propuesta en la gestion de los tiempos al proceso de diseño y...
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Propuesta en la gestión de los tiempos al proceso de diseño y construcción
de alta tensión en Codensa
Autor
Laura Mayerly Alvarez Jimenez.
Tutor
Jose Anselmo Quintero Avila
Universidad Distrital Francisco José De Caldas
Especialización en Gestión de Proyectos de Ingeniería
Facultad de Ingeniería
Bogotá, Colombia
Marzo 2019
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Contenido
RESUMEN ................................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 6
1. CONTEXTO E IDENTIFICACION ........................................................................................ 7
1.1 CAUSAS ...................................................................................................................... 9
1.2 CONSECUENCIAS ....................................................................................................... 9
2. ANÁLISIS DEL MERCADO ................................................................................................ 14
2.1 SITUACIÓN DEL MERCADO. ....................................................................................14
2.2 MERCADO POTENCIAL. ...........................................................................................15
2.3 COMPORTAMIENTO DEL USUARIO Y PRINCIPALES NECESIDADES. .................16
2.3.1 USO PRINCIPAL .................................................................................................16
2.4 DEMANDA. .................................................................................................................16
3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO .................................................................................... 17
3.1 REGISTRO DE RIESGOS .............................................................................................17
3.2 ORGANIGRAMA DE CALIDAD ..................................................................................18
3.3 MÉTRICAS DE CALIDAD ...........................................................................................18
3.4 ACCIONES PARA GARANTIZAR LA CALIDAD .........................................................19
3.4.1 CONTROL DE CALIDAD .....................................................................................20
4. INGENIERIA DEL PROYECTO ........................................................................................... 21
4.1 ESTUDIO TECNICO ....................................................................................................21
4.2 ANALISIS DE LA PMO ................................................................................................25
4.2.1 FASES DE LA PMO .............................................................................................26
Nivel de Madurez .................................................................................................................27
Procesos de la PMO .............................................................................................................27
Cultura y gestión del conocimiento .........................................................................................27
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Cronograma de trabajo para la implementación de la PMO ........................................................28
4.3 FUNCIONES DE LA PMO ............................................................................................29
5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO ............................................................................................ 30
7. ESTUDIO ECONÓMICO - FINANCIERO ............................................................................. 33
7.1 REQUERIMIENTOS ...................................................................................................34
7.2 PRESUPUESTO DEL PROYECTO. ...............................................................................34
7.3 FLUJO DE CAJA .........................................................................................................36
7.4 EVALUACIÓN FINANCIERA. .....................................................................................37
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................ 38
9. REFERENCIAS ................................................................................................................... 40
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RESUMEN
Dentro de la unidad de alta tensión existe un amplio portafolio de proyectos tanto de inversión
como de gasto, cada uno de ellos necesita un diseño previo de los cuales la división de
ingeniera es la encargada de revisar con el fin de garantizar que el sistema eléctrico funcione
en condiciones normales, seguras y confiables a través del manejo, supervisión y mitigación
de fallas, este a su vez es el insumo base del proceso de ejecución y construcción el cual brinda
el esquema eléctrico con el cual se distinguen los diferentes componentes de la instalación e
interconexión entre ellos dependiendo la necesidad y el alcance de cada proyecto.
Sin embargo, en este proceso del diseño se tienen muchos reprocesos como consecuencia de
una serie de errores antes y después de la entrega de los planos, como factores críticos se tiene
el manejo de la información de la infraestructura eléctrica el cual es insumo base para conocer
la situación actual y partir de ello para diseñar las diferentes necesidades que se tengan, como
también los diferentes estándares y requerimientos con el cual se evalúa la aprobación de cada
uno de ellos, estas situaciones hacen que el proceso de aprobación sea extenso y complejo,
lo que con lleva a que se afecte el cumplimiento del tiempo y la calidad pues se generan sobre
costos e incumplimientos en los tiempos de entrega y este es un punto crítico en el ciclo de
vida del proyecto ya que sin el diseño no es posible comenzar el montaje y la ejecución, por
otro lado al momento de llevar a cabo la ingeniería en algunas ocasiones no se tiene una buena
correlación con lo que realmente hay en campo por lo cual el producto que se entrega no es
de buena calidad , por eso se decide estudiar la creación de una PMO para mejorar la gestión
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en los tiempos y así aumentar la calidad, la rentabilidad y esencialmente tener un resultado
que cumpla todos los estándares necesarios.
Es importante analizar la gestión del tiempo y de la calidad ya que estos dos aspectos son los
que afectan considerablemente la ejecución de los proyectos, adicionalmente se afectan
mutuamente ya que cuando se intenta mejorar uno el otro puede verse afectado y también son
los aspectos que más se contemplan al momento de calificar un proveedor de servicios o
insumos.
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INTRODUCCIÓN
El portafolio de proyectos tanto de inversión como de gastos que se maneja en la unidad de
alta tensión de Codensa y su ejecución, contempla el logro de los objetivos planteados en los
planes estratégicos de la organización para así lograr la sustentabilidad en el tiempo, sin
embargo no siempre se logra obtener un buen desempeño desde el punto de vista de plazos,
recursos y expectativas.
