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PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE PREPARACIÓN Y VENTA DE
PALOMITAS DE MAÍZ EN CINE COLOMBIA S.A.
ADRIANA MARCELA CÁRDENAS ESQUIVEL
OSCAR FELIPE FERNÁNDEZ AGUIRRE
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA EN INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2018
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PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE PREPARACIÓN Y VENTA DE
PALOMITAS DE MAÍZ EN CINE COLOMBIA S.A.
ADRIANA MARCELA CÁRDENAS ESQUIVEL 20142077129
OSCAR FELIPE FERNÁNDEZ AGUIRRE 20142077041
Proyecto de grado presentado como Monografía
Docente director:
Claudia Mabel Moreno Penagos
Ingeniera Industrial
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA EN INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2018
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TABLA DE CONTENIDO
1. DATOS DE LA EMPRESA. ........................................................................................ 10
1.1. Servicios. ............................................................................................................... 10
1.2. Tipo de empresa .................................................................................................... 10
1.3. Reseña Histórica. ................................................................................................... 10
1.4. Definición de Misión y Visión. .............................................................................. 13
1.4.1. Misión. ............................................................................................................ 13
1.4.2. Visión. ............................................................................................................ 13
1.5. Diagnóstico DOFA. ............................................................................................... 14
2. INTRODUCCIÓN. ...................................................................................................... 15
3. RESUMEN EJECUTIVO. ........................................................................................... 15
4. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN. ..................................................................... 17
5. PROBLEMA O PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN. ................................................ 18
6. OBJETIVOS. ............................................................................................................... 19
6.1. Objetivo General. .................................................................................................. 19
6.2. Objetivos específicos. ............................................................................................ 19
7. MARCO TEÓRICO. .................................................................................................... 20
7.1. Estudio de métodos. ............................................................................................... 20
7.2. Estudio de tiempos. ................................................................................................ 23
7.3. Distribución en planta. ........................................................................................... 26
7.4. Innovación. ............................................................................................................ 28
7.5. Industria del cine. .................................................................................................. 30
8. METODOLOGÍA. ....................................................................................................... 32
8.1. Diagnóstico. .......................................................................................................... 32
8.1.1. Diagrama de Pareto ......................................................................................... 33
8.1.2. Diagrama de Ishikawa ..................................................................................... 35
8.2. Recolección de la información. .............................................................................. 38
8.2.1. Estudio de métodos. ........................................................................................ 39
8.2.1.1. Diagramas de proceso. .............................................................................. 39
8.2.1.2. Diagrama de proceso................................................................................. 42
4
8.2.1.3. Diagrama de proceso de operaciones. ........................................................ 44
8.2.1.4. Diagrama Hombre Máquina. ..................................................................... 45
8.2.1.5. Diagrama de recorrido. ............................................................................. 46
8.2.1.6. Técnica a examinar por operación. ............................................................ 48
8.2.2. Medición del trabajo. ....................................................................................... 50
8.2.2.1. Registro de tiempos. ................................................................................. 51
8.2.2.2. Calificación del trabajador. ....................................................................... 53
8.2.2.3. Determinación de tiempo normal. ............................................................. 54
8.2.2.4. Determinación de suplementos. ................................................................. 54
8.2.2.5. Determinación de tiempo estándar. ........................................................... 55
8.2.2.6. Calculo de N estadístico y con tablas General Electric y Westinghouse. .... 55
8.3. Análisis. ................................................................................................................ 61
8.3.1. Análisis Interno. .............................................................................................. 61
8.3.2. Análisis Externo. ............................................................................................. 63
8.3.3. Análisis de la distribución en planta (Propuesta) .............................................. 67
8.3.4. Propuesta 5W/2H ............................................................................................ 69
8.3.5. Recuperación de la inversión. .......................................................................... 72
8.4. Resultados. ............................................................................................................ 75
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ........................................................... 76
10. BIBLIOGRAFÍA. ...................................................................................................... 78
Anexos ......................................................................................................................... 83
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Matriz DOFA Cine Colombia S.A. .................................................................... 14
Tabla 2. Problemas evidenciados en el área de confitería. ................................................ 33
Tabla 3. Cursograma analítico del operario. .................................................................... 40
Tabla 4. Cursograma analítico de la máquina de palomitas maíz. .................................... 41
Tabla 5. Diagrama hombre- máquina del área de Confitería. ........................................... 45
Tabla 6. Registro de tiempos de la preparación y venta de palomitas de maíz. ................. 51
Tabla 7. Tolerancias del operario en el área de confitería................................................. 53
Tabla 8. Suplementos del operario en el área de confitería. .............................................. 54
Tabla 9. Cálculo de muestras estadísticamente. ............................................................... 56
Tabla 10. Intervalo de ciclos General Electric.................................................................. 57
Tabla 11. Intervalo de ciclos Westinghouse. .................................................................... 59
Tabla 12. Registro de tiempos de una persona en la fila. .................................................. 65
Tabla 13. Estudio de la competencia................................................................................ 66
Tabla 14. Propuesta 5W/2H............................................................................................. 69
Tabla 15. Precios de las Boletas. ..................................................................................... 73
Tabla 16. Ingresos semanales. ......................................................................................... 73
Tabla 17. Utilidad semanal. ............................................................................................. 74
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Diagrama de Pareto. ......................................................................................... 34
Figura 2. Diagrama de Ishikawa. ..................................................................................... 36
Figura 3. Distribución en planta, área de confitería. ......................................................... 37
Figura 4. Diagrama de proceso para la preparación y venta de palomitas de maíz. ........... 43
Figura 5. Diagrama de proceso de operaciones para la preparación de palomitas de maíz.
........................................................................................................................................ 44
Figura 6. Diagrama de recorrido Operario 1. ................................................................... 46
Figura 7. Diagrama de recorrido Operario 2. ................................................................... 47
Figura 8. Datos de muestra General Electric. ................................................................... 58
Figura 9. Datos de muestra Westinghouse. ...................................................................... 60
Figura 10. Propuesta de Distribución en planta de la confitería Cine Colombia S.A. ....... 67
Figura 11. Propuesta de Distribución en planta de la confitería Cine Colombia S.A. ....... 68
Figura 12. Propuesta de Distribución en planta de la confitería Cine Colombia S.A. ....... 68
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LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Acumulación de personas en la confitería de Cine Colombia. .................... 37
Ilustración 2. Acumulación de personas en la confitería de Cine Colombia. .................... 38
Ilustración 3. Atención al cliente en la confitería de Cine Colombia. ............................... 62
Ilustración 4. Transporte de operaria en la confitería de Cine Colombia. ......................... 62
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RESUMEN
En el mercado de distribución cinematográfica existen ingresos los cuales no están
relacionados directamente con la distribución de películas; incluso, estos llegan a ser los
que más ingresos generan para las empresas de éste mercado. Para poder generar mayores
ganancias hay que enfocarse en los ingresos relacionados con la confitería de los cinemas.
Es por ello que en este trabajo se investigaron los motivos por los cuales se pueden
incrementar los ingresos desde el punto de vista de los métodos y tiempos que se requieren
para atender de manera rápida y eficiente a los clientes; analizando tanto el entorno interno
como externo de la empresa, se buscan alternativas para la toma de los pedidos de los
clientes y el espacio de trabajo disponible para los trabajadores. Se realizó una inversión la
cual representa no solo los ingresos que se obtienen con las mejoras sino también la
recuperación de los ingresos que, inconscientemente, se estaban perdiendo en la empresa.
Palabras clave: mercado, distribución, ingresos, confitería, cinemas, métodos, tiempos,
clientes, entorno, trabajadores, inversión, empresa.
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ABSTRACT
In the film distribution market there are incomes which are not directly related with film
distribution; even, these are the ones that generate the most income for companies in this
market. To be able to generate greater profits it is neccessary to focus on the income
related to the confectionery area of the cinemas. In this respect, this work investigated the
reasons why income can be increased from the point of view of time and methods that are
required to serve quickly and eficiently to the clients; analizing both the internal and
external environment of the company, alternatives are sought for taking costumer orders
and workspace available for employees. An investment wich represents not only the
obtained income by improvements but also the recovery of the income that, unconsciously,
was being lost in the company was made.
Key words: market, distribution, income, confectionery, cinemas, methods, time,
clients, environment, employees, investment, company.
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CINE COLOMBIA S.A.
Cine Colombia S.A. es una de las industrias cinematográficas con más prestigio y
clientes en Colombia, si bien su capacidad de innovación en el servicio que presta es
notable, antes de definir el respectivo estudio que se realizó, es importante poner en
contexto cómo inició y cómo es hoy en día esta empresa.
1. DATOS DE LA EMPRESA.
1.1. Servicios.
Los servicios que presta Cine Colombia S.A. en sus teatros son, alquiler de salas de
cine, Bonocineco, tarjeta Cineco, Telecineco, Funciones privadas, Cine fiestas,
Confitería, Sushi de película, IL Gelato, Juan Valdez, Tienda de dulces, Máquinas de
juegos.
1.2. Tipo de empresa.
El sector al cual pertenece esta empresa es el sector terciario o más conocido como el
sector servicios.
1.3. Reseña Histórica.
Cine Colombia S.A. lleva muchos años ofreciendo su servicio, cada año tiene más
impacto y reconocimiento en el mercado, en su página principal corporativa presenta los
acontecimientos que más han aportado en su crecimiento (2017):
Cine Colombia nació el 7 de junio de 1927, en Medellín día en que veinte
empresarios antioqueños firman en la notaría y constituyen la Compañía Cine
Colombia con el propósito de construir salas de cine y explotarlas
comercialmente, alquilar, comprar y vender películas y exhibirlas o distribuirlas.
Fue en las paredes de los salones de Té donde gracias a proyectores portátiles se
pudo ver la magia del cine mudo por primera vez. El silencio se interrumpió
cuando músicos contratados les ponían su ritmo.
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Desde cuándo se fundó Cine Colombia S.A., su objetivo principal fue el de
construir teatros y procurar para estos las mejores películas. En un principio la
Compañía opero solamente en Medellín, explotando como teatro el antiguo circo
España, su primera propiedad el cual se usaba en el día para corridas de toros y
al caer la noche, la arena se convertía en un cine donde nuevas aventuras eran
proyectadas sobre un telón. Más tarde compró la empresa consistente en un
grupo de películas, el teatro Rialto de Cartagena y conexiones con los dueños de
salas cinematográficas en todo el territorio de la República.
Un poco más adelante, en octubre de 1928, adquirió la empresa Di Doménico
Hermanos, muy importante en ese entonces, la cual tenía también un grupo de
películas, así como algunos teatros propios.
Consolidada la empresa en esa forma, hizo después contactos con los principales
productores de los Estados Unidos, los cuales se llevaron a cabo gracias al
dinamismo.
Mientras que en el mundo la televisión era apenas un experimento, la
información llegaba gracias al noticiero que se pasaba antes de las películas. La
mejor noticia llego cuando Cine Colombia, decidió producir su propio noticiero.
Sin embargo cuando se afianzaba la Compañía, sobrevino la crisis mundial de
1930 - 32, la cual se acentuó de manera especial en el negocio cinematográfico,
con la transición del cine mudo al cine sonoro. En efecto, la compañía disponía
aún de pocos equipos, instalados en unos cuantos teatros propios en el territorio
nacional entre los que sobresalían el variedades de Santa Marta, el Rialto de
Cartagena, el Colombia de Barranquilla, el Olympia de Girardot, el Colombia de
Cali y el Junín de Medellín. En esta transición, dificultades de carácter técnico
aparecieron ya que las nueve películas mudas traían el sonido en discos y como
puede suponerse la presentación de una película de esta clase debía vigilarse y
había que estar al tanto de que el disco y la cinta sincronizaran.
Solo la tenacidad valiente de los organizadores de la entidad y la mística de todo
su personal pudieron salvar una de las más difíciles épocas de la existencia.
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Después de la crisis de 1930, se construyeron varias salas modernas (Murillo de
Barranquilla y Cartagena de Cartagena) y muchas salas populares en otras
ciudades del país que fueron de la aceptación del público. Después llegaron salas
como El Cid de Bogotá, El Cid de Cali y El Cid de Medellín. En 1968 se
inauguró el teatro Embajador de la ciudad de Bogotá.
