PROYECTO DE GRADUACION Trabajo Final de Grado

La evolución de las Crisis Corporativas Una nueva mirada frente al entorno digital y el desarrollo de las TIC’s

Daiana Cobas Entrega 3ra. Etapa 75%

5/11/2014 Relaciones Públicas

Ensayo Medios y Estrategias de Comunicación

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Índice 1 Introducción 2 Capítulo 1. Las crisis de ayer y las crisis de hoy 12

1.1. Crisis. Su naturaleza y gestión 12 1.1.1. Crisis de comunicación 19

1.2. Issues management 20 1.2.1. El rol de la Opinión Pública 26

1.3. Identidad e imagen 29 1.3.1. Reputación 32

Capítulo 2. Cambio de Paradigma 35

2.1. De lo masivo a lo personalizado 35 2.2. Redes Sociales 39

2.2.1. Facebook 41 2.2.2. Twitter 44 2.2.3. YouTube 46

Capítulo 3. Cambio de roles 50

3.1. El nuevo Prosumidor y Peer 51 3.2. El rol del Comunnity Manager 53 3.3. Medios masivos y líderes de opinión 56

Capítulo 4. Crisis de comunicación tradicional Vs. Online 59

4.1. Comunicación polémica como estrategia (caso Benetton) 60 4.1.1. ¿Funciona el modelo controversial en medios digitales? 64

4.2. A falta de transparencia buenos son los rumores (Caso Malaysia Airlines) 67 4.2.1. Gestión de la crisis en redes sociales 71 4.2.2. ¿Cómo sobrevivir a la crisis de reputación? 73

Capítulo 5. ¿Cómo sobrevivir en las redes sociales? 75

5.1. La gestión previa a las crisis 76 5.2. Qué hacer durante el estallido 80 5.3. Cómo actuar después de la tormenta 85

Conclusiones 86 Lista de referencias bibliográficas 90 Bibliografía 97

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Introducción

El siguiente Proyecto de Graduación (PG), perteneciente a la carrera Relaciones

Públicas, refiere a la evolución de las crisis corporativas frente al nuevo entorno digital y

cómo ha de cambiar su tratamiento en relación al desarrollo de las Tecnologías de la

Información y Comunicación (TIC). La pertinencia del tema está dada a partir de las

nuevas posibilidades que ofrece Internet para el desarrollo de la actividad económica en

general, y en particular, su creciente utilización para la comercialización de productos y

servicios que está provocando cambios de importancia estratégica en los canales de

distribución. (Celaya, J., 2011). Frente a estas nuevas posibilidades, un número

significativo de organizaciones, se han lanzado hacia la reorientación estratégica de sus

actividades concediendo un papel más relevante a las nuevas tecnologías en sus

modelos de negocio.

Teniendo en cuenta esta tendencia, se considera como el núcleo del problema planteado

que los medios digitales y las redes sociales han aumentado exponencialmente la

visibilidad de los riesgos reputacionales que puede sufrir una organización y, por otro,

han amplificado la magnitud de cualquier incidencia. En este entorno surgen nuevos retos

y oportunidades. Probablemente uno de los principales retos al que se enfrentan los

profesionales de este sector es a la dificultad, cada vez mayor, de gestionar las crisis de

comunicación.

Dentro del ámbito de las comunicaciones institucionales y las Relaciones Públicas, la

gestión de riesgos comunicacionales y las crisis son una temática de gran importancia. La

falta de consciencia de su relevancia, por parte de los profesionales y autoridades de las

mismas, ha llevado en algunos casos, a atravesar procesos de crisis con tal agravante

que dieron como resultado el cierre de la organización, o daño en su imagen y

reputación, como así también, en su situación financiera. En este contexto las nuevas

tecnologías se convirtieron en un factor clave en la resolución y generación de conflictos.

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Una mala gestión de las redes sociales puede provocar una crisis de comunicación, que

derive en una crisis corporativa. Asimismo, el entorno digital ha provocado que el cliente

y/o usuario, tome una postura activa, convirtiéndose en generador de contenido,

acabándose la era del consumidor pasivo, al cual se podía alcanzar a través de cualquier

tipo de mensaje.

Con la expansión de Internet y particularmente de lo que se ha dado en llamar Web 2.0

cambia la relación de los consumidores con las empresas y sus marcas, presentando

además nuevos comportamientos de compra que resultan importante investigar. Surge el

nuevo concepto de Peer, para denominar a un nuevo perfil de usuario en la red, que

además de ser cliente, funciona como servidor y al mismo tiempo comparte recursos

entre sus pares, como por ejemplo a través de reseñas en blogs o brindando información

sobre su experiencia con una determinada marca en redes sociales. Este usuario sigue

siendo el público común, el consumidor, el ciudadano, quien ahora está teniendo mucho

más control que antaño y, por lo tanto, un poder que ha cambiado la relación de fuerza

con la empresa, drásticamente y para siempre. Frente a todos estos cambios surge otro

protagonista en escena, el community manager (CM), que se ocupa de mediar entre el

público y las instituciones, generando a través de la comunicación estratégica, un vínculo

más estrecho entre ambos, que le permite velar por la supervivencia de ésta, sobre todo

en un caso de máximo riesgo y mínimo control, como lo son, las crisis.

La velocidad de las conexiones actuales y la interactividad 2.0 requieren que el CM

genere no sólo respuestas reactivas de forma rápida y adecuada, sino también una

estudiada planificación de las piezas de comunicación elaboradas y un control de los

efectos de su difusión. Asimismo es importante que genere conversaciones gestionando

y dinamizando una comunidad de usuarios en Internet.

Como afirma el manual del CM (San Roman, 2014), según Grantham (2000), la

pertenencia a una comunidad, sea ésta virtual o no, es algo mucho más complejo, ya que

permite al individuo satisfacer algunas necesidades psicológicas básicas de las personas.

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Este sentido de pertenencia le permite al individuo encontrar respuesta a inquietudes

tales como ¿quién soy?, ¿de qué soy parte?, ¿qué me conecta con el resto del mundo y

en qué medida me relaciono con otras personas?, ¿qué recibo de los demás?, etc.

Además, todo usuario, por el hecho de pertenecer a una comunidad virtual vinculada a

una marca o producto, muestra implícitamente una actitud positiva hacia dicho producto o

marca. Esto pone de manifiesto la importancia del rol del CM, quien además de crear y

gestionar comunidades virtuales, tiene la responsabilidad de transmitir la identidad y

valores de una empresa hacia sus públicos, con el fin de proyectar una imagen favorable,

entendiendo que la imagen no es un atributo del objeto, sino que es algo que ese objeto

refleja en un receptor.

La imagen corporativa se puede explicar como un proceso de integración de mensajes

que una organización proyecta hacia el exterior y se produce en la mente de sus públicos

al mismo tiempo que los asocian a sus experiencias previas personales. Esta percepción

que se obtiene de una organización es uno de los factores más importantes que pueden

verse afectados ante una crisis. Del mismo modo que sucede con la reputación, que está

relacionada a la coherencia entre el decir y hacer de una compañía sostenida en el

tiempo, es decir del cumplimiento de sus compromisos y de la satisfacción de las

expectativas de los stakeholders. En este sentido el CM funciona como un monitor de la

satisfacción o insatisfacción de dichas expectativas para transmitirlas a la organización.

Al mismo tiempo, este gestor se nutre de la acción de los demás departamentos en una

empresa para poder cumplir su rol con eficacia, es decir, el desarrollo de su actividad no

debe reducirse únicamente a acciones en redes sociales. El manejo de crisis en la Red

requiere de todo un equipo coordinado que esté conectado directamente con la Dirección

de la empresa. Por esto, el CM debe ser responsable de ‘hacer más fluida’ toda la

comunicación que circula dentro de una empresa, tanto la ingresante como saliente.

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En definitiva, con el avance de las redes sociales en la vida no solo personal, sino

también de las organizaciones, los especialistas en Relaciones Públicas deben adaptarse

a esta nueva generación para que la profesión subsista y evolucione.

Hoy en día la mayoría de los planes de comunicación diseñados por las empresas

contienen por lo menos una acción a desarrollarse en las redes sociales. Si un

relacionista público no tiene las cualidades para gestionar sobre estas herramientas de

comunicación, no será capaz de evolucionar y perdurar en el mercado o el negocio.

En relación a todo lo expuesto, el siguiente PG titulado La evolución de las crisis

corporativas. Una nueva mirada frente al entorno digital y el desarrollo de las TIC,

inscripta dentro de la categoría Ensayo, pretende reflexionar acerca de la temática

elegida y ofrecer un aporte académico, basándose en un desarrollo conceptual y

argumentativo. Para resolver la problemática y desarrollar la propuesta se recurre a una

metodología que consta de diferentes técnicas descriptivas como investigación, análisis e

interpretación de material ya elaborado. A su vez, se vincula a la línea temática Medios y

estrategias de comunicación ya que el análisis se centra en la evolución tecnológica

producida en los últimos catorce años, que seguirá además en aumento durante los

próximos años movido por la expansión de las tecnologías móviles, y en cómo todo esto

está afectando el modelo de comunicación social, sobre todo con el auge de las redes

sociales, que impacta directamente en las organizaciones y en sus estrategias de

comunicación.

En conclusión, la hipótesis del siguiente PG busca afirmar que las redes sociales

presentan una mayor vulnerabilidad dentro del ámbito de las comunicaciones

institucionales, por lo cual un mal manejo de ellas puede derivar en una crisis institucional

y por el contrario, un buen management, puede generar nuevas oportunidades sobre este

mismo escenario. Lo que es seguro, es que actualmente ninguna institución está exenta

de enfrentar una situación de crisis, ya sea por causas exógenas o endógenas; y si bien

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existen reglas de oro para prevenirlas, no siempre las acciones de los CM logran los

resultados esperados en este nuevo ámbito. Por lo tanto, el objetivo general de este PG

es analizar esta temática y obtener nuevas construcciones teóricas para el manejo de

crisis dentro del nuevo paradigma de las redes sociales. Y los objetivos específicos, son

evaluar el rol del CM como gestor de las comunicaciones; reconocer las aptitudes

sobresalientes que éste debe tener; identificar cuáles de las reglas de oro de la lucha

contra las crisis son aplicables a redes sociales, asimismo demostrar la incidencia de los

nuevos medios de comunicación online en la vida de las empresas y la importancia de la

gestión de identidad institucional a través de éstos, con el fin de proyectar una imagen

deseada ante sus públicos.

Para conocer el estado del arte se realiza un relevamiento de antecedentes entre los

Proyectos de Graduación de los alumnos y artículos de profesores, de la Facultad de

Diseño y Comunicación, de la Universidad de Palermo. Los mismos son, Lorenzo, N.

(2013). Crisis Management del nuevo milenio. Proyecto de Graduación. Facultad de

Diseño y Comunicación. Buenos Aires: Universidad de Palermo. Este Proyecto de

Investigación (PI) tiene como objetivo debatir si hubiera desaparecido o no LAPA, de

haber aplicado una buena Gestión de Crisis a partir del uso de las Redes Sociales y se

vincula a este PG porque habla sobre el desarrollo de las nuevas tecnologías, poniendo

foco en las redes sociales, tales como Facebook y Twtitter y el provecho que se puede

sacar de ellas una vez estalladas las crisis corporativas.

Marchesin, N. (2012). Gestión estratégica de los medios sociales 2.0. Una nueva

profesión llamada Community Manager. Proyecto de Graduación. Facultad de Diseño y

Comunicación. Buenos Aires: Universidad de Palermo. Este Ensayo tiene como objetivo

general la investigación y definición de las principales características del fenómeno actual

denominado Communtiy Manager y se vincula a este PG porque incluye aportes sobre la

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función específica del CM en cuanto al rol estratégico en el uso de redes sociales, como

así también en relación al rol que ocupa en una estrategia de comunicación, marketing o

publicidad dentro de una empresa u organización.

Terán Vaca, A. (2012). Crisis tradicionales vs. Crisis 2.0. Cambios del paradigma en la

resolución de crisis comunicacional por el aporte de las nuevas tecnologías de la

comunicación (TICS). Proyecto de Graduación. Facultad de Diseño y Comunicación.

Buenos Aires: Universidad de Palermo. El objetivo de este Ensayo es comparar la forma

de comunicar una crisis empresarial, de producto y de servicio, en la Argentina en la

década de los ́90 en contraste con la época actual, a partir de la incorporación de las

nuevas tecnologías y se vincula a este PG porque brinda aportes en el tema de crisis

empresarial de comunicación, en donde hace foco en los distintos tipos de crisis posibles

y las herramientas tradicionales utilizadas, así como también las nuevas herramientas.

González, N. (2011). Explorando las redes sociales. Desafío 2.0. Modelo de campaña de

Relaciones Públicas en redes sociales Proyecto de Graduación. Facultad de Diseño y

Comunicación. Buenos Aires: Universidad de Palermo. Este Proyecto Profesional (PP)

tiene como objetivo analizar las posibilidades que ofrece Internet como medio online, en

la creación de imagen y comunicación corporativa para aquellos emprendedores que se

están iniciando en el negocio y se vincula a este PG porque habla sobre la utilidad de las

nuevas herramientas online en las campañas, como método eficaz para los nuevos

emprendedores, demostrando que no siempre es necesario invertir en medios

tradicionales tan costosos.

Balzano, N. (2012). Redes sociales. El nuevo paradigma de las Relaciones Públicas.

Proyecto de Graduación. Facultad de Diseño y Comunicación. Buenos Aires: Universidad

de Palermo. El objetivo general de este Ensayo es entender la influencia de las nuevas

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redes sociales en el desarrollo de la profesión del Lic. en Relaciones Públicas y se

vincula a este PG porque muestra el recorrido de la evolución de las redes sociales,

desde su aparición hasta épocas más actuales.

Palacios, M. (2013). Brand PR, una nueva técnica de comunicación. La creatividad como

factor diferencial. Proyecto de Graduación. Facultad de Diseño y Comunicación. Buenos

Aires: Universidad de Palermo. Este Ensayo tiene como objetivo demostrar por qué surge

la nueva técnica de comunicación Brand PR. Busca vincular el paradigma actual respecto

de nuevas tecnologías, ver cómo las Relaciones Públicas tuvieron que generar

características innovadoras para sus técnicas de comunicación, dado que las ya

existentes, no captaban la atención de sus públicos de la manera esperada y se vincula a

este PG porque sirve como complemento a la bibliografía existente sobre esta temática.

Álvarez Torres, N. (2012). El poder de los medios de comunicación. Variables utilizadas

para manipular la información. Proyecto de Graduación. Facultad de Diseño y

Comunicación. Buenos Aires: Universidad de Palermo. El objetivo general de este

Ensayo es analizar las variables existentes a la hora de estudiar los mensajes que emiten

los medios de comunicación y se vincula a este PG porque servirá de ayuda para sumar

en la temática relativa a la influencia de los medios y la opinión pública, sobre todo en los

momentos de mayor vulnerabilidad para una organización.

Trevisani Vespa, C. (2013). Las Relaciones Públicas y su gestión de crisis en las

organizaciones. Proyecto de Graduación. Facultad de Diseño y Comunicación. Buenos

Aires: Universidad de Palermo. Este PP tiene como objetivo reflexionar y replantearse el

rol que ocupa un relacionista público dentro de una empresa en situaciones de crisis y se

vincula a este PG porque analiza en profundidad un caso de crisis de Aerolíneas

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Argentinas que servirá como complemento en el análisis del caso de crisis de la

compañía Malaysia Airlines de este proyecto, por el tipo de industria al que pertenece.

Laciana, C. (2013). Modelos de crisis. Análisis de comparación de la comunicación en

situaciones de crisis. Proyecto de Graduación. Facultad de Diseño y Comunicación.

Buenos Aires: Universidad de Palermo. El objetivo de este Ensayo es el análisis y la

reflexión, y por consecuencia el establecimiento de conclusiones sobre las crisis de

comunicación de tres casos emblemáticos de gestión de crisis y se vincula a este PG

porque que analiza y compara la comunicación en situaciones de crisis.

Y por último, Quevedo, R. (2012). La web 2.0 y las organizaciones. Proyecto de

Graduación. Facultad de Diseño y Comunicación. Buenos Aires: Universidad de Palermo.

Este PI tiene como objetivo establecer la importancia de la comunicación humana y su

nuevo escenario las plataformas 2.0., a su vez relacionar las Relaciones Públicas y las

redes sociales y se vincula a este PG debido a que la temática es pertinentes a algunos

temas que forman parte de este proyecto y aporta una mirada diferente.

Cabe destacar, que dentro del relevamiento de antecedentes entre los PG de los

alumnos, se encuentran varios que tocan ciertas temáticas de este PG, cada uno en un

contexto determinado, sin embargo no se encuentra ninguno que logre articular todas

estas temáticas bajo un mismo precepto. Por lo que este PG propone una instancia de

originalidad en la forma de encarar los temas en cuestión.

Con la misma finalidad de conocer el estado del arte se releva bibliografía de autores y

se comprueba que no hay muchos textos escritos sobre la temática específica que se

aborda aquí, pero sí sobre el tema en general. De la lectura de los textos se pueden

apreciar algunos conceptos de gran importancia que van a orientar el sentido general del

trabajo y van a conformar el marco teórico. Algunos autores son Paul Capriotti, Joan

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Costa, Justo Villafañe y Luis Ángel Sanz de la Tajada, en temas relativos a imagen

empresaria y crisis corporativa. Como aporte adicional, también se tendrá en cuenta el

manual del CM desarrollado por la consultora San Román de origen español, orientada al

asesoramiento y formación de instituciones y personas desde hace más de veinte años.

Para darle forma a este proyecto, la estructuración contará con cinco capítulos. El

primero se da inicio con el marco teórico relativo a crisis y la naturaleza de sus causas. El

manejo de las crisis, que incluye recomendaciones según la mirada de diferentes autores.

Se pone énfasis sobre todo, en las crisis de comunicación, que son aquellas que hoy día

han crecido en volumen. Asimismo se aporta teoría de respetados autores sobre el

concepto de riesgos comunicacionales, así como también de la gestión de dichos riesgos,

conocida como issues management. A su vez, hace referencia al rol que ocupa la opinión

pública en los procesos comunicativos, en especial cuando se desatan las crisis. Se

explicará la reconocida teoría llamada Espiral del Silencio de Noelle Neuman y cómo

ésta se manifiesta en la actualidad en las redes sociales. Además, abarca estudios sobre

el proceso de construcción y transmisión de identidad, formación de imagen corporativa y

reputación, conceptos fundamentales que se ven afectados en casos de crisis.

El capítulo dos, continuará con un profundo análisis del nuevo entorno digital, evaluando

los cambios generados en los modelos de comunicación frente a este nuevo paradigma.

Se investigarán las principales redes sociales que funcionan como herramientas de

conexión entre organizaciones y sus públicos, tales como Facebook, Twitter y YouTube,

señalando las particularidades de cada una.

En el tercer capítulo se evaluarán los actores intervinientes en las redes sociales. Los

nuevos roles que surgieron tras el advenimiento de las nuevas tecnologías, tales como el

CM, el nuevo consumidor activo denominado `Prosumidor`, la nueva interacción

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producida entre los usuarios llamada `Peer to Peer`, los medios tradicionales y

periodistas que aprendieron a generar noticias tomando información suministradas por

estas redes, así como también la influencia de los líderes de opinión, tales como políticos

o personalidades famosas que también se están incorporado dentro de estas nuevas

plataformas.

En el cuarto capítulo se hará mención de la diferencia existente entre una crisis de

comunicación tradicional vs crisis de comunicación online y se procederá al análisis de

dos casos de organizaciones que se han visto envueltas en crisis de comunicación. El

primer caso tomado será el caso Benetton, como ejemplo de crisis de comunicación

tradicional ocurridos previo al surgimiento de las redes sociales. El otro será el caso

Malaysia Airlines, como ejemplo de crisis de comunicación online. Se hará un

comparativo del manejo de la crisis en ambas instancias y se evaluará el impacto y

repercusión resultante en relación a esto. Por último, en el capítulo cinco, se presentarán

recomendaciones para un mejor manejo de las redes sociales por parte de las

organizaciones y se realizará además, una propuesta de un manual de procedimientos

para casos de crisis originados en redes sociales, que será una herramienta muy útil para

las empresas en la actualidad y les ayudará a subsistir así como también a evitar daños

mayores. Finalmente, se hará un cierre con las conclusiones personales a las cuales se

ha llegado como consecuencia del desarrollo de dicho proyecto.

Vale destacar que todas estas temáticas integradas resultan de gran aporte para los

profesionales de las Relaciones Públicas con el fin de dar cuenta la importancia que tiene

su rol en la gestión exitosa de negocios.

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Capítulo 1. Las crisis de ayer y las crisis de hoy

Así como todo evoluciona con el paso del tiempo, las crisis corporativas no fueron la

excepción. El surgimiento de las Tecnologías de las Información y Comunicación (TIC)

han revolucionado el mundo. Esto permitió un mayor acceso a la información con un

alcance e inmediatez hasta el momento impensada y ofreció nuevas herramientas para

los consumidores, otorgándoles un poder en su relación con las empresas y sus marcas.

