Estudo dos comportamentos e dos processos psicológicos dos
indivíduos nas organizações. O objetivo é garantir a qualidade de vida do ser
humano no trabalho, considerando a existência da empresa/instituição. É
possível recolher dados em três níveis, que se constituirão níveis de análise:
individual, grupal e organizacional.
 A Psicologia das Organizações é indissociável da emergência do mundo
do trabalho e do reconhecimento da importância do trabalho de equipa como
meio para alcançar o sucesso. Isto significa que há uma ênfase nas relações
interpessoais que se estabelecem em contexto de trabalho e na necessidade
de criar estruturas sociais para a realização de determinadas tarefas. Os
estudos realizados nesta área seguem uma lógica prescritiva, no sentido de
saber o que fazer. Por exemplo, na lógica taylorista, a organização é uma
máquina e cada um de nós é uma peça que a constitui. Portanto, torna-se
fulcral encontrar o Homem certo, para o lugar certo, havendo uma forma
privilegiada (one best way ) de fazer as coisas.
De acordo com Zanelli (2002) a Psicologia das Organizações pauta-se
pela existência e influência de quatro aspetos principais:
1) Interação das Características do Trabalhador (estratégias de coping ,
gestão de stress, personalidade, características cognitivas, Introversão/
Extroversão – pessoas extrovertidas têm mais atitudes de cidadania);
2) Natureza do Trabalho (o que é que as pessoas efetivamente fazem,
que recursos -materiais, intelectuais, cognitivos – necessitam);
3) Estrutura Organizacional (o organograma é a representação gráfica
da autoridade formal, da estrutura e da hierarquia de uma organização; ao
longo do tempo sofreu uma evolução deixando de ser longitudinal  – com vários
níveis  –  para ser achatada  –  abarcando muita gente num mesmo nível; no
organograma encontramos a hierarquia da autoridade, divisão do trabalho,
alcance do controlo e posição de linha  – contribui para os objetivos diretos da
organização  –  e de staff  –  apoio especializado que ajuda o trabalho dos
outros);
3
4) Ambiente Externo (leis do trabalho, outra legislação em vigor, crenças
e ideologias da população alvo e do ambiente sociocultural que envolve a sede
física da organização).
1) Globalização (os expatriados, cada vez se assiste ao estabelecimento
de uma rede complexa de emprego internacional);
2) Modelo Praticante-Cientista (preocupação com o transporte do
conhecimento da investigação científica para a prática, optando-se por
contratar trabalhadores que estiveram há relativamente pouco tempo em
contacto com a primeira realidade – ex: Call For Solutions SONAE);
3) Papel da tecnologia (teletrabalho).
De acordo com Sinangil et al. (2001) a Psicologia das Organizações é
global, enquanto ciência (estudos internacionais de validação; nascimento de
subdisciplina que se debruça sobre dimensões internacionais como gestores
expatriados) e enquanto prática profissional (consultorias internacionais,
movimentação internacional de profissionais da psicologia organizacional
promove maiores partilhas na área).
 
fronteira relativamente identificável, que funciona numa base relativamente
contínua para alcançar um objetivo ou objetivos comuns (Robbins, 1990). Mas
o que é uma organização em primeiro lugar? É um grupo de pessoas em
interação, que têm objetivos comuns, guiados por regras, que podem estar
relacionadas com fronteiras físicas (uniforme, logotipo, música/jingle, edifícios)
ou sociais (valores, cultura, pessoas). Os trabalhadores não têm
necessariamente que defender o objetivo do sistema formal, mas têm de haver
o mínimo de coerência. Tem uma base relativamente contínua (ex: uma
empresa pode estar encerrada sábado e domingo, mas isso não quer dizer que
cessa de existir). A Organização Formal é constituída por duas componentes,
numa vertente analítica e não real (existe apenas uma empresa): a
componente formal e a componente informal. Por componente formal 
entende-se a distribuição tarefas e forma como nos relacionamos a trabalhar. É
definida pelos gestores numa lógica prescritiva, e instituída. Por componente
informal  entende-se as relações interpessoais que surgem em função das
interações entre pessoas. Está sempre presente, envolvendo uma dimensão
afetiva emergente.
São Dimensões Básicas das Estruturas Formais:
1) A hierarquia da autoridade ou linha de comando: quem reporta a
quem. Esta espelhada no organograma;
2) A divisão do trabalho  – Também presente no organograma. Os níveis
mais baixos do organograma são mais especializados, por contraponto com os
altos cargos onde a parcela de trabalho é mais ampla (gerir a empresa);
3) O alcance do controlo  –  diz respeito ao número de pessoas que
reportam diretamente a um diretor/gestor. A evolução das organizações
(tornaram-se progressivamente mais achatadas) fez com que o número de
supervisionados aumentasse, tendo sido, por sua vez, necessário o
investimento na formação ou em gestores/diretores mais qualificados;
4) Posições de linha e de staff   – Posições de linha corresponde à cadeia
de poder para decidir e realizar o trabalho (numa faculdade, poder-se-iam
identificar os professores e os órgãos de gestão). Posições de staff (como os
assistentes dos órgãos de gestão, departamento de contabilidade,
recrutamento) são ocupadas por consultores, pois não têm um contributo direto
para os objetivos da organização, mas ajudam à decisão dos
diretores/gestores.
 As organizações formais, desde a sua emergência, existem porque têm
um ou mais objetivos, atraem elementos, adquirem e alocam recursos
(princípio fundamental das organizações: as organizações são sistemas
abertos que necessitam de energia presente no meio, desde recursos
humanos, financeiros, científicos), recorrem a uma estrutura para dividir e
coordenar atividades, e têm necessidade de elementos que liderem. Por outro
lado, os objetivos têm-se alterado, bem como as formas de concretização dos
objetivos, estruturas adotadas e métodos de coordenar as atividades
(tornaram-se mais achatadas para permitir um alcance de controlo mais
amplo).
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 As organizações são a forma dominante de associação na nossa família.
Robbins (1990) diz-nos que o nosso primeiro e último momento de vida é vivido
em organizações, num primeiro momento a maternidade, num último momento
a agência funerária. Estas estruturas formais têm consequências sobre os
indivíduos enquanto pessoas singulares (o prazer/felicidade que nos
proporciona), sobre grupo de indivíduos específicos (as organizações refletem
a cultura da sociedade onde se inserem: por exemplo, os grandes postos de
chefia são ocupados por homens, o que traduz o paternalismo social; também
há uma maior atribuição de competência e saber à camada trabalhadora mais
 jovem, por detrimento da experiência dos trabalhadores mais velhos), sobre a
comunidade onde se inserem (Coimbra, a cidade universitária) e as sociedades
em geral. Para poder compreender e intervir nas organizações é necessário
identificar as melhores formas de gerias as pessoas/o capital humano, de modo
a harmonizar os interesses das pessoas e das organizações, tendo em conta
as dinâmicas dos grupos e as relações humanas.
 A Teoria das Organizações é um campo que inclui diversas subteorias,
mas que está preocupado em perceber como é que as organizações
funcionam, utilizando um nível de análise macro. Isto significa que são modelos
que consideram a organização no seu total, propondo-se a explicar e predizer
como os indivíduos e os grupos agem em diferentes estruturas e contextos
organizacionais. Remete para a envolvente (o meio ambiente) da organização
e para os processos organizativos. Preocupa-se, também, com a busca dos
meios mais eficazes de organizar as pessoas a alcançar os objetivos
organizacionais, de tornar a organização mais produtiva. A organização é
entendida como uma realidade social, passível de várias interpretações,
traduzindo cada uma os pressupostos explícitos ou implícitos dos seus autores.
EVOLUÇÂO TEMPORAL
O estudo das Teorias existentes acerca das organizações é recente,
mas não as teorias das Organizações!
 
