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PROYECTO DE GRADUACIONTrabajo Final de Grado
La Cultura, a ser considerada!Análisis de la adquisición de Maverick por parte de Tenaris
Bárbara Tatiana GrohCuerpo B: Desarrollo y Producción
19 de Julio de 2010Lic. en Relaciones Públicas
Facultad de Diseño y ComunicaciónUniversidad de Palermo
Agradecimientos
A mi hermana por todo su apoyo y colaboración en la realización de este proyecto.
A mi familia por el apoyo incondicional en mis estudios y por enseñarme a amar la vida.
A mi novio, mis amigas y compañeros de trabajo por su apoyo y paciencia en esta etapa. A
la profesora Marisa Cuervo y al profesor Orlando Aprile por su contribución al desarrollo
de este trabajo.
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Índice
1.1. Historia de las Relaciones Públicas.................................................................................81.1.1. El desarrollo norteamericano durante el siglo XIX......................................................81.1.2. La era de los precursores (1900 a 1950).......................................................................91.1.3. Las relaciones públicas y su etapa de maduración -1950 a 2000-..............................111.1.4. Tendencias actuales....................................................................................................131.2. ¿Qué son las Relaciones Públicas?................................................................................141.2.1. Diversas definiciones de Relaciones Públicas............................................................141.2.2. Las relaciones públicas como proceso.......................................................................161.2.3. Elementos o campos de acción de las relaciones públicas.........................................161.3. Imagen Corporativa. Elementos que la componen y Gestión integral de la
Comunicación Corporativa...............................................................................................181.3.1. Que se entiende por Imagen Corporativa...................................................................181.3.2. Identidad. El punto de partida....................................................................................201.3.2.1. Misión, Visión y Valores Corporativos...................................................................211.3.3. Cultura Corporativa. Factor fundamental de éxito en fusiones y adquisiciones........221.3.3.1. Funciones de la Cultura Corporativa.......................................................................231.3.3.2. Factores que reflejan las características de la cultura..............................................241.3.3.3. Gestión del cambio cultural.....................................................................................241.3.4. Gestión integral de la Comunicación Corporativa.....................................................271.3.4.1. ¿Por qué se habla de Comunicación integral?.........................................................271.3.4.2. Públicos. Agentes receptores de la comunicación...................................................281.3.4.3. Mapa de Públicos....................................................................................................291.3.4.4. Comunicación interna..............................................................................................311.3.4.5. Comunicación externa.............................................................................................351.3.4.6. Comunicación financiera.........................................................................................352.1. Situación actual de las empresas...................................................................................372.1.1. Mercado y Globalización...........................................................................................372.1.2. Importancia de la Imagen Corporativa en este contexto............................................382.2. Empresas, Fusiones y Adquisiciones............................................................................392.2.1. Concepto, objetivos y razones....................................................................................392.2.2. Formas de realizar fusiones y adquisiciones..............................................................392.2.3. Motivos de éxito o fracaso de las fusiones y adquisiciones.......................................402.2.3.1. Los motivos más familiares.....................................................................................402.2.3.2. Valor, un motivo que pocos conocen......................................................................413.1. Tenaris. La empresa antes de la adquisición.................................................................443.1.2. Hitos...........................................................................................................................443.1.3. Unidades de Negocios................................................................................................463.1.4. Unidades Comerciales Locales..................................................................................473.1.5. Relación con los Inversores........................................................................................473.1.6. Estrategia de la adquisición........................................................................................493.2. Maverick. La elegida.....................................................................................................513.3. Mercado e Industria.......................................................................................................533.3.1. Perspectivas de la Industria........................................................................................533.3.2. La situación de Tenaris en el mercado al momento de la adquisición.......................564.1. Firma del acuerdo y aprobación del mismo..................................................................594.2. Repercusiones en los medios.........................................................................................604.3. Team Maverick. El equipo de trabajo...........................................................................61
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4.5. Tenaris luego de la adquisición.....................................................................................624.5.1.1. Tenaris Way............................................................................................................634.5.1.1.1. Principales elementos del modelo de Dirección...................................................634.5.1.1.2. Como es dirigida Tenaris.....................................................................................654.5.1.2. Misión......................................................................................................................664.5.1.2.1. Que significa Tenaris............................................................................................664.5.1.3. Valores.....................................................................................................................664.5.1.3.1. Código de conducta..............................................................................................674.5.2. Tenaris Way. Misión y Valores..................................................................................634.5.2. Unidades de Negocios y Estructura de Gestión regional...........................................674.5.2.1. Nuevas marcas que se incorporan a Tenaris...........................................................734.5.3. Organigrama. Grupo Directivo...................................................................................744.5.4. Recursos Humanos.....................................................................................................744.5.4.1. Filosofía de Recursos Humanos..............................................................................754.5.4.2. Diversidad cultural..................................................................................................764.5.5. Aspectos Organizacionales.........................................................................................774.5.5.1. La organización.......................................................................................................774.5.5.2. Metas Comerciales..................................................................................................774.5.5.3. Política de Seguridad...............................................................................................784.5.5.4. Un Socio de la Comunidad......................................................................................784.5.6. Mapa de Públicos.......................................................................................................795.3.5. Calendario..................................................................................................................995.3.7. Evaluación................................................................................................................100Bibliografía.........................................................................................................................105Capítulo 1. Relaciones Públicas.............................................................................................8Capítulo 2. Las empresas y los procesos de fusiones y adquisiciones.................................37Capítulo 3. Tenaris, un gigante en expansión......................................................................44Capítulo 4. Implementación de la adquisición Tenaris-Maverick.......................................59Conclusiones......................................................................................................................101Introducción............................................................................................................................6Lista de Referencias Bibliográficas....................................................................................103
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Índice de Tablas
Tabla 1. Diferencias entre Imagen y Reputación………………………………………….29
Tabla 2. Mapa de públicos Tenaris………………………………………………………..81
Índice de Figuras
Figura 1. Tenaris, un jugador clave en la industria global de la energía…………………..58
Figura 2. Operaciones globales……………………………………………………………59
Figura 3. Estado del mercado……………………………………………………………...59
Figura 4. Mapa de la organización global….……………………………………………...73
Figura 5. Nuevas marcas que se incorporan a Tenaris…………………………………….74
Figura 6. Organigrama grupo directivo de Tenaris……………………………………..…75
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Introducción
El presente trabajo pretende contribuir -desde la perspectiva de las relaciones
públicas- al proceso de fusiones y adquisiciones de empresas. Cómo desde el análisis de la
filosofía y la cultura corporativa de cada empresa se pueden generar mensajes que faciliten
la integración y minimicen el choque de culturas garantizando así el éxito de la fusión de
ambas compañías mediante una gestión integral de la imagen corporativa.
A lo largo del presente se analiza la relación de la fusión de empresas con la cultura
corporativa y la comunicación, con la gestión estratégica de la imagen corporativa -y todos
sus componentes- y su influencia en el desarrollo económico de las empresas. Asimismo,
se muestra la importancia de las relaciones públicas en la gestión integral de la
comunicación corporativa integrada al plan estratégico global de la compañía.
Este análisis se sitúa en una época en la cual las empresas se encuentran frente a
grandes desafíos, no sólo económicos sino también referidos a los intangibles que toman
valor en el contexto social. Es aquí donde entra en juego el papel de las relaciones
públicas, quienes velan por una gestión estratégica global de las comunicaciones en las
compañías tomando como eje la imagen corporativa.
El desarrollo de este trabajo persigue el objetivo de introducir al lector a conceptos
básicos de las relaciones públicas para entender cuál es la esencia de esta profesión y qué
aportes puede brindar al ámbito empresarial. No sólo se habla de lo que significan las
relaciones públicas, sino también se profundiza en conceptos que permitan entender la
dinámica de la cultura corporativa, los factores que la integran y sus funciones.
Por otro lado, se busca demostrar la importancia en la alineación de los objetivos de
comunicaciones internas con los objetivos globales de la compañía para lograr el éxito en
cualquier emprendimiento. Para esto es fundamental realizar un análisis minucioso de la
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situación para poder elaborar un diagnóstico y luego confeccionar un plan estratégico de
comunicaciones internas detallado y continuo a los efectos de una integración exitosa.
El itinerario de este trabajo inicia con un contexto teórico, mediante el cual se
desarrolla conceptos básicos vinculados a los temas que se pretenden abordar y explayar.
Una vez referido el contexto, se introduce el caso a analizar, se presenta la compañía
adquirida -Maverick- y a la compañía adquiriente -Tenaris-, detallando las características
principales de ambas empresas antes y luego de la fusión. El análisis es crítico y está
centrado en las acciones de comunicación interna, para luego resaltar aciertos y errores
mediante un diagnóstico que permite proponer un plan estratégico de comunicaciones
internas alternativo que pretende minimizar el choque de culturas y conducir una
integración positiva.
Por último, se sugiere un plan estratégico de comunicaciones internas a ser
desarrollado para el proceso de integración cultural y organizacional, desde la firma del
acuerdo durante los primeros seis meses de la concreción de la fusión.
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Capítulo 1. Relaciones Públicas
1.1. Historia de las relaciones públicas
Aunque el término relaciones públicas (RRPP) se acuñó en el siglo XX, las raíces
de esta práctica se remontan a los egipcios, los griegos y los romanos. En muchas
civilizaciones antiguas, se persuadía a la gente para que aceptara la autoridad del Gobierno
y la religión mediante técnicas comunes de las relaciones públicas: comunicación
interpersonal, discursos, arte, literatura, acontecimientos públicos, publicity y otros medios.
En la Edad Media, la Iglesia Católica Romana practicó las relaciones públicas y,
fue una de las primeras instituciones en utilizar el término propaganda.
Estados Unidos hizo un uso efectivo de las relaciones públicas en la época de la
colonización norteamericana. Cuando las colonias estuvieron bien establecidas, se
utilizaron la publicity y otras técnicas de relaciones públicas para promover diversas
instituciones. Las relaciones públicas, también colaboraron en la independencia
norteamericana.
1.1.1. El desarrollo norteamericano durante el siglo XIX
El siglo XIX fue un período de crecimiento y expansión de Estados Unidos. Fue la
edad dorada del agente de prensa, persona que trabaja para lograr publicity para un
individuo u organización; y, también fue la era del hype, la hábil utilización de los medios
y otros instrumentos para promocionar a un individuo, una causa o, un producto o servicio.
Durante este siglo, las técnicas de publicity ayudaron a poblar el Oeste de Estados
Unidos. Se distribuían panfletos y publicity promocionando las comunidades como la tierra
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prometida. Los ferrocarriles, también recurrieron a las relaciones públicas y a los agentes
de prensa para atraer a los colonos y aumentar considerablemente sus operaciones.
Los albores del siglo XIX también asistieron al desarrollo de las técnicas de
relaciones públicas en el frente político y activista. En esta época se nombro al primer
secretario de prensa de un presidente de Estados Unidos, quien analizaba la opinión
pública sobre distintas cuestiones, asesoraba al presidente con ideas rústicas, daba formas a
los discursos y comunicados de prensa, y escribía artículos a la prensa.
Las relaciones públicas fueron efectivas para las campañas a favor de reformas
sociales, como por ejemplo, el apoyo a la enmienda constitucional para otorgar el derecho
a voto a la mujer mediante la utilización de publicity, agentes de prensa, publicaciones,
peticiones de firmas, publicidad, merchandising, lobbismo, acontecimientos especiales,
captación de fondos y resolución de problemas.
Tras la Guerra Civil, una ola de industrialización, mecanización y urbanización
sacudió a la nación estadounidense. Ésta época demandó en las corporaciones trabajar con
la prensa para mejorar su imagen mediante comunicados. En 1889, la Westinghouse
Corporation creó lo que se dice fue el primer departamento de publicity interno (Wilcox,
2006, p. 55)
1.1.2. La era de los precursores (1900 a 1950)
La primera agencia de publicity, Publicity Bureau, fue creada en Boston en el año
1900, mientras que en Nueva York, Ivy Lee y George Parker, abrieron una oficina de
publicity en 1904.
Entre 1900 y 1950, se pueden nombrar varios pioneros que contribuyeron al
desarrollo de esta profesión con diversos aportes.
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El primer industrial que utilizó conceptos de relaciones públicas fue Henry Ford.
Entre estos conceptos, se pueden señalar la noción de posicionamiento y la pronta
accesibilidad de la prensa. Ford, logró utilizar la prensa, y lo que hoy conocemos como
publicidad y patrocinios para promocionar el prototipo del Modelo T en 1900. Asimismo,
Ford se convirtió en un empresario abierto a hablar con la prensa sobre cualquier tema, lo
que demostraba transparencia y favorecía su imagen.
En el ámbito político, el precursor fue Teddy Roosevelt, el primer presidente que
utilizó abundantemente las conferencias y entrevistas de prensa para lograr el apoyo a sus
proyectos.
Uno de los precursores más importantes fue Ivy Lee que, si bien inició su carrera
como publicista, rápidamente extendió sus actividades y se convirtió en el primer
consejero de relaciones públicas. Emitió una declaración de principios que iniciaron un
nuevo modelo de la práctica de relaciones públicas. Se trababa de que la información fuera
pública, que se divulgara la verdad y que la información fuera precisa.
Según Dennis Wilcox (2006), en la actualidad se recuerda a Ivy Lee por sus cuatro
importantes contribuciones a las relaciones públicas: primero, avanzar el concepto de que
las empresas y el sector deben aliarse con el interés público; segundo, relacionarse con los
altos ejecutivos y no iniciar ningún programa salvo que tenga el respaldo activo de la
dirección; tercero, mantener una comunicación abierta con los medios de comunicación; y
por último, destacar la necesidad de humanizar los negocios y llevar sus relaciones
públicas al ámbito de la comunidad de empleados, consumidores y vecinos.
Otro precursor importante fue George Creel, quien durante la Primera Guerra
Mundial se dedicó a unir al país e influir sobre la opinión pública mundial mediante la
utilización de técnicas de relaciones públicas. Para esto creó un Comité formado por
periodistas, agentes de prensa, académicos, directores, artistas y otros líderes de opinión.
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El esfuerzo de este Comité demostró el éxito de estas técnicas y permitió fanatizar a los
norteamericanos sobre el poder de la información mediatizada a la hora de cambiar el
comportamiento y actitud del público.
Por último, uno de los precursores más importantes junto a Ivy Lee fue Edgard
Bernays. Conocido como el padre de las relaciones públicas, Bernays, conceptuó un tercer
modelo de relaciones públicas que priorizaba la aplicación de la investigación de las
ciencias sociales y en la psicología conductista para formular campañas y mensajes que
pudieran cambiar las percepciones de la gente y fomentar determinados comportamientos.
Su modelo incluía la escucha activa de los públicos, pero proponía la recepción de
retroalimentación para formular un mejor mensaje persuasivo. Este modelo fue
denominado por James Grunig (1991) como el modelo “asimétrico bidireccional”.
En 1923, Bernays publicó su libro Cristalizando la Opinión Pública. En 1956,
Bernays explica así lo que intentó volcar en las páginas de este libro:
He tratado de disociar las relaciones públicas de la agencia de prensa o servicio de prensa (…) Señalé la función social de las relaciones públicas en combatir el pensamiento estereotipado que impulsa al público a oponerse a los nuevos puntos de vista (…) Destaqué el deber ético puesto en el consultor en relaciones públicas. (Bernays, 1956)
1.1.3. Las relaciones públicas y su etapa de maduración (1950 a 2000)
Durante la segunda mitad del siglo XX, las relaciones públicas pasaron a ser
indispensables en el desarrollo social, político y económico de Norteamérica. Wilcox
afirma que:
El crecimiento de la economía fue una de las razones de la expansión de las relaciones públicas, pero también hubo otros factores. Entre estos, cabe incluir (1) importantes aumentos de la población urbana y suburbana; (2) el crecimiento de una sociedad menos personal representada por grandes empresas, grandes sindicatos y grandes
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gobiernos; (3) los adelantos científicos y tecnológicos, incluidas la automatización y la informatización; (4) la revolución de las comunicaciones en los medios de comunicación social; y (5) consideraciones financieras básicas que, a menudo, sustituían el proceso de toma de decisiones más personalizado de una sociedad anterior más humanizada. (2006, p 71)
La década de 1960, fue una época de sentimiento anti empresarial muy elevado, lo
que obligó a las grandes compañías a ajustar sus políticas para lograr una buena opinión
pública y la comprensión del público. Aquí se puso de manifiesto “…que las relaciones
públicas tendrían que ser algo más que la mera persuasión de la gente sobre la corrección
de la política empresarial.” (Wilcox, 2006, p. 74). En este período, se comenzó a pensar
que sería beneficioso tener un diálogo con diversos públicos y adaptar la política
empresarial a sus preocupaciones concretas. Este planteamiento es el que Grunig denominó
como el modelo simétrico bidireccional, porque hay un equilibrio entre la organización y
sus diversos públicos. (1991)
La década de 1970 dio lugar a una era de reformas en los mercados bursátiles y de
las relaciones con los inversores. Se creó la idea de que una empresa debe divulgar de
inmediato cualquier información que pueda afectar a su capitalización bursátil.
En la década de 1980, la idea de que las relaciones públicas constituyen una
función directiva está en pleno auge. Surgió el término estratégico y el concepto de
dirección por objetivos -Management by Objectives, MBO-. En cambio, en 1990, las
expresiones de moda fueron la gestión de la reputación, o percepción. “La idea básica era
que el personal de relaciones públicas trabaja para mantener la credibilidad, para construir
relaciones sólidas internas y externas, y para resolver los problemas.” (Wilcox, 2006, p.
76)
En la década del 2000, se pasó a la gestión de las relaciones, siendo la idea básica
que los profesionales de relaciones públicas tienen como actividad la creación y el fomento
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de relaciones con los diversos públicos de una organización. La idea también se ha
asentado en el marketing, específicamente en lo que se conoce como marketing relacional
debido a que este trabaja con esfuerzo para formar una relación sólida y continuada con el
comprador de un producto o servicio (Wilcox, 2006, p. 76)
1.1.4. Tendencias actuales
Actualmente la práctica de las relaciones públicas se ha ido transformando debido a
los cambios tecnológicos y sociales de la primera década del siglo XXI. Los principales
factores son la feminización del sector, la búsqueda de una mayor diversidad cultural y
étnica.
Otras tendencias que están modificando la práctica de las relaciones públicas son: el
advenimiento de la transparencia; la ampliación del papel de las relaciones públicas; un
mayor énfasis en la evaluación y en las relaciones financieras; nuevas orientaciones de los
medios de comunicación social; la contratación de consultoras externas de relaciones
públicas u outsourcing; y, la necesidad de aprender continuamente.
