Proposição de plano de ação para elevação do nível de implementação da manufatura enxuta

Sérgio José Barbosa Elias (UFSC) serglias@secrel.com.br João Luís Piancó de Oliveira (UFC) jotaehli@gmail.com

Miguel Angelo Santos Dyna (UFC) migueldyna@gomesdematos.com.br Dálvio Ferrari Tubino (UFSC) tubino@deps.ufsc.br

Resumo O presente trabalho visa propor um conjunto de ações para elevar o grau de maturidade da Manufatura Enxuta (ME) em uma empresa de confecções e calçados, feito através de um diagnóstico realizado com a aplicação de um modelo de avaliação do nível de implementação desse sistema. Inicialmente é elaborada uma revisão bibliográfica sobre manufatura enxuta e os modelos existentes para avaliação do estágio de implantação da ME. É feita a opção por um dos modelos apresentados, que foi considerado mais adequado ao tipo e nível de gestão da empresa, e mostrado como foi a aplicação na empresa e os resultados obtidos, que ensejaram a elaboração de um plano de ação para implantação da ME. São também feitas considerações sobre os benefícios e fragilidades do modelo adotado. Palavras chave: Manufatura Enxuta, Avaliação, Ações

Proposition of action plan to increase the level of implementation of lean manufacturing

Abstract This paper aims to propose a set of actions to raise the level of maturity of lean manufacturing (ME) in a business apparel and footwear, done through a diagnosis carried out by applying a model to evaluate the level of implementation this system. Is initially prepared a review on lean manufacturing and existing models to evaluate the implementation status in the ME. It made the choice for one of the models presented, which was considered more appropriate for the type and level of company management, and shown how the application was in the company and the results, that have caused the preparation of an action plan for implementation of ME . They also commented upon the benefits and weaknesses of their models.

Key-words: Lean Manufacturing, assessment, actions

1 Introdução

As demandas acerca do ambiente empresarial sofrem várias mudanças de acordo com o passar do tempo. Disponibilidade de capital, inserção de novas tecnologias, novos métodos de produção e surgimento de nichos de mercado variados são fatores importantes que influenciam a maneira com que se pensa e age dentro e fora das organizações. Essas mudanças fazem com que se necessite alterar o modo de gestão organizacional e de produção, e para tanto, as empresas precisam ter conhecimento de como aplicar as melhores práticas gerenciais.

Tem aumentado a importância dada ao Sistema Toyota de Produção, que orienta suas decisão com base no cliente. Fatores relacionados a um modo de produção mais flexível, que permite produzir uma maior variedade de produtos, a valorização do trabalho intelectual dos colaboradores, e uma busca contínua pela redução dos desperdícios são encarados como primordiais. Essa nova maneira de agir tem ganho visibilidade nas fábricas ocidentais, que enxergaram como uma possibilidade de maximização dos resultados, motivando um processo de adaptação das técnicas japonesas de gestão da produção para a implementação nas fábricas ocidentais.

O LSSP (2010) define a manufatura enxuta (ME) como uma estratégia de produção baseada em um conjunto de práticas, oriundas do Sistema Toyota de Produção, cujo objetivo é melhorar continuamente o sistema produtivo por meio da eliminação dos desperdícios de todas as atividades que não agregam valor para os clientes. Nesse sentido, a ME é uma estratégia de produção.

Vários estudos mostram os ganhos de implantação da manufatura lean (enxuta) e como esse modelo tem ajudado as organizações a satisfazer seus clientes e ainda reduzir custos. Quando uma empresa decide-se por começar seu processo de evolução para a manufatura enxuta, surgem dúvidas de qual ponto a organização deverá partir, em quais aspectos precisará se focar e como gerir a implementação. A partir daí, vê-se a necessidade da realização de uma avaliação sobre como está a empresa dentro da manufatura enxuta (ME).

Com base no que foi exposto acima, este trabalho tem como objetivo propor um conjunto de ações para elevar o grau de maturidade da manufatura enxuta em uma empresa de confecções de roupas e calçados profissionais, a partir do diagnóstico do estágio em ela se encontra em relação à manufatura enxuta, utilizando para isso o modelo de Sebrosa (2008).