El 13 de junio de 1972 se inauguró el primer autocine del país en la ciudad de
Cali, El autocine el Limonar y se inició la construcción del primer Centro
Cinematográfico de Bogotá, el cual se inauguró el 31 de enero de 1975
compuesto por los cinemas 1, 2, 3 y 4. En este mismo año Cine Colombia
empieza a manejar su propio negocio de confitería y comidas.
Para los años 70, la atención estaba en los jóvenes. Festivales como Woodstock
en Estados Unidos o Ancón en Colombia confirmaban su increíble creatividad y
ganas de aportar a la sociedad. Cine Colombia, escuchó este grito joven y
decidió dar empleo formal a jóvenes universitarios y un tiempo después a
personas discapacitadas como parte de su aporte a la sociedad.
Dos años antes del centenario del cine, Cine Colombia inauguró en Bogotá el
primer complejo con múltiples salas del país. El Multiplex Andino en Bogotá
marcó el inicio de la era moderna en proyección cinematográfica.
Finalizando el año de 1988 el Grupo Mayagüez del Valle del Cauca, compra
Cine Colombia. Después de diecinueve años como accionista mayoritario, el
grupo Mayagüez toma la importante decisión de vender sus acciones para
consagrar su atención a los negocios azucareros que le son propios.
En 1994 Cine Colombia recibe el premio portafolio a la modernización y la
innovación.
En el 2003 se inaugura portal cineco, la primera taquilla virtual.
En el 2010 se iniciaron negociaciones que concluirían con la compra de la
mayoría de las acciones de la compañía. Cine Colombia pasa a ser controlada
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por sociedades del conocido Grupo Santo Domingo, propiedad de Julio Mario
Santo Domingo, uno de los industriales y empresarios más representativos que
ha tenido Colombia en su historia. También se da inicio a la proyección de
películas en 3D.
En el 2013 inicia la proyección del revolucionario formato 4D en salas.
En el 2015 se lanza la aplicación móvil de Cine Colombia.
1.4. Definición de Misión y Visión.
Para tener presente el alcance y propósitos de la empresa se presentan a
continuación, tanto la misión como la visión de la misma, respectivamente, información
obtenida en la página corporativa de la empresa (2017).
1.4.1.Misión.
Brindar diversión y entretenimiento sanos, mediante la distribución y exhibición de
películas y la prestación de servicios complementarios, obteniendo una rentabilidad
adecuada que permita mantener un ambiente de desarrollo favorable y continuo para
nuestros trabajadores, resultados para los accionistas y de impacto en el mejoramiento de
las comunidades donde operamos.
1.4.2.Visión.
Ser continuamente reconocidos como la empresa de entretenimiento más importante
de Colombia y una de las mejores en servicio y tecnología en Latinoamérica.
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1.5. Diagnóstico DOFA.
Tabla 1. Matriz DOFA Cine Colombia S.A.
Fortalezas Debilidades
● Buenas instalaciones ● Altos costos
● Marketing ● Logística
● Descuentos para los
clientes Cineco
● Mantenimiento en
máquinas dispensadoras
de gaseosa y maíz ● Entretenimiento (juegos)
● Variedad de servicios y
productos ● Atención al cliente
● Parqueadero ● Tecnología
● Disponibilidad de salas ● Malas inversiones
● Alianzas estratégicas
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
● Posicionamiento en el
mercado
▪ Continuar con una
política de mejoramiento
continuo de las
instalaciones para así,
mantener un buen
posicionamiento en el
mercado.
▪ Mejorar la estrategia de
la organización
(boletería y confitería),
ampliando el valor
adquisitivo del servicio.
● Ubicación
● Publicidad
● Alta Demanda
● Tendencia al crecimiento ▪ Eventos Publicitarios ▪ Utilizar los servicios de
un tercero para el área de
mantenimiento.
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
● Competencia ▪ Conservar los estándares
de innovación en
promociones y publicidad
para seguir dominando el
mercado.
▪ Mejorar la atención al
cliente por medio de
capacitaciones o en la
selección del personal.
● Agricultura (Conflicto
interno en el país)
● Piratería
▪ Brindar comodidad a los
clientes.
▪ Mejorar el software
para la venta de boletería
▪ Personal de seguridad
para evitar copia de los
materiales. ▪ Implementar
aplicaciones para la
venta de confitería.
▪ Invertir en tecnología,
asegurando así, la
preferencia a Cineco por
parte de los clientes.
Fuente: Autores (2017).
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2. INTRODUCCIÓN.
En el presente proyecto de investigación se habla sobre los sistemas de tratamiento que
se le da a uno de los productos más representativos del cine como séptimo arte, el cual
resultan ser las palomitas de maíz o maíz pira; utilizando herramientas de medición
tiempos y análisis de métodos con el objetivo de mejorar los sistemas de producción y
distribución del producto dentro de las salas de cine.
El enfoque que va a tener este proyecto con respecto a las palomitas de maíz es el de la
relación que tiene un buen sistema de elaboración de maíz y la entrega oportuna del
producto, con la reacción y aceptación del servicio que recibe el cliente cuando solicita el
producto (la relación entre la producción y servicio de las palomitas de maíz) en Cine
Colombia S.A. Para entender esta relación se dará, primero, un contexto histórico para
reconocer el posicionamiento y la importancia que tienen las palomitas de maíz en el
mundo del cine. Además, se definirán los procesos y aspectos a evaluar en la recolección de
datos, y el orden de los mismos. Se utilizarán métodos de tiempos determinísticos que
influyen sobre la toma de decisiones de los cambios que se consideren pertinentes para
mejorar la relación de producción y servicio del maíz; y se realizará la recolección de datos,
esta vez con los cambios que se consideraron adecuados, con el fin de determinar si estos
tuvieron un efecto positivo (traducido en ganancias) para la empresa. Finalmente, se
concluirá la efectividad de este proyecto, tanto como recurso para la empresa objeto de
estudio, como para la apropiación de los conocimientos pertenecientes a la carrera.
3. RESUMEN EJECUTIVO.
Una de las actividades que más genera ganancias en las salas de Cine, suele ser la venta
de productos alimenticios, principalmente del maíz, pues la tradición de ver una película
siempre va relacionada con comerlo. Cine Colombia es una de las organizaciones más
grandes de cinematografía en Colombia, ha adquirido prestigio brindando un servicio de
calidad y genera más confiabilidad y comodidad a los clientes.
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Uno de los factores más primordiales de cualquier organización son los clientes, pues
gracias a ellos se mantienen en el mercado, por lo cual como organización hay que pensar
en cómo brindar un buen servicio para fidelizarlos a lo que se está ofreciendo, de qué
manera innovar y cómo llevarlo a cabo, Cine Colombia tras el pasar de los años ha sabido
cómo hacerlo siempre pensando en las familias colombianas, por eso es una de las más
preferidas a nivel nacional.
En cuanto a sus envases, ha lanzado algunos tales como la caja de palomitas de maíz
para niños y los baldes según la película del mes, recientemente la caja de 90 años, y
asimismo con los vasos de gaseosa, también el uso de separador de maíz y demás tipo de
cosas que de alguna u otra forma mantienen las ventas y garantizan unos ingresos
adecuados a la organización. Aunque si bien, la venta de esto tiene unos costos muy
elevados que cualquiera se cuestiona pero sin embargo se compra por la tradición antes
mencionada.
La idea de realizar estudio de métodos y tiempos a la sección de confitería de Cine
Colombia, especialmente en la preparación y venta del maíz, es para solucionar la demora
en la atención que se le da al cliente, y de esta manera evitar la acumulación de personas en
esta área. Ya que puede que los clientes se sientan conformes con los demás servicios pero
siempre en la entrada de cualquier teatro de Cine Colombia se observa cierta
inconformidad, insatisfacción y disgusto por las largas filas, que algunas personas prefieren
no comprar e ingresar directamente a la función.
La industria cinematográfica está siendo altamente amenazada por su competencia,
como lo es, Netflix, que brinda un servicio que está bien de precio y además se disfruta en
cualquier momento, la única ventaja de los cines es que ofrecen películas recién lanzadas,
pero cualquiera considera la idea de asistir por los altos costos de los servicios y los
productos. La propuesta va enfocada en la implementación de tecnología y métodos
actuales para que sea de cierto modo fácil para el cliente y también para los operarios, y con
esto generar cierta comodidad y con ello bajos costos por la utilización de estas
herramientas, pues para la organización significa menos trabajadores y más eficiencia en la
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atención al cliente, lo que causa buenos ingresos en la venta de confitería y mantenerse en
el mercado.
4. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN.
En gran parte del mundo, se tiene la tradición de comer maíz cuando se va al cine
(tradición creada en 1929, durante “la gran depresión” de EEUU), esta tradición tiene una
serie de efectos tanto en el consumidor como en la empresa de cine. Se entiende que para
el consumidor significa placer y satisfacción, y para la empresa significa una de las fuentes
de ingreso más importantes que tiene.
Dentro de éste contexto, la frecuencia en la que las familias colombianas concurren al
cine, se ha venido incrementando de manera constante, y algunas empresas de cine
colombianas presentan defectos a la hora de ofrecer un servicio de calidad (en cuanto a la
venta de maíz).
Por tratarse de una organización que está bien posicionada en el mercado, se cree que
todos los procesos están bien estipulados y la forma en que lo hacen es la correcta. Sin
embargo, es un error, y el fin de este trabajo demuestra que aún en Cine Colombia hace
falta una gestión en las operaciones de venta de sus productos.
La relación palomitas-cine es algo clásico. Se ha recogido la historia de esta
combinación, con un trasfondo económico que tuvo sus orígenes en la Gran
Depresión tras el crack de 1929 y que se instaló definitivamente durante la II Guerra
Mundial. De hecho, las palomitas de maíz ayudaron a salvar a la industria de las
salas de cine del colapso total a principios del siglo pasado.
En 1945, tras el final de la contienda, ya se podía decir que esta unión estaba
consolidada. Más de la mitad de las palomitas de maíz que se consumían en EEUU
se comían en las salas de cine. De las reticencias iniciales se pasó a una
sobreexplotación: en un momento dado se llegó a parar los filmes para animar al
cliente a ir a comprar snacks con anuncios en la pantalla. (Revista Smithsonian,
2013)
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Como bien reflejan los datos que se recopilaron, se comprobó que “la venta de
palomitas de maíz” es uno de los mayores ingresos para la industria del cine, allí se obtiene
prácticamente la mitad del total de sus ganancias.
De las 10.000 toneladas de maíz pira que se consumen al año en Colombia, 48% se
vende en los cines, es decir, que las salas que proyectan películas comercializan
anualmente 4.800 toneladas de crispetas. (Fenalce, 2015)
Aunque no existen cifras oficiales del consumo per cápita de crispetas en el cine,
Euromonitor indicó que la ingesta individual por persona en el hogar es de 100
gramos, mientras que el consumo per cápita por hogar es de 300 gramos. (2015)
Aunque no se reflejan pérdidas en esta gran industria del cine, si se evidencia un mal
ambiente cuando se adquieren los servicios y productos de la misma, pues bien influyen
factores como la atención y la rapidez con la que estos se brindan. De la misma forma, es
importante cómo fidelizar a los clientes sin dejar a un lado la contribución con el medio
ambiente, ya que Cine Colombia se caracteriza por su responsabilidad social y ambiental.
5. PROBLEMA O PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN.
¿Cómo optimizar el proceso de la elaboración y venta del maíz para que los clientes se
sientan satisfechos con el servicio y se motiven a comprar este producto?
El estudio se llevará a cabo en el Multiplex de Las Américas, ubicado en Transversal
71D # 4-40 Sur, Bogotá. Este tomará un tiempo de aproximadamente dos meses, y se
realizará la estandarización de procesos mediante el estudio métodos y tiempos.
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6. OBJETIVOS.
6.1. Objetivo General.
Estandarizar el proceso de la realización y venta de las palomitas de maíz.
6.2. Objetivos específicos.
Establecer y analizar cuantitativamente las variables (fallos) que afectan la
calidad de los procesos mediante el estudio de métodos.
Realizar el estudio de tiempos a cada operación del respectivo proceso.
Desarrollar un nuevo proceso que responda a la demanda del establecimiento,
cumpliendo con un nivel de fallo mínimo, replanteando la distribución en planta.
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7. MARCO TEÓRICO.
