proyecto de titulo cjp r4_jun ii (1)
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UNIVERSIDAD DE ATACAMA FACULTAD DE INGENIERA
DEPTO. DE INDUSTRIA Y NEGOCIOS
PROPUESTA DE UN BALANCED SCORECARD PARA LA UNIDAD
EQUIPAMIENTO, PROYECTOS & SERVICIOS DE SCHNEIDER
ELECTRIC CHILE S.A.
CRISTIAN JACOBSEN P.
2014
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UNIVERSIDAD DE ATACAMA FACULTAD DE INGENIERA
DEPTO. DE INDUSTRIA Y NEGOCIOS
PROPUESTA DE UN BALANCED SCORECARD PARA LA UNIDAD
EQUIPAMIENTO, PROYECTOS & SERVICIOS DE SCHNEIDER
ELECTRIC CHILE S.A.
Trabajo de Titulacin presentado en conformidad a los requisitos para obtener
el ttulo de Ingeniero Civil Industrial
PROFESOR GUA: CARLOS GALLEGUILLOS
CRISTIAN JACOBSEN P.
2014
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Resumen.
La metodologa aplicada en este estudio consider, en primer lugar, un trabajo investigativo con respecto a la gestin de la Unidad E&P. En segundo lugar, la aplicacin de un anlisis FODA y de un diagnstico de gestin administrativa, utilizando el modelo de excelencia en gestin de contenidos, se hace referencia al diagnstico SIGA (Diagnostico de la situacin actual de la empresa/organizacin), el cual es difundido a travs del Centro Nacional de Productividad y Calidad de Chile. Dicho diagnstico, es una herramienta eficaz para conocer el estado actual de la gestin de cualquier organizacin, pues se encuentra articulada en base a cincuenta preguntas organizadas bajo ocho criterios de evaluacin. Las principales debilidades de la Unidad E&P fueron encontradas en el criterio de Gestin de Procesos del diagnstico SIGA, y se relacionaban con: la falta de una estructura organizacional concreta y bien definida para abordar los proyectos, ausencia de prcticas sistemticas y documentadas de las actividades y la falta de una herramienta que sirviera para la toma de decisiones en base a datos e indicadores. Con los resultados obtenidos en este estudio, se logr proponer un diseo e implementacin de un Balanced Scorecard sustentado por la definicin explicita de la Misin, Visin, Poltica de Calidad y Valores de la Unidad Equipamientos y Proyectos, los que ayudaron en la creacin de un panel de control que ayud a promover el proceso de toma de decisiones ms eficiente en base a objetivos e indicadores.
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ndice
Captulo 1. Introduccin. .......................................................................................... 8
1.1 Antecedentes Generales. .............................................................................................. 8
1.2 Justificacin del tema. .................................................................................................. 9
1.3 Objetivos del proyecto................................................................................................ 10
1.4 Alcance o mbito del estudio. .................................................................................... 10
1.5 Metodologa propuesta. .............................................................................................. 11
Captulo 2. Antecedentes Schneider Electric. ...................................................... 13
2.1 Presentacin Schneider Electric. ................................................................................ 13
2.2 Hitos en la historia de Schneider Electric. ................................................................. 14
2.3 Schneider Electric en el mundo. ................................................................................. 15
2.4 Ranking en los mercados mundiales. ......................................................................... 17
Captulo 3. Schneider Electric Chile. ..................................................................... 19
3.1 Visin. ........................................................................................................................ 19
3.2 Misin. ........................................................................................................................ 19
3.3 Valores........................................................................................................................ 20
3.4 Poltica de Calidad...................................................................................................... 21
3.5 MARCAS DE SCHNEIDER ELECTRIC. ................................................................ 22
3.6 Direccin General Schneider Electric chile. .............................................................. 26
3.7 Planificacin estratgica Corporativa One. ................................................................ 26
Captulo 4. Unidad Equipamiento, Proyectos y Servicios (ep&s). ...................... 32
4.1 Descripcin. ................................................................................................................ 32
4.2 Visin. ........................................................................................................................ 32
4.3 Misin. ........................................................................................................................ 32
4.4 Pilares Bsicos. ........................................................................................................... 32
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4.5 reas de trabajo. ......................................................................................................... 33
4.6 Oferta equipamientos, proyectos y servicios. ............................................................. 34
4.7 Modelo de negocio. .................................................................................................... 35
4.8 Mercado. ..................................................................................................................... 36
4.9 Gestin actual. ............................................................................................................ 36
Captulo 5: Marco Terico. ..................................................................................... 38
5.1 Introduccin................................................................................................................ 38
5.2 Revisin y discusin bibliogrfica. ............................................................................ 39
5.3 Definicin del Balanced Scorecard. ........................................................................... 40
5.4 Beneficios de implementar un Balanced Scorecard. .................................................. 42
5.5 Diseo de un Balanced Scorecard. ............................................................................. 43
5.5.1 Definicin de equipos de trabajo. ............................................................................... 43
5.5.2 Definicin del sector y papel de la empresa. ............................................................. 45
5.5.3 Establecer / confirmar la visin. ................................................................................. 45
5.5.4 Factores claves de xito. ............................................................................................. 47
5.5.5 Establecer las perspectivas. ........................................................................................ 47
5.5.6 Definir objetivos estratgicos. .................................................................................... 50
5.5.7 Establecer el mapa estratgico. .................................................................................. 57
5.5.8 Desarrollo de indicadores estratgicos. ...................................................................... 59
5.5.9 Definicin de metas. ................................................................................................... 62
5.5.10 Iniciativas estratgicas. .............................................................................................. 63
5.6 Balanced Scorecard y los sistemas de gestion de calidad (iso 9001:2008). ............... 64
Captulo 6: Desarrollo del Balanced Scorecrad en Ep&s. ................................... 70
6.1 Diseo de un balanced scorecard. .............................................................................. 70
6.2 Definicin del sector en donde se aplicara el bsc. ..................................................... 70
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6
6.3 Definicin de equipos de trabajo. ............................................................................... 70
6.4 Definicin y consenso de la misin y visin. ............................................................. 72
6.5 Definicin del rumbo estratgico. .............................................................................. 72
6.6 Diagnostico siga. ........................................................................................................ 72
6.7 Anlisis FODA. .......................................................................................................... 74
6.8 Mapa de procesos equipamiento, proyectos & servicios. .......................................... 76
6.9 Flujograma de actividades de ep&s. ........................................................................... 77
6.10 Factores claves de xito. ............................................................................................. 77
6.11 Establecimiento de las perspectivas. .......................................................................... 78
6.12 definicin de objetivos estratgicos. ......................................................................... 78
6.13 Establecimiento del mapa estratgico. ....................................................................... 79
6.14 Desarrollo de indicadores estratgicos. ...................................................................... 80
6.15 Relacin causa-efecto. ................................................................................................ 81
6.16 Descripcin y forma de clculo de los indicadores. ................................................... 84
6.17 Metas de los indicadores. ........................................................................................... 99
6.18 Iniciativas estratgicas. ............................................................................................. 100
6.19 Diseo del panel de control. ..................................................................................... 104
6.20 Implementacin del balanced scorecard................................................................... 109
6.21 Determinacin del software ms adecuado. ............................................................. 113
6.22 Incorporacin del modelo a la gestin actual de la unidad. ..................................... 113
6.23 Planificacin de la propuesta balanced scorecard. ................................................... 113
Captulo 7. Conclusiones. ..................................................................................... 116
RECOMENDACIONES ........................................................................................... 118
Referencias Bibliogrficas ................................................................................... 119
LINKOGRAFIA ....................................................................................................... 121
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Anexos ................................................................................................................... 122
Anexo 1. Organigrama equipamiento, proyectos y servicios. .......................... 123
Anexo 2. Realizacin de cotizacin ..................................................................... 126
Anexo 3. Recepcin orden de compra. ............................................................... 127
Anexo 4. Lanzamiento orden de trabajo.............................................................. 128
Anexo 5. Desarrollo de proyectos. ...................................................................... 129
Anexo 6. Software en el mercado. ....................................................................... 130
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Captulo 1. Introduccin.
1.1 Antecedentes Generales.
Este estudio fue desarrollado en la Unidad Equipamiento y Proyectos de Schneider
Electric Chile S.A. cuya misin es hacer ms con la energa de sus clientes a travs
del desarrollo de soluciones en equipamientos, proyectos y servicios, haciendo un
uso ms eficiente de la electricidad, proveyendo para esto soluciones en baja y
media tensin a sus clientes.
El principal objetivo de este trabajo fue traducir la estrategia de la citada Unidad en
objetivos e indicadores para as mejorar el proceso de toma de decisiones, a travs
de la propuesta de diseo e implementacin de un Balanced Scorecard.
La Unidad Equipamientos y Proyectos, actualmente, est compuesta por un equipo
de 35 personas y, ofrece soporte a las Unidades de Energy / Industry, Building, IT,
ISC y Power, desarrollando los procesos de Oferta Tcnico Comercial, Ingeniera y
Direccin de Proyectos.
La principal dificultad que enfrentaba la Direccin de la Unidad Equipamiento y
Proyectos, fue que no exista un conocimiento acabado de la Estrategia por parte del
equipo de trabajo de su Unidad, lo que generaba: no cumplir las metas trimestrales;
incurrir en costos que no estaban presupuestados para el desarrollo de un proyecto;
entregar proyectos fuera de plazos contractuales, todo esto comprometa en gran
medida la satisfaccin del cliente. Todas estas razones justificaron este estudio y
destacaron la necesidad que tiene la Direccin de la Unidad E&P por aplicar el
modelo de gestin Balanced Scorecard.
