projet armen vague 3 segment prestations intellectuelles · => évaluation à chaud et à froid...

Projet ARMEN vague 3

Segment Prestations intellectuelles

Livrable long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Présentation de l’équipe

Albert ALOISI

Chef du département Prestations Intellectuelles Informatique

Cédric GSELL

Attaché administratif hospitalier

Jean LEYSENS

Directeur des services économiques

Isabelle MAUGENDRE

Directrice des services économiques

Renée POATY

Directrice des services économiques

Marie-Anne REDON BRILLAUD

Ingénieur sécurité environnement

Didier SERVANT

Responsable des services économiques, Pôle logistique

Jean URVOIS


Lionel PAILHE


1

Yann BUBIEN Directeur général

PARRAIN

Aline COUDRAY

Directrice des services

économiques et logistiques

LEADER

Nathalie LOISEAU

Stagiaire

ASSISTANTE

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 2

UGAP UniHA

2Spark KPMG

HCL CHIC

Autres hôpitaux et structures contactés par le groupe


• Prestations intellectuelles liées

à un marché de travaux,

• AMO travaux

• Audit développement durable

…

3

• Audit de certification des

comptes

• Audit de charges sociales

• Audit de recodage

…

Finances/DIM

• Accréditation des laboratoires,

• Certification ISO

• Audit de certification

interne/externe EHPAD

…

QUALITE

TRAVAUX

AMO informatique

…

INFORMATIQUE

• Conseil

• Contentieux

…

JURIDIQUE

• Projet d’établissement

• Plan de retour à l’équilibre

• Communautés Hospitalières de

Territoires

• Réorganisation d’un service

…

STRATEGIQUE

• Formation

• Expertise CHSCT

…

RH

• AMO logistique

• Conseil en achat

• Aide au PAA

…

LOGISTIQUE/ACHAT

Un segment au volume d’achat estimé à 470M€ que l’on peut décomposer en 8 grands sous-segments

Les travaux et la formation représentent 85% des Prestations intellectuelles

50%

35%

5% 5%

5%

Répartition des Prestations intellectuelles entre nos 8 sous-segments dans notre échantillon

Travaux

Formation

Juridique

Finances/DIM

Informatique

Qualité

Stratégique

Logistique

Source : échantillon de 8 établissements

24M€

9M€

165M€

235M€

5M€

5M€

5M€

24M€


Exclusion du périmètre

RH

Culture

Aide à la

passation

des achats

Œuvres artistiques

Bilan de compétences

Chasseur de tête :

médecin/kiné

Interprétariat

Assurances

Energie

Contrôles réglementaires

Prestation de service

Pas de concurrence (ANFH),

aide à la passation des marchés

Marginal

ARMEN vague 1

ARMEN vague 2

ARMEN vague 1

Dépenses immobilières Travaux


Les dépenses de Prestations intellectuelles sont en forte croissance (46%) et les

plus importantes du segment sont très variables d’un établissement à l’autre

L’évolution des Prestations intellectuelles dans

5 établissements de taille variée entre 2010 et

2012

70%

30%

Hôpitaux universitaire Paris Seine Saint

Denis, AP-HP

Travaux

Autres 60%

40%

CH Montauban

Travaux

Autres

65%

35%

CH Millau

Travaux

Autres

Les travaux ont une place prépondérante dans les Prestations intellectuelles

3 exemples :

0

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

1 200 000

1 400 000

1 600 000

1 800 000

2 000 000

1 2 3

CH Perpignan CH Béthune CH Millau

CH Montfavet CHU Angers

+158%

-14%

+1%

+11%

+49%


CHU Brest

0,3% du volume achat

CHU Angers


CH Perpignan


La part du compte 617 « Études et recherches » dans les achats en 2012

est d’environ 0,4%

Attention ! Il existe de

multiples imputations,

variables en fonction des

établissements : 615

622

628-8

2372

213518


• Les achats sont en majorité fait en urgence avec une recherche de performance très aléatoire

70% des Prestations

intellectuelles sont conclues pour une durée

courte

• Peu de formalisation de marché est constaté

• On privilégie souvent le recours direct à un prestataire

60% des Prestations

intellectuelles sont en hors

marché

Les achats de prestations intellectuelles sont majoritairement ponctuels

et peu formalisés


Quelques exemples de mauvaises pratiques qui

auraient pu être évitées :

Audit sur un projet de

restructuration du bloc

qui n’aboutit jamais

=> Perte de 97 000€

Le prestataire est obligé

d’arrêter de travailler sur

le projet de

restructuration car il n’y

a pas de consensus en

interne sur la stratégie

médicale à adopter

Audit sur la RSE qui

a un impact très

limité

=> Perte de 70 000€

Un CH moyen Un CHU Un petit CH

Attention à ne pas lancer la Prestation intellectuelle trop en amont du projet

(beaucoup de Prestations intellectuelles arrêtées en cours)

