteressenterInteressentanalyseInteressenternes position

1.3 OmgivelserMarkedsmæssige muligheder og begrænsninger

Teknologiske muligheder og begrænsningerOmgivende systemerFysisk miljø - Regelsæt, normer m.v.

1.4 OpmærksomhedsområderProjektets kompleksitet – genereltProjektets udfordringerKritiske forudsætninger

Side Emne

43 2. Fremgangsmåden44 Faser, beslutningspunkter45 Hovedterminer46 3. Organisering47 Projektets tilknytning (forankring)

til basisorganisationen48 Projektledelse

Nøglepersoner49 4. Ressourcer50 Ressourcebudget (-ramme)

FaciliteterBevilget budget

51 5. Ledelse og styring52 Krav til styring og rapportering

3

Projektet

1. Projektet1.1 Projektopgaven

1.1.1 Opgavebeskrivelsen i hovedtræk

Projektopgaven i hovedtræk

Projektopgaven går i hovedtræk ud på, at udarbejde en passende projektmodel for hovedkoncernen SBP samt at implementere den i datterselskabet Connectia.

1.1.1 Opgavebeskrivelse

4

Baggrund, aktualitet og karakter

Baggrunden er, at opgaveporteføljen i SBP/Connectia gennem de sidste par år er blevet mere og mere kompliceret. Dette skyldes bl.a. følgende:

• Projekterne er vokset rent omsætningsmæssigt- hvilket øger risikoen for både os og kunden

• Der er behov for flere konsulenter på den enkelte opgave end tidligere- hvilket øger behovet for intern uddannelse, koordinering og intern kommunikation

• Flere projekter skal gennemføres på forskellige lokaliteter- hvilket øger kompleksiteten i lokalekoordinering, klargøring etc.

• Det er mere normalt at anvende eksterne freelance-konsulenter- hvilket øger behovet for uddannelse i bl.a metodeapparat, forventningsafstemning omkring bl.a. adfærd, koordinering og kommunikation

• Projekterne rammer ind på flere niveauer i kundens organisation end tidligere - og dermed øger det kravet om kommunikation og koordinering

• Flere projekters økonomi tager udgangspunkt i helt eller delvis offentlig finansiering- hvilket skaber nye opgaver for både vores kunde og vores administration


5

Projektets placering i en samlet strategi/plan

Connectia ønsker at fastholde og udvide sin markedsposition indenfor de områder, der er beskrevet i strategien (salg, ledelse og forretningsudvikling) mod de tre hovedsegmenter, der også er beskrevet i strategien (Detail, B2B samt offentligt)I den forbindelse, kombineret med vores nyligt gennemførte kulturdage i moderkoncernen SBP, er det besluttet at vi skal have udarbejdet og implementeret en projektmodel, som skal gælde for alt eksternt orienteret projektarbejde af en vis størrelse udbudt af selskaber under SBP.


6

Vi udvikler mennesker og virksomheder – med målbare resultater

AfgrænsningSom en del af min ansættelse er jeg blevet bedt om at arbejde sammen med dels en kollega fra SBP og dels direktøren for Connectia om at finde en projektmodel, der er passende for vores ”line of work”.Herudover vil jeg i projektet sørge for implementeringen (som i introduktion, uddannelse og opfølgning) af modellen i Connectia. Umiddelbart ligger det ikke som en del af min opgave at implementere projektmodellen i nogle af de andre selskaber, ligesom det heller ikke ligger som en bestilt opgave, at definere hvilke krav en opgave skal opfylde for at blive defineret som et projekt.

ForudsætningerI forlængelse af direktørmøde i SBP samt sommerens kulturdage er det blevet besluttet, at vores eksternt orienterede arbejde skal følge en defineret projektmodel, som skal implementeres i hele koncernen i løbet af de kommende 6 måneder


7

8


1.1.2 Idégrundlag

Idégrundlag


Bærende ideDen bærende ide er, at vi kan opnå bedre kvalitet i vores opgaveløsninger gennem bl.a. bedre kommunikation, bedre koordinering, bedre videndeling, bedre overblik osv. og dermed skabe større loyalitet og derigennem bedre grundlag for mersalg, krydssalg eller referencesalg.Så kort sagt er den bærende idé, at god projektledelse er med at sikre os fremtidens muligheder for succes!

Salgsargumenter Bedre kommunikation/videndeling/koordinering mellem kunden og ProjektlederenBedre intern kommunikation/videndeling/koordineringBedre overblik over processen – og dermed færre risici for forsinkelser, udskydelser etc.Tidligere identificering af risici – og dermed øget mulighed for at reagere rettidigtTidligere idenficering af interessenter og dermed øget mulighed for at sikre nødvendig opbakningFærre ”hovsa”-løsninger – og dermed bedre kvalitet i planlægning, gennemførelse og evaluering af forløb.