• 400 (a.C.): Sócrates argumenta a universalidade da gestão como uma
arte em si mesma
• 360 (a.C.): Aristóteles na obra “A Política” defende que a natureza
específica dos poderes e funções executivas não pode ser a mesma
para todos os estados (organizações), mas estes devem reflectir o seu
ambiente cultural específico
• 370 (a.C.): Xenofonte faz a 1ª descrição conhecida das vantagens da
divisão do trabalho na descrição que faz de uma antiga fábrica grega de
sapatos;
complexas na Grã-Bretanha  –  o sistema fabril trouxe novos problemas aos
gestores:
 – Injecções mais elevadas de capital
 – Planear e organizar produções em grande escala
 – Manter uma mão-de-obra treinada e motivada
• 1776: Adam Smith no livro The Health of Nations discute a organização
ideal de uma fábrica de alfinetes - este tornou-se o mais influente e famoso
documento do racional económico do sistema fabril e da divisão do trabalho.
1832: Charles Babbage antecipa, no livro On the Economy of Machinery
and Manufactures, muitas das noções do movimento de gestão científica,
incluindo "os princípios básicos de gestão“, tais como a divisão do trabalho
• 1886: O artigo de Henry Towne "The Engineer as an Economist"
encoraja o aparecimento do movimento de gestão científica do trabalho
• 1902: Vilfredo Pareto torna-se o "pai" do conceito de "sistemas sociais"
- as suas noções seriam mais tarde aplicadas por Elton Mayo e pelos adeptos
das Relações Humanas em contexto organizacional
 Ao longo do tempo houve uma alteração da perspetiva dos sistemas,
partindo do pressuposto que a organização é um sistema fechado, até ao
 
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construída nas relações, numa dimensão emergente. Mas qual era a principal
preocupação destes modelos? Numa primeira fase a eficácia mecânica,
depois, com o movimento dos fatores humanos o foco está nas pessoas e nas
relações humanas, depois a ênfase passa dos designs constitucionais para as
questões do poder e da política.
1990-1930 1930-1960 1960-1975 1975-?
Tema
BLAU & SCOTT (1962) THE CONCEPT OF FORMAL ORGANIZATION
 As Organizações podem ser de dois tipos: sociais e formais. As
Organizações sociais dizem respeito a modos de organização da conduta
humana, mais por observações de regularidades de comportamento, do que por
características fisiológicas ou psicológicas dos \indivíduos. São uma coletividade
de pessoas socialmente relacionadas com crenças e orientações comuns, que
extrapolam a sua individualidade através da interação social emergente. As
relações sociais envolvem, primeiramente, padrões de interação social como a
frequência e a duração do contacto entre pessoas, o grau de cooperação e de
influência; em segundo lugar, há que ter em conta os sentimentos das pessoas,
umas para com as outras. Da interação grupal nascem as crenças comuns e as
normas grupais que vão ditar a cultura grupal e a forma de agir em comunidade.
 As organizações formais são guiadas por regras e objetivos bem definidos,
que orientam a conduta humana, mas mesmo nestas organizações existe uma
dimensão informal que corresponde às relações sociais que se estabelecem entre
elementos da organização. Nascem em contexto organizacional mas não são
completamente dependentes dele, uma vez que surgem de oportunidades e/ou
desafios criados na organização.
O termo “organização burocrática” diz respeito a um tipo de administração
mecânica, fundada sobre burocracia, regras e regulamentos sobre funcionamento
de departamentos, processos e pessoas.
SINANGIL, ONES, VISWESVARAN & ANDERSON (2001) WHERE WE
HAVE BEEN, WHERE WE ARE (AND WHERE WE COULD BE)
Quando se fala em Psicologia da Indústria, Trabalho e Organizações (IWO
Psychology), é importante falar em três conceitos: globalização, o modelo do
cientista-praticante e as tecnologias. Com o fenómeno da globalização os
 
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diferentes pontos do mundo começaram a entrar em contacto (frequente) e a se
misturar com princípios contemporâneos e atuais, como a explosão e propagação
dinâmica do conhecimento. A Globalização também afeta a forma como o trabalho
é conseguido: a função produtiva é mais móveil e acaba por ser mais produtiva,
uma vez que tem mais hipóteses de se adaptar a variadíssimas realidades. O
desenvolvimento das tecnologias proporcionou a redução das fronteiras
geográficas e os avanços na comunicação e marketing globais. A tolerância e as
técnicas de resolução de conflitos tornam-se cruciais, dada a diversidade cultural
que se encontra no local de trabalho.
SCHEIN (1982) O CAMPO DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
 A Psicologia Organizacional preocupa-se com variáveis com menos
destaque como a motivação do funcionário individual, a produtividade, o moral
e os problemas referentes à maneira de organizar grandes companhias
multinacionais e manejar conflitos inter-organizacionais, daí se dizer que a
Psicologia Organizacional se tornou ao longo do tempo um campo
interdisciplinar.
 A PO postula que cada dirigente deve saber (1) o que, em essência,
está tentando realizar; (2) como organizar o trabalho para atingir os objetivos
recolhidos; (3) como recrutar, treinar, distribuir o trabalho e atingir os recursos
humanos disponíveis para o trabalho; (4) como criar condições de trabalho e
sistemas de recompensas e punições capazes de fazer com que os
funcionários e os dirigentes mantenham elevada eficiência e um moral
suficiente para se manterem eficientes por longos períodos de tempo; (5)
como operar mudanças na organização em respostas a pressões que têm
origem nas modificações tecnológicas e sociais ocorridas no meio externo e
dentro da própria empresa; (6) como manejar a competição e outras forças
que derivam de outras organizações.
No início, o êxito do trabalho dos psicólogos industriais esteve muito
relacionado com a testagem de candidatos, com a finalidade de possibilitar
que certas organizações, como o exército ou um grande conglomerado
 
mais científica, através da mensuração. Os psicólogos industriais passaram a
trabalhar junto dos engenheiros para analisar características básicas dos
trabalhos, com a finalidade de proporcionar a cada funcionário uma tarefa que
melhor se ajustasse: (1) às capacidades e limitações do empregado como ser
humano, (2) à coordenação e ao trabalho de equipa entre os funcionários, e
(3) à eficiência geral. Assim, fizeram-se estudos de tempos e movimentos para
verificar de que modos os funcionários competentes realmente conseguiam
executar determinada tarefa. Também e efetuaram analises de tarefas para
padronizar o trabalho e possibilitar aos dirigentes melhor seleção e treino dos
funcionários. Mais tarde, ao analisar as motivações dos funcionários,
constatou-se que o relacionamento dos funcionários uns com os outros tinha
um grande impacto no seu desempenho.
Foi com o estudo da motivação dos funcionários, dos sistemas de
incentivos, da política de pessoal e das relações intergrupais que a
organização começou a ser entendida como um sistema. Os psicólogos
começaram a compreender que, para um determinado membro da
organização, seja ele um empregado ou um dirigente, a organização como um
todo existe como entidade psicológica à qual o indivíduo reage.
Com o tempo, a PO deixou de se focar no indivíduo para se focar nos
sistemas, pelo desenvolvimento/evolução de 5 conceitos: (1) o
desenvolvimento da Psicologia Social; (2) o desenvolvimento de novas teorias
biológicas e técnicas, que possibilitaram a introdução de conceitos como o
feedback  nas teorias psicológicas; (3) interdependência dos fatores humanos
e tecnológicos; (4) reconhecimento, por parte das empresas e dirigentes, dos
contributos dos problemas organizacionais; (5) melhor formação dos
psicólogos.
Mas o que é uma organização? É um grupo de pessoas coordenadas
com objetivos comuns, e com um certo grau de concordância a respeito
desses objetivos. Vinculada ao conceito da coordenação e da consecução
planeada de objetivos de mútuo interesse está a ideia de que tais objetivos
 
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trabalhem os objetivos estabelecidos de comum acordo. A forma de integração
mãos típica é a hierarquia de autoridade. 
ROBBINS (1990) ORGANIZATIONS THEORY: STRUCTURE, DESIGN
AND APLLICATIONS
complexidade, formalização e centralização. A complexidade contempla o
princípio da diferenciação organizacional, que inclui um grau de especialização
ou divisão do trabalho e o número de níveis da hierarquia da organização. O
grau com que uma organização organiza e regulamenta os processos de
controlo dos funcionários denomina-se formalização. A centralização diz
respeito à tomada de decisão, se é mais ou menos (des)centralizada.
É necessário distinguir Comportamento organizacional de Teoria
Organizacional, sendo que a primeira assume uma perspetiva micro,
enfatizando o indivíduo, grupos pequenos e outros fatores que se prendem
com a produtividade do empregado e a satisfação com o emprego. A Teoria
Organizacional, por sua vez, olha para a organização em si mesma e para s
suas subunidades, atentando para o comportamento da empresa, a sua
eficácia e preocupa-se com o desempenho dos empregados e suas atitudes,
relacionando-os com a capacidade da organização atingir determinados
objetivos.
através da abordagem sistémica, que postula que as organizações são
sistemas abertos, que reconhecem a interação dinâmica com o ambiente.
Todos os sistemas têm inputs  (matéria-prima como energia, informação e
recursos humanos), processos de transformação e outputs (bens e serviços).
São características dos sistemas abertos: consciência ambiental, feedback,
caráter cíclico, entropia negativa, estabilidade, movimento em direção ao
crescimento e expansão, equilíbrio e manutenção de atividades adaptativas e
equifinalidade. De acordo com uma perspetiva do ciclo de vida, as
organizações partem de um estádio entrepreneurial, seguindo-se os de
coletividade, formação e controlo, elaboração da estrutura e declínio. 
 