Importance d’associer un acheteur au démarrage du projet ainsi que toutes les

personnes concernées dans l’établissement

La définition du juste besoin des prestations est primordiale :

attention au mauvais dimensionnement du projet


Il existe des marges de progrès importantes sur tout le processus d’achat,

notamment sur le cadrage initial des prestations et leur suivi pendant l’exécution

Cadrage de la prestation

Ajuster le niveau d’expertise à la mission :

• Des cas de sur-qualité avec des consultants très expérimentés qui effectuent un travail « simple »

• Des cas de sous-qualité avec des prestations bon marché mais de qualité médiocre

Bien définir son besoin :

• Eviter le sous-dimensionnement et le recours aux avenants très coûteux

• Eviter des cadrages aléatoires avec le risque d’enlisement de la prestation (surdimensionnement et surcoûts)

• Si l’acheteur reçoit des offres de prix très différentes (allant de 1 à 3 ou de 1 à 4) il faut relancer la consultation, signal d’alerte sur la qualité du cahier des charges

Technique d’achat

Peu de mise en concurrence :

• Il y a peu de culture de la négociation sur des sujets très techniques

=> Des guides de la négociation existent (CH Montpellier, CH Perpignan, AGEPS…)

• Les hôpitaux n’ont pas toujours les compétences nécessaires pour juger de la qualité des différents prestataires

• Obligation de résultat souvent prévue au CCTP mais reste inappliquée. Doit faire partie de la négociation

Suivi de la prestation

Peu de suivi d’exécution :

• Les différences techniques permises par le CMP sont insuffisamment utilisées

Exemple : possibilités de résiliation et de pénalités (art CCAG-PI)

• Peu d’évaluation des fournisseurs (un peu en formation)

• Peu de contrôle des prestataires (déplacement sur site…)

• Importance de nommer un pilote dans l’établissement

Il faut renforcer le rôle de l’acheteur !


• Le seuil obligatoire a amené les hôpitaux a être peu regardant sur les dépenses de formation

• Il y a donc de larges progrès possibles en terme de rapport qualité prix, ce qui permettrait de faire plus de formation pour un budget équivalent

La part de la formation sur la masse salariale

(2,1%) a parfois conduit à négliger l’achat de

formation

• Les formations sont souvent concentrées sur quelques agents

• Il y a très peu d’évaluation des formations. Loi HPST : obligation de prévoir le développement professionnel continu (DPC) => évaluation à chaud et à froid et lien entre formations et compétences professionnelles

• Il faut donc renforcer les contrôles qualitatifs

L’évaluation des formations est insuffisamment

pratiquée

• Les prix sur catalogue des formations sont souvent non négociables. Possible pour les formations sur site.

• Possibilité de négocier une formation gratuite lors de l’achat d’un logiciel

Le levier de la négociation est trop

rarement utilisé

L’achat de formation :

un sous-segment encadré mais au fort potentiel d’optimisation

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

2010 2011 2012

15% 22% 24% 17%

21% 19%

35%

69% 69%

62%

CH Millau CH Montfavet CH Montauban

La part de la formation dans les

Prestations intellectuelles est très

variable selon les établissements :


Les AMO Travaux se révèlent souvent très insatisfaisantes

- Beaucoup de changements d’AMO en cours de route

- Les hôpitaux se retrouvent souvent à faire le suivi administratif

- Le prix est le critère principal dans beaucoup de marchés travaux, ce qui pose des problèmes de compétence par la suite

- Pour tenter de remédier à cette insatisfaction, les HCL ont choisi de travailler sur l’effet de levier (de 1 à 10) en rémunérant plus leurs prestations intellectuelles de travaux

Le cadrage initial et le suivi des travaux sont capitaux

- Le dérapage des calendriers des opérations est fréquent

- Impact sur les délais de paiement des entreprises de bâtiments

- L’application des indemnités de retard peut rapporter beaucoup

L’achat de Prestations intellectuelles travaux :

un sous-segment dont les hôpitaux sont souvent peu satisfaits


Les expertises de CHSCT ne sont pas soumises au Code des marchés publics

mais ne dispensent pas d’une recherche de performance lors de l’achat

Arrêt Cour de cassation chambre sociale du 14 décembre 2011 sur une expertise du CHSCT central de l’AP-HP :

- Le code des marchés publics ne s’applique pas aux demandes d’expertise

- Les dispositions du code du travail s’appliquent

« Mais attendu que la décision de recourir à un expert, prise par le CHSCT d'un établissement public en application de l'article L. 4614-12 du code du travail, n'est pas au nombre des marchés de service énumérés limitativement par l'article 8 du décret n° 2005-

1742 du 30 décembre 2005 portant application de l'ordonnance n° 2005-649 du 6 juin 2005 relative aux marchés passés par certaines personnes publiques ou privées non soumises au

code des marchés publics ;

Qu'il en résulte que la cour d'appel n'avait pas à rechercher si les modalités de désignation de l'expert par le CHSCT répondaient à des règles particulières de la commande publique ;»

