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Prozessmanagement in der Praxis:

Erfahrungen und ImpulseDr. Harald Kühn, BOC Group GI Regionalgruppe

Berlin-Brandenburg

Berlin, 29.01.2016

© BOC Group | [email protected] 2

Die BOC Gruppe

Seit 20 Jahren Ihr Lösungspartner im Prozessmanagement

Gründung im Jahr 1995

Spin-off der BPMS-Gruppe der Universität Wien

Heute mehr als 190 Mitarbeiter in acht Ländern

Software, Schulungen und Beratungsdienstleistungen für das Geschäftsprozess- und

Architektur-Management


Produkt und Service Portfolio der BOC Gruppe

Der Fokus des Portfolios liegt auf 5 Domänen

Design und Publikation

Prozess-Lebenszyklus

Kollaboration

Risiken und Kontrollen

Compliance Mgmt

Governance

Assessment und Maturity

Kontinuierl. Verbesserung

Prozesstransformation

Business IT Alignment

Portfoliomanagement

Architektur-Roadmaps

People centric Workflows

Designed by Business

Executed by Business

Integration der Management-Ansätze

Betrieb der Produkte und der Infrastruktur

Integrations-Dienstleistungen für kundenspezifische Lösungen (on-site, off-site)

Integration, Lösungen und Betrieb


Was erwartet Sie im heutigen Vortrag?

1.

Erfahrungenaus Prozessmanagement-Projekten

aus Sicht eines Anwenders

aus Sicht eines Herstellers

2.

Impulsefür Prozessorganisatoren

für ausgewählte Probleme

für die tägliche Arbeit

3.

Reflektionenüber aktuelle Entwicklungen

über künftige Entwicklungen


Übersicht

1.




2.




3.




1. These: Prozessmanagement kostet nur und bringt nichts!


1. These: Prozessmanagement kostet nur und bringt nichts!

Wenn organisatorisch & technisch falsch aufgesetzt: Ja.

Zuerst mal alle Prozesse modellieren….

nur sinnvoll, wenn komplette QM-Zertifizierung das Ziel ist.

Für echte Prozess-Optimierung nicht geeignet

Andauernd nur IST-Prozesse modellieren Doku nie aktuell.

Empfehlungen um dies zu vermeiden:

1. Strukturierung und Übersicht via Prozesslandkarten

2. Prozess-Priorisierung & Definition der Modellierungs- und

Analysetiefe

3. Potenzial des Prozessmanagement-Ansatzes an

priorisierten Prozessen zeigen („Marketing“)

4. Motivation der Mitarbeiter & Manager für weitergehende Projekte

und langfristige Erfolge

5. Verankerung und kontinuierliches Prozessmanagement:

Denken in Prozessen schulen

Coaching von Prozessverantwortlichen

Erfolg messbar machen!


2. These: Prozessmanagement ist „nur“ Dokumentation!

Dokumentation ist die Basis für

das Prozessmanagement

Ein Prozessmanager ohne

Modell ist wie ein Baumeister

ohne Plan.

Wie soll man etwas optimieren,

dass man nicht einmal klar im

IST-Zustand vor sich liegen

hat?


2. These: Prozessmanagement ist „nur“ Dokumentation!


3. These: Es muss nicht immer ein Prozessmodell sein.

Wesentlich ist die Optimierung und mit dem

Modell zu den Mitarbeitern durchzudringen.

Es geht um die Themen „Akzeptanz“ &

„Lesbarkeit“.

Daher kann es z.B. auch ein

Kooperationsbild sein, welches zum Erfolg

führt.

U.U. unterschiedliche

Modellierungsmethoden in

unterschiedlichen Phasen.

Fazit: Auswahl der Methodik entsprechend

Prozessmanagement-Zielvorgabe und

„unternehmensinterner Zielgruppe“


Praxisbeispiel: UNIQA Versicherungen

AS-IS

Analysis

1st Workshop Process Management View Process Flow Model

Not planned

TO-BE

Design



Beispiel eines Kooperationsbildes eines Prozesses

„Narrative description“ of the main steps and

interactions between actors and/or external partners

Description of more detailed

information using notes

Structuring of the process

into phases



4. These: Ohne Simulation geht es nicht.

Aus der 20-jährigen Erfahrung eines Tool-Herstellers:

Stimmt nur dann, wenn das Unternehmen einen

höheren Reifegrad im Prozessmanagement erreicht

hat.