1.1.5. Las Relaciones Públicas en la Argentina
Según el Consejo Profesional de Relaciones Públicas la primer Consultora de
Relaciones Públicas en la Argentina se creó en 1961 y fue Aja Espil. El mayor desarrollo
se logró a partir de la década del ’90, cuando por mando de la política de privatizaciones
llegaron al país numerosas empresas multinacionales. Junto a ellas desembarcaron también
consultoras internacionales, mientras que, paralelamente, se crearon nuevas consultoras de
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origen nacional y se fortalecieron las ya existentes. (Consejo Profesional de RRPP en
Argentina)
Este fue sin duda el período de mayor crecimiento de esta profesión en Argentina,
después de su inicio en la década del ‘50.
Las empresas y organizaciones como ONGs, el Estado y demás instituciones de
cualquier naturaleza, sobre todo a partir de la década del ‘90, han comprendido la
importancia de la comunicación institucional. Actualmente, es de conocimiento común que
en todo momento, y no sólo en tiempos de crisis, el activo intangible más importante que
poseen las organizaciones es su imagen.
En 1964 la profesión se posiciona académicamente debido a que comienza a
dictarse la carrera a nivel universitario en la Universidad Argentina de la Empresa. En
1968, la Universidad John F. Kennedy, se suma a la UADE. Paulatinamente se fueron
sumando las distintas universidades que comprendieron la necesidad de formar
profesionales en esta área.
1.2. ¿Qué son las relaciones públicas?
1.2.1. Diversas definiciones de relaciones públicas
Las relaciones públicas constituyen un proceso que implica muchas cuestiones
delicadas y de gran alcance. Incluye la investigación y el análisis, la creación de una
política, la programación, la comunicación y la retroalimentación -feedback- con muchos
públicos. Sus profesionales actúan a dos niveles distintos, por un lado como asesores de
sus clientes o de la alta dirección de una organización y, por el otro como técnicos que
producen y divulgan mensajes en múltiples canales de comunicación.
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A lo largo de todo este tiempo se han formulado diversas definiciones de lo que se
puede entender como relaciones públicas.
Una de las primeras definiciones surgió en una editorial de la revista PR News,
donde adjudican a esta profesión “…una función directiva que evalúa actitudes públicas,
identifica políticas y procedimientos de un individuo o una organización con el interés del
público, y planifica y ejecuta un programa de acción para lograr la comprensión y
aceptación del público” (Wilcox, 2006)
Otra definición que es interesante nombrar porque es detallada y extensa, es la
enunciada por Rex Harlow, fundador de la Sociedad de Relaciones Públicas de América, a
saber:
Las relaciones públicas son una función directiva independiente, que permite establecer y mantener líneas de comunicación, comprensión, aceptación y cooperación mutuas entre una organización y sus públicos; implica la resolución de problemas; ayuda a los directivos a estar informados y poder reaccionar ante la opinión pública; define y destaca la responsabilidad de los directivos que deben servir al interés público; ayuda a la dirección a mantenerse al día y a utilizar los cambios de forma eficaz, sirviendo como un sistema de alerta para ayudar a anticipar las tendencias; utiliza la investigación y las técnicas de comunicación éticas como principales herramientas. (Rex Harlow, Public Relations Society of América)
Es importante también enumerar la definición de James Grunig y Todd Hunt,
quienes afirman que “las relaciones públicas consisten en la dirección y gestión de la
comunicación entre una organización y sus públicos.” (2000)
La definición más aproximada a la práctica actual es la de Lawrence W. Long y
Vincent Hazelton, que describen las relaciones públicas como “una función directiva de
comunicación a través de la cual las organizaciones se adaptan, alteran, o mantienen su
entorno con el propósito de lograr las metas de la organización.” (1987)
Por último, otra definición a tener en cuenta es la enunciada por la Federación
Interamericana de Relaciones Públicas:
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Relaciones Públicas es una disciplina socio-técnico-administrativa mediante la cual se analiza y evalúa la opinión y actitud del público, y se lleva a cabo un programa de acción planificado, continuo y de comunicación recíproca, basado en el interés de la comunidad, destinado a mantener una afinidad y comprensión provechosa con el público. (1963)
1.2.2. Las relaciones públicas como proceso
Wilcox, en su libro Relaciones Públicas: estrategias y táctica, afirma que las
relaciones públicas son un proceso (2006), es decir, un conjunto de actividades o eventos
que se realizan o suceden con un determinado fin. Se puede describir este proceso si se
utilizan las siglas IACE que fueron manifestadas inicialmente por John Marston en su libro
The Nature of Public Relations (1963). Fundamentalmente, IACE significa que la
actividad de relaciones públicas se compone de cuatro elementos clave:
- Investigación: ¿Cuál es el problema o la situación?
- Acción -planificación de un programa-: ¿Qué se va a hacer al respecto?
- Comunicación -ejecución-: ¿Cómo se informará al público?
- Evaluación: ¿Se logró llegar al público? ¿Cuál fue el efecto?
1.2.3. Elementos o campos de acción de las relaciones públicas
Según la Public Relations Society of América –PRSA-, las relaciones públicas
cuentan con elementos y herramientas claves, a saber (Wilcox, 2006, p.13):
- Asesoría: aconseja a los directivos respecto a políticas, relaciones y comunicación.
- Investigación: define las actitudes y comportamientos con el fin de planificar las
estrategias de relaciones públicas. Esta investigación y análisis pueden utilizar para crear
una comprensión mutua o para influir y persuadir al público.
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- Relaciones con los medios de comunicación: trabaja con los medios de comunicación
social cuando pretende publicity o para que actúen en función de los intereses de la
organización.
- Publicity: divulga mensajes planificados a través de medios de comunicación elegidos
para fomentar los intereses de la organización.
- Relaciones con los trabajadores/miembros: sirve para responder a las preocupaciones,
necesidades de información y de motivación de los trabajadores o empleados de una
organización.
- Relaciones con la comunidad: planifica actividades con la comunidad para mantener un
entorno mutuamente beneficioso, tanto para la organización como para la propia
comunidad, por ejemplo, acciones de Responsabilidad Social Empresaria.
- Asuntos públicos: desarrolla una participación eficaz en la política pública y ayuda a la
organización a adaptarse a las expectativas públicas. Este término también se utiliza en las
administraciones públicas para describir sus actividades de relaciones públicas y en
muchas corporaciones como término genérico que abarca múltiples actividades de
relaciones públicas.
- Asuntos gubernamentales: relaciones directas con los poderes públicos en nombre de la
organización. El lobbismo es parte del programa de asuntos gubernamentales.
- Gestión de conflictos potenciales -issues management-: identificación y resolución de
diversos asuntos o temas que pueden afectar a la organización.
- Relaciones financieras: creación y mantenimiento de la confianza de los inversores y
creación de buenas relaciones con la comunidad financiera. También se conoce como
Relaciones con los inversores o Relaciones con los accionistas.
- Relaciones sectoriales: relaciones con otras empresas del sector de una organización y
con los sindicatos.
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- Desarrollo/Captación de fondos -fund-raising-: demostración de la necesidad de apoyo y
fomento del apoyo del público a la organización, sobre todo mediante contribuciones
financieras.
- Relaciones multiculturales/diversidad del lugar de trabajo: relaciones con los individuos y
públicos en una variedad de grupos culturales.
- Acontecimientos especiales: fomento del interés sobre una persona, producto u
organización mediante un evento programada; también, actividades diseñadas para
relacionarse con los públicos y atender sus opiniones.
- Comunicación de marketing: combinación de actividades diseñadas para vender un
producto, servicio o idea, incluidas la publicidad, el material complementario, la publicity,
la promoción, el correo directo, los salones comerciales y los eventos especiales.
1.3. Imagen corporativa. Elementos que la componen y gestión integral de la
comunicación corporativa
1.3.1. Que se entiende por imagen corporativa
El término imagen proviene de la palabra griega eikon, que significa icono, figura,
representación icónica. Este origen etimológico y la experiencia del contacto con el
mundo, que es predominantemente visual, hacen necesario explicar la ambigüedad
semántica del término. (Costa, 2006)
Esta ambigüedad del término imagen surge de las representaciones visuales o
lenguaje visual presente en el mundo. En la actualidad se vive en un mundo visual, el cual
genera que un individuo al oír la palabra imagen automáticamente piense en íconos,
productos y demás tangibles característicos de nuestra civilización. Claro que “…estas
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clases de imágenes, formas, signos y colores son una parte del repertorio de materiales con
los que se construye la Imagen de la empresa” (Costa, 2006, p. 52). He aquí la
ambigüedad, ya que hoy en dia se está frente a imágenes sensoriales e imágenes mentales.
Joan Costa sostiene que la imagen corporativa no está en el entorno físico, sino que se
encuentra presente en la mente de los individuos y en el imaginario colectivo, lo que lleva
a separarla del término eikon -imagen visual- para establecerse como imago -imagen
imaginaria o imagen mental. (2006).
Luego de realizar esta diferencia es posible definir lo que significa el término
imagen corporativa: “La imagen de empresa es la representación mental, en el imaginario
colectivo, de un conjunto de atributos y valores que funcionan como un estereotipo y
determinan la conducta y opiniones de esta colectividad”. (Costa, 2006, p. 53)
La imagen de empresa surge de diversas cuestiones, tales como percepciones,
inducciones, deducciones, proyecciones, experiencias, sensaciones, emociones y vivencias
de los individuos, de una u otra manera se asocian entre sí y con la empresa. De este modo,
la imagen de la empresa es la imagen que se crea en la cabeza de la gente. Esto implica que
“la empresa solo puede gestionarla indirectamente por medio del significado de sus
acciones y comunicaciones” (Costa, 2006, p.53)
“La imagen de la empresa es un instrumento estratégico de primer orden y un valor
diferenciador y duradero que se acumula en la memoria social” (Costa, 2006, p. 60). De
esta manera, Costa remite a condiciones únicas de la imagen corporativa: es lo único que
diferencia globalmente una empresa de todas las demás, es lo único que agrega valor
duradero a todo cuánto se hace en la empresa, es lo único que permanece en el tiempo y en
la memoria social, además, todas estas condiciones son medibles, cuantificables,
controlables y sustentables. Es por esto que la imagen empresarial debe convertirse en la
matriz de su propia estrategia (Costa, 2006)
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En su libro Imagen Corporativa en el siglo XXI, Joan Costa nombra las quince
funciones de la imagen: destacar la identidad diferenciadora de la empresa, definir el
sentido de la cultura organizacional, construir la personalidad y el estilo corporativos,
reforzar el “espíritu de cuerpo” y orientar el liderazgo, atraer a los mejores especialistas,
motivar al mercado de capitales, evitar situaciones críticas, impulsar nuevos productos y
servicios, relanzar la empresa, generar una opinión pública favorable, reducir los mensajes
involuntarios, optimizar las inversiones en comunicación, acumular reputacion y prestigio:
el pasaporte para la expansión, atraer a los clientes y fidelizarlos, inventar el futuro. (2006)
La definición de imagen de Costa se encuentra dentro de lo que Paul Capriotti
llamó concepción de imagen-actitud. Según Capriotti, en todas las definiciones de imagen
existe la idea de que la imagen es una representación de un objeto real, pero que esta idea
ha sido interpretada de diferentes maneras. De esta manera, se pueden estructurar esas
interpretaciones en tres grandes concepciones: la imagen-ficción, la imagen-ícono y, la
imagen-actitud (Capriotti, 1999)
1.3.2. Identidad. El punto de partida
Para poder hablar de imagen, es preciso remitirse primero a la identidad, o sea,
aquello que hace a cada empresa diferente, única e irrepetible.
Según Joan Costa, “la identidad es el principal activo de todas las empresas, ya que
es el único elemento diferenciador frente a los competidores” (Costa, 2006, p. 70). La
identidad forma parte de la estrategia de la diferenciación, debido a que en el actual
mercado competitivo y global, se necesitan identidades fuertes y globales para competir.
(Costa, 2006)
Paul Capriotti define a la identidad corporativa de la siguiente manera:
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Por identidad corporativa entendemos la personalidad de la organización. Esta personalidad es la conjunción de su historia, de su ética y de su filosofía de trabajo, pero también está formada por los comportamientos cotidianos y las normas establecidas por la dirección. La identidad corporativa sería el conjunto de características, valores y creencias con las que la organización se auto identifica y se auto diferencia de las otras organizaciones concurrentes en un mercado. (1999, p. 140)
Según Costa, la identidad es el ADN de la empresa, es la herencia de los caracteres
de su fundador, y que son transmitidos en aquella en el acto de institutir, en el espíritu
institucional de la organización. “La identidad corporativa se define por dos parámetros: lo
que la empresa es y lo que la empresa hace” (2006, p. 198)
De acuerdo con lo que se acaba de exponer se puede entender porque la identidad
es el punto de partida de la imagen corporativa, ya que es un elemento básico y
fundamental para gestionar la imagen corporativa. Así lo manifiesta Joan Costa cuando
enuncia que “…la identidad es la matriz de la Cultura, de la Comunicación y de la Imagen
Corporativa…” (2006, p. 75)
1.3.2.1. Misión, visión y valores corporativos
Para poder entender aún mejor el concepto de identidad -debido a que es un
concepto muy amplio-, es necesario definir los elementos que la conforman.
La identidad puede encararse, según Capriotti, desde dos perspectivas: la filosofía
corporativa, tema que se tratará en este apartado; y la cultura corporativa, que por su
importancia en la gestión de la imagen corporativa y en el propósito de este trabajo se
desarrollará en el siguiente apartado. (1999)
La filosofía corporativa es “…la concepción global de la organización establecida
para alcanzar las metas y objetivos de la compañía… […]…la filosofía corporativa
representa lo que la empresa quiere ser”. (Capriotti, 1999, p. 141). Los tres aspectos
21
básicos que componen la filosofía corporativa son la misión, la visión y los valores
corporativos.
La misión corporativa es la razón de ser de una organización, donde se establece
que es y que hace la compañía. Su definición establece los beneficios o soluciones que la
compañía brinda a sus diversos públicos. (Capriotti, 1999)
La visión corporativa define hacia dónde quiere llegar la organización. Define “…la
perspectiva de futuro de la compañía, el objeto final de la entidad, que moviliza los
esfuerzos e ilusiones de los miembros para intentar llegar a ella”. (Capriotti, 1999, p. 143)
Los valores corporativos constituyen la manera en la que la organización realiza sus
negocios. Es decir, los valores y principios con los que la empresa desarrolla sus productos
o servicios, y como se relaciona con los diferentes públicos de la organización. (Capriotti,
1999)
A continuación, se desarrollará la segunda perspectiva desde la cual se puede
trabajar la identidad: la cultura corporativa.
1.3.3. Cultura corporativa. Factor fundamental de éxito en fusiones y adquisiciones
La cultura es en palabras de Justo Villafañe “…el proceso de construcción social de
la identidad de la organización, es decir, de la asunción de significados”. (1993, p. 144).
Pero para tener más claridad acerca de este concepto se tomarán las palabras de Paul
Capriotti, quien la define como:
…el conjunto de normas, valores y pautas de conducta, compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de una organización, y que se reflejan en sus comportamientos. Es decir, la cultura de una organización es ese conjunto de códigos compartidos por todos, o por la gran mayoría de los miembros de una organización. Se formaría a partir de la interpretación que los miembros de la organización hacen de las normas formales y de los valores establecidos por la filosofía corporativa, que da como
22
resultado una simbiosis entre las pautas marcadas por la organización, las propias creencias y los valores del grupo. (1999, p. 147)
1.3.3.1. Funciones de la cultura corporativa
La importancia de la cultura corporativa radica en las funciones que esta cumple en
una organización. Se pueden enumerar tres funciones de carácter general, según Justo
Villafañe (1993):
La primera función es la de adaptación. Esta función radica en que la cultura
favorece el consenso respecto a la misión de la empresa, como apunta Schein. (1988). Para
Villafañe, “La cultura es el ámbito de intervención, a veces el único, para favorecer la
integración entre grupos profesionales con orígenes distintos -fusiones, absorciones, etc.- y
conseguir una adaptación lo más armoniosa posible”. (1993, p. 145)
La segunda función es la de cohesión. Según Justo Villafañe es en esta función “…
donde mejor se aprecia el carácter pragmático de la cultura y su eficacia en distintos
órdenes de funcionamiento de una organización. El sentido de pertenencia al grupo es
quizá la manifestación más genuina de la cultura corporativa.” (1993, p. 145). Este sentido
de pertenencia se logra mediante los valores que el fundador de la compañía aporte y que
sean desarrollados en la corporación, y que sean trasmitidos a los miembros de la misma
mediante ceremonias y ritos. Asimismo, la cultura legitima las formas de influencia y
poder, de comunicación, y de aprendizaje que se dan en una organización. (Villafañe,
1993)
La tercera y última función es la de implicación. Esta función se manifiesta en la
coherencia y compatibilidad entre el sistema de valores de la empresa y del individuo.
(Villafañe, 1993)
23
1.3.3.2. Factores que reflejan las características de la cultura
Según Paul Capriotti, se pueden destacar tres grupos de factores para determinar las
características de una cultura corporativa: los factores sociológicos, los factores de
dirección y los factores de comunicación. (1999)
Los factores sociológicos tienen que ver con el comportamiento que el individuo
tiene en el grupo y que se manifiestan en los valores, las normas, los ritos, los mitos, los
tabúes y en el sociolecto.
Los factores de dirección están vinculados a los sistemas formales de la
organización, tales como la estructura organizativa, las estrategias empresariales, los
sistemas y procesos, el estilo de dirección y, los sistemas de control y recompensa.
Por último, los factores comunicativos tienen que ver con los medios por los cuales
la organización se comunica, ya sea interna o externamente.
1.3.3.3. Gestión del cambio cultural
Un aspecto muy importante, como ya se ha dicho, que debe ser tenido en cuenta en
una adquisición es la gestión del cambio cultural que se da en ambas compañías,
especialmente en la adquirida. Esto representa uno de los mayores desafíos para las
organizaciones, e implica el desarrollo de un plan estratégico.
Es normal que toda organización se resista al cambio y para evitar esto se debe
trabajar profundamente en una gestión integral del cambio cultural y así evitar el choque de
culturas que se da en la unión de dos compañías.
Justo Villafañe esboza dos etapas sucesivas desde las cuales se ha de plantear el
cambio cultural: la de sensibilización y la de ejecución. (1993). Además, en su conjunto,
24
ambas etapas deben cumplir tres requisitos básicos, tal como señala Andrew Mayo (1991):
primero, una fuerte determinación y una visión clara del cambio por parte de la alta
dirección; segundo, un incremento constante de la ayuda a los procesos y sistemas del
cambio; y tercero, un gran esfuerzo de formación y comunicación.