La estructura de proyectos que se mencionan a continuación son los que se ejecutan en la
unidad de alta tensión y es necesario darle una mirada estratégica ya que es el manejo de la
inversión de la compañía, por lo tanto se debe buscar optimizar costos, tiempos y buscar
mejores prácticas en los proyectos.
ESTRUCTURA CAPEX Y OPEX
CAPEX OPEX
Construcción de proyectos (Aumento de
capacidad del sistema)
Operación y mantenimiento
subestaciones y líneas Tabla No. 1 Estructura de proyectos
En la organización se busca mejorar las prácticas desarrollando metodologías y procesos más
rigurosos para abordar de mejor forma los proyectos y en especial la planeación. Considerando
la mejora de procesos y eficiencia a través de una forma estructurada de gestión de proyectos,
centrando su análisis en las dificultades que se encuentran dentro del proceso.
Teniendo en cuenta los diferentes intentos dentro de la organización por tener una planeación
estratégica y la generación de una PMO transitoria es importante analizar sus falencias, la
definición de roles y la poca socialización dentro de la empresa.
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1. CONTEXTO E IDENTIFICACION
CODENSA S.A. ESP. es una compañía colombiana, dedicada a la distribución y
comercialización de energía eléctrica. Fue creada en 1997 como resultado del proceso de
capitalización de la Empresa de Energía de Bogotá. Pertenece al Grupo Enel, multinacional
que opera en 31 países de 5 continentes, cuenta con casi 65 millones de clientes residenciales
y empresariales y más de 82 GW de capacidad instalada. (ENEL, 2015)
CODENSA ofrece a los clientes empresariales soluciones para hacer de la energía un insumo
productivo y contribuir a la competitividad de su negocio. Un completo portafolio de
productos y servicios, capacitaciones y consejos para optimizar el uso de la energía, e
información sobre el consumo de la energía.
En la siguiente imagen se pueden describir las diferentes gerencias que se tienen en la empresa
dentro de la cual se encuentra la gerencia de distribución o infraestructura y redes, en el cual
está enfocado el estudio.
Imagen No. 1 gerencias de Enel-Codensa. (AT-Ingeniería, 2017)
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Dentro de esta gerencia se encuentra la unidad de alta tensión en la cual se enfoca el estudio
en las divisiones de diseño y construcción ya que son las encargadas de la ejecución de los
diferentes proyectos.
Se han hecho intentos por constituir una PMO pero no ha sido bien definida ni socializada por
lo cual ha fallado su constitución, se encuentran muchos vacíos, poca socialización e
información escasa sobre el tema, lo cual ha conllevado a problemas de planeación y
seguimiento.
En la etapa de diseño de un proyecto eléctrico de alta tensión, se encuentran situaciones que
llevan a retrasos e incumplimientos como lo son:
Serie de retrasos en todo el ciclo de vida del proceso, en la fase preliminar, en el desarrollo
y su aprobación.
Gran cantidad de errores, en:
o Planos.
o Memorias de cálculo.
o Especificaciones técnicas.
o Presentación (rótulo de los planos, convenciones, contenido)
Suposiciones sobre estándares de subestaciones como proyectos iguales y en los cuales
se puede implementar el mismo proceso de ingeniería.
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1.1 CAUSAS
Falta de información en la fase preliminar del diseño como lo es: Requerimientos y
especificaciones del cliente, alcance del proyecto, normas y legislación utilizada, equipos a
utilizar.
Contar con una orden de trabajo.
Dificultad para obtener información existente de la instalación a intervenir
(levantamientos). Se ha identificado en especial este como punto crítico del proceso en cuanto
a retrasos.
Falta de una metodología clara para su elaboración, con estándares definidos para cada
una de sus partes.
Falta de claridad respecto a los pasos que se deben seguir, y los documentos que se deben
anexar junto a cada diseño. Esto representa toda la documentación legal donde se fundamenta
la relación entre el propietario y el proyecto.
1.2 CONSECUENCIAS
Dificultad en la evaluación por parte de los ingenieros revisores, provocando, que un
mismo proyecto sea devuelto varias veces, antes de ser aprobado.
Retrasos en tiempos de inicio, de entrega y de aprobación.
Calidad baja del producto, al encontrarse tantos errores asociados al resultado entregado.
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A partir de los diferentes problemas que se enuncian se realiza en análisis de marco lógico, en la
espina de pescado se muestra el problema sus causas y los efectos dentro de la unidad.
Imagen No. 2 Espina de pescado
Los diferentes actores que se verían involucrados se muestra en la tabla No, 2, teniendo en
cuenta como agente externo el contratista como posible oponente y como beneficiario
indirecto la gerencia de planeación quien es la encarga de definir las necesidades de la red e
incluir al portafolio CAPEX los proyectos por lo cual sería el área al cual se le cumple con las
necesidades del usuario final.
Beneficiarios directos Beneficiarios indirectos Excluidos Oponentes
/Neutrales potenciales
Unidad de Alta tensión de
Codensa Contratistas
Demás divisiones del
área de alta tensión Contratista.
División de diseño Área de planificación de la
red
División de
mantenimiento
División de obras Área gerencial División de
protecciones
División de líneas
Tabla No. 2 Análisis de Beneficiarios
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Se realiza un análisis con la herramienta de árbol de problemas en el cual se identifica el
principal problema, con sus causas y efectos, lo cual nos va a permitir definir las estrategias
para poder cumplir los objetivos claros y definidos .
