propuesta de planeación estratégica para la empresa angora
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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Contaduría Pública Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS
7-4-2019
Propuesta de planeación estratégica para la empresa Angora Propuesta de planeación estratégica para la empresa Angora
Confecciones Confecciones
Angie Julieth Forero Herrera Universidad de La Salle, Bogotá
Jennifer Gaona Guevara Universidad de La Salle, Bogotá
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Citación recomendada Citación recomendada Forero Herrera, A. J., & Gaona Guevara, J. (2019). Propuesta de planeación estratégica para la empresa Angora Confecciones. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/contaduria_publica/970
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1
Propuesta de planeación estratégica para la empresa Angora Confecciones
Angie Julieth Forero Herrera
Jennifer Gaona Guevara
Universidad de la Salle
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
Programa de Administración de Empresas y Contaduría Pública
Bogotá
2019
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Propuesta de planeación estratégica para la empresa Angora Confecciones
Angie Julieth Forero Herrera 17122070
Jennifer Gaona Guevara 17122092
Trabajo de grado
Director
Carlos Eduardo Ortega
Universidad de la Salle
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
Programa de Administración de Empresas y Contaduría Publica
Bogotá
2019
3
Nota de aceptación
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
_____________________________
Firma del presidente del jurado
_____________________________
Firma del jurado
_____________________________
Firma del jurado
Bogotá D.C.
Marzo de 2019
4
Agradecimientos
Agradecemos a Dios por fortalecernos y guiarnos siempre por el camino correcto, por
levantarnos en tiempos difíciles y darnos la oportunidad de avanzar un paso más en nuestras
vidas.
Gracias a nuestros padres por ser los motores que promovieron nuestro éxito a través de la
educación inculcada en nosotras con paciencia y espero, por creer en nosotras y motivarnos a ser
mejor cada día.
Agradecemos a nuestros profesores de la Universidad de la Salle, por compartir sus
conocimientos día a día para formarnos como profesionales íntegros, de manera especial, al
docente Carlos Ortega tutor de nuestro proyecto de investigación quien ha guiado con su
paciencia, y a los trabajadores de la empresa Angora Confecciones por su valioso aporte para esta
investigación.
5
Dedicatoria
Este trabajo está dedicado a:
Mis padres Edilsa y Manuel quienes dedicaron su vida a formarme como una mujer de
bien que busca y logra cada meta en su vida, un sueño como este solo lo habría logrado con su
apoyo y su gran amor.
Adicional a esto quiero hacer parte de esta dedicatoria a cada persona que me apoyo e
hizo de este proyecto una realidad de la cual me siento orgullosa.
Jennifer Gaona
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Tabla de contenido
Introducción ................................................................................................................................... 13
1. Tema ........................................................................................................................................ 15
1.1. Línea de investigación ..................................................................................................... 15
1.2. Planteamiento del problema ........................................................................................... 15
1.2.1. Diagnóstico de Cámara de cámara de comercio ......................................................... 16
1.2.2. Análisis del problema según Diagnostico de cámara de comercio ............................. 18
1.3. Formulación ..................................................................................................................... 19
2. Objetivos.................................................................................................................................. 19
2.1. Objetivo General ............................................................................................................. 19
2.2. Objetivos específicos ....................................................................................................... 19
3. Justificación ............................................................................................................................. 19
3.1. Teórica ............................................................................................................................. 19
3.2. Practica ............................................................................................................................ 20
4. Diseño metodológico............................................................................................................... 21
4.1. Tipo de Investigación ....................................................................................................... 21
4.2. Fuentes primarias y secundarias ..................................................................................... 21
5. Marco Teórico ......................................................................................................................... 22
5.1. Principales elementos del pensamiento organizacional estratégico .............................. 23
5.1.1. Antecedentes del discurso estratégico ..................................................................... 23
5.1.2. Año 1940: Planeación financiera ............................................................................... 25
5.1.3. 1950: Planeación a largo plazo .................................................................................. 25
5.1.4. 1960: Definición moderna de estrategia ................................................................... 26
5.1.5. 1970: Planeación estratégica .................................................................................... 27
5.1.6. 1980: Gerencia estratégica ........................................................................................ 28
5.1.7. Direccionamiento estratégico ................................................................................... 28
5.2. Parámetros para el desarrollo de la estrategia ............................................................... 29
5.3. Tácticas estratégicas ........................................................................................................ 29
5.4. Las estrategias y su flexibilidad ....................................................................................... 30
7
5.5. Management estratégico ................................................................................................ 31
5.5.1. La escuela del diseño. La estrategia como proceso de concepción .......................... 31
5.5.2. La escuela del planeamiento. La estrategia como proceso formal ........................... 33
5.5.3. La escuela del posicionamiento. La estrategia como proceso analítico ................... 33
5.5.3. La escuela empresarial. Creación de estrategias como un proceso visionario ......... 34
5.5.4. La escuela cognoscitiva. Creación de estrategia como un proceso mental .............. 35
5.5.5. La escuela de aprendizaje. Creación de estrategia como un proceso emergente .... 35
5.5.6. La escuela de poder. Creación de estrategia como un proceso de negociación ...... 36
5.5.7. La escuela cultural. Creación de estrategia como un proceso colectivo ................... 38
5.5.8. La escuela ambiental. Creación de estrategia como un proceso reactivo ................ 39
5.5.9. La escuela de configuración. Creación de estrategias como un proceso de
trasformación 40
5.6. Herramienta de Análisis PESTEL ...................................................................................... 41
5.7. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) ................................. 41
5.8. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) ............................................. 42
5.9. Matriz Interna – externa (IE) ........................................................................................... 43
5.10. Matriz DOFA ................................................................................................................ 44
5.11. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ........................................................ 45
5.12. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) ...................................................... 46
5.13. Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter .......................................................... 48
5.14. Marco empresarial ...................................................................................................... 51
5.14.1. Historia ....................................................................................................................... 51
5.14.2. Situación Actual .......................................................................................................... 53
5.14.3. Misión ...................................................................................................................... 53
5.14.4. Visión ....................................................................................................................... 53
5.14.5. Valores Corporativos ............................................................................................... 53
5.15. Marco Administrativo .................................................................................................. 54
6. Trabajo Práctico ....................................................................................................................... 55
6.1. Portafolio de productos................................................................................................... 55
6.2. Proceso de producción .................................................................................................... 58
6.3. La tecnología de la producción ........................................................................................ 60
8
6.4. Materia Prima .................................................................................................................. 61
7. Aplicación de matrices ............................................................................................................ 61
7.1. Factores políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos y legales .... 61
7.2. Análisis 5 Fuerzas de Porter ............................................................................................ 63
7.2.1. Amenaza de nuevos participantes ............................................................................ 64
7.2.2. Poder de negociación de los proveedores ................................................................ 65
7.2.3. Intensidad de rivalidad entre Competidores ............................................................. 66
7.2.4. Sustitutos ................................................................................................................... 67
7.2.5. Poder de negociación de los compradores ............................................................... 68
7.3. Análisis Panorama Competitivo....................................................................................... 69
7.4. Análisis Matriz EFE ........................................................................................................... 69
7.5. Análisis Matriz EFI ............................................................................................................ 71
7.6. Análisis Matriz (EI) ........................................................................................................... 72
7.7. Análisis Matriz PEYEA ...................................................................................................... 72
7.8. Diagnóstico de Matriz DOFA. .......................................................................................... 74
7.9. Análisis Matriz (CPE) ........................................................................................................ 81
8. Elección estratégica ................................................................................................................. 84
8.1. Estrategia 1 ...................................................................................................................... 84
8.1.1. Capacidad económica para abastecer otro nicho de mercado ................................. 84
8.1.2. Inter relación con rectores, coordinadores o propietarios de los Jardines aledaños.
85
8.1.3. Acogida por el consumidor final ................................................................................ 85
8.1.4. Costos de producción ................................................................................................ 85
8.1.5. Identificación de aliados potenciales ........................................................................ 85
8.1.6. Abordaje a Aliados seleccionados (Jardines) ............................................................. 88
8.1.7. Beneficios comunes ................................................................................................... 89
8.2. Estrategia 2 ...................................................................................................................... 90
8.2.1. Capacidad económica para compra de Software contable y cámaras de control y
vigilancia 90
8.2.2. Incremento de gastos por concepto de nómina u honorarios por servicios contables
90
9
8.2.3. Aporte de la investigación ......................................................................................... 90
8.2.3.2. Detalle de los hallazgos en el Balance General y estado de resultados ................. 94
8.2.4. Cotización software contables en Colombia para microempresas ........................... 95
8.3. Desarrollo de las estrategias ........................................................................................... 96
a. Áreas y tiempos de intervención para aplicación de la propuesta ....................................... 99
9. Conclusiones .......................................................................................................................... 101
Anexos .......................................................................................................................................... 102
Cibergrafia .................................................................................................................................... 121
10
Lista de tablas
Tabla 1. Líneas de producción
Tabla 2. Matriz DOFA
Tabla 3. Relación datos Jardines seleccionados localidad séptima de Bosa.
Tabla 4. Balance general Angora 2018
Tabla 5. Estado de Resultados Angora 2018
Tabla 6. Matriz Estratégica
Tabla 7. Áreas y tiempos de intervención
11
Lista de Figuras
Figura 1. Diagnostico creación
Figura 2. Estrategias alternativas
Figura 3. Las cinco fuerzas de Porter
Figura 4. Mapa de Proceso
Figura 5. Fuerza riesgo de ingreso
Figura 6. Poder de negociación de proveedores
Figura 7. Fuerzas competidores
Figura 8. Fuerza sustitutos
Figura 9. Rivalidad entre competidores
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Lista de Imágenes
Imagen 1. Asociación Los Pequeños De Rafael Pombo
Imagen 2. Liceo Y Jardín Infantil Fantasías De Piolín
Imagen 3. Jardín Infantil Mis Primeros Trazos
Imagen 4. Jardín Infantil Sueños Y Aventuras
Imagen 5. Pequeños Ciudadanos
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Introducción
La investigación realizada en la empresa confecciones “Angora” cobra importancia en el
aspecto administrativo, fundamentado en la pertinencia de la información recolectada para la
toma de decisiones de la gerencia de la organización; ya que le permite establecer el contexto
externo de la empresa, como el comportamiento del sector manufacturero en Colombia, que sin
duda, dan un marco para el entendimiento de los factores de riesgo internos de la misma y la
directa relación con los resultados obtenidos en el trascurso de tiempo que lleva en operación.
Los antecedentes de la investigación, se centran en el estado actual de la masa empresarial
nacional, que debe sortear condiciones de competencia y adaptación al cambio bastante
relevantes en el desarrollo de sus actividades; estos retos que se enmarcan en una apertura
económica y el concepto de globalización, propone para las empresas un escenario, en el que no
estar actualizado, disminuye el valor de la compañía y sus ventajas competitivas frente a la
competencia así como encarece los costos y gastos de producir y/o prestar un servicio; esta
evaluación de factores de influencia interna y externa en la empresa se logró a partir de la
obtención de datos que ofrece la aplicación de la batería de herramientas con las que se llevó a
cabo esta investigación en pro de un fortalecimiento de la organización.
Angora Confecciones, es una empresa creada desde el año 2005, dedicada al diseño y
fabricación de uniformes escolares y ropa deportiva; actualmente cuenta con un reconocimiento
significativo en la localidad de Bosa, generando más de 15 empleados (directos e indirectos), con
la propuesta de direccionamiento estratégico se busca que la organización aumente su
competitividad, mejore su posicionamiento en el mercado, ampliando su portafolio y con este su
nicho de mercado, aumente la captación de nuevos y potenciales clientes y mejore sus
procedimientos operativos, de manera que la empresa trabaje en miras a la obtención de mayores
utilidades.
14
Motivados por el crecimiento organizacional y la construcción de un modelo de empresa
sostenible en el tiempo, herramientas como la planeación estratégica, le permiten a la gerencia
entrelazar sus planes de acción con el cumplimiento de los objetivos organizacionales, que sin
duda son parte de la identidad de la empresa; en busca de brindar un acompañamiento a la
gerencia de la empresa confecciones “Angora” , se hizo un seguimiento a proyectos de grado
como “ Planeación estratégica para la empresa GE Solution Ltda.” (Guerrero, 2008), “Plan de
negocios para una empresa de comercialización de ropa corporativa.” (Huancapaza, 2016) e
investigaciones de conceptos, técnicas, herramientas y teorías presentadas en las obras:
Conceptos de Administración Estratégica de Fred R. David., el pensamiento organizacional de
Mauricio Sanabria, Strategy Safari de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel,
Competition and Business Strategy in Historical Perspective de Pankaj Ghemawat y What is
strategy and how do you know if you have one? de Business Strategy Review.
A través de este estudio, se puede reunir información relevante en la construcción de las
matrices: MEFE, MEFI, MEI, PEYEA, DOFA, MPEC y el análisis de las 5 fuerzas de Porter,
teniendo como resultado la construcción de una investigación descriptiva, y de esta manera se
lograra entender que medidas son necesarias para el aumento en la productividad en la empresa y
establecer los parámetros en la presentación de la propuesta de planeación estratégica a la misma.
A partir de la recolección de información y presentación del diagnóstico de la empresa,
como hallazgos, se logra evidenciar que las falencias en los diferentes procesos que adelanta la
organización confecciones “Angora”, son resultado del modelo de gestión empírico con el que se
ha desarrollado en el trascurso de los años; que se evidencia en su falta de control financiero, de
manejo de costeo de la operación, de estandarización de procesos y de presentación formal de
una planeación administrativa, y que sumado a esto se ve influenciado por los diferentes factores
15
externos que repercuten en el volumen de ventas, como la presencia de competencia en el sector
y las fluctuaciones en las temporadas de venta del sector de la confección en Colombia.
1. Tema
Planeación estratégica
1.1.Línea de investigación
Gestión, administración y organizaciones.
1.2.Planteamiento del problema
La empresa Angora confecciones nace en el año 2005 y desde entonces enfoca sus labores
en el diseño, fabricación y comercialización de uniformes escolares y ropa deportiva; su única
planta de producción se encuentra ubicada en la localidad de Bosa al sur de la ciudad de Bogotá,
barrio Bosa Carbonell; esta empresa que ya cuenta con 13 años en el mercado, obedece a la
actividad económica número 1410 confección de prendas de vestir, excepto prendas de piel y
4782 comercio al por menor de productos textiles, prendas de vestir y calzado, en puestos de
venta móviles, según la clasificación del código CIIU, que destina la Cama de Comercio de
Bogotá.
La empresa desde el inicio de sus actividades, ha sido administrada bajo principios
empíricos, es decir, que no opera ningún modelo de gestión establecida; de esta manera la
empresa no cuenta con una misión, visión y objetivos que direccionen sus operaciones, así como
no adelanta un modelo de planeación, que contenga procesos estandarizados, índices de medición
y metas claras; al no tener un modelo estratégico definido que mejore sus actividades operativas,
productivas y de marketing, la empresa ha perdido oportunidades significativas de nuevos
contratos, nuevos clientes, apertura a nuevos mercados y reconocimiento en el mercado.
16
La empresa al no contar con estos lineamientos estratégicos en su gestión gerencial, se ve
ante la limitada toma de decisiones del gerente del proyecto que desconoce el proceso de
construcción y seguimiento de la planeación estratégica, lo que puede llevar a la organización de
continuar así en el no crecimiento de sus operaciones, seguir trabajando por la resolución de
situaciones del trascurso del día dejando a un lado le proyección a mediano y largo plazo así
como de tener en el futuro complicaciones financieras a partir de el no registro contable de las
operaciones.
1.2.1. Diagnóstico de Cámara de cámara de comercio
Figura 1.
Diagnóstico creación
17
18
Fuente: Cámara de comercio de Bogotá (2018)
1.2.2. Análisis del problema según diagnóstico de Cámara de Comercio
La principal problemática hallada en la organización es la ausencia de un
direccionamiento estratégico claro que brinde un rumbo y defina claramente las bases sólidas que
permitan ser competitiva en su sector estratégico. En este sentido, se busca entregar un
documento en donde queden plasmadas las fases de diagnóstico, formulación e implementación
de la estrategia para la empresa Angora para los próximos tres años.
Aunado a lo anterior y con relación al diagnóstico generado por la Cámara de Comercio
de Bogotá, se refleja con claridad que la segunda problemática está relacionada con el área de
producción, específicamente la ausencia de control en el sistema de inventarios. La empresa
Angora, adolece la necesidad de un manejo efectivo del sistema de inventarios que actualmente
implementan en sus procesos cotidianos, pues bien la falta de organización de los productos por
referencias según su naturaleza, el inadecuado almacenamiento de los productos terminados, la
19
escaza elaboración de informes correspondientes a la entrada y la salida de los mismos son
factores que incitan al desarrollo de la investigación, con el fin de promover al cambio de dicha
sintomatología negativa que se observa, es por esto que esta propuesta quiere intervenir en estos
dos puntos críticos.
1.3.Formulación
¿Cómo elaborar la Planeación Estratégica adecuada a la empresa de Confecciones
“Angora” en Bogotá?
2. Objetivos
2.1.Objetivo General
Elaborar la planeación estratégica para la empresa de Confecciones “Angora” en Bogotá.
2.2.Objetivos específicos
Identificar los principales factores internos (fortalezas y debilidades) con los cuales cuenta
la organización actualmente.
Identificar los principales factores externos (oportunidades y amenazas) a los cuales se
enfrenta la organización en su entorno de negocios particular.
Formular la estrategia para la empresa Angora como resultado de la integración de los
factores internos y externos analizados previamente.
3. Justificación
3.1.Teórica
El respaldo teórico de este trabajo se sustenta fundamentalmente en la escuela del
posicionamiento en donde sus principales exponentes son Michael Porter (2008) y Fred
David (2013) los cuales se encontraran en detalle a continuación en el apartado del marco
20
teórico, de esta manera se ha propuesto analizar e implementar un modelo estratégico
mediante un estudio descriptivo, que responde a un trabajo de campo en la empresa Angora,
dedicada a la confección y venta de uniformes escolares; con el fin de identificar los
problemas que se presentan en los procesos operativos, de marketing y su repercusión
financiera. Como propósito se llegará a sugerir estrategias que permitan potenciar
oportunidades en el mercado al que obedece la empresa, además de contribuir con esta
investigación, en la construcción de conocimiento administrativo, en la gestión gerencial.