A su vez, las nuevas tecnologías se convirtieron en un factor clave en la resolución y

generación de conflictos organizacionales. Un mal uso de las redes sociales a nivel

corporativo, puede provocar una crisis de comunicación, que derive en una crisis

corporativa. Asimismo, el entorno digital ha provocado que el cliente, se convierta en

generador de contenidos y deje de ser aquel consumidor pasivo, al cual se podía acceder

y persuadir fácilmente.

1.1. Crisis. Su naturaleza y gestión

La etimología del término crisis proviene del griego: Krisis y significa juicio o decisión ante

una contingencia. Pero en Oriente, esta misma palabra se interpreta como cambio que

ofrece una oportunidad. (Bartoli Piñero, J. y Rey Lennon, F., 2008). Esta última definición

es similar a la que expone Lozada Díaz, J.C. (2010) en su libro Comunicación en la

gestión de crisis, en donde explica que este fenómeno procede de China, donde

actualmente el concepto crisis se obtiene de la combinación de dos caracteres, el primero

peligro y el segundo oportunidad, significando así: El peligro que genera oportunidades.

Bajo este concepto, salir airoso de una crisis, dependerá de la capacidad de cada

organización para transformar las situaciones de riesgo en nuevas oportunidades que

demuestren la responsabilidad, humildad y compromiso de la marca. Se trata de un

momento óptimo para generar mayor confianza y acercarse a los usuarios para

interactuar con ellos. Es una instancia clave para comprobar que la empresa no ignora

los reclamos ni problemas y que, por el contrario, quiere ofrecer las mejores soluciones

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en el menor tiempo posible. A su vez, un buen manejo de crisis, puede ser útil para

posicionarse y asimismo demostrar que un tropiezo no siempre termina en caída. En la

actualidad, este es uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan las instituciones

al verse influidos por el desarrollo de los medios sociales, como vía de acceso a la

información y herramienta de comunicación.

Para Amado Suarez, A. “una clásica definición de manual dice que la crisis es una

situación de máximo riesgo y mínimo control”. (2002, p. 164). En todos los casos de

crisis, la rutina cotidiana de una empresa se ve quebrantada y se expone a la mirada de

la opinión pública, y es en este punto en donde la ecuación de riesgo y control debiera

invertirse, disminuyendo el riesgo y ejerciendo el mayor control posible sobre los hechos,

principalmente aquellos relacionadas con la comunicación. En este sentido, el autor

sostiene la idea de Borrini, A. (1992), señalando que, si bien no todas las crisis pueden

preverse, la mayoría de las situaciones de emergencia comunicacional debieran estar al

menos contempladas en los cálculos de cualquier compañía con el fin de evitar daños

mayores. Para ello, se debieran hacer previsiones mínimas, ya que en todos los casos,

se tenga o no responsabilidad directa en el asunto, los medios, las personas afectadas, y

el público en general, requieren de respuestas rápidas por parte de las empresas

involucradas.

Se debe tener en cuenta, que la inmediatez y el alcance de las comunicaciones es una

de las características sobresalientes que se han presentado con el advenimiento del

desarrollo tecnológico y que en la actualidad se vive en una sociedad absolutamente

mediática, donde los medios de comunicación se han convertido en elementos

imprescindibles en la vida de las personas. A pesar de que el uso de los mismos se ha

ido modificando sustancialmente en los últimos tiempos, su función parece seguir siendo

la misma: informar y/o entretener, pero ahora se debe añadir la interacción con los

públicos, ya que es una tarea clave, pues la comunicación hoy más que nunca es

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bidireccional. Esto significa que ahora mediante estos nuevos canales, las personas

tienen la oportunidad de hacerse escuchar por las organizaciones, dejando atrás su rol

pasivo y emitiendo respuestas o exigiendo explicaciones, sobre todo si se sienten

afectados de manera negativa por una acción proveniente de una empresa de la cual son

clientes.

Amado Suarez, A. (2002) explica que lógicamente la actividad de la empresa guardará

una estrecha relación con el tipo y las probabilidades de las crisis a las que se verá

expuesta. Por ejemplo, las organizaciones del sector de transporte público, de la industria

de alimentos o medicamentos, se verán afectadas por lo que Black, S. (2000) denomina

Crisis de incógnita conocida, ya que pueden prever a qué riesgos están expuestos,

aunque no sepan en qué momento ocurrirá y qué magnitud tomará. Por oposición, el

autor define las Crisis de incógnita desconocida, derivadas de problemas de fuerza

mayor, tales como atentados o desastres naturales. Ambos tipos de Crisis, tanto de

incógnita conocida como desconocida, toman por sorpresa a las organizaciones en el

momento de su estallido. La única diferencia es que, las primeras, ofrecen la ventaja de

tener un plan de acción meditado con antelación. A su vez, este plan debe ser

desarrollado y propuesto por un comité de crisis que se ocupe de evaluar los tipos de

riesgos que puede sufrir una determinada empresa, en relación a la industria a la que

pertenece.

Por su parte, Bartoli Piñero, J. y Rey Lennon, F. (2008), clasifican las crisis en tres grupos

según el origen de sus causas, que pueden ser exógenas, es decir originadas por

agentes externos, que generalmente tienen que ver con temas de seguridad como robos,

secuestros, sabotajes, piratería informática o falsificación de grandes marcas; las crisis

de causas endógenas, es decir originada por la empresa, ya sea por un proceso

productivo que tiene algún problema, como una fuga, derrame o explosión, así como

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productos que presentan problemas de calidad, en donde se suele realizar un recall y se

retiran los productos defectuosos o en mal estado. Y por último, las catástrofes naturales,

tales como inundaciones, sequías, incendio forestal o un terremoto, en donde la dirección

no tiene responsabilidad directa con los hechos, pero sí es una buena oportunidad para

colaborar con los organismos de defensa civil, con el gobierno o el ejército con el fin de

acrecentar la reputación de la organización ante la sociedad.

Retomando a Amado Suarez (2002) en un análisis más pormenorizado, reconoce varias

categorías de crisis en función de la naturaleza de los problemas que tienen asociados.

Estas categorías se dividen en cuatro: Crisis de Producto, de Servicios, Ambientales y

por último, Institucionales. En primera instancia, la crisis de Producto, según el autor,

refiere a los riesgos derivados del uso de los bienes comercializados por la empresa, ya

sea por contaminación, mal estado, uso inadecuado, defectos de fabricación o diseño, y

cualquier otra cuestión que sea responsabilidad del proveedor. No necesariamente debe

ser de gran magnitud para ser considerada una crisis, pero a la mínima señal debe

significar una llamada de atención para evitar terminar en males mayores. La crisis de

Servicios, tal como lo describe la palabra, se relaciona con la prestación de servicios.

Este tipo de crisis suele tomar gran magnitud debido a la notoriedad que asume en la

opinión pública, por involucrar sucesos con alta visibilidad, tales como accidentes aéreos,

irrupción del servicio eléctrico o de líneas telefónicas. Por lo tanto, requerirán un manejo

especial con los medios de prensa.

Más allá de la tipología de la crisis y su alcance, lo más importante a tener en cuenta, es

la primera reacción frente al hecho. Se debe ser prudente al momento de dar la primera

información, obviando cifras y datos que a posteriori pueden no ser exactos. Además,

para evitar falsas especulaciones, es esencial pensar en la propia organización, informar

además a las estructuras internas, al personal, a los colaboradores, a todos los

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interlocutores que pueden tener relación directa o indirecta con la situación, ya que todos

ellos se van a convertir, involuntariamente, en portavoces que ante la mirada externa son

voces autorizadas de la empresa. Es importante destacar entonces, que las crisis no las

provocan los hechos, sino la forma de reaccionar. Muchas veces de manera tardía,

provocando que las crisis se empiecen a gestionar cuando la opinión pública ya se ha

formado una imagen y una percepción difícil de modificar, es decir, ese momento cuando

nadie en realidad sabe que ha sucedido, pero se sabe que se ha hecho mal.

En relación a las crisis Ambientales, según Amado Suarez (2002), tienen que ver con la

repercusión en el medio ambiente que puedan tener las actividades de una organización

provocando algún tipo de daño. Estas crisis pueden detonar por denuncias provenientes

de ambientalistas u organizaciones no gubernamentales que defienden estas causas.

Teniendo en cuenta que los asuntos relativos a la ecología revisten cada vez mayor

consciencia en las comunidades, se requerirá un trato cuidado y profesional. Una buena

gestión de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) podría ser útil para mitigar este tipo

de acusaciones. Finalmente el autor, define a las crisis Institucionales como la categoría

más general, es la que engloba las cuestiones relacionadas con el desempeño

corporativo, ya sea en los aspectos financieros, laborales, comunicacionales, etc., siendo

éstos últimos, los de mayor incidencia en la actualidad tras la impronta que ha supuesto

las redes sociales. También en este caso, como en las crisis de Producto, no debería

descuidarse ningún acontecimiento por más que parezca irrelevante o de poca magnitud.

Muchas veces el despido de una sola persona, ha tomado relevancia pública por

argumentarse en razones discriminatorias, poniendo así en riesgo la reputación de la

organización.

Como queda de manifiesto, existe una lista de autores que han establecido su propia

clasificación, así como también lo han hecho numerosos institutos y organizaciones

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profesionales de comunicación, por lo que resulta complicado establecer una única

tipología de crisis. No obstante, se suelen diferenciar en relación a distintas variables,

tales como, sus características, estructura, tipos de producto y actividades en general

desarrolladas por las organizaciones. Así Piñuel, J.L. y Westphalen, M.H. (1993),

estipulan las tipologías de crisis según: la naturaleza de los acontecimientos, el tiempo de

duración, según la gravedad y según los efectos que produce. Asimismo ocurre con el

manejo de crisis, en donde existen teorías y recomendaciones según varios autores, que

si bien distan en sus métodos de resolución, todos coinciden en algo: en imponer la

previsión y el manejo estratégico de la información y de las respuestas que pueda dar la

institución. En este sentido, si los preparativos se han llevado a cabo de manera

satisfactoria, puede decirse que el problema inmediato de enfrentarse a una emergencia

sería mucho más fácil y menos traumático. Una planificación previa, siempre ayuda a

maximizar el uso de los recursos humanos, ya que permite que cada uno sepa qué hacer

en el momento que sobrevengan cambios en el entorno competitivo.

Según Bartoli Piñero, J. y Rey Lennon, F. (2008), lo más importante ante una crisis es

que el personal de la empresa este al tanto de lo sucedido y que sepa cómo está

respondiendo la compañía. Asimismo la decisión tomada debe ser percibida como la

mejor y debe estar identificada con la alta dirección.

Por su parte Black, S. (2000), sostiene que una vez desatada la crisis, existen ciertos

principios generales que deberían seguirse en todos los casos. Lo primero y principal que

aconseja el autor, es reaccionar rápidamente a las preguntas de los medios de

comunicación. En segundo lugar, proporcionar hechos comprobados y evitar siempre las

conjeturas. En tercer lugar, recomienda convocar una conferencia de prensa general para

brindar la mayor cantidad de información posible y responder a todas las preguntas

importantes. En cuarto lugar, sostiene que el presidente o director general deben presidir

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la conferencia, ya que causaría muy mala impresión que un alto directivo no acuda a la

escena de un accidente para encontrarse con los medios y responder a sus preguntas.

Por último, y en quinto lugar, afirma que una oportunidad para conseguir una cierta

ventaja, partiendo de un accidente, surge del modo en que se trata a los familiares de las

víctimas, ya que es una ocasión para ejercer generosamente hospitalidad y que se haga

uso de la máxima sensibilidad.

Por otra parte, Amado Suarez incluye las recomendaciones de Langford, M., de la firma

de relaciones públicas Burston Marsteller. (como se cita en BORRINI. 1992, P. 190).

Como punto de partida aconseja: “Evite la desesperación. Concéntrese en informar. Si se

niega a hablar, otros lo harán y también cundirán los rumores”. (2002, p. 168). De esto se

deduce que si la empresa no sale a dar respuestas contundentes y claras, saldrán otros a

hablar, corriendo el riesgo de que personajes disparatados perjudiquen a la empresa con

sus conjeturas sobre los hechos. La siguiente recomendación es: centralizar el flujo de

información y formar un equipo de expertos en no más de 48 horas. En este contexto, es

clave designar un líder que funcione como vocero, que tenga presencia y cuente con

autoridad para manejarse con soltura frente a los medios. Por lo tanto del manejo del

vocero dependerá la información que circule y el impacto de la situación en la opinión

pública en general. Otra de las recomendaciones, es tener en cuenta a todos los

públicos. Más allá de que se deba dar prioridad a las personas implicadas directamente

en el asunto, es necesario evaluar todos los grupos que puedan verse afectados con la

emergencia o aquellos que puedan estar interesados en la resolución de la misma. El

autor, continúa aconsejando, que sobre todo, se debe trabajar en la prevención de las

crisis, identificando los riesgos y formando un equipo para la emergencia, que esté

entrenado y se lo exponga a simulacros, ya que además de la importancia de contar con

un buen vocero, es fundamental que toda la compañía este involucrada e informada

sobre los hechos y de cómo proceder en ese caso. Por último, se recomienda estar

19

siempre preparado para lo peor, que si bien suena un tanto pesimista, la idea es propiciar

una actitud prudente y previsora para evitar secuelas de posibles emergentes. (Amado

Suarez, 2002).

1.1.1. Crisis de Comunicación

Tal como las crisis Institucionales, las crisis de Comunicación son una tipología que

derivan del desempeño corporativo. Son aquellas que pueden surgir de una mala

comunicación, generalmente involuntaria, por parte de la empresa, como de manera

intencional, de un actor externo o colectivo que busca perjudicar la reputación

corporativa. Se puede evidenciar que este tipo de crisis ha aumentado a medida que se

fue desarrollando el entorno digital y han tomado protagonismo, generando una mayor

revisión por parte de las organizaciones.

En épocas previas al desarrollo de las redes sociales, las crisis de comunicación

generalmente provenían de una mala comunicación publicitaria o de marketing. Un aviso

gráfico de una marca con imágenes controversiales podía destapar una crisis de

comunicación para la organización, que rápidamente se trasladaba a los medios masivos

de comunicación por el alto grado de impacto y noticiabilidad. Así, una crisis de

Comunicación podría derivar en una crisis Corporativa, como también a la inversa, una

crisis Institucional mal gestionada podría derivar en una crisis de Comunicación. Es decir,

que según las observaciones de la autora de este proyecto, ambos tipos de crisis,

parecen retroalimentarse.

En la sociedad de la información, los procesos están cambiando y frente a un escenario

de mayor visibilidad, alcance e inmediatez como las redes sociales, cualquier

comunicado espontáneo, sin previa planificación, podría generar controversia y

convertirse exclusivamente en una crisis de comunicación, que se traslada rápidamente a

los medios masivos de comunicación por la viralización que ocurre previamente dentro de

20

las redes. No obstante, en la nueva era de Internet, las publicaciones quedan plasmadas

dentro de esa plataforma, permaneciendo a lo largo del tiempo y permitiendo acceder una

y otra vez a la misma información. Esto provoca que los hechos no sean olvidados tan

fácilmente como en épocas previas al desarrollo del entorno digital, en donde con el

surgimiento de nuevas noticias, las mas antiguas iban siendo olvidadas.

Actualmente, frente a la tendencia de este tipo de crisis, no sólo es fundamental prever y

planificar las comunicaciones, sino que además para remediar un error de esta índole, es

importante que las empresas logren generar nuevos contenidos y los posicionen en los

resultados de búsquedas, por ejemplo de Google, con el fin de hacer más difícil el acceso

a informaciones desafortunadas del pasado.

Ante una crisis de comunicación, como afirma Lorenzo (2013), el consultor de

comunicación deberá como primera medida reunir toda la información que sea posible,

evitando los vacíos informativos y comunicando lo antes posible. En cualquier caso,

afirma el autor que el gestor de la comunicación nunca debe informar sin el conocimiento

previo del caso y la aprobación del comité y de la alta dirección de la firma.

En definitiva, lo más indicado para enfrentar una crisis de empresas o instituciones es la

preparación, no sólo de planes y procedimientos, sino de toda la organización, la que

debe conocer y, sobre todo, comprender, las instancias e instrumentos que se utilizarán,

en especial lo referente a las distinciones entre las principales herramientas

implementadas.

1.2. Issues Management

Para prevenir y enfrentar las crisis es necesario desarrollar previamente una investigación

de los issues (tema o problema de discusión pública) que enfrenta la organización y los

que se asoman por el horizonte empresarial. Es fundamental buscar minimizar toda clase

de riesgo que la organización puede llegar a enfrentar. Las investigaciones señalan que

21

el 70% de una crisis se puede minimizar con planificación, pero a su vez el 30% de esa

crisis, del impacto negativo en la imagen y la reputación de la organización, no puede ser

minimizado. (Bartoli Piñero, J. y Rey Lennon, F., 2008). Por lo tanto, acorde a los datos

manifestados, para salvaguardar la imagen y reputación y asegurar la continuidad de una

empresa, se considera primordial La Gestión de Riesgo Comunicacional (GRC), técnica

que el pionero Howard Chase, W. llamó Issues Management (IM) y la definió como “la

brecha entre el rendimiento de una organización y las expectativas de sus stakeholders”.

(Corporate issuesand their management, 1976). Es decir, el espacio en donde las

expectativas de los diversos públicos de interés de la organización no son cumplidos y en

donde la empresa no está rindiendo acorde lo esperado.

Con respecto a ambas expresiones, cabe destacar que si bien IM fue traducida como

GRC y se utiliza como sinónimo, para Balza Ruiz, A. y Coppola, G. (2011), éste último

término es mucho más abarcativo, ya que implica comprender al IM no como una tarea

solo abocada a los asunto públicos o de gobierno, sino a todos los temas que impactan

en la promesa corporativa de la empresa. En este sentido, un plan de gestión de issues

es un instrumento de prevención de crisis, ya que permite anticiparlas y disminuir la

incertidumbre en la acción directiva, pero también hoy día es una herramienta eficaz para

aprovechar oportunidades de negocio. Por lo tanto la definición del concepto de IM para

estos autores:

Es un proceso que engloba la conducta de toda la compañía, identifica temas clave, tendencias y actitudes del entorno los cuales pueden afectar a la organización -para mejor o peor- para luego ayudar a diseñar estrategias y tácticas de acción, desde los programas de comunicación. (Balza Ruiz, A. y Coppola, G., 2011, p. 26).

Esta definición refiere a la estrategia que se debe desarrollar, para manejar

adecuadamente los temas que tienen, o pueden tener, interés o impacto público y que

pueden representar un riesgo u oportunidad para la organización con el fin de reducir los

efectos negativos y maximizar los positivos que respectivamente éstos puedan tener. A

su vez, para Bartoli Piñero, J. y Rey Lennon, F. (2008), estos temas de interés público o

22

como los denominan ellos: issues, se pueden clasificar en tres grupos. Los positivos, de

los cuales se debe sacar el máximo beneficio; los negativos, de los cuales se busca

minimizar riesgos; y los neutrales que afectan por igual a todas las organizaciones en el

mercado. Con respecto a estos últimos, recomiendan estar por delante de otros

competidores para lograr así una ventaja competitiva. Asimismo, los autores destacan

que en la actualidad no existe el riesgo cero, ya que se vive en las denominadas

sociedades de riesgo, caracterizadas por continuos cambios sociales e incertidumbres,

con avance de innovaciones científicas e industriales, una tendencia creciente al

individualismo y una opinión pública que se hace valer cada vez más a través de

Organizaciones No Gubernamentales (ONG’s) y asociaciones de consumidores, por lo

tanto, la presión social sobre las marcas aumenta, siendo un claro ejemplo de esto es el

movimiento No Logo, un movimiento antiglobalización que analiza la influencia de las

marcas en la sociedad actual.

En este contexto, las crisis se agudizan notablemente y las organizaciones tienen que

comprender y responder con rapidez a los valores, las expectativas y demandas de un

público mucho más activo y de unos medios de comunicación cada vez más invasivos.

Factores como la globalización de la economía y los valores y estilos de vida de la gente

hoy, que es mucho más exigente con respecto a la ecología, presionan cada vez más a

las organizaciones para que sean transparentes en su accionar. Asimismo la propia

sociedad de la información, la propiedad intelectual y las actividades hacia el negocio,

que son bastante negativas en el mundo en general, por existir una percepción negativa

del llamado Big Business.

Por otra parte, según Antezana, M. (2014), el riesgo comunicacional se incrementa en

relación a la incidencia de ciertos factores de comunicación corporativa. Respecto a su

enfoque, existen tres grupos. El primero: la ausencia del área o de profesionales en

comunicación. En ese aspecto, cualquier situación negativa que trascienda el ámbito

23

interno y se traslade al campo de la opinión pública, se convertirá en una amenaza para

la organización. El riesgo será más visible en la medida que los medios tomen el control

de la situación y generen una corriente de opinión desfavorable que afecte la imagen

corporativa, sobre todo sin profesionales de la comunicación que sepan como

contrarrestar lo expresado por terceros, ya sea medios o público en general.

