publicaciones latinoamerica

12
Publicaciones en Latinoamérica LA CIENCIA DE TALENTO ® Andrés Traslaviña M.S Toda la información que constituye esta presentación (“la Información”) es confidencial y propiedad protegida de que Talent Plus ®, Inc. (“Talent Plus”) es el dueño y tiene derechos de autor. La Información es destinado por uso solo por el individuo o entidad que recibe la Información directamente de Talent Plus (el “Receptor”) y los individuos asociados con el Receptor sobre la base de “según sea necesaria”. La Información no estará copiada, modificada, o duplicada en otra manera por el Receptor sin el permiso explícito y escrito de Talent Plus.

Upload: andres-traslavina

Post on 24-Jan-2015

271 views

Category:

Business


0 download

DESCRIPTION

 

TRANSCRIPT

Page 1: Publicaciones Latinoamerica

!

!"#$%&'%()*&

+(,$-&+(*&.&/0012$(3%0&

45$26&3)%&-(3%7&

Publicaciones en Latinoamérica

LA C I E N C I A D E T A L E N T O ®

Andrés Traslaviña M.S

Toda la información que constituye esta presentación (“la Información”) es confidencial

y propiedad protegida de que Talent Plus ®, Inc. (“Talent Plus”) es el dueño y tiene

derechos de autor. La Información es destinado por uso solo por el individuo o entidad

que recibe la Información directamente de Talent Plus (el “Receptor”) y los individuos

asociados con el Receptor sobre la base de “según sea necesaria”. La Información no

estará copiada, modificada, o duplicada en otra manera por el Receptor sin el permiso

explícito y escrito de Talent Plus.

Page 2: Publicaciones Latinoamerica
Page 3: Publicaciones Latinoamerica
Page 4: Publicaciones Latinoamerica

!"#$%&"'(!)#*+",*#(!)-)./01/12)3445!"

!"#$%&"'(!)*+,+)#+)-(!.&/')0(!"#$%&"'(!)*+,+)#+)-(!.&/')0(

!"#$!%&%'($)*+&%!"#$%&'()%!"*!)+,

!"#$%&'()%!"*!)+,

!"#$%&'())*+#

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

?(#?*7$-)*#=(,-)*#*&#&*.&'$#:1&#%)(7,(B&#"$#7&(-&(%,$#Q$%,$# "$# '&-1%%,8(#-&# "$#/$()#-&#)9'$3# ,/.$%7$(-)#$#7)-$*#"$*# ,(-1*7',$*#-16'$(7&# ")*# $I)*# 2&(,-&')*# NR/,7Q3# CDDEO<# H$#/$(&'$#&(#"$#%1$"#"$*#)'4$(,5$%,)(&*#-&%,-$(#$#:1,0(&*#'&7&(&'#;#$#:1,0(&*#-&*.&-,'#2$#$#-&7&'/,($'#()#*)"$/&(7&# "$# *)9'&2,2&(%,$#$#%)'7)# ."$5)# *,()# 7$/9,0(# *1# 2,$9,",-$-# &(#

&"# +171')<# ?(# 7,&/.)*# 7$(# &%)(8/,%$/&(7&#?(# 7,&/.)*# 7$(# &%)(8/,%$/&(7&#.')9"&/>7,%)*3#&*#&*&(%,$"#:1&#")*#"A-&'&*#)'6.')9"&/>7,%)*3#&*#&*&(%,$"#:1&#")*#"A-&'&*#)'64$(,5$%,)($"&*#()#*,/."&/&(7&#'&$%%,)(&(#$#4$(,5$%,)($"&*#()#*,/."&/&(7&#'&$%%,)(&(#$#"$*#&P,4&(%,$*#-&#Q);3# 7$/9,0(#-&9&(#$.')6"$*#&P,4&(%,$*#-&#Q);3# 7$/9,0(#-&9&(#$.')62&%Q$'# "$# ).)'71(,-$-# .$'$# ."$(&$'# .$'$# &"#2&%Q$'# "$# ).)'71(,-$-# .$'$# ."$(&$'# .$'$# &"#+171')<+171')<

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

,$-.%*-(#-/*-/ 0'/1(%*'*/*-/ 2(#-3$'4%5(/6.#$'#73%4'/-(/8'0-(#/,0".9/:;*-$/*-/0'/<4'*-=%'/*-/6(.->'(&'/*-/8'0-(#/,0".9/<*=%(%.#$'*+$/*-/6=?$-.'./4+(/7()!'.%./ -(/ (-3+4%+./ %(#-$('4%+('0-.@/ =-$4'*-+/ A/ -0/6.?'>+09/B$'*"'*+/*-/ 0'/1(%C-$.%*'*/*-/D-E$'.F'/G-.0-A'(/ 1(%C-$.%#A9/ ,+.#-$%+$=-(#-/ -.#"*%5/ -(/ 0'/1(%C-$.%*'*/<=-$%4'('/*-/H'('3"'@/D%4'$'3"'9