Por consiguiente, se lleva a cabo una investigación minuciosa de los procesos y de las
funciones específicas de cada una de los empleados, se indaga las causas de procesos que no
se ejecutan correctamente y los indicadores de productividad que están siendo utilizados;
esperando con los resultados sugerir a la empresa una estrategia de mercadeo que contribuya
a una ampliación de cobertura a clientes y una aplicación correcta de las teorías, técnicas y
herramientas seleccionadas en la investigación, que permitan reflexionar sobre la importancia
de la aplicación de los conceptos en los modelos reales de las organizaciones.
3.2.Practica
Esta investigación es realizada por que existe la necesidad de la implementación y el
desarrollo de un direccionamiento estratégico dentro de la empresa Angora, para mejorar sus
procesos operativos, productivos y de esta manera lograr maximizar los recursos que le
aproximen a ser más eficientes en los tiempos de la producción; con ello poder establecer
estrategias de producto (calidad) y de mercado que permitan tomar decisiones gerenciales en
busca de un aumento de cobertura a clientes.
21
4. Diseño metodológico
Gracias a que ya se encuentra desarrollado el planteamiento del problema y se definieron
los objetivos de la investigación, para Hernández, Fernández, y Baptista (2006) las investigadoras
deberán buscar la manera práctica y concreta de contestar las preguntas de investigación que
desean desarrollar, y cumplir con los objetivos fijados. Por lo tanto, la naturaleza de la
información que será recopilada en este trabajo se considerará de naturaleza metodológica
cualitativa, con fuentes de información secundaria con propiedades cuantitativa.
4.1.Tipo de Investigación
Según Hernández, Fernández, y Baptista (2006) “con los estudios descriptivos se busca
especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades,
procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis”, de esta manera el
grupo de trabajo relaciona el método de investigación descriptiva como la herramienta más
óptima para la planeación estrategia que se busca desarrollar en la empresa Angora Confecciones.
4.2.Fuentes primarias y secundarias
Algunos investigadores como Bounocore (1980) y Bernal (2006) determinan la necesidad
de aplicación de diferentes fuentes de investigación tanto primaria como secundaria con el fin de
conocer en profundidad si existen hipótesis o técnicas sobre los temas que se encuentran en
investigación y de esta manera poder dirigir adecuadamente el rumbo y énfasis de la misma. Para
esto se deberá partir de entender las fuentes primarias como la información original que no cuenta
con traducciones ni abreviaturas y las fuentes secundarias se definen como datos reelaborados o
todas aquellas que presenten contenido relevante para el trabajo en desarrollo.
Para este caso en particular la investigación tomará como fuente de información primaria,
las entrevistas directas generadas a los empleados de la organización junto con el trabajo de
22
campo dirigido a la observación del desarrollo de actividades y operatividad de la misma. En
segundo lugar, se desarrollarán fuentes secundarias al apoyar los estudios en fuentes
bibliográficas que permitan elaborar el plan estratégico esperado.
Las herramientas que serán fundamentales en esta investigación serán las matrices:
MEFE, MEFI, MEI, PEYEA, DOFA, MPEC y el análisis de las 5 fuerzas de Porter debido a que
de ellas partirá el diagnostico que esta investigación busca generar.
5. Marco Teórico
Para el diseño de la propuesta de planeación estratégica para la empresa Confecciones
Angora en la ciudad de Bogotá, se presentan conceptos importantes que surgen del proceso de
observación en la organización, en el que se evidencia la posición de la empresa en relación al
mercado al que satisface; por tal razón se hace necesario la aplicación de distintas teorías de
expertos de la planeación estratégica con las que se pueda diagnosticar y proponer un modelo de
gestión para la empresa y la construcción de un marco conceptual que nos de los conocimientos
necesarios en herramientas, técnicas y teorías de la administración en busca de la construcción de
una propuesta que responda a las necesidades de la organización y que se fundamente en las
características administrativas y legales de la misma.
El presente marco referencial tiene como objetivo identificar los conceptos que
intervienen en el desarrollo de operaciones de las organizaciones, con ellos y el resultado del
proceso de investigación se espera recolectar información útil en la construcción de planes de
acción que den respuesta a los principales problemas que presenta la empresa, tales como la
ausencia de misión, visión, objetivos y políticas organizacionales, herramientas de gestión
gerencial y financiera; que fundamentan la falta de desarrollo y crecimiento de la organización.
23
5.1.Principales elementos del pensamiento organizacional estratégico
5.1.1. Antecedentes del discurso estratégico
Es importante entender y conocer un poco de la historia que nace a raíz del pensamiento
estratégico pues bien su primera aparición se podría evidenciar en orígenes militares, pero como
describe Sanabria (2006), esta relación se limitaría a algunos casos conceptuales que subyacen a
la dinámica militar, y por esta razón resultarían ser análogos frente a la aplicación actual en
términos empresariales.
Así mismo Ghemawat determina el alcance de la estrategia como:
Una forma de controlar las fuerzas del mercado y dar forma al entorno competitivo
comenzó a ser más clara en la segunda mitad del siglo XIX. En los Estados Unidos, la
construcción de los ferrocarriles después de 1850 condujo al desarrollo de los mercados de masas
por primera vez. Junto con la mejora del acceso al capital y el crédito, los mercados de masas
alientan la inversión a gran escala para aprovechar las economías de escala en la producción y
economías de alcance en la distribución. (Pankaj, 2002, p.1)
Es por esto que algunos principios estratégicos clásicos tienen como base conceptual la
guerra, en donde autores como Napoleón, Maquiavelo y Sun Tzu entre otros, dan lugar a esto e
incluso a la aplicación por parte de las organizaciones actualmente reconocidas.
“El concepto actual de competencia (íntimamente vinculado con el de estrategia
organizacional y las características de la dinámica industrial contemporánea devienen
principalmente de la revolución industrial de la segunda generación)” (Sanabria, 2004, p.2) ubica
el inicio de la planeación estratégica dentro del periodo de 1820 a 1900, gracias al impacto que
esta genero dentro de las industrias de la época, con empresarios dedicados a la implementación
de tecnología moderna junto con tecnología de la organización y su posicionamiento en el
24
mercado, sin embargo el autor nos indica como este periodo no tuvo un gran abordaje en temas
estratégicos, debido a que la prioridad de los empresarios se encaminaba a temas de producción.
Para la década de los años ochenta, la modernización industrial da inicio al concepto que
hoy día conocemos como competencia, debido a que se incrementaron las organizaciones con
intereses similares dando lugar a determinados objetivo como (posicionamiento, nuevos clientes,
supervivencia y crecimiento), esto nos obliga a determinar una ruta de acciones con las que
debemos contar a la hora de analizar los diferentes competidores y de esta manera dar paso a la
implementación de estrategias.
En la crisis de 1929, países como Estado unidos, Alemania e Inglaterra se vieron
afectados con derrumbe del sistema financiero, los mercados saturados y sobre todo los niveles
de demanda muy inferiores a la oferta. Fue en este momento que la estrategia más influyente para
la época “(Producir y producir para luego vender)” rápidamente perdió su eficacia dando paso a
la aplicación de una nueva llamada “hacia fuera”, dedicada a analizar las necesidades,
expectativas y preferencias del consumidor, y de esta misma manera incorporando información
acerca del entorno y competidores. (Sanabria, 2004, p. 3)
Dentro de este contexto se aplicarían dos factores destacados. El primero de ellos es que,
al inicio de los años 30, la General Motors tuvo como estrategia hacer cambios en sus modelos
anualmente con el fin de aplicar una estrategia de diversificación y diferenciación, a la cual
Alfred P. Sloan caracterizaba como “Ford más la moda parisiense”. El segundo de ellos indica
como las industrias dedicadas a la tecnología de punta se enfocarían en su entorno e hicieran la
implementación de laboratorios de investigación y desarrollo.
Sanabria (2006) propone abordar el pensamiento estratégico desde una mirada diacrónica
que nos permita conocer y encontrar elementos conceptuales que han forjado el concepto antes
25
mencionado y aportarán un marco cronológico al marco teórico que se busca desarrollar a través
de esta investigación.
5.1.2. Año 1940: Planeación financiera
Tanto Pankaj (2002) como Sanabria (2004) determinan que a raíz del fin de la segunda
guerra mundial se crean diversas organizaciones como son: OMC (Organización mundial del
comercio), GATT, FMI, Banco mundial entre otras; estos organismos están representados por los
países más desarrollados del mundo (Estados Unidos, Inglaterra, Francia etc.), esto con el fin de
demostrar su postura como líderes mundiales, es allí donde Estados unidos ofrece ayuda militar
y económica a los países europeos amenazados por el comunismo.
Será importante mencionar como esta época se convirtió en la edad “dorada del
capitalismo”, vinculándose directamente a la alta inversión, pleno empleo y alta rentabilidad en
un sin número de organizaciones.
Como menciona Sanabria (2004) en este periodo surgieron una serie de adelantos en
diferentes áreas de conocimiento, muchos de ellos debido a las demandas de las condiciones
durante la guerra. John von Neumann y Oskar Mongenstern desarrollaron un trabajo clásico, la
teoría de juegos (1944) que ha generado múltiples aplicaciones al campo de la estrategia
organizacional, Norbert Wiener (1948) dio forma a la cibernética, cuyo marco conceptual
también ha alimentado algunas aproximaciones en el área de la gestión estratégica y el
management en general.
5.1.3. 1950: Planeación a largo plazo
Sanabria (2004) expone la planeación a largo plazo como una época en donde las
compañías se encontraron en un momento decisivo y de gran impacto puesto que atravesaban por
26
una gran intensificación de competencia, tendencia que los obligo a implementar herramientas
que les permitiera proyectarse en el futuro.
Es por esta razón que Sanabria (2004) hace énfasis en esta misma época en la que la
estrategia llama la atención de investigadores que buscan darle lugar al concepto y aplicabilidad
de la misma, generando un concepto dividido en temas de perspectivas financieras y
administrativas, dando lugar al abordaje de las empresas como un todo. (p.8).
5.1.4. 1960: Definición moderna de estrategia
Para los años de 1960 a 1970 se presentó un auge en términos económicos que incremento
la necesidad de aplicar modelos de planeación a largo plazo para las compañías, lo cual empezó a
ser cuestionado hasta el punto de conseguir dos esquemas particulares; la planeación estratégica
que tomaría un tiempo de 5 años aproximadamente y la planeación en lo operativo con una
duración de dos años en proyecciones.
Dando paso a algunas definiciones de la estrategia propuestas en esta época sobresale la
que para muchos puede ser la primera ofrecida por Alfred Chandler Jr.: “La estrategia se observa
como la determinación de metas y objetivos a largo plazo, la adopción de recursos, para alcanzar
tales metas y objetivos” (Sanabria, 2004, p. 9).
A su vez otro de los autores clásicos presenta otro concepto de estrategia según su
percepción este la describe como “el vínculo entre las actividades de la organización y las
relaciones producto- mercado, que definen la naturaleza básica de sus negocios en el presente y el
futuro” (Sanabria, 2004, p. 9).
Kenneth (1965, p.61), autor clásico también destacado define la estrategia como “el
patrón de los objetivos, propósitos o metas y la políticas y planes esenciales para alcanzar dichas
27
metas, en el que se establece en qué clase de negocio se está o se desea estar y que clase de
organización es o anhela ser”.
Toda esta información llevo a determinar que el campo estratégico merecía un espacio
administrativo dedicado a la investigación y análisis de información con el fin de garantizar el
éxito del negocio.
5.1.5. 1970: Planeación estratégica
Si bien es cierto los setenta vinieron acompañados de variables que permitieron
diversificar un poco más la mirada a los conceptos ya mencionados de estrategia, esto a través de
las crisis y cambios económicos en este periodo; para los años (1972-73 y 1978-79) se presentó la
popular crisis del petróleo una de las más influyentes en temas industriales y económicos para la
época; de igual manera para este mismo periodo se evidenció la emergencia de Japón como
potencia manufacturera.
Esta fue una época en la cual se hizo bastante énfasis a la hora de referirse a la planeación
estratégica en los negocios, en donde su efecto es la formulación del plan estratégico, así también
se buscó administrar adecuadamente los recursos con los que cuenta la organización para
alcanzar el auge frente a la competencia. (Sanabria, 2004, p. 10).
Sanabria (2006) determina esta época como una década en la cual se caracterizó
especialmente por organizaciones estructuradas en SBU, tanto en la evolución de impacto
ambiental, el desarrollo de planes corporativos, la evaluación y formulación de estrategias, a su
vez con el uso de técnicas como la planeación por escenarios, la evaluación del impacto
ambiental, la curva de experiencia y análisis de cartera.
28
5.1.6. 1980: Gerencia estratégica
Para este periodo de los ochenta las empresas mostraron un concepto más conservador en
temas de organización, esto debido a la dinámica económica cambiante de la década anterior, que
presiono en gran medida la implementación de estrategias refinadas, y analíticas a la hora de
visualizar su entorno y su dinamismo. Esta década también viene acompañada de la gran
influencia de Michael Porter, y su modelo de las cinco fuerzas, el cual permitió entender los
cambios de una industria y su estructura.
“A manera de síntesis podría indicarse que en esta época la estrategia se ubica como una
actividad de la alta gerencia, que busca enfocarse en la totalidad del negocio y compromete a los
empleados y cuya finalidad puede lanzarse mejor, si se hace uso de una serie de tecnologías
disponibles” (Sanabria, 2004, p. 14).
5.1.7. Direccionamiento estratégico
Markides (2004) escribe como en esta década se encuentra la creciente del proceso de
globalización, así mismo para este mismo periodo se da lugar a la revolución en las tecnologías
de la información y comunicaciones, que claramente generaron cambios en las estructuras
administrativas de la mayoría de empresas. Esta misma época abrió paso a los llamados tratados
de libre comercio bajo el seguimiento de las naciones desarrolladas.
Adentrando un poco en la temática del pensamiento organizacional estratégico se logra
evidenciar dos situaciones que nos permiten analizar la conceptualización estratégica de la época,
una de ellas sería la consolidación de información y teorías expuestas por diferentes
investigadores de la época con el fin de consolidar el campo estratégico; y la segunda se trataría
de la consolidación teórica dirigida a un campo llamado direccionamiento estratégico (Markides,
2004, p. 1).
29
5.2.Parámetros para el desarrollo de la estrategia
Sera importante y bastante provechoso contar con parámetros que limiten la libertad de
probar e implementar nuevas ideas en una organización, y de esta manera mitigar los riesgos que
pueden aparecer en su industria al no tener una dirección clara.
Markides define que para obtener los parámetros la empresa deberá analizar y decidir tres
cuestiones claves para su posición estrategia: “Quienes serán sus clientes objetivo y quienes no
serán su objetivo; que producto o servicio será ofrecido a sus clientes elegidos y lo que no se
ofrecerá; y como se logrará esto” (Markides, 2004, p. 2).
Para lograr esta toma de decisiones se requerirá una claridad bastante objetiva en la
organización puesto que no es nada fácil decidir una dirección específica y contundente, pero esto
sin embargo será necesario para poder limitar los parámetros en los cuales las personas podrán
actuar con autonomía. A su vez esta toma de decisiones debe ir acompañada de una distintiva que
permita tener una diferencia frente a sus competidores permitiendo ir un paso adelante aplicando
una posición estratégica.
5.3.Tácticas estratégicas
Según Markides (2004) para lograr obtener ideas estratégicas novedosas se deberá tener
en consideración cualquier suministro de información con el que contemos en los procesos de
planificación de la compañía, desde una simple corazonada hasta una planificación formal de
ideas; sin embargo y partiendo del hecho de que en muchas ocasiones no es fácil generar ideas
que aporten significativamente en la organización han sido destacadas algunas tácticas que
mejoran la creatividad en esta etapa, algunas de ellas son:
30
“Animar a todos los miembros de la organización a cuestionar los supuestos impactos de
la empresa y sus creencias (vacas sagradas) en cuanto a que nuestros clientes son en realidad, lo
que estamos ofreciendo a los mismos y a la forma en que hacemos estas cosas” (Markides, 2004,
p. 3) es en este momento en donde el cuestionamiento tiene lugar en nuestro nicho de mercado y
la cobertura en el mismo.
Aprovechar las ideas provenientes de empleados, clientes, proveedores entre otros, es lo
que escribe Markides (2004) desarrollando procesos que permitan recopilar esta información para
luego ser revisada y aplicada si es pertinente, esto por medio de buzones de sugerencias u otro
método de interacción con los mimos.
Una claridad bastante importante para hacer en el momento del detalle en las estrategias
propuestas es el deshacerse de opciones que nunca tendrán fruto en la organización o no aplican
para el momento que atraviese la organización esto en términos específicos sería el tener claro lo
que no quiero hacer con este plan estratégico para no dejar vacíos que pronto se convertirían en
pérdidas abismales de tiempo e incluso dinero (Markides, 2004, p. 3)
5.4.Las estrategias y su flexibilidad
Como es de esperar una empresa igual que su entorno está ligada a un constante cambio
en su entorno, por esta razón deberá reaccionar sagazmente de una manera flexible que permita
reajustarse de acuerdo a los cambios, o de lo contrario podrá perder su estabilidad y caer
fácilmente, es por eso que Markides (2004) menciona tres factores relevantes en al momento de
hablar de flexibilidad en una compañía los cuales son: Identificar los cambios en su entorno
suficientemente rápido, tener la cultural disposición para aceptar el cambio y responder a ella; así
mismo deberá tener destreza y competencia para competir en los ambientes que surgen luego del
cambio.
31
5.5. Management estratégico
Henry Mintzberg, Ltd., Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel, (1998) brindan la
oportunidad de profundizar en el Management como proceso de formación de la estrategia, por
medio del libro Stratagy Safary, en donde los autores, proponen diez escuelas que pueden
agruparse en prescriptivas las tres primeras y descriptivas, las seis siguientes. En donde la última,
la escuela de la configuración, abarca en su totalidad esta categoría. Una visión integradora que
procura acercarse a lo que termina siendo un el concepto completo. (p.10).
5.5.1. La escuela del diseño. La estrategia como proceso de concepción
Según Mintzberg et al. (1998) en este espacio se puede determinar como el modelo del
análisis DOFA, resulta ser un esquema imprescindible para cualquier tipo de negocio, en donde
su desarrollo se llevará a cabo a partir del estado externo e interno de la organización
determinando las oportunidades y amenazas latentes en su entorno vs. sus fortalezas y
debilidades internas con el fin de desarrollar estrategias apoyadas en este análisis.