Imagen No. 3 Árbol de problemas
Teniendo en cuenta todas estas situaciones, se presenta una pregunta problema que nos
llevara a realizar todo el estudio para su posible solución:
¿Es posible optimizar y realizar un seguimiento en los tiempos del proceso de diseño
y construcción? ¿Cuál sería la mejor opción? ¿Cómo afectaría la calidad del producto?
Se realiza un análisis con un árbol de objetivos con el cual se identifican los medios y
alternativas para darle solución al problema, dando lugar a unos fines específicos que se
muestran a continuación:
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Imagen No. 4 Árbol de objetivos
Teniendo en cuenta los diferentes intentos dentro de la organización por tener una planeación
estratégica y la generación de una PMO transitoria es importante analizar sus falencias, la
definición de roles y la poca socialización dentro de la empresa.
Se proyecta dar una gestión adecuada del portafolio de proyecto y analizar la forma de
fortalecerla para dar una estructura sólida, para con ello verificar el cambio en los tiempos y su
impacto en la calidad del producto atacando los principales problemas como se enunciaron que
es el manejo de la información, estructurar adecuadamente la PMO capacitación y medición y
control de calidad.
El marco lógico se utiliza como un instrumento de resumen de los aspectos fundamentales del
proyecto, los recursos, actividades y efectos esperados, continuando con los análisis
anteriormente realizados en la cadena de resultados, junto con los indicadores que se utilizan
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para la evaluación de la gestión y los presupuestos críticos, que son aquellos factores que podrían
hacer que el proyecto fracase.
NIVEL DE OBJETIVO
FIN
1. Mejorado el proceso de aprobación.
2. Reducido los sobre costos e incumplimientos.
3. Reducido los errores en el diseño
4. Mejorado la calidad del producto.
PROPOSITO Garantizado que los procesos de diseño se ejecuten en el tiempo fijado.
COMPONENTE
1. Obtener información de forma sencilla.
2. Hacer planeación adecuada
3. Estructurar la PMO adecuadamente.
4. Implementar metodología PMI para gestión de proyecto
5. Determinar el alcance completo del proyecto.
6. Estudiar el proceso de la calidad.
ACTIVIDAD
1. Hacer una base de datos actualizable de las condiciones técnicas sobre la instalación a intervenir.
2. Establecer los planes y procedimientos apropiados para alcanzar el tiempo pactado
3. Definir roles en la PMO
4. Analizar las actividades, su secuenciamento, estimación de la duración y finalmente el cronograma
5. Especificar las normas y equipos necesarios en el diseño.
6. Difundir los indicadores que se evalúan y sus resultados asociados.
Tabla No. 3 Marco lógico
En este estudio se puede determinar el propósito del proyecto y las actividades principales
para la consecución de este objetivo principal .
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2. ANÁLISIS DEL MERCADO
2.1 SITUACIÓN DEL MERCADO.
Se evalúa la situación del mercado, en el área del diseño e ingenierías en el cual se encuentra
la situación más crítica con respecto a los tiempos de ejecución.
El proceso del diseño ha estado siempre en los proyectos de alta tensión, la estructura actual
de divisiones independientes con diferentes empresas contratistas asociadas al diseño y a la
obra, respectivamente.
Actualmente, se llevan registros de indicadores de calidad evaluando la desviación en tiempo
de compromiso de entrega al área de obra tomando como muestra la totalidad de los diseños
ejecutados en un mes, en el cual se encuentra que se desvían en más del 60% con respecto al
compromiso de entrega al área de obras (ingeniera, 2017), esto indica un factor crítico en el
proyecto retrasando su ejecución, por otro lado se realiza la medición de las devoluciones
que se le hacen al contrato de dos maneras tanto de forma (comentarios) como técnicos
(correcciones) y se encuentra que en un 80% de los diseños se devuelven para correcciones
(AT-Ingeniería, 2017) lo cual requiere una segunda revisión para verificar aquella corrección
retrasando de igual forma el proceso de aprobación definitiva para ser pasado a obra. Estas
entregas tardías generan un retraso global en todo el ciclo de vida del proyecto pues el montaje
y la construcción no se puede comenzar a tiempo por esta razón.
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2.2 MERCADO POTENCIAL.
En la identificación de los principales usuarios del proyecto y a quien está dirigido se
encuentra que el área de alta tensión, maneja proyectos de diferente índole, en los cuales se
encuentra un área de ingeniería encargada de los diseños y un área de obra responsable del
montaje y construcción, por lo cual los principales actores se encuentran en esas divisiones
dentro de la unidad de alta tensión y serían sus principales beneficiarios ya que son los
directamente encargados del proceso de ejecución de los proyectos y les afectaría
directamente el tema de la planeación y el control de la PMO.
Es de resaltar que cada una de estas divisiones cuenta con personal contratista encargado de
realizar la ejecución ellos por su parte serian beneficiarios indirectos, ya que no se intervendría
directamente en sus procesos internos.
Beneficiarios Directos Beneficiarios Indirectos
Unidad de Alta tensión de Codensa Contratistas
División de diseño Área de planificación de la red
División de obras Área gerencial Tabla No. 4 Beneficiarios
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2.3 COMPORTAMIENTO DEL USUARIO Y PRINCIPALES NECESIDADES.
