psicologia delle organizzazioni

Prof. V. ALASTRA Psicologia delle Organizzazioni

1

BURN-OUT, MOBBING E BENESSERE

ORGANIZZATIVO

Psicologia delle organizzazioniPsicologia delle organizzazioni

Università degli Studi di TorinoFacoltà di Scienze Politiche

Sede di Biella


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Burn-OutBurn-Out


3E.HOPPER: Sunday,1926BURN-OUT


4

COS’E’ IL BURNOUTCOS’E’ IL BURNOUTIn inglese significa “scoppiato”, “bruciato”, “esaurito”, indica una

condizione di disagio psico-fisico complessa, riconosciuta come rischio occupazionale riferibile soprattutto a

professioni “orientate” alle persone, che rappresenta lo stato finale di un processo i cui sintomi tendono a cronicizzarsi

pur restando tendenzialmente reversibili.

Si tratta di una reazione di difesa, quindi, di un’azione riparativa, di tutela, una quasi-soluzione ad un problema, alla tensione emotiva creata dalla gestione di intensi e continui rapporti interpersonali (spesso con esseri umani bisognosi o sofferenti).


5

Z.73.0

“Stato di esaurimento totale”

Burn Out

definizione

ICD 10 (International Classification of Diseases)

Burn Out

definizione

ICD 10 (International Classification of Diseases)


6

COME SI MANIFESTA IL COME SI MANIFESTA IL BURNOUTBURNOUT

In particolare, è caratterizzato da tre aspetti:

ESAURIMENTO EMOTIVOESAURIMENTO EMOTIVO. L’individuo si sente prosciugato, esausto, incapace di rilassarsi e di recuperare;

DEPERSONALIZZAZIONEDEPERSONALIZZAZIONE. L’individuo assume un comportamento freddo e distaccato nei confronti del lavoro e degli altri, adottando un atteggiamento di indifferenza nel tentativo di proteggersi;

RIDOTTA REALIZZAZIONE PERSONALERIDOTTA REALIZZAZIONE PERSONALE. L’individuo arriva a percepirsi come incapace ed inadeguato al lavoro.


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IL BURNOUT E’ UN PROBLEMA PER …IL BURNOUT E’ UN PROBLEMA PER … 1. Il LAVORATORE LAVORATORE e i suoi familiarifamiliari, a causa dei vari sintomi a

livello cognitivo, emotivo, comportamentale e somatico:

Problemi fisiciProblemi fisici (mal di testa, disturbi gastrointestinali, ipertensione, tensione muscolare e affaticamento cronico);

Problemi psichiciProblemi psichici (ansia, depressione e disturbi del sonno);

Problemi comportamentaliProblemi comportamentali (abuso di alcol, farmaci e droghe).

2. L’UTENZAUTENZA e l’ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE, a causa dell’attivazione di difese antieconomiche e disfunzionali da parte di una forza lavoro che non offre più la dedizione, la creatività e la produttività precedenti:

Scarsa qualità delle prestazioni e delle relazioni;

Aumento del tasso di assenteismo, turnover, dimissioni, ecc.


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CIO’ CHE CIO’ CHE SONOSONO CIO’ CHE CIO’ CHE

DEVO FAREDEVO FARE

Il burnout è un problema di Il burnout è un problema di adattamento tra persona e lavoroadattamento tra persona e lavoro


9

IL BURNOUT NON E’ COLPA DELLA IL BURNOUT NON E’ COLPA DELLA PERSONAPERSONA

E’ UN PROBLEMA E’ UN PROBLEMA LAVORATIVOLAVORATIVO

QuindiQuindi

per affrontarlo bisogna considerare sia il per affrontarlo bisogna considerare sia il soggetto, sia il contesto in cui opera.soggetto, sia il contesto in cui opera.


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LE CAUSE DEL BURNOUTLE CAUSE DEL BURNOUT 1/5

Le cause sono da ricercare nell’interazione tra il SOGGETTOSOGGETTO e il CONTESTO DI LAVOROCONTESTO DI LAVORO, cioè

nell’influenza reciproca tra:

la personalitàpersonalità dell’individuo;

la struttura dell’organizzazionestruttura dell’organizzazione in cui lavora;

il tipo di attivitàtipo di attività svolta;

l’utenzautenza di cui si occupa.