7.1. Estudio de métodos.
Muy a menudo, los términos análisis de operaciones, diseño del trabajo,
simplificación del trabajo, ingeniería de métodos y reingeniería corporativa se
utilizan como sinónimos. En la mayoría de los casos, todos ellos se refieren a una
técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo o reducir el costo por
unidad de producción: en otras palabras, a la mejora de la productividad. (Niebel y
Freivalds, 2009)
En lo últimos años las industrias se han visto obligadas a cambiar la forma de realizar
sus procesos con el fin de alcanzar un alto nivel de optimización en los recursos
utilizados y también para brindar un mejor servicio al cliente, generando de esta manera
beneficios internos y externos, y lograr mantenerse en el mercado, de lo contrario, el
futuro de ellas mismas estará en riesgo.
Los estudios de movimientos pueden ahorrar un porcentaje mayor de costos de
manufactura que cualquier otra cosa que pudiéramos hacer en una planta de
manufactura. Mediante el recurso de cambiar a una máquina por otra más
automática, eliminamos o automatizamos muchos pasos de un proceso. (Meyers,
F. 2000)
Estamos enmarcados en un sistema social que busca de las ideas una fuente de
enriquecimiento económica, y en este caso, la implementación de las últimas tecnologías
trae consigo un gran número de ventajas en el sector industrial.
La ingeniería de métodos implica la utilización de la capacidad tecnológica.
Debido principalmente a la ingeniería de métodos, las mejoras en la productividad
nunca terminan. El diferencial de productividad que resulta de la innovación
tecnológica puede ser de tal magnitud que los países desarrollados siempre podrán
mantener su competitividad respecto a los países en desarrollo de bajos sueldos.
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La ingeniería de métodos es el análisis sistemático a fondo de todas las
operaciones directas e indirectas con el fin de implementar mejoras que permitan
que el trabajo se desarrolle más fácilmente, en términos de salud y seguridad del
trabajador, y permite que éste se realice en menos tiempo con una menor inversión
por unidad.
Los trabajadores tienden a temer al estudio de métodos y tiempos, ya que perciben
que los resultados implican un aumento de la productividad. Para ellos, esto
significa menos trabajo y, como consecuencia, menos paga. Se les debe vender la
idea de que ellos, como consumidores, se benefician de menores costos y que
mercados más grandes producen a costos menores, lo cual significa más trabajo
para más personas más semanas del año. (Niebel y Freivalds, 2009)
Dentro del estudio de métodos el análisis de los procesos resulta indispensable para
determinar el tiempo y el esfuerzo que se requieren para la adecuada aplicación de un
estudio de métodos.
El primer paso es recebar toda la información concerniente al trabajo: volumen de
producto esperado, posibilidad de repetir la orden, duración del trabajo,
posibilidades de cambio de diseño y contenido de trabajo, para determinar cuánto
tiempo y esfuerzo deberá emplearse para el estudio. (Niebel y Freivalds, 2000)
Posteriormente se procede a aplicar a cada una de las actividades del proceso en lo
posible, los diez criterios del análisis de la operación
1. Propósito de la operación
2. Diseño de las partes
3. Tolerancias y especificaciones
4. Materiales
5. Proceso de manufactura
6. Equipo, herramientas y tiempo de preparación
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7. Condiciones de trabajo
8. Manejo de materiales
9. Distribución de planta
10. Principios de la economía del movimiento (Flores, 2010)
Las definiciones de los numerales anteriores pertenecen al mismo autor que las
clasificó, como sigue (Flores, 2010);
Propósito de la operación: es siempre aplicable, ya que su objetivo es justificar o
no la existencia de una actividad dada. Si se demuestra que la presencia de dicha
actividad no está justificada, ahorraremos el costo que implica su ejecución […]
Diseño de las partes: Cualquier sistema o producto puede caerse por su propio
peso cuando su costo o complejidad, superan el propósito para el cual han sido
diseñado.
Tolerancia: Es el margen entre la calidad lograda en la producción y la diseñada.
Especificaciones: Es el conjunto de normas o requerimientos impuestos al proceso
para adecuar el producto terminado respecto al diseñado.
Materiales: Este criterio induce a revisar con ojo crítico los materiales directos e
indirectos relacionados con el proceso de estudio.
Procesos de Manufactura: El conocimiento de las máquinas y los procesos es un
imperativo cuando se pretende mejorar los métodos de trabajo y reducir los cosos
[…]
Equipos, herramientas y tiempos de preparación: […] en términos generales
las actividades relacionadas con el alistamiento previo a la ejecución del trabajo,
[…]
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Condiciones de trabajo: Se engloban las condiciones ambientales (temperatura,
humedad relativa, circulación del aire, iluminación, color y ruido) además de otras
como mantenimiento de orden, seguridad e higiene.
Manejo de materiales: Primero, manejo de materiales debe asegurar en parte, la
materia prima, los materiales en proceso, los productos terminados y que los
suministros se muevan periódicamente de un lugar a otro.
Distribución en planta: comprende del diseño de un plan para colocar el equipo
adecuado de una forma tal que se introduzca el máximo de economías durante el
proceso de manufactura.
Principio de economía de movimiento: Son algunas normas que permiten
realizar las actividades con un menor esfuerzo y un menor tiempo; es decir, en
forma más eficiente.
7.2. Estudio de tiempos.
Al haber establecido la importancia de un estudio de métodos, qué es, y para qué
sirve; ahora, es pertinente definir lo que es un estudio de tiempos, su influencia e
importancia para la realización de éste trabajo, y el desarrollo óptimo de las actividades
a analizar en la empresa. Para lo anterior se dice que el estudio de tiempos puede
definirse como sigue;
[…] es el procedimiento utilizado para medir el tiempo requerido por un
trabajador calificado, quien trabajando a un nivel normal de desempeño realiza una
tarea dada conforme a un método especificado. (Hodson, 1963)
Desde su concepción, el estudio de tiempos se ha visto fuertemente relacionado al
estudio de métodos, de ahí que se deban hacer los análisis de los dos al mismo tiempo, y
que se busque que, a medida que se buscan las mejoras en los tiempos, también se
busquen las mejoras en los métodos de las operaciones.
24
Para cumplir con éste estudio de tiempos se recurrió a la utilización de un
cronómetro, técnica que fue creada por Federick W. Taylor y que en el ámbito ingenieril
se utiliza en todo el mundo para determinar cuál es el tiempo requerido para hacer una
tarea en específico.
Aun así, no es la única técnica que existe para determinar los estándares de tiempo
dentro de un estudio de tiempos.
[…] (1) Pueden basarse en registros históricos del tiempo, tomados en el pasado
para crear la tarea. Estos cálculos de tiempos históricos pueden basarse en simples
promedios aritméticos o en análisis estadísticos complicados. (2) Otra técnica
(algunas veces llamada expectativa razonable) es el uso de estimaciones
realizadas, por un individuo conocedor, del tiempo de trabajo que le tomará a un
trabajador calificado efectuar el trabajo, realizándolo con un nivel de desempeño
aceptable. (3) Una tercera técnica es la de los tiempos predeterminados. Aquí las
tareas son analizadas de acuerdo con el contenido de trabajo y luego se
“predeterminan” los tiempos para los segmentos de trabajo que sumados hacen el
tiempo total de la tarea. (4) La cuarta técnica, y que se utiliza con mayor
frecuencia, es la del estudio de tiempos con cronómetro. (Hodson, 1963)
Además de las técnicas para determinar estándares de tiempo, cuando se refiere a la
técnica del estudio de tiempos con cronómetro, existen varios métodos que se pueden
utilizar, y que influyen en el desarrollo de la toma de tiempos y en la veracidad de los
resultados. En el campo industrial ya existen software que permiten un análisis y registro
de los tiempos son mayor exactitud, aun así, para fines de éste trabajo se decidió utilizar
el cronómetro, el cual tiene dos métodos para la toma de los tiempos como lo son:
método de tiempo continuo y método de regreso a cero.
Algunos analistas de estudio de tiempos usan ambos métodos, con la idea de que
los estudios en los que predominan los elementos prolongados se adaptan mejor a
25
las lecturas con regreso a cero, y es mejor usar el método continuo en los estudios
de ciclos cortos. (Niebel y Freivalds, 2009)
La principal diferencia entre estos dos métodos es que:
[…] el estudio que se obtiene presenta un registro completo de todo el periodo de
observación; esto complace al operario y al representante sindical. El operario
puede ver que se dejaron tiempos fuera en el estudio y que se incluyeron todos los
retrasos y elementos extraños. Como todos los hechos se presentan con claridad, es
más sencillo explicar y vender esta técnica de registros de tiempos. (Niebel y
Freivalds, 2009)
Al igual que para el estudio de métodos, se deben tener en cuenta ciertas variables
que determinarán la rigurosidad del estudio teniendo en cuenta, para éste caso, las
variables que afectan el desempeño del operario que realiza la actividad denominados
por Niebel: suplementos.
Ningún operario no puede mantener un paso estándar todos los minutos del día de
trabajo. […] Como el estudio de tiempos se toma en un periodo relativamente
corto y como los elementos extraños se eliminan para determinar el tiempo
normal, debe añadirse un suplemento al tiempo normal para llega a un estándar
justo que un trabajador pueda lograr de manera razonable.
El tiempo requerido para un operario totalmente calificado y capacitado,
trabajando a paso normal y realizando un esfuerzo promedio para ejecutar la
operación se llama tiempo estándar (TS). Por lo común el suplemento se da como
un porcentaje o fracción del tiempo normal y se usa como un multiplicador igual a
1 + suplemento:
𝑇𝑆 = 𝑇𝑁 ∗ (𝑇𝑁 + 𝑠𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜) = 𝑇𝑁 ∗ (1 + 𝑠𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜)
26
Un enfoque alternativo es formular los suplementos como una fracción del día de
trabajo total, puesto que es posible que no se conozca el tiempo de producción
real. En ese caso, la expresión para el tiempo estándar es:
𝑇𝑆 =𝑇𝑁
1 − 𝑠𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
(Niebel y Freivalds, 2009)
7.3. Distribución en planta.
La función fundamental de toda organización que comprende todas aquellas
actividades responsables de la creación de bienes y servicios (que constituyen
su salida) a partir de unas entradas que vienen dadas por los seres humanos,
materiales, dinero, máquinas y tecnología. La producción implica pues el
diseño, planificación, funcionamiento y control de los sistemas que producen
bienes y servicios. (Dervitsiotis, 2002)
Con ésta definición del concepto de producción se puede ver la importancia que tiene,
entre otros, el diseño de la distribución en planta dentro de una empresa, a pesar de que
no siempre sea el tema de mayor relevancia.
Al realizar un estudio de métodos y tiempos, la distribución de planta toma pues gran
relevancia, ya que el recorrido que tenga que hacer el operario para cumplir con sus
actividades puede incurrir en cambios en el resultado final; además que estos
desplazamientos influyen en la condición física del operario, en los tiempos muertos y
demoras dentro de las operaciones, incluso influye en si el producto final termina con
defectos, o no.
Para tener mayor claridad sobre lo que es la distribución en planta puede definirse
como:
27
La distribución en planta consiste en la ordenación física de los factores y
elementos industriales que participan en el proceso productivo de las figuras,
formas relativas y ubicación de los distintos departamentos.
[…]
Otra visión del problema la proporciona aquella definición según la cual la
distribución en planta es un compromiso entre los recursos que se poseen y los
bienes y/o servicios que se quieren proporcionar. (García, 2005)
Y su principal objetivo es, como sigue;
El principal objetivo es que esta disposición de elementos sea eficiente y se realice
de forma tal, que contribuya satisfactoria mente a la consecución de los fines
fijados por la empresa. (García, 20005)
Remarcando ahora, la importancia de la distribución en planta debería tener en una
empresa, pues la buena realización de la misma optimiza todos los procesos, tanto
productivos como administrativos. Aunque en las industrias actuales este paso resulta
implícito en los otros que conciernen a la preparación de la empresa, es imposible
establecer una empresa sin una buena distribución de planta, ya que, las demoras, los
defectos e incluso las lesiones que se generen por la poca preparación del lugar de
trabajo ocasionarán, tarde o temprano, que la empresa deje de trabajar de forma eficiente
y no pueda cumplir con la demanda del mercado para el que trabaja.
Para aprovechar al máximo es bueno tener en cuenta una serie de principios y
factores implicados en la realizar de una adecuada distribución en planta.
28
Principios básicos en los que se debe basar el diseño de una óptima distribución en
planta: 1) Integración total 2) Recorrido mínimo y continuo 3) Aprovechamiento
del espacio 4) Seguridad y satisfacción en el trabajo 5) Flexibilidad.
