PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA MANUFACTURAESBELTA EN EL PROCESO DE EMPAQUE EN LAS LÍNEAS DE

COLORACIÓN PARA EL NEGOCIO DE PROFESIONAL DE LA PLANTA DEPRODUCCIÒN DE HENKEL COLOMBIANA SAS.

ELKIN ANDRÉS GUTIÉRREZ CÓRDOBAMIGUEL ÁNGEL MAHECHA AVELLA

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDASFACULTAD TECNOLÓGICA

POYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÒNBOGOTÁ D.C.

2015

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PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA MANUFACTURAESBELTA EN EL PROCESO DE EMPAQUE EN LAS LÍNEAS DE COLORACIÓN

PARA EL NEGOCIO DE PROFESSIONAL DE LA PLANTA DE PRODUCCIÒNDE HENKEL COLOMBIANA SAS.

ELKIN ANDRÉS GUTIÉRREZ CÓRDOBA20141377037

MIGUEL ÁNGEL MAHECHA AVELLA20141377049

Ing. MANUEL ALFONSO MAYORGA MORATODirector

Trabajo de grado presentado como requisito para obtener el gradoprofesional de ingenieros de producción

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDASFACULTAD TECNOLÓGICA

INGENIERÍA DE PRODUCCIÓNBOGOTÁ D.C

2015

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TABLA DE CONTENIDO

Tabla de figuras

Figura 1. Estrategia corporativa de Henkel…………………………………….....17

Figura 2. Volúmenes de producción de la planta de producción HenkelColombiana SAS. 2014 – 2015………………………..……………………………...29

Figura 3. Distribución promedio de Volúmenes de producción de la planta deproducción Henkel Colombiana SAS. 2014 – 2015……………………...…...29

Figura 4. Generalidades de proceso………………………………………………..32

Figura 5. Módulos de pesaje de materias primas……………………………..….33

Figura 6. Marmitas de fabricación 200 kg, 500 kg, 800 kg, 1600……………….34

Figura 7. Maquinaria de empaque de kits colorantes de professional…….....35

Figura 8. Flujograma de proceso de encartonado Líneas deprofessional…..37

Figura 9. Tiempos improductivos por cada máquina de empaque…….……..44

Figura 10. Situación actual. …………………………………..………………….…..53

Figura 11. Resultado Esperado después de la implementación de SMED……55

Figura 12. Tablero de herramientas………………….…………………….……….55

Figura 13. % Ordenes de producción fabricadas y grabadas en eldía……….58

Figura 14. Tarjeta Kanban propuesta………………………………...…….………59

Figura 15. Estructura general de acciones…………………….…….…………….60

Figura 16. Estructura de acciones propuesta…………….…….…………………62

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Tabla de cuadrosCuadro 1. Portafolio de productos de professional..…….…….…………....…..30

Cuadro 2. Mudas Identificadas en el proceso de empaque..………….…….....39

Cuadro 3. Descripción de la herramienta control visual.…………....………....48

Cuadro 4. Descripción de la herramienta trabajo estandarizado……………..50

Cuadro 5. Descripción de la herramienta 5´S…………………………………......52

Cuadro 6. Descripción de la herramienta SMED..………………….…………….54

Cuadro 7. Descripción de la herramienta kanban. …..…………………………..59

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Tabla de tablas

Tabla 1. Capacidad teórica de las líneas de producción. ....……………………36

Tabla 2. Tiempo muerto recepción de barriles por orden…...………………….51

Tabla 3. Tiempo muerto recepción de barriles por turno………...………….....51

Tabla 4. Tiempo de proceso actual……………………………….………….……..56

Tabla 5. Tiempo de proceso...…………………………….....……………………….56Tabla 6. Indicadores de gestión……...…………………………....………………...61

RESUMEN

En el presente documento se encuentra enunciada la propuesta deimplementación de la herramienta manufactura esbelta para la planta deproducción de Henkel Colombiana SAS. La necesidad de crear una propuesta que

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permita disminuir una serie de mudas nace de la ejecución de un diagnósticoinicial, donde se identificó que el área de professional es una de las másimportantes de la compañía, pues aporta el 31% de las ventas de los negocios dela compañía lo cual supone que se trata de un área critica del negocio. Se identificaron diferentes tipos de desperdicios relacionados con la operatividaddel proceso, también asociados a falta de disponibilidad de todos los recursosnecesarios para un cambio de método.Cada uno de los desperdicios o mudas identificadas fueron asociadas con una omás herramientas lean a las cuales se les determino una secuencia metodológicapara su implementación dentro de la planta. Al final de cada propuesta se hace laidentificación de las ventajas que traerá consigo la implementación de laherramienta y un plan para retroalimentar y reentrenar al personal.

ABSTRACTIn this document it is announced proposition of application of Lean manufacturingtool in Colombian Henkel`s production plant. It was necessary to create propositionwhich allows to reduce breakdowns inside plant came up from initial diagnostic,where it was identified that professional area is one of the most significative areasin Henkel, 31% of sales has to do with this business unit.It was identified many different kind of breakdowns related with process operability,or related with insufficient resources necessaries in order to apply a methodchanging.Each breakdown identified were connected with one Lean manufacturing toolwhich were planned by a chart which shows methodology to apply concepts andcreate actions plans to maintain it.

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1 GENERALIDADES

1.1 Problema

1.1.1 Descripción del Problema

Henkel es una multinacional de origen Alemán dedicada a la producción,comercialización y distribución de productos de consumo, la cual ha logradocatalogarse como un líder en macas y tecnologías a nivel global. En Colombia,Henkel cuenta con una de sus seis plantas de producción en la cual se fabricanproductos de Beauty Care (cuidado del cabello), en esta división se encuentra lalínea del cuidado corporal y cosmética decorativa del cabello en la cual seencuentran los tintes de cabello, que representan un porcentaje del 57,4% de lasventas1. La unidad de negocio de coloración está dividida en dos negociosprincipales; La línea professional que se encarga del abastecimiento y distribuciónde los productos en salas de belleza, centros capilares y estudios técnicos, y lalínea de retail la cual se encarga del abastecimiento y distribución de tiendas ysupermercados.

Al hacer una revisión completa al proceso de empaque de kits colorantes, seevidencio, que aunque los procesos son llevados a cabo dentro de los estándaresde calidad y las especificaciones del producto, existen oportunidades de mejorapara disminuir los paros planeados y no planeados durante el proceso, lo anterior,debido a variables que aún no se encuentran controladas completamente, estasrepresentan una constante que tienen los procesos en el área, por mencionaralgunas de estas; las demoras en los tiempos de cambio de formato, los parospara organizar y limpiar las líneas, falta de herramientas de control visual quepermita que las personas encargadas del proceso estén al tanto de la situación delas líneas en todo momento, de acuerdo a lo anterior, se pueden hacer evidentesuna serie de oportunidades de mejora las cuales pueden estar asociadas aincrementos en la productividad, inclusión y motivación del personal, reducción delos costos y los gastos de la operación, incremento de nivel de servicio, entre otroslos cuales pueden ser mitigados mediante una serie de metodologías enfocadas almejoramiento continuo, estas metodologías están encerradas en la estrategia deManufactura esbelta2.