En detalle esta escuela nace a partir de la publicación de dos prestigiosos libros:
Liderazgo en administración escrito por Fhilip Selznick en 1957, y Estrategia y estructura de
Alfred D. Chandler, 1962; los cuales introducen el concepto de “Competencia característica”,
determinando la necesidad por interrelacionadas las expectativas externas de la organización con
el estado interno de la misma, promoviendo la generación de políticas dentro de la estructura
social de la compañía. Se entendía que las estrategias obtenidas a través de la aplicación del
análisis, una era la mejor. Algunos criterios para identificarla: consistencia, consonancia, o sea,
su perfil adaptativo al entorno, ventaja competitiva y viabilidad. Esa primera etapa analítica
convergente daba paso, en esta segunda fase, a la implementación que, divergente, la hacía llegar
a toda la organización.
32
Características de la escuela de diseño:
La formación de la estrategia es un proceso deliberado de pensamiento consciente.
La responsabilidad de ese control y carácter consciente es del CEO.
El modelo de formación de la estrategia debe ser simple e informal.
La mejor estrategia resultará de la aplicación del modelo al caso particular: lo importante
en su formulación es evaluar la situación específica y aplicar el proceso corrector para
formularla.
El proceso de diseño está completo cuando la estrategia se formula como perspectiva.
La estrategia debe ser explícita.
La estrategia debe implementarse una vez formulada por completo. Consistente con los
principios clásicos de racionalidad al diagnóstico sigue la prescripción y sólo entonces llega la
acción, esta escuela separaba claramente el pensamiento de la acción. Por lo tanto, si la estructura
sigue a la estrategia deberá reformularse con cada cambio estratégico (Mintzberg, Ahlstrand, y
Lampel, 1998, p.19).
Según Mintzberg et .al (l998, p. 20) al criticar el modelo de diseño, tal vez deberíamos
tener cuidado de preservar a la escuela de diseño. La que, aunque el primero puede ser limitado
en sus aplicaciones y con frecuencia demasiado simplificado, la contribución de esta escuela
como "idea informadora ha sido profunda. La escuela de diseño ha desarrollado un vocabulario
importante mediante el cual analizar las grandes estrategias, y ha proporcionado la idea central
que ce a gran parte de las prescripciones en el campo del management estratégico que la
estrategia representa una concordancia fundamental entre la oportunidad externa y la capacidad
interna. Estas importantes contribuciones se mantendrán vigentes, aunque desaparezcan muchas
de las premisas específicas del modelo”.
33
5.5.2. La escuela del planeamiento. La estrategia como proceso formal
Mintzberg et al. (1998, p.20) determinan como el planeamiento estratégico fue adoptado
por los gerentes como un proceso necesario gracias a su modernización y su gran fortalecimiento
en las organizaciones. Podemos encontrar una variedad de modelos de planeamiento estratégico
con conceptos diferentes de aplicación: es por esto podríamos encontrar textos en los cuales cada
consultor tenía el suyo. Pues bien, todos tenían en común la idea básica de: trabajar en base al
análisis DOFA, dividirlo en una serie de pasos detallados y documentados, con listas de chequeo
y procesos de evaluación y aplicación; teniendo en cuenta los objetivos al principio, junto con el
presupuesto y el plan de acción al final.
Mintzberg et al. (1998, p.28) desarrolla algunas características de escuela de
planificación:
El énfasis puesto en la descomposición y la formalización significaba que las actividades
que recibían mayor atención eran las relacionadas con las operaciones' en especial, tal
como hemos visto, fijar plazos, programar y presupuestar.
Las estrategias debían ser provenientes de procesos controlado y consciente de
planificación formal.
La responsabilidad por ese proceso general debería ser asignada al directivo superior.
En este proceso, las estrategias aparecen completamente listas para su aplicación.
5.5.3. La escuela del posicionamiento. La estrategia como proceso analítico
Para la década de los ochentas, teniendo como base las premisas del planteamiento
estratégico, según Mintzberg et al. (1998) nace un nuevo aporte, esto dirigido en particular a la
parte prescriptiva llamado luego Management estratégico, un enfoque que logro tener una gran
34
acogida en poco tiempo. Dando paso a mercados de conferencias, cursos, inicios de consultoras;
junto con la aparición de Michael Porter con su publicación de estrategia competitiva.
Mintzberg et al. (1998, p.30) entiende como concepto central de esta escuela la visión,
pues bien, esta escuela difiere como la organización será el resultado de la administración de sus
líderes es decir las actividades que se han llevado a cabo para mantenerla. De este modo se podría
entender como una imagen antes que un plan estructurado y preciso, es por esto que se mantiene
flexible de modo tal que la dirección pueda emplearla en pro de su experiencia.
A continuación, se destacarán algunas características de la escuela en mención:
La estrategia existe en la cabeza del líder como perspectiva, un sentido de la dirección a
largo plazo, una visión del futuro de la empresa.
El proceso de formación de la estrategia es semiconsciente, basado en la experiencia e
intuición del líder.
El líder promueve la visión casi obstinadamente, manteniendo el control sobre la
implementación para reformularla si fuera necesario.
La visión es maleable, sensible a las directivas del líder.
La estrategia entrepernar tiende a concentrarse en el nicho, uno o más sectores del
mercado protegidos de la competencia abierta.
5.5.3. La escuela empresarial. Creación de estrategias como un proceso visionario
Para logra entender la visión estratégica y la forma de su desarrollo, Mintzberg et al.,
(1998) propone la implementación de un análisis cognitivo que irrumpiera de alguna manera en
los pensamientos de los estrategas en su mayoría auto didactas, esto debido a que en la mayoría
de ocasiones las estrategias ocurren a través de conocimientos y vivencias con las que contaban
35
sus autores. A raíz de este escenario se presenta una dualidad entre las experiencias y el
conocimiento dos líneas de análisis para la escuela y su aplicación.
5.5.4. La escuela cognoscitiva. Creación de estrategia como un proceso mental
Para Mintzberg et al., (1998, p.30) principalmente se debe comprender la visión
estratégica y ese es el trabajo que hace la escuela cognoscitiva: entender este proceso en la esfera
del conocimiento humano; en especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva.
Estrategias autodidacticas: fundamentalmente, desarrollan sus estructuras de
conocimiento y procesos de pensamiento a través de la experiencia directa.
La estrategia es una especie de interpretación del mundo en la mirada de la subjetividad y
la objetividad.
Es una especie de puente entre las escuelas más objetivas se diseñó, planificación,
posicionamiento y condición empresarial, y las más subjetivas de aprendizaje, cultura, poder,
ambiente y configuración.
5.5.5. La escuela de aprendizaje. Creación de estrategia como un proceso emergente
Mintzberg et al., (1998) nos describe claramente como la clave para la escuela de
aprendizaje es que está basada en la descripción más que en la prescripción. Walter Kiechel
(1984:8), quien tanto escribió sobre estrategias para una revista, menciono un estudio que surgía
que solo el 10% de las estrategias formuladas llegaban hacer aplicadas.
Normalmente cuando una estrategia fracasa, los pensadores culpan a los hacedores, lo que
hay que saber es si la estrategia está bien formulada para poder ser aplicada.
Los individuos informados de cualquier parte de la organización pueden contribuir al
proceso estratégico. Un estratega puede ser un científico loco que, trabajando en un laboratorio
escondido, descubre un artículo mejor, o un vendedor que decide ocuparse de un artículo y no de
36
otros puede reorientar las posiciones de marketing de una compañía. Quien mejor para influir la
estrategia que el soldado de infantería en la línea de fuego, más cerca de la acción.
Es por esto que Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel (1998) nos brinda un excelente recorrido
por algunas opiniones que relacionan la teoría de la evolución de las escuelas de la siguiente
manera.
Incrementalismo desarticulado: la creación de las políticas, donde as decisiones se toman
en el margen, más para resolver problemas que para explotar oportunidades.
Incrementalismo lógico: en las corporaciones empresariales los principales autores
unificaban esfuerzos y orientaban a la organización hacia una estrategia final.
Según Nelson y Winter (1982), las empresas no están gobernadas por una lógica
netamente global, ni tampoco por una sola estructura coherente que dirija los cambios. Estos
emergen de la interacción acumulada entre los sistemas de acción básica, llamados "rutinas". Las
mismas son patrones repetitivos de actividad que apuntalan y controlan el buen funcionamiento
de la organización. Abarcan áreas como contratación, despidos, promociones y presupuestos.
Estrategia emergente: pone el énfasis en el aprendizaje, abre la puerta al aprendizaje
estratégico, porque reconoce la capacidad de la organización para experimentar. Puede tomarse
una sola medida, recibirse la realimentación y el proceso continuará hasta que la organización
converja en el patrón que se convierte en su estrategia. Cada pequeño mordisco puede influir
sobre el siguiente, y con el tiempo se llega a un conjunto bastante definido de recetas que
constituyen un gran festín.
5.5.6. La escuela de poder. Creación de estrategia como un proceso de negociación
Para Mintzberg et .al (1998) las organizaciones son sin duda agentes de poder, que
intervienen en los cambios que sufren los mercados; esto permite reconocer la formulación de
37
estrategias como un acto político de la administración. Esta nueva lectura de la estrategia como
una variable de negociación en un mercado fuertemente competitivo, nos lleva a pensar en los
grupos de interés y los lineamientos en los que se evidencian estos escenarios de poder y
estrategia. (p.197).
Mintzberg et .al (1998) determina el micro poder como el conjunto de interacciones
internas de la compañía, que trabaja por identificar y tomar en cuenta las particularidades que
posee cada individuo en las organizaciones y que alimenta la idea general y cultura empresarial,
que le da el valor agregado a la empresa. Esta nueva medida administrativa dentro de la
planeación estratégica, precisa la creación de estrategias como un proceso político, puesto que es
parte de una planeación de para el análisis de los resultados de las mismas. Son fruto del proceso
político, el repensar una organización que dé respuestas oportunas a las dinámicas del mercado, y
esto último no son más que estrategias, diseñadas y orientadas al cumplimiento de estas metas
que son nuevamente una evidencia política y de poder dentro del a organización.
No podemos desconocer que el cuerpo de las organizaciones, está formado por el número
de personas que interviene en ella, de sus agentes internos y externos; y que cada uno tiene un
efecto importante en el desarrollo de la misma, esto permite entender como las decisiones y el
establecimiento de metas y objetivos surgen de la negociación y de las maniobras de la alta
gerencia para lograr mantener su control de la situación, generando cambios en las relaciones de
poder que se citan en estas altas esferas. (p.198).
Mintzberg et .al (1998) define como el proceso de análisis y deliberación de estrategias
debe con el tiempo, posicionarse en la delgada línea de poder, que funciona bajo la influencia de
las diferentes esferas en la colocación de miembros más fuertes en posiciones de liderazgo, con la
intensión de perdurar en el mercado. La política entonces tiene las herramientas para asegurar el
manejo a profundidad de un tema, de manera tal que puede influir en los cambios necesarios en
38
los sistemas más tradicionales, denostando así su directa relación con el cambio organizacional.
(p.198)
Por otro lado, tenemos el macro poder, que representa como luego de esa lucha interna de
la organización y la creación de esa identidad enmarcada en su misión y visión, sale al mercado a
influir en las situaciones reales de la economía, es decir el entorno en que habita.
Para Mintzberg et .al (1998), el entorno propone escenarios que le obligan a la
organización a tomar decisiones que le permitan sortear las oportunidades que nacen de ello; el
enfrentar la demanda según el paso a paso en que llega y la fricción de la decisión con los
resultados obtenidos, son el cauce de las dinámicas administrativas, gerencias como evidencia de
la relación poder y estrategia, que sin duda presupone un reto para la organización y para la
nueva gestión contingencias, en las que debe solidificarse la estrategia de una compañía. (p.200).
5.5.7. La escuela cultural. Creación de estrategia como un proceso colectivo
La escuela cultural para Mintzberg et al., (1998) fue "descubierta" en los años 80, gracias
al éxito de las corporaciones japonesas. Estas parecían hacer las cosas de manera diferente de los
norteamericanos, al mismo tiempo que imitaban su tecnología con gran desenfado. Todos los
dedos apuntaban a la cultura japonesa, y en especial a la manera en que esta se ha manifestado en
sus grandes corporaciones.
Mintzberg, et. al (1998, p. 254)
Premisas de la escuela cultural:
1. La creación de estrategia es un proceso de interacción social, basado en las
convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una organización.
39
2. Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilación o
socialización, en su mayor parte táctico y no verbal, aunque en ocasiones esta reforzado por un
adoctrinamiento más formal.
3. Por lo tanto, los miembros de una organización sólo pueden describir en forma parcial
las convicciones fue sustentan su cultura, mientras que los orígenes y las explicaciones pueden
permanecer confusos.
4. Como resultado, la estrategia toma más la forma de una perspectiva general fue de una
posición, arraigada en las intenciones colectivas (no siempre explicadas) y en patrones mediante
los cuales los recursos o capacidades profundamente implantados en la organización se
encuentran protegidos y se utilizan para lograr ventaja competitiva. Por lo tanto, la mejor manera
de describir a la estrategia es como premeditada (aunque no sea completamente consciente).
5. La cultura y en especial la ideología, no estimulan el cambio estratégico tanto como la
perpetuación de la estrategia existente: a lo sumo, tienden a promover cambios de deposición
dentro de la perspectiva estratégica general de la organización.
5.5.8. La escuela ambiental. Creación de estrategia como un proceso reactivo
En esta escuela se toma desde otra perspectiva la participación “del entorno” de las
organizaciones, viendo a este como un actor y no un elemento como se ha llamado en las otras
escuelas.
Mintzberg et .al (1998), determina que, en consecuencia, los investigadores que favorecen
este enfoque tienden a considerar a la organización como un ente pasivo, que sólo reacciona al
entorno. Esto reduce la creación de estrategia a una especie de proceso reflejo, el cual en realidad
debería llevar a esta escuela fuera de los límites del management estratégico.
40
De esta manera ubicaremos el entorno como una de las principales fuerzas del proceso,
equilibrando la perspectiva general de la creación de estrategias, es aquí donde la escuela obliga a
la gente a considerar “el verdadero poder de decisión posible”, directamente relacionados con las
exigencias y fuerzas externas.
5.5.9. La escuela de configuración. Creación de estrategias como un proceso de
trasformación
Las personas que hacen parte de esta escuela relacionan los diferentes elementos del
management estratégico, en donde existen dos aspectos principales, uno determina el concepto
del entorno y todo lo que rodea a la organización y por otro lado se presenta un proceso de
transformación de estrategias.
Algunas de las características que definen la escuela de configuración según Henry
Mintzberg, Ltd., Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel (1998, p. 254),
. La mayor parte del tiempo, una organización puede ser descrita en términos de alguna
clase de configuración estable de sus características y durante un lapso posible de distinguir.
2. Cada tanto, estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso de
transformación, un salto hacia otra configuración.
3. Las estrategias resultantes adoptan la forma de planes o patrones, posiciones o
perspectivas, o tal vez de estratagemas, pero nuevamente, cada una en su propio momento y
considerando su propia situación.
En muchas ocasiones la configuración puede resultar bastante beneficiosa, incluso como
un vocabulario mediante el cual entender cómo se combinan las distintas formas de
organizaciones.
41
5.6. Herramienta de Análisis PESTEL
David, (2013) indica como el análisis PESTEL es un modelo de la administración
estratégica en donde se tendrán en cuenta factores Políticos, económicos, sociales, tecnológicos,
ecológico y legales, esta herramienta permite visualizar el panorama de crecimiento o declive del
mercado sujeto de estudio.
Para el desarrollo de este análisis es necesario identificar el mercado en el cual se
apuntará el rumbo de la investigación de esta manera, se buscarán las fuentes más confiables de
información que permitan analizar el entorno de la empresa logrando alimentar la investigación.
(p.13).
5.7. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
David, (2013) define la matriz (PEYEA), como una gran herramienta, en donde
específicamente se emplean cuatro cuadrantes que brindan la oportunidad de determinar cuál
estrategia resultaría ser más provechosa para una organización determinada clasificándose en los
siguientes cuadrantes: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.
La matriz PEYEA simboliza dos dimensiones internas; la fuerza financiera (FF) y la
ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones externas; la estabilidad del entorno (EE) y la fuerza
de la industria (FI), partiendo de este hecho podríamos determinar que estos ejes serían los más
importantes a la hora de desarrollar esta matriz. (p.175).
Para desarrollar esta matriz David, (2013, p. 178) se deberán contemplar los siguientes
pasos:
1. Seleccionar un conjunto de variables para definir la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI).
42
2. Asignar un valor numérico de +1 (la peor) a +7 (la mejor) a cada una de las variables
que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (la mejor) a –7 (la peor) a
cada una de las variables que integran las dimensiones EE y VC. En los ejes FF y VC, hacer una
comparación con los competidores. En los ejes FI y EE, hacer una comparación con otras
industrias.
3. Calcular la puntuación promedio para FF, VC, FI y EE sumando los valores otorgados
a las variables en cada dimensión, y dividiendo el resultado entre el número de variables
incluidas en la dimensión respectiva.
4. Graficar las puntuaciones promedio para FF, FI, EE y VC sobre el eje correspondiente
de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos puntuaciones del eje x y trazar el punto resultante en X. Sumar las dos
puntuaciones del eje y trazar el punto resultante en Y. Trazar la intersección del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional que vaya desde el origen de la matriz PEYEA hasta el
punto de intersección. Este vector indica el tipo de estrategias recomendadas para la
organización: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
5.8. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
Esta técnica nos ayuda de manera objetiva a determinar cuáles son las mejores estrategias
alternativas. Esta matriz emplea los insumos desarrollados en “el conjunto de las matrices EFI,
EFE y de perfil competitivo que integran la etapa 1, y las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y de
la estrategia principal que integran la etapa 2, ofrece la información necesaria para desarrollar la
MCPE (etapa 3)” (David, 2013, p. 191).
A continuación, se evidenciará el modelo de la matriz cuantitativa de la planificación
estratégica.
43
Figura 2.
Estrategias alternativas
Fuente: David (2013)
La fila superior de la MCPE tiene como objetivo seleccionar estrategias alternativas
derivadas de las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y de la estrategia principal. Estas
herramientas de adecuación suelen generar alternativas factibles similares. No obstante, en la
MCPE no es necesario evaluar todas las estrategias surgidas por las técnicas de adecuación. Los
estrategas deben utilizar su intuición al elegir las estrategias que incluirán en la MCPE.