Factores implicados en la distribución de la planta: 1) Factor material 2) Factor
maquinaria 3) Factor trabajo 4) Factor movimientos 5) Factor esperas 6) Factor
servicios 7) Factor edificio 8) Factor cambios. (Aguirre y Rodríguez, 2002)
7.4. Innovación.
En el marco de la globalización y digitalización en el que se encuentra el mundo
empresarial ahora mismo, se hace indispensable para las empresas el adaptarse a las
nuevas tecnologías que salen al mercado, o bien a las tecnologías que los hagan más
competentes en el mercado al cual pertenecen, de lo contrario las empresas no podrán
ser competentes y, eventualmente, se verán forzadas a desaparecer.
Fomentar el desarrollo tecnológico de una empresa también implica fomentar el
desarrollo económico de las industrias, al igual que se hizo pasando del papel moneda a
las tarjetas de crédito y débito. Para analizar estos comportamientos existen teorías como
la del empresario innovador;
El sistema económico tiende a estar en una situación de equilibrio en la que los
ingresos de las unidades económicas de producción son iguales a los costes de
producción más el salario del empresario.
Cuando el empresario introduce innovaciones, como por ejemplo la
comercialización de un nuevo producto, se altera la situación de equilibrio
anterior, provocando una situación de progreso económico en el que existirá un
poder de monopolio temporal, obteniéndose unos beneficios extraordinarios hasta
que la imitación de otras empresas vuelva a restablecer el equilibrio. (Schumpeter,
1921)
Para que ésta teoría se cumpla, existen unas fases que determinó Schumpeter como
sigue;
29
Invención: se refiere a la creación o descubrimiento de un nuevo producto o de un
nuevo proceso de producción para un producto ya existente.
Innovación: es la acción de poner en práctica inventos previos de cualquier
naturaleza o aplicación de la invención a usos industriales y comerciales. Es lo que
caracteriza al tipo de empresario definido en esta teoría.
Imitación: es la generalización de la innovación o desarrollo de la misma,
modificando aspectos no sustanciales que llevan a productos similares de carácter
sustitutivo. Esto se llevará a cabo por empresarios conservadores o “seguidores”.
(Schumpeter, 1921)
Es importante definir éste tipo de aspectos para tener una mejor visión del
posicionamiento de la empresa y de los procesos que se pueden mejorar para así mismo,
tener una mayor visibilidad en el mercado. Teniendo en cuenta la casi obligatoriedad de
la innovación para cualquier tipo de organización hay ciertos aspectos a tener en cuenta
al intentar posicionarse como tendencia.
En primer lugar, el progreso técnico. Los productos actuales productos actuales
pueden desaparecer bruscamente debido a la aparición de nuevos productos con
prestaciones mejores. El esfuerzo que se está haciendo por encontrar nuevas
tecnologías o mejorar las existentes es inmenso. ¿Quién se acuerda de la televisión
en blanco y negro? ¿Y el ordenador domestico Spectrum, diseñado por Clive
Sinclair, muy popular hace unos años? ¿O del PC 386, habitual en época más
recientes? En segundo lugar, la internacionalización de la economía. La
competencia se agudiza, no solamente por parte de los países vecinos de la Unión
Europea, sino de países insospechados, como, por ejemplo, los tigres de Asia. El
tercer factor es la desmasificación de los mercados, es decir, la tendencia a
fabricar productos cada vez más personalizados, hechos a medida, dirigidos a
mercados específicos. Esta trayectoria empuja hacia una mayor flexibilidad en los
procesos productivos. (Escorsa y Valls, 2003)
30
Pero aunque una empresa sea la líder de su mercado, no puede quedarse estática pues
la competencia la terminará alcanzando y, de seguir esa tendencia, la terminarán dejando
atrás; por ello, Foster habla de que las empresas siempre deben estar en constante
cambio atacando a su mercado objetivo.
Foster defiende que es épocas de discontinuidad la ventaja suele ser de los
atacantes, los cuales con frecuencia no tienen nada que perder y mucho que ganar.
A la empresa defensora le cuesta mucho reaccionar, cambiar sus hábitos; le es más
fácil, y le parece más seguro, continuar invirtiendo en las tecnologías del pasado.
Para Foster la innovación no es un proceso solitario, sino una batalla entre
atacantes y defensores. A menudo, los factores que contribuyen al éxito en el
pasado se convierten en la causa del fracaso en el futuro. (Escors y Valls, 2003)
Toda empresa requiere mantenerse en un proceso constante de innovación, ya que, la
innovación no espontanea sino que requiere un proceso y una disciplina empresarial bien
estructurada.
La innovación es la función específica del emprendimiento, ya sea en una empresa
existente, en una institución de servicio público o en un nuevo negocio comenzado
por un individuo solitario en la cocina de su casa. Es el medio a través del cual el
emprendedor crea nuevos recursos generadores de riqueza o dota a los recursos
existentes de mayor potencial para crearla. (Drucker, 2004)
7.5. Industria del cine.
Para hablar de cine habría que remitirse a su antecesor más cercano el teatro, el cual
tiene sus inicios en la antigua Grecia, y sus mayores exponentes serían los trágicos
griegos (Esquilo, Sófocles, Eurípides) y sus historias. Aunque el invento del cine es
mucho más reciente cabe resaltar que sus orígenes tienen, como cualquier otro arte,
algunas discrepancias según la versión que se cuente.
31
Para la proximidad de sus orígenes el cine tiene, a diferencia de las artes
tradicionales, una partida de nacimiento que nos es bien conocida. Hay entre sus
pioneros quienes aún viven; de los restantes poseemos retratos, documentos,
testimonios y declaraciones de primera mano. A diferencia de lo que sucede con la
pintura, la música o la arquitectura, el cine no tiene detrás siglos de tenebrosa
prehistoria. El cine es un arte de nuestro tiempo. (Gubern, 2014)
Cabe resaltar que el cine además de ser considerado arte, también es industria y
comercio.
Quien defina el cine como arte narrativa basada en la reproducción gráfica del
movimiento que no hace más que fijarse en un fragmento del complicado mosaico.
Quien añada que el cine es una técnica de difusión y medio de información habrá
añadido mucho, pero no todo. Además de ser arte, espectáculo, vehículo
ideológico, fábrica de mitos, instrumento de conocimiento y documento histórico
de la época y sociedad en que nace, el cine es una industria y la película es una
mercancía, que proporciona unos ingresos a su productor, a su distribuidor y a su
exhibidor. (Gubern, 2014)
Sin embargo, el principal enfoque de éste trabajo es a nivel local, por lo tanto, hay
que hablar de los orígenes del cine en el país, su posicionamiento y la influencia que ha
tenido en el desarrollo cultural de la sociedad colombiana; ver cómo es que una vez más
se han adoptado costumbres extranjeras a la sociedad colombiana,
Desde 1897, gracias a la compañía de espectáculos del empresario Ernesto Vieco,
Colombia comenzó a tener acceso al cine, si bien no inmediatamente a su
producción, sí a su consumo. La exhibición de imágenes que registraban paisajes e
idiosincrasias de diferentes partes del mundo fue contemplada luego por la
producción local, estableciéndose un diálogo entre lo foráneo y lo propio, y
también una influencia de las ideas y valores extranjeros en la construcción de la
nación que se anhelaba. (Dominguez, 2015)
32
Si el siglo XXI, en la historia mundial, comenzó con la caída del muro de Berlín,
en el cine colombiano empezó con el estreno de Rodrigo D. No futuro, de Victor
Gaviria (terminada en 1988 y estrenada en 1990), una película cuyas cualidades
hicieron aparecer al cine colombiano en el panorama del cine mundial y
demostraron la existencia de un director con talento y oficio, así como la presencia
de una propuesta estética y la expresión contundente de un cine con identidad.
(Osorio, 2010)
Para fines de éste trabajo es necesario una breve definición de lo que son las
palomitas de maíz, con el fin de establecer una relación entre los principales temas a
tratar durante el desarrollo del trabajo. Si bien el maíz es un tipo de grano, la variación
del mismo que nos concierne es la de las palomitas de maíz:
Las palomitas de maíz son un alimento prehispánico originario del continente
americano, especialmente de los territorios que hoy se conocen como México y
Perú. Su rastro se remonta a milenios atrás, de hecho las palomitas más antiguas
fueron encontradas en la Cueva de los Murciélagos de México, 5 mil 600 años
antes de la colonización española; y el polen de maíz documentado se remonta a
unos 80 mil años, encontrado debajo de la ciudad de México. (Arbor y Flannery,
2000)
8. METODOLOGÍA.
8.1. Diagnóstico.
En primera instancia, el lugar de estudio está ubicado en el Multiplex de Las
Américas. Se evidencia que en la sección de elaboración y venta de maíz (confitería) en
este teatro de Cine Colombia, se acumula demasiada gente para obtener dichos
productos, lo cual refleja una falta de calidad en el servicio, pues no se es eficiente
atendiendo a los clientes.
33
Se observan aproximadamente 14 operarios en esta área y en funcionamiento 7 de las
8 cajas que se encuentran, donde respectivamente en cada caja operan 2 trabajadores,
uno tomando la orden y otro que la lleva a cabo, aunque los operarios se van rotando
entre sí, y esto refleja mucho desorden y en cuanto al cliente un disgusto. Asimismo
sucede con las máquinas dispensadoras de maíz donde solo operan 2 de las 3 que hay,
dificultando así el recorrido de un lado a otro para atender adecuadamente al cliente.
8.1.1. Diagrama de Pareto
En un estudio de 30 personas evaluamos la frecuencia con la que se presentan
distintos problemas operario-cliente por medio de un diagrama de Pareto en el que se
evalúa la importancia porcentual de cada problema en relación a su frecuencia. A
continuación, se presenta la información recolectada.
Tabla 2. Problemas evidenciados en el área de confitería.
.Área de confitería
Problemas Frecuencia Total
acumulado
Composición
porcentual
Porcentaje
acumulado
Demora en la entrega 11 11 37% 37%
Pedido equivocado 6 17 20% 57%
Falta de productos 6 23 20% 77%
Falta de comunicación 3 26 10% 87%
Mala facturación 2 28 7% 93%
Indecisión del cliente 1 29 3% 97%
Otros 1 30 3% 100%
30 100%
Fuente: Autores (2017).
34
La gráfica de Pareto muestran los resultados de los problemas que se encontraron, el
impacto que tiene cada uno y el punto crítico (80 % aproximadamente) dónde se
encuentran los principales problemas en el área de confitería.
Figura 1. Diagrama de Pareto.
Fuente: Autores (2017).
Las principales causas por los problemas denominados pocos vitales son, en primer
lugar la demora en la entrega se debe a las continuas distracciones del operario
presentándose en el transcurso de la obtención de materiales o si bien por los tropiezos
con los mismos compañeros de trabajo; seguido del pedido equivocado causado por la
falta de organización dentro y fuera del área, en cuanto a los clientes por la acumulación
que se genera en el espacio de entrega y respecto a los operarios por cumplir dos o más
pedidos a la vez; luego la falta de productos se debe mucho a la necesidad de atender al
cliente en el menor tiempo posible pues esto hace que el operario en vez de dirigirse a la
bodega por materia prima se dirija a las máquinas y dispensadoras que cuentan con
material, hasta que llega el punto en que se ven obligados a abastecer generando retrasos
para el cumplimiento adecuado del proceso.
En lo que respecta a los muchos vitales, primeramente está la falta de comunicación
que se da entre operario-cliente, donde se entregaban pedidos que no era lo que había
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Demora en laentrega
Pedidoequivocado
Falta deproductos
Falta decomunicación
Malafacturación
Indecisión delcliente
Otros
Problemas en el área de confitería
35
solicitado el cliente, y entre operario-operario porque se alistaban pedidos que aún no se
facturaban y se ejecutaban cambios en el transcurso del pedido, causando pasos
innecesarios; la mala facturación causada por el nivel de ruido en el área viéndose
afectado también por la poca distancia que hay entre una unidad de atención al cliente a
otra; la indecisión del cliente, aunque no lo causa el operario afecta en los tiempos de
atención, pues si bien algunos clientes deciden qué comprar hasta que se encuentran en
la caja.
El diagrama de Pareto dice que se debe reducir y/o centrarse en los problemas más
significativos, ya que son estos los que tienen más influencia en la eficiencia del
proceso, por lo cual se debe trabajar en el 20% de las causas que resuelven el 80% del
problema, es decir, los pocos vitales.