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BURNOUT E PERSONALITA’BURNOUT E PERSONALITA’

Può colpire chiunque, ma sono maggiormente esposti i soggetti ansiosi e remissivi; incerti rispetto ai confini tra persona e lavoro; dipendenti; con scarsa fiducia in se stessi; con tendenza all’idealizzazione; “attivisti sociali”.

Esistono relazioni con le caratteristiche demografiche (età, anzianità di servizio, stato civile, istruzione).

Comunque, il burnout NON deriva da qualche predisposizione genetica, da una personalità depressa o debole, da un’insufficienza di carattere o da una mancanza di ambizione.

LE CAUSE DEL BURNOUT LE CAUSE DEL BURNOUT 2/5


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BURNOUT E VARIABILI ORGANIZZATIVEBURNOUT E VARIABILI ORGANIZZATIVE

Sovraccarico di lavoroSovraccarico di lavoro. Si deve fare troppo, in poco tempo, con risorse scarse;

Mancanza di controllo sulla propria attivitàMancanza di controllo sulla propria attività. La possibilità di fare scelte e di prendere decisioni è fortemente limitata da politiche rigide e da controlli severi (responsabilità senza autonomia);

Ricompense e conferme insufficienti-incongrueRicompense e conferme insufficienti-incongrue. Manca un equo riconoscimento economico e umano per il lavoro svolto;

Assenza di equitàAssenza di equità. Ingiustizia nella distribuzione dei carichi di lavoro o nel riconoscimento delle carriere;

Crollo del senso di appartenenza e di comunitàCrollo del senso di appartenenza e di comunità. I rapporti sono lacerati dal conflitto e dalle scarse opportunità di contatti sociali;

Conflitto di valoriConflitto di valori. I requisiti richiesti dal lavoro (produttività, efficienza, profitto, ecc.) non concordano con i principi e gli ideali personali.



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BURNOUT E TIPO DI ATTIVITA’BURNOUT E TIPO DI ATTIVITA’ Operatori delle helping professions; Ovunque il lavoro comprenda relazioni; Dove le richieste esplicite/implicite e la

dipendenza dell’“altro” sono forti (circolazione intensa di richieste regressive, che evocano nel “curante” sentimenti di livello simmetricamente profondo, quando prevale la dimensione di esclusivo accoglimento del paziente in assenza di un contratto su obiettivi realisticamente conseguibili: desideri di salvezza onnipotente, ostilità, insofferenza, angosce persecutorie, aggressività);

Dove le condizioni del lavoro sono improntate da incertezza, precarietà (sfaldamento del sentimento comunitario).



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BURNOUT E TIPOLOGIA DI UTENZABURNOUT E TIPOLOGIA DI UTENZA

Utenza “bisognosa”; Utenti cronici; Pazienti terminali, psicotici, soggetti che

“peggiorano” a seguito delle cure ricevute (consapevolezza dello stato di disagio, ineluttabilità, ecc.);

Dove cresce la distanza tra risultati e aspettative;

Dove il carico è gravoso dal punto di vista sia quantitativo sia “qualitativo”.



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MOBBING


16

BIBLIOGRAFIA

Depolo M., Mobbing: quando la prevenzione è intervento. Aspetti giuridici e psicosociali del fenomeno, Franco Angeli,

Milano.

Ranieri D., Il lavoro molesto. Il mobbing: cos’è e come prevenirlo, Ediesse, Roma, 2003.

AA. VV., Amministrazioni alla ricerca del benessere organizzativo - Esperienze di analisi del clima organizzativo nelle amministrazioni pubbliche, Edizioni Scientifiche Italiane, 2005.