“Conceptualmente, la MCPE determina el atractivo relativo de las diferentes estrategias a
partir del grado en que los factores internos y externos críticos para el éxito son aprovechados o
mejorados. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de un conjunto de alternativas se calcula
determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores internos y externos que son
críticos para el éxito” (David, 2013, p. 193).
5.9. Matriz Interna – externa (IE)
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David (2013) indica que la matriz interna-externa (IE) representa las diferentes secciones
en un modelo de nueve casillas, Asimismo el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de
ventas y utilidad que aporta cada división.
A su vez nos indica como esta matriz se basa en las siguientes dimensiones claves
Los puntajes totales ponderados de EFI en el eje x y los puntajes totales ponderados de
EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la empresa debe desarrollar sus propias matrices
EFI y EFE para su parte en la organización. Los puntajes totales ponderados derivados de cada
división permiten la construcción de la matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE,
un puntaje total ponderado de EFI de 1.0 a 1.99 representa una posición interna débil; un puntaje
de 2.0 a 2.99 es considerado promedio, y un puntaje de 3.0 a 4.0 se considera como fuerte. De
manera similar, pero sobre el eje y, un puntaje total ponderado de EFE de 1.0 a 1.99 se considera
bajo; un puntaje de 2.0 a 2.99 se considera medio, y un puntaje de 3.0 a 4.0 alto. (David, 2013, p.
80).
5.10. Matriz DOFA
La matriz DOFA es una herramienta que es la sigla de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, ayuda a los directivos a generar cuatro tipos de estrategias: estrategia
FO (Fortalezas - Oportunidades), estrategias DO (Debilidades – Oportunidades), estrategias FA
(Fortalezas - Amenazas) y estrategias DA (Debilidades - Amenazas).
Las estrategias FO
Inter relaciona las fortalezas internas de la empresa para aprovechar las oportunidades
externas de la misma. “A todos los directivos le gustaría que su organización ocupara una
posición que le permitiera usar sus fortalezas internas para tomar ventajas de las tendencias o
acontecimientos externos” (David, 2013, p. 203)
Las estrategias DO
45
Busca la manera de aprovechar las oportunidades externas para sobrepasar las debilidades
internas de la compañía. Muy frecuentemente en las organizaciones se presentan oportunidades
externas valiosas, pero no se logra dar el aprovechamiento adecuado debido a que la empresa
tiene debilidades internas que lo dificultan.
Las estrategias FA
Se implementan las Fortalezas existentes en la empresa con el fin de mitigar las amenazas
externas que se presentan en el entorno. “Esto no significa que una organización fuerte deba
afrontar directamente las amenazas que surgen en el entorno externo” (David, 2013, p. 204)
Las estrategias DA
Para David (2014) son tácticas defensivas con la intención de reducir las debilidades
internas y evitar las amenazas externas. Sera importante determinar el estado de la organización
si esta presenta muchas debilidades internas, y varias amenazas externas, puesto que este será un
escenario inestable para la misma.
5.11. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Una matriz de evaluación de factores externos (EFE) según David (2013) permite a los
estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva, una matriz EFE se desarrolla en cinco
pasos:
1. Elabore una lista de factores externos clave como se identifican en el proceso de
auditoría externa, para obtener un total de 10 a 20 factores, incluyendo tanto las oportunidades
como las amenazas que afectan a la empresa y su industria. Mencione primero las oportunidades
y después las amenazas. Sea lo más específico posible, utilizando porcentajes, proporciones y
números comparativos siempre que sea posible.
46
2. Asigne una ponderación a cada factor que oscile entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy
importante). La ponderación indica la importancia relativa de ese factor para tener éxito en la
industria de la empresa. A menudo las oportunidades reciben una ponderación más alta que las
amenazas, pero estas últimas también deben recibir ponderaciones altas si son especialmente
severas o peligrosas. Las ponderaciones apropiadas se determinan comparando competidores
exitosos con no exitosos o al analizar el factor y llegar a un consenso de grupo. La suma de todas
las ponderaciones asignadas a los factores debe ser igual a 1.0.
3. Asigne a cada factor externo clave una clasificación entre 1 y 4 que indique qué tan
eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor, donde 4 la respuesta es
superior, 3 la respuesta es mayor al promedio, 2 la respuesta es el promedio y 1 la respuesta es
deficiente. Las clasificaciones se basan en la efectividad de las estrategias de la empresa. Por lo
tanto, la clasificación se basa en la empresa, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan
en la industria. Es importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden
recibir 1, 2, 3 o 4.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una
puntuación ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de obtener la
puntuación ponderada total para la organización (David, 2013, p.80).
5.12. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
Un paso que resume la realización de una auditoría interna de administración estratégica
según David (2013), es construir una matriz de evaluación de factores internos (EFI). Esta
herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y debilidades
importantes en las áreas funcionales de una empresa y también constituye una base para
47
identificar y evaluar las relaciones entre ellas. Al desarrollar una matriz EFI, se requiere tener
juicios intuitivos para que su apariencia de enfoque científico no implique que se le interprete
como una técnica todopoderosa. Es más importante comprender bien los factores incluidos que
las cifras. De manera similar a la matriz EFE y a la matriz de perfil competitivo que se
describieron en el capítulo 3, una matriz EFI se desarrolla en cinco pasos:
1. Elabore una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de
auditoría interna. Emplee un total de 10 a 20 factores internos, incluyendo fortalezas y
debilidades. Primero mencione las fortalezas y después las debilidades. Sea tan específico como
pueda, utilice porcentajes y cifras comparativas.
2. Asigne a cada factor una ponderación que abarque desde 0.0 (irrelevante) hasta 1.0
(muy importante). La ponderación asignada a un factor determinado indica su importancia
relativa con respecto al éxito en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una
fortaleza o debilidad interna, hay que asignar las mayores ponderaciones a los factores que se
considera que tienen la mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las
ponderaciones debe ser igual a 1.0.
3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una debilidad
importante (clasificación 1), una debilidad menor (clasificación 2), una fortaleza menor
(clasificación 3) o una fortaleza importante (clasificación 4). Observe que las fortalezas deben
recibir una clasificación de 3 o 4, y las debilidades una clasificación de 1 o 2. Así que las
clasificaciones están basadas en la compañía, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan
en la industria.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar un
puntaje ponderado para cada variable.
48
5. Sume los puntajes ponderados para cada variable con el fin de determinar el puntaje
ponderado total de la organización (David, 2013, p.122).
5.13. Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter
El análisis de este modelo nos permite entender como Porter define la competencia va
más allá de los rivales predeterminados dando paso a otras fuerzas competitivas: Los clientes, los
proveedores, los posibles entrantes y los productos sustitutos.
Figura 3.
Las cinco fuerzas de Porter
Fuente: Porter (2008).
Este esquema logra generar un panorama visual de lo que Michael desarrolló en su
modelo, y de esta manera la gran cantidad de opciones existentes para el aprovechamiento de
estos factores convirtiéndolos en estrategias a su favor.
49
Amenaza de entrada de nuevos competidores
Según Michael Porter “Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades
y un deseo de adquirir participación de mercado, lo que ejerce presión sobre los precios, costos y
la tasa de inversión necesaria para competir” (Porter, 2008, p. 3).
La fuerza de los nuevos exponentes en el Mercado, es decir de la entrada de nuevas
empresas, es sin duda uno de los factores de fuerte revisión por la gerencia, puesto que estas
empresas cuentan con nuevas capacidades de producción, bajo la intensión de asegurar un
espacio en el mercado, este grado de amenaza para la empresa obedece a dos factores: las
barreras al ingreso y la reacción esperada de las empresas ya en el mercado ante dicho nuevo
ingreso
Es normal que una empresa no entre en un mercado donde las barreras son grandes, y si además
se evidencia una fuerte reacción competitiva de las demás organizaciones, un ejemplo de estas
barreras es el requerimiento de capital, si es necesario un capital elevado para iniciar la empresa,
es como un que los inversionistas prefieran no invertir en dicho negocio, con esto se da espacio
para las empresas que laboran mediante economías de escala (Porter, 2008, p. 3).
Poder de negociación de los proveedores
“Los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor para sí mismos cobrando
precios más altos, restringiendo la calidad o los servicios, o transfiriendo los costos a los
participantes del sector” (Porter, 2008, p. 4).
En la mayoría de escenarios las organizaciones requieren grupos de proveedores para la
adquisición de insumos. Porter (2008) define a un grupo de proveedores como poderosos en los
casos que:
Este más concentrado que al sector al cual le vende.
Los grupos de proveedores no dependen del sector para sus ingresos.
50
Los participantes del sector deban incurrir en sobre costos por cambios de proveedores.
Los proveedores ofrecen productos diferenciados.
No existen sustitutos para el producto que ofrece el proveedor.
El grupo proveedor puede amenazar creíblemente con integrarse en el sector de forma
más avanzada.
Poder de negociación de los compradores - Clientes
Porter (2018, p.16) menciona como los clientes poderosos son el lado inverso de los
proveedores poderosos– son capaces de capturar más valor si obligan a que los precios bajen,
exigen mejor calidad o mejores servicios (lo que incrementa los costos) y, por lo general, hacen
que los participantes del sector se enfrenten; todo esto en perjuicio de la rentabilidad del sector.
La estrategia para las organizaciones en relación al concomimiento de los compradores
como fuerza competitiva es identificar los diferentes tipos de compradores en el largo de la
cadena de valor, con esto analizar que poder de negociación tienen y la sensibilidad al precio que
tiene cada uno, esto por supuesto es un estudio por separado, con la intención de lograr el
resultado más productivo para la empresa, esta presión competitiva que ejerce la empresa sobre el
cliente debe ser moderada, si la mayor proporción de ingresos provienen de este tipo de clientes.
Intensidad de la rivalidad
Las empresas deben constantemente competir con otras empresas del sector, esto sin duda
hace parte del escenario comercial en que cada una ópera, por ello la rivalidad entre competidores
tiene muchos factores de revisión: para Porter (2008) la cantidad de los competidores es un factor
relevante, a mayor número de estos más fuerte es la rivalidad, si las empresas son similares en
51
tamaño, estructura, etc., la rivalidad aumenta, además de contar con el crecimiento de la
industria, que de ser lento, más se hace fuerte la competencia por permanecer.
Amenaza de productos sustitutos
La revisión del potencial que tenga una empresa para la creación de nuevos productos
sustitutos según Porter (2008, p. 6) es una necesidad estratégica progresiva, para este autor es uno
de los retos que llego con el siglo XX y que va ligado con la tecnología como su motor de
avance; el estudio de estas posibilidades puede a la empresa aportar una ventaja competitiva.
De la misma manera, algunos productos tienen una directa relación de dependencia con
otros, en el que se consume uno y genera demanda para otro que lo complementa, este también es
un actor de revisión para la empresa. Esta alta dependencia no implica que la industria no sea
atractiva para la inversión, sin embargo, es una variable de cuidado, pues depender del auge de un
producto para aumentar la demanda del propio no es un escenario cómodo para ninguna industria.
5.14. Marco empresarial
Para elaborar el marco referencial de la propuesta de la planeación estratégica, se tiene
como base la situación actual de la organización confecciones “Angora” su misión y la visión que
nos permiten tener una idea más clara de la empresa.
5.14.1. Historia
En el año 1994 la empresa familiar “Tejidos Shap” abre sus puertas al mercado, fundada
por Edilsa Guevara García, en la ciudad de Bogotá; con la intención de satisfacer la poca oferta
de uniformes escolares en la zona; inicialmente logra convenios con algunas de las instituciones
educativas cercanas a ella y así logra mantenerse en el mercado por 11 años, en los que consigue
construir una base comercial suficiente para mantenerse activa; en el 2005, al tratarse de una
52
empresa familiar; la señora Edilsa decide delegar las funciones gerenciales a la señora Jennifer
Gaona Guevara, hija de la misma.
El 24 de febrero de 2005, se registra ante cámara de comercio la empresa Confecciones
“Angora”, que es el nuevo nombre que recibe, iniciando labores en el barrio Bosa Carbonell de la
localidad de Bosa, Bogotá; su nueva dueña la señora Jennifer Gaona Guevara, pensó en la
creación de una empresa que se especializara en la confección y distribución de uniformes
escolares y sudaderas deportivas, labor que en la actualidad sigue siendo su grueso de ventas y en
la que ya suma 13 años de presencia en el mercado, con esta razón social.
Jennifer, quien es en la actualidad gerente del proyecto y quien muestra interés en
estandarizar las operaciones a partir de la aplicación de las herramientas administrativas que
representan un aporte para la misma, se ha visto retada por el fluctuante comportamiento del
mercado en el que habita. Esta empresa, obedece a la actividad económica numero 1410
confección de prendas de vestir, excepto prendas de piel y 4782 comercio al por menor de
productos textiles y ha logrado en el paso del tiempo reconocimiento en el sector por la calidad
del producto, precios bajos y por los nuevos convenios con instituciones emergentes de la zona.
La empresa “Angora” cuenta con un capital humano con experiencia en el sector textil y
confección de prendas de vestir, quienes han contribuido a la consecución de operaciones de la
organización en el paso de los años; sin embargo, esta se ha enfrentado a la alta rotación de
trabajadores satélite, debido las cambiantes temporadas del negocio; este talento humano se
compone de dos empleados de planta quienes organizan la operación y 4 satélites quienes laboran
al destajo, es decir reciben pago por conjunto de prendas confeccionadas; su dirección comercial
registrada es la CR 78 C No 71 C 28 SUR, barrio Bosa Carbonell y en la actualidad tiene como
principales clientes los colegios más representativos de la zona y algunas tiendas deportivas, para
los cuales confeccionan sudaderas.
53
5.14.2. Situación Actual
La empresa centra sus operaciones en su sede principal y única sede en Bogotá, barrio
Bosa Carbonell en la carrera 78 C No 71 C 28 sur; con la intención de estandarizar sus procesos,
reducir sus costos y trabajar en el reconocimiento de su marca, con ello el aumento en sus
ingresos operacionales; para ello cuenta con 8 empleados: 2 de planta, 4 satélites, junto con su
equipo administrativo.
5.14.3. Misión
“Confeccionar y vender, uniformes escolares y sudaderas deportivas de excelente calidad
y al mejor precio, que satisfagan las exigencias de nuestros clientes, manteniendo precios
competitivos que aseguren la permanencia en el mercado y de esta forma asegurando la
estabilidad y el bienestar de nuestros empleados, proveedores y clientes” (Confecciones, 2017, p.
3).
5.14.4. Visión
“En el 2021 ser una empresa líder en el mercado de las confecciones, con una óptima
calidad, mejor equipo de maquinarias, con innovación y comprometidos con la satisfacción de
nuestros clientes” (Confecciones, 2017, p.3).
5.14.5. Valores Corporativos
Esta empresa tiene como valores principales:
El respeto: brindado entre compañeros y hacia los clientes para un mejor ambiente
laboral, como bases de la convivencia en sociedad.
La honestidad: operaciones transparentes de la empresa en sus relaciones internas y
externas.
54
Compromiso: esfuerzo, dedicación y empreño generando credibilidad hacia los
empleados y clientes.
Responsabilidad: calidad en los productos confeccionados y entregas a tiempo para
generar confianza con los clientes.
5.15. Marco Administrativo
Confecciones Angora, es una empresa que desde su composición inicial, fue administrada
sin ningún tipo de control y soporte gerencial, es decir nunca tuvo una estructura administrativa
bajo la cual se pudieran medir y evaluar el proceso de las operaciones, es por esto que es de tanta
importancia la aplicación de una estructura que le permita a la organización solidificar procesos,
asignar responsables de cada operación y encaminar la planeación de las acciones a seguir para el
crecimiento de la organización.
Basado en esto es notorio la importancia que tiene la estructura dentro de Confecciones
Angora, que por su escaso número de empleados en planta y su volumen en ventas, podrían en
principio laborar a partir de una estructura lineal, que les permita de manera rápida y ágil dar
solución a las problemáticas presentadas en los procesos, además de gozar del bajo costo que
producen y de la cercanía con la contabilidad clara y confiable, que le permitirían medir el
desempeño de la organización.
De igual manera es una estructura que le permite a la gerencia en la situación actual dar el
primer paso en la construcción de un diseño procedimental de la empresa, de manera que pueda
con el tiempo pasar a un modelo funcional, que le permita separar los proceso de la operación de
manera que pueda aumentar la productividad de la operación, con ello una asignación de
responsabilidades entre los cargos, la utilización de maquinaria y personal más especializado y
que se produzca una atmosfera de colaboración que se traduzca en beneficios para el cliente,
55
permitiéndole a la gerencia ingresar en nuevos mercados o incrementar su portafolio de
productos, esta última estructura le permitirá a la empresa incrementar su nivel de producción y
ventas ya que es una estructura flexible que le permite trabajar bajo sus 3 principales áreas de
control, producción, ventas y financiamiento.
6. Trabajo Práctico
En el desarrollo de la investigación, se inicia con un análisis detallado de los procesos de
producción y portafolio de productos ofrecidos por Angora, esto con el fin de entender su
operatividad para continuar con la aplicación de la batería de herramientas de planeación
estratégica, estas herramientas surgen de la observación y evaluación de las oportunidades,
debilidades, amenazas y fortalezas de la empresa; es posible pensar como resultado, la necesidad
de gestionar cambios en los procesos productivos y financieros, estableciendo medidas que
ayuden al crecimiento del indicador de productividad.
6.1.Portafolio de productos
La empresa Angora se dedica a la confección y comercialización de uniformes escolares y
sudaderas deportivas que satisfacen las necesidades del sector de Bosa, en la actualidad estas dos
líneas de producto representan el grueso de sus ingresos y operaciones.
Uniformes Escolares
Los uniformes escolares son en la actualidad la línea de productos que más tiene
representación en las ventas de la empresa, atendiendo a las necesidades de instituciones
educativas del sector de bosa
Sudaderas deportivas
56
La empresa Angora, en su portafolio de productos incluye sudaderas, con las que supone
un ingreso al mercado de prendas de vestir deportivas en la ciudad de Bogotá, estas sudaderas
varían según el diseño que se confeccione.
