prueba 2

TORNEO EMPRESARIAL - UNIVERSITARIO

CLASIFICATORIO PARA

MANUAL DE LA SIMULACIÓN

Derechos Mundiales: SDG – Simuladores e Modelos de Gestão, Lda PORTUGAL

EDIT 515 LTD UNITED KINGDOM

Derechos para México: DEMO – Decisiones Empresariales Optativas, S.A. de C.V.

Av. Vallarta 6503 Int. F-37 Plaza Concentro CP 45010 Zapopan, Jalisco

Tel: + 52 33 3342 1444 + 52 33 3110 2057

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ÍNDICE TEMÁTICO

PRIMERA PARTE: Introducción 3 SEGUNDA PARTE: El Entorno de la Empresa 6 • Características Económicas 6

Modelo Económico párrafos: 1-5 Información General y Económica párrafos: 6-11, 339-345 • Acontecimientos Mundiales 7 • Mercadotecnia 8 Información párrafos: 12-19, 235-238, 268, 339-342 Política de Precios párrafos: 21-25 Calidad de los Productos párrafos: 26-29 Investigación y Desarrollo párrafos: 30-47, 263 Publicidad párrafos: 48-52, 247 Ventas párrafos: 53-73, 229-234, 256-258 Disponibilidad de Producto párrafos: 74-78, 244-247, 301 Administración de la Mercadotecnia párrafos: 79-81 • Producción y Distribución 15 Máquinas párrafos: 87-89, 283 Mantenimiento de la Maquinaria párrafos: 90-92, 210-214, 266 Ensamblaje párrafos: 93-94, 206-209 Plan de Producción párrafos: 95-102, 239-243 Garantías y Calidad párrafos: 103-107, 249, 266, 284 Transporte, Almacenamiento y Distribución párrafos: 108-113, 250-252, 261 Compra y Almacenamiento de Materia Prima párrafos: 114-120, 215-222, 267, 280, 302, 335,336 Tecnología Informática párrafos: 121-130 Administración de la Producción párrafos: 131 • Administración de Recursos Humanos 20 Oferta de Mano de Obra párrafos: 139-154, 223-228, 265 Remuneración y Condiciones párrafos: 155-161, 281-282 Alta Dirección párrafos: 163-164, 271 • Finanzas, Activos y Contabilidad 23 Acciones y Dividendos párrafos: 165-168, 295, 315, 316, 330,337,338 Inversiones párrafos: 169, 289, 305, 321, 322, 328 Préstamos párrafos: 170-179, 290, 309-310, 313, 324, 327, 331, 333, 334 Activos Fijos párrafos: 180-186,292, 298-300,320, 326 Procedimientos Contables párrafos: 270-272, 274, 293, 303, 304, 307,329 Seguros párrafos: 187-195, 270, 275, 276, 288, 323 TERCERA PARTE: El Informe de Gestión 27 Recursos de Producción párrafos: 204-214 Materia Prima párrafos: 215-222 Administración de Personal párrafos: 223-228 Agentes y Distribuidores párrafos: 229-234 Reporte Tecnología Informática párrafos: 235-238 Productos y Transporte párrafos: 239-252 Información Financiera párrafos: 253 Gastos Generales párrafos: 254-273 Impuestos y Seguros párrafos: 274-276 Estado de resultados (P&L) párrafos: 277-296 Balance General párrafos: 297-317 Estado de Flujo de Efectivo párrafos: 318-332 Cotización de las Acciones y Dividendos párrafos: 337-338 Inteligencia Competitiva párrafos: 339-342 Información Económica párrafos: 343-345 Ejemplo de Informe de Gestión CUARTA PARTE: La Hoja de Decisiones 39 Límite de los Valores / Valores por Default Ejemplo de la Hoja de Decisiones Tablas de Parámetros Reglamento del Torneo Empresarial-Universitario 47

Primera Parte: INTRODUCCIÓN

El Torneo Empresarial-Universitario, basado en el simulador empresarial Global Management Challenge, se desarrolla en un escenario realista, en el cual varias empresas virtuales, representadas por igual número de equipos, compiten entre sí en un mismo entorno económico. El Torneo Empresarial-Universitario se basa en un sofisticado modelo computacional que simula la interacción de los diversos departamentos de cada empresa, las relaciones de competencia del mercado y la influencia de la situación económica de los mercados en que actúan. El objetivo de tu equipo es dirigir una de estas empresas virtuales, como si se tratara de una empresa real. Este Manual explica cómo participar. Describe detalladamente el funcionamiento de la simulación, lo que el equipo debe hacer, el funcionamiento de tu empresa virtual, y el modo en que ésta se relaciona con las otras empresas. El Manual está organizado en cuatro partes: • Introducción. • Entorno Operacional de la Empresa, que describe las funciones internas y las interacciones de las empresas entre sí y con el mercado. • Informe de Gestión, que explica el contenido de los resultados arrojados por el simulador. • Hoja de Decisiones, que detalla cómo debes preparar las decisiones que enviarás vía Internet, a fin de ser procesadas por el

simulador. La empresa que debes dirigir es compleja y, aunque sea sencillo comprender su estructura, hay muchos aspectos sutiles en su funcionamiento. La Segunda Parte del Manual describe la estructura de la empresa que vas a dirigir. Se enfoca en las cuatro principales áreas directivas: Mercadotecnia, Producción, Gestión de Recursos Humanos y Finanzas, explicando cómo funcionan y enfatizando en sus respectivas interacciones. Uno de los principales objetivos de esta simulación es ilustrar dichas interacciones y demostrar que, para el éxito en la gestión de una empresa, resulta fundamental alcanzar un equilibrio adecuado, lo que se consigue más fácilmente en base al trabajo en equipo, con una buena organización y con una comunicación efectiva. Para competir con eficiencia, tu equipo debe organizarse de tal forma que asegure las necesidades de gestión y control de la empresa. El modo de organizarse se deja al criterio del equipo. Pueden organizarse por áreas, donde cada participante actúa como responsable de un departamento de la empresa. En este caso, es probable que necesiten un director general que asegure la integración de las decisiones individuales en un todo coherente. Alternativamente, pueden optar por una estructura más flexible, en la que todos participen dentro de un comité general. No existen restricciones en cuanto a los apoyos técnicos que pueden utilizar. Si desean desarrollar sus propios modelos de hoja de cálculo, la información de la Tercera Parte del Manual les resultará de gran utilidad. El control de la empresa se logra con el auxilio de dos documentos: a) El Informe Trimestral de Gestión, producido por el simulador, que muestra el comportamiento de la empresa en el último periodo. b) La Hoja de Decisiones, a través de la cual se envían las decisiones que el equipo ha tomado sobre la manera en que operará su

empresa durante el próximo periodo, para ser transmitidas al simulador. Aunque la estructura de la simulación es simple, intentaremos detallar este Manual lo suficiente para permitirte una comprensión adecuada de lo que es la simulación y de cómo funciona. Para ganar deberás intentar maximizar el valor de tu empresa en el mercado, a través del valor de sus acciones, lo que requiere el establecimiento de objetivos comerciales y de otras áreas, que podrán ser modificados a lo largo de la simulación, así como el establecimiento de una estrategia coherente para alcanzarlos. Durante la gestión deberán establecer los objetivos comerciales y ejecutar las otras funciones de la empresa lo más eficientemente posible, buscando alcanzar los objetivos globales con el menor costo. Por tanto, de un modo general, al tomar decisiones deberán considerar: a) ¿Cuáles son los objetivos a largo plazo? Cualquiera que sea su decisión, siempre pueden alterarla en un periodo posterior, pero sin

olvidar que la simulación es limitada en tiempo y que, por lo tanto, tendrán que actuar siempre dentro de ese periodo. b) ¿Cuántos pedidos necesitan recibir para cumplir su objetivo? ¿Qué precios asignarán a sus productos? ¿Qué nivel promocional

precisan practicar para recibir tal número de pedidos? ¿Deberán mejorar la calidad de sus productos? Si la respuesta fuera afirmativa, ¿cuánto gastarán en investigación y desarrollo?

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c) ¿Cuenta su empresa con la suficiente cantidad de hombres y máquinas para lograr una producción que satisfaga esos pedidos? ¿Qué política salarial seguirá la empresa a fin de lograr el reclutamiento y la retención de la plantilla de trabajo que necesita?

d) ¿Cuál es la cantidad de materia prima que van a necesitar? ¿Cuál es el modo más económico de comprarla y almacenarla? e) La mayoría de las decisiones afectará el futuro de la empresa a largo plazo, pero otras, como por ejemplo las entregas, están

principalmente destinadas a satisfacer las necesidades a corto plazo. ¿Cuántos productos deberán fabricar y cuántos podrán fabricar realmente? ¿Cuáles serán las políticas de mantenimiento y transporte?

f) ¿Puede conseguirse todo esto con una estructura financiera aceptable? ¿Será rentable? ¿Tendrán que pedir préstamos? g) Debes recordar que las otras empresas están en competencia directa con la de ustedes en lo que respecta a la obtención de pedidos y

reclutamiento de personal. Por lo tanto, intenten prever su respectivo comportamiento. ¿Tendrán necesidad de comprar informaciones destinadas a ayudarlos en la toma de decisiones?

Si tuvieran alguna duda, imaginen una situación análoga de la vida real y piensen en lo que podría suceder. Una vez delineada la estrategia pueden escoger las tácticas que les permitirán operar con tal estrategia. Si tienen dificultades, siempre podrán revisarla para tornarla realizable. Un enfoque consiste en que mercadotecnia analice el mercado global y que, al hacerlo, prepare un plan de mercadotecnia. Esta preparación implica que tendrá que pronosticar lo que podría lograr en términos de volumen de ventas. Producción fabrica y entrega estas cantidades, si cuenta con los recursos necesarios de mano de obra y máquinas. Recursos Humanos debe estar atento a lo que pasa con mercadotecnia y producción, pues esto afectará las remuneraciones y las condiciones laborales del personal. Finalmente, el departamento de finanzas debe controlar la totalidad del proceso para garantizar que sea lucrativo y alcanzable con los recursos financieros disponibles. Ésta es la base del trabajo en equipo y hace evidente la necesidad de consenso para encontrar la mejor solución empresarial, no sólo en el corto plazo, sino también para la estrategia de largo plazo. Para que puedan hacer una evaluación previa sobre cómo funcionará su empresa, se les proporciona un informe histórico de la misma, que cubre el periodo inmediatamente anterior al inicio de la simulación, junto con las decisiones que generaron esos resultados. Al estudiar este Manual, será conveniente utilizar el histórico para ilustrar los puntos en discusión. Los históricos son idénticos para todas las empresas participantes, ya que todas las empresas comienzan en la misma situación. La Tercera Parte del Manual describe detalladamente el contenido del Informe de Gestión. Muchas de las relaciones que se utilizan en la simulación, tales como la información financiera, son puramente aritméticas. Otras, debido a sus características, no pueden ser deducidas con exactitud, al igual que en la vida real (¿cuántos pedidos recibirán? ¿Cuál será el efecto del mantenimiento?). Para operar con eficiencia es necesario identificar y explorar estos elementos imprecisos conforme la simulación avanza, analizando su sensibilidad, y descubriendo cómo reaccionan y afectan la manera en que la empresa funciona. Este tipo de análisis les permitirá llegar a conclusiones generales sobre lo que puede ocurrir cuando tomen un conjunto específico de decisiones. Habiendo valorado la situación de la empresa y elegido la política que quieren seguir, llenen su primera Hoja de Decisiones y envíenla para su procesamiento a través de DEMO en línea, de acuerdo con los plazos y horas límites establecidos en el calendario del torneo. Dentro de las 24 hrs. posteriores será publicado el Informe de Gestión que les reportará lo que ha sucedido a su empresa como resultado de las decisiones que tomaron. Utilicen esta información para incrementar sus conocimientos sobre el funcionamiento de la empresa y del mercado. Luego realicen la siguiente toma de decisiones… y así sucesivamente hasta el final de la simulación. Antes de proceder a la parte principal del Manual, es preciso explicar una serie de conceptos y puntos generales: a) El objetivo de la simulación es la competencia entre las empresas, intentando cada una obtener la más alta cotización de las acciones

en Bolsa en el último trimestre de la simulación. Al ser éste un concepto prospectivo, el valor de cotización refleja las perspectivas de su empresa para el futuro, por lo que su equipo deberá generar condiciones que contribuyan a que la empresa alcance la mejor situación posible al término de la simulación.

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b) Durante la simulación, algunas empresas tienen grandes pérdidas. No obstante, nunca son declaradas en bancarrota. Se permite que continúen operando a través de cuantiosos préstamos, inviables en la vida real, de tal forma que todos los participantes puedan competir hasta el final.

c) La simulación transcurre en pasos trimestrales imaginarios. Una vez que se han enviado las decisiones para el próximo trimestre no

hay manera de alterarlas antes del trimestre que le sucede. La simulación se desarrolla a lo largo de cinco trimestres, y se te proporcionará un calendario que detalla cuándo debe el Representante de tu equipo enviar las decisiones de cada trimestre. Para efectos de la simulación, se considera que un trimestre tiene siempre doce semanas.

d) Existe un instante imaginario en el tiempo, entre el final de un trimestre y el inicio de otro. Es en este momento cuando se publican

los Informes de Gestión y ustedes envían sus Hojas de Decisiones. Para mayor claridad, en este manual se hace alusión a los trimestres pasados y futuros en relación a dicho instante imaginario, y toda referencia a los mismos será en los siguientes términos:

ÚLTIMO TRIMESTRE: El trimestre recién finalizado, al que se refiere el Informe de Gestión más reciente. PENÚLTIMO TRIMESTRE: El trimestre inmediatamente anterior al ‘Último Trimestre’. PRÓXIMO TRIMESTRE: El trimestre que está por comenzar, al que aplicará la actual Hoja de Decisiones. SUBSIGUIENTE TRIMESTRE: El trimestre inmediatamente posterior al ‘Siguiente Trimestre’. No existe un ‘TRIMESTRE ACTUAL’. En el transcurso de la simulación, DEMO (la empresa organizadora) no interferirá de ningún modo en su desarrollo. Factores tales como las tendencias del mercado, las tasas de interés y el desempleo, entre otros, han sido establecidos antes del inicio de la simulación. Todos los resultados son consecuencia de las decisiones de cada equipo y de la interacción entre los mismos. A fin de facilitar la utilización de este Manual, los párrafos a partir de la segunda parte están numerados en orden ascendente y se hace referencia a ellos con un número de página en el índice. Al seguir la cadena de referencias que se te proporciona, puedes explorar cualquier tópico de la simulación en su totalidad. Las referencias a las decisiones en particular que se realizan en todo el Manual, estarán asociadas a su respectiva línea en la Hoja de Decisiones mediante una letra del alfabeto. Los costos y otros parámetros fijos se han compilado en una serie de tablas de parámetros que aparecen al final de este Manual, y se hace referencia a ellos mediante un número de tabla. La simulación contempla el uso del comercio electrónico como un canal de comercialización y distribución disponible para las empresas participantes. En la vida real, los procesos técnicos del comercio electrónico son especialmente difíciles de definir y de medir. Por lo tanto, este mercado ha sido simplificado para permitir que la simulación se lleve a cabo con la menor cantidad posible de parámetros.


Segunda Parte: EL ENTORNO DE LA EMPRESA

Detalles Prácticos

Características Económicas

Tu empresa opera en competencia directa con otras empresas, que fabrican y comercializan los mismos productos, en las mismas áreas geográficas. No existe una definición específica de los productos, pero puedes fabricar hasta tres productos de consumo duradero, diferentes aunque relacionados entre sí, y que son considerados por los consumidores como deseables y prestigiosos. El mercado está dividido en dos áreas geográficas para la distribución y comercialización tradicional al detalle – el mercado mexicano, en pesos, y el mercado NAFTA (Estados Unidos y Canadá), en dólares. Al mismo tiempo, tu empresa puede atender estas áreas y el resto del mundo a través de Internet. Las empresas operan en competencia directa en todas las áreas. También existe competencia de otras empresas en todas las áreas, pero no están directamente involucradas en la simulación. 1. La venta de los productos en las diferentes áreas está condicionada por las dimensiones de la población y por las características de cada mercado (ver Tabla 1). 2. Todos los mercados son afectados igualmente por los ciclos económicos normales de crecimiento y recesión, pero no debe asumirse que son reflejo de la situación económica que se vive en la realidad. Las políticas gubernamentales reales no tienen ninguna influencia en la simulación. 3. Sobrepuesto a la tendencia económica general, existe un marcado patrón estacional de la demanda de los productos de la industria, que se repite cada año y es el mismo para todos los productos en todas las áreas del mercado. El periodo estacional más alto se presenta en el cuarto trimestre de cada año. 4. En el mercado mexicano el comercio se lleva a cabo en pesos. En el mercado NAFTA y en Internet las transacciones se realizan dólares. 5. Todas las decisiones monetarias de la empresa serán efectuadas en pesos, incluyendo las del mercado NAFTA e Internet, aunque la transacción final sea en dólares. El comercio estará afectado por el tipo de cambio entre el peso y el dólar. 6. En el transcurso de la simulación serán emitidos reportes y estadísticas económicas para ayudarte a evaluar las tendencias y los movimientos económicos, y cómo puede variar el tipo de cambio. La información te será presentada con ajuste por estacionalidad, tanto del mercado mexicano como del mercado NAFTA, referente al último trimestre, incluyendo: • El Producto Interno Bruto. • La Tasa de Desempleo. • La Balanza Comercial. • La Tasa Base Anual de Interés del Banco de México al final del último trimestre, aplicable al próximo trimestre. • El Tipo de Cambio Peso/Dólar al final del último trimestre, aplicable al próximo trimestre. También se proporciona información más limitada sobre estos tópicos relativa al resto del mundo desarrollado. 7. Adicionalmente, se proporcionarán al equipo pequeños fragmentos de información política, económica y comercial provenientes de la prensa, proporcionados en un Reporte Trimestral de Negocios, que tal vez puedan ayudar a prever el comportamiento de la economía y de los mercados.

8. El tipo de cambio es presentado en Pesos por Dólar, es decir, el precio pagado en Pesos por un Dólar Americano. Cuando el costo en Pesos de un Dólar descienda, esto significará la apreciación del Peso frente al Dólar y, por tal motivo, se pagarán menos Pesos por los mismos Dólares. Si todo lo demás permanece constante, tal situación podría disminuir eventualmente la competitividad en el área del Dólar y se anticipará un menor número de pedidos. Si el tipo de cambio sube, ocurrirá el efecto inverso. 9. El tipo de cambio presentado es fijado al final del último trimestre y será utilizado en las transacciones comerciales durante el próximo trimestre.

El tipo de cambio utilizado en el último trimestre (reportado en el último Informe de Gestión con que cuentas) habrá sido presentado en el Informe del penúltimo trimestre. 10. Las estadísticas económicas se proporcionan con ajuste por estacionalidad, para que las tendencias económicas subyacentes puedan ser deducidas directamente, sin necesidad de suavizaciones. 11. El reporte trimestral de negocios emitido por la prensa no es necesariamente fidedigno. Como en toda la prensa, existe una tendencia natural a escribir lo que los lectores quieren leer.

6 www.gmc-mexico.com.mx

Acontecimientos Mundiales

Todas las empresas pueden verse afectadas por sucesos significativos de carácter mundial. Estos acontecimientos pueden ser el resultado de perturbaciones políticas, de crisis económicas o ambientales, conflictos bélicos, desastres geológicos tales como erupciones volcánicas, terremotos, epidemias, etc. Dichos sucesos pueden influir gravemente en la capacidad de una empresa para mantener su operación, y también pueden afectar los mercados de los productos. Por ejemplo, el brote de una enfermedad infecciosa de impacto mundial podría no sólo afectar tu mercado, sino también tu capacidad para producir, debido a que tu mano de obra estaría imposibilitada para presentarse a trabajar. Desde un punto de vista externo, el disturbio deberá afectar de igual manera a todas las empresas, pero el nivel de interferencia interna para una empresa en particular, dependerá de qué tan bien preparada está la empresa para sobrellevar los acontecimientos. Por ejemplo: si una compañía cuenta con un nivel adecuado de reservas en inventario de materia prima y de producto terminado, aún podrá continuar vendiendo sus productos, mientras que otra empresa con niveles más bajos de inventario muy probablemente tendrá dificultades para hacerlo. Estos acontecimientos pueden ocurrir repentinamente, dejando a la dirección de la empresa pocas posibilidades de intervenir. Sin embargo, es muy probable que al menos parte de la información publicada por la prensa en el Informe de Gestión proporcione indicios de lo que podría suceder. El efecto de los acontecimientos mundiales en el funcionamiento de la empresa se señalará con un signo de admiración (‘!’) en los Informes de Gestión, exceptuando aquellas secciones que involucren información mercadológica o económica. ES IMPORTANTE PRESTAR ATENCIÓN A ESTA INFORMACIÓN mostrada en los INFORMES DE GESTIÓN, ya que puede ser importante para los cálculos de los propios Informes de Gestión; por ejemplo, pueden presentarse alteraciones en los precios de las materias primas que sustituirían los precios indicados con anterioridad. La dirección debe tener presente que aunque este tipo de disturbios podrían no afectar directamente el mercado de consumidores, puede haber un efecto indirecto en la confianza del consumidor, que conduciría a una disminución de los pedidos. Hay que recordar que aunque existe la posibilidad de que se presenten este tipo de acontecimientos, ello no significa que ocurrirán.


Detalles Prácticos

Mercadotecnia

El departamento de mercadotecnia de la empresa es el responsable de generar demanda para los productos y venderlos en un ambiente de rivalidad con otras empresas. Para lograrlo, debe analizar el mercado y la competencia, preparar planes estratégicos de mercadotecnia y tomar decisiones para ponerlos en práctica, tanto a largo como a corto plazo, y trabajar con el resto de los departamentos de la empresa para lograr que las ventas sean rentables y que la empresa funcione eficientemente. 12. En México y en el mercado NAFTA los agentes y distribuidores de tu empresa venden directamente a los minoristas que, a su vez, venden al público en general. Los minoristas en estos mercados son el objetivo primordial de tu esfuerzo de comercialización. Tu empresa también puede vender sus productos directamente en todo el mundo a través de Internet. Asimismo, las ventas por Internet están disponibles al público en México y en NAFTA, por lo que tu empresa estará compitiendo contra sus propios agentes en estas áreas. La demanda del público fluctuará en función de la situación general de la economía y del esfuerzo comercial de las empresas. Los minoristas y el público en general son también el mercado meta de los competidores directos de tu empresa. 13. Cada producto tiene una imagen de mercado que buscas promocionar para atraer las ventas. Esta imagen se ve afectada por diversos factores de importancia variable y relativa a factores similares en los productos de tus competidores. Algunos de estos factores están directamente bajo tu control y tú los decides como parte de tu plan de mercadotecnia. Otros, tales como el movimiento en la economía y las actividades de tus competidores, debes considerarlos al momento de implementar el plan de mercadotecnia. Esto sólo puede lograrse intentando prever su posible comportamiento en el futuro y teniéndolo en cuenta dentro de los planes. 14. Para asistirte en la elaboración de tus previsiones, está disponible gratuitamente cierta información económica y sobre las actividades de tus competidores durante el último trimestre. Esta información, normalmente disponible entre las personas del medio, consiste en: • Precios de venta de los productos. • Número total de empleados. • Valor del salario base de los obreros especializados. • Número de agentes y distribuidores. 15. Además de esta información gratuita, también puedes solicitar los servicios de información de una empresa especializada que monitorea las ventas de cada producto y proporciona información sobre cómo está repartido el mercado entre tu empresa y tus competidores (Línea S de la Hoja de Decisiones). Esta información tendrá un costo fijo cada vez que la solicites (ver Tabla 2). Los datos muestran la participación de mercado por volumen de ventas de cada una de las empresas competidoras en las siguientes áreas: • México. • NAFTA. • Internet. 16. Si así lo deseas, también puedes solicitar un estudio de mercado sobre las actividades y los productos de tus competidores (Línea S de la Hoja de Decisiones). Esta información tendrá un costo fijo cada vez que la solicites (Tabla 2). Los datos incluyen: • Gasto total en publicidad por cada una de las empresas. • Gasto total en investigación y desarrollo de producto por cada una de las empresas. • La opinión de los consumidores sobre la fiabilidad de los productos. • La opinión de los consumidores sobre la calidad del sitio Web (en caso de estar comercializando vía Internet).