(download gratuito dal sito www.cantieripa.it)

Mobbing, record negativo nella P.A. – Pubblicazione consultabile sul sito www.formez.it

http://www.cantieripa.it/


17

SITOGRAFIA (1/2)

http://www.europa.eu.int/ (risorse online Unione Europea)

http://www.europe.osha.eu.int/ http://www.agency.osha.eu.int/publications/annual_reports/(sito European Agency for Safety and Health at Work)

http://www.eurofound.ie/ (sito della Fondazione di Dublino, la fondazione Europea per il miglioramento delle condizioni lavorative)

http://www.cantieripa.it (sito formazione per il cambiamento nelle amministrazioni pubbliche)

http://www.europa.eu.int/

http://www.europe.osha.eu.int/

http://www.agency.osha.eu.int/publications/annual_reports/

http://www.eurofound.ie/

http://www.cantieripa.it/


18

SITOGRAFIA (2/2)

http://www.europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/index_en (sezione del sito Unione Europea dedicata alla Commissione per le Pari opportunità)

www.ugl.it (sito Unione Generale del Lavoro – progetto anti mobbing – questionario on line)

http://lavoropubblico.formez.it/

http://formez.it (sito Centro Formazione Studi – Dipartimento della Funzione Pubblica)

http://www.europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/index_en

http://www.europa.eu.int/comm/employment_social/equ_opp/index_en

http://www.ugl.it/

http://www.ugl.it/

http://www.ugl.it/

http://www.ugl.it/

http://lavoropubblico.formez.it/

http://formez.it/


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IL BENESSERE ORGANIZZATIVO:

I TEMI “CALDI”:•Burn Out

•MOBBING

•Clima organizzativo

•Varie dimensioni del Benessere Organizzativo sia considerate singolarmente (es: gestione del conflitto, valorizzazione RU, ascolto, relazioni interpersonali, comunicazione interna e informazioni, equità, chiarezza obiettivi, ecc.) che complessivamente all’interno si un sistema concettuale (il sistema di CANTIERI P.A.)


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Numero di voci bibliografiche su: Burn Out, Occupational stress e Mobbing riportate in

Pub Med per periodi

0

200

400

600

800

1000

1951

-195

5

1961

-196

5

1971

-197

5

1981

-198

5

1991

-199

5

2001

-200

5

anni

n°

Burn Out

Occupational stress

Mobbing


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Decreto legislativo 19.9.1994, n. 626, “Attuazione delle direttive CEE riguardanti il miglioramento della sicurezza e della salute dei lavoratori durante il lavoro”

Decreto legislativo 23.6.2003, n. 195, “Modifiche ed integrazioni al D.L. 626”

Circolare INAIL n. 71 del 17.12.2003 “Diturbi psichici da costrittività organizzativa sul lavoro”

Direttiva del Ministro della Funzione Pubblica sulle “Misure finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle pubbliche amministrazioni” (2004)

QUADRO NORMATIVO


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Direttiva del Ministro della Funzione Pubblica sulle “Misure finalizzate al miglioramento del benessere

organizzativo nelle pubbliche amministrazioni” (2004)

“…condizioni emotive dell’ambiente in cui si lavora…”

“…clima organizzativo che stimoli la creatività e l’apprendimento”

“…importante offrire agli operatori la possibilità di lavorare in contesti organizzativi che favoriscono gli scambi, la trasparenza e la visibilità dei risultati del lavoro, in ambienti dove esiste un’adeguata attenzione agli spazi architettonici, ai rapporti tra le persone e allo

sviluppo professionale…”

“…miglioramento del sistema sociale interno, delle relazioni interpersonali e, in generale, della cultura organizzativa..”


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Definizione del MOBBINGMobbing:

comunicazione conflittuale sul posto di lavoro tra colleghi o tra superiori e dipendenti, nella quale la persona attaccata viene posta in una posizione di debolezza e aggredita (direttamente o indirettamente) da una o più persone in modo sistematico, frequentemente e per un lungo tempo, con lo scopo e/o la conseguenza della sua estromissione dal mondo di lavoro. Questo processo viene percepito dalla vittima come una discriminazione (Ege, 1996)

POSTO DI LAVORO

DURATA (almeno 6 mesi)FREQUENZA

(almeno 1 volta a settimana)

SCOPO: DANNEGGIARE

LA VITTIMA


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Mobbing o bullying o violenza morale:

