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Proyecto CEPAL/GTZ «Políticas laborales con enfoque de género»
UNIDAD MUJER Y DESARROLLO
«DEMANDAS DE CAPACITACIÓN DEL SECTOR FINANCIERO. SESGOS DE
GÉNERO Y EVALUACION POR COMPETENCIAS»
Dra. Mariela Quiñones Montevideo, 2005
Mercado de trabajo tradicional
Masculinizado 2º ciclo de enseñanza y
reducido número de diplomados (personal especializado contratado)
Carreras laborales construidas sobre la permanencia en el puesto
conocimientos básicos amplios
sistemas de aprendizaje en el puesto
Expectativas de larga duración en el empleo
Retiro por alcanzar la edad jubilatoria
Fuerte arraigo geográfico
Mercado de trabajo actual
Normalización de la presencia de la mujer
Estudio universitarios y aún con postgrados
“Trayectorias” laborales construidas sobre estancias cortas en diferentes puestos de trabajo
Perfiles profesionales claramente definidos
«Acortamiento» del período necesario para alcanzar un puesto de responsabilidad.
Expectativas de movilidad geográfica, intra e interrama de actividad
Modelo de TrabajoCENTRADO EN LA TAREA Y
LA CALIFICACION EN EL PUESTO
Prevalencia de las normas, e importancia de seguir los procedimientos
Trabajo “administrativo” Organización “jerárquica” Trabajo de inspiración en
los principios tayloristas Criterios internos muy
reticentes al cambio cultural
Funciones minuciosamente delimitadas a través de un sistema de categorías profesionales
Importancia de la antigüedad en la fijación del salario
Evaluación de la tarea no ligada al salario
Modelo de trabajoCENTRADO EN LAS
COMPETENCIAS
creciente “integración de los procesos” de trabajo
mayor “polivalencia” a nivel de los cargos
Trabajo “comercial” y de “marketing”
Reducción de tareas rutinarias
Formación en el trabajo orientada a la adaptación a cambios rápidos e inéditos
Promoción en base a la socialización y la capacitación continua
Evaluación por competencias atadas a la mejora del salario
Caracterización del modelo de competencias
• Políticas de selección orientadas a reclutar personal de ambos sexos con estudios universitarios: nivel educativo cumpliendo la función de señal; garantizando ciertas competencias «básicas»
• Los «conocimientos específicos» y la permanente «actualización» es asumida por las políticas de formación de la empresa
• No se han detectado discriminación por sexo en el acceso a los cursos de capacitación
Media de años de escolaridad de los ocupados en Servicios Financieros e Inmobiliarios según grupos de
ocupación y sexo(Códigos)
A. Directivos ProfesionalesB. Universitarios Técnico C. Profesional de nivel medioD. Empleados de oficinaE. Vendedores y empleados en prestación de
serviciosF. Producción artesanal, la construcción, la
mecánica y artes mecánicas, las artes gráficas y la industria manufacturera
G. Montaje y de operación de instalaciones y de máquinas
H. Ocupaciones no calificadas
URUGUAY
024681012141618
A B C D E F G H
ocupación principal
años
de
estu
dio
mujer
hombre
Capacitación brindada por la empresa y segmentación de los cursos según
duración (encuesta a bancarios Uruguay)
No 15%
Si 85%actualización (menos de 20 hrs.) 45%
especialización (entre 20 y 120 hrs. ) 46%
formación profesional (menos de 120 hrs) 9%
Fuente: Encuesta Permanente de Hogares (Argentina, Encuesta Continua de
Hogares (Uruguay; 2003)
URUGUAYHOMB
RESMUJERE
STOTAL % MUJERES EN
EL TOTAL
Miembros Gob., directivos Adm. y emp.públicas
12.4 1.9 7.9 9.9
Profesionales universitarios 7.8 7.6 7.7 41.6
Técnicos y Prof.. nivel medio 13.7 10.11 12.2 35.1
Empleados de oficina 57.2 69.1 62.3 47.0
Trab.de servicios y vendedores de comercio y mercado
0.0 6.0 7.0 92.9
Oper.calif. artes mecánicas y otros oficios
0.0 0.0 0.0 0.0
Operadores instalaciones y máquinas
2.9 0.0 1.6 0.0
Trab. no calificados 5.2 5.2 5.2 41.9
HIPÓTESIS:
«en la medida en que la evaluación deja de ser sobre el puesto para
privilegiarse el desarrollo de competencias, la discriminación ya no opera externamente –acceso al empleo o a la capacitación- sino que deviene inherente al propio acto del Trabajo»
Capacidades requeridas en el trabajo con mando
Capacidades académicas
Capacidades de desarrollo
personal
Capacidades sociales y
comunicacionales
Capacidad analítica
Cap. de aprendizaje
Cap. de comprensión
Cap. de comunicación
Nivel de conocimientos
Interés en capacitarse
Preocupación por vincular clientesTrabajo en grupoServicio a la empresaIncorporar mejoras en el trabajoCapacidad de planificación
AnticipaciónAuto confianzaCapacidad de trabajoColaboraciónConfiabilidadDedicaciónDisposiciónInterés en mejorarLiderazgo Planificación
Capacidades requeridas en el trabajo sin mando
Capacidades académicas
Capacidades de desarrollo
personal
Capacidades sociales y
comunicacionalesActitud de