8.1.2. Diagrama de Ishikawa
Siendo la demora en la entrega el problema principal en el servicio de preparación y
entrega de las palomitas de maíz según Figura 1, se procede a analizar las causas internas
que lo generan, en un diagrama de Ishikawa. En este diagrama evaluamos las 6M, que son
las 6 categorías más utilizadas para el estudio de un problema en una empresa, siendo ellas,
medio ambiente, maquinaria, mano de obra, materiales, métodos y medición.
36
Figura 2. Diagrama de Ishikawa.
Fuente: Autores (2017).
En lo que respecta al entorno y al hombre, son causas con un alto grado de incidencia,
pues si bien se genera un ambiente inadecuado para realizar dichas tareas al margen de la
eficiencia, si se logra solucionar parte de ellas inmediatamente influye en el método de
trabajo y un poco en la organización de los materiales y el área en general, como empresa
se debe considerar que al ser un Multiplex hay que atender una cantidad considerable de
personas pero antes de pensar en cómo satisfacer a los clientes se debe pensar en cómo
están los trabajadores ejecutando sus actividades correspondientes.
A continuación, se observa la distribución de planta actual y la aglomeración de
personas con la capacidad de servicio actual de la confitería.
37
Figura 3. Distribución en planta, área de confitería.
Fuente: Autores. AutoCAD. (2017)
La distribución en planta (Figura 3) es adecuada aunque se considera la idea de que es
poco espacio para que todos los operarios, aproximadamente 14 personas, cumplan su
función correctamente. Asimismo las unidades de atención al cliente no cuentan con una
distancia conveniente, ya que crea molestia tanto a los operarios tropezando con sus
compañeros, como a los clientes generando confusión en las filas.
Ilustración 1. Acumulación de personas en la confitería de Cine Colombia.
Fuente: Autores (2017).
38
Ilustración 2. Acumulación de personas en la confitería de Cine Colombia.
Fuente: Autores (2017).
En las imágenes 1-2 se evidencian las largas filas, creando para los clientes y para los
trabajadores, incomodidad, impaciencia y cansancio, claro está que esto es común para un
lugar que presta un servicio porque es incierto la cantidad de personas que pueden ingresar.
8.2. Recolección de la información.
Para ello es necesario, realizar un estudio de métodos y tiempos en la sección donde
se realiza la venta de maíz. Evaluaremos cada procedimiento que haga el operario en
cuanto a la atención al cliente, esto en lo referente, a la toma del pedido y su respectiva
preparación y alistamiento para la entrega.
Para la toma de tiempos, se tuvo en cuenta una muestra no probabilística, debido a
las características de la investigación, ya que se realiza ciertos días de la semana y en
determinado horario. El estudio se realizó a dos operarios que realizaban la misma tarea,
en cuanto al proceso de preparación y entrega de las palomitas de maíz.
39
8.2.1. Estudio de métodos.
El estudio de métodos, resulta importante para aumentar la productividad mediante
métodos más eficientes que los que se realizan actualmente, en el proceso de
preparación y venta de palomitas de maíz, no se habla de producir más con pocos
recursos, si no de qué manera realizar la tarea para mejorar la atención al cliente y evitar
las largas filas y demoras en el área de confitería.
A continuación el respectivo diagrama de flujo y/o proceso que se realiza para
entregar cajas de palomitas de maíz como el producto que recibe el cliente después de
realizar el pedido.
8.2.1.1. Diagramas de proceso.
En la tabla 3 se presenta el cursograma correspondiente al análisis de uno de los
operarios y las actividades que debe realizar para cumplir un pedido.
Seguido se puede observar en la tabla 4 el cursograma que permite el análisis del uso
de las máquinas para preparar maíz a lo largo del turno de trabajo. Se evidencian una
gran cantidad de demoras en el uso de las máquinas, las cuales no deberían existir para
un funcionamiento ideal.
40
Tabla 3. Cursograma analítico del operario.
CURSOGRAMA ANALÍTICO Operario Material Máquina
Diagrama Nº 1 Resumen
Hoja 1 de 1
Actividad
Actual Propuesta Diferencia
Operación Preparación y venta de palomitas de maíz
N
o Tiempo No Tiempo No Tiempo
Operaciones 5 12
Método Actual Inspecciones 0 0
Lugar Multiplex de las Américas Retrasos 1 27,9
Operario 1 Transporte 3 14,96
Almacenamiento 0 0
Compuesto por Adriana Cárdenas Tiempo 54,86
Fecha 23/10/2017 Distancia 25,97
Descripción Tiempo (s) Distancia
(m)
Símbolo Observaciones
1 Traer costal de maíz y echar al cajón de la
máquina 3,95 18,65
X
Lo hace el operario sin
ningún instrumento
2 Sacar el maíz del cajón para la preparación 0,56 0 X
3 Halar palanca de la máquina y echar maíz 0,57 0 X
4 Soltar palanca y obturar botón de inicio de
la caldera 0,42 0
X
5 Esperar tiempo de preparación del maíz 27,9 0 X
6 Ir a coger la caja de maíz 5,89 3,33 X
El operario se distrae
frecuentemente
7 Regresar a la máquina con la caja 3,7 1,99
X El operario se distrae
frecuentemente
8 Echar el maíz en la caja 6,5 0 X
9 Entregar el maíz al cliente 5,37 2 X Confusión del
respectivo pedido
Total 54,86 25,97 5 0 1 3 0
Fuente: Autores (2017).
41
Tabla 4. Cursograma analítico de la máquina de palomitas maíz.
CURSOGRAMA ANALÍTICO Operario Material Máquina
Diagrama Nº 1 Resumen
Hoja 1 de 1 Actividad
Actual Propuesta Diferencia
Operación Preparación de palomitas de maíz No Tiempo No Tiempo No Tiempo
Operaciones 2 403,95
Método Actual Inspecciones 1 120
Lugar Multiplex de las Américas Retrasos 3 624,24
Operario 0 Transporte 0 0
Compuesto por Adriana Cárdenas Almacenamiento 0 0
Fecha 23/10/2017 Tiempo 6 1148,19
Descripción Tiempo (s) Distancia Símbolo
Observaciones
1 Abastecer la máquina 390 X
Para 100 cajas de
palomitas de maíz
2 Revisar que todo esté acorde a las
especificaciones 120
X
3 Encender y esperar la temperatura adecuada
de la máquina 180
X
4 Agregar maíz a las calderas de la máquina 13,95 X
Para 9 cajas de
palomitas de maíz
5 Esperar tiempo de preparación del maíz 251,1 X
6 Déficit de maíz 193,14 X Cada 9 cajas de
palomitas de maíz
Total 1148,19 2 1 3 0 0
Fuente: Autores (2017).
42
En la tabla 3 se evidencia que el tiempo que se gastan en traer el costal de maíz es
bastante, debido a la distancia donde se encuentran almacenados, al igual que el tiempo
que hay que esperar para su respectiva cocción, el operario busca qué hacer y cómo
apoyar a sus compañeros pero esto genera desorden en el área y confusiones al repetir
algunos pedidos. Por último, para coger una caja de maíz e igualmente para entregarlo,
al ser tareas sencillas gastan mucho tiempo de sí, esto es porque las cajas se deben
marcar y a veces no se encuentran en el lugar indicado por lo cual hay que desplazarse
hasta la otra máquina e influye en la entrega.
Las actividades que se pueden observar en la tabla 4 y que conllevan de mucho
tiempo son, abastecer la máquina, pues en algunos casos la demora se da por
distracciones del operario, agregando el maíz, y los correspondientes ingredientes que se
necesitan para la preparación; esperar el tiempo de preparación, no es ningún problema
pues debe requerir de tiempo para que queden bien; las demás actividades tienen un
tiempo moderado a su función.
8.2.1.2. Diagrama de proceso.
En este diagrama se puede ver el proceso de preparación de las palomitas de maíz,
teniendo en cuenta todas las condiciones para la preparación y entrega al cliente bajo un
escenario de trabajo ideal.
Al observar el respectivo proceso en la figura 4 se puede deducir con el estudio que
no es lo que realizan los operarios exactamente, pues cuándo hace falta materia prima lo
que hacen es dirigirse a la otra máquina y cumplir con el pedido, esto se debe a la
presión de cumplirle al cliente en el menor tiempo posible.
43
Figura 4. Diagrama de proceso para la preparación y venta de palomitas de maíz.
Fuente: Autores (2017).
44
8.2.1.3. Diagrama de proceso de operaciones.
El siguiente diagrama muestra la relación de los materiales que se requieren para la
preparación del maíz, con el proceso del mismo.
Operaciones 6
Inspecciones 2
Figura 5. Diagrama de proceso de operaciones para la preparación de palomitas de maíz.
Fuente: Autores (2017).
Caja
Llevar la caja a la máquina
Costal
Llevar el costal a la máquina
Maíz
Llenar la máquina
Encender la
máquina
Revisar que el maíz esté preparado
Llenar la caja con el
maíz preparado
Revisar que la caja esté llena
de maíz
Entregar el maíz al
cliente
45
8.2.1.4. Diagrama Hombre Máquina.
Tabla 5. Diagrama hombre- máquina del área de Confitería.
DIAGRAMA HOMBRE - MÁQUINA
PROCESO: ENTREGA DE MAÍZ FECHA: 10/10/2017
TIPO DE MÁQUINA: CALDERA NOMBRE OPERARIO: ANÓNIMO
Nº
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD
TIEMPO PROMEDIO POR ELEMENTO
(s) OPERARIO MÁQUINA
1 Traer costal de maíz y echar al cajón de la
máquina 3,95
2 Sacar el maíz del cajón para la preparación 0,56
3 Halar palanca de la máquina y echar maíz 0,57
4 Soltar palanca y obturar botón de inicio de la
caldera 0,42
5 Esperar tiempo de preparación del maíz 27,9
6 Ir a coger la caja de maíz 5,89
7 Regresar a la máquina con la caja 3,7
8 Echar el maíz en la caja 6,5
9 Entregar el maíz al cliente 5,37
TIEMPO TOTAL 54,86
RESUMEN
TIEMPO HOMBRE POR CICLO: 54,86
TIEMPO PRODUCTIVO DEL OPERARIO: 26,96 49,14%
TIEMPO DE OCIO OPERARIO: 27,9 51%
TIEMPO DE CICLO MÁQUINA: 54,86
TIEMPO MUERTO POR MÁQUINA: 17,76 32,37%
TIEMPO PRODUCTIVO MÁQUINA: 27,9 50,86%
TIEMPO OCIOSO > TIEMPO MUERTO (EL OPERARIO PUEDE MANEJAR MÁS MÁQUINAS) Tiempo de espera
TIEMPO OCIOSO < TIEMPO MUERTO (SE NECESITA MÁS OPERADORES PARA MANEJAR LA MÁQUINA) Tiempo
productivo
Tiempo ocioso
Tiempo muerto Fuente: Autores (2017).
46
8.2.1.5. Diagrama de recorrido.
Para los diagramas de recorrido, las flechas punteadas indican que el recorrido no se hace por cada operación de venta de palomitas de maíz, es
decir, no es constante a lo largo de las operaciones. Esto impide el correcto cumplimiento de los pedidos cada vez que toca realizar estas
operaciones intermitentes.
Figura 6. Diagrama de recorrido Operario 1.
Fuente: Autores. AutoCAD (2017).
47
M Máquinas
D Dispensador
UAC Atención al
Cliente
Figura 7. Diagrama de recorrido Operario 2.
Fuente: Autores. AutoCAD (2017).
48
Observando los datos recopilados y los respectivos resultados en la tabla 5, el
operario tiene un tiempo de ocio mayor al tiempo productivo, aunque la diferencia es
mínima, no justifica que el operario no rinda un poco más en el proceso. Respecto a la
máquina, el tiempo de ocio es menor que el productivo, y es aceptable por la función e
instrucciones que manejan los operarios.
En los diagramas de recorrido, se tiene el diagrama de dos operarios, uno de ellos
(ver figura 6) realiza la actividad como debe ser, todo está a su alcance, en cambio el
otro operario (ver figura 7) a falta de materiales se dirige a la dispensadora 1, por lo cual
afecta en tiempos y mal servicio al cliente.
8.2.1.6. Técnica a examinar por operación.
Propósito
¿Qué se hace en realidad?
Preparar y entregar el maíz a los clientes.
¿Por qué hay que hacerlo?