Trata-se de uma pesquisa qualitativa e descritiva, que utiliza para coleta dos dados o modelo desenvolvido por Sebrosa (2008). Em relação aos procedimentos técnicos, aborda um estudo de caso em uma empresa de médio porte que produz uniformes e calçados profissionais de couro (GIL, 2002).

Este artigo visa contribuir com a geração de informações da realidade das organizações em relação à manufatura enxuta, bem como avaliar o potencial de aplicação do modelo desenvolvido pro Sebrosa (2008), como uma técnica para o diagnóstico das empresas que buscam alcançar um estágio lean.

2 Revisão bibliográfica

Ohno (1997), Liker (2005), Corrêa et al. (2001), Corrêa e Corrêa (2004) e Tubino (1999) estabelecem como passo preliminar para a aplicação do Sistema Toyota de

Produção a identificação e eliminação dos desperdícios, que foram assim identificadas: de superprodução de mercadorias desnecessárias; de espera, dos funcionários pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior; em transporte desnecessário de mercadorias; do processamento desnecessário, devido ao projeto inadequado de ferramentas e produtos; de estoque à espera de processamento ou consumo; de movimento desnecessário de pessoas; de produzir produtos defeituosos. Liker (2005) acrescenta uma oitava perda, que ele considera um dos maiores desperdícios, que consiste em não utilizar a criatividade das pessoas que trabalham na organização.

De acordo com Nogueira e Saurin (2008), estudos realizados em várias indústrias indicam uma redução de perdas e aumento na competitividade expressivos com a adoção da manufatura lean. No entanto, a aplicação dessa estratégia de produção não garante os mesmos resultados, nem afirma que eles aconteçam da mesma forma em diferentes empresas (CUSUMANO, 1994). Diversos estudos têm sido desenvolvidos no sentido de auxiliar as empresas a avaliarem o progresso de seus esforços em direção à manufatura enxuta.

Duran e Batocchio (2003) afirmam que grande parte desses estudos não apresenta métodos estruturados e generalizáveis a uma ampla gama de empresas. Cardoza e Carpinetti (2005) acreditam que por causa das diferenças significativas que existem entre a produção em massa e a manufatura enxuta, no período de transição entre esses sistemas é essencial a adoção de um sistema de medição de desempenho que reflita os novos pressupostos gerenciais.

Segundo Nogueira e Saurin (2008), a necessidade do uso de indicadores que possam quantificar o processo de implementação da mentalidade enxuta também é importante, pois, segundo Karlsson e Ahlström (1996), é comum que no início da mudança ocorram quedas de produtividade e o desencorajamento, por parte dos sistemas contábeis tradicionais, quando se adota o sistema. De acordo com Battaglia (2006), grande parte dos indicadores das empresas está ligada aos resultados financeiros, quantidade produzida e à eficiência da mão-de-obra e do maquinário. Os indicadores tradicionais de medição de desempenho não avaliam adequadamente o desempenho das cadeias de valor relevantes à empresa, e sim a avaliação de processos e operações individuais.

2.1 Métodos de avaliação do nível da implementação lean

Nogueira e Saurin (2008) referem ainda que, dentre os métodos de avaliação do grau de maturidade da manufatura lean nas empresas, alguns dos mais citados na literatura internacional e nacional são os métodos Shingo Prize (1988), o Lean Enterprise Model (LEM, 1998) e as normas SAE (Society of Automotive Engineers, 1999) J4000 (Identificação e medida das melhores práticas para implementação de operações enxutas), J4001 (Implementação de operações enxutas – manual do usuário) e RR003 (Exemplos de melhores práticas de conversão para o conceito enxuto na indústria automotiva), e o de Fernandes, Godinho Filho e Dias (2005). Tem-se ainda os métodos desenvolvidos por Nogueira e Saurin (2008) e Sebrosa (2008).

Além desses, o Laboratório de Simulação de Sistemas de Produção (LSSP, 2010), da Universidade Federal de Santa Catarina, desenvolveu a metodologia de diagnóstico benchmarking enxuto, que visa medir indicadores em quatro áreas específicas da empresa através de variáveis de demanda, produto, PCP e “chão-de-fábrica”. Cada variável a ser medida apresenta indicadores de prática e de performance de caráter geral e específico (ANDRADE, 2006).

