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Projet professionnel gagnant ! Une méthode innovante pour cibler stages et premier emploi
Stanislas Engrand Méthod’O
Couverture : Pierre-André Gualino Photo de couverture : © Fotolia.com Maquette intérieure : Marie Léman
Mise en page : Soft Office
© Dunod, Paris, 2014 ISBN 978-2-10-070245-9
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Sommaire
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1. La méthodologie du Projet Pro© . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Motivations et choix d’activité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Se projeter dans l’avenir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
La méthode Projet Pro© . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Le modèle commercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Le modèle « communication » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2. Les compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
La notion de compétence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Le bilan de compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Synthèse du bilan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Utiliser la méthode du récit de vie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3. La construction du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Préparer le projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Le fonctionnement du marché de l’emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Préparer la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
4. Passer à l’action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Organiser et planifier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Se faire embaucher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
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Finalisation et rémunération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Le contrat de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
5. Gérer sa carrière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Les objectifs de l'entretien annuel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Se préparer aux entretiens annuels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Développer son réseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Tenir à jour son CV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Du même auteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
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Introduction
Mes étudiants me demandent souvent quelle est l’utilité du projet professionnel, ne suffit-il pas de répondre à des offres d’emploi ?
La réponse est dans l’évolution des besoins des entreprises et du mar-ché de l’emploi. Il fut une époque où l’on pouvait trouver facilement du travail grâce au diplôme et si besoin en changer sans difficultés. De nos jours, ce n’est plus le cas. En revanche, l’investissement métho-dologique et la réflexion personnelle que nécessite un projet profes-sionnel permettent de commencer sa vie professionnelle de manière optimale.
Le diplôme était jusqu’à la fin du siècle dernier une condition nécessaire pour se faire ouvrir la porte des entreprises. Aujourd’hui il n’est plus suffisant. La logique est celle des compétences, qu’on définit en GPEC (gestion des emplois et compétences) comme la mise en œuvre de connaissances (savoir), de savoir-faire et de comportements et qualités personnelles (savoir-être) permettant d’atteindre des objectifs. Encore faut-il les identifier afin de construire une stratégie : le projet profession-nel, un guide vers l’emploi.
Cette méthode est le fruit de deux compétences acquises dans mon activité professionnelle. D’une part dans le conseil en GPEC, d’autre part dans l’enseignement supérieur, tant à l’université que dans des grandes écoles de commerce et d’ingénieurs où je prépare des étudiants à la vie professionnelle et à la recherche d’emploi.
La méthode développée s’appuie donc sur le marketing et le modèle commercial et sur des outils de GPEC.
C’est une méthodologie qui permet de se préparer de manière appro-fondie à la recherche d’emploi et de stages.
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Réussir son projet professionnel
Le livre peut se lire selon vos besoins, soit dans l’ordre des chapitres, soit en utilisant directement les fiches pratiques, ce qui permet d’aller direc-tement aux outils et/ou aux exemples. Les sites Web sont indiqués en clair et sous forme de QR codes afin d’en faciliter l’accès. Vous trouve-rez par ailleurs sur mon site www.stanislas-engrand.fr réservé aux lec-teurs, des vidéos d’entretiens avec des étudiants, d’anciens étudiants et des professionnels, ainsi que différents modèles de CV et de nombreux outils documentaires qui s’enrichissent de jour en jour et que vous pou-vez contribuer à enrichir. Vous y trouverez également un forum qui vous permet de me poser directement des questions. Un accès gratuit vous est offert pour l’achat de ce livre.
Je tiens à remercier mes étudiantes Meghan Cullen, Nadège Delacroix et Émilie Roussin qui ont pris le temps de relire mon ouvrage et de me proposer des améliorations.
Chapitre 1
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Un bon projet professionnel est une stratégie. Il permet de définir le ou les emplois(s) que l’on peut viser et comment l’atteindre. Cela
nécessite de l’analyse, des informations et de la méthode.
Mais avant toute chose, pour le bâtir, il est nécessaire d’identifier les mo-tivations personnelles qui constituent son « cœur », ce qui va l’orienter dans un sens plutôt qu’un autre. Il ne suffit pas de pouvoir exercer une fonction dans une entreprise, il faut aussi le désirer.
Motivations et choix d’activité
Un projet professionnel est la combinaison de 3 facteurs : un secteur d’activité, une fonction au sein de l’entreprise, et un type d’entreprises (cf. triangle du projet ci-après).