Porque la venta de maíz significa la fuente de ingresos más grande para la
organización y además para que el cliente se sienta satisfecho con el servicio del
cine.
¿Qué otra cosa podría hacer?
Ofrecer variedad en la comida.
¿Qué debería hacerse?
Crear nuevos canales de comunicación para facilitar la compra y venta de maíz.
Lugar
¿Dónde se hace?
En un lugar asignado para la venta de comida dentro del cine.
49
¿Por qué se hace allí?
Para incitar el consumo de maíz durante la película.
¿En qué otro lugar podría hacerse?
En la entrada de cada sala del cine.
¿Dónde debería hacerse?
En donde está ubicado actualmente.
Sucesión
¿Cuándo se hace?
Desde que se abre el cine.
¿Por qué se hace entonces?
Para complementar el servicio del cine.
¿Cuándo podría hacerse?
El horario de atención es adecuado.
Persona
¿Quién lo hace?
Auxiliar operativo
¿Por qué lo hace esa persona?
Es el encargado de la confitería por ser experto en atención al cliente, ágil y activo
en el proceso. Se caracteriza por ser joven.
¿Qué otra persona podría hacerlo?
Dentro de los cargos, solo los auxiliares operativos.
50
¿Quién debería hacerlo?
Podrían contratar señoras que se encargan de la casa, ellas pueden ser más eficientes,
y ágiles, brindando un mejor servicio.
Medios
¿Cómo se hace?
A partir de un método secuencial y específico, tomando en cuenta también las
variaciones que se presentan durante la jornada laboral.
¿Por qué se hace de ese modo?
Para intentar ser lo más eficiente posible.
¿De qué otro podría hacerse?
Inventando y utilizando un nuevo método, tomando todos los recursos posibles para
cumplir con el objetivo (ofrecer un mejor servicio)
¿Cómo debería hacerse?
Más eficiente, ya que actualmente el proceso al que recurre el operario es muy lento,
por lo que, las personas muchas veces se quejan del servicio.
8.2.2. Medición del trabajo.
Es importante tomar mediciones de tiempo, en cada operación que requiere el
proceso, para así evaluar en cuáles de ellos hay cuello de botella y/o demoras que
dificultan la eficiencia del proceso, en este caso, en la atención al cliente; pues, además
se busca maximizar los recursos y tiempos de producción, al mismo tiempo que se
reducen los costos y tiempos ociosos de los trabajadores.
Todo esto con el fin de lograr una aproximación a la estandarización en los procesos
de producción de las palomitas de maíz, generando así, valor agregado al servicio y
producto que recibe el cliente.
51
8.2.2.1.Registro de tiempos.
Tabla 6. Registro de tiempos de la preparación y venta de palomitas de maíz.
Número
de tomas
Cada 100 cajas de maíz Cada 9 cajas de maíz
Ir a coger
la caja de
palomitas
de maíz
Regresar a
la máquina
con la caja
Echar las
palomitas de
maíz en la
caja
Entregar
las
palomitas
de maíz al
cliente
Traer costal de maíz y
echar al cajón de la
máquina
Sacar el maíz
del cajón
para la
preparación
Halar
palanca de
la
máquina y
echar maíz
Soltar
palanca y
obturar
botón de
inicio de la
caldera
Esperar
tiempo de
preparación
del maíz
T L T L T L T L T L T L T L T L T L
1 3,95 3,95 0,05 4,00 1,02 1,07 0,47 1,54 26,34 27,88 1,18 29,06 5,16 34,22 4,33 38,55 5,67 44,22
2 3,95 3,95 0,55 4,50 0,42 0,97 0,17 1,14 24,59 25,73 4,21 29,94 3,15 33,09 6,82 39,91 7,14 47,05
3 3,95 3,95 0,39 4,34 0,69 1,08 0,12 1,20 26,54 27,74 2,75 30,49 2,97 33,46 3,57 37,03 4,81 41,84
4 3,95 3,95 0,46 4,41 0,78 1,24 0,68 1,93 25,39 27,32 3,39 30,71 4,48 35,19 3,50 38,69 4,16 42,85
5 3,95 3,95 0,43 4,38 0,39 0,83 0,20 1,03 23,79 24,82 4,63 29,45 4,03 33,48 5,62 39,10 10,5 49,60
6 3,95 3,95 0,70 4,65 0,48 1,18 0,33 1,50 30,75 32,26 3,84 36,10 4,97 41,07 6,12 47,19 7,56 54,75
7 3,95 3,95 0,53 4,48 0,44 0,98 0,12 1,10 22,04 23,13 4,12 27,25 2,56 29,81 4,74 34,55 3,91 38,46
8 3,95 3,95 0,48 4,43 0,47 0,95 0,51 1,46 33,25 34,71 5,67 40,38 4,22 44,60 9,09 53,69 8,08 61,77
9 3,95 3,95 0,64 4,59 0,51 1,15 0,19 1,34 28,37 29,71 3,97 33,68 2,27 35,95 3,89 39,84 1,11 40,95
10 3,95 3,95 0,41 4,36 0,61 1,01 0,46 1,47 25,94 27,41 3,93 31,34 2,94 34,28 9,87 44,15 1,00 45,15
11 3,95 3,95 0,54 4,49 0,23 0,77 0,28 1,05 26,81 27,86 6,67 34,53 5,82 40,35 7,01 47,36 5,87 53,23
12 3,95 3,95 0,55 4,50 0,49 1,04 0,76 1,80 28,80 30,60 5,29 35,89 3,59 39,48 4,32 43,80 6,2 50,00
13 3,95 3,95 0,98 4,93 1,12 2,10 1,09 3,19 30,41 33,60 6,9 40,50 3,61 44,11 4,43 48,54 6,23 54,77
14 3,95 3,95 0,49 4,44 0,59 1,08 1,08 2,15 27,67 29,82 5,12 34,94 3,83 38,77 13,43 52,20 6,09 58,29
15 3,95 3,95 0,56 4,51 0,36 0,92 0,33 1,25 31,03 32,27 3,05 35,32 2,21 37,53 3,19 40,72 1,82 42,54
52
Número
de tomas
Cada 100 cajas de maíz Cada 9 cajas de maíz
Ir a coger la
caja de
palomitas de
maíz
Regresar a
la máquina
con la caja
Echar las
palomitas de
maíz en la
caja
Entregar
las
palomitas
de maíz al
cliente
Traer costal de maíz y
echar al cajón de la
máquina
Sacar el maíz
del cajón
para la
preparación
Halar
palanca de
la
máquina y
echar
maíz
Soltar
palanca y
obturar
botón de
inicio de la
caldera
Esperar
tiempo de
preparación
del maíz
T L T L T L T L T L T L T L T L T L
16 3,95 3,95 0,47 4,42 0,58 1,05 0,29 1,34 22,87 24,21 3,21 27,42 4,53 31,95 5,49 37,44 3,07 40,51
17 3,95 3,95 0,48 4,43 0,62 1,10 0,05 1,15 32,11 33,26 3,86 37,12 2,57 39,69 3,11 42,80 2,84 45,64
18 3,95 3,95 0,79 4,74 0,45 1,24 0,48 1,72 26,25 27,97 3,04 31,01 2,43 33,44 11,29 44,73 4,6 49,33
19 3,95 3,95 0,69 4,64 0,51 1,20 0,22 1,42 32,10 33,52 2,18 35,70 3,98 39,68 6,37 46,05 2,17 48,22
20 3,95 3,95 0,62 4,57 0,50 1,11 0,36 1,47 29,60 31,07 4,38 35,45 2,38 37,83 7,05 44,88 6,97 51,85
21 3,95 3,95 0,53 4,48 0,30 0,83 0,34 1,16 27,29 28,46 44,27 72,73 2,72 75,45 9,14 84,59 3,14 87,73
22 3,95 3,95 0,54 4,49 0,44 0,99 0,15 1,13 26,80 27,93 3,7 31,63 1,99 33,62 8,05 41,67 7,55 49,22
23 3,95 3,95 0,58 4,53 0,49 1,07 0,14 1,21 31,60 32,81 9,93 42,74 5,02 47,76 6,59 54,35 8,17 62,52
24 3,95 3,95 0,46 4,41 0,59 1,05 0,23 1,28 31,53 32,81 7,57 40,38 3,87 44,25 5,20 49,45 5,41 54,86
25 3,95 3,95 0,52 4,47 0,46 0,98 0,64 1,62 31,08 32,71 4,82 37,53 4,43 41,96 4,70 46,66 7,93 54,59
26 3,95 3,95 0,41 4,36 0,69 1,10 0,82 1,93 26,39 28,32 4,62 32,94 5,24 38,18 8,16 46,34 12 58,34
27 3,95 3,95 0,53 4,48 0,32 0,85 0,31 1,16 33,35 34,51 5,8 40,31 3,8 44,11 5,26 49,37 4,61 53,98
28 3,95 3,95 0,90 4,85 1,09 1,98 0,78 2,76 21,52 24,28 4,65 28,93 4,61 33,54 8,50 42,04 5,21 47,25
29 3,95 3,95 0,55 4,50 0,75 1,30 0,69 1,99 23,36 25,34 4,94 30,28 4,98 35,26 11,3 46,56 1,16 47,72
30 3,95 3,95 1,05 5,00 0,69 1,74 0,23 1,97 29,48 31,45 5,09 36,54 2,64 39,18 4,99 44,17 6,14 50,31
50,92
Fuente: Autores (2017).
53
En el anterior procedimiento, para la actividad de “Traer el costal de maíz y echar al
cajón de la máquina” tomamos un tiempo promedio de 395 segundos y lo dividimos por
100, que es aproximadamente las cajas de maíz que llenan con un costal, lo que nos da
un total de 3,95 segundos para cada toma. Cabe aclarar que se tomó como medida
estándar, una caja mediana de 130 onzas para promediar el alcance de la materia prima.
De igual forma, para aquellas actividades que se relacionan con la máquina, tomamos su
tiempo y lo dividimos por el número de cajas que alcanza en promedio por preparación,
que en promedio son 9.
El tiempo promedio que gasta un operario para realizar todo el proceso de
preparación y venta de palomitas de maíz con un cliente, es de aproximadamente 51
segundos, sin embargo este tiempo se ve afectado por la manera de trabajar del operario,
ya que no todos se desempeñan de la misma forma, y también por las condiciones del
área que afectan su eficiencia en el cumplimiento de las tareas.
8.2.2.2. Calificación del trabajador.
Tabla 7. Tolerancias del operario en el área de confitería.
Tolerancias
Habilidad Regular
D 0,00
Esfuerzo Bueno
C2 +0,02
Condición Buenas
C +0,02
Consistencia Buena
C +0,01
+0,05
Fuente: Autores (2017).
54
8.2.2.3. Determinación de tiempo normal.
𝑇𝑁 = (𝑇𝑎𝑏𝑠)(1 + 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠)
𝑇𝑁 = (50,92)(1 + 0,05)
𝑇𝑁 = 53.47
8.2.2.4. Determinación de suplementos.
Tabla 8. Suplementos del operario en el área de confitería.
Suplementos
Estar de pie 0,02
Uso de la fuerza
o energía
muscular
(45 lb)
0,11
Nivel de ruido
continuo
0,00
Estrés mental:
atención
compleja o
amplia
0,04
Monotonía
Nivel alto 0,04
Tedioso 0,02
0,23
Fuente: Autores (2017).
55
8.2.2.5. Determinación de tiempo estándar.
𝑇𝑆 = (𝑇𝑁)(1 + 𝑆𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠)
𝑇𝑆 = (50,92)(1 + 0,23)
𝑇𝑆 = 62,63
Finalmente, el tiempo estándar del operario en el proceso de preparación y venta de
palomitas de maíz para un cliente es de aproximadamente 63 segundos, omitiendo el
alistamiento de los otros productos que se venden en Cine Colombia S.A. como los
perros calientes, papas, nachos, queso, entre otros. Se cree que el proceso de preparación
y venta de palomitas de maíz afecta en gran medida el tiempo que gasta un operario en
atender al cliente, aunque no se ve evidenciado en el tiempo estándar, estos suelen ser
mayores y afectados por factores internos y externos.
8.2.2.6. Calculo de N estadístico y con tablas General Electric y Westinghouse.
Luego de la toma de tiempos, se evalúa si el número de ciclos observados en la tabla
6, fueron suficientes para la determinación del tiempo normal utilizando herramientas
como la tabla General Electric, la tabla Westinghouse y el cálculo estadísticamente, que
incluye nivel de confianza de los datos.