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El proyecto surge, debido a la necesidad que presenta el Director de la Unidad
Equipamiento, Proyectos y Servicios (EP&S) de Schneider Electric Chile S.A. (SEC)
Don Cristian Jacobsen Pereira, por desarrollar un modelo de gestin que sea capaz
de traducir la Estrategia de EP&S en Objetivos Estratgicos medibles, para as medir
la consecucin de su Estrategia. Cabe mencionar que Schneider Electric (SE) tiene
su Planificacin Estratgica Corporativa llamada ONE , por lo que el desarrollo
del modelo Balanced Scorecard (BSC) debe alinear a la Planificacin Estrategia de la
Unidad EP&S, definida por su Director, con la Corporativa de SE.
1.2 Justificacin del tema.
La propuesta de implementacin del modelo BSC para EP&S:
Permitir a la Unidad traducir su planeacin estratgica en un conjunto
balanceado de indicadores financieros e intangibles.
Permitir a los objetivos e indicadores del BSC estar amarrados en una serie
de relaciones causa y efecto, las que describen o narran la historia de la
estrategia.
Aportar una visin integral con respecto al desempeo de EP&S, debido a la
vinculacin de Indicadores Financieros con Indicadores Intangibles o de
Gestin, estos ltimos relacionados con el fortalecimiento del Capital
Intelectual, los Procesos Internos y la Satisfaccin del Cliente.
Ser un modelo capaz de aprender del pasado para reformular
permanentemente la estrategia del futuro y permitir a la Unidad alcanzar su
visin deseada por medio, no de un sistema integrado de indicadores, sino de
un sistema de gestin estratgica.
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Ahora bien, el BSC y su concepto de causalidad, permitir la interaccin entre las
distintas perspectivas, con el propsito de lograr que la Organizacin de EP&S se
concentre en desarrollar y aprender lo necesario para lograr disponer de Procesos
Internos eficaces que le permitan aumentar la preferencia de los Clientes y,
finalmente con ello, mejorar el rendimiento Financiero1.
1.3 Objetivos del proyecto.
1.3.1 Objetivo General.
Proponer diseo de un BSC que sirva de ayuda a la toma de decisiones en la Unidad
EP&S de SEC, con el propsito de controlar, de manera sistemtica y peridica la
gestin de esta Unidad y la consecucin de la estrategia definida por su Director, lo
que permitir tomar medidas correctivas si fuese el caso, en el menor plazo posible.
1.3.2 Objetivos Especficos.
Para este proyecto, se propone desarrollar en la Unidad EP&S de SEC, lo siguiente:
Plantear objetivos estratgicos que presenten congruencia entre la
planificacin estratgica Corporativa y la Unidad EP&S de SE.
Crear indicadores que evalen y comuniquen el desempeo de los objetivos
estratgicos.
Asociar metas para cada indicador e iniciativas para cada objetivo estratgico.
Disear una plataforma de control, en la que se visualicen los indicadores para
cada una de las perspectivas que rene el BSC (Financiera, Clientes,
Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento).
Establecer principios de actuacin para implementar el modelo de gestin
BSC en la Unidad EP&S.
1.4 Alcance o mbito del estudio.
El Proyecto de Ttulo se desarroll especficamente en la Unidad EP&S de SEC. Este
proyecto se limit a una propuesta de diseo e implementacin del BSC.
1 Revista Ingeniera Industrial, 2007. Concepcin, Chile, N6 (1).
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La principal consideracin se relaciona con la planificacin estratgica de EP&S, ya
que sta no fue desarrollada por el autor de este proyecto. Lo anterior se debe a que
en sta Unidad ya exista una estrategia definida por su Director, as como tambin la
estrategia del Corporativo. El autor slo propuso, para efectos de este proyecto, un
BSC alineado a las estrategias antes mencionadas.
El proyecto fue desarrollado por Cristian Jacobsen Pereira, Director de la Unidad
EP&S y guiado por el Jefe del Departamento Tcnico Comercial de Realizacin
(TCR), y por el Acadmico del Departamento de Ingeniera Industrial de la
Universidad de Atacama, Don Carlos Galleguillos.
1.5 Metodologa propuesta.
Figura N X: Metodologa Propuesta
Fuente: Elaboracin Propia
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Para realizar este proyecto, fue necesario desarrollar una serie de actividades en
forma secuencial y/o en paralelo.Primero se conoci la situacin actual de EP&S, su
estructura organizacional, sus principales problemas de gestin, los actuales
indicadores con los que trabaja, y las necesidades para fortalecer su crecimiento.
Luego se aplic el Auto Diagnstico SIGA, el que permiti visualizar el nivel de
gestin desarrollado en la Unidad EP&S. Tambin se identific los pilares Bsicos de
esta Unidad para el desarrollo de su actividad.
Una vez realizadas las actividades mencionadas, se recurri a la lectura de
Informacin Bibliogrfica para cubrir las necesidades de carcter terico en el rea
de inters, principalmente se hace referencia al Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral.
Luego se desarrollaron las siguientes actividades:
Estudio acerca de la Estrategia Corporativa y la Estrategia de la Unidad
EP&S, en base a ellas se generaron Objetivos Estratgicos, distribuidos en las
cuatro perspectivas que rene el BSC.
Luego, los Objetivos Estratgicos de relacionaron en un Mapa Estratgico, y
se crearon Indicadores para cada uno. Posteriormente se asociaron Iniciativas
Estratgicas que permitieron la consecucin de los objetivos.
Finalmente, para lograr el objetivo del BSC, el responsable de este proyecto,
propuso principios de actuacin bajo los cuales fue posible implementar el
BSC en la Unidad EP&S.
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Captulo 2. Antecedentes Schneider Electric.2
2.1 Presentacin Schneider Electric.
Desde 1836 hasta la actualidad, SE se ha transformado en un especialista mundial
en gestin energtica. Desde sus inicios en la industria del hierro y del acero, las
maquinarias pesadas y la construccin de embarcaciones en el siglo XIX, pas a la
gestin de electricidad y automatizacin en el siglo XX. Despus de 170 aos de
historia, SE se ha convertido en la actualidad, en el proveedor de soluciones que
ayuda a sus clientes a aprovechar al mximo su energa.
SE, Empresa Multinacional Francesa, que durante sus primeros 120 aos de vida
institucional bajo el nombre Schneider, se caracteriz por tener una estructura
bsicamente familiar, actualmente posee sedes en los cinco Continentes y opera en
ms de 100 Pases de todo el mundo.
SE, ofrece soluciones integrales para diferentes segmentos de mercado, ostentando
posiciones de liderazgo en Energa e Infraestructuras, Industria, Edificios y Centros
de Datos, tambin posee, una amplia presencia en el sector Residencial.
A travs de su compromiso de ayudar a las personas y a las organizaciones a
Maximizar el uso de la energa de manera ms segura, ms fiable y ms eficiente;
los ms de 100.000 colaboradores de la compaa alcanzaron un volumen de
negocio de ms de 15.800 millones de euros en el ao 2009.3
2 www.schneider-electric.cl
3 2010 Business and Sustainable Development Report, 2010, France, (8).
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2.2 Hitos en la historia de Schneider Electric.4
Siglo XIX
1836: Los hermanos Schneider se hicieron cargo de las fundiciones Creusot (71),
dos aos despus, crearon Schneider & Cie.
1891: Habindose convertido en especialistas en armamento, Schneider innov para
embarcarse en el emergente mercado de la electricidad.
Primera mitad del siglo XX
1919: Schneider se instala en Alemania y Europa Oriental, mediante la Unin
Industrial y Financiera Europea (EIFU). En los aos que siguieron, Schneider se
asoci con Westinghouse, uno de los principales grupos elctricos internacionales.
El Grupo ampli su actividad a la fabricacin de motores elctricos, equipos para
centrales elctricas y locomotoras elctricas.
Postguerra: Schneider abandon gradualmente los armamentos y se volc a la
construccin, las obras de hierro, la acera y la electricidad. La empresa se
reorganiz completamente a fin de diversificarse y abrirse a nuevos mercados.
Fines del siglo XX
1981 a 1997: Schneider sigui concentrndose en la industria elctrica separndose
de sus actividades no estratgicas. A esta poltica se le dio una forma concreta
mediante adquisiciones estratgicas: Telemecanique en 1988, Square D en 1991 y
Merlin Gerin en 1992 pasaron a formar parte del Grupo Schneider.
4 www.schneider-electric.cl/sites/chile/es/empresa/perfil/historia/historia-schneider-electric.page
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1999: En mayo de 1999 el Grupo cambi su nombre a Schneider Electric, para
recalcar con ms claridad sus conocimientos en el rea elctrica. El Grupo
emprendi una estrategia de crecimiento acelerado y de competitividad.
2000 a 2009: Perodo de crecimiento orgnico. Se posiciona en nuevos segmentos
de mercado: UPS (suministro de energa ininterrumpido), control de movimiento,
automatizacin y seguridad de edificios mediante la adquisicin de APC, Clipsal,
TAC, Pelco, Xantrex, entre otras.
27 de Febrero de 2009, SE anunci la adquisicin de Marisio, compaa Chilena
productora y comercializadora de componentes elctricos destinados al mercado de
la construccin.
2.3 Schneider Electric en el mundo.
SE actualmente opera en los cinco Continentes y en ms de 100 Pases,
dividindose en cuatro regiones. A continuacin se detallan los Ingresos
Consolidados por regin, de un total de 15,8 Billones a Nivel Mundial.5
Grfico N 2.1 Ventas por regin Geogrfica 2009.