1.1.2 Idégrundlag

9

PositioneringProjektet skal dels positionere den valgte projektmodel som et attraktivt arbejdsredskab for koncernens medarbejdere og på et mere overordnet niveau positionere projektarbejde som en attraktiv arbejdsform i forbindelse med de af vores leverancer, hvor kompleksitetsgraden retfærdiggør en projektorganisation.Gennem opnåelse af dette er håbet, at SBP og derunder Connectia positionerer sig som endnu mere attraktive samarbejdspartnere indenfor salg, ledelse og strategiimplementering

1.1.2 Idégrundlag

10

11


1.1.3 Målbeskrivelse

Målbeskrivelse


Målbeskrivelse/nyttemål og ønskede virkningerFormålet er at skabe en projektarbejdskultur i SBP/ConnectiaOg dermed opnå følgende:

• Bedre planlægningtidligere i projekterne• Bedre mulighed for at kommunikere og

forventningsafstemme med kunden• Bedre allokering af ressourcer• Mere formålstjenlig opbygning af struktur og processer • Bedre resultater!

Opfyldelsen af nyttemålene afdækkes gennem en analyse i juni 2011, hvor både kunder og medarbejdere får mulighed for at besvare et udsendt evalueringsark, hvor opfyldelse af nyttemålene indgår. Afstemningen af karakterskala samt succeskriterier for målingen indgår som en del af projektgruppens arbejde.Herudover vil der løbende på medarbejdermøder og ved gennemgang af diverse projekter blive spurgt til en oplevelsesbaseret evaluering af ovenstående nyttemål

Produktmål• Projektmodel, som passer

til vores behov• Uddannelsesplan for

undervisning i modellen• Nødvendige skabeloner

etc.• Plan for opfølgning• Politikker for ”hvornår et

projekt er et projekt og ikke bare en opgave!”

• Beskrivelse af projektmodellen til brug i tilbud, website etc.

• Beskrivelse af projektlederens rolle

• Oplæg til dokumentation og navngivning af dokumenter


12


Succeskriterier (foreløbige)• Der er udvalgt og godkendt (af koncernens direktører) en projektmodel senest 15. december• Alle relevante medarbejdere i Connectia (som minimum alle konsulenter og projektmedarbejdere)

har modtaget en passende undervisning inden 1. februar 2011• Undervisningen og arbejdsformens relevans er blevet vurderet til min. 3,8 på en skala fra 1-5 (hvor

5 er højest)• Der er en generel udbred accept af arbejdsformen hos relevante medarbejdere (både hos SBP og

Connectia)• Det første tilbud skrives ud fra projektmodellen senest den 15. februar 2011• Mindst 75% af alle relevante projekter opstartet efter 15. februar kører efter den valgte

projektmodel inden 1. juli 2011.• Inden 1. juli er gennemført en evaluering af de første projekter og 90 % af projekternes deltagere er

”meget enig” eller ”enig” i udsagnet om, at projektmodellen har ”beriget processen”.• 80% af deltagerne er ”meget enig” eller ”enig” i følgende udsagn:• ”Projektmodellen har skabt bedre overblik tidligere i projekterne”• ”Projektmodelen har skabt bedre mulighed for at kommunikere og forventningsafstemme med

kunden”• ”Projektmodellen har skabt bedre relationer til kunden”• ”Projektmodellen har skabt bedre resultater”• Inden 15. august foreligger en evalueringsrapport til SBP samt Connectia


13


Første vurdering af cost/benefit, lønsomhed Med den øgede kompleksitet i vores leverancer er der også en øget risiko for fejl. Når den øgede kompleksitet kombineres med projekter af større økonomisk omfang er der en øget risiko for meget omkostningstunge fejl – kort sagt, flere og dyrere fejlNår dette kombineres med et marked, hvor indkøberne af vores ydelser i langt høj grad end tidligere forventer dokumenteret ”Return on Investment” eller målbart udbytte af tiltaget - og det stadig ikke er muligt at garantere et præcist udbytte af tiltaget – bliver det blot endnu mere vigtigt at kunne skabe sikkerhed omkring processen og vejen til målet. Her vil en gennemarbejdet og accepteret projektmodel være med til at give den processikkerhed, kunderne efterspørger i mangel af målsikkerhed.


14

Ønsket tidspunkt for ibrugtagning og for opnåelse af nyttevirkninger (foreløbig)Senest 15. december er der taget beslutning om en projektmodel og den grundlæggende træning er gennemført senest 15. februar

Økonomisk ramme og ressourceramme for projektetIngen ekstrabudgetter… men der kan søges om midler til øremærkede formål.Projektgruppen vil bestå af 3-4 personer, der mødes til 3-4 koordinerende møder. Den primære arbejdsindsats lægges primært asynkront og dokumenteres på vores interne net.


15

Forandringsopgaven


1.1.4 Forandringsopgaven

16


Scope for projektet

Projektet skal levere en projektmodel samt sikre implementering af denne blandt konsulenter samt relevante personer i backofficefunktioner.

Projektet afsluttes medio marts med en evaluering af både forløbet samt de foreløbige succeser/ erfaringer. Herefter overgår projektet til driften.

Projektet indgår som en del af en samlet kulturpåvirkning i SBP mod en mere projektorienteret tankegang og skal derfor ikke i særlig grad arbejde med kulturpåvirkning af virksomheden.

Der er accept i organisationen af, at der skal bruges et rimeligt antal timer samt et rimeligt beløb på at udarbejde og implementere modellen.(rimeligt betyder i denne sammenhæng, at det dels er projektgruppens løbende vurdering samt at der løbende er dialog med det overordnede kulturprojekt omkring bevilling af ressourcer.