O modelo é composto de um questionário de coleta de informações sobre o sistema produtivo da empresa e é estruturado em três seções principais: perfil da empresa, indicadores de prática e performance e opinião dos executivos sobre assuntos ligados ao negócio

Cada indicador pode levar uma pontuação 1, 3 ou 5, que resultará em um percentual de 20%, 60% ou 100% respectivamente. Estes valores são atribuídos pelos membros do GIM (Grupo Interno de Manufatura) para avaliar cada indicador dentro de uma planilha de dados.

No gráfico radar, onde os indicadores parciais de prática e performance da empresa são plotados e comparados com uma média de 60%. Através deste gráfico pode-se verificar qual a distância a empresa está em relação à média e em relação a outras empresas, setores, filiais etc. Em seguida, todas as variáveis que estão sendo medidas são plotadas em gráficos de barras, para que cada indicador de prática e performance seja visualizado, com sua pontuação equivalente, e seja feita uma comparação entre aqueles que têm uma relação entre si. Trata-se de um modelo bastante abrangente, mas que não comtempla aspectos da cultura lean.

Segundo Sebrosa (2008), o modelo Shingo Prize inclui 11 elementos-chave do melhor método de fabricação mundial. Estes elementos estão agrupados em cinco categorias, sendo necessário estarem integrados num sistema completo para se atingir os melhores resultados. Os elementos do Shingo Prize enumeram uma lista de práticas que poderão ser incorporadas para se alcançar um nível de qualidade mundial, em termos de custos, distribuição e resultados financeiros. Estas práticas e técnicas poderão não ser aplicáveis em todas as organizações, pois o melhor modelo, sistema, processo ou caminho para atingir a excelência na fabricação não existe.

A pontuação máxima, isto é, 1000 pontos, é atribuída à empresa que apresente práticas continuamente observadas e resultados que traduzam excelentes tendências em todas as suas áreas críticas e está distribuída conforme a figura 1.

Fonte: Shingo Prize (2007)

Figura 1: Modelo Shingo Prize for Excellence in Manufacturing

De acordo com Duran e Batocchio (2003), o modelo LEM, Lean Enterprise Model, apresenta e dissemina os resultados das pesquisas realizadas no escopo da Lean Aircraft Iniciative (LAI,

2003). Em suma, é um conjunto metas estipulado de acordo com pesquisas acerca das práticas de várias empresas através de estudos de casos, análises e outras atividades de investigação.

Estes autores expõem que o LEM é composto de três áreas de base: um diagrama resumo que mostra a estrutura macro do modelo onde se encontram sintetizadas as práticas da empresa e seus indicadores de desempenho; um manual de referência que contém o detalhamento da estrutura do modelo, e um programa que associa técnicas de hipertexto e filtros avançados para acessar facilmente as informações de todos os níveis do modelo.

Relatam também que a norma SAE (Society of Automotive Engineers) é uma união de características de referência para um sistema de produção, que o põe no patamar de "organização enxuta". Esta norma possui dois documentos principais, a J4000 e a J4001. O primeiro enumera os critérios que a empresa deve ter para alcançar a manufatura enxuta, e o segundo esclarece como avaliar a conformidade a esses critérios.

A proposta de Sebrosa (2008) é um modelo simples, nele foram identificados 12 importantes fatores, que representam as práticas típicas da fabricação lean que foi desenvolvido para a indústria gráfica e que possibilitam avaliar o estado lean de qualquer empresa.

Apresenta-se na figura 2 o modelo de avaliação da manufatura enxuta que idealizou para a indústria gráfica. No círculo externo, apresentam-se os doze fatores do modelo, que correspondem às áreas onde deverão ocorrer as iniciativas de melhoria para que se eleve o nível de maturidade na manufatura enxuta. Estes fatores agrupam-se em três pilares básicos: a Excelência na Fabricação, representada por seis fatores, a produção Just-In-Time com três fatores e as Pessoas com outros três fatores. Ao centro do modelo afiguram-se os quatro estados possíveis onde a empresa gráfica se irá enquadrar no momento da sua avaliação.