Bis zu einem mittleren Reifegrad geht es auch ohne

Simulation.

In der Praxis träumen viele gleich am Beginn von der

Erzwingung des 6.000ers (= Simulation), schaffen

aber danach nicht den 1.000er zu besteigen (= IST-

Modelle die der Realität entsprechen).

Empfehlung: Ziel 3.000er setzen und erreichen!

(3.000er = Nachgewiesene Optimierungserfolge bei

kritischen Kernprozessen, welche oft durchgeführt

werden)


GKS - Ein engagiertes Prozessmanagement ist Garant für ein

erfolgreiches GeschäftsmodellGKS hat den Aufstieg bis

7.000 Meter hinter sich.

Bergkumpel:


5. These: Prozessmanagement braucht ein Rollensystem.

Erfahrungen:

Meistens ist dieses im Unternehmen schon

(unbewusst) vorhanden. So sind Abteilungsleiter oft

gleichzeitig Prozessverantwortliche.

(=> Widerspruch oder pragmatische Notwendigkeit?)

Die Bestimmung von entsprechenden

Prozessmanagement-Rollen (Prozess-

Verantwortliche, Prozess-Experten, etc.) und deren

Aufgaben hilft um die allgemeine Akzeptanz zu

fördern bzw. ein Verständnis zu entwickeln und

Prozessmanagement nachhaltig im Unternehmen zu

verankern.

Fazit: Das Rollensystem ist ein must-have für ein

professionell aufgesetztes Prozessmanagement-

System.

Rollensystem: must-have oder Berater-Leidenschaft?


Prozess-

controller

Prozess-

mitarbeiter

Prozessver-

antwortlicher

Prozess-

experte

Chief Process

Officer

Prozess-

berater

konkreter

Geschäfts-

prozess

Prozessmanagement-

System

führt aus

erhebt/

analysiert

Daten

ist verantwortlich für

unterstützt

gibt methodische

Unterstützung

gibt fachlichen

Input

wirkt mit bei

Verbesserungen

modelliert

ist verantwortlich für

unterstützt

unterstützt

5. These: Prozessmanagement braucht ein Rollensystem.

Rollensystem: Ein Beispiel


6. These: Der Prozess/die Aktivität ist der kleinste

gemeinsame Nenner der Managementsysteme

Prozessdarstellungen sind so generisch für die

Ablauforganisation wie Organigramme für die

Aufbauorganisation.

Aus diesem Grund bauen die anderen Managementsysteme

explizit oder implizit auf Prozessen auf.

In den operativen Prozessen müssen die Anforderungen des

Risikomanagements

Internen Kontrollsystems

Qualitätsmanagements

Arbeits-, Sicherheits- und Umweltmanagements

Compliance Managements

Performance Management: Kennzahlenerhebung & Reporting

Lean Six Sigma

Supply Chain Management (SCOR)

IT Service Management etc.

berücksichtigt werden!

Trend: integrierte Managementsysteme:

Aktivität/Prozess als Bindeglied!


Technische Umsetzung

von Prozessen

Zielorientiertes GPM

Geschäfts-Prozess

Management

Prozessdesignund

-dokumentation

KPI and Maßnahmen-management

Prozessbasiertes Anweisungswesen

Prozessanalyse und -optimierung

IKS / Risiko Management

Standard-isierung

Prozess-kosten-

rechnung

ComplianceManagement

Prozessbasierte Personalbedarfs-

ermittlung

…

Qualitäts-management

…

Strategie

und

Performance

Management

Enterprise

Architecture

Management

6. These: Der Prozess/die Aktivität ist der kleinste

gemeinsame Nenner der Managementsysteme


Übersicht

1.




2.




3.




Übersicht

Impulse zu zwei Themenstellungen

1. Wie geht man vor, um eine Prozesslandkarte zu erstellen?

Wie strukturiert man eine Prozessarchitektur?

2. Wie geht man vor, um Prozessverantwortung

festzulegen?


