projektrisiken blue pm.eu_mai11_v1.0

Projektrisiken

Mai 2011Peter Göttel

blue Project Management, www.bluepm.eu 2blue Project Management, www.bluepm.eu 2

Vorstellung - blue Project ManagementFirmenprofil

blue Project Management Industriestr. 39 82194 Gröbenzell / München

IPMA Lehrgänge / Inhouse Seminare / Workshops und Expertentagungen

Organisationsberatung / Change Management

Coaching von Projektmanagern

PM Assessments nach Project Excellence

Avancis, BMW AG, E. ON, DLR, EADS, Hoerbiger, Keiper Recaro Group, MAN, Media-Saturn IT, Nokia Siemens Networks, O2 Germany, Siemens, SWM, Telefonica, VCD

Unserer Firmensitz:

Unsere Leistungen:

Wichtige Kunden


Vorstellung - blue Project Management Peter Göttel, Managing Director

Studium

Luft- und Raumfahrttechnik, BWL

Schwerpunkt / Berufserfahrung

Über 20 Jahre Konzern- und Projektmanagementerfahrung

Automotive / ITK / Luft- und Raumfahrt / Anlagenbau

Dozent für Projektmanagement TU München, FOM Essen

GPM / IPMA

Autorisierter Trainingspartner GPM®

Akkreditierter Fachtrainer Berater im PM (GPM)

Best-in-Class Trainer GPM® 2009 und 2010 / IPMA Assessor

Int. Senior Project Manager (Level B)

Kontakt

Email: [email protected], Tel.: 08142-30 565 80

mailto:[email protected]


Projektrisiken Definition

Der Begriff Risiko wird in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen unterschiedlich definiert.

Allen Disziplinen gemeinsam ist jedoch die Definition des Risikos als die Beschreibung eines Ereignisses mit der Möglichkeit negativer Auswirkungen. Andere Definitionen sehen bei risikobehafteten Handlungen auch die Möglichkeit einer positiven Auswirkung, die meistens als Chance bezeichnet wird. Ursächlich ist das Risiko mit einem Wagnis verbunden.

Quelle: www.wikipedia.org (2.3.2010)

www.risknet.de

http://de.wikipedia.org/wiki/Ereignis

http://de.wikipedia.org/wiki/Chance

http://de.wikipedia.org/wiki/Wagnis

http://www.wikipedia.org/


ProjektrisikenDefinition

Risikomanagement

Systematische Anwendung von Managementgrundsätzen, - verfahren und –praktiken zwecks Ermittlung des Kontextes sowie

1. Identifikation

2. Analyse

3. Bewertung

4. Steuerung / Bewältigung

5. Überwachung und

6. Kommunikation

von Risiken.

Quelle: DIN 69901-5


ProjektrisikenBedeutung

Potenzielle Schäden abwenden

Eingetretene Risiken minimieren


ProjektrisikenBedeutung- Globale Produktion Boeing 787


ProjektrisikenBedeutung- Neue Materialien Boeing 787


ProjektrisikenGlobal Risks

www.risknet.de


ProjektrisikenTypische Risiken im Projektgeschäft

Definition

„Projektrisiken sind laut ICB „unsichere Ereignisse oder mögliche Situationen mit negativen Auswirkungen (Schäden) auf den Projekterfolg insgesamt, auf einzelne Projektziele, Ergebnisse oder Ereignisse. Sie werden bestimmt durch die Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts und des möglichen Schadens bei Eintreten des Risikos (…)“.


Projektrisiken Indikatoren VDMA

www.risknet.de


ProjektrisikenWorkflow gem. DIN 69901-5

1. Identifikation

Checklisten, Brainstorming Workshops, Erfahrungen

2. Analyse

Ursachen ermitteln

3. Bewertung

Potenzieller Schaden, Eintrittswahrscheinlichkeit

4. Steuerung/Bewältigung

Prävention, Korrektive Maßnahmen, Verlagerung, Plan B

5. Überwachung

Regelmäßig, spätestens zu Meilensteinterminen

6. Kommunikation

An alle Beteiligten, proaktiv


ProjektrisikenBewertung

Monetäre Bewertung (Tragweite, Schadensmaß)

Wahrscheinlichkeit * Potenzieller Schaden

Definition gemäß DIN 62 198:

„Projektrisiko ist die Kombination der Eintrittswahrscheinlichkeit eines bestimmten Ereignisses und seinen Folgen für die Projektziele“.