La Chambre Régionale des Comptes de Midi-Pyrénées recommande malgré tout

la mise en place d’une procédure adaptée permettant d’assurer le respect des

principes de transparence et de l’égalité de traitement, seuls garants d’une bonne

gestion des deniers publics

Les dépenses d’expertises sont en effet prises en charge in fine par l’établissement :

un organisme public

Nécessité d’activer

les leviers d’achat et

de rechercher de la

performance


L’achat mutualisé de Prestations intellectuelles est encore

peu développé malgré quelques initiatives intéressantes

JURIDIQUE

Accord cadre « Audit

juridique »

Gain non encore

calculé

4 établissements

concernés

UNIHA

LOGISTIQUE

Accord cadre

« Accompagnement à

l’optimisation de la

fonction achat »

Gain non encore

calculé

8 établissements

concernés

FINANCES/DIM

Accord cadre

« Accompagnement à la

fiabilisation des

comptes » en vue de la

certification par un

commissaire aux comptes

Gain non encore calculé

31 adhérents

FORMATION

- Habilitation électrique

- Gestion du stress,

prévention et gestion de

l’agressivité et de la

violence, accueil

physique et

téléphonique, langue

anglais à distance

- Marché SSIAP

Gain de 3-5% minimum

Entre 18 et 34 adhérents

selon les lots

UGAP

FORMATION

Offre disponible début

2015

INFORMATIQUE

Marchés Prestations

intellectuelles

Informatiques

16 établissements

concernés

FINANCES/DIM

Audit de dettes

TRAVAUX

- Contrôle

réglementaires

- Audit Performance

énergétique

-(disponible à l’été 2014)

36 établissements

concernés

GROUPEMENTS

REGIONAUX

GAPM (Groupement Audois

Prestations Mutualisées),

Carcassonne

Résah Languedoc-Roussillon

(certification interne/externe,

audit EHPAD)

Résah IdF

Achat AP-HP


Mission « certification des comptes »: illustration d’une problématique de

démarche coordonnée d’achat de prestations intellectuelles

14

Objectifs

• Répondre à l’une des conséquences règlementaires de la loi HPST

• Conforter (rétablir ?) grâce à la certification le positionnement des hôpitaux sur le marché bancaire et obligataire

• Relancer une « démarche qualité » dans des secteurs souvent à l’écart de cette dynamique (stocks, inventaires, gestion du patrimoine…)

Périmètre

• Avancées de la démarche de certification avec pilotage ministériel associant les professionnels (compagnie nationale des commissaires au comptes, CNCC)

• Prestation définie règlementairement

Une démarche de mutualisation en cours de construction

• Positionnement d’UNIHA

• intérêt de massifier l’achat de la prestation

• Intérêt d’une démarche coordonnée qui permet de mutualiser des compétences dans un domaine nouveau pour les hôpitaux

• Opposition exprimée par la CNCC

• Crainte d’une mainmise des grands cabinets

• Crainte d’une stratégie de moins disant

• Contacts en cours

• Discussions sur l’allotissement (interrégional? par tailles d’établissement?)

• Possibilité de référencer plusieurs titulaires

• Combiner critère de prix et critères qualitatifs sur l’accompagnement des établissements

• Cahier des charges en cours de finalisation avec association de la CNCC


Hôpitaux

universitaire Paris

Seine Saint Denis,

AP-HP

Laboratoire Conseil

Bertaud Laurence

EVTB Accesmetrie

Bred expertises

BTP Consultants

Ouest coordination

Apave Parisienne

Ascenseur contrôle conseil

Dekra industrial Ineo industrie et

services edf

Qualiconsult

Antagua

CH Montfavet

Telindus Mediterrannee

AASCO

ELYFEC

Apave sud europe

Dematis

Serpe

Imprimerie Rimbaud

SMABTP

Betec sarl

Bureau Alpes contrôles

Aisse conseils

Bureau veritas

INFIPP

Ecole des parents

et des éducateurs

AES

DLM

Developpement

Europe management

Religare

CNEH

AGES

Envergure

Inser sud

Transfaire

Anaphores CFR santé

E.For.S

AFAR

CFCPP

Réseau cedre

santé

Sanitad conseil

Kairos developpement

DIEM

L’environnement fournisseur est très éclaté et très varié :

Focus sur les prestataires de 4 établissements en 2012

CH Perpignan

Algade Apave sud

Chubb sécurité

Fire

Apave S.E.

Igienair

Eurofins IPL

Jungheinrich Chauff. Steph.