Prozesslandkarten

Ziele von Prozesslandkarten

Strukturierter Überblick über die Geschäftsprozesse

Navigationsinstrument

Grundlage für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter

Informationsinstrument

Optimierungsinstrument

Erkennung prozessübergreifender Optimierungspotentiale

Vereinheitlichung/Harmonisierung von Prozessen

Steuerungsinstrument

Stabilität bei Geschäftsmodelländerungen

Dokumentation der Prozessverantwortung

Basis für ein prozessorientiertes Steuerungssystem

Prozess-Risikoübersicht


Darstellung von PLK mittels hierarchischer Darstellung

Beispielhafte Darstellung einer hierarchischen Prozesslandkarte


In diesem Fall stellen die Prozesslandkarten direkte Zusammenhänge zwischen Prozessen und

Leistungen/Produkte, die daraus resultieren, dar.

Diese Darstellung ermöglicht das einfache Erkennen von Leistungen/Produkten, die für den Kunden

erbracht werden und ist ein guter Einsatz für kunden- und ergebnisorientierte Organisationen.

23

Darstellung von PLK mittels Leistungen und Produkten

Prozesse mit Leistungen/Produkten


Darstellung von PLK mittels Branchenspezifika

Beispielhafte Darstellung einer PLK nach dem eTOM® Business Process Framework

Customer

Strategic &

Enterprise

Planning

Enterprise Risk

Management

Financial & Asset

Management

Enterprise

Effectiveness

Management

Stakeholder &

External Relations

Management

Knowledge &

Research

Management

Human

Resources

Management

Enterprise Management

Strategy, Infrastructure

& Product

Operations

Strategy

& Commit

Infrastructure

Lifecycle

Management

Product

Lifecycle

Management

Mark

eting &

Offer

Managem

ent

Serv

ice D

evelo

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Managem

ent

Resourc

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(Applic

ation

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Netw

ork

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Supp

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Support &

Readiness

Fulfillment

Assurance

Billing &

Revenue

ManagementC

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Rela

tionship

Manag

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Supp

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Part

ner

Rela

tionship

Manag

em

ent

aus: F. Bayer, H. Kühn (Hrsg.): Prozessmanagement für

Experten – Impulse für aktuelle und wiederkehrende

Themen, Kapitel 3 „Prinzipien für die Gestaltung der

Prozessarchitektur", Franz Bayer, Lea Appelhans, Eva

Wolf, Abbildung 3.10, Seite 53, Springer Gabler, 2013.


Das Determinanten-Konzept

Determinanten sind Einflussgrößen, die über den Prozessablauf entscheiden. Bei der

Prozesserhebung führen unterschiedliche Determinanten-Ausprägungen entweder zu

separaten Prozessen:

… oder zu

Entscheidungen innerhalb von Prozessen:

Daten im System

eingeben

Privatkunde

anlegen

Handelsregister-

auszug einfordern

Firmenkunde

anlegen

X

Privat- oder

Firmenkunde?

Privatkunde

Firmenkunde

Daten im System

eingeben

Handelsregister-

auszug einfordern

Vorgehen – Entwurf Prozessarchitektur


Zentrale Determinanten

Zentrale Determinanten in jeder Organisation sind:

Produkte bzw. Leistungen

Organisationseinheiten

Prozessphasen/Wertschöpfungskette

IT-Systeme

Weitere Determinanten umfassen:

Auftragsart (Antrag, Änderung, Kündigung…)

Vertriebsweg

Kundenart etc.

Weitere, individuelle Determinanten erhält man durch die Beantwortung der Frage: Welche

Entscheidungen beeinflussen meine Prozesse?

Produktparameter

Kundentyp

Produktlebenszyklus

Prozesse

Das Determinanten-Konzept erlaubt es, die Prozesse sinnvoll zu schneiden und

zusammenzufassen

Produkt Organisationseinheit

Informations-

technologieProzessphasen



Schritt 1: Determinanten identifizieren

Beispielhafte Determinanten aus dem Bankensektor

Determinante Ausprägung

Segmente Asset Management, Private Clients, Real Estate, Handel,…

Produktkategorie Aktivgeschäft, Passivgeschäft, Zahlungsverkehr

Produkte Girokonto, Sparkonto, Festgeld, Kreditkarte,…

Kundenart Privatkunde, Firmenkunde, Geschäftskunde

Leistungen Inlandszahlungsverkehr, Auslandszahlungsverkehr,

Wertpapierabwicklung, Geldwechseln

Kanal Callcenter, Filiale, Internet, MobileBanking

Produktlebenszyklus Anbahnung, Bearbeitung, Pflege, Auflösung



Schritt 2: Determinanten nach Wichtigkeit priorisieren

Geschäftsprozess

Kernprozesse

1. Prozesskategorie

3. Produktphase

4. Kanal

Ebene 1

Ebene 3

Ebene 4

UnterstützungsprozessFührungsprozesse

Anbahnung Kredit

Internet Anbahnung Kredit

Die identifizierten Determinanten sind in eine Reihenfolge zu bringen.