superaciónAdaptación al puestoAutoexigenciaConfiabilidadDedicaciónDisponibilidadDisposiciónInterés en mejorarMostrar inquietudesPrecisiónRapidezResponsabilidad
Capacidad de aprendizaje
Capacidad de comprensión
Capacidad de comunicación
Conocimientos
Interés en capacitarse
Actitud participativa
Colaboración
Compartir conocimientos c/ compañeros
Compromiso para asumir nuevas tareas
Interés en ampliar tareas
Interés por vincular clientes
Trabajo en grupo
Servicio a la empresa
Competencias directivasESTRATÉGICAS
Aceptan una división en:
INTRA - TÉGICAS
VS
EXTRA - TÉGICAS
COMPETENCIAS DIRECTIVAS INTRA-TÉGICAS
«aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa que, siempre de acuerdo al referido modelo, se relacionan con la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo y entre las cuales se mencionan la comunicación, la empatía, la delegación, el trabajo en equipo, etc… »
COMPETENCIAS DIRECTIVAS EXTRA-TÉGICAS
«aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre éstas los autores citan: «la visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas»;
COMPETENCIAS DIRECTIVAS DE EFICACIA Y PROYECCION PERSONAL
«incluyen aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno, siendo, pro actividad (iniciativa, autonomía personal); autogobierno (gestión personal del tiempo, del estrés, del riesgo, disciplina, concentración y autocontrol); desarrollo personal (autocrítica, autoconocimiento, cambio personal)»
CONCLUSIONES…
A pesar de que en los últimos años se ha logrado una igualación
bastante significativa entre los niveles educacionales formales
requeridos para los distintos sexos, siguen operando mecanismos de
desigualdad en el sector.
Pensamos que en la medida que la formación se distribuya en
función de las jerarquías preexistentes el acceso a la misma va a tener el mismo sesgo de género que son
propios de las escalas jerárquicas
La evaluación por competencias y la políticas de formación
pueden estar operando de una forma no neutral, quedando su
uso atado a la división sexual del trabajo
en la medida en que la asignación de los cargos estén basados en criterios fuertemente estereotipados de las competencias las formaciones también estarán cargadas de estos estereotipos.
PROPUESTAS
1. Recomendar apoyar todas aquellas iniciativas de formación que permitan la participación de las mujeres. Esto por dos razones; a) para aumentar sus remuneraciones y posibilidades de promoción y b) para que la mujer pueda expresarse y desarrollar su reflexividad,
2. Esta apertura no se asienta sólo en el criterio estadístico sino en posibilidad de validar su presencia, superar los factores culturales exclusores que imponen barreras a su presencia en determinados ámbitos (horarios, días o duración de los cursos de capacitación)
3) es necesario que las empresas trasciendan la visión «naturalista» de las competencias sociales incorporándolas en programas de formación prolongados que superen las acciones formativas orientadas a la adaptación al cambio o a la actualización en el puesto dando lugar a diplomas.
4) no restringir los cursos de formación a esta sola competencia, sino buscar incorporarla en programas de formación más complejos que estimulen la proyección intra-tégica y extra-tégica de la mujer en el mundo empresarial. Esto es, vincular las competencias sociales con otras competencias técnicas, transversales y actitudinales, así como aquellas de proyección personal
5) pensar en formación de formadores y aún en incentivar programas de promoción de la mujer a estas categorías, buscando ampliar los contenidos de las políticas de formación a todas las competencias consideradas y no sólo las «técnicas». Incluso, sensibilizar a los formadores en la problemática de género
6) para que estas posibilidades crezcan es fundamental el papel que a nivel de los centros de trabajo pueda cumplir la formación como «espacio de diálogo social»; lugar donde los aspectos cognitivos se imbrincan con aspectos políticos para así la mujer poder expresar sus intereses
7) Comprometer a las multinacionales a incorporar diferenciaciones culturales por país a sus políticas de Recursos Humanos y que se comprometan a políticas de apoyo a la promoción de género.
8) es importante que toda política pueda ser evaluada. Evaluar si en las empresas la preocupación por darle mejores formaciones a las mujeres se incorpora en forma sistémica al resto de políticas de GRH (remuneración, carrera, etc.) como un componente de las mismas
9) “evaluar” si la mujer percibe si realmente se le abren mejores posibilidades de desarrollo de carreras como resultado de las políticas implementadas y si han visto modificadas sus condiciones de trabajo (autonomía; conciliación de vida laboral y extra laboral)