17. La información gratuita está constituida por: (a) Precios por empresa, por producto y por área de ventas (México, NAFTA e Internet). (b) Número total de empleados, incluyendo los obreros no especializados y los obreros especializados. (c) El salario base por hora decidido por cada empresa para los obreros especializados.

d) El número total de agentes (México) y distribuidores (NAFTA) durante el último trimestre. 18. La participación de mercado está basada en las ventas facturadas por cada competidor en el último trimestre y no en el número de pedidos recibidos, que puede ser considerablemente distinto.


Detalles Prácticos

Los porcentajes proporcionados representan las cuotas de mercado de cada compañía en relación a las ventas totales en cada área. Estos totales incluyen las ventas realizadas por otras empresas que no están directamente involucradas en la simulación, por lo que la suma total de las cuotas será menor a 100%. 19. Otras informaciones de las empresas incluyen: (a) Los datos de inversión en publicidad e I+D, con los totales de estos mismos gastos. No se proporciona desglose por producto. (b) La fiabilidad de los productos, que refleja el porcentaje de productos sin defectos sobre el total de las ventas. La opinión de los consumidores sobre la calidad del diseño de tus productos y de los productos de los competidores, que se expresa a través de la atribución de “estrellas”, variando el número de éstas de uno a cinco. Así, cinco estrellas se refieren a un producto con un excelente diseño, tecnológicamente avanzado y bien fabricado, mientras que una estrella se refiere a un producto obsoleto y mal acabado. Esta información es recopilada en páneles de consumidores y es un reflejo de la opinión del público en general. Las opiniones deben tomarse con cautela, ya que provienen de un análisis de la discusión subjetiva entre pequeñas muestras de consumidores.

(c) La opinión de los consumidores sobre la calidad, funcionalidad y facilidad de navegación de tu sitio Web (si comercializas vía Internet), basada en el mismo sistema. 20. Combinando la información económica y comercial disponible con las conclusiones obtenidas del histórico de la empresa y con tu experiencia adquirida hasta el momento, serás capaz de preparar un plan detallado de mercadotecnia para cada uno de tus productos en cada mercado. Este plan de mercadotecnia debe involucrar: • Una política de precios. • Una política de diseño y fiabilidad de producto. • Un plan de publicidad. • Una política para agentes y distribuidores. • Una política de comercialización vía Internet. • La disponibilidad de producto. La preparación de este plan supone que cuentas con previsiones del número de pedidos que obtendrás para cada producto. Estas previsiones se convertirán en pronósticos que deberás utilizar para discutir tu plan con los otros departamentos de la empresa.

Detalles Prácticos

Política de Precios 21. En cada trimestre deberás revisar y decidir los precios a los cuales venderás los productos (línea C de la Hoja de Decisiones). 22. El precio que decidas para cada producto corresponde al valor que cobrarás a tus agentes y distribuidores por cada unidad entregada. También sirve como referencia del precio final que será cobrado en las tiendas. Tus agentes en México y tus distribuidores en NAFTA obtienen la mayor parte de sus ganancias a partir de las comisiones que les pagas, basadas en el valor de los pedidos y de las ventas, respectivamente (ver párrafos 57 y 59). Sin embargo, el precio que tu compañía decida para Internet será el precio que el consumidor final pagará, más los gastos de envío. Los consumidores de estos productos son bastante sensibles a los precios, aunque no todos en igual grado. Los precios relativamente altos provocan reducciones en los pedidos y los precios más bajos conducen a un aumento en los mismos. 23. Todos los precios se deciden en Pesos Mexicanos, independientemente del mercado en que se verifiquen las ventas. Dado que los precios para NAFTA e Internet son decididos en Pesos Mexicanos y convertidos a Dólares para su venta al consumidor final, serán afectados por las fluctuaciones en el tipo de cambio Peso/Dólar. Esto afectará la capacidad de la empresa para competir en tales mercados, por lo que es un factor que deberá tenerse en cuenta al momento de fijar los precios.

24. La reducción de precios como intento de aumentar el número de pedidos funciona hasta cierto punto solamente, ya que el mercado desconfía de precios muy bajos.

25. Si decides dejar de comercializar uno o más productos, lo deberás indicar introduciendo un precio “0” cero en el espacio correspondiente (línea C de la Hoja de Decisiones). Como consecuencia, la empresa no recibirá pedidos para dicho(s) producto(s) en tal(es) mercado(s) en el próximo trimestre.


Calidad de los Productos 26. La calidad de los productos que ofreces al mercado puede ser controlada por las decisiones que tomes respecto al tiempo de producción (línea E de la Hoja de Decisiones). En términos de buena eficiencia, existe un tiempo óptimo para ensamblar un producto, considerando el binomio costo-calidad. Por lo general, cuanto más tiempo permitas que tus obreros especializados inviertan en ensamblar un producto, mejores serán sus acabados y, en consecuencia, su fiabilidad será mayor. 27. Existe siempre la probabilidad de comercializar productos que sean nocivos para el ambiente y/o para los consumidores. Además del costo de la corrección del defecto, tu imagen de marca puede verse seriamente dañada, conduciendo a la pérdida de confianza de los consumidores y, en consecuencia, a una reducción de los pedidos. 28. Cuanta mayor atención prestes a la calidad, mejor será la imagen de tus productos, y podrás vender más. Para una descripción más detallada sobre el proceso de control de calidad, consultar los párrafos 93 a 103. 29. Los productos defectuosos pueden ser devueltos para su reparación o reemplazo, bajo el amparo de la garantía de un año concedido por la empresa. Cuanta mayor sea la calidad de los productos, menor será el número de unidades devueltas. El servicio de garantía es efectuado por una empresa subcontratada que factura el trabajo que realiza a un precio acordado (ver Tabla 9). Los productos vendidos por Internet pueden ser devueltos al distribuidor de Internet bajo la protección de una garantía sin condiciones, y son reparados por una empresa subcontratada que factura el trabajo efectuado. Investigación y Desarrollo 30. Uno de los principales procesos a disposición de la empresa para conservar su participación de mercado es mantener un desarrollo tecnológico y de diseño igual o superior al de las otras empresas. Tal objetivo se alcanza invirtiendo regularmente en la investigación y el desarrollo de cada producto (I+D). 31. Esta inversión puede tener resultados inciertos: independientemente de la cantidad que decidas invertir (línea G de la Hoja de Decisiones), no existe la certeza de que el departamento de I+D conseguirá algo nuevo capaz de ayudar a mejorar la imagen de los productos en el corto plazo. Sin embargo, no hay duda de que, cuanto más dinero inviertas, mayores probabilidades se tendrán de obtener innovaciones para los productos en el mediano plazo, y que las inversiones sistemáticas son más eficaces que las esporádicas. El efecto de las inversiones en I+D es acumulativo, por lo que si realmente inviertes, más tarde o más temprano dicha inversión producirá resultados. 32. Del éxito del esfuerzo de I+D de tu empresa resultan ‘Pequeñas Innovaciones’ o 'Grandes Innovaciones’ para cada producto. 33. Las “Pequeñas Innovaciones” son comunicadas por el departamento de I+D e incorporadas automática e inmediatamente en tus productos sin una decisión específica de hacerlo, teniendo un débil pero inmediato efecto en tus ventas. 34. Cuando son comunicadas, las “Grandes Innovaciones” precisan una mayor consideración antes de que decidas incorporarlas en un determinado producto. La introducción de una “Gran Innovación” tiene tal impacto que torna obsoletos los modelos existentes de producto. Tal vez resulte necesario dejar pasar un tiempo para agotar los respectivos inventarios o para preparar tu esfuerzo comercial, de tal forma que la introducción de la innovación sea más eficaz. Por tanto, tendrás la oportunidad de decidir el momento en que deseas incorporar la gran innovación (línea F de la Hoja de Decisiones), ya sea inmediatamente o en un trimestre posterior. 35. El departamento de I+D pudo no haber tenido éxito en el último trimestre, en cuyo caso reportará su resultado como “Ninguna Mejora” ("NING."). Esto por sí solo no es una mala señal, ya que la I+D es un proceso acumulativo. Después de un proyecto exitoso, el departamento comienza a trabajar en un nuevo proyecto que puede llevarse dos o más trimestres para dar frutos. Cuanto más inviertas, menor deberá ser el periodo de desarrollo del nuevo proyecto. 36. La introducción de innovaciones tiene el efecto de mejorar tu imagen comercial a los ojos del consumidor, aumentando junto con ello la calificación de tus productos – probable aumento de estrellas, como resultado de las consultas al público consumidor. Si el esfuerzo de I+D fuera pequeño o si fueran pobres los resultados obtenidos, los productos tenderán a volverse obsoletos con el consecuente deterioro de la imagen de mercado y la reducción del número de estrellas atribuidas. Si se descubriera que uno de tus productos es nocivo para el ambiente y/o para los consumidores, la publicidad negativa asociada a este hecho generalmente conducirá a la pérdida de estrellas. 37. No será necesario tomar decisiones para introducir una pequeña innovación en los productos. Si dicha innovación fuese comunicada en el Informe de Gestión, ya habrá sido incorporada de manera automática en el producto, y habrá propiciado un ligero fortalecimiento de la respectiva imagen.


Detalles Prácticos

38. En cada trimestre los resultados del departamento de I+D serán comunicados al final de la sección ‘Movimientos y Disponibilidad de Productos’, donde podrán aparecer las palabras ‘GRANDE’, ‘PEQ.’ o ‘NING’. 39. Para introducir una gran innovación, debes haber recibido previamente el reporte de la misma. Si introduces una gran innovación antes de que sea reportada, el proceso avanzará con la liquidación de tus inventarios de producto terminado, sin la correspondiente ventaja mercadológica. 40. Una gran innovación se reporta una sola vez. Si decides no introducirla en el próximo trimestre el departamento de I+D iniciará un nuevo proyecto y a partir de este momento estará generando reportes relacionados con el progreso del mismo. En este caso, debes recordar las grandes innovaciones en cartera. 41. Las grandes innovaciones que no son inmediatamente introducidas no desaparecen. Continuarán disponibles hasta tomar la decisión de introducirlas. No obstante, si no las introduces pronto, es probable que las empresas rivales introduzcan innovaciones similares antes que tú y aprovechen la correspondiente ventaja mercadológica. 42. Es posible guardar la introducción de una gran innovación por tanto tiempo que, entretanto, sea comunicada una nueva. En este caso, al decidir introducir una de ellas introducirás automáticamente las dos, con un mayor efecto comercial. 43. La introducción de las grandes innovaciones no afecta la cartera de pedidos pendientes que puedas tener. 44. Las pequeñas innovaciones son consecuencia de la investigación hacia una gran innovación, y no interfieren con el progreso de dicha investigación.

45. Después de comunicar una gran innovación, el departamento de I+D comienza a trabajar en un nuevo proyecto a partir del próximo trimestre, a un nivel que depende de la inversión que realices. 46. La calidad de la gestión de la empresa afectará las probabilidades de éxito del departamento de I+D. 47. El proceso de introducción de una Gran innovación en un producto es el siguiente: (a) En cada trimestre deberás decidir cuánto dinero invertir en I+D en uno o más de tus productos (línea G de la Hoja de Decisiones). (b) Después de algunos trimestres, esta inversión da resultados y el departamento de I+D reporta una gran innovación para uno de los productos. (c) En el próximo trimestre, o en otro posterior, puedes decidir introducir esa innovación (línea F de la Hoja de Decisiones). Es importante ponderar los beneficios mercadológicos de un producto mejorado contra la pérdida potencial de utilidades por la liquidación de los productos obsoletos que se han quedado en inventario. Claro que esto depende de la cantidad de unidades obsoletas de producto en inventario. (d) Al tomar la decisión de introducir la gran innovación, los inventarios de dicho producto son vendidos al inicio del próximo trimestre, a precio de liquidación, fuera de los mercados habituales (véase Tabla 21). (e) Tu departamento de producción comienza a fabricar el nuevo producto y el departamento de mercadotecnia comienza a venderlo. (f) El panel de consumidores evaluará el nuevo producto y probablemente modificará la respectiva calificación de estrellas.

Publicidad 48. Para cada producto, en cada mercado, debes decidir el monto a invertir en publicidad (línea D de la Hoja de Decisiones) con dos objetivos: 49. Para auxiliar el esfuerzo de corto plazo de los minoristas, mediante anuncios televisivos, material para publicidad en prensa, etcétera. Este tipo de publicidad tiene un efecto limitado en el mercado de Internet. 50. Para promover la imagen de la empresa en todos los mercados, independientemente del producto, con la intención de generar lealtad, aceptación y confianza de largo plazo. La publicidad de la imagen de la empresa tiene un efecto acumulativo, requiriendo de una inversión constante durante cierto periodo de tiempo para dar resultados. Esto contribuye no sólo a ampliar el mercado para los productos de tu propia empresa, sino que, en conjunto con la publicidad de las demás empresas, contribuye al crecimiento general del mercado. Una sólida imagen corporativa es la principal influencia para persuadir a los consumidores a visitar tu sitio Web, por lo que es un factor importante para tu actividad comercial en Internet. 51. Además de la publicidad directa, para los usuarios de Internet es importante que tu sitio web refleje y mantenga la imagen mercadológica de tu empresa. Tú puedes decidir cuánto dinero gastar en cada trimestre para mejorar la eficiencia y el atractivo de tu sitio Web (línea L de la Hoja de Decisiones). 52. No existe información precisa acerca de los efectos de la publicidad, salvo que afecta las ventas de los productos en forma distinta en cada área. La publicidad en los mercados NAFTA e Internet dependerá también de las fluctuaciones en el tipo de cambio Peso/Dólar.


Ventas 53. En general, puedes utilizar dos sistemas para la venta de tus productos: (a) A través de los minoristas en México y en NAFTA, quienes a su vez venden a sus clientes en la forma tradicional. (b) Directamente a tus clientes en todo el mundo (incluyendo México y NAFTA) a través de Internet. Agentes de ventas en México 54. En México debes designar agentes que actúen en tu representación para vender y distribuir tus productos. En cada trimestre, son necesarias tres decisiones (línea J de la Hoja de Decisiones): 55. El número total de agentes que pretendes tener en México (incluyendo los que ya existen), a partir del inicio del subsiguiente trimestre. 56. El monto que estás dispuesto a gastar por cada agente en cada trimestre. Esta cantidad cubre los gastos básicos de comercialización, supervisión, contabilidad, estudios de mercado, etc. No obstante, existe un valor mínimo por trimestre para cada agente, con la finalidad de cubrir algunos costos administrativos. Cuanto más exceda este valor el mínimo estipulado, mayor será el área geográfica que cubran los agentes y, en consecuencia, las ventas serán mejores (ver la Tabla 3). 57. La comisión, en porcentaje, que pagarás a los agentes en función del valor de los pedidos recibidos en cada trimestre. Estas comisiones serán la principal fuente de ingresos de los agentes. Las comisiones altas los motivarán para ser más agresivos en sus ventas y los compensarán del hecho de que el precio de los productos vendidos por Internet tiende a ser inferior al precio normalmente cobrado en las tiendas minoristas. 58. Debido a que el mercado mexicano es extenso, es probable que necesites de una buena red de agentes para cubrir toda el área geográfica. Su eficiencia dependerá del apoyo que les ofrezcas. Un pequeño apoyo implicará que los agentes trabajarán en un radio limitado, en tanto que un apoyo grande extenderá su área de cobertura. Cuanto mayor sea la comisión que se les pague, mayor será su motivación para vender en esta área, sobre todo si cuentan con el respaldo de un nivel adecuado de publicidad. Distribuidores del mercado NAFTA 59. El mercado NAFTA es más costoso y difícil de penetrar debido a las tarifas arancelarias y a las dificultades de distribución. Para cubrir este mercado, la empresa debe nombrar distribuidores que ya posean su propia red de puntos de venta. En relación a los distribuidores, deberás decidir (línea J de la Hoja de Decisiones): (a) El número total de distribuidores que pretendes tener en NAFTA (incluidos los que ya existen) a partir del inicio del subsiguiente trimestre. (b) El valor del apoyo financiero para cada distribuidor, sujeto a un valor mínimo para cubrir gastos generales (ver la Tabla 3). Estos apoyos financieros están destinados a cubrir costos básicos de distribución de los productos. La eficiencia de los distribuidores aumentará en función de estos apoyos, aunque también se verá afectada por los movimientos en el tipo de cambio Peso/Dólar. (c) La comisión, en porcentaje, que pagarás a los distribuidores, en función de las ventas realizadas. 60. En general, los mismos factores que motivan a los agentes en México motivan a los distribuidores en NAFTA. Sin embargo, los distribuidores no son vendedores activos de tus productos, sino que responden a la demanda creada por tu publicidad. Las comisiones no pretenden estimular la demanda de tus productos, sino contribuir a las ganancias de los distribuidores. Internet 61. A través de Internet, tu empresa puede vender directamente a los consumidores en todo el mundo. El número de pedidos que obtengas no sólo dependerá de los factores habituales de mercadotecnia, tales como los precios (más gastos de envío), la publicidad, la calidad y la disponibilidad de los productos, sino también de la facilidad de acceso y la capacidad de persuasión del sitio Web, con todos estos factores respaldados a su vez por una sólida imagen corporativa. La función de la publicidad a corto plazo es informar a los clientes de lo que está disponible en el sitio Web. 62. Un problema que se presenta con el comercio electrónico está ligado a la existencia generalizada de computadoras con acceso a Internet, lo cual está muy lejos de ser un hecho universal. Otro problema es la competencia directa con los canales tradicionales de venta de tus productos. Las ventajas son que no dependes de intermediarios y que los clientes utilizan tarjeta de crédito, por lo que recibes el pago inmediatamente. 63. El procesamiento de los pedidos y de los pagos con tarjeta de crédito se maneja con una aplicación especializada de comercio electrónico seguro. Después, los pedidos son enviados a un distribuidor único de Internet para ser preparados, empaquetados y enviados a los clientes. La eficiencia y el cuidado con que esto se realiza afectan tu imagen comercial, por lo que un mal servicio de tu distribuidor tendrá efectos negativos en la empresa y en los productos. Por el contrario, un servicio puntual y eficiente valorizará estos factores. 64. El distribuidor de Internet recibe trimestralmente una cantidad básica que es equivalente a los pagos de apoyo para los agentes de ventas minoristas, más un porcentaje del valor de los productos procesados para cubrir el embalaje, la entrega, los gastos generales y las ganancias. Cada trimestre debes decidir el valor de estos parámetros (línea J de la Hoja de Decisiones). La cantidad pagada al agente distribuidor influirá en la eficiencia y el cuidado con que éste realiza sus funciones.


Detalles Prácticos

65. Si no cuentas con agentes o distribuidores que trabajen para ti, no recibirás pedidos en México ni en NAFTA. En este caso, si quieres contratarlos, deberás decidir con un trimestre de anticipación cuántos intentarás reclutar, así como el nivel de apoyo económico y la comisión que les vas a ofrecer, para que éstos sepan cuáles son las condiciones con que pueden contar. El apoyo financiero y las comisiones acordadas se pagan cuando comiencen a operar en el mercado, en el subsiguiente trimestre. 66. En caso de querer rescindir a algún agente y/o distribuidor, también tendrás que notificarlo con un trimestre de anticipación. 67. Existen costos relacionados con el reclutamiento y la rescisión de los agentes y distribuidores (ver Tabla 3). 68. Las mismas condiciones de los párrafos 65-67 aplican para las operaciones vía Internet, aunque en este caso se necesita sólo un distribuidor. Éste es reclutado automáticamente cuando comienzas a operar por Internet y, en caso de cancelar este servicio, el distribuidor será rescindido. Al Iniciar o cerrar operaciones vía Internet incurrirás en costos sustanciales. 69. Si la empresa va a comenzar a comercializar vía Internet por primera vez, debes decidir de cuántos puertos de Internet va a disponer el sistema. Tomar esta decisión significa el inicio de operaciones: reclutarás al Distribuidor de Internet automáticamente y te vincularás con un Proveedor de Acceso a Internet. Será hasta el subsiguiente trimestre cuando el distribuidor comience a operar y los pedidos surjan.

70. Para comenzar operaciones en el mercado de Internet debes incurrir en costos sustanciales, que incluyen al menos un apoyo mínimo para el Distribuidor de Internet (ver Tabla 4). 71. La cancelación de tus operaciones por Internet requiere de aviso con un trimestre de anticipación, y deberás señalarlo introduciendo “0” cero el número de puertos disponibles. 72. Las comisiones pagadas a los agentes en México son calculadas con base en el valor de los pedidos recibidos. Las comisiones de los distribuidores en NAFTA son calculadas con base en el valor de las ventas efectuadas. El distribuidor de Internet recibe un porcentaje del valor total de las ventas. Los agentes y distribuidores son susceptibles a la remuneración que reciben en comparación con tu operación vía Internet. Si sienten que la operación vía Internet está compitiendo injustamente contra ellos y minando su rentabilidad estarán insatisfechos y podrían abandonar tu organización. Esta situación puede ser controlada por el nivel de comisiones que se les pague. 73. La capacidad de tu sitio Web para manejar clientes potenciales en horas de máxima demanda es un aspecto crítico para la imagen de la empresa. El público que no pueda acceder por falta de capacidad se irá a visitar otros sitios. Para ello, tienes a tu disposición una serie de estadísticas para examinar la situación y tomar medidas si lo consideras necesario. El hecho de agregar puertos adicionales a un sistema ya existente sólo tendrá un impacto parcial en el número de pedidos recibidos en el mismo trimestre en que los puertos son añadidos.

Disponibilidad de Producto 74. La disponibilidad de producto tiene un efecto positivo en el número de pedidos recibidos y es importante que tu departamento de producción tenga capacidad para satisfacer puntualmente los pedidos. Los productos terminados son enviados a los almacenes de los agentes en México, de los distribuidores en NAFTA y del distribuidor de Internet. Todos los pedidos deben ser entregados lo más rápido posible, en el mismo trimestre en que son recibidos. Por tal motivo, debes procurar mantener un nivel adecuado de inventario de producto en todos los mercados, para poder satisfacer los pedidos puntualmente. Los pedidos se convierten en ventas solamente cuando los productos son entregados. En caso de no lograr satisfacer todos los pedidos recibidos, debido a la falta de productos terminados en México y en NAFTA, se formará una fila de pedidos pendientes de entrega, generando insatisfacción y pérdida de ventas que afectarán negativamente la imagen de la empresa. Cuanto mayor sea el número de pedidos pendientes de entrega, más desfavorable será este efecto para tu imagen comercial. 75. La disponibilidad de producto también afecta la capacidad para comercializar en Internet. Los productos para la venta por Internet son enviados de la fábrica directamente al almacén del agente de distribución. Si la demanda es mayor que la disponibilidad de productos, no podrás aceptar más pedidos, lo que originará la pérdida de clientes potenciales. Por esta causa, se deteriorará la imagen de la empresa como comerciante electrónico eficiente. 76. Es primordial que el departamento de mercadotecnia trabaje muy de cerca con el departamento de producción, ofreciendo las mejores proyecciones de demanda posibles con el fin de enviar las cantidades adecuadas de productos a los diferentes mercados. Los problemas de producción que afecten la disponibilidad de los productos se convierten también en problemas de mercadotecnia, que deben ser resueltos conjuntamente.


Detalles Prácticos

77. Al final de cada trimestre, al menos la mitad de los pedidos que queden pendientes de entregar en México y en NAFTA serán cancelados por tus clientes potenciales. Los pedidos restantes por satisfacer serán transferidos al siguiente trimestre como pedidos atrasados para ser entregados a medida que los productos estén disponibles. Si mientras tanto decides incrementar los precios (línea C de la Hoja de Decisiones) o disminuir la calidad de los productos de alguna manera, aún más de los pedidos en cartera serán cancelados al inicio del próximo trimestre y el número de pedidos cancelados será entonces más de la mitad.