El segundo grupo, se refiere a la ausencia de medios o herramientas, en donde el riesgo

comunicacional se acrecienta en la medida que las organizaciones no posean los medios

o herramientas que sus públicos utilizan para expresarse, tales como redes sociales, ya

que es a través de los mismos canales por donde se deben responder y transmitir lo que

sea de su interés. El tercero, el incumplimiento de la imagen generada, en donde el autor

hace referencia a que toda organización debe realizar los procesos de comunicación

sobre la base de la identidad que posea, ya que si lo que los públicos reciben no es

acorde con la imagen que han percibido de los productos o servicios de la organización,

el riesgo comunicacional surge y se incrementa en la medida en la que lo recibido se

aleja de lo esperado. (Antezana, M., 2014).

La inexistencia o mal manejo de la información y comunicación es un factor que agrava

cualquier crisis comunicacional. La falta de mensajes claros y oportunos por parte de la

empresa, abre el terreno para que terceros armen la historia, argumentos y hasta juicios

en medio de la crisis. Cuando éstos son los medios de comunicación, la crisis tiene

elementos difusores que la incrementarán, la mantendrán en la opinión pública,

provocando un daño irreversible a la imagen y a la reputación de la organización.

Hoy en día toda organización debe navegar en un rápido y altamente competitivo cambio

de escenario. Se vive en sociedades de riesgo donde el cambio es constante, por lo

tanto, las empresas gestionan la realidad en un entorno altamente complejo que no les

permite predecir su comportamiento a lo largo del tiempo. En este sentido, el concepto de

riesgo se impone a partir de la gestión en la incertidumbre. Esto no quiere decir, que la

24

palabra riesgo significa lo mismo que crisis, sino que refiere a aquello con posibilidad de

hacer daño, aunque tampoco funciona como contrapunto de seguridad.

Según Balza Ruiz, A. y Coppola, G. (2011), no es lo mismo la Gestión de Riesgos

Corporativos, orientado a lo económico, financiero, de seguros, o salud; que la GRC. La

matriz que determinará el conjunto de riesgos será diferente. La Gestión de Riesgos

Corporativos se ocupa de los riesgos y oportunidades que afectan a la creación de valor

o su preservación; y en cambio, la GRC tiene que ver con el resultado de la participación

institucional de una organización, grupo o individuo en la sociedad y en su interacción con

los diferentes actores sociales. De todas maneras, así sean riesgos corporativos o

exclusivamente comunicacionales, ambos tipos suponen un peligro para la organización.

Por lo tanto, se debe prestar debida atención a estos factores, ya que permitirá a la

organización estar preparada para reaccionar ante cualquier eventualidad. Por el

contrario, la no atención generará el efecto inverso; es decir, una contingencia

evolucionará rápidamente hasta llegar a una crisis.

Los Riesgos Comunicacionales, son conocidos también como issues y algunos autores

los han traducido al español como Temas Clave (TC). Estos issues, emergen en la

realidad social, económica o política y suelen impactar en las organizaciones. En este

aspecto, los comunicadores, directores y CEO’s deben tener las herramientas necesarias

para poder detectarlos y desarrollar procedimientos predeterminados que puedan

preparar a la organización y logren mejorar la toma de decisiones ante estos factores.

Según Balza, Ruiz. y Coppola (2011), los issues o TC pueden ser ordenados por niveles

de prioridades, donde los riesgos van a variar en relación a factores tales como, la

organización, los objetivos, la industria o los distintos tipos de productos o servicios que

brinden las compañías. En relación a estos factores, los TC pueden ser sobre geopolítica

(importaciones/exportaciones), agronegocios (químicos/pesticidas), productos del

25

consumidor (packaging, producción sostenible, calidad), energía (cambio climático,

accidentes, desregulación de las utilidades eléctricas), atención sanitaria (pruebas de

animales, fijación de precios farmacéuticos) o telecomunicaciones (infraestructura de

telecomunicaciones, internet).

Los TC se interrelacionan entre sí y sus prioridades se pueden superponer, cambiar o

desaparecer. Las implicancias para la estrategia general de la compañía y la

comunicación integral de la organización con respecto a su imagen y reputación, serán lo

que sostenga un tema clave a nivel global. En este contexto, las organizaciones

necesitarán incorporar una nueva política preventiva, evaluando los distintos issues que

incumben a la industria a la cual pertenece la organización para poder hacer frente a

cualquier eventualidad. Esta política se refiere a IM o GRC, que según la definición de

Manucci, M., es “una metodología que orienta la estrategia organizacional hacia la

propuesta empresarial” (Ruiz Balsa, A., y Coppola, G., 2011, p. 26), en donde dicha

propuesta es lo que una organización ofrece a sus vínculos, como un campo de

significaciones que opera sobre los deseos y expectativas de los stakeholders y

shareholders. En esta dimensión, la propuesta empresarial se resume en la promesa de

la marca. Esta promesa abarca las expectativas corporativas, de los productos y servicios

en el espacio de interacción social. Esto significa que la marca expresa deseos

realizables en la mente de los públicos de una organización.

Más allá de la promesa de la marca, la existencia de un Plan de Administración de Crisis

y, dentro de éste, entre otros, de un Plan de Comunicación de Crisis, es de una

importancia crucial para toda organización, pues permite clarificar qué es lo que se

necesita antes de que ésta suceda. Es decir, preparar a la organización o compañía para

desenvolverse en los distintos frentes que posiblemente se abrirán una vez declarada la

crisis.

26

1.2.1. El rol de la Opinión Pública (OP)

El término OP es en realidad más antiguo de lo que inicialmente se piensa. Es un término

que ha tenido y tiene una variedad muy grande de definiciones, incluso se estudió y se

estudia desde la perspectiva de diversas disciplinas como la psicología, la sociología, la

economía o la política y desde sus orígenes etimológicos.

Para el desarrollo de este proyecto, dada la pertinencia del tema, se hará hincapié desde

una perspectiva psicosocial, en donde se planteará la relación entre la OP, los medios de

comunicación y las nuevas tecnologías, frente a las Relaciones Públicas. Para ello, se

tomará una definición operativa de Noelle-Neumann, E., en la que sitúa la OP como “las

opiniones sobre temas controvertidos que pueden expresarse en público sin aislarse”.

(1974, p. 88). En este sentido, la politóloga alemana, desarrolló la teoría reconocida sobre

la OP llamada Espiral del Silencio que parte del supuesto básico de que la mayor parte

de las personas tiene miedo natural al aislamiento, y al manifestar sus opiniones primero

tratan de identificar las ideas, para luego sumarse a la opinión mayoritaria o

consensuada. En esta disyuntiva la principal fuente de información serán los medios de

comunicación. La lógica de fondo que sostiene esta teoría es que cuando más se difunde

la versión dominante por los medios, más guardarán silencio las voces individuales

contrarias, produciendo un proceso en espiral. Según la autora, el individuo, para no

sentirse aislado, puede renunciar a su propio juicio o evitar exponerlo públicamente si

considera que no responde a la opinión dominante o a los criterios que socialmente están

considerados como normales. Ese temor al aislamiento formaría parte de todos los

procesos de conformación de la opinión pública, concepto que mantendría vínculos

estrechos con los de sanción y castigo. (Noelle Neumann, 1995).

La explicación de esta teoría, deja de manifiesto la importancia del rol de los medios de

comunicación, debido a su gran poder sobre la OP. Éstos serán actores claves ante una

situación de crisis corporativa, ya que ejercerán una fuerte influencia en las sociedades,

27

imponiendo opiniones dominantes. Por lo tanto, es fundamental para las organizaciones

tener cuenta las relaciones con los medios de comunicación, ya que en situaciones que

amenazan la buena reputación e imagen de la empresa, se convertirán en grandes

aliados. En este sentido, cuando una empresa es afectada por una crisis, es primordial la

interacción que existe entre dicha crisis y la percepción pública, de modo que muchas

veces será la gravedad del asunto que perciban los públicos, más que la gravedad real,

lo que obligará a la empresa a activar la gestión de crisis. Por ejemplo, desde el punto de

vista ambiental, la crisis puede ser tangible, pero la crisis en el espacio público tiene una

dimensión en la percepción. Esto significa que si la OP percibe que hay una crisis, ésta

existe, por más que no haya un problema técnico concreto. Entonces, este sentido es

importante destacar, que la crisis es, ante todo, un problema de percepción.

En la actualidad, cabe destacar que el desarrollo de las TIC, ha afectado radicalmente la

forma de comunicarse entre las personas y asimismo las relaciones de las

organizaciones con sus públicos. Por lo tanto, ante una crisis, las redes sociales también

serán parte interveniente en el asunto, ya que funcionarán como vías de información y al

mismo tiempo como espacio para el debate de opiniones. En este contexto, se ha

observado que también los ciudadanos se han convertido en potenciales periodistas,

siendo muchas veces quienes publican de primera fuente acontecimientos noticiosos en

redes sociales y que producto de la viralización, son levantados por periodistas y llevados

a los medios masivos de comunicación. Por lo tanto, también es fundamental para las

organizaciones tener en cuenta la información que emiten en las redes sociales y el

vínculo que mantengan con sus públicos a través de estos canales, ya que los medios

difunden lo que expresa el público, pero cuanto más se difunde la versión dominante por

los medios, más guardarán silencio las voces individuales contrarias, acabando esto en

un círculo vicioso. En relación a esto, es pertinente mencionar un estudio reciente de

investigadores, en donde se revela que la espiral del silencio se impone también en redes

28

sociales y a su vez parece potenciarse aún mas. En dicha investigación se encuestó a

1.801 personas para descubrir si, en medio del auge de las redes sociales, las opiniones

antes silenciadas podrían ser expresadas. Y el resultado fue que en tiempos donde

parece que todo el mundo habla, muchos aún callan. Asimismo, otros estudios de la

misma fuente, muestran que la gente no quiere divulgar sus puntos de vista minoritarios

por miedo a decepcionar a sus amigos, entrar en discusiones estériles, o perder el tiempo

por completo. En la era digital, algunas personas simplemente prefieren no compartir sus

puntos de vista en redes sociales porque sus mensajes permanecen y se pueden

encontrar más tarde, tal vez por los posibles empleadores u otras personas. (Dwyer, M.,

et al., 2014).

Teniendo en cuenta esta investigación, se puede dar cuenta que ante una crisis

corporativa, si una opinión desfavorecedora para la organización es difundida por los

medios y se convierte en dominante, de nada servirá que un público minoritario piense lo

contrario, ya que queda comprobado que por más que en la era digital, existan canales

para que los individuos se hagan escuchar, sólo hablaran quienes sientan que su opinión

es coincidente o aceptada por la mayoría. En definitiva, ante una situación como la

mencionada anteriormente, sólo se manifestarán aquellos públicos que tengan una

opinión negativa para la empresa en relación a la crisis, poniendo a la misma en situación

de desventaja y provocándole un daño en su imagen y reputación. Del mismo modo,

podría ocurrir a la inversa y ayudarles a superar la crisis con mayor facilidad. Esto

dependerá del desempeño de la organización, de su comunicación estratégica, de las

relaciones con los medios de comunicación y de la implementación de las relaciones

públicas 2.0, que supone la gestión de la comunicación en la Web Social. Hoy en día,

existiendo tantas herramientas, es primordial que toda organización conozca como

funcionan y pueda aprovechar las ventajas que ofrece cada una. Dentro de la esfera

digital, la Web 2.0 por ejemplo, ofrece una respuesta inmediata a los públicos de interés

29

de la organización y la OP, a la vez que permite el monitorieo de sus opiniones, lo cual es

una gran ventaja, sobre todo ante una situación de riesgo.

Esto deja claramente explícita la importancia de la función que tienen las Relaciones

Públicas en una organización, que por un lado se ocupa de la transimición de la

información y gestión táctica de los medios de comunicación y por el otro, de las políticas

y estrategias de la propia organización. Según Bernays, E. (1923, p. ) “Las relaciones

públicas son un arte y una ciencia”. Arte porque al llevar las ideas a la práctica entra en

juego la inspiración y ciencia porque la teoría y la práctica deben estar basadas en un

conocimiento profundo de las Ciencias Sociales, en especial psicología y sociología. Por

su parte Antona Illanes, A., define Relaciones Públicas como el "deliberado, planeado y

sostenido esfuerzo para establecer y mantener un mututo entendimiento entre una

organización y sus públicos". (1992, p.16). En este sentido, queda de manifiesto que

serán, ni más ni menos, que los profesionales de este sector, los responsables de

mantener el equilibrio y la comprensión mutua entre organizaciones y sus públicos,

mediante estrategias y tácticas, sobre todo en momentos de crisis.

1.3. Identidad e Imagen

Existen definiciones del concepto de Identidad como autores varios. Currás Pérez, R. por

su parte, expone la definición de Van Rekom (1997): “La identidad corporativa incluye los

elementos considerados la esencia de la compañía y aquellos que la diferencian de otras

organizaciones a lo largo del tiempo”. (2010, p. 13). En este sentido, la identidad de la

empresa se entiende como aquello que la hace idéntica a sí misma y diferente a todas las

demás, es decir, es un conjunto de características que la identifican y permiten

diferenciarla de otras organizaciones. Asimismo el autor, replica la definición de Balmer

(2001):

La identidad corporativa es la suma de los elementos tangibles e intangibles que distinguen a una organización, y está configurada por las acciones de los líderes,

30

por la tradición y el entorno de la empresa. [...] Tiene un horizonte multidisciplinar y fusiona la estrategia, estructura, comunicación y cultura de la empresa. Se manifiesta a través de múltiples canales, como el comportamiento y la comunicación de los trabajadores, las herramientas de comunicación comercial o el desempeño organizacional. (Currás Pérez, R., 2010, p. 14).

Esto podría entenderse por lo que toda empresa es, desde su objetivo social, su misión,

los objetivos corporativos que se propone alcanzar, su visión, hasta los comportamientos

y hábitos, tanto de los líderes como de los trabajadores, a través de la tradición en el

entorno organizacional. En ese aspecto, toda empresa tiene una personalidad propia que

le permite identificarla, pero es fundamental que lo haga por escrito, determinando cuál

será su razón de ser y hacia donde quiere llegar, para darle un sentido y dirección al

negocio.

La identidad corporativa comprende tres grandes zonas. La primera es el comportamiento

corporativo, es decir, la zona de hechos, más que de palabras, que se puede evidenciar a

través de la cultura organizacional, de sus formas de expresión, de sus hábitos; el diseño

corporativos, mediante el cual se define y materializa la identidad visual de la empresa,

es decir a través de un logotipo, de los colores corporativos, etc.; y por último, la zona de

la comunicación corporativa, encargada de comunicar ciertos atributos de esa identidad y

mediante la cual se presentará ante sus públicos. En este sentido, cabe aclarar, que una

empresa tiene una sola identidad, ésta es única, pero los atributos comunicados a los

públicos varían en función de estos y de sus intereses y relaciones con la realidad. Esto

significa que los destinatarios de la actividad de la empresa colaboran al éxito final de la

misma a través de la imagen que se han formado de ella, lo que permite comprender la

estrecha relación que guardan los conceptos de identidad e imagen. Por su parte la

imagen, a diferencia de identidad, es lo que los públicos que se relacionan con la

empresa creen que es.

El concepto de imagen, así como el de identidad, también ha sido estudiado y definido

por varios autores. Según Costa, J. (1997), imagen de la empresa es la resultante de

31

múltiples y diversos mensajes que, acumulados en la memoria colectiva, configuran una

globalidad significativa capaz de influir en los comportamientos y determinarlos. Mientras

que para Villafañe, “la imagen corporativa es el resultado de la integración, en la mente

de los públicos con los que la empresa se relaciona, de un conjunto de imágenes que,

con mayor o menor protagonismo, la empresa proyecta hacia el exterior”. (1998, p. 24).

Tomando estas definiciones, la imagen corporativa se entiende como la imagen que

tienen todos los públicos de la organización en cuanto entidad. Es la idea global que

tienen sobre sus productos, sus actividades y su conducta. En este sentido, se define la

imagen corporativa, como la estructura mental de la organización que se forman los

públicos, como resultado del procesamiento de toda la información relativa a la

organización. De esta manera, imagen corporativa es un concepto basado claramente en

la idea de recepción y debe ser diferenciado del concepto de identidad corporativa, ya

que en el proceso de formación de la imagen, entran en juego otros factores, además de

lo que la empresa comunica de ella. Es decir, que una vez que los mensajes de la

empresa han llegado al receptor, se produce en éste diversas reacciones, que van desde

la atención y exposición selectiva, pasando por la percepción y recepción selectiva y la

memorización y olvido selectivos de la información, que tendrán que ver con los intereses

y experiencias previas de cada individuo y del contexto en el que se sitúe. Todo esto dará

como resultado el estereotipo o imagen acumulada, que originará unas actitudes,

opiniones y en definitiva una conducta con respecto a la organización.

Otro punto a tener en cuenta, son los públicos de una organización, definido como todo

los grupos de personas que tienen algún interés similar entre ellos con respecto a una

organización y que pueden afectar el funcionamiento o el logro de los objetivos de la

misma. La estructura de públicos de una organización, es el conjunto de públicos con los

que una compañía tiene o puede tener relación. Así pues, cada organización deberá

determinar cuales son los públicos clave con los que ella interacciona, ya que la correcta

32

definición de los públicos claves, permitirá dirigir la acción y los recursos de la

organización de una forma mas adecuada y eficiente, incidiendo o concentrando la

actividad sobre aquellos públicos que pueden tener una influencia decisiva en la imagen

corporativa de la organización.

1.3.1 Reputación

Para Villafañe & Asociados Consultores (2013), la reputación es “el reconocimiento que

los stakeholders de una compañía hacen de su comportamiento corporativo en función

del cumplimiento de sus compromisos y de la satisfacción de las expectativas de esos

stakeholders.” Frente a una crisis, la reputación, así como la imagen de una empresa,

pueden verse afectados considerablemente. En este aspecto, se considera pertinente en

esta sección, poner énfasis en las recomendaciones para la gestión de la reputación, que

hoy en día se ve reflejada en los medios digitales.

En relación con la Reputación Online, hay dos líneas de acción, según Martin Javier

(2011), el autor propone como primera, monitorizar todo lo que se comenta y publica

sobre una marca para, tras un análisis, actuar sobre los puntos que han generado

comentarios negativos y potenciar los que han provocado alabanzas y alusiones

positivas. Como segunda línea de acción, refiere a actuar directamente en los Medios

Sociales, en donde se generan los comentarios, alusiones y conversaciones de los

usuarios para crear un proceso flexible y dinámico que permita crear un ambiente

preventivo ante los malos comentarios y un proceso más rápido y eficaz a la hora de

rectificar. Para complementar esto, los expertos recomiendan contar con una buena

estrategia SEO que evite que comentarios negativos, que siempre los puede haber, se

posicionen en los buscadores por encima de la propia web de la empresa o de la marca.

Aunque la gestión de la reputación en medios sociales no tiene fórmulas mágicas, el éxito

depende en gran medida de la capacidad para comprender la situación, saber diferenciar

la acción que requiere cada una y utilizar las reglas propias del medio.

33

Siguiendo lo expresado por la consultora San Román (2014), en el diseño de estrategias

de gestión de la reputación online se establecen tres ejes que se consideran claves para

determinar la gravedad de la crisis y establecer las diferentes intervenciones: Intensidad,

dispersión e influencia. En el caso de Crisis de nivel bajo, se encuentran tres tipos de

crisis. En relación a la intensidad, se trata de esa crítica a la marca que genera

apasionados debates pero de una forma muy localizada y en sites sin demasiada

relevancia para el target de la organización o comunidades objetivo. Respecto al eje de la

dispersión, dice que se produce cuando un aspecto negativo de una marca aparece en

un gran número de publicaciones en sites poco relevantes y que no generan una gran

actividad de comentarios. Y por último, respecto a la influencia, refiere a que es una crisis

muy frecuente, en donde un usuario con un gran número de seguidores emite a través de

su Twitter o blog un comentario negativo sobre la marca.

En estos casos es necesario establecer todas las alarmas mediante una monitorización

intensiva que permita conocer la evolución de esas opiniones. Aunque el problema puede

ser muy leve, con el paso de los días puede convertirse en una crisis más compleja.

Aunque siempre depende de cada caso concreto, en la crisis de Intensidad puede ser

preferible no actuar para no aumentar uno mismo la dispersión del debate (sacarlo de su

microcontexto) y otorgarle más relevancia con la presencia. En el caso de una crisis de

dispersión puede ser útil la publicación de un post aclarando la postura de la compañía,

pero seguramente sin participar en las webs en las que se ha producido. En el caso de un

usuario influyente, el contacto directo con éste suele ser lo más recomendable (en la

mayor parte de los casos es preferible hacerlo de forma pública).