!"#$%&'(()!"#$%&'(()

!"#"$%&'()*!"#"$%&'()**%+,-./-.01%*%+,-./-.01%+-2-%/,%3-,/.31%+-2-%/,%3-,/.31%

0/,%4-5-.-0/,%4-5-.-678"% 9:#% (';<==>"?'#% >?@'9>A'?@'#% ;'% 9:%678"% 9:#% (';<==>"?'#% >?@'9>A'?@'#% ;'% 9:%

8:?"%;'%"B(:%C<';'?%C"#>=>"?:(%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%8:?"%;'%"B(:%C<';'?%C"#>=>"?:(%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%"(A:?>D:=>"?'#%C:(:%'9%E<@<("%FG>@""(A:?>D:=>"?'#%C:(:%'9%E<@<("%FG>@"

Page 5: Publicaciones Latinoamerica

!"#$%&"'(!)*+,+)#+)-(!.&/')0(),(%$,!"!)1$2+'"!!"#$%&"'(!)*+,+)#+)-(!.&/')0(),(%$,!"!)1$2+'"!

!"#$%&"'(!!"#$%&"'(!)#+3",+#(!)'°)45!!

!"#$ %&'($ (#$()$*('(+,(-"$&!./&)$0$()$*('(+,(-"$,".(#!1&)2$!"#"$%&'()*$('$'1+/).3#(&+(#.($'(#'1%)($&$ )&'$4(&5)1*&*('$(!"#6+1!&'$&!./&)('$0$&$ )&'$71'1"#('$8/./4&'$*($)&$4(&)1*&*2$9'.($!"#!(,."$)($,(4+1.($:/($)"'$);*(4('$"4<&#1=&!1"#&)('$ ,/(*&#$ +&#(>&4$'/'$4(."'$&!./&)('$0$:/($'($&'(</4(#$:/($('.3#$(#$/#&$,"'1!16#$,&4&$ .(5#(4$?@1."$(#$()$8/./4"2

!"#!!$%&'(&)*+(%! ,)! '),-./.+01!,)!2(!3(14!,)!45'(

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

D#$ '(</#*"$+"*()"$,&4&$*(.(4+15#&4$&$:/1?#$4(.1(#($'($%&'&$(#$.(#(4$(#$!/(#.&$()$'&)&41"2$9#$.&)$+"*()"B$&:/())"'$:/($,/(*(#$('.&4$<&#&#*"$)"'$'/()*"'$+3'$&)."'$"$&:/())"'$!/50"'$'/()*"'$,&4(!(#$'(4$+&0"4('$(#$&)<C#$'(#.1*"$'(<C#$)&'$>/'.181!&!1"5#('B$'"#$*(',(*1*"'2$9)$4('/).&*"$*($('.&$('.4&.(<1&$('$:/($+/!E&$<(#.($!"#$ (@,(41(#!1&B$ &';$ !"+"$+/!E"'$:/1(#('$E&#$.(#1*"$?@1."$0$,"4$())"$('.3#$ <&#&#*"$ '/()*"'$ +3'$ &)."'B$'"#$*(',(*1*"'2

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

,"'1!1"#&*"'$"$,/(*(#$#"$('.&4$4(5!1%1(#*"$()$&,"0"$,&4&$'(4$(@1."'"'2$A/&):/1(4&$:/($ '(&$ ()$ !&'"B$ '/$,"5.(#!1&)$,&4&$!"#.41%/14$'(4;&$,(4*1*"$(#$.&)$+"*()"2

I&'$+(*1*&'$*($&#.1<F(*&*B$ '/()*"$0$*('(+,(-"$'"#$ 1+,"4.&#.('$,&4&$)&$ ."+&$ *($ *(!1'1"#('$ 4(8(4(#.('$ &$:/1?#('$ 4(.(#(4$ 0$ &$ :/1?#('$ *('5,(*142$ J1#$ (+%&4<"B$ ('."'$ !41.(41"'$*(%(#$ !"#'1*(4&4'($ !"+"$ /#&$ ,(5:/(-&$,&4.($*($)"'$*&."'$4()(7&#.('$&)$('.&4$."+&#*"$('.&$*(!1'16#2

9'."'$!41.(41"'$ .1(#(#$ );+1.('$0&$:/($4(8)(>&#$ )&$ #&./4&)(=&$ *($ )&$ "4<&#15=&!16#$!"+"$('.3$&!./&)+(#.(&!./&)+(#.($!"#'5.1./1*&2