Si decides descontinuar un producto, todos los pedidos atrasados que tengas en ese momento seguirán pendientes de surtirse al precio del último trimestre. Los pedidos cancelados no irán inmediatamente a tu competencia, pero tenderán a hacerlo en futuros trimestres, debido al deterioro de tu imagen por no lograr entregas oportunas. 78. En el caso de Internet, si hay escasez de producto, no podrán aceptarse más pedidos. Por tanto, aunque no puede haber pedidos atrasados, sí hay un efecto negativo en la imagen de la empresa.

Administración de la Mercadotecnia 79. La totalidad de tu esfuerzo de comercialización depende de una buena gestión. Por tanto, el monto que decidas asignar al presupuesto de administración (línea R de la Hoja de Decisiones) tendrá un importante efecto en la calidad de la gestión comercial y, consecuentemente, en el éxito del esfuerzo mercadológico general. 80. La actividad comercial de tu empresa tiene un costo indirecto destinado a financiar los gastos de la oficina de ventas y de la supervisión del mercadeo. Dicho costo es del uno por ciento del valor de los pedidos recibidos en cada trimestre. 81. La mayoría de los factores de mercadotecnia (tales como la publicidad, la calidad, las comisiones de ventas, etc.) están sujetos a la ley de los rendimientos decrecientes, por lo que la decisión de incrementarlos no necesariamente produce un incremento proporcional en los resultados.


Detalles Prácticos

Producción y Distribución

El departamento de producción de tu empresa es responsable de fabricar y distribuir los productos de la manera más eficiente y económica posible dentro de los estándares de calidad fijados por el departamento de mercadotecnia. Esto supone un trabajo conjunto con mercadotecnia para asegurar que las respectivas previsiones de ventas puedan ser satisfechas por una suficiente afluencia de productos, tanto en el corto como en el largo plazo. También supone el trabajo conjunto con el departamento de recursos humanos para asegurar que existe suficiente mano de obra que trabaje a un costo razonable. Adicionalmente, implica una adecuada planificación a largo plazo para asegurar que haya suficiente maquinaria y que se realicen compras eficientes de materia prima. 82. Los tres tipos de producto que tu empresa vende son producidos en tu propia fábrica, a partir de un único tipo básico de materia prima. Los productos son fabricados en dos procesos secuenciales: 83. Maquinado, que consiste en la fabricación de los componentes mediante el uso de máquinas, cada una de las cuales es operada por cuatro obreros no especializados. Aquí, es posible el trabajo hasta por 3 turnos. 84. Ensamblaje, en donde los componentes maquinados son ensamblados en productos terminados, y son empaquetados por los obreros especializados, quienes trabajan un solo turno. 85. En la Tabla 5 se detallan los tiempos mínimos requeridos para el maquinado y el ensamblaje de cada producto, así como las unidades de materia prima necesarias. 86. No existe producción en proceso, por lo que el número de productos que pueden ser fabricados en un trimestre dependerá ya sea de la capacidad de tu estación de maquinado para producir componentes, o de la cantidad de unidades de producto terminado que puedan ser ensambladas en la estación de ensamblaje, cualquiera que sea la menor. Tu capacidad de producción nunca estará limitada por la escasez de materia prima, porque siempre es posible adquirirla inmediatamente en el mercado, aunque en este caso será a un precio más elevado. Máquinas 87. La capacidad total de tu estación de maquinado, en términos de horas productivas, depende del número de máquinas que decidas tener en la fábrica (línea K de la Hoja de Decisiones) y del número de turnos de trabajo que decidas operar (línea N de la Hoja de Decisiones), disminuida por el número de horas perdidas por avería y por la reducción en la velocidad de las máquinas como resultado de su desgaste. El tiempo de maquinado también puede disminuir considerablemente por averías graves de la maquinaria conduciendo a la pérdida de tiempo de producción durante varios días, mientras la máquina es reparada. Si este tiempo perdido conlleva una disminución en las ventas, incurriendo en pedidos atrasados, el valor de las ventas perdidas puede ser recuperado a través de la compañía de seguros. El costo de las reparaciones también puede recuperarse. 88. La Tabla 7 presenta el máximo número de horas disponibles en cada trimestre para producción por cada máquina, para cada uno de los tres niveles de turnos en que se puede decidir trabajar (línea N de la Hoja de Decisiones).

89. La Tabla 5 proporciona los tiempos de maquinado necesarios para producir un conjunto de partes listas para ser ensambladas en producto final. Éstos son los tiempos esperados para máquinas nuevas que presentan el 100% de eficiencia. A medida que las máquinas envejecen o se van desgastando con el uso, se hacen menos eficientes, demorando la fabricación de los componentes de cada producto. Este proceso de deterioro puede retrasarse o incluso revertirse mediante la implementación de un programa de mantenimiento preventivo, aunque eventualmente cada máquina alcanzará un nivel de ineficiencia tal que será

mejor venderla y sustituirla por una nueva. Otra consecuencia del envejecimiento de la maquinaria es una mayor frecuencia de averías, que ocasionarán pérdida en el tiempo dedicado a producción, hasta que sea reparada. La valoración por parte del seguro de la pérdida de ventas se enfoca primero en el producto 3 en México, luego en NAFTA y por último en Internet; después en el producto 2 y finalmente en el producto 1, hasta que todas las ventas perdidas específicamente atribuibles a la pérdida de capacidad de maquinaria queden cubiertas.


Mantenimiento de la Maquinaria 90. El mantenimiento de tus máquinas es efectuado por contratistas de mantenimiento independientes. En cada trimestre debes decidir cuántas horas de mantenimiento por máquina deseas contratar (línea M de la Hoja de Decisiones). Existe un costo fijo por cada hora contratada para cada máquina, que cubre mano de obra, refacciones, materiales, herramientas y supervisión (ver la Tabla 6). La primera prioridad de este esfuerzo de mantenimiento será reparar las máquinas paradas por avería. Las horas sobrantes bajo contrato serán empleadas en mantenimiento preventivo, fuera de la jornada normal de trabajo. En caso de avería grave, las reparaciones son efectuadas por los mismos contratistas de mantenimiento, siguiendo el procedimiento habitual. En este caso, el costo del trabajo (que puede tener que realizarse con las tarifas de emergencia) se incluye en la reclamación trimestral cuyo pago es cubierto por tu compañía de seguros. 91. Cuanto mayor sea el mantenimiento preventivo que puedas realizar, menor será el número de averías y menor será también el tiempo de reparación. El mantenimiento preventivo retrasa también el desgaste de las máquinas y su pérdida de eficiencia. 92. Si las horas de mantenimiento contratadas no fueran suficientes para cubrir los tiempos básicos de reparación, deberás contratar horas adicionales para realizar este importante esfuerzo, que serán cobradas a un precio por hora más elevado (ver la Tabla 6). Ensamblaje 93. Además de las limitaciones impuestas por la capacidad de la maquinaria, la producción de la fábrica dependerá también del número de obreros especializados trabajando en la línea de ensamblaje de los componentes maquinados. La Tabla 5 expone los tiempos mínimos necesarios para el ensamblaje de cada producto. Sin embargo, el tiempo efectivamente dedicado al ensamblaje será una decisión de la empresa, de acuerdo a la política comercial (línea E de la Hoja de Decisiones). A medida que los tiempos de ensamblaje sean mayores, mejor será la calidad de los productos (aunque sólo hasta cierto punto). 94. Tomada la decisión referente al tiempo de ensamblaje por unidad de cada producto, el número de unidades de cada uno que podrás entonces producir dependerá del número de obreros especializados que tengas contratados, disminuidos por el ausentismo y las huelgas. Los obreros especializados sólo trabajan en el turno diurno (turno único), hasta un número máximo de horas por trimestre (ver la Tabla 16), pero no existe límite en el número de obreros que pretendas emplear, siempre que los puedas convencer para trabajar en tu empresa. Como cualquier otra persona, los obreros especializados pueden sufrir accidentes graves, tanto en el trabajo como en casa. Su ausencia prolongada puede afectar seriamente el plan de producción y originar pérdidas de ventas. Cuando esto sucede, se contratan obreros especializados eventuales a través de una agencia de recursos humanos que facturará a tu empresa el doble del salario por hora pagado a tus propios obreros especializados. Mientras tanto, continúas pagando su salario a tu propio trabajador que está de baja temporalmente. Los costos adicionales de los trabajadores temporales se incluyen en la reclamación trimestral de la empresa cuyo pago es cubierto por tu compañía de seguros. Plan de Producción 95. La principal decisión a tomar trimestralmente por el departamento de producción es la referente al plan de producción (línea B de la Hoja de Decisiones). Esta decisión deberá tomarse en colaboración con el departamento de mercadotecnia, porque debe conciliar las respectivas previsiones de ventas con la capacidad del departamento de producción para fabricar y entregar productos. El programa de producción es simplemente la cantidad de cada producto que quieres fabricar y entregar en cada mercado en el próximo trimestre. 96. Al planear la producción, recuerda modificar las previsiones de la demanda de la siguiente manera: (a) Añadiendo los pedidos atrasados provenientes del último trimestre, o; (b) Restando las unidades de producto no vendidas y almacenadas en el último trimestre. (Ten cuidado de no permitir inventario excesivo

de producto, que llevará a pérdidas en caso de incorporar una gran innovación en un producto.) 97. Normalmente, las cantidades realmente producidas de cada producto serán las planeadas para ser entregadas, más aquellas que tuvieron que ser retrabajadas porque las originales fueron rechazados por defectos, ya sea en la estación de ensamblaje o durante la inspección en el departamento de control de calidad. 98. Además de los costos de mano de obra y de materia prima, que serán descritos en otras secciones, existen algunos costos semifijos del departamento de producción, tales como: (c) costo de supervisión por turno, (d) costo de gastos generales de producción por máquina, (e) costo de operación por hora-máquina, (f) costo de planificación de la producción por cada unidad de producto solicitada para entrega (ver la Tabla 10 para más detalles sobre

estos costos).


Detalles Prácticos

99. Si tu plan de producción es demasiado ambicioso, ya sea porque no dispones de suficiente mano de obra especializada o de suficiente capacidad de maquinaria, la cantidad de unidades fabricadas será ajustada de acuerdo con los recursos disponibles. Por otro lado, cualquier producto defectuoso será rechazado por el departamento de control de calidad y el remanente será enviado proporcionalmente a las cantidades solicitadas en el plan de producción original. Un plan de producción equilibrado tomará en cuenta los recursos disponibles y considerará todos los factores que pueden condicionar la utilización de dichos recursos. Cuando el plan de producción se vea disminuido de esta manera, notarás que donde se reproducen tus decisiones en el Informe de Gestión, los números afectados aparecerán con un asterisco (*). 100. Los inventarios de productos no vendidos en un determinado mercado al final de un trimestre serán almacenados para su venta en el próximo trimestre. No obstante, puedes decidir la devolución a la fábrica de excedentes de producto que estén en poder de tu distribuidor de Internet y/o de los agentes de venta en México para su redistribución a otras áreas.

Esto se logra especificando una cantidad negativa en la línea B de la Hoja de Decisiones. En el mercado NAFTA no se podrán devolver productos. La cantidad de producto que devuelvas desde un mercado no debe exceder la cantidad disponible en inventario al final del último trimestre. 101. Si no cuentas con agentes en determinados mercados, no podrás fabricar ni enviar productos a esos mercados, puesto que no tendrás a nadie para comercializarlos. Cualquier decisión que implique el envío de productos a una zona donde no haya agentes será restablecida a ‘0’ por el simulador y las cantidades afectadas serán marcadas con un asterisco (*). 102. Los productos rechazados en el proceso de producción son vendidos como chatarra a los precios indicados en la Tabla 8 y, evidentemente, reducen las unidades de producto disponibles para entrega. Sin embargo, si cuentas con suficiente capacidad de producción, automáticamente serán fabricadas unidades adicionales para reemplazar las rechazadas, y así poder cumplir con las entregas.

Garantías y Calidad 103. Tu empresa concede una garantía de un año para sus productos. Inevitablemente, algunos presentarán defectos después de haber llegado al cliente y, en consecuencia, serán devueltos para su reparación en los términos de la garantía. La reparación de los productos devueltos en estas condiciones es efectuada por agentes locales de reparación en México y NAFTA que facturarán a la empresa por su trabajo. La reparación de los productos al Distribuidor de Internet es hecha por una empresa local subcontratada, a un precio que incluye los portes. Estos precios se indican en la Tabla 9.

104. Es posible que tus productos sean embarcados con defectos ocultos de diseño, o que estén fabricados con materiales de baja calidad, hasta el punto de ser peligrosos para los consumidores. Si esto ocurre, grandes cantidades de producto son devueltas dentro de la garantía de reparación. También necesitas examinar y reparar todas las unidades de producto que se encuentran actualmente en el sistema de distribución. Este trabajo lo realiza el contratista habitual de reparaciones, quien factura un 75% de la tarifa unitaria normal debido al volumen de producto. Los costos adicionales de reparación por un incidente de esta naturaleza se incluyen en la reclamación trimestral de la empresa para ser reembolsados por tu aseguradora.

105. La proporción de productos defectuosos que llegan a los clientes y luego son devueltos para su reparación bajo la garantía afectará tu imagen de producto y, por tanto, tu capacidad para comercializar los productos con éxito en el futuro.

106. El número de productos devueltos para su reparación, bajo la garantía, depende parcialmente del tiempo decidido para que los obreros especializados ensamblen los productos. Mientras mayor sea este tiempo, mayor será la detección de componentes maquinados con defectos y podrán ser rechazados de inmediato sin ser incorporados al ensamblaje, por lo que mayor será la calidad del producto final.

107. El departamento de Control de Calidad tiene un costo fijo por trimestre (ver Tabla 10).

Transporte, Almacenamiento y Distribución

108. La cantidad de productos enviados a México, NAFTA y al distribuidor de Internet será la que decidas en tu plan de producción (línea B de la Hoja de Decisiones), a menos que los recursos disponibles limiten la capacidad de producir dichas cantidades. Los productos son enviados a almacenes que son controlados por los agentes y distribuidores, quienes realizan un cargo por el almacenamiento (ver Tabla 13).

109. Al circular en el sistema de distribución, los productos pueden ser perdidos, robados o pueden dañarse al grado de no poder ser utilizados al llegar a su destino final, debiendo desecharse. Dependiendo del nivel de inventario en tu almacén, las pérdidas de esta naturaleza pueden provocar pedidos atrasados y pérdida de ventas. Si éstas ocurrieran debido a este tipo de problemas, la compañía de seguros cubrirá la totalidad de las ventas perdidas. Las pérdidas de unidades de producto que no originen una pérdida de ventas (puesto que hay suficiente inventario) están aseguradas a su precio de valoración (ver la Tabla 21). Estas valoraciones se incluyen en la reclamación trimestral de la empresa, cuyo pago es cubierto por tu aseguradora.

110. Las entregas a los agentes y distribuidores se realizan en contenedores rentados de tamaño estándar. La capacidad de los contenedores se presenta en la Tabla 11. Pueden transportarse productos diferentes en forma simultánea. Los contenedores parciales serán cobrados como contenedores completos. Los gastos de distribución se proporcionan en la Tabla 12.


Detalles Prácticos

111. Los recorridos de viaje hacia el Distribuidor de Internet y hacia el puerto de embarque para el mercado NAFTA son de una distancia fija (ver Tabla 12). Los distribuidores NAFTA son responsables del transporte a partir del puerto de distribución NAFTA. Los recorridos realizados dentro del país son viajes redondos y dependen del número de agentes con que cuentes.

112. La distribución tiene un costo diario integral que incluye la renta del contenedor y los gastos de transporte (ver Tabla 12). El costo total de las entregas al distribuidor de Internet y a los distribuidores NAFTA dependerá del número de fletes requeridos para entregar la totalidad de los productos especificados y de la distancia fija del recorrido. En México, esta distancia depende del número de agentes (asumiendo que están distribuidos uniformemente por todo el país). El costo diario y la distancia máxima diaria por vehículo se proporcionan en la Tabla 12.

113. Las unidades de producto terminado son almacenadas en México (incluyendo los productos para el distribuidor de Internet) y en el mercado NAFTA a un costo unitario, basado en el nivel trimestral promedio de unidades almacenadas (ver Tablas 13 y 14). El almacenamiento en el mercado NAFTA se cobra en dólares y se convierte a pesos mexicanos al tipo de cambio mostrado en el Informe de Gestión del último trimestre.

Detalles Prácticos

Compra y Almacenamiento de Materia Prima 114. Todos los productos utilizan la misma materia prima básica, en las cantidades indicadas en la Tabla 5. 115. La materia prima puede ser adquirida en el Mercado de Futuros (a plazo) para su entrega a tres o a seis meses, o puede ser solicitada al precio vigente para su entrega en el próximo trimestre (línea H de la Hoja de Decisiones). La información de estos precios se proporciona al final del último trimestre. La materia prima solicitada para entrega futura no incurre en costos de almacenamiento, aunque será considerada de tu propiedad desde el momento en que sea ordenada y así figurará en tu balance general. Cuando la materia prima te sea entregada, deberás pagar los costos de almacenamiento. 116. Tu capacidad para comprar materia prima con eficiencia depende de la precisión de las previsiones de venta, del estudio de los indicadores económicos para predecir el modo en que evolucionarán los precios de la materia prima, y de la utilización de una estrategia de compras sensata.

117. La materia prima ordenada en el próximo trimestre es también facturada en el próximo trimestre, de acuerdo a los precios publicados en dólares en el último trimestre. El valor equivalente en pesos mexicanos se paga en dos partes: 50% inmediatamente y 50% en el siguiente trimestre. No se realizan ajustes por variaciones en el tipo de cambio ocurridas entre estos dos pagos parciales. La segunda parte del pago es reportada en el balance general de la empresa como parte de la cuenta de acreedores hasta que sea cubierta en el subsiguiente trimestre. 118. Si el plan de producción exige más materia prima de la disponible para el próximo trimestre, tu empresa comprará la materia prima faltante automáticamente, pagando por ella un precio más alto, que se muestra en la Tabla 13.

119. Tu departamento de compras y almacenamiento incurre en un costo administrativo trimestral (ver la Tabla 13). 120. La materia prima es almacenada en un área protegida dentro de tu propia fábrica, hasta un número máximo de unidades que se proporciona en la Tabla 13. Cualquier número de unidades que exceda esta cantidad deberá ser resguardado en almacenes comerciales cercanos a la empresa. El mantenimiento de tu propia área de almacenamiento tiene un costo fijo trimestral, independientemente de la cantidad almacenada. El almacenamiento exterior tiene un costo variable por unidad, basado en la cantidad promedio almacenada trimestralmente (ver Tablas 13 y 14).

Tecnología Informática 121. Si tu empresa comercializa vía Internet, el sitio Web debe contar con suficiente capacidad para soportar las transacciones que se van a generar. El volumen del tráfico en Internet es muy variable y, debido a esto, habrá periodos prolongados en los que el sistema estará subutilizado; pero también habrá periodos cortos de gran utilización en los que la carga de tráfico exceda la capacidad o se aproxime a ella. Para transmitir una imagen de eficiencia a tus clientes potenciales, es vital que tu sistema cuente con capacidad para soportar los periodos de máxima demanda. La falta de capacidad en dichos momentos puede dañar la imagen comercial de la empresa.


122. El acceso a Internet lo proporciona a la empresa un Proveedor de Acceso a Internet (PAI), el cual te vende capacidad en forma continua. 123. La capacidad de tu sitio Web está definida en términos del número de puertos de acceso de que disponga. Es posible obtener puertos adicionales por medio del PAI, para incrementar tu capacidad en el próximo trimestre, como resultado de dicha decisión (línea K de la Hoja de Decisiones). La capacidad disponible debe depender de una estimación del tráfico durante las horas de máxima demanda – lo cual implica que esta decisión es resultado de tus previsiones. Para ayudarte a realizar este pronóstico, se te proporcionan tres estadísticos al final del último trimestre, que muestran: a) La capacidad del sistema al final del último trimestre en términos del número de puertos; b) El número total de visitas hechas al sitio Web durante el último trimestre; c) El porcentaje de visitas potenciales que no lograron enlazarse con el sitio Web. Al agregar un nuevo puerto a tu sistema, éste funcionará con una capacidad de 24 horas al día aunque, debido a la naturaleza aleatoria del flujo del tráfico, dicho nivel de capacidad será raras veces utilizado al máximo. En cualquier caso, un nuevo puerto será efectivo en su totalidad hasta el subsiguiente trimestre. 124. El costo total trimestral de operar una unidad de capacidad (un puerto) se proporciona en la Tabla 4. Este costo incluye una tarifa por puerto, y un costo integrado de seguridad, manejo de tarjetas de crédito bancarias y otras funcionalidades de carácter comercial. El costo total trimestral es considerado un gasto de mercadotecnia y es pagado al PAI en el mismo trimestre. Los cambios en el número de puertos disponibles requieren un trimestre de aviso previo. 125. El software es igualmente importante, puesto que sustenta la eficiencia del sistema y también puede consolidar la imagen de mercado. Los visitantes de tu sitio Web se sentirán impulsados a comprar tus productos según la impresión que el sitio les cause. Te enfrentas a la continua tarea de actualizar tu software para mantener fresca la información y presentar siempre una imagen moderna, por lo que cada trimestre debes decidir cuánto invertir en ello. El dinero se destina al pago de especialistas en programación y diseño y de herramientas de software. Mientras más inviertas en relación a otras compañías, mayor relevancia tendrá tu imagen, y más exitosa será tu comercialización en Internet. Con frecuencia se llevan a cabo encuestas independientes a consumidores que utilizan computadoras, para conocer su opinión respecto al sitio Web, con resultados basados en estrellas calificativas. Cinco estrellas representan una excelente opinión y una estrella equivale a una pésima opinión. Las inversiones elevadas y regulares para el desarrollo de alta tecnología mejoran la atribución de estrellas. Una inversión baja o decreciente puede producir el efecto contrario.

Detalles Prácticos

126. Si tu empresa quisiera comenzar a comercializar vía Internet, deberá prepararse desde un trimestre antes. Para establecer un vínculo con un Proveedor de Acceso a Internet (PAI), deberás decidir cuántos puertos quieres. Al tomar esta decisión por primera vez, deberás pagar una tarifa de suscripción al servicio. Tu sistema estará funcionando al inicio del subsiguiente trimestre (ver la Tabla 4 para los costos).

127. El Distribuidor también será contratado en el transcurso de este trimestre preliminar, y requerirá de un pago de apoyo que deberás decidir; de no determinar este monto, el distribuidor recibirá automáticamente un pago mínimo. Existen también ciertos costos asociados con la contratación del distribuidor.

128. También tendrás necesidad de diseñar y desarrollar el software para el sitio Web. Esto lleva un trimestre completo y por tanto debes tomar la decisión sobre los costos de desarrollo al mismo tiempo que decides la capacidad que deseas para el sitio.

129. La decisión de cuántos puertos instalar no es sencilla. Un solo puerto operando por sí solo tiene mucha menos capacidad para manejar las variaciones en el tráfico del sitio Web que un sistema de puertos múltiples. En consecuencia, la capacidad real promedio de un puerto único es de aproximadamente la quinta parte de su máxima capacidad nominal. Conforme incrementa el número de puertos operando en paralelo, la capacidad promedio aumenta más que proporcionalmente, porque un mayor número de puertos permite un uso más eficiente de los mismos. Con un gran número de puertos, la capacidad promedio del sistema se aproxima a su capacidad nominal máxima (ver la Tabla 25).

130. Para terminar con tus operaciones vía Internet requieres de un trimestre de aviso previo, y lo indicarás digitando un “0” cero en el número de puertos. Los puertos existentes continuarán funcionando hasta el final del próximo trimestre. Existen costos relacionados con el cierre de operaciones por Internet, que deben pagarse al PAI y al Distribuidor (ver Tablas 3 y 4).

Administración de la Producción 131. El resultado del esfuerzo del departamento de producción depende de una buena gestión. Por ello, la cantidad que decidas asignar a tu presupuesto de administración (línea R de la Hoja de Decisiones) surtirá un importante efecto en la calidad de tu administración de la producción y, por tanto, en el éxito que tengas en satisfacer la demanda.