Según la consultora San Román (2014), las crisis de nivel medio ocurren cuando se

combinan dos de las variables y se entra en un escenario mucho más complejo y

delicado. En esos casos se recomienda actuar rápidamente para evitar que la situación

empeore. En cuanto a la intensidad y dispersión, refiere a que aparecen muchas

34

publicaciones con una crítica concreta a la marca y estos debates generan un gran

volumen de comentarios que también son negativos. En relación a la intensidad e

influencia, dice que se produce un debate muy intenso alrededor de un problema que ha

mencionado un usuario influyente en alguno de sus canales. Y por último, sobre los ejes

de dispersión e influencia, habla de diferentes publicaciones relevantes que se hacen eco

de una crítica concreta. Por último, las crisis de reputación grave se dan en gran medida

cuando las tres variables, intensidad, dispersión e influencia, tienen un problema de

grandes magnitudes. Explica que seguramente es porque no se ha tenido la capacidad

de reaccionar a tiempo. En esos casos se tendrá que hacer uso de las mejores artes de

comunicación para intentar, cuanto menos, dar una respuesta oficial citando el hecho

concreto, el debate que ha generado y la posición de la empresa. Y si las circunstancias

lo permiten, convertirlo en una oportunidad para mejorar, aprender y, quién sabe,

fortalecer la relación con la comunidad. (San Román, 2014).

35

Capítulo 2. Cambio de Paradigma

Dentro del ámbito del marketing y las comunicaciones, el paso de lo masivo a lo

personalizado se ha visto fuertemente influenciado por el desarrollo del entorno digital. A

lo largo de los años fueron surgiendo nuevas herramientas tecnológicas que aportaron

grandes cambios en el modo de interacción social y a su vez dieron lugar a una nueva

mirada en la forma de hacer negocios. Esto ha producido cambios estratégicos dentro de

las organizaciones y sobre todo en la planificación de sus comunicaciones, en especial

cuando se desata una crisis y en pos de prevenir daños mayores en su imagen y

reputación. En este contexto, será fundamental que las compañías mantengan una

investigación permanente de la influencia de las TIC, sobre todo las redes sociales, y

cómo éstas intervienen en la comunicación estratégica, con el fin de obtener una ventaja

competitiva y asimismo poder subsistir en el tiempo.

2.1. De lo masivo a lo personalizado

La comunicación es una herramienta estratégica dentro de toda empresa, sin ella hoy en

día se está más fácilmente abocado al fracaso. Esta afirmación es válida tanto para las

compañías multinacionales como para las PYMES, muchas de las cuales caen en el error

de pensar que la comunicación es sólo parte de las grandes empresas.

Los modelos de comunicación han ido evolucionando con el paso del tiempo. A partir de

los años ‘60 se comenzó empleando el concepto de marketing masivo que se utilizaba

para definir las técnicas de venta de productos masivos estandarizados a una masa de

consumidores estandarizada. En la misma época, McCarthy, J. había elaborado la teoría

de las cuatro P -Precio, Producto, Paradero y Promoción- que ponía más énfasis en el

producto que en el consumidor. A su vez, los medios también tenían una orientación

masiva impulsada por el dinero de la publicidad ya que los anunciantes y sus agencias

consideraban que este público masivo no pensaba.

36

A principio de los años ’70 un grupo de empleados de la empresa General Electric,

pertenecientes al departamento de publicidad y ventas, elaboraron un teoría denominada

FOCUS que postulaba que toda la buena publicidad comenzaba con una comprensión

fundamental del receptor (Schultz, Tannenbaum, Lauterborn, 1993). Y es que los

cambios sociales, políticos, tecnológicos y económicos de la época se habían combinado

para invalidar las viejas reglas y se debía hacer frente a la siguiente generación de

gerentes que Toffler, A. (1970) ha llamado: el shock del futuro. Este término refería a

demasiado cambio en un periodo muy corto de tiempo. Según el autor, la sociedad

comenzó a atravesar un gigantesco cambio estructural, la revolución de una sociedad

industrial a una sociedad súper industrial, donde la acelerada transformación tecnológica

y social fue dejando a las personas desconectadas de la realidad sufriendo un

resquebrajamiento interior, desorientación y estrés. Asimismo, el autor introdujo el

concepto de desmasificación en el año 1979 como clave de lo que habría de venir tras la

era de la globalización y que alude a un proceso de personalización en la comunicación.

En cuanto a las tendencias tecnológicas, el acceso universal a los ordenadores, impulsó

la era del individuo y ofreció la clave para que el marketing afrontara esa nueva situación.

A partir de entonces la información sobre el receptor comenzó a estar disponible y más

accesible que nunca. Asimismo, el consumidor liberado de la cárcel de la opinión

uniformada, desarrolló gustos personales y adquirió nuevo poder, ya que no sólo escogía

lo que deseaba escuchar, sino que respondía y tenía medios para hacerse oír. En la

actualidad, la publicidad, la promoción de ventas, el marketing directo, las relaciones

públicas y las otras formas de comunicaciones de marketing se volvieron industrias

complejas y sofisticadas. Como resultado de la innovación tecnológica y otros factores de

desarrollo humano se produjo una transición del marketing masivo al marketing

personalizado y de la comunicación masiva a la comunicación individual.

37

La suma de estos cambios ha obligado a los profesionales de las comunicaciones a

buscar nuevas estrategias para alcanzar sus objetivos. Se piensa que a futuro, la

tendencia seguirá generando una mayor demanda de comunicaciones de marketing

integradas. Según Schultz, Tannenbaum y Lauterborn,

las Comunicaciones de Marketing Integradas (IMC) son un nuevo modo de mirar la totalidad donde antes sólo veíamos partes, publicidad, direct, promoción, relaciones públicas y demás. Se trata de realinear las comunicaciones para mirarlas tal y como las ve el cliente: como un flujo de información cuyas fuentes no identifica. (1993, p. 193).

Por lo tanto, las Comunicaciones Integradas de Marketing (CIM) refieren a la aplicación

de un conjunto de herramientas de mercadeo y comunicación, en donde se aprovecha el

rol estratégico de cada una y se combinan para emitir un mismo mensaje con el fin de

obtener un impacto comunicacional máximo. Para ello, es importante que cualquier

contacto de la empresa con su entorno esté alineado con la visión estratégica de

Comunicaciones Integradas y, por ende, con la visión, misión y valores de la compañía.

Este enfoque es necesario, ya que se vive en un mundo de paridades, donde los

productos y servicios ofrecidos cada día se parecen más entre sí. El único rasgo

diferenciador existente es la idea o imagen que los consumidores tienen sobre la

compañía, producto o servicio y las relaciones con la marca.

Según Scheinsohn, D. (2011) la marca es la voluntad de una verdadera gestión de

marketing, que le otorga a la empresa una real actitud de escucha de las expectativas del

mercado y al mismo tiempo contribuye a que el producto se inscriba de determinada

manera en la mente del consumidor.

El desarrollo de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) juegan un rol

fundamental en este proceso, permitiendo a las organizaciones el acceso a la información

a través del monitoreo de las opiniones de los consumidores dentro de las comunidades

virtuales y penetrando al mismo tiempo a través de la comunicación estratégica, en lo

profundo de sus mentes, mediante el alcance e inmediatez que internet les confiere.

38

Costa, J. (2004) en cambio, define la marca como el vehículo puente entre el

producto/servicio y su camino hacia la imagen. La marca deja de ser un simple signo de

identidad y reconocimiento asociado al producto para instalarse en lo más psicológico de

imaginario social. A su vez, según el autor, la imagen de marca es la fuerza incitadora a

las preferencias, a las decisiones y lo que ella representa para nosotros; lo que sentimos

en forma de una convicción, e incluso de una emoción ligada a la marca y todo lo que

está asociado a ella, es decir lo que queda en la memoria cuando todo ha sido dicho,

hecho y consumido.

En relación a la marca, Martínez Lahitou, D. (2011) hace referencia a un viejo paradigma

donde las mismas hablaban y el consumidor escuchaba y obedecía. Era un consumidor

espectador, frustrado, sin canales de conversación o de respuesta hacia las marcas.

Todavía entonces, el entorno digital no se había desarrollado.

Para Peydro, F. (2008) el cambio del paradigma consiste en la modificación de ver al

cliente y de entender sus necesidades y mucho de esto se debe gracias al surgimiento de

las TIC. Lo que se pretende alcanzar es la personalización dejando de lado lo masivo. Se

pasa de la producción masiva y productos uniformes, a la producción y productos a

medida. Se pasa de los medios masivos a los individuales y de mensajes uniformes a

mensajes a medida. En el marketing masivo el que compra es un consumidor, es

anónimo y lo que importa es cerrar una venta, en cambio en el marketing dirigido, el que

compra es un cliente, con identidad y lo que importa es crear una relación con él.

Siguiendo a Peydro, F. (2008), en la década de los 90 las empresas se dieron cuenta del

valor diferencial del cliente y que su buena relación con los mismos influiría en el número

final de ventas. Notaron que era de igual importancia la distribución de los productos

como las relaciones que se generaban. De allí surgió el Customer relationship

management (CRM) como una estrategia que engloba procesos, personas y tecnología

en pro de comprender a los clientes de una empresa. Ésta tiende a basarse en la

39

retención y en el desarrollo de la relación con el cliente, ya que se observó que la manera

de relacionarse con ellos, podía agregar valor al producto/marca y crear la diferenciación

respecto de la competencia, generando así un elemento de fidelización.

Retomando a Martínez Lahitou, D. (2011) el futuro del PR, lo que en su libro llama Brand

PR, significa transformar a las marcas en grandes (y buenos) productores de historias

para los medios, sabiendo cuál es el storytelling que los identifica, las historias que

resulten interesantes para los consumidores. Por lo tanto, Brand PR significa colocar a

las marcas en el medio de eventos noticiables, generando impactos mediáticos

redituables. Si se trabaja la marca desde su Brand core, llevándola a los medios como

generadora de contenidos relevantes y atractivos se logra un alto impacto social del

evento y por lo tanto mayor cobertura mediática. En suma Brand PR es crear un mundo

en el que la marca aparece narrando una experiencia de vida.

El proceso de Brand PR implica investigar en profundidad los valores de la marca, los

intereses de los consumidores y la línea de cada medio que le interesa a la marca. En el

medio de todo eso, estará la historia que deberá ser siempre real, verídica, confiable y

fuertemente emocional. Lo más importante será saber quién consume la marca, para

qué, por qué; y encontrar algo relevante en ella para contar a la gente y a los periodistas.

2.2. Redes Sociales

El concepto de redes sociales acompaña y apoya el discurso de la Web 2.0 y si bien

estas plataformas son una consecuencia de la mejora de protocolos, velocidades de

conexión y posibilidades de programación, por otro lado, y quizás más importante,

representan sin duda una nueva fase en la “madurez” de la comunicación mediada por

ordenador y actualmente también por tecnologías móviles, formando parte de un historial

mucho más extenso y que tiene sus orígenes en el inicio de internet en los sesenta.

En los últimos veinte años las comunidades online se han ido adaptando a los distintos

40

servicios que han ido surgiendo en internet. Originalmente se basaban en el uso de

correo electrónico. Actualmente, las redes sociales generaron comunidades de usuarios

de una forma simple y versátil.

Con la Web 2.0 Internet dejó de ser simplemente una nueva tecnología para adquirir una

dimensión de vinculación social, una herramienta que permite unir a las personas y en

donde unas se influencian a las otras. Con servicios como Facebook, Twitter, Blogs,

Youtube o Foursquare las personas se relacionan, reciben noticias, expresan opiniones y

difunden informaciones que los ayudan a posicionarse frente a la realidad que los rodea.

Desde el punto de vista del marketing, para Carballar Falcón, J.A. y Sánchez Fernández,

P. (2013) los medios de comunicación social online suponen una gran herramienta para

establecer relación con clientes, consumidores, usuarios, prescriptores, clientes

potenciales, proveedores, inversores, empleados, instituciones, patrocinadores,

competidores y cualquier otro actor relevante del entorno personal y profesional que

conformen el mapa de públicos de cualquier organización.

Cuando se produce una crisis institucional es fundamental tener en claro quienes integran

el público de una empresa, tanto interno como externo, para poder definir de qué manera

se va a comunicar y cuáles serán los canales más pertinentes para la ocasión. Dentro del

abanico de redes sociales existentes, cada una tiene su particularidad y es utilizada con

diferentes fines. En este sentido, es clave reconocer la utilidad que brinda cada

plataforma y aprovecharla llegado el momento. Asimismo, la Social Media permite

gestionar adecuadamente la imagen o marca y ayuda a hacer posible que esas

relaciones sean duraderas y de valor.

El gran éxito de las redes sociales online vino de la mano de Facebook (FB). Mientras

que el modelo de las redes sociales anteriores se limitaba a ofrecer a los usuarios una

plataforma para localizar amigos e intercambiar mensajes, FB forma parte de una nueva

41

generación de redes más sofisticadas que facilitan compartir información (textos,

imágenes, videos, enlaces, etc.) de forma interactiva, a través de diferentes aplicaciones,

y fomentan la interrelación de los usuarios. Asimismo, Carballar Falcón, J.A. y Sánchez

Fernández, P. afirman que “el desarrollo de dispositivos móviles inteligentes permitió que

se pudiera acceder a las redes sociales desde cualquier lugar y en cualquier momento”.

(2013, p. 74).

Actualmente, las aplicaciones móviles que más se utilizan, son aquellas que dan acceso

a los servicios de redes sociales, esto significa que la forma de comunicarse cambió su

modelo para siempre y seguirá evolucionando, ya que los usuarios buscan

constantemente estar conectados unos con otros y compartir sus vidas y contenidos

mediante estas plataformas donde sea que se encuentren.

2.2.1. Facebook

FB fue creada en 2004 por Mark Zuckerberg, Eduardo Saverin, Chris Hughes y Dustin

Moskovitz. La web se puso en marcha en el mes de febrero con el nombre de

Thefacebook.com inspirándose en el libro de fotos de estudiantes con datos biográficos

básicos distribuido entre alumnos de la Universidad de Harvard. Al día siguiente de su

creación contaba con 1200 usuarios y al mes se habían unido la mitad de los estudiantes

de Harvard. Con rapidez se expandió por otras universidades de Estados Unidos hasta

que progresivamente se fue expandiendo por el mundo. (Carballar Falcón, J.A. y

Sánchez Fernández, P., 2013).

Esta red social online se emplea fundamentalmente para estar en contacto con la familia,

compañeros de clase o amigos. Es lo que podríamos llamar una red social cotidiana.

Permite compartir fotos, videos o enlaces, así como escribir qué se ha hecho, sentido o

pensado recientemente, además de hacer uso de aplicaciones con un carácter

esencialmente de disfrute y de relación.

42

En el perfil de cada usuario de FB hay un “muro” donde el propio usuario y sus amigos

pueden escribir mensajes, además de disponer de una casilla de mensajes privada

(similar a los correos electrónicos), un chat (de conversación en tiempo real) y sistema de

video llamada. Por otra parte, FB ofrece la posibilidad de crear grupos de usuarios

interesados en temas específicos, tales como personajes famosos, marcas, empresas o

cualquier otra actividad, así como también, de crear perfiles profesionales, denominados

Fan Page, orientados a la promoción de empresas, marcas, productos, servicios o

profesionales.

Otra particularidad de esta red social, es una plataforma utilizada por terceros, para crear

aplicaciones que pueden utilizar los usuarios de FB de una forma gratuita o de pago.

Estas aplicaciones son integradas a la interfaz de FB conservando su misma estética, y

pueden conectarse con casi cualquiera de sus funcionalidades. Existen miles de

aplicaciones, de las cuales algunas, lograron un gran éxito.

En cuanto a la comunicación corporativa, una reciente investigación demuestra que la

comunicación de crisis tiene en Facebook un aliado. Esto era algo que los Dircoms ya

intuían, pero ahora ya está comprobado. No es una novedad que los profesionales de

relaciones públicas utilicen cada vez más las redes sociales como Facebook para

comunicarse con el público. Ahora, dos investigadoras han descubierto que la publicación

de información en Facebook durante una crisis puede mejorar positivamente la imagen

general de la organización que está pasando por ella. (Ritter, M., 2013)

Para investigar la pertinencia del rol de esta red social como medio durante una crisis

institucional se crearon dos universidades ficticias con sus respectivas Fan Page en

Facebook. Se les entregó a los participantes información sobre las supuestas crisis

organizacionales por la que las dos universidades estaban atravesando y luego midieron

sus actitudes acerca de cada una de las dos instituciones y acerca de la gravedad que

43

pensaban tenía las respectivas crisis. A continuación, se les mostró a los participantes

mensajes que supuestamente ambas universidades habían posteado en sus páginas

oficiales en Facebook con información sobre sus problemas. Luego se midió por segunda

vez las actitudes encontrando que después de los mensajes de Facebook, éstas fueron

significativamente más positivas que antes de que los participantes hubieran leído los

posts. Además, se manifiesta que los mensajes son más efectivos cuando tienen un

estilo narrativo cronológico y se centra en el storytelling, ya que aumenta la percepción de

que la empresa habla con voz humana y está involucrada y comprometida en resolver el

problema. (Hong, S. Y Kim, B., 2013).

Muchos estudios han demostrado la importancia que tiene la gestión de crisis para las

organizaciones. La investigación antes mencionada muestra que Facebook puede llegar

a ser una herramienta muy valiosa para los profesionales de las relaciones públicas

cuando se trata de resolver o aminorar la gravedad en casos de crisis. Sobre todo, es

importante que los comunicados muestren compromiso y empatía con las audiencias, ya

que por el contrario, las percepciones de un menor grado de responsabilidad por parte de

la empresa tienden a agravar la situación.

Un caso de crisis en esta red social, fue el de la empresa de telefonía móvil Personal

Argentina, en donde un usuario creo un perfil bajo el mismo nombre de una Fan Page:

Personal Argentina, pero simplemente le agregó un detalle que pocos podrían percatar,

una diéresis a la primer letra A. Así, con el usuario: Personal Ärgentina, se dedicaba a

responder todos los posts de los usuarios al fan page original de la marca haciéndose

pasar por el community manager. El falso gestor de las comunicaciones atendía las

quejas y consultas de los clientes burlándose con sarcasmos, provocando actitudes

negativas y de confusión. Una de sus respuestas, por ejemplo fue: “Hola Luciano! Como

llamaste desde otro número, no atendimos porque no sabíamos que eras vos, hubieras

44

avisado! Ahora probá de nuevo que, sabiendo que sos vos, atenderemos tu llamado.

Saludos, Don C.”. (Mames, G., 2013).

2.2.2. Twitter

Otra de las redes sociales más populares a tener en cuenta es Twitter (TW). Según

Carballar Falcón, J.A. y Sánchez Fernández, P. (2013) fue creada por Jack Dorsey, Evan

Williams y Biz Stone en marzo de 2006. Una de las particularidades más destacadas de

esta red social es que se trata de una red abierta, lo que quiere decir que no es necesario

estar registrado en esta red para leer los textos de sus usuarios. Esta singularidad hace

de TW un difusor de ideas e informaciones más allá del grupo cercano de relaciones

personales. En TW hay personas que escriben textos y otros que los leen (para ello

deben seguir a los primeros). Los textos escritos van apareciendo en tiempo real y en

orden cronológico en las páginas de inicio de los seguidores de cada usuario. Un hito que

marcó esta red social, fue el 6 de mayo de 2011, cuando el montañero Kenton Cool utilizó

uno de estos teléfonos móviles para enviar un mensaje de TW indicando que acababa de

alcanzar la cima del Everest: “Everest summit no 9! 1st tweet from the top of the world

thanks to a weak 3G signal & the awesome Samsung Galaxy S2 handset!” (Carballar

Falcón, J.A. y Sánchez Fernández, P., 2013, p. 74).

A diferencia de otras redes sociales, como Facebook o YouTube, TW no basa su modelo

social en relaciones bidireccionales, donde la posibilidad de amistad o de contacto debe

ser aceptada por ambas partes, sino en unidireccionales, esto significa que no es

necesario consentir que otro pueda leer tus textos. Otra de las particularidades de TW es

su simplicidad. Por ejemplo, mientras que el perfil del usuario de otras comunidades

online solicita completar un conjunto de datos personales, para crear el perfil en TW solo

se necesita un nombre, que puede ser real o ficticio, y un correo electrónico. Si se desea,

el perfil se puede completar con una foto y una información básica, a modo de tarjeta de

45

presentación.

TW es un caso especial de red social. Se trata de una plataforma que permite

intercambiar textos de una longitud máxima de 140 caracteres, esto es porque en el inicio

fue diseñada y pensada únicamente para ser usada para teléfonos móviles y en éstos, un

mensaje de texto ese el límite, aunque es muy habitual que los mismos contengan

referencias a páginas web, donde se amplía la información, mediante el uso del símbolo

de la @ y del # que genera los enlaces de manera automática.

Esta red social se basa en que sus usuarios compartan información sobre lo que hacen,

piensan, sienten o saben a partir de la brevedad. Pese a que muchos de los textos de los

usuarios hablan sobre lo que les ocurre en su vida diaria, otros se especializan por temas

profesionales, científicos, de entretenimiento, etc. Es muy utilizado en el ámbito

periodístico, por escritores microrrelatistas y ya son muchos los medios que disponen de

un perfil en esta red social con una gran cantidad de seguidores que leen a diario sus

noticias. Podría decirse que hoy en día un medio que no posee un perfil en TW, se

percibe como desactualizado o pasado de moda.