Este modelo está inteiramente associado ao seu autor, Frederick Taylor
(1856-1915). Procura-se pensar cientificamente sobre o trabalho, sobre o que o
ser humano faz para trabalhar. É importante contextualizar a emergência deste
modelo em termos históricos e culturais. Surgiu nos tempos prósperos do
positivismo, onde todo o conhecimento é considerado objetivo e passível de ser
transmitido, havendo apenas uma única realidade. Isto implica a one best way ,
uma única e melhor forma de fazer as coisas, o que tem implicações a nível da
autonomia das pessoas. A noção preocupação deve ser conhecer essa
realidade. A OCT também se prende com o behaviorismo, que nos diz que
reagimos aos instintos, sendo o individuo passivo. Dá-se uma ordem e o ser
humano executa. Tal como no paradigma positivista, não há (re)construção,
está presente a lógica estímulo-resposta, e é necessário identificar os
estímulos certos à execução do trabalho e à maior produtividade (controlo do
comportamento). O atomismo opõe-se à lógica gestalgista, acreditando-se que
o resultado final é a soma simples da parcela de cada um, logo, interessa-nos
perceber qual é a parte de cada um de nós na organização formal, que é um
tipo de organização social. Por fim, nesta altura, a ciência era considerada o
caminho para a evolução do Homem e da sociedade (cientismo). Em termos
socioeconómicos, dá-se a expansão industrial, os fenómenos de emigração e
imigração, bem como o baixo custo dos recursos (matérias-primas) e mão-de-
obra barata. Existem muitas pessoas desempregadas, sem conhecimento e
sem qualificação, muita matéria-prima, baixos custos de produção e temos, em
termos ideológicos, a crença na ciência, no atomismo, behaviorismo e
positivismo. Importa, portanto, pegar nestas ideologias para resolver
eficazmente os constrangimentos socioeconómicos identificados.
Taylor começou por trabalhar com a base da organização, começou
como operário, experenciando e observando o trabalho. Contudo, em virtude
da sua condição social (era rico), progrediu na carreira, passando a gestor, e
os seus colegas a seus subordinados. Chega rapidamente à conclusão que as
 
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que a administração se apercebesse que menos pessoas conseguiam fazer o
mesmo que as que atualmente trabalhavam. Acreditava, também, que os
operários temiam a fixação do salário em função do número de peças
produzidas (receavam a rigidez deste sistema).
Taylor inova, afirmando que era importante e necessário que os gestores
entendessem o mundo dos operários, conhecendo o trabalho de base da
indústria. Este conhecimento permitia com que as ordens se tornassem
específicas, aumentando a produtividade da indústria. O poder deixaria de
estar centrado no operário, para estar centrado na classe gestora da indústria.
É importante, portanto, definir a quantidade total de trabalho que cada indivíduo
pode executar sem que haja mal-estar e que possa ser repetitivo
consecutivamente. Há uma preocupação com o bem-estar do indivíduo, ainda
que não se verificasse na prática. O salário deve ser dado na medida de um dia
 justo de trabalho, onde o individuo se empenhou e conseguiu resultados. No
entanto, o efeito do grupo faz-nos produzir menos (falta de zelo sistemática) tal
como as próprias características do Homem, como a preguiça ou a tendência
para não querer trabalhar (falta de zelo natural).
Em 1880, Taylor implementa o estudo dos tempos e dos movimentos.
 Acreditava na autonomia de um departamento onde se estudava o tempo
necessário para fazer cada trabalho (existe uma única forma de fazer) e quais
são as ações (os movimentos) necessários. Era também responsabilidade
destes departamentos encontrar a melhor maneira de fazer o trabalho, de
modo a aumentar a produtividade: observavam e proponham alterações das
técnicas/ações, de modo a estabelecer a estandardização dos procedimentos.
Haverá estandardização dos procedimentos na psicologia? O Psicólogo
enquadra-se numa categoria de trabalhadores que se denomina de
profissional: quanta mais formação tem o trabalhador, menor é a
estandardização de procedimentos nos postos de trabalho profissionais, mas
existe estandardização das normas  – princípios fundamentais que devem ser
seguidos, como, por exemplo, código deontológico dos psicólogos - e das
qualificações  –  os profissionais têm de garantir que têm competências para
aplicar, por exemplo, determinados testes psicológicos ou implementar uma
intervenção psicoterapêutica. Retrocedendo, novamente, ao tempo de Taylor, a
 
estandardização dos procedimentos, implicou a perda de autonomia do
trabalho, uma vez que deixam de trabalhar de acordo com os seus
conhecimentos, experiência e tradição.
Em 1895, Taylor publica o seu primeiro texto de relevo, onde se
promulga a necessidade da criação de um departamento autónomo
responsável quer pelos estudos de tempos e movimentos, como pela fixação
dos ganhos e em relação á produção. Criou-se um conceito importante que é o
trabalho por objetivos, sendo que quando se trabalha mais do que era suposto
podemos ganhar um incentivo pelo trabalho executado  –  esta ideologia
mantem-se até aos dias de hoje. É o princípio do HomoEconomicus, o Homem
movido pela economia e por objetivos financeiros. O nível de produção que
cada um deve garantir é fixado por este departamento inovador, que deve,
paralelamente, lutar contra a falta de zelo, tanto natural como sistémica. Criou-
se, portanto, o sistema diferencial de pagamento, onde o vencimento relativo a
um nível padrão de produção só realizável por operários de 1ª categoria ( first-
class man)  –  operários que conseguem cumprir o objetivo da produção e
realizam um dia justo de trabalho. Taylor defende, ainda, o desenvolvimento da
sua economia política, onde através do aumento de produção, operários e
empregadores poderiam enriquecer sem necessidade de continuar a lutar pela
distribuição dos excedentes. É uma revolução que se segue do
desconhecimento dos gestores acerca do trabalho dos trabalhos. Não é justo
que os operários acumulem a responsabilidade da execução e da conceção
(quanto e como fazer), sendo que esta última responsabilidade deve ser
passada à gestão da indústria ou organização. Se houver esta redistribuição
das responsabilidades, os custos de produção serão mais baixos, bem como o
preço do produto final, pelo que toda a sociedade usufrui desta nova ideologia
política. Por fim, a resolução do problema do aumento da produtividade exigia
não só o estudo das máquinas, mas também o dos Homens (o que é que faz,
quanto é que ele consegue fazer, quando é que fica cansado).
Mais tarde, numa segunda fábrica, Taylor salienta a importância de se
 