2.3.1 USO PRINCIPAL
Con la creación de la PMO se genera una mejora en la planeación estratégica y seguimiento de
indicadores de calidad, esta representa el área encargada de definir y estandarizar métodos,
técnicas y herramientas para gestionar y coordinar proyectos, se ataca a su vez el factor clave en
el tiempo oportuno del ciclo de vida del proyecto, teniendo en cuenta que se parte desde el diseño
y que sin él no se puede realizar un montaje ni avanzar con el proyecto, de aquí la principal
necesidad del mercado de la unidad de alta tensión y el área de obras.
2.4 DEMANDA.
Existe una gran cantidad de proyectos en la unidad de alta tensión como se muestra en la
siguiente figura, cada uno de estos proyectos representaría la demanda de la mejora en
planeación y creación de PMO ya que necesita su gestión oportuna de los tiempos y calidad
esta es la principal condición que afecta el consumo del servicio, el surgimiento de los
proyectos es la variable por lo cual también se ve afectada el comportamiento de la demanda.
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Imagen No. 5 Proyectos de inversión (AT-Ingeniería, 2017)
3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
Es importante dentro de las necesidades que se han encontrado en la unidad de alta tensión
encontrar la importancia de la calidad y como esto afecta en el tiempo y costos de los diferentes
proyectos, es relevante analizar los diferentes riesgos que se puedan presentar.
3.1 REGISTRO DE RIESGOS
Los riesgos que se consideran relevantes para la evaluación y diseño de la PMO son:
Técnicos: Personal sin conocimiento de la organización y normatividad de la
misma y la falta del levantamiento de lecciones aprendidas.
Externos: Resistencia a la nueva jerarquía para la toma de decisiones.
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Organizacional: Justificación y asignación de recursos para el proyecto.
3.2 ORGANIGRAMA DE CALIDAD
El concepto de Gestión de Calidad se realizó teniendo en cuenta que la calidad es uno de los
aspectos más importantes en todo proyecto y que su cumplimiento es la clave para alcanzar el
éxito y por ende la satisfacción del cliente, lo cual es el principal objetivo.
Cargo Responsabilidad
Gerente de
Proyecto
Dirigir y coordinar las actividades del personal de aseguramiento y control de la calidad.
Responsable de la aprobación de las actividades de aseguramiento y control de calidad.
Recomendar mejoras en los procesos y políticas de Calidad.
Expertos
Plantear acciones necesarias para el aseguramiento de la calidad.
Ejecutar el control de calidad (auditorias) de los entregables del proyecto.
Asesorar a la Gerencia del Proyecto en temas de calidad. Tabla No. 5 El equipo de trabajo para la gestión de calidad del proyecto
3.3 MÉTRICAS DE CALIDAD
Es necesario controlar el desempeño de los proyectos de esta forma se podrá dar seguimientos
de costos, tiempo, entregables, calidad, etc. Por esto los entregables son parte fundamental del
proyecto para satisfacer al cliente, en cuanto a tiempos estimados de entrega, claridad,
confiabilidad y seguridad de la información contenida en la documentación presentada. La
definición de las métricas debe estar en concordancia con los proyectos. Las métricas deben
arrojar resultados que permitan tomar acciones para mejorarlas en caso de que los resultados
no cumplan con los valores mínimos establecidos.
Las actividades relacionadas para el aseguramiento de la calidad, deben basarse en la mejora
continua para que sean revisadas, analizadas y actualizadas en caso de presentarse un
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problema en cualquier etapa del proyecto. Estas métricas se determinan a partir del
aseguramiento de la calidad que se quiere lograr y que partir de ellos y con los resultados que
nos arrojen se puedan tomar acciones para garantizarla, cabe resaltar que estos indicadores no
se consideran actualmente.
Métrica Parámetros
Nivel Mínimo Nivel Aceptable
Cumplimento de entregables del
proyecto 85% 97%
Porcentaje de proyectos estructurados
utilizando el estándar del PMI 60% 80%
Disminución en costos por reprocesos
en las ingeniería 50% 80%
Tabla No. 6 Métricas
3.4 ACCIONES PARA GARANTIZAR LA CALIDAD
Corresponde al Gerente de Proyecto identificar y definir las acciones necesarias para
proporcionar la seguridad de que se está cumpliendo la calidad del proyecto que fue trazada.
En la siguiente tabla se define cada acción de acuerdo a la métrica evaluada que se definió en
la planificación de la calidad del presente documento.
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Métrica Acciones de aseguramiento de la calidad
Porcentaje de cumplimento de entregables
del proyecto
Registro de auditorías de calidad para cada etapa del
proyecto de acuerdo con el cronograma previamente
establecido. Para los entregables se hará un
seguimiento mensual cuyo registro será el acta de recibo a
satisfacción por parte del gerente de
Proyecto.
Porcentaje de proyectos estructurados
utilizando el estándar del PMI
Entregables de cronograma por proyectos y debidamente
autorizados por los responsables de las mismas.