Fonte: Sebrosa (2008)

Figura 2: Modelo de avaliação da manufatura enxuta para a indústria gráfica

Dentro de cada uma desses fatores, foram apresentadas várias práticas, todas comparadas com a produção em massa. A pontuação de cada prática deve ser feita através do quadro 1. O questionário completo pode ser acessado em Sebrosa(2008), que consta mas referências deste artigo.

Quadro de Pontuação

Valor Descrição

1 A organização segue a prática da produção em massa.

2 A organização segue a prática da produção em massa, embora aplique a prática de PE em casos pontuais.

3 A organização aplica ambas as práticas de forma equivalente.

4 A organização segue a prática da PM, embora aplique a prática de produção em massa em casos pontuais.

5 A organização segue a prática da PM.

Fonte: http://www.portaldasartesgraficas.com/ficheiros/inq_prod_magra.xls Quadro 1: Tabela de Pontuação das práticas na empresa

De acordo com Nogueira e Saurin (2008), os métodos Shingo Prize (1988), Lean Enterprise Model (1998) e as normas SAE J4000 e J4001 são todos advindos de iniciativas de associações profissionais, ou das mesmas em conjunto com institutos de pesquisa. Os pontos de melhoria desses são a falta de clareza sobre como os indicadores propostos devem ser levantados e analisados, bem como a ausência de avaliação direta de um conjunto abrangente de típicas práticas enxutas. O Shingo Prize (1988) e LEM (1998) apenas avaliam as práticas mais ligadas ao nível gerencial, deixando de lado as práticas operacionais. Além disso, as normas SAE J4000 e J4001 apresentam requisitos de avaliação complicados de serem aplicados em função de sua subjetividade.

Silva e Santos (2006) fazem rerefência ao modelo de Fernandes, Godinho Filho e Dias (2005), que mostra quarenta e quatro indicadores de desempenho acerca da manufatura enxuta, relacionam estes a três fatores: (a)objetivos de desempenho da produção, (b)abrangência das práticas utilizadas pela empresas e (c)grau de implantação das práticas adotadas pelas empresas.

Segundo Nogueira e Saurin (2008), a proposta de Fernandes, Godinho Filho e Dias (2005), tem como dificuldades não considerar como as metas da manufatura enxuta influem nas estratégias da empresa, e também a falta de apreciação da adequação da cultura organizacional da empresa para uma cultura enxuta e também não avaliam diretamente o desempenho de práticas enxutas operacionais.

A proposta de Nogueira e Saurin (2008) supriu várias dessas necessidades, ficando apenas a desejar no que diz respeito ao nível de evolução de cada uma das práticas.

A proposta de Sebrosa (2008) é um modelo simples e que não considera indicadores de desempenho da empresa, apenas as práticas existentes nela. Este modelo no entanto, torna-se interessante justamente por sua simplicidade e por comparar a prática da produção em massa com a prática da manufatura enxuta, sendo, por isso adotada por este artigo.

A aplicação de práticas não garante que a manufatura enxuta será implementada. No entanto, a avaliação da aplicação e do desempenho das práticas tende a ser mais simples do que uma avaliação direta dos princípios e indicadores, assim sendo, pode dar indícios do grau de maturidade da manufatura lean e da disseminação de seus princípios na empresa. Além disso, uma aplicação prática desse modelo pode evidenciar suas potencialidades e ambientes em que podem obter melhores resultados.

Além disso, como a consolidação dos princípios enxutos pela cultura vigente na organização é um processo demorado, é recomendado que as empresas iniciem a implementação da

manufatura lean através da adoção das práticas enxutas. A empresa deve realizar um diagnóstico preciso de sua cultura no início do processo de implementação enxuta para servir como referência para a verificação da evolução da cultura como resultado da gradual através da disseminação e consolidação das práticas enxutas (MANN, 2005).

3 Apresentação e análise dos dados e resultados

A empresa objeto deste estudo de caso, com mais de 35 anos no mercado, possui duas plantas , 150 funcionários, divididos em três unidades funcionais: Comercial, Operacional e Administrativa Financeira. Os produtos da empresa são roupas profissionais e calçados profissionais de couro, podendo ser o solado de PU ou PVC. Seu faturamento está em torno de um milhão e meio por mês.