Tabla 1
Líneas de producción
PRENDAS DE VESTIR
CLASIFICACION
COMPOSICION
TECNICA
DESCRIPCION
TECNICA DEL
PRODUCTO
Uniformes Escolares Nivel Preescolar
Dama
Uniforme
de diario
Falda, saco,
camisa, camiseta,
Delantal
Falda
Jardinera
escocesa con prenses
iguales
Saco
Saco en colores
con botones azules, ribete
en colores y logo del
colegio
Camiseta Blusa blanca,
cuello redondo, borde
escocés, manga corta
Camisa Material: Dacrón Camisa blanca,
manga corta
Delantal Delantal azul de
cuello blanco.
Caballero
Uniforme
de diario
Pantalón, saco,
camisa, camiseta
Pantalón Pantalón gama de
grises
Saco Saco azul cerrado
con cuello en V
57
Camisa Camisa blanca,
manga corta
Camiseta
Camiseta blanca,
cuello redondo, manga
corta
Uniformes Escolares Nivel Primaria y Bachillerato
Dama
Uniforme de
diario
Falda, saco,
camisa, camiseta,
Delantal
Falda
Falda escocesa
con prenses gruesos
iguales.
Saco
Saco en colores
con botones azules, ribete
en colores y logo del
colegio
Camiseta Blusa blanca,
cuello redondo, borde
escocés, manga corta
Camisa Camisa blanca,
manga corta
Caballero
Uniforme de
diario
Pantalón, saco,
camisa, camiseta
Pantalón Pantalón gama de
colores
Saco Saco azul cerrado
con cuello en V
Camisa Camisa blanca,
manga corta
Camiseta
Camiseta blanca,
cuello redondo, manga
corta
Uniforme Deportivo Colegial – Sudadera
Dama
Sudadera Sudadera,
pantaloneta, camiseta
Sudadera Algodón /
impermeable
Sudadera en gama
de colores
Pantaloneta
Pantaloneta en
gama de colores, con
bolsillos en los costados.
58
Camiseta Camiseta tipo
polo
Caballero
Sudadera Sudadera,
pantaloneta, camiseta
Sudadera Algodón / impermeable Sudadera en gama
de colores
Pantaloneta
Pantaloneta en
gama de colores, con
bolsillos en los costados.
Camiseta Camiseta tipo
polo
Sudaderas Deportivas
Dama Sudadera Algodón /
impermeable
Sudadera en gama
de colores, y diferentes
estilos
Caballero Sudadera Algodón /
impermeable
Sudadera en gama
de colores, y diferentes
estilos
Fuente: Construcción propia
6.2.Proceso de producción
El proceso de producción de las prendas de vestir, tiene unos lineamientos estandarizados
por la empresa, en los que se aglomeran algunos sub procesos para la obtención de la prenda.
Recepción de material: en este proceso se recibe los materiales necesarios para la
confección de las prendas, se audita la calidad y el estado de los mismos, de manera que se pueda
ofrecer calidad, se verifican: Entidad requerida, estado de los materiales, registro en bodega,
actualización del inventario.
Diseño (colocación de los patrones): en este proceso se procede al trazo de las prendas,
este responde a las características de la prenda en talla, diseño y material, agendada estas se
determina el patronaje con el que se traza y se construye el trazo que mejor organice las prendas
según la línea de la tela y que menos costo genere (con el menor consumo de tela).
59
Corte: una vez se tiene el trazo de los patrones, se procede al extendido de las telas, que
obedece al hilo de la tela, el tipo de tela, el orden del trazo y la dimensión del mismo, este
extendido de material, se debe hacer con mucho control de manera que pueda minimizarse la
perdida de material.
Confección (Ensamble de piezas): Una vez se tiene las piezas cortadas y separadas por
talla, diseño, y orden de costura, se procede a la unión de las piezas, este proceso necesita en su
proceso la utilización de las siguientes maquinas: Maquina plana, Maquina filete adora, Troquel
adora (puesta de botones), este proceso comprende la primera fase del control de calidad.
Terminado: este proceso toma la pieza semiterminada y agrega las marquillas
correspondientes de la marca y la talla, así como las indicaciones de cuidado del producto, con
ello la segunda fase de control de calidad, en la que se verifica y manejo de los detalles como:
hilos sobrantes, control de botones, revisión de marquillas, revisión de costuras, terminaciones,
etc.
Control final de calidad y empaque: este proceso es la última fase de calidad, en la que se
verifica el estado del producto para entrega al cliente y se empaca para almacenamiento de
productos terminados, esta se empaca en bolsas y se clasifican según tala y estilo.
Venta: este proceso se da como venta en punto comercial, este se encuentra ubicado en el
mismo taller de confección y atiene a sus clientes (padres de familia y otros) que llegan
interesados mayormente en los uniformes colegiales.
60
Figura 4.
Mapa de Proceso
Fuente: Construcción Propia
6.3.La tecnología de la producción
Confecciones Angora, para el desarrollo de operaciones, labora con unos activos
destinados a la producción (Maquinaria) que le permiten tener una optimización de tiempo y
recursos y con los cuales se espera aumentar la productividad de la empresa, es claro que estas
deben variar según el volumen de ventas que se espera aumente con la aplicación de la
planeación financiera.
Las maquinas utilizadas en el proceso de corte y confección son:
Máquina plana
Cortadora horizontal industrial
Máquina Bordadora
Gestión de
Compras Producción Empaque Gestión de
Ventas
SATI
SFA
CC
ION
DEL
CLI
ENTE
Diseño -
Corte
Co
nfección
Cotización
Al
macenaje
Control de
calidad
Gestión gerencial Gestión de calidad
PROCESO DE DIRECCIONAMIENTO
61
Máquina Filete adora.
Plancha Industrial.
Remachadora Manual
6.4.Materia Prima
En el desarrollo del proceso de producción, la empresa Angora tiene varios proveedores
de materia prima que se relacionan a continuación:
Proveedores: Confecciones Angora trabaja con los siguientes proveedores (empresas
textiles ubicadas en el sector la alquería):
Textiles Sport
Casa Textil
Tipos de insumos
Directos:
Telas, entre telas, hilos, cremallera o cierre, velcro, botones, broches, hebillas, cordones,
remache, encaje, elástico o resorte, marquilla, riata, hiladillo.
Indirectos:
Energía, arriendos, maquinarias, mano de obra.
7. Aplicación de matrices
7.1.Factores políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos y legales
David (2013) escribio como este instrumento de planeación estratégica permite iniciar con
el proceso de investigación y análisis del estado actual del entorno de la organización objeto de
estudio, es por ello que se llevó a cabo de la siguiente manera.
Anexo 1. PESTEL
62
Información destacada a través del análisis PESTEL;
Político
Regulaciones por parte del ministerio de educación para la venta y compra de uniformes
escolares, esta información la desconoce la parte administrativa de la organización, la cual resulta
bastante importante y provechosa a la hora de hacer alianzas estratégicas e incluso postulaciones
en temas de licitaciones, a las cuales se podrá apuntar luego de que la empresa cuente con un
proceso de producción más sólido.
Económica
Crisis económica mundial, que afecta al consumo. La elevada tasa de desempleo y la
disminución de la renta per capital hacen que el poder de compra de los consumidores se vea
limitado, esto complementado con las últimas oleadas de cambios en políticas tributarias resulta
generar versatilidad en el consumo de general de los compradores, actividad que afecta.
Socio – Cultural
La matrícula por estrato y clase de colegio nos muestra que, del total de matriculados en
la localidad, el 74% pertenece a los estratos 2 y 3, el 10% al estrato 1, el 15,9% sin estrato y el
0,1% a los estratos 4, 5 y 6. Así mismo, la mayor concentración se presentó en estratos 1 y 2 en
los niveles de primaria y secundaria de los colegios oficiales.
Científica – Tecnológica
Desconfianza limita aún las compras por internet en Colombia y la región, esta cultura en
Latinoamérica junto con la falta de información y promoción afecta la oportunidad de abordar
nuevos mercados online que incrementaría a gran escala las utilidades de la empresa.
Ecológico
La industria textilera tradicional consume grandes cantidades de recursos naturales y
contamina el medio ambiente ya que su producción y procesamiento involucra aplicaciones
63
intensivas de productos químicos, a pesar de que la empresa ha buscado otros productos para
remplazar las telas que contienen más alto grado de químicos, no se ha logrado obtener materia
prima sustituta.
Legal
Según el informe Doing Business 2017 del Banco Mundial, Colombia es un país donde es
más simple y económico iniciar un negocio. Los negocios en Colombia se realizan en un entorno
transparente, bien regulado y políticamente estable, estos indicadores predicen la alta
competencia y el fácil ingreso de nuevos comerciantes tanto en el país como en la localidad en la
cual se encuentra Angora.
7.2.Análisis 5 Fuerzas de Porter
A través del análisis e identificación de los factores del sector en el que opera la empresa
Angora, que repercuten en sus operaciones, es posible identificar y conocer la competencia, de
esta manera el análisis de las 5 fuerzas de Porter, permite maximizar los recursos y superar las
diferencias con sus principales competidores.
64
Figura 5.
Fuerza riesgo de ingreso
I= Inexistente, B= Bajas, MB= Medio Bajas, E= Equilibrio, MA= Medio Altas, A= Altas.
Fuente: Construcción propia
7.2.1. Amenaza de nuevos participantes
Según la figura No. 5, en el caso de ingresar como una microempresa, las barreras de entrada son
bajas debido a que los recursos necesarios para emprender el negocio no son elevados, en cuanto
a las maquinarias, existen en el mercado empresas que venden máquinas usadas a precios muy
bajos y, para formar un taller pequeño, no se requieren muchas máquinas, por lo que el capital
total necesario también es bajo. Además, los trámites para realizar sus actividades en forma legal
en la actualidad se pueden hacer de manera rápida, sobre todo ahora que la Cámara de Comercio
de Bogotá y otras entidades promueven la creación de empresas cada día.
Debido a que los pagos de arriendo que tienen este tipo de empresas son bajos y en muchos casos
funcionan en las viviendas de sus propietarios. No tienen gastos de publicidad ni arriendo por
locales de venta; los empleados “trabajan a destajo” (ganan por la cantidad de prendas
confeccionadas, es decir, su remuneración es variable) e incluso se presenta la modalidad llamada
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
A
MA
E
MB
B
I
65
“Satélite” en donde incluso no incurre en gastos de servicios públicos. Por lo tanto, la amenaza de
nuevos participantes en este segmento es alta.
Figura 6.
Poder de negociación de proveedores
I= Inexistente, B= Bajas, MB= Medio Bajas, E= Equilibrio, MA= Medio Altas, A= Altas.
Fuente: Construcción propia
7.2.2. Poder de negociación de los proveedores
Según la figura No.6, el principal elemento de la materia prima utilizada en la fabricación de ropa
corporativa es la tela, luego se utilizan varios insumos como cierres, hilos, botones, etc. En el
mercado existen una gran cantidad de proveedores la mayor parte de la materia prima que ofrecen
es importada. Estos proveedores están ubicados, principalmente, al sur de la ciudad en el barrio la
Alquería y el centro de Bogotá. Por todo lo anterior, el poder de negociación de los proveedores
es bajo.
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
A
MA
E
MB
B
I
66
Figura 7.
Fuerzas competidores
I= Inexistente, B= Bajas, MB= Medio Bajas, E= Equilibrio, MA= Medio Altas, A= Altas.
Fuente: Construcción propia
7.2.3. Intensidad de rivalidad entre Competidores
Según la figura No.7 la industria textil es una industria fragmentada donde ninguna
empresa tiene una gran participación en el mercado que permita influir profundamente en los
resultados.
En una industria madura como la de la ropa colegial el producto es percibido como un
bien básico, donde la capacidad de infraestructura es similar entre los competidores. Sin
embargo, se hizo una clasificación de los competidores tomando en cuenta sus características
operacionales en tres grupos: Primero, los competidores que fabrican y comercializan los
productos íntegramente en territorio nacional, segundo, los competidores que importan los
productos de otros países y tercero, competidores que solo se dedican a la comercialización de los
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
A
MA
E
MB
B
I
67
productos y el proceso de fabricación lo encargan a un tercero utilizando talleres de confección
independientes.
Figura 8.
Fuerza sustitutos
I= Inexistente, B= Bajas, MB= Medio Bajas, E= Equilibrio, MA= Medio Altas, A= Altas.
Fuente: Construcción propia
7.2.4. Sustitutos
Teniendo en cuenta la figura No. 8, la empresa Angora, ofrece diversos uniformes escolares,
pantalones, camisas, sudaderas, chaquetas y generalmente estos tienen una baja probabilidad de
amenazas en productos sustitutos, ya que son productos estándares, los cuales están establecidos
por los colegios en donde ellos sugieren un modelo y calidad en específico de los materiales con
los cuales se confecciona dicha prenda, el riesgo que probablemente podría suceder es el cambio
de reglamento en los colegios, donde preestablezcan el uso de uniformes a ropa particular. Es por
esta razón que determinamos que hay una baja probabilidad de productos sustitutos.
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
A
MA
E
MB
B
I
68
Figura 9.
Rivalidad entre competidores
I= Inexistente, B= Bajas, MB= Medio Bajas, E= Equilibrio, MA= Medio Altas, A= Altas.
Fuente: Construcción propia
7.2.5. Poder de negociación de los compradores
Según la figura No.9, en el sector donde se encuentra ubicado Angora cuenta con diferentes
competidores los cuales brindan los mismos productos que esta empresa, pero las demás
empresas tienen los productos con un precios de venta superior debido que los costos de
reproducción de ellas son más elevados comparados a la empresa Angora ya que estas empresas
no cuentan con la misma cantidad de clientes y por ende su producción no es tan alta esto genera
una gran ventaja de la empresa angora sobre sus competidores, sin embargo es importante
destacar que productos de primera mano como lo son camisas, pantalones y medias se encuentran
más fácilmente en cualquier punto con costos iguales o incluso inferiores a los que ofrece la
organización objeto de estudio.
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
A
MA
E
MB
B
I
69
7.3.Análisis Panorama Competitivo
“Para llevar a cabo una adecuada investigación acerca de los competidores directos de
Angora decidimos implementar la herramienta conocida como matriz T, obteniendo en detalle los
vacíos claves en el sector de confecciones” (Restrepo, 2008).
Anexo 2. Panorama competitivo
Las empresas del sector de confecciones en la localidad de Bosa tienen gran cobertura en
las necesidades de los consumidores, sin embargo, su nivel de cobertura es muy bajo en la
mayoría de ellas.
Las empresas dirigen su atención en mayor porcentaje a la confección de uniformes
escolares, ropa deportiva, disfraces e incluso dotación empresarial.
Las posibilidades de nuevos mercados se presentan en la confección de ropa para
mascotas, lencería para el hogar, necesidades que no han sido cubiertas y probablemente
lograrían tener acogida por los consumidores.
7.4.Análisis Matriz EFE
A través de la revisión de factores externos de la empresa Angora, en los que se resume y
evalúa información externa a la organización de mucha importancia en la construcción de
estrategias, puesto que ayuda a identificar las oportunidades y amenazas en las que la empresa
labora.
Anexo 3. Matriz EFE
El resultado arrojado por la matriz de evaluación de factores externos aplicados a la
empresa es de 2,73, por encima del promedio; la empresa está respondiendo a las oportunidades y
amenazas de manera adecuada; podría entonces hacer uso de sus factores internos y la
70
construcción de nuevas estrategias que le permita aprovechar de manera eficaz las oportunidades
y minimizar aún más las amenazas del entorno.
Se destacarán dos oportunidades y dos amenazas que resultaron significativas en los
resultados de esta matriz para la investigación:
Oportunidades,
Gran cantidad de jardines y colegios en la zona, este ítem es destacado gracias a la
interesante oportunidad que ofrece a la organización de ampliar su nicho de mercado que
podrá incrementar sus ventas sin salir del contexto de confección que la empresa maneja.
Creciente desarrollo de las tecnologías de comunicación, lo que favorece la difusión de la
información., este será un punto clave que se deberá tener en cuenta para informar a las
directrices de la organización puesto que a través de la investigación se destacó el bajo
aprovechamiento de los tics.
Amenazas,
No hay estándares establecidos para cambios inesperados por colegios en los productos
ofrecidos, esta dolencia resulta ser una de las que afecta en mayor proporción a este sector
de confección es por esta razón que requiere mayor concentración con el fin de contribuir
con mejoras futuras.
Bajo acceso a mano de obra calificada en el sector, para Angora esta amenaza limita sus
procesos de producción y reduce la calidad en sus productos, de esta manera será
importante buscar planes de acción para ello.
71
7.5.Análisis Matriz EFI
A través de la revisión interna de los factores relevantes, que identifican de manera clara
las debilidades y fortalezas que se dan en todas las áreas de la empresa Angora, se construye la
matriz EFI, que nos va a entregar información para la formulación de estrategias.
En la construcción de la matriz se tuvo en cuenta información interna de la organización,
dado que es una matriz subjetiva se hace uso de otras matrices como CANVAS, las 5 fuerzas de
Porter y panorama competitivo.
Anexo 4. Matriz EFI
Dado que la suma de los valores que arroja la matriz de evaluación de factores internos
aplicada a la empresa es de 2,49, implica que la organización tiene una posición interna negativa,
aunque se acerca al promedio; podría decirse que las fortalezas casi podrían contrarrestar las
debilidades de la organización.
Aunque el resultado conjunto de la matriz se acerca al 2.5, la relación de las fortalezas con
1.76 frente a las debilidades con un 0.73 muestra que las fuerzas internas son favorables en
relación a las debilidades.
Se destacarán dos fortalezas y dos debilidades que resultaron significativas en los
resultados de esta matriz para la investigación:
Fortalezas
Calidad reconocida por los consumidores, gracias a esta gran fortaleza Angora logra
competir y destacarse dentro del sector.
Costos de producción bajos, y poco variables por sus insumos, los consumidores de la
zona buscan en la mayoría de casos productos de bajo costo, esto brinda la posibilidad de
competir fácilmente en este mercado.
Debilidades
72
No posee buena fuerza de ventas, la organización se ha dedicado a vender sus productos
en la misma ubicación sin intención alguna de expiación, esta investigación logra
determinar la necesidad de penetrar otros nichos de mercado con las mismas herramientas
que ha desarrollado la organización durante años con el fin del aprovechamiento de sus
conocimientos y antigüedad en el mercado.
Administración financiera inadecuada y de bajo control, la empresa se ha dedicado a una
administración empírica con libros contables manuales que no permiten un adecuado
control financiero, es por esto se destaca la necesidad de la implementación de un control
adecuado del mismo.