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materiais de trabalho. Salienta-se, paralelamente, a one best way  e o first-class
man.
1) Um aspeto fundamental nas organizações é dividir para coordenar. 
2) Divisão do trabalho de conceção: associada à gestão, remetendo para
quem faz trabalho de supervisão, que tem supervisionados e qual o seu
alcance de controlo. O supervisor deve ter funções específicas e distintas de
um outro supervisor de um outro departamento. Remete para questões de
poder e planeamento. A divisão do trabalho de conceção acaba por ser uma
divisão horizontal;
3) Divisão entre trabalho de conceção e trabalho de execução
(especialização vertical);
4) Divisão do trabalho de execução (especialização horizontal): cada
posto de trabalho tem as suas tarefas muito bem definidas, sendo que quanto
maior a divisão, maior a especialização. Esta prática já era usual antes de
Taylor, estando presentes nos estudos de Adam Smith, Babbage, entre outros.
 A importância dos incentivos económicos foi perdendo destaque em prol
da nova atitude mental da gestão em relação aos trabalhadores, a nova política
económica que Taylor preconizava. 
1) Desqualificação do operário. No entanto, estas pessoas já eram
desqualificadas, desqualificou-se foi o trabalho, não os trabalhadores,
2) Ritmo ou cadência exagerados do trabalho  –  apenas 1/8 dos
trabalhadores conseguia ser o trabalhador de 1ª categoria.
3) Repetitividade no trabalho.
TÓPICO DE TRABALHO
Tendo em conta os princípios do modelo da organização científica do trabalho, identifique
as cenas que traduzem:
- Situações teórico-ideológicas em que emergiu o modelo.  O princípio do cientismo está
presente na imagem da máquina da alimentação, construída para que os trabalhadores não
parassem de produzir na hora de almoço.
- Causas que, segundo Taylor, estão na base da falta de produtividade nas empresas.  O
desconhecimento do tempo despendido na execução de tarefas, afastamento entre quem faz e
executa. Falta de zelo sistemática (presença do grupo) e falta de zelo natural (quando faz a pausa
para fumar).
- Divisão do trabalho. Centro operacional (linha de montagem) onde cada operário
executa uma única tarefa específica  – é a divisão horizontal do trabalho, conseguida pelo estudo
dos tempos e dos movimentos. Está também presente as questões gestão (nas pessoas dos
operários, contramestre e patrão) que evidencia a divisão vertical do trabalho da empresa.
- Efeitos críticos associados ao taylorismo.   Ritmo exagerado de trabalho ao qual o
trabalhador não consegue acompanhar. A repetitividade e a sua repercussão em termos físicos
(consequências músculo-esqueléticas)e psicológicos (satisfação, desgaste).
- Imagem (gráfica) usada para representar a organização.   Quando ele entra na
engrenagem, torna-se uma peça da máquina. Cada um com o seu papel contribui para o bom
 
Os elementos básicos das organizações têm permanecidos relativamente
constantes ao longo da história: as organizações, ou os seus constituintes, têm
objetivos explícitos ou implícitos, atraem participantes, adquirem e alocam
recursos para alcançar metas, utilizam algum tipo de estrutura para dividir e
coordenar atividades e confiam em alguns membros para a coordenação e
gestão de outros. No entanto, os seus objetivos, estruturas e forma de fazer as
coisas têm variado bastante, refletindo a adaptação da organização ao seu
ambiente. As organizações são sistemas abertos, influenciados pelo mundo,
tendo também impacto no próprio mundo que a envolve. O mundo que envolve a
organização implica fontes de recursos, matéria-prima, mercados, tecnologia,
política e a cultura da sociedade.
Não existe uma única teoria das organizações, existem várias, não
havendo consenso entre o conhecimento científico entre organizações. Este
conhecimento depende muito do período da história no qual as teorias emergem.
Contudo, apesar das diferenças, é possível encontrar duas semelhanças,
nomeadamente regem-se pelo conhecimento sobre as dinâmicas dos grupos e
refletem os princípios culturais contemporâneos da altura em que são
concebidas.
MORAIS (1988) A RECONCEÇÃO DOS POSTOS DE TRABALHO E AS
NOVAS TECNOLOGIAS – Capítulo 1
Já antes de Taylor, Charles Babbage e Adam Smith se referiam a
questões relacionadas com a organização e divisão do trabalho. Smith apontou
três vantagens (do nível produtivo) da divisão do trabalho, nomeadamente (1) o
aumento da destreza de cada um dos trabalhadores, (2) a possibilidade de
 
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trabalho, facilitam-no e tornam um só homem capaz de realizar o trabalho de
muitos.
Para Taylor, um “dia justo de trabalho” consiste na quantidade total de
trabalho que um indivíduo pode realizar sem prejuízo da sua saúde e numa
cadência que pode ser continuada. Quanto à “falta de zelo” do trabalhador, ela
pode ser natural ou sistemática. A primeira provém do instinto e tendências
naturais do Homem para tornar tudo fácil e a segunda, mais subtil, é provocada
pelas suas relações com os outros homens. De acordo com Taylor, a falta de
zelo por parte dos trabalhadores é deliberada e pretende manter a gestão no
desconhecimento do trabalho que realizam, o que, aliás, se torna possível dada
a enorme variedade dos modos operatórios e das ferramentas utilizadas em
cada ofício. Taylor identifica três causas para que o trabalhador não corresponda
produtivamente: 1) a existência do preconceito de que um aumento significativo
da produção põe em causa um grande número de trabalhadores; 2) o tipo de
gestão comumente utilizado obriga cada trabalhador a trabalhar lentamente a fim
de proteger os seus interesses mais legítimos; 3) os métodos de trabalho
empíricos e ineficazes em uso. Além disso, o sistema de pagamento utilizado  – 
salário à peça – favorecia fortemente a atitude de restrição da produção.
Em 1895, Taylor identificou algumas soluções, nomeadamente: 1)
defendia a criação de um Departamento autónomo, responsável pelo estudo dos
tempos e movimentos, 2) desenvolveu o Sistema Diferencial de Pagamentos que
consistia em atribuir um vencimento a um nível de produção que só os
trabalhadores de 1ª categoria atingiriam; 3) desenvolveu a economia política e 4)
defendeu que o problema do aumento da produtividade exigia não só um estudo
das máquinas mas também dos homens. Advogou, mais tarde, a necessidade de
estandardizar e uniformizar os instrumentos de trabalho utilizados.
O Taylorismo assenta basicamente em cinco postulados: as tarefas são
individualizadas, o número de atividades por postos de trabalho deve ser tão
pequeno quanto possível (decomposição), a cada posto de trabalho corresponde
devem ser fixados logo a partir da conceção (planificação pormenorizada) e a
hierarquia tem a seu cargo os problemas de conceção, de decisão, de
coordenação e de controlo (divisão vertical). 
 
Modelo também mecanicista, onde há preocupação com a ativação e
funcionamento da empresa e/ou organização. Desenvolvido por Marx Weber,
que defendia a emergência de uma nova forma de organização  –  a
organização burocrática, a organização pura. Acreditava que era uma
organização equilibrada, eficiente e que permite alcançar os objetivos que
estão definidos. Olhou primeiramente para as formas de autoridade nas
organizações sociais, diferenciando-a em três: tradicional, carismática e, legal,
racionais ou burocrática.
 A Autoridade Tradicional é aquela que se encontra no feudalismo e na
monarquia, sendo o critério para receber e exercer poder a herança histórico-
cultural. É uma autoridade não racional que pode ser transmitida por herança e
é bastante conservadora  – qualquer mudança implica a rutura mais ou menos
violenta das tradições. Remete-nos para um conjunto de princípios que foram
definidos pela sociedade, não existindo uma lógica de liberdade ou livre-
acesso. A autoridade está vedada a muitos.
 A autoridade carismática diz respeito às características do sujeito, a
capacidade de ser líder e influenciar os outros. A capacidade de provocar nos
outros a vontade de o seguirem. Mais uma vez, está vedada a muitos, é
instável e pode assumir características revolucionárias. Como o critério para
liderança é o carisma, se existe alguém com mais carisma, esse último é
elevado a líder em detrimento do primeiro. É um modelo que realça a
importância das alianças e dos aliados, onde para elevar o nosso estatuto
aliamo-nos e aproximamo-nos daqueles que são próximos do líder. Também
não é uma autoridade racional.
Na autoridade legal, racional ou burocrática, o poder é exercido em
função do lugar que ocupo em determinada empresa, pelo cargo, pelo posto. A
obediência não tem a ver com a pessoa, tem a ver com o posto de trabalho:
obedeço porque é o diretor.
Esta forma de organização social é, segundo Weber, a mais eficiente,
ligada por normas racionais, definidas por um processo de estudo muito rígido
 