La etapa de sensibilización debe encararse con una mentalidad positiva y debe
tomar en consideración los siguientes aspectos, como especifica Villafañe (1993):
- Reconocer que el consenso del grupo constituye la mejor influencia para aceptar el
cambio.
- Transmitir confianza en todos los asuntos relacionados con el cambio, especialmente en
las comunicaciones internas.
- Entender el cambio como la adquisición de nuevas habilidades y competencias.
- Emplear el tiempo necesario para el cambio, sin precipitaciones y prisas. La forma más
eficaz de implantar los nuevos valores es el cara a cara, día a día.
- Animar a la gente a adaptarse a la idea del cambio y a ser flexibles para entender las
distintas maneras de adecuación al cambio.
La etapa de ejecución requiere decisiones concretas que afectan al conjunto de la
organización, e incluye los siguientes pasos a seguir (Villafañe, 1993):
- Situar al frente del proceso a un líder carismático.
- Identificar una amenaza real en el entorno exterior que puede acarrear graves
consecuencias si la organización no cambia.
- Hacer de los rituales los ejes del cambio.
- Prever y facilitar el entrenamiento en los nuevos valores y comportamientos de la
organización. Se trata de conceptualizar los nuevos modelos de comportamiento.
25
- Incorporar consultores externos para orientar, evaluar y controlar el cambio.
- Crear símbolos tangibles que representan la nueva etapa y que refuercen el significado
del cambio.
1.3.4. Reputación Corporativa
La reputación de una empresa es el intangible fundamental, es una cuestión de
percepción y, “alude a lo que una diversidad de terceros interesados –no solo clientes sino
proveedores, otras empresas, inversores, empleados, organismos reguladores y la
comunidad en su conjunto- piensan de una empresa como un todo” (Low y Calafut, 2004,
p. 153)
La reputación está construída durante un período de tiempo, la cual se focaliza en lo
que hace la compañía y en como se comporta. Para construir y conservar su reputación,
una organización tiene que establecer y mantener un fuerte vínculo con sus públicos.
La reputación importa precisamente porque vivimos en la economía de los
intangibles y “gestionar este intangible con eficacia crea una ventaja invisible…,mientras
que fracasar en su realización puede ocasionar una desventaja notablemente invisible”
(Low y Calafut, 2004, p. 156)
Las analogías entre la reputación y la imagen corporativa son innegables porque
una imagen positiva cuando se mantiene a lo largo del tiempo deviene en reputación, pero
entre ambos conceptos existen notables diferencias que conviene aclarar. A continuación
se muestra una tabla donde se visualizan las diferencias entre Imagen y Reuputación
Corporativa:
26
Imagen Corporativa Reputación CorporativaCarácter coyuntural y resultados efímeros Carácter estructural y resultados duraderos
Proyecta la personalidad corporativa Es el resultado del comportamiento corporativo
Resultado de la excelencia parcial Reconocimiento del comportamientoDifícil de objetivar Verificable empíricamenteSe construye fuera de la organización Se genera en el interior de la organización
Tabla 1. Diferencias entre Imagen y ReputaciónFuente: http://www.villafane.com/reputacion.asp
1.3.5. Gestión integral de la comunicación corporativa
1.3.5.1. ¿Por qué se habla de comunicación integral?
La gestión integral de la comunicación corporativa cumple hoy un rol fundamental
en el desarrollo de las organizaciones en tanto que forma parte del plan estratégico global
de una compañía.
Para entender el porqué de esta gestión integral de la comunicación corporativa se
debe entender que la Imagen “…es un todo formado por partes en interacción consigo
mismas y en interacción con el público”. (Costa, 2006, p. 149). Esto lleva a trabajar la
comunicación bajo una mentalidad holística en el cual el todo es más que la suma de sus
partes. Este pensamiento es lo que lleva a Joan Costa a hablar de un nuevo paradigma, el
paradigma del siglo XXI, cuyos vectores son la Identidad, la Cultura, la Acción, la
Comunicación y la Imagen. (2006)
El mismo autor explica que esto se debe que las empresas son organismos
socioeconómicos de alta complejidad, que se encuentran inmersas en un universo de
cambios constantes, en el cual todo cambio afecta a la empresa y viceversa. Las empresas
27
deben saber adaptarse y relacionarse con su entorno global, cada vez más diferenciado.
(2006)
La integración de las comunicaciones debe trabajar desde su especificidad dejando
de lado los dos ámbitos -interno y externo- desde los cuales se viene trabajando la
comunicación empresarial, para dar paso a una estrategia basada en tres dimensiones: la
dimensión institucional, la dimensión organizacional y la dimensión mercadológica.
(Costa, 2006)
Para desarrollar una estrategia de comunicación, Joan Costa toma cuatro apartados
del modelo de Harold Laswell. Estos cuatro apartados son: quien comunica, que comunica,
con quien -públicos- y por qué medios. Si bien estas cuatro preguntas se inscriben en las
tres dimensiones anteriormente citadas, Joan Costa considera este modelo como
incompleto para diseñar estrategias de comunicación por lo que incluye tres preguntas que
se intercalan entre la tercera y cuarta de Laswell: con qué objetivos, con qué inversión y
con qué resultados. De esta manera, se puede diseñar un Plan Estratégico de Comunicación
que sirva como tal y que luego permita verificar los efectos y medir los resultados. (2006)
1.3.5.2. Públicos. Agentes receptores de la comunicación
A lo largo de este trabajo se ha hablado de públicos. Constantemente se los
relaciona con la organización y su entorno, pero básicamente con la comunicación
corporativa.
Si para diseñar una estrategia de comunicación se remite al modelo de Laswell, una
de las preguntas es con quién, o sea con que público. Toda comunicación emitida por una
empresa, ya sea de manera voluntaria o involuntaria, tiene una destinatario, un agente
proactivo que recibe el mensaje
28
Según Paul Capriotti, el factor básico en la formación de los públicos de una
organización es la relación individuo-organización, lo cual establece un vínculo, una
relación entre los individuos y la organización en base a las consecuencias de la acción de
la organización sobre las personas e inversamente (1999).
Asimismo, Capriotti comenta que esta interacción que se da entre individuo-
organización, va generando una serie de categorías recíprocas y, de esta manera, se
establece una interacción y relación mutua basada no sólo en las funciones económicas de
las empresas sino también en aquellas funciones del ámbito de lo social. De esta relación
recíproca se identifica a los individuos con un status y un rol determinados. El status se
define como el lugar que una persona ocupa en un sistema de relaciones sociales; en tanto
que el rol, se define como el conjunto de expectativas y obligaciones aplicadas a una
persona que ocupa una determinada posición (1999)
Paul Capriotti define al público como “…el conjunto de personas que ocupan un
status y desempeñan un rol determinado en relación con una organización”. (1999, p .39)
1.3.5.3. Mapa de públicos
Los públicos se establecen en relación con cada organización en particular, por lo
que no es correcto caer en estereotipos de públicos para desarrollar un plan de
comunicación. Cada compañía debe establecer el repertorio de públicos con los que la
entidad debe comunicarse y luego fijar las prioridades de dicha comunicación. Este
repertorio se visualiza en lo que Justo Villafañe llama mapa de públicos. (1993)
El mapa de públicos es un gráfico de doble entrada en cuyas ordenadas se sitúa el
repertorio de públicos de la organización y, en las abscisas, las variables de configuración
y definición de dichos públicos. El repertorio de públicos es variable y su extensión
29
depende de la dimensión y actividad de la empresa. Las variables de configuración
permiten definir cualitativamente a los distintos públicos. (Villafañe, 1993). El autor
detalla seis variables de configuración.
La primer variable, es la dimensión estratégica que para la empresa posea el público
correspondiente, en función de la cual éste puede clasificarse en: estratégico si se trata de
un público fundamental para el desarrollo de la compañía; táctico, si su importancia es
relativa y, en cualquier caso, no resulta vital para el cumplimiento de sus objetivos; y
coyuntural, cuando la importancia real que tiene un público determinado tiene un carácter
episódico.
La segunda variable, es la capacidad de influencia en la opinión pública
proyectando una imagen positiva de la compañía, que permite categorizar a los públicos
como: prescriptores, cuando dicha capacidad es tan elevada que puede inducir
comportamientos; mediadores, cuando poseen capacidad de intercesión o, incluso una leve
influencia positiva; neutros, cuando son públicos que no influyen ni positiva ni
negativamente; y detractores cuando ejercen una influencia negativa.
La tercer variable, es la difusión directa de la imagen corporativa, lo que sirve para
dividir los públicos en: generadores, son los que crean una imagen positiva de la compañía
independientemente del ámbito y de la dimensión cuantitativa del efecto; transmisores, si
reproducen los códigos de comportamiento en los que está basada, normativamente, la
imagen corporativa; y destructores, si deterioran la imagen de la empresa.
La cuarta variable, son los intereses económicos que la compañía comparte con
cada uno de sus públicos, en función de los cuales éstos pueden definirse como:
providencia, cuando un público es altamente benéfico para la empresa; aliado, cuando
existen intereses comunes con independencia de quien resulte más o menos beneficiado;
30
potencialmente aliado, si existen fundadas expectativas de un interés común; y competidor,
cuando los intereses son contrapuestos.
La quinta variable, es el conocimiento corporativo que cada público posee acerca
de la empresa, a partir del cual éste puede clasificarse como: estructural, si se trata de un
conocimiento hondo que abarca la totalidad de la empresa, de sus políticas, sistemas,
actividades, etc.; funcional, si se refiere a funciones o tareas concretas; formal, si es un
conocimiento global poco profundo; y superficial, cuando se refiere a aspectos muy
parciales.
La sexta y última variable, es la composición interna del grupo en función de su
tamaño y homogeneidad permite dividirlos en: macrogrupos-homogéneos; macrogrupos-
heterogéneos; microgrupos-homogéneos; y microgrupos-heterogéneos.
Una vez establecidas las variables, según este autor se pueden realizar distintas
lecturas del mapa de públicos. (Villafañe, 1993)
En primer lugar, es un instrumento de definición cualitativa de cada público y,
consecuentemente, resultará de gran ayuda para orientar, también cualitativamente, la
comunicación de la compañía.
En segundo lugar, permite realizar una evaluación cuantitativa de las necesidades
de comunicación con cada uno de los públicos.
Por último, una lectura variable a variable del mapa indicará el estado de cada una
de ellas y los públicos responsables de dicho estado.
1.3.5.4. Comunicación interna
Si bien se ha enunciado anteriormente que la división entre comunicación interna y
externa debería dejarse de lado para abordar una estrategia de comunicación desde tres
31
dimensiones, en este trabajo se hará alusión a tres grupos de comunicación: comunicación
interna, comunicación externa y comunicación financiera.
La comunicación interna, o sea la comunicación hacia los empleados, tiene una
función estratégica por lo que debe gestionarse a partir del mismo esquema que la
estrategia global de la compañía.
La principal función que tiene la comunicación interna, según Justo Villafañe, es la
de:
…apoyar estructuralmente el proyecto empresarial, sea cual sea la orientación estratégica de la empresa en términos de management; pero la trascendencia de la comunicación interna crece proporcionalmente a la importancia que la empresa conceda en su desarrollo y competitividad a sus recursos humanos. (1993, p. 238)
El mismo autor enumera una serie de objetivos que tiene la comunicación interna:
(1993). Primero, ser refiere a la implicación del personal. La noción de implicación tiene
que ver con la relación que se da entre la empresa y el individuo y su movilización para
conseguir, a partir de la intersección de su sistema de valores con el de la organización,
cumplir sus expectativas en el seno de ésta asociando su propio éxito al de la empresa.
Según Villafañe, existe una relación entre comunicación, cultura e implicación. Se
refiere a que mediante la comunicación se logra transmitir al empleado la cultura. Este
acepta los objetivos valores, luego tiene una orientación hacia el proyecto de la empresa y,
por último, participa en la empresa. Finalmente, este proceso gradual, logra la implicación.
Segundo, se refiere a la armonía de las acciones de la empresa. Significa no sólo
una acción coherente -la cual implica un conocimiento de los objetivos estratégicos y de
los planes de acción-, sino que la acción armónica exige además, la circulación de esa
información, el ascenso de la misma hacia la alta dirección y un nuevo planteamiento por
parte de ésta.
32
Por último, se refiere a la mejora de la productividad. La comunicación interna
puede mejorar la productividad en dos niveles diferentes: mediante la transmisión de
información operativa; y, sensibilizando al personal respecto a los objetivos de rentabilidad
de la empresa.
Para que la comunicación interna sea eficaz debe encuadrarse en una política global
que abarque todos los ámbitos de la organización y no sólo los del personal. “Esta política
sólo puede ser la de Imagen”. (Villafañe, 1993, p. 244)
Además para que estas acciones de comunicación sean óptimas y cumplan con su
objetivo primordial se debe desarrollar un plan estratégico englobado en el plan estratégico
de comunicación corporativa. Desarrollar una estrategia de este tipo implica tres tareas
diferentes: la atribución de responsabilidades, la concepción de los mensajes y la elección
de los instrumentos.
En cuanto a la atribución de responsabilidades, es conveniente que la
responsabilidad del plan sea asumida por la figura del Dircom -anagrama de Director de
comunicación-, ya que en realidad este personaje es el responsable de la comunicación
corporativa global de una compañía. Las responsabilidades del Director de comunicación
comienzan por comprender el funcionamiento y la cultura de la empresa y, por entender el
proyecto corporativo y el plan estratégico para hacerlo comunicable. (Costa, 2006)
En cuanto a la concepción de los mensajes, la prioridad debe estar centrada en la
información interna, o sea, que toda acción comunicativa hacia el exterior de la compañía
debe ir precedida de una comunicación interna que busque cohesión y coherencia en lo que
se trasmite no solo con la comunicación sino con las acciones de la empresa. Según Justo
Villafañe, para que un mensaje sea eficaz deber ser comunicado con rapidez -para así
evitar el rumor-, debe ser simple y claro, debe ser novedoso, y debe estar orientado hacia
los hechos que realmente motivan su comunicación. (1993)
33
En cuanto a la elección de los instrumentos, existe una amplia variedad de canales y
soportes de comunicación, pero la selección de estos debe realizarse con mucho cuidado ya
que de ello va a depender la eficacia de la comunicación. Para la elección del soporte
deben tenerse en cuenta aspectos como el contenido del mensaje, el perfil del destinatario
y, el efecto deseado. (Villafañe, 1993)
La comunicación interna se sirve de cuatro vectores que determinan el flujo de
circulación de la información. El primero de los vectores es el descendente, mediante el
cual la empresa transmite a sus públicos internos la historia económica de la empresa y la
historia del colectivo humano que la forma. Lo que se busca con esta comunicación
descendente es instaurar y fortalecer la cultura organizacional y reducir la incertidumbre
del rumor.
El segundo vector es el ascendente, cuyo objetivo es favorecer el diálogo dentro de
la empresa mediante los sistemas de sugerencias, las reuniones entre supervisor y
empleado, entre otras.
El tercer vector es el horizontal, que persigue el fin de implicar a todas las personas
para generar una comunicación inter-áreas y así mejorar el desarrollo organizativo
mediante reuniones y encuentros que permitan el diálogo.
El último y cuarto vector es el transversal, el cual busca generar un lenguaje común
y actividades coherentes con los principios y valores de la empresa en todos los individuos
de la misma.
34
1.3.5.5. Comunicación externa
Como comunicación externa se entiende aquellas acciones comunicativas emitidas
por la empresa hacia el exterior, o sea dirigida a públicos externos a la compañía tales
como clientes, medios de comunicación, comunidad y gobierno, entre otros.
Este tipo de comunicación se basa en diversas herramientas tales como la
publicidad, el marketing, la responsabilidad social empresaria y el lobby -entre otras-. Pero
no se profundizará en este tipo de comunicación debido que no tiene mucha relevancia
para el enfoque del presente trabajo.
1.3.5.6. Comunicación financiera
Este tipo de comunicación tiene una importancia fundamental para las compañías
que cotizan en Bolsa debido a que las empresas dependen en gran medida de lo que el
mercado perciba de la compañía y de su desempeño.
Este tipo de comunicación depende del departamento de relaciones con los
inversores, pero debe estar integrado a la estrategia general de la empresa.
Las comunicaciones financieras buscan promover una buena reputación de la
empresa y credibilidad en sus acciones, busca identificar a los accionistas actuales y captar
nuevos inversores, busca generar una buena relación con los medios especializados, y
manejar todo lo que respecta a fusiones y adquisiciones. (Amado Suárez y Castro Zuñeda,
1999)
Amado Suárez y Castro Zuñeda, manifiestan que dentro de este tipo de
comunicación es muy importante la identificación de los distintos públicos para así luego
poder proporcionar la información acorde a los intereses de cada uno de estos grupos
35
-inversores institucionales y privados, agentes de bolsa, consultores, prensa financiera,
etc.-. Además, comentan que las comunicaciones financieras se centran en comunicados
directos, en información de prensa y en la elaboración de la memoria y balance. (1999)
36
Capítulo 2. Las empresas y los procesos de fusiones y adquisiciones
2.1. Situación actual de las empresas
2.1.1. Mercado y globalización
La situación actual de las empresas dista mucho del entorno en la cual estas
surgieron. El nacimiento de la empresa, se puede situar en el siglo XIX junto con la
revolución industrial, cuyo contexto llevó a un modelo de empresa industrial basado en
cuatro pilares: la economía, la producción, la administración y la organización. (Costa,
2006)
Hoy, el mercado se encuentra en un nivel de madurez en el que se da un grado de
competitividad muy elevado y, donde los productos y servicios saturan el mercado siendo
muy difícil diferenciarlos. Ya no alcanza la publicidad para vender y los consumidores se
tornan cada vez más exigentes.
Otro aspecto importante que afecta hoy en día al desarrollo de las empresas es la
globalización. No basta con tener presencia local sino que es necesario estar presente en el
mundo, lo cual lleva a una complejidad en la gestión empresarial.
Todos estos factores llevan a las empresas a tomar conciencia y reconocer la
importancia de una gestión integral de la compañía focalizada no solo en el factor
económico sino también en la imagen corporativa.
En este contexto la imagen corporativa es un factor diferenciador, ya que la
empresa se encuentra inmersa en un entorno social que exige y demanda nuevas
responsabilidades por parte de la empresa.
37
2.1.2. Importancia de la imagen corporativa en este contexto
Como se comento al final del apartado anterior, la imagen corporativa adquiere en
este nuevo contexto un lugar fundamental en la empresa. Tiene un valor estratégico en
tanto que el objetivo de las empresas no es solamente económico sino que también deben
generar una actitud favorable de los individuos de la sociedad.