Disminución en costos por reprocesos
en las ingeniería
Indicadores de calidad de los procesos del diseño en el
cual se encuentra que los indicadores relacionados con
los tiempos de los proyectos en un tiempo de un mes se
desvían en más del 60% con respecto al compromiso de
entrega al área de obras
Tabla No. 7 Acciones para mejorar la calidad
3.4.1 CONTROL DE CALIDAD
Se llevará a cabo dando seguimiento a los entregables evaluando el desempeño logrado para
hacer los cambios necesarios y realizar lecciones aprendidas, como se ha comentado
anteriormente es necesario realizar reuniones periódicas según los estados del proyecto para
socializar el estado de la etapa y sus diferentes dificultades para analizarlas en conjunto con
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todos los interesados. Cabe resaltar que el control debe realizarse durante todo el proyecto
para poder identificar las deficiencias de la calidad en los procesos y a la vez iniciar acciones
para corregirlas.
En caso de que algún entregable no haya sido recibido a satisfacción, se deberá informar al
responsable de la entrega, para que en un plazo de 15 días presente un informe del estado del
entregable, el cual socializará con el PM del proyecto para iniciar una nueva acta de recibido
a satisfacción hasta que se cumpla con el objetivo del entregable.
4. INGENIERIA DEL PROYECTO
4.1 ESTUDIO TECNICO
En la imagen No. 6 se evidencian las diferentes fases que se llevan a cabo para la consecución
de la construcción de la PMO comenzando con la localización optima del proyecto dentro de
la compañía, seguido de la parte presupuestal , cuáles serán los procesos a seguir y el personal
para tal fin.
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Imagen No. 6 Parámetros técnicos
PANORAMA ACTUAL EN GESTION DE PROYECTOS
Se tuvo en cuenta los procesos que se llevan a cabo en la empresa y en los cuales se han
realizado esfuerzos con respecto al tema de planeación y verificación para minimizar y atacar
los puntos débiles en el diseño, en la imagen No. 7 se muestran las reuniones durante el
proceso de ingeniería y obra en la cual a manera de seguimiento con todos los involucrados
en el proyecto se citan 6 reuniones algunas intermedias del proceso para conversar y discutir
sobre problemas o inconvenientes que se tengan con eso todos llevan la misma trazabilidad
del proyecto y se tiene conocimiento de el en todo su proceso, sin embargo esta estrategia no
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ha tenido un buen nivel de compromiso y es uno de los factores claves por lo cual no ha tenido
un nivel satisfactorio en sus resultados, encontrando deficiencia en el seguimiento, planeación,
control y seguimiento continuo, toma de decisiones estratégicas y adecuadas y un descuido en
la gestión del conocimiento.
Imagen No. 7 Reuniones en Codensa (AT-Ingeniería, 2017)
Por otro lado, se ha generado algunos roles con la intención de generar una PMO sin embargo
los responsabilidades no están bien definidas ni tampoco el alcance y tipo de PMO que se
quiere abarcar, ya que es necesario determinar los problemas que se quieren solucionar para
de esta manera si darle un enfoque especial.
En la imagen No. 8 se encuentra la gestión del tiempo y como debe llevarse a cabo el cual es
una de las actividades que debe llevar a cabo la PMO.
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Imagen No. 8 Gestión del tiempo
La creación de una PMO tiene como objetivo la mejora, la gestión del conocimiento y su
evaluación como se detalla en la imagen No. 9:
Imagen No. 9 Creación de una PMO
Con base en lo anterior, las organizaciones son más o menos maduras en la medida que
cuentan con competencias para desarrollar su trabajo y alcanzar sus objetivos, estas
competencias deben ser conocidas por todos en la organización de manera homogénea,
aprovechadas de manera rigurosa, y ser medidas y mejoradas continuamente.
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Para llevar a cabo el proceso se determinan las siguientes entradas y actividades que den
como resultado sus salidas, efectos e impactos como se muestra en la imagen No. 10.
ACTIVIDADES
=
OUTPUT
EFECTOS
IMPACTOS
Necesidades a satisfacer
Planeación estratégica con PMO
Evitar cuellos de botella
Mejorar la calidad
Mapear el área y sus procesos Mejor acceso a información
Implementación PMO Toma de decisiones estratégicas
Pruebas PMO seguimientos y control de calidad
Capacitación PMO Mejorar la gestión del tiempo Imagen no. 10 actividades pmo
4.2 ANALISIS DE LA PMO
De acuerdo a las funciones de los diferentes tipos de PMO y el nivel de madurez en la
organización en gestión de proyectos, se decidió implementar una oficina cuyas funciones
estuviesen combinadas entre una PMO básica, coaching, metodológica y torre control, con
algunos componentes de centro de excelencia y de estrategia, pues se evidencio la necesidad
de hacer ver la importancia de la realización de Business Case para lo que eran proyectos de
alto y mediano impacto y la consolidación del portafolio de proyectos en la compañía para su
respectivo seguimiento.
• PMO Básica: Metodologías de desarrollo, herramientas de gestión, estándares de
documentación,
• PMO metodológica: Definen la metodología para los jefes y buscan un estándar para que
los empleados y proveedores tengas un lenguaje común.
• PMO Estratégica: Decisiones sobre proyectos,, priorización y conformar cartera y
portafolio de proyectos.
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• PMO Coaching : Asesoría a gerentes para minimizar riesgos y estandarizar procesos de
gestión de proyectos, proporcionar soporte al uso de herramientas.
• Torre de control: Orientar a los gerentes sobre decisiones.
• Centro de excelencia: Procesos en el ciclo de vida de los proyectos, certificaciones como
SCRUM.