Projektgruppen bør bestå af minimum 3 personer i et mix af salgs- og støttefunktioner, men der kan og bør inddrages flere personer til specifikke opgaver


17


PPSOP Produkter, Processer, Systemer, Organisation, Personer

Produkter

Processer

Systemer

Organisation

Personer

Nuværende tilstand HæmmereØnsket tilstand HandlingUddannelse i Salg, Service, Ledelse samt Strategiimplementering til B2B, Detail og Offentlige virksomheder

Vi tager udgangspunkt i individuel viden inspireret i forskelligt omfang af kendte værktøjer

Forskellig brug af CRM”Tunge” systemer til opbevaring af standarder med rodet struktur

Meget flad og på alle niveauer beslutningsdygtig/handlekraftig organisation

Selvledende, selvmotiverende, uddannede, tænkende, I-profiler, læringsvilige – og ofte lidt ustrukturede

Bedre kvalitet i gennemførelse n og implemteringen

Ensartet brug af f.eks. projektledelsesværktøjer, Udarbejdelse af projektmodel

Alle registrerer alt i CRMOpbygning af EDH-systemerBrug af IT-system (OpenSource)

Ingen ændringerDog mere projektorganisatoioner i forhold til kundeopgaver

Det samme – men gerne mere strukturede…

Mangel på kendskab og/eller erfaring med hele værktøjskassen

Autodidakte, autonome anerkisterTravl hverdag

Dårlige vanerTravl hverdagUdbyttet ikke oplevet

Geografisk opdelingForskellig brug af kontoretSelvkørende

Det tager tid at få nye vanerOplevet udbytte manglerTidskrævende

Undervisning – mentoring – med på opgaver indenfor områder, vi ikke kender til.

Uddannelse og videndelingUdarbejdelse af standarder

Uddannelse & fokus Oplæg om opb. af standarder

Motivation og fokusLegalisering af projektledelse

Uddannelse – eksemplerMotivation – ledelsesfokusVidendeling - ildsjæle


18

Delkonklusion - PPSOP


Grundlæggende ønsker vi at gøre det samme overfor den samme type af samarbejdsparterne med de samme medarbejdere til rådighed – men vi ønsker at gøre det mere struktureret…

Det vil være med at give udgangspunkt for en bedre planlægning af det fælles samarbejde

mellem os og kundermellem kollegaer i samme funktionmellem kollegaer forskellig funktion

En bedre kommunikationud i egen organisationud i kundens organisation

Bedre udmelding om behov for allokering af ressourcer, strukturbehov og procesgennemgang - og beslutninger om disse

i egen organisationi kundens organisation

Gennem en struktureret tilgang til

Planlægning, Kommunikation og

Allokering af Ressourcer, Struktur og Proces ønsker vi at skabe det bedst

mulige udgangspunkt for et resultat-

orienteret, lønsomt og attraktivt

samarbejde med både eksterne og

interne interessenter


19


Forandringsstrategi

Med udgangspunkt i en holdning til, at implementering af strategi ofte er en iterativ proces med udgangspunkt i en overordnet planlægning vil jeg tage udgangspunkt i John P. Kotters 8-punkts plan til forandring med den tilføjelse, at der efter hvert punkt evalueres på opnåelsen og at der evt. tages initiativ til yderligere tiltag for at styrke det gennemgåede punkt.

1. Skab og/eller synliggør den brændende platform (Establish a Sense of Urgency)2. Sammensæt en gruppe, der kan gennemføre forandringen (Forming a Powerful Guiding Coalition)3. Skab en vision (Creating a vision)4. Kommuniker visionen (Communicating a Vision)5. Gennemfør forandringen og fjern forhindringerne (Empowering Others to Acton the Vision)6. Planlæg, så der opnås små successer undervejs og skabes motivation (Planning for and Creating

Short-term Wins7. Hold fast – ikke fejre sejren for tidligt (Consolidating Improvements and Producing still more Change)8. Forankring af ny forandringen i virksomhedens kultur (Institutionalizing New Approaches)


20


Forandringsstrategi

1. Skab og/eller synliggør den brændende platform (Establish a Sense of Urgency)Vi har alle i virksomheden en stor bevidsthed, om at vi alt for ofte er i sidste øjeblik med vores aktiviteter. Det har faktisk i mange år været sådan, at virksomhedens helte netop er defineret ved evnen til ikke alene at arbejde bedst under pres, men udelukkende under pres. Der er i dag en holdningsændring på vej, der siger, at det ikke er en optimal måde at arbejde på – det mindsker potentielt kvaliteten i opgaveløsningen, samt stresser os alle unødvendigt. Derudover medfører det ekstra omkostninger i opgaveløsningen, da vi ofte har været nødsaget til at bruge de tilgængelige ressourcer uanset hvor i landet, disse har hjemme, hvilket medfører øgede rejse- og opholdsudgifter. Det betyder også, at det ikke altid er muligt at få ”rette mand” på opgaven, hvilket også har indflydelse på både kvaliteten i opgaveløsningen samt motivationen hos den enkelte medarbejder.Det er mit indtryk, at dette er en fælles bevidsthed hos alle i organisationen uanset organisatorisk placering, og dette skal selvfølgelig udnyttes i kommunikationen omkring projektet.