1 HENKEL LIFE, reporte de ventas y ventas orgánicas en el negocio de hair and body care: marzo2015, Bogotá

2 Según el Lean six sigma institute; Lean Manufactury, en español manufactura esbelta es unafilosofía de administración de la operación de cualquier tipo de empresa, desarrollada por Toyotapara eliminar desperdicios, se basa en analizar todo lo que agrega y lo que no agrega valor yacercarnos cada vez más a entregarle al cliente (Calidad, Costo y Entrega) exactamente lo quequiere, en las empresas que tienen manufactura esbelta, se encuentran miembros de un equipomotivados, flexibles y resolviendo continuamente problemas.

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1.1.2 Formulación

¿Cómo aumentar la productividad y la efectividad del proceso de empaque en laslíneas de coloración para el negocio de profesional de la planta de producción deHenkel Colombiana SAS, mediante la implementación de herramientas de mejoracontinua enfocadas en el marco de Manufactura esbelta?

1.2 Objetivos

1.2.1 General.

Elaborar una propuesta de implementación que describa el marco para laaplicación de herramientas de Manufactura esbelta enfocadas en mejora continua,para el área de empaque en las líneas de coloración de la planta de producción deHenkel Colombiana SAS. 1.2.2 Específicos.

Elaborar un diagnóstico general de la empresa y el proceso productivo dekit colorantes de profesional, para determinar las posibles acciones amejorar.

Establecer cuáles de las herramientas de manufactura esbelta puedenbrindar soluciones a los puntos de mejora identificados en las variablescríticas del proceso de empaque de coloración.

Elaborar el plan de implementación al proceso de empaque de kitcolorantes, de las metodologías asociadas a Manufactura esbeltarequeridas.

Evaluar los impactos positivos y las implicaciones de la implementación delas herramientas de mejora continua

1.3 Delimitación y alcance.

El alcance del presente proyecto es proponer de manera metodológica laimplementación de las herramientas pertinentes de Manufactura esbelta aplicadasa el área de empaque en las líneas de coloración en la planta de producción deHenkel Colombiana SAS, lo anterior con el propósito de hacer evidentes lasventajas que traería la implementación de las mismas, evaluando así lasimplicaciones a nivel económico, organizacional y productivo, de este mismo modose hará la evaluación de los costos de implementación y la comparación de lascaracterísticas favorables.

1.4 Justificación.

Las líneas de coloración en la planta de producción de Henkel Colombiana,abastecen un mercado con una alta demanda productiva por el significativovolumen en ventas que esta tiene a nivel nacional y en Latinoamérica. Porconsiguiente la generación de acciones de mejora en el proceso productivo,

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encaminadas al mejoramiento continuo, podría generar un aumento en laproductividad, la eficiencia de los procesos y el posicionamiento de la planta, conel fin de aumentar el nivel de servicio, ya que se han incumplido entregas del áreaa mercados regionales.La factibilidad de implementación del proyecto en la planta de producción de laempresa Henkel Colombiana SAS, puede considerarse como positiva, ya quecuenta en su equipo de trabajo con personal asignado específicamente a lastareas de mejora continua aplicada a todos las áreas de la compañía, así mismose planea contar con la experiencia y participación activa de todas las personasinvolucradas en el proceso de producción, en busca de acciones de mejoramediante la capacitación y el planteamiento teórico-práctico de las herramientasde la metodología adaptadas a la operatividad de la planta de producción. La implementación de la herramienta de Lean permitirá, la reducción significativade costos, desperdicios e inventarios, mejoras en tiempos de respuesta y entregasen tiempo real, desarrollo de competencias para hacer proyectos de mejoracontinua.

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2 DIAGNÓSTICO.

2.1 Planta de producción.

La planta de producción de Henkel en Colombia, se encuentra ubicada en la zonaindustrial de Montevideo de Bogotá, esta planta de producción está dedicada a laproducción de productos cosméticos para el cuidado del cuerpo y del cabello,dentro de la unidad de negocio de Henkel Body Care.Todos los procesos de mercadeo, planeación, producción y distribución se llevan acabo bajo la clasificación de los diferentes productos que se producen en laplanta, siendo así se cuentan con dos grandes negocios: Professional y Retail.El negocio de profesional se encarga de abastecer a establecimientos dedicadosexclusivamente a los cuidados del cabello y sus arreglos y modificaciones, esdecir salones de belleza, centros especializados de cuidado capilar, etc; por otrolado el negocio de Retail, está enfocado a abastecer el mercado de tiendas,supermercados, farmacias etc. en donde se comercializan los productos.Así mismo existen dos líneas de negocio las cuales hacen parte de las unidadesmencionadas anteriormente, estas unidades son: Hair & Body Care, en la cual secomercializan y producen los productos para cuidado personal, como sonshampoos, acondicionadores, desodorantes, tratamientos capilares, geles, entreotros en todas sus presentaciones. La segunda línea de negocio es la línea decoloración, en esta línea se producen varias marcas de tintes para el cabello dediferentes composiciones y características.Actualmente el área en la que se hace la producción de los productos de Hair &Body Care, se encuentra tercerizada por un contratista in house, lo que representauna restricción para la implementación de metodologías propias, lo anterior porpolíticas del contratista, ya que este tipo de espacios no se encuentran negociadosen el contrato actual. Por esta razón se enfocara la creación de las propuestas ylas herramientas de Lean al área de empaque de coloración, donde todo elpersonal es propio y la flexibilidad de los procesos permite la creación de posiblesacciones de mejora.La planta de producción tiene aproximadamente 200 empleados en todos losniveles en el área de coloración, la planta trabaja a tres turnos de 8 horasdependiendo de los requerimientos de programación.Todos los productos que pertenecen a la división global de body care producidosen Colombia en el área de coloración pertenecen a la marca schwarzkopf, la cualse caracteriza a nivel mundial como una de las marcas con más alto rendimientoprofesional en el cuidado del cabello, con una infinidad de marcas descendientes ypresentaciones pertenecientes a las mismas.Todos los procesos desarrollados en la planta de producción son desarrolladosbajo la normatividad ISO 9001, IS0 14001, la decisión 516 de 2002 (Armonizaciónde legislaciones en materia de productos cosméticos la cual regula la producción,comercialización y distribución de productos cosméticos bajo los estándares de lasBPM (buenas prácticas de manufactura).

Grafica 1. Volúmenes de producción de la planta de producción HenkelColombiana SAS. 2014 – 2015.

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Fuente: Archivos de producción de Henkel Colombiana.

Como se puede observar en la gráfica 1, los volúmenes de producción de laplanta, están en un promedio comprendido entre 5,6 y 5,9 millones de unidadespor mes, estas unidades corresponden a unidades de producto terminado detodas las categorías mencionadas.Grafica 2. Distribución promedio de Volúmenes de producción de la planta

de producción Henkel Colombiana SAS. 2014 – 2015.

Fuente: Archivos de producción de Henkel Colombiana.

Como se puede apreciar en la gráfica No 2. El negocio de tinturas de profesionalcorresponden en promedio al 31% de la producción total de la planta, es uno delos negocios con mayor importancia dentro de la compañía, y dentro de lossubgrupos de procesos, es uno de los de mayor complejidad, por su importancia ycomplejidad se ha seleccionado como objeto de estudio en el presente trabajo

2.1.1 El proceso de empaque de kits colorantes de la línea profesional.

Como se ha mencionado anteriormente, el negocio de profesional corresponde atodos aquellos productos que son comercializados a centros especializados parael tratamiento del cabello, tales como peluquerías, estudios técnicos, etcétera.En coloración todas las marcas asociadas con esta unidad de negocio hacen partede la reconocida marca de Henkel, schwarzkopf y tiene el siguiente portafolio deproductos.