Die Reihenfolge ergibt sich auf Basis der Wichtigkeit der Determinante im Prozess.

Ebene 2

Kreditprozesse

2. Produkt



Schritt 3: Festlegen der PLK-Determinanten

Über folgende Kriterien muss entscheiden werden:

Abbildung der Determinanten in der

Prozesslandkarte

Abbildung der Determinanten im

Geschäftsprozess

Determinanten weisen erhebliche

Unterschiede im Prozessablauf

ab

Determinanten führen deshalb zu

separaten Prozessen

Determinanten weisen nur

geringe Unterschiede im

Prozessablauf auf

Determinanten werden innerhalb

eines Prozesses als

Entscheidung abgebildet



Schritt 3: Festlegen der PLK-Determinanten – Ausgewählte Beispiele zur

Abbildung der Determinanten im Prozessmodell

Produktausprägung (Standard, Individuell)

Vorgangsart

Produktausprägungen

(Art des Eingangsdokuments)

Zusätzlichen

Arbeitsaufwand

berechnen

XOR

Handelt es sich um eine

Standardschulung?

Nein

Ja

XOR

Art der Beschaffung?

Sonstige

Aufträge

Beschaffungs-

stelle

Einkaufs-

handbuch

XOR

Art des Dokuments?

BestellungenRechnung KontoVerträge



Schritt 4: Obere Ebenen der PLK entwerfen

Die Prozesse werden anhand der in Schritt 3 festgelegten Determinanten strukturiert und

modelliert, entweder als Baumstruktur oder mit Hilfe von weiteren PLK-Ebenen:

Die Erstellung der tieferen Ebenen erfordert

entsprechendes fachliches Verständnis!

Ebene 2DL-Rechnung erstellen Lizenzrechnung

erstellenRechnung erstellen

(ohne Wartung)

Kasse führen Zahlungseingänge

erfassenZahlungsabgänge

erfassen



Übersicht

Impulse zu zwei Themenstellungen

1. Wie geht man vor, um eine Prozesslandkarte zu erstellen?

Wie strukturiert man eine Prozessarchitektur?

2. Wie geht man vor, um Prozessverantwortung

festzulegen?


Prozessverantwortung

Rahmenbedingungen

• Meistens werden die Prozessverantwortlichen aus den Reihen der Bereichs- oder

Abteilungsverantwortlichen benannt. Die Aufgaben der hierarchischen Funktion wird

dabei um eine Prozessfunktion erweitert.

• Häufige Ausgangsbasis: Budgetverantwortung oder Ergebnisverantwortung.

• Grundsätzlich müssen zur Beantwortung der Frage „Wer ist Prozessverantwortlicher

für Prozess X?“ zwei Punkte geklärt werden:

• Erfolgt die Ausführung des Prozesses in der jeweiligen betrachteten

Organisationseinheit des Kandidaten der Prozessverantwortung (z.B.

Abteilungsleiter)?

• Wer gibt die fachliche Vorgabe für die Durchführung des jeweiligen (Teil-)

Prozesses und dessen Aktivitäten? (Welche Aktivität ist wie, wann und von

wem durchzuführen?)

Zur Beantwortung dieser Fragen kann eine Matrix als Hilfestellung herangezogen

werden.



Matrix zur Festlegung der Prozessverantwortung

Ausführung in „eigener“

Organisationseinheit

Nein Ja

Ja


„Bekomme“ Black Box: Ja

„Gebe“ White Box: Ja

Keine

Prozess-

verantwortung

„Bekomme“ White Box: Nein

„Gebe“ Black Box: Nein

Fach

lich

e V

org

ab

e

aus: F. Bayer, H. Kühn (Hrsg.): Prozessmanagement für Experten – Impulse für aktuelle und wiederkehrende Themen, Kapitel 4 „Umsetzung

eines zielorientierten Prozessmanagements", Robert Strobl, Angelika Widowitz, Abbildung 4.8, Seite 68, Springer Gabler, 2013.