Ripetute azioni di violenza psicologica aventi come fine o conseguenza un degrado delle condizioni di lavoro capace di determinare danno ai diritti e alla dignità della persona, danneggiarne la salute fisica o mentale o comprometterne il futuro professionale (Legge francese n.2002/73, 17.01.2002)

Definizione del MOBBING


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MOBBING VERTICALE

L’attore (mobber) è un singolo soggetto: generalmente si tratta di un’azione proveniente dall’alto della scala gerarchica, nella quale il superiore pone in essere una condotta mobbizzante nei confronti di un suo sottoposto; più raramente è dato assistere ad un mobbing dal basso verso l’alto, attuato cioè sotto forma di boicottaggio di un superiore ad opera di un gruppo compatto di subalterni


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MOBBINGORIZZONTALE

L’atteggiamento persecutorio proviene da un gruppo di lavoratori coalizzati contro un collega di pari livelli, spesso (ma non necessariamente) all’insaputa dei superiori e/o dello stesso datore di lavoro


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I SETTE PARAMETRI FONDAMENTALI PER L’INDIVIDUAZIONE DEL MOBBING

SECONDO EGE•Ambiente lavorativo (il conflitto deve svolgersi sul posto di lavoro)

•Frequenza (le azioni ostili devono accadere almeno alcune volte al mese)

•Durata (il conflitto deve essere in corso da almeno sei mesi)

•Tipo di azioni (rif. questionario mobbing “LIPT EGE”)

•Dislivello tra antagonisti (la vittima è in una posizione costante di inferiorità)

•Andamento secondo fasi successive (la vicenda ha raggiunto almeno la seconda fase del modello EGE a 6 fasi)

•Intento persecutorio


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GLI ELEMENTI CHE CARATTERIZZANO IL MOBBING

Secondo i tratti comuni tra le varie definizioni, il mobbing è:

1.1. un atto violentoun atto violento

2.2. condotto a livello psicologicocondotto a livello psicologico

3.3. intenzionaleintenzionale

4.4. ripetuto nel temporipetuto nel tempo

5.5. finalizzatofinalizzato

6.6. che produce danniche produce danni


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Cambiamenti dei sistemi organizzativi che hanno favorito lo sviluppo di violenza psico-sociale e mobbing nei luoghi di lavoro

• Globalizzazione: spostamento dell’attività produttiva dall’occidente verso altri paesi

• Smaterializzazione dell’economia: dalla produzione di merci alla produzione di servizi

• Difficoltà di valutazione delle occupazioni “creative” o introduzione di elementi arbitrari

• Incremento della contrattazione a livello individuale o introduzione di elementi psicologici nel rapporto fra dipendente/datore di lavoro

• Si sgretolano i margini netti che delimitavano l’ambito della vita pubblico-lavorativa dalla vita privata