El tamaño de la muestra está condicionado por los objetivos del estudio, que
determinarán su diseño, las variables a considerar y el método planteado. (Gallego,
2004)
Luego de todos los cálculos que se presentan a continuación, obtenemos que el
número de ciclos a observar por este método deben ser aproximadamente 38, lo cual no
es un valor alejado de las muestras que se realizaron, que fueron 30.
56
Estadísticamente
Tabla 9. Cálculo de muestras estadísticamente.
X Xi (Xi-X) (Xi-X)^2
50,92 44,22 -6,70 44,91
50,92 47,05 -3,87 14,98
50,92 41,84 -9,08 82,45
50,92 42,85 -8,07 65,17
50,92 49,60 -1,32 1,74
50,92 54,75 3,83 14,65
50,92 38,46 -12,45 155,09
50,92 61,77 10,85 117,67
50,92 40,95 -9,97 99,34
50,92 45,15 -5,77 33,30
50,92 53,23 2,31 5,36
50,92 50,00 -0,91 0,84
50,92 54,77 3,86 14,87
50,92 58,29 7,38 54,39
50,92 42,54 -8,38 70,17
50,92 40,51 -10,41 108,33
50,92 45,64 -5,28 27,85
50,92 49,33 -1,59 2,52
50,92 48,22 -2,69 7,26
50,92 51,85 0,93 0,87
50,92 87,73 36,81 1354,95
50,92 49,22 -1,69 2,87
50,92 62,52 11,60 134,58
50,92 54,86 3,94 15,55
50,92 54,59 3,67 13,47
50,92 58,34 7,42 55,04
50,92 53,98 3,06 9,38
50,92 47,25 -3,67 13,44
50,92 47,72 -3,19 10,21
50,92 50,31 -0,61 0,37
84,39
Fuente: Autores (2017).
57
Variación
𝜎 = √∑(𝑋𝑖 − 𝑋)2
𝑛
𝟐
𝜎 = √(84,39)2
𝜎 = 9,19
Toma de muestra
𝑁 = [(𝑘)(𝜎)
(ℯ)(𝑥)]
2
+ 1
𝑁 = [(2)(9,19)
(0,06)(50,92)]
2
+ 1
𝑁 = 37,19
General Electric
El tiempo promedio para realizar el proceso general por operario es de 50,92
segundos, ya que un minuto son 60 segundos, es igual a 0,85 minutos por lo tanto se
realiza el número de ciclos respecto a este tiempo, lo cual según la tabla General Electric
se ubica en dos intervalos, como se muestra a continuación.
Tabla 10. Intervalo de ciclos General Electric.
Fuente: Autores (2017).
Tiempo Número
de ciclos
0,75 40
1,00 30
58
Figura 8. Datos de muestra General Electric.
Fuente: Autores (2017).
Pendiente
𝑚 = (𝑌2 − 𝑌1
𝑋2 − 𝑋1)
𝑚 = (40 − 30
0,75 − 1,00)
𝑚 = ( 10
−0,25 )
𝑚 = −40
Punto (1,30)
𝑌 = 𝑚 𝑋 + 𝑏
𝑌 = −40 𝑋 + 𝑏
30 = −40 (1) + 𝑏
30 + 40 = 𝑏
70 = 𝑏
0
10
20
30
40
50
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2N
úm
ero
de
cicl
os
Tiempo
General electric
59
Ecuación
𝑌 = 𝑚 𝑋 + 𝑏
𝑌 = −40 (0,86) + 70
𝑌 = 35,6
Se tiene que para tener una muestra acorde al nivel de exigencia del estudio de las
palomitas de maíz, según la tabla de General Electric se deben tomar 35,6 muestras de
tiempos, las cuales se pueden aproximar a un total de 36 muestras de tiempos para el
estudio de este proyecto, es un resultado muy cercano a la toma de muestras actuales.
Westinghouse
El tiempo promedio para realizar el proceso general por operario expresado en minutos es de
0,85, ya que una hora son 60 minutos, es igual a 0,014 horas por lo tanto se realiza el número de
ciclos respecto a este tiempo, lo cual según la tabla Westinghouse se ubica en dos intervalos,
como se muestra a continuación.
Tabla 11. Intervalo de ciclos Westinghouse.
Fuente: Autores (2017).
Tiempo Número
de ciclos
0,012 50
0,020 40
60
Figura 9. Datos de muestra Westinghouse.
Fuente: Autores (2017).
Pendiente
𝑚 = (𝑌2 − 𝑌1
𝑋2 − 𝑋1)
𝑚 = (50 − 40
0.012 − 0,020)
𝑚 = ( 10
−0,008 )
𝑚 = −1250
Punto (0,020 ,40)
𝑌 = 𝑚 𝑋 + 𝑏
𝑌 = −1250 𝑋 + 𝑏
40 = −1250 (0,020) + 𝑏
40 + 25 = 𝑏
65 = 𝑏
0
10
20
30
40
50
60
0 0.005 0.01 0.015 0.02 0.025
Nú
mer
o d
e ci
clo
s
Tiempo
Westinghouse
61
Ecuación
𝑌 = 𝑚 𝑋 + 𝑏
𝑌 = −1250 (0,014) + 65
𝑌 = 47,5
En relación a la tabla Westinghouse se obtiene un promedio de muestras de 47,5, las
cuales se pueden aproximar a 48 muestras. Se puede ver que la cantidad de muestras que
arroja este método es mayor a las anteriores, se encuentra un poco alejado de la toma de
tiempos que se realizó en el presente estudio.
8.3. Análisis.
El objetivo con la propuesta presentada es mejorar la atención al cliente y con ello
aumentar las ventas para Cine Colombia y así fidelizar a las personas, por medio de
estos servicios, ya que son las principales referencias de calidad para las empresas que
presentan servicios de cinema. Se quiere evaluar si es posible la implementación de
máquinas u otro tipo de herramientas que puedan facilitar el trabajo y tiempo de los
operarios y también de los clientes al ordenar su pedido, y todo lo que ello conlleva
como la ampliación del espacio y capacitaciones para un nuevo método de atención al
cliente y de esta manera optimizar el proceso de elaboración y venta de maíz.
8.3.1.Análisis Interno.
En lo que respecta a la empresa Cine Colombia S.A., se puede decir que es la más
preferida a nivel nacional, ya que ofrece servicios únicos, promociones al alcance de
cada uno de los ciudadanos, y calidad a comparación de las demás empresas de cine que
operan en Colombia. Sin embargo se evidencia que no se ha podido controlar del todo el
servicio en las taquillas y en la confitería, generando largas filas y por lo tanto poca
satisfacción al cliente.
62
Ilustración 3. Atención al cliente en la confitería de Cine Colombia.
Fuente: Autores (2017).
Para los operarios el área de confitería es muy pequeña, se observa que entre ellos
ocurren varios choques debido al transporte de un extremo a otro por falta de materia
prima.
Ilustración 4. Transporte de operaria en la confitería de Cine Colombia.
Fuente: Autores (2017).
La imagen 4 y el diagrama de recorrido (Ver Figura 6) muestran como una de las
operarias tiene que transportarse a la Máquina 1 para obtener los baldes (donde se sirven
las palomitas de maíz) que necesita en su respectivo pedido, esto muestra falta de
organización, de materiales en el área y, por lo tanto, ineficiencia en el proceso.
63
Respecto a los tiempos, la variabilidad se presenta debido a las distracciones que
tiene el operario mientras está realizando dicha operación, pues en algunas ocasiones se
observaba que olvidaban iniciar la máquina para la respectiva preparación de las
palomitas de maíz, y reconocían el error cuando no evidenciaban el producto ya
cocinado.
8.3.2. Análisis Externo.
Para saber lo que creen algunas personas acerca del servicio de Cine Colombia S.A.
en el área de confitería, se realizó una encuesta a 75 personas. (Ver Anexo 1)
Cálculo del tamaño de muestra
𝑛 =𝑛0
1 +𝑛0
𝑁
𝑛0 =𝑍2𝑃𝑄
𝑑2
N= Tamaño de la población
n= Muestra
𝑛0 = 𝐴𝑝𝑟𝑜𝑥𝑖𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑙 𝑡𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎
Z=Valor del nivel de confianza según la tabla de distribución de normas para
un nivel de confianza específico.
P=Probabilidad de éxito
Q=Probabilidad de fracaso
d=Margen de error
Z=1.645 para un nivel de confianza del 90%
P=0.5
64
Q=0.5
D=10%
Según el informe Resumen Industria Cinematográfica Colombia 2016, de Cine
Colombia, en el Multiplex de las Américas para el año 2016 asistieron 1‘555.859
personas.
N=129654 personas que van al cine al mes (promedio)
𝑛0 =(1.645)2(0.5)(0.5)
(0.1)2= 67.05
𝑛 =67.05
1 +67.05
129654
= 67𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠
El tamaño de la muestra para realizar la encuesta arrojó un resultado de 67 personas
en promedio, en el estudio se entrevistó como se dijo anteriormente a 75 personas,
estando cerca del cálculo.
Los resultados reflejaron que los motivos por el cual las personas no compran ni
comprarían palomitas de maíz en Cine Colombia son por los altos precios y las largas
filas, con un 75,7 % y 37,8 % respectivamente. Igualmente el 39,2% de la población
encuestada considera que la organización en el área de confitería es aceptable junto con
el servicio al cliente, con un 40,5 %.
Se concluye que de las personas encuestadas ningún porcentaje refleja que están
totalmente satisfechas ni tampoco muy disgustados, más bien conformes con lo que
están brindando dando a la idea de que se puede hacer mejor.
Para complementar esta información, se tomó la medición de cuánto gasta una
persona en promedio en la fila hasta llegar a que lo atiendan en la confitería y también se
realizó una comparación entre los precios de las respectivas palomitas de maíz con la
competencia.
65
Tabla 12. Registro de tiempos de una persona en la fila.
Persona Tiempo de
fila
Tiempo de
servicio
1 0:11:57 0:17:44
2 0:06:15 0:09:43
3 0:07:26 0:12:31
4 0:12:00 0:19:00
5 0:08:00 0:03:00
6 0:11:00 0:04:00
7 0:03:00 0:07:00
8 0:11:00 0:05:00
9 0:08:00 0:05:00
10 0:19:00 0:06:00
11 0:21:00 0:05:00
12 0:19:00 0:08:00
13 0:24:00 0:03:00
14 0:22:00 0:03:00
15 0:32:00 0:04:00
16 0:33:00 0:03:00
17 0:25:00 0:04:00
18 0:13:00 0:06:00
19 0:13:00 0:07:00
20 0:10:00 0:05:00
21 0:20:00 0:05:00
22 0:13:00 0:05:00
23 0:10:00 0:03:00
24 0:13:00 0:05:00
25 0:18:00 0:07:00
Promedio 0:15:21 0:06:29
Fuente: Autores (2017).
En promedio una persona gasta 15 minutos realizando la fila y 7 minutos en obtener
su pedido, a esto se debe que algunas personas no compren frecuentemente ni que lo
hagan en un futuro. Es un tiempo inaceptable como cliente siendo Cine Colombia una de
las industrias más reconocidas por la calidad de las instalaciones y por supuesto del
servicio al cliente.
66
Tabla 13. Estudio de la competencia.
Cine Colombia Procinal Cinepolis
Servicios
Tarjeta Cineco Tarjeta procinal CineCash
Bono Cineco Bonos de descuento y bonos 2*1 Cupones y membresías
2D,3D,4D 2D,3D, IMAX 4DX , IMAX, MACRO XE
Producto
Pequeño
(85 Oz) $8.500 Pequeño
(22 Oz)
$7500
Pequeño
(46 OZ) $5800
Mediano
(130 Oz) $10.700
Mediano
(130 Oz) $8900
Grande (32 Oz) $8500 Grande
(170 Oz) $13.600
Grande
(170 Oz) $11.300
Fuente: Autores (2017).
Con la información suministrada en la tabla 8, se evidencia la preferencia que tiene el
22,7% de la población encuestada por Procinal, pues la mayoría de las personas busca
economía cuando planifica algo. Igualmente se comprueba que Cine Colombia es una
industria cinematográfica que tiene precios elevados tanto en sus taquillas como en la
confitería, pero que aun así sabe cómo fidelizar a sus clientes mediante la calidad que
ofrece en sus teatros.