La empresa se inserta en la sociedad como un sujeto social, lo cual la lleva a
adquirir nuevas responsabilidades y asumir la necesidad de comunicar lo que es y lo que
hace. Esto es importante debido a que en una empresa todo comunica y todo lo que hace
adopta una dimensión comunicativa. (Capriotti, 1999)
En este nuevo contexto adquieren importancia los públicos de la organización, ya
que estos, al estar en contacto con la compañía generan una construcción mental de la
misma. Esta construcción mental es la imagen que los públicos tienen de la empresa y aquí
es donde la imagen corporativa crea valor para la compañía y se establece como un activo
intangible estratégico. (Capriotti, 1999)
La gestión de la imagen corporativa permite a las empresas diferenciarse de sus
competidores y, a la vez, unifica y da coherencia a los múltiples y diversos mensajes que
esta emite. Para entender mejor este tema, se hará una introducción a las fusiones y
adquisiciones.
38
2.2. Empresas, fusiones y adquisiciones
2.2.1. Concepto, objetivos y razones
Juan Mascareñas define a una fusión como “…el acuerdo de dos o más sociedades,
jurídicamente independientes, por el cual se comprometen a juntar sus patrimonios y
formar una nueva sociedad.” (1996, p. 1). El mismo autor, comenta que cuando una de las
sociedades absorbe los patrimonios de las demás se encuentran frente a una fusión por
absorción y, que cuando una empresa compra la mayoría de las acciones de otra se trata de
una adquisición. (1996)
Existen varios motivos por los cuales las empresas se fusionan, pero
fundamentalmente la razón se encuentra en el valor superior que ambas empresas
significan en conjunto. “…el propósito final es aumentar el valor de mercado de la
empresa”. (Mascareñas, 1993, p. 2)
Se pueden enumerar motivos económicos por los cuales dos empresas se fusionan,
tales como economías de escala e integración horizontal, economías de integración
vertical, eliminación de ineficiencias y, combinación de recursos complementarios. Sin
embargo, las razones por las cuales se fusionan las empresas no son únicamente
económicas, sino que existen motivos intangibles que se desarrollarán más adelante.
2.2.2. Formas de realizar fusiones y adquisiciones
Existen diversas formas de llevar a cabo una adquisición, pueden ser negociadas en
un ambiente amistoso o, en el caso contrario, en un ambiente hostil. Generalmente, el
proceso inicia cuando la gerencia de la empresa adquiriente contacta al equipo directivo de
39
la compañía objetivo a través de los bancos de inversión de cada una de ellas. Cuando
ambas compañías llegan a un acuerdo, el trato es sometido a la aprobación de los
accionistas de ambas compañías, que decidirán la aprobación o el rechazo de la fusión.
(Mascareñas, 1996). Se pueden enumerar cuatro formas de llevar a cabo una adquisición:
La primera es una adquisición por fusión. Son los casos en el que los activos y
pasivos de la compañía vendedora se transfieren y son absorbidos por la compañía
compradora.
La segunda forma es una adquisición de acciones u Oferta Pública de adquisición
de Acciones (OPAs). Aquí el comprador adquiere las acciones de la empresa objetivo
pagando con tesorería, acciones u otros títulos emitidos por el comprador.
La tercera forma es una adquisición de activos. Este tipo de adquisición se da
cuando se compran los activos del vendedor, efectuándose el pago directamente a la
empresa vendedora.
La cuarta y última forma es la compañía tenedora o holding. Son los casos en los
que la empresa compradora adquiere únicamente una porción del capital de la empresa
objetivo y actúa como una empresa tenedora.
2.2.3. Motivos de éxito o fracaso de las fusiones y adquisiciones
2.2.3.1. Los motivos más familiares
Según Mascareñas, existen diversos motivos por los que una fusión o adquisición
fracasan. Uno de los más conocidos es la imposición de la forma de gestión de la empresa
adquirente. (1996). El mismo autor afirma que:
40
En las fusiones es muy importante la calidad del equipo de gestión, puesto que incluso empresas complementarias pueden tener diferentes culturas lo que puede hacer que la fusión sea algo delicado. Además, la organización de la fusión puede implicar que los principales directivos empleen una gran parte de su tiempo en la misma, descuidando la gestión de su propia empresa. (1996, p. 24-25)
También se deben considerar como factores claves el planteo de objetivos claros
por los cuales se lleva a cabo la operación y el precio.
2.2.3.2. Valor, un motivo que pocos conocen
Según un estudio realizado por Accenture, las fusiones y adquisiciones “…más
exitosas se caracterizan por la excelente ejecución de una estrategia explícita de captura de
valor, a la que hemos denominado el enfoque del ciclo de vida”. (Chanmugan, Shill y
Mann, “El arte de capturar valor”, 2005, p.126)
Los mismos autores detallan cuatro principios claves que componen este ciclo de
vida que empieza con la estrategia previa al acuerdo, sigue con su ejecución y continúa
durante el proceso de integración. A continuación se explicaran cada uno de los principios
según comentan estos autores (2005).
El primero de estos principios tiene que ver con que la transacción es un proceso
holístico. Se trata de un enfoque integrado que inicia con la estrategia pre-acuerdo, avanza
durante la ejecución del acuerdo y continúa con la integración post-fusión.
El segundo principio se refiere a que lo que importa es la creación de valor. El
objetivo de la fusión no debería ser sólo de integración, sino también debería ser la
creación de valor y que las actividades de integración tienen que priorizarse de acuerdo con
el valor que crean.
41
El tercer principio consiste en acelerar la planificación y la ejecución. Desde el
momento en que se anuncia el acuerdo hay un plazo crítico de aproximadamente dos años.
En parte de ese tiempo -10 meses en promedio-, los entes reguladores revisan el acuerdo, y
a las entidades en proceso de fusión no se les permite que colaboren en actividades de
integración. El análisis minucioso de los accionistas también incide en la duración del
período que media entre el anuncio y el cierre de la operación. Las revisiones demasiado
prolongadas acarrean diversas consecuencias -todas negativas- para las empresas
involucradas. De hecho, las demoras tienen un impacto financiero directo. También hay
repercusiones financieras indirectas, que surgen de postergar la implementación de la
estrategia de negocios, el malestar anímico de los empleados y la deserción de clientes.
El cuarto principio hace referencia a que la cultura es una herramienta de creación
de valor. La cultura es una herramienta útil en tres campos de acción. Primero, se analizan
las diferencias culturales durante las fases de identificación de la empresa objetivo y de la
oferta de adquisición; se evalúan el impacto potencial de esas diferencias e incorporan sus
análisis a la valuación y a la oferta. Segundo, se tratan de evitar los obstáculos más
comunes durante la planificación pre y post-fusión, e incorporan los elementos de la
cultura de cada compañía que aseguren la combinación deseada. Finalmente, se apoyan en
la cultura para crear valor mediante decisiones de alto impacto en materia de retención,
promoción y diseño organizacional estructural.
2.2.3.3. Choque de culturas
Según un artículo de J. Robert Carleton publicado en la revista Gestión en
noviembre de 1998, el choque de culturas es el principal factor que hace fracasar porcesos
de fusión y adquisición, pero identificado a tiempo tiene solución.
42
Carleton sostiene que para evitar el choque de culturas es fundamental que al
momento de realizar el due diligence, es decir, el proceso de añálisis previo al momento de
efectivizarse la adquisición, deben tenerse en cuenta además de los factores financieros y
legales, los factures culturales. Es momento del due diligence cultural, cuyo propósito es
detectar los riesgos de potenciales conflictos en cada una de las áreas en que puede
dividirse la noción de cultura corporativa (J. Robert Carleton, “Choque de culturas”, 1998,
p. 192)
En su artículo, Carleton, nombra 12 territorios en las dos organizaciones a auditar
durante el due diligence cultural: rumbo y resultados pretendidos, mediciones claves,
impulsores del negocio, infraestructura, prácticas de la organización, prácticas de
liderazgo/management, prácticas de supervisión, prácticas laborales, uso de la tecnología,
el ambiente físico, percepciones y expectativas e, indicadores culturales.
43
Capítulo 3. Tenaris, un gigante en expansión
3.1. Tenaris. La empresa antes de la adquisición (2006)
Tenaris es el productor y proveedor líder a nivel mundial de productos tubulares y
servicios utilizados en la perforación, preparación y producción de petróleo y gas y
proveedor líder de productos tubulares y servicios utilizados en plantas de procesamiento y
generadoras de energía y aplicaciones industriales y automotrices especializadas. A través
de su red global integrada de operaciones industriales, centros de investigación y desarrollo
y servicios, trabajan con sus clientes para satisfacer sus necesidades para el abastecimiento
oportuno de productos de alto rendimiento en ambientes operativos cada vez más
complejos.
Domiciliada en Luxemburgo, Tenaris tiene unidades industriales en Argentina,
Brasil, Canadá, Italia, Japón, México, Rumania y Venezuela (hasta 2009) y especializados
en Research and Development y posee un servicio global y redes de la distribución. Su
capacidad industrial anual en el 2005 era de 3.3 millones de toneladas de tubos sin costura
y 930 mil toneladas de tubos soldados. Con esta infraestructura y sus 17,500 empleados, se
enfoca en proporcionar al usuario final un servicio que integra la fabricación, procuración,
distribución y entrega a tiempo de productos de alta calidad a lo largo del mundo.
3.1.1. Hitos
1909 Dalmine inicia la fabricación de tubos sin costura en Italia.1914 Nippon Kokan Kabushiki-gaisha (NKK) inicia la fabricación de tubos sin
costura en Japón.1924 Dalmine empieza a cotizar en la bolsa de Milán.
44
1935 Agostino Rocca, el future fundador de Techint Group, se convierte en Director
de Dalmine.1953 Tamsa empieza a cotizar en la bolsa de México. 1954 Tamsa inicia sus operaciones en México and Siderca en Argentina.
Ambas plantas son construidas Techint.1958 Siderca empieza a cotizar en la bolsa de Buenos Aires.1960 Confab, una fábrica Brasilera de equipos industriales, inicia la producción de
tubos con costura.1967 Tamsa empieza a cotizar en la bolsa Americana, convirtiéndose en la primera
compañía en cotizar en la bolsa de los Estados Unidos a través de un programa
American Depositary Receipts (ADR).1980 Algoma compra a Norte America el primer mandril para fabricar tubos sin
costura. 1986 Siderca adquiere Siat, una fábrica Argentina de tubos con costura, establecida
en 1948. 1993 Siderca adquiere la parte mayoritaria y controla Tamsa formando una alianza
estratégica. 1996 Siderca adquiere la parte mayoritaria y controla Dalmine subsiguiendo su
privatización. Con Tamsa, esta alianza estratégica se convierte en la DST.1998 Siderca adquiere TAVSA.1999 Siderca toma el control de Confab.2000 Siderca y NKK Corporation de NKKTubes toman el negocio de fabricación
tubos sin costura de NKK en Keihin Works (Tokyo, Japón).
Siderca toma en leasing la planta de tubos sin costura y comienza a operar
AlgomaTubes.2001 Se presenta la marca Tenaris en reemplazo de la DST.
Siderca empieza a cotizar en la bolsa de Nueva York (NYSE).2001 Tenaris S.A., una compañía incorporada en Luxemburgo, da origen al grupo
global de sociedades y a continuación oferta las acciones de Siderca, Tamsa y
45
Dalmine con su simultánea cotización en las bolsas de Nueva York, Milán,
Buenos Aires y México.2004 Tenaris adquiere el control de Silcotub, una fábrica de tubos sin costura en
Rumania2006 Tenaris adquiere Maverick Tube Corp. y establece una fuerte presencia en
Norte América. Asimismo, expande su presencia en Canadá mediante la planta
de Prudential y se establece en Colombia mediante la planta de TuboCaribe.
3.1.2. Unidades de negocios
El principal negocio de Tenaris es la fabricación y suministro de productos
tubulares y servicios utilizados en la perforación, preparación y producción de petróleo y
gas y, es proveedor líder de productos tubulares y servicios utilizados en plantas de
procesamiento y generadoras de energía y aplicaciones industriales y automotrices
especializadas. Tenaris ha establecido una fabricación mundial y una red de distribución
que le permite proporcionar un rango excepcional de productos de alta calidad a la mayoría
de los productores de gas y petróleo y regiones industriales. Ha desarrollado una extensa
especialización en materiales tecnológicos y logística. Trabajando estrechamente con sus
clientes y ofreciendo una cadena integrada de suministros tubulares apunta a reunir los
requisitos de los productos tubulares en las condiciones más fiables y costo-eficaces.
También tiene un negocio de tubos con costura, donde es el principal fabricante y
proveedor regional de tubos con costura para gas y petróleo en Sudamérica y un negocio
italiano de energía. Con la adquisición de Maverick, Tenaris ampliará su capacidad
productiva en este segmento de producto y podrá acceder al mercado Norteamericano
donde hasta el momento no tenía presencia.
46
Sirve a sus clientes a través de unidades de negocio globales enfocadas en
segmentos de mercados específicos, y unidades comerciales locales en aquellos países
donde tiene los principales medios de producción.
3.1.3. Unidades comerciales locales
En aquellos países donde tiene los principales medios de producción, sirve a los
mercados locales mediante unidades comerciales locales. El servicio ofrecido por estas
unidades de negocio locales toma ventaja de la presencia industrial local y la herencia
distintiva de las fábricas en las comunidades locales. Estas unidades son: Argentina,
Canadá, Italia, Japón, México y Venezuela (hasta 2009).
3.1.4. Relación con los inversores
Tenaris posee un departamento de relación con los inversores para mantener
informados a los inversores debido a que la empresa cotiza en las bolsas de New York,
Milán, Buenos Aires y México.
Tenaris tiene una clase de acciones, cada una con iguales derechos, incluyendo el
derecho a un voto en las asambleas de accionistas. En sus estatutos se estipula que la
asamblea anual ordinaria de accionistas, que aprueba los estados financieros anuales y
designa al consejo de administración, debe llevarse a cabo el primer miércoles de junio.
47
El departamento de relación con los inversores está constituido por un consejo de
administración, un comité de auditoría y por auditores.
El consejo de administración se encarga de la gestión de la empresa, y está formado
por un mínimo de cinco y un máximo de quince consejeros. Este consejo es llamado a
reunirse tan frecuentemente como lo requieran los intereses de Tenaris y por lo menos
cuatro veces al año. La mayoría de los miembros del consejo constituye un quórum, y las
resoluciones pueden ser adoptadas por el voto de la mayoría de los consejeros presentes.
En caso de empate, el presidente está autorizado para decidir la votación. Los consejeros
son elegidos en la asamblea anual ordinaria de accionistas y pueden actuar como tales un
año más, si así lo deciden los accionistas. Actualmente, este consejo está integrado por
nueve consejeros, tres de los cuales son independientes.
El comité de auditoría está compuesto por tres consejeros independientes, los cuales
no son elegibles para participar en ningún plan de compensación de incentivos para los
empleados de la empresa o cualquiera de sus subsidiarias. Este comité tiene varias
funciones. Por un lado, apoyar al consejo de administración en el cumplimiento de sus
responsabilidades de vigilancia relacionadas con la integridad de los estados financieros de
la empresa, su sistema de controles internos y la independencia y el desempeño de los
auditores independientes de la empresa.
Por otro lado, también tiene la función de revisar las transacciones materiales entre
la empresa y sus subsidiarias con las partes relacionadas para determinar si sus términos
son congruentes con la situación del mercado o, de lo contrario, si son justas para la
empresa y sus subsidiarias.
Otra función es la de ejecutar las otras tareas que le fueron encomendadas por el
consejo de administración, particularmente en cuanto a las relaciones con el auditor
independiente.
48
El comité de auditoría está autorizado para conducir cualquier investigación
apropiada para cumplir con sus responsabilidades y tendrá acceso directo a los auditores
independientes, así como a cualquiera en la empresa y, conforme a las leyes aplicables, a
sus subsidiarias. Este comité tiene que informar al consejo de administración acerca de sus
actividades y de qué tan adecuado es el sistema de control interno, por lo menos cada seis
meses, en el momento en que los estados financieros anuales y semestrales sean aprobados.
Los auditores son independientes y son designados por la Asamblea Anual
Ordinaria de Accionistas. Esta asamblea determinará el número de auditores y el plazo de
su función, no mayor de un año. Estos auditores pueden ser convocados y destituidos en
cualquier momento. Los últimos años, PriceWaterhouse & CO. S.R.L. se desempeñó como
auditor informando directamente al comité de auditoría.
El departamento de relación con los inversores, es el encargado de publicar los
estados financieros intermedios de la compañía, el informe anual, presentar informes de
situaciones particulares a los accionistas -ver anexo 1- y los comunicados de prensa.
Además es el encargado de velar por el cumplimiento del Código de Ética para
Funcionarios Financieros -ver anexo 2-.
3.1.5. Estrategia de la adquisición
A efectos de comprender la estrategia de la adquisición Tenaris-Maverick es
necesario introducir previamente la estrategia global y originaria de la empresa, la cual gira
en torno de consolidar su posición en el mercado e invertir para el crecimiento. A
continuación se detallan algunos de sus objetivos:
- Programa de inversión de US$350 millones para incrementar la capacidad de producción
de tubos sin costura de primera clase.
- Incrementar conexiones reanudando clientes de TenarisBlue®
49
- Construir facilidades Premium en Qingdao para consolidar la posición en el mercado
Chino.
- TenarisUniversity: supervisar el entrenamiento de empleados y actividades de
conocimiento de dirección.
Las características de Maverick por las cuales Tenaris la adquirió, están vinculadas
con que Maverick era el productor líder en Norte América de tubos soldados Oil Country
Tubular Goods (OCTG) y tubos para uso petrolero y pozos de gas natural; era el productor
global líder de tubos en bobinas; tenía operaciones en Estados Unidos, Canadá y Colombia
con capacidad de producción anual de 1.8 millones de toneladas y aproximadamente 4.650
empleados; y sus réditos en el 2005 fueron de US$1.8 billones con el 82% de productos
energéticos.
La razón estratégica de Tenaris fue consolidar su posición de mercado, ganando un
acceso sustancial a los Estados Unidos para así posicionarse como líder en el mercado de
Norte América correspondiéndose con su posición global. Además, la oferta de productos
en Norte América cubriría un amplio rango de aplicaciones, más específicamente pozos de
poca profundidad hasta complejos pozos en aguas profundas. Asimismo, la posición en
Colombia complementa la posición que Tenaris tenía en Venezuela. Todo esto le permitió
además expandir el rango de productos de primera calidad para incluir los tubos en bobina
e incrementar las ganancias luego de potenciales sinergias.