Risikowert = Eintrittswahrscheinlichkeit (%) x Tragweite (EUR)

RISIKOWERT


ProjektrisikenSelektion – Ermittlung der Toprisiken

R = RisikoA

RA1

RA2

B

RB1

RB3

RB2

C

RC3

RC5

RC2

RC4

RC1

60−

40−

20−

0−

Ein

tritt

swa

hrs

che

inlic

hke

it (%

)

Schadenshöhe (in Geldeinheiten)

Einteilung der Risiken in A-, B- und C-Risiken


ProjektrisikenSelektion - Schadensklassenansatz

SCHADENSKLASSE FUNKTIONALITÄTKOSTENZEIT

Anforderungen der Priorität 1nicht vollständigimplementiert

Erhöhung größer alszehn Prozentdes geplanten Budgets

ErheblicherZeitverzug

3 Höchster denkbarerSchaden

Anforderungen der Priorität 1vollständig, aber fehlerhaftimplementiert

Erhöhung biszehn Prozentdes geplanten Budgets

2 Mittlerer SchadenGeringerZeitverzug

Anforderungen der Priorität 1vollständig, aber mit kleinen Schönheitsfehlernimplementiert

Erhöhung bisfünf Prozentdes geplanten Budgets

1 Niedriger SchadenKaumZeitverzug

Schadensklassen nach Versteegen


ProjektrisikenSelektion – Analyse und Maßnahmen

(H)och, (M)ittel, (G)ering

Der externe Rechner für die Altanwendungwird zum Stichtagabgeschaltet.

Die neue Anwendungmuss bis zu diesem Terminimplementiert sein.Andernfalls muss mitmassiven Behinderungenim operativen Tagesgeschäftgerechnet werden.

Straffes Projektmanagement,Einführung der unbedingtnotwendigen Kernfunktio-nalitäten.

Fixer Einführungstermin(H)

Unter Termindruckunzureichend getestete,fehlerhafte Softwarebehindert das operativeKerngeschäft.Finanzielle Verluste.

Konsequente Umsetzungdes geplanten Testkonzepts.Während der Anlaufphaseintensive Einführungs-unterstützung.

Behinderung desKerngeschäfts durchSoftwarefehlerbeim Systemanlauf(M/H)

Tiefgreifende Software-modifikationen werdenerwartet. KomplexeSchnittstellen zur PPS-(Produktionsplanung und-steuerung) Anwendungvorhanden.

Behinderung imTagesgeschäft (z.B. beitelefonischer Auftrags-annahme, Ausdruck derVersandpapiere).

Projektbegleitende Performance-Analyse:Simulation des Echtbetriebsim Anwendertest.Einsatz eines Tools zurMessung und Überwachungder System-Performance.

Schlechte Antwortzeiten(H)

Die Software wurdebisher beim Kunden miteinem weitaus geringerenTransportvolumeneingesetzt.Komplexe Online-Schnittstellen zu Systemenauf anderen Rechnernexistieren. Einsatz erprobterHardware, aber dezentralesDruckerkonzept.

RISIKO RISIKOURSACHE KONSEQUENZEN MASSNAHMEN

Risikoanalyse mit Gegenmaßnahmen


ProjektrisikenÜberwachung

(derzeitiger Stand)

PRIORITÄT RISIKO RISIKOPOLITISCHE MASSNAHMEN

in diesem Monat im Vormonat

Verhandlungen mit dem Auftraggeber über Funktionendes Programms, die erst in Version 2 zur Verfügungstehen, wurden aufgenommen.

Einhaltung des zugesagtenEndtermins.

1 1

Ein freier Mitarbeiter, der schon einmal erfolgreich fürdas Unternehmen tätig war, widmet sich ab dernächsten Woche dem Problem.

Die Eigenschaft „What you see iswhat you get“ wird nicht erreicht.

4 2

Das Team entwickelt kurzfristig zwei Prototypen fürdie Benutzerführung. Sobald sie fertig sind, stellt derAuftraggeber potenzielle Benutzer zum Test ab.

Die Benutzerführung entsprichtnicht den Erwartungen desAuftraggebers.

2 3

Das Programmpaket für Konfigurationsmanagementwird konsequent benutzt. Ein Mitarbeiter wurdeabgestellt, um die Referenzkonfiguration zu erstellenund die stillschweigend vollzogenen Änderungennachträglich zu dokumentieren.

Einige Module existieren inverschiedenen Versionen. Zurzeitist noch unklar, an welcher jeweilsweitergearbeitet werden soll bzw.welche Module in welcher Versionan den Kunden ausgeliefert werdensollen.

3 4

Das liefernde Softwarehaus passt das Programm zurprojektbegleitenden Kostenkontrolle so an, dass eineKostenbelastung auf Arbeitspaketebene möglich ist.Das Projekt wird nachträglich in Arbeitspakete struktu-riert. Die kaufmännische Abteilung sorgt für eineschnellere Verfügbarkeit der Kosteninformationen. DerProjektleiter holt monatlich Restaufwandsschätzungenein, gemessen in Personenstunden.

Der Angebotspreis ist ein „politischer“ Preis. Es drohtdie Gefahr, dass die tatsächlichenKosten über dem Festpreis liegen.