La forma de relacionarse de los usuarios de TW se construye en base a herramientas

simples, como responder o reenviar textos (retwittear), así como el intercambio de

mensajes directos. Precisamente la limitación anteriormente señalada, otorga a TW su

diferenciación, convirtiendo esta red en idónea para su uso con terminales móviles. Los

usuarios de TW no solo socializan o potencian sus relaciones de amistad, sino que

también pueden utilizarse como medio de difusión de contenidos y queda en la habilidad

del usuario transmitir un mensaje o idea dentro de esos parámetros. Asimismo, es una

plataforma que por su carácter global, social y sincrónico, facilita la rápida circulación y

multiplicación de los mensajes, viralizando los contenidos, que muchas veces resulta

favorecedor, pero en ocasiones representa una amenaza para las organizaciones,

cuando se trata de información mal intencionada.

46

Un caso de Crisis corporativa en esta red social, fue el de Burger King por el jaqueo de su

cuenta. El hacker cambió el logo, los datos de la biografía y el nombre oficial de la cuenta

de @BurgerKing por los de su competidora Mc Donalds y además publicó tweets

anunciando que la cadena de comidas rápidas había sido adquirida por su competidora

debido al fracaso de la hamburguesa Whoper e incluso publicó fotografías de alimentos

de la marca en mal estado y de empleados consumiendo drogas en sus restaurantes.

(Gulberti, G., 2013).

La crisis de reputación de Burger King en febrero de 2013, le costó a la compañía de

comida rápida muchas burlas, parodias y noticias en las principales cabeceras,

informativos y medios online de medio mundo, repercutiendo directamente en su imagen.

Por lo que no se debe subestimar la utilidad de esta herramienta y por el contrario, toda

organización debería conocer sus funciones y beneficios para implementarlas a nivel

corporativo.

Cabe mencionar que “aunque los inicios de TW fueron modestos en cuanto al número de

usuarios, desde 2009 está teniendo un crecimiento significativo hasta el punto de

convertirse en una de las pocas redes sociales online relevantes a nivel mundial”

(Carballar Falcón, J.A. y Sánchez Fernández, P., 2013, p. 79).

2.2.3. You Tube

En relación a los contenidos multimedia, que son cada vez más demandados por los

internautas, cabe destacar a YouTube, que maneja sorprendentes cifras de videos

subidos y vistos en un día. Este sitio web en el cual se pueden subir y compartir videos

fue creado por tres antiguos empleados de PayPal en febrero de 2005 y en octubre de

2006 fue adquirido por Google Inc., para funcionar en la actualidad como una de sus

filiales. (Marquina Arenas, J., 2013).

47

El portal de videos se hizo popular gracias a la posibilidad de alojar videos personales de

manera sencilla. Almacena trailers de películas, programas de TV, videos musicales,

video blogs amateurs, así como también videos institucionales y campañas, a través de

los canales oficiales creados por las distintas organizaciones o marcas. La ventaja que

presenta esta plataforma es que los enlaces a los videos allí subidos pueden ser también

insertados en blogs y redes sociales incrustando cierto código html.

YouTube es la tercera web más visitada en el mundo detrás de Google y FB según el

ranking Alexa. Los videos de esta web que son vistos al día desde FB suman 500 años.

En TW se comparten 700 videos de este portal cada minuto y 100 millones de personas

por semana interactúan en el sitio web poniendo: me gusta, compartiendo contenidos o

dejando comentarios publicados. (Marquina Arenas, J., 2013). Siguiendo esta línea,

también se puede mencionar a Vimeo, que es una red social de Internet basada en

videos, tal como YouTube y fue lanzada en noviembre de 2004 por la compañía

InterActiveCorp (IAC). Entre noviembre de 2010 y noviembre de 2011 aumentó la

cantidad de usuarios registrados de 5 millones a 9,1 e incrementó el número de visitantes

únicos de 44 millones a 64. (Marquina Arenas, J., 2013).

Como se describió anteriormente, este tipo de plataformas de contenidos multimedia, son

utilizados estratégicamente por las organizaciones o marcas para lanzar campañas de

video, en donde los puntos más importantes a tener en cuenta son la originalidad en el

tema y la forma de proyectar el mensaje, así como la presentación creativa y artística. Es

fundamental que los videos sean cortos, no más de 3 minutos, y que impacten, por

ejemplo, apelando al humor, con el fin de captar el enganche de los usuarios y que

deseen compartirlo en redes sociales. Una buena estrategia que se emplea a menudo es

ofrecer información adicional sobre la organización para que una vez vistos los videos,

los internautas visiten la web o redes sociales de la marca u organización y captar así

seguidores o potenciales clientes.

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Este tipo de formato de red social, es aprovechado a menudo por las organizaciones en

casos de crisis, dado el gran impacto que confiere el material audiovisual en detrimento

de los textos escritos. Muchas veces es más afortunado que el CEO de una compañía

grabe un video emitiendo un mensaje que transmita compromiso y tranquilidad a que el

sólo mero hecho de redactar un mensaje formal por escrito.

Un buen ejemplo de manejo de crisis en la social media fue la estrategia adoptada por la

marca británica de higiene femenina Bodyform, cuando un usuario publicó en la Fan

Page de FB de la marca un comentario quejándose de sus anuncios, alegando que

mentían al “vender” la imagen de mujeres sonrientes y felices haciendo deportes durante

los días que tienen su periodo y al mismo tiempo compartía la experiencia que él “sufría”

junto a su pareja en esos días del mes. Esto generó una serie de comentarios que

devinieron en una crisis. La marca no tuvo mejor ocurrencia que crear un video en

respuesta a dicho usuario, con la CEO de Bodyform como protagonista, pidiéndole

disculpas por recrear situaciones imaginarias un tanto irreales durante tantos años y a su

vez satirizó la situación. Las consecuencias fueron la rápida viralización del video con

gran éxito, solventado así la crisis y obteniendo una mayor visibilidad de la marca.

(Barnett, E., 2012).

En definitiva, con el transcurso del tiempo, la web les ha dado mucha libertad a los

consumidores, pero para muchas marcas, esa libertad significó en ocasiones, terminar

envueltas en falsos rumores que no supieron cómo afrontar. Muchas veces se vieron

vinculadas con mentiras utilizadas para hacer daño y es allí donde Brand PR debe

trabajar. Muchos brand managers, por ejemplo, ignoran que su marca tiene grupos en

contra en Facebook o Twitter que podrían ser causal de una crisis. Generalmente el

mayor error de las marcas es que reaccionan sólo cuando el asunto ha llegado a

mayores. Y es que no es fácil para las marcas evitar este tipo de ataques en los medios

49

online con la vulnerabilidad que estas plataformas, en constante desarrollo, representan.

En este sentido, es recomendable poner énfasis en la construcción de marca, ya que el

branding ha adquirido una importancia clave en la generación de valor para las

empresas. A su vez, producto de la globalización, ha aumentado la competencia y se han

saturado categorías de productos, por lo tanto la diferenciación y el valor agregado que

aportan las marcas y la gestión de los intangibles son fundamentales para generar la

preferencia y la fidelidad de las audiencias y potenciar el negocio. En este sentido,

Martínez Lahitou, D. (2011) hace referencia a dejar de pensar qué pueden hacer las

redes sociales por el mercado de relaciones públicas y empezar a pensar qué se le

puede aportar a las marcas para ayudarlas a trabajar en ese mundo. El autor menciona

Brand PR 2.0 que ofrece la posibilidad de crear acciones concretas de relacionamiento

con las personas a través de los medios digitales. No sólo se puede activar las marcas en

las calles o espacios de compra. También se puede y se debe hacerlo en la web. Para

esto, es recomendable ser activos, trabajar las marcas y trabajar los medios. Mantener

siempre una cuota de curiosidad, explorar una y otra vez y profundizar. Siempre es

importante observar y seguir a los jóvenes, y ver la innovación antes de que aparezca.

Sobre todo es fundamental, entender que la web 2.0 no es lo único que se debe utilizar

sino que también los otros medios siguen existiendo, sin perder un gramo de su

influencia. En conclusión, es importante aprender a jugar con ambos tipos de medios, ya

que se complementan unos con otros y trabajan en conjunto.

50

Capítulo 3. Participantes que intervienen en las Redes Sociales

En todo grupo social existen roles que ocupa cada individuo en relación a jerarquías o el

uso del poder. Con el advenimiento de la Web 2.0 los usuarios han tomado un rol activo y

comenzaron a tener voz para ser escuchados por las organizaciones. Esto les ha

concedido una cuota de poder que antes no tenían y ha generado cambios en las formas

de relación entre organizaciones y sus públicos. Asimismo nace la figura del CM como

gestor de las comunicaciones institucionales en los medios Online y al mismo tiempo

mediar con el público, en su nuevo perfil de consumidores-productores. A su vez los

medios masivos tradicionales y sus periodistas aprendieron a generar noticias tomando

información suministradas por estas redes, así como también los líderes de opinión, tales

como políticos o personalidades famosas que también se están incorporado dentro de

estas nuevas plataformas.

Para comprender este proceso de cambio, es pertinente hacer hincapié en una

investigación realizada por Google, llamada El Momento Zero de la verdad (ZMOT), que

analiza el cambio de actitud de compra de los clientes, en relación al desarrollo de las

TIC. A lo que Google se refiere con “el momento de la verdad”, es al punto en el que el

consumidor se encuentra con el producto por primera vez. Este momento se daba

cuando el cliente llegaba al almacén, supermercado o donde sea que estuviese el

producto y lo viera. Ahora con el acceso a la información existente, ese primer punto de

encuentro cambió y los que antes eran clientes-consumidores, son ahora usuarios de

medios digitales, que pueden desde sus hogares, o desde cualquier lugar que se

encuentren con acceso a internet, navegar y buscar en línea, aquellos productos o

servicios que desean adquirir, informarse sobre ellos, dejar opiniones, leer reseñas de

otros usuarios y realizar comparativos de precios, utilidades, calidad, etc. (Lecinski, J.,

2011).

51

3.1. El nuevo Prosumidor y Peer

Con la expansión de Internet y la Web Social, también llamada Web 2.0, la relación de los

consumidores con las empresas y sus marcas ha cambiado radicalmente. Asimismo,

cambió la manera de informarse y comunicarse entre las personas. Antiguamente las

personas accedían a la información a través de la radio, la televisión, los diarios o el

teléfono, pero ahora, gracias a los avances de la tecnología, se puede intervenir en

tiempo real informando y recibiendo información, comunicando con otras personas,

incluso desde cualquier lugar si se usa un dispositivo móvil. En este contexto, se

produjeron cambios de roles y se crearon nuevos conceptos a fin de identificar estos

nuevos perfiles, tales como el de Prosumidor, que nace de la fusión de Productor y

Consumidor; y hace referencia a que el usuario al mismo tiempo de ser consumidor, es

productor de contenidos y contribuye en la construcción de marca de una organización o

producto. Del mismo modo, surgió el concepto de Peer para denominar a los

“Participantes de la Red que funcionan como clientes y servidores al mismo tiempo y

comparten sus recursos entre sí”. (Alonso y Arébalos, 2009, p.18).

Como se menciona anteriormente, en la era previa a lo digital, el momento de decisión de

compra, se realizaba dentro de un local, o en la misma góndola y muchas veces

motivados bajo la persuasión de un vendedor, quien era un actor clave. Hoy en día, cada

vez más, las personas se presentan en los locales de los negocios pidiendo por un

determinado producto que les es familiar o conocido, mediante la investigación previa

realizada a través de los soportes digitales. “El 72% de los usuarios en Internet están

activos en las redes sociales lo que significa para los empresarios que una gran parte de

los clientes está allí”. (Martin, J., 2014). Este cambio de escenario ha obligado a las

organizaciones a redefinir sus estrategias de negocio.

Es muy importante que las empresas estén presente durante el proceso de decisión de

compra y este proceso se está dando en las redes sociales, por lo tanto, si no se entra en

52

la conversación, se queda en desventaja. Además, es pertinente que toda organización

con visión de futuro, realice auditorias e investigaciones sobre su imagen y reputación en

línea, sobre el estado de sus competidores, las opiniones de sus clientes y redefina su

comunicación estratégica en base a ello.

Lo interesante de las redes sociales, es que al ser un ámbito en el que se encuentran

personas con nombre y apellido, se auto-segmentan a través de las actividades que

realizan y por los tipos de intereses que demuestran. Esto permite la posibilidad de crear

un mensaje específico para cada audiencia. Un buen ejemplo del aprovechamiento de

estas herramientas es el comercial que Coca-Cola lanzó para el Super Bowl, America is

Beautiful, en donde la compañía fragmentó el contenido del video en las redes sociales

generando un mensaje específico para cada audiencia a la que quería alcanzar. (Martin,

J., 2014). En estas plataformas los consumidores, que ahora ejercen un rol activo, dicen

ellos mismos qué les gusta, a través de sus likes en FB, los retweets o favoritos en TW,

los pulgares para arriba en YouTube y de muchas otras formas. Es decir que ahora se

puede conocer exactamente qué busca el consumidor a través del monitoreo en la Social

Media. Las redes sociales funcionan a modo de un gran Focus Group. En ellas se puede

probar y saber si un producto que se va a lanzar le gusta al público objetivo de una

organización. También se puede conocer cuáles son las mejoras a hacer para los

productos viejos. Además, se puede ahorra el call center, ya que las personas ahora se

quejan en redes sociales, aunque se debe tener en cuenta que también las soluciones

pueden venir por el mismo camino.

En definitiva, el gran desafío para las marcas hoy, a la hora crear sus estrategias de

marketing, lo plantea el Prosumidor. La clave del éxito está en el engagement que se

genera con los usuarios, la conversación entre la compañía y su audiencia. Toda

organización debe saber escuchar y conocer a su público, ya que no siempre el tener

53

muchos fans o seguidores es un indicador para medir el éxito de una campaña. La

escucha es importante porque los seguidores ayudan a las marcas a conocer el perfil de

sus consumidores e identificar sus “puntos de pasión” lo que permite desarrollar una

estrategia de social media marketing adecuada para cada segmento.

3.2. El rol del Comunnity Manager

Las nuevas tecnologías han entrado en juego, generando un escenario de amenazas y al

mismo tiempo de oportunidades para las organizaciones. En este contexto, surgió la

necesidad de un profesional que funcione como gestor de las comunidades virtuales,

llamado Social Media Manager (SMM) o Community Manager (CM), que se encarga de

difundir los contenidos de una empresa, de dinamizar las conversaciones, de ser la

persona que humaniza la marca y de escuchar a la comunidad.

La figura del CM entró como protagonista en escena por ser el gestor global de la

reputación de la compañía. Con el advenimiento de la Web 2.0 y el desarrollo del entorno

digital, son muchos los actores que participan en la construcción de la imagen online de

una empresa, desde el propio director general de la compañía hasta los trabajadores con

menos responsabilidad en ella, pero también los clientes, los potenciales consumidores,

los partners con los que la compañía tiene acuerdos. Todos ellos contribuyen a crear la

reputación de la compañía con sus comentarios, sus experiencias, sus interacciones con

la marca y el SMM es la persona que se encarga de gestionar todas esas interacciones,

respondiéndolas e intentando adecuarlas a un objetivo siempre con un plan determinado

con anterioridad. En el caso de grandes compañías, esta tarea se replicará en el equipo

de trabajo dependiente del CM.

El rol del SMM es ser el portavoz de la empresa, la cara visible de la compañía frente a

todas esas personas que interactúan con ella y que dejan sus comentarios en Internet,

que contactan con ella a través de las redes sociales, que adquieren sus productos en

sus canales de venta, pero también a nivel interno, conduciendo el comportamiento

54

online y potenciando la accesibilidad y transparencia del resto de trabajadores de la

compañía, fundamentalmente, de su equipo directivo. Por lo tanto, de su trabajo, de cómo

gestione la reputación online de la marca, depende la percepción que los usuarios,

clientes y potenciales clientes puedan tener de ella.

Muchas veces el departamento de Comunicación de una organización está centrado en

la construcción del branding y el de Marketing en vender productos, por lo tanto, es el de

Social Media quien debe humanizar la empresa. El CM es el mejor ejemplo de que detrás

de una empresa existen personas preocupadas por las necesidades del cliente, con

energía y ganas para solventar dudas, trasmitir confianza a través de la transparencia, y

en general, dar a entender que la comunicación no es más que una conversación de

persona a persona.

En general se habla de las Crisis como oportunidad, pero cuando llega el momento la

mayor parte de las empresas la abordan con miedo y se sitúan en la posición más

prudente y conservadora. En redes sociales, esto se traduce en no responder a las

quejas, ocultar los comentarios que pueden afectar a la imagen de una empresa o incluso

prohibir a usuarios que están mostrando su descontento. Es precisamente en esos

momentos delicados donde el CM puede conseguir un giro de 180º y poner la crisis al

servicio de la empresa.

Es importante que los directivos y responsables de las compañías se tomen muy en serio

la experiencia y profesionalidad de sus SMM. No basta con poner a alguien a replicar

noticias en FB y TW. Tiene que haber un profesional con una estrategia detrás, una

actitud de escucha constante hacia los usuarios y mucho trabajo del día a día que

finalmente de sus frutos. Una buena estrategia en redes sociales, consigue acercar las

marcas y su alma a las personas, incluso a veces, de una manera mucho más efectiva

que cualquier otra acción de marketing o comunicación. Pero para eso es fundamental

55

elevar el perfil y grado de cualificación de los responsables de comunidad en las

empresas, ya que un simple comentario del CM de una organización, en sus perfiles de

las redes sociales, puede llegar a afectar tanto o más a la reputación de su marca que un

spot en televisión, una publicidad en vía pública o un incluso que un discurso de su

Presidente.

El gestor de las comunidades debe saber escuchar, seguir, gestionar, participar, fidelizar,

analizar y responder a las diferentes conversaciones que se generan y en cada una de

estas tareas debe tener en cuenta que actúa en nombre de la empresa. A cada paso que

dé, cada comentario que haga o conflicto que resuelva debe tener presentes los valores,

la estrategia y la misión de la marca. Para ello tienen que conocer bien la empresa, tener

una visión global, ya que de él depende en gran medida el mantener, mejorar o dañar la

reputación de su marca.

La importancia, quizá desmedida, que en la actualidad se le da a las redes sociales hace

que cualquier acción pueda tener un impacto mayor, a menudo imprevisible y muchas

veces negativo para una marca. Saber reaccionar, gestionarlo ágilmente y reconducir las

conversaciones hacia un plano positivo con humildad y transparencia es una labor

esencial del CM y vital para la reputación de una marca. De una crítica, incluso de una

crisis bien gestionada a través de las redes sociales, la marca, la empresa puede salir

reforzada. Evidentemente en la reputación de una marca intervienen muchos otros

factores importantes que nada tienen que ver con las redes sociales pero sin duda hoy, la

imagen de una marca tiene en el SMM su mejor defensor y su mayor aliado.

En definitiva, el SMM juega un papel vital dentro de la empresa a dos niveles, uno es ser

el que escucha a una comunidad y público masivo, con el objetivo de conocer más de

cerca las opiniones de su marca, además de detectar cualquier indicio de crisis y

valoración de reputación. Y el otro, es ser la voz en el mundo digital de la marca y/o

empresa asumiendo que, cualquier comentario que haga puede interferir en la reputación

56

de su empresa. Experiencia en el mundo de la comunicación, sensatez y capacidad

reflexiva, serían algunas de las características que un buen gestor de las comunidades

debería tener.

3.3. Medios masivos y líderes de opinión

Teniendo en cuenta que los ciudadanos del mundo se ven expuestos a unos u otros

medios, que resultan indispensables como herramienta de comunicación y presencia

pública para todo tipo de agentes económicos, sociales y políticos, los medios masivos

han servido para la expansión intencional y pública, por parte de una minoría, de

símbolos y significados dirigidos a las mayores audiencias posibles, recibida de manera

más o menos pasiva.

Según Mc Quail, la definición de Mass Media es:

La transmisión simultánea desde un emisor único o centralizado y organizado a toda, o a la mayoría, de la población de un conjunto recurrente y normalizado de mensajes (noticias, información, ficción, entretenimiento y espectáculo) sin que exista alguna posibilidad de responder o replicar. (2002, p.5)

En este sentido, el rol de los medios masivos de comunicación podría ser formar,

informar y entretener al público que tiene acceso a ellos, siempre atendiendo a los

intereses que defienden en busca del beneficio económico del empresario o grupo

empresarial que los dirige e influir en su público ideológicamente y mediante la

publicidad. Pero ante el fenómeno que ha supuesto Internet en la comunicación colectiva,

la definición mencionada anteriormente ha perdido parte de su capacidad explicativa

enfrentada con la realidad empírica de los Social Media.

Por primera vez en la historia de la comunicación, los micromedios y su forma de recrear

y viralizar contenidos a través de los Social Media han entrado en competencia en

inmediatez, cobertura, alcance, visibilidad, notoriedad y relevancia con los Mass Media.

En muchos casos, son los individuos particulares que funcionan como micromedios, no

profesionales, al ofrecer en directo y/o primicia informaciones, imágenes o videos sobre

57

catástrofes naturales, atentados, información restringida, movimientos sociales,

denuncias, política, etc., dando lugar así, a una información colectiva. Asimismo, la Social

Media le ha brindado a las audiencias la capacidad de respuesta frente a la Mass Media

que antes no tenían, provocándoles una pérdida de poder a la hora de imponer

opiniones.