En definitiva, se busca crear un área que establezca una metodología, suministre técnicas y
herramientas para la gestión y brinde asesoría, entrenamiento y acompañamiento a los
gerentes y jefes para la ejecución de los proyectos.
4.2.1 FASES DE LA PMO
Imagen No. 11 Fases PMO
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Nivel de Madurez
Diagnóstico de la organización para evaluar el nivel de conocimientos y su aplicación en
gestión de proyectos, programas y portafolios. Se inicia con una valoración para definir el
modelo de PMO y sus funciones.
Creación de la PMO
Definición de la estructura de la PMO, las responsabilidades de los cargos y el número de
personas que la van a integrar, para luego dar comienzo al proceso de contratación.
Procesos de la PMO
Constituido el equipo de trabajo, se inició una tarea conjunta para diseñar los procesos de los
diferentes servicios que ofrecería la PMO en manejo de proyectos, programas y portafolios.
Cultura y gestión del conocimiento
Definición del pensum y ejecución de la capacitación a las diferentes áreas de la organización
para aumentar su nivel de conocimiento y empezar a manejar un lenguaje común.
Manejo de portafolio
Implementación y adherencia a los procesos definidos para el manejo de portafolios que
ayudara a la compañía a alinear los proyectos y programas con sus objetivos estratégicos.
Software para la administración de proyectos
Después de realizar una exploración de mercado sobre herramientas para la administración
de proyectos, se decidió implementar la aplicación Planview Enterprise; que se define como
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una solución para el manejo end to end de proyectos, portafolios y gestión de recursos
permitiendo integrar la planificación y su ejecución.
El impacto de cualquier aplicación empresarial se mide por su capacidad de convertir los datos
en información que conduzca a tomar mejores decisiones. Planview Enterprise, tiene un
enfoque en el análisis de portafolios, cuyos informes proporcionaran la visibilidad que se
necesita para tomar las decisiones que impulsen el negocio hacia adelante.
Cronograma de trabajo para la implementación de la PMO
Imagen No. 12 Cronograma de trabajo . González, M., & Johonston, M.
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4.3 FUNCIONES DE LA PMO
Imagen No, 13 Funciones PMO
La principal funcion que se quiere lograr con la PMO es el seguimiento de la calidad con sus
indicadores y el reporte en isolucion, al igual que los diferentes apremios por incumplimeintos
en los tiempos y calidad de los cuales se ha podido evidenciar, para indicarle a los PM de las
descisiones estrategicas que se deban realizar al momento de algun hallazgo en el tema de
calidad.
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5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO
El personal que actualmente conforma el área de ingeniería es el siguiente:
5.1 Equipo para el diseño de subestaciones:
Se conforma por los Ingenieros de Diseño encargados de elaborar los planos técnicos en sus
diferentes ámbitos de acción para una ampliación o construcción de una nueva subestación.
Los principales integrantes son:
• Ingeniero eléctrico
• Ingeniero de Diseño electromecánico.
• Ingeniero de Diseño civil
• Ingeniero de diseño mecánico
5.2 Líder de diseño:
En el proceso de diseño, el responsable designado como líder, coordina aquellas actividades
o requerimientos relativos a los diseños de ingeniería. Entre las funciones:
• Coordinar la definición del plan de ejecución de los diseños
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• Dirigir y controlar la ejecución del diseño.
• Determinar y asegurar el cumplimiento de la calidad del diseño
• Controlar los cambios que se realicen en el diseño
• Elaborar los informes ejecutivos de avance del diseño.
• Dar seguimiento al avance físico y presupuestal
• Administrar los riesgos del proyecto causados por el diseño
• Resolver los problemas que surjan del diseño.
• Determinar las acciones preventivas y correctivas que sean necesarias.
• Integrar las buenas prácticas y las lecciones aprendidas en la ejecución del diseño.
Se encuentra en estas responsabilidades por lo tanto que es responsabilidad del líder darle un
correcto seguimiento al manejo de los tiempos.
Para la propuesta de creación de la PMO se propone una estructura organizacional que se
muestra a continuación:
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5.3 Estructura Organizacional de la PMO
Imagen No. 14 Estructura PMO
6. ESTUDIO AMBIENTAL
6.1 Impactos Ambientales
En todos los proyectos se realiza una Gestión ambiental en el cual se analiza las servidumbres,
Lotes, Licencias e Ingenierías.
6.2 Análisis de Riesgos
Los riesgos ante fenómenos naturales que mayor incidencia tienen en el proyecto, son los
sísmicos, como lo tiene todo el país y la sequía y análisis de inundaciones.
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En el plan de gestión ambiental se realizan recomendaciones a ser incorporadas en las
especificaciones técnicas a los contratistas para su cumplimiento. De forma general, también se
incluyen las acciones, planes y programas con sus momentos de ejecución, responsabilidades,
costos estimados que se deben realizar en las diferentes fases del proyecto. Se presenta el plan de
contingencias para la actuación ante diversas eventualidades, tanto por ocurrencia de fenómenos
naturales como por accidentes.