Black Box: Prozessergebnisse

werden angefordert, ohne die

eigentlichen Tätigkeiten

vorzugeben, wie diese zu

erreichen sind.

White Box: Sowohl das

Prozessergebnis als auch die

Ausführung der Prozessschritte

sind konkret vorgegeben.

„Geben“

„Bekommen“



Matrix zur Festlegung der Prozessverantwortung: Klare Situationen



Nein Ja

Ja




Keine

Prozess-

verantwortung



Fach

lic

he

Vo

rgab

e



Ausführung in Org-Einheit A und

fachliche Vorgabe in Org-Einheit A:

Prozessverantwortung ist in

Org-Einheit A

Ausführung nicht in Org-Einheit A

und fachliche Vorgabe ebenfalls

nicht in Org-Einheit A:

Prozessverantwortung ist nicht in

Org-Einheit A



Matrix zur Festlegung der Prozessverantwortung: Streitfälle



Nein Ja

Ja




Keine

Prozess-

verantwortung



Fa

ch

lic

he

Vo

rgab

e



Ausführung in Org-Einheit A, aber

fachliche Vorgabe nicht in Org-Einheit A:

Prozessverantwortung ist unklar

Ausführung nicht in Org-Einheit A,

aber fachliche Vorgabe in Org-

Einheit A: Prozessverantwortung ist

unklar



Matrix zur Festlegung der Prozessverantwortung: Klärung der Streitfälle



Nein Ja

Ja




Keine

Prozess-

verantwortung



Fach

lich

e V

org

ab

e



• Vorgehensweise: Black Box / White Box Vorgabe

• Black Box Vorgabe: Prozessergebnis wird definiert, aber nicht die Tätigkeiten, wie

dies erreicht werden soll.

Wird also die Vorgabe „nur“ in Bezug auf die Form des Ergebnisses gemacht, die

genaue Festlegung, welche Schritte hier durchgeführt werden sollen, liegt aber im

Verantwortungsbereich der betrachteten Organisationseinheit, dann liegt auch die

Prozessverantwortung in der ausführenden Organisationseinheit.

Beispiel: Rechnungsbuchung/Cash Mgmt/Zentrale Services.

• White Box Vorgabe: Sowohl das Prozessergebnis als

auch die Ausführung der eigentlichen Schritte wird

genau vorgegeben.

Dann liegt die Prozessverantwortung nicht in der

ausführenden Organisationseinheit, sondern bei der

Organisationseinheit, die die fachliche Vorgabe gibt;

und damit die fachliche Verantwortung besitzt.

Beispiel: Schadenaufnahme/SchadenMgmt/Zentrale Services.


Übersicht

1.




2.




3.




Reflektion

Stakeholder Support

§

Prozessmodellierer

Mitarbeiter/Leser

Freigeber

Business-Analyst

Risikomanager

Compliance-Officer ..

Management

Integration &

Schnittstellen


Reflektion

Einbinden von mobilen Geräten in den GPM-Governance-Prozess

(hier am Beispiel ADONIS und iPad)

ProzessfreigabeProzessanalyse

ProzessreportingProzessdokumentation


Reflektion

Integrierte Portallösungen mit “Aktiven Inhalten”

Unternehmen

Interaktion SucheAktiver Inhalt


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Das BOC Management Office, sowie ADOscore, ADONIS, ADOlog und ADOit sind eingetragene Warenzeichen der BOC Gruppe. Alle anderen genannten Marken sind Eigentum der jeweiligen Hersteller.

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Reproduktionen in jeder Form sind nur unter Angabe des Copyright-Vermerks erlaubt. Publikationen sowie Übersetzungen bedürfen des schriftlichen Einverständnisses der BOC Gruppe.

Dr. Harald Kühn

Mitglied der Geschäftsführung

BOC Information Technologies Consulting GmbH

Naglerstraße 5, 10245 Berlin, Deutschland

Tel.: +49-30-2269-2510

E-Mail: [email protected]

F. Bayer, H. Kühn (Hrsg.):

Prozessmanagement für

Experten – Impulse für aktuelle

und wiederkehrende Themen.

Springer Gabler, 2013.

Herzlichen Dank

für Ihre Aufmerksamkeit!

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