Mejorar el perfil de la compañía, es otro de los motivos por el cual Tenaris adquirió
Maverick. Las ventas netas anuales excederían los US$9 billones y los 22.500 empleados.
Le proporcionaría un 20% de market share en Norte América -USA y Canadá- y mercado
de OCTG -5 millones de toneladas en el 2005-; y, el 30% de ventas netas en Norte
América -USA y Canadá-. La capacidad de producción anual se incrementaría a 3.3
50
millones de toneladas de tubos sin costura y 2.7 millones de toneladas de tubos soldados.
Además, permitiría una menor deuda neta que la esperada en el anuario EBITDA, y el
jugador global líder en OCTG balancearía el perfil geográfico.
3.2. Maverick. La elegida
Al momento de la adquisición, Maverick era uno de los principales productores de
tubos con costura para la industria petrolera en América del Norte -Estados Unidos y
Canadá, junto con Lone Star, NS Group e IPSCO-. Fundada en 1977, en Missouri, se inició
en la producción de tubos mecánicos. En 1980, Maverick ingresó en el segmento de
energía con la producción de OCTG. En 1991, Maverick realizó su primera oferta pública
(IPO) en la bolsa de Nueva York (NYSE). A partir de entonces, se estableció un patrón de
crecimiento basado en continuas inversiones en infraestructura y múltiples adquisiciones
principalmente en América del Norte y recientemente en Latinoamérica.
Su gama de producción se extendía entre 1/4” y 16” de diámetro. Contaba con 12
centros de producción de tubos y accesorios distribuidos en Estados Unidos -9-, Canadá -1-
y Colombia -2-, con una capacidad conjunta de 2 millones de short tons/año, y una
producción prevista en 2006 de 1.5 millón de short tons.
Destinaba el 80% de la producción a la energía -además de OCTG y Line Pipe
produce cuplas y productos de elevada tecnología como el coiled tubing y los umbilicals
para plataformas offshore-. El 20% restante iba a segmentos industriales -conduits
eléctricos-.
La compañía tenía 4,300 empleados y estaba organizada en 2 divisiones: Energía y,
Eléctrica/Industrial.
51
En 2005 Maverick tenía una participación del 25% en el segmento OCTG welded
en Estados Unidos. Sus competidores eran Lone Star (30%), NS Group (10%) e Ipsco
(10%), y las importaciones representaban el 25%. En Canadá alcanzó el 40% de share,
mercado que compartió con Ipsco (50%) y Stelpipe (6%).
Si se considera el mercado ampliado -Estados Unidos + Canadá- de OCTG welded,
Maverick tenía una participación del 30%. El canal de ventas eran principalmente los
distribuidores regionales, que realizan las ventas a las compañías petroleras en un marco de
alianzas de mediano plazo. TuboCaribe abastecía el mercado colombiano con el 30% de su
producción y exportaba el 70% restante -principalmente a Estados Unidos-. En 2005
vendió en Venezuela 10,000 toneladas de OCTG y Line Pipe para PDVSA. Con la
adquisición de TuboCaribe en 2005, Maverick abrió un nuevo frente de expansión.
El mix de producción de Maverick se concentraba tradicionalmente en casing y
tubing no tratado térmicamente y con rosca API. En los últimos años anteriores a la
adquisición, puso un énfasis especial en la producción de grados especiales -que ya
representaban el 36% de las ventas de OCTG en Estados Unidos-. Este posicionamiento se
complementaba con las siguientes acciones, mediante las cuales Maverick estimó que el
segmento de aceros aleados crecería al 70% de su facturación de OCTG:
- Aumento de la capacidad de tratamiento térmico en Maverick Tubes -más de 95,000
tons/año- y TuboCaribe -más de 60,000 tons/año-;
- Acuerdo con Oregon Steel para comercializar en forma exclusiva los tubos sin costura
OCTG en grados especiales producidos en Rocky Mountain Steel Mill, que en febrero de
2006 reinició sus operaciones con una producción estimada en 50,000 tons/año -sobre una
capacidad total de 100,000 tons/año-.
Los principales centros productivos de la división Energía eran:
52
- Maverick Tubes: en Hickman -Arkansas-, tenía 3 plantas dedicadas a la fabricación de
Line Pipe, OCTG y structural, más una de revestimiento -operada por Commercial
Resins-, con una capacidad de producción de 850,000 tons/año y tratamiento térmico.
Compraban la chapa en Nucor, pues las plantas son vecinas. En Conroe -Texas-, cerca de
Houston, poseía una planta de Line Pipe y OCTG de gama media con tratamiento térmico.
En Counce -Tennessee-, operaba una planta de Standard y Line Pipe que adquirió a LTV
en 2002;
- Prudential: en Calgary tenía una planta dedicada a la fabricación de Line Pipe, OCTG y
structural, con una capacidad de producción de 450,000 tons/año. No contaba con
instalaciones de tratamiento térmico. Se abastecía principalmente de Ipsco -60%-,
Dofasco/Mittal/Nucor -40%-.
- TuboCaribe: en Cartagena tenía una planta de Line Pipe, OCTG y structural, con una
capacidad de 120,000 tons/año y tratamiento térmico. La fuente de abastecimiento era
Brasil, que en 2005 proveyó casi el 100% a través de Usiminas y CST;
- Precision Tube Technology: comprada en 2002, operaba en Houston y era uno de los
fabricantes de coiled tubing más importantes de Estados Unidos -el otro era Quality
Tubing-
3.3. Mercado e industria
3.3.1. Perspectivas de la industria
En el momento de la adquisición, se estaba viviendo un ciclo positivo en la
economía mundial, y especialmente en la industria del acero. En los cuatro años anteriores,
53
la economía mundial había crecido cerca del 20% con un promedio del 5% anual. No se
había visto un ciclo de crecimiento así en los últimos 30 años.
El mercado mundial también había crecido y en ese momento se encontraba en
niveles récord. Correspondía al 60% del PBI mundial -un 20% en los ´60, 35% en los ´80 y
menos del 50% al final del siglo-.
Durante los 5 años anteriores a la adquisición, la demanda de acero crudo había
crecido en una tasa progresiva compuesta por el 7.2% por año. Hay que mirar atrás en el
boom de los años 1950-1974, cuando la tasa de crecimiento era del 5.6% por año, para ver
un nivel de crecimiento similar en la industria. En contraste, desde 1974 hasta el 2000 la
demanda de acero crudo solamente creció 0.7%.
Los flujos del mercado mundial del acero alcanzaron niveles récord y para el 2005
se posicionaba en 350 millones de toneladas por año -aproximadamente el 35% de la
demanda mundial de acero-. El mercado regional había sido la fuerza conductora de este
crecimiento, que para ese año era del 55% del mercado total de acero.
La estructura de la industria ha cambiado dramáticamente en los últimos años. La
marcada evolución de la producción de acero en China y el consumo ha cambiado el centro
de gravedad de la industria. En no más de 10 años, la producción de China ha crecido para
representar el 35% de la producción mundial total del 15%.
La consolidación ha avanzado hasta el punto que los 10 mejores productores han
alcanzado el 30% del abastecimiento mundial contra el 18% hace 10 años. Esta tendencia
es más impresionante si se excluye a China. Excluyendo a China, los mejores 10
productores alcanzan el 42% del abastecimiento mundial comparado con el 20% 10 años
atrás.
La privatización fue otro factor clave. En una gran magnitud y siendo China la
excepción, la industria del acero es hoy menos dependiente de la política y de las finanzas
54
públicas. Hace 20 años, el estado controlaba compañías respondiendo a dos tercios de la
producción mundial, mientas que hoy en día ese porcentaje es del 20% -menos del 5% si
excluimos China-.
Por último, pero no por eso menor, la rentabilidad. El dinero en efectivo generado
en los últimos 5 años, seguramente mayor que lo acumulado en los anteriores 20 años, ha
resultado en un fuerte progreso de modernización y consolidación de los recursos
mundiales de acero.
La industria Latinoamericana de acero es un buen ejemplo de esta profunda
transformación. En los últimos 15 años ha sufrido cambios radicales que la han
transformado de una fragmentada -70% de la industria controlada por el estado- a un
eficiente y altamente consolidado negocio -donde los 10 mejores productores alcanzan el
90% de la producción regional-, y con casi el 100% de dueños del sector privado.
La perspectiva regional de la industria del acero brillaba, tomando en consideración
la eficiencia de los productores, la disponibilidad de energía y del hierro, y el fuerte
crecimiento de las industrias trabajadoras del metal.
Estos cambios dejaron un impacto en las asociaciones comerciales, particularmente
en International Iron and Steel Institute (IISI). El crecimiento de nacionales a compañías
globales, y de estatales a públicos y privados dueños, el crecimiento de grandes jugadores,
y el surgimiento de los colegas Chinos, ha requerido -y requerirá- ajustes en la gobernación
y alcance de actividades de las compañías.
En un futuro cercano, se deberán enfrentar desafíos extraordinarios. Según Paolo
Rocca -CEO de Tenaris-, estos serán: riesgo de sobrecapacidad y desequilibrios regionales;
necesidad de reducir el impacto ambiental y el mantenimiento de la industria; y, necesidad
de atraer y retener una nueva generación de personas talentosas.
55
3.3.2. La situación de Tenaris en el mercado al momento de la adquisición
El 2005 fue un año en el que muchos de los problemas de suministro que enfrenta
la industria de la energía entraron en un enfoque severo. Se reflejaron las dificultades de
aumentar la producción del petróleo y del gas natural para seguir los pasos de la demanda y
declives en la producción de los campos en funcionamiento reflejaron precios muchos
mayores de petróleo y de gas. Hubo tremendos desafíos para ganar el acceso a la
exploración y producción de nuevas áreas, para extender la infraestructura y para
incorporar y entrenar recursos humanos a lo largo de la cadena de suministro.
El rendimiento de la producción de los más grandes y productivos pozos de
petróleo, la mayoría de los cuales fueron descubiertos hace más de 30 años, estaban
declinando firmemente. Cuantos más campos se tornaban menos productivos, más pozos
deberían ser perforados para producir un nivel de rendimiento similar. Y como los campos
más accesibles ya habían sido desarrollados, las operaciones de perforación estaban
tomando lugar cada vez más en ambientes de operación más compleja, tanto
tecnológicamente como geopolíticamente.
Para Tenaris, este fondo operacional presentó tremendas oportunidades y
responsabilidades. Como principal proveedor de tubos sin costura para la industria mundial
del petróleo y del gas, se estaba beneficiando por el incremento de la demanda de
productos que puedan trabajar en ambientes desafiantes tecnológicamente tales como
profundos y ultra profundos pozos en el agua, altamente corrosivos. Al mismo tiempo,
debía asegurarse que sus clientes tengan el acceso a los productos y servicios que necesitan
cuando los necesiten, hasta en las áreas más remotas del mundo.
Durante los últimos años, Tenaris ha estado invirtiendo en el desarrollo de nuevos
productos como el alto desarrollo de conexiones Premium TenarisBlue®, fuentes propias
56
de acero de calidad OCTG y tubos de alta calidad para aplicaciones en aguas profundas.
También ha establecido fuentes de abastecimiento a largo plazo y ha construido bases
completas de servicios en regiones claves del mundo. Esta acompañando a sus clientes a
las ubicaciones más remotas e integrando su capacidad de producción a sus operaciones
junto a una flexible y eficaz cadena de suministros.
El esfuerzo de los últimos resultados fue puesto en evidencia en el 2005.
Incrementó el volumen de ventas de productos de primera clase en un 25% y consolidó su
posición en el mercado de OCTG.
A continuación se muestran algunos gráficos que ubican la situación de Tenaris en
el mercado en el año 2006 -figura 1, figura 2 y figura 3-.
Figura 1. Tenaris, un jugador clave en la industria global de la energía.Fuente: Presentación a inversores, Septiembre 2006, Paolo Rocca.
57
Figura 2. Operaciones globales.Fuente: Presentación a inversores, Septiembre 2006, Paolo Rocca
Figura 3. Estado del mercado.Fuente: Presentación a inversores, Septiembre 2006, Paolo Rocca.
58
Capítulo 4. Implementación de la adquisición Tenaris-Maverick
4.1. Firma del acuerdo y aprobación del mismo
La adquisición de Maverick surgió de la necesidad de expansión de Tenaris, factor
clave para su futuro. Según Paolo Rocca –CEO de Tenaris-, esta expansión debía generarse
en cuatro formas específicas: seleccionando adquisiciones estratégicas; mejorando las
operaciones industriales; promoviendo el desarrollo de productos y procesos; y,
optimizando el posicionamiento y la promoción de servicios. En lo que se refiere a
posicionamiento, Tenaris debía buscar formas para ingresar en los mercados de Canadá y
Estados Unidos -ver anexo 3-.
De acuerdo con este planteo del CEO de Tenaris surgió la adquisición de Maverick,
empresa que tenía una importante presencia en los mercados en los cuales Tenaris quería
ingresar.
El 12 de junio de 2006, Tenaris S.A. y Maverick Tube Corporation anunciaron que
habían firmado un acuerdo definitivo de fusión por el cual Maverick sería adquirida por
Tenaris -ver anexo 4-.
Luego de que la transacción fuera aprobada por las autoridades regulatorias, el 2 de
Octubre la mayoría de los accionistas de Maverick Tube Corporation votaron a favor de la
adquisición propuesta por Tenaris -ver comunicado de prensa en anexo 5-. En esa fecha,
Tenaris transfirió al agente de pago por la transacción US$65 por acción en efectivo por
cada una de las acciones emitidas y en circulación de las acciones de Maverick.
Finalmente, la adquisición se concretó el 5 de Octubre del mismo año.
Para financiar la adquisición y el pago de las obligaciones relacionadas -incluyendo
la deuda de Maverick-, Tenaris y algunas de sus subsidiarias participaron en un crédito
59
sindicado por un total de hasta US$2,700 millones; el monto restante fue cubierto con
efectivo. Citibank y BNP Paribas actuaron como coordinadores globales, lead arrangers y
bookrunners para el crédito sindicado. Tenaris consolidó el estado de situación patrimonial
y de resultados de operaciones de Maverick en sus estados financieros consolidados en el
cuarto trimestre de 2006.
Para la integración de las operaciones de Maverick en las de Tenaris, se designó a
Germán Curá como Director Regional de las operaciones de Tenaris en Norte América
-Estados Unidos y Canadá-. Tenaris aceleró la integración de Maverick dentro de su
sistema global industrial y comercial, y la comercialización de los productos y servicios de
Maverick bajo la marca Tenaris. Las operaciones de Tenaris en Estados Unidos y Canadá
crecieron rápidamente desde que se empezó a operar la planta de tubos de acero sin costura
AlgomaTubes en el 2000; ahora con Maverick, Tenaris será un proveedor líder de
productos y servicios OCTG en Norte América capaz de apoyar a sus clientes con un rango
completo de aplicaciones para pozos de poca profundidad en tierra hasta pozos en aguas
profundas extremadamente demandantes en el Golfo de México.
4.2. Repercusiones en los medios
El acuerdo firmado por ambas compañías generó una amplia repercusión en los
medios. En poco tiempo, la noticia alcanzó a las agencias informativas de todo el mundo, a
la prensa escrita, analistas y economistas.
Entre los medios más destacados se pueden nombrar a Financial Times,
Bloomberg, Reuters, Dow Jones Newswires, Real Time Traders, Journal Des Finances, St.
Louis Business Journal, NBC, Il Sole 24 Ore Radiocor, Les Echos.fr, Clarín, La Nación, El
Cronista Comercial, India Daily. La repercusión en los medios abarcó países como la
60
Argentina, Brasil, Italia, México, Rumania, Estados Unidos, Canadá y Colombia entre
otros -ver anexos 6, 7 y 8 para acceder a la cobertura de prensa y notas publicadas en
TenarisToday-.
4.3. Team Maverick. El equipo de trabajo
A partir del 3 de julio de 2006, cerca de 50 miembros de las distintas áreas y
locaciones de Tenaris empezaron a trabajar en el diseño de un plan estratégico para
facilitar la integración de Maverick. Durante los dos primeros meses de su creación, el
Team Maverick, se dedicó exclusivamente a organizar el proceso del takeover y a la
creación del plan de acción para los primeros cien días -ver anexo 9-.
El principal objetivo de este grupo fue el de generar una cultura corporativa
integrada que integrara las fortalezas de ambas compañías en lo referido a sus operaciones
y a sus empleados. Para esto, el plan de acción propuso una estructura organizativa
compatible para el personal de ambas compañías.
Además, tuvo otros objetivos tales como determinar detalladamente el estado de
operaciones en cada unidad y área funcional de Maverick, realizar una revisión de los
recursos humanos, y definir las acciones inmediatas y el plan a corto plazo por cada unidad
y área funcional en caso de la concreción de la transacción.
La estructura del Team Maverick para el proyecto se constituyó de la siguiente
manera:
- Director de Proyecto
- Coordinador de Proyecto.
- Responsable legal del Programa de Fusión.
- Oficina de Programación con base en Houston, con reporte al Coordinador de Proyecto.
61
- Contacto en Maverick USA con base en St. Louis, con reporte al Director de Proyecto.
- Contacto en Maverick Colombia con reporte al Director de Proyecto.
-Contacto en Maverick Canadá con reporte al Director de Proyecto.
El equipo de trabajo se dividió en grupos establecidos a partir de sus respectivas
áreas funcionales, a saber: Comercial, Administración y Finanzas, Legales, Producción y
Calidad, Recursos Humanos, Información Tecnológica, Comunicaciones Corporativas,
Supply Chain, Medio Ambiente, Ingeniería, Conduit, Exiros. Estas áreas funcionales a su
vez estaban subdivididas por país -Canadá, USA, Colombia-.
4.4. Tenaris luego de la adquisición
Tal como enunciamos en el apartado 3.1., Tenaris es el productor y proveedor líder
a nivel mundial de productos tubulares y servicios utilizados en la perforación, preparación
y producción de petróleo y gas y proveedor líder de productos tubulares y servicios
utilizados en plantas de procesamiento y generadoras de energía y aplicaciones industriales
y automotrices especializadas. A través de su red global integrada de operaciones
industriales, centros de investigación y desarrollo y servicio, trabajan con sus clientes para
satisfacer sus necesidades para el abastecimiento oportuno de productos de alto
rendimiento en ambientes operativos cada vez más complejos.
Actualmente cuenta con una capitalización bursátil de US$ 12.1 billones y con
23.873 empleados.
