promjena identiteta organizacije

promjena identiteta organizacije

Zoltan Baračkai [email protected]

Sredinom devedesetih godina, najutjecajniji poslovni mislioci Prahalad, Hammel, Mintzberg i

Handy upozoravali su da je na izmaku doba kada se organizacijama moglo upravljati na

temelju modela razvijenih sedamdesetih godina. Najutjecajniji mislioci su govorili da je

pogrešno zanemarivati strateško razmišljanje, što je važnije i teže od svakodnevne prakse

upravljanja. Poslije 2008., cvjetale su samo one organizacije čiji su menadžeri shvatili poruku

najutjecajnijih mislilaca poslovanja. U Srednjoj Europi, od sredine devedesetih godina,

poslovne su se škole orijentirale na obrazovanje menadžera po konceptu američkih poslovnih

škola iz osamdesetih godina, što znači da se nastava temeljila na zamislima iz knjiga Brailey–

Meyera, Philipa Kotlera i Michaela Portera - drugim riječima, na „harvardskoj školi

pozicioniranja“ iz sedamdesetih godina.

ŠESNAEST POSLOVNIH

DILEMA/DRAMA Polazna osnova je da heroj drame nije junak u smislu srednjovjekovnog viteštva nego u

smislu nadilaženja uobičajene norme. Njegov doprinos čovječanstvu nisu dobra djela, nego

utjeha da je čovječanstvo sposobno preko svojih izabranih i izvanrednih pripadnika dosegnuti

vrijednosti koje običan smrtnik ne može dosegnuti. Tragedija junaka se ne može svesti na

pitanje dobra ili zla. Mnoge poslovne škole pojednostavljuju zbilju i predstavljaju donositelja

poslovnih odluka kao srednjovjekovnog viteza koji se bori za jedino dobro i za to dobiva

princezu i pola kraljevstva. Takvu krivu sliku želimo ispraviti.

POJMOVI

High-tech proizvodi sa sobom su donijeli i high-tech procese poslovanja, kao i kompletan

pojmovnik čvrstostrukturiranih sustava. Tako savršeno precizno opisani poslovni procesi vrlo

su rigidni za strateško razmišljanje. Danas je jasno da svi oni koji izvoze high-tech proizvode

uvoze „high-touch medicinske sestre“. Ova metafora poručuje da od velikih multinacionalnih

korporacija vrijedi prihvatiti tehnologiju proizvodnje, ali nikako i rigidne „work-flow“

koncepte, jer i oni upravo uče high-touch pristup procesima koji su samo labavo opisivi.

Novim pojmovima ćemo opisati „high-touch“ pristup strateškom razmišljanju.



1 RISKANTNO VS. NEZAMISLIVO predviđa nje uzročnost novi alkemičari crni labud

2 MJERLJIVO VS. NEMJERLJIVO ci l jevi reakci je metafore kaos

3 ZAMJENJIVI VS. NEZAMJENJIVI tržišne norme moti va ci ja 2.0 društvene norme motivacija 3.0

4 ORIGINAL VS. IMITACIJA i ntelektua lno

vla sniš tvokompatibi lnost besplatno švicarski nož

5 ODGOVORNOST VS. POŠTENJE uspjeh kara oke tolerancija neuspjeha prekinuti kad ne ide

6 ČINJENICE VS. INTERPRETACIJA pozici ja teori je iga ra velika slika narativi

7 KONZUM-IDIOT VS. NETOKRAT tržišni segment učinkovi tost društveni mediji točka preokreta

8 PROIZVODI VS. NAGOVJEŠTAJI ga ra nci ja kupologi ja non-finito doživljaj

9 NADA VS. MOGUĆNOST pouzdanost vodeća praksa abdukcija inkrementalnost

10 COOL VS. NOSTALGIČAR revizi ja model i coaching heuristika

11MAHNITE JURNJAVE VS. HITNOST sa moza dovol js tvo "work-flow" izazov neutabane staze