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

!6#!! 7)&4,424*8(! ,)! !"#"$%&'()*+

I"'$);*(4('$"4<&#1=&!1"#&)('B$&)$!"#5'1*(4&4$ /#&$ 4(*/!!16#$ (#$ )&$ +&#"$*($ "%4&B$ *(%(#$ ,(#'&4$ (#$ '/'$ (+5,)(&*"'$ !"+"$ '1$ ('./71('(#$ !"#.15#/&+(#.($ "'!1)&#*"$ (#.4($ &:/())"'$:/($ )&$ "4<&#1=&!16#$ #"$ ,/(*($ ,(45*(4$ 0$ &:/())"'$ :/($ )&$ "4<&#1=&!16#$!"#'1*(4&$ :/($ ,/(*($ ('.&4$ +(>"4$ '1#$())"'2$ G)</#&$ ,"4!16#$ *($ )&$+&#"$ *($"%4&$*($!/&):/1(4$"4<&#1=&!16#$!&(43$

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

M/4&#.($NO$&-"'B$H&)(#.$K)/'$'($E&$&'"5!1&*"$!"#$);*(4('$1#.(4#&!1"#&)('$(#$*157(4'&'$ 1#*/'.41&'$,&4&$ 1*(#.181!&4$&$ )"'$1#*171*/"'$:/($,"'((#$)"'$.&)(#."'$('5

,(!;81!"'$0$#(!('&41"'$,&4&$()$?@1."B$(#$*18(54(#.('$ #17()('$ *('*($()$(>(!/.17"$E&'.&$ )&'$,"'1!1"#('$*($,41+(54&$ );#(&2$ 9)$ ,4"!('"$*($(#.4(71'.&'$('.4/!./5(#.4(71'.&'$('.4/!./54&*&'4&*&'$('.&*;'.1!&+(#5.($7&)1*&*"$*($H&)(#.$K)/'$ ,4","4!1"#&$ &$)"'$ );*(4('$ "4<&#1=&5!1"#&)('$ /#&$+(*1*&$*($)"'$.&)(#."'$0$)&$!"#57(#1(#!1&$*($)"'$(+,)(&5*"'$ ,&4&$ 4")('$ &!./&)('$0$ 8/./4"'$ *(#.4"$ *($ )&$"4<&#1=&!16#2$G)$!"+%15

#&4'($!"#$)&'$+(*1*&'$*($*('(+,(-"$0$".4&'$(7&)/&!1"#('B$)&'$+(*1*&'$*($.&)(#."$,/(*(#$1*(#.181!&4$&$&:/())"'$1#*171*/"'$ :/($ *(%(#$ '(4$ 4(.(#1*"'$,"4$ )&$"4<&#1=&!16#2$G*(+3'B$H&)(#.$K)/'$,/(*($&'('"4&4$&$)"'$);*(4('$,&4&$&0/*&4$&$1*(#.181!&4$&$&:/())&'$,(4'"5#&'$:/($#"$,/(*&#$ .(#(4$()$ .&)(#."$#(!('&41"$,&4&$()$!4(!1+1(#."$8/./4"$*($)&$"4<&#1=&!16#2

!"#"$%&'()*$!"+,4(#*($ )"'$'1</1(#.('$,&'"'P

N2$ Q*(#.181!&4$)&'$*(+&#*&'$(!"#6+15!&'$&!./&)('$:/($(#84(#.&$)&$"4<&5#1=&!16#$&';$!"+"$()$8/./4"$*('(&5*"$*($)&$"4<&#1=&!16#2

R2$ Q*(#.181!&4$ &$ &:/())"'$ (+,)(&*"'$:/($)&$"4<&#1=&!16#$#"$,/(*($,(45+1.14'($()$)/>"$*($,(4*(42

S2$ Q*(#.181!&4$ &$ &:/())"'$ (+,)(&*"'$:/($)&$"4<&#1=&!16#$';$,/(*($,(45+1.14'($()$)/>"$*($,(4*(4$T7(4$!/&5*4"$UV$NW2

X2$ Q*(#.181!&4$ &)$ <4/,"$ *($ (+,)(&*"'$:/($ !&($ (#.4($ ('."'$*"'$ (@.4(+"'2$Y(!",1)&4$ 0$ &#&)1=&4$ +(*1*&'$ *($

!"!"""#$%&'&$()*+(+'$,-.$

)/)*0+1&,)20)$ &$ 34+52$ ')60)2)'$ 7$ &$ 34+52$ ().8)(+'9$:;.$ :<()').$ ;'=&2+>&*+;2&6:).$ ()?)2$ 0;,&'$ )2$ *4)20&$:;.$0&:)20;.$()$.4$,&2;$()$;?'&$ 7$ *@,;$ ).;.$ 0&:)20;.$&/)*0&'-2$ .4$ ')2(+,+)20;$)2$ ):$ /404';$ ().)&(;$ ()$ :&$;'=&2+>&*+@2$!"""#$

#

Page 6: Publicaciones Latinoamerica

Proyecciones FEBRERO 2010 35www.lanotadigital.com

SECCIÓNGESTIÓN HUMANA

L os próximos cinco años estarán llenos de oportunidades para aquellos líderes que sepan inver-tir en el capital humano correcto.

