Proposta de implantação de programa de treinamento para novos

colaboradores numa empresa de vestuário.

Flávia Oliveira Sousa e Silva *

Adelice Jaqueline Bicalho *

RESUMO

O presente trabalho tem como tema o processo de integração de novos funcionários na organização e questiona se um treinamento direcionado as boas vindas auxiliaria numa melhor adaptação do recém chegado à equipe e à empresa. Assim, pretende-se demonstrar uma visão inovadora do processo de gestão de pessoas, vinculando o mesmo não a um departamento específico, mas sim às pessoas que ocupam funções e papéis de liderança dentro de uma organização. O enfoque central do estudo consiste em embasar teoricamente a criação de um programa de treinamento de integração, também chamado de ambientação, para os novos colaboradores do grupo Ananda. Grupo este com sólida atuação no ramo de confecções e comercialização de roupa na região leste do Estado de Minas Gerais. O trabalho aborda temas recorrentes da atualidade como gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional, a abordagem sistêmica no contexto organizacional e principalmente o treinamento como ferramenta de capacitação. Traz como conclusão que o programa de treinamento para novos colaboradores, com base na integração, é de grande valia no processo de adaptação dos recém-chegados.

Palavras-chave: Treinamento de integração. Novo colaborador. Psicologia

organizacional.

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*Adelice Jaqueline Bicalho – Psicóloga, Pedagoga, Mestre em Educação pela UNINCOR, especialista

em Psicopedagogia e Metodologia do Ensino Superior. e:mail: adelicejb@ig.com.br

*Flávia Oliveira Sousa e Silva – acadêmica do curso de psicologia da Universidade Vale do Rio Doce, atualmente gerente da loja Ananda Gv Shoppping. e-mail: flavinhabell@hotmail.com

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1. INTRODUÇÃO

Na atual conjuntura, as empresas necessitam serem competitivas,

responsáveis, capazes de se adaptarem facilmente, além de conseguirem oferecer

conhecimento e aprendizagem a seus trabalhadores. Segundo Homem (2006), o

que vem se presenciando é o desenvolvimento de organizações hiperflexiveis,

adaptativas e inovadoras. Organizações que orientam e dão suporte a seus

colaboradores estão na verdade promovendo seu sucesso.

São os trabalhadores de uma organização que formam sua estrutura.

Portanto, o desafio das empresas na atualidade é formar e integrar uma boa equipe

de trabalho com conhecimento, capacidade e habilidades específicas para

cumprirem as tarefas exigidas e para pensarem estrategicamente sobre os destinos

da organização (BASSANI, 2003).

O programa de treinamento de integração tem como objetivo, instruir os

novos funcionários em relação a seu novo ambiente de trabalho, informando as

diretrizes, bases e fluxos de tarefas e da empresa, proporcionando aos mesmos,

além de boa recepção, melhor conexão e assimilação com o trabalho futuro, com a

equipe e a própria organização.

Rios (2008) alerta que a empresa deve evitar, por meio dos instrumentos de

controle, disciplina e fragmentação das tarefas, retirar do colaborador a visão da

totalidade do processo que, ao final, revela o fruto do seu trabalho. Esse estado de

alienação pode contribuir para que se perca o sentido sensível do trabalho que

então se torna uma atividade penosa, cujo retorno financeiro nunca será suficiente.

Sendo assim, torna-se necessário formular um plano de ação com base na

gestão de pessoas através de planos e estratégias, concentrando-se no

desenvolvimento de capacidades e competências essenciais em longo prazo, que

serão encarregadas de criar o diferencial competitivo (VERGARA, 2000).

Esta concepção é uma realidade intimamente relacionada à gestão de

pessoas, que no artigo em questão faz referência aos líderes, gerentes ou chefes

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num processo de direcionamento e suporte a efetivação das tarefas e não a um

departamento específico. Esta definição é corroborada por Fisher e Albuquerque

(2001) que relaciona gestão de pessoas a um conceito amplo que diz respeito à

maneira como os indivíduos se estruturam para orientar e gerenciar o

comportamento humano no ambiente organizacional.

Os procedimentos utilizados como metodologia neste artigo, apontam para

um método indutivo e dedutivo, empregando técnicas de pesquisa bibliográfica,

através da literatura usual em artigos, em teses, em rede mundial de computadores,

em documentos internos do Grupo Ananda e observação direta participante.

Motivou a escolha deste tema, o fato de que a maioria dos trabalhadores

recém chegados demora tempo considerável para se adaptarem e conhecerem a

empresa e seu fluxo, a noção de que é imprescindível que a equipe esteja alinhada

em termos de conhecimento organizacional e a realidade do trabalho da acadêmica,

que propõe diariamente desafios estratégicos.