7.6.Análisis Matriz (EI)
Esta herramienta con la que evaluamos a Angora, toma en cuenta sus Factores Internos
(Fortalezas y Debilidades) y sus Factores Externos (Oportunidades y Amenazas), cuantificando
un índice que se nos permite graficar y ubicar en uno de los nueve cuadrantes de dicha matriz.
Anexo 5. Matriz EI
Como resultado de este análisis la organización se ubica dentro del cuadrante V de la
matriz el cual sugiere la Implementación de estrategias de conservar y mantener con las
siguientes opciones de aplicación: penetración de mercado y desarrollo de producto,
diversificación relacionada, desarrollo de mercado.
7.7.Análisis Matriz PEYEA
La matriz PEYEA al igual que las demás herramientas tiene un aporte significativo al
estudio puesto que su objetivo es determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para la
organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa, estableciendo dos
73
grupos en donde cada uno determina indicadores, los cuales fueron evaluados en una escala de
uno a seis.
Anexo 6. Matriz PEYEA
Producto del análisis y aplicación de esta matriz logramos identificar información
relevante como:
El ingreso a razón de préstamos bancarios o apalancamientos no se ve reflejado en los
últimos estados financieros de la organización; por tanto, la empresa no los ha ejercido en
los últimos años, reflejando la gran oportunidad de apalancamiento que puede contemplar
la organización para la expiación y crecimiento.
Para los años 2017 y 2018 la organización no ha representado Cambios importantes en
infraestructura tecnológica; este plan estratégico apunta al re direccionamiento de la
organización brindando la oportunidad de mejoras continuas.
Gracias a la permanecía en el mercado los clientes reconocen la marca y generan Lealtad
por el producto; esta gran ventaja competitiva da luz a estrategias que tendrán éxito
gracias al reconocimiento que ha obtenido la empresa por la calidad de sus productos y
antigüedad en el sector.
El producto top de venta de Angora cuenta con una utilidad mayor al 50% sobre el costo
es por esto que representa una gran ventaja, las utilidades que genera Angora brindan la
oportunidad de crecer dentro de este mercado debido a su buen comercio y gran acogida.
Dentro de los hallazgos obtenidos en esta matriz nos indica que la organización se
encuentra en un PERFIL COMPETITIVO, determinando que la empresa probablemente
está compitiendo bastante bien gracias a su mano de obra calificada, sus precios bajos
entre otros factores en una industria inestable con grandes facilidades de acceso por otros
competidores.
74
7.8.Diagnóstico de Matriz DOFA.
El diagnóstico de la matriz DOFA, aplicado a la empresa Angora, nos permite evidenciar
como método de planificación el resultado de identificar los factores que favorecen o inhiben el
funcionamiento, que se presentan en el ambiente interno y externo de la organización, estos
factores son de suma importancia ya que permiten generar estrategias que potencializaran el auge
de la compañía.
Para la construcción de la matriz DOFA y su respectivo análisis, se tuvo en cuenta
información suministrada por las matrices EFE y EFI, así como los resultados de las matrices IE
y PEYEA ya que dicha información sirvió de insumo en la determinación de las falencias y
factores de éxito de la empresa confecciones.
75
Tabla 2.
Matriz DOFA FORTALEZAS DEBILIDADES
ANGORA CONFECCIONES 1 La organización se destaca
por tener empleados calificados
para el desarrollo adecuado de sus
productos y ejecución de ventas.
1 Procesos de producción
empíricos y de baja
competitividad y rendimiento.
2 Calidad reconocida por los
consumidores.
2 Maquinaria y tecnología de baja
competitividad.
3 Costo de producción bajo y
poco variable por sus insumos.
3 Poco aprovechamiento de redes
sociales y tecnología.
4 Adaptación a las
necesidades del cliente.
4 Falta de diversidad del producto
puesto que Angora solo cuenta
con 20 ref.
5 Angora se encarga de
generar un buen clima laboral
dentro de la organización.
5 La organización presenta un
capital de trabajo muy débil, de
baja solvencia.
6 Cumplimiento de entrega de
productos, en los casos que los
clientes encargan prendas que no se
encuentran en stand.
6 Las instalaciones de la empresa
son muy pequeñas para el
almacenamiento de inventarios
7 Imagen innovadora, con
fragancias y aspecto novedosos.
7 No cuenta con políticas de
producción
8 Responsabilidad con el
medio ambiente, es temas de
distribución responsable de bolsas,
selección de materia prima para
reducir contaminación.
8 No posee buena fuerza de ventas
9 Capacitación al personal en
servicio al cliente
9 Administración financiera
inadecuada y de bajo control
10 Control de inventarios sano 10 Los empleados no reconocen los
objetivos de la organización.
76
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1 Regulaciones por parte del
ministerio de educación
para la venta y compra de
uniformes escolares
1 Desarrollo de mercado:
Aumentar por medio de los TLC
nuevos mercados internacionales
con países como Suiza, Noruega,
Islandia y Liechtenstein,
aprovechando la flexibilidad que se
ha venido ofreciendo para la
importación de productos textiles.
(F1, O3)
1 Desarrollo interno:
Consolidar políticas de
producción de la compañía en
base a el apoyo de instrumentos
legales como cámara de
comercio y Fenalco. (O2, D7)
2 Política fiscal restrictiva,
con aumento en
impuestos.
2 Desarrollo de mercado:
Aprovechar los precios
competitivos para incursionar con
mayores ventajas en nuevos
mercados como norte y occidente de
Bogotá. (F3, O5)
2 Alianza estratégica:
Ofrecer alianza con Jardines y
nuevos colegios, como (Mis
primeros Trazos, Dame la mano,
Jardín Israelitas) ya que estos
colegios cuentan con un
significativo número de
estudiantes que permitirán un
mayor número de ventas. (O8,
D8)
3 Eliminación de fronteras
apertura de mercados.
3 Desarrollo interno: Utilizar
eficientemente las herramientas de
control de inventarios por medio de
un adecuado procedimiento,
asesoramiento y seguimiento
aplicado por la gerencia en la
organización, con el fin de mantener
un sistema de inventarios sano con
mejoras constantes. (F10, O1)
3 Diversificación
relacionada: Incursionar en
mercados nuevos como lencería
para el hogar, puede resultar
provechoso gracias a que ningún
competidor ofrece este producto.
(O4, D4)
77
4 Para el año 2016,
la PEE (Población de edad
escolar) de la localidad es
de 147.342 habitantes, lo
cual representa el 10,14%
del total de PEE de la
ciudad la cual es de
1.453.290, ocupando la
cuarta posición en
porcentaje de
participación, con relación
a las demás localidades.
4 Penetración de mercado:
Brindar asesoría de Imagen a
colegios para incentivar el cambio
de diseños en los uniformes. (F4,
O4)
4 Penetración de
mercado: Por los diversos
medios de comunicación y redes
como, pág. web, Facebook,
Instagram, implementar
campañas de publicidad de la
marca y de productos. (D3, O6)
5 Los Tratados de
Libre Comercio con
diferentes países, como
USA y China, permiten
Acceder a equipos con
tecnología libre de
aranceles, lo que deriva en
un aumento de la
producción.
5 Desarrollo interno: Implementación de recursos
contables, los cuales nos
garantice un control adecuado de
su material de trabajo; tener el
proceso bajo mediciones permite
a la empresa conocer en tiempo
real la condición de la
organización, su comportamiento
y con este la prevención de
posibles contingencias en el
proceso holístico de la operación.
(O6, D9)
6 Creciente desarrollo de las
tecnologías de
comunicación, lo que
favorece la difusión de la
información.
78
7 Según el informe Doing
Business 2017 del Banco
Mundial, Colombia es un
país donde es más simple
y económico iniciar un
negocio.
8 Desarrollo en Colombia
de fibras sostenibles
naturales como fibras
orgánicas de algodón,
cáñamo y bambú, que
benefician al productor y
al planeta.
9 Gran cantidad de
jardines y colegios en la
zona
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1 Crisis económica mundial,
que afecta al consumo. La
elevada tasa de desempleo
y la disminución de la
renta per capital hacen que
el poder de compra de los
consumidores se vea
limitado.
1 Desarrollo interno:
Reestructurar el plan de trabajo para
el área de gestión humana de la
empresa por medio de la legislación
laboral colombiana, con el fin de re
organizar la contratación de Angora
confecciones. (F5, A3)
1 Penetración de
mercado: Identificar las
temporadas de venta en el año e
incursionar en dichos mercados,
por medio de publicidad y
cambios de imagen para cada
festividad. (escolar, Halloween,
Navidad). (D4, A4)
2 No hay estándares
establecidos para cambios
inesperados por colegios
en los productos
ofrecidos.
2 Penetraciones mercado: Aumentar y garantizar una mejor
comunicación con los clientes por
medio de buzón de sugerencias para
lograr la satisfacción de los mismos.
(F6 - A1)
2 Desarrollo de mercado:
Abordar sectores de mercado con
gran aceptación en Bogotá y
reconocimiento textil (Alquería,
Policarpo, Zona industrial
Américas).
79
3 Incursión de productos
chinos a bajo costo en
mercados locales
3 Desarrollo interno: Implementación de recursos
tecnológicos como maquinaria
actualizada de naturaleza familiar y
sistemas contables, garantizando un
control adecuado de nuestro
material de trabajo. (F10, A8)
3 Desarrollo interno:
Acceder a nuevos
financiamientos con entidades
bancarias dedicadas al apoyo del
crecimiento de microempresas,
con el fin de tener un mayor flujo
de caja en la organización
cubriendo en mayor medida las
necesidades de los consumidores.
(A4, D5)
4 Diez competidores claves
en sector con relación a la
confección de uniformes
escolares
5 Bajo acceso a mano de
obra calificada en el
sector.
6 Proveedores limitados en
telas como vendaval y
acrílico necesarias para el
desarrollo de los
productos top de la
organización.
7 La industria textilera
tradicional consume
grandes cantidades de
recursos naturales y
contamina el medio
ambiente ya que su
producción y
procesamiento involucra
aplicaciones intensivas de
productos químicos.
80
8 Undeco reporta hasta 40
casos de hurto por mes, en
negocios de barrio.
Fuente: Construcción propia.
81
Es posible evidenciar que fortalezas como la experiencia que tienen los recursos humanos,
que se traduce en la calidad del producto, esto sin duda puede ser uno de los fuertes de la
empresa, que como es posible evidenciar se cruza con las exigencias del cliente, que aunque
busca un uniforme, que pareciera estándar, cambia según medidas, esto lleva a la empresa a
ofrecer un producto personalizado, lo que brinda un valor agregado; sin embargo es importante
modificar el sistema de producción que se maneja a uno de mayor escala, con la intención de
llegar a nuevas instituciones educativas y con ello a más clientes finales del producto.
Otro factor que es de obligatoria revisión, es la posibilidad de encontrar nuevas líneas de
producto que puedan ensamblarse con la maquinaria ya existente, que le permita a la empresa
incursionar en nuevos mercados; podría decirse que lo anterior, de la mano de la implementación
de campañas publicitarias y el mejoramiento de procesos internos, son algunos de los retos que
debe afrontar la empresa en los periodos futuros, en busca de mejorar su productividad.
7.9.Análisis Matriz (CPE)
Esta técnica indica de manera objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas.
Anexo 7. Matriz CPE
El resultado de esta matriz nos lleva a lograr identificar las estrategias a desarrollar en este
plan estratégico gracias a la puntuación más alta y su impacto dentro de la compañía, de esta
manera nos permitiremos describir las estrategias seleccionadas y su posterior desarrollo.
82
a). Alianza estratégica: Desarrollar una alianza con Jardines, como (Mis primeros Trazos,
Rafael Pombo, Jardín Israelitas) ya que estos colegios cuentan con un significativo número de
estudiantes que permitirán un incremento significativo en las ventas.
Según David “Las alianzas estratégicas son cada vez más usadas, pues permiten que las
empresas mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y minimicen el riesgo”
(David, 2013) esto nos lleva a entender que en el caso de la empresa objeto de estudio resulta
bastante provechoso aplicar una estrategia de esta magnitud ya que podrá lograr incluso ventajas
competitivas en el sector.
Para desarrollar esta estrategia se deberán tener en cuenta los siguientes factores:
Capacidad económica para abastecer otro nicho de mercado.
Inter relación con rectores, coordinadores o propietarios de los Jardines aledaños.
Acogida por el consumidor final.
Costos de producción.
b). Desarrollo interno: Implementación de registros y controles contables, los cuales
garanticen una administración adecuada en procesos de inventario y flujo de efectivo; tener el
proceso bajo mediciones permite a la empresa conocer en tiempo real la condición de la
organización, su comportamiento y con este la prevención de posibles contingencias.
“Una contabilidad sana, nos va a permitir optimizar la administración y uso de los
recursos físicos, financieros y humanos para asegurarnos una correcta y adecuada gestión
administrativa y financiera en pro de la consecución de los objetivos planteados a corto, largo y
mediano plazo.” (Colormake Company, 2016)
Para desarrollar esta estrategia se deberán tener en cuenta los siguientes factores:
Capacidad económica para compra de Software contable y cámaras de control y
vigilancia.
83
Incremento de gastos por concepto de nómina u honorarios por servicios contables.
Gracias a los resultados obtenidos por medio de la batería de herramientas las investigadoras
sugieren el siguiente mejoramiento con relación a la misión, visión actual de la empresa, a su vez
generan objetivos que permitan direccionar de una manera más efectiva la organización;
MISIÓN VISIÓN
Angora produce uniformes de alta calidad a
un precio asequible al cliente objetivo, que
satisface en diseño, material y terminados a la
demanda de las instituciones educativas de
Bosa.
Angora al 2022 ampliará su cobertura de
mercado a la localidad de Bosa, satisfaciendo
las necesidades del usuario final y el cliente
empresarial posicionándose como una
organización de alta calidad.
Objetivo general
Incrementar la cobertura de mercado a la localidad de bosa
Objetivos Estratégicos
Capacitar a los empleados para un mejor rendimiento y destreza a la hora de
confeccionar.
Incrementar en un X % el volumen de ventas por año.
Tecnificación de la producción (reducción de tiempos, maximización de recursos)
Implementar Sistema de contabilización para control de la liquidez y el control del
endeudamiento.
Implementación plan de marketing: redes sociales, compañas comerciales.
84
8. Elección estratégica
8.1.Estrategia 1
Alianza estratégica: Formular e implementar alianzas con Jardines
Para el desarrollo de esta propuesta tenemos contemplados algunos factores relevantes
que sostienen la viabilidad o fracaso, por esta razón abordaremos brevemente lo que se tiene
previsto para cada uno:
8.1.1. Capacidad económica para abastecer otro nicho de mercado
Gracias a un análisis financiero aplicado a la organización, logramos obtener datos
financieros extraídos del balance general desarrollado también en esta investigación, en donde se
especifica que Angora no posee ninguna deuda con entidades financieras ni se tienen facturas
pendientes con proveedores, esto se presenta por que la empresa , trabaja bajo el pago en efectivo
de sus materias primas y entrega sus pedidos bajo el cobro en efectivo contra entrega, esto le ha
permitido sostener el capital de $ 15.679.400 pesos M/cte., sin ninguna variación; podría decirse
que es una ventaja ya que tiene una capacidad de endeudamiento positiva que le facilitaría el
proceso de compra de nueva infraestructura tecnológica y la implementación del software
contable, de manera que pueda tener una alta productividad, sin embargo es un mal indicador de
la gestión financiera, que teniendo los recursos para el crecimiento empresarial, no ha
capitalizado las utilidades en cada periodo.
85
8.1.2. Inter relación con rectores, coordinadores o propietarios de los Jardines aledaños.
Este factor será el que podría considerarse como reto para la organización ya que como
pudimos observar en la investigación La empresa no ha generado alianzas significativas con
colegios o Jardines en ocasiones anteriores, sin embargo, esta estrategia buscara romper las
barreras necesarias para el éxito de la misma, es importante mencionar que la gerente de la
organización ha interactuado con algunos docentes de estos colegios esto genera un vínculo de
reconocimiento con los jardines.
8.1.3. Acogida por el consumidor final
Angora es una marca reconocida en el sector debido a su antigüedad, este es un beneficio
clave que muchos padres de familia tienen previsto a la hora de comprar ropa para sus hijos,
teniendo en cuenta a su vez, la calidad y precios bajos que siempre se han ofrecido por la
organización.
8.1.4. Costos de producción
Los costos de producción serán los mismos con los que ha trabajado por años la empresa
ya que sus insumos y maquinaria siempre han buscado ofrecer productos de buena calidad y fácil
acogida.
8.1.5. Identificación de aliados potenciales
En el sector de la localidad séptima de Bosa encontramos 155 jardines registrados en el
sistema de información y registro de servicios sociales - sirss educación inicial, de los cuales 36
se encuentran a menos de 4 km en el área de ubicación de Angora confecciones, sin embargo,
para la aplicación de esta estrategia se tomarán tomar 5 jardines como muestra, dentro de ellos
están:
86
Tabla 3.
Relación datos Jardines seleccionados localidad séptima de Bosa.
Nombre Tipología Localidad Dirección Barrio
Asociación Los
Pequeños De Rafael
Pombo
PRI Bosa CL 71 SUR 78 A
56
Carbonell
Liceo Y Jardín Infantil
Fantasías De Piolín
PRI Bosa Calle 69D Sur #
79-11
San Pablo
Jardín Infantil Mis
Primeros Trazos
PRI Bosa Calle 72B Sur #
77L-05
Olivos
Jardín Infantil Sueños
Y Aventuras
PRI Bosa Calle 65 # 78A-
33 Sur
Gualoche
Pequeños Ciudadanos PRI Bosa KR 80 71 C 09
SUR
Naranjos
Fuente: Construcción propia
Imagen 1. Jardín Pequeños de Rafael Pombo
Fuente: www.civico.com/bogota
87
Imagen 2. Liceo Y Jardín Infantil Fantasías De Piolín
Fuente: www.civico.com/bogota
Imagen 3. Jardín Infantil Mis Primeros Trazos
Fuente: www.civico.com/bogota
Imagen 4. Jardín Infantil Sueños y Aventuras
Fuente: www.civico.com/bogota
88
Imagen 5. Pequeños Ciudadanos
Fuente: www.civico.com/bogota
Los criterios de selección de la muestra han sido a partir del desarrollo analítico de los
investigadores sobre tres variables, antigüedad de los jardines en la zona, cercanía al punto de
venta de Angora, y el reconocimiento de la marca por algunos padres de familia.