Social Media la define Cuesta, U., como:

La comunicación colectiva vía internet por medio de dispositivos móviles o fijos de manera sincrónica y asincrónica desde un micromedio único o colectivo, multidescentralizado, deslocalizado, cogenerativo y auto organizado, hacía audiencias en constante reconfiguración sin un alcance geográfico preestablecido de un conjunto no recurrente, no normalizado y heterogéneo de contenidos simbólicos o mensajes (propios o de terceros) no sujetos a una agenda performativa con la capacidad de articular un feed back hacia el emisor. (2012, p. 320)

Como consecuencia del surgimiento de este nuevo medio, se produjo una transición en

las formas de comunicación, pasando de aquella que permite el dominio simbólico e

informacional de sociedades, por parte de quienes tienen el dominio de los medios de

comunicación, a una creciente coexistencia competitiva, con una forma de comunicación

emergente, donde la creación y diseminación de contenidos simbólicos irrumpió de forma

local y global. Es decir, que la era de internet ha acabado con el monopolio de la

producción de noticias e información de forma vertical.

Según Ramonet, I. (2011), la tecnología impactó de lleno en las redacciones, en la forma

de producir noticias y en el perfil profesional de los periodistas, provocando un cambio

radical de todo el ecosistema mediático y la extinción masiva de diarios de la prensa

escrita. El autor del libro: La explosión del periodismo, expone la lucha de la prensa por

su supervivencia, en donde el paradigma mismo sobre el que se asentaban todas sus

prácticas profesionales está minado en sus cimientos por la lógica de la información

online. A su vez, deja de manifiesto que no todas las amenazas son tecnológicas, sino

que en la decadencia de los medios también pesan el descrédito de los periodistas,

58

cómplices de ciertos líderes políticos, y la superabundancia de información contaminada

que desorienta a la opinión pública, impidiéndole conocer qué otra información fidedigna

y calificada se le oculta.

Se cree entonces, que la prensa escrita ha perdido poder y se debe básicamente a dos

situaciones concurrentes, por un lado, a que ahora las noticias viajan al instante por todo

el mundo y se difunden por diversas plataformas, haciendo que los diarios de hoy traigan

las noticias de ayer; y por otro, a que han perdido credibilidad desde que se convirtieran

en voceros de grandes corporaciones y olvidaron el rigor y la ética periodística. A su vez,

los ciudadanos en esta nueva sociedad de redes, tienen vocación de convertirse en

periodistas a través de plataformas como los blogs, Twitter o Facebook que ofrecen un

potencial de comunicación inédito. Esto ha provocado que la prensa tradicional pierda

poder y cambie su rol, convirtiéndose en un buscador de noticias dentro de estas mismas

plataformas, basadas en los intereses de las audiencias. Por su parte, los políticos y

personalidades famosas, que muchas veces funcionan como líderes de opinión, han

comprendido lo que este cambio supone en la formación de la opinión pública y se han

incorporado dentro del ecosistema mediático, a través de la creación de perfiles públicos

en las redes sociales. Desde allí imparten sus ideales, conversan con sus públicos y

monitorean las corrientes de opinión con el fin de ajustar sus mensajes en sus campañas

de comunicación.

Ante una situación de crisis corporativa, las organizaciones han de adaptarse a esta

nueva modalidad, teniendo en cuenta que el valor ya no radica solamente en las alianzas

con determinados medios que le den soporte, sino que ahora además, deberán poner

más énfasis en el relacionamiento con sus públicos, quienes ahora serán los que

funcionen como portavoces de las marcas y serán sus aliados, sobre todo en casos de

máximo riesgo como una crisis.

59

Capítulo 4. Crisis de comunicación tradicional Vs. Online

Previo al surgimiento de las TIC’s y la evolución del entorno digital, las crisis de

comunicación que podía sufrir una organización, provenían de errores de los

departamentos de publicidad o marketing, donde se solía invertir mayor dinero. Estos

errores podían ser causados por una campaña publicitaria provocadora o discriminatoria,

una acción de promoción desacertada, etc., que luego generaba controversia en la

opinión pública, quedando dichas organizaciones, a merced de las acciones de los

medios masivos de comunicación, exponiéndose a situaciones de máximo riesgo y

poniendo en juego la supervivencia de dichas empresas.

Junto al desarrollo tecnológico producido se ha generado una irrupción en el mundo de

las comunicaciones afectando esto de manera visible a las organizaciones. Frente a este

nuevo escenario las marcas se ven más expuestas a la mirada y crítica de sus públicos,

sobre todo en las redes sociales. Esto a generado una mayor vulnerabilidad para las

empresas que se ven cada vez más, obligadas a estudiar el mejor uso de estas

herramientas tecnológicas en pos de proteger su imagen y reputación y evitar crisis que

desencadenen en daños mayores.

Para una mayor comprensión de la teoría, se realizará el análisis de dos casos de crisis

que atravesaron distintas organizaciones en diferentes épocas (previas y post desarrollo

de TICs, con el fin de evaluar la incidencia que han tenido las redes sociales, tanto para

potenciar el estallido de la crisis como para ser parte de su resolución. Se explicarán los

hechos acontecidos y cuál fue el causante de la crisis, las acciones tomadas y cuales

fueron las consecuencias. Finalmente se realiza una mirada crítica, objetando como se

podrían haber resuelto los casos de mejor manera, en relación a la evolución del entorno

digital.

60

4.1. Comunicación polémica como estrategia (caso Benetton)

La comunicación es la base de toda organización, sin ella se está fácilmente destinado al

fracaso. Sin embargo, por el mero hecho de comunicar, no siempre se asegura el éxito

de la misma. En ciertos casos, las acciones comunicativas implementadas no han

generado resultados positivos. Existen empresas, que asumen un gran riesgo y utilizan la

comunicación controversial como estrategia para la recordación de marca. Sin duda,

Benetton es una de ellas, que a lo largo de sus casi 60 años, ha marcado tendencia en el

mundo de la publicidad, utilizando imágenes de gran impacto como parte de su estrategia

publicitaria.

Cuando las empresas exportan en todo el mundo, normalmente adaptan su publicidad

para adaptarse a diferentes mercados geográficos. Benetton Group ha seguido un

camino diferente, usando un solo mensaje universal, que sea válido para todos los

consumidores, independientemente de dónde vivan, sea cual sea el color de su piel y el

idioma que hablan. Esto se vio reflejado a principios de los ‘90, cuando introdujo un

nuevo enfoque de las campañas de comunicación corporativa, en donde los productos

nunca eran exhibidos, sino que eran mensajes sobre cuestiones civiles, sociales y

políticas, una estrategia que cualquier ejecutivo sabio de publicidad de la época hubiera

tenido cuidado de evitar. Esto es porque en la comunicación, como en muchas otras

áreas, Benetton siempre se esfuerza por cubrir un nuevo camino, mirar hacia adelante,

experimentar y anticiparse a los tiempos. Asimismo, al elegir los temas sociales,

promocionando activamente la libertad de expresión y dando visibilidad a causas

humanitarias que de otro modo no hubieran sido comunicados a escala global, Benetton

ha dado sentido y valor a su propia marca, construyendo un diálogo duradero no sólo con

sus clientes, sino también con personas de todas las clases sociales, en todo el mundo.

(Benetton, 2011).

61

Las campañas de esta firma, en general, siempre buscaron romper con los cánones de

publicidad que sólo ofrecen una imagen irreal del mundo. En este sentido, en 1992, el

grupo lanzó una campaña con siete gráficas sin texto, en donde lo irónico fue que la

polémica le sirvió para impulsar aún más la marca, convirtiéndola en una de las

compañías de moda más exitosa de la época. El estilo que la marca utilizó es la

provocación como arma para la respuesta social. El contenido de sus imágenes

enfocaban problemáticas de carácter social, reales, que se encontraban latentes y es allí

donde se generó la controversia, debido a que no todos percibieron los mensajes de

manera homogénea.

Olivero Toscani ha sido el fotógrafo de Benetton durante 20 años y ha supuesto una

impronta en el mundo publicitario. Este artista suele atacar por el ego del individuo y su

relacionamiento con la sociedad. Sus anuncios producen una fuerte reacción emocional

del receptor y a medida que esta aumenta, se refuerza la efectividad de la acción

persuasiva. En este sentido, las imágenes de los carteles de Benetton han escapado del

patrón convencional de la publicidad y se apartaron de lo que engloban los estudios

sobre el lenguaje y discurso publicitario. Sin embargo, influyeron en la percepción del

receptor y por ella la imagen de marca se posicionó de manera provocante, causando

controversia por su contexto inusual.

En el ejercicio creativo para la creación de campañas publicitarias existe un esfuerzo

constante por llegar al límite. Pero crear nuevas ideas para una marca requiere el

entendimiento de las reglas que restringen a la misma y de ser necesario la voluntad para

romper dichos límites. Las campañas publicitarias que no se arriesgan rara vez tienen

resultados asombrosos, es decir, son aproximaciones simétricas en las que el retorno es

proporcional al riesgo. En el extremo opuesto se encuentran las campañas que salen de

los estándares con un alto riesgo de sacudir al mercado, que logran captar de manera

casi inmediata la atención de medios y consumidores por igual. (Geifman, A., 2014).

62

Dentro de una sociedad que avanza rápidamente, donde cada vez se exige más para

poder permanecer y destacar, se cuestionan cuáles son los límites para obtener el éxito.

Se cree que una campaña censurada puede ser un objetivo válido de estrategia

publicitaria; sin embargo, hacer mensajes estridentes no siempre es la meta del área de

marketing. Además, lograr que una publicidad sacuda los estándares sociales, legales y

morales no es tan fácil. Según Geifman, A. (2014) hacer marketing y publicidad que tenga

el objetivo de ser censurada o que termine por ser inaceptable por el nivel de riesgo, en

realidad trae beneficios a las marcas. En primera instancia, el autor nombra la exposición

exponencial, que refiere a la promoción acelerada de la campaña como consecuencia de

la censura misma. En este sentido, sostiene que el tema central deja de ser la campaña

per se y se transforma en la censura de la idea creativa. Conforme a esto, se logran dos

objetivos, en primer lugar se promueve el mensaje de la empresa y en segundo lugar se

crea una campaña de relaciones públicas de facto. Otro de los beneficios que menciona

el autor, es la Renovación de imagen, utilizado en ciertas ocasiones por marcas que se

han debilitado frente al consumidor, tales como United Colors of Benetton, cuyas

campañas logran que los consumidores tengan de nuevo en cuenta a la marca en la

mente. Sostiene, que desde las ejecuciones en los años ’80 hasta las más recientes

versiones cumplen con este objetivo, incluyendo líderes políticos, religiosos y sociales en

su publicidad obligando a más de una institución a establecer una posición al respecto, lo

cual crea un refuerzo importante en su recordación de marca.

Asimismo, Geifman, A. (2014) menciona la censura como beneficio para la marca, en

relación a la Conexión con un nuevo mercado, en donde sostiene que la creatividad

“prohibida” tiene el efecto secundario de conectar a una empresa con segmentos de la

población menos tradicionales, al transmitir valores que no son los que se pueden

encontrar en la mayoría de las publicidades, aunque esto dependerá de cada mensaje y

tendrá la posible consecuencia indeseable de alejar al cliente actual de la empresa. Al

mismo tiempo, el autor hace referencia al beneficio de Competir por una mejor posición

63

en el mercado, ya que no todas las censuras son ejecutadas por la sociedad o gobierno,

en ocasiones son los medios o las marcas las responsables, y por último, el autor

sostiene como beneficio deseable: Crear conciencia, así sea en temas de salud pública o

cuidado del medio ambiente. Pero este no fue el caso de la última campaña de Benetton

en el año 2000, antes del surgimiento de la era digital, ya que más que generar

conciencia generó una fuerte polémica que llevó a la firma a desvincular al fotógrafo

Toscani de la organización.

La campaña se tituló: We on death row y refería a la pena de muerte. Las caras de seis

condenados inundaron las calles de los Estados Unidos y provocaron reacciones de todo

tipo, pero sobre todo negativas. A partir de entonces, el responsable creativo sería el

fotógrafo británico James Mollison, de 27 años, egresado del instituto Fabrica que

Benetton financia en el norte de Italia. En relación a esto, un vocero de la empresa

informó que en la era post-Toscani, la publicidad se concentraría más en los productos

que en temas. El mismo vocero anunció que, a partir de entonces, toda la publicidad de la

marca saldrá de Fabrica, el instituto de artes que el mismo Luciano Benetton estableció

en 1994. (Adlatina, 2013).

En definitiva, más allá de obtener algún beneficio, es posible que el fin de las

organizaciones no sea crear campañas para que sean censuradas, en ocasiones

simplemente sucede para la sorpresa de las agencias de publicidad y áreas de

mercadotecnia, ocasionando en ciertos casos resultados no deseables que conllevan a

una crisis, muchas veces quedando la marca fuera del mercado. Lo cierto es que este

tipo de estrategia supone un camino arriesgado que no funciona para todas las

empresas, a pesar de que algunas se contenten con el sólo hecho de llamar la atención.

64

4.1.1. ¿Funciona el modelo controversial en medios digitales?

Con el surgimiento del nuevo entorno digital y el desarrollo de las TIC’s, las

organizaciones se vieron obligadas a desarrollar estrategias de comunicaciones

integradas, en donde el mensaje de las campañas también se transmitiera a través de

estos nuevos medios sociales, que es donde el consumidor ahora se encuentra y de

manera activa. En este contexto, el grupo Benetton que ha utilizado desde sus inicios la

comunicación controversial, a partir del año 2001 se sumó a estas plataformas, dando

inicio a una nueva etapa, que incluía además al nuevo fotógrafo, James Mollison, que

dependía del laboratorio creativo de la misma organización desde el año 1998.

El trabajo de Mollison para la primer campaña digital: Volunteers, en apoyo del Año del

Voluntariado de las Naciones Unidas, desafió las ideas estereotipadas de los voluntarios.

En 2002 fotografió su segunda campaña de Benetton: Food for life, esta vez en

asociación con el World Food Programme (Programa Mundial de Alimentos), la Agencia

en primera línea de las Naciones Unidas en la batalla contra el hambre mundial. En 2004,

lanzó el proyecto de comunicación: James and other apes, que retrataba a simios

huérfanos en primer plano, que fueron confiscados a comerciantes ilegales, cuya mirada

reflejaba el dolor y la violencia que estos primates sufrieron al ser separados de sus

madres y hasta en ciertos casos siendo testigos oculares del asesinato de las mismas. La

idea era testificar la importancia del cuidado de estas especies, ya que su extinción

supondría una pérdida importante para el puente que une con el origen de la humanidad.

(Benetton Group, 2011).

La siguiente campaña fue recién en el año 2008. A partir de ese año la firma había

convocado como nuevos fotógrafos a Piero Martinello y Erik Ravelo para realizar sus

campañas, ambos pertenecientes a Fabrica, que es el centro del Grupo Benetton

dedicado a la investigación de la comunicación, creado en 1994 a partir del patrimonio

cultural del Grupo, con sede en Treviso. La campaña de comunicación global para ese

65

año llamada: Microcredit Africa Works, en donde Benetton centró su atención en África

como emprendedora, promovió el programa de micro-crédito Birima en Senegal, una

sociedad de crédito cooperativo fundada por el cantante senegalés, Youssou N'Dour,

famoso mundialmente e icono popular por su compromiso en asuntos sociales y

culturales. Dicho programa contó con el apoyo financiero de Benetton Group. Asimismo

ese año, la firma lanzó una campaña llamada: Victims, El anuncio mostraba a un monje

tibetano y soldado chino orando cara a cara con la palabra Victims por encima de sus

cabezas. El anuncio apareció en la edición número 74 de la revista Colors de Benetton y

salió a la luz el primer día de los Juegos Olímpicos en los principales diarios italianos y en

el diario francés Le Mond. La revista mostraba, además, 30 fotos del reciente terremoto

de Sichuan y 30 plegarias de los monjes tibetanos para las víctimas del terremoto de

China, con el intentos de hacer una pequeña contribución para el diálogo y el

compromiso entre los tibetanos y los chinos. Pero con el fin de sacar provecho de la

publicidad para el bien, la empresa puso a la venta además, camisetas con la imagen

controversial Tibet / China en sus megatiendas. A su vez, Benetton fue en ese entonces

un gran defensor de la Cruz Roja en la prestación de ayuda a los sobrevivientes del

terremoto de China. (Benetton Group, 2011).

En 2010, con el auge de las redes sociales (Facebook, Twitter y Youtube), le siguió la

campaña It’s my time, en donde la marca convocó por primera vez a un casting global

online para encontrar a los próximos protagonistas de la campaña de productos de

Benetton. Después de 36 días, durante el cual más de 65.000 participantes de diferentes

nacionalidades, edades y estilos se presentaron, se conocieron entre sí, intercambiaron

ideas y votaron en el sitio web: It’s my time (visitado por casi cuatro millones de personas,

con alrededor de 60 millones de vistas en la página), un jurado interno hizo la selección

final entre los 100 finalistas elegidos por el voto de la comunidad en línea. Los 20

ganadores volaron a Nueva York para realizar una sesión con el famoso fotógrafo, Josh

Olins, con el fin de realizar la campaña otoño-invierno 2010/2011, que luego apareció en

66

la prensa, en Internet y en las carteleras de todo el mundo. Los nombres y nacionalidades

de los mismos ganadores ilustraron la naturaleza global, multiétnica y democrática de la

campaña, que encajaba perfectamente con la identidad y la vocación internacional de la

marca. (Benetton Group, 2011).

En 2011 y, ya con fotografías a nombre directamente de Fabrica, lanzó la

campaña Unhate, que constaba de una serie de imágenes que simbolizaban el concilio

entre enemigos religiosos y políticos de actualidad a través de besos en los labios. Por

ejemplo, el presidente de Estados Unidos Barack Obama con el venezolano Hugo

Chávez, la canciller alemana Ángela Merkel con el jefe de Estado francés Nicolás

Sarkozy o el Papa Benedicto XVI con el imán de la mezquita Al Azhar de El Cairo, Ahmed

Mohamed al Tayeb. El Vaticano respondió ipso facto ante la última de las imágenes,

implorando su eliminación. Según La Nación (2014) esto implicó una demanda a

Benetton por su polémica campaña, en donde se denunció el uso impropio de la imagen

del Papa, buscando prohibir la reproducción de la imagen a nivel mundial.

La Secretaría de Estado ha encargado a sus abogados que pongan en marcha en Italia y en otros países las acciones legales necesarias para impedir la circulación, incluidos también los medios de comunicación, del fotomontaje realizado en el ámbito de una campaña publicitaria por Benetton, en la cual aparece la imagen del Santo Padre de una forma, típicamente comercial, considerada lesiva no sólo para la dignidad del papa y de la Iglesia Católica, sino también para la sensibilidad de los creyentes. (El Vaticano, 2011).

Como consecuencia de esto, Benetton anunció que retiraría de modo inmediato el

fotomontaje con la imagen de Benedicto XVI besando en la boca a Ahmed Mohamed al

Tayeb. Asimismo la empresa lamentó que el uso de la imagen del Papa haya herido la

sensibilidad de la Santa Sede y de los fieles católicos y justificó la campaña alegando que

la intensión era exclusivamente combatir la cultura del odio en cualquier forma. Sin

embargo, Lombardi F. (2011), el portavoz vaticano sostuvo que en aras de la publicidad

no se pueden violar las reglas elementales del respeto a las personas para atraer la

atención mediante la provocación. De esta manera, la compañía se presentó

nuevamente, con su estilo de comunicación polémica, pero esta vez las repercusiones a

67

gran escala por el efecto de las redes sociales, le provocaron una crisis, que incluyó

cuestiones legales y la negativa no sólo de la Iglesia católica, sino también de sus fieles

seguidores, debiendo realizar donaciones a una organización benéfica católica. Como

consecuencia de esto en 2012, la siguiente campaña y hasta el presente la última,

titulada: Unemployee of the year, fue una iniciativa promovida también por la Fundación

Unhate y tuvo como objetivo difundir un mensaje positivo de esperanza y celebrar el

ingenio, la creatividad de los jóvenes, y su capacidad para crear nuevas formas

inteligentes de abordar el problema del desempleo. La campaña también incluyó un

concurso en donde se premió con 5000 euros a 100 emprendedores de entre 18 y 30

años, para que llevaran a cabo sus ideas propuestas. (Benetton Group, 2011).

Esto deja de manifiesto que a Benetton le importa lo que la gente piensa de ellos y

parece haber entendido que la comunicación controversial no siempre es la mejor

herramienta para acercarse a su público, sino que bajo las reglas de los medios en la

actualidad, involucrar a sus clientes y hacerlos partícipes de las campañas, apelando al

storytelling, es una mejor opción, sobre todo cuando se muestran como una organización

filantrópica.

4.2. A falta de transparencia buenos son los rumores (Caso Malaysia Airlines)

El 8 marzo de 2014 Malaysia Airlines informó sobre la desaparición de un Boeing 777-

200 poco después de despegar de Kuala Lumpur, con destino a Pekín, China. El contacto

con radio se perdió al poco de alcanzar el espacio aéreo vietnamita y esto desencadenó

en una gran operación multinacional de búsqueda. (La Nación, 2014).