Typed’entreprise
Secteurd’activité
Fonction
Motivationspersonnelles
Figure 1.1 – Le triangle du projet
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Réussir son projet professionnel
Dans ce schéma, les motivations constituent l’élément central qui per-met de définir des objectifs, représentés par les 3 sommets du triangle : vers quelle fonction m’orienter ? vers quel secteur d’activité ? vers quel type d’entreprises ?
� Les motivations
L’étymologie du mot est dans le verbe latin movere qui signifie se mettre en mouvement, bouger, dont vient le verbe français mouvoir. À pro-prement parler, la motivation est le désir qui fait agir quelqu’un, qui lui donne envie de se mettre en action.
On est motivé par des activités (économiques, artistiques, loisirs, etc.), des modes de fonctionnement (équipe, autonomie, création, indépen-dance, etc.), par une idéologie, par une religion, etc. Nos motivations sont liées à nos valeurs. Une valeur est ce qui a pour nous beaucoup d’intérêt, de sens, qui nous guide dans nos choix de vie et de comportements. Nos valeurs sont comme les phares en mer qui guident les bateaux, qui commandent nos choix de vie, les finalités vers lesquels nous tendons.
Ainsi, identifier nos valeurs personnelles nous permet d’identifier nos motivations. Dans le cadre professionnel, c’est essentiel pour s'orienter, faute de quoi on ne peut être qu’un exécutant.
Écouter ses motivations permet de choisir vers quel emploi se diriger, vers quelle activité, vers quelle entreprise et surtout vers quelle fonction. Mieux on maîtrise le rôle que l’on y joue, plus on se sent valorisé, épa-noui, donc disponible et par conséquent capable d’efficacité, de résul-tats, de performances et de sentiment de réalisation personnelle.
Nous mettrons ici de côté la motivation financière. Le salaire est en effet nécessaire mais pas suffisant pour motiver un salarié. Un psychologue américain, Friedrich Herzberg, a montré dans les années 1960 que cer-tains facteurs qui motivent peu au-delà du court terme démotivent profondément lorsqu’ils sont absents. Ainsi par exemple, les conditions salariales ou les conditions de travail qui ne motivent que parce qu’elles sont perçues comme nécessaires mais qui démotivent durablement, lorsqu’elles sont insatisfaisantes. D’autres éléments motivent à l’inverse durablement et en profondeur : par exemple le sentiment d’épanouisse-ment. On travaille évidemment pour gagner sa vie mais on est motivé par d’autres éléments selon des combinaisons propres à chacun autour des
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éléments tels que la réalisation de soi, l’autonomie, le sentiment d’être utile, la possibilité de créer, de s’exprimer, le degré d’indépendance, le sentiment d’être respecté et reconnu à sa juste valeur, tout ce qui fait que l’emploi ne se résume pas au simple fait de gagner sa vie, mais génère un sentiment d’épanouissement.
VidéosVoici une infographie de Daniel H Pink, qui commente l’idée que la motivation au travail n’est pas proportion-nelle au salaire.
goo.gl/o5kO
Lors d’un cours inaugural à Audencia (septembre 2011), le philosophe André Comte-Sponville expose l’impor-tance de trouver une signification au travail pour avoir du goût à travailler.
goo.gl/PqOueK
� Les activités
Les activités des entreprises sont regroupées en secteurs par différents organismes à des fins d’études économiques, de statistiques ou de do-cumentation. Selon les organismes, les regroupements seront plus ou
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moins précis. L’Insee a établi des segmentations très fines pour des rai-sons d’études économiques. L’Apec au contraire le fait de manière globale.
Ces deux sites constituent les outils de base de notre documentation afin d’être en mesure de faire des choix d’activité. Il est conseillé d’utiliser en première approche le site de l’Apec pour démarrer la recherche docu-mentaire et d’utiliser ensuite celui de l’Insee pour une vision plus précise des activités possibles dans un secteur donné.
Les stages seront de très bonnes occasions pour découvrir des entre-prises des secteurs choisis et affiner ensuite le ciblage dans le triangle du projet. Les étudiants qui n’ont jamais fait de stage gagneront à contacter des anciens, ou alumni.