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ATTACCHI CONTRO LA PERSONA

APPREZZAMENTI PESANTI, DIVULGATI CON DISTORSIONI O INVENZIONI SULLA PERSONA E/O I FAMILIARI

SCHERZI DI CATTIVO GUSTO, MINACCIOSI

AGGRESSIVITÀ VERBALE IN PUBBLICO, TALVOLTA FISICA

RICHIESTE NON REALISTICHE PER SVALUTARE LA PROFESSIONALITÀ DELLA VITTIMA

ATTRIBUZIONE DI COMPITI RISCHIOSI PER LA SALUTE E/O UMILIANTI PER SOGGETTI INVALIDI

DIFFUSIONE DI UN’IMMAGINE DELLA VITTIMA COME PERSONA COLPEVOLE


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ATTACCHI CONTROATTACCHI CONTRO LA FUNZIONELA FUNZIONE

CONTINUE INTERFERENZE NEI COMPITI SPECIFICI DELLA VITTIMA

FREQUENTI E IMPROVVISI SPOSTAMENTI DI SCADENZE E/O DI NORME E REGOLAMENTI

CONSEGNE VOLUTAMENTE CONFUSE, CONTRADDITTORIE E/O LACUNOSE

SOTTRAZIONE O NON CONSEGNA DI INFORMAZIONI O SOTTRAZIONE E/O FALSIFICAZIONE DI DOCUMENTI

FALSE ATTRIBUZIONI DI ERRORI E RESPONSABILITÀ


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ATTACCHI CONTRO IL RUOLOATTACCHI CONTRO IL RUOLO

RIDIMENSIONAMENTO DEI COMPITI O SUA

ATTRIBUZIONE A NUOVO RESPONSABILE MENO

QUALIFICATO

ATTRIBUZIONI DI COMPITI PRIVI DI SIGNIFICATO O IRREALISTICI, NON COLLEGATI AL RUOLO DELLA VITTIMA

TRASFERIMENTI INGIUSTIFICATI IN SEDI DISLOCATE,

CHE RICHIEDONO LUNGHE ORE DI GUIDA SENZA

COMPENSI ECONOMICI

ISOLAMENTO FISICO E/O EMARGINAZIONE SOCIALE


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ALTRI ATTACCHI (CONTROALTRI ATTACCHI (CONTRO LO STATUS)LO STATUS)

ABOLIZIONE PROGRESSIVA DEGLI INCARICHI

FENOMENO DELLA SCRIVANIA VUOTA

ISOLAMENTO DAI FLUSSI DI COMUNICAZIONE

ASSENZA DI SPIEGAZIONI E/O ISTRUZIONI

VAGHE PROMESSE DI SOLUZIONE

INVITI ALLE DIMISSIONI


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INTERVENIRE:

LA PREVENZIONE DEL MOBBING

VA CONDOTTA PROMUOVENDO IL BENESSERE

ORGANIZZATIVO

N.B. I testi delle slide NN 37-40 e 42-57 sul benessere organizzativo sono stati tratti dalle slide elaborate da:CANTIERI P.A. – Benessere Organizzativo


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Le nostre organizzazioni

stanno male o bene?


36

Quali comportamenti osserviamo ?

Quali comportamenti virtuosi ci colpiscono?

Quali sintomi di sofferenza, quali disturbi psicosomatici osserviamo?

Quali gli indicatori ?


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INDICATORI DI MALESSEREINDICATORI DI MALESSERE

LE DIMENSIONI DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO

a) Comportamentali

Insofferenza nell’andare al

lavoro

Disinteresse per il lavoro

Alto livello di pettegolezzo

Sentimento di inutilità

Assenteismo

Aggressività inabituale e irritabilità

Sentimento di non riconoscimento

Risentimento verso l’organizzazione

Desiderio di cambiare lavoroSentimento di

irrilevanza

Lentezza nella performance

Confusione organizzativa

Venir meno della propositività

Aderenza formale alle regole e disaffezione lavorativa


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INDICATORI DI MALESSEREINDICATORI DI MALESSERE


b) Psicosomatici

Asma, difficoltà respiratorie

Nervosismo, irrequietezza,

ansia Senso di depressione

Mal di stomaco, gastrite

Dolori muscolari e articolari

Senso eccessivo di affaticamento

Difficoltà ad addormentarsi, insonnia

Mal di testa e difficoltà di concentrazione


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INDICATORI DI BENESSEREINDICATORI DI BENESSERE


Soddisfazione per

l’organizzazione

Voglia di impegnarsi

Sensazione di far parte di un

team

Voglia di andare al lavoro

Elevato coinvolgimentoFiducia di

miglioramento

Percezione di successo dell’organizzazione

Rapporto tra vita lavorativa e privata

Soddisfazione per le relazioni

Valori condivisi organizzativi

Immagine del management


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IL BENESSERE ORGANIZZATIVOIL BENESSERE ORGANIZZATIVO I fattori dell’organizzazione I fattori dell’organizzazione