O presente trabalho é resultante de uma serviço de consultoria denominado de diagnóstico e melhoria do fluxo de valor. Na fase de negociação, foi feito um levantamento de alguns métodos de avaliação do nível de implementação lean, já referenciados, e o método de avaliação escolhido, de Sebrosa (2008), foi o de mais fácil aplicabilidade, pois a consultoria considerou complicada a aplicação dos métodos supracitados pois em conversas extra oficiais com um representante da direção ficou claro que a empresa não possuía dados suficientes.

Assim que foi dado início ao projeto, realizou-se um diagnóstico inicial das práticas enxutas da empresa na forma de questionário, aplicado com o proprietário e os diretores da empresa, visto que é preciso alinhamento entre a estratégia da empresa e a implementação enxuta. A escolha da família de produtos na qual aplicar o diagnóstico foi realizada a partir de uma reunião com a equipe de consultores, e foi tomado como critério de escolha o faturamento da família e as perdas observadas no seu processo produtivo. Nesses dois critérios a família de fardamentos (confecção) apresentava maiores índices.

Adaptou-se o modelo de Sebrosa(2008) para que se pudesse ter maior flexibilidade dentro de cada pontuação, pois no modelo original a pontuação varia de 1 a 5. Por exemplo, se antes marcava-se 1 quando a empresa aplicava a prática da produção em massa, agora se tem a oportunidade de marcar entre zero e vinte pro cento, dessa forma, analisa-se a aplicação de ferramentas, métodos e técnicas de gestão e sua abrangência na empresa. Por exemplo, na prática fator Balanceamento da Produção, a empresa precisa ter seu processo padronizado, ter tomado seu tempo padrão, ter definido o takt time e elaborado o diagrama de balanceamento do operador. A partir daí, analisa-se quais as práticas executadas na empresa, onde elas são aplicadas e faz-se uma avaliação subjetiva de qual pontuação deve-se atribuir à empresa. O quadro modificado é mostrad no quadro 2.

Tabela de Pontuação

Valor Descrição

de 0% a 20% A organização segue a prática da produção em massa.

de 20% a 40% A organização segue a prática da produção em massa, embora aplique a prática de PE em casos pontuais.

de 40% a 60% A organização aplica ambas as práticas de forma equivalente.

de 60% a 80% A organização segue a prática da PE, embora aplique a prática de produção em massa em casos pontuais.

de 80% a 100% A organização segue a prática da PE.

Quadro 2: Tabela de Pontuação Modificada

A média geral de todos os fatores, que atingiu quinze por cento, foi obtida através da média aritmética da média de cada fator citado no quadro abaixo. Cada fator apresenta uma

pontuação que também é a média aritmética da pontuação dada para cada prática na fábrica. Os resultados de cada fator são vistos no quadro 3.

1 - Balanceamento da produção 12% A organização segue a prática da produção em massa

2 - Movimentação de materiais 29% A organização segue a prática da produção em massa, embora aplique Lean em casos pontuais

3 - Fluxo de Valor 14% A organização segue a prática da produção em massa

4 - Treinamento, Qualificação e Melhoria 7% A organização segue a prática da produção em massa

5 - Envolvimento da equipe 19% A organização segue a prática da produção em massa

6 - Comunicação na organização 12% A organização segue a prática da produção em massa

7 - Gestão visual 3% A organização segue a prática da produção em massa

8 - Qualidade 6% A organização segue a prática da produção em massa

9 - Poka-yoke 16% A organização segue a prática da produção em massa

10 - Manutenção Produtiva Total (TPM) 3% A organização segue a prática da produção em massa

11 - Redução do tempo de setup 26% A organização segue a prática da produção em massa, embora aplique Lean em casos pontuais

12 - Organização do local de trabalho 35% A organização segue a prática da produção em massa, embora aplique Lean em casos pontuais

Quadro 3: Resultados de cada fator

Como cada fator contém um conjunto de práticas da produção em massa e da manufatura enxuta, para cada uma delas foi proposto um conjunto de métodos, técnicas e ferramentas para quando a organização não obtiver uma boa pontuação. Primeiramente, observou-se a necessidade de reposicionar a cultura da organização para a cultura lean, e para isso identificou-se a necessidade da definição da Identidade Organizacional. 3.1 Balanceamento da Produção O quadro 4 mostra cada prática do fator Balanceamento da Produção e a pontuação obtida em cada uma dessas práticas. Para os outros fatores, será mostrado apenas o plano de ação, por motivo das limitações de espaço deste artigo.