Después de un año de crisis, las organiza-ciones a escala mundial seguirán enfren-tando presiones económicas muy difíciles, que en muchas ocasiones llevan a la nece-sidad de hacer reducciones de personal, o a recortar servicios de desarrollo humano que consideran adicionales y que no apor-tan directamente a la rentabilidad y creci-miento económico de la organización.

Aquellos ejecutivos que han tomado de-cisiones arriesgadas en momentos críticos y a pesar de las circunstancias, saben que la inversión en el talento humano puede de-terminar crecimientos exponenciales en la rentabilidad. Pero, ¿cómo medir el pulso y entender cuáles serán las prioridades que marcarán la diferencia? En mi expe-riencia desarrollando líderes en Latino-américa, y particularmente en Colombia, hoy en día hay un enfoque más claro y se le está dando mayor importancia al ca-pital humano por encima de inversiones en tecnologías, infraestructuras, nuevos instrumentos o so!ware especializado.

Darle prioridad a la inversión en su capital humano es una decisión correcta, pero la estrategia que diferenciará a los lí-deres y las compañías de alto rendimiento durante los próximos cinco años será po-der invertir en el capital humano correcto. Como dice Jim Collins en su libro Empre-sas que sobresalen (Good To Great): ubi-que a la persona correcta en el bus, y luego ubíquela en el asiento correcto; primero quién, después qué (2001, Jim Collins). La pregunta fundamental es, entonces, ¿cómo saber cuál será la inversión adecuada que me garantice la selección y el desarrollo de los empleados correctos?

La respuesta es difícil considerando el boom de los últimos años en la creación de herramientas de selección, desarrollo y re-

“Seleccione rigurosamente. Administre sin dificultad”Invertir en el capital humano correcto se convertirá en su mejor inversión para distinguirse de la competencia, además de ser la base para obtener niveles de

crecimiento y rentabilidad exponenciales.

tención; la aparición de compañías locales que compiten con las grandes consultoras; el surgimiento de compañías cazatalentos, y el sinnúmero de ofertas de compañías globales a través de internet, que brindan servicios de inversión en el capital huma-no, como estos:

Programas extensos de análisis de com-petencias, sesiones de coaching ejecutivo, seminarios de alineamiento de equipos, evaluaciones de clima laboral, evaluacio-nes 360 grados, entre otros.

Si en su organización han implementa-do herramientas para invertir y desarrollar el capital humano, seguramente han expe-rimentado cambios positivos. No obstante, en muchas ocasiones hemos aprendido de ejecutivos que las pérdidas en la inversión son fatales, la creación de nuevos procesos genera un ciclo de discusiones eternas, los consultores externos aparecen en el mo-mento de la promoción y la venta pero no brindan soporte individualizado, los pa-quetes de so!ware terminan siendo más complicados de aprender y administrar, y en general se crean otros retos que no exis-tían previamente. Como consecuencia, los ejecutivos sienten una frustración grande y las juntas directivas son las primeras en criticar las decisiones en la inversión del capital humano.

Reitero que en los próximos cinco años la diferencia estará en invertir en las per-sonas correctas. Esto solamente se logrará a través de métodos que estén validados cientí"camente y ofrezcan asesoría in-dividualizada, por parte de consultores/cientí"cos expertos en el área del talento. A diferencia de una competencia o una combinación de las mismas, las cuales se adquieren por conocimientos y experien-cias, el talento es innato, causa satisfac-ción y es espontáneo. Una vez usted pueda establecer un proceso de selección preciso, que garantice los candidatos y la contra-tación correcta, usted podrá implementar

herramientas de consultoría y capacitación para asegurar que la inversión en el desa-rrollo será correcta. “A un armadillo no le puede enseñar a volar”, como tampoco puede enseñarle y a"anzar los valores fun-damentales de la empresa a alguien natu-ralmente deshonesto y sin integridad.

“Michael Phelps, el medallista olímpico, así pueda jugar muy bien baloncesto, su po-tencial está en la piscina. Sin ninguna duda, es preferible invertirle en su área de mayor fortaleza para maximizar su potencial”.

Pero, ¿cómo puede descubrir el talento innato de sus empleados, para crear pará-metros de selección y desarrollo adecua-dos? Esta es precisamente parte de la labor de Talent Plus®, Inc, una "rma de consultoría con sedes en Lincoln, Nebraska, Singapur, y ahora con operaciones en Latinoamérica con base en Bogotá, Colombia. Talent Plus ha ayudado a sus socios clientes a lograr los mayores niveles de competencia y rendi-miento, mediante la aplicación de tecnolo-gías cientí"camente validadas y que permi-ten gestionar el talento en organizaciones, para llevarlas en el corto plazo a obtener mejores rendimientos y lograr una transfor-mación organizacional a largo plazo. !