7. ESTUDIO ECONÓMICO - FINANCIERO
Se pueden encontrar tres bloques de recursos importantes:
La mano de obra: Personal que labora en áreas de implementación como lo es ingeniera, obras,
mantenimiento, protecciones, toda la unidad de alta tensión esto serán los encargados de la
capacitación y procesos de gestión de cambio: PMs, ingenieros senior, ingeniero junior. el personal
debe estar capacitado para llevar a feliz término el plan, para ello debe conocerlo y estar enterado
de los planes correspondientes para otras áreas del conocimiento
Adquisiciones como capacitación, sistema informático y algunas compras de equipos.
Los consumibles que asume el proyecto son gastos administrativos de la empresa por la
utilización del espacio y otros recursos, papelería e insumos de oficinas.
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7.1 REQUERIMIENTOS
Teniendo en cuenta los recursos más importantes que se mencionan anteriormente, se analiza la
capacidad operativa para el portafolio que maneja Codensa por cada uno de los diferentes procesos
tanto de inversión como de mantenimiento, para lo cual se hizo la medición de cuantas horas son
necesarias para la ejecución necesaria de los mismos.
Nombre recurso Trabajo
Director 120
Gerente 1500
Ingenieros Junior 680
Ingenieros Senior 48
Software para la gestión 1 unidad
Capacitación 1 unidad
Equipos de computo 7 unidades Tabla No. 8 Recursos
Tabla No. 9 Costos de recursos
7.2 PRESUPUESTO DEL PROYECTO.
Se evalúa el presupuesto del proyecto basados en los requerimientos bases como también el salario
promedio de la mano de obra en sus diferentes clasificaciones y se analiza el presupuesto en las
diferentes etapas de la construcción de la PMO, adicionalmente se revisa las PMIS (Un sistema de
CARGO $/mensual
Director PMO $ 5.000.000
Gerente de proyecto $ 4.100.000
Ingenieros Junior $ 2.575.000
Ingeniero Senior $ 3.300.000
Licencia de Microsoft Project $ 3.450.000
Capacitación $ 7.100.000
TOTAL $ 25.525.000
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información de gestión de proyectos es la organización coherente de la información requerida para
que una organización ejecute proyectos con éxito) contemplado la creación de una base de datos.
Se realiza un desglose de actividades para conocer el costo de cada una de las etapas desde el diseño,
implementación, definición de procesos y proyecto piloto, Todos los procesos que se enuncian a
continuación se les da un presupuesto asumiendo horas de mano de obra, ya que es un proyecto
como se enuncia anteriormente con diferentes etapas:
Tabla No. 10 Diseño PMO
Tabla No. 11 Implementación PMO
DISEÑO DE LA PMO TOTAL
Etapas Definir alcance
de la PMO $ 4.100.000
Estructura Organizacional
$ 3.072.300 Establecer metodología $ 17.000.000 $ 24.172.300
Actividades
Misión, visión, valores
$ 1.270.000 Organigrama $ 595.000 Implementar metodología PM $ 12.100.000
Objetivos $ 970.700 Organización
de la PMO $ 1.650.000 Prodecimientos,formatos,estandares $ 4.900.000
Alcance y propósitos
$ 970.700 Personal y PMs $ 827.300
Tipo de PMO
$ 937.652
IMPLEMENTACION DE LA PMO
Etapas Gestión de cambio $ 17.200.000 Capacitación $ 40.800.000
Actividades
Plan de gestión $ 2.200.000 Objetivos $ 1.600.000
sensibilización $ 7.600.000 Capacitación $ 5.000.000
Comunicaciones $ 7.400.000 Personal y PMs $ 34.200.000
Etapas Infraestructura de la PMO $ 49.320.000 Evaluación de
madurez $ 16.000.000
Actividades
Análisis de la solución tecnológica PMIS $ 5.620.000 Modelo de evaluación $ 1.600.000
Selección de proveedor o personal $ 3.700.000 Evaluación $ 6.600.000
Implementar PMIS (Bases de datos) $ 25.000.000 Análisis de resultados $ 5.100.000
Pruebas PMIS $ 15.000.000 Puesta en marcha $ 2.700.000
TOTAL $ 123.320.000
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Tabla No. 12 Piloto PMO
PRESUPUESTO PMO
DISEÑO PMO $ 24.172.300
IMPLEMENTACION PMO $ 123.320.000
PRUEBA PILOTO $ 6.396.000
RESERVA (10%) $ 15.388.830
COSTOS TOTALES $ 169.277.130 Tabla No. 13 Presupuesto Total PMO
Dentro del presupuesto del proyecto se determinan las reuniones iniciales con los interesados junto
con todas las horas de mano de obra y recursos que se enuncian en el capítulo anterior. Como se
puede observar, el presupuesto total del proyecto es de $ 169.277.130.