Administración de Recursos Humanos

El departamento de Recursos Humanos debe asegurar que la empresa tenga suficientes trabajadores que le permitan funcionar adecuadamente, y que los empleados estén motivados y sean eficientes. Los trabajadores deben ser encontrados en un mercado laboral competitivo, en el que la gente puede cambiarse de una empresa a otra en busca de las mejores condiciones de trabajo. La disponibilidad de personal en el mercado laboral puede afectar significativamente la capacidad de tu empresa para operar con eficiencia. La administración de los recursos humanos supone el monitoreo del mercado laboral y la cooperación con los otros departamentos funcionales de la empresa para pronosticar cuál será la demanda de trabajadores en el mercado y tomar medidas en el corto y en el largo plazo para asegurar el cumplimiento de los objetivos del departamento de recursos humanos. 132. Los recursos humanos de tu empresa pueden dividirse en cuatro grupos: • Los obreros no especializados (maquinistas), quienes fabrican los componentes de los productos de la empresa. • Los obreros especializados que ensamblan los productos finales con las partes fabricadas en la estación de maquinado. • Empleados auxiliares: personal de tienda, oficinistas, gerencia media, etc. • La alta dirección. 133. En la simulación, los empleados auxiliares son considerados en el contexto de sus propios departamentos y los costos que implican están vinculados directamente con sus respectivos costos departamentales. 134. El papel de la alta dirección se explica más adelante (ver párrafo 163). 135. Durante la simulación, debe ponerse especial énfasis en los obreros especializados, en dos aspectos específicos tratados por recursos humanos: Reclutamiento y Motivación de los mismos. 136. Los productos de la empresa son fabricados en las máquinas por obreros no especializados y son ensamblados por obreros especializados. Para poder cumplir con tu plan de entregas, es necesario el reclutamiento de suficientes obreros especializados para responder a cualquier futura expansión de la producción que pueda planearse, y para compensar la salida de personal que eventualmente deje la empresa, por motivo de jubilación o por ir a trabajar con otras empresas. 137. Todos los tipos de trabajadores, ya sean especializados o no especializados, podrán abandonar la empresa por jubilación, enfermedad o por ir a trabajar a otra compañía que les ofrezca mejores condiciones. Los principales motivos por los cuales el personal abandona la empresa son: ingreso promedio bajo, exceso de horas extras de trabajo, el despido de compañeros de trabajo, mala calidad de los productos y una administración inadecuada; todo ello en relación con las condiciones prevalecientes en las otras empresas. Cuando un obrero especializado deja la empresa, lo hace al finalizar un trimestre. 138. Por lo tanto, es primordial que el departamento de Recursos Humanos trabaje como parte del comité directivo de la empresa, para asegurarse de cumplir con los requerimientos de mano de obra y que los trabajadores cuenten con las mejores condiciones que la empresa pueda ofrecer. Oferta de Mano de Obra Obreros Especializados 139. Los obreros especializados son producto de una capacitación intensiva y pueden ser difíciles de conseguir. Son necesarios para ensamblar las partes del producto que salen de la estación de maquinado y que son convertidas en producto terminado. 140. El reclutamiento de los obreros especializados requiere una cuidadosa planificación en coordinación con el resto de los departamentos funcionales de la empresa. Las decisiones de reclutar, capacitar o despedir obreros (línea P de la Hoja de Decisiones) deben tomarse dentro del equipo directivo. 141. Para encontrar obreros especializados, puede tomarse la decisión de reclutarlos directamente (línea P de la Hoja de Decisiones), tanto a partir de personal desempleado en el mercado laboral como de otras empresas donde ya estén contratados. El hecho de intentar reclutar obreros no necesariamente significa que obtendrás la cantidad deseada (¡podrías incluso no obtener ninguno!). Debido al tiempo que lleva publicar la oferta laboral y entrevistar a los candidatos, los obreros que logres reclutar comenzarán a trabajar para ti al inicio del subsiguiente trimestre. 142. El éxito del reclutamiento depende del nivel medio actual de ingresos (y no solamente del salario base por hora) de quienes ya son trabajadores de la empresa, de la calidad de tus productos y de la eficiencia de tu departamento de recursos humanos, todo ello en comparación con los mismos factores en el resto de las empresas.


Detalles Prácticos

143. La contratación depende también en gran medida del nivel de desempleo en el mercado laboral. Si el nivel de desempleo es elevado, el reclutamiento será más fácil; pero si es bajo, la contratación puede ser muy difícil y dependerá de tu habilidad para atraer personal de otras empresas, lo que conduce a un mercado laboral sumamente inestable.

144. Como alternativa al reclutamiento directo de obreros especializados, los obreros no especializados desempleados pueden ser capacitados al nivel requerido para los obreros especializados. La capacitación tiene lugar en salones dentro de la fábrica. Esto limita el número de aprendices a un máximo de nueve por trimestre. Después de decidirlo (línea P de la Hoja de Decisiones), éstos comienzan a recibir capacitación al inicio del próximo trimestre, concluyen el curso y quedan listos para trabajar a partir del subsiguiente trimestre. El costo de la capacitación (ver Tabla 15) incluye los salarios de los aprendices y de los maestros, y el costo de los materiales. La capacitación de obreros es más cara que su contratación directa, pero garantiza la obtención del número pretendido de obreros y su permanencia en la empresa cuando menos un trimestre posterior a su capacitación, antes de poder ser atraídos por mejores condiciones en otras empresas.

145. El costo del reclutamiento incluye el costo de los anuncios y entrevistas (Tabla 15), y existe aunque el reclutamiento no tenga éxito. 146. Los obreros especializados pueden ser despedidos si así se decide (línea P de la Hoja de Decisiones). La decisión de despido supone un preaviso que tendrá lugar al iniciarse el próximo trimestre. Los trabajadores continuarán trabajando hasta el final del trimestre y abandonarán la empresa en ese momento. Quienes son despedidos reciben un pago en indemnización (ver la Tabla 15). El despido de obreros tiende a inquietar al resto de los trabajadores, e incluso pueden decidir buscar trabajo en otra empresa. 147. Las mismas causas generales que provocan que los obreros especializados renuncien y vayan a trabajar para otras compañías también generarán descontento entre los obreros que permanezcan en la empresa, produciéndose un estado de inquietud y huelgas en la estación de ensamblaje. La notificación oficial de huelga por parte del sindicato ocurre en un trimestre específico, determinando la duración de la misma (en semanas). Después de esta notificación, la huelga inicia al comienzo del próximo trimestre, independientemente de cualesquiera cambios que hagas para mejorar los salarios y las condiciones de trabajo, y todos los obreros especializados son partícipes de la misma. Los obreros no especializados no pertenecen al mismo sindicato y están satisfechos con seguir trabajando y beneficiarse de cualquier

incremento en los salarios conseguido por los obreros especializados. 148. Cuando tiene lugar una huelga, el número total de horas que pueden trabajarse disminuye en 49 horas por hombre por semana de huelga (35 horas pagadas al salario base, 7 horas sabatinas pagadas al salario base más un 50% de incremento, y 7 horas dominicales pagadas al salario base más un 100% adicional). 149. El número de horas-hombre disponibles también puede disminuir por el ausentismo. En el caso de los obreros no especializados no tiene un efecto aparente, pero sí afecta la labor de los obreros especializados, porque pueden perderse horas de trabajo en la estación de ensamblaje a causa de enfermedades, desinterés ante el exceso de horas extraordinarias, poca motivación por productos de baja calidad y una administración inadecuada. 150. Los obreros especializados pueden enfermarse o sufrir accidentes graves, y en consecuencia, ausentarse del trabajo por un largo periodo. Cuando esto ocurre, tú continúas pagándoles normalmente, pero las respectivas vacantes son cubiertas temporalmente por obreros especializados contratados mediante una agencia de recursos humanos que le cobra a la empresa el doble del salario normal. El costo de los trabajadores eventuales puede ser cubierto por el seguro.

Obreros no Especializados

151. Cada máquina que tu empresa posee debe ser operada por cuatro obreros no especializados en cada turno. Cualquier alteración en el número de máquinas o en el número de turnos implica una mayor o una menor necesidad de obreros no especializados.

152. Al igual que los obreros especializados, los obreros no especializados pueden renunciar a la empresa si consideran que las condiciones de trabajo son inferiores a las de la competencia. Estas personas deberán ser sustituidas.

153. Debido a que siempre hay obreros no especializados desempleados disponibles el mercado laboral, cualquier requerimiento de nuevos elementos es resuelto automáticamente a un nivel administrativo inferior de la empresa, y no requiere decisiones activas por parte de la alta dirección. Cuando se requieran más obreros no especializados, el supervisor de turno siempre podrá encontrarlos en el mercado laboral, para contratarlos al inicio del próximo trimestre.

Detalles Prácticos

154. Las reducciones en el número de máquinas o de turnos provocarán un exceso de obreros no especializados. Debido a un acuerdo con el sindicato, sólo la mitad de estos obreros puede ser despedida al inicio del próximo trimestre. Los obreros excedentes, que debido a este acuerdo no puedan ser despedidos, se distribuirán en otros puestos de la fábrica y serán remunerados con el mismo ingreso promedio que ganan sus compañeros no

especializados que trabajan en las máquinas. Luego, la mitad de este personal excedente podrá ser despedida al inicio del subsiguiente trimestre y así sucesivamente hasta despedir a todos, salvo que un aumento en el número de máquinas o de turnos les dé la posibilidad de ser incorporados nuevamente a trabajos productivos como maquinistas. Los obreros no especializados que son despedidos deben recibir una indemnización (ver Tabla 15).


Detalles Prácticos

Detalles Prácticos

Remuneración y Condiciones 155. Además de asegurar que la empresa cuente con los trabajadores necesarios, el departamento de RRHH debe administrar los costos de nómina y al mismo tiempo motivar al personal. A pesar de que existen decisiones con las que pueden controlarse los salarios, la forma en que los obreros son aprovechados tiene un importante efecto en su nivel de ingresos. Las horas extra y los pagos por turno pueden ser controlados para mantener bajos los costos. Aunque estos elementos sólo pueden ser gestionados efectivamente dentro del contexto de las condiciones económicas prevalecientes, la forma de operar de los departamentos de MKT y producción tiene también un efecto importante.

Obreros Especializados

156. Los obreros especializados reciben un salario base por hora que se decide al comenzar cada trimestre (línea N de la Hoja de Decisiones). Este salario base está sujeto a un acuerdo establecido con el sindicato y no permite reducciones. Al mismo tiempo, la asociación de industriales controla los aumentos salariales no permitiendo que sean superiores a aproximadamente el 15% del salario base más alto en el último trimestre. Un incremento en el salario base entra en vigor al inicio del próximo trimestre.

Obreros no Especializados

157. Es posible alterar la capacidad de producción instalando o vendiendo máquinas (línea L de la Hoja de Decisiones) o cambiando el número de turnos (línea N de la Hoja de Decisiones). Este tipo de cambios afectarán directamente las condiciones de trabajo y de paga.

158. El salario base establecido para los obreros especializados y no especializados es válido hasta por un máximo de horas por obrero (ver la Tabla 16). A partir de dicha cantidad de horas el salario incrementa por las horas adicionales trabajadas en tiempo extra obligatorio, los sábados con un 50% adicional y los domingos con un 100% adicional. No es necesario tomar decisiones respecto al trabajo extraordinario, puesto que dicha decisión la aplica automáticamente un nivel administrativo inferior. En primer lugar se aplican los salarios base, después los del trabajo sabatino y finalmente los del trabajo dominical, hasta los límites que se presentan en la Tabla 16. No será posible trabajar más allá de estas horas, aunque las necesidades de producción sean mayores. Por esta razón, el tamaño de la plantilla de obreros especializados debe ser estar basado en previsiones estratégicas de la demanda obtenidas a partir de la coordinación con los otros departamentos. 159. Los obreros especializados trabajan un solo turno, pero pueden laborar horas extras hasta el límite que se indica en la Tabla 16, pagándoles el salario de un turno único. Aunque no se garantiza a los obreros especializados un número mínimo de horas de trabajo, existe un acuerdo con el sindicato que estipula que el ingreso semanal medio de los obreros especializados (basado en el

número de semanas de trabajo efectivo, dentro de un máximo de 12 posibles por trimestre) no puede ser inferior al que se paga a los no especializados y, en caso de existir cualquier diferencia, se regularizará con pagos compensatorios que igualen el salario. 160. Si decides trabajar a dos o tres turnos, todas las máquinas contarán con personal completo en todos los turnos, y los salarios base para los obreros no especializados son aumentados con un subsidio de turno (ver la Tabla 16). Los obreros no especializados tienen un salario base acordado con el sindicato, que se calcula como un porcentaje fijo del salario base de los obreros especializados (ver la Tabla 17). 161. La Tabla 16 establece el número máximo de horas que cada persona puede trabajar, y sus respectivas retribuciones. Los obreros no especializados sólo son pagados por las horas que efectivamente trabajan, aunque en cada trimestre existe un mínimo de horas garantizadas de trabajo por persona (ver la Tabla 17). Los obreros no especializados son remunerados aún en los momentos en que las máquinas están averiadas o en reparación. No así en el caso del tiempo dedicado al mantenimiento preventivo, el cual se lleva a cabo cuando la fábrica no está operando.

Otros funcionarios

162. Los costos de otros empleados de la empresa se incluyen en los costos varios asociados con sus respectivos departamentos. Este tipo de empleados incluye personal de oficina y contabilidad, compradores, empleados de almacén, ingenieros de investigación y desarrollo, etc.

Alta Dirección

163. Tu equipo adopta el rol del Consejo de Administración de la empresa y puede consistir de un Director General y de los directores de Mercadotecnia, Producción, Recursos Humanos y Finanzas. Todos comparten un presupuesto de administración que determina su nivel de gastos en servicios de consultoría externa, el sueldo de los directivos y los gastos generales de administración. El presupuesto de administración influye en la calidad general de la gestión y ello a su vez afecta la eficiencia en todas las áreas de la empresa.

164. Existe un presupuesto de administración mínimo permisible por trimestre (ver la Tabla 17). Cualquier decisión de aumento de este presupuesto será implementada al principio del próximo

trimestre; una reducción exige un preaviso de un trimestre y está limitada al 10% trimestral.


Finanzas, Activos y Contabilidad

El Departamento de Finanzas es responsable de asegurar que los fondos de la empresa se gestionen eficientemente y de acuerdo con la estrategia corporativa. Esto implica una variedad de actividades como el control de la rentabilidad, la gestión de las inversiones financieras, los préstamos y los activos fijos de la compañía, el pago de impuestos y la política de dividendos. Es fundamental que este departamento trabaje con el equipo directivo para maximizar el valor de cotización de la acción, criterio por el cual se evalúa el desempeño de la empresa. 165. La empresa es inicialmente financiada mediante la aportación de capital de los accionistas, bajo la forma de acciones con valor nominal de 1 PESO, hasta el valor total que se muestra en el balance general de la empresa. 166. Las acciones de la empresa cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores. Las últimas cotizaciones de todas las empresas aparecen todos los trimestres en el Informe de Gestión. Existen diversos factores que influyen en el valor de cotización, entre los que se incluyen: • El capital contable de la empresa • Rentabilidad • Política de dividendos • Liquidez • Capacidad de pagar sus obligaciones con intereses • Disponibilidad y utilización de recursos • Potencial de mercado y de los productos • Capacidad para satisfacer los pedidos puntualmente EL CRITERIO UTILIZADO PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA ES EL VALOR DE COTIZACIÓN DE LAS ACCIONES AL FINALIZAR LA SIMULACIÓN. Dividendos 167. En el primer y tercer trimestre de cada año deberás decidir el porcentaje del capital social a ser distribuido entre tus accionistas como dividendo (línea R de la Hoja de Decisiones). Los pagos regulares, previsibles y competitivos de dividendos tendrán un efecto positivo en el valor de cotización de las acciones. Los dividendos bajos e irregulares tendrán un efecto negativo. 168. El pago de dividendos se realiza al inicio de los trimestres impares. El valor total de los dividendos distribuidos en cualquier trimestre no podrá exceder el valor de las Reservas de la empresa en el último trimestre, según conste en el balance general. Si las reservas fueran negativas, no será posible pagar dividendos. Inversiones 169. Teniendo efecto al inicio del próximo trimestre, puedes decidir realizar inversiones en instituciones financieras (o incrementar las existentes), o puedes cancelar todo o parte de dichas inversiones (línea Q de la Hoja de Decisiones). Estas operaciones no son automáticas, por lo que debes tomar la decisión de invertir o desinvertir. Si decides no invertir, el dinero permanecerá en depósitos bancarios, sin rendir intereses. Las decisiones sobre inversiones procederán siempre, aunque sea necesario adquirir un préstamo (consultar párrafos 175 y 178). Préstamos a Largo Plazo 170. Puedes tomar la decisión de adquirir o ampliar un préstamo a largo plazo (línea Q de la Hoja de Decisiones) a una tasa fija de interés (ver la Tabla 20). En este tipo de préstamos, el dinero proviene de instituciones de inversión que están dispuestas a destinar sus recursos a tu empresa por mucho tiempo, y convertirse en parte de la estructura del financiamiento de la misma. El dinero es inmediatamente acreditado en efectivo a tu cuenta al inicio del próximo trimestre (o se utiliza en forma automática para amortizar todo o parte de algún crédito por sobregiro o de un préstamo sin garantía que puedas tener (ver párrafos 171 y 172). Este tipo de préstamos son a un plazo que no permite que sean amortizados en el transcurso de la simulación. Línea de Crédito por Sobregiro Bancario 171. La empresa también puede cubrir sus necesidades de financiamiento a través de una línea de crédito por sobregiro bancario (préstamo flexible e inmediato). Tu banco establece un límite máximo de sobregiro bancario, en función de los activos y pasivos a corto plazo que se muestran en el balance general del último trimestre (ver la Tabla 19). Las líneas de crédito por sobregiro bancario son para cubrir requerimientos de financiamiento en un corto plazo. No deben considerarse como un medio permanente de financiamiento.


Detalles Prácticos

Préstamos sin Garantía 172. Si se requirieran más fondos que los que el límite de crédito por sobregiro bancario permite, la empresa será financiada mediante préstamos sin garantía provistos por instituciones de financiamiento. Estos préstamos son ilimitados y están sujetos a una tasa de interés anual superior a la tasa del Banco de México (ver la Tabla 20). El interés de los préstamos sin garantía se calcula en forma similar a la de los intereses por sobregiro. Los préstamos sin garantía seguirán siendo concedidos aún cuando, bajo circunstancias normales, la empresa fuese considerada insolvente. En la simulación ninguna empresa es declarada en quiebra, aunque el valor de cotización sea nulo. 173. Tanto los créditos por sobregiro bancario como los préstamos sin garantía son concedidos y amortizados automáticamente, de acuerdo con las necesidades de efectivo. Los préstamos sin garantía son concedidos como última opción y son amortizados de manera prioritaria. No se requieren decisiones para solicitar estos préstamos.

174. Al inicio del próximo trimestre, el valor de tus préstamos por sobregiro y tus préstamos sin garantía, como constan en el balance general del último trimestre, será inmediatamente ajustado en función de los movimientos de efectivo resultantes de nuevas decisiones de inversiones financieras y/o préstamos a largo plazo. El flujo de entradas y salidas de efectivo resultantes de otras operaciones ocurre a un ritmo constante a lo largo de todo el trimestre. Por ello, los intereses de los créditos por sobregiro y de los préstamos sin garantía se calculan en base al promedio entre el balance general de apertura (actualizado) y el nivel de sobregiros y préstamos sin garantía al final del próximo trimestre. Los promedios se calculan como se muestra en la Tabla 14. 175. Las inversiones financieras generan rendimientos a una tasa de interés igual a la tasa base del Banco de México para el próximo trimestre. Los rendimientos de estas inversiones se calculan a partir del primer día de cada trimestre. Si no tienes disponibilidad de efectivo, cualquier decisión de inversión será financiada a través de un sobregiro bancario, hasta por un valor igual al límite de sobregiro anunciado en el último trimestre (ver párrafo 178). 176. El valor total del préstamo a largo plazo (o del refuerzo de uno ya existente) que puede obtenerse en cualquier trimestre está sujeto a tu Capacidad de Endeudamiento (ver la Tabla 19), que varía cada trimestre y depende del valor de cotización de las

acciones, del monto de los préstamos a largo plazo ya existentes y del límite de crédito por sobregiro que el banco haya definido. El valor de tu Capacidad de Endeudamiento para el próximo trimestre se presenta en el Informe de Gestión del último trimestre. 177. La tasa de interés de los préstamos a largo plazo es fija y se calcula a partir del primer día de cada trimestre. Los préstamos a largo plazo son concedidos al inicio del trimestre, justo antes de la compra de inversiones, de manera que el dinero en efectivo proveniente del préstamo pueda ser invertido inmediatamente, suponiendo que se realice la correspondiente decisión de inversión. 178. El valor máximo del crédito bancario por sobregiro que tienes a tu disposición en el próximo trimestre se muestra en el Informe de Gestión del último trimestre. El cálculo de este límite se presenta en la Tabla 19. El financiamiento adicional disponible a través de tu línea de sobregiro será acreditado automáticamente a tu cuenta bancaria a medida que lo necesites, hasta el máximo permitido, para cubrir las necesidades de fondos. 179. El interés del crédito por sobregiro será calculado a una tasa anual de cuatro puntos porcentuales por encima de la tasa del Banco de México aplicable para el próximo trimestre. El monto de los intereses incrementará el propio monto del préstamo.

Activos Fijos: Inmuebles 180. Los activos fijos de la empresa son sus inmuebles y sus máquinas. Mientras el valor de los inmuebles es fijo y constante, la maquinaria debe ser administrada de manera congruente con la estrategia de crecimiento de la empresa. 181. La fábrica es propiedad de la empresa y tiene un valor fijo que se muestra en el Balance General. Activos Fijos: Máquinas 182. Las máquinas pueden ser adquiridas a su precio de mercado (ver la Tabla 18). El proceso de compra de una máquina, una vez tomada esa decisión (línea K de la Hoja de Decisiones), es bastante complejo y requiere ser planeado con suficiente anticipación. Si la situación financiera de la empresa no es lo suficientemente sólida, es probable que no puedas realizar el pedido de una o de todas las máquinas que necesitas.


Detalles Prácticos

183. A partir de la información disponible en el balance del último trimestre, el proveedor de maquinaria comprueba tu capacidad de pago determinando tu calificación de solvencia, definida como tu Capacidad de Endeudamiento (ver párrafo 176), mas el efectivo en bancos e inversiones financieras menos los préstamos sin garantía al final del último trimestre, menos los pagos pendientes por máquinas ya ordenadas pero aún sin instalar (ver abajo). Si tu calificación de solvencia es al menos igual al valor total de las máquinas que pretendes adquirir, el proveedor aceptará el pedido junto con un primer pago por la mitad del valor de la compra. Si tu calificación de solvencia fuera menor que el valor total de la compra, el proveedor sólo aceptará la orden por el número de máquinas que tu calificación de solvencia cubra (que, obviamente, puede ser nulo). 184. Después de haber sido ordenadas, las máquinas son entregadas e instaladas en el subsiguiente trimestre, altura en la que debe hacerse el segundo pago por la mitad restante del valor

de la compra. Las máquinas estarán disponibles para su utilización en el trimestre posterior al de su instalación. La instalación de las máquinas ya ordenadas no se verá afectada por una caída en la calificación de solvencia durante el periodo de instalación. 185. A lo largo de su vida útil, el valor de las máquinas será depreciado por el método de saldos decrecientes a una tasa trimestral que se proporciona en la Tabla 18. 186. Tomada la decisión de vender una máquina (línea L de la Hoja de Decisiones), primero se vende la más antigua, a su valor depreciado del último trimestre. Sin embargo, debido a las nuevas leyes ambientales, la creciente contaminación y la necesidad de una eliminación segura de la basura, habrá un costo por desmantelamiento cada vez que se venda una máquina. Los costos por desmantelamiento serán incluidos en la partida de ‘Otros Costos Misceláneos’ (ver párrafo 272).