2. Sammensæt en gruppe, der kan gennemføre forandringen (Forming a Powerful Guiding Coalition)Projektet er som tidligere nævnt en del af vores Kulturprojekt, og derfor er der på ledelsesniveau allerede rigtigt meget fokus på forandringsbehovet. Projektgruppen omkring det specifikke projekt søges sammensat af både formelle beslutningstagere fra direktørgruppen, daglige ledere samt medarbejdere i forskellige stillinger. Derudover søges det at finde ambassadører blandt gruppen af konsulenter, således at resten af organisationen bliver påvirket på så mange måder som muligt.


21


Forandringsstrategi

3. Skab en visionVi skal have skabt en attraktiv vision, som alle i kompagniet kan se sig selv som en del – rent projektarbejdsmæssigt. Et forslag kunne være noget i stil med:

Vi ved, hvad vi gørVi siger, hvad vi gørVi gør, hvad vi siger

…men det skal selvfølgelig udarbejdes/afklares med både virksomhedens direktion og projektgruppen.

4. Kommuniker visionenDer er en løbende kommunikation omkring det overordnede Kulturprojekt, som dette projekt også er en del af, men derudover skal der informeres løbende til både gruppen af konsulenter samt øvrige medarbejdere om det specifikke projekt om projektkultur. Det kan foregå på medarbejdermøder, SharePoint, mail, taktiske samtaler, workshops m.m.

Vi ved,

hvad vi gør

Vi siger,

hvad vi gør

Vi gør,

hvad vi siger


22


Forandringsstrategi

5. Gennemfør forandringerne og fjern forhindringerForandringen skal startes gennemført med en form for kick-off, hvor vi alle er samlet og hvor projektmodellen præsenteres for alle medarbejdere.Umiddelbart herefter skal alle relevante medarbejdere undervises i modellen – for Connectia’s vedkommende vil det sandsynligvis ske på nogle af vores fællesdage, hvor de fleste konsulenter er tilstede. Her skal der trænes med udgangspunkt i nogle af de forløb, vi tidligere har gennemført hos kunder samt på nogle af de projekter, der til den tid er i støbeskeen. Dette vil sandsynligvis medføre nogle mindre tilpasninger i modellen, hvilket også er helt i orden, så længe det ikke går ud over det overordnede mål med forandringen.

6. Planlæg, så der opnås små successer undervejs og skabes motivation (Planning for and Creating Shortterm Wins

En måde at gøre dette på er, at uploade dels de under træningen udarbejdede planer og analyser til vores share-point, og dels ved løbende at uploade projektplaner og analyser på nye projekter på samme sted. På den måde bliver den nye adfærd synlig og giver samtidig inspiration – og forhåbentligt motivation til ”tvivlerne”Ydermere skal projektplanerne synliggøres i vores interne salgsdialoger – og evt. hænges op i vores kontorer – og der skal fortælles ”de gode historier” eller showcases om kundernes reaktioner


23


Forandringsstrategi

7. Hold fast – ikke fejre sejren for tidligt (Consolidating Improvements and Producing still more Change)Det er der en reel fare for – og derfor er det vigtigt, at vi på fællesdage, ved taktiske samtaler og i vores interne historiefortælling fortsat har et fokus på projektarbejde som måden at løse opgaver.Da projektet er en del af Kulturprojektet er der dog en temmelig god chance, for at vi fastholder fokus…

8. Forankring af ny forandringen i virksomhedens kultur (Institutionalizing New Approaches)Dette søges gjort gennem et langt, sejt ”opmærksomhedstræk” fra ledelsens side samt et løbende statusblik på igangsætning af nye projekter.Herudover ligger det også som en naturlig del af opgaven at uddanne nye medarbejdere i projektmodellen, så de også får modellen ind som en fast del af deres arbejdsmetode.


24


IndsatsområderI forhold til forandringsopgaven ser jeg følgende indsatsområder:

1. Kommunikation til samtlige medarbejdere om baggrunden for projektet, formålet med projektet samt det ønskede udbytte og herigennem både skabe den ”brændende platform” og tryghed ved fremtiden

2. Indhentning af bestyrelsens tilsagn om aktivt at ville understøtte projektet og vilje til at gå foran i implementeringen af projektet

3. Gøre alle medarbejdere det klart, at vi vil involvere så mange som muligt – og at de alle er velkomne til at komme med indspark og idéer til projektplanen og arbejdsmetoden i forbindelse hermed

4. Involvere et bredt udsnit af medarbejderkategorier – dog med en hovedvægt lagt på konsulentgruppen.

5. Sørge for en løbende og kontinuerlig kommunikation om fremdrift i projektet og i så høj grad som muligt dele små og store erfaringer undervejs


25

InteressenterInterne• Bestyrelse• Direktion• Daglig ledelse• Administrative medarbejdere• Virksomhedskonsulenter• Juniorkonsulenter• Nye medarbejdere

Eksterne• Kunder – og herunder

• HR-afdelingen• Salgsafdelinger• Beslutningstagere på forskellige

niveauer• Freelancekonsulenter• Samarbejdspartnere – eksempelvis handelsskoler• Bank• Revisor, Advokat

1. Projektet1.2 interessenter

Interessenter

Interessentanalyse

InteressentForventninger,

udbytte, succeskriterier

Betydning for projektet

Inddragelse i projektetBehov for påvirkning


Større lønsomhedBedre mulighed for opfyldelse af forretningsmæssige mål og visions/missionsmålAttraktiv arbejdsplads

Stor betydning, da det i sidste ende er dem selv og deres medarbejdere, der skal leve med beslutninger – og de ved, hvor vigtigt det er, at de selv går først…

De vil blive oplyst om tiltaget på bestyrelses-møder af SBP’s administrerende direktør.