2.GESTÃO DE PESSOAS

Estudos sobre liderança, democracia no trabalho e motivação humana

iniciados na década de 40, posicionam, desde sempre, o papel de gestores de

pessoas, distintos dos aspectos administrativos. Estes estudos orientam que o chefe

de pessoal deveria se preocupar mais com os empregados e com a organização,

mesmo porque as questões sindicais e legais começavam a surgir. Afinal falava-se

em chefe de pessoal apenas para contabilizar faltas, atrasos, registros e converter

demissões. Porém, como mudanças não acontecem rapidamente, apenas em 1950

os chefes de pessoal passaram a se desvincular dos padrões burocráticos e a

assumir a postura e função de gerente de pessoal. (VISCAINO E ESTORK, 2004).

Gradativamente a gestão de pessoas passa por uma evolução, evidenciada

pelo fato de que apenas por volta da década de 1980, as empresas passaram a

aceitar o fato de que profissionais que orientem e direcionem os trabalhadores são

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fundamentais, estratégicos e não mais operacionais. O que passa a prevalecer é a

intenção de otimizar a produtividade suprimindo conflitos e custos.

A fase estratégica da gestão de pessoas teve seu início no meio da década de 1980, foi marcada pela colocação dos primeiros programas de planejamento estratégico ligados ao planejamento estratégico central das organizações. Nesse período o Gerente de Recursos Humanos foi reconhecido por diversas organizações como diretoria, em nível estratégico,

e não mais como um funcionário de terceiro escalão. (VISCAINO E

ESTORK, 2004)

Nos Estados Unidos da América, já é realidade um novo tipo de gestão de

pessoas. Batizado de business-to-employee, é uma modalidade de marketing

voltado para dentro das organizações, onde o advento Internet e Intranet dão aos

colaboradores a mesma agilidade de acesso à informação que dá aos compradores.

O que se propõe aqui não é a ferramenta em questão, mas em acordo com Borges

(2002), a busca constante por processos de gestao de pessoas faz parte da

organização que visa cada vez mais à satisfação de seus colaboradores para que,

motivados, executem suas tarefas com eficiência e eficácia.

Gerenciar pessoas, ter seus objetivos atingidos, ter um grupo eficaz e

motivado liderado por um gestor que encare desafios estratégicos nesta atividade é

preocupação de muitas empresas para que seu alvo seja atingido. Segundo Fisher e

Albuquerque (2001), os desafios estratégicos de quem gerencia e direciona pessoas

dentro de uma organização estão vinculados a estas premissas:

Atrair, capacitar e reter talentos;

Gerir competências;

Gerir conhecimento;

Formar novo perfil do profissional demandado pelo setor;

Gerir novas relações trabalhistas;

Manter motivação/clima organizacional;

Desenvolver uma cultura gerencial voltada para a excelência;

Ser reconhecido como contributivo para o negócio;

Ser reconhecido como estratégico;

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Conciliar redução de custo e desempenho humano de qualidade;

Proporcionar qualidade de vida no trabalho;

Descentralizar gestão de pessoas.

A consistência de um procedimento bem estruturado de recepção a novos

colaboradores, a preocupação em desenvolver talentos e a possibilidade de

absorção e transferência de conhecimentos por parte da empresa, tornam este

trabalho importante na organização.

Ressalta-se, conforme já dito, que o modelo de gestão de pessoas é um

conceito amplo que diz respeito à maneira como os indivíduos se estruturam para

orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional (FISHER

E ALBUQUERQUE, 2001). Esse conceito incorpora aspectos políticos, ideológicos,

sociais e comportamentais, portanto o trabalho enriquece o conhecimento

acadêmico ao ajudar na percepção do universo empresarial e a importância da

gestão de pessoas como uma ferramenta de desenvolvimento e valorização das

pessoas. Afinal, cada vez mais enxerga-se a seriedade necessária em se perceber

as pessoas como seres humanos e não apenas como recursos.

Muitas empresas alinham suas práticas gerenciais com abordagens teóricas

que se posicionam na fronteira do conhecimento administrativo ou burocrático e

então incorporam e expressam conceitos, princípios e técnicas oriundos destas

abordagens (NETTO, 2005). Porém, muitas outras se alinham a abordagens

contemporâneas, que apontam o treinamento como fonte de vantagem competitiva

sustentável (INOCENTE 2006). Este referencial parte do estudo a respeito de

como o indivíduo adulto aprende suas relações com o saber e com sistemas de

incorporação de novos conteúdos ao seu conjunto de conhecimentos.

A revisão de literatura discute aqui, como estes conhecimentos são trocados

com a realidade e como eles passam a se incorporar em suas capacidades para o

trabalho. Paralelamente à compreensão de como se dá o aprendizado no nível

individual, a revisão pontua como se dá a aprendizagem no nível organizacional, em

que sentido a soma dos aprendizados dos trabalhadores de uma empresa pode ser

constituída em aprendizado para a organização. A discussão passa pela forma de

sistematização da aprendizagem na empresa e quais suas fontes de alimentação

(INOCENTE, 2006). Aborda também a importância das pessoas no contexto

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organizacional, e o impacto que as ações do treinamento de integração geram nos

colaboradores, identificando o treinamento como uma ferramenta de capacitação,

contribuindo assim para o alcance dos objetivos das empresas.