8.1.6. Abordaje a Aliados seleccionados (Jardines)
Si bien es cierto abordar sectores desconocidos resulta difícil en algunos casos debido a la
falta de conocimiento y limitaciones por parte de los establecimientos, sin embargo una gran
ventaja para la organización es la necesidad latente de estos Jardines por relacionarse con una
marca reconocida en el sector que brinde seguridad para el consumidor, anudado a precios bajos
y excelente calidad.
El segundo paso de la aplicación de esta estrategia es definir con la mayor claridad
posible las necesidades de los jardines a la hora de pensar en los uniformes escolares de sus
estudiantes, es claro que para niños de 0 a 5 años se requieren materiales resistentes,
impermeables, cálidos, estéticos y de fácil uso; es allí donde Angora deberá aprovechar sus
beneficios que ya viene ofreciendo a estudiantes de otros colegios para lograr obtener
exitosamente la aplicación de esta estrategia.
89
8.1.7. Beneficios comunes
8.1.7.1.Beneficios Jardines
Los jardines requieres un lugar confiable para direccionar a los padres de familia para la
compra de uniformes escolares; al contar con este beneficio por parte de Angora evitaran
inconvenientes de uniformes que no cumplan con sus requerimientos como (color,
modelo), esto minimizara, inconvenientes entre padres de familia y docentes.
Los jardines no cuentan con modelos actualizados; La empresa ofrecerá un nuevo diseño
que cubra plenamente la necesidad de los estudiantes por mejorar su apariencia y estudiar
cómodamente.
El Jardín Pequeños de Rafael Pombo y Pequeños Ciudadanos desean generar la venta de
uniformes desde sus instalaciones; Angora se convertirá en proveedor directo de sus
uniformes brindando precios cómodos que les permitan, vender a precios bajos a sus
consumidores finales.
8.1.7.2.Beneficios para Angora
La organización aumentara su nicho de mercado y el reconocimiento de la marca, esto
permitirá incluso que en el momento que los niños pasen a su formación primaria en
distintos colegios, los padres de familia reconozcan la marca y continúen comprando.
La estrategia busca en principio amentar las ventas de la organización, y es claro que al
obtener un grupo de clientes que no se encuentra contemplado por la competencia
aumentaran las utilidades.
El crecimiento de la marca y ventas, logra apalancar a nuevos sectores e incluso llevando
incluso a la compañía a la apertura de nuevos puntos de venta.
90
8.2.Estrategia 2
Desarrollo interno: Implementación de registros y controles contables Para la aplicación
de la segunda estrategia tendremos en cuenta los siguientes factores:
8.2.1. Capacidad económica para compra de Software contable y cámaras de control y
vigilancia
Es importante destacar la necesidad y utilidad de un sistema de control contable y
financiero para la empresa, puesto que la organización cuenta con un sistema de inventarios
bastante robusto que no facilita la administración manual; a su vez por medio de esta
investigación logramos determinar que la compañía rara vez invierte en mejoras internas,
contemplando la posibilidad de la instalación de cámaras que faciliten su control.
8.2.2. Incremento de gastos por concepto de nómina u honorarios por servicios contables
La empresa cuenta con una gran ventaja ya que su propietaria es Contadora Publica, lo
que disminuiría los costos por honorarios en un corto plazo, puesto que se debe considerar que en
un futuro la compañía crecerá y se aconsejara dividir las áreas de administración.
8.2.3. Aporte de la investigación
8.2.3.1.Desarrollo de Balance general y Estado de resultados a corte del 31 de Dic 2018
Confecciones “Angora” ha tenido una administración empírica desde su creación, en la
que no se registra de manera oficial las operaciones que dan lugar sus actividades, esto ha
ocasionado la sensación de un no crecimiento en su propietaria, puesto que no se hace uso de
herramientas administrativas que permitan la medición y corrección de los diferentes retos que
91
atraviesa la misma, desaprovechando oportunidades en el mercado; esta falta de herramientas de
control se evidencian en todas las operaciones de la organización, tal es el caso del área
financiera, en la que no tiene ningún tipo de registro de operaciones, razón por la cual, a partir
del diagnóstico se presenta el siguiente balance general y estado de resultados a 31 de diciembre
de 2018.
92
Tabla 4.
Balance general Angora 2018
Fuente: Construcción propia
93
Tabla 5.
Estado de Resultados Angora 2018
ANGORA CONFECCIONES
ESTADO DE RESULTADO
DEL1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2018
INGRESO POR VENTAS
$
160.539.996,00
(=) TOTAL DE INGRESOS $
160.539.996,00
COSTOS DE VENTAS
COMPRA DE MATERIA PRIMA
$
41.475.024,00
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS $
119.064.972,00
GASTOS OPERACIONALES
GASTOS DE VENTAS
GASTOS DE RECORRIDO
$
9.504.000,00
SUELDOS
$
46.080.000,00
OTROS GASTOS
$
4.320.000,00
TOTAL GASTOS DE VENTAS
$
59.904.000,00
GASTOS ADMINISTRATIVOS
SERVICIOS BASICOS
$
2.820.000,00
TOTAL DE GASTOS
ADMINISTRATIVOS
$
2.820.000,00
TOTAL DE GASTOS
OPERACIONALES
$
62.724.000,00
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO $
56.340.972,00
Fuente: Construcción propia
94
8.2.3.2.Detalle de los hallazgos en el Balance General y estado de resultados
La capacidad financiera de la empresa se enmarca en un factor de relevancia en la
operación, el no endeudamiento externo de la empresa; el desarrollo de esta en el paso de los
años se ha logrado a través de capital propio; es decir, tal como se evidencia en el balance
general, no poseen ninguna deuda con entidades financieras ni se tienen facturas pendientes con
proveedores, esto se presenta por que la empresa “Angora”, trabaja bajo el pago en efectivo de
sus materias primas y entrega sus pedidos bajo el cobro en efectivo contra entrega, esto le ha
permitido sostener el capital de $ 15.679.400 pesos M/cte., sin ninguna variación; podría decirse
que es una ventaja ya que tiene una capacidad de endeudamiento positiva que le facilitaría el
proceso de compra de nueva infraestructura tecnológica y la implementación del software
contable, de manera que pueda tener una alta productividad, sin embargo es un mal indicador de
la gestión financiera, que teniendo los recursos para el crecimiento empresarial, no ha
capitalizado las utilidades en cada periodo.
Ahora bien, el grueso de sus operaciones de las que provienen sus ingresos por ventas, le
dejan a la empresa un margen operacional de utilidad del 35,09 % sobre los ingresos por ventas,
un porcentaje que es bueno teniendo en cuenta que la falta de control en las operaciones genera
sobre costos en la producción, podría la empresa mejorar este indicador incorporando la
utilización de herramientas e indicadores que le den la posibilidad a la gerencia de conocer el
negocio a mayor profundidad, con la intención de tener un mayor control y aprovechamiento de
las materias primas, la productividad del talento humano y el control de gastos, de esta manera
sacar mayor beneficio de los ingreso por ventas.
95
El modelo de negocio que maneja la empresa, está basado en la tercerización de procesos,
más específicamente la confección de las prendas de vestir que produce; esto le permite pagar los
salarios en función de la operación a realizar, convirtiendo este rubro en un costo variable que
está directamente relacionado con el volumen de producción, así disminuye el costo de salarios,
pagando al destajo (por prenda de vestir confeccionada) y dejando en manos de cada satélite el
pago de sus aportes a salud y riesgos laborales, esto financieramente le permite tener una mayor
rentabilidad aunque expone el nivel de calidad de las prendas.
El activo como lo presenta en balance a 31 de diciembre de 2018, muestra que la empresa
maneja en su efectivo en bancos una cifra por $23.850.372 pesos, que permite entender el manejo
del efectivo en la empresa, tiene una liquidez suficiente para que implemente el software contable
y organice la inversión en infraestructura de manera tal que el impacto sea mínimo en las
finanzas y máximo en las operaciones; adicional a ello, se observa que los stock de inventarios
son elevados, esto sin duda muestra que se cuenta con materia prima suficiente para mantener las
operaciones; parte de las líneas de producto son uniformes escolares confeccionados
anticipadamente bajo el patrón de tallas, lo que le da a la empresa la oportunidad de ingreso a
nuevos clientes, sin dejar de abastecer a los clientes actuales.
8.2.4. Cotización software contables en Colombia para microempresas
El costo de un sistema contable como ELISA, que cubre en gran medida las necesidades y
vacíos administrativos con los accesos necesarios para el control de los inventaros y efectivo de
la organización tiene un valor de $ 2.000.000.00 cifra obtenida desde la página web de la empresa
de software contable ELISA.
Sin embargo, también sugerimos hacer uso de las nuevas aplicaciones gratuitas ofrecidas
por la play store de los equipos Android, tales como (Boss Punto de venta y control de
96
inventarios, Mi negocio, Ingresos Vs Gastos), es claro que estas aplicaciones no tendrán la
capacidad de controlar el sistema financiero robusto que posee Angora, sin embargo,
familiarizara y mejorara la administración del negocio.
8.3.Desarrollo de las estrategias
En busca del logro de los proyectos estratégicos desarrollamos una matriz estratégica que
busca determinar las actividades por adelantar y los responsables de las mismas, aclarando los
indicadores que son necesarios para la medición de los resultados.
97
Tabla 6.
Matriz Estratégica
Matriz Estratégica
Estrategia Actividades Factores De Éxito Indicadores
Pasos A
Seguir O
Actividades
Responsable Recursos
Necesarios
Implementación de recursos
tecnológicos y contables, el cual
nos garantice un control adecuado
de nuestro material de trabajo.
llevar un control de
entradas y salidas del
inventario
manejo
adecuado de
facturas de
compra para ver q
entra e inventariar
persona
encargada de recibir
mercancía y
acomodarla
recursos
económicos,
recursos humanos
garantizar el buen
manejo de inventarios
Implementar un
programa que nos ayude a
controlar entradas y salidas
comprar
un programa
contable para la
compañía
que nos ayude a
mantener todo en
registro
contador
encargado para
entradas y salidas de
efectivo e
inventarios
recursos
económicos,
recursos
tecnológicos
recursos óptimos y al
alcance en cualquier momento
Implementar
cámaras y hacer
seguimiento de la
utilización de inventario
comprar
cámaras vía ip fija
para monitorear y
dar seguimiento a
bodegas de
inventarios
propietario
de la empresa,
persona encargada
de acomodar el
inventario
recursos
económicos,
recursos
tecnológicos,
infraestructura
funcionamiento
adecuado de nuestros insumos.
Ofrecer alianza con
Jardines, ya que estos colegios
cuentan con un significativo
número de estudiantes que
Realizar visita y
estudio a los colegios y
jardines de la zona
Crear plan
de trabajo con el
equipo
seleccionado
Propietaria
de la empresa
económico
humano
Recursos
tecnológicos
Se deberá tener en cuenta
los 5 colegios antes
seleccionados.
98
permitirán un incremento
significativo en las ventas.
Acordar reuniones
con la persona encargada
en los jardines de la
administración.
Recopilar
información
acerca de sus
necesidades y su
disposición a
generar alianzas.
Propietaria
de la empresa.
Humano.
Tecnológico.
Esclarecer necesidades y
disposición de alianzas.
serrar contratos y/o
negociaciones con los
colegios seleccionados
realizar
campaña de
ventas atraigan la
atención de los
colegios y
jardines
Propietaria
de la empresa
económicos,
papelería e insumos
aumentar las ventas en
un 45%
Fuente: Construcción propia
13
a. Áreas y tiempos de intervención para aplicación de la propuesta
El presenta cuadro muestra los tiempos y cargos involucrados en la consecución de
acciones para el logro de los objetivos, que presentamos como propuesta a la gerencia, tiempo
que tiene en cuenta bajo el diagnostico financiero, los tiempos de baja actividad del negocio, que
le permitirá en algunas de estas acciones tener el insumo necesario para la puesta en marcha.
Tabla 7.
Áreas y tiempos de intervención
Área de
intervención
Estrategias Tiempo
aproximado
Involucrados
Área Administrativa
financiero
Implementación de
registros y controles
contables
1 años
Gerente general
(Propietaria)
Contador
Área de Producción
Implementación de
control de inventarios.
2 años
Gerente General
(Propietaria)
Personal de planta y
producción.
Área de
Comercialización
Implementar alianzas
estratégicas con cinco
1 año
Gerente General
(Propietaria)
13
jardines seleccionados
en la Zona, con el fin
de incrementar las
ventas de la
organización.
Asesor comercial
Jardines Seleccionados
Fuente: Construcción propia
13
9. Conclusiones
Fue posible evidenciar en la investigación, que las falencias administrativas en las que
opera la empresa tienen origen, en la no asignación de operaciones y la
departamentalización de las mismas dado la administración empírica en la que se
encuentra, esto ligado a la falta de estructura y responsables por áreas, ha generado el no
crecimiento de la empresa a partir del no registro contable y el no control de las
obligaciones tributarias.
Es posible concluir que la planeación estratégica es una herramienta de obligatoria
aplicación en las organizaciones actuales del sector manufacturero, que permite dar
respuesta a los escenarios que presenta el mercado a nivel nacional, en el caso de
confecciones “Angora” en Bogotá, gracias a la aplicación de esta a la empresa será
posible aumentar los márgenes de producción, de ventas, la mejora en la gestión de las
operaciones y demás procesos administrativos que garanticen mantener la permanencia en
el mercado.
La implementación de la planeación estratégica le permitirá a la empresa, tener
herramientas en la negociación con proveedores y la reestructuración de las operaciones,
haciéndola más productiva y competitiva en el mercado.
Se puede determinar que la falta de crecimiento de la organización tiene relación con
factores internos como el estilo empírico de la gestión de las operaciones, el no control de
los procesos, etc., y factores externos como el aumento de la competencia en la zona, la
fluctuación en el valor de la materia prima, la informalidad del sector de la confección en
Bogotá, que son de difícil manejo por la gerencia de la empresa y que se evidencian en el
comportamiento de las PYMES del sector manufacturero en Colombia.
13
Anexos
Anexo 1. PESTEL
FACTOR DESCRIPCION DEL FACTOR REFERENCIAS
POLITICO 1. Política fiscal restrictiva, con
aumento en impuestos.
1.https://www.elespectador.com/notici
as/economia/el-iva-temor-del-sector-
textil-2017-articulo-676375
2. La Educación con relación al
acuerdo de paz.
2.http://www.semana.com/educacion/a
rticulo/la-educacion-en-el-acuerdo-
final-del-gobierno-y-las-farc/491220
3. Nuevas regulaciones
gubernamentales frente al Plan
Vallejo
3.https://www.ccb.org.co/Clusters/Clu
ster-de-Prendas-de-
Vestir/Noticias/2017/Enero/Colombia-
los-retos-de-la-industria-textil-en-2017
4. Regulaciones por parte del
ministerio de educación para la venta
y compra de uniformes escolares
4. https://www.mineducacion.gov.co
/1621/article-219219.html
ECONOMICA 1. Datos de la consultora Raddar
muestran que desde diciembre de
1999 y hasta octubre de 2017 el
vestuario aumentó sus precios tan
solo 28,42%.
1.http://www.dinero.com/edicionimpre
sa/negocios/articulo/el-fenomeno-de-
los-almacenes-de-moda-barata-en-
colombia/252652
2. Crisis económica mundial, que
afecta al consumo. La elevada tasa
de desempleo y la disminución de la
renta per capital hacen que el poder
de compra de los consumidores se
vea limitado.
2.http://www.portafolio.co/negocios/la
-crisis-del-sector-textil-y-de-
confecciones-en-colombia-508710
3. Eliminación de fronteras apertura
de mercados.
3.http://www.mincit.gov.co/tlc/publica
ciones/12780/mirada_al_sector_textil
13
4. Alta competencia de empresas de
la misma actividad en la localidad.
4. Encuesta desarrollada por el
investigador
SOCIO -
CULTURAL
1. Para el año 2016, la PEE
(Población de edad escolar) de la
localidad es de 147.342 habitantes, lo
cual representa el 10,14% del total de
PEE de la ciudad la cual es de
1.453.290, ocupando la cuarta
posición en porcentaje de
participación, con relación a las
demás localidades.
1. Proyecciones de Población DANE -
SDP, a partir del Censo
2005.Elaboración y cálculos: Oficina
Asesora de Planeación. Grupo Gestión
de la Información.
2. Con relación a la clase de colegio,
en 2016 la mayor demanda se
concentra en los colegios oficiales
distritales (112.897), seguidos de los
colegios con administración
contratada (10.913) y en contrato
(4.243).
2.http://www.educacionbogota.edu.co/
archivos/SECTOR_EDUCATIVO/ES
TADISTICAS_EDUCATIVAS/2017/
7-Perfil_localidad_de_Bosa_2016.pdf
3. La matrícula por estrato y clase de
colegio nos muestra que, del total de
matriculados en la localidad, el 74%
pertenece a los estratos 2 y 3, el 10%
al estrato 1, el 15,9% sin estrato y el
0,1% a los estratos 4, 5 y 6. Así
mismo, la mayor concentración se
presentó en estratos 1 y 2 en los
niveles de primaria y secundaria de
los colegios oficiales.
3.http://www.educacionbogota.edu.co/
archivos/SECTOR_EDUCATIVO/ES
TADISTICAS_EDUCATIVAS/2017/
7-Perfil_localidad_de_Bosa_2016.pdf
4. Cada vez más consumidores
encuentran alternativas de bajos
precios terminando por
acostumbrarse a ellos, estando menos
dispuestos a pagar más.
4. http://www.dinero.com/edicion-
impresa/negocios/articulo/el-
fenomeno-de-los-almacenes-de-moda-
barata-en-colombia/252652
13
CIENTIFICA -
TENOLOGIC
A
1. Creciente desarrollo de las
tecnologías de información, lo que
favorece la difusión de la
información.
1. https://www.iese.edu/es/conoce-
iese/prensa-
noticias/noticias/2013/marzo/las-
nuevas-tecnologias-y-su-impacto-en-
la-competitividad-empresarial
2. Desconfianza limita aún las
compras por internet en Colombia y
la región
2.https://www.larepublica.co/consumo
/desconfianza-limita-aun-las-compras-
por-internet-en-colombia-y-la-region-
2419931
3. Los Tratados de Libre Comercio
con diferentes países, como USA y
China, permiten. Acceder a equipos
con tecnología libre de aranceles, lo
que deriva en un aumento de la
producción.