Større lønsomhedBedre mulighed for opfyldelse af forretningsmæssige mål og visions/missionsmålUdnyttelse af synenergier mellem de forskellige selskaber

Bestyrelse

Daglig ledelse

Ikke nogen særlig betydning.

Da projektet er en del af vores kulturarbejde er der et naturligt højt fokus på projektet. Netop derfor er det ekstra vigtigt, at vi informerer ofte og kontinuerligt for at sikre tryghed i direktionen omkring projektets fremadskriden.

DirektionBestår af direktørernefor de forskelligeselskaber i koncernen.

Attraktiv arbejdspladsHøjere omsætning, lavere omkostninger, større DB.Udvikling af et intuitivt og fleksibelt styrings-værktøj med en passende dybde.,

Stor betydning, da det i sidste ende er dem selv og deres medarbejdere, der skal leve med beslutninger – og de ved, hvor vigtigt det er, at de selv går først…

Den daglige ledelse skal (kan og vil) allokere ressourcer til projektgruppen i det nødvendige omfang, men det er vigtigt, at der er budt ind på modellen fra alle selskaberne.

1.2 interessenter

27

Interessentanalyse






Administrative kollegaer En mere gennemtænkt allokering af ressourcer vil potentielt kunne spare os for rigtig mange penge i form af rejser og ophold.

Ikke nogen særlig betydning, da de ikke skal bruge værktøjet ret ofte.

Så mange som muligt skal løbende inddrages i tankerne omkring projektet. Gruppen af konsulenter skal opfordres til at komme med bud på hvilket elementer projektmodellen skal indeholde, de skal konsulteres inden den endelige model fastslås og de skal stort set vide alt om alt… Vi skal gerne føle, at det er ”vores” værktøj…

Virksomheds-konsulenter

Bedre planer hurtigereFærre rejsedage på tværs af StorebæltBedre tid til planlægningHøjere kvalitet i gennemførelsenMindre ”stress”

Meget stor betydning. Implementeringen af værktøjet står og falder med hvordan konsulentkredsen tager imod det. Vi ved godt, der er et behov for mere struktur og vi godt, at vi bliver bedre af det – men i praksis ender det som regel med, at vi gør som vi plejer…

Skal holdes informeret om projektets udvikling for – om ikke for andet – så for at sikre sig en fælles opfattelse af, at Kulturdagene gjorde en forskel

1.2 interessenter

28

Interessentanalyse






Juniorkonsulenter Strukturerede forhold, hvor opgaverne er til at forholde sig til og hvor målene er kendte og værktøjerne til at arbejde med

Mindre betydning, da de – på trods af visse projektrelaterede opgaver – primært tager sig af mindre opgaver

De skal undervises på samme niveau som konsulenterne, men vil ikke blive inddraget i den konkrete udforming af den endelige projektmodel i helt så høj grad.

Nye medarbejdere Strukturerede forhold, hvor opgaverne er til at forholde sig til og hvor målene er kendte og værktøjerne til at arbejde med

Projektmodellen vil fremover være en del af introduktionsforløbet.Nye medarbejdere har nye kompetencer og derfor projektmodellen sandsynligvis blive et dynamisk værktøj.

De er svære at inddrage, før de reelt er her – men det er vigtigt at følge op på deres brug af projektmodellen, så vi fortsat sikrer os en fælles opfattelse af vigtigheden af en struktureret tilgang til vores projekter.

Kunder herunder HR-afdelinge Salgsafdelingen Beslutningstagere på forskellige niveauer

Den rette information til de rette personer på det rette tidspunkt, i den rette mængde og i den rette kvalitet.Overblik over processen – ro i maven og resten af organisationen.

Nok ikke den store betydning for selve projektmodellen – men i høj grad betydning for hvordan den opleves blive brugt og derfor kan det en god ide at inddrage kunderne i udformningen af en si-tuationstilpasset model

I forhold til den generelle model ser jeg ikke det store behov for at inddrage vores kunder - men det er vigtigt at informere kunderne om vores projektmodel, fordi netop dette er med til at skabe ro om forløbet .

1.2 interessenter

29

Interessentanalyse






Freelancekonsulenter Strukturerede forhold, hvor opgaverne er til at forholde sig til og hvor målene er kendte og værktøjerne til at arbejde med.Rette mængde af rette information på rette tidspunkt.

Meget lille i udformningen af modellen – men stor i kundernes oplevelse af den.

I forbindelse med konkrete opgaver skal de uddannes i projektmodellen, så forventningerne er afstemte.

Samarbejdspartnere – eksempelvis handelsskoler

Bedre styr på handelsskolerelaterede opgaver – eksempelvis ansættelseskontrakter, VEU-godtgørelses-skemaer, protokoller etc.