62
4.4.1. Tenaris Way. Misión y valores
4.4.1.1. Tenaris Way
Tenaris Way es la expresión de la filosofía corporativa de Tenaris -ver anexo 10-,
en el cual la compañía enuncia qué es, dónde opera, su misión, sus valores, el significado
de su nombre y su modelo de dirección. Es importante recordar que la filosofía corporativa
es una de las perspectivas que conforman la identidad de la empresa, tal como se enunció
en el apartado 1.3.2.
4.4.1.1.1. Principales elementos del modelo de dirección
El modelo global de dirección de Tenaris enlaza un equilibrio entre tres niveles: la
geográfica, los clientes -comercial- y, las áreas funcionales -producción, finanzas, recursos
humanos, etc.-. En cada región geográfica, Tenaris tiene un Area Manager que reúne las
operaciones de la región y actúa como el principal referente de Tenaris.
Las plantas de Tenaris operan como unidades productivas. Tienen la
responsabilidad de producir -en tiempo y forma- productos de alta calidad y bajos costos.
Aunque sus fábricas reportan al gerente de área de la región en la que están incluidos,
Tenaris tiene fuertes departamentos técnicos e industriales, que comparten globalmente el
know-how técnico, de producto y producción.
Para sus clientes, Tenaris tiene dos tipos de unidades de negocio. Las unidades
locales que satisfacen las necesidades de clientes regionales, generalmente con venta
directa a consumidores finales pero a veces trabajando a través de distribuidores. Las
unidades globales de negocio que están enfocadas en sectores industriales particulares -por
63
ejemplo: petróleo-; estas unidades definen estrategias de producto para el sector, venden
directamente a grandes clientes globales, y buscan incrementar el volumen de valor
agregado a los productos que venden. Colectivamente, se refieren a las unidades de
negocios locales y globales y, a sus áreas comerciales como el Front End Comercial.
La empresa opera algunos negocios especializados como Conductores, Conexiones
Acopladas y Varillas de bombeo. A diferencia de sus áreas de negocio principales, estos
funcionan como centros integrados, que administran su propia producción y ventas.
Tenaris maneja un solo sistema integrado de distribución -Supply Chain-. Este
sistema de gestión global coordina la programación de la producción y la logística del
cliente sobre las premisas de la eficiencia y el compromiso con sus clientes.
La mayor parte de las compras de Tenaris son gestionadas globalmente a través de
Exiros, una compañía de servicios. Muchas de las áreas de Tenaris -finanzas, recursos
humanos, IT, etc.-, también se coordinan globalmente. Esto les permite tomar ventaja del
alcance global de Tenaris.
Tenaris opera de manera sistemática, intentando sistematizar y estandarizar
globalmente tantas operaciones como sea posible. El Sistema Normativo de Tenaris
proporciona documentación extensa sobre las reglas de procedimientos y las normas de
autorización que aplican en todos los lugares donde operan. Es un elemento central en la
conformidad con distintas regulaciones, como la ley Sarbanes-Oxley.
Tenaris, aplica el uso extensivo de IT, en su producción, en el servicio al cliente y
en su gestión total. Su Intranet es más que un vehículo interno de las comunicaciones; ya
que además contiene el sistema normativo y muchos otros datos vitales usados por la
gestión diaria.
Asimismo, la empresa realiza una gestión analítica y racional, recogiendo gran
cantidad de datos sobre sus operaciones para luego usarlas en la toma de decisiones
64
operativas. La meta de Tenaris es administrar y transmitir todos estos datos
electrónicamente.
Maneja el funcionamiento energéticamente, conduciendo revisiones constantes del
funcionamiento industrial, comercial y general, y detectando oportunidades de mejora.
En la gestión del conocimiento aplica la misma energía y compromiso. Esto es
central en su capacidad de funcionar como una sola firma global. El know-how
desarrollado en una parte de Tenaris es rápidamente registrado, y se comunica a través del
entrenamiento, se mejoran sistemáticamente con la investigación y el desarrollo y se
enriquecen rápidamente con el intercambio de las mejores prácticas entre las distintas
áreas. En Tenaris, protegen el conocimiento tan activamente como lo hacen con cualquier
activo de la empresa.
Tenaris pide a sus empleados un gran esfuerzo e invierte en programas de largo
plazo para su desarrollo. TenarisUniversity es el área central a cargo de la capacitación,
aplicaciones de e-learning y el desarrollo profesional. Ofrece a su personal experiencias
desafiantes en las localizaciones de Tenaris alrededor del mundo.
4.4.1.1.2. Cómo es dirigida Tenaris
El Presidente y CEO de Tenaris es Paolo Rocca. Lidera un grupo gerencial llamado
JET, el cual está compuesto por los responsables de las unidades de negocio clave, los
gerentes de área y los líderes funcionales. El JET es el principal órgano ejecutivo, en el
cual se coordinan el desarrollo y las operaciones diarias de Tenaris.
65
4.4.1.2. Misión
La misión de Tenaris se declara por escrito en el Tenaris Way de la siguiente
manera:
Nuestra misión es dar valor real a nuestros clientes, a través del desarrollo de producto, excelencia en manufactura y la gestión de la cadena de suministro. Minimizamos el riesgo para nuestros clientes y los ayudamos a disminuir costos, incrementar la flexibilidad y acortar el tiempo de respuesta al mercado. El personal de Tenaris alrededor del mundo está comprometido con una mejora continua, alimentada por el intercambio de conocimientos a lo largo de una empresa integrada a nivel global. (Tenaris Way, Anexo 10)
4.4.1.2.1. Que significa Tenaris
Tenaris, significa tenacidad, la determinación para seguir y lograr las metas que se
propone. Es acerca de intentar ser los mejores en todo lo que hagan.
4.4.1.3. Valores
Los valores corporativos de Tenaris no solamente se encuentran expresados en el
Tenaris Way –anexo10-, sino también en un escrito que habla exclusivamente de los
valores de Tenaris -ver anexo 11-. A continuación se enuncian algunos de los valores de la
empresa:
- Excelencia industrial
- Tenacidad para alcanzar los objetivos de la organización
- Dedicación a la calidad y a la seguridad
- Acercamiento racional para la solución de problemas
- Fuerte compromiso con la gente de la compañía
66
- Sólidas raíces que establecen con las comunidades en las que operan
- Uso prudente de los recursos
4.4.1.3.1. Código de conducta
Tenaris tiene un código de conducta que incorpora pautas y normas en la integridad
y transparencia aplicable a todos sus empleados y directores.
Este código de conducta establece los principios éticos que forman las bases en las
relaciones entre la compañía, los empleaos y las terceras partes; y proporciona los medios e
instrumentos para darle transparencia a las unidades y los problemas que puedan tener las
presiones en la dirección de la compañía.
4.4.2. Unidades de negocios y estructura de gestión regional
El principal negocio de Tenaris es la producción y abastecimiento de productos
tubulares, y los servicios relacionados a la industria del petróleo y del gas y a la industria
de aplicación automotriz.
Sirve a sus clientes a través de unidades comerciales globales enfocadas en los
segmentos de mercados específicos con unidades locales en los países donde están los
principales medios de producción.
A través de su integrada red global de fábricas, investigación y desarrollo y
facilidades de servicios, Tenaris trabaja con sus clientes para satisfacer sus demandas más
exigentes.
67
Las unidades de negocio son:
- Oilfield Services
Tenaris suministra una amplia gama de casing y tubing con costura y sin costura de
alta calidad, conexiones premium y accesorios para perforación y terminación de pozos de
petróleo y gas para su uso en condiciones exigentes. A través de su red integral de
producción, servicio al cliente y centros de investigación y desarrollo, se focalizan en
reducir costos para sus clientes por medio de la integración de la cadena de suministro y el
desarrollo de productos de primera calidad.
Su gama de productos incluye grados de acero propietarios para aplicaciones
especiales, así como aleaciones resistentes a la corrosión que van desde 13Cr a 28Cr.
Producen tubos de aceros al carbono de baja aleación en el rango de diámetros de 1 1/3" a
28". Gestionan la cadena de suministro desde la planta al pozo, a través de servicios que
incluyen toda la cadena logística, administración de stocks, entrega en el pozo justo a
tiempo, provisión de accesorios, preparación de subconjuntos, manejo de excedentes y
remanentes, disposición de protectores y bajada de tubería.
- Pipeline Services
Tenaris provee una amplia gama de tubos con costura y sin costura recubiertos y
con accesorios, que pueden utilizarse para operar en cualquier entorno -en tierra, en
plataformas marinas y en aguas profundas- y servicios de entrega de los materiales en el
lugar listos para su instalación. Se concentran en el mercado de aguas profundas -y ultra
profundas- donde son un importante proveedor en el Golfo de México, África Occidental,
Lejano Oriente, Reino Unido y Escandinavia.
68
Sus productos cuentan con las especificaciones para funcionar en los risers,
flowlines y sistemas submarinos más avanzados. Usan procesos de tratamiento térmico
sofisticados, composiciones químicas específicas y técnicas de soldadura de alta precisión
para lograr el equilibrio óptimo entre fuerza y resistencia a la fatiga.
Sus servicios, muchos de los cuales están integrados al proceso productivo,
incluyen la selección de materiales y gestión de proyecto, doble junta, recubrimiento
interno y externo, arenado interno, instalación de anode pads, buckle arrestors y estrictas
tolerancias dimensionales obtenidas mediante el recalibrado de extremos y/o el
mecanizado del diámetro interno.
- Process & Power Plant Services
Tenaris provee servicios de planificación integral de materiales y gestión de la
cadena de suministro, así como la entrega puntual de productos de calidad, que permiten a
los clientes de este sector satisfacer las exigencias de los contratos de construcción con las
principales refinerías, plantas petroquímicas y generadoras de energía.
Sus productos incluyen una amplia gama de linepipe con y sin costura, así como
accesorios y bridas, en aceros al carbono y de baja y alta aleación, producidos según los
más exigentes estándares de calidad. También producen grados especiales y tubos estirados
en frío para calderas e intercambiadores de calor.
El objetivo es adaptar lo más posible las necesidades logísticas del proyecto a la
programación productiva, a través de la reserva de la capacidad de las plantas. De esta
forma, logran reducir el stock, simplificar la cadena de suministro y cumplir con la entrega
puntual del paquete de productos requerido por el cliente.
69
- Industrial & Automotive Services
Tenaris provee una extensa variedad de tubos sin costura -mecánicos, estructurales
y estirados en frío- para aplicaciones industriales, destinados a segmentos como el
automotriz, cilindros hidráulicos, maquinarias de construcción, cilindros de gas y
estructuras arquitectónicas, donde agrega valor con el desarrollo de productos
especializados y la gestión de la cadena de suministro.
Como parte de su proceso de producción integrado que incluye la fabricación de
acero, laminación, estirado en frío, tratamiento térmico y procesamiento de componentes
tubulares, se concentran en el diseño de productos a medida que cumplen con las
expectativas de sus clientes, en términos de mayor vida útil, reducción de peso, mejores
propiedades mecánicas del producto y reducción de costos.
Con el objetivo de reducir costos, trabajan junto a sus clientes simplificando la
cadena de suministro, eliminando pasos innecesarios del proceso y entregando justo a
tiempo tubos y componentes hechos a medida.
Sus servicios adicionales incluyen programas de almacenamiento y consignación, y
un sistema de e-commerce.
- Local Business Units
En los países donde tiene sus principales instalaciones de fabricación de tubos,
sirve el mercado local a través de unidades de negocio locales. Los servicios ofrecidos por
estas unidades de negocio toman ventaja de la presencia local de la fabricación y de la
herencia distintiva de las fábricas en sus comunidades locales. Estas unidades son:
Argentina, Brasil, Canadá, Colombia, Italia, Japón, México, Rumania, USA y, Venezuela
(hasta 2009).
70
- Otras
Tenaris es el principal productor de las barras de perforación para el petróleo y el
gas en América latina. Éstos y otros accesorios se relacionaron con sus servicios de
Oilfield Services Business los cuales son producidos en la planta de Metalmecánica en la
Argentina. Tenaris, también produce las guarniciones y los rebordes de los tubos
relacionados con Process & Power Plant Services Business en la planta de Riga en
México, que fue adquirida en junio de 2001.
El subsidiario de Tenaris, Exiros, opera un portal especializado, y además
proporciona una capacidad centralizada de la consecución de Tenaris, proporciona
servicios de la agencia de la consecución a otras compañías industriales principalmente en
América latina. La estructura de gestión regional es la siguiente:
• Norte América: • Mediano Oeste & África- Canadá
- México
- Estados Unidos
- Mar Caspio
- Mediano Oeste
- África del Norte
- África Occidental• Sudamérica: • Lejano Este & Oceanía
- Argentina
- Brasil
- Colombia
- Ecuador
- Venezuela (hasta Nov 2009)
- China
- Japón, Corea y Taiwán
- Sudeste Asiático & Oceanía
• Europa- Europa Oriental
- Europa Occidental
- Italia
71
- Mar Norte & Escandinavia
- Rusia
Figura 4. Mapa de la organización globalFuente: www.tenaris.com 2010
72
4.4.2.1. Nuevas marcas que se incorporan a Tenaris
Comercial
Unidades de Producción
Profit Centers
Figura 5. Nuevas marcas que se incorporan a TenarisFuente: Elaboración propia en base a información institucional de Tenaris
73
4.4.3. Organigrama. Grupo directivo
Figura 6. Organigrama Grupo Directivo de TenarisFuente: Elaboración propia en base a información institucional de Tenaris
4.4.4. Recursos humanos
En Tenaris se valora el talento individual de los que quieran aportar su
conocimiento y experiencia. Una de las fortalezas de Tenaris es la apertura y flexibilidad
hacia las diferentes culturas del mundo. Pero así ingrese a una de las plantas productivas, o
74
a una de las oficinas comerciales ubicadas en más de 20 países, el empleado se está
incorporando a una sola compañía.
Tenaris toma personal de las siguientes áreas: ingeniería de producción o industrial;
tecnología de la información; ventas; administración; finanzas; gestión de la cadena de
abastecimiento y logística, y desarrollo de servicios.
4.4.4.1. Filosofía de recursos humanos
Los empleados son el activo más valioso para Tenaris. Para la compañía tanto el
presente como el futuro dependen del desarrollo personal y profesional de sus empleados.
Tenaris es consciente de que la calidad de sus productos y servicios es el resultado de la
combinación de talentos y tecnologías reunidas en una estructura organizacional global.
La filosofía de recursos humanos se basa en promover la flexibilidad, el trabajo en
equipo y la rotación de tareas. El conocimiento acumulado a nivel individual se comunica
a través de la capacitación, actualizada en forma sistemática por medio de la investigación
y el desarrollo, y enriquecida a través del intercambio de las prácticas más adecuadas entre
los diferentes sectores de la compañía.
Las políticas de recursos humanos están diseñadas para seleccionar y alentar a los
individuos según su capacidad profesional, habilidades interpersonales y compromiso.
Tales políticas se ven reforzadas en un clima de trabajo donde se gratifique la innovación,
la iniciativa y el trabajo en equipo.
Las actividades de capacitación y gestión del conocimiento son coordinadas por la
TenarisUniversity. La rica diversidad cultural, representada en las diversas nacionalidades
de sus empleados, fortalece este intercambio y constituye uno de sus principales activos.
La integración de funciones globales y locales genera un ambiente estimulante que
75
requiere a la vez una perspectiva global, así como una alta capacidad de adaptarse a las
condiciones locales.
La política de recursos humanos fue diseñada para seleccionar y promover a las
personas según sus habilidades profesionales, capacidades interpersonales y compromiso.
Esta política se fortalece gracias a un ambiente laboral que premia la innovación, la
iniciativa y el trabajo en equipo. El respeto por las diferencias culturales, de género y de
idioma es el principio que guía las relaciones entre los empleados de todos los niveles de la
compañía.
4.4.4.2. Diversidad cultural
Una de las principales características de Tenaris es la combinación multicultural de
recursos humanos, que requiere una integración sustancial de las funciones tanto a nivel
local como a nivel mundial y una alta capacidad para adaptarse a las condiciones locales.
El respeto por las diferencias culturales, de género e idiomáticas constituye un principio
rector de las relaciones entre los empleados en todos los niveles de la compañía.
La rica diversidad cultural, reflejada en las diferentes nacionalidades de los
empleados, constituye uno de sus activos más importantes. Para poder capitalizarla,
organiza intercambios frecuentes de empleados que les permiten viajar a las plantas y
oficinas de todo el mundo para ver cómo otros colegas hacen frente a los desafíos
habituales en investigación, ingeniería, producción, ventas y marketing, comunicaciones y
todos los aspectos de la empresa.
76
4.4.5. Aspectos organizacionales
4.4.5.1. La organización
Gerentes Regionales y de Área reúnen las operaciones de Production Units
-fábricas- y Business Units -unidades de negocio para todas las ventas del área incluyendo
tubos de otras fábricas-.
Funciones Corporativas con una responsabilidad global para sacar ventajas de
escala.
Negocios especializados que constituyen centros de ganancias, que manejan su
producción y ventas. En Estados Unidos: Tenaris Coiled Tubes, y en Texas: Arai and
Republic Conduit.
4.4.5.2. Metas comerciales
Luego de la adquisición de Maverick, Tenaris se planteó nuevas metas comerciales,
las cuales se enumeran a continuación:
- Establecer el liderazgo de Tenaris en el mercado Norteamericano.
- Reforzar el sistema industrial en los Estados Unidos -por ej.: inversiones de capital-.
- Incrementar la cuota de mercado contra importaciones.
- Establecer alianzas estratégicas -por ej. Chevron, Conoco, Oxy-.
- Establecer equipos de trabajo con los distribuidores.
- Integrar las operaciones de Estados Unidos dentro de Tenaris -por ej. cadena de
abastecimiento, recursos humanos, administración, finanzas e información tecnológica-.
77
4.4.5.3. Política de seguridad
Una de las cuestiones a las cuales Tenaris presta gran importancia y que quiere
instaurar en las nuevas plantas adquiridas en Estados Unidos, Canadá y Colombia es su
política de Seguridad. A continuación se enumeran los principales enunciados de esta
política:
- Todas las heridas y enfermedades de trabajo pueden y deben ser prevenidas.
- La dirección es responsable de velar por una actuación saludable y segura.
- El entrenamiento y compromiso de los empleados es esencial.
- Trabajar seguros es una condición del empleo.
- Excelencia en soportes para la salud y seguridad generan excelentes resultados.
- Salud y Seguridad deben ser integrados en todos los procesos de negocios.
4.4.5.4. Un socio de la comunidad
La historia de Tenaris está profundamente arraigada en las comunidades donde
opera. Como proyecto industrial de largo plazo, se sostiene en Tenaris la convicción de sus
fundadores que su fortaleza depende de una activa participación que vincule su desarrollo
con el de las comunidades en las que reside su empresa.