12 PRE-FILTER VS. POST-FILTER ogra ničeni resurs i ra s ipanje izobilje cijena slobode

13 GLOBALNO VS. LOKALNO vla snici delegira nje partner supsidijarnost

14 INTEGRIRAN VS. DIFERENCIRAN hi jera rhi ja namještenik communityship višestruka lojalnost

15 RESURS VS. ČOVJEK za daci na dzor izvanredni "20% slobode"

16 MASE VS. PLEMENA imidž ponaša nje

potroša čaugled "like" (preporuke)

no

va p

arad

igm

an

ovi

ko

nte

kst

no

vi i

de

nti

tet

no

vo v

alid

iran

je

Sha kespea re: Mjera za

mjeru

Mrožek: Ta ngo

Mrožek: Emigra nti

odvažnost

sumnja

Sha kespea re: Macbeth

Ibsen: Nepri ja tel j na roda

domena

važenja

Shakespeare: Romeo i

Jul i ja

Mrožek: Pol ici ja

Mrožek: Ugovor

višeznačni

pojmovi

Shakespeare: Othel lo

Ibsen: Divl ja pi tka

16 radionica

dileme DRAMEraspoloživi pojmovi

(vitezovi - high tech) (heroji - high touch)

novi pojmovi

Ukoliko organizacije žele držati korak s modernim pristupom poslovanju uskoro će im

nedostajati eksperti za strateško razmišljanje.

NOVI IDENTITET

Posljednjih desetljeća negdje je menadžment dobio prevlast, a negdje vodstvo. Čovjek koji je

na vrhu piramide, svejedno je li menadžer ili vođa, nalazi se predaleko od zbivanja. Sve više se

govori o opasnosti situacije u kojoj se sve regulira odozgo. Nema nikakve opasnosti u

premenadžiranju resursa, ali opasno je isto to raditi čovjeku. Mintzberg kaže: „Velika

organizacija zajednica je ljudskih bića, a ne skupina „ljudskih resursa“. Nema boljeg načina

uništavanja zajedništva i obeshrabrenja organizacije, nego otpustiti toliki broj ljudi. Oni koji

su ostali, izgubljenog povjerenja u svoje vodstvo, prisiljeni su pognuti glavu, pokriti se po

ušima i trpjeti dalje sve dok ne pregore ili i sami dobiju otkaz. Zovite to produktivnim ako vam

nimalo nije stalo do ljudskih bića u organizaciji.“ Važno je svakom donositelju odluke znati da

su ljudi prvenstveno etična bića, a nisu resursi i stoga se ne mogu pravilima natjerati na

predviđeno funkcioniranje. Isključivo mijenjanje kulture predstavlja samo mnoštvo praznih

riječi, jer kultura se nimalo ne mijenja kada se ništa drugo ne mijenja. Čovjeka ne možemo

preko noći promijeniti ni uz najbolju volju.

Novim pojmovima tražimo opis osjetljive ravnoteže između propisa i povjerenja, između

tvrdo i mekano uređenih „high-touch“ procesa. Stare i nove pojmove prikazujemo sljedećom

mapom:



GLOBALNO VS. LOKALNO

Rješenje je možda u stalnim promjenama smjera delegiranja - „reverse delegation”. To se

temelji na supsidijarnosti. Supsidijarnost nalikuje ovlasti, ali ipak nije isto. Ovlast

pretpostavlja da se netko odrekne cijele vlasti ili nekog njenog dijela. Supsidijarnost

nagoviješta da vlast nije bila ni “gore” ni “dolje” ili „negdje vani”. Samo bi se u krajnjem

slučaju trebalo fokusirati na lidere. To je nešto kao ad hoc ovlast. Zadatak donositelja odluke

je pomagati svakome da donese odluku – upravo tamo gdje je. Ovako otklanjamo jedno

proturječje individualizma. Tvrd je to orah, svi moramo razumjeti svoju odgovornost.

INTEGRIRAN VS. DIFERENCIRAN

Tko će biti JA i kako će izgledati MI? „Tko će biti onaj za koga se želimo vezati? Možda će to

biti neka virtualna organizacija? Možda će to biti zajednica nekog prigradskog naselja? Možda

obiteljska zajednica, koja polako nestaje? Može li jedna osobna mreža zamijeniti prethodne

zajednice?“ Drukčije se možemo pitati koliko ćemo se integrirati i koliko ćemo se

diferencirati. Možemo li negdje pripadati tako da MI ne uništi JA? Suverenitet se olako

zamijenio za lojalnost. Lojalnost najčešće ne donosi radost onome koji je predao svoj

suverenitet. Mogli bismo reći i kako oduzima slobodu, ali zauzvrat daje sigurnost.