2.1.2 Capacidad teórica de líneas de empaque.En la tabla 1 se presenta la capacidad teórica por minuto, hora y turno deoperación de las tres máquinas de empaque que actualmente se encuentran enHenkel Colombia SAS.

Tabla 1. Capacidad teórica de las líneas de producción

Líneas de producción de profesional

Línea Unidades/Minuto Unidades/Hora Unidades/Turno

CE-1 45 2.700 18.900CE-3 45 2.700 18.900CE-4 45 2.700 18.900

Fuente: Archivo de producción Henkel SAS

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Para la correcta operación del encartonado de las tinturas de professionalcontenidas en tubos y los respectivos folletos se tiene predeterminado unFlujograma representado en la figura 7.

Fuente:Archivo

de

producción Henkel SAS

1.1 Tipos de mudas en el proceso (Según Lean Manufacturing).7 fuentes de desperdicio:La eliminación continua y sostenible de desperdicios es el principal objetivo deLean. Desde la perspectiva de este sistema un desperdicio se considera comotodo lo adicional a lo mínimo necesario de recursos (materiales, equipos, personaltecnología, etc.) para fabricar un producto o prestar un servicio.Dentro del concepto de Lean se identifican siete (7) tipos de desperdicios, estosocurren en cualquier clase de empresa o negocio y se presentan desde larecepción de la orden hasta la entrega del producto.

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- Defectos: Producir partes que no cumplan las especificaciones.

- Tiempos de espera: Operaciones o personas esperando debido a falta de materiales, equipos o información.

- Movimiento: Desplazamientos o movimientos innecesarios del personal para ejecutar alguna actividad.

- Transporte: Transporte de materias primas, productos y equipos que no agregan valor al producto.

- Sobre procesamiento: Realizar operaciones que no son necesarias para la producción o ensamble del producto.

- Sobre producción: Fabricar más producto del que demanda el cliente.

- Inventario: Exceso de materia prima, material en proceso o producto terminado.

A continuación se determinaran las mudas encontradas en el proceso operativo dela planta de producción de estuches colorantes de professional

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2.2 Tipos de muda identificadas

2.2.1 Mudas Identificadas en el proceso de empaque.Al haber realizado el respectivo diagnóstico, se identificaron diferentes mudas a lo largo de la línea de empaque de professional, dichas falencias fueron descritas de tal manera que se pudiera vincular de manera directa la causa raíz y herramienta de manufactura esbelta más apropiada para darle el respectivo plan de acción que eliminará la debida falencia. Dicha descripción se puede ver descrita en el cuadro 2.

Cuadro 2. Mudas Identificadas en el proceso de empaque.MUDA DESCRIPCIÓN CAUSA HERRAMIENTAS LEAN

Sobreproducción - Inventario/ Nosiempre se cumplecon lo solicitado,desviaciones enejecución de FIFO

- Variabilidad de lospronósticos deplaneación.

- Desconocimientode cumplimiento deunidades por partede personaloperativo.

No existe un sistema deinformación en donde secomparta y difunda lainformación de las órdenes deproducción bien definidas,enfatizando las unidadesrequeridas y los tiemposestablecidos para dicha orden.

- Control visual- Sistema Pull

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Transporte Los transportesinnecesarios se presentanal momento de suministrarla mezcla a las máquinaspara el posterior empaque,debido a que operariosmovilizan los barrilesdesde el área defabricación hasta el áreacorrespondiente.

El transporte de la mezcla sehace dispendioso debido a quelos operarios de la línea tienenque llevar los barriles desde elárea de fabricación hasta elárea de empaque, dichadistancia recorrida es de 25 m(metros), por lo que dichotrayecto genera un transportepoco beneficioso.

- Trabajoestandarizado:Implementación demetodología a 0metros.

Tiempo de Espera Los tiempos de espera sehacen evidentes almomento de solicitar losmateriales para el correctoempaque de las ordenessuministradas, ennumeradas ocasiones seha terminado con un lote,sin que los materiales delpróximo se encuentren adisposición de losoperarios para iniciar conel proceso de empaque.En repetidas ocasiones almomento de iniciar elempaque los barriles conla mezcla no seencuentran en el área, por

Las demoras se presentandebido que los trabajadores dela línea de empaque tienenque ir a despacho demateriales para solicitar losmismos, descuidando elcorrecto funcionamiento de lalínea, esto permite que losmateriales no lleguen a tiempoal momento iniciar el empaqueestablecido en las órdenes.Otro retraso que se presentaes el transporte de los barrilescon la mezcla desde el área defabricación hasta el área deempaque, ya que los mismosoperarios de la línea tienenque ir por ellos, en este caso

- 5 S- Trabajo

estandarizado:Implementación demetodología a 0metros.

- SMED

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lo que se tiene que daruna espera para dar inicioa la operación.Al cambiar de producto enla línea de empaque no setienen especificadas lasfunciones de cadaoperario al momentorealizar el cambio, endicha labor los operariosno encuentran lasherramientas en lugaresespecíficos y adecuadossegún su función, por loque se generan tiemposmuertos entre un productoy otro.

se presenta un costo deoportunidad al tener quedescuidar las funcioneshabituales por atender dichaactividad.Las demoras al realizarcambios de producto segeneran por no tener claras lasfunciones de cada operariodentro de dicho cambio, noexiste un lineamientopredeterminado. A esto se lesuma la falta de una cultura deorden y limpieza que garanticela disposición de todos losutensilios y herramientasnecesarias para la correctaoperación de empaque.

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Exceso de inventario Al momento de cumplircon las unidadesdispuestas en las órdenesde producción deempaque, en ocasiones seha presentado sobrante demezcla, por lo que la líneade empaque se dispone afinalizar la mezclaempacando unidadeshasta dar por acabado elsobrante, lo que generaunidadesdesproporcionadas enrelación a los planes deproducción, aumentandoel inventario.

Adicional a lo anterior elTCM tiende a exceder loslímites establecidos por lacompañía 3 días hábiles.

Dicho exceso de inventario seproduce porque en la fase defabricación se realizanprácticas inadecuadas, o sepresentan eventualidades quegeneran un aumentoconsiderable en la cantidad dela mezcla, afectando el númerode unidades y la laborrealizada por planeación.

Los excesos en los tiempos deciclo tienen que ver con laprogramación de la producciónen planta y las demoras poreventualidades.

- kanban

Defectos En la línea de empaque seregistran problemas queradican en los contenidosde los plegables debido aque son despachados sinel tubo o el folleto, dichasfallas son evidenciadaspor los operarios de lalínea de empaque al

Dichas fallas se presentan porla inexistencia de un sistemaque verifique la presencia deltubo contenedor de tinteprofesional y/o del folleto deinstructivo dentro del plegable.En la industria existenmáquinas que realizan dichosondeo en el que elimine los

- Control Visual

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pulsear las cajas o por elcontrol realizado en elárea de calidad al realizarun sondeo aleatorio porestiba.

plegables con algún faltante.

Movimientos innecesarios En la línea de empaquelos operarios son losencargados de incorporarel folleto en la bandatransportadora en losrespectivos canjilones endonde ya se encuentra eltubo de tinte.

Dicho movimiento se podríaeliminar al reemplazar la labordel operario por una máquinaque adicione el folletoautomáticamente sin errores ocontratiempos de ningunaclase.

- Trabajoestandarizado.