Detalles Prácticos

Procedimientos Contables

a) La depreciación de la maquinaria se calcula trimestralmente, a una tasa proporcionada en la Tabla 18, por el método de saldos decrecientes.

b) Los inventarios de materia prima almacenada u ordenada

en el mercado de futuros, al final de cada trimestre, son valorizados a un porcentaje fijo del precio más bajo de materia prima (vigente, a 3 meses o a 6 meses) anunciado en el último trimestre para trimestres futuros (ver la Tabla 21). Este precio, en dólares, será convertido a pesos mexicanos utilizando el tipo de cambio anunciado en el último trimestre.

c) Los inventarios de productos terminados, almacenados en

las distintas áreas al final de cada trimestre, son valorizados en el Balance General tal y como lo establece la Tabla 21.

d) La empresa está sujeta a una tasa de impuestos sobre

utilidades gravables (ver la Tabla 20). El año fiscal coincide con el año civil, y los impuestos son calculados al final del cuarto trimestre, siendo deducidos inmediatamente de la utilidad neta de la empresa. Posteriormente se asientan como pasivo en el Balance General, donde permanecerán hasta ser automáticamente pagados en el segundo trimestre del siguiente año. Las pérdidas acumuladas de años anteriores serán sustraídas de las utilidades futuras.

e) Las compras realizadas por tu empresa se pagan ya sea en

el mismo trimestre en que se efectúan o en trimestres posteriores, en cuyo caso el monto que debas será transferido al siguiente trimestre como un pasivo (acreedores) en el Balance General. La Tabla 24 indica todos los tipos de compras que pueden realizarse y sus

respectivos plazos de pago. La cuenta de acreedores no puede ser manipulada para contribuir al flujo de efectivo.

f) Las ventas efectuadas por la empresa son facturadas a los

clientes para su pago a crédito. Los importes pagaderos que no hayan sido cubiertos al final de cada trimestre son contabilizados como deudores en el Balance General. Idealmente, la totalidad de los pagos provenientes de todos los mercados debe recibirse dentro de los plazos establecidos en la Tabla 23. Sin embargo, no todos los clientes pagan puntualmente, por lo que estos plazos nunca se cumplen en su totalidad. Esto no aplica en el caso de los consumidores por Internet, porque pagan la totalidad de su compra por adelantado con su tarjeta de crédito.

g) Existe un costo vinculado a la cobranza y control de crédito

que es un valor fijo por cada unidad de producto vendida a través de los agentes en México y NAFTA, y un costo por el servicio prestado a los clientes de Internet que pagan con tarjeta de crédito, que es un porcentaje sobre el valor de las ventas de ese canal (ver Tabla 20).

h) Existen también ciertos gastos generales fijos asociados al

funcionamiento de la empresa que aún no han sido incluidos. Se trata de pagos de impuesto al activo, pagos de auditoria, etc., que se muestran en la Tabla 20.

i) Finalmente, es necesario considerar otros gastos variables

tales como teléfono, papelería, agua, luz, material de escritorio, correo, conservación de edificios, apoyo de oficinistas, etc., que son calculados con un porcentaje de todos los gastos generales, incluyendo los gastos fijos del inciso (h) (ver la Tabla 20).

Detalles Prácticos

Seguros 187. Las actividades de la empresa están en riesgo de distintos tipos de eventos fortuitos que pueden afectar sus operaciones:


a) Una parte o la totalidad de la materia prima existente en almacén puede ser accidentalmente destruida por descuido en su manejo,

robo, inundación o incendio; b) Riesgos idénticos pueden destruir una parte o la totalidad de la materia prima en tránsito; c) Los obreros especializados pueden sufrir accidentes graves, laborales o domésticos, lo que puede afectar tu capacidad productiva; d) Las máquinas pueden sufrir averías graves y permanecer fuera de servicio durante largos periodos; e) Existe la posibilidad de distribuir o vender productos mal diseñados, pudiendo incluso ser peligrosos para el medio ambiente y

teniendo que ser retirados del mercado para su modificación. Estos acontecimientos serán identificados a través de un signo de exclamación (!), junto a las cifras correspondientes en el Informe de Gestión. 188. Para protegerte de tales incidentes puedes decidir contratar un seguro contra las pérdidas económicas que producen. La compañía de seguros ofrece diferentes alternativas de cobertura de riesgos. Debes decidir cuál es el plan de cobertura que deseas contratar para la empresa (línea T de la Hoja de Decisiones). La Tabla 22 presenta una lista de los planes disponibles. 189. La prima del seguro se calcula como un porcentaje del valor de ciertos activos, en base al Balance General del último trimestre – la suma del valor del Inmueble, el valor de la Maquinaria, el valor del Inventario de Materia Prima y el valor del Inventario de Productos. El porcentaje a aplicar varía de acuerdo a la proporción de riesgo que estés dispuesto a soportar (riesgo asumido), antes de presentar una reclamación a la compañía de seguros. Cuanto más alto sea el riesgo que estés dispuesto a soportar, menor será la prima a pagar sobre el valor del activo. La Tabla 22 presenta cuatro planes, en los que la proporción del riesgo asumido por tu empresa incrementa sucesivamente de 0.1% a 0.4%, y muestra el valor de la prima correspondiente (en porcentaje) que la compañía aseguradora te cobrará para cubrir la diferencia entre el avalúo y el riesgo asumido por la empresa. 190. La quinta opción consiste en no suscribir ninguna póliza de seguro, en cuyo caso quedas completamente expuesto a la ocurrencia de eventos fortuitos sin la respectiva cobertura. 191. La probabilidad de que ocurran sucesos catastróficos de carácter mundial es relativamente baja, y sus consecuencias se detallan en distintas secciones de este manual. En estos casos, el seguro cubrirá cualquier daño o pérdida física provocados a la empresa. 192. Otro factor relacionado con la probabilidad de que ocurra un evento inesperado será el importe destinado a tu presupuesto de administración (línea R de la Hoja de Decisiones). Una buena administración da como resultado un entorno laboral más seguro, la correcta aplicación de programas de prevención de riesgos laborales y de higiene y un diseño adecuado de los productos. Una mala administración conduce a una empresa de alto riesgo.

193. Cuando ocurre un incidente, se señala de distintas maneras en el Informe de Gestión. La pérdida física de materia prima o de productos terminados se reporta directamente en el informe. El tiempo perdido en las máquinas y en la estación de ensamblaje se refleja en los apartados ‘Tiempo de Paralización’ y ‘Ausentismo’, respectivamente, sin desglosarlo del tiempo perdido por problemas rutinarios de menor importancia. 194. Los productos peligrosos y/o nocivos para el medio ambiente se incluyen en el Servicio de Garantía y suelen presentarse en grandes cantidades.

En estos casos, el símbolo “!” aparecerá junto a la cifra correspondiente en el Informe de Gestión. 195. Cada trimestre se calcula una aproximación del costo total de los eventos fortuitos en perjuicio de la empresa, y se totaliza en una sola cantidad teórica de reclamación. Si el importe total de la reclamación es superior al valor del riesgo asumido (línea T de la Hoja de Decisiones), inmediatamente se te pagará la diferencia. Si no estás cubierto por un seguro, no podrás solicitar ni recibir una indemnización.


Tercera Parte: EL INFORME DE GESTIÓN

Esta parte del Manual describe los conceptos incluidos en el Informe de Gestión y define los cálculos aritméticos para cada valor, donde sea posible. 196. El Informe de Gestión está dividido en seis partes: una réplica de las decisiones alimentadas al Simulador, disponibilidad y uso de recursos, movimiento y disponibilidad de productos, información contable, inteligencia competitiva (seguimiento a la competencia de la empresa) e información económica. Esta información se refiere a los datos del último trimestre, que utilizarás para tomar las decisiones aplicables al próximo trimestre. 197. Al consultar el Informe de Gestión, verifica en primer lugar si corresponde a tu empresa, si tiene el número de tu grupo y tu número de empresa, así como el nombre del responsable del equipo. Es importante que verifiques también que el informe corresponda al periodo correcto (año y trimestre). Si alguno de estos datos es incorrecto, contacta al Departamento Técnico de DEMO lo más pronto posible ([email protected]). 198. La primera parte del Informe de Gestión reproduce las decisiones que el equipo envió para su procesamiento. Normalmente, los valores deberán coincidir con las decisiones tomadas, aunque pueden diferir por cuatro motivos: 199. La decisión tomada no era válida en términos de la simulación. Por ejemplo: intentaste despedir a 5 obreros especializados cuando solamente tenías 4 o intentaste comprar una máquina cuando tu calificación de solvencia no lo permitía. También puede diferir porque alguna decisión no logró el efecto deseado; por ejemplo, tu equipo intentó reclutar a cinco obreros especializados y sólo consiguió tres. En estos casos, el Simulador sustituirá tu decisión por el valor posible más próximo y colocará un asterisco (*) inmediatamente después del número modificado. 200. La decisión no era válida por sobrepasar los límites permitidos en la simulación. Será introducido un valor por default, según se detalla en la Cuarta Parte de este Manual, y se presentará el signo (#) como un indicativo de error. 201. Si la Hoja de Decisiones no se recibiera dentro del día y la hora límite estipulados, serán introducidos los valores por default, tal como se indica en la Cuarta Parte de este Manual, y aparecerá el signo (#) como un indicativo de error. 202. Es muy importante verificar las decisiones introducidas en tu Hoja de Decisiones ANTES DE ENVIARLA PARA SU PROCESAMIENTO, ya que una vez enviada la Hoja no es posible hacer cambios. Si algún número en el Informe difiere del original en la Hoja de Decisiones y tuviera algún indicador de error (*), intenta descubrir el motivo. Si no pudieras explicarte la diferencia, contacta de inmediato a DEMO. 203. El resto del Informe de Gestión te dará información sobre las condiciones en que se encuentra tu empresa y la simulación. Te informará sobre lo acontecido en el último trimestre, sobre el estado actual de algunos parámetros de tu empresa, y sobre el futuro. También te proporciona información sobre las empresas rivales y sobre la situación de la economía. A continuación se examinarán todos los conceptos que se utilizan en el Informe de Gestión en turno y se explicará cómo obtener los valores correspondientes.

Disponibilidad y Uso de Recursos 204. ‘Máquinas Disponibles Último Trimestre’: número de máquinas que estuvieron disponibles en tu empresa para producción en el último trimestre. Es la cifra que apareció bajo el concepto de ‘Máquinas Disponibles para el Próximo Trimestre” en el Informe de Gestión del penúltimo trimestre, menos las máquinas que hayas decidido vender al comenzar el último trimestre. 205. ‘Máquinas Disponibles Próximo Trimestre’: número de máquinas que estarán disponibles para producción en el próximo trimestre. Resultan de la partida ‘Máquinas Disponibles Último Trimestre’, mas las máquinas ordenadas en el penúltimo trimestre e instaladas en el último trimestre. Ensamblaje 206. ‘Total Horas-Hombre Especializado Disponibles Último Trimestre’: número de obreros especializados que tenías disponibles en el último trimestre multiplicado por el máximo número de horas que cada uno de ellos pudo haber trabajado (ver la Tabla 16), menos un número fijo de horas por obrero por cada semana de huelga anunciada al final del penúltimo trimestre (ver la Tabla 17). 207. ‘Horas Ausentismo/Enfermedad’: número de horas-hombre especializado perdidas por enfermedad o ausentismo de otra naturaleza. Cuando parte del ausentismo sea atribuible a enfermedades o accidentes graves, los costos pueden estar cubiertos por el seguro. Si el símbolo “!” aparece junto a esta cifra, significa que ha ocurrido un problema que tu seguro puede llegar a cubrir, en caso de que el nivel de cobertura sea suficiente. El número exacto de horas imputables a enfermedades graves no es presentado. 208. ‘Total Horas-Hombre Especializado Trabajadas en el Último Trimestre’: número total de horas pagadas a los obreros especializados en el último trimestre. Se define como la cantidad de productos fabricados en el último trimestre, multiplicado por el tiempo de ensamblaje especificado en el último trimestre para cada producto. 209. ‘Aviso Semanas de Huelga Próximo Trimestre’: número de semanas de trabajo que se perderán en el próximo trimestre por cada obrero especializado debido a la paralización por huelga. Es irrevocable y equivale a un número fijo de horas por obrero y por semana (ver la Tabla 17).



Maquinado 210. ‘Total Horas-Máquina Disponibles en el Último Trimestre’: número de máquinas disponibles en el último trimestre, multiplicado por el número máximo de horas que cada una puede trabajar, dentro del régimen de turnos decidido por la empresa (ver la Tabla 7).

211. ‘Horas Paralización’: número total de horas que las máquinas estuvieron sin funcionar debido a reparaciones o averías. Si parte del tiempo de paralización se debe a la avería grave de una máquina, podrás tener la posibilidad de reclamar el costo de la reparación a la compañía aseguradora. Busca el símbolo “!” para ver si es el caso.

212. ‘Horas Mantenimiento Preventivo’: número total de horas empleadas en el mantenimiento preventivo de las máquinas, fuera del tiempo normal de producción. Es igual al número total de horas decididas, multiplicado por el número de máquinas disponibles, menos el tiempo de paralización. Si el tiempo total de paralización excede el número total de horas decidido, significará que no se efectuó ningún mantenimiento preventivo.

213. ‘Total Horas-Máquina Trabajadas en el Último Trimestre’: número de horas-máquina utilizadas para satisfacer la producción del último trimestre, definido como el número de unidades producidas (entregadas mas rechazadas) de cada producto, multiplicado por los respectivos tiempos de maquinado y aumentado por el efecto de la pérdida de eficiencia de las máquinas.

214. ‘% Eficiencia Promedio Maquinaria’: número mínimo de horas-máquina teóricamente necesarias para la fabricación de los productos en el último trimestre, dividido entre el tiempo efectivamente utilizado, expresado en porcentaje. Materia Prima 215. ‘Inventario Inicial Disponible’: número de unidades de materia prima en inventario al inicio del último trimestre, mas las cantidades de materia prima ordenadas en trimestres anteriores para entrega en el último trimestre. También es igual a la suma del ‘Inventario Final’ del penúltimo trimestre y de los dos valores ‘Para Entrega Próximo Trimestre’, constantes en el Informe del penúltimo trimestre.

216. ‘Compras Último Trimestre’: materia prima solicitada al inicio del último trimestre para ser entregada durante el mismo, al precio correspondiente.

217. ‘Compras Emergencia Último Trimestre’: materia prima comprada en el último trimestre para suplir cualquier eventual déficit de la misma. Es igual a la suma de los párrafos 218 y 219, menos la suma de los párrafos 215 y 216, si el valor fuera positivo.

218. ‘Perdida/Destruida’: número total de unidades de materia prima perdidas, robadas o dañadas en tu propio almacén durante el último trimestre. (Verificar si aparece el símbolo “!”.)

219. ‘Utilizada en el Último Trimestre’: número total de unidades de materia prima utilizadas en el último trimestre. Las unidades entregadas de cada producto, más las rechazadas en el último trimestre, multiplicadas por las cantidades de materia prima necesarias para la fabricación de cada producto.

220. ‘Inventario Final Último Trimestre’: número de unidades de materia prima en almacén al final del último trimestre para ser transferidas contablemente al próximo trimestre. Es la suma de las cantidades indicadas en los párrafos 215 a 217, menos las señaladas en los párrafos 218 y 219.

221. ‘Para Entrega Próximo Trimestre’: número de unidades de materia prima ordenadas y compradas en el último trimestre, para ser recibidas en el próximo trimestre; más las ordenadas y compradas en el penúltimo trimestre para su recepción en el próximo trimestre.

222. ‘Para Entrega Subsiguiente Trimestre’: número de unidades de materia prima que fueron ordenadas y compradas en el último trimestre para ser recibidas en el subsiguiente trimestre.

Administración de Personal 223. ‘Disponibles al Inicio Último Trimestre’: obreros especializados y no especializados disponibles al inicio del último trimestre. Es el número de obreros especializados que trabajaron para la empresa durante el último trimestre. Para los obreros no especializados, representa simplemente el número que se tenía disponible al inicio del último trimestre.

224. ‘Reclutados Durante Último Trimestre’: número total de trabajadores de todos los tipos que lograste reclutar con éxito en el último trimestre. Los obreros especializados fueron reclutados al finalizar el último trimestre y por lo tanto no trabajaron en ese periodo. Los obreros no especializados fueron admitidos automáticamente al inicio del trimestre para contar con el número suficiente para hacer producir las máquinas, a razón de cuatro hombres por máquina por turno.

225. ‘Desempleados Capacitados’: número de trabajadores desempleados que fueron capacitados en el último trimestre para ser obreros especializados. Estos hombres estarán disponibles para trabajar en la empresa en el próximo trimestre.

226. ‘Despedidos Último Trimestre’: número de trabajadores de cada tipo que decidiste despedir en el último trimestre. Los obreros especializados fueron despedidos al finalizar el último trimestre, por lo que trabajaron durante ese periodo. Los obreros no especializados fueron despedidos al inicio del último trimestre, como resultado de una reducción de máquinas o de turnos; pero, como sólo se puede despedir a la mitad de los obreros excedentes, es posible que la empresa disponga de más obreros no especializados de los que necesita.


227. ‘Bajas Naturales al Final del Último Trimestre’: número de cada tipo de obrero que salió de la empresa por jubilación, por enfermedad, o por haber ido a trabajar para otras empresas. Todos ellos salieron al final del último trimestre.

228. ‘Personal Disponible Próximo Trimestre’: número de trabajadores de todas las categorías que estarán disponibles al inicio del próximo trimestre. Este número corresponde al total de ‘Disponibles al Inicio Último Trimestre’ más ‘Reclutados Durante Último Trimestre’ y ‘Desempleados Capacitados’, menos ‘Despedidos Último Trimestre’ y ‘Bajas Naturales al Final del Último Trimestre’. El número de obreros no especializados puede cambiar inmediatamente debido a cambios en el número de máquinas o de turnos.

Agentes y Distribuidores

229. Existen varios detalles a considerar en el reclutamiento y la pérdida de agentes en México y de distribuidores en el mercado NAFTA. 230. ‘Disponibles Último Trimestre’: número de agentes y distribuidores que representaron a tu empresa durante el último trimestre. Es igual a los ‘Disponibles para el Próximo Trimestre’ en el Informe de Gestión correspondiente al penúltimo trimestre.

231. ‘Renuncias Último Trimestre’: número de agentes y distribuidores que dejaron de representar a tu empresa al final del último trimestre. Esto podrá haber sucedido porque pensaban que no estaban ganando lo suficiente, o porque sentían insuficiente tu apoyo publicitario o el nivel de comisiones, comparado con el de otras empresas.

232. ‘Despidos Último Trimestre’: número de agentes y distribuidores con los cuales decidiste rescindir los respectivos contratos para representar a tu empresa al final del último trimestre. Esta decisión fue tomada al inicio del último trimestre.

233. ‘Reclutados para Próximo Trimestre’: número de agentes y distribuidores nuevos que acordaron representar a tu empresa a partir del inicio del próximo trimestre. Fueron reclutados durante el último trimestre por tu decisión de aumentar la red de agentes y distribuidores al inicio del último trimestre. Puede darse el caso de no conseguir todos los que pretendas. Los agentes y distribuidores son atraídos hacia tu red comercial prácticamente por las razones opuestas a las que los hacen renunciar.

234. ‘Disponibles Próximo Trimestre’: número de agentes y distribuidores que venderán tus productos en el próximo trimestre. Reporte Tecnología Informática (TI) 235. Esta sección proporciona indicadores de desempeño relativos a las operaciones vía Internet. Si la empresa no opera un sitio Web, las estadísticas se mostrarán en ceros.

236. ‘Núm. de Puertos de Comunicación Internet Operados’: número de puertos de comunicación que la empresa decidió hacer disponibles en el último trimestre. Ésta es una medida de la capacidad del sistema.

237. ‘Número de Visitas Exitosas al Sitio Web’: número total de visitas exitosas realizadas a tu sitio Web durante el último trimestre. Esta cifra muestra el grado de interés que el sitio despierta. El grado de éxito que tengas en transformar estas visitas en ventas de productos depende del poder de venta del sitio Web y de la imagen de marca de tus productos.

238. ‘% de Visitas Potenciales Fallidas al Sitio Web’: el número de intentos fallidos de visitar tu sitio Web durante el último trimestre, dividido entre el número total de intentos. Esta información es el resultado de sondeos técnicos llevados a cabo regularmente por personal de tu empresa. Movimientos y Disponibilidad de Productos 239. ‘Programados’: número total de unidades de cada producto que solicitaste en el plan de producción del último trimestre, totalizado para todas las áreas.

240. ‘Producidos’: cantidad de cada producto efectivamente producida en la fábrica en el último trimestre, incluyendo los productos rechazados y los que fueron fabricados para reemplazar a los rechazados. Estas cantidades pueden ser inferiores a las pretendidas si no existe capacidad productiva suficiente (máquinas y mano de obra) para alcanzar los objetivos.

241. ‘Rechazados’: cantidades rechazadas de cada producto, por defectos de fabricación encontrados en el departamento de Control de Calidad. Estos productos son vendidos a precio de chatarra (ver la Tabla 8). Si dispones de recursos suficientes, el departamento de producción habrá fabricado productos adicionales para reemplazar a los que fueron rechazados.

242. ‘Perdidos/Destruidos’: unidades de cada producto perdidas, robadas o dañadas dentro de tu sistema de distribución durante el último trimestre. La compañía de seguros podrá indemnizar a la empresa, si cuenta con cobertura (verificar si aparece el símbolo “!”).

243. ‘Entregas a’: cantidades de cada producto expedidas para los diferentes mercados y para el Distribuidor de Internet. Estas cantidades pueden ser inferiores a las inicialmente decididas, si tu empresa no tuviera suficiente capacidad de producción, o si los productos se pierden o destruyen, tal como lo señala el párrafo anterior. No se enviarán productos a los mercados donde no se cuente con apoyo comercial (aquellos lugares donde no existan Agentes o Distribuidores).

244. ‘Pedidos de’: número de unidades pedidas por los minoristas en el último trimestre, para cada producto y en cada mercado. Se trata de pedidos nuevos, y no incluye los pedidos atrasados procedentes del penúltimo trimestre, que aún esperan ser satisfechos.


245. ‘Ventas’: número de unidades de cada producto vendidas en cada mercado durante el último trimestre. Será el menor de cualquiera de los dos cálculos siguientes: (1) pedidos nuevos recibidos en el último trimestre mas el número de pedidos atrasados del penúltimo trimestre, ó (2) entregas del último trimestre mas el inventario de productos del penúltimo trimestre.

246. ‘Pedidos pendientes’: número de unidades pedidas de cada producto en el mercado mexicano y en el mercado NAFTA, que no fueron satisfechas en el último trimestre por falta de capacidad de entrega. No puede haber pedidos atrasados en Internet. Toma en cuenta que estas cantidades son solamente la mitad del número real de unidades no satisfechas, pues la otra mitad habrá sido cancelada. Estos pedidos cancelados no fueron directamente con tus competidores, pero es probable que indirectamente lo hagan más adelante. Tus pedidos atrasados podrían reducirse aún más al inicio del próximo trimestre, si entretanto decides incrementar los precios o reducir los tiempos de ensamblaje de los productos (ver el método de cálculo en el siguiente párrafo).

247. ‘Inventario de Productos en Almacén’: número de unidades de cada producto almacenadas en los varios mercados, disponibles para su venta en el próximo trimestre. Si tu empresa decide incorporar una gran innovación que ya haya sido reportada, los inventarios del producto mejorado son liquidados al inicio del próximo trimestre. El ‘Inventario de Productos en Almacén’ o los ‘Pedidos Pendientes’ para cada producto en cada mercado se calcula de la siguiente forma:

• Inventario de Productos del penúltimo trimestre, • mas las ‘Entregas’ del último trimestre, • menos los ‘Pedidos Pendientes’ del penúltimo trimestre, • menos los ‘Pedidos’ recibidos en el último trimestre.

Un resultado positivo significa que se tiene un inventario disponible en ese mercado para el próximo trimestre. Un resultado negativo indica que han quedado pedidos insatisfechos en dicho mercado, la mitad de los cuales habrá sido cancelada, de modo que este resultado se habrá dividido entre dos antes de ser mostrado como pedidos no satisfechos transferidos al próximo trimestre. En el caso de Internet, cualquier resultado negativo debe ser ignorado.