7.3 FLUJO DE CAJA
En flujo de caja se analizan los beneficios por reducción de costos por reprocesos asumiendo el
4% lo cual cuenta como ingreso, por el lado de los egresos de tienen en cuenta los gastos
operacionales calculados a partir de las horas de mano de obra de cada uno de los profesionales
involucrados en la construcción del PMO como se muestra:
COSTOS DE OPERACIÓN
Tabla No. 14 Costos operacionales
PRUEBA PILOTO
Etapas TOTAL $ 6.396.000
Actividades
Selección del proyecto $ 496.000
Ejecución del proyecto $ 4.600.000
Evaluación de los resultados del proyecto $ 1.300.000
CARGO $/mensual CANTIDAD GASTOS TOTALES
Director PMO $ 5.000.000 1 $ 60.000.000
Gerente de proyecto $ 4.100.000 3 $ 147.600.000
Ingenieros Junior $ 2.575.000 3 $ 92.700.000
Ingenior Senior $ 3.300.000 4 $ 158.400.000
TOTAL $ 14.975.000 $ 458.700.000
37
7.4 EVALUACIÓN FINANCIERA.
Una vez se cuenta con el flujo de caja se procede a analizar los diferentes indicadores financieros como
es TIR y el VPN para hacer la evaluación económica del proyecto, se asume un presupuesto por
proyecto de $ 600,000,000 destinados para gastos de administración ya que todos los proyectos tiene
un orden presupuestal destinada para mano de obra, materiales y administración, sin embargo se debe
tener en cuenta que el portafolio de proyectos es amplio y se asume 20 proyectos con el mismo
presupuesto.
REDUCCION DE COSTOS 2018 2019 2020 2021 2022
Presupuesto por proyecto
$ 600.000.000 $ 630.000.000 $ 661.500.000 $ 694.575.000 $ 729.303.750
Meta de reducción de costos(4%)
$ 576.000.000 $ 604.800.000 $ 635.040.000 $ 666.792.000 $ 700.131.600
Ingresos $ 24.000.000 $ 25.200.000 $ 26.460.000 $ 27.783.000 $ 29.172.150
Portafolio de proyectos (20)
$ 480.000.000 $ 756.000.000 $ 793.800.000 $ 833.490.000 $ 875.164.500
Tabla No. 14 Reducción de costos
CARGO 2018 2019 2020 2021 2022
Director PMO $ 60.000.000 $ 63.000.000 $ 66.150.000 $ 69.457.500 $ 72.930.375
Gerente de proyecto $ 147.600.000 $ 154.980.000 $ 162.729.000 $ 170.865.450 $ 179.408.723
Ingenieros Junior $ 92.700.000 $ 97.335.000 $ 102.201.750 $ 107.311.838 $ 112.677.429
Ingenior Senior $ 158.400.000 $ 166.320.000 $ 174.636.000 $ 183.367.800 $ 192.536.190
TOTAL $ 458.700.000 $ 481.635.000 $ 505.716.750 $ 531.002.588 $ 557.552.717
Tabla No. 15 Costos operacionales proyectados
PERIODO 2018 2019 2020 2021 2022
INGRESOS
Beneficios por costos $ 480.000.000 $ 756.000.000 $ 793.800.000 $ 833.490.000 $ 875.164.500
EGRESOS
Gastos operacionales $ 458.700.000 $ 481.635.000 $ 505.716.750 $ 531.002.588 $ 557.552.717
Gastos de PMO $ 169.277.130
FLUJO DE CAJA ($ 147.977.130) $ 274.365.000 $ 288.083.250 $ 302.487.412 $ 317.611.783 Tabla No. 14 Flujo de caja
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INDICADORES FINANCIEROS
VPN $ 543.202.251
TIR 58%
La VPN al mostrar un valor positivo involucra que el inversionista recibirá $ 543,202,251 por
encima de su porcentaje de utilidad esperado. La TIR al tener un valor mayor a la tasa de expectativa
del inversionista que es el 10% muestra una buena rentabilidad para esta oportunidad de negocio.
Con todo lo anterior se puede concluir que el proyecto es viable financieramente.
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En términos generales, para la estrategia de una PMO se hizo especial énfasis en la necesidad de
alinear los proyectos a los objetivos estratégicos de la compañía, se debe seguir trabajando en un
cambio de gestión para que se adopte y se entienda que la cultura de proyectos requiere de disciplina
para que los entregables se gestionen y se entreguen de acuerdo al plan. Sin embargo, desde la PMO
se entendió, que el modelo que se ha implementado debe ser lo suficientemente flexible para que
se adapte al dinamismo y las particularidades de la operación.
Para proyectos de alta complejidad y tomando como fuente las lecciones aprendidas de algunos de
estos proyectos, es de destacar el seguimiento y control que se debe realizar a sus actividades, el uso
de un repositorio documental o base de datos y el hecho de haber realizado un ejercicio de
planificación integral incorporando a todas las áreas de negocio.
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Hay una oportunidad de mejora a la hora de definir claramente los alcances y la identificación de sus
beneficios, asegurar los recursos y su porcentaje de participación, que de acuerdo a los roles y
responsabilidades dentro del proyecto contribuyan al cumplimiento de los entregables.
Se necesita profundizar en el método para la identificación, priorización y gestión de los riesgos,
como del análisis profundo del análisis de costos de operación pues se realizó un estimado dando
valores positivos al proyecto
Como buena práctica, se encontró que, en algunos proyectos es bien recibido que la metodología
utilice planeación a corto plazo, la cual permite comprometer entregables alcanzables en el tiempo.
Al final durante el primer año de operación, se puede concluir que el tipo de PMO resultante en una
organización es el reflejo o producto de la madurez de la organización en temas de dirección de
proyectos. Una pobre Gestión de proyectos, redundará en una PMO deficiente, por el contrario, una
organización con una sólida base de gestión de Proyectos ira definiendo una PMO robusta y mucho
más productiva.
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9. REFERENCIAS
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http://corporativo.codensa.com.co/es/conocenos/Paginas/GrupoEnel.aspx
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