[email protected]

Andrés I. Traslaviña, MSEd.Director Operaciones en Latino América

Page 7: Publicaciones Latinoamerica

!"#$%&'()%!"*!)+,!"#$%&'()%!"*!)+,

-$,.*!$"'-(,+/$%+,'-(0(#123134(5667!"

!"#"$%"&'()('*+'#(!,*'#(!"("#*'#("$%-",!'#(./"+(01,!+'(23(456

76( 8'9!10:+("9*+"/:#*,#("#*+10*1+,!,#"9*+"/:#*,#("#*+10*1+,!,#(!"(;,-"9*(<-1#(0'9("-(=+1%'(!"("$>%-",!'#(?1"(0,"("9("-($"!:'6

@6( ;'$,+(!"0:#:'9"#(!"(+"*"90:A9(0'9(B,#"("9(0A$'(-'#(*,-"9*'#(!"(-'#("$>%-",!'#C( ,#D( 0'$'( #1(!"#"$%"&'( )('*+,#($"!:!,#C(#"(,-:9",9(0'9("-(E1>*1+'(!"#",!'(!"(-,('+=,9:F,0:A96

G6( H,9"I,+( -,#( 9"0"#:!,!"#( !"( !"#,>++'--'()(,%')'(!"(-'#("$%-",!'#(+">*"9:!'#("9(-,('+=,9:F,0:A96(J#"=1>+,+#"(!"(?1"("--'#(+"0:B,9("-(,%')'(9"0"#,+:'( %,+,( ?1"(%1"!,9( -'=+,+(-,#($"*,#(!"(-,('+=,9:F,0:A9(!"#!"(K')("9(,!"-,9*"6

!!"#$%&'()*$

L,#( '+=,9:F,0:'9"#( ,( 9:/"-( $19!:,-(,0*1,-$"9*"( #"("9E+"9*,9(,(%+"#:'9"#(

!"#"$$%&'"()*"+, !"#"$$%&'"(-"'.+&

!"#$%&%"#'(

)*+,!-./0.1

)*+,!-./0.2

!"#$%&%"#'(

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

"/,-1,+(-'#(*,-"9*'#(!"(-,($,9'(!"('B+,(!"(19,('+=,9:F,0:A96(L'#(-D!">+"#(?1"(1*:-:0"9("#*,(,%+'O:$,0:A9(0+",+N9(19,($,9'(!"('B+,(?1"( "#(!"-(*,$,&'(,%+'%:,!'(%,+,( -'#(+">*'#(,0*1,-"#( )(%+"%,+,!'#(,( 0+"0"+()(K,0"+(E+"9*"(,(-'#(+"*'#(E1*1+'#6

!+,-,.,$%)/(

Q1+",1( 'E( L,B'+( R*,*:#*:0#C( .4SSTC(

U0*'B"+(445(+',,-.'/*00,-%(-123#245

62$- 78896( V"*+:"/"!( 2'/"$B"+( WSC(

4SSTCXK**%YZZ[[[6B:#6='/:9"[#6

+"-",#"-$$:#C9+S6K*$\]0'9'$:0(

8'$$:##:'9( E'+( L,*:9( J$"+:0,( ,9!(

*K"( 8,+:BB",9( .]8LJ85( .4SSTC( ^"0>

"$B"+(445(:2%;<#-*0-=>*(*4%>-?$%,%,-

:%..-!'..-@(-A*B2,#-C(>*42-D$*"3,-5-

=?AE?-$23*$#6(V"*+:"/"!(_,91,+)(W4C(

4SS`CXK**%YZZ[[[60,+:BB",9%+"#>

#+" -",#"#60'$Z,+* :0 -"# Zaba4ZWW6

K*$-\6

Page 8: Publicaciones Latinoamerica

Responsabilidad Social MARZO 2010 67www.lanotadigital.com

GESTIÓN HUMANAGESTIÓN HUMANA

El talentoen las campañas de RS

generará alto impacto“El liderazgo de las organizaciones realmente responsables con la sociedad, se

fundamenta en un conjunto de talentos innatos y valores que no son negociables”

U na de las enseñanzas que dejó Mahatma Gandhi es que cada uno “sea el cambio que quiere ver en el mundo”. Así, las ca-

racterísticas innatas de personajes como Gandhi, la Madre Teresa o Bill Gates, han sido la base para crear campañas con sentido social que han impactado al mundo. Si hay una relación clara en-tre las habilidades y la responsabilidad social, ¿cuáles son los temas de talento que usted ha estudiado en sus líderes preferidos, con el objeto de implemen-tar acciones de responsabilidad social impactantes?