RESURS VS. ČOVJEK

Upravo se pokušava odbaciti „Motivacija 2.0“ (ona polazi od neprimjerene plaće i „ako-onda“

nagrađivanja ili kažnjavanja učinka svih zaposlenika). Ključni pojam Motivacije 3.0 (ona polazi

od primjerene plaće i od „sada kada si...“ pohvala) je 20% slobode za knowledge workere. U

Googleu su sve značajne inovacije (gmail, g-translator i slični) razvijene upravo u tih 20%

slobodnog vremena ljudi s primjerenom plaćom bez „ako-onda bonusa“.



MASE VS. PLEMENA

Danas zadatak marketinga više nije učiniti proizvod privlačnim ili zanimljivim, zgodnim ili

zabavnim nakon njegovog dizajna i razvoja, već dizajnirati proizvod tako da od prvog dana

bude vrijedan virusa. Zastarjelo je pažnju fokusirati na mase. Korisnije je usmjeriti se na one

koji se zanimaju za naše inovacije. Oni koji su voljni pričati o našim inovacijama i time širiti

virus, jeftiniji su i učinkovitiji od bilo koje reklamne poruke. Jedna novina može izazvati

pozornost puno različitih ljudi. Nitko ne bi pretpostavio da oni imaju neka zajednička

obilježja, ali ipak imaju – upravo to što ih „iritira“ ta novina. Tako će se stvoriti pleme

obožavatelja.

RASPORED SATI

Četverodnevni blokovi grade se oko jedne glavne teme. Prvi dan poslije podne, prikazat ćemo

nekoliko temeljnih pojmova. Njih stavljamo u kontekst kako bismo satkali mrežu pomoću

koje ćemo hvatati nove pojmove. Dramaturg će objasniti izbor odlomaka iz odabrane drame,

a glumci će odigrati odlomke. Nakon razumijevanja dileme, prikazat će se novi pojmovi, pri

čemu će se povezati dramska i poslovna situacija.

Drugi i treći dan obradit ćemo po dvije dileme i pokazati da ima izlaza iz situacije i onda kada

se ne nadamo, ali izlazi su uvijek različiti. Takvo “pomicanje pojmova” iz umjetnosti u

poslovanje je suprotno vladajućim stavovima koji tvrde kako poslovna znanja trebaju

umjetnicima. Iz ovoga ne slijedi da intendant kazališta ne treba razumjeti proračun – ali u

ovom kontekstu njega nemojmo smatrati umjetnikom, čak i ako je nekada bio. Stoga imamo

veliki prazan prostor jer nitko ne nudi ništa slično.

Četvrti dan (utorak poslije podne – petak do ručka) će se voditi rasprava o vlastitim dilemama

i povezivanje s prikazanom dilemom.

1.dan 2.dan 3. dan 4. dan

globalno vs. Lokalno resurs vs.čovjek workshop

9.00-9.45postojeći pojmovi:

vlasnici, delegiranje

postojeći pojmovi:

zadaci, nadzor

10.00-10.45 Mrožek: Tango Mrožek: Emigranti

11.00-11.45novi pojmovi::

partner, supsidijarnost

novi pojmovi::

izvanredni, 20%-slobode

temeljni pojmovi integriran vs. diferenciran mase vs. plemena

13.00-13.45 povjerenjepostojeći pojmovi:

hierarhija. Namještenici

postojeći pojmovi:

imidž, ponašanje potrošača

14.00-14.45 "premenadžirano" Mrozek: Tango Mrozek: Emigranti

15.00-15.45Shakespeare:

Mjera za mjeru

novi pojmovi:

communityship, višestruka

lojalnost

novi pojmovi::

ugled, preporuke

novi identitet

kratke priče o

vl as ti tim di lemama i

povezi vanje sa

prikazanom di lemom

ručak

promjena identiteta organizacije

Business