- Balanceo de línea

Fuente: Autores

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- Sobreproducción. Este tipo de muda se origina desde el proceso de planeaciónde las órdenes, pero tiene su mayor incidencia en los inventarios de la compañía,si bien no es algo crítico, ya que es bastante monitoreado, existen algunasdesviaciones, las cuales ocurren cuando las personas que realizan el programa deproducción en planta y en general as líneas de empaque no tienen claro, elhorizonte de planeación mensual y las cantidades correspondientes, como semencionó anteriormente, no es una muda que refleje un alto grado de criticidad enel proceso, pero existen oportunidades de mejora.- Transporte. Este tipo de muda tiene lugar cuando las personas de las líneas deempaque deben interrumpir el proceso productivo en la línea de producción paraejecutar el conteo y recepción de las órdenes de empaque y cuando debentransportar los barriles con crema colorante desde la zona de almacenamientointermedia, estas operaciones fueron calculadas en un promedio de tiempo de lasiguiente manera:- Se realizó la toma de tiempos al proceso de recepción de órdenes de empaque,las cuales en promedio tardan un total de 9 minutos desde que se inicia a recibir laorden hasta que esta llega a las ubicaciones de la línea. Durante este tiempo laoperación se detiene.- Se realizó la toma de tiempos al proceso de búsqueda y transporte de los barrilesel cual arrojó que en promedio la operación se detiene en promedio 4,5 minutosmientras se ubica el barril y se transporta a las líneas de envase.Tiempos de espera. La mayor cantidad de tiempos de espera en línea tienen que ver con los tiemposmencionados anteriormente, en los cuales se relacionan los transportes de losmateriales de empaque y las mezclas colorantes, sin embargo existe otro tipo deespera que tiene una afectación total en las líneas de producción y equivale a lostiempos de cambio de producto que aparecen como primera causal en los análisisde Pareto realizados, los cuales se toman de los formatos de OEE, en los cualesse lleva el registro de los tiempos.

Gráfica 3 Tiempos improductivos por cada máquina de empaque

Fuente: Archivo de producción Henkel SASComo se puede observar en las gráficas 3, La mayor causal de paro en las líneaspertenecientes al área de profesional tienen que ver con paros para ejecutar loscambios de producto, esto tiene su origen en que no existen roles definidos paralos espacios de cambios de producto.De la misma manera se puede determinar que una causal que afectasignificativamente en el consolidado de paros por línea tiene que ver con los parospor falta de material de empaque, esta causal se reporta cuando la operacióndebe ser detenida para solicitar una orden y transportarlo hasta la línea deproducción, estos tiempos tienden a aumentar cuando por motivos ajenos a laoperatividad de la plata de producción, la bodega tarda más tiempo en completarel alistamiento de la totalidad de los materiales.Exceso de Inventarios.Esta muda tiene lugar cuando durante los procesos de fabricación las mezclasobtienen un rendimiento por encima del esperado, esto se debe básicamente a

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desviaciones en el método de fabricación o errores en las medidas de las materiasprimas durante los procesos de pesaje, no es común la ocurrencia de este tipo demudas en el proceso, sin embargo, esto genera tres tipos de problemas:

- Sobrecostos en las órdenes de producción debido a que se extienden lostiempos de proceso y el consumo de materiales en la misma orden deproducción respecto al planeado.

- Aumento en el inventario de las referencias extendidas.- Mayor consumo de agua.

Otro tipo de muda en excesos de inventarios es cuando los tiempos de ciclo demanufactura se extienden y el almacenamiento intermedio de barriles colorantesde mezcla, esto genera un deterioro en las mezclas ya que cuando las mezclas sedejan un tiempo almacenadas sin ningún tipo de movimiento la capa superficial seoxida y debe ser desechada antes de ser envasada. La acumulación de esteinventario tiene un peso económico en el indicador WIP (work in process).Defectos. Existe un defecto crítico en las líneas de producción de kits colorantes deprofesional y tiene que ver con los defectos de calidad reportados por pesos bajosen los kits colorantes, esto supone que por fallas en la máquina envasadora ocondiciones de la mezcla los tubos pueden ser envasados por debajo de suslímites promedio, este defecto también puede darse a lugar cuando en el kit no seincluyen todos los componentes, faltante de folleto o tubo, para mitigar este tipo deerrores se ejecuta un control de proceso cada media hora, en donde se hace laverificación de una caja de 60 unidades con el fin de identificar desviaciones en lascaracterísticas de calidad del producto.Movimientos Innecesarios.Esta muda tiene lugar en dos de las tres líneas de producción (CE-1, CE-3) ya quese requiere de una persona adicional para hacer la inserción del folleto que estácontenido en el kit colorante, esto se presta para que exista la opción de empacarlos kits sin este componente, este movimiento innecesario hace que se genere ungasto de nómina adicional, debido a las labores que deben realizar estaspersonas, si el equipo tuviera un dispositivo adicional que permitiera insertar elfolleto de manera automática sin necesidad de tener a una persona adicional en ellínea.

3 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN.

3.1 Propuesta de implementación para la herramienta control visual.

Actualmente la planta de producción no cuenta con herramientas significativaspara el control visual, y las que están instaladas, no tienen una significancia altapara el proceso, lo anterior se debe básicamente a que las personas no han tenido

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un entrenamiento continuo que desarrolle habilidades en el personal de la plantapara que se encuentren en la capacidad de determinar su utilidad.Para la implementación de herramientas que permitan hacer un efectivo controlvisual de los procesos dentro de la planta se han seleccionado aspectos clavesque se deben atacar, estos aspectos hacen parte de las mudas descritas en elcuadro 2.Control de unidades producidas día a día, durante el mes: Este ítem es devital importancia para evitar la sobreproducción que se genera en el área, si bienel volumen o demanda de unidades otorgado por el área de planeación es deconocimiento de los jefes de producción y del personal administrativo de la plantaque está encargado de cada área, para el personal de planta no es tantransparente, esto incluye a supervisores y operarios en general, hacer evidente elcumplimiento en periodos diarios permitirá que se desarrolle un objetivo claro yconciso para cada línea de producción, de la misma manera que permita que elsupervisor del área este en la capacidad de determinar el número de horas extrasque debe programar en efectos de garantizar el cumplimiento de las unidadesproducidas a diario y el comportamiento de la oferta respecto a la demanda paracada línea.Este grafico debe estar incluido en el tablero de tal manera que se haga unseguimiento de las unidades a producir día a día por máquina, comparado con elobjetivo.Seguimiento a indicadores clave del proceso: En este tablero se deben incluirlos indicadores de mayor impacto para la operación diaria, que estén dentro delalcance de las personas de la línea.

Cuadro 3 Descripción de la herramienta control visual

Etapa Método Resultado TiempoRequerido

Prueba piloto deimplementación

Recopilación de la informaciónnecesaria del tablero visual, de

acuerdo a los parámetrosmencionados anteriormente.

Resultados deprueba piloto

1 Semana

Definición de aspectosclave no considerados en

pruebas

Análisis posterior de los resultadosde la prueba piloto para

determinar qué aspectos claves dela implementación aún no están

contemplados en el tablero visualpropuesto

Retroalimentación por parte de losimplicados en el

proceso

1 semana

Diseño de tablero degestión visual

El área de mejoramiento debehacer el diseño del tablero con

todas las variables resultantes delas pruebas piloto y los análisis

posteriores a este.

Diseño virtual detablero demedición

2 semanas

Instalación del tablero degestión Visual

Contratación de un proveedor quefabrique el tablero según lasespecificaciones requeridas.

Tablero físico 2 semanas

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Entrenamiento

Entrenamiento por medio delecciones de un punto que

entrenen a las personas con el finde desarrollar los reportes de los

tableros y su interpretaciónpertinente

PersonalEntrenado para lainterpretación dela gestión visual.