FATTORI DELL’ORGANIZZAZIONE

FATTORI DELL’ORGANIZZAZIONE12. Caratteristiche

dei compiti

13. Utilità sociale

2. Chiarezza obiettivi

5. Informazioni

7. Sicurezza

8. Relazioni interpersonali9. Operatività

1. Comfort Ambientale

11. Equità

4.Ascolto

3. Valorizzazione

14. Apertura all’innovazione

6. Conflittualità

10. Fattori di stress


41

IL BENESSERE ORGANIZZATIVOIL BENESSERE ORGANIZZATIVO

I 9 fattori relativi al benessere I 9 fattori relativi al benessere organizzativoorganizzativo

più significativi in tema dipiù significativi in tema di

PREVENZIONE MOBBINGPREVENZIONE MOBBING


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FATTORI FATTORI DELL’ORGANIZZAZIONEDELL’ORGANIZZAZIONE

2 - CHIAREZZA DEGLI OBIETTIVI2 - CHIAREZZA DEGLI OBIETTIVI

La direzione formula in modo chiaro gli obiettivi da perseguire e li comunica ai dipendenti con modalità non ambigue. Inoltre, la direzione non contraddice nei fatti e nella operatività quotidiana quanto deciso, regolamentato e condiviso.



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3 – VALORIZZAZIONE3 – VALORIZZAZIONE

Vengono riconosciute le caratteristiche individuali e le diversità degli apporti: ponendo al singolo richieste congrue rispetto a quello che lui è e fa; facilitando l’espressione del saper fare in tutte le sue potenzialità; riconoscendo reciprocità negli scambi; promuovendo lo sviluppo del saper fare.



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4 – ASCOLTO4 – ASCOLTO

L’organizzazione considera le proposte dei dipendenti come elementi che contribuiscono al miglioramento del sistema e che vengono tenuti in considerazione nei principali processi decisionali. Sono presenti meccanismi di coinvolgimento, partecipazione e negoziazione, in cui è riconosciuta “l’esistenza” parti che interagiscono in base a regole di reciprocità.



45


5 – INFORMAZIONI5 – INFORMAZIONI

Tutto ciò che si fa e che succede costituisce informazione da rendere disponibile e nota agli altri, quando rientra nella sfera lavorativa di competenza. A tutti è consentito l’accesso alle informazioni e vi sono strumenti e regole chiare per la loro diffusione.



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6 – GESTIONE DEI CONFLITTI6 – GESTIONE DEI CONFLITTI

Si fa riferimento alla capacità di esplicitare e gestire situazioni conflittuali sia manifeste che latenti.



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8 – RELAZIONI INTERPERSONALI8 – RELAZIONI INTERPERSONALI

L’ambiente relazionale è franco, comunicativo, collaborativo, in riferimento alla qualità della comunicazione e allo stile di lavoro, sia a livello orizzontale che verticale.



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10 – STRESS10 – STRESS

Si pone attenzione al livello percepito di fatica psico-fisica e di stress, adottando le opportune contromisure nel caso si manifestino criticità.



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11 – GIUSTIZIA ORGANIZZATIVA11 – GIUSTIZIA ORGANIZZATIVA

Viene assicurata l’equità di trattamento a livello retributivo, di assegnazione di responsabilità, di promozione del personale, definendo chiaramente, esplicitando e rendendo pubblici, i criteri e i percorsi di attribuzione.



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12 – CARATTERISTICHE DEI COMPITI12 – CARATTERISTICHE DEI COMPITI

Il contenuto e il carico di lavoro sono adeguati a garantire livelli accettabili di fatica, stress, ma anche di gratificazione e realizzazione professionale.



51

I restanti fattori I restanti fattori relativi al benessere relativi al benessere

organizzativoorganizzativo


52


1- COMFORT AMBIENTALE1- COMFORT AMBIENTALE

L’organizzazione allestisce un ambiente di lavoro salubre, confortevole ed accogliente, cioè un ambiente che garantisca le fondamentali regole di igiene, funzionale (in rapporto sia alle esigenze lavorative che a quelle dei lavoratori e/o clienti), esteticamente gradevole e curato.



53


7 – SICUREZZA7 – SICUREZZA

L’organizzazione rispetta ed assolve gli obblighi di legge in materia di sicurezza, non solo perché costretta a farlo, ma in quanto assume la tutela della salute quale elemento fondamentale dell’identità e della cultura aziendale.



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9 – OPERATIVITA’9 – OPERATIVITA’

Viene assicurata la fluidità operativa della vita lavorativa: le criticità vengono affrontate con l’intenzione di superarle, non si creano falsi problemi che rallentino il lavoro, prevale la sensazione che si proceda verso gli obiettivi comuni anche a partire dalle situazioni problematiche.