A prática do treinamento de integração prevê o repasse por parte dos

trabalhadores antigos da empresa, como conceitos, idéias, processos e produtos,

que na visão de Nonaka e Takeuchi (1997) fazem parte do conhecimento tácito.

Através de interações planejadas são transformados em conhecimento explícito.

Conhecimento explícito é aquele formal, exteriorizado por práticas e declarado pela

empresa. Conforme os autores, transformar conhecimento tácito em explicito, é

trabalhar a gestão do conhecimento.

Segundo Neto (2005), considerando que a preocupação com a gestão do

conhecimento nas empresas é recente, observa-se a existência de pelo menos três

situações possíveis:

a) Empresas que recentemente institucionalizaram a gestão do conhecimento,

o que significa que utilizam regularmente um conjunto de práticas gerenciais

específicas para gerenciamento contínuo deste ativo.

b) Empresas que estão em processo de institucionalização desta função

gerencial, tendo incorporado pelo menos parte do processo e das técnicas

utilizadas no gerenciamento deste ativo, ou com abrangência restrita ou

localizada em área específica da empresa;

c) Empresas ainda não iniciadas e que ainda não institucionalizaram a gestão

do conhecimento nem no todo nem em partes, podendo estar ou não

interessadas em fazê-lo em futuro próximo.

É, portanto, interesse das empresas conhecerem a experiência e o processo

realizado por organizações que dizem ter institucionalizado, no todo ou em parte a

gestão do conhecimento, isto se esta gestão for um passo importante no processo

de gestão de pessoas.

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2.1.APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E VISÃO SISTÊMICA

A aprendizagem organizacional apresenta-se como uma política de

desenvolvimento organizacional vinculada à estratégia da organização e utilizada

como instrumento de assimilação do aprendizado das pessoas (BORGES, 2002).

O termo representa como ideia central à forma como a empresa aprende

como a organização se relaciona com o meio e dele extrai observações que

incorpora com o objetivo de manter-se em constante desenvolvimento.

Também é exemplificado através da maneira como as firmas constroem,

suplementam e organizam conhecimentos e rotinas em torno de suas atividades e

dentro de suas culturas, e adaptam e desenvolvem a eficiência por meio da melhoria

da utilização das amplas capacidades de sua força de trabalho. (DOGSON, 1993)

A aprendizagem organizacional também é identificada como processo que

permite a melhoria e o desenvolvimento das ações organizacionais, através da

aquisição de novos conhecimentos e melhores compreensões. (FIOL e LYLES,

1985). Os autores inferem que não se trata apenas da questão da aquisição, mas

também da utilização do conhecimento.

Já Senge (1990) prefere tratar de organizações que aprendem, destacando

ser um lugar onde as pessoas continuamente expandem suas capacidades no

sentido de criar resultados desejados, onde são gerados novos sistemas, onde se

libera a aspiração coletiva e principalmente onde as pessoas fazem continuamente

uma aprendizagem de como aprender em conjunto.

Vale ressaltar que os autores direcionam e citam a importância da utilização

do conhecimento como uma perspectiva que oficializa a aprendizagem

organizacional.

Pode-se definir aprendizagem como o processo pelo qual o indivíduo adquire

informações, habilidades, atitudes e valores, a partir de seu contato com a realidade,

com o meio ambiente e com as outras pessoas. Esta visão torna o aprendiz

interdependente do meio que o cerca, trocando com ele suas impressões,

influenciando-o e sendo por ele influenciado (NETTO, 2005). O processo de

aprendizagem se apresenta dinâmico, pois na medida em que novas realidades são

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observadas, as mesmas se relacionam produzindo novos repertórios de

conhecimentos.

De acordo com Farnsworth (1976), a teoria construtivista entende a

aprendizagem como processo ativo por meio do qual os aprendizes constroem

novas idéias ou conceitos baseados nos seus conhecimentos antigos ou atuais.

Ao se colocar organização e as pessoas lado a lado, pode-se verificar um

processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu

patrimônio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as

para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer na organização ou fora

dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a

organização seu aprendizado capacitando a organização para enfrentar novos

desafios (DUTRA, 1999).

Organizações não existem sem as pessoas. O capital humano é um bem

valioso, que movimenta, sustenta, administra e espelha a empresa, portanto em

hipótese alguma pode ser deixado de lado. Não é por acaso que obter êxito na

gestão de pessoas é preocupação constante em grande parte das organizações.

Vergara (2000) infere que pessoas não são recursos, não são máquinas, são

parceiros.

A importância das pessoas na organização se faz crescente, refletido nos

muitos estudos e teorias desenvolvidos abordando este tema.