248. ‘Mejora de Productos’: puede aparecer una de tres palabras para indicar las innovaciones logradas en cada producto: ‘NING’ indica que, durante el último trimestre, no hubo ninguna sugerencia de mejoramiento por parte del departamento de investigación y desarrollo para el producto en cuestión. ‘PEQ’ indica que se logró un pequeño mejoramiento, que ya habrá sido incorporado en el producto en el último trimestre, afectando positivamente tu imagen comercial. No se requiere ninguna acción adicional por parte de la empresa. ‘GDE" indica que el departamento de investigación y desarrollo ha comunicado una innovación significativa y que está en espera de tu decisión para ser incorporada en el producto cuando estés preparado. Las grandes innovaciones son comunicadas una sola vez por el departamento de I+D, pero permanecen disponibles hasta que decidas introducirlas. De hecho, podrían lograrse nuevas grandes innovaciones antes de implementar alguna ya lograda. Cuando esto suceda, todas las innovaciones serán introducidas simultáneamente al momento de tomar la decisión.

249. ‘Servicio de garantía’: cantidades de cada producto reparadas por los agentes locales bajo el amparo del periodo de un año de garantía. Puede incluir productos devueltos para reparación por tener un diseño deficiente o por problemas ambientales inherentes a los mismos, así como las reparaciones de productos que aún se encuentran en el sistema de distribución (verifica si aparece el símbolo “!”). El número de unidades devueltas por esta razón no se muestra por separado.

250. ‘Reclamos del Servicio de Internet’: número de reclamaciones recibidas por el Distribuidor de Internet debido a la incapacidad de entrega, productos mal empaquetados, errores en la entrega o cualquier otro problema. Estos números son un indicador de la eficiencia operativa del Distribuidor de Internet, que eventualmente tienen un impacto sobre la imagen de marca de la empresa.

Transporte 251. ‘Dist. Prom. Viaje (km)’: distancia promedio por viaje recorrida para satisfacer las entregas de los productos a tus agentes y distribuidores. Los viajes que se realizan para entregar productos al Distribuidor de Internet y al puerto de embarque del mercado NAFTA tienen una distancia fija que se proporciona en la Tabla 12. Para México, el número promedio de días por viaje, será igual a la distancia promedio por viaje, dividida entre el kilometraje diario que se proporciona en la Tabla 12. Las fracciones de días son redondeados por exceso, considerando tiempos de mantenimiento, carga y descarga, etc.

252. ‘Número de Cargas’: número de contenedores con productos enviados a cada mercado. Las cargas parciales son consideradas cargas completas. Este valor es equivalente al número de viajes. Información Financiera 253. Esta parte del Informe de Gestión se refiere a la Información Financiera de la empresa: Gastos Generales, Estado de Resultados (P&L), Balance General y Flujo de Efectivo. Estos apartados se explican en detalle en los párrafos siguientes. Todas las transacciones son contabilizadas en pesos mexicanos. Cuando se deban pagos en dólares, serán convertidos en pesos al tipo de cambio vigente.

Gastos Generales 254. Las partidas de Gastos Generales están contabilizadas en base a los costos del último trimestre.

255. ‘Publicidad’: costos totales de todos los tipos de publicidad, para todos los productos, en todas las áreas, conforme a tu decisión.


256. ‘Agente Distribución Internet’: total de apoyo económico y comisiones pagadas al Distribuidor de Internet por el manejo de tus productos (ver la Tabla 3). Valor de las ventas del último trimestre multiplicado por el porcentaje decidido, más la cantidad total en apoyo económico. Sólo existe un Distribuidor de Internet. Existen costos asociados con el inicio y cierre de operaciones en Internet (ver la Tabla 3).

257. ‘Proveedor de Acceso a Internet’: costo de la operación por Internet, que depende del número de puertos que se tengan instalados, mas un cargo variable por servicios especializados tales como seguridad de la red, que es calculado como un porcentaje del valor de las ventas de Internet (ver Tabla 4). Existen costos asociados con el inicio o el cierre de operaciones vía Internet (ver la Tabla 4).

258. ‘Agentes y Distribuidores de Ventas’: costo total de apoyos económicos y comisiones pagados a los agentes y distribuidores en el último trimestre, mas el costo asociado con los agentes y distribuidores que fueron rescindidos al final del último trimestre; mas el costo de las tentativas de reclutamiento de nuevos agentes y distribuidores. La cantidad que intentaste reclutar (y cuyos costos de reclutamiento debes pagar) fue el objetivo que definiste en el último trimestre, menos la cantidad que ya poseías al finalizar el penúltimo trimestre (ver la Tabla 3). Las comisiones de los Agentes son calculadas sobre el valor de los pedidos, y las comisiones de los Distribuidores son calculadas sobre el valor de las ventas. No existe un costo asociado con el hecho de que algún agente haya decidido dejar de trabajar para la empresa en el último trimestre.

259. ‘Oficina de Ventas’: costos administrativos de ventas que equivalen al 1% del valor total de los pedidos recibidos en cada trimestre.

260. ‘Servicios de garantía’: costo total de la reparación de productos defectuosos devueltos dentro del año de garantía. Número de unidades reparadas en el último trimestre, multiplicado por su respectivo costo (ver la Tabla 9). Los productos reparados como resultado de una retirada del mercado a gran escala, son debitados al 75% del costo estándar.

261. ‘Embarque y Renta de Transporte’: costo de utilización del transporte rentado, destinado a entregar los productos a los agentes de Internet y de México durante el último trimestre, mas el costo de embarque de contenedores para el mercado NAFTA.

a) El costo de renta de transporte dentro de México es igual al número de contenedores-día necesarios, multiplicado por el costo diario integral de renta que se proporciona en la Tabla 12.

b) El costo de embarque para NAFTA y para el Distribuidor de Internet es igual al número de contenedores-día necesarios para transportar los productos hacia el puerto de embarque de NAFTA y/o hacia el Distribuidor de Internet, multiplicado por el costo diario por contenedor.

262. El número de contenedores-día puede ser calculado dividiendo las distancias promedio por viaje entre el kilometraje máximo diario (redondeado) y multiplicando por el número de cargas efectuadas. En cualquier caso se podrán transportar cargas mixtas (ver Tabla 12).

263. ‘Investigación y Desarrollo’: suma total que decidiste gastar en I+D para el mejoramiento de los productos en el último trimestre.

264. ‘Desarrollo del Sitio Web’: cada trimestre debes decidir cuánto dinero invertir en el desarrollo y mantenimiento del sitio Web (si dispones de uno). El dinero se gasta en la actualización de la información presentada y en el desarrollo de software para hacer más atractivo el sitio. Existe un factor natural de obsolescencia que hará que el sitio tienda a lucir obsoleto y poco actualizado. Debes invertir para revertir esta tendencia. La calificación basada en estrellas dependerá de cuánto inviertas y con qué regularidad.

265. ‘Departamento de Personal’: costo total de la capacitación, intentos de contratación y despidos del personal en el último trimestre. El número decidido para cada categoría de empleados, multiplicado por su costo respectivo (ver la Tabla 15).

266. ‘Mantenimiento Maquinaria’: costo del mantenimiento y reparación de las máquinas de la empresa. Número de horas de mantenimiento que se decidió contratar por máquina, multiplicado por el número de máquinas y por el costo horario. Si el número de horas de paralización por averías excede el total de horas contratadas, la diferencia será pagada a una tasa más elevada (ver la Tabla 6).

267. ‘Compras y Almacenamiento’: costo trimestral de operación de tu propia área de almacenamiento, mas los costos administrativos, mas un costo por el promedio de unidades de materia prima almacenadas en depósitos rentados externos (por las cantidades que excedan a la capacidad de almacenamiento de la fábrica), mas un costo por el promedio de unidades de cada producto almacenadas en cada una de las áreas de venta, multiplicado por sus costos respectivos (ver las Tablas 13 y 14).

268. Investigación de negocios: costo de las investigaciones de mercado que decidiste comprar en el último trimestre (ver la Tabla 2).

269. ‘Control de Crédito’: costo de cobrar el dinero a tus deudores, mas las comisiones bancarias pagadas por el manejo de transacciones con tarjeta de crédito vía Internet (ver la Tabla 20).

270. ‘Prima Seguro’: importe, calculado en porcentaje del valor de tus activos, pagado a la compañía de seguros para la respectiva cobertura de los riesgos. El total calculado a partir del Balance del penúltimo trimestre de las cuentas de Activo Fijo, Inventario de Productos e Inventario de Materia Prima, todo multiplicado por el porcentaje de prima correspondiente al plan de seguro elegido. Si has decidido no asegurarte, este valor será cero.

271. ‘Presupuesto Administración’: valor que decidiste asignar al presupuesto de dirección de la empresa en el último trimestre.

272. ‘Otros Costos Diversos’: total de otros costos diversos no incluidos hasta ahora. Es igual a un costo fijo mas un porcentaje de todos los gastos generales (incluyendo el costo fijo). (Ver la Tabla 20 y párrafo 186.)

273. Total de Gastos Generales: la suma de todos los gastos generales especificados en los párrafos 255 a 272.


274. ‘Utilidad/Pérdida Gravable Acumulada’: el valor de la utilidad (o pérdida, si es negativa) acumulada hasta el final del último trimestre. El cálculo es el siguiente: ‘Utilidad/Pérdida Gravable Acumulada’ del penúltimo trimestre, mas la Utilidad Bruta, los Intereses Recibidos y la Indemnización del Seguro, menos los Intereses Pagados, los Gastos Generales y la Depreciación del último trimestre. Si este número fuera positivo en el cuarto trimestre del año, los impuestos son calculados con base en un porcentaje de este valor, y la cuenta de ‘Utilidad/Pérdida Gravable Acumulada’ será transferida en ceros al próximo trimestre. En caso de ser un número negativo (una pérdida), no habrá impuestos por pagar y la pérdida será transferida contablemente al próximo trimestre. En el cuarto trimestre de cada año, el valor que aparece en la cuenta de ‘Utilidad/Pérdida Gravable Acumulada’ es el valor sobre el cual se debe realizar el cálculo de impuestos. Una vez calculado y debitado el impuesto, el valor de dicha cuenta queda en ceros al inicio del próximo trimestre. La tasa de impuesto anual se presenta en la Tabla 20.

275. ‘Reclamación al Seguro’: valor total reclamado a la Compañía de Seguros por pérdidas incurridas en el último trimestre. Si decidiste no contratar un seguro, este valor será cero.

276. ‘Riesgo Asumido por la Empresa’: importe de las pérdidas que tu empresa aceptó asumir antes de recibir la indemnización de la compañía de seguros. Aplicando el porcentaje acordado sobre tus activos fijos y tus inventarios en función de la opción elegida, es posible utilizar esta cifra para obtener el valor del riesgo total cubierto.

Estado de Resultados (P&L)

277. El Estado de Resultados está dividido en dos partes. La primera calcula la utilidad bruta y la segunda la utilidad neta.

278. ‘Ingresos por ventas’: valor total de los productos vendidos por la empresa en el último trimestre. Cantidad de cada producto vendida en México, NAFTA e Internet, multiplicada por los precios respectivos, mas el número de productos obsoletos que fueron saldados a su precio de liquidación después de la incorporación de una gran innovación (ver la Tabla 21), mas la venta de productos defectuosos vendidos al valor de chatarra (ver la Tabla 8).

279. ‘Valor del Inventario inicial’: valor total de productos y materia prima solicitada o existente al inicio del último trimestre, como consta en la partida ‘Valor del Inventario Final’, en el Balance General del penúltimo trimestre.

280. ‘Compra de Materia Prima’: costos de la materia prima ordenada en el último trimestre en las cantidades decididas, a los precios anunciados en el penúltimo trimestre. La materia prima ordenada para trimestres futuros también está incluida en este valor, a los respectivos precios futuros. La materia prima que fue comprada de emergencia para suplir cualquier déficit del último trimestre, fue pagada al precio corriente del último trimestre, mas una tasa de penalización que se muestra en la Tabla 13. La materia prima es vendida y comprada en dólares, pero en el Balance General aparece en pesos mexicanos, convertidos al tipo de cambio del penúltimo trimestre (utilizado en el último trimestre).

281. ‘Salarios de Obreros Especializados’: número de horas de obreros especializados utilizadas en el último trimestre remunerables al salario base, mas las horas extraordinarias sabatinas y dominicales, todo multiplicado por el salario base o por incrementos de éste, según sea el caso. Si este total, convertido en la remuneración media semanal por obrero especializado, fuera inferior al valor similar para los obreros no especializados, los obreros especializados serán pagados con base en la remuneración media semanal de los obreros no especializados, multiplicada por el número total de semanas que trabajaron.

282. ‘Salario de Obreros No Especializados’: número de horas-máquina utilizadas incluyendo las paralizaciones, valorizadas al salario base y los incrementos de horas extras sabatinas y dominicales, según sea el caso, multiplicado por el salario correspondiente (un porcentaje del salario base de los obreros especializados; ver la Tabla 17), todo incrementado por el subsidio de turnos y multiplicando por 4 obreros por máquina. Si el número de obreros no especializados disponibles en el último trimestre fuera mayor que el número necesario para operar las máquinas de tu empresa de acuerdo al número de turnos definido, estos obreros excedentes deben recibir el mismo salario medio de los que operan las máquinas. Para todos los obreros no especializados está garantizado un mínimo de horas por trimestre (ver Tabla 17).

283. ‘Costos Funcionamiento Maquinaria’: número de máquinas disponibles multiplicado por los gastos generales por máquina, mas el costo de supervisión por turno, mas el número de horas-máquina utilizadas multiplicado por el costo horario de operación, mas un costo por cada producto programado para entrega por concepto de gastos de planificación de la producción (ver la Tabla 10).

284. ‘Control de Calidad’: el costo fijo del departamento de control de calidad, proporcionado en la Tabla 10.

285. ‘Valor del Inventario Final’: valor total de la materia prima almacenada u ordenada al final del último trimestre, más el valor de los productos en inventario al final del último trimestre (ver Párrafos 302 y 301, respectivamente).

286. ‘Costo de Ventas’: el costo de fabricación de los productos vendidos en el último trimestre. Igual al total de los valores de los párrafos 279 al 284, menos el párrafo 285.

287. ‘Utilidad/Pérdida Bruta’: es igual a ‘Ingresos por Ventas’ menos ‘Costo de Ventas’.

288. ‘Indemnización del Seguro’: importe pagado por la aseguradora en indemnización a tu reclamación en el último trimestre. Es igual al total de la Reclamación al Seguro menos el valor del Riesgo Asumido por la Empresa, según la opción de seguro elegida (ver la Tabla 22; línea T de la Hoja de Decisiones).

289. ‘Intereses ganados’: intereses recibidos como consecuencia de las inversiones financieras existentes durante el último trimestre.


290. ‘Intereses pagados’: intereses pagados por sobregiro bancario y por préstamos sin garantía en el último trimestre, más los intereses pagados por los préstamos a largo plazo. El cálculo de los intereses supone una reorganización de los préstamos, efectivo e inversiones que aparecen en el Balance General del penúltimo trimestre, a causa de las inversiones y decisiones de préstamo realizadas al inicio del último trimestre. El cálculo de los intereses por sobregiros bancarios y de los préstamos sin garantía se realiza bajo el supuesto de que durante el último trimestre existió un flujo estable de ingresos y egresos de efectivo (utilizando un promedio como en la Tabla 14). Los intereses de la cuenta ‘Préstamos Sin Garantía’ se suman a la cuenta ‘Préstamos Sin Garantía’. Los intereses de la cuenta ‘Crédito por Sobregiro’ son agregados a la cuenta ‘Crédito por Sobregiro’. Si alguno de estos tipos de préstamos fuera amortizado totalmente durante el trimestre, los intereses generados por los ‘Préstamos Sin Garantía’ se agregan a la cuenta de ‘Crédito por Sobregiro’ y los intereses de la cuenta de ‘Crédito por Sobregiro’ se deducen de la cuenta ‘Caja y Bancos’.

291. Gastos generales. Ver párrafo 273.

292. ‘Depreciación’: valor total de la depreciación de tus máquinas en el último trimestre. Este valor se calcula como un porcentaje fijo sobre el valor de Balance de las máquinas en el penúltimo trimestre, mas el segundo pago de las máquinas instaladas en el último trimestre, menos el valor de las máquinas vendidas en el último trimestre. El valor de la tasa de depreciación se muestra en la Tabla 18.

293. ‘Impuestos por pagar’: si la utilidad gravable acumulada al final del cuarto trimestre de cada año es positiva, los impuestos por pagar se calculan en dicho trimestre mediante la aplicación de una tasa de impuesto anual (ver la Tabla 20). Los impuestos por pagar son inmediatamente deducidos del Estado de Resultados, y son transferidos al Balance General como un pasivo hasta ser pagados en el segundo trimestre del siguiente año.

294. ‘Utilidad/Pérdida Neta’: utilidad bruta, mas intereses e indemnizaciones recibidas; menos intereses pagados, gastos generales, depreciación e impuestos por pagar.

295. ‘Dividendos Pagados’: valor total de los dividendos distribuidos a los accionistas como consecuencia de una decisión en el primer o tercer trimestre de pagar dividendos. Es igual al capital social de la empresa multiplicado por el porcentaje decidido. El monto de los dividendos pagados pudo haber sido limitado si excede el valor de las reservas existentes en el penúltimo trimestre.

296. ‘Reservas (Utilidades Retenidas)’: valor que se obtiene restando los dividendos pagados de la utilidad neta. El capital contable al final del último trimestre será igual al capital contable del penúltimo trimestre mas dicho valor, más cualquier préstamo a largo plazo adicional contraído en el último trimestre.

Balance General

297. El Balance General, como es normal en un sistema de partida doble, tiene dos componentes: Activo y Pasivo, con el desglose del Capital Contable en Capital Social y Reservas (Utilidades Retenidas).

298. ‘Valor Inmueble’: valor de los edificios de la fábrica de la empresa y otros bienes inmuebles.

299. ‘Valor Maquinaria’: valor actual de las máquinas de la empresa, después de deducidas las depreciaciones. Es igual al valor de las máquinas en el penúltimo trimestre, mas el segundo pago efectuado para las máquinas instaladas en el último trimestre, menos el valor de depreciado las máquinas vendidas en el último trimestre; mas el valor total del primer pago de las máquinas ordenadas en el último trimestre. La tasa de depreciación se señala en la Tabla 18.

300. ‘Total Activo Fijo’: valor total neto del Inmueble y Maquinaria.

301. ‘Valor Inventario Productos’: valor del inventario de productos almacenados en las diversas áreas de venta, al final del último trimestre. Es igual a la cantidad de cada producto multiplicada por su precio respectivo de valoración (ver la Tabla 21).

302. ‘Valor Inventario Materia Prima’: valor en pesos mexicanos de la materia prima en inventario dentro de la propia fábrica o cerca de la misma, al final del último trimestre, mas el valor de la materia prima ordenada para el próximo trimestre y para el subsiguiente trimestre. Es igual al número de unidades de materia prima en inventario y las ordenadas, multiplicado por un porcentaje fijo (ver la Tabla 21) del precio más bajo de materia prima (actual, a tres meses o a seis meses) anunciado en el Informe de Gestión del último trimestre. Este precio, en dólares, es convertido a pesos mexicanos, al tipo de cambio anunciado en último trimestre.

303. ‘Deudores’: valor del dinero que le deben los clientes a la empresa. Es igual al saldo de ‘Deudores’ en el penúltimo trimestre, mas el de ‘Ingresos por Ventas’ del último trimestre, menos la ‘Cobranza Recibida’ (ver párrafo 319).

304. ‘Caja y Bancos’: valor del dinero depositado en bancos y sin rendir intereses. Es igual a la cuenta de ‘Caja y Bancos’ del penúltimo trimestre, menos el efectivo utilizado para financiar la operación de la empresa y las inversiones financieras del último trimestre, mas cualquier excedente de fondos generado por la operación de la empresa, por la venta de inversiones financieras o por préstamos adicionales a largo plazo recibidos en el último trimestre. Debe considerarse que la cantidad de efectivo disponible en el banco fluctuará automáticamente en función de las necesidades de liquidez de la empresa.

305. ‘Inversiones Financieras’: valor de las inversiones financieras en el penúltimo trimestre, menos las inversiones que decidiste vender, mas cualquier nueva inversión que hayas decidido comprar al inicio del último trimestre. La tasa de interés de estas inversiones financieras varía en función de la tasa del Banco de México (ver la Tabla 20). Los intereses ganados son incorporados al flujo de efectivo diario de la empresa. Una nueva inversión puede verse restringida por el límite de sobregiro bancario.


306. ‘Total Activo’: sumatoria de los párrafos 298 a 305. 307. ‘Impuestos por Pagar’: valor de los impuestos contabilizados en el cuarto trimestre, para ser pagados en el segundo trimestre siguiente. Si existen impuestos por pagar, en este rubro sólo aparecerán valores en el cuarto y en el primer trimestre de cada año. 308. ‘Acreedores’: suma total de las deudas de la empresa a los proveedores de bienes y servicios utilizados durante el último trimestre: publicidad, servicio de garantía, renta de transporte, desarrollo del sitio web, mantenimiento, parte del costo de almacenamiento y compras, inteligencia competitiva y 50% de la adquisición de materia prima (ver la Tabla 24). 309. ‘Crédito por Sobregiro’: dinero prestado por el banco a interés variable, garantizado por los activos a corto plazo de la empresa. Este valor está sujeto al límite de crédito por sobregiro bancario reportado en el Informe de Gestión del penúltimo trimestre. Los intereses a pagar por este concepto en el último trimestre son añadidos al valor del sobregiro bancario por lo que, si el préstamo está próximo al límite, podría parecer que su valor máximo ha sido sobrepasado. Si el crédito por sobregiro bancario fuera totalmente amortizado, los intereses serán deducidos de ‘Caja y Bancos’. La utilización de este crédito se hace en forma automática (hasta el límite permitido), dependiendo de las necesidades operativas de la empresa. 310. ‘Préstamos sin Garantía’: monto de los préstamos a corto plazo, sin garantía, obtenidos por la empresa para cubrir los requerimientos operativos, siempre que los fondos propios o el crédito por sobregiro bancario y los préstamos a largo plazo resulten insuficientes. Los intereses son añadidos al monto del préstamo, a no ser que el préstamo sea totalmente amortizado, en cuyo caso serán adicionados a la cuenta de ‘Crédito por Sobregiro’. Los préstamos sin garantía son concedidos y amortizados automáticamente, en función de las necesidades de operación de la empresa, pero sólo después de utilizar totalmente el sobregiro bancario disponible. 311. ‘Total Pasivo a Corto Plazo’: sumatoria de los párrafos 307 a 310. 312. ‘Activos Netos’: total del activo menos total del pasivo a corto plazo. Los activos netos son iguales a los activos netos del penúltimo trimestre más cualquier utilidad o pérdida neta transferida a las reservas del último trimestre, más cualquier préstamo a largo plazo adicional que te haya sido concedido al inicio del último trimestre. 313. ‘Préstamos a Largo Plazo’: total de los préstamos a largo plazo que fueron concedidos a la empresa. 314. ‘Capital Contable’: valor de la compañía para sus accionistas. El activo neto de la empresa menos los préstamos a largo plazo. 315. ‘Capital Social’: valor de las aportaciones iniciales de los accionistas, representadas por acciones de valor nominal de 1 Peso, utilizadas para iniciar las actividades de la empresa. 316. ‘Reservas (Utilidades Retenidas)’: utilidades no distribuidas acumuladas por la empresa a lo largo de su existencia. Son calculadas como Activos Netos menos el Capital Social menos los Préstamos a Largo Plazo. Se calculan también como las reservas del penúltimo trimestre más la utilidad (o pérdida) transferida a las reservas en el último trimestre. Las reservas pueden ser negativas (ver párrafo 296). 317. ‘Total Capital’: es igual al capital social mas las reservas. Es también igual al ‘Capital Contable’.