Fuente: 2010 Business and Sustainable Development Report
5 2010 Business and Sustainable Development Report, 2010, France, (9).
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La fuerza de trabajo total 2009 para la compaa fue de 104.853 personas6, cifra en
la cual encontramos contratos a plazo fijo e indefinido. A continuacin se muestra la
fuerza de trabajo detallada por regin.
Grfico N 2.2 Fuerza de Trabajo por Regin 2009.
Fuente: 2010 Business and Sustainable Development Report
En 2009, SE ha demostrado su capacidad de recuperacin en un entorno difcil por la
reduccin sin precedentes de las ventas. Durante el ao 2009, los ingresos
disminuyeron un 13,6% con respecto al 2008, como se aprecia en el Grafico N 2.3.7
Despus de alcanzar una baja en el segundo trimestre, los ingresos mejoraron de
manera constante en los trimestres tercero y cuarto. Las operaciones en las nuevas
economas superaron a los de las economas maduras de diez puntos, lo que refleja
el creciente impulso en los mercados emergentes como China. El comportamiento de
los ingresos de las Soluciones y Servicios; otro motor del crecimiento; creci seis
puntos por encima de la media del grupo.8
6 Ibid (9).
7 2010 Business and Sustainable Development Report, 2010, France, (8).
8 Ibid (8)
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Grfico N 2.3 Ingresos Consolidados de los ltimos cinco aos ( Billones)
Fuente: 2010 Business and Sustainable Development Report
2.4 Ranking en los mercados mundiales.
A continuacin, se expone la presencia de SE en los distintos mercados mundiales
en los cuales participa.9
9 Schneider-elctric.2010. Helping you make the most of your energy.[PPT].France. .[consulta:08 de Julio de 2010]
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Figura N2.1 Ranking en los Mercados Energticos.
Fuente: Helping you make the most of your energy (PPT)
En la Figura anterior, se puede observar en la primera fila el nombre del mercado en
el cual participan las empresas. En las columnas centrales, se observan las
empresas por orden de participacin en el mercado. Desde el nmero uno al cuatro
se encuentran las empresas de mayor a menor presencia en el mercado en cuestin,
respectivamente.
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Captulo 3. Schneider Electric Chile.10
SEC tiene su sede principal ubicada en la Comuna de Conchal, Zona Industrial El
Cortijo, Regin Metropolitana. Tambin opera en sus agencias comerciales ubicadas
en Antofagasta y Concepcin, adems de contar con representantes en las
principales ciudades del Pas.11
Con una dotacin que supera los 200 trabajadores, SEC administra un portafolio de
productos que excede los 15 mil tems diferentes, con una planta industrial de 4500
metros cuadrados, ubicada en su sede principal. All se fabrican Equipamientos bajo
normas norteamericanas (NEMA/ANSI) e internacionales IEC, dirigidos a los
mercados de Distribucin Elctrica; Control Industrial; Automatizacin; Construccin
y Servicios.12
3.1 Visin.
Visualizamos un mundo donde podemos conseguir ms, utilizando menos de nuestro
planeta comn.
SEC cree que es posible encontrar soluciones que les permitan cumplir con su
verdadero potencial y reducir su impacto sobre el medio ambiente.
Esta es su visin. En ella se expone lo que creen que pueden y deben lograr
trabajando juntos. Adems subraya que pueden crecer y prosperar como un negocio
sin necesidad de utilizar cada vez ms los limitados recursos del mundo. Esto mismo
debe primar para sus clientes alrededor del mundo.
3.2 Misin.
Ayudamos a las personas a aprovechar al mximo su energa.
10
Schneider-Electric. 2009. Dnde estamos? a dnde vamos? [PPT]. Chile.
11 www.schneider-electric.cl/sites/chile/es/empresa/perfil/comite-directivo/comite-directivo.page
12 Ibid
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SEC ayuda a las personas y organizaciones a obtener ms de su energa, ser ms
productivos y hacer sus negocios ms sostenibles.
sta es su misin. En ella se explica lo que hacen todos los das para hacer de su
visin una realidad: ayudar a los clientes a transformar su uso de energa para
optimizar sus recursos e infraestructura; asegurar que sus comunicaciones realmente
conectan con la gente para maximizar el retorno sobre la inversin que logran para el
negocio.
3.3 Valores.
Los valores de SEC definen su empresa. Quines son, su enfoque al cliente, la
forma en la que quieren hacer negocios y la clase de personas que quieren atraer y
retener. Si viven estos valores, se podr crea un ambiente de trabajo en el que todos
pueden prosperar y, una slida cultura que les ayudar a afrontar los retos del futuro.
Entusiastas.
Entusiasmo por los clientes, entusiasmo por las personas y positivos.
En SEC son apasionados y positivos acerca de su empresa, clientes y personas. Se
esfuerzan por crear un verdadero sentido de la colaboracin con los clientes, por lo
que es fcil para ellos hacer negocios con SEC.
Abiertos.
Curiosos, cooperativos y cultivamos la diversidad.
Piensan "outside the box" y animan a otros a hacer lo mismo. Aprovechan la rica
diversidad de nuestra sociedad, promoviendo el intercambio de conocimientos y
aprendizaje. Muestran su disposicin a colaborar para hacer las cosas.
Directos.
Predicamos con el ejemplo, con integridad y hablamos claro.
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Creen que las personas dirigen el valor y la sencillez. Se comportan de acuerdo con
los compromisos expresados y muestran una coherencia entre las palabras y
acciones.
Tratan a las personas con respeto y equidad. Exponen de manera clara, motivacin y
retroalimentacin constructiva.
Eficientes.
Alto rendimiento, pragmticos y rpidos.
Quieren hacer las cosas, no slo hablar de hacerlas. Son pragmticos, no de
fantasa. Gestionan y alcanzan ambiciosas metas operacionales, tomando riesgos
apropiados. Responden con flexibilidad a los cambios de prioridades y cambios
rpidos.
3.4 Poltica de Calidad.13
En SEC, la satisfaccin del cliente es prioridad N1 para todos.
En SEC estn comprometidos con brindar una experiencia diferenciada y superior a
sus clientes.
Entregando soluciones, productos y servicios excepcionales.
Solucionando las quejas del cliente profesionalmente.
Asegurando una experiencia coherente a nivel mundial.
Cumpliendo con los requerimientos del cliente.
Desarrollan una cultura ejemplar centrada en el cliente.
Anteponiendo la satisfaccin del cliente sobre otras prioridades.
Escuchando con humildad y actuando con la retroalimentacin del cliente.
Cumpliendo con sus compromisos.
Comunicando proactiva y transparentemente.
13 Albert Fuchet. 2010. Poltica de Calidad. Schneider Electric Chile.
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Entrenan e incentivan a su gente para no comprometer la calidad.
Sus gerentes lideran con el ejemplo.
Su gente goza de autonoma y desarrolla una conducta responsable.
Planifican, controlan y mejoran continuamente utilizando metodologas LEAN y
Seis Sigma.
Reconocen y comparten las mejores prcticas y actitudes.
La medida final de calidad es la satisfaccin del cliente.
3.5 MARCAS DE SCHNEIDER ELECTRIC.14
Fundado en 1920, Merlin Gerin de inmediato obtuvo reconocimiento internacional al
comercializar un revolucionario interruptor automtico de alta tensin. Desde
entonces, sus innovaciones de alta y baja tensin han seguido mejorando la
seguridad y la comodidad en el campo de la distribucin elctrica.
Desde 1920 a 1992, ao en que fue adquirida por SE, Merlin Gerin vio su fuerza de
trabajo incrementarse de 38 personas a 34.000. La historia de este crecimiento se
explica por las importantes innovaciones comercializadas por Merlin Gerin. Estas
innovaciones ampliaron su campo de actividades, centrndose en lneas de
productos simples, coherentes y en evolucin. Por ejemplo, la lnea de equipo
elctrico modular Multi9 o el interruptor automtico de caja moldeada Masterpact.
En 2009, los productos, servicios y soluciones de Merlin Gerin migraron a la marca
Schneider Electric al igual que su oferta de distribucin elctrica.
14 www.schneider-electric.cl/sites/chile/es/empresa/perfil/historia/historia-marcas.page
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Plasnavi se introduce en el mercado elctrico terminal a fines de la dcada de los
aos 50. El nivel de producto fabricado ya desde los inicios, es reconocido como de
excelente calidad y logra posicionarse como referente en el mercado de teclas en
Argentina y gran parte de Sudamrica.
En 1999 Plasnavi es adquirida por SE quien incorpora sus productos (fichas
industriales, termomagnticas, interruptores diferenciales, bases, portalmparas y
perillas), a su oferta general.
En 2009, los productos y soluciones de Plasnavi migraron a la marca Schneider
Electric.
La historia de Telemecanique comenz con la comercializacin del primer contactor
montado en barra. A partir de entonces la marca ampli sus actividades para
convertirse en el especialista lder en administracin de automatizacin.
SE adquiri Telemecanique en 1988. Despus de unirse al Grupo, la marca continu
su desarrollo con la invencin de las lneas Osiris de celdas fotoelctricas y la
integracin de tecnologas Web para proponer los primeros servidores Web sobre la
placa para sus robots.
En 2009, los productos, servicios y soluciones de Telemecanique migraron a la
marca Schneider Electric al igual que su oferta de automatizacin y control.