Luego de varios meses transcurridos desde que el vuelo MH370 se esfumase con 239

personas a bordo, supuestamente en algún lugar del océano Índico, todos los esfuerzos

por encontrar algún rastro fueron tan infructuosos como múltiples las teorías sobre lo

ocurrido. Uno tras otro, los ingentes medios utilizados en el rastreo del B-777 (aviones,

barcos y un submarino autónomo) han fracasado, y la mayoría de las posibles pistas han

68

resultado falsas o inútiles. Los únicos datos considerados como fiables para definir el

área de búsqueda fueron las señales recibidas en un satélite de Inmarsat, siete horas

después del último contacto del vuelo con los controladores aéreos. Para aplacar la

inquietud y sobre todo las sospechas de los familiares, la empresa británica de

comunicaciones por satélite y las autoridades malasias hicieron públicos los datos. Sin

embargo, las familias de las víctimas chinas han expresado en reiteradas ocasiones sus

quejas por lo que consideran falta de transparencia por parte de Malasia. (Otero, L.,

2014).

Los errores de la comunicación de crisis por la desaparición del vuelo de Malaysia

Airlines fueron evidentes. La comunicación y protocolo de crisis llevado a cabo por la

compañía aérea responsable ha sido todo un compendio de errores y falta de

coordinación y desinformación. En primer lugar, el retraso en las primeras informaciones,

cuando el vuelo desapareció en el cielo del océano, sin dejar rastro alguno, la compañía

aérea tardó hasta 5 horas en comunicar a familiares y opinión pública la situación del

avión. Luego, la falta de comunicación directa con los familiares, que ha sido una de las

críticas más acuciantes, ya que horas después de la desaparición, la compañía habilitó

una ‘página negra’ en su web para informar a familiares y medios de comunicación lo

acontecido, resultando este canal insuficiente ante las demandas de información. Si bien

con el pasar del tiempo se intentó mejorar las notificaciones a las familias, estableciendo

un nuevo correo electrónico y líneas telefónicas para que se pudiesen poner en contacto

con la aerolínea, fueron numerosas las quejas, incluso algunos, irrumpieron con protestas

en ruedas de prensa de la compañía, expresando indignación y frustración. (PRnoticias,

2014).

En este contexto, la falta de transparencia fue el peor error, ya que las críticas al gobierno

de Malasia por la falta de información no solo llegaron desde los medios de comunicación

y familiares, sino también desde el gobierno chino que simultáneamente, expresó sus

quejas. La agencia estatal de prensa China, criticó al gobierno de Malasia, diciendo que

69

la falta de información en un primer momento llevó a que la búsqueda se realizase sin

ningún resultado en el Mar del Sur de China, habiéndose perdido un tiempo muy

importante. Otra de las fallas por parte de la empresa, fue la falta de liderazgo en la

comunicación de crisis. La compañía aérea prefirió utilizar como representante, en un

primer momento, a un puesto directivo de menor rango, en vez de ser el CEO de la

compañía el que saliera ante los medios y familiares a dar explicaciones de lo ocurrido. Si

bien el portavoz de Malaysia Airlines aseguró que la respuesta había sido coordinada

internamente por un equipo capacitado en comunicaciones de crisis y dirigida por el

director general, esto no fue suficiente. Por lo tanto, en este vacío de liderazgo, el

ministro de defensa y transporte de Malasya, Hishammuddin Hussein, actuó como

portavoz principal durante toda la crisis. (PRnoticias, 2014).

Continuando con la cadena de errores, la falta de cercanía a la hora de comunicar la

muerte de los familiares fue otro desacierto. En un mensaje de texto SMS, la compañía

decidió comunicar a los familiares que lamentaba profundamente que tuvieran que

asumir, más allá de toda duda razonable, que el MH370 se haya perdido y que ninguno

de los que estaban a bordo haya sobrevivido. Si bien el uso de SMS se utilizó como un

canal más para informar, este medio no debería haber sido el empleado para dar la

última notificación, en la que se confirmaba la muerte de los tripulantes, ya que no

demostró sensibilidad sobre los hechos ni mucho menos respeto por los seres queridos.

Por otra parte, se supo que la consultora de comunicación Ketchum recibió la llamada de

Malaysia Airlines para pedir asesoramiento en la comunicación de crisis. Un equipo de 7

personas fueron capitaneadas por el experto en comunicación de crisis aéreas, John

Bailey, lo cual fue de gran ayuda para amortizar los errores cometidos inicialmente por la

empresa, aunque quizás un poco tarde, ya que es sabido que no hay una segunda

oportunidad para una primera impresión en cuestiones de imagen y reputación. En este

contexto, la consultora confirmó que su trabajo se centró únicamente en asesorar a la

aerolínea, y en ningún momento al gobierno de Malasia. (PRnoticias, 2014).

70

Según las investigaciones e informes de la prensa, dos tercios de los pasajeros a bordo

eran chinos y si bien la compañía alojó a los familiares en hoteles de Pekín y Kuala

Lumpur, y les brindó ayuda psicológica, éstos y las autoridades chinas elevaron graves

acusaciones contra la aerolínea porque sentían que no estuvieron bien informados. El

cierre de los centros hoteleros algunas semanas después de la desaparición del avión fue

fuertemente criticado. Abogados estadounidenses contactaron en Pekíng y Kuala Lumpur

a las familias para elevar una acusación conjunta, aunque la aseguradora Allianz, que

encabeza un grupo que asegura a la flota de la empresa, comenzó a pagar

indemnizaciones tres semanas después de la desaparición del avión. (Oelrich, Ch.,

2014).

La realidad es que el caso recibió cada vez menos atención por parte de la prensa. Los

periódicos relegaron cualquier información al respecto a sus páginas interiores, y los

programas noticiosos de televisión ya no le dedicaron las incontables horas de cobertura

en las que especulaban acerca de la trayectoria de la aeronave y las posibles causas del

accidente o crimen.

La aerolínea actualmente está en crisis y es su más aguda en los cuarenta años durante

los que ha operado. Ya desde antes venía arrastrando dificultades, que la llevaron a

pasar por tres años de pérdidas consecutivas, pero esperaba lograr su punto de equilibrio

en el 2014. Esa esperanza, sin embargo, se desvaneció con la desaparición del vuelo

MH370 con 239 tripulantes y pasajeros y sobre todo, con la siguiente tragedia ocurrida

cuatro meses más tarde, el 17 de julio, cuando otro Boeing 777, que iba de Ámsterdam a

Kuala Lumpur fue derribado por un misil mientras sobrevolaba la zona en conflicto del

este de Ucrania con 298 personas a bordo. (El país, 2014). A consecuencia de esto, los

responsables de la compañía han aceptado las críticas a la gestión de crisis, aunque han

asegurado haber hecho lo mejor posible. Sin embargo esa justificación no alcanzó para

sostener la buena imagen y reputación, luego de haber atravesado dos crisis de tal

71

envergadura y con tan poco tiempo de diferencia. En este sentido, hubiera sido

fundamental que la compañía se hubiese capacitado y hubiese desarrollado mejores

planes de gestión de riesgo y asimismo aprendiese a asumir con liderazgo la

comunicación en casos de crisis.

Cabe destacar que el siniestro de un vuelo de Air France en medio del Atlántico sur,

cuando volaba de Río de Janeiro a París en 2009, ya había puesto de manifiesto la

necesidad de un seguimiento continuo de los aviones comerciales, sin embargo no se

tomó ninguna decisión global al respecto. Cinco años después, el caso de Malaysia

Airlines añadió más complejidad al problema, ya que uno de los objetivos sería evitar que

los sistemas de seguimiento se puedan desconectar desde la cabina de pilotaje, como la

versión oficial sostiene que sucedió en el vuelo desaparecido. Si bien el proveedor de

servicios de comunicación por satélite Inmarsat (que colaboró en la determinación de la

posible última posición del MH370 antes de estrellarse en el océano Índico) ofreció los

enlaces gratuitamente a las aerolíneas, la oferta de la empresa no evitó que se puedan

desconectar las comunicaciones. Se debería estudiar y diseñar un sistema que solo se

pueda apagar en una zona del aparato que sea inaccesible, o casi, desde el interior. La

tecnología utilizada por Inmarsat (el sistema ADS-C) está instalada en la inmensa

mayoría de los aviones de largo radio (unos 11.000 en todo el mundo) pero tampoco

todas las aerolíneas contratan el servicio. (Otero, L., 2014).

4.2.1. Gestión de la crisis en las redes sociales

Los accidentes, secuestros o cualquier tipo de incidente relacionado con la aviación

siempre provoca un fuerte impacto en la sociedad, de ahí que las aerolíneas siempre

estén en el punto de mira y tengan preparados fuertes planes de comunicación de crisis

para esta serie de acontecimientos. En este sentido, deben también prestar especial

72

atención, desde hace algunos años, a las Redes Sociales, altavoz masivo de este tipo de

tragedias y que pueden costarle algún que otro disgusto a las compañías aéreas.

En cuanto a herramientas empleadas por la compañía Malaysia Airlines, las redes

sociales, pudieron haber sido un canal eficaz para mantener informadas a las familias de

los desaparecidos y a la opinión pública, pero se tuvo poco tacto en el manejo de la

comunicación y no todos los mensajes recibidos a través de este medio fueron positivos.

Así, uno de los post publicados en Facebook cuando ocurrió el primer incidente del

MH370, levantó críticas por dirigirse a los pasajeros con la expresión ‘PAX’, palabra

utilizada en la jerga aeronáutica y que al emplearse transmitió poca sensibilidad. Pese a

ello la compañía decidió mantener la mayor parte de los comentarios negativos en su

muro en lugar de eliminarlos y luego tener que enfrentarse a más acusaciones de falta de

transparencia. Asimismo, una de las actuaciones más llamativas llevadas a cabo por la

compañía, poco después de la tragedia, fue el cambio de su imagen corporativa en sus

perfiles de Facebook y Twitter, al cambiar sus colores de identidad (rojo y azul) por un

gris tenue en señal de duelo con pasajeros y familias. Además, la aerolínea dejó de lado

su habitual forma de comunicar a través de estas plataformas, que solía usar para

anunciar ofertas o dar a conocer otros de sus servicios, para centrarse única y

exclusivamente en las informaciones que fueron surgiendo en torno a la desaparición de

dicho vuelo. Con enlaces a las últimas noticias sobre el suceso o links a las conferencias

de prensa en directo, los perfiles sociales de Malaysia Airlines invitaron también a sus

seguidores a orar por las familias y ofrecer cualquier tipo de ayuda. Todo ello usando

constantemente el hashtag #MASalert. En otras Redes Sociales, como Instagram, la

compañía optó por no publicar ninguna fotografía más desde que ocurrió el fatídico

hecho. Vale aclarar que ante la expectación suscitada sus perfiles han experimentado un

fuerte impulso en su número de seguidores. (Gilpérez, C., 2014)

73

4.2.2. ¿Cómo sobreponerse a la crisis de reputación?

Una buena idea para mejorar la imagen de la compañía, sería realizar una campaña de

RSE, en donde se desarrollen e implementen normas de seguridad y calidad a través de

los servicios prestados por Inmarsat. Y otra, sería realizar una campaña con el objetivo

de dar a conocer que han implementado nuevas soluciones y a su vez para incitar a otras

compañías a adherirse voluntariamente como lo han hecho ellos. Fundamentalmente, la

aerolínea debería rediseñar los planes de comunicación en casos de crisis. Comunicar

con mayor inmediatez, sobre todo en la nueva era, frente al entorno digital y el desarrollo

de las redes sociales para evitar los rumores y falsas especulaciones, o al menos

desactivarlas, quitándole validez y haciendo mayor refuerzo de una comunicación

transparente.

La línea aérea debería haber organizado un grupo, convocando a los familiares directos

de las víctimas y ofrecerles contención psicológica que esté a cargo de un gabinete de

profesionales en salud mental (que esté fijo en la compañía y capacitado para situaciones

de crisis), no sólo durante los primeros días ocurridos el accidente/siniestro, sino

demostrar compromiso y sostenerlo en el tiempo para que sea consistente y mejore la

reputación de la compañía.

Evidentemente, los daños ocasionados no fueron más que por decisiones de la propia

empresa, que además dejó que el gobierno de Malasia asumiera un rol protagónico en el

suministro de informaciones, y suspendió todas sus actividades de mercadeo y

promoción, reiniciándolas sólo a principios de mayo. También detuvo su programa de

renovación de flota con nuevos equipos Airbus. Por tal motivo, sería ideal que premediten

estrategias de marketing alternativas frente a las crisis y no suspenderlas en su totalidad.

De todas formas, en el caso particular de Malaysia Airlines, sería recomendable analizar

un rebranding profundo que incluya el propio nombre de la línea. Otras grandes

empresas ya se vieron obligadas a adoptar decisiones de este tipo para sobreponerse a

fallas graves de gestión, fatalidades u otras crisis. Para cualquier compañía, la marca es

74

uno de sus intangibles más valiosos, como todo, un cambio en ese nivel puede ser mera

cosmética o una medida estratégica basada en el aprendizaje de un error, en el replanteo

de líneas de conducta o en un nuevo modelo de negocio.

75

Capítulo 5. ¿Cómo sobrevivir en las redes sociales?

En tiempos que corren es impensable iniciar un negocio y no tener un perfil en redes

sociales. Cualquier organización, desde una gran empresa, una pyme o un emprendedor

independiente debe saber que si no posee presencia online, carece de credibilidad. En la

actualidad, como se vino mencionando durante todo el proyecto, los clientes han tomado

un rol activo, convirtiéndose en productores de contenido para las marcas y han de

caracterizar el rumbo de las organizaciones, mediante sus exigencias. En este sentido, es

fundamental que las organizaciones realicen monitoreos y desarrollen la “escucha” activa

a través de estos canales, ya que de esa manera podrán acrecentar las estrategias más

óptimas para sobrevivir en redes sociales. Tarea que se ha convertido en un desafío

diario para las organizaciones, en vista del auge de la social media y el aumento

constante de internautas, representado en su gran mayoría por las nuevas generaciones.

Si bien las empresas, conscientes de esto, han comenzado a contratar jóvenes que

ejerzan el rol de community manager, por ser lo más idóneos en el manejo de estas

modernas plataformas, muchas veces la falta de conocimiento o experiencia en el área

de las comunicaciones por parte de éstos, ha derivado en casos de crisis por dar

respuestas inoportunas. Asimismo, en caso de ausencia del gestor de las comunidades

virtuales, por vacaciones o enfermedad, se debe tener en cuenta quien ocupará el lugar

en la cadena de reemplazos y así brindarle una guía para que sepa cómo proceder en su

lugar. Por tal motivo, en este capítulo se desarrollará un manual de procedimientos para

tratar las crisis en redes sociales, abarcando desde la gestión previa de los riesgos

comunicacionales, los procesos pertinentes para el momento en que estalla la crisis y las

recomendaciones a desarrollar post crisis, con el fin de que una persona sin mayores

conocimientos en comunicación pueda ejercer el papel de la mejor manera

posible, protegiendo la imagen y reputación online de la organización o marca que

representa.

76

5.1. La gestión previa a las crisis

Se sabe que en la actualidad ninguna organización está exenta de enfrentar una crisis,

sobre todo en el ámbito de las redes sociales, que se caracteriza por su rapidez en la

difusión de contenidos y por su fácil acceso, a su vez, estos dos factores por los cuales

dichos medios resultan muy interesantes para las empresas pero que, sin embargo,

también pueden propiciar y amplificar un mal comentario y convertirlo en una situación

crítica. Por tal motivo, resulta indispensable planificar con antelación la gestión de los

riesgos comunicacionales, con el fin de minimizar los posibles efectos o en el mejor de

los casos, evitarlos.

Principalmente, lo que toda organización debe tener en cuenta, más allá de la Social

Media, es la gran importancia de conformar un comité de Gestión de Riesgo

Comunicacional (GRC). Es recomendable crear un área que contenga un grupo de

profesionales o una sola persona, dependiendo de la estructura del negocio, que

proporcione diversos puntos de vista, experiencias y contactos con los stakeholders, para

así identificar sus actitudes, las cuales pueden impactar en la reputación de la

organización. Esto permitirá asegurar que las respuestas a los temas clave reflejen el

consenso y la sabiduría colectiva de la organización. Partiendo de esa base, el, o los

profesionales, deben estar capacitados para identificar dichos temas (también llamados

issues) que están relacionados con el público de interés, con la marca u organización o

con la misma industria a la que pertenece y evaluar sus impactos, así como fijar

prioridades y formular las recomendaciones para la acción del CEO y la alta dirección.

Esto se logra a través de la observancia de las tendencias políticas, económicas,

tecnológicas y los desarrollos de éstas y luego evaluando si pueden tener impresión

positiva sobre la organización y sus objetivos. Esta información se puede obtener a través

de la realidad dinámica del entorno. A su vez, se debe prestar importancia a

determinadas áreas de la empresa, tales como: Investigación, para determinar los

77

comportamientos de consumo; Marketing y Ventas, que brindará información sobre los

productos, servicios y las relaciones con los clientes; Finanzas, que dirá cual será el

efecto de cada tema clave en relación a esa área; Recursos Humanos, para formular una

opinión sobre cómo afecta el tema clave en los miembros de la organización y Relaciones

Institucionales y Comunicación, para lograr acuerdos con la comunidad, los inversores,

los medios, etc.

Teniendo en cuenta que no todos los temas serán equitativamente importantes u

oportunos, el proceso de identificación de temas clave cubrirá muchos emergentes. En

este sentido, las prioridades deben ser fijadas y asimismo valoradas. La prioridad estará

marcada por la valoración y la situación del tema clave si es latente, emergente o en

curso, o estratégico. Los latentes son aquellos que aún no se expresaron en la opinión

pública, por el contrario, aquellos que sí, son los emergentes o en curso, que tienen

potencial de generar grandes impresiones en el corto plazo y requieren de un plan de

acción inmediato. Y por último, los temas clave denominado estratégicos, que son de

largo plazo, de naturaleza más especulativa y que son observados pero que no necesitan

de una acción inmediata. (Ruiz Balza, A. y Coppola, G., 2011)

Existen técnicas e instrumentos de identificación de temas clave, varios. Los temas

emergentes, por ejemplo, pueden ser identificados a través de la exploración ambiental,

proceso que se origina en la disciplina del marketing estratégico y la planificación. Dicho

proceso trata de cubrir las ideas, las tendencias y los eventos que tienen implicancias

para la sociedad y la organización. Las ideas, se tratan de nuevos conceptos sociales o

económicos, o nuevas tecnologías que tienen el potencial de crear una brecha entre el

rendimiento de la organización y las expectativas de los accionistas. Un ejemplo de esto,

fue el cambio climático global que fue identificado en estudios científicos en 1970. Al

teorizar los científicos, que el calentamiento del planeta se producía como resultado de la

emisión de gases de las operaciones industriales, grupos de activistas ecológicos

78

articularon estas preocupaciones como un tema clave y argumentaron a favor de la

reducción de dichas emisiones, finalizando en el año 1998 con el acuerdo de Kioto. (Ruiz

Balza, A. y Coppola, G., 2011).

Con respecto a las tendencias, pueden ser demográficas, económicas, sociales, políticas,

tecnológicas, etc., las cuales permitirán percibir y anticipar los cambios y temas clave del

futuro. Ejemplos de estas tendencias podrían ser el aumento de la expectativa de vida de

la población, las nuevas generaciones de empleados y el uso de nuevas tecnologías,

entre otras. En cuanto a los eventos, se cree que las tendencias noticiables representan

el peso de los eventos. En principio podrían ser acontecimientos aislados que parecen

anormales, pero luego con el tiempo se pueden ir acumulando convirtiéndose con el

tiempo en una tendencia y si las observaciones continúan en aumento, se puede

empezar a ver un factor de riesgo. Este escaneo del contexto se puede obtener a través

de fuentes de información, ya sea en publicaciones impresas, tales como revistas de

negocios, comerciales y académicas, como en búsquedas online, a través de bases de

dato y buscadores abiertos de internet. La clave es organizar la búsqueda en torno a los

mejores temas que son de preocupación para la empresa. Los comentarios en blogs o en

artículos de revistas en línea especializadas pueden ser una buena opción. (Ruiz Balza,

A. y Coppola, G., 2011).

En este contexto, si una organización decide tomar una actitud activa y responsable

frente a un factor de riesgo de prioridad alta, por su inmediatez e impacto, debe

considerar primero factores adicionales, tales como evaluar si tiene los recursos

necesarios o la capacidad para influir sobre el mismo. Por otra parte, la empresa podría

carecer de credibilidad para participar de manera eficaz en el debate, por lo tanto para

obtener los mejores resultados, es conveniente que se busquen otros que compartan un

interés sobre el factor de riesgo y que se beneficiarían de compartir recursos. Otra

posibilidad podría radicar en buscar apoyo en las asociaciones o cámaras que los

representan, que se podrán ocupar de realizar el seguimiento del progreso de dichos

79

factores, desarrollando informes sobre su posición y llevando adelante campañas de

comunicación. Un ejemplo de caso actual, es la Unión Industrial Argentina (UAI) y las

presiones sindicales por aumentos de sueldo, paritarias e inflación. En este caso, la

asociación junto a los sindicatos llamaron a un pacto social para equilibrar posiciones.