Meget lille i udformningen af modellen

Ingen inddragelse

Bank, revisor, advokat God indtjening, lav risiko, forudsigelighed

Meget lille i udformningen af modellen

Ingen inddragelse, men skal informeres som en del af opbygningen af det mentale sikkerhedsnet.

1.2 interessenter

30

Interessenternes position

Interessentens indflydelse og magt

(indflydelse på succes)


Stor I nogen grad Lille

• Administrative medarbejdere

• Juniorkonsulenter

• Direktion• Daglig ledelse• Virksomheds-

konsulenter

• Bestyrelse• Nye medarbejdere• Kunder• Freelancekonsulenter• Samarbejdspartnere• Revisor, bank, advokat

1.2 interessenter

31

Interessenternes positionForandringens virkning for interessenten

• Virksomheds-konsulenter


• Virksomheds-konsulenter

• Direktion• Daglig ledelse• Virksomheds-

konsulenter

Negativ, modstand Passiv, afventende Positiv, engageret

Meget omfattende

Ringe

En del forandringer

• Administrative medarbejdere

• Juniorkonsulenter• Freelancekonsulenter

• Juniorkonsulenter• Kunder• Freelancekonsulenter

• Samarbejdspartnere• Revisor, bank, advokat

• Bestyrelse• Nye medarbejdere• Samarbejdspartnere

1.2 interessenter

32

33

1. Projektet1.3 Omgivelser

Omgivelser

34


1.3 Omgivelser

34

Markedsmæssige muligheder og begrænsningerSom følge af den økonomiske nedbremsning har også indkøbere af uddannelse og organisationsudvikling fået behov for synliggørelse af/bevis for investeringens værditilvækst – Return On Investment – allerede inden investeringen reelt er foretaget og aktiviteten implementeret. Det kan i rigtig mange tilfælde være tæt på umuligt at skabe dette bevis (men vi forsøger dog ved at dokumentere den værditilvækst andre har fået, men organisationer, mennesker og kontekster er forskellige, så den samme indsats ville sandsynligvis ikke generere de samme resultater i en anden organisation).Derfor må vi i mange tilfælde forsøge at nøjes med det næstbedste efter konkrete beviser – nemlig vise, at vi har styr på vores indhold, vores processer og vores kommunikation og derigennem skabe den nødvendige tryghed før, under og efter forløbet. Der er ingen tvivl om, at dette projekt understøtter vores muligheder for netop at skabe tryghed for kunden.På den anden side er vi også i et presset marked, hvor (lidt populært sagt) enhver tidligere salgschef med en telefon og en garage har et konsulenthus. Det vil sige, der er altid én, der er bedre, mere aggressiv etc. og selvom prisen ikke er det afgørende, så spiller den naturligvis ind på den endelige beslutning.Derfor er det sandsynligvis ikke muligt at lægge et stort overhead på det ressourceforbrug, vi afsætter til projektledelse.

35


35

Teknologiske muligheder og begrænsningerDer findes utallige projektstyringssystemer – både gratis og professionelle - der kan understøtte os.Derudover findes der også masser af muligheder for at holde projekter opdateret via diverse onlinetjenester og mobilapps. Men uanset hvilket system, vi vælger, så vil det være nødvendigt med uddannelse – og uddannelse tager tid og tid er penge (helt bogstaveligt), så det vil i sidste ende altid være en afvejning af indtjening versus uddannelse. Derudover skal det også tages i betragtning, at det ikke er alle i firmaet, der er lige teknologi-forelskede, og derfor kan inkubationstiden på brug af teknologi godt være lidt lang en gang imellem.Jeg tror, det er vigtigt, at vi holder os på et forholdsvist enkelt niveau rent teknologisk.

Omgivende systemerDet vil være fantastisk, om vi kunne finde et system, som kunne kommunikere med Microsoft Outlook, men det er ikke kritisk for projektet. Vi har ganske god erfaring i at arbejde med andre ikke-kompatible produkter, der heller ikke synkroniserer med hverken administrations- eller kontorprogrammer.

1.3 Omgivelser


Fysisk miljøDer er ikke umiddelbart nogle hensyn at tage i forhold til det fysiske miljø.Vi har kontorer i henholdsvis Randers og København og derudover arbejder en stor del af os ofte hjemmefra, ligesom vi naturligvis også ofte overnatter ude i forbindelse med gennemførelse af opgaver.Derfor er vi vant til at kommunikere asynkront og gennem bl.a. mail, Sharepoint, Basecamp, diverse filudvekslinger og telefonsvarere…

Regelsæt, normer m.v.Vi er kun på meget få områder styret af regelsæt – det er nærmest udelukkende i forbindelse med VEU/SVU-finansierede forløb, at vi er omfattet af andre regler end de generelle regler for god forretningsførelse og almindelig god moral og etik.Til gengæld står vi i et paradigmeskifte omkring vore normer, da vi som tidligere nævnt indtil for nylig har været præget af ”én mand til kunden, som både sælger, gennemfører og kvalitetssikrer”. I denne kultur har behovet for formaliseret projektledelse været til at overskue, men det er ikke holdbart længere.