22
organização que melhor permite calcular como é que o trabalho há de ser feito
e quais os resultados, não há surpresas. Tudo é controlado, não há espaço
para a falta de zelo, todos sabem a sua função, tornando a tomada de decisão
muito rápida. Nesta lógica, Weber não reconhece a dimensão informal
(relacional) das organizações, dando saliência à sistemática divisão do
trabalho: define-se funções e atribui-se atividades impessoalmente, em função
do cargo, havendo uma preocupação com a formação prévia do indivíduo, a
sua competência. Surge, então, a preocupação com a avaliação do
desempenho e a preocupação do indivíduo com o seu próprio desempenho e
formação. Na maior parte das organizações burocráticas, o gestor não é
necessariamente o proprietário. Existe racionalidade na utilização dos meios
técnicos e humanos, maior precisão na definição das tarefas/ações, rapidez
nas decisões, uniformidade de procedimentos (redução de custos e erros). Os
problemas são categorizados (igualdade de tratamento e rapidez do processo
de categorização), não havendo espaço para atendimento específico e
personalizado, o que pode retrair os clientes ou público-alvo da organização
burocrática. O foco nos instrumentos e nos pormenores que daí advém reduz a
probabilidade de erro (formalismo e atendimento padronizado e
despersonalizado).
De acordo com Weber, deve haver também continuidade dos processos
desenvolvidos pela organização, pois é fácil substituir as pessoas, uma vez que
a tarefa está muito bem descrita na análise de funções. Não existe soluções
diferentes para problemas iguais, daí haver uma espécie de justiça premente,
reduzindo-se, também, a probabilidade de conflitos entre as pessoas. Existem
benefícios para as pessoas  – a especialização em áreas específicas permite a
 
24
empresas. É nesta lógica que aparecem Merton (1940), Selznick (1949) e
Gouldner (1954) que alertam para as consequências nefastas das estruturas
burocráticas. Merton (1940) alerta, especificamente, para o conformismo às
regras (as pessoas conformam-se tanto que se desviam do objetivo da
organização). O trabalhador da organização burocrática identifica-se com o
trabalho que faz, adotando uma personalidade burocrática ( ler Todos os
Nomes de José Saramago), levando a categorização e a rigidez do
comportamento para os seus outros contextos de vida. A organização
burocrática procura ser racional pelos meios técnicos e humanos, no entanto,
peca pelo excesso de formalismo  –  tendência para produzir documentos
escritos torna-se cada vez maior. Quando as regras não se coadunam com a
sua própria individualidade, o ser humano reage de forma negativa a esta
limitação.
 A exigência de controlo é feita através da autoridade e da rigidez, levando a
efeitos desejados (efeitos que estavam previstos) e indesejados (efeitos não
previstos). A insistência sobre a regularização dos comportamentos, paralela à
rigidez das condutas e reações de defesa organizacional (agressividade entre
cliente e trabalhador). Isto pode levar a um nível de defesa pessoal, que
extrapola a organização (“tem de cumprir o protocolo”), levando-o a se proteger
a sim mesmo (“tem de perguntar ao meu colega”). 
 
sujeitas à dimensão informal, identificando efeitos disfuncionais,
nomeadamente os derivados da delegação de autoridade e da especialização.
Defende, no entanto, que a organização burocrática tem possibilidade de
adaptação quer a pressões externas, quer a pressões internas, sugerindo que
há uma frecha na organização que permite a permeabilidade do sistema. Por
pressões internas pode-se entender conflitos de interesses entre funcionários,
e por externas, por exemplo, a mudança de leis. A organização burocrática é,
então, dinâmica e adaptativa, não mecanicista.
Cada departamento tem determinada autoridade e responsabilidade,
sendo que em cada departamento as pessoas vão ficar mais preocupadas com
o que se passa dentro do próprio departamento, perdendo-se a visão global da
organização. Perde-se a ideia da unidade pela divergência de interesses.
Merton e Selzinck defendem que as consequências disfuncionais na
organização burocrática são cumulativas e reforçam-se a si mesmas.
Gouldner (1954) inova, afirmando que, quando a gestão da empresa muda, a
organização tende a se burocratizar um pouco mais. A presença de um novo
supervisor tem consequências imprevistas de adoção de regras e diretrizes gerais e
impessoais, potenciando tensões interpessoais a nível das relações de poder:
resistência à mudança e à autoridade.
 
26
Para garantir que as relações de poder são sempre respeitadas, pode
aumentar o rigor na supervisão, as pessoas podem se cingir a fazer o mínimo
aceitável, e os objetivos da organização perdem-se nestes jogos de autoridade.
Em jeito de conclusão, o modelo burocrático funciona bem quando a
tarefa a desempenhar é fácil, quando o meio da organização é suficientemente
estável, o produto é o pretendido (hospital publico vs. hospital privado), quando
se pretende fabricar o mesmo produto durante muito tempo (não pode haver
mudança radical se as regras se mantêm), quando os trabalhadores são
obedientes e a precisão/pormenor é um elemento importante.
TÓPICO DE TRABALHO
“A Revolta dos pastéis de Nata”. Tendo em conta os princípios do modelo das organizações
burocráticas, identifique as cenas que traduzem:
- Características da Burocracia.  Atendimento padronizado, processos hierarquicamente
organizados, rigidez funcional (horários), uniformização dos instrumentos de trabalho (formulários),
formalidade (assinaturas, rúbricas, anexos, comprovativos).
- Vantagens da Burocracia. Rapidez do processo e redução da probabilidade erro.
- Disfunções da Burocracia.  Defesa pessoal, defesa da organização, preocupação com o
 
fundamentais.
1) As áreas jurisdicionais oficiais são fixas e remetem-nos para regras,
isto é, para leis e regulamentos administrativos, sendo que as atividades e a
autoridade são guiadas por regras fixas que orientam a ação de uma forma
metódica e, até um certo ponto, condicionante da liberdade do homem;
2) O princípio da hierarquia implica a existência de super e
subordinados, havendo uma supervisão do último pelo primeiro;
3) A gestão do local trabalho e do trabalhador é feita através de
documentos escritos e descritivos;
4) A gestão do local de trabalho e os departamentos pressupõem
experiência e especialização;
5) Quando o local de trabalho se encontra plenamente desenvolvido
exige-se o máximo desempenho do trabalhador, dentro das áreas da sua
atuação, sendo que os departamentos, sobretudo os mais especializados,
requerem a delimitação específica da sua atividade;
6) A gestão do local de trabalho segue regras gerais, mais ou menos
estáveis e exaustivas, que podem ser aprendidas, no entanto o controlo varia
na hierarquia, sendo que os cargos de chefia estão sujeitos a um menor
controlo.
Movimento que nasce com um conjunto de estudos realizados durante
uma década na fábrica Hawthorne, estudos estes que representaram um
marco histórico sobre o pensamento organizacional. Foram realizados com a
intenção de organizar o trabalho, com vista ao aumento da produtividade.
 Apesar das falhas metodológicas destes estudos, a interpretação dos
resultados destes estudos foi inovadora e serviu de mote à criação de uma
nova posição teórica sobre o ser humano em contexto de trabalho. De acordo
com Bramel & Friend (1981) a fase não-experimentar foi consequente das
aprendizagens que se verificaram ao longo do tempo. O Movimento das
Relações Humanas marca a passagem de modelos teóricos behavioristas e
mecanicistas, para modelos mais contemporâneos.
Os estudos da fase experimental procuraram saber qual a relação entre
a quantidade da iluminação e a qualidade da produção, numa visão taylorista,
no sentido em que se procura encontrar o estímulo que condiciona a produção.
Foram desenhadas quatro experiências para testar esta hipótese. Os
 