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En el 2003, la marca Square D celebr su 100 aniversario. Cien aos de experiencia
e innovacin en administracin de electricidad y automatizacin.
La reputacin de la D que marcaba las cajas de distribucin de la empresa la llev
a elegir el nombre Square D. Esta contaba con 10 fbricas en los Estados Unidos y
un total de 7.000 trabajadores, que fabricaban la mitad de los interruptores
automticos usados en la aviacin.
Los productos y sistemas desarrollados por la marca Square D estn presentes en
todos los sectores de actividad, desde interruptores automticos hasta sistemas de
monitoreo y control. Los sectores de servicios y de la construccin residencial son los
principales consumidores de los productos de Square D. En 1991, SE adquiri
Square D.
Los hermanos Alberto y Mario Marisio, fundaron en el ao 1933, en la ciudad italiana
de Miln, una empresa de precisin para el anlisis e investigacin de circuitos
osciladores, de frecuencia intermedia, modulares, filtros y amplificadores entre otros.
En el ao 1947 estos hermanos llegaron a Chile instalndose en un comienzo en
Concepcin, para luego establecerse definitivamente en Santiago, donde instalaron
en no ms de 120 m2 de superficie y con 6 colaboradores, una fbrica de
componentes para radio receptores. No satisfechos con los resultados obtenidos,
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reorientaron sus actividades al desarrollo y fabricacin de Interruptores y Toma
corriente para el hogar.
Tour Androver Controls (TAC) es la oferta de SE para edificios inteligentes. TAC
posee una oferta completa de productos para Building Automation, entre ellas:
Andover Controls, Tour & Andersson Controls, Invensys, Control Systems
International, Integral Technologies y otras.
Su caracterstica principal, es la gran capacidad de integracin de equipos y
dispositivos de diversas marcas y especialidades.
MGE UPS SYSTEMS (MGE) es reconocido a nivel mundial como proveedor de
soluciones de energa, gracias a sus inversiones en alta tecnologa y la capacitacin
continua de su personal. Brinda soluciones de alta disponibilidad elctrica para la
industria, redes corporativas, infraestructuras de internet y telecomunicaciones.
Entre sus soluciones podemos encontrar sistemas de alimentacin ininterrumpida,
sistemas de transferencia esttica y de distribucin elctrica, compensadores, activos
de armnicos, protectores contra sobretensiones, inversores, acondicionadores de
red, Software de gestin y supervisin de energa compatibles con los principales
sistemas de explotacin: Microsoft, Novell, Unix, Linux y Mac15.
15 NOVA C. 2007. Diseo e Implementacin de un Cuadro de Mando Integral en el Departamento de Servicios de Schneider Electric Chile
S.A. Memoria de Ingeniero Civil Industrial, Concepcin, Universidad del Bio-Bio, Departamento Ingeniera Industrial. 146p.
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26
3.6 Direccin General Schneider Electric chile.
A continuacin, se expone el organigrama de la Direccin General de SEC.
Figura 3.1 Organigrama Direccin General SEC
Fuente: Schneider Electric
3.7 Planificacin estratgica Corporativa One.
SE tiene una visin muy clara de su estrategia. Quieren convertirse en el gestor de
energa de sus clientes. Quieren ayudar a sus clientes a sacar el mximo provecho
de su energa. Quieren hacer de su energa segura, confiable, eficiente, productiva y
verde, y esto pide una serie de evoluciones. El programa Schneider Electric ONE, les
ayudar a lograr estos objetivos.
Carlos Johnson
Albert Fuchet Direccin General
Cristian Jacobsen
Claudio Fredes Industrial /
BRIDGE
Gloria Cerda Asistente
Carlos Cruz
Power
Julio Vargas
Luis Salas Industry/Energy
Businesses
Soledad Morel RR.HH / Salud y
Seguridad
Gustavo Valderrama
Juan Aguedo Buildings Business /
Marketing /
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27
El objetivo del Plan Estratgico, es establecer las orientaciones que permitan a todos
los trabajos actuar en la misma lnea de administracin hacia los cambios
estratgicos para convertirse en el especialista global en Gestin Energtica.
En SE el programa de empresa se llama ONE y se compone de 5 prioridades
y se agrupan de la siguiente manera:
Figura 3.2 Programa ONE Company
Fuente: Schneider-Electric. 2009. Dnde estamos? a dnde vamos? [PPT]. Chile.
Dos prioridades entraan el fortalecimiento de sus principios fundamentales,
garantizando la satisfaccin de los clientes de Schneider Electric, y el desarrollo y
compromiso de sus empleados.
Tambin tiene tres prioridades para transformar profundamente a la empresa y as
convertirse en un proveedor de soluciones, un lder en las nuevas economas y en
una compaa global y simple.
En cada prioridad se detalla la Ambicin y Objetivo de sta. A su vez incluyen una a
cuatro iniciativas, las cuales se traducen en Planes de Accin.
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3.5.1 Cliente #1.
Ambicin: Centrarse en la satisfaccin del cliente.
Objetivo: Aumentar el nmero de Clientes muy satisfechos en un 20% en 3 aos.
Iniciativa: Entregamos.
Planes de Acciones Principales:
Focalizados en nuestros fundamentos.
1. Aumentar en 50% su capacidad para entregar puntualmente un pedido
completo en las instalaciones del cliente.
2. Disminuir en un 65% los problemas relacionados con la Oferta.
3. Resolver el 80% de los problemas del cliente en menos de una semana.
4. Dar informacin Proactiva a sus clientes sobre temas que les importan.
3.5.2 Un Equipo.
Ambicin: Asegurar el desarrollo y compromiso de sus empleados.
Objetivo: Aumentar el nivel de los Empleados Promotor Neto (One Voice).
Iniciativa: Nos encanta estar aqu.
Planes de Accin principales:
1. Hacer Schneider Electric un Empleador de Eleccin.
2. Aumentar la Colaboracin.
3. Desarrollo de nuevas personas y rendimiento.
4. Aumentar la barra de desarrollo sostenible, mediante el uso de nuestro
planeta y Sociedad Barmetro.
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3.5.3 #1 Proveedor de soluciones.
Ambicin: Deleitar a sus clientes, para ser reconocidos como un producto y una
solucin con fuertes ventajas competitivas.
Objetivo:
Lograr un Crecimiento sostenible de:
1. Cinco puntos ms que su crecimiento total por ao de la empresa en los
segmentos de usuarios finales.
2. Nueve puntos ms que su crecimiento total de la Empresa por ao en
determinadas aplicaciones OEM.
3. Siete puntos ms que su crecimiento total de la Empresa al ao en el negocio
de Eficiencia Energtica (Todos los segmentos de Negocio con todos los
modelos)
Capacitar a todos sus empleados sobre la eficiencia energtica y convertir 2000 de
ellos en especialista.
Iniciativa:
1. Ofrecer las mejores soluciones innovadoras.
2. Unidad de Eficiencia Energtica.
3. Aumentar las habilidades de Solucin.
Planes de Accin principales:
Ofrecer las mejores soluciones Innovadoras.
1. Desarrollar su Negocio con soluciones basadas en Arquitectura de Referencia.
2. Apoyar a las fuerzas de venta con una solucin calificada y eficiente.
3. Compartir el conocimiento de solucin a travs de una herramienta de
colaboracin: la solucin de la caja de herramientas.
4. Medir el desempao general.
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Fomentar las destrezas de solucin.
1. Construir una Universidad de Energa y Soluciones, y sistematizar la
capacitacin a la gente sobre la solucin de SE.
3.5.4 #1 Lder en nuevas economas.
Ambicin: Ser lder en Economas Nuevas y Maduras.
Objetivo: Crecimiento mnimo de ventas del 10% por encima del crecimiento en
economas maduras.
Iniciativa: El enfoque de las nuevas Economas.
Planes de Accin:
1. Reforzar presencia local de los Pases.
2. Aumentar la cartera de talento.
3.5.5 #1 Compaa.
Ambicin: Convertirse de una Empresa mltiple y compleja, hacia una
organizacin global y simple.
Objetivos:
1. Una web con valor aadido para los clientes.
2. Migrar las marcas a nombre de Schneider Electric.
3. Reducir la complejidad en la empresa y los costos asociados.
4. Concentrarse en los proveedores claves y retadores, y mejorar la
productividad material.
Iniciativas:
1. Una web.
2. Una Marca.
3. Una manera sencilla.
4. Una lean cadena de suministro.
Planes de Accin principales:
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1. Construir una web para la comercializacin, comercio electrnico, atencin en
lnea al cliente, etc.
2. Migracin de la Marca.
3. Simplificar la salud de los procesos de Negocio y la implementacin del
Bridge.
4. Proveedor de concentracin.
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Captulo 4. Unidad Equipamiento, Proyectos y Servicios (ep&s).
4.1 Descripcin.
Equipamientos, Proyectos & Servicios (EP&S) de SEC es una Unidad de Soporte
dedicada a proveer las mejores soluciones a sus clientes.
EP&S ofrece soluciones a las Unidades de Negocio Energy / Industry, Building, IT,
ISC y Power, desarrollando los procesos de Oferta Tcnico Comercial, Ingeniera y
Direccin de Proyectos.
Equipamientos y Proyectos, cuenta con una fuerza de trabajo de 35 personas, las
que desarrollan la actividad de EP&S facturando anualmente 9.000 millones de
pesos aproximadamente.