36

1.3 Omgivelser

37

1. Projektet1.4 Opmærksomhedspunkter

Opmærksomhedspunkter


38

1.4 Opmærksomhedsområder

Projektets kompleksitet - generelt

Mangfoldighed Spændinger Forandringer Ustabilitet Uigennemsigtighed

Projektet i sig selv har ikke den store mangfoldighed indbygget – men den hverdag projektet skal ”leve” i er præget af mange forskellige elementer, der rummer mange aspekter og discipliner og hvor hver enkelt elementer har mange grænseflader

Der er ikke umiddelbart den store spænding mellem projektets formål og dets interessenter – men der er en stor spænding mellem projektet og alle de andre opgaver, der også skal løses. Der er sikkert også en forskellig opfattelse af, hvor ”brændende” platformen er…

Vi har ikke den store erfaring med projektledelse – eller med ledelse af kollegaer.

Når hverdagen presser os, er der en tendens til, at vi gør det, vi er trygge ved – det, vi plejer.

I perioder er vi så pressede, at overskuddet til nyt er fraværende.

Vi er en forholdsvis stabil organisation hvad angår medarbejdere – og er også forholdsvis stabile hvad angår vores procedurer

Dog er vi i et ustabilt marked, hvilket betyder, at vores fokus hurtigt kan ændre sig – fra f.eks. proces-forbedring til opsøgende salg…

Det kan være svært at påvise et direkte omsætningsløft ved projektet

Det ekstra tidsforbrug kan være svært at fakturere kunden, fordi værdien kan være svær at se for kunden


39


Projektets udfordringer

PortrætelementBeskrivelse af

specifikke forholdAfledt udfordring

og usikkerhedVigtighed

Konsekvens mht. projekt og

fremgangsmåde

Forretningsbilledet Vi står hele tiden i en afvejning mellem tidsforbruget brugt på procesforbed-ringer, der skaber forøget lønsomhed, loyalitet og fremtidig forretning – og på den anden side de hurtige her-og-nu handlinger, som bruger omsætning ind i butikken på den helt korte bane.

Vi kender ikke det antal timer, der skal bruges for at få implementeret projektet i organisationen – men ved, at der uanset antallet er tale om ufakturer-bare timer, som kunne være brugt for noget direkte værdiskabende.Kan det betale sig? – og hvornår?

Stor – både for os og vore kunder.

Accept fra direktionen og den daglige ledelse på et defineret antal timer.Estimaterne skabes umiddelbart før hver etape i projektet og skal ses som en langtidsinvestering


40







fremgangsmåde

Forretningsbilledet Det er uvist om beslutningstageren vil opleve investeringen i projektledelse i det daglige samarbejde og dermed vil opleve vores investering som en berigelse af samarbejdet

Hvis ikke beslutningstageren oplever vores investering i projektledelse – og dermed heller ikke oplever værdiberigelsen, så vil projektet ikke møde den del af formålet, der handler om at øge og fastholde vores markedsandel

Stor – både for os og vore kunder.

Vi skal beskrive i bl.a. vores tilbud, hvad projektledelsen indebærer – og hvilket udbyttet det skaber for vores kunder – for derigennem at skabe fokus på styrke kundens oplevelse af et velstruktureret, velplanlagt, velgennemført og fremfor alt lønsomt forløb


41

1.4 Opmærksomhedsområder1.4 Opmærksomhedsområder






fremgangsmåde

Det organisatoriske billede

Vi har ikke voldsom stor erfaring med projektledelse af større projekter, men har alle været med i små og mellemstore projekter – enten som projektledere eller som deltagere. Men uanset rollen har det været med udgangspunkt i ”Learning by doing”

Vi har ikke en høj projektmodenhed i organisationen, hvilket meget let kunne betyde, at vi ”gør som vi plejer” – selvom vi godt ved, at det ikke virker optimalt – men det fungerer dog nogenlunde og fremfor alt, så fungerer det uden at jeg skal bruge tid på at lære noget nyt

Hvis vi griber fat i gamle rutiner og mønstre, får vi aldrig det nye ind som adfærd– og så kan vi stå og råbe ”projektkultur” hele natten, uden at det hjælper… og så vil vi fortsat leve med sidste-øjebliks-handlinger, hvor der ikke er kvalitets-sikret og hvor kunden er utryg!

Identificering af nogle få projekter, der så til gengæld følges tæt og hvor gradden af kompleksitet er til at overskue for derigennem at sikre succes – og så gradvist øge graden af kompleksitet og antallet af projekter.


42


Kritiske forudsætninger

For projektets gennemførelse For projektets succes

• Igangsætning af projektet skal ske som aftalt

• Prioritering af projektet både i direktionen og i den daglige ledelse

• At projektet ikke forsinkes/bliver nedprioriteret af projektgruppen/den daglige ledelse/direktionen på grund af fokus på kortsigtede resultater

• At der ligges en realistisk tidsplan for projektets leverancer

• At der udvælges mindre projekter med stor succesmulighed i opstartsforløbet

• At der løbende kommunikeres med direktionen, den daglige ledelse samt konsulentgruppen omkring læringspunkter, erfaringer, tilretninger, videndeling m.m. for at sikre en høj grad af indflydelse og commitment blandt de primære interesserenter.