5 5

PRIORITÄT

Laufende Risikoüberwachung mit Wirksamkeitskontrolle der Maßnahmen


ProjektrisikenVorsorgestrategien - Möglichkeiten

Vermeidung (Projekt, einzelne Anforderungen)

Minderung (Vorbeugung z.B. häufige Restkostenschätzung)

Begrenzung (Minimierung der Folgen im Schadensfall z.B. Redundanz)

Verlagerung (auf andere z.B. Versicherungen)

Akzeptanz (keine Vorsorge)


Projektrisiken Lessons learned from 2010 disasters

1. Make risk management a portfolio level job (RM for common issues, e.g. Siemens)

2. Diversify your project teams (not just from one town, e.g. flood in Pakistan)

3. Contingency planning is worth the effort (e.g. new oyster reef in Alabama finished 2 weeks before Deepwater Horizon exploded)

4. Create a culture of safety (Exxon learned from Exxon Valdez oil spill in 1989)

5. Quality control saves lives (e.g. Chile strict building codes allow for a 8.8. magnitude earthquake with little effect – Haiti was 7.0 magnitude)

6. Don‘t deliver an inferior product in the rush to market (iPhone 4)

7. Choose your leaders wisely – and coach them to react to disasters (perception of BP management in oil spill was that it tried to mislead the public – that costs the CEO the job)

» PM Network, January 2011


ProjektrisikenTop 15 Risiken der Benchmark Studie

Risiken aus dem Wettbewerbs- und Marktumfeld

Risiken infolge Unterbrechung der Wertschöpfungs-, Liefer- und Logistikkette

Reputations- und Imagerisiken

IT-Ausfallrisiken

Risiken aus konjunkturellen Schwankungen

Risiken aus Rohstoffpreisschwankungen

Risiken aus Produkthaftung

Regulatorische Risiken

Liquiditätsrisiko

Quelle: Risikomanagement im deutschen Mittelstand - Benchmark-Studie 2011,

www.risknet.de 5.4.2011

http://www.risknet.de/


Projektrisiken Top 15 Risiken der Benchmark Studie (II)

Personalmarktrisiken

Risiken aus Compliance-Verstößen

Risiken aus der Kapitalbeschaffung

Sonstige (nicht weiter aufgeschlüsselt)

Risiken aus Währungskursschwankungen

Risiken aus Produktpiraterie und –plagiaten

Quelle: Risikomanagement im deutschen Mittelstand - Benchmark-Studie 2011,

www.risknet.de 5.4.2011



ProjektrisikenZusammenfassung

Risikomanagement hilft das Projekt erfolgreich zu beenden und spart Geld.

Neben einer funktionierenden Risikoüberwachung ist die Definition von Risikoplänen (Alternativpläne, Fallback-Pläne) Voraussetzung für effektive Risikosteuerung.

www.Projektmagazin.de

„Good managers manage risks, poor managers manage problems”

www.risknet.de

http://www.projektmagazin.de/


ProjektrisikenLiteraturempfehlungen

Allein auf stürmischer See. Risikomanagement für Einsteiger: Risikomanagement für Einsteiger

Roland Erben und Frank Romeike von Wiley-VCH

Taschenbuch - September 2006

Bärentango. Mit Risikomanagement Projekte zum Erfolg führen

Tom DeMarco und Timothy Lister

Hanser Fachbuch

Taschenbuch - März 2003

http://www.amazon.de/gp/product/images/3527502645/sr=1-1/qid=1185805745/ref=dp_image_0/302-5473516-6003230?ie=UTF8&n=299956&s=books&qid=1185805745&sr=1-1

http://www.amazon.de/gp/reader/3446223339/ref=sib_dp_pt/302-5473516-6003230


ProjektrisikenWeblinks

www.risknet.de

Kompetenz im Risikomanagement mit gutem Glossar

http://www.it-audit.de/assets/artikel/iec/Vorgehensmodell-Risikoanalyse.pdf

Vorgehensmodell zur Risikoanalyse in der IT

http://www.risikomanagement-wissen.de/

Strategien, Normen, spezielles Eingehen auf IT und Automotive






Fragen


ProjektrisikenBack up


ProjektrisikenRisikoidentifikation (Beispiel VDMA)

VDMA-CHECKLISTE

1.1. Risiken, da es sich um ein neues Produkt handelt

1.2. Risiken, da eine neue Anwendung vorgesehen ist

1.3. Risiken, da neues Fertigungsverfahren erprobt wird

1.4. Risiken, weil eine neue Technologie eingesetzt wird

1.5. Zugesicherte Eigenschaften (Produkt) können nicht eingehalten werden

1.6. Zugesicherte Leistung (z.B. Ausstoß) wird nicht erreicht

1.7. Funktionszuverlässigkeit des Gesamtsystems (Verfügbarkeit) nicht gewährleistet

1.8. Funktionszuverlässigkeit der Teilsysteme nicht gewährleistet

1.9. Schnittstellenrisiko in der Projektbearbeitung

1.10. Schnittstellenrisiko des Systems resultierend aus

1.10.1. Fremdvergabe

1.10.2. ungenügender Engineering-Leistung

1.10.3. unzureichender Leistungsbeschreibung

1.10.4. mangelhafter lokaler Fertigung

1.11. Transport und Verpackung

1. Technische Risiken

Checkliste zur Risikoidentifikation (1)


ProjektrisikenFMEA Fehlerbeschreibung


ProjektrisikenFMEA Massnahmen


ProjektrisikenFMEA Bewertungshilfen


ProjektrisikenISO 31000

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Business

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