Linde France

SCP Blanquer

Hourcabie Pareydt

Weishaupt

Saphymo

Pesage Industri

Amedeo

Afnor

2BC Cabinet

SCP Vinsonneau

Cerclh

Citadis

Cigerisk consul Bureau Veritas

Royer Robin Ass

Phd architectes Else consultant

CH Zuydcoote

B Formation et conseil

Verdi Ingenierie

Hexa Ingenierie Altao

Socotec Veritas

Prévention consultants

Rieder/Lavalin Zwertvaegher

SIIH

Des petits,

des gros, des

moyens…


Stratégique

1 040€ HT /j en bureau

Entre 1 250 et 1 500€ HT /j sur site

Juridique

Entre 900 et 1 000€ HT /j en bureau

Entre 1 100 et 1 500€ HT /j sur site

Formation

Entre 800 et 1 400€ HT /j

Logistique

1 100€ HT /j

Finances/DIM

Entre 250 et 750€ HT /j en bureau

Entre 400 et 1000€ HT /j sur site

Travaux

Entre 300 et 700€ HT /j en bureau

Entre 700 et 900€ HT /j sur site

Informatique

Entre 400 et 700€ HT /j

16

Un benchmark entre établissements montre des prix de journée très variables

selon les spécialités

Les prix de journée

varient entre 400 et

1 500€ HT :

écart de 73%


Deux niveaux d’analyse sont possibles

Comment réduire les couts indirects

d’une Prestations intellectuelles ?

Economie sur d’autres secteurs

que l’achat : RH…

Impact de la qualité des

prestations intellectuelles,

coûts cachés/induits des prestations

=> Levier organisationnel

Comment mieux acheter une

Prestation intellectuelles ?

Economie sur l’achat de

Prestations intellectuelles

=> Levier achat

Enjeux

financiers

beaucoup

plus

importants

Attention : seuls les leviers achat seront comptabilisés dans les

15% d’objectif d’économies du projet ARMEN


Bonnes pratiques 1


BP 1-1: Le bon dimensionnement en amont des prestations d’accompagnement certification

ISO du service biomédical a fait économiser 15K€ au CH de Perpignan

19

▪ Des achats en plein essor

▪ Une réflexion limitée sur la définition du besoin

▪ Une méconnaissance du marché fournisseur

▪ Un rendu à qualité variable pour un coût le plus souvent non ajusté

▪ Comprendre la finalité de la démarche et visualiser les étapes requises

▪ Privilégier un marché à procédure adaptée

▪ Préciser la périodicité des livrables (l’intérêt étant d’être en mesure de

jalonner la prestation)

▪ Ne pas sur qualifier les intervenants (seniors juniors)

▪ Evaluation en macro du volume de journées d’intervention nécessaire

▪ Evaluation de la répartition coût sur site et en bureau

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION

RESULTAT

Gain de 15 000€ (montant prévisionnel de 40 000€ après étude de

marché)

Une économie

de 38%

Opportunité 1 : Bien dimensionner en amont la prestation


BP 1-2 : L’organisation d’un dialogue et d’une audition systématique avec les candidats avant la

procédure de choix pour des audits logistiques a fait économiser 13K€ au CHRU de Brest

20

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION

RESULTAT

Audit de la fonction Transport Gain de 9 000€

(montant prévisionnel de 64 000€ après étude de marché)

Mission d’assistante technique à la mise en place d’un plan de déplacement d’entreprise

Gain de 4 170€ (montant prévisionnel de 41 700€ après étude de

marché)

Une économie

de 12%

▪ Achats de PI caractérisés par l’immatérialité (uniquement des RH)

▪ Quasi impossibilité pour l’acheteur d’évaluer un savoir faire, une

méthodologie, une équipe etc sur un simple dossier (surtout en AO)

▪ Difficultés pour les candidats/prestataires au marché de cerner les

attentes/besoins de l’acheteur sur la base d’un seul cahier des charges

▪ Organisation systématique, pour les missions de plus de 10-15 jours,

d’une audition des candidats après le dépôt des offres afin qu’ils

puissent reformuler les attentes/besoins de l’acheteur : vérification de la

bonne compréhension des objectifs de la mission par le candidat

▪ Les auditions permettent à l’acheteur de recentrer ses objectifs ou le

contenu de la mission si nécessaire

▪ Présence exigée, aux auditions, du Chef de Projet ET de celui qui va

concrètement mener la mission

▪ 2 CV exigés : 1 chef de projet et 1 remplaçant (si indisponibilité du 1er)



Bonnes pratiques 2


BP 2-1 : La forfaitisation d’un marché d’AMO informatique a fait économiser

4,2K€ au CH de Montfavet

22

▪ MAPA sur une AMO pour l’étude et le choix de services réseaux

▪ 3 réponses

▪ Critères : prix (50%), valeur technique de l’offre (40%) et délai d’exécution (10%)

▪ Un jury rencontre les équipes

▪ Notation croisée : 2 analyses conduites distinctement avant mise en commun :

Le prescripteur note la partie technique sans avoir les informations économiques.