Em especial, o trabalho aproxima-se da administração de pessoal baseado

em uma abordagem sistêmica, defendida por Gil (2001), que realiza um melhor

ambiente de trabalho e a filosofia de valorização, treinamento e desenvolvimento do

funcionário acarretando em maior satisfação e motivação para o seu trabalho.

Referencial que muito auxilia nos motivos práticos para implantação de um

movimento de integração dos novatos.

De acordo com o autor, muitas mudanças vêm acontecendo na maneira de se

perceber as pessoas nas organizações. E assinala que enfoques sistêmicos

apontam empresas com características precisas, como:

Partes interdependentes: as partes apresentam autonomia tendo ciência

de uma dependência mutua;

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Ênfase nos processos: a empresa não é entendida como algo estático e

sim um organismo em constante mudança;

Probalismo: certezas absolutas não é uma realidade vivida, mas sim

probabilidades;

Multidisciplinidade: busca constante de contribuições nos diversos tipos de

conhecimento;

Concepção Multicausal: múltiplos fatores são analisados e não fatos

isolados.

Caráter Descritivo: objetivos e procedimentos são definidos e escolhidos

por indivíduos que vivenciam os fenômenos;

Caráter Multimotivacional: a motivação dos funcionários ocorre de acordo

com as necessidades individuais e não generalizada.

Participação: decisões levam em consideração todos os setores da

organização;

Ênfase nos papéis: indivíduos assumem papéis distintos dentro da

organização e serão avaliados nesta perspectiva e precisam ser

informados a respeito do que se espera deles em relação ao cargo.

Diante do exposto, ressalta-se a importância do programa de treinamento de

integração para divulgar aos novos colaboradores o seu papel dentro da

organização.

A visão sistêmica corrobora com a linha de raciocínio do trabalho que

sustenta a importância das partes para que se entenda o todo da organização, assim

como a percepção do todo para que se entenda a parte da qual se faz membro.

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2.2.TREINAMENTO COMO FERRAMENTA DE CAPACITAÇÃO

No grupo Ananda¹, percebe-se que a capacitação dos profissionais se dá no

dia a dia, de maneira empírica. O contato com as outras áreas e departamentos,

assim como usualidades de loja e procedimentos acontece durante a rotina dos

procedimentos. Em muitos momentos, os colaboradores acabam por atrapalhar o

andamento de outros setores ou mesmo de colegas de trabalho por não

entenderem a dinâmica existente e ou mesmo não saber de sua existência. O

treinamento inicial pode contribuir para resolução destas questões.

De acordo com Gil (2001) o ambiente dinâmico das organizações requer o

desenvolvimento de ações voltadas à constante capacitação das pessoas com vista

em torná-las mais eficazes naquilo que fazem.

Carvalho e Nascimento (2002) entendem que o grande objetivo dos

treinamentos é desenvolver o espírito de integração na equipe de trabalho.

Baungatner (2001) aborda um assunto importante ao aludir que há um grande

número de pessoas com pouca formação acadêmica nas organizações, e este fato é

um inquestionável indicador de oportunidades para os profissionais de treinamento

contribuir com a empresa. Boog (2001) complementa esta idéia orientando que

nestes casos, o treinamento seria também, uma forma de ampliar a visão destas

pessoas que não apresentam formação acadêmica satisfatória.

Treinamentos tanto podem visar resolução de problemas, atendendo

necessidades vigentes, como podem ter orientações mais estratégicas

(BAUNGATNER 2001).

Nessa direção, o objeto deste estudo, apresenta uma orientação,

basicamente estratégica, pois proporciona em curto espaço de tempo a

compreensão do funcionamento da empresa e possibilita preparação para o que

será enfrentado na realidade do trabalho.

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1 – Sobre o grupo Ananda, haverá maiores esclarecimentos no item 3.3 deste trabalho, quando se

trata de Análise do Ambiente.

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O atendimento ao cliente, de acordo com o grupo Ananda deve ser impecável

em todos os sentidos, a empresa prega este conceito e avalia desempenho,

principalmente de trabalhadores das lojas, baseado nesta premissa. Colaboradores

divergentes desta concepção, seja por desaviso ou não entendimento , correm

riscos de não corresponderem as expectativas da empresa. Portanto, não conhecer

e entender esta premissa antes do acesso direto ao cargo a ser exercido é retirar do

trabalhador oportunidade de desenvolvimento e crescimento na empresa.

De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), treinamento é um processo

sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes

que resultem em melhoria da adequação dos empregados às exigências dos papéis

funcionais.

Como se pode observar, o treinamento apresenta-se como tática poderosa

para preparação dos colaboradores principalmente ao entrarem na empresa, afinal

tudo que é novo e desconhecido pode se tornar um tanto assustador.