1 Semana

Monitoreo de indicadores

Al tener un acercamiento visual delos indicadores contenidos en el

tablero, las personas van a estar enla capacidad de monitorear sus

propios indicadores, así mismo lossupervisores, jefes y demás

personal administrativo podránhacer evidente las falencias en el

proceso.

Datos y cifras quepermitan

desarrollaranálisis

posteriores,incrementar lamotivación delpersonal para

continuar ymantener elprograma de

Lean.

Mensual

Determinación de planesde acción

Al monitorear los indicadores laspersonas van a ser conscientes dela importancia de mantener susresultados dentro del rango de

objetivos,

Planes demejoramientoenfocados a lamejora de los

resultados de losindicadores

Mensual

Fuente: Autores

Proyectos, ideas y planes de acción – Reconocimiento y motivación. Estas áreas del tablero están destinadas a incrementar y desarrollar motivación enel personal de las líneas para llevar a cabo el diligenciamiento de cada uno de losaspectos a considerar en la totalidad del tablero, aquí se diligenciaran los planesde acción resultantes de los análisis de los indicadores.Ventajas de la implementación de la herramienta.La implementación de la herramienta de control visual traerá consigo una granventaja, ya que un módulo en donde se reflejen los indicadores más relevantes delárea, incrementan la posibilidad de observar holísticamente el monitoreo de cadauno de los posibles indicadores relacionados con la operatividad.Indicadores a monitorear.- OTIF- Waste- Cumplimiento- Seguridad.

3.2 Propuesta de implementación para la herramienta trabajo estandarizado.

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La necesidad de ejecutar la implementación de esta herramienta se origina en laidentificación de ciertas operaciones que requieren ser redistribuidas de algunamanera para mejorar el flujo de la operación, en este caso se hace evidente lanecesidad de optimizar el método de transporte de los barriles con cremacolorante, esta operación requiere que las personas de la línea tengan quesuspender la operación para ir a buscar los diferentes insumos necesarios para eldesarrollo de la operación, lo anterior quiere decir que el equipo de la línea debe“patinar” para surtir los materiales y barriles dentro de la operación, estos tiemposrepresentan tiempos de paros no planeados que se ven reflejados en costo ypérdidas de productividad. Para optimizar esta variable, se propone implementar una política de a 0 metrosdentro del área, la cual únicamente requerirá la contratación de una persona porturno, que este encargada de facilitar la labor de las líneas a la hora de patinar losmateriales de empaque y la mezcla de los barriles necesarias para el proceso, loanterior supone que las líneas no detengan la operación para realizar estaslabores que no adquieren valor al proceso.

Cuadro 4 Descripción de la herramienta trabajo estandarizado

Etapa Método Resultado TiempoRequerido

Evaluación de lasetapas del

proceso donde serequiere una

reasignación defunciones

Hacer un mapeo del proceso actualde las líneas de producción en

donde se haga evidente la funciónde cada integrante de la línea.

Operacionesinnecesarias y

movimientos que noagregan valor

2 Semanas

Reasignación depersonal enoperaciones

donde serequieren hacer

lasmodificaciones

Evaluación de las nuevasoperaciones emergentes y

eliminación de las innecesarias

Procesos específicosy simplificados 1 Semana

EntrenamientoEntrenar al personal evaluado en

las nuevas operaciones necesarias,por medio de Lops.

Personal consiente ycalificado para la

operación2 Semanas

Creación deestándares para

la nuevaoperación

Hacer un estudio de métodos ytiempos donde se determinen los

tiempos de ejecución de las nuevastareas y/o de las tareas que fueron

modificadas.

Tiempos estándarpara las nuevas

operaciones2 Semanas

Fuente: AutoresVentajas de la implementación de la herramienta.La opción de poder hacer una re-estandarización del trabajo implica el estar en lacapacidad de determinar la segregación de tareas que en algún momento no

24

estuvieron distribuidas de la mejor manera, en este caso se requiere laimplementación de un apoyo en línea a cero metros, en el caso puntual de lamuda identificada por transportes innecesarios, en donde los operarios de la líneadeben parar la operación para poder trasportar los barriles de tintura hasta sumáquina, esta muda no podría ser eliminada mediante la metodología dedistribución en planta, ya que por condiciones de seguridad las zonas dealmacenamiento intermedio de tinturas no deben encontrarse cerca de las zonasde empaque ya que los operarios estarían expuestos a los olores de amoniacopertenecientes a las mezclas almacenadas.De la misma manera las personas debían parar la operación de la máquina pararecibir las órdenes de producción del almacén de material de empaque, llevarla ysurtirlas en la línea, siendo así la situación se determinan los tiempos muertos porparadas de transporte de materiales de empaque registrados en la tabla 2.

Tabla 2 Tiempo muerto recepción de barriles por ordenActividad Tiempo Promedio

Conteo y recepción de la orden deempaque

9 minutos – Incluyendo conteo desaldos.

Transporte de Barriles de mezclacolorante

4,5 minutos por barril.

Fuente: AutoresSiendo así, en promedio por máquina en un turno de 8 horas se hace la recepciónde 3 órdenes de producción y cambio de aproximadamente 6 barriles por turno, loque arroja tiempos muertos representados en la tabla 3.

Tabla 3 Tiempo muerto recepción de barriles por turnoActividad Tiempo Promedio muerto

Conteo y recepción de la orden deempaque (en promedio 3)

27 minutos

Transporte de Barriles de mezclacolorante (en promedio 5)

22,5 minutos

Total en promedio 49,5 minutosFuente: Autores

La anterior tabla 3 indica que por turno se pierden 49,5 minutos en este tipo demudas de recepción y transporte de materiales, siendo así 148 ,5 minutos al díaen estas operaciones. Al ubicar un operario que se dedique a esta labor durantelos tiempos asignados se podrán eliminar los tiempos muertos resultante de estassub operación, y de la misma manera se podrá eliminar un problema que afecta alcosto de las ordenes y tiene que ver con la correcta recepción de las órdenes, yaque si un material no se recibe completo del almacén, bien sea por una desviaciónen el inventario o por error humano de conteo, se debe solicitar adiciones dematerial a las órdenes lo cual se ve reflejado en el costo de las órdenes deproducción que al final del ejercicio son quienes asumen estas variaciones entérminos económicos.Lo anterior también permitirá recalcular los estándares de los equipospertenecientes a la operación, esto con el fin de aterrizar las pautas para lacreación de los objetivos de las líneas y un ajuste a las metas de los indicadoresexistentes y los nuevos planeados.

25

3.3 Propuesta de implementación para la herramienta 5’s.

La necesidad de implementar una política de 5’s más efectiva surge, ya quemuchas veces se ha visto afectado el trabajo de las líneas de producción pues lasherramientas y demás implementos necesarios para la operación no seencuentran dispuestos en una ubicación específica, de la misma manera existeuna desviación en los inventarios del almacén de material de empaque, los cualesincrementan los tiempos de alistamiento, causando demoras en la entrega de lasórdenes de producción.Es necesario hacer un barrido por la planta con tal de identificar posiblesoportunidades de mejora respecto al orden y limpieza de la planta y adecuar unacultura general referente a este ítem.Para lograr la implementación de esta cultura se propone la creación de un eventotipo concurso, en donde por medio de la implementación de cada una de lasetapas se obsequiarán incentivos con el fin de motivar la culturización ysensibilización.

Cuadro 5 Descripción de la herramienta 5´S

Etapa Método Resultado TiempoRequerido

Identificación depuntos críticos.