Doug Rath, presidente y fundador de Talent Plus, a!rma que dichos líderes tienen en común un fuerte ego innato. Desde el punto de vista cientí!co, esto no se re!ere a tener una actitud arrogan-te o a ser petulante, sino que estas per-sonas saben equilibrar la con!anza en sí mismas con sus capacidades para dirigir a los demás. Este tipo de ego explora la autosu!ciencia, la adaptación a los de-más y la competitividad individual.

Los líderes ejecutivos que cuentan con un ego alto quizás son los más hu-mildes. Sin embargo, el ejecutivo debe-rá tener las características innatas que

complementen este ego a !n de entender y guiar a sus colaboradores.

Considere el caso de Warren Bu"ett, el famoso inversionista que pasó a los anales de la historia cuando en 2006 rea-lizó la mayor contribución individual a la fundación de Bill y Melinda Gates por US$37 billones. Bu"ett se distingue por su sencillez, integridad y agradecimiento con las personas que lo han acompañado

en su jornada hacia el éxito. En este sentido, los siguien-

tes temas de talento son com-plementarios a un ego balan-ceado y permiten al ejecutivo identi!car tanto sus fortalezas como sus debilidades:

La inteligencia incluye el te-ner una curiosidad intelectual alta, la capacidad de innovar y estar disponible a aceptar los

cambios, además de la sabiduría para articular, ilustrar e inspirar a sus colabo-radores a apoyar una causa social.

En la conceptualización, se tienen en cuenta los valores profesionales y per-sonales, los estándares y la expresión de ideales, junto con la capacidad de ver las situaciones desde distintos ángulos.

Por último, el tema de relaciones re-vela el impacto de las interacciones del ejecutivo con otras personas, su nivel de empatía para entender a otros y hacer algo al respecto, al igual que la capaci-dad para desarrollar a los colaboradores a través de la administración de sus for-talezas.

A través de la ciencia del talento, nuestra organización ha estudiado miles de ejecutivos legendarios, entre los que se destacan algunos dirigentes de orga-nizaciones con campañas de responsa-

Madre Teresa de Calcuta Mahatma Gandhi

Bill y Melinda Gates

Page 9: Publicaciones Latinoamerica

68 Responsabilidad Social MARZO 2010 www.lanotadigital.com

GESTIÓN HUMANA

bilidad social exitosas. Ellos coinciden en que la mejor obra para contribuir a la comunidad, es la creación de programas de educación que proyecten un mejor futuro para niños y jóvenes. Ángela Pa-tricia Janiot, a la cabeza de la fundación Colombianitos, es un ejemplo claro de este tipo de líder.

Además de poseer un talento intenso en los temas que se mencionaron, Ánge-la Patricia es persuasiva por naturaleza y sus mejores amigos la describen como una persona activa, leal, espontánea y muy responsable. Ella demuestra un talento intenso en los temas de conceptualización e inte-ligencia.

A través de la fundación Colombianitos ella saca a re-lucir su deseo de tener un im-pacto a escala global. Igual-mente, Ángela Patricia es una persona que no compromete su integridad, honestidad y transparencia con los demás.

La credibilidad de la fun-dación es fruto de la con!an-za que se ha establecido en un equipo de trabajo con un propósito claro. Así, ella a!rma que desea “cambiar el futuro de Colombia invertiendo en sus niños”.

Doug Rath señala que el éxito de una campaña de responsabilidad social depende de la habilidad que tengan los dirigentes de la organización, para per-mitir que los colaboradores expresen sus talentos innatos. En este sentido, el fun-dador de la cadena de restaurantes Ken-

tucky Fried Chicken y líder legendario de Talent Plus, Pete Harman, sostiene que “estamos en el negocio del desarro-llo de la gente. El que vendamos pollo es un canal para fomentar la formación de nuestro grupo de trabajo”.

De esta manera, líderes como Har-man demuestran pasión por sus objeti-vos !lantrópicos, y teniendo la capaci-dad para energizar a la gente a !n de que sigan su paso, gracias a que creen en la cabeza de la organización.

Por su parte, Rachel Ryder, direc-tora del área de responsabilidad social

de Talent Plus, sostiene que a raíz de los programas de responsabilidad social, “los empleados se sienten más comprometidos. Como con-secuencia, el trabajo en equi-po "uye y la productividad aumenta”.

Debido a la abundancia de organizaciones sin ánimo de lucro, es importante que el ejecutivo tenga un enfoque de responsabilidad social claro,

con el propósito de permitir un mayor impacto de sus esfuerzos y actividades.