O treinamento é apenas um dos componentes do processo de desenvolvimento que incluem todas as experiências que fortalecem e consolidam as características desejáveis em termos de seus papéis funcionais. (MILKOVICH e BOURDREAU, 2000, v.1, P.61)

O treinamento pode ser enfatizado como processo de acolhimento dos

trabalhadores recém chegados e como maneira de repassar informações

importantes tanto para o desenvolvimento organizacional quanto profissional,

ampliando as capacidades dos indivíduos assim como proporcionar um clima de

interação e exposição da preocupação da empresa para com o colaborador.

3. PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO NOVO PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS. GRUPO ANANDA.

No processo de implantação do programa de gestão de pessoas defendido

neste trabalho, o termo treinamento será destinado à indicação das atividades que

uma empresa realiza, visando oferecer conteúdos de formação aos seus

funcionários, esperando obter como retorno a ampliação de suas capacidades para

o trabalho, auxiliando a melhoria dos indicadores da empresa.

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A visão de treinamento no contexto das organizações remete à idéia de que o

treinamento deve atender à demanda interna de desenvolvimento (BORGES, 2002).

Os objetivos de desenvolvimento estratégico da empresa devem estar sempre

alinhados aos objetivos do treinamento no contexto de uma organização, gestores

devem nortear o treinamento de seus empregados de acordo com as metas e

estratégias da empresa, se atendo sempre a elas.

Faz-se importante compreender o significado do termo treinamento no

contexto das organizações sugerido pelo trabalho, que está em conformidade com

Borges-Andrade (2000), Silva (2002) e Nóbrega Jr (2003) referindo-se ao mesmo

como aprendizagem relacionada ao trabalho do individuo, apontando educação e

desenvolvimento como preparação do empregado para ocupar diferente posto de

trabalho.

3.1 LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES

Sem dúvida o passo primeiro a ser adotado para o bom emprego de um

treinamento dentro da empresa é o levantamento das reais necessidades da

organização. Para Gil (2001) o levantamento de necessidades de treinamento –

LNT- pode ser definido como um processo de identificação de carências de

indivíduos e grupos para execução de tarefas necessárias para alcançar os objetivos

organizacionais.

No grupo Ananda as necessidades de treinamento de integração são

confirmadas, sobretudo pelo modo como alguns colaboradores se comportam ao

iniciar as atividades, apresentando dúvidas, por exemplo, em relação aos

procedimentos para conserto de peças com algum tipo de anormalidade. Essas

dúvidas aparecem em função de deficiência de conhecimento técnico e

inexperiência com o trabalho a ser executado. O levantamento de necessidades

envolve um diagnóstico de problemas a serem sanados em três níveis: pessoas,

operações e tarefas. (Chiavenato, 2002).

O objetivo do treinamento de integração, na empresa, é justamente repassar

a todos os recém chegados à empresa uma gama de conhecimento relacionado a

toda estrutura organizacional, normas, procedimentos, ética e políticas,

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independente do setor em que vá atuar afinal os departamentos, todos eles, são

interdependentes.

3.2 PLANEJAR, EXECUTAR E AVALIAR

Após o levantamento das necessidades reais de treinamento é que um

treinamento deve ser implementado.

É importante que se defina métodos de treinamento, o local a ser realizado,

se no ambiente de trabalho ou fora dele, e não menos importante, definir se o objeto

do treinamento é o desenvolvimento gerencial ou se atém ao nível operacional. Gil

(2001) percebe a escolha do local como técnica ou recurso que deve ser muito bem

pensado.

Para que um treinamento tenha êxito é necessário que se responda algumas

perguntas traçando um sério planejamento, para que então o treinamento alcance

seu objetivo. De acordo com Chiavenato (2002) a programação visa a planejar de

acordo com as necessidades diagnosticadas. Deverão ser atendidas as seguintes

questões, o que treinar? Quem treinar? Quando treinar? Onde treinar? Como

treinar?

A percepção é que se trata de uma ferramenta complexa que requer

dedicação, estudo e organização. Para execução das idéias é preciso e necessário

que o objetivo da tarefa esteja resolvido e em acordo com os objetivos da empresa.

A aplicação prática se trata da execução em si daquilo que foi planejado e

devidamente programado para suprir as necessidades detectadas na organização,

necessidades estas, que em grande maioria se trata de necessidades de

aprendizagem. (MARRAS, 2000)

Gil (2001) complementa ao inferir que o instrutor do treinamento vai utilizar

de técnicas e estratégias de ensino como exposição, discussão em grupo, estudo de

caso, jogos, dramatização, workshop, leituras e demonstrações.

Após a execução é necessário avaliar, para conferir se os resultados foram

alcançados. Essa fase final do processo de treinamento requer uma criteriosa

avaliação de suas dimensões: a reação, o aprendizado, o comportamento e os

resultados que o treinamento gerou. A reação, por exemplo, identifica se o treinando

gostou do treinamento e se sua operacionalização transcorreu bem.