Cela permet d’éviter les biais liés aux prix et aux noms des prestataires

L’acheteur note la partie économique

Permet une appréciation objectivée de la prestation proposée

▪ Forfaitisation de la prestation en 5 phases qui permet une diminution des prix

(intérêt à ne pas aller trop dans le détail dans le guide de la prestation)

▪ HCL : forfaitisation de l’audit de fiabilisation des comptes sous forme de 22

processus (unités d’œuvre) pour les 6 cycles règlementaires et demande de

propositions de 3 prix forfaitaires (simple, normal et complexe). L’acheteur estime la

complexité de la prestation et choisit la tarification adéquate

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION

RESULTAT

Gain de 4 200€ (montant de 15 000€

sur les prestations précédentes)

Une économie

de 28%

Opportunité 2 : Forfaitiser les prestations


BP 2-2 : La clause de non paiement complémentaire de l’AMO travaux en cas

de prolongement du chantier a fait économiser 6,2K€ au CH de Montauban

23

▪ Les prestations intellectuelles travaux continuent souvent à être

rémunérées lors d’une prolongation de chantier, qui n’entraîne

pourtant pas toujours d’augmentation de la charge de travail du

prestataire

▪ Marché d’une AMO d’environ 88 600€ pour la construction de bâtiments

neufs de psychiatrie avec intégration d’une clause de non paiement

complémentaire de l’AMO en cas de prolongation du chantier

▪ Prolongation de 4 mois du chantier

▪ Economie de 6 200€ qui auraient été payés à l’AMO en l’absence de

clause spécifique

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION

RESULTAT Gain de 6 200€

(montant du marché de 88 600€)

Une économie

de 7%



Bonnes pratiques 3


BP 3-1 : L’internalisation de l’AMO travaux a fait économiser 27,8K€

au CH de Montauban

25

▪ Le CH de Montauban était peu satisfait de ses AMO Travaux

▪ Décision d’internaliser la prestation AMO d’un projet de rénovation

BDE/périphérique BO dont le montant des travaux est de 1 400 000€

▪ Possibilité d’internaliser cette PI car le marché travaux est limité

▪ Avantage de l’internalisation : connaissance du milieu hospitalier et

des enjeux spécifiques à l’établissement

▪ Estimation du coût avec AMO : 33 600€ (2,4% du marché travaux)

▪ Estimation du coût sans AMO : 5 750€ (10 semaines adjoint

administratif : 3 000€ et 5 semaines ingénieur : 2 750€)

▪ Peut être utilisé pour stimuler la concurrence

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION


(sur un montant estimé à 33 600€)

Une économie

de 83%

Opportunité 3 : Internaliser les prestations quand on dispose des ressources internes mobilisables

▪ CH de Montfavet : embauche d’un ingénieur en CDI qui joue le rôle

d’économiste en construction

=> Limitation des avenants et donc du coût de la PI (rémunération au

pourcentage des travaux)

▪ Recrutement intéressant pour des gros marché travaux

AUTRE

EXEMPLE


BP 3-2 : L’internalisation de certaines formations a fait économiser 165K€

au CH de Béthune

26

▪ Le CH de Béthune a décidé de faire en interne certaines formations

pour lesquelles les compétences étaient disponibles dans

l’établissement

▪ Effet taille : seuls les grands établissements ont généralement les

compétences en interne pour internaliser

▪ L’internalisation de la formation représente un gros gain pour

l’établissement : économie de la totalité de la prestation

▪ Les formations représentent cependant du temps de travail pour les

agents de l’établissement

▪ Coût en externe : 184 000€ (450€ par jour et par agent et par groupe de

10 à 15 agents en moyenne)

▪ Estimation du coût en interne sur la base d’une cadre de santé toutes

primes comprises : 8 530€

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION

RESULTAT Gain de 175 470€ (sur un coût externe

de 184 000€)

Une économie

de 95%

Opportunité 3 : Internaliser les prestations quand on dispose des ressources internes mobilisables


Bonnes pratiques 4


BP 4-1 : La mise en place de formations sur site a fait économiser 106K€

au CH de Béthune

28

▪ Au CH de Béthune, les formations étaient achetées sur catalogue à

un prix prédéterminé et sur lequel aucune négociation n’était

possible

▪ Les coûts logistiques représentaient 5,5% du total du coût des

formations

▪ L’établissement a décidé de proposer des formations sur site, ce qui

permet de :

Diminuer les coûts logistiques

Mettre en concurrence plusieurs fournisseurs et négocier aussi bien

les prix que le nombre de jour (l’hébergement et les repas pour les

formateurs étant des éléments de négociation intéressants)

=> Une formation payée 165 600€ si délocalisée coûte 59 522€ au CH

de Béthune lorsqu’elle est faite sur le site

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION

RESULTAT

Gain de 106 078€ (sur un montant de

165 600€ lorsque c’est délocalisé)