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13 – UTILITA’ SOCIALE13 – UTILITA’ SOCIALE

Viene stimolata in tutti la consapevolezza che l’attività di ognuno è parte necessaria di un processo più complesso, teso al raggiungimento di risultati comuni. Ciò significa anche salvaguardare nel tempo il rapporto funzionale tra il lavoro dei singoli e gli obiettivi aziendali.



56


14 – APERTURA ALL’INNOVAZIONE14 – APERTURA ALL’INNOVAZIONE

L’organizzazione si dimostra flessibile, aperta al cambiamento, in grado di adattarsi ad esso, e considera l’esterno come una risorsa per il proprio miglioramento.



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IL BENESSERE ORGANIZZATIVOIL BENESSERE ORGANIZZATIVO I fattori dell’organizzazione I fattori dell’organizzazione

FATTORI DELL’ORGANIZZAZIONE

FATTORI DELL’ORGANIZZAZIONE12. Caratteristiche

dei compiti

13. Utilità sociale

2. Chiarezza obiettivi

5. Informazioni

7. Sicurezza

8. Relazioni interpersonali9. Operatività

1. Comfort Ambientale

11. Equità

4.Ascolto

3. Valorizzazione

14. Apertura all’innovazione

6. Conflittualità

10. Fattori di stress


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• Azioni e progetti su variabili hard: strutturali e a livello della struttura organizzativa (turni e orari, ambiente lavorativo, ecc.)

• Azioni e progetti su variabili soft: miglioramento processi partecipativi diffusi (empowerment), comunicazione interna, formazione collettiva, ecc.

• Ricerca e (soprattutto) ricerca-intervento-partecipata sui temi del B.O.

• Azioni formative e informative di base sul tema (aspettative adeguate, senso del limite).

POSSIBILI INTERVENTI 1/3POSSIBILI INTERVENTI 1/3

TARGET: ORGANIZZAZIONETARGET: ORGANIZZAZIONE


59


• Analoghe a quelle per l’organizzazione nel suo complesso (variabili hard e soft)

• Azioni e progetti che sostengono la crescita del gruppo, potenziano lo spirito di squadra, forniscono occasioni di incontro-confronto- supervisione, ecc..

• Azioni per incrementare una migliore gestione delle RU, cultura dello sviluppo professionale, ecc.

• Consulenza al ruolo

TARGET: GRUPPI (UUOO, gruppi TARGET: GRUPPI (UUOO, gruppi professionali, appartenenti a ruoli professionali, appartenenti a ruoli organizzativi)organizzativi)


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TARGET: TARGET: SINGOLI INDIVIDUI E SINGOLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE E

INFORMAZIONE, consulenza al ruolo e counseling psicologico al soggetto

AZIONI ORGANIZZATIVE (protocolli, definizione delle competenze, ecc.) rivolte ai SISTEMI DEPUTATI DIAGNOSI E CURA DELLE PATOLOGIE



61

RICERCA - INTERVENTO E INDAGINI

IN TEMA DI BENESSERE ORGANIZZATIVO

(Mobbing, Burn out, indagini clima, ecc.)


62

UN’INDAGINE SUL UN’INDAGINE SUL Benessere OrganizzativoBenessere Organizzativo

andrebbe sempre condotta (in una certa misura)andrebbe sempre condotta (in una certa misura)nella logica di unanella logica di una

RICERCA - INTERVENTORICERCA - INTERVENTO

RicercaRicerca: conoscenza locale e verifica di teorie; intervento intervento: per le azioni di miglioramento che ne derivano e per le dinamiche innescate dal riflettere (consapevolezza, riconcettualizzazione). Comporta cambiamenti della realtà indagata, nel momento stesso in cui si effettua la misurazione (Heisenberg, Hawthorne).