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A avaliação de aprendizado pondera justamente o quanto o participante

aprendeu, tendo como objetivo identificar essa premissa. Seguindo-se a avaliação

deve-se observar o comportamento do colaborador, e, sobretudo, se houve as

alterações comportamentais desejáveis. É importante que a avaliação dos

resultados produzidos pelo programa seja confrontada com os resultados do

levantamento de necessidades.

Implementar ferramentas estratégicas realizando o processo de gestão de

pessoas de maneira inovadora, promover desenvolvimento e crescimento da equipe

de trabalho, auxiliar a organização a atingir seus objetivos e aprofundar os

conhecimentos a respeito de elaboração de treinamento é de grande interesse por

parte da acadêmica e, portanto, a melhor justificativa da realização deste esforço de

pesquisa.

3.3 AMBIENTE EM ANÁLISE – O GRUPO ANANDA

O grupo Ananda surgiu no início da década de 80, quando Ceci Sendas e

Paulo César Sendas decidem investir no setor de confecção, em Governador

Valadares no Estado de Minas Gerais. Utilizando a intuição, trabalho e coragem de

assumir riscos, transformaram uma pequena confecção em uma indústria

reconhecida pelo mercado.

Os primeiros anos foram de trabalho duro para que a indiferença do mercado

a uma marca desconhecida fosse vencida e a qualidade do produto fosse por ele

reconhecida. A empresa foi desacreditada inicialmente, afinal produzir moda em

uma cidade do interior de Minas Gerais, era considerado, um provável insucesso.

Contrariando expectativas, a produção de 100 peças em 1981 triplicou em

1982.

Em 1983 a empresa foi registrada, mas continuou suas atividades dentro

da residência dos fundadores. Os produtos eram revendidos a lojas locais

multimarcas.

Em 1986 adquiriu um galpão de 300 m² que depois reformado passou a

ser sede da empresa.

Em 1987 a primeira loja varejo monomarca Ananda é inaugurada.

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Em 1990 a matriz se transfere para o Centro Comercial Wilson Vaz, ponto

central e estratégico.

Em 1992 a fabrica passa por uma expansão e a empresa passa a operar

em uma sede de 600m² em função da necessidade para acompanhar as

exigências do mercado. É construindo um segundo pavimento, além de

investimento em modernização de maquinário e aperfeiçoamento de

profissionais.

Em 1993 a marca Ananda se encontra fortalecida na região Leste de

Minas Gerais inaugurando a segundo loja (Fancris) concomitante com o

desenvolvimento de um modelo de franquia Ananda com padrões

internacionais.

Em 1994 foi implantado programa de Qualidade total na empresa

permitindo um crescimento de 23%. Neste momento o quadro

apresentava 70 funcionários (diretos e indiretos), um CPD, uma equipe de

treinamento e orientação de moda, uma agência de publicidade para

cuidar da programação visual e da publicidade da empresa e dois

administradores. Todos trabalhavam com o “Sistema de Qualidade Total”,

orientados pelo SEBRAE Minas. É criada primeira comissão interna de

prevenção de acidentes (CIPA).

Em 1995 a empresa foi merecedora do prêmio “Excelência Empresarial”

do Estado de Minas Gerais, concedido pelo SEBRAE e apresenta índices

extremamente positivos em visão empresarial do empreendedor,

relacionamento com fornecedores, cumprimento de prazos de entregas e

garantia dada ao cliente. Foi inaugurada a loja multimarca Criska.

Confecção atingindo produção de 4,5 mil e 5 mil peças.

Em 1997 conquistou o prêmio “Mérito Industrial” outorgado pela FIEMG.

Em 1998 sentiu-se a necessidade de investimento em capacitação e

profissionalização dos funcionários, havendo contratação do Grupo

Friedman, referencia em consultoria e treinamento em varejo, e apoio do

SEBRAE Minas, incorpora definitivamente a cultura da qualidade,

procedimentos operacionais, saúde, segurança e treinamento contínuo.

Transformando-os em princípios básicos para conquista de níveis

competitivos de eficiência e produtividade.

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Em 1999 juntamente com a inauguração do GV Shopping abre-se a loja

Ananda Gv Shopping e outra Criska multimarcas.

Em 2003 visando aumentar a participação de mercado, sem abrir lojas

novas, começou a exportar para Espanha e Estados Unidos,

preenchendo a baixa sazonalidade de janeiro a fevereiro.

Atualmente, com 05 lojas próprias, sendo uma delas direcionada a

atendimento de atacado e também varejo, uma ponta de estoque, empregando 73

funcionários, distribuindo uma produção mensal de cerca de 5.000 peças.

A empresa conta com cerca de 08 representantes que levam a marca Ananda

para todo o Brasil. Tendo o público feminino como alvo.

O esforço e, principalmente, muita persistência e otimismo, garantem a

longevidade da empresa no mercado. O resultado tem sido o reconhecimento, o

fortalecimento e a consolidação da Ananda.