En el caso de Talent Plus, los asocia-dos sugieren un grupo de organizacio-nes que desean respaldar, de donde se escogen cuatro !nalistas y se desarrolla una campaña anual con la implementa-ción en conjunto de estas iniciativas. Por ejemplo, Lincoln, Nebraska, es sede este año de las olimpiadas especiales, por lo que Talent Plus patrocinará !nanciera-

mente este evento y además seleccionará cincuenta empleados, para que trabajen un día pago como voluntarios en el apo-yo de las actividades deportivas.

Al mismo tiempo, la compañía asiste de manera directa el funcionamiento de la Fundación para la Investigación de la Diabetes Juvenil y de la Sociedad Ame-ricana para el Tratamiento del Cáncer.

Si como ejecutivo usted no posee los talentos innatos para liderar una campa-ña de responsabilidad social con éxito, no trate de cambiarse a sí mismo y en su lugar rodéese de un equipo de alto ren-dimiento.

Lance Armstrong, la !gura del ciclis-mo, ha ganado el Tour de Francia siete veces escogiendo al mejor equipo y al entrenador más capaz, al igual que lo ha hecho con su fundación. Livestrong cuenta con setenta colaboradores que son optimistas, inteligentes, divertidos y honestos por naturaleza. El enfoque de Lance es que las dos tareas se pueden ver como actividades físicas que requieren de mucha energía, y un gran equipo de tra-bajo para lograr que las cosas pasen.

De esta manera, los objetivos !lantró-picos hay que convertirlos en un hábito y vivirlos en la organización. Las obras de responsabilidad social deben ser parte activa de la misión y visión de cualquier compañía, pero más importante aún es que los colaboradores participen activa-mente en la creación y en la ejecución de las mismas, para conseguir el impacto que se desea en los programas de apoyo a la comunidad. !

POR ANDRÉS TRASLAVIÑA, MS.ED • [email protected]

Lance Armstrong,

la figura del

ciclismo, ha

ganado el Tour

de Francia siete

veces escogiendo

al mejor equipo y

al entrenador más

capaz, al igual que

lo ha hecho con su

fundación.

Rachel Ryder, Directora del Área de Responsabilidad Social en Talent Plus

Patricia Janiot,Fundación Colombianitos

Page 10: Publicaciones Latinoamerica

Líderes Colombianas ABRIL 2010 139www.lanotadigital.com

• OPINIÓN •

Por Andrés Traslaviña, Ms.Ed

[email protected]

En esta edición de Ejecutivas Exitosas quisiera destacar la labor de Kimberly Rath, presidente y co-fundadora de Talent Plus, una empresa multinacional de consultoría basada en Lin-coln, Nebraska. Bajo su dirección, la compañía ha desarrollado un enfoque preciso hacia el estudio cientí!co y el desarrollo de ejecutivos y empleados a todos los niveles, con la intención de crear organizaciones basadas en el talento.

De esta manera, Kimberly Rath se ha convertido en una líder estratégica para un grupo de clientes prestigiosos, que in-cluyen a la cadena de hoteles "e Ritz-Carlton, Estée Lauder Brands, Mercedes-Benz, Christian Dior, Microso#, Salvatore Ferragamo y Cadbury Schweppes, entre otros.

Para de!nir el éxito, escogí el mensaje del autor de audiolibros Earl Nightingale, quien en su obra El secreto más extraño, explica que es “la realización progresiva de un ideal que vale la pena”.

En el caso de Kimberly Rath, ella se pro-puso desde muy temprana edad generar nuevas maneras de impactar al mundo en-tero, a través del estudio de las característi-cas innatas de los mejores.

Después de veinte años de operaciones exitosas en Estados Unidos, ella lideró a su organización en el desarrollo de un merca-do en Asia, con la apertura de una o!cina en Singapur. En la actualidad, Colombia es el siguiente destino para Talent Plus y la continuación del sueño de sus fundadores, con el objeto de “crear comunidades basadas en talento, en donde cada perso-na disfrute su trabajo y esté ubicada en una posición que le permita expresar sus habilidades innatas”.

Kimberly escogió a Colombia por su alto nivel educativo, el potencial en el mercado empresarial y la abundancia de talento en todos los ámbitos.

Adicionalmente, Cathy L. Greenber y Barrer Avigdor desta-can a Kimberly Rath en su libro What Happy Working Mothers Know (Lo que saben las madres trabajadoras felices), como una líder que reconoce el valor del talento en su propia com-pañía, al destacar que “si ubicamos a cada persona de acuerdo con su talento y con un plan de desarrollo adecuado, nuestros colaboradores alcanzarán un grado de rendimiento máximo”.

Colombiadestino para crear comunidades

basadas en talentoAsí, el éxito de Kimberly Rath se re$eja en la creación de una compañía que promueve la creatividad, la integridad, la inno-vación, el optimismo y el trabajo en equipo. Con esta premisa, Talent Plus ayuda a sus colaboradores a maximizar su poten-cial y rendimiento, para obtener los más altos grados de pro-ductividad y satisfacción del cliente.