Estado de Flujo de Efectivo 318. El Estado de Flujo de Efectivo constituye la parte final de la información financiera y describe los flujos financieros de entradas y salidas como consecuencia de las operaciones de la empresa durante el último trimestre. 319. ‘Cobranza Recibida’: pagos realizados a la empresa por sus deudores en el último trimestre. Es una parte del total de ‘Deudores’ del penúltimo trimestre y de los ‘Ingresos por Ventas’ en el último trimestre. Los cobros de las ventas en las diversas áreas en el último trimestre están sujetos a los plazos de crédito al cliente dados en la Tabla 23 como objetivos a alcanzar. Estos plazos nunca son cumplidos en su totalidad y las deudas son transferidas al próximo trimestre, a la cuenta de ‘Deudores’ del Balance General. 320. ‘Venta de Activo Fijo’: valor de las máquinas vendidas al principio del último trimestre, a su valor líquido de depreciación. 321. ‘Intereses recibidos’: intereses obtenidos por las inversiones financieras realizadas en el último trimestre. 322. ‘Venta de Inversiones’: el valor de las inversiones que se decidió vender en el último trimestre. 323. ‘Seguros recibidos’: ver párrafo 288. 324. ‘Préstamos adicionales’: total de crédito por sobregiro bancario, préstamos a largo plazo y préstamos sin garantía del último trimestre, menos los correspondientes valores en el penúltimo trimestre, si la diferencia fuera positiva. 325. ‘Gastos de Operación’: pagos hechos por salarios, bienes y servicios proporcionados a la empresa. Son los gastos generales, 50% de la materia prima adquirida, total de salarios, operación de las máquinas, control de calidad, más acreedores del penúltimo trimestre, menos acreedores de gastos generales del último trimestre (o sea, excluyendo el costo de la materia prima en el último trimestre).


326. ‘Inversiones (Activo Fijo)’: monto de los pagos parciales por las máquinas ordenadas o instaladas en el último trimestre (ver la Tabla 18).

327. ‘Intereses Pagados’: costo de los préstamos en el último trimestre. Los intereses pagados sobre los préstamos a largo plazo, los créditos por sobregiro bancario y los préstamos sin garantía, a tasas diferentes dadas en la Tabla 20.

328. ‘Inversiones Financieras’: inversiones financieras que la empresa decidió comprar en el último trimestre. Pudieron haber sido restringidas por el límite de crédito por sobregiro bancario.

329. ‘Impuestos Pagados’: sólo aplica en el segundo trimestre. Son los ‘Impuestos por pagar’ que aparecen en el balance del penúltimo trimestre.

330. ‘Dividendos Pagados’: ver párrafo 295.

331. ‘Amortización de préstamos’: total de préstamos por sobregiro bancario y de los préstamos a largo plazo y sin garantía en el penúltimo trimestre, menos los respectivos valores en el último trimestre, si la cifra fuera positiva.

332. ‘Flujo de Efectivo Neto’: Diferencia entre las entradas (párrafos 319 a 324) y las salidas (párrafos 325 a 331) de dinero de la empresa. Un valor positivo indica la entrada líquida de fondos a la cuenta de ‘Caja y Bancos’ de la empresa. Un valor negativo representa la salida líquida de fondos y generalmente se presenta como cero.

333. ‘Límite de Crédito por Sobregiro Bancario para el Próximo Trimestre’: el máximo valor por concepto de sobregiro que tu banco está dispuesto a prestarte en el próximo trimestre. Este valor se basa en el balance general de la empresa al final del último trimestre, y se calcula siguiendo el método definido en la Tabla 19.

334. ‘Capacidad de Endeudamiento Próximo Trimestre’: valor máximo que los préstamos a largo plazo pueden aumentar en el próximo trimestre. Este valor depende de la cotización de las acciones de la empresa en la Bolsa, del monto de los préstamos a largo plazo ya existentes y del límite de crédito por sobregiro bancario puesto a tu disposición. Se calcula como lo indica la Tabla 19.

335. ‘Precio de la Materia Prima (en dólares por cada 1,000 unidades)’: precio de cotización para 1000 unidades de materia prima, si son ordenadas en el próximo trimestre para entrega en el próximo trimestre (al precio vigente), para su entrega en el subsiguiente trimestre (precio a 3 meses), y para entrega en el trimestre posterior al subsiguiente (precio a 6 meses).

336. Éstos son los únicos valores del Informe de Gestión que están expresados en dólares. La valoración de la materia prima al final del último trimestre se realizó utilizando un porcentaje del menor de los precios (vigente, a 3 meses o a 6 meses). Ver la Tabla 21.

337. ‘Valor de la acción’: cotización de las acciones de todas las empresas al final del último trimestre, expresada en pesos mexicanos.

338. ‘% Pago Dividendos’: porcentaje del capital social que cada compañía pagó en forma de dividendos según lo decidido en el último trimestre (aplica sólo en trimestres impares).

EL CRITERIO UTILIZADO PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA ES EL VALOR DE COTIZACIÓN DE LAS ACCIONES AL FINALIZAR LA SIMULACIÓN.

Inteligencia Competitiva

339. Esta parte del Informe de Gestión contiene información general sobre las actividades de las empresas que, según su naturaleza, se te proporciona en forma gratuita o la obtienes mediante un pago (ver la Tabla 2).

340. La información sobre las empresas que está disponible en el medio empresarial y se te proporciona en forma gratuita: a) Precios de venta para cada producto en cada área durante el último trimestre para cada compañía. b) Total de empleados: número total de obreros especializados y no especializados en cada compañía durante el último trimestre. c) Salario base de los obreros especializados en cada compañía durante el último trimestre. d) Agentes y distribuidores totales que trabajaron para cada compañía en México y en el mercado NAFTA durante el último trimestre.

341. Información de las empresas que es obtenida mediante pago (ver Tabla 2): a) Gasto total en Publicidad; b) Gasto total en Investigación y Desarrollo; c) Opinión del panel de consumidores para cada producto (basada en número de estrellas); d) Opinión de los consumidores sobre los sitios Web. En todos los casos el número de estrellas puede variar entre una y cinco, donde una indica una mala opinión y cinco una excelente opinión.

342. ‘% de Participación de Mercado’. Basada en el número de unidades vendidas en el último trimestre, y no en el número de pedidos recibidos. Esta información se expresa en tres partes para cada producto:

a) Participación de cada empresa en el mercado mexicano. Como existen otras empresas que venden productos importados, la participación de mercado no suma 100%.

b) Participación de cada empresa en el mercado NAFTA. Igualmente, esta cantidad es significativamente menor a 100%. c) Participación de cada empresa en el mercado de Internet. Nuevamente, esta cantidad será mucho menor a 100% por la existencia de

competidores en todo el mundo.


Información Económica 343. En cada Semestre se te proporciona el Balance General de todas las empresas. 344. Cada trimestre se publican gratuitamente varias estadísticas oficiales relacionadas con el mercado mexicano y el mercado NAFTA. Esto permite tener una idea del desempeño relativo de estas economías y, a partir de ahí, pronosticar cuál será la evolución probable de los mercados. Esas estadísticas son: a) ‘Producto Interno Bruto’: proporcionado en forma ajustada, una vez corregido el efecto estacional trimestral. Ofrece información sobre

la tendencia subyacente de crecimiento o declive económico de los mercados y de sus posibles cambios. b) ‘Tasa de Desempleo (%)’: proporciona el porcentaje de desempleo en México y NAFTA y, como consecuencia, da algunas pistas sobre

probables cambios en el poder adquisitivo. Es también indicador de la disponibilidad de personal en México. Se presenta en forma desestacionalizada.

c) ‘Balanza Comercial Último Trimestre’: es una medida de la capacidad competitiva de las economías mexicana y de NAFTA. d) ‘Tasa de interés anual del Banco de México en el Próximo Trimestre (%)’: tasa bancaria anual estipulada por el Banco Central en cada

área en el último trimestre, que será aplicada en el próximo trimestre. Es a partir de la tasa del Banco de México que derivan todas las otras tasas de interés de la simulación.

e) ‘Tipo de Cambio Próximo Trimestre’: expresado en pesos, señala el costo en pesos de la compra de un dólar. Éste es el tipo de cambio que estará vigente en el próximo trimestre y que fue utilizado para valuar la materia prima al final del último trimestre. Se proporciona en pesos mexicanos por dólar.

f) ‘% Población con Acceso a Computadoras’: porcentaje de la población que tiene acceso de Internet (%) y que influye en el comercio electrónico.

g) La información económica sobre otros mercados fuera de México y del mercado NAFTA es muy incompleta. Para dar una idea del funcionamiento que tendrán estas economías, se proporcionan valores aproximados de los indicadores económicos aplicables para el “Resto del Mundo Desarrollado”. Puede ser peligroso confiar en esta información.

345. ‘Prensa de Negocios’. Finalmente, recibirás breves extractos de información económica general, obtenida de la prensa financiera, que pueden ayudar a prever las tendencias económicas y a alertarte sobre problemas inminentes en los negocios.


REPORTE ESTRATEGIA Y ADMINISTRACIÓN HISTÓRICOS PRIMER TRIMESTRE HISTÓRICO HISTÓRICOS Grupo Empresa Identif. Año 2008 Trimestre 1 HISTÓRICOS HISTÓRICOS HISTÓRICOS

DECISIONES INTRODUCIDAS POR EL EQUIPO DISPONIBILIDAD Y USO DE RECURSOS MOVIMIENTOS Y DISPONIBILIDAD DE PRODUC Cantidad de producto a Producto 1 Producto 2 Producto 3 Máquinas Disponibles Último Trimestre 20 Producto 1 Producto 2 Produc fabricar y embarcar a: Agentes en México 1800 1000 330 Máquinas Disponibles Próximo Trimestre 20 Cantidades: (No entregados totalmente Distribuidores NAFTA 1450 725 300 Programados 4,650 2,375 950 tendrán asterisco*) Distribuidor Internet 1400 650 320 Horas-Hombre Obreros Especializados Producidos 4,833 2,471 985

Total Horas Disponibles Último Trimestre 25,872 Rechazados 183 96 Horas Ausentismo/Enfermedad 175 ! Perdidos/Destruidos 0 0

Precios ($): México 260 380 742 Total Horas Trabajadas Último Trimestre 21,195NAFTA 250 368 730 Aviso Semanas de Huelga Próximo Trimestre 0 Entregas a:Internet 250 375 730 Agentes México 1,800 1,000 330

Horas-Máquina Distributores NAFTA 1,450 725 300 Publicidad ($ '000) Imagen Corporat| Publicidad Directa de Productos Total Horas Disponibles Último Trimestre 11,760 Distribuidor Internet 1,400 650 320

México 18 18 18 22 Horas Paralización 47 NAFTA 23 18 18 25 Horas Mantenimiento Preventivo 553 Pedidos de:Internet 12 8 8 10 Total Horas Trabajadas Último Trimestre 10,311 México 1,773 1,032 362

% Eficiencia Promedio Maquinaria 96 NAFTA 1,492 850 312 Tiempo de ensamblaje (minutos) 110 160 350 Internet 1,378 794 275 Incorporación de Gran Innovación 0 0 0 Unidades de Materia Prima Utilizadas y Disponibles Inversión en I & D ($ '000) 20 23 25 Inventario Inicial Disponible 16,573

TOSto 3

350

Ventas: Compras Último Trimestre 0 México 1,800 1,000 330

Compras: Próximo Trim. A 3 meses A 6 meses Compras Emergencia Último Trimestre 0 NAFTA 1,450 850 300 Orden Compra Materia Prima ( '000) 0 0 0 Perdida/Destruida 0 Internet 1,378 789 275

Utilizada Último Trimestre 12,730 Número Total Pagos Inventario Final Último Trimestre 3,843 Pedidos pendientes:Requerido de Apoyo % Para Entrega Próximo Trimestre México 65 55

Agentes y Distribuidores Próximo Trim. ($ '000) Comisión Compras Último Trimestre 0 NAFTA 70 0 Agentes en México 3 12 12.5 Compras Penúltimo Trimestre 0 Distribuidores NAFTA 3 12 13.0 Para Entrega Subsiguiente Trimestre Inventario Almacén: Distribuidor Internet xxxxx 10 10.0 Compras Último Trimestre 0 México 0 0

NAFTA 0 135 Producció

4412

00

n Máquinas a Comprar 0 Número Puertos Disponibles 6 Administración de Personal Obr. Esp. Obr. No Esp. Internet 22 0 Máquinas a Vender 0 Desarrollo Sitio Web ($ '000) 25 Disponibles al Inicio Último Trim. 44 78

Horas de mantenimiento por Máquina 30 Reclutados Durante Último Trimestr

87

e 0 2 Obr. Espec. Salario por hora ($.c) 12.50 No. de Turnos 1 Desempleados Capacitados 0 Mejora de Productos PEQ PEQ PEQ Obr. Espec. Contr. (+) / Desp. (-) 0 Obr. Especializados a Capaci

t 0 Despedidos Último Trimestre 0 0

Bajas Naturales al final del Últ. Trim. 0 2 Inversiones (+/- $ '000) 350 Préstamos a Largo Plazo ($ '000) 0 Disponibles Próximo Trimestre 44 78 Servicio de Garantía 232 145 Presupuesto Admón. ($ '000) 180 % Dividendos a Pagar 3 Información Sobre Activ. Corp. 1 Información Particip. Merc

42

a 0 Agentes y Distribuidores México NAFTA Internet Servicio de Internet Plan de Seguros Número… 2 Disponibles Últ. Trim. 3 3 1 Reclamos 264 127

Renuncias Últ. Trim. 0 0 Reporte TI para el

43

Último Trimestre Despidos Últ. Trim. 0 0 0 Transporte México NAFTA Intern Número de Puertos de Comunicación Internet Operados 6 Reclut. Para Próx. Trim. 0 0 0 Dist. Prom Viaje (km) 1381 500 300 Número de Visitas Exitosas al Sitio Web 24103 Disponibles Próx. Trim. 3 3 1 No. de Cargas 11 9 % de Visitas Potenciales Fallidas al Sitio Web 1.2

El Global Management Challenge es una Simulación Interactiva de Negocios desarrollada por Edit Systems Ltd., Edinburgh, Escocia, © 2007; y organizada por SDG Lda, Lisboa, Portugal. Derechos para México: DEMO, S.A. de C.

et

8

V.

REPORTE ESTRATEGIA Y ADMINISTRACIÓN - SEGUNDA PARTE Grupo Empresa Año 2008 Trimestre 1

Cuentas (Pesos)Gastos generales Estado de Resultados (P&L) Balance General Estado de Flujo de Efectivo Publicidad 198,000 Ingresos por Ventas 2,847,485 Activo Cobranza Recibida 2,92 Agente Distribución Internet 94,112 Valor Inmueble 450,000 Venta Activo Fijo Proveedor Acceso Internet 29,233 Valor del Inventario Inicial 553,810 Valor Maquinaria 5,446,759 Intereses Recibidos Agentes y Distribuidores Ventas 328,476 Compra de Materia Prima 0 Total Activo Fijo 5,896,759 Venta de Inversiones Oficina de Ventas 28,783 Salarios Obr. Especializados 281,906 Valor Inventario Productos 44,769 Seguros Recibidos Servicios de Garantía 46,170 Salarios Obr. No Especializados 372,971 Valor Inventario Materia Prima 109,012 Préstamos Adicionales Embarque y Renta de Transporte 117,500 Costos Funcionam. Maquinaria 172,963 Deudores 1,804,569 Investigación y Desarrollo 68,000 Control de Calidad 8,000 Caja y Bancos 0 Gastos de operación 2,3 Desarrollo Sitio Web 25,000 Menos Valor del Inventario Final 153,781 Inversiones 350,000 Inversiones (Activo Fijo) Departamento de Personal 2,000 Costo de Ventas 1,235,869 Total Activo 8,205,109 Intereses Pagados Mantenimiento Maquinaria 51,000 Inversiones Financieras 3 Compras y Almacenamiento 16,803 Utilidad bruta 1,611,616 Pasivo Impuestos Pagados Inteligencia Competitiva 7,500 Impuestos por Pagar (devengado) 257,857 Dividendos Pagados 1 Control de Crédito 8,172 Indemnización del Seguro 0 Acreedores 449,473 Amortización Préstamos 2 Prima del Seguro 20,310 Intereses Recibidos 3,674 Crédito Bancario 6,199 Presupuesto Administración 180,000 Intereses Pagados 6,199 Préstamos Sin Garantía 0 Flujo de Efectivo Neto

5,1620

3,674000

27,4630

6,19950,000

050,00048,654

53,480 Otros Costos Misceláneos 33,753 Gastos Generales 1,254,812 Total Pasivo 713,529Total Gastos Generales 1,254,812 Depreciación 139,659 Activos Netos 7,491,580 Lím. Créd. Sobregiro Próx. Trim. ($

-1

) 1,219,000 Impuestos por Pagar 0 Préstamos a Plazo 0 Potencial de End. Próx. Trim. ($) 3,156,000

Ut./Pérdida Gravable Acumulada 214,620 Capital 7,491,580Utilidad/Pérdida Neta 214,620 Capital Social 5,000,000 Precios Materia Prima (US$ por '000 unidades)

Reclamación al Seguro 1,300 Dividendos Pagados 150,000 Reservas 2,491,580 Precio Actua 3-Meses 6-Meses Riesgo Asumido por la Empresa 11,605 Transferido a Reservas 64,620 Total Capital 7,491,580 32,870 32,354 31,836

VALOR DE COTIZACIÓN Y DIVIDENDOS DE LAS EMPRESAS % Participación de Mercado por Productos Vendidos - Información Pagada NOT SOLICITADO Número de Empresa 1 2 3 4 5 6 7 8 Empresa Valor de la acción ($.c) 1.750 1.750 1.750 1.750 1.750 1.750 1.750 1.750 Producto 1 México % Pago Dividendos 3 3 3 3 3 3 3 3 NAFTA

InternetINTELIGENCIA COMPETITIVA Producto 2 MéxicoInformación Gratuita Actividades de Empresas NAFTA Número de Empresa 1 2 3 4 5 6 7 8 Internet Producto 1: Precio México ($) 260 260 260 260 260 260 260 260 Producto 3 México Precio NAFTA ($) 250 250 250 250 250 250 250 250 NAFTA

Precio Internet ($) 250 250 250 250 250 250 250 250 Internet Producto 2: Precio México ($) 380 380 380 380 380 380 380 380 Precio NAFTA ($) 368 368 368 368 368 368 368 368 BALANCE DE TODAS LAS EMPRESAS

Precio Internet ($) 375 375 375 375 375 375 375 375 Empresa Número: Producto 3: Precio México ($) 742 742 742 742 742 742 742 742 Activo NOT DISPONIBLE ESTE TRIMESTRE Precio NAFTA ($) 730 730 730 730 730 730 730 730 Valor Inmueble

Precio Internet ($) 730 730 730 730 730 730 730 730 Valor Maquinaria Número Total de Empleados 122 122 122 122 122 122 122 122 Valor Inventario Productos Salario Obr. Esp. ($.c) 12.50 12.50 12.50 12.50 12.50 12.50 12.50 12.50 Valor Inventario Materia Prima Número Agentes/Distribuidores 6 6 6 6 6 6 6 6 Deudores

Caja y BancosActividad de Negocios - Información Pagada InversionesEmpresa 1 2 3 4 5 6 7 8 Pasivo Total Gasto Publicidad ($) 198000 198000 198000 198000 198000 198000 198000 198000 Impuestos por Pagar (devengado Total Gasto Inv. + Des. ($) 68000 68000 68000 68000 68000 68000 68000 68000 Acreedores Opinión del Consumidor (Estrellas) Crédito Bancario Producto 1 **** **** **** **** **** **** **** **** Préstamos Sin Garantía Producto 2 *** *** *** *** *** *** *** *** Activos Netos Producto 3 **** **** **** **** **** **** **** **** Préstamos a Plazo Opinión Sitio Web (Estrellas) **** **** **** **** **** **** **** **** Capital

Capital SocialINFORMACIÓN ECONÓMICA México NAFTA Resto del Mundo Desarrollado Reservas Producto Interno Bruto Últ. Trimestre (sin estacionalidad) 3833 4059 27334 Total Capital Tasa Desempleo Últ. Trim. % (sin estacionalidad) 6.3 5.6 Balanza Comercial Último Trimestre 1038 75 PRENSA DE NEGOCIOS Tasa Anual Banco Central Próximo Trimestre % 4.3 3.5 The effects of the Iraq war are beginning to make themselves Tipo de Cambio Próximo Trimestre (Pesos/Dólar) 0.99 felt on the US economy. Defence and communications industries % Población con Acceso a Computadoras 46.0 58.0 28.0 are piling up profits at the expense of the US government.

Meanwhile US balance of trade continues to be weak.

El Global Management Challenge es una Simulación Interactiva de Negocios desarrollada por Edit Systems Ltd., Edinburgh, Escocia, © 2007; y organizada por SDG Lda, Lisboa, Portugal. Derechos para México: DEMO, S.A. de C.V.

Cuarta Parte: LA HOJA DE DECISIONES

La Hoja de Decisiones es la forma por la cual las decisiones tomadas para tu empresa, para un determinado trimestre, son comunicadas al simulador. Es muy importante asegurar la exactitud de los valores reflejados en tu Hoja de Decisiones; cerciórate de teclearlos dentro de los valores límites establecidos para cada decisión, ya que una vez entregada la Hoja no podrán hacerse modificaciones. Existen algunos principios básicos a observar: a) Cuando las decisiones puedan ser positivas o negativas, deberás digitar el respectivo signo más (+) o menos (-). Si no digitas un signo

el valor será considerado positivo. b) Si quieres tomar una decisión con valor cero, digita cero. c) Si introduces un número inaceptable en términos de la simulación a ejecutar, por ejemplo, intentar vender dos máquinas cuando sólo

poseas una, el simulador sustituirá el valor “errado” por el valor aceptable más próximo. También puede suceder que algunas decisiones que piensas implementar no tengan éxito, por ejemplo, puedes intentar reclutar cinco obreros y sólo conseguir tres. Diferencias de este tipo serán señaladas por un asterisco (*).

d) Anexa encontrarás una tabla donde se proporcionan las unidades, los límites inferiores y superiores de los valores que pueden ser

introducidos para cada concepto y los respectivos valores por default. Si el valor o carácter introducido no se encuentra dentro de estos límites, será atribuido el respectivo valor por default y podrá estar señalado con un numeral (#). El Representante de Equipo se responsabiliza del correcto envío de las decisiones.

e) Después de la tabla encontrarás un ejemplo de Hoja de Decisiones. f) Sólo pueden ser utilizados números enteros, no decimales o fraccionarios, excepto en algunos casos en los que la disposición de los

campos indica que pueden incluirse decimales. g) Ninguna Hoja de Decisiones deberá enviarse si no está totalmente llena. Si a pesar de esta recomendación envías tu Hoja de

Decisiones con algún campo vacío, el simulador tomará el valor por default correspondiente. Si el Representante del Equipo se abstiene de enviar la Hoja de Decisiones, el simulador tomará el valor por default correspondiente.

h) MECANISMO DE ENVÍO DE LA HOJA DE DECISIONES. Para que la Hoja de Decisiones sea efectivamente enviada, el Representante

del equipo deberá confirmar los datos que aparecen inmediatamente después de oprimir el botón “ENVIAR”, y esperar a que el sistema muestre una pantalla de éxito que incluya el día y la hora de entrega. Inmediatamente después de enviar la Hoja, el Representante del equipo y todos los demás integrantes podrán asegurarse que la hoja haya sido enviada correctamente, consultando la sección “Seguimiento” o dentro del Calendario, donde se mostrará como “Enviada”. Nota: Si al intentar enviar la Hoja ésta contiene errores, la pantalla de confirmación no se mostrará y el Representante deberá revisar y corregir dichos errores antes de volver a oprimir el botón “ENVIAR”. La hoja será enviada solamente después de confirmar los datos que aparecen en la pantalla de confirmación y cuando se visualice la pantalla de éxito con el día y la hora de entrega.

i) Otra forma de verificar si la Hoja de Decisiones fue recibida correctamente por DEMO, es ingresando a tu cuenta de correo

electrónico después de enviarla y revisando si recibiste el respectivo correo electrónico comprobante (aplica solamente para el Representante del equipo), que incluye la fecha y la hora de envío, así como una copia de la Hoja de Decisiones que enviaste, tal como será procesada. Es importante guardar una copia de la misma. Si no recibiste dicha confirmación y eres el Representante de tu equipo, es recomendable escribir un correo a DEMO para que te sea reenviada.