3.4 ETAPAS DO NOVO PROCESSO

Baseado na revisão de literatura realizada, o programa sugere então que os

novos colaboradores passem por um treinamento inicial de integração como forma de

conhecimento de toda a estrutura e processos da empresa de acordo com

cronograma e especificações.

O ponto inicial tem como marca a entrega dos documentos para o processo

admissional. O responsável pelo processo de admissão de pessoal esclarecerá todo

o procedimento de forma de pagamento, como datas, contas bancárias aproveitando

para apresentar o setor administrativo financeiro informando um pouco do seu

funcionamento. O processo pode incluir apresentação ao presidente e diretores da

empresa.

Ao término dessa etapa o novo colaborador será encaminhando ao setor de

criação e marketing para percepção do movimento criativo da empresa e

conhecimento das ultimas coleções. O colaborador do departamento de criação

também informará um pouco do funcionamento do setor in loco, assim como os

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processos de divulgação e marketing da empresa. É o momento de fortalecer a

marca ao novo colaborador.

Após essa etapa o próximo departamento a ser visitado será o de produção.

Onde o novo colaborador poderá visualizar as etapas da produção e receber

informações a respeito do funcionamento deste setor. Na seqüência é importante que

o novo colaborador perceba como as peças produzidas são direcionadas a

expedição, representantes e lojas.

É importante que o novo colaborador, caso não seja contratação para loja,

conheça pelo menos uma do grupo e entenda como é feita a recepção das peças e

como se dá seu funcionamento de maneira geral.

Vale ressaltar que cada departamento deverá indicar um colaborador para

recepção e apresentação do setor aos novatos. O colaborador se apresentará para

início das atividades e tarefas somente após conhecer todos os setores e

departamentos especificados.

O treinamento, até este ponto, é proposto independente do cargo a ser

assumido na empresa. Em caso de cargo específico das lojas Ananda, vendedor,

caixa e ou Office-boy, é interessante que haja disponibilidade dos gerentes para

apresentação direta do Manual de Normas e Procedimentos Ananda, manual já

existente em cada filial, assim como exposição de especificidades características da

loja, complementando com a apresentação da equipe.

É necessário que temas como motivação e ética profissional seja trabalhados

com o novo colaborador e para tanto, sugere-se a atuação de um psicólogo

organizacional.

Em caso de cargo gerente, a supervisora assume esta função. O programa

sugere que cada etapa ocorrida na fábrica, ou seja, administrativo, criação, produção

e expedição sejam realizadas no dia da entrega dos documentos. Já o treinamento

direto com gerente de loja ou supervisor, deve ocorrer no segundo dia de trabalho,

onde ele receberá todas as instruções do manual já citado, assim como as

especificidades da loja em questão, ocorrendo durante todo o expediente de trabalho

do segundo dia.

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Cronograma Sugerido de Treinamento de Integração Grupo Ananda

Cronograma Treinamento Integração

1º dia

Cronograma Treinamento Integração

2º dia

Processo Admissional – entrega de documentos Início atividades

Administrativo Financeiro Cargos específicos de Loja

Criação e Marketing Loja – exposição do Manual.

Produção – Fábrica Loja – especificidades.

Expedição / Atacado e Varejo Loja – apresentação da equipe.

Loja Ananda Motivação e Ética Profissional –

Psicólogo Organizacional.

O trabalho será realizado em dias específicos da semana, que deverão ser

escolhidos e registrados, para que os responsáveis por compartilhar as informações

com os novatos consigam administrar a agenda. Os possíveis entraves podem ser

superados através do esforço em conjunto.

Nogueira (1980), de maneira objetiva, indica que as necessidades de

treinamento podem ser determinadas pelo confronto do que está acontecendo

presentemente e do que deveria estar acontecendo no futuro; o autor aborda o fato,

que a diferença, se existir, oferecerá elementos para a escolha da categoria de

necessidades de treinamento. Antes mesmo do levantamento de necessidades, há

de se observar se o ambiente e as condições de trabalho são suficientes para o

desenvolvimento do pleno potencial do trabalhador. É preciso considerar que o

desempenho que motiva o levantamento de necessidades pode apresentar

indicadores deficitários porque os equipamentos de trabalho disponíveis não são os

adequados para a função, ou porque falta material para a realização completa do

trabalho. (DESSLER 2003)

Há situações em que o ambiente de trabalho obstrui o desenvolvimento do

funcionário ou mesmo que haja sobre ele uma sobrecarga que o impeça de ter um

19

desempenho favorável. Pode ser ainda que o problema de desempenho seja

oriundo da motivação do colaborador. Conforme Dessler (2003), quando os

problemas de desempenho do colaborador acontecem em razão dos motivos

apresentados, ações de treinamento não serão capazes de sanar o problema.