29
Os resultados foram sempre inconclusivos, provando que a luz é apenas
um dos muitos fatores que influenciam a produção. Avançou-se para uma
segunda fase, para as oficinas experimentais, onde algumas operárias foram
deslocadas do local de trabalho comum, para uma sala onde deveriam realizar
o seu trabalho de montagem de relés. Algumas questões iniciais que
conduziram a investigação: os empregado atingem a exaustão?; a introdução
de pausas é desejável?; é desejável ter um dia de trabalho mais curto?; quais
as atitudes dos trabalhadores sobre o seu trabalho?. Foram utilizadas várias
metodologias de recolha de dados.
 Apesar da manipulação de variáveis, houve uma melhoria na atitude
mental das trabalhadoras e a subida geral da produção, o que permitiu aos
investigadores avançar com quatro hipóteses interpretativas dos resultados.
Como a hipótese da alteração do pagamento não foi controlada pelos
investigadores, estes últimos decidiram testá-la com a criação de outras duas
oficinas, uma onde as condições de trabalho são iguais às da linha de
montagem, mas o sistema de pagamento era feito em grupo, em vez de ser
individual; e outra onde o trabalho era igual ao da linha de montagem e o
sistema de pagamento era igual ao da fábrica geral (individual). Concluíram
que as alterações verificadas na atitude das trabalhadoras, bem como na sua
produção, estariam associadas às modificações no método de supervisão que
gradualmente se fora instalando, uma vez que as trabalhadoras foram
desenvolvendo uma relação mais informal com o investigador (supervisor).
 Algumas críticas metodológicas prendem-se com o design experimental
(considerado rudimental, onde não se controlou a supervisão como variável),
com a situação experimental (que se prende com o isolamento do grupo de
trabalho, a possível influência do observador no trabalho e a introdução não
controlada de um novo sistema de pagamento), alterações no método de
trabalho (introduziu-se um novo mecanismo de escoamento do material
produzido que facilitava o trabalho e aumentava a produção) e com
características da amostra (muito pequena, representando apenas o sexo
feminino, descendentes de imigrantes, escapando aos investigadores o
 
experiência).
estímulos que aumentassem o desempenho no trabalho, estímulos estes que
se prendem com condições de trabalho: horário, iluminação, política de
trabalho, pausas, ritmos de trabalho, trabalho com máquinas, entre outras.
Weber, nas organizações burocráticas, falava-nos nas ordens e instrumentos
de trabalho, mas já antes, Taylor nos falava em condições de trabalho,
nomeadamente com o estudo dos tempos e dos movimentos para averiguar
sob que condições as pessoas conseguiam um dia justo de trabalho. Na fase
não-experimental procura-se ultrapassar as falhas metodológicas dos primeiros
estudos, direcionando o foco para as relações humanas, incluindo a relação de
supervisão. Desta fase tirou-se duas conclusões fundamentais: abandonou-se
 
31
a visão behaviorista e do paradigma causa-efeito, e começa-se a falar na
dimensão informal do trabalho (dimensão relacional). Neste seguimento, e de
modo a melhorar os resultados e o sistema de supervisão, procurou-se saber
através de entrevistas quais os sentimentos das pessoas face ao seu trabalho
e ao sistema de supervisão. Acrescenta-se a ideia de que a insatisfação não
advém de uma causa única, sendo todas as situações de trabalho muito
complexas, sendo influenciadas não só pelas condições de trabalho, mas
também pelo contexto social de trabalho e contexto externo à fábrica/empresa.
Estes estudos abriram a porta para o Homem Social, tratado como algo mais
complexo que quando está na organização continua a ser influenciado pela sua
história e background . Estão presentes os modelos sistémicos e cognitivos
(interpretativos).
No geral, o movimento das relações humanas proporciona uma nova
forma de ver, ainda que um pouco limitada. Afasta-se da conceção behaviorista
pela complexidade com que encara o ser humano e os seus outputs, abrindo,
também, a organização às variáveis externas, à história pessoal do
trabalhador. Enfatiza, ainda, a existência de duas dimensões da vida
organizacional: a técnica e a social. O estímulo (mudança) já não leva
diretamente a uma determinada resposta, mas passa pela interpretação desse
mesmo estímulo (através de atitudes e sentimentos), sendo igualmente
influenciado pela história pessoal e contexto de trabalho.
 
AS NOVAS TECNOLOGIAS – Capítulo 2
O aparecimento e o desenvolvimento do Movimento das Relações
Humanas encontram-se intimamente ligados aos estudos que Elton Mayo
realizou na Indústria, dos quais os mais importantes foram, sem dúvida, os
estudos de Hawthorne, concretizados entre 1927 e 1932. Contudo, se para
alguns autores foi a partir destes estudos que se descobriu a importância das
relações sociais na determinação do comportamento humano, para outros
estes estudos não só carecem de valor científico (pelos muitos erros
metodológicos), como o papel de Mayo nestas experiências não foi tão
determinante como se defende.
Inicialmente, o interesse geral dos estudos centrava-se na relação
existente entre as condições de trabalho e a incidência da fadiga e da
monotonia entre as trabalhadoras. Na origem destes estudos estiveram as
“Experiências sobre iluminação”, que contribuíram para a rápida compreensão
de que era fundamental um maio conhecimento dos problemas que envolvem
fatores humanos, determinando assim os estudos experimentais que se
seguiram, como a Oficina Experimental de Montagem de Relés (OEMR). Com
o objetivo de estudar a relação entre a qualidade e quantidade de iluminação
com o rendimento na indústria, foram planeadas em Novembro de 1924, três
experiências que se prolongaram por dois anos e meio. Concluiu-se que os
resultados foram inconclusivos, uma vez que a luz é apenas um dos muitos
fatores que influenciam a produção e que a tentativa de medir o efeito de uma
variável não tinha êxito porque os diversos fatores que afetam a produção das
trabalhadoras não forma controlados e em grupos grandes é difícil tentar
avaliar o efeito de uma só variável. Devido à influência simultânea de uma
série delas.
Contudo apontam-se vários erros metodológicos relativos a esta
 
teórico, classificando-se o design experimental como inadequado (deveria ter
sido incluído um grupo de controlo). A amostra também levanta sérias
questões como o facto de não ser representativa (apenas 5 sujeitos, todos do
sexo feminino e filhas de emigrantes), tendo sido voluntárias convidadas a
participar. Para além destas questões, a situação experimental não só não se
identificou inteiramente com a situação da oficina, como constituiu antes uma
situação diferente e um tanto perturbadora do funcionamento normal. Havia
também um observador, o que imprime outra dinâmica no trabalho e
introduziu-se um novo método de pagamento.
Na OEMR verificou-se a subida geral da produção sem que tivesse
havido alguma mudança particular introduzida e a melhoria da atitude mental
das trabalhadoras ao longo dos dois primeiros anos do estudo. Crê-se que a
melhoria das condições materiais e dos métodos de trabalho (ventilação, mais
iluminação, mecanismo de escoamento de relés), bem como a introdução de
pausas e a redução das horas de trabalho, a introdução de um novo sistema
de pagamento ao terceiro período, e um novo método de supervisão tenham
contribuído para estes resultados.
No geral, verifica-se realmente a proposta de um modelo diferente oara
a interpretação destes fenómenos, basicamente traduzíveis pela rejeição de
um modelo simples de causalidade linear e pela defesa de um modelo
sistémico embora, e de acordo com Burell e Morgan, seja dada atenção aos
fatores externos na medida em que estes interferem com a história pessoas
dos indivíduos e os seus possíveis efeitos sejam moderados pelo conceito de
equilíbrio.
Contudo, o Movimento das Relações Humanas não constitui uma
alternativa à OCT de Taylor pois trata-se de lhe acrescentar um certo número
 
Quando os investigadores começaram a estudar aquilo que os
trabalhadores gostavam e não gostavam, esperavam encontrar uma
causalidade linear, supondo que ao eliminar o objeto ou a razão da queixa,
eliminavam o problema. Contudo, muitas vezes a queixa desaparecia e na sua
vez surgiam tantas outras. Notaram os investigadores que muitas vezes os
trabalhadores não queriam necessariamente uma mudança, às vezes bastava
terem a oportunidade de falarem com um entrevistador empático acerca dos
seus problemas, que as queixas desapareciam naturalmente.
Concluiu-se que o comportamento dos trabalhadores era indissociável
dos seus sentimentos, ainda que estes muitas vezes fossem ambíguos e se
disfarçassem em comportamentos rotineiros, só podendo ser compreendidos
se se tomar em conta a totalidade do Homem. 
 