(Ruiz Balza, A. y Coppola, G., 2011).

Continuando en proceso, luego de identificar, clasificar, valorar y priorizar los temas

clave, la organización debe desarrollar su posición o respuesta. Esto estará relacionado

con su visión sobre el problema y como será resuelto. La posición puede tomar la forma

de un resumen ejecutivo que incluya la descripción de dichos temas, la posición pública

que adoptará la compañía al respecto, la respuesta que hará la organización o lo que

crea que debe hacer, qué público será el afectado por la respuesta, sobre qué área del

negocio impacta y qué área de la cadena de valor involucra el tema clave.

Para poder llevar a cabo todas estas tareas eficazmente, se recomienda comenzar

respondiendo una serie de preguntas generales que ayudarán a orientar el perfil de la

organización. En primer lugar, con qué adjetivo se definiría a la organización. Luego,

cómo se desea que la empresa sea percibida por los clientes/usuarios. Asimismo, cómo

se considera que la empresa es percibida actualmente por éstos. Por otra parte, cuál es

el diferencial de la organización, cuáles son las fortalezas de la empresa y cuáles son las

debilidades (puntos a mejorar). Es decir, realizar una especie de análisis FODA que

ayude a ubicar la situación actual de la organización con respecto a sus atributos y al

entorno competitivo.

Luego se recomienda continuar con preguntas sobre el contenido a desarrollar en las

redes, respondiendo con qué adjetivos y con qué verbos se relaciona a la marca y se

quisiera que estén presentes, qué temas no se quiere tocar y qué referencias se

recomienda tener en cuenta, por ejemplo, a quiénes se consideran competencia directa o

80

indirecta, o a quiénes no se quiere parecer. A su vez, es pertinente indicar con precisión

sobre qué postear cada día, plasmado en una planilla de excel.

Por otra parte y no menos importante, los creadores de las páginas webs de las

empresas deberían incluir una plantilla especial dedicada a la comunicación de crisis. En

ella deberían incluirse espacios donde destacar las noticias actuales donde se confirme el

estado de la situación. Además, los apartados de contacto deben aparecer claramente

para que todo lector sepa con quién comunicarse en caso de que esto sea necesario.

Una plantilla dedicada a la presentación de la página web en caso de crisis ahorrará

mucho tiempo a las empresas cuando éstas necesiten presentar respuestas a su público.

Asimismo, cabe destacar que la Fan Page en Facebook de cada empresa es la puerta

abierta hacia la comunicación de dos vías con los clientes y afectados potenciales de una

crisis. Para ello, las compañías deberían contar con una redacción especializada en la

publicación de contenidos y en la contestación inmediata de inquietudes de los clientes.

5.2. Qué hacer durante el estallido

En el mundo offline, un cliente insatisfecho puede dirigirse al servicio de atención al

cliente, poner un reclamo formal o hablar mal de una empresa en su círculo más cercano,

sin embargo, cuando se tiene presencia en las redes sociales, por ejemplo, en un perfil

abierto, todos los usuarios pueden amplificar el alcance de esto vertiendo sus

comentarios tanto malos como buenos. Un mal comentario o una crítica puede provenir

de un usuario que realmente está insatisfecho o de un troll, que en la jerga de internet, se

utiliza para denominar a un alborotador o polemista que participa en foros cibernéticos.

(Fundéu BBVA, 2013). Este concepto refiere a una persona que publica mensajes

provocadores, irrelevantes o fuera de tema en una comunidad en línea, como un foro de

discusión, sala de chat o blog, con la principal intención de molestar o provocar una

respuesta emocional en los usuarios y lectores, con fines diversos y de diversión.

Manejar correctamente este tipo de situaciones puede ser la diferencia entre atajar el

81

problema o amplificarlo. Si el mensaje es de alguien que entra únicamente para hacer

ruido pero su crítica no tiene base fundamentada, lo mejor que se puede hacer es

ignorarlo. Si no se atiene a razones, en el caso de un usuario legítimo, se debe pedir

disculpas si se ha cometido un error e intentar solventar el problema. Pero, al igual que

pasa en la vida real, las cosas no son tan sencillas y el personal que gestiona los perfiles

de una empresa es humano y también comete errores que podrían enfadar a la

audiencia.

Se puede decir que se está ante una crisis cuando la reputación de una empresa o marca

se encuentra en entredicho y peligra considerablemente. Sus orígenes pueden ser muy

diversos ya que puede surgir de información mal dada o una mala comunicación, una

mala coordinación interna, una publicación desafortunada o, directamente, un comentario

de un usuario descontento que ha servido para encender a toda la comunidad de

usuarios. Sea cual sea el origen, al igual que se prepara una estrategia de comunicación

en las redes sociales, se debe preparar un plan de respuesta ante una situación tal, un

manual de referencia, que sirva para identificar las personas clave, que puedan tomar

decisiones, que sepan qué hacer y a quién se debe informar para poder atajar la crisis lo

antes posible y evitar que la imagen de una marca o empresa se vea perjudicada.

Principalmente se ha de pensar muy bien qué hacer, qué decir y cómo decirlo. Quizás se

esté ante un usuario descontento que tras una disculpa o tras invitarle a tratar el

problema directamente con el área pertinente mediante un mensaje privado, puede que

se calme y cese en su comportamiento, en cuyo caso se podría dar la crisis por

terminada. Pero, si el primer contacto no ha sido efectivo y, además, otros usuarios

comienzan a sumarse, es muy posible que se haya cometido un error, ya sea al publicar

un artículo, un comentario o lanzar un producto concreto, que se convierta en el foco de

una crisis.

Mantener la cabeza fría es muy importante, pase lo que pase, y aunque lo primero que se

pase por la cabeza sea empezar a borrar comentarios o eliminar contenidos, es lo último

82

que se debe hacer, salvo que se quiera alimentar aún más la crisis por el denominado

efecto Streissand, que según Colado, P. (2014), es un fenómeno típico de la era de

Internet, como el de los rumores virales, que se produce cuando una persona o una

institución intenta silenciar algún tipo de información, ya sea un video, una foto, una

publicación, etc., obteniendo así, el efecto contrario, es decir que circula mucho más que

si no hubiera recibido esa publicidad involuntaria. Su nombre se debe al caso sonado que

protagonizó la actriz y cantante Barbra Streisand cuando pretendió retirar una imagen

aérea de su mansión californiana en 2003 y que por supuesto, lo que hizo fue despertar

mayor interés del público.

Cada crisis es distinta puesto que las causas normalmente lo son, pero aún así, se deben

fijar una serie de pautas comunes que se sigan siempre y cuenten con el respaldo de la

dirección de la compañía, una especie de manual para casos de emergencia y en el que

se pueda encontrar los nombres de las personas que se convocarán a la reunión de crisis

y, además, en el que se plasmarán algunas acciones básicas que trasmitan calma al

equipo que gestiona los perfiles en redes sociales de una empresa y que eviten que,

presas del pánico, ejecuten acciones que aviven mucho más el fuego.

Una vez identificado el problema y las redes en las que se ha propagado la crisis, el

siguiente paso a dar es identificar a los usuarios agitadores, es decir, aquellos cuya voz

está arrastrando al resto a expresar su disconformidad públicamente. Es importante

identificar quién ha sido el detonante de la crisis porque, normalmente, el origen suele ser

un grupo bastante acotado y, el resto, simplemente, actúa a modo de altavoz sin estar, en

determinadas ocasiones, afectados por el problema.

Para identificar a los agentes detrás del problema, es fundamental utilizar como base,

toda la información investigada mediante el monitoreo y escucha activa en la etapa previa

cuando se procede a la gestión de los riesgos comunicacionales. De esta manera se

tendrán identificados los usuarios que más hablan del tema y se podrá y deberá seguirlos

hasta el momento en que estalle la crisis. Asimismo, se deberá comprobar que son

83

usuarios reales y no perfiles ficticios de trolls o de la competencia. En este contexto, es

muy importante conocer quién está disconforme, para entender la raíz del problema y ser

mucho más efectivos en la solución que se aplicará, ya que en este sentido, se podrán

ofrecer respuestas personalizadas. Cabe destacar que tratar de solucionar un problema

sin una estrategia es un riesgo muy grande.

Por otra parte, la responsabilidad de estar presente en las redes sociales no debe recaer

únicamente en el gabinete de comunicación de la empresa o en el community manager

(si la figura existe), si la decisión de estar presente en Twitter o Facebook fue validada

por la dirección de la compañía, la dirección también deberá estar implicada en los

momentos de crisis. Por ningún motivo, el gestor de los perfiles en redes sociales debe

afrontar el problema por su cuenta y, por tanto, debe convocar una reunión, ya sea

presencial o virtual, con las áreas que se hayan definido en el plan de actuación ante

crisis. Dependiendo de la estructura de la empresa y de la causa del problema, la

composición de los asistentes a este gabinete de crisis podría cambiar o reajustarse pero,

por regla general, deberían estar presentes los responsables de las siguientes áreas:

Comunicación y Relaciones Públicas, que canalizará la información a los medios

tradicionales si fuese necesario; el Departamento de atención al cliente, que aportará su

experiencia en la relación directa con la audiencia, sobre todo en el caso de empresas de

servicios; el Departamento de operaciones, que viene a representar el área productiva de

la empresa que tiene responsabilidad sobre el detonante de la crisis; el Departamento

Legal, para supervisar todo el proceso y asesorar en el caso que la compañía tuviese

algún tipo de responsabilidad jurídica y el Gabinete de Comunicación online (si es que

existe, ya que muchas veces ese rol es ejercido por el Departamento de comunicación y

RRPP), que es el interfaz con el usuario de redes sociales y será el que ejecute la

estrategia fruto de la reunión. Además, deberá presentar los datos recopilados en

relación al historial del problema, el alcance y los usuarios que originan dichos

problemas.

84

Una vez reunido el gabinete y presentado los datos, deberían entre todos consensuar la

solución y acto seguido comunicarla. Primero, realizando una estimación del alcance, es

decir, que tras conocer las causas del problema, habría que intentar valorar hasta dónde

se ha extendido éste, en número de usuarios, ubicación geográfica, clasificación

sociodemográfica, etc. y su impacto, tanto cualitativo como cuantitativo.

Independientemente de que se vaya a dar una respuesta pública, es muy importante

revisar quiénes son los usuarios que han originado la protesta, como se mencionó

anteriormente, para dar un trato personalizado a estos personajes influyentes en las

redes sociales. Habrá ocasiones en las que la solución a un problema esté relacionada

con una compensación y, en otros casos, con un mensaje aclaratorio o con una disculpa

será suficiente. En el caso de que la solución pase por una compensación será

importante que el área financiera, la legal, la de marketing y la de operaciones estén

presentes y participen en el consenso. Una vez definida y elaborada la respuesta se

procede a publicitarla, teniendo en cuenta que este tipo de comunicaciones debe revestir

honestidad, explicando qué ha ocurrido, disculparse si corresponde y presentar las

soluciones que se han adoptado. Al mismo tiempo, se debe realizar una valoración de los

medios en los que difundir el mensaje, ya que no se podrán abordar todos al mismo

tiempo. En este sentido, es conveniente priorizar los medios con mayor peso, según

corresponda. La plataforma Twitter, en general suele ser la herramienta perfecta para

divulgar comunicados importantes en situaciones de crisis. Allí se debe aprovechar el

envío de tweets relacionando las últimas notas de prensa publicadas. Asimismo, se

puede utilizar dicha red social para presentar respuestas a las preguntas más frecuentes

por los usuarios. Un punto importante a considerar es el de evitar el bombardeo de

noticias, ya que eso sólo aumentará el pánico de los seguidores. Luego, se debe seguir

abordando el resto de canales en su respectivo orden de prioridad, siempre teniendo

presentes que la ejecución del plan de acción será responsabilidad de gran parte de las

áreas que forman parte del gabinete de crisis.

85

5.3. Cómo actuar después de la tormenta

Una vez que ya se ha puesto en marcha el plan de acción y se está tratando el problema,

se debe seguir trabajando. Esto significa que cuando un tema clave es identificado, debe

ser controlado y reexaminado periódicamente para determinar si es relevante para la

organización, si los fundamentos de la cuestión cambiaron de alguna manera y si la

organización necesita modificar o acomodar el plan de acción a los recientes

desarrollados o la nueva información.

Un punto importante es que toda compañía debería escoger a un grupo de personas con

experiencia en redes sociales a que se dediquen al constante monitoreo de

publicaciones, mediante herramientas que pueden ayudar a encontrar todo aquello que

se mencione acerca de un tema específico. Además, los encargados de este proceso

deberían seguir constantemente las publicaciones realizadas en Facebook, Twitter y

blogs, para luego registrar un análisis de todos los comentarios positivos y negativos con

el nombre de aquellos clientes, para en un futuro cercano, volver a establecer un contacto

donde se informe que la empresa agradece su cooperación y apoyo.

A su vez, todo lo que sea considerado necesario para el planteamiento de esta

comunicación de crisis, deberá aparecer en un plan de crisis por escrito donde el enfoque

sean las redes sociales. Aquí deberá aparecer la lista de contactos con clientes, los

temas que pueden afectar a la empresa, la forma de comunicar, entre otros. De esta

manera, tan pronto surge una crisis el manual podrá ser abierto y utilizado como la

principal herramienta de acción.

86

Conclusiones

Los avances en las tecnologías de la información y comunicación (TIC) y los

consiguientes cambios en los hábitos de consumo del público, presentando nuevos y

varios momentos de “verdades” de los productos y/o servicios que ofrecen las

organizaciones, han propiciado un giro radical en el régimen de monopolio que

disfrutaban los medios de información convencionales, públicos y privados, para captar,

seleccionar y difundir las noticias. Y, hoy, bloggers e internautas de redes sociales

comparten el protagonismo activo no sólo de la selección, sino incluso de la producción y

de la emisión de las mismas, anteriormente sólo exclusiva de los periodistas. Al mismo

tiempo, las audiencias de los medios convencionales han ido disminuyendo

paulatinamente, conforme los hábitos de compra y consumo de la información, en un

mundo que parece más pequeño por el efecto de la globalización, se han ido también

modificando drásticamente. La eficacia publicitaria basada en rankings de audiencias ha

perdido la fuerza originaria debido a su fragmentación y ha provocado y sigue

provocando anualmente increíbles descensos en sus cifras de inversión; y las fronteras

entre sociedad civil y medios de comunicación se han ido disipando hasta casi

desaparecer en la confusión de los roles clásicos de emisor-receptor.

En este nuevo escenario se ha configurado un verdadero cambio integral de paradigma,

que obliga a una revisión total del concepto de esfera pública y asimismo a una reflexión

profunda sobre los medios de comunicación tradicionales, dada la innovación introducida

en el proceso de producción y de difusión de las noticias, especialmente en lo que

respecta a su instantaneidad y a su simetría.

Actualmente, la posibilidad de que cualquier persona o institución, en cualquier país del

mundo y a cualquier hora de los 365 días del año, pueda llevar consigo un smartphone y

difundir, a través de la red y en escasos segundos, cualquier noticia, así sea real,

manipulada e, incluso, ficticia, vence el paradigma de la difusión, basado en la

centralización y en el control de la información, donde radicaba el epicentro de la razón

87

de ser de los medios de comunicación tradicionales, actualmente inmersos en una grave

crisis, no sólo económica en lo que respecta al negocio, sino, muy posiblemente, incluso

de legitimidad.

La capacidad de influencia de los medios masivos de comunicación ha perdido fuerza

frente a la inmensa cantidad de prosumidores, que producen y consumen información, y

que, al mismo tiempo, opinan activa y proactivamente en las redes sociales. El cambio

tecnológico permanente avanza a un paso infinitamente más rápido que el cambio

sociológico y, para adaptarse al cambio, obliga a un continuo y acelerado cambio de

mentalidad de los actores involucrados en el proceso, para el cual, es muy probable que

los seres humanos ni siquiera estén preparados. En este contexto, las crisis corporativas

han ido evolucionando conforme al desarrollo y evolución de la Social Media, siendo las

crisis de comunicación las que más han incrementado su presencia. Estas nuevas

plataformas de interacción social-virtual han supuesto una oportunidad para que las

organizaciones se acerquen a sus públicos de interés, generen vínculos más profundos y

a su vez puedan acceder y conocer con mayor rapidez sus opiniones, sobre todo en

situaciones de riesgo. Pero al mismo tiempo, han provocado un escenario de mayor

vulnerabilidad, dada la pérdida de control sobre la información que se publica y la gran

exposición a la que se someten, como consecuencia de la viralización de contenidos

entre los internautas, provocando asimismo, que la prensa tradicional haga de estos

contenidos, productos periodísticos y los difunda en los medios masivos, que si bien

parecen ir perdiendo su intensidad, aún hoy, funcionan como propulsores de las

corrientes de opinión.

Cabe destacar que la tendencia actual está orientada hacia el desarrollo de las

tecnologías móviles en particular. Según Vargas, S. (2014) más de la mitad del contenido

que hoy se comparte, a través de la redes sociales, ya se registra en los dispositivos

móviles. En relación a esto, Internet sin duda, juega un rol protagónico, siendo sinónimo

88

de cambio, de desarrollo y expansión en la era del conocimiento. Es en definitiva, el eje

del nuevo paradigma, ya que en un periodo promedio de 15 años, el crecimiento en la red

ha sido de más de 2.460 millones de usuarios, es decir, una tasa de crecimiento anual del

orden de 144 millones de personas, que se integran a la red, año tras año y una de las

razones que articula esta tendencia, ha sido el papel que han jugado, a nivel global, las

comunicaciones inalámbricas. De hecho, existen más de 7.000 millones de dispositivos

en el mundo, y eso por si solo, hace que el mundo esté técnicamente ultra conectado. En

este contexto, uno de los beneficios más fuertes que se observan, en estas tendencias

globales de conectividad, es que cerca del 95% del total de información existente, está

digitalizada y lo más relevante, es que está disponible en la red. En definitiva, la actual

estructura de conectividad, se da gracias al desarrollo tecnológico y al impacto que éste

ha generado a nivel global. En este sentido, surgen cuestionamientos a nivel conductual,

en especial en los segmentos más jóvenes. Fundamentalmente en relación al nivel de

aislamiento que provocaría estar muchas horas tras una computadora o tecnología móvil.

Esto inevitablemente lleva a una reelaboración tanto de las relaciones, como de los roles,

no sólo de las personas, sino también de las organizaciones, en particular por su

integración respecto de los modelos de conectividad desarrollados para sus stakeholders,

de la dirección de sus comunicaciones para construir su imagen y reputación y de los

modelos comerciales a implementar, pero de modo muy especial, de cómo se les

sanciona socialmente, cuando sus conductas están en contraposición con la evaluación

positiva del consenso social.

Según Vargas, S. (2014), desde una perspectiva cultural, política, económica y social, es

interesante revisar lo que los estudios están planteando, respecto del impacto positivo en

los patrones conductuales asociados al uso de internet por las personas, en particular en

lo referido a que Internet no aísla a las personas, ni restringe su capacidad de

sociabilización, sino que muy por el contrario, acrecentaría estas experiencias, pues

estaría generando y potenciando atributos de reforzamiento, en ámbitos como, la

89

seguridad, libertad personal e influencia social. Tal vez uno de las experiencias y

aspectos más trascendentales se derive de las redes sociales y su capacidad de generar

simetría en las relaciones y empoderar a sectores de un perfil alejado de los círculos de

poder. Existen muchos casos de connotación pública, que muestran el rol deliberativo y

persuasivo que han adquirido los grupos organizados a través de las redes sociales y los

alcances e impactos que han logrado sus posiciones contra empresas y personas que se

convirtieron en blanco de sus campañas.

A mediado de los años ‘90, hablar de comunicación bidireccional, en plataformas como

medios de comunicación de masas, resultaba una utopía. Sólo los emisores tenían el

poder y los grandes medios eran sinónimo de monopolio informativo. Hoy la verticalidad

de ese paradigma se transformó y la comunicación en estos entornos se hizo horizontal,

dando lugar a la pluralidad de voces. Así, los que hace menos de una década, no

hubiesen podido hacer valer sus posiciones, hoy gracias al desarrollo de la tecnología y

del mundo virtual han asumido una nueva posición de poder, representando una

amenaza para las organizaciones, quienes ahora se ven obligadas a implementar nuevas

políticas sobre sus prácticas, sobre todo en cuestiones éticas y relativas a la conciencia

del cuidado del medioambiente y del respeto por el ser humano.

La combinación de internet y el desarrollo de aplicaciones para uso masivo en conjunto

con el desarrollo de telefonía celular, han promovido una velocidad de cambio vertiginoso

y han abierto puertas impensadas hace muy pocos años. Por ello, el desarrollo

producido y el que viene deberá integrar estas variables, sobre todo la de un desarrollo

inclusivo y la tecnología, en este nuevo escenario, se ha convertido en un valioso aliado

de este inevitable cambio.

90

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