Desta forma, os possíveis investimentos para a viabilidade desta proposta é a

atualização do Manual de Regras e Procedimentos Ananda, atuação de psicólogo

organizacional após as contratações e a estruturação de uma rede de informações

sobre os setores da empresa para que sejam disponibilizados de forma prática aos

“tutores” responsáveis por receber os novos colaboradores.

A atuação do psicólogo organizacional, que utilizará de seu conhecimento e

dos parâmetros da empresa para treinar este novo colaborador a respeito da ética

profissional auxiliará intensamente na mudança de hábitos e na transmissão de

conhecimentos e valores da empresa. O trabalho referente ao tema motivação

enlaçará o novo colaborador explicitando além da preocupação da organização com

a saúde mental do indivíduo, também o interesse da empresa em estreitar os laços.

Conclui-se que o processo de gestão de pessoas é uma das ações do

psicólogo organizacional que, ao trabalhar com a integração de novos

colaboradores, assessora no desenvolvimento das competências necessárias,

auxiliando a empresa a atingir seus objetivos.

20

4.Conclusão

O desenvolvimento do trabalho permite concluir que é fundamental que os

programas de treinamento estejam voltados para a valorização pessoal de cada

trabalhador. O processo treinamento de integração certamente oferece melhorias

para a equipe na qual o novo colaborador se enquadrará, favorecendo o equilíbrio

entre o trabalho e o relacionamento, e principalmente ajudando a otimizar os

resultados a partir do momento em que o recém chegado se insere na empresa

detendo conhecimentos importantes para sua nova função.

Declaração em conformidade com Vasconcelos (2004) que infere que os

processos de aprendizagem formal nas organizações são fundamentais para o

desenvolvimento de competências e estão associados às ações de treinamento e de

desenvolvimento. Aprender implica desenvolver conhecimentos, habilidades e

atitudes.

A experiência forneceu embasamento para aperfeiçoamento intelectual e

também organizacional, assim considerado os objetivos levantados foram

alcançados uma vez que a base teórica pesquisada mostrou a importância de

programas de desenvolvimento e capacitação de pessoas dentro da organização

para um melhor alcance dos objetivos organizacionais.

O estudo trouxe benefícios antes mesmo do seu término considerando que a

empresa em questão tem interesse em avaliar e ponderar a proposta do

pesquisador.

Para acadêmicos com interesse na área de gestão de pessoas, o estudo

possibilitou a percepção de vertentes interessantes que podem ser pesquisadas

para complementar os interesses como seleção de perfil, capacitação e

desenvolvimento na área comercial e de produção, assim como grau de estresse no

trabalho.

Vale ressaltar que o trabalho realizado permitiu à acadêmica um

enriquecimento teórico sobre gestão de pessoas , bem como uma visão diferente de

ambiente organizacional, trazendo um melhor conhecimento a respeito da própria

empresa em que trabalha e pertinentemente crescimento pessoal.

21

Conclui-se então que um treinamento direcionado as boas vindas, ou seja,

treinamento de integração é de grande valia na adaptação do novo colaborador à

equipe e a organização.

22

Proposal of implantation of program of training for new collaborators in a

clothes company.

ABSTRACT

This present work is about the process of integrating new employees in the organization, and questions whether a targeted training welcome would assist in better adaptation of the newcomer to team and the company. We intend to demonstrate an innovative view the process of managing people, not linking it to a specific department, but to those who has leadership roles in the organization. The central focus of study is to explain theoretically the creation of a program integration training, also called the atmosphere, for Ananda group of new employees. Group with solid performance in this line of apparel and clothing trade in eastern state of Minas Gerais. The project is about the recurring themes today as knowledge management, organizational learning, the systemic approach in the organizational context and especially training as a tool of empowerment. Brings the conclusion that the training program for new employees, based on integration, has great value in the process of adapting newcomers.

Keywords: Integration training. New collaborator. Organizational Psychology.

23

ANEXO

24

ANEXO A – IDENTIFICAÇÃO DO GRUPO ANANDA

Razão Social: CRIAÇÕES ANANDA LTDA.

Endereço: Av. Rio Bahia, n° 527 – Vila Rica

Cidade: Governador Valadares – MG

CEP: 35.051.430

Inscrições

CGC ·: 18090.373/0001-66

Inscrição Estadual: 277.406.210.0012

Tele Fax: (33) 3221-6193

Responsável: Christian Sendas.

Unidade da Acadêmica

Razão Social: SENDAS E AVELAR COMERCIO LTDA.

Endereço: R. Sete de Setembro, nº 1.213 Ljs. 186 e 187 – Centro

Cidade: Governador Valadares – MG

CEP: 35010-000

Inscrições

CGC ·: 03.473.228/0001-97

Inscrição Estadual: 277.049.166.0083

Tele Fax: (33) 3272-4141

Responsável: Flávia Oliveira

25

REFERENCIAS

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