Une économie

de 64%

Opportunité 4 : Faire les formations sur site


BP 4-2 : La mise en place de formations sur site a fait économiser 8K€

au CH de Montfavet

29

▪ Les coûts logistiques représentaient 19% du total du coût des

formations : 6% de coût de déplacement et 13% de coût

d’hébergement

▪ Lié à la localisation du CH de Montfavet

▪ Passage d’une logique annuelle à une logique pluriannuelle, sur 3 ans

▪ Les formations sont désormais toutes effectuées sur site, sauf s’il

n’est pas possible de réunir 6 personnes sur 3 ans pour faire venir un

formateur

▪ Mutualisation départementale avec des formations sur le site de

Montfavet et un partage des coûts

▪ Attention à la perte qualitative sur certain domaine comme les

formations au concours interne de technicien hospitalier parfois faites

longtemps après la prise de poste

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION


(montant du marché de 41 544)

Une économie

de 19%



Bonnes pratiques 5


BP 5 : La négociation sur une assistance à personne publique a fait

économiser 15K€ au CH de Millau

31

▪ Marché d’accompagnement technique, juridique et financier pour la

construction d’un ehpad de 144 450€

▪ MAPA : article 30 du Code des marché publique

▪ La négociation est un levier insuffisamment utilisé dans les hôpitaux

▪ Nécessité de former les acheteurs à la négociation

▪ Le candidat retenu (groupement de 3 sociétés : maîtrise d’œuvre,

juristes et financiers) avait omis une mission de 15 000€ dans son offre

▪ Grâce à la négociation, l’établissement obtient que le prestataire

maintienne son offre de prix initiale

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION

RESULTAT Gain de 15 000€ (montant du marché

de 144 450€)

Une économie

de 9%

Opportunité 5 : Systématiser la négociation en MAPA


Bonnes pratiques 6


BP 6-1 : Mise en place d’un marché de prestation juridique au CH de Perpignan

33

▪ Les achats de prestation juridique, en croissance, ne relevaient

pas d’une procédure achat codifiée: insécurité juridique

▪ Un choix le plus souvent discrétionnaire selon le domaine, une

hétérogénéité de fournisseurs

▪ Des prix non cadrés en amont, des rendus variables et parfois non

satisfaisants dans le domaine de l’assistance

▪ Mise en place d’une procédure dans un premier temps sur des

besoins identifiés comme « certains »

▪ Un MAPA en application de l’exception de l’article 30 du CMP avec

un allotissement par discipline juridique permettant une négociation

▪ Privilégier (selon la survenance des besoins) un marché à bons de

commande mono attributaire ainsi qu’une forfaitisation partielle des

prestations récurrentes

▪ Demander aux prestataires des exemples de mémoires dans le

cadre de l’analyse des offres

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION

RESULTAT

Opportunité 6 : Formaliser les marchés par accord-cadre ou marché à bons de commande selon la nature de la prestation


BP 6-2 : La mise en place d’un accord cadre sur les marchés travaux a fait

économiser 5% du montant du marché d’AMO travaux au CH de Montfavet

34

▪ Le CH de Montfavet relançait régulièrement des mises en

concurrence d’assistance à maîtrise d’œuvre

▪ Mise en place d’un accord cadre sur 5 ans pour les missions de

MOE, contrôle technique, coordination SSI et coordination SPS

▪ Marchés subséquents

▪ Gain de temps agent dans la gestion du marché

▪ Gain financier car les enjeux associés à un accord cadre incitent les

prestataire à faire attention à leurs tarifs

▪ Tarifs à taux fixe, lié au montant de l’opération

▪ Gain de 5% sur les opérations

▪ Egalement en cours à l’AP-HM

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION

RESULTAT Une économie

de 5%

Opportunité 6 : Formaliser les marchés par accord-cadre ou marché à bons de commande selon la nature de la prestation


Bonnes pratiques 7


BP 7-1 : La mise en place de tranches conditionnelles sur un marché d’AMO

informatique peut faire économiser 4,8K€ au CH de Montfavet

36

▪ Constat d’un certain nombre de prestations intellectuelles qui ne vont

pas à leur terme (la solution proposée par le prestataire n’est pas

jugée intéressante à mettre en œuvre dans l’établissement…)

▪ MAPA sur une AMO pour l’étude et le choix de services réseaux

▪ 3 réponses

▪ Décomposition du marché en 1 tranche ferme (5 phases de l’analyse

de l’existant à l’assistance au dépouillement) et 1 tranche

conditionnelle (suivi de la mise en œuvre du marché)

▪ La tranche conditionnelle représente en moyenne sur les 3 offres

reçues 34% du total du marché : autant de possibilité d’économies si la

prestation n’est pas à la hauteur des attentes de l’établissement

▪ Offre retenue : tranche ferme de 6 000€ et tranche conditionnelle de 4

800€

▪ Mise en tension du prestataire sur l’ensemble du processus : gain

qualitatif

▪ Application possible aux prestations intellectuelles techniques mais

aussi aux prestations de conseil

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION

RESULTAT Gain potentiel de

4 800€ (montant du marché

de 10 800€)