3.http://repositorio.uchile.cl/bitstream/
handle/2250/138427/Plan-de-
negocios-para-una-empresa-de-
comercializacion-de-
ropa.pdf;sequence=1
4. En cuanto al aspecto tecnológico,
un estudio realizado por Nokia17
indica que Colombia tiene un alto
nivel de avance como plataforma
tecnológica a nivel mundial. El
estudio señala que Colombia se
encuentra en la octava posición entre
los 25 países emergentes con un
puntaje de 4, 08, El estudio tiene
como objetivo medir el nivel de uso
de las TICs18 en el desarrollo del
país. El uso de los beneficios de las
Tics mejora el desempeño de las
Empresas.
4.https://translate.google.com.co/transl
ate?hl=es-
419&sl=en&u=http://www.onecommu
nity.org/wp-
content/uploads/2010/04/TheConnecti
vityReport2010.pdf&prev=search
ECOLOGIO O
MEDIO
AMBIENTE
1. Gran necesidad de productos
verdes que remplacen el producto
tradicional.
1.https://www.textileschool.com/articl
es/609/eco-textiles
2. La industria textilera tradicional
consume grandes cantidades de
recursos naturales y contamina el
medio ambiente ya que su
producción y procesamiento
involucra aplicaciones intensivas de
productos químicos.
2.https://www.textileschool.com/articl
es/609/eco-textiles
3. Desarrollo en Colombia de fibras
sostenibles naturales como fibras
orgánicas de algodón, cáñamo y
13
bambú, que benefician al productor y
al planeta.
4. Tendencia de reutilización de
productos en pro a la ecología,
representa una alternativa de mejora.
4.https://cromos.elespectador.com/mo
da/reciclar-telas-y-desecho-textil-la-
nueva-tendencia-mundial-en-diseno-
sostenible-24471
LEGAL 1. Según el informe Doing Business
2017 del Banco Mundial, Colombia
es un país donde es más simple y
económico iniciar un negocio. Los
negocios en Colombia se realizan en
un entorno transparente, bien
regulado y políticamente estable.
1. http://espanol.doingbusiness.org/
2. La Ley anti contrabando permitirá
atacar un problema que no solo
afecta al sistema productivo, sino
que también afecta la propia
seguridad nacional.
2.https://www.textileschool.com/articl
es/609/eco-textiles
3. Aprovechamiento de acuerdos
comerciales
3.http://www.dinero.com/noticias/acue
rdos-comerciales/789
4. En Colombia el papel de las zonas
Francas, se ha limitado y no se ha
realizado una política de
fortalecimiento y planificación para
los mismos
4.http://repository.unimilitar.edu.co/bit
stream/10654/12920/1/Ensayo%20Esp
ecializacion.%20EL%20SECTOR%20
TEXTIL%20EN%20COLOMBIA%20
%C2%BFCOMO%20SER%20M%C3
%81S%20COMPETITIVOS.pdf
Fuente: Construcción propia
13
Anexo 2. Panorama Competitivo
DISEÑO
CALIDAD
PRECIO
OPORTUNIDAD EN LA ENTREGA
SERVICIO
STOCK DE INVENTARIO
VARIEDADESUNIFORMES ESCOLARES ROPA DEPORTIVA DISFRACES ROPA PARA ANIMALES DOTACIONES EMPRESARIALES LENCERIA PARA EL HOGAR ADORNOS NAVIDEÑOS BLUSAS PARA DAMA ROPA PARA BEBÉ BOLSOS, MORRALES
MAYORISTA
DISTRIBUIDORES
VENTA DIRECTA
TRANSPORTADORES
PANORAMA COMPETITIVO SECTOR DE CONFECCIONESN
EC
ES
ID
AD
ES
CA
NA
LE
S
1 2 3 4
5 7 8 9
1 2 3 5
41 9
2 9 8
4 3 5
2
5 6 9
7
7
5
7
6
9
6 9 7
6
6 9 7
4 5 7
4 5
4
8
8
8
4 5
7
7
9 8
9 8
9 8
5 3 6
5 6
5 3 6
5 6
3 6
5
9
9
9
3
33
33
33
10
10
10
1010
10
10
10
10
10
10
10
1 2 3 4
8
5
5 2
1 2 3 4
5 7 8 9 10
5
5
5 6 9 7 4 5 7 8
4 5
4 5
9 8
5 3 6 1010
5 3 6 9 3 10 10
13
Fuente: Construcción propia
MECHAS SPORT 1
JOHAN 2
BALBI SPORT 3
CREACIONES Y CONFECCIONES GRACIELA 4
DOTACIONES Y UNIFORMES LTDA 5
LINEA DEPORTIVA DOKDO K 6
CONFECCIONES DANI 7
LA ESTACION 8
CONFECCIONES AICHEL 9
TEJIDOS SOL Y LUNA 10
13
Anexo 3. Matriz EFE
Factores Externos De La Organización EFE
O Oportunidades Ponderació
n
Clasificación Puntuaciones
Ponderadas
1
1
Regulaciones por parte del ministerio de educación para la
venta y compra de uniformes escolares.
0,02 1 0,02
2
2
Política fiscal restrictiva, con aumento en impuestos. 0,02 2 0,04
3
3
Eliminación de fronteras apertura de mercados. 0,03 1 0,03
4
4
Para el año 2016, la PEE (Población de edad escolar) de la
localidad es de 147.342 habitantes, lo cual representa el
10,14% del total de PEE de la ciudad la cual es de 1.453.290,
ocupando la cuarta posición en porcentaje de participación,
con relación a las demás localidades.
0,02 3 0,06
5
5
Los Tratados de Libre Comercio con diferentes países, como
USA y China, permiten Acceder a equipos con tecnología
libre de aranceles, lo que deriva en un aumento de la
producción.
0,06 3 0,18
6
6
Creciente desarrollo de las tecnologías de comunicación, lo
que favorece la difusión de la información.
0,1 3 0,3
7
7
Según el informe Doing Business 2017 del Banco Mundial,
Colombia es un país donde es más simple y económico iniciar
un negocio.
0,02 2 0,04
8
8
Desarrollo en Colombia de fibras sostenibles naturales como
fibras orgánicas de algodón, cáñamo y bambú, que benefician
al productor y al planeta.
0,05 2 0,1
13
9
9
Gran cantidad de jardines y colegios en la zona 0,09 2 0,18
Total, Oportunidades 0,41 0,95
A Amenazas
1
1
Crisis económica mundial, que afecta al consumo. La elevada
tasa de desempleo y la disminución de la renta per capital
hacen que el poder de compra de los consumidores se vea
limitado.
0,15 4 0,6
1
2
No hay estándares establecidos para cambios inesperados por
colegios en los productos ofrecidos.
0,03 2 0,06
3
3
Incursión de productos chinos a bajo costo en mercados
locales
0,2 3 0,6
4
4
Diez competidores claves en sector con relación a la
confección de uniformes escolares
0,01 3 0,03
5
5
Bajo acceso a mano de obra calificada en el sector. 0,01 1 0,01
6
6
Proveedores limitados en telas como vendaval y acrílico
necesarias para el desarrollo de los productos top de la
organización.
0,04 2 0,08
7
7
La industria textilera tradicional consume grandes cantidades
de recursos naturales y contamina el medio ambiente ya que
su producción y procesamiento involucra aplicaciones
intensivas de productos químicos.
0,05 2 0,1
8
8
Undeco reporta hasta 40 casos de hurto por mes, en negocios
de barrio.
0,1 3 0,3
Total Amenazas 0,59 1,78
Total 1 2,73
Fuente: Construcción propia
13
Anexo 4. Matriz EFI
Factores Internos De La Organización EFI
Debilidades Ponderación Clasificación Puntuaciones
Ponderadas
11 Procesos de producción empíricos y de baja competitividad y
rendimiento.
0,06 1 0,06
22 Maquinaria y tecnología de baja competitividad. 0,05 2 0,1
33 Poco aprovechamiento de redes sociales y tecnología. 0,07 1 0,07
44 Falta de diversidad del producto puesto que Angora solo
cuenta con 20 ref.
0,05 2 0,1
55 La organización presenta un capital de trabajo muy débil, de
baja solvencia.
0,05 1 0,05
66 Las instalaciones de la empresa son muy pequeñas para el
almacenamiento de inventarios
0,04 2 0,08
77 No cuenta con políticas de producción 0,06 1 0,06
88 No posee buena fuerza de ventas 0,04 1 0,07
99 Administración financiera inadecuada y de bajo control 0,03 2 0,08
110 Los empleados no reconocen los objetivos de la organización. 0,07 2 0,06
0,52 0.73
Fortalezas
11 La organización se destaca por tener empleados calificados
para el desarrollo adecuado de sus productos y ejecución de
ventas.
0,06 4 0,24
22 Calidad reconocida por los consumidores. 0,08 4 0,32
33 Costo de producción bajo y poco variable por sus insumos. 0,06 4 0,24
44 Adaptación a las necesidades del cliente. 0,05 3 0,15
13
55 Angora se encarga de generar un buen clima laboral dentro de
la organización.
0,02 3 0,06
66 Cumplimiento de entrega de productos, en los casos que los
clientes encargan prendas que no se encuentran en stand.
0,06 4 0,24
77 Imagen innovadora, con fragancias y aspecto novedosos. 0,06 4 0,24
88 Responsabilidad con el medio ambiente, es temas de
distribución responsable de bolsas, selección de materia prima
para reducir contaminación.
0,03 3 0,09
99 Capacitación al personal en servicio al cliente 0,04 3 0,12
110 Control de inventarios sano 0,02 3 0,06
0,48 1.76
Total 1 2,49
Fuente: Construcción propia
13
Anexo 5. Matriz EI
Y X
EFI EFE Burbuja
2,49 2,64 2,6
PUNTAJES TOTALES PONDERADOS DE EFI
Fuerte Promedio Débil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
TO
TA
LE
S
PO
ND
ER
AD
OS
DE
EF
E
Alto 3.0 a
4.0 I II III
Medio 2.0 a
2.99 IV V VI
Bajo 1.0 a
1.99 VII VIII IX
Fuente: Construcción propia
13
Anexo 6. Matriz PEYEA
Posición estratégica Interna Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF) Calificaciones Estabilidad del Ambiente (EA) Calificaciones
El rendimiento sobre la inversión en cada
uniforme escolar representa 60% sobre el costo
del producto, que significa 5% sobre la razón
requerida de 6%.
5 Para los años 2017 y 2018 la
organización no ha representado Cambios
importantes en infraestructura
tecnológica.
-5
El ingreso a razón de préstamos bancarios o
apalancamientos no se ve reflejado en los últimos
estados financieros de la organización, por tanto,
la empresa no los ha ejercido en los últimos años.
1 Angora siempre ha estado en constante
ambiente competitivo, ya que es un sector
muy fácil de incursionar.
-6
Angora cuenta con una liquidez del 55% sobre su
caja menor.
3 La variabilidad de la demanda de los
consumidores supera las existencias sin
embargo la producción constante genera
una rotación de inventarios activa
cubriendo los productos faltantes en están
en un periodo no mayor a una semana.
-3
Capital de trabajo ha presentado bastante rotación,
pero se encuentra en una constante durante el
periodo del 2018.
3 Las escalas de precios de productos
competidores se encuentras en un rango
porcentual de 76% de coincidencia con
los que maneja angora en el mercado.
-3
TOTAL 3,00 TOTAL -4,25
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
La organización cuenta con excelente
reconocimiento por concepto de Calidad del
producto es por esto que ha logrado mantener
cómo una de las empresas líderes en esta zona de
mercado.
-2 La industria de confección es un sector
con bastante crecimiento anual, sin
embargo, la localidad de bosa en donde
se encuentra ubicada la empresa tiene
vacíos comerciales que impiden en cierta
medida el crecimiento de la misma.
3
13
Angora cuenta con una gran variedad de
productos dirigidos a los niños y jóvenes los
cuales en generar tienen una vida útil no mayor a
un año, serán prendas que dependerán en gran
medida al buen uso del cliente.
-3 El producto top de venta de Angora
cuenta con una utilidad mayor al 50%
sobre el costo es por esto que representa
una gran ventaja.
4
Gracias a la permanecía en el mercado los clientes
reconocen la marca y generan Lealtad por el
producto.
-1 Es un sector industrial bastante estable
que ofrece abarcar un sin número de
variables de confección para el
sostenimiento de la empresa.
4
La empresa aún requiere de capacitaciones e
investigación para la adquisición de nuevos
Conocimientos tecnológicos que facilitarían el
crecimiento de la misma.
-5 Angora presenta un gran vacían es
conocimientos tecnológicos.
2
TOTAL -2,75 TOTAL 3,25
Fuente: Construcción propia
FF
6
5
4
3
2
1
0
VC -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 0 1 2 3 4 5 6 FI
-1
-2
-3
-4 perfil competitivo
-5
-6
EA
13
Anexo 7. Matriz CPE
Estrategias Alternativas
Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
Oportunidades Ponderación
P
A CA
P
A CA
P
A CA
1
Regulaciones por parte del ministerio de
educación para la venta y compra de uniformes
escolares
0,02
3 0,06 2 0,04 3 0,06
2
Política fiscal restrictiva, con aumento
en impuestos. 0,02
3 0,06 2 0,04 2 0,04
3
Eliminación de fronteras apertura de
mercados. 0,03
1 0,03 2 0,06 1 0,03
4
Para el año 2016, la PEE (Población de
edad escolar) de la localidad es de 147.342
habitantes, lo cual representa el 10,14% del
total de PEE de la ciudad la cual es de
1.453.290, ocupando la cuarta posición en
porcentaje de participación, con relación a las
demás localidades.
0,02
2 0,04 2 0,04 4 0,08
5
Los Tratados de Libre Comercio con
diferentes países, como USA y China, permiten
Acceder a equipos con tecnología libre de
aranceles, lo que deriva en un aumento de la
producción.
0,06
3 0,18 3 0,18 3 0,18
13
6
Creciente desarrollo de las tecnologías
de comunicación, lo que favorece la difusión de
la información.
0,1
3 0,3 2 0,2 2 0,2
7
Según el informe Doing Business 2017
del Banco Mundial, Colombia es un país donde
es más simple y económico iniciar un negocio.
0,02
1
0,02 1 0,02 2 0,04
8
Desarrollo en Colombia de fibras
sostenibles naturales como fibras orgánicas de
algodón, cáñamo y bambú, que benefician al
productor y al planeta.
0,05
2
0,1 2 0,1 2 0,1
9
Gran cantidad de jardines y colegios en
la zona 0,09
2
0,18 3 0,27 4 0,36
Amenazas
1
Crisis económica mundial, que afecta al
consumo. La elevada tasa de desempleo y la
disminución de la renta per capital hacen que el
poder de compra de los consumidores se vea
limitado.
0,15
2
0,3 3 0,45 3 0,45
2
No hay estándares establecidos para
cambios inesperados por colegios en los
productos ofrecidos.
0,03
1
0,03 1 0,03 3 0,09
3
Incursión de productos chinos a bajo
costo en mercados locales 0,2
2
0,4 2 0,4 3 0,6
4
Diez competidores claves en sector con
relación a la confección de uniformes escolares 0,01
3
0,03 4 0,04 4 0,04
5
Bajo acceso a mano de obra calificada en
el sector. 0,01
4
0,04 3 0,03 2 0,02
13
7
Proveedores limitados en telas como
vendaval y acrílico necesarias para el desarrollo
de los productos top de la organización.
0,04
2
0,08 3 0,12 2 0,08
8
La industria textilera tradicional
consume grandes cantidades de recursos
naturales y contamina el medio ambiente ya que
su producción y procesamiento involucra
aplicaciones intensivas de productos químicos.
0,05
3
0,15 2 0,1 1 0,5
9
Undeco reporta hasta 40 casos de hurto
por mes, en negocios de barrio. 0,1
1
0,1 3 0,3 1 0,1
1,00
0
Fortalezas
0
1
La organización se destaca por tener
empleados calificados para el desarrollo
adecuado de sus productos y ejecución de
ventas.
0,06
4
0,24 3 0,18 2 0,12
2
Calidad reconocida por los
consumidores. 0,08
4
0,32 4 0,32 3 0,24
3
Costo de producción bajo y poco
variable por sus insumos. 0,06
3
0,18 4 0,24 3 0,18
4 Adaptación a las necesidades del cliente. 0,05
3
0,15 3 0,15 4 0,2
5
Angora se encarga de generar un buen
clima laboral dentro de la organización. 0,02
3
0,06 3 0,06 3 0,06
6
Cumplimiento de entrega de productos,
en los casos que los clientes encargan prendas
que no se encuentran en stand.
0,06
4
0,24 4 0,24 3 0,18
13
7
Imagen innovadora, con fragancias y
aspecto novedosos. 0,06
3
0,18 4 0,24 4 0,24
8
Responsabilidad con el medio ambiente,
es temas de distribución responsable de bolsas,
selección de materia prima para reducir
contaminación.
0,03
3
0,09 2 0,06 2 0,06
9
Capacitación al personal en servicio al
cliente 0,04
4
0,16 3 0,12 2 0,08
1
0 Control de inventarios sano 0,02
3
0,06 4 0,08 2 0,04
Debilidades
0
1 Procesos de producción empíricos y de
baja competitividad y rendimiento. 0,06
2
0,12 2 0,12 3 0,18
2
Maquinaria y tecnología de baja
competitividad. 0,05
3
0,15 2 0,1 2 0,1
3 Poco aprovechamiento de redes sociales
y tecnología. 0,07
1
0,07 1 0,07 3 0,21
4
Falta de diversidad del producto puesto
que Angora solo cuenta con 20 ref. 0,05
2
0,1 4 0,2 3 0,15
5 La organización presenta un capital de
trabajo muy débil, de baja solvencia. 0,05
1
0,05 2 0,1 2 0,1
6
Las instalaciones de la empresa son muy
pequeñas para el almacenamiento de inventarios 0,04
1
0,04 2 0,08 3 0,12
7 No cuenta con políticas de producción 0,06 4
0,24 2 0,12 1 0,06
8 No posee buena fuerza de ventas 0,04
2
0,08 3 0,12 4 0,16
13
9 Administración financiera inadecuada y
de bajo control 0,03
1
0,03 1 0,03 3 0,09
1
0
Los empleados no reconocen los
objetivos de la organización. 0,07
1
0,07 1 0,07 1 0,07
1,00
PORCENTAJE 2,00 4,73 5,12 5,16
Fuente: Construcción propia
13
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