Nasce com a proposta de Bertalanffy (1950), transversal a várias
disciplinas, que considerava que os modelos mecanicistas funcionais reduziam
o Homem, propondo a leitura do ser humano através de uma abordagem
organicista. A Organização é, portanto, um organismo vivo, um sistema aberto,
mutável ao longo do tempo que influencia e condiciona a existência do Homem.
De acordo com Khandwalla (1977) um sistema é um “conjunto de elementos
interdependentes e interagentes; um grupo de unidades combinadas que
formam um todo organizado e cujo resultado é maior do que o resultado que as
unidades poderiam ter se funcionassem independentemente”.  Mais tarde,
Chambel e Curral (1995) definem sistema como uma “unidade global
organizada por inter-relações entre elementos, processos ou indivíduos e que
está ela também, em constante interação com aquilo que a rodeia”.
No entanto, esta abordagem organicista não se afasta muito das
abordagens mecanicistas no que se prende com a hemóstase: há uma procura
constante pelo equilíbrio. É aqui, também, importante a noção de sistema
aberto, um sistema que é permeável a influências exteriores. De acordo com
Katz e Kahn (1987) são características gerais de todos os sistemas abertos:
1. Os sistemas abertos caracterizam-se pelo ciclo contínuo de
importação (de capital, por exemplo) transformação (investimento) e
exportação (apresentação de produtos), o movimento contínuo de
entrada, trabalho e resultados (outputs).
2. Ciclos de recorrentes de acontecimentos, o sistema não se prende à
parte física, a organização pode inclusive existir sem um espaço
físico, uma sede. Não havendo espaço físico, mas havendo
acontecimentos, há organização.
3. Entropia negativa: a entropia é a tendência natural dos sistemas
caminharem em direção o caos, à desordem. Por entropia negativa,
entende-se a contradição desta tendência natural, pela busca
constante de energia (dinheiro, informação). Numa organização, o
 
37
4. Codificação das entradas: os inputs  entram no sistema de forma
seletiva. Por exemplo, num colégio interno feminino, apenas entram
meninas; na faculdade os candidatos são selecionados consoante a
nota ponderada de candidatura, o processo de seleção é uma
codificação de respostas. Os sistemas organizacionais estão,
portanto dependentes da energia do meio que o envolve.
5. Retroação e Feedback . A retroação diz respeito à função dos sistema
recorrer informação acerca do output   e agir em função desse
feedback (input   informativo). Por outras palavras, o sistema recolhe
informação do meio para futura adaptação. Se o sistema continuar ou
amplificar a ação porque tem tido resultados positivos, dizemos que
aconteceu uma retroação positiva; funciona intensificando os
desvios, é por isso auto-amplificadora e tende a modificar a estrutura
do sistema levando-o a um novo plano de funcionamento ou à sua
desintegração. Se, porventura, o feedback é negativo, a organização
muda a sua ação, ajustando-se às necessidades sentidas sempre
numa lógica de colmatar as falhas do sistema  – retroação negativa.
Tende a conservar certas variáveis dentro de certos limites,
regulando e conservando a estrutura existente no sistema. É por
isso, autorreguladora.
6. Estado Firme e Homeostasia dinâmica. Os sistemas podem adquirir
estabilidade e equilíbrio. Tendem a ser estáveis, mas procuram o
equilíbrio, através, precisamente, da retroação negativa e positiva.
7. Diferenciação remete para a questão do tempo e para uma lógica de
diferença entre elementos. Se o sistema aberto é um conjunto de
elementos interdependentes e interagentes, então pressupõe que os
elementos sejam diferentes e que se complexifiquem e especifiquem.
Remete-nos para a apresentação gráfica da organização, o
organograma.
8. Equifinalidade pode ser associada, por oposição, ao modelo do
Taylor e à metáfora da one best way . Existem diferentes formas de
 
diferentes podem levar ao mesmo output  e diferentes processos de
transformação podem conduzir, igualmente, aos mesmos outputs.
9. Limites e Fronteiras. O sistema aberto comunica e é influenciado(r)
pelo/do meio. A fronteira é aquilo que separa a organização do meio
envolvente, implicando um processo de codificação, como um
edifício, o porteiro, a necessidade autenticação, a média de entrada.
 As fronteiras podem ser físicas, psicológicas (regras) e
sociais/simbólicas (ex: a cor do curso). Os limites são
constrangimentos que dificultem a ação da organização.
De modo análogo ao organismo, a Organização pode também ser vista
como sistema aberto (Katz & Khan, 1987).
São princípios específicos das organizações à luz da abordagem
sistémica: a não obrigatoriedade das limitações físicas, são sistemas criados e
desenvolvidos pelo ser humano, relacionam-se com o meio, estão sujeitas a
forças de controlo e interessam-se pela inclusão parcial do trabalhador no
trabalho, e pressupõe-se a existência de um espaço organizacional e
cultura/clima organizacional. As Organizações surgem porque alguém decide
criá-las, são organismos intencionais criados com o objetivo de gerar trabalho.
 
39
que esta identificação depende da perspetiva do observador e da autonomia do
próprio sistema. Existem várias maneiras de realizar o trabalho, mas deve
haver uma orientação do trabalho e das formas de trabalhar de modo a atingir
os objetivos impostos pela organização. É, portanto, importante ter forças de
controlo para reduzir a variabilidade do comportamento humano, das formas de
fazer e agir. As forças de controlo são variadas, sendo que as organizações
podem recorrer simultaneamente a pressões/requisitos do ambiente ou da
tarefa em relação às necessidades (pressupõe um controlo prévio da tarefa, a
tarefa já limita o comportamento humano), exigências dos valores e expetativas
compartilhados e/ou imposição de regras. As organizações sociais estão
interessadas em que o ser humano tenha a sua energia focado no seu papel
de trabalhador, querem que haja investimento na parcela trabalhadora do
homem. Trata-se do princípio da inclusão parcial, que postula que ao longo do
tempo o homem vai se identificando e integrando psicologicamente na
organização de forma progressiva (ex: um estagiário que chega a uma
organização tem o seu papel de estudante mais ativo no início do estágio do
que no final, onde se espera que ele se identifique mais com membro da
organização).
departamentos ou pessoas, os subsistemas devem ser entendidos como
atividades, podem existir pessoas que adotam atividades de vários
subsistemas). Para identificar um subsistema devemos olhar para o seu
objetivo, a sua finalidade. Se pensarmos na FPCEUP, podemos identificar três
finalidades: produzir psicólogos/educólogos, produzir conhecimento científico e
apoiar a comunidade. Sabendo que os subsistemas podem de ser de cinco
naturezas distintas (técnica, de apoio, de gestão, de manutenção ou
adaptativa), e tendo em conta os objetivos da FPCEUP, podemos dizer que a
primeira finalidade (produzir psicólogos/educólogos) diz respeito ao subsistema
técnico ou de produção onde se procede à transformação de energia através
das aulas; a segunda finalidade (produzir conhecimento científico), pode ser
 
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que vai de encontro e atua sobre a realidade portuguesa; por fim, a terceira
finalidade (apoiar a comunidade, através de, por exemplo, um serviço de
consultas psicológicas), constitui um subsistema de apoio.
O subsistema técnico é o primeiro a surgir na organização, e diz respeito
a atividades que os membros da organização executam para criar o serviço ou
produtos, atividades estas que contribuem diretamente para os objetivos da
organização. O subsistema de gestão é o segundo a surgir e é constituído
pelas pessoas que gerem os outros subsistemas e o conjunto de atividades
que a Organização se propõe a realizar. Estes elementos ocupam,
habitualmente, os lugares de topo do organograma  –  retomando o caso da
FPCEUP, o subsistema de gestão seria encabeçado pelo Diretor, mas poderia
também estar ramificado em unidades de coordenação. O subsistema de apoio
é composto por atividades de suporte, sobretudo ao sistema de produção  – 
criam um ambiente positivo para o subsistema técnico funcione bem e sem
percalços. Podem ser atividades como a limpeza, a manutenção dos espaços,
o bar, a reprografia. O subsistema de apoio também é responsável pela
distribuição de inputs (compra ou aquisição de matéria-prima e distribuição dos
produtos pelo mercado, por exemplo, a bolsa de emprego da FPCEUP). No
subsistema de manutenção integram atividades que adequem o
comportamento humano à organização  – como um serviço de recrutamento e
seleção, questões sociais (programas de acolhimento a novos trabalhadores),
sistemas de gestão de desempenho, análise de fatores de stress, sistemas de
motivação e sistemas de formação e desenvolvimento pessoal. Podem também
se incluir num subsistema de manutenção a criação de sistemas de
recompensas, criação de mecanismos regulatórios e a elaboração de regras e
sua fiscalização. O subsistema adaptativo funciona no sentido de influenciar o
meio, garantindo que a organização está adaptada: por um lado tenta garantir
que o meio é favorável e aceita a organização (através de, por exemplo,
publicidade), e por outro lado, procura modificar as estruturas internas da
organização de modo a adapta-las às necessidades de um meio externo que
se modifica constantemente  –  atualização de práticas pedagógicas (novos
conteúdos pedagógicos, novas formas de avaliação).
 