Une économie

potentielle de

44%

Opportunité 7 : Faire le choix de tranches conditionnelles sur les phases d'accompagnement


BP 7-2 : La mise en place de formation pilote a fait économiser 20,3K€

au CH de Chauny

37

▪ Les gains réalisés sur la formation permettent de faire plus de

formations pour le même coût, dans la mesure où le seuil légal est fixe

▪ L’absence d’évaluation des formations ne permettait pas d’apprécier la

qualité des formations et leurs impacts professionnels

▪ Une formation est expérimentée par un groupe pilote avant d’être étendu à

d’autres groupes

▪ Des évaluations sont mises en place à la fin de la formation pilote

▪ Cela permet d’ajuster la formation ou de changer de fournisseur si le

premier round n’a pas été satisfaisant

▪ Une formation de 3 jours ramenée à 2 jours (3 groupes de 15 agents)

▪ CH de Montfavet : une formation management arrêtée après la 1ère journée

suite à une mauvaise évaluation à chaud. Reprise de la formation à la

suite d’une redéfinition du besoin avec le prestataire. Gain qualitatif.

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION


(sur un montant prévu de 60 750€)

Une économie

de 33%

Opportunité 7 : Faire le choix de tranches conditionnelles sur les phases d'accompagnement


Bonnes pratiques 8


BP 8 : Le contrôle des jours effectués sur un inventaire a fait économiser

5K€ au CH de Millau

39

▪ Constat d’un contrôle et suivi insuffisants des prestations

intellectuelles avec des prestataires qui n’effectuent pas toujours

l’ensemble des jours prévus par le marché

▪ La mise en place d’un contrôle sur un audit stratégique d’un montant de

64 000€ a permis de détecter 5 jours non effectués

▪ Les 5 jours manquants, estimés à 5 000€, sont reportés sur une autre

mission

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION



Une économie

de 8%

Opportunité 8 : Réaliser un suivi et un contrôle systématique des prestations


Bonnes pratiques 9


BP 9 : La tarification au success fee sur un audit de recodage de l’activité

externe a fait économiser 15K€ au CHIC (Quimper)

41

▪ Recodage de la facture externe fichiers RSF

▪ Suite au sourcing il apparait que le modèle économique des

fournisseurs est le success fee

▪ MAPA : 3 réponses

Offre A : taux variable de 6 à 18%

Offre B : taux fixe à 15% capé à 35 000€ HT => offre retenue

Offre C : taux fixe à 25% capé

▪ Effet de la tarification variable : gain de 15 000€ par rapport aux tarifs

habituellement pratiqués par le CHIC (taux fixe)

▪ Choix de l’offre avec le plafond le plus bas : le plafond est aussi

important que le taux. Effet du plafond : gain de 25 000€

▪ Gain à l’achat mais également incitation pour le prestataire à maximiser

les gains de l’établissement : gain qualitatif

▪ Application possible à toutes les prestations intellectuelles avec un ROI

▪ Attention au cadre réglementaire : circulaire DGOS prix sur résultats

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION

RESULTAT

Gain de 15 000€ Une économie

de 30%

Opportunité 9 : Mettre en place un intéressement au résultat


Bonnes pratiques 10


BP 10 : La mutualisation de la formation via UNIHA a fait économiser 8,7K€

au CHU d’Angers

43

▪ UNIHA propose un marché habilitations électriques (34 adhérents), un

marché SSIAP (29 adhérents) et un marché formations : gestion du

stress, prévention et gestion de l’agressivité et de la violence, accueil

physique et téléphonique et langue anglaise à distance (24 adhérents)

▪ Critère : prix, qualités et performances techniques de la prestation dans

son ensemble, qualité de la méthode, des moyens et des supports

pédagogiques et qualités techniques des formateurs dans le domaine

spécifique de la formation et modalités d’habilitation des nouveaux

formateurs

CONTEXTE

PLAN

D’ACTION



Une économie

de 27%

▪ CHU Angers : formation SSIAP, gestion du stress et accueil téléphonique

▪ Grâce à l’adhésion à UNIHA le coût passe de 32 516€ à 23 816€ pour ces 3

formations et 4 sessions par an

▪ Gain beaucoup plus significatif (44%) pour la formation gestion du stress

dont la définition en terme de contenu peut varier que pour des

formations plus balisées comme la formation SSIAP (6% de gain)

Opportunité 10 : mutualiser


Matrice enjeu-effort : 105M€ d’économies d’identifiées (22% du segment)

44

Opportunité

1 Bien dimensionner en amont la

prestation

2 Forfaitiser les prestations

3 Internaliser les prestations quand on

dispose des ressources internes mobilisables

4 Faire les formations sur site

5 Systématiser la négociation en MAPA

6 Formaliser les marchés par accord-cadre ou marché à bons de commande selon la

nature de la prestation

7 Faire le choix de tranches conditionnelles

sur les phases d'accompagnement

8 Réaliser un suivi et un contrôle systématique des prestations

9 Mettre en place un intéressement au

résultat

10 Mutualiser les achats

0,0 M€

5,0 M€

10,0 M€

15,0 M€

20,0 M€

25,0 M€

30,0 M€

0 1 2 3 4 5



45

• Engager un dialogue avec le service demandeur de la PI

• Analyse du marché fournisseur

Conditions de mises en œuvre :