4.2 Visin.
Ser la referencia permanente en las soluciones de Equipamientos y Proyectos en los
Mercados de Energy / Industry, Building, IT, ISC y Power, logrando la satisfaccin de
nuestros clientes y el reconocimiento como socio estratgico en el uso eficiente de la
Energa Elctrica.
4.3 Misin.
Hacer ms con la energa de nuestros clientes a travs del desarrollo de soluciones
en Equipamientos, Proyectos y Servicios, haciendo un uso ms eficiente de la
electricidad.
4.4 Pilares Bsicos.
EP&S como Unidad de SEC, desarrolla sus actividades bajo siete principios
fundamentales, los que aplican una vez detectadas las necesidades del cliente, hasta
satisfacerles todas las necesidades.
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33
Figura 4.1 Pilares Bsicos de la unidad Equipamiento, Proyectos & Servicios
Fuente: Elaboracin Propia.
4.5 reas de trabajo.
a) Soporte Oferta Tcnica-Comercial y Mercadeo de Equipamientos de Baja y
Media Tensin.
b) Ingeniera detallada para asegurar el correcto rendimiento de las soluciones
de EP&S.
c) Servicios de Estudio e Ingeniera para Energy Systems y Critical Power.
d) Servicios de Monitoring and Control Power para asegurar el eficiente uso de la
Energa.
e) Servicios de Base Instalada (Piezas de recambio Mantenimiento
Reparacin y Modernizacin)
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f) Ejecucin de tcnicas y rentabilidad de Soluciones, Equipamientos y
Proyectos para nuestros clientes.
g) Centros de Servicios totalmente equipados para satisfacer a nuestros clientes;
motores de la economa de nuestro Pas; escuchando y atendiendo sus
necesidades.
h) Servicios Profesionales para satisfacer en todo el Pas a nuestros clientes y
proveer el mejor servicio.
4.6 Oferta equipamientos, proyectos y servicios.
SEC ha desarrollado un equipo tcnico de excelencia para entregar una solucin
global a sus clientes.
Su dedicacin es mejorar la calidad del suministro elctrico al igual que el
rendimiento de equipos y productos, logrando - de paso - reducir los costos
asociados en las puestas en marcha, mantencin y operaciones.
La filial cuenta con la capacidad humana y equipamiento estndar para suministrar la
solucin que sus clientes necesiten.
4.6.1 Soluciones de media tensin.
MCset, Celdas de media Tensin para distribucin primaria, tipo metalcad a
prueba de arco interno, con interruptor extrable de hasta 24kV y 3150A.
Motorpact, una gama Innovadora de arranque de motores en media tensin a
prueba de arco interno con contactor de vaco extrable, en potencias de hasta
3800kW en 7,2kV.
Bancos de Condensadores de MT por pasos y fijos en tensiones de hasta
24kV.
Celdas Modulares SM6, usadas para distribucin secundaria en las SS/EE
transformadoras de MT/BT, hasta 36kV y 1250.
Transformadores secos encapsulados TRIHAL de France-Trafo de hasta
3MVA.
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4.6.2 Soluciones de baja tensin.
Centros distribucin de Carga (CDC). Schneider Electric cuenta con
soluciones de hasta 6300A en 690V nominal, empleando interruptores de la
serie Masterpact en sus series NW y NT.
Centros Control de Motores (CCM). Integracin del sistema Completo, las
marcas globales Square D y Telemecanique se combinan para ofrecer un
CCM Modelo 6 con la distribucin de energa automatizacin y control, como
un paquete completo, integrado en el CCM inteligente, con los rels de
comunicacin se pueden soportar los principales protocolos de comunicacin
(Device-net, Modbus, Profibus)
4.7 Modelo de negocio.
El modelo de negocio de EP&S se encuentra enfocado en su Estrategia y se alinea a
la Planificacin Estratgica entregada por el Corporativo, el que tiene como prioridad
principal la Satisfaccin del Cliente y el crecimiento sostenible a travs del tiempo.
EP&S realiza un control sistemtico y planificado de sus Ingresos para el corto y
largo plazo. Tambin realiza seguimientos a los costos que involucran sus
soluciones, y seguimientos a los mrgenes de utilidad de dichas soluciones
Actualmente el Director de Equipamientos y Proyectos ha decidido incorporar la
herramienta de gestin Balanced Scorecard, para lograr traducir su Visin y
Estrategia en Objetivos medibles, todo esto, enfocado en las cinco prioridades
principales del Programa ONE, identificando al Cliente como prioridad # 1 y formar
Un Equipo de trabajo, como prioridades fundamentales. Como prioridades de
transformacin, est ser Lder en Nuevas Economas, ser Un Proveedor de
Soluciones y Una Empresa, esto debido a la gran cantidad de empresas asociadas
que se encuentran bajo el nombre de Schneider Electric.
En el Anexo N 1, se encuentra el Organigrama de la Unidad EP&S y de sus distintos
departamentos.
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4.8 Mercado.
La oferta de Equipamientos y Proyectos se desarrolla en los siguientes segmentos
de clientes a lo largo del Pas:
Energy / Industry,
Building,
IT,
ISC y
Power
4.9 Gestin actual.
En la actualidad, en la Unidad EP&S se realizan reuniones de variadas ndoles, las
que se mencionan a continuacin:
Reunin de Operaciones: De esta reunin, participan los lderes del departamento
de Ingeniera, departamento TCO y departamento TCR, y los Jefes de Proyecto que
se desarrollan en la Unidad EP&S.
En esta reunin se analiza la facturacin comprometida mensual y trimestralmente,
verificando el cumplimiento de lo comprometido al departamento de Finanzas.
Reunin Tcnica: De esta reunin participa el Lder del departamento de Ingeniera,
el Lder del departamento de Produccin, los Supervisores elctricos de la planta, el
planificador de la Planta y los Jefes de Proyecto.
En esta reunin, se discuten los problemas de ingeniera y/o produccin para los
distintos proyectos desarrollados en EP&S.
Reunin de Planificacin: De esta reunin participa el Gerente General de SEC, el
Director de EP&S, el Lder de ING, el Lder de Produccin y el Planificador de Planta.
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37
En esta reunin se analiza el avance planeado de los proyectos versus el avance
real de stos. Se identifican las actividades responsables de que los proyectos se
atrasen y no se entreguen en el plazo contractual.
Se puede observar que en la Unidad EP&S se analizan aspectos financieros,
tcnicos y aspectos relacionados con la gestin de proyectos, sin embargo, falta una
en la que se analice el comportamiento de la Unidad y el avance en la consecucin
de la Estrategia definida para sta. Mediante esta reunin, EP&S podr observar si
estn cumpliendo su misin y si son capaces en el largo plazo de alcanzar su Visin.
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Captulo 5: Marco Terico.
5.1 Introduccin.
En los ltimos aos del Siglo XX, las empresas han estado emigrando de la era
industrial a la era de la informacin y gestin de activos intangibles. Actualmente se
desarrolla y aplica la gestin de activos intangibles utilizando diversas herramientas,
con el fin de obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, pero para esto
se requiere desarrollar nuevas capacidades para obtener un xito competitivo
duradero.
Esto ha puesto en la contingencia lo importante que es desarrollar nuevas
habilidades de gestin estratgica, para as tener la capacidad de visualizar las
organizaciones como un todo y tener informacin proactiva y a tiempo para tomar
decisiones.
Es debido a estas necesidades que en los ltimos aos ha crecido con gran fuerza el
concepto del Balanced Scorecard o Cuadro de mando Integral. No cabe la menor
duda de que el BSC ha llevado a grandes compaas internacionales al xito en la
implementacin y desarrollo de sus estrategias, ya sean Corporativas, Funcionales u
Operacionales.
Existe mucha bibliografa con respecto a este tema, de las cuales se puede concluir
que el objetivo final de esta herramienta es: complementar indicadores de actuacin
financiera con no financieros, tomando en cuenta los factores claves que influirn en
los resultados futuros, que se derivan de la Visin y Estrategia de la Organizacin.
El modelo de Gestin BSC tiene su raz en el fundamento de la Visin y Estrategia
de la empresa, la cual se desglosa en objetivos e indicadores estratgicos. Estos
ltimos generalmente se agrupan en las cuatro perspectivas aportadas por Kaplan y
Norton, a saber: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento,
pero, actualmente, las organizaciones han estado incorporando una o dos
perspectivas ms segn sus necesidades o estrategias de cada una, estas
perspectivas son la de Medio Ambiente e Innovacin y Tecnologa.
En la literatura se observa que, generalmente, se tiene una base comn en el diseo
del BSC, pero es en la Implementacin en donde las Organizaciones deben
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39
desarrollar una cultura organizacional para obtener el xito de esta herramienta.
Tambin, se hace imprescindible la eleccin de una buena herramienta informtica
que sea capaz de facilitar e integrar informacin a todos los involucrados y en todas
las perceptivas e informacin de inters. Es importante recordar que el BSC traduce
la estrategia de la organizacin, es por esto que es importante que todos estn en
conjunto trabajando bajo los valores de la organizacin y en busca de la consecucin
de la Visin de la Empresa.
A continuacin, se menciona el aporte de tres libros relacionados con el Balanced
Scorecard consultados por el autor de este proyecto.
5.2 Revisin y discusin bibliogrfica.
5.2.1 Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). R. Kaplan & D. Norton.
(Gestin 2000).