Os subsistemas de manutenção e adaptativo visam a sobrevivência da
organização, procuram preservar a constância e previsibilidade nas condições
de vida organizacional  –  estado firme ou equilíbrio homeostático. Por outras
palavras, contribui para a entropia negativa.
Uma vez que a organização é equiparada a um organismo, também faz
sentido falar em ciclo de vida da organização (Bertrand & Guillement, 1994),
em 5 fases distintas: nascimento, crescimento, maturação, deterioração e
morte.
O nascimento de uma organização prende-se com a consciência de que
um grupo de pessoas trabalha melhor e é mais produtiva que apenas uma
pessoa sozinha. É um período onde há muitas ideias, muito entusiasmo, muita
efervescência, mas poucas regras, sendo que as decisões são tomadas de
forma fácil, com consenso rápido, sendo também um período propício à
emergência de personalidades fortes e carismáticas. A estrutura da
organização é informal, com forte interação entre as pessoas. O crescimento
implica mais regras, a formalização aumenta (os antagonismo também) porque
se percebe o que resulta e o que não resulta. Pode-se, eventualmente, investir
na exploração de novos mercados, diversificar a produção e criar novos
serviços. A liderança não tem que ver com a relação informal, mas com cargos
que vão se formalizando ao longo do tempo (Quem é o presidente? Quem é o
gestor?). É uma altura em que aumentam as vendas ou as solicitações e o
meio começa a exigir da organização. Na maturação há uma maior acalmia, o
crescimento estagna ou diminui, o que não significa que a organização perca a
entropia negativa. A burocratização é maior, e dá-se a consolidação dos
 
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importantes para a Organização. Se os produtos deixam de corresponder à
procura, para evitar o fim da organização, urge a atualização e o retorno a uma
fase de crescimento. Numa fase de deterioração, o meio é sentido como cada
vez mais ameaçador e há uma tendência para resistir a novas ideias e
soluções inovadoras, sendo que os trabalhadores acreditam que a sua
valorização está nos anos de serviço. O “modus operandis” preserva-se até à
sua ineficácia, altura em que a inovação e os inovadores são marginalizados. É
importante salientar que podem coexistir simultaneamente características de
fases diferentes, por exemplo, crescimento com fases maturação, onde se dá a
consolidação de um modo de fazer, mas continua a haver uma
atualização/inovação constante na criação de produtos e serviços.
É importante salientar que a organização sobrevive porque mantém
trocas com o meio, tanto na aquisição de matérias-primas como na colocação
dos produtos no mercado. De acordo com o modelo de Bertrand e Guillemet
 
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alguma maneira condicionam o que a organização é e o que a organização
pode ser. As forças do meio geral são a nível macrossistémico, como a
organização social, sistema político, cultura, sistema económico e tecnologia.
Schein diz que a cultura portuguesa é caracterizada pelo coletivismo, uma
sociedade que está preocupada com o se sentir bem onde se está e com quem
se está, valoriza a estabilidade, o não criar caos. Identifica como caraterística
marcante da sociedade português, a diferença de estatuto socioeconómico ou
etário, por exemplo, tratar por “menina” ou “senhora”. A cultura tem impacto
nas diferentes organizações, que ditam o que as pessoas querem comprar, por
exemplo, o que é valorizado. As forças do meio específico dizem respeito à
organização em si, como os grupos de pressão, instituições sociopolíticas, os
clientes, as instituições financeiras, os acionistas, as empresas concorrentes, a
tecnologia e os fornecedores da organização, por exemplo. As instituições
financeiras, como o Estado Português, poderiam estar num panorama geral,
mas uma vez que exerce tamanha influência sobre a FPCEUP, em concreto, é
codificado como força do meio específico. Nesta lógica, uma vez que se trata
de uma Faculdade Pública, o principal acionista é o Estado Português, logo,
todos nós. Como fornecedores podemos identificar as escolas secundárias,
sendo os concorrentes todas as outras faculdades/universidades que lecionam
o curso de Psicologia. As instituições sociopolíticas (dimensão marcadamente
política) prendem-se com a DGES, a OPP, a ANALCE, por exemplo. Todos
estes elementos correspondem a grupos que pressionam a instituição,
podendo-se incluir aqui também, a Associação de Estudantes.
 
ABORDAGEM SISTÉMICA – Capítulo 4
Os ritmos de crescimento de uma organização diferem muito uns dos
outros, mas o ciclo é exatamente o mesmo: nascimento, crescimento,
maturação, deterioração e morte.
Uma organização nasce quando um grupo de pessoas se reúne para
alcançar uma determinada intenção, com um certo nível consensual. Uma
certa efervescência acompanha geralmente o início de uma organização, bem
como uma informalidade marcante (não existem regras bem definidas).
O segundo estádio surge quando a organização tem um crescimento
súbito e forte, e surge a necessidade de proceder a novas contratações,
alargamento dos serviços e do mercado. A formalização torna-se cada vez
mais pertinente e as personalidades fortes que dominavam na primeira fase
perdem a influência. O crescimento diminui no período da maturação, para dar
lugar a um espírito de consolidação dos conhecimentos adquiridos. A
organização burocratiza-se e as regras tornam-se cada vez mais importantes,
adquirindo-se uma “cultura”, uma forma de fazer as coisas, uma tradição.
Normalmente, segue-se a deterioração ou o declínio, fase em que surgem
algumas dificuldades, algumas pessoas deixam a empresa, os produtos
deixam de corresponder às necessidades do mercado, e a empresa fecha-se
sobre si mesmo, desvalorizando os riscos da inovação e da criatividade, em
prol dos anos de experiência.
Se não houver um esforço de operacionalizar o conceito de entropia
negativa, segue-se a morte da organização, quando esta deixa de ser útil no
mercado. Existem várias formas de morrer, uma organização pode ser
adquirida por uma empresa maior, os seus serviços podem ser recuperados
por outros departamento ou ministérios ou os seus empregados alocados a
outros serviços porque o atual desapareceu.
 
ABORDAGEM SISTÉMICA – Capítulo 5
 As organizações são subsistemas de um sistema maior que se chama
meio ou meta-sistema ou contexto organizacional. Recebem suas entradas
(inputs) deste meio e a ele regressam produtos ou serviços através das suas
saídas (outputs). Gerloff (1985) define o contexto organizacional como um
conjunto de fatores interligados que confrontam e coagem a sua estrutura,
assim como os seus processos limitando sempre o seu design. Com efeito, a
organização é um sistema aberto, efetuando transações com o seu meio, mas
o meio também intervém sobre ela, havendo, portanto, uma influência mútua
entre estes dois elementos.
Distinguimos dois tipos de meio: o geral e o específico. O meio geral
define-se como a sociedade que exerce um conjunto de forças numa
organização: cultural, social, política, legal, económica e tecnológica. Isto
implica considerar os valores sociais, as normas, as convicções, as ideologias
(cultura), as leis nacionais, os serviços governamentais, os partidos políticos, a
regulamentação (político), os recursos, a estrutura do mercado, a
(des)centralização da economia, o sistema bancário (economia), a maquinaria,
a robótica (tecnologias), o capital humano, a distribuição populacional, a
etnicidade, a mobilidade social (organizações sociais).O meio específico
corresponde ao meio imediato no qual uma organização trabalha, é composto,
portanto, pelas organizações e pessoas com que a organização contacta
diretamente. Compreende, geralmente, as seguintes forças: competidores,
fornecedores, clientela, público em geral, instituições financeiras, etc.
Fazem-se numerosas trocas entre os sistemas e o seu meio e as
fronteiras separam as organizações umas das outras. As fronteiras,
contrariamente à perceção comum que as pessoas têm delas, são “regiões”
ou territórios de troca entr