• Exemple de Brest sur un audit transport : 14%

• Exemple de Brest sur une mission assistance technique : 10%

Gain retenu : 12%

• Tout le périmètre est concerné

• 30% des ES sont éligibles (déjà beaucoup pratiqué)

Assiette retenue : 235M€

• Soit 6% du périmètre

Opportunité de gain : 28M€



46

• Engager un dialogue avec le service demandeur de la PI pour définir des livrables ou unités d’œuvre


• Exemple du CH de Montfavet : 28%

• Exemple du CH de Montauban : 7%

Gain retenu : 10%

• La forfaitisation n’est applicable qu’à une partie du périmètre (hypothèse de 50%)

• 80% des ES sont éligibles (peu pratiqué et simple à mettre en œuvre)





Opportunité 3 : Internaliser les prestations quand on dispose des ressources

internes mobilisables

47

• Avoir la compétence en interne ou avoir la ressource financière pour recruter un contractuel

• Etablir un dialogue constructif entre la cellule des marchés et la DRH


Gain retenu : 30%


• 10% des ES sont éligibles (la question est souvent posée en établissement)






48

• Disponibilité du service formation continue interne pour prendre en charge l‘organisation logistique



Gain retenu : 19%

• Hypothèse : 80% des formations pourraient être concernées

• 50% des ES sont éligibles


• Soit 2,7% du périmètre



Opportunité 5 : Systématiser la négociation en MAPA

49

• Formation des acheteurs à la négociation


• Exemple du CH de Millau : 10%

Gain retenu : 8%


• 80% des ES sont éligibles (peu pratiqué et simple à mettre en œuvre)





Opportunité 6 : Formaliser les marchés par accord-cadre ou marché à bons de

commande selon la nature de la prestation

50

• Connaissance de tous les outils du CMP



Gain retenu : 5%

• Les bons de commandes ne sont applicables qu’à une partie des prestations (hypothèse de 50%)

• 60% des ES sont éligibles (peu pratiqué mais nécessité d’une cellule des marché structurée)





Opportunité 7 : Faire le choix de tranches conditionnelles sur

l’accompagnement à la mise en œuvre

51

• Engager un dialogue avec le service demandeur de la PI


Gain retenu : 5%

• Tout le périmètre hors travaux est concerné

• 30% des ES sont éligibles (déjà beaucoup pratiqué)





Opportunité 8 : Réaliser un suivi et un contrôle systématique des prestations

52

• Mettre en place une maîtrise d’ouvrage structurée pour le suivi d’exécution de la PI


• Exemple du CH de Millau sur un inventaire : 8%

Gain retenu : 15% sur la formation 5% sur le reste

• 10% des formations et le reste du périmètre en entier

• 80% des ES sont éligibles sur la formation et 10% sur le reste du périmètre (plus souvent pratiqué)





Opportunité 9 : Mettre en place un intéressement au résultat

53

• Périmètre limité aux PI avec un retour sur investissement quantifiable


• Exemple du CHIC : 30% gain

Gain retenu : 30%

• Seules quelques prestations concernées (audit de charges sociales…)

• 80% des ES sont éligibles (peu pratiqué)





Opportunité 10 : Mutualiser

54

• Rattachement à un groupement d’achat régional ou national


• Donnée UNIHA

Gain retenu : 5%

• Peu de mutualisation : hypothèse de 25% du périmètre concerné dans les 3 ans

• 30% des ES sont éligibles





Tableau de synthèse des gains

55

Opportunité Assiette % gain retenu Gain cible % de gain sur le

périmètre global

Bien dimensionner en amont la prestation

235M€ 12% 28M€ 6%

Forfaitiser les prestations 235M€ 10% 24M€ 5%

Internaliser les prestations quand on dispose des ressources internes

mobilisables 47M€ 30% 14M€ 3%

Faire les formations sur site 66M€ 19% 13M€ 2,7%

Systématiser la négociation en MAPA 92M€ 8% 7M€ 1,6%

Formaliser les marchés par accord-cadre ou marché à bons de commande

selon la nature de la prestation 141M€ 5% 7M€ 1,5%

Faire le choix de tranches conditionnelles sur les phases

d'accompagnement 71M€ 5% 4M€ 0,8%

Réaliser un suivi et un contrôle systématique des prestations

44M€ 15% (formation)

5% (reste) 4M€ 0,8%

Mettre en place un intéressement au résultat

12M€ 30% 4M€ 0,8%

Mutualiser 35M€ 5% 2M€ 0,4%

projet armen vague 3 segment prestations intellectuelles · => évaluation à chaud et à froid...

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