432 Fremgangsmåden43


44

2 Fremgangsmåden

HovedplanBeslutnings- og leveringsplan

Projektplan til godkendelse

Fremtidig projektstruktur

Plan for undervisning af kollegaer

Plan for intern markedsføring

FebruarJanuarDecember

Plan for overdragelse af projektet til linien


45

2 Fremgangsmåden

FaseplanKoordinerings- og styringsplan

1. Fase – Projektgrundlag og etablering• 1. projektgruppemøde• Udarbejdelse af projektplan med udgangspunkt i oplæg• Godkendelse af projektplan

2. Fase - Konceptudvikling• Indsamling af projektmodeller• Tilpasning af projektmodel• Godkendelse af projektmodel

3. Fase - Gennemførelse• Udarbejdelse og godkendelse af plan for undervisning

Undervisning gennemføres

4. Fase – Drift, anvendelse• Eksempler på projektarbejde dokumenteres og delesAfslutning• Projektet evalueres• Projektet overdrages til linien

FebruarJanuarDecember Marts April Juni

46

3 Organisering


47

Projektorganisation – projektets tilknytning til basisorganisationen

Projektetgruppen vil sandsynligvis bestå af fire personer, heraf én fra ledelsen, som samtidig er projektleder.Af de øvrige skal én deltager komme fra administrationen/salgsbackup og de to sidste skal komme fra konsulentsiden og gerne på en måde, så der er konsulenter fra flere firmaer i koncernen.

Scandinavian Business People

Business Danmark

Uddannelse

Business Books

Business Recruting

Brandculture

Connectia

Projekt-organisation

Kim TangeDirektør, Connectia projektansvarlig og projektleder.

Søren Peter VilladsenProjektchef, SBP (Udbud)Projektdeltager

Jesper OehlenschlägerChefkonsulent, ConnectiaProjektleder - Der udover vil vi gerne have en konsulent med fra BDU.

3 Organisering

48

ProjektledelseProjektledelsen må nødvendigvis tage udgangspunkt i, at vi ikke har mulighed for at ses ret tit – og derfor vil der være en stor del af opgaverne, der må løses individuelt med en udstrakt grad af frihed.

Projektmøderne vil derfor stort set begrænse sig til at sætte scope for de forskellige opgaver samt diskutere eventuelle ændringer i opgaveløsningerne.

Projektlederens største opgave – og udfordring – bliver at fastholde direktionen på deres beslutning om at ville indføre en projektarbejdsform og dermed også at fastholde de nødvendige ressourcer fra basisorganisationen til at udarbejde og implementere en sådan.

Da projektet jo netop går ud på at indføre projektledelse, vil det også give mening at bruge elementer fra projektet som ”showcase” i f.eks. undervisningen og derfor vil det sandsynligvis være ønskeligt om også projektledelsen dokumenteres på en måde, der giver mening senere. Det er dog vigtigt, at dette er ikke en del af scopet for projektet og heller ikke kritisk for projektets muligheder for succes.

NøglepersonerUdover deltagerne i projektgruppen, som alle er ambassadører for projektet er direktørgruppen - i særdeleshed de direktører, der har projektarbejdende konsulenter - at betragte som nøglepersoner i forhold til projektet. Hvis ikke de kan se idéen i en ensartet metode for projektarbejde og understøtter tanken i deres respektive organisationer allerede før implementeringen og i særdeleshed støtter og følger op på brugen af metoden efter implementeringen, er der en stor risiko for at projektet ikke får det forventede udbytte.

3 Organisering

49

49

4 Ressourcer


50

Ressourcebudget (-ramme)Der er ikke umiddelbart behov for at lave et ressourcebudget, da ressourcetrækket trods alt er forholdvis begrænset, men det vil være en del af agendaen på det første projektgruppemøde – hvor meget kan/vil den enkelte kaste ind i projektet og på den anden side, hvor meget tid må den enkelte kaste ind.Derudover er det interessant at få en dialog om, hvilke andre ressourcer vil vi kunne trække på i projektet – og hvor meget?Det største ressourcetræk vil naturligvis være i forbindelse med undervisningen, hvorfor det måske også er interessant at overveje andre former for undervisning end traditionel ”tilstedeværelsesundervisning”.

FaciliteterProjektet råder over de samme faciliteter som basisorganisationen – det vil sige mødelokaler, undervisningslokaler, udstyr til videokonferencer, filmstudie til produktion af web-film – og naturligvis de faciliteter, der stilles til rådighed forbindelse med interne seminarer etc.

Bevilliget budgetGrundtanken i dette projekt er den samme som i det øvrige arbejde i koncernen – ”brug pengene fornuftigt, og som om det var dine egne”. Men som i ressourcebudgettet er dette også et punkt til dagsordenen på første projektmøde.Udgifterne til undervisningen af organisationen vil sandsynligvis søges dækket gennem VEU- samt SVU-godtgørelse.

4 Ressourcer

5 Ledelse og styring51

52

Krav til styring og dokumentationDer er ikke nogen organisatoriske eller formelle krav til hverken styring eller dokumentation af projektet – men da projektet samtidig ønsker at foregå med et godt eksempel vil bl.a. dette dokument og det endelige projektdokument blive uploadet centralt på en af vores videndelingscentraler ligesom fremtidige referater og andet relevant materiale.

5 Ledelse og styring

projektopgave

Education