En esta obra, los autores mencionan la necesidad que presentan las Empresas por el
BSC y la evolucin de la era industrial a la de informacin. Su libro est dividido en
dos partes, la primera, menciona la forma de medir la Estrategia Empresarial y, la
segunda, hace hincapi a la Gestin de la Estrategia del Negocio. En estas partes se
obtiene informacin valiosa de cmo traducir la estrategia en aspectos medibles, y
para ello postulan cuatro perspectivas y su integracin para llegar al xito. Tambin
mencionan cmo conseguir, una alineacin estratgica vertical, cmo implementar el
BSC y la obtencin importante de feedback de los resultados obtenidos.
5.2.2 Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral (Performance
Drivers). Nils-Goran, Jan Roy, Magnus Wetter. (Gestin 2000).
Esta es una obra muy didctica, dentro de ella se puede destacar como lo ms
relevante al procedimiento de 11 pasos para la creacin del diseo e implementacin
del BSC al que hace referencia, pues estos pasos son adaptables a las necesidades
de cada Organizacin o Compaa. En este libro, tambin se menciona la
importancia de la eleccin de sistemas y tecnologas de la informacin para los BSC.
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40
Tambin sirve de referencia para observar la aplicacin del BSC en el sector pblico
y cmo puede ser usado para informar a terceros.
5.2.3 Como utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su
Estrategia. R. Kaplan, D. Norton. (Gestin 2000).
Parece muy importante en esta obra la implementacin del BSC para lograr traducir
la Estrategia en trminos operativos, para as conseguir medirla y visualizar su
consecucin. Estos autores, los gurs del BSC, desglosaron su trabajo en cinco
partes, en las que se identifica claramente el objetivo de cada una y la secuencia
entre ellas. En la primera parte, se expone la necesidad de traducir la estrategia a
trminos operativos, utilizando como herramienta principal el Mapa Estratgico. En la
segunda parte, se menciona la necesidad de alinear la organizacin para crear la
sinergia entre unidades de negocio. En la tercera, se hace nfasis a la importancia
de crear conciencia estratgica en el personal, al igual que transformar la estrategia
en el trabajo diario de todos en la Organizacin. En la cuarta parte, se alude a la
necesidad de hacer de la estrategia un proceso continuo, obteniendo de sta un
feedback y aprendizaje de sus resultados. Y por ltimo, en la quinta parte, se
menciona la importancia del ejecutivo y su liderazgo, ste motivado en movilizar el
cambio y en esquivar las trampas que surgen en el trabajo del BSC.
5.3 Definicin del Balanced Scorecard.
R. Kaplan y D. Norton (2000), mencionan que esta herramienta es un nuevo marco o
estructura creada para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue
reteniendo los indicadores financieros de la actuacin pasada, el BSC introduce los
inductores de actuacin financiera futura. Los inductores, que incluye los clientes, los
procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traduccin
explicita y rigurosa de la estrategia de la organizacin en objetivos e indicadores
tangibles16.
16 R. Kaplan y D. Norton, 2002, Cuadro de mando Integral, Espaa, Gestin 2000.
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41
A continuacin, se muestra un esquema que integra y expone las preguntas que
deberamos hacernos en las cuatro perspectivas del BSC para lograr traducir la
Visin y Estrategia de una organizacin.
Figura N 5.1 Perspectivas del Balanced Scorecard.
Fuente: Cuadro de Mando Integral. Kaplan & Norton.
Kaplan R. y Norton D. mencionan que a medida que ms y ms empresas trabajan
con el Balanced Scorecard se dan cuenta de que puede utilizarse para:
Clarificar la estrategia y conseguir el consenso de ella,
Comunicar la estrategia a toda la organizacin,
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia,
Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales,
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas,
Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas, y
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Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.17
Por su parte, los autores N. Goran, J. Roy, M. Wetter en su Libro Implantando y
Gestionando el Cuadro de Mando Integral, mencionan que ste no debe ser visto
slo como un registro de resultados obtenidos, sino tambin como una indicacin de
resultados esperados. De este modo, el Cuadro de Mando Integral servir para
ilustrar el plan empresarial as como la misin de las distintas unidades de la
empresa.18
5.4 Beneficios de implementar un Balanced Scorecard.
El Balanced Scorecard, como herramienta de gestin, permite un anlisis objetivo de
la eficiencia y eficacia organizacional, considerando el impacto de procesos,
recursos, reas y departamentos que ejercen en el desempeo global del negocio.
Con todo esto, el BSC asegura un enfoque total sobre:
El foco y alineamiento: El BSC permite focalizar las actividades e iniciativas de
todo el personal en post de la consecucin de la estrategia.
La motivacin y comunicacin: El BSC es una poderosa herramienta de
motivacin que permite conocer y evaluar cmo las actividades de cada
empleado impacta en los resultados de la estrategia, una vez relacionado el
BSC con el sistema de incentivos de la organizacin.
La realimentacin y aprendizaje: Luego de comunicar la estrategia del negocio
a todos los niveles de la organizacin, el BSC permitir direccionar la
estrategia segn su consistencia y cambios que experimente el mercado.
El manejo integrado de estos tres conceptos bsicos en la implementacin de un
BSC genera, en una organizacin, una serie de beneficios entre los cuales se
pueden enunciar:
17
Kaplan R., Norton D. Cuadro de Mando Integral.
18N.Goran. J. Roy. M. Wetter. 2002. Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral. Espaa. Gestin 2000.
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43
Alineacin estratgica de la organizacin a partir de la transformacin de
Visin y Estrategia en tcticas y acciones individuales.
Alta integracin entre los diversos niveles de la organizacin garantizando su
eficiencia y eficacia, articulndose un entendimiento compartido y facilitando la
retroalimentacin estratgica.
Contar con una herramienta de seguimiento y control de planes, objetivos y
metas a travs de indicadores de ocurrencia y tendencia que reflejen una
relacin de causa y efecto.
El desarrollo de una herramienta de comunicacin, educacin y motivacin.
Focalizar y optimizar el uso de los recursos.
Permite identificar indicadores claves, con indicacin de cules son los
inductores crticos que implican el xito del negocio.19
5.5 Diseo de un Balanced Scorecard.
A continuacin se mencionan en orden de ejecucin los principales hitos para
disear un BSC. Para esto, el autor de este proyecto, tom como referencia la
estructura de diseo aportada por N. Goran, J. Roy y M. Wetter, siendo adaptada y
complementada por l.
5.5.1 Definicin de equipos de trabajo.
Un primer paso para disear e Implementar el BSC, es obtener el apoyo y consenso
de la Alta Direccin para llevar a cabo estas acciones.
En un comienzo, la Alta Direccin debe conocer y estar de acuerdo con los
propsitos fundamentales del Balanced Scorecard. Una vez que se ha alcanzado el
acuerdo de los Objetivos del Balanced Scorecard y el alcance de ste, el equipo
Directivo debe seleccionar a las personas que integrarn los equipos para disear e
implementar el BSC.
19
Nova C. 2007. Diseo e Implementacin de un Cuadro de Mando Integral en el departamento de servicios de Schneider
Electric Chile S.A. Trabajo de titulacin presentado en conformidad a los requisitos para obtener el ttulo de Ingeniero Civil
Industrial Mencin gestin. Concepcin. Universidad del Bio-Bio. 146 p.
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44
Para desarrollar e Implementar el Balanced Scorecard, se necesita la presencia de
tres equipos fundamentales:
1. Equipo de Desarrollo
2. Equipo de lideres
3. Sub-Equipos.
5.5.1.1 Equipo de Desarrollo.
Es el primer equipo en ser designado y reunirse para comenzar el trabajo de diseo
del BSC. Sus principales actividades contemplan:
Reunir y sintetizar informacin relevante para disear e implementar el BSC.
Proponer y validar modelos estratgicos vinculados a la visin futura de la
Empresa.
Participar de reuniones en conjunto con los miembros del equipo de lderes.
Documentar y presentar los resultados obtenidos.
El perfil deseado para integrar este equipo es:
Pensar en el Negocio de manera Integral.
Tener la capacidad de vender el concepto del BSC dentro de la Organizacin.
Capacidad para trabajar en equipo.
Habilidad para interactuar con el equipo de Lderes.
5.5.1.2 Equipo de Lderes.
Este equipo provee de liderazgo, apoyo y visin al desarrollo del BSC. Los
integrantes deben tener una visin clara de la Estrategia de la Empresa en estudio,
con el propsito, de elaborar un BSC alineado a sta.
El equipo de lderes fue el responsable de definir decisiones estratgicas
relacionadas a Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas.
La relacin existente entre los equipos de desarrollo y de lderes se da en que el
ltimo toma decisiones, mientras que el otro recomienda.
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5.5.1.3 Sub-Equipos.
Este equipo de trabajo permite la integracin de datos que proveen al BSC. El equipo
es integrado por personas de distintas reas o que tengan un control sobre stas.
Los Sub-Equipos, trabajaron con el equipo de desarrollo para reunir y sintetizar datos
requeridos por el BSC. El alcance de los Sub-equipos es proveer de informacin con
respecto a los objetivos estratgicos e indicadores, pero no tienen el alcance para
modificarlos o para modificar el Mapa Estratgico.
5.5.2 Definicin del sector y papel de la empresa.
El propsito de esta etapa es establecer los cimientos de un consenso sobre las
caractersticas y requisitos del sector, as como llegar a una definicin clara de la
Unidad y su papel. Adems, se debe alcanzar un acuerdo sobre la forma en que
evolucionar el sector en el futuro, tambin estaremos construyendo una plataforma
valiosa y necesaria para seguir adelante con la elaboracin de la Visin y futuras
estrategias para la Unidad. La forma adecuada de realizar este trabajo es mediante
entrevistas individuales, principalmente con los altos Directivos y Lderes de opinin
ms influyentes de la Empresa.20
5.5.3 Establecer / confirmar la visin.
Dado que el modelo del Balanced Scorecard se basa en una visin global
compartida, resulta esencial confirmar desde el principio la existencia real de dicha
visin conjunta. El BSC aportar a la Unidad EP&S una Visin ms centrada que
antes, por los que las consecuencias de una Visin mal encaminada pueden ser muy
serias. Si no la hay, este punto presenta una excelente oportunidad para comenzar a
echar los cimientos de una visin conjunta.