67
8.3.3. Análisis de la distribución en planta (Propuesta)
Para la propuesta de mejora de la distribución en planta del área de confitería de Cine
Colombia, el principal cambio es el de aumentar el área de trabajo de los operarios, para
evitar los choques entre ellos y las caídas al suelo del producto debido a los mismos;
teniendo en cuenta que el espacio del establecimiento permite hacer estas
modificaciones.
Figura 10. Propuesta de Distribución en planta de la confitería Cine Colombia S.A.
Fuente: Autores. AutoCAD (2017)
68
Figura 11. Propuesta de Distribución en planta de la confitería Cine Colombia S.A.
Fuente: Autores. SketchUp (2017)
Figura 12. Propuesta de Distribución en planta de la confitería Cine Colombia S.A.
Fuente: Autores. SketchUp (2017)
69
8.3.4.Propuesta 5W/2H
Tabla 14. Propuesta 5W/2H
Objetivo: Mejorar la atención al cliente, y con ello aumentar las
ventas.
Meta: 3
meses
¿Qué?
Implementar máquinas de punto de venta, donde el cliente pueda pedir su
orden personalmente, igualmente ampliar el área de confitería, tanto para
los trabajadores como para los clientes.
¿Quién? Jefe de ventas
¿Dónde? Área de confitería.
¿Cuándo? Después de la autorización del gerente general.
¿Por qué?
De esta manera se ahorra tiempo con la atención hacia cada cliente, el
proceso se vuelve más eficiente, también se brinda comodidad a los
trabajadores y clientes.
¿Cómo?
1. Infraestructura ( Ver Figura 11)
2. Máquina Punto de Venta
Características:
Fácil interacción con el usuario, inclinación de pantallas
ajustable.
Gran resolución de imagen de los productos.
70
Resistentes a la humedad, por sus cubiertas selladas.
Resistencia al polvo.
No se calientan, utilizan microprocesadores sin ventilador.
Sin cables a la vista del usuario, fácil de limpiar.
3. Carro plataforma de carga con malla
Características
Carro plataforma de carga con malla
Paredes en malla con hueco de 2"
Ruedas de 5" dos fijas y dos giratorias
Pintura electrostática en polvo, colores a elección.
Se fabrican de acuerdo a su necesidad.
Fácil de transportar.
Reduce tiempos.
Capacidad 200 kg.
4. Capacitación para operarios sobre la maquinaria.
Características
Primera sesión
Introducción a las máquinas de trabajo
Funcionamiento de las máquinas
Familiarización del espacio de trabajo
71
Segunda sesión
Tiempos de producción
Prácticas de trabajo con las máquinas
¿Cuánto?
VALOR
UNITARIO
VALOR
TOTAL
1. Infraestructura
1.1. Mano de obra
2 Ingenieros $3’000.000 $6’000.000
5 Operarios $1’100.000 $5’500.000
1.2. Materiales
10 Costales de
Cemento Blanco $43.900 $439.000
100 Baldosas $42.208 $4.220.000
10 Baldes de
Pintura $307.900 $3’079.000
2. 4 Máquinas punto de venta con
su respectiva programación.
$2.890.000
$11.560.000
3. 2 Carros plataforma de carga
con mallas. $417.900 $835.800
4. Capacitación de operarios (2
sesiones) $525.650 $1.051.300
$32’685.100
Fuente: Autores (2017).
72
La propuesta presentada anteriormente está pensada tanto en el cliente como en el
operario, todo esto generando beneficios a la compañía, se requiere aproximadamente 10
días para realizar los cambios en el área e implementar las máquinas. En primer lugar, la
idea de ampliar el espacio (ver figura 10) y crear un ambiente menos estresante al
realizar una fila tiene ventajas internas, una de ellas es adquiriendo más clientes debida a
la fácil adquisición de productos lo que genera más ingresos en el área más importante
de la compañía que es la confitería, y ventajas externas, ofreciendo comodidad a los
clientes.
En segundo lugar, implementar máquinas de punto de venta, convirtiéndolo en
autoservicio, es más ameno para los clientes y para los operarios, ya que no existe
presión alguna, ni problemas al tomar el pedido o la indecisión de algunos clientes.
En tercer lugar, la idea es facilitar el transporte de materia prima a las respectivas
máquinas y/o lugares, brindando comodidad al operario, omitimos el proceso de
automatización ya que es un proyecto que no desea generar muchos gastos y mucho
tiempo, está pensado para que sea asequible y fácil de implementar.
Finalmente, la capacitación a los operarios, ya que el servicio cambia en su totalidad,
la idea es que ya no se encarguen de tomar las ordenes sino más bien se dediquen a
cumplir con el pedido en el menor tiempo posible, asignando una función específica a
cada operario para evitar desorden dentro del área.
8.3.5.Recuperación de la inversión.
Para establecer el tiempo en que se recupera la inversión, primero se sacaron los
datos relacionados a los precios del servicio de cinema, tanto en la modalidad de 2D,
como en la de 3D, al igual que la distribución de las salas para estos tipos de formatos de
películas.
Las salas se dividen en 7 salas 2D y 5 salas 3D, para un total de 12 salas en el
establecimiento; cada sala se compone de 240 sillas disponibles por sala.
73
Tabla 15. Precios de las Boletas.
PRECIOS 2D
preferencial
2D
general
3D
preferencial
3D
general
Lunes, Martes, Jueves $23.000,00 $15.500,00 $25.000,00 $21.500,00
Miércoles $11.500,00 $7.750,00 $12.500,00 $10.750,00
Viernes, Sábado, Domingo $25.000,00 $17.500,00 $27.500,00 $23.500,00
Fuente: Autores (2017).
En promedio se utilizan 190 sillas por cada sala del lugar, distribuidas en 87 sillas
preferenciales, y 103 sillas generales. Teniendo en cuenta esta información, se utiliza la
siguiente ecuación, y los resultados se muestran en la tabla 11.
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 = 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 (𝑎𝑐𝑜𝑟𝑑𝑒 𝑎𝑙 𝑑í𝑎) ∗ 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑑𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
∗ 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑠𝑜𝑝𝑛𝑑𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
Tabla 16. Ingresos semanales.
2D
preferencial 2D general
3D
preferencial 3D general
TOTAL
semana
Lunes,
Martes,
Jueves
$14.007.000 $11.175.500 $10.875.000 $11.072.500 $47.130.000
Miércoles $7.003.500 $5.587.750 $5.437.500 $5.536.250 $23.565.000
Viernes,
Sábado,
Domingo
$15.225.000 $12.617.500 $11.962.500 $12.102.500 $51.907.500
Total de Ingresos Semanales $122.602.500
Fuente: Autores (2017).
74
El área de confitería maneja más dinero que el área de taquillas, y aproximadamente
el 60% de personas que asisten (ver anexo 1) compran maíz. Los gastos en insumos,
materiales y operarios de solo el área de taquilla y confitería, son aproximadamente un
45% de los ingresos.
Tabla 17. Utilidad semanal.
Total ingresos
semanales
Total gastos
semanales Utilidad
Taquilla $122.602.500 $55.171.125 $67.431.375
Confitería $73.561.500 $33.102.675 $40.458.825
Total $196.164.000 $88.273.800 $107.890.200
Fuente: Autores (2017).
De esta manera establecemos una inversión del 5% de la utilidad total semanal
equivalente a $5.394.510; la inversión de la propuesta 5W2H de $32.685.100, se
recuperará en 6,06 semanas, lo cual para fines del trabajo se aproxima a que la inversión
de la propuesta se recuperará en 6 semanas y media.
En una muestra de 74 personas, un 37,8% no compra maíz debido a las largas filas
(ver anexo 1), lo que supone un buen porcentaje de pérdidas. Si se considera que cada
persona que no compra en confitería tiene la intención de comprar el combo más
económico, que está alrededor de $20.000, se está perdiendo en promedio $560.000.
En días particulares donde las salas cuentan con un número considerable de personas,
según los datos dados anteriormente, 190 personas en promedio por sala, que son 2280
personas, se concluye que aproximadamente 862 de ellas no compran maíz en relación
con la encuesta realizada en el estudio, esto supone $17.240.000 de pérdidas al día.
Por lo tanto, la implementación de máquinas y la eficiencia en el servicio al cliente,
refleja a simple vista buenos ingresos favoreciendo a la empresa no solo en el sector
económico sino también en el social. La inversión no es mala si genera
aproximadamente $20.000.000 semanales y su implementación $32.685.100, lo cual está
al alcance de la compañía.
75
8.4. Resultados.
La propuesta del presente estudio no cambia ningún procedimiento en lo que se
refiere a la preparación de palomitas de maíz, pues si bien los procedimientos están bien
estipulados, sin embargo con toda la información recopilada se observa que algunos
fallos se están presentando directamente por los operarios, tales como no abastecer a
tiempo los distintos materiales y productos que se necesitan en la confitería, provocando
mudas, igualmente se observa cómo se distraen y se confunden en lo que se refiere a los
pedidos, debido a la presión que tienen de todas las personas que se ubican en la unidad
de atención al cliente y esto hace que los tiempos sean muy variables a la hora del
servicio al cliente.
El estudio confirma buenos resultados, tales como:
1. Brindar comodidad a los trabajadores y clientes en la toma, realización y entrega
del pedido, gracias a la optimización de los procesos que conforman la compra de
palomitas de maíz.
2. Incrementar la eficiencia en el proceso, reduciendo el índice de fallas
metodológicas detectadas en cada actividad por medio de la adquisición de nuevos
equipos considerados pertinentes en el análisis previo.
3. Aumentar los ingresos por la adquisición de palomitas de maíz, debido a las
mejoras en el rendimiento de los procesos y la preparación del personal.
4. Ahorrar tiempo en la atención al cliente, por medio de una nueva distribución del
lugar de trabajo y de los equipos que se utilizan para preparar y entregar los pedidos que
requiere el cliente.
5. Optimizar el tiempo operativo del operario, por medio de la reducción de tiempos
de pedido y la disponibilidad de la materia prima en el área de trabajo.
6. Reducir los niveles de estrés de los operarios y clientes, por medio de la
capacitación del rendimiento de los operarios y la disponibilidad de atención al cliente.
76
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Si en un principio se gasta en promedio 15 minutos para atender un cliente, con la
implementación de la presente propuesta se puede reducir esto en un 40-50 %.
Los operarios tendrán más motivación para la respectiva atención al cliente por no lidiar
con la indecisión del cliente al elegir su pedido.
Los pasos y procesos innecesarios que realiza el operario, se reducirán en un 30-40 %.
En cuanto al espacio, habrá mucha más ventilación y con ello eficiencia de la respuesta
de los operarios a los clientes, evitando el número de choques entre ellos y
consecuentemente, ahorrando tiempo para el respectivo servicio.
Se entiende que en donde hay humanos siempre hay errores, pero es cuestión de las
empresas tener un control sobre la falla y mantenerlo en un margen mínimo, logrando así,
mantenerse fuerte y vigoroso en el mercado.
Un estudio de tiempos no tiene como objetivo asignar más carga al empleado. A través
de un estudio de tiempos se puede llegar a ofrecer un trabajo digno para la persona.
Con un estudio de métodos y tiempos se pueden determinar y solucionar pequeñas fallas
escondidas que sin embargo significan grandes daños grandes en la empresa.
El estudio de tiempos permite la estandarización de los tiempos de producción de los
operarios, reduciendo los tiempos muertos, los transportes innecesarios y la fatiga; para
liberar la carga de trabajo de los operarios debido al desarrollo de las operaciones de forma
más precisa.
A pesar de los precios de las palomitas de maíz que se consideran elevados, la gente
prefiere ir a Cine Colombia que a otras empresas, por ello, la atención al cliente se muestra
como unos de los factores críticos y, la adecuada capacitación a los operarios les permite
reducir los niveles de estrés en el punto de trabajo y así, presentar mayor empatía al
momento de atender a los clientes.
77
Al ser Cine Colombia, la industria del cine donde más asisten las personas, es
importante pensar en el servicio que se está ofreciendo a ellas. Tal como lo reflejo la
encuesta los clientes dejan de comprar y no comprarían por las largas filas que se generan y
también por los altos precios, sin embargo se está brindando la solución de eliminar las filas
y dejar a la decisión de la empresa reducir los precios.
78
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Anexos
Anexo 1. Encuesta a clientes de la Industria Cinematográfica
Objetivo: Evaluar el servicio que ofrece Cine Colombia S.A. frente a la venta de
productos en la confitería.
Perfil del entrevistador: Estudiante de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas
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