Il est fortement conseillé de commencer ce travail de construction du projet professionnel dès le début de vos études et de l’enrichir au fur et à mesure de vos réalisations (activités associatives de votre école ou de votre université, stages, études de cas, visites d’entreprises, entretiens avec des professionnels et des alumni, activités sportives, culturelles, so-ciales, etc.). En effet le projet professionnel est itératif. C’est-à-dire qu’en fonction de l’expérience acquise lors de vos stages ou dans d’autres acti-vités, vous pourrez enrichir voire modifier votre projet mais dans tous les cas, le travail de réflexion, d’analyse et de recherche d’information déjà effectué reste utile.
Plus vous vous documenterez, mieux vous pourrez choisir vers quelles activités vous diriger. Si par manque de connaissances et d’informations, vous n’arrivez pas à faire un choix, procédez d’abord par élimination : dans quel secteur d’activité ne voudriez-vous travailler à aucun prix ?
À cette question une étudiante a, par exemple, répondu : l’armement, la pétrochimie, l’industrie pharmaceutique. À la question : y a-t-il un cri-tère incontournable pour vous, elle a répondu : le respect de l’environ-nement. Ça laisse de nombreuses possibilités, mais par élimination, elle s’est déjà donné des guides pour aller plus loin.
Vous trouverez des témoignages d’étudiants et d’anciens étudiants sur le site www.stanislas-engrand.fr
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Secteur
Fonction
Type d’entreprise
Scénario 1
Scénario 2
Action
Figure 1.2 – Le projet professionnel est itératif
Il vous faudra aussi déterminer si vous préférez l’industrie ou les services. Si vous choisissez ces derniers, il n’est pas pareil de travailler pour des entreprises qui travaillent avec des entreprises (B to B), avec des particu-liers (B to C), voire de consommateurs entre eux (C to C), comme les sites d’échange de biens et de services tels que Le Bon Coin, eBay, etc.
La Web économie ne fonctionne pas comme l’industrie ou les services. Les relations y sont moins hiérarchiques mais les entreprises de vente sur le Web ont pour certaines la réputation d’exercer un management autoritaire de leurs employés. Si l’on considère les activités des pure players (présence uniquement sur le Web, absence de magasin, suppres-sion des supports de communication papier), elles n’ont par exemple pas de contact en face à face avec les clients (tout se passe par courriel ou téléphone) ; ce sont des entreprises de logistique (stockage, transport, distribution, SAV) et pour le reste, de l’administration des ventes et de la gestion.
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Réussir son projet professionnel
Il faut aussi mentionner ici ce que l’on appelle la filière verte ou green business qui peut consister à développer des activités industrielles (éner-gies renouvelables, par exemple) ou de services (recherche, conseil, for-mation), et dans beaucoup de cas, à revoir des stratégies, des produits ou des process en fonction de l’exigence de développement durable et de la protection environnementale. Les entreprises ont beaucoup à gagner à se positionner et incorporer les préoccupations environnementales à leur stratégie1 (il est estimé que l’ensemble de la filière verte créera 600 000 emplois d’ici 2020).
� Les fonctions
On parle souvent de fonctions managériales pour désigner les grandes fonctions de l’entreprise : achats, production, logistique, administration, marketing, vente, etc. Au sein de chacune de ces fonctions managériales, on parlera simplement de fonction pour désigner l’emploi que l’on vise. Par exemple au sein de la fonction managériale « production », de nom-breuses fonctions différentes sont présentes : méthodes, contrôle, qualité, etc. ; dans la vente, on trouvera des fonctions de vendeur, chef de secteur, administrateur des ventes, ingénieur d’affaires, etc. À noter que le mot « poste2 » s’emploie souvent concurremment avec celui de fonction.
Les stages sont des occasions irremplaçables pour découvrir les fonc-tions mais il vous faudra aussi en approfondir la connaissance par trois moyens complémentaires :
− les recherches documentaires, notamment via le site de l’Apec très performant en ce qui concerne les fonctions de cadres et qui com-porte d’intéressantes interviews de professionnels ;
1. Sur ces points, vous trouverez une documentation très riche sous formes de vi-déos sur le site suivant : http://www.terre.tv, et une remarquable étude de l’Insee : L’économie française, édition 2012, pp. 87-104.2. Cette acception du mot s’est généralisée car il est pratique mais il s’agit d’un glissement de sens car à proprement parler, poste de travail fait référence au travail posté, c’est-à-dire en continu, où tous les ouvriers travaillent aux mêmes tâches mais à des horaires différents dans le travail à la chaîne et en continu (par exemple le poste de 7 heures à 15 heures, etc.).