Límites de los Valores / Valores por Default

A1 Datos de Identificación - No es necesario proporcionarlos.A2 Año y Trimestre - No es necesario proporcionarlos.

B1 Número de unidades de producto a fabricar y embarcar a México Cantidad -995 9999 Como en el últ. Trim.B2 Número de unidades de producto a fabricar y embarcar a Nafta Cantidad 0 9999 Como en el últ. Trim.B3 Número de unidades de producto a fabricar y embarcar a Internet Cantidad -995 9999 Como en el últ. Trim.

C1-3 Precios de los productos Pesos 0 999 Como en el últ. Trim.Nota: Si el precio es cero, no se obtendrán pedidos.

D1-3 Publicidad todos los productos en todas las áreas, más publicidad corporativa Miles de pesos 0 99 Como en el últ. Trim.

E1 Tiempo de ensamblaje Producto 1 Minutos 100 999 Como en el últ. Trim.E2 Tiempo de ensamblaje Producto 2 Minutos 150 999 Como en el últ. Trim.E3 Tiempo de ensamblaje Producto 3 Minutos 300 999 Como en el últ. Trim.

F Introducir una gran innovación. 1 = Sí ; 0 = No 0 1 cero

G Inversión en Investigación y desarrollo Miles de pesos 0 99 Como en el últ. Trim.

H Materia prima a ordenar Miles de unidades 0 99 cero

J1 Decisión de Agentes en Méxicoa) De cuántos disponer en total en el subsiguiente trimestre Cantidad 0 99 Como en el últ. Trim.b) Pago de apoyo trimestral (Cero si no hubiera agentes) Miles de pesos 5 99 Como en el últ. Trim.c) % Comisión Porcentaje 0 99.9 Como en el últ. Trim.

J2 Distribuidores NAFTA - igual que los Agentes en MéxicoJ3 Si decide comercializar en Internet, obtendrá automáticamente 1 distribuidor

a) Pago de apoyo trimestral (Cero si no hubiera Agente Internet) Miles de pesos 5 99 Como en el últ. Trim.b) % Comisión Porcentaje 0 99.9 Como en el últ. Trim.

K1 Máquinas a Comprar Cantidad 0 99 ceroK2 Número de puertos a operar el siguiente trimestre. Cantidad 0 99 Como en el últ. Trim.

Activar el primer puerto implica que pretende comercializar vía Internet

L1 Máquinas a Vender Cantidad 0 99 ceroL2 Inversión en desarrollo de sitio Web Miles de pesos 0 999 Como en el últ. Trim.

M Horas contratadas de mantenimiento por máquina Horas 0 99 Como en el últ. Trim.

N1 Salario base por hora obrero especializado Pesos.Centavos 4 99.99 Como en el últ. Trim.N2 Número de turnos 1 3 Como en el últ. Trim.

P1 Número de obreros especializados a contratar (+) o despedir (-) Cantidad -9 +99 ceroP2 Número de obreros especializados a capacitar Cantidad 0 9 cero

Q1 Compra (+) o retiro (-) de inversiones Miles de pesos -9995 +9999 ceroQ2 Préstamo nuevo o adicional a largo plazo Miles de pesos 0 9999 cero

R1 Presupuesto Administración Miles de pesos 30 999 Como en el últ. Trim.R2 % Dividendos a pagar (trimestres 1 y 3 solamente) Porcentaje 0 99

S1 Información sobre actividades de otras compañías (1 = Sí ; 0 = No) 0 1 ceroS2 Información sobre participación de mercado (1 = Sí ; 0 = No) 0 1 cero

T Plan de se

cero

guros 0 4 Como en el últ. Trim.

Máximo Valor por defaultUnidades Mínimo

NOTA: Los máximos y mínimos son teóricos. En el contexto de la simulación pueden ser aplicables otros valores; por ejemplo, no podrás vender 9 máquinas si solamente tienes 8. Las decisiones que excedan estos valores prácticos serán corregidas y señaladas con un asterisco (*). Las decisiones que contengan valores fuera del intervalo mínimo y máximo serán sustituidas por el valor por default y señaladas con un numeral (#).


Hoja de Decisiones

A Grupo

B Cantidad de Producto a

Fabricar y Embarcar a:

C Precios

D Publicidad

E Tiempo de Ensamblaje (minutos)

F Incorporación de Gran Innovación (1=Sí; 0=No)

G Investigación y Desarrollo ($'000)

H Materia Prima:

Miles de Unidades a Solicitar ('000)

J Agentes y Distribuidores

K Producción

L

M Horas de mantenimiento por máquina

N Salario base Obreros Especializados Número de Turnos (1-3)

P Obreros Especializados A Reclutar (+) o Despedir (-) A Capacitar

Q Inversiones Financieras ($'000)

R Pruesupuesto de Administración ($'000)

S Información sobre: Actividades de las Empresas (1=Sí; 0=No) Participación de mercado (1=Sí; 0=No)

T Plan de Seguros N° (0-4)

Producto 1 Producto 2 Producto 3

Agentes México

Distribuidores NAFTA

Distribuidor Internet

México

NAFTA

Internet

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

México

NAFTA

Internet

Corporativa Directa a los Productos

0 0 00 0 00 0 0

Próximo Trimestre 3 meses 6 meses

Agentes México

Distribuidores NAFTA

Distribuidor Internet

0 0 0

0 0 0

0 0 0

...

N° total Requeridos Comisiones (%)Próx. Trimestre

Apoyo Financiero$'000

Máquinas a Comprar Número de Puertos disponibles

0 0 0Máquinas a Vender Desarrollo Sitio Web

.

+/- 0 0 0

A Comprar (+) o Vender (-)

0 0 0

Préstamo a Largo Plazo

0 0 0 Dividendos %

Empresa Identif. Año Trimestre

+/-


Tablas de Parámetros

Aspectos Demográficos

ZONA GEOGRÁFICA

México 100

Estados Unidos y Canadá (NAFTA) 278

Resto del Mundo Desarrollado 2 486

TABLA 1

244000

1 950 000

44 120 000

Área Total (Km2) Población (Millones)

Costos de Mercadotecnia

Información de Actividades de la Competencia

Información de Participación de Mercado

TABLA 2

$ 7 500

$ 5 000

Costos de Agentes y Distribuidores

Apoyo económico mínimo por trimestre

Costo de reclutamiento

Costo de rescisión $ 5 000

$ 7 500

TABLA 3

$ 5 000

Costos Internet

% del valor de las ventas de Internet como cargo variable 3%

Pago inicial de contratación del P.A.I.

Costo trimestral por puerto de Internet

Costo de cancelación del P.A.I.

TABLA 4

$ 7 500

$ 1 000

$ 5 000

Parámetros de Producción por Unidad

Tiempo de Maquinado por Unidad

Tiempo Mínimo de Ensamblaje

Materia Prima Necesaria

TABLA 5

Producto 2

60 min.

1 unidad

100 min.

Producto 3

120 min.

300 min.

3 unidades

Producto 1

75 min.

150 min.

2 unidades

Costos de Mantenimiento

Hora Contratada para Mantenimiento por Máquina

Hora Extra para Mantenimiento de Emergencia

$85

$175

TABLA 6

Número Máximo de Horas Disponibles por Máquina y por Trimestre en relación al número de Turnos

TABLA 7

Número de obreros no especializados necesarios para la operación de una máquina

4 Hombres

8 Hombres

Número Máximo de horas, por trimestre, que cada máquina puede trabajar, acumulando las horas de los

turnos sucesivos

588 Horas

1 092 Horas

1 638 Horas

Número de Turnos

1

2

3 12 Hombres


Valor de Venta para Productos Rechazados (Chatarra)

Producto 1

Valor unitario $ 40 $ 80 $ 120

TABLA 8

Producto 2 Producto 3

Costo fijado por los Agentes de Servicio de Garantía

Producto 1

Valor unitario $ 60 $ 150 $ 250

TABLA 9


Costos de Producción

Costo de supervisión por turno

Gastos generales de producción por máquina

Costos de operación por hora máquina

Costo de planeación por producto programado

Costo del departamento de control de calidad

TABLA 10

$8

$1

$ 8 000

$ 12 500

$ 3 500

Capacidad del Contenedor

Producto 1

Valor unitario 500

TABLA 11


250 125

Costos de Transportación

Costo diario integral de renta de un contenedor

Distancia al puerto de embarque de NAFTA

Costo de renta de contenedor hacia puerto de embarque NAFTA

Distancia al punto de distribución de Internet

Kilometraje máximo diario por vehículo

150 Kms

400 Kms

TABLA 12

$650

250 Kms

$ 8 000

Almacenamiento y Compras

Capacidad de almacenamiento de materia prima en la fábrica (unidades)

Costo trimestral de almacén propio de materia prima (incl. ctos. admvos.)

Costo de almacenamiento externo por unidad de materia prima

Costo de almacenamiento por unidad de producto en Méx. y Distrib. Internet

Costo de almacenamiento por unidad de producto con Distrib. NAFTA

Penalización por la Compra no Prevista de Materia Prima

$2.50

$3.50

TABLA 13

2000

$ 12 500

US$ 4

10% sobre precio vigente

Cálculo del Inventario Promedio e Intereses

TABLA 14

0.5 x (Inventario inicial + Inventario final)


Costos del Departamento de Personal

Obreros Especializados

Obreros No Especializados

TABLA 15

Reclutamiento Despido Capacitación

$ 2 000 $ 5 000 $ 8 500

$ 1 000 $ 2 000 xxx xxx

Número Máximo de Horas de Trabajo por cada Hombre por Trimestre y Subsidios Correspondientes

Número de turnos

Horas-Hombre pagadas al salario

base

1 420

2 420

3 420

(Nota: los obreros especializados trabajan un solo turno)

+42 +84 2/3

+84 +84 0

+42 +84 1/3

Horas-Hombre sabatinas pagadas

al salario base + 50%

Horas-Hombre dominicales pagadas

al salario base + 100%Subsidio de Turno

TABLA 16

Número Mínimo de Horas, Salarios, etc.

Número mínimo de horas a pagar por trimestre por obrero no especializado

Número de horas de huelga por semana por obrero especializado

Número mínimo de horas por trimestre por obrero especializado

Salario mínimo por hora por obrero especializado

Presupuesto de administración mínimo por trimestre

Porcentaje de salario de obreros especializados a pagar para los no especializados

TABLA 17

350

49

0

$ 4

$ 30 000

65%

Costos de las Máquinas

Costo total de una máquina

Pago al Ordenar (Anticipo)

Pago al Instalar

Tasa de depreciación de máquinas por trimestre

Costo por desmantelamiento $ 70 000

2.50%

$ 175 000

TABLA 18

$ 350 000

$ 175 000

Método de Cálculo del Límite de Crédito por Sobregiro Bancario

50% del valor de (Inmueble + Inventario Materia Prima + Inventario Productos)

MÁS 90% de 'Deudores'

MENOS 100% de 'Impuestos por Pagar'

MENOS 100% de 'Acreedores'(Nota: valores obtenidos del Balance General del Último Trimestre)

Capacidad de Endeudamiento

50% de (Valor de la Acción al final del últmo trimestre x Número de acciones)

MENOS 100% de (Valor Total de Préstamos a Largo Plazo + Límite de Crédito por Sobregiro Bancario)

Calificación de solvencia para Compra de Maquinaria

Capacidad de Endeudamiento + Caja y Bancos + Inversiones - préstamos sin garantía (todo obtenido del Balance último trimestre)

MENOS 50% del valor de cada máquina por instalarse en el próximo trimestreNota: si estos límites fueran inferiores a 0, el límite será 0.

TABLA 19


Parámetros Financieros

Tasa de Impuesto Anual (valorada en el 4o. trimestre del año, y pagada en el 2o.)

Gastos generales fijos por trimestre

Tasa variable de gastos generales por trimestre

Costo de cobranza recibida por unidad vendida en México y merc. NAFTA

Tasa de tarjeta de crédito para ventas por Internet

Tasas de interés: Inversiones

Crédito por Sobregiro bancario

Préstamos sin garantía

Préstamos a largo plazo

Tasa base B. de M. anunciada últ. trim. más un 10%

Tasa fija anual de 12%

Tasa base Banco de México anunciada último trimestre

Tasa base B. de M. anunciada últ. trim. más un 4%

$ 1

$ 1

$ 30 000

0.30%

TABLA 20

30%

Valoración de los Productos en Inventario y de la Materia Prima

Inventario de Productos 110% del costo total de los productos, siendo el costo de cada producto calculado como:

El contenido de materia prima valuado al precio a 6 meses reportado el último trimestre

MÁS el salario base de obreros especializados multiplicado por el tiempo de ensamble del prod.

MÁS (El tiempo de maquinado para el producto x 4) x (65% del salario base de obreros esp.)

x (el porcentaje de subsidio por turno)

Inv. de Materia Prima 90% del menor de los 3 precios de materia prima reportados el último trimestre, por el número de unidades

en inventario o por entregar

Nota: Si existe inventario de productos acarreado desde el penúltimo trimestre, la valuación será el promedio ponderado del inventario inicial más las nuevas entregas

TABLA 21

Seguros

PLAN DE SEGUROS (N°)

0 100.0% sin seguro

1 0.10% 0.60%

2 0.20% 0.35%

3 0.30% 0.20%

4 0.40% 0.10%Nota: el Riesgo Asumido se calcula en base al valor del Inmueble + Máquinas + Inv. de Materia Prima + Inv. de Productos, tomados del Balance del último trimestre.

PRIMA DE SEGURO (%)RIESGO ASUMIDO POR LA EMPRESA

TABLA 22

Plazo de Pago para Deudores

Internet

Agentes en México

Distribuidores Nafta

TABLA 23

0 días (tarjeta de crédito)

60 días

90 días

www.gmc-mexico.com.mx 45

Plazo de Pago a los AcreedoresSi los bienes fueran entregados o los servicios ofrecidos en el próximo

Costos externos (son omitidos los costos internos y de mano de obra)

Publicidad

Servicio de Garantía

Proveedor de Acceso a Internet

Pagos a agentes y distribuidores

Costos de Transportación

Costos de Almacenamiento

Costos de Personal

Investigación y Desarrollo

Mantenimiento

Inteligencia competitiva

Desarrollo Sitio Web

Otros costos diversos

Materia Prima (1)

Máquinas (2)

Intereses

Primas de Seguros(1) Toda la materia prima ordenada el próximo trimestre, independientemente de la fecha de entrega, será pagada 50% en el próximo trimestre, y 50% en el subsiguiente trimestre. El segundo pago no se verá afectado por fluctuaciones en el tipo de cambio.

(2) Las máquinas serán ordenadas en el próximo trimestre y se pagará un 50% en depósito; y serán instaladas en el subsiguiente trimestre, tiempo en el que se hará el segundo pago del 50%.

100%

100%

100%

100%

TABLA 24

Próximo Trimestre Subsiguiente Trimestre

100%

trimestre, los pagos tendrían que ser efectuados:

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

50% 50%

50% 50%

100%

100%

Capacidad del Sitio Web

visitantes en horas pico, la imagen comercial puede quedar fuertemente debilitada. Sin embargo, es difícil estimar la capacidad del sitio Web, quedepende del número de puertos de comunicación con el PAI. La siguiente tabla ofrece una guía para relacionar puertos con calidad del servicio.

Número de Puertos en Paralelo 1 2 5 10 20 50

Capacidad Teórica Máxima

Número de Visitas por Hora 12 24 60 120 240 600

Capacidad Práctica Máxima

Número de Visitas por Hora 2 7 31 81 190 537

La demanda del sitio Web fluctúa considerablemente durante todo el día. Si la empresa no está preparada para responder de inmediato a los

TABLA 25


Reglamento del TORNEO EMPRESARIAL-UNIVERSITARIO

Este reglamento es normativo exclusivamente para el Torneo Empresarial-Universitario. La duración de cada uno de estos torneos es variable. Una vez concluido, es clasificatorio para el torneo nacional Global Management Challenge/Gestión Global de simulación de negocios. Este reglamento regulará todo el desarrollo del Torneo y constituye el marco de referencia para la resolución de cualquier duda que se suscite a lo largo de las mismas. Artículo 1. En todo el Torneo Empresarial-Universitario, será Decisiones Empresariales Optativas, S.A. de C.V. (en lo sucesivo “DEMO”), a través de su Dirección Técnica, quien resolverá en forma irrevocable sobre cualquier problema que afecte el desarrollo de la competencia. En el caso de las instituciones educativas, existe un programa académico específico mediante el cual será ponderada la calificación final del alumno, disponible dentro de la cuenta de cada participante. Artículo 2. Toda correspondencia y consultas relativas al torneo deberán remitirse a Decisiones Empresariales Optativas, S.A. de C.V. (DEMO), con domicilio en Av. Vallarta #6503 Interior F-37 Col. Cd. Granja C.P. 45010 Zapopan, Jalisco, México. Tel. (01 33) 3342-1444 y (01 33) 3110-2057. El horario de atención a participantes es de Lunes a Viernes, de 09:00 a 14:00 y de 16:00 a 19:30 hrs.

e-mail: [email protected] http://www.demo.edu.mxArtículo 3. Una vez enviada la Hoja de Decisiones a través de Internet, el Responsable del equipo participante recibirá confirmación electrónica de sus decisiones dentro de las siguientes 12 horas, en base al correo electrónico registrado con DEMO. La cuenta de correo electrónico proporcionada por los participantes deberá contar con suficiente espacio y encontrarse activa. Artículo 4. Es responsabilidad de los miembros del equipo conservar la confidencialidad de su información de acceso a la página. DEMO no se hace responsable por el uso inadecuado de esta información. Artículo 5. Cada equipo se compromete, a través de su Representante, a enviar sus decisiones oportunamente vía Internet www.demo.edu.mx de acuerdo con el Calendario del Torneo. En caso de no enviarlas (especialmente por fallas de Internet y/u otros motivos cuya responsabilidad no sea imputable a DEMO), se tomarán como decisiones de ese equipo los valores por default que constan en el Manual. Causarán baja automática los equipos que no envíen, por lo menos, tres de las cinco tomas de decisiones en cada ronda del Torneo Empresarial-Universitario. Artículo 6. Cada equipo es responsable del correcto envío de sus decisiones, a través de su Representante, quien debe asegurarse que la Hoja haya sido recibida por DEMO a través de los mecanismos descritos en la sección “Hoja de Decisiones” del Manual de la Simulación. DEMO no realizará cambios a ninguna Hoja de Decisiones una vez enviada. Artículo 7. Cualquier conflicto relacionado con el envío de la Hoja de Decisiones y con su procesamiento será resuelto según lo especificado en la sección “Hoja de Decisiones” del Manual que regula el desarrollo del torneo. Artículo 8. Cada equipo inscrito en el torneo Empresarial-Universitario estará compuesto por 4 personas como máximo. Artículo 9. Cualquier alteración en los datos del equipo sólo se podrá efectuar cinco días antes de iniciar la primera fecha calendarizada de su torneo. Artículo 10. Todos los equipos inscritos en el Torneo Empresarial-Universitario serán asignados a distintos grupos en forma aleatoria antes de que dé inicio el torneo. Cada grupo consta de un máximo de 8 equipos. Artículo 11. El torneo Empresarial-Universitario es clasificatorio para el torneo nacional Global Management Challenge/Gestión Global de simulación de negocios, mismo que está regido por un reglamento propio y que se lleva a cabo de manera independiente al torneo Empresarial-Universitario, en los meses estipulados por DEMO. Los participantes de Global Management Challenge/Gestión Global, sin excepción alguna, están sujetos a las cláusulas estipuladas en el reglamento de dicho torneo. Artículo 12. Con la finalidad de ofrecer un servicio personalizado, es requisito indispensable que todas las personas proporcionen sus datos completos al comité organizador de DEMO antes de dar inicio y durante cada consulta. Artículo 13. Para proceder a su registro, es requisito indispensable que todos los equipos llenen una ficha de inscripción proporcionada y autorizada por el comité organizador cumpliendo con el llenado completo y con todos los datos ahí solicitados. Artículo 14. El Torneo Universitario-Empresarial consta de una sola fase con un total de 330 (trescientas treinta) decisiones, divididas en 5 (cinco) rondas de 66 (sesenta y seis) decisiones cada una. Artículo 15. Al finalizar el torneo, la empresa organizadora (DEMO) establecerá la posición y clasificación de cada equipo participante en función del valor de cotización de las acciones de su empresa en el grupo al que fue asignado y en base a este criterio determinará al (los) ganador(es) de cada grupo, con la finalidad de dar a conocer a los equipos que clasificarán a Global Management Challenge/Gestión Global. Artículo 16. Los criterios para lo anterior se determinan y dan a conocer a todos y cada uno de los participantes registrados antes de iniciar el torneo. Artículo 17. En el caso de que en el Torneo existiera empate en el valor de cotización (dentro de un mismo grupo), será proclamado ganador aquél que tenga el mayor valor de su Capital Contable. Artículo 18. DEMO se reserva el derecho de descalificar/dar de baja a todos aquellos equipos del Torneo Empresarial-Universitario que no cumplan a tiempo con las actividades señaladas en el calendario del torneo o que incurran en acciones que vayan en detrimento del prestigio y desarrollo del torneo. Asimismo, bajo cualquiera de estas circunstancias, DEMO se reserva el derecho de cancelar de manera automática el derecho de participación en el Global Management Challenge/Gestión Global, antes y durante el desarrollo del mismo, en cualquiera de sus fases nacionales e internacionales, para lo cual dará aviso por escrito de manera inmediata al equipo en cuestión. Artículo 19. Al finalizar cada ronda del torneo, DEMO establecerá la posición y clasificación de cada equipo participante dentro de su grupo en función al valor accionario de su empresa. En base a este criterio, será DEMO quien determine al ganador del torneo, una vez finalizado el mismo. Artículo 20. Todas las fechas de las rondas del torneo en su fase única serán determinadas por DEMO, quien se reserva el derecho de variarlas en cualquier momento si las circunstancias así lo requieren. Artículo 21. Cualquier cancelación de la inscripción no prevista en el reglamento, una vez iniciada la primera toma de decisiones del Torneo Empresarial-Universitario, causará un cargo del 70% (setenta por ciento) del costo de la inscripción por los gastos generados. Artículo 22. Los participantes del Torneo Empresarial-Universitario están obligados a participar en el Global Management Challenge/Gestión Global al menos con la mitad de los miembros del equipo original. Cualquier caso concreto que admita duda al respecto, será evaluado y resuelto en forma irrevocable por la empresa organizadora. Artículo 23. Los derechos de participación en el Global Management Challenge/Gestión Global son intransferibles y se pierden si no son utilizados en los tiempos señalados por el calendario del Torneo. Artículo 24. El calendario oficial del torneo nacional Global Management Challenge/Gestión Global le será enviado al equipo participante a más tardar un mes antes de iniciar el mismo. Artículo 25. En el caso fortuito en que eventos de fuerza mayor constituyan una amenaza o impidan continuar con el desarrollo normal del Torneo, DEMO se reserva el derecho de suspender el desarrollo de la misma sin responsabilidad alguna por los sucesos. El Torneo se reanudará cuando la normalización de las circunstancias lo permita. Artículo 26. Las cuotas abonadas por la inscripción de equipos, una vez aceptadas y facturadas por DEMO, no serán devueltas si el Torneo no se realiza por los motivos señalados en el artículo 25 o por cualquier otro motivo no previsto en el reglamento. Sin embargo, serán válidas para próximos eventos del programa. La misma norma regirá cuando por cualquier motivo un equipo inscrito no haya podido participar en el primer ciclo de decisiones del torneo. Artículo 27. La participación en el Torneo Empresarial-Universitario supone el pleno conocimiento y aceptación del presente reglamento, así como del “Manual de la Simulación” que rige su desarrollo.





prueba 2

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