Este sistema incluye el compromiso continuo de promover la salud y la seguridad
de los empleados, minimizar el impacto de sus operaciones en el medio ambiente,
mantener relaciones transparentes con sus proveedores, clientes, empleados y las
comunidades del lugar, y trabajar con autoridades locales y organizaciones no
gubernamentales para fomentar la educación y la autosuficiencia.
78
Tenaris está comprometida con la mejora de la calidad de vida de aquellos que
viven en las comunidades donde están sus plantas. Trabaja con instituciones locales para
identificar prioridades y articular acciones, ayuda a construir y equipar escuelas, otorga
becas que premian la excelencia académica, patrocina eventos culturales, deportivos y
recreativos, colabora en la mejora de los sistemas médicos y sanitarios y promueve la
creación de empleo. A través de inversiones en programas comunitarios busca desarrollar
un nexo permanente entre las instituciones públicas y privadas y la integración de
conocimientos, experiencia y buenas prácticas.
A través de Fundación PROA en Buenos Aires y la Associazione per la Galleria
d’Arte Moderna e Contemporanea de Bergamo en Italia, así como de acuerdos con el
Museum of Fine Arts de Houston, instituciones culturales mexicanas, brasileñas y
japonesas, Tenaris promueve intercambios culturales en sus comunidades locales mediante
exposiciones de arte, seminarios y otra iniciativas.
4.4.6. Mapa de públicos
Para entender el mapa de públicos que se observa en la tabla 1, es necesario
remitirse a la teoría detallada en el apartado 1.3.4.3. Allí se comentó que cada compañía
debe establecer el repertorio de públicos con los que la entidad debe comunicarse para así
luego fijar las prioridades de comunicación.
Si bien se considera que todo el repertorio de públicos de Tenaris es importante, a
continuación se explicará únicamente la importancia de los integrantes directos de la
compañía –CEO, Área Manager, Directores de planta, White collars –empleados
administrativos-, y Blue collars –operarios-.
79
Con respecto a la dimensión estratégica que estos públicos tienen para Tenaris,
todos ellos resultan un público fundamental para el desarrollo de la compañía, y en
especial para el objetivo del presente trabajo, por lo que se estableció a éste como un
público estratégico.
Con respecto a la capacidad de influencia en la opinión pública, factor relevante a
la hora de trabajar la imagen corporativa, se encuentran dos grupos. Por un lado el público
prescriptor –en este caso el CEO- porque tienen una capacidad elevada que puede inducir
comportamientos; y, por el otro, el público mediador ya que tienen una capacidad de
intercesión o incluso una leve influencia positiva –área manager, directores de planta,
empleados administrativos y operarios-.
Con respecto a la difusión directa de la Imagen corporativa, los tres primeros
grupos de públicos son generadores debido a que crean una imagen positiva
independientemente del ámbito en el que se encuentren. En cambio, los empleados
administrativos y los operarios son transmisores ya que reproducen los códigos de
comportamientos en los que la compañía está basada normativamente.
Con respecto a los intereses económicos, por un lado, se encuentran al CEO, área
manager y directores de planta como un público altamente benéfico para la empresa
denominados como público providencia. Por otro lado, los empleados administrativos y los
operarios son considerados un público potencialmente aliado ya que existen expectativas
fundadas de un interés común.
En el ámbito del conocimiento corporativo, se encuentra un público estructural
debido a que tienen un profundo conocimiento de la totalidad de la empresa –CEO, área
manager, directores de planta-. Este público, a su vez, tiene una composición interna
homogéna y de microgrupo.
80
Los empleados administrativos y los operarios, son un macrogrupo heterogéneo que
por el conocimiento corporativo que tienen son un público funcional ya que se refieren a
las funciones o tareas concretas asignadas por los directores.
Una vez establecidas las variables que definen a estos públicos, se puede realizar
una lectura cualitativa de los mismos, lo cual permitirá orientar el plan de comunicación
estratégico de la compañía.
Tabla 2. Mapa de Públicos Tenaris.Fuente: Elaboración propia en base Villafañe, J. (1993). Imagen positiva: gestión
estratégica de la imagen de las empresas. Madrid: Ediciones Pirámide.
81
Capítulo 5. La gestión de la comunicación institucional en la adquisición y fusión de
empresas
5.1. La gestión de la comunicación institucional en la adquisición Tenaris-Maverick
A lo largo del presente trabajo se fueron enumerando conceptos teóricos y una
amplia información respecto de la empresa adquirida y adquirente, pero hasta aquí poco se
ha hablado de cómo se gestionó la comunicación institucional de la adquisición Tenaris-
Maverick.
En el apartado 4.3. se habló del Team Maverick, el equipo de trabajo para llevar a
cabo la adquisición. Este equipo se formo tres meses antes de la fecha de adquisición y
durante estos meses Tenaris realizó un profundo trabajo de investigación de Maverick para
llevar a cabo el due diligence, el cual no se basó unicamente en lo financiero y legal, sino
que también llevó a cabo un due diligence cultural para investigar todas las áreas de la
empresa, el negocio, conocer los grupos de trabajo, la infraestructura, las prácticas
laborales, el ambiente físico, las percepciones y expectativas de los trabajadores y los
indicadores culturales.
Tenaris encontró en Maverick una empresa desactualizada y poco eficiente, además
de su cultura laboral y organizacional diferente. Aún así decidió adquirirla ya que todas
estas cuestiones eran trabajables y mejorables, y Maverick se convertiría en la puerta al
mercado Norteamericano que Tenaris estaba necesitando.
En los próximos apartados se desarrollará un profundo análisis de las acciones
llevadas a cabo durante los tres meses previos a la adquisición y los 100 días posteriores.
Si bien las acciones de este corto plazo jamás serán suficientes para lograr una verdadera
integración y cambio cultural, permiten introducirnos al tema que nos llevará a desarrollar
82
un diagnóstico de cómo se gestionó la comunicación corporativa durante la adquisición
Tenaris-Maverick.
Naturalmente, los 100 días son el momento más crítico haciéndose presente el
mayor grado de incertidumbre y de choque entre las culturas de ambas compañías. La
sensibilidad está agrabada y parece que todo es un caos, que cualquier acción es poco o es
desatinada. Por esto mismo, esas acciones realizadas pueden ser buenas pero no deberían
ser las únicas. Cabe aclarar que si en la etapa previa, durante el due diligence, se trabajó en
silencio y sin comunicación con los públicos, habrá que considerarlo como un “bache”,
una falta de buena estrategia integral. Finalmente y transcurridos los 100 primeros días,
luego de la fecha de adquisición, habrá que trabajar fuertemente en acciones de cambio
cultural y de compromiso pero con tiempos de evolución natural y razonable, lo cual puede
llevar varios años y requerirá una ampliación del plan de gestión de la comunicación
institucional que se presentará como propuesta profesional del trabajo de graduación.
5.1.1. Acciones previas al día “D”
Durante los tres meses previos a la adquisición, Tenaris investigó profundamente a
Maverick pero enfocándose principalmente en lo que refiere a información dura: que hace
la empresa, cuánto produce, cuántos empleados, etc. Pero esto no es lo que interesa para
este trabajo sino lo que hizo Tenaris en cuanto a la cultura, a la identidad y a la imagen
corporativa.
Poco se sabe de las acciones que Tenaris realizó antes de la adquisición, se puede
suponer que mediante las funciones descriptas del Team Maverick que se desarrolló un
plan estratégico para trabajar sobre la cultura y que se revisaron los recursos humanos de la
compañía.
83
Las acciones que se conoce se llevaron a cabo previamente a la adquisición están
relacionadas con los inversionistas, con el desarrollo de una plataforma IT, una carta de
Paolo Rocca a los empleados presentando los objetivos de la adquisición y una reunión con
la gente de la oficina de Houston.
Las primeras acciones llevadas a cabo para concretar la fusión de ambas compañías
iniciaron con los inversores de Tenaris, quienes mediante reuniones fueron informados
acerca de los datos, diferencias y beneficios que esta transacción representaría para Tenaris
y Maverick.
En julio del 2006, el equipo de integración de Information Tecnology (IT) se
planteaba un objetivo ambicioso, el de lograr la mejor conectividad posible y contar con un
plan claro para los 100 días posteriores a la fusión. Para esto debieron generar una nueva
plataforma global que incluyera a Canadá, los Estados Unidos y Colombia. Así, el 5 de
Octubre -luego de tres meses-, con la ayuda de sus contrapartes de la oficina de St. Louis,
el equipo IT pudo conectar la red de Maverick a un firewall de Tenaris, uniendo ambas
compañías en una plataforma integrada de manera segura -ver anexo 12-.
Para comunicar a los empleados de Tenaris el valor que esta fusión iba a tener para
la compañía, Paolo Rocca, en su carta mensual, transmitió los objetivos que la compañía
lograría a través de esta adquisición, entre ellos acceder al mercado Norteamericano.
Asimismo, el 25 de septiembre, el Director Comercial de Tenaris y Director del
Proyecto de Fusión, se reunió con los empleados de la oficina de Houston para despejar
dudas acerca de la próxima integración de Maverick a Tenaris. En esta reunión, el manager
destacó que se debían integrar la Tenaris Way con el estilo de negocios de Maverick -ver
anexo 13-.
La cultura norteamericana es diferente a la cultura latina. El americano trabaja lo
necesario y no “se casa” con la compañía en la que trabaja mientras que los latinos trabajan
84
con un alto rendimiento y suelen ser adictos al trabajo. Esta es una importante diferencia
que Tenaris debió considerar desde antes de la adquisición para evitar el choque de
culturas por los diferentes estilos de trabajo que se iban a integrar. Por otro lado, en
Norteamérica existe un alto índice de rotación de personal, lo que implica que llevará
mayor tiempo para consolidar la cultura debido a que la gente en la que se invierte
capacitación se va y entra nueva gente a la que hay que capacitar e integrar desde cero.
Durante un proceso de adquisición, en la empresa adquirida se genera una gran
incertidumbre y se producen rumores en los empleados ya que no saben qué va a pasar con
su trabajo, si lo mantendrán y bajo qué condiciones. Ahora, no se sabe si Tenaris trabajó en
este aspecto el cual se considera muy importante en un proceso de de adquisición.
Trabajar en la gente debería ser uno de los principales objetivos, ya que las personas son
quienes sostienen a una empresa, por lo cual hay que brindarles información y
herramientas para intentar minimizar y neutralizar la incertidumbre que un proceso de esta
magnitud genera.
5.1.2. Acciones llevadas a cabo desde el día “D” hasta los primeros cien días
posteriores a la adquisición
Si bien el día de implementación del plan estratégico para la integración de
Maverick fue el 5 de Octubre de 2006, se ubicarán en esta etapa las acciones tomadas a
partir de la fecha en que la fusión fue aprobada por los accionistas de Maverick, el 2 de
Octubre de 2006. En este apartado se analizarán las acciones llevadas a cabo durante los
primeros 100 días desde la adquisición.
Si bien 100 días de trabajo es poco tiempo para analizar si la gestión de la
comunicación corporativa fue la correcta, este período en el cual se realizaron esas diversas
85
acciones nos permite tener una aproximación para diagnosticar cómo debería ser trabajada
la comunicación corporativa desde las relaciones públicas.
Al mismo tiempo que se emitía el comunicado de prensa anunciando que la
transacción sería completada, los referentes de comunicación interna de Tenaris de
diferentes países tuvieron una teleconferencia, la cual fue la largada de las acciones del
plan estratégico que el Team Maverick planificó desde los meses previos a la adquisición.
En la teleconferencia se activaron las cuestiones vinculadas a algunas de las acciones que
se iban a llevar a cabo a partir de ese día y durante los 100 días posteriores a la adquisición.
Las acciones llevadas a cabo por parte de Tenaris durante estos 100 días pueden
agruparse en acciones cara a cara, publicaciones internas -tanto gráficas como digitales-,
publicaciones externas, eventos y capacitaciones. A continuación se detallan, de manera
resumida y según el orden en el que acontecieron, las acciones llevadas a cabo en la
integración:
- Reunión del Director Comercial de Tenaris y Director de Proyecto de Fusión con el staff
de la oficina corporativa de Maverick en la ciudad de Chesterfiel, Missouri -ver anexo 14-.
- Bienvenida a TenarisToday a un nuevo grupo de lectores en USA, Canadá y Colombia.
Presentación de la nueva estructura de la intranet -ver anexos 15 y 16-.
- Carta de bienvenida del CEO enviada a cada uno de los empleados de Maverick para
transmitir los valores de Tenaris y su visión hacia el futuro. La carta fue publicada en la
intranet para que todos los empleados de Tenaris tuvieran acceso a ella -ver anexo 17-.
- Distribución de un kit con información sobre la compañía -brochure institucional y carta
de bienvenida del CEO- a los nuevos empleados de Tenaris en Canadá, USA y Colombia
-ver anexos 18 y 19-.
- Campaña de medios implementada en un importante número de diarios en USA y
Canadá, como así también en medios globales especializados -ver anexo 20, 21 y 22-.
86
- Visitas de Paolo Rocca en las plantas de TenarisHickman, TenarisConroe,
TenarisPrudential, TenarisTuboCaribe, TenarisCoilesTubes en Houston y, en la oficina
corporativa en St. Louis. En estas visitas el CEO de Tenaris, desarrolló los valores y la
misión de Tenaris ante los nuevos empleados, enfatizó los beneficios de la fusión y,
despejó inquietudes en sesiones de preguntas -ver anexo 23-.
- Publicación de entrevistas -en TenarisToday- a los directores regionales, funcionales y
globales de Tenaris que influyen directamente en las plantas que se integran con la
adquisición.
- Reuniones informativas acerca de los beneficios al personal en el 2007. Estas reuniones
se llevaron a cabo en cada una de las plantas y oficinas en los Estados Unidos -ver anexo
24-.
- Visita del Director de Operaciones de USA a la planta de TenarisHickman, en la que dio
una charla informativa y contestó preguntas -ver anexo 25-.
- Participación de Tenaris en la Exposición y Conferencia del mundo del Acero, en la cual
tuvo contactos con sus clientes -ver anexo 26-.
- Se llevaron a cabo festividades propias de Norteamérica, en las que se reconoció la
trayectoria de los empleados con más de quince años de servicio en la compañía -ver
anexos 27 y 28-.
- Charlas informativas en la oficina de St. Louis por el traslado de esta oficina a Houston
-ver anexo 29-.
- Nueva carta del CEO informando avances y perspectivas de desarrollo para la compañía.
- Publicación de dos cortometrajes en TenarisToday. Un video institucional que muestra
las instalaciones de Tenaris alrededor del mundo así como algunos procesos típicos de
producción; y otro video de carácter documental acerca del proceso de integración de las
nuevas plantas en los Estados Unidos, Canadá y Colombia -ver anexo 30-.
87
- En Enero 2007, los empleados de Tenaris en USA y Canadá comenzaron a utilizar
cuentas de e-mail @tenaris.com -ver anexo 31-.
- Capacitación de empleados -ver anexo 32-.
- Campañas de seguridad e higiene en el trabajo.
- Nueva visita de Paolo Rocca a la oficina de Chesterfield a tres meses de que Maverick
pasara a formar parte de Tenaris. En esta visita Paolo Rocca conversó con los empleados
acerca de lo que ya se ha logrado en los primeros cien días y sobre los desafíos que existen
a futuro -ver anexo 33-.
- Lanzamiento de InsideTenaris, un magazine para los empleados de Tenaris en USA -ver
anexo 34-.
5.1.3. Análisis y crítica de las acciones
Luego del detalle de acciones de comunicación llevadas a cabo para la integración
de Maverick a Tenaris, se pasará a realizar un análisis de dichas acciones para evaluar su
importancia y su eficacia. A tal efecto, se tomará como base la teoría detallada en el
capítulo uno y dos de este proyecto.
Una de las primeras acciones fue la reestructuración de la vista de la intranet,
TenarisToday, y se dio la bienvenida a los nuevos empleados de Tenaris en USA, Canadá
y Colombia. Se trata de una acción interna de publicación web, fundamental para la
integración de Maverick a la identidad de Tenaris. Es importante recordar que la identidad
es el punto de partida para la gestión integral de la comunicación corporativa, siendo un
factor que engloba la cultura de la compañía. Si bien se trata de una acción indispensable
para la integración, se dejó fuera de esta acción a los operarios quienes no tienen acceso a
88
computadoras e incluso no saben cómo utilizarlas, y es justamente en los operarios donde
más se debe trabajar para obtener los resultados buscados.
En conjunto con esta acción se encuentra la carta de bienvenida del CEO de
Tenaris, en la cual Paolo Rocca comparte con los empleados información respecto de
ambas compañías, y donde comparte la misión, los valores y el significado de Tenaris. En
conjunto con lo citado en el párrafo anterior, esta carta genera un primer acercamiento de
Paolo Rocca hacia los nuevos empleados, que luego se completaría con una serie de visitas
a las plantas. Esta acción tiene mucho valor ya que demuestra y transmite a los empleados
la manera en la que Tenaris se relaciona con sus empleados haciendo foco constante en su
razón de ser y los valores que guían su accionar. Si bien se trata de una acción indiscutible,
es necesario recalcar que no tienen tanto impacto como las acciones cara a cara que
deberían haberse llevado a cabo con toda la población en primera instancia para generar la
motivación en los empleados de valorar e incorporar la información brindada en la carta.
Las visitas de Paolo Rocca a las nuevas plantas incorporadas a Tenaris forman parte
de un segundo acercamiento del CEO a los empleados. En estas visitas Rocca, completó lo
expresado en su carta de bienvenida con un contacto cara a cara con los empleados para
luego dar lugar a que éstos comentaran sus inquietudes. De esta manera, Rocca buscaba
reducir la incertidumbre de los empleados ex Maverick, especialmente de aquellos que
trabajan en la oficina de St. Louis la cual sería trasladada a Houston. Este traslado
inevitablemente genera despidos a aquellos empleados que no están dispuestos a reubicarse
-por más de que Tenaris les brinde todas las facilidades para ello- y, además es
prácticamente imposible el traslado total del personal de una oficina a otra.
Aquí hay que destacar que estas acciones no llegaron a todos los empleados de
Tenaris, sino solamente a los empleados fuera de convenio, los white collars, dejando
afuera a los operarios o blue collars, que sólo tendrían acceso a esta información si sus
89
compañeros se la transmitían. Se puede reflejar en este punto que la gestión de la
comunicación corporativa de Tenaris es, por así decirlo, “elitista” debido a que no llega a
todos los empleados sino que solamente se focalizó principalmente en los white collars; lo
que no respeta los principios de la gestión integral de la comunicación corporativa.