Gemba Tours en la planta deproducción con el equipo de Jefes,

supervisores y analistas con elpropósito de identificar puntoscríticos referentes al orden y la

limpieza.

Áreas y espacioscríticos identificados 1 Semana

Entrenamiento ySensibilización

Mediante capacitación en conjuntose dará un entrenamiento que

resalte la importancia del orden yla limpieza, además se explicaráminuciosamente la definición de

cada una de las 5s’ haciendo ahíncoen los métodos para aplicarlos en

la planta

Personal entrenado ydispuesto

2 Semanas

Semana 1SSeleccionar

Se llevará a cabo la clasificación delos elementos de las áreas de

trabajo para determinar si hacenparte o no del proceso productivo

Implementosrealmente útiles en

las líneas deproducción

1 Semana

Semana 2SOrganizar

Se llevará a cabo un juego desombras para ubicar cada objeto en

el lugar al que pertenece.

Elementosdebidamenteorganizados

1 Semana

Semana 3SLimpiar

Cada grupo realizará la limpieza delequipo o línea asignada.

Áreas Limpias yordenadas 1 Semana

26

Semana 4SEstandarizar

Se entregará un patrón (foto)donde se especifique como debe

quedar cada línea de trabajoenfatizando en la importancia de

mantener el puesto de trabajo bajoestas condiciones.

Lineamientos deoperación bajo 5S 1 Semana

Semana 5SSeguimiento

En este ítem, cada equipo llevará acabo la revisión de otra línea con elfin de identificar posibles falenciasque no se hayan detectado durante

el desarrollo.

Personalcomprometido con la

cultura 5S’1 Semana

Fuente: Autores

3.4 Propuesta de implementación para la herramienta SMED.

Como se puede evidenciar en la muda de tiempos de espera, la mayor causal quetiene afectación en el Pareto de los paros de producción tiene que ver con lostiempos asociados a los cambios de producto durante la producción, en promedio,416 minutos por semana, lo que equivale a 6,9 horas por semana, lo cual esbastante alto, en la figura 7 se puede observar la situación actual de línea deempaque de professional.

Figura 7. Situación actual.

Fuente: http://.uson.mx/digital/tesis/docs/21920/Capitulo3.pdfPara dar solución a los diferentes inconvenientes que se presentan en el cambiode producto, se propone la mejor alternativa implementando la herramienta SMEDde manufactura esbelta, diho paso a paso se describe en el cuadro 6.

Cuadro 6 Descripción de la herramienta SMED.

Etapa Método Resultado TiempoRequerido

27

Toma de tiemposHacer un segregación de las

operaciones llevadas durante loscambios de producto

Segregación defunciones y posibles

roles para loscambios de producto.

2 Semanas

Optimización deactividades

Eliminar operaciones innecesarias,combinar operaciones similares,

reorganizar roles y funciones,simplificar métodos de ejecución

Minimizar el númerode operaciones que

quitan valor alproceso de cambio

de formato.

3 Semanas

Eliminacióngradual de las

cajas deherramienta

Optimizar el diseño de las piezascon el fin de minimizar el uso de

herramientas

Rediseño de laspiezas 8 Semanas

Evaluación detiempos

operativos en loscambios de

formato.(Estandarización)

Operaciones estandarizadas entiempos de ejecución.

Objetivos y metasclaras para el alcance

de SMED2 Semanas

Entrenamiento

Desarrollar métodos deentrenamiento asociados a los

nuevos métodos de operación parael cambio de producto con el fin dealcanzar los estándares calculados

por operación unitaria.

Personal capacitadopara le ejecución del

SMED4 Semanas

Fuente: Autores

Figura 8.Resultado Esperado después de la implementación de SMED.

28

Fuente: http://.uson.mx/digital/tesis/docs/21920/Capitulo3.pdfComo se observa en la figura 8 se propone una reducción en los tiempos decuadre de formato, debido a la eliminación de operaciones que no agregan valor,así mismo la sustitución de elementos que no suponen el uso de herramientasadicionales durante los tiempos de cambios de formato.

Figura 9. Tablero de herramientas

Fuente: https://woodgears.ca/tool_holders/index_es.htmlComo se puede observar en la figura 9, se propone la sustitución de cajas de herramientas por tableros de herramientas, la cual a su vez se irán cambiando gradualmente a repuestos y piezas que no requieran el uso de herramientas, ejemplo, tuercas por tuercas tipo mariposa.

29

Como se puede observar en las tablas 4 y5, donde se realiza la comparación delestudio inicial de tiempos por operación

durante los cambios de formato se obtendría una reducción 0,172 horas,equivalentes a 10,32 minutos menos en el cambio de formato, equivalentes aaproximadamente el 30%.La reducción de esta serie de operaciones que se dejan de ejecutar vieneacompañada por una estandarización de roles distribuidas entre las personas dela línea, quienes tendrán labores específicas para la ejecución de los cambios deproducto.La única manera de implementar la técnica de SMED en las líneas del área deprofesional es crear un intenso programa de entrenamiento en el cual se tenga unacompañamiento completo del área de mejoramiento continuo.

3.5 Propuesta de implementación para la herramienta KANBAN.

La necesidad de implementar el sistema KANBAN en el proceso de producciónresulta básicamente del análisis del indicador OTIF (On Time, In Full), esteindicador efectúa la medición del nivel de servicio de la planta de producción pordía, este indicador permite identificar fácilmente desviaciones en el tiempo de ciclode manufactura respecto a los planeados, tomando como TCM, el tiempoplaneado de procesamiento desde la liberación de la orden de fabricación hasta el

30

1 Desmontaje de Boquilla 0:00:00 0:00:35

2 Desmonte de Tolva 0:00:35 0:00:37

3 Desmonte de Valvula 0:01:12 0:00:22

4 Retirar copas. 0:01:34 0:02:31

5 Instalar nuevas copas 0:04:05 0:02:37

6 Ajustar altura del plato 0:06:42 0:00:26

7 Ajustar Centrador 0:07:08 0:00:48

8 Probar manualmente altura centrador 0:07:56 0:00:16

9 Grabar tubo-Fotocelda 0:08:12 0:01:33

10 Montaje de bomba dosificadora 0:09:45 0:00:33

11 Montaje de Boquilla 0:10:18 0:00:45

12 Montaje de Tolva 0:11:03 0:01:13

13 Montaje de manguera de producto. 0:12:16 0:00:26

14 Ajuste leva doficiacionon-bomba dosificadora 0:12:42 0:00:38

15 Conexión manguera Bomba ARO-Tolva 0:13:20 0:00:22

16 Bombeo de producto 0:13:42 0:00:40

17 Purga de Producto 0:14:22 0:00:40

18 Carge Alimentador Tubos 0:15:02 0:00:19

19 Modificacion manivela peso y envia tres tubos 0:15:21 0:01:19

20 Modificacion manivela peso II y envia tres tubos 0:16:40 0:01:32

21 Cuadre Cabezal Ink-Jet 0:18:12 0:00:30

22 Envia Tubo Vacio 0:18:42 0:00:46

23 Envia 10 tubos con peso inicial 0:19:28 0:00:39

24 Cambio Identificacion Tablero 0:20:07 0:00:35

25 Finaliza, Verifica documentacion y espera Operaria 0:20:42 0:04:06Inicio de Proceso. 0:24:48 0,41H

Area del workshop: Nombre / equipo:

No. Paso cambio formatoIndice tiempo

enhh:mm:ss

Duracion enhh:mm:ss

1 Espera mientra se desmonta el equipo 0:00:00 0:02:30

2 Se recibe el equipo para lavado (Espera Boquilla) 0:02:30 0:01:50

3 Se digire a la zona de lavado 0:04:20 0:00:27

4 Se monta el equipo al lavadero 0:04:47 0:00:35

5 Limpieza del carro de transporte 0:05:22 0:01:56

6 Inicia por lavado de tolva 0:07:18 0:01:18

7 Lavado de bomba inyectora 0:08:36 0:00:09

8 Daño de manguera de lavado 0:08:45 0:00:27

9 Continua lavando bomba inyectora 0:09:12 0:03:04

10 Lavado cilindro dosificador 0:12:16 0:00:58

11 Lavado de Boquilla 0:13:14 0:00:54

12 Lavado recipiente y espatula 0:14:08 0:00:53

13 Lavado de Manguera 0:15:01 0:00:36

14 Lavado Abrazaderas y emapque 0:15:37 0:00:53

15 Limpieza Zona de lavado 0:16:30 0:01:16

16 Se dirigue de vuelta al equipo 0:17:46 0:00:21

17 Botar residuos 0:18:07 0:00:12

18 Limpieza del carro de transporte 0:18:19 0:01:49

19 Desmonte cabezal Ink-Jet y Montar en brazo 0:20:08 0:00:30

20 Montar Fotocelda Ink-Jet 0:20:38 0:00:46

21 Grabar Mensaje 0:21:24 0:00:26

22 Limpieza del carro de transporte 0:21:50 0:00:34

23 Lavado y Secado de recipiente (Cuchara) 0:22:24 0:00:52

24 Papeleria, Buscar Ultima Hoja Bitacora y diligenciar 0:23:16 0:00:39

25 Verificar Orden, Rotulo aprobado 0:23:55 0:00:23

26 Verificacion en carta de colores 0:24:18 0:00:18

27 Botar tubos dañados en bandeja 0:24:36 0:00:13

28 Traer Rotulo Identificacion carro Producto terminado 0:24:49 0:00:52

29 Diligenciar rotulo de identificacion Prod. Terminado 0:25:41 0:00:51

30 Alistamiento y alimentacion de tubo 0:26:32 0:00:32

31 Salida de tubo vacio 0:27:04 0:00:49

32 Cortar tubo vacio para bitacora y despeje 0:27:53 0:01:11

33 Llevar papeleria a Norden Para Verificacion 0:29:04 0:00:16

34 Organizar documentacion y muestras 0:29:20 0:00:48

35 Diligenciar OP, despeje y control peso 0:30:08 0:01:28

36 Diligenciar Valores 10 Primeros tubos y promedio 0:31:36 0:00:46

37 Botar tubos cortados y alistar canastas 0:32:22 0:01:02

38 Encendido banda y espera de tubos 0:33:24 0:00:57

39 Verificación de despeje 0:34:21 0:00:3540 Continua proceso normalmente 0:34:56 ---------

Tiempo total: 0:34:56

No. Paso cambio formato (OPERARIO)Indice tiempo

enhh:mm:ss

Duracion enhh:mm:ss

cierre técnico de la orden de producción, y la respectiva grabación del total de lasunidades en el sistema SAP.

Grafica 4 % Ordenes de producción fabricadas y grabadas en el día

Fuente: Archivo de producción Henkel SASComo se puede observar en la gráfica No 4 El OTIF, tiene un objetivo del 99%,este objetivo corresponde a la determinación de una directriz de casa matriz,Henkel Alemana, en la cual se enuncia que las plantas de Henkel a nivel mundial,deben estar en la capacidad de atender las necesidades de los clientes en unaproporción del 99%, el indicador mide el número de órdenes que deben serproducidas y grabadas en el día (de acuerdo al TCM) para que las ordenes tomenel valor de “grabadas” deben cumplir con un rendimiento mayor al 85% antes delinicio del primer turno del siguiente día de efectuar la medición.De la misma manera se puede observar en la gráfica 4 que en ninguno de losmedes del año el OTIF se ha encontrado igual o por encima del objetivo.Con el objetivo de optimizar los tiempos de ciclo de manufactura, se ve lanecesidad de implementar un sistema de control tipo Kanban que permita elcontrol del inventario en planta y el TCM, mediante la trazabilidad de losdocumentos a implementar.Para hacer visible la anterior problemática se desarrolló un piloto de 86 lotes en elárea de fabricación obteniendo los siguientes resultados.En el primer evento sin el uso de la tarjeta Kanban, de las 86 órdenesdispensadas, el 28%, correspondientes a 24 órdenes excedieron el TCM, lo cualse debió principalmente a la variación esporádica de la demanda de lasreferencias; y el 30% equivalente a 26 órdenes no fueron usadas inmediatamenteen el turno de trabajo que seguía para ser empacadas, generando unsobreabastecimiento de material en tránsito. A diferencia cuando se usaron las tarjetas Kanban para los 86 lotes pilotos, solo el6% de las órdenes no se cumplieron, y el 5% no fueron envasadas. Los valoresreportados son bajos, teniendo en cuenta que no se mantiene stock de órdenespesadas ni gráneles que pueden correr el riesgo de experimentar daños y porende pérdidas significativas en costos.

Cuadro 7 Descripción de la herramienta kanban.

Etapa Método Resultado TiempoRequerido

Diseño de tarjetakanban.

Identificar los puntos iniciales,intermedios y finales del proceso. Tarjeta Kanban. 1 Semana

31

Diseño einstalación de

tablero kanban

Ubicar tableros secuenciadorespara la ubicación de las tarjetas

kanbanÁreas con tableros 1 Semana

EntrenamientoIdentificar y comprender los

conceptos teóricos de laimplementación de kanban

Personal entrenadocon el Kanban 2 Semanas

RevisiónHacer una revisión de los puntos

kanban y su validación respecto alprograma de producción

Sistema retroalimentado Diario.

Fuente: AutoresFigura 10. Tarjeta Kanban propuesta.

TCM

IDH

Descripción:

Lote:

Orden:

Cantidad (kg) Marmita

Pesaje:

Firma Fecha

Fabricación:

Firma Fecha

Empaque:

Firma

Fecha DIA

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

Fuente: AutoresCada una de las etapas productivas principales de un producto de coloraciónestán relacionadas en el formato de tarjeta kanban planteada en la figura 10;pesaje, fábrica y empaque, y a su vez tienen un semanario incluido el cualidentifica en que día calendario se ejecutó la operación, se propone que secoloque un tablero en cada área, y que para cada tablero exista una segregaciónpor máquina con un número de “bolsillos” específico, el cual no permita un excesode los inventarios y controle de forma visual el tiempo de ciclo de manufactura.Con lo anterior se da cierre a la propuesta de implementación de las herramientasLean con el propósito de eliminar o disminuir las mudas resultantes del diagnósticoinicial.Sin embargo para mantener la estructura de la metodología y retroalimentar elsistema se propone la implementación de una herramienta Lean que trae consigouna serie de ventajas notables, esta herramienta tiene que ver con las células demanufactura.

32

3.6 Propuesta de implementación para la herramienta Células de manufactura.

Para entrar a determinar la estructura de manufactura celular es necesariodeterminar la configuración actual del área.Actualmente la planta cuenta con una estructura globalizada y generalizada en lacual las áreas despliegan sus acciones tal y como se muestra en la figura 11.