Quadro 4. Fator balanceamento da produção e pontuação correspondente

3.1.1 Ações para elevar o nível de implementação da manufatura lean no fator Balanceamento da Produção Para as práticas “a”, “b”, “d” e “f” foram propostas as seguintes ações: aplicar Previsão de Demanda para antecipar o que a fábrica vai produzir, aplicar Mapa do Fluxo de Valor para identificar a cadeia de valor da empresa, separar as famílias de produtos e conhecer o lead

time, aplicar SMED para redução do tempo de setup e poder balancear o mix de produtos sem que as trocas inviabilizem o balanceamento, aplicar Gráfico de Pareto dos produtos da fábrica para ver se produz para estoque ou por encomenda, aplicar Diagrama de Balanceamento do Operador para que se saiba a capacidade de produção e se possa aplicar as técnicas seguintes, aplicar FIFO se a variação de peças no processo final for mais que 30%, aplicar kanban para dar ritmo à produção e Heijunka Box para nivelamento da produção. Para as práticas “c”, “e” e “g” foi proposto o seguinte: aplicar treinamento acerca de ritmo de produção (takt time), aplicar previsão de Previsão de Demanda, aplicar Diagrama de Balanceamento do Operador e Heijunka Box. Para a prática “h” foi proposto o desenvolvimento de poka yokes para impossibilitar o erro onde for possível e para paralisar a linha até que seja resolvida a anormalidade, desenvolver um sistema de sinal visual para avisar da anormalidade e aplicar a ferramenta A3 para achar a causa da anormalidade. Para a prática “i” foi proposto um treinamento acerca da ferramenta de Diagrama de Balanceamento do Operador. 3.2. Plano de ação para os demais fatores A aplicação do modelo possibilitou a geração de ações para os demais fatores que constam na figura 2 (movimentação de materiais, fluxo de valor, envolvimento da equipe, entre outros) mas que não cabem neste artigo em virtude de sua limitação da quantidade de páginas. Entretanto, o que se queria mostrar ficou evidenciado, que foi a viabilidade de aplicação do método para gerar propostas de ações embasadas em um diagnóstico estruturado. Muitas das ações têm impactos que abrangem vários fatores, tais como a necessidade de previsão de demandas e redução do tempo de setup e kanban. 4. Conclusões e sugestões para trabalhos futuros A implementação da manufatura enxuta requer um esforço por parte de toda a empresa e envolve também uma mudança cultural e um alinhamento estratégico. Desse modo, verificou-se a necessidade da aplicação do questionário com o proprietário e diretores da empresa, para que além desse alinhamento, se retratasse o mais fielmente possível a realidade da empresa. A aplicação de modelos estruturados de avaliação, tal como o que foi mostrado neste artigo, faz com que se fomente nos gestores a necessidade de mudança, pois quando ele verifica o que sua empresa poderia possuir, se interessa em obtê-lo. Sendo assim, verifica-se que esse modelo é uma importante técnica para diagnóstico. Entretanto, outros modelos podem ser utilizados, em função do que se deseja investigar. O modelo de Sebrosa (2008) contempla aspectos da cultura lean, entretanto, a não mensuração da performance, como estabelece o diagnóstico Benchmarking Enxuto (BME) do LSSP (2010) e de Andrade (2006), que também possibilita um banco de dados para comparação, faz com que se sugira que possam ser aplicadas mais de um modelo, a fim de permitir um diagnóstico mais completo do estágio lean em que a organização se encontra. O artigo mostrou ainda o potencial do diagnóstico do estágio lean em uma empresa de médio porte para melhor orientação das ações que precisam ser desenvolvidas para que uma organização evolua no caminho da manufatura enxuta. A empresa em análise está

implementando as ações sugeridas e espera-se que após alguns meses os resultados em termos de processos enxutos comecem a aparecer.

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