Attenzione al rapporto opportunità/rischiAttenzione al rapporto opportunità/rischi


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Alimenta la soddisfazione dei dipendenti, perché oggetto di particolare attenzione (segnale d’ascolto, effetto Hawthorne, empowerment come sentimento di poter influenzare l’andamento delle cose);

Stimola i singoli a riflettere circa le loro e le altrui percezioni su aspetti della vita lavorativa cui spesso non si presta attenzione, consentendo la costruzione di significati condivisi;

Aiuta a razionalizzare (portare a livello conscio) problemi spesso colti solo a livello intuitivo e mai “partecipati”;

Attiva motivazioni al cambiamento

Aspetti “collaterali” potenzialmente Aspetti “collaterali” potenzialmente positivipositivi


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Scatenare tensioni sopite o latenti;

Ingenerare resistenze da parte di chi non ha voluto la ricerca o non è stato coinvolto e pensa di avere qualcosa da perdere;

Creare frustrazione e sfiducia, se le aspettative attivate verranno disattese (intervento inserito in una cornice tecnocratica rispetto al tema della salvaguardia del benessere nei luoghi di lavoro).

Aspetti “collaterali” potenzialmente Aspetti “collaterali” potenzialmente negativinegativi


65

Condurre un’indagine in tema di Condurre un’indagine in tema di Benessere Organizzativo Benessere Organizzativo

richiede disponibilità al cambiamento, richiede disponibilità al cambiamento, competenze e una certa sensibilità sul temacompetenze e una certa sensibilità sul tema

PRECONDIZIONI PRECONDIZIONI 1/21/2La misurazione in tema di benessere organizzativo è auspicabile se legata all’intervento, altrimenti si rischia di attivare frustrazioni (spesso ulteriori) ed innescare perturbazioni non facilmente gestibili del contesto organizzativo. Un aspetto di importanza capitale, riguarda il ruolo delle figure che occupano una posizione dirigenziale e dispongono di autorità adeguata a promuovere cambiamenti.Deve esserci una disponibilità politica di tale ruolo a farsi carico del problema per quanto di sua competenza (contesto “culturale” pronto a recepire positivamente l’iniziativa).


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PRECONDIZIONI PRECONDIZIONI 2/22/2

Accurata analisi della domanda (esplicita ed implicita), anche al fine di progettare un intervento sintonico con la cultura organizzativa vigente ed adeguato alle risorse disponibili;

Volontà politica di dar corso a una ricerca intervento;

Piena consapevolezza da parte dei vertici dell’organizzazione degli effetti e degli oneri che derivano dalla gestione delle aspettative.


67

Le regole del gioco Le regole del gioco 1/21/2

Comunicare = condividereComunicare = condividere

Finalità, strumenti, tempi e fasi, modalità della Finalità, strumenti, tempi e fasi, modalità della restituzione-interpretazione dei risultatirestituzione-interpretazione dei risultati

TrasparenzaTrasparenza, coinvolgimentocoinvolgimento e costruzione della fiduciacostruzione della fiducia (anonimato, utilizzabilità dei risultati e loro impiego a fini di miglioramento, non di valutazione).

È essenziale comunicare a chiunque sarà coinvolto le finalità dell’intervento e come si intende procedere, rendendo il processo più familiare possibile.


68

Procedere a piccoli passiProcedere a piccoli passi

Verificare strumenti e metodologia (simulazione della procedura effettuata su gruppo campione, sollecitato ad esplicitare riflessioni e commenti: comprensione e chiarezza delle domande; adeguatezza delle procedure di rilevazione rispetto al contesto);

Limitare l’indagine ad alcune unità operative (consente di ipotizzare l’impatto per l’intero contesto aziendale e mettere a punto possibili strategie per farvi fronte/”sfruttarle”).

Le regole del gioco Le regole del gioco 2/22/2


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COERENZA FINI / MEZZICOERENZA FINI / MEZZIParafrasando una frase di G. Bateson: non possiamo ignorare, che gli "strumenti" in gioco nei contesti di prevenzione del disagio psico-sociale non sono martelli e cacciaviti ma: “(...) persone e le persone apprendono e acquisiscono abitudini più sottili e penetranti dei trucchi che il pianificatore insegna loro (…)”.

La meta-regola del giocoLa meta-regola del gioco

G. Bateson in "La pianificazione sociale e il concetto di deutero-apprendimento"

psicologia delle organizzazioni

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