El único contacto que los blue collars tuvieron con la compañía, fue una charla con
directivos o en algunos casos con colegas. En el marco de las mismas se les entregó un kit
de bienvenida que se distribuyó a todos los empleados de Tenaris el 5 de Octubre. Este kit
incluía un brochure institucional -en el cual se transmite información global de la
compañía, la misión y los valores de la misma-, y la carta de bienvenida del CEO. Esta
acción entraría dentro de lo que se puede definir como un vector descendente de la
comunicación ya que no sólo transmite la misión y los valores de la compañía sino que
también abarca información histórica de la empresa. Tal como se viene comentando, esta
acción debería ser acompañada por una acción cara a cara ya que es muy probable que los
empleados luego de recibir el kit lo tiren a la basura ya que no son empleados
acostumbrados a material de oficina.
Para generar confianza en los empleados y resolver sus inquietudes, también se
desarrollaron reuniones en las cuales la empresa dió a conocer a los empleados cómo
serían los beneficios al personal a partir de la adquisición, conservando sus beneficios
actuales. Una crítica a este tipo de evento podría ser que se efectuó un mes después de la
adquisición, siendo que habría sido conveniente llevarla a cabo mucho antes ya que este es
uno de los temas que más le conciernen y afectan a los empleados. El salario y los
beneficios son en muchos casos el único motivante que tiene un empleado, especialmente
en los niveles inferiores, motivo por el cual esta acción debe ser realizada lo antes posible
y con la mayor información posible.
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Se considera que todas estas acciones fueron correctas salvando las aclaraciones
que se hicieron respecto de los tiempos de ejecución y la exclusión de los blue collars.
Todas las acciones que se han analizado forman parte de la gestión del cambio
cultural que gradualmente se iba a dar, y se seguiría dando, en la integración de Maverick.
Tal como se citó en el apartado 1.3.3, la cultura sirve para generar la adaptación de los
nuevos empleados mediante el consenso de la misión y de los valores que dirigen su forma
de trabajar. Mediante estas acciones también se cumple otra de las funciones citadas de la
cultura: la de la cohesión, ya que al incluir a los nuevos empleados se persigue el objetivo
de que estos sientan una pertenencia al grupo de trabajo de Tenaris. Asimismo, las
acciones buscan generar que exista una concordancia entre el sistema de valores del
empleado con el de la compañía, logrando así la implicación del personal y una orientación
hacia los resultados globales de la compañía.
Como se detalló anteriormente, también se llevaron a cabo capacitaciones para
introducir la gestión de la calidad y de la seguridad en el trabajo. Con respecto a la
seguridad, la campaña llevada a cabo, debido a que los tiempos apremiaban, surgió de la
adaptación de una campaña de seguridad que tuvo lugar en la planta de TenarisDalmine en
Italia. Aquí la empresa recibió duras críticas debido a que la campaña en Italia fue
desarrollada en base a esculturas y al arte histórico que ese país tiene; y he aquí el
problema: es imposible generar conciencia acerca de algo si se encara desde otro tipo de
cultura. Los operarios de la empresa adquirida son personas humildes provenientes del
oeste de USA, pequeños pueblos que generalmente no están al pie de la actualidad cultural
y tecnológica del país.
Otras acciones que relevan un importante valor en la gestión del cambio cultural
desde las acciones de comunicación interna fueron el uso de rituales propios de la cultura
norteamericana y la publicación de dos videos institucionales. Respecto a los rituales,
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Tenaris respetó los festejos típicos, tal como el de acción de gracias en USA, que se dan en
estos países, incluso en estas festividades premió a los empleados con una trayectoria
mayor a quince años en la compañía. Acerca de los videos institucionales, aunque
solamente fueron publicados en la intranet, tuvieron una aparición oportuna y adecuada, ya
que de esta manera se muestra al resto del mundo Tenaris lo que acontece en las plantas
que se están integrando y en un futuro no muy lejano podrían ser proyectados en nuevas
reuniones con todo el personal.
Por último, otra de las acciones llevadas a cabo fue la integración de Maverick a la
plataforma de IT de Tenaris, no sólo con la bienvenida a TenarisToday -lo cual fue
realizado en el momento correcto-, sino también que a partir de Enero, los empleados de
USA y Canadá accedieron a cuentas de correo electrónico @tenaris.com. Esta acción
debería haberse llevado a cabo mucho antes, ya que los empleados de Norteamérica
pasaron tres meses fuera de la red de correo de Tenaris y esto influye en el sentido de
pertenencia que los empleados pueden llegar a tener con la compañía, más cuando desde
Agosto el grupo de IT de Tenaris estuvo trabajando en este tema.
Se puede concluir que las acciones de comunicación interna fueron acertadas,
aunque se observan algunos descuidos tales como el tiempo de ejecución y la falta de
inclusión de todo el personal en algunas acciones, ya que justamente los objetivos de la
comunicación interna deben considerar a la totalidad de la población en forma integral, la
búsqueda de armonía en las acciones de la empresa y la mejora de la productividad.
Considerando la dimensión y la diversidad de los públicos, ya sea por sus niveles
jerárquicos o por su ubicación geográfica se debería haber diversificado las acciones
comunicacionales además de extender su alcance a los efectos de llegar a la mayor
cantidad posible de personas. Es evidente que la principal masa crítica, los blue collars, no
ha recibido el tratamiento de comunicaciones recomendable. Siendo ellos quienes hacen
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funcionar el plan de negocio, portando la fuerza de su propia cultura y debiendo adaptarse
al nuevo estilo, deberían ser tratados con mayor atención y acciones en particular que
minimicen el choque cultural del nuevo estilo de negocio Latinoamericano que pasaría a
liderar los procesos de producción Norteamericano.
5.2. Plan estratégico de gestión integral de la comunicación corporativa
La consideración del aspecto cultural en la gestión de la due diligence cultural en
una fusión o adquisición, es vital para el éxito del negocio tal como los aspectos legales y
financieros de la compañía en cuestión.
Conocer los riesgos de potenciales conflictos permitirá contar con un plan que
ayude a gestionar las diferencias que, sin dudas, abundarán al momento de unificar los
procesos de trabajo, los estilos de gestión y los recursos humanos de ambas compañías.
A los efectos de lograr una integración de culturas efectiva y perdurable en el
tiempo, es fundamental procurar el menor impacto posible entre ellas durante el proceso de
su combinación.
Desde la gestión de las relaciones públicas se puede lograr que las fusiones y
adquisiciones sean exitosas evitando que el negocio fracase en el largo plazo. Con un
debido tratamiento integral de los recursos humanos en su conjunto, y la comunicación
corporativa, es posible evitar el choque cultural y favorecer la integración positiva
mediante el desarrollo de un programa de acción bien planificado, continuo y de
comunicación recíproca.
Es fundamental trabajar especialmente en la unificación de las culturas a fin de
fortalecer la identidad de la empresa. Generar una buena imagen para el público interno y
lograr un buen clima que propicie la voluntad de cambiar hacia una nueva organización
93
constituye el motor de la inclusión de la gestión de las relaciones públicas en este proceso
de adquisición.
A lo largo del presente trabajo se ha relevado información suficiente para poder
llevar a cabo un plan estratégico de comunicación corporativa. Se abordaron conceptos
teóricos respecto de la importancia que tienen las comunicaciones corporativas,
especialmente cuando es necesario trabajar con los empleados y la cultura corporativa.
Habiéndose analizado las condiciones particulares de cada segmento del público
estratégico, se ha podido identificar los aspectos a reforzar en cuanto a las acciones de
comunicación interna corporativa y de integración organizacional en un caso de
adquisición de empresa, considerando las diferencias culturales.
Es ésta la razón por la cual se ha desarrollado el análisis del caso de la adquisición
de Maverick por parte de Tenaris y la consecuente propuesta profesional para el
tratamiento y la gestión de los públicos que componen este negocio en estas determinadas
circunstancias.
A continuación se presenta una propuesta de plan de acción correspondiente en
base a la adquisición de una empresa nacional por parte de una empresa multinacional:
5.2.1. Objetivos
El objetivo del presente plan es lograr una integración de culturas efectiva y
perdurable en el tiempo. Para poder lograrlo, es importante que toda la compañía “sienta”
este objetivo como propio, y de esto se desprenden los objetivos secundarios de esta
campaña:
- Consolidar la posición en el mercado.
- Colaborar desde la integración cultural al objetivo de expansión y desarrollo.
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- Generar la adopción de la identidad en las unidades adquiridas.
- Crear valor mediante el establecimiento de una cultura común.
- Implementar las políticas organizacionales -seguridad, higiene, conducta de negocio-.
- Respetar la diversidad cultural de cada país.
- Minimizar la incertidumbre de los empleados de la empresa adquirida.
5.2.2. Públicos
Tal como se analizó en el apartado 1.3.5.2., cada organización tiene un repertorio
de públicos con los que la entidad debe comunicarse. A efectos del presente plan se
establecen los siguientes públicos internos:
- Managers.
- Empleados administrativos.
- Supervisores.
- Operadores.
5.2.3. Estrategia
La estrategia para llevar adelante el presente plan de comunicación tendrá como eje
la integración cultural, buscando la adaptación desde cada una de las culturas, la cohesión
y la implicación de los empleados en una única cultura corporativa.
Los mensajes estarán centrados en conceptos tales como:
- Juntos somos la combinación perfecta para servir al mercado energético.
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- Solamente cuando las normas se integran a nuestras actividades diarias, es cuando
verdaderamente las hemos incorporado como parte de nuestra cultura.
- Tener una base de conocimiento compartida entre todos, construida a partir de las
respuestas unificadas que se han desarrollado para encontrar soluciones.
- Necesitamos ser transparentes.
5.2.4. Tácticas
Para llevar a la práctica la estrategia planteada y conseguir los objetivos de la
integración cultural, se propone desarrollar una serie de actividades propuestas a
continuación:
- Reunión mensual a cargo del CEO dirigida a los managers a los efectos de
transmitir el plan estratégico de acción para la integración del negocio y hacer el
seguimiento de la continuidad de las operaciones.
- Reuniones mensuales a cargo de los directores funcionales y de negocios con los
managers para garantizar el alineamiento de las acciones con el estilo de negocio.
- Programa de coaching para liderar el cambio cultural, dirigido a los managers con
el fin de facilitar y favorecer una integración cultural positiva.
- Videoconferencias semanales de los respectivos directores con los managers para
hacer el seguimiento de las operaciones.
- Documentos estratégicos bimensuales con plan de acción y seguimiento dirigidos a
los managers a modo de guía con los lineamientos estratégicos.
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- Reunión inicial a cargo del CEO con alcance a la totalidad de la población:
managers, empleados administrativos, supervisores y operadores mediante varias
convocatorias y segmentando los públicos.
- Ciclo de Charlas informativas a cargo de Directores y Gerentes de las diferentes
áreas funcionales, para empleados administrativos y en algunos casos supervisores para
mantener el canal de diálogo y propiciar un feedback constructivo.
- Carta mensual del CEO, vía mail, para managers, empleados administrativos y
supervisores para transmitir información global de la compañía para generar el sentido
de pertenencia.
- Publicación de noticias en la Intranet que evidencien la evolución de la integración
cultural y del negocio, para managers, empleados administrativos y supervisores para
generar el sentido de pertenencia.
- Kit informativo impreso y multimedia con información de la empresa adquirente,
para la totalidad de la población, a los efectos de transmitir la filosofía corporativa.
- Actividades de integración de equipo, para managers y empleados administrativos
conjuntamente y supervisores en particular para fomentar la integración.
- Publicación impresa de revista global con inclusión de contenidos locales que
evidencien la evolución de la integración cultural y del negocio, para la totalidad de la
población, con el objetivo de generar identificación y sentido de pertenencia.
- Campañas visuales de alto impacto desarrolladas a partir de la cultura local si bien
transmite mensaje global, para la totalidad de la población a fin de transmitir la
identidad organizacional.
- Mensajes en carteleras, desarrollados localmente, para toda la población. Éstos,
además de ser publicados en formato impreso, serán distribuidos en formato digital.
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- Programa de rotación, para empleados administrativos y determinados supervisores
a efectos de la integración, motivación y combinación de culturas.
- Evento Kermese. Fiesta de bienvenida con actividades integradoras para la
totalidad de la población aunque con foco en los operadores con sentido integrador y
motivacional. La modalidad sería realizando varias repeticiones en cada locación para
propiciar la participación de todos los empleados.
- Capacitaciones de los sistemas operativos y políticas organizacionales, para toda la
población según necesidades operativas. El objetivo es transmitir los conocimientos
necesarios para la implementación de las herramientas y los lineamientos para el
cumplimiento de las políticas organizacionales.
- Ciclo de charlas informativas, para toda la población en cascada -a cargo de los
mandos según jerarquía- para fomentar la comunicación recíproca en función de la
mejor implicación de los empleados.
- Entrega de uniformes con la aplicación de la nueva marca, para supervisores y
operadores. En el caso de los empleados administrativos se podría distribuir alguna
prenda -ej: campera- extraordinaria. El objetivo es trasmitir la identidad corporativa y
crear inclusión.
- Proyección de videos institucionales, campañas de alto impacto vigentes a nivel
local, entrevistas a directivos y empleados que transmitan la experiencia de integración
y la identidad corporativa. Esto sería visualizado en pantallas LCD instaladas en
espacios comunes tales como: comedores, cafeterías, hall de entrada, pasillos de
circulación principal.
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5.2.5. Calendario
Para poder llevar adelante el plan propuesto, es necesario contar con una buena
planificación de la ejecución del mismo. Para esto, es preciso detallar no sólo como se
llevarán a cabo las acciones propuestas, sino también en qué período de tiempo.
El plan abarca un período mínimo de seis meses con una evaluación intermedia que
permita evaluar lo conseguido hasta el momento para ajustar aquellas cuestiones que sean
necesarias y seguir avanzando con el plan de manera efectiva.
En el siguiente cuadro se detalla un cronograma tentativo para el desarrollo del
plan. Cada columna representaría un mes, y cada cruz indica el período que se recomienda
dure la acción para un buen desarrollo e implementación.
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6Reunión mensual a cargo del CEO
X X X X X X
Reuniones mensuales a cargo de los directores funcionales y de negocios
X X X X X X
Programa de coahing X X X X X X
Videoconferencias semanales
X X X X X X
Documentos estratégicos
X X X
Reunión inicial a cargo del CEO
X
Ciclo de charlas informativas a cargo de directores y gerentes
X X
Carta mensual del CEO
X X X X X X
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Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6Publicación de noticias en la Intranet
X X X X X X
Kit informativo impreso y multimedia
X
Actividades de integracion de equipo
X X X
Publicación impresa de revista global
X X X
Campañas visuales X X X
Mensajes en cartelera X X X X X X
Programa de rotación X X X X X X
Evento Kermese X
Capacitaciones X X X X X X
Ciclo de charlas informativas en cascada
X X X
Entrega de uniformes X
Proyección de videos institucionales
X X X X X X
5.2.6. Evaluación
Para evaluar la efectividad del plan estratégico se deberá realizar las siguientes
actividades:
- Análisis del cumplimiento de los objetivos planteados.
- Encuesta de Clima laboral
- Auditoria de Imagen
- Encuesta de Satisfacción de Clientes
100
Conclusiones
Durante el desarrollo de este trabajo se ha demostrado la necesidad de gestionar las
adquisiciones de empresas creando valor desde el capital humano de cada una de las
compañías mediante un proceso holístico. Es decir que mediante un proceso de integración
se trabaje con el todo en conjunto más que en la suma de las partes porque lo importante en
una fusión o en una adquisición de empresas no son solamente los motivos económicos y
tangibles, sino también los motivos intangibles, y éstos son aún más difíciles de gestionar.
¿Pero qué se puede aportar desde las relaciones públicas? Mucho, si se tiene en
cuenta la creciente cantidad de profesionales capacitados para trabajar con las opiniones y
actitudes de las personas, generando y fomentando relaciones fuertes y duraderas, creando
valor desde el ceno de la compañía, evitando el choque de culturas y así lograr una buena
imagen corporativa con una fuerte identidad.
En el presente trabajo se ha desarrollado un análisis exhaustivo de la adquisición de
Maverick por parte de Tenaris, la cual contó con un excelente equipo de trabajo que llevó a
cabo muchas acciones para minimizar el choque de culturas. Aún así, se detectaron
oportunidades de mejoras en las acciones, por las cuales se presenta un plan de acción
alternativo que atiende ciertos puntos dejados al azar. Asimismo, el presente demuestra y
confirma la convicción en que las relaciones públicas son fundamentales para una correcta
y exitosa fusión.
Los relacionistas públicos son estrategas en lo que respecta al aprovechamiento de
los recursos de comunicación. Se especializan en crear, modificar y difundir una imagen.
Las relaciones públicas fabrican y venden ideas. A partir de las ideas, generan recursos con
valor agregado. Por sobre todo, comunican la identidad, aspecto esencial en la existencia
de toda institución ya que se trata de la filosofía y la cultura de toda organización, su razón
101
de ser. Las relaciones públicas juegan con las palabras. Arman y desarman las frases para
construir una mejor. Construyen y destruyen ideas para crear una nueva interpretación del
mundo que las rodea.
De esta manera, las relaciones públicas logran crear mensajes que cambia las
percepciones de la gente. Como en este caso, logra que los empleados de la compañía
sientan que la adquisición es un proceso de cambio positivo para todos y que trae
aparejado un mayor crecimiento y desarrollo. Las relaciones públicas trabajan para
mantener la credibilidad, construyendo relaciones sólidas y resolviendo problemas. Y qué
mejor ambiente para esto que una fusión de dos culturas corporativas diferentes.
Desde las relaciones públicas se puede realizar una gestión integral de la
comunicación corporativa, que actualmente cumple un rol fundamental en el desarrollo de
las organizaciones formando parte del plan estratégico global de las compañías. Nos
encontramos frente a un nuevo paradigma de gestión empresarial donde es esencial trabajar
desde la identidad, la cultura, la acción, la comunicación y la imagen para conducir la
empresa al éxito.
Tenaris buscó una expansión. Tenaris quería abarcar un nuevo mercado y así lograr
un nuevo posicionamiento. Y definitivamente lo logró. ¿Por qué? Porque desarrolló un
plan estratégico de integración entre ambas compañías, según fue analizado y detallado en
el presente. No sólo se focalizó en la integración de ambos capitales sino que también en la
integración de ambas culturas, lo que le aseguró el éxito en la fusión de ambas compañías
logrando finalmente el cumplimiento del objetivo económico planteado.
102
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