20
N. Goran. Implantando y Gestionando el Balanced Scorecard.
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46
5.5.3.1 Clarificar y Traducir la Visin y la Estrategia.
Previamente a la creacin del Mapa Estratgico, es necesario obtener un consenso y
claridad sobre la manera de traducir la Misin y Visin de la Unidad, en Objetivos e
Indicadores medibles, trabajando en conjunto los equipos de Lderes y desarrollo.
Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner nfasis
en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la generacin de cash flow. Pero,
especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el equipo debe ser explcito en
cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido competir.
Una vez que se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la
organizacin identifico los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta
identificacin represento una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque
del BSC.
El BSC destaca aquellos procesos que son ms decisivos e importantes para
alcanzar una actuacin realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas.
Es frecuente que esta identificacin revele unos procesos internos completamente
nuevos, en los que la organizacin debe ser excelente y, por lo tanto, sobresalir a fin
de que su estrategia tenga xito.
La vinculacin final con los objetivos de formacin y crecimiento revela la razn
fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de
empleados, en tecnologa y sistemas de informacin y en procedimientos
organizativos. Estas inversiones en personal, sistemas y procedimientos genera
grandes innovaciones y mejoras en los procesos internos, en el trato de clientes y,
llegando el caso, para los accionistas.21
Para desarrollar la traduccin de la Visin, se realizaron entrevistas entre los equipos
de desarrollo y lideres con los altos Directivos de la Unidad en la que se diseo el
BSC, clarificando qu objetivos se quieren alcanzar, estableciendo los medios y
recursos que sern claves para su consecucin. Las rondas de entrevistas deben
tener como resultado objetivos e iniciativas estratgicas claras, al igual que
indicadores y metas asociadas a stos.
21 R. Kaplan y D. Norton. Cuadro de mando Integral.
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47
5.5.4 Factores claves de xito.
Los factores claves de xito son los elementos que permiten alcanzar los objetivos
que se han trazado y distinguen a la empresa de la competencia hacindola nica.
Para identificar los factores claves de xito se mir hacia adentro del negocio, para
saber cules son los procesos o caractersticas que distinguen su producto o servicio
y cules son los que debe dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva.22
N. Goran (2000) comenta que para identificar los factores claves de xito, se debe
discutir y juzgar qu es lo que hace falta para que la Visin tenga xito y cules son
los elementos que afectarn ms a los resultados.
5.5.5 Establecer las perspectivas.
Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral han demostrado ser validas a
travs de una amplia variedad de Empresas y sectores. Pero las cuatro perspectivas
deben ser consideradas como una plantilla y no como un cors o una camisa de
fuerza. No existe ningn teorema matemtico que diga que las cuatro perspectivas
son a la vez necesarias y suficientes. An no se conoce empresas que no utilicen las
cuatro perspectivas, pero, dependiendo de las circunstancias del sector y de la
estrategia de la Unidad de Negocio, puede necesitarse una o ms perspectivas
adicionales. Las medidas que aparecen en el Balanced Scorecard deberan estar
completamente integradas en la cadena de vinculaciones de acontecimientos
causales que definen y cuentan la historia de la estrategia de la Unidad de negocio.23
R. Kaplan y D. Norton definen cuatro perspectivas como principales o bsicas para
traducir la Visin de la Unidad en Objetivos Estratgicos, las perspectivas son:
Perspectiva Financiera
Perspectivas Clientes
Perspectivas Procesos Internos
Perspectivas Aprendizaje y Crecimiento.
22 http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/31/claves.htm
23 R. Kaplan y D. Norton. Cuadro de Mando Integral.
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48
Cabe mencionar que N. Goran, J. Roy y M. Wetter en el libro Implantando y
Gestionando el Cuadro de mando Integral (2000), mencionan que algunas empresas
han preferido aadir otras perspectivas al modelo original de Kaplan y Norton,
basndose en las necesidades y estrategias especficas de cada Empresa, como por
ejemplo, el concepto de centro de atencin, en donde esta expresin no tiene el
mismo significado que la perspectiva del Cliente, ya que esta ltima es la forma en
que el cliente ve a la empresa y su organizacin, pero un centro de atencin en el
cliente puede ser la forma en que nosotros lo vemos a l, hacindonos las preguntas,
Qu penetracin de mercado tienen nuestros productos en grupos de edades
diferentes o en sectores? Somos vulnerables porque vendemos a una cantidad
limitada de clientes importantes?
5.5.5.1 Perspectiva Financiera.
Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratgicas tomadas
en las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y,
por tanto, una gran parte de las reglas y premisas de procedimientos generales para
las dems perspectivas.24
La principal pregunta que se deben realizar los Directivos en esta perspectiva es,
Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros clientes?
5.5.5.2 Perspectiva Clientes.
N. Goran. J. Roy. M. Wetter (2000) comentan que sta perspectiva describe cmo se
crea valor para los clientes, cmo se satisface esta demanda y por qu el cliente
acepta pagar por ello. Esto quiere decir que los procesos internos y los esfuerzos de
desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta perspectiva. Se podra decir que
esta parte del proceso es el centro del BSC. Si la empresa no puede entregar los
productos y servicios adecuados satisfaciendo por coste-efectividad las necesidades
24 N. Goran. J. Roy. M. Wetter. Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral (2000)
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49
de los clientes tanto a corto como largo plazo, no se generarn ingresos y el negocio
se marchitar hasta morir.
5.5.5.3 Perspectiva Procesos Internos.
D. Norton y R. Kaplan (2000) refieren que para la perspectiva del proceso interno, los
directivos identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir los objetivos de
accionistas y clientes. Tambin recomiendan que los Directivos definan una completa
cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de Innovacin,
sigue a travs de los procesos operativos y termina con el servicio post Venta.
Figura N 5.2 Cadena de Valor para los Procesos Internos.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos70/diseno-sistema-indicadores-empresa-metalmecanica/diseno-
sistema-indicadores-empresa-metalmecanica2.shtml
Proceso Innovacin: En este proceso se investiga las necesidades, emergentes o
latentes de los clientes y, luego se crean los productos o servicios que satisfarn
esas necesidades.
Proceso Operativo: Representa la onda corta de la creacin de valor en las
organizaciones. Empieza con la recepcin de un pedido del cliente y termina con la
entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso recalca la entrega eficiente,
consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes.
Las operaciones existentes tienden a ser repetitivas a fin de que las tcnicas de
gestin cientfica puedan ser fcilmente aplicadas al control y mejora de la recepcin
y procesado de los pedidos del cliente y, a los procesos de venta, produccin y
entrega.
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Servicio Post-Venta: Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una
atencin especial posterior en muchos casos, ah es donde Schneider Electric debe
ser gil en el manejo de garantas, defectos, devoluciones, servicios de asistencia
tcnica, facilidades en el pago, etc. De alguna manera, de lo que se trata es de ser
excelente en los procesos de atencin, comercializacin y cierre de ventas de la
organizacin y, por supuesto, de dar servicio al cliente.25
5.5.5.4 Perspectiva Aprendizaje y desarrollo.
N. Goran. J. Roy. M. Wetter (2000) comentan que esta perspectiva permite que la
empresa asegure su capacidad de renovacin a largo plazo, un requisito previo para
una existencia duradera. Tambin ilustra que en esta perspectiva la empresa debe
considerar no slo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el Know-how
necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes, sino tambin
de qu modo puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de los procesos que
en estos momentos estn creando valor para ellos.
5.5.6 Definir objetivos estratgicos.
R. Kaplan y D. Norton (2000) exponen los principales Objetivos Estratgicos y
Estrategias que habitualmente se utilizan en las Empresas y en las distintas
perspectivas involucradas en el BSC.
5.5.6.1 Perspectiva Financiera:
Para esta perspectiva R. Kaplan y D. Norton (2000) sugieren un esquema de
clasificacin en que las empresas pueden elegir objetivos financieros entre los temas
relacionados con el crecimiento de los ingresos, la mejora de la productividad y la
reduccin de costos, la utilizacin de los activos y gestin del riesgo.
25
http://www.ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/400.htm
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Tema Estratgico, Crecimiento de los Ingresos:
Nuevos Productos. Este objetivo lo acostumbran a utilizar los negocios en fase
de crecimiento en donde ponen nfasis en la expansin de las lneas de
productos existentes o, a ofrecer productos y servicios completamente
nuevos.
Nuevas Aplicaciones. Este objetivo est orientado a los negocios en fase de
sostenimiento, los cuales creen que es ms fcil aumentar los ingresos
gracias a productos existentes a los que se les encuentran nuevas
aplicaciones.
Nuevos Clientes y Mercados. Consiste en hacer llegar los productos y
servicios existentes a nuevos clientes y mercados, lo cual tambin podra ser
un camino deseable para el crecimiento de los Ingresos.
Nuevas Relaciones. Tanto si la Estrategia de la Empresa es aumentar la
transferencia tecnolgica entre divisiones o aumentar las ventas a clientes
individuales de mltiples unidades de negocio dentro de la empresa, el
objetivo puede traducirse en la cantidad de Ingresos generados por las
relaciones de cooperacin existentes entre las mltiples unidades de negocio.