Figura 11. Estructura general de acciones

Fuente: Archivo producción Henkel SASHay un supervisor por turno encargado de la operatividad del proceso, laresponsabilidad del manejo de las personas, temas relacionados con seguridad ycostos de proceso en cada uno de los turnos.A esta estructura se le suma el área de mejoramiento continuo y el área demantenimiento quienes reportan a los jefes de las áreas en los aspectos técnicos yestratégicos.Se propone segregar las áreas de manera más específica con el fin de controlarde manera continua todos los aspectos relacionados con la planta y se propone lacreación de indicadores que permitan direccionar el control y hacer seguimiento ala gestión de cada una de las áreas, desde los diferentes aspectos que sonevaluados por el comité de operaciones de Henkel Colombiana SAS.La estructura propuesta hace que las áreas se desplieguen como se muestra en lafigura 12.

Figura 12. Estructura de acciones propuesta

33

Fuente: Autores

Como se puede observar en la figura 12, la célula de manufactura estarácompuesta básicamente por un supervisor responsable del área de professional,quien tendrá como personal de apoyo un auxiliar de producción por turno, esteauxiliar estará encargado de reportar directamente al supervisor quien sedesempeñara como jefe del área todos los imprevistos de la operatividad porturno, también estará encargado de darle instrucciones a las personas de laslíneas de producción, estas instrucciones tendrán que ver con temas operativoscomo balanceos de línea, toma de decisiones en bajo nivel, etc. En el siguiente nivel de la estructura se encuentra ubicado el personal de laslíneas de producción, en el caso de professional, 4 personas por línea, por 3turnos, un total 36 personas, el área de professional tendría un mecánico de turnoy un analista de mejoramiento enfocado en entrenamiento y despliegue de planesy acciones de mejoramiento enfocadas a la optimización del proceso.Lo anterior con el propósito de centralizar las actividades en una misma área deenfoque desde todos los niveles.Actividades principales:

- Reunión de gestión diaria: Esta reunión será llevada al finalizar el turnojunto con el supervisor durante un tiempo de 5 minutos, con cada una delas líneas pertenecientes al proceso, en esta reunión se mencionaranaspectos de interés como el cumplimiento diario, respecto al mes así comolos indicadores más relevantes que puedan ser monitoreados a diario.

- Monitoreo y seguimiento a indicadores mensuales: El supervisor debehacer el cálculo de los indicadores y retroalimentar a su equipo con elresultado de los mismos, haciendo énfasis en los indicadores que nocumplan con los objetivos determinados.

- Kobetzu Kaizen: Son talleres de mejora continua en el cual medianteherramientas de diagnóstico, las líneas junto con sus auxiliares ysupervisores determinaran las posibles causas raíz del no cumplimiento delos indicadores propuestos, los indicadores que se presentan acontinuación son una versión a pequeña escala de los indicadores queutiliza Henkel Internacional para efectuar la medición de todas sus plantasde producción.

Con el fin de vislumbrar los aspectos que les serán evaluados a las células demanufactura se hizo la adaptación de los indicadores de reporting a nivel Henkel

34

Alemania a la realidad de la planta de producción de Bogotá y se determinó quelos siguientes indicadores deben ser monitoreados y calculados periódicamente.

Tabla 6. Indicadores de gestión

Nombre delIndicador Formula Objetivo Frecuencia

de medición

Frecuenciade

seguimientoCosto dePersonal

CostoPersonal/1000Unidades

€49,8/1000unds

Mensual Semanal

Costo Unitario (Costo Estándar - Costo UnReal)/Costo Estándar

.-3 <CU< 3 Mensual Semanal

ProductividadI

Unidades/Horas Laboradas 601 Unds/HL Mensual Semanal

ProductividadII

(Horas Notificadas/HorasLaboradas)*100

80% Mensual Semanal

OTIF(No Ordenes grabadas/No

Ordenesprogramadas)*100

85% Mensual Semanal

Ejecución derutinas de

mantenimiento

(Rutinas de mttoejecutadas/Rutinas demtto planeadas)*100

100% Mensual Semanal

Fuera deespecificación

(Unidadesretenidas/1000Unidades)

0,3retenidas/100

0 unidadesMensual Semanal

Waste KGWaste/1000Unidades 0,6KG/1000Unds

Mensual Semanal

Accidentes No Accidentes 0 Mensual SemanalTasa de

ausentismo(No ausencias*HL/No

personas*HL) Evaluar Mensual Semanal

Entrenamiento (Horas capacitación/HL) 4,40% Mensual Semanal

Fuente: Autores

La retroalimentación de cada uno de los indicadores planteados en la tabla 6permitirá que la gestión de los supervisores y las acciones que los colaboradoresllevan a cabo día a día generen un impacto a una escala mayor de lo que sepercibe mientras la operación continúa avanzando.Estos indicadores irían ubicados en los tableros de control visual, junto a losplanes de mejoramiento resultantes de los talleres Kobetzu kaizen.Para desarrollar las actividades descritas anteriormente, se debe crear un plan deentrenamiento intensivo, para que las personas conozcan y se sensibilicen con elproceso de implementación, lo cual permitirá mitigar en cierta medida laresistencia al cambio en el personal de planta.

35

Plan de entrenamiento.Como se mencionó anteriormente, el programa de entrenamiento debe estardireccionado a mitigar la resistencia al cambio que se puedan presentar por la reestructuración de los principales aspectos de la planta.

- Entrenamiento mediante capacitación tradicional: En esta etapa, se debeexplicar minuciosamente a las personas a cerca de las nuevas estrategiasde las cuales se va a empezar a hacer uso.Es importante que las personas estén al tanto del objetivo que se quierealcanzar, de la misma manera todos deben tener claridad en los conceptosfundamentales de manufactura esbelta, saber cuál es la importancia de suimplementación y porque se va a aplicar, a continuación se debe detallaruna por una las mudas que se encontraron, haciendo hincapié en losaspectos que llevaron a la creación de estas mudas y la herramienta Leanque permitirá que esta muda se reduzca o elimine.

- Entrenamiento continúo mediante lecciones de un punto (LOP): Una LOP,es una lección de un punto, y se refiere a un método de entrenamientocorto el cual mediante una ayuda didáctica permite brindar una serie depasos y métodos para la ejecución de una labor especifica perteneciente aalguna de las tareas de implementación de herramientas Lean.

4 CONCLUSIONES

- En el presente trabajo se propuso una metodología de implementación demanufactura esbelta a nivel operativo en la planta de producción de HenkelColombiana SAS. Durante el desarrollo del trabajo se proponemetodológicamente la implementación de herramientas Lean mediante lacreación de planes secuenciados de ejecución que permitan la mejoracontinua en el sistema productivo.

- Al ejecutar el diagnóstico de la operación se identificaron una serie demudas y desperdicios, relacionados con la literatura de la metodología demanufactura esbelta, estas mudas resultan del análisis sistemático delproceso productivo y las necesidades actuales de la compañía.

36

- Se asoció cada una de las mudas identificadas a una o más herramientasLean que de acuerdo a su estructura pudieran dar solución a laproblemática identificada.

- Se vincula a cada herramienta la secuencia metodológica que se debeseguir con el fin de eliminar las mudas enunciadas, haciendo un contrastecon las ventajas que supone la implementación de la metodología en elproceso productivo de estuches colorantes de profesional.

- Para hacer que el modelo sea más efectivo y se extiendan los resultados alo largo de toda la cadena de suministro, se recomienda hacer la inclusióndentro del modelo a clientes y proveedores, con el fin de obtener unacadena de suministro de mejor desempeño.

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5 BIBLIOGRAFÍA

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38