Nueva variedad de productos y Servicios. Ampliando esta idea, puede que las
empresas elijan aumentar sus ingresos cambiando su variedad de productos y
servicios.
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Tema Estratgico, Reduccin de Costes / Mejora de la Productividad
Aumento de la productividad de los Ingresos. Para las empresas en fase de
crecimiento, deben centrarse en el incremento de los Ingresos digamos
ingresos por empleado para aumentar las capacidades de los recursos de
personal y fsicos de la Organizacin.
Reduccin de los costos Unitarios. Puede que el objetivo, ms sencillo y claro,
de reduccin de costes sea reducir el coste unitario de la realizacin del
trabajo o de produccin de resultados.
Mejorar el mix de los canales. Algunas organizaciones tienen mltiples
canales, a travs de los cuales los clientes pueden realizar transacciones. El
coste para dicha organizacin de procesar las transacciones a travs de estos
diversos canales es muy diferente.
Reducir los gastos de explotacin. El xito de este esfuerzo puede medirse
siguiendo la pista de la cantidad absoluta de estos gastos o de su porcentaje
sobre los costes o ingresos totales.
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Tema Estratgico, Utilizacin de los Activos:
Ciclo de caja. El ciclo de caja representa el tiempo necesario para que la
empresa convierta los pagos a los proveedores de inputs, en cobros de los
clientes. Algunas empresas operan con ciclo negativo; pagan a los
proveedores despus de recibir el dinero de los clientes.
Mejorar la utilizacin de los activos. Consiste en mejorar los procedimientos de
inversin, tanto para mejorar la productividad de los proyectos de inversin
como para acelerar dichos procesos, a fin de que los ingresos de dinero
procedentes de estas inversiones se realicen ms pronto.
5.5.6.2 Perspectiva Clientes:
R. Kaplan y D. Norton (2000) comentan que al terminar de formular la perspectiva del
cliente, los directivos deberan tener una idea clara de los segmentos de clientes y
empresas seleccionadas, y haber seleccionado un conjunto de indicadores cuota,
retencin, incremento, satisfaccin y rentabilidad para estos segmentos
seleccionados.
Las principales Estrategias utilizadas por empresas exitosas en sus mercados, son
las siguientes:26
Estrategias de Liderazgo de Producto (para ser lderes en el mercado con
nuestro producto): Se debe ofrecer a los clientes una calidad excepcional,
tecnologa y una gran funcionalidad. Se debe innovar, superar los productos
que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a
los productos que ya se tienen.
26
Nova C. Diseo e Implementacin de un Cuadro de Mando Integral en el departamento de servicios de Schneider Electric
Chile S.A. 2007.
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Estrategias de Intimidad con la Clientela (con el objeto de conocer a los
clientes y satisfacerlos adecuadamente): La capacidad de generar vnculos
con el cliente resulta esencial en esta perspectiva, se intenta conocerlos y
proporcionarles "a medida" ese producto y/o servicio que necesita en el
momento idneo.
Estrategias de Excelencia operativa (Para ser eficientes en costes, con
relaciones de calidad-precio imbatibles): Las empresas que tratan de ofrecer
sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio
entre calidad y funcionalidad estaran dentro de esta familia.
Entre los principales Objetivos que se manejan en esta perspectiva podemos sealar
los siguientes:27
Volumen de Clientes (participacin en el mercado y adquisicin de nuevos
clientes): Una vez que tenemos determinados nuestros segmentos objetivo,
nuestro mercado, debemos determinar cul es el nmero de clientes que
debemos tener o al que aspiramos, incluso pensar en qu segmentos vamos a
obtener ms clientela, como por ejemplo:
a) Ser lderes en la Costa Atlntica
b) Conseguir un 30% de la cuota de mercado en Bogot
c) Mantener los clientes del mercado de la familia de productos XYZ
Satisfaccin: Este concepto es el que debemos obtener para conseguir la
fidelizacin del cliente. Un cliente satisfecho puede o no comprarnos en
algunas ocasiones, pero si es fiel, la probabilidad de que compre un producto
de la competencia es escasa.
27
http://www.gerenciaynegocios.com/teorias/balanced_scorecard/11%20-%20perspectiva%20de%20clientes-
obj%20estrategicos.htm
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Fidelizacin (Retencin de Clientes): Este concepto va mucho ms all de la
propia satisfaccin del cliente, considerando las siguientes variantes:
a) El mantenimiento de la clientela.
b) Aumento del volumen de negocio.
c) Venta "a medida" de la clientela actual.
d) Incremento de la cuota de adquisicin de la clientela.
Rentabilidad por cliente: Este es un objetivo tambin interesante, sobre todo
desde una perspectiva neta, es decir, despus de eliminar los gastos en los
que hemos tenido que incurrir para conseguir o mantener a dicho cliente.
Optimizacin de los plazos de entrega: Constituye un concepto de primer nivel
para atraer y mantener a la clientela.
Perspectiva Procesos Internos
Los Objetivos Estratgicos de esta perspectiva, tienen una relacin con respecto a la
Estrategia que se utiliza en la perspectiva de Clientes. A continuacin, se presentan
las Estrategias y los Objetivos Estratgicos relacionados a ellas.
Estrategia de Liderazgo de Producto. Un Objetivo Estratgico para esta
estrategia podra ser: Disear y desarrollar nuevos productos y/o servicios.
Estrategia de Intimidad con la clientela. Uno de los Objetivos Estratgicos que
se pueden aplicar con esta estrategia es: Mejorar la satisfaccin de los
Clientes.
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Estrategia Excelencia Operativa. Para esta estrategia, los objetivos
estratgicos se enfocaran en la gestin estratgica del coste, en la calidad de
los procesos, etc.
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.
Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en
que la organizacin ha de ser excelente, mientras que los de la perspectiva del
aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite alcanzar los
objetivos ambiciosos de las restantes perspectivas y son los inductores necesarios
para conseguir unos resultados excelentes sobre stas.28
A continuacin, se muestran los objetivos estratgicos para la perspectiva
aprendizaje y crecimiento agrupados en cuatro temas de inters.29
Objetivos asociados a la Tecnologa:
Desarrollo de Tecnologas Informativas y Sistemas de Informacin
Creacin de Bases de Datos Estratgicas
Implementacin de Sistemas de Calidad y Supervisin de Sistemas
Objetivos asociados al Clima y Cultura para la Accin:
Incrementar Incentivos y perfeccionar la Retribucin
Fomentar Motivacin, Formacin y Concienciacin
Consolidar la Delegacin con sentido y eficacia (Empowerment)
Crear Equipos de Alto Rendimiento
Objetivos asociados a la creacin de Alianzas:
28
http://www.monografias.com/trabajos75/cuadro-mando-integral/cuadro-mando-integral2.shtml
29 http://www.eumed.net/libros/2008a/345/Objetivos%20caracteristicos%20desde%20la%20Perspectiva%20Financiera.htm
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Fortalecer Alianzas estratgicas con Proveedores (Comakership)
Crear Alianzas Estratgicas (Comerciales, Tecnolgicas, de Gestin)
Objetivos asociados a las Competencias-Conocimientos:
Generar Valor con las Competencias Nucleares de la empresa
Multiplicar las Buenas Prcticas de la organizacin (diferencial competitivo)
5.5.7 Establecer el mapa estratgico.
Es importante destacar que la mayor parte de la informacin necesaria para disear
el Mapa Estratgico, surge de las rondas de entrevistas con los Directivos de la
Unidad y/o Organizacin en que se aplic el BSC. stos ayudaron a entender la
interpretacin que tienen sobre la estrategia de la Unidad y la forma de alcanzar los
objetivos esperados con relacin a accionistas, clientes y empleados.
La creacin del Mapa Estratgico permiti describir la Visin y Estrategia de la
Unidad y/o Organizacin, a travs de Objetivos distribuidos en las cuatro
perspectivas o dimensiones que involucra el modelo creado por los gurs R. Kaplan
y D. Norton. Paralelo a esta aplicacin del Mapa Estratgico, ste nos sirve de
referencia para:
Disear indicadores, proponer metas e iniciativas, focalizando y organizando
todas las actividades de la Organizacin en post de la Estrategia.
Describir la relacin e impacto que tiene el logro de cada objetivo en los
resultados financieros.
Analizar, discutir y validar, las hiptesis Estratgicas de la Organizacin.
Los responsables de disear o crear el Mapa estratgico, es el Equipo de Lideres,
los cuales renen, analizan y sintetizan toda la documentacin estratgica necesaria
para crear el mapa estratgico. Los requerimientos de documentacin hacen
referencia a:
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La Visin, Misin y Estrategia de la Empresa,
Informacin sobre el sector y el entorno competitivo de la Organizacin,
Informacin sobre la tendencia de los mercados, propuesta de valor de los
competidores y preferencias y expectativas de los clientes,
Desarrollos tecnolgicos en el sector, etc.
Cabe mencionar que el BSC se basa en la premisa de la Estrategia de negocio como
una Hiptesis. Con respecto a la estrategia, sta implica el traslado de una
organizacin de su posicin actual a una posicin futura deseable por el equipo
Directivo.
Figura N 5.3. Ejemplo de un Mapa Estratgico.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos75/cuadro-mando-integral/cuadro-mando-integral2.shtml
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5.5.8 Desarrollo de indicadores estratgicos.
Una de las caractersti