En cuanto a la !losofía de liderazgo creada por Kimberly Rath en Talent Plus, se puede describir como un ciclo que se centra de manera especial en el usuario !nal de una organiza-ción.

Así, los líderes de la compañía se preocupan por desarro-llar y motivar a los colaboradores internos, mientras ellos se

encargan de preservar relaciones duraderas con los clientes, prestando un servicio de alta calidad que exceda las expectativas, lo que se re$eja en una base !el de clientes que mantienen a la junta directiva y a los inver-sionistas de la organización satisfechos. En este sentido, la misión de Kimberly Rath se fundamenta en la convicción de que “cada persona tiene talento y su expresión depen-de de la oportunidad para demostrarlo”.

El éxito de Kimberly Rath también se re$eja en su interés en la juventud, como promotora de la Academia de Aprendizaje Juvenil de Talent Plus (Youth Learning Aca-demy).

Este programa tiene como objetivo estu-diar las características innatas de los jóve-nes, mediante la aplicación de una entre-vista cientí!camente diseñada y validada,

con el propósito de brindar pautas que permitan descubrir sus mayores fortalezas y tomar mejores decisiones al seleccionar una carrera profesional. Igualmente, ella es miembro activo de la Organización Young Presidents (YPO) y sirve como pre-sidente de su capítulo en Nebraska. Además, Kimberly ganó el premio homenaje a la mujer otorgado por la organización YWCA en 1998 y en 2005.

Finalmente, Kimberly combina a la perfección los roles de madre, amiga, colega, consejera y presidente de una organiza-ción. En todas estas actividades ella proyecta el mismo estilo de liderazgo, un enfoque colaborativo, impulsando a los demás a buscar oportunidades en donde puedan crecer y utilizar sus talentos. Ella vive en Lincoln, Nebraska, tiene cuatro hijos y está casada con Doug Rath, chairman de Talent Plus. !

Kimberly Rath, presidente y

directora administrativa de

Talent Plus, Inc.

Page 11: Publicaciones Latinoamerica

2 300 Empresas Platinum MAYO 2010 www.lanotadigital.com

SECCIÓN

TALENTO HUMANO

Por: Andrés Traslaviña, MS.Ed [email protected] ¿Si ya tengo el mejor talento, como retenerlo y preservar la satisfac-

ción interna dentro de mi organización? La respuesta a este inte-rrogante es: inversión en su propio desarrollo y en el de los demás permitirá que los colaboradores talentosos se auto motiven para

continuar produciendo y creando relaciones genuinas y duraderas con sus clientes. La cultura de una organización se de!ne por quien es selecciona-do, promovido, y desarrollado.

Chip Conley autor de PEAK: How Great Companies Get their Mojo from Maslow enfatiza la importancia del reconocimiento como una de las mejores formas de invertir en sus colaboradores. En su libro Conley reali-zó una investigación profunda compilando información de libros y artícu-los académicos sobre la naturaleza de las relaciones en el lugar de trabajo.

PEAK es una guía con ejemplos concretos con base en los conceptos en Jerarquía de las Necesidades Humanas expuestos por Abraham Mas-low. Como CEO y fundador de la cadena de hoteles boutique Joi de Vivre, Chip Conley aplica formas de reconocimiento en la creación de experien-cias “peak” en sus empleados.

El reconocimiento que lleva a la autorrealización personal tiene que ver poco con la compensación y los paquetes de bene!cios, en cambio se re!ere más a aquellos gestos genuinos, sinceros y que llegan a tiempo por parte de los líderes.

Conley explica que las expectativas de un empleado de sus líderes se parecen a lo que esperamos de nuestros padres. Los empleados esperan de su líder claras expectativas, y tener a alguien quien se preocupe y pueda proveer un plan de desarrollo claro.

Los conceptos expuestos por Conley se alinean con el fundamento y los orígenes de la Ciencia de Talento. Maslow originó el movimiento conocido hoy como la psi-cología humanística el cuál vuelve a considerar a los seres humanos como creativos, capaces de tomar decisiones y queriendo llenar su potencial y no como maquinas operando en respuesta al medio ambiente.

Hay varias estadísticas que resaltan la importancia del reconocimiento en el lugar de trabajo. Conley hace referencia a estudios en el libro Liberating the Corporate Soul en donde Richard Barrett encontró que el 70% de la satisfacción de cada empleado es atribuida a la calidad de la relación con su jefe. En otro estudio, Barrett resalta que empleados motivados son desde el 52% al 120% más productivos que empleados que tienen una motivación promedio.

Mantener los niveles de rentabilidad requerirá crear planes institucionales de re-conocimiento y alinearlos con las metas estratégicas y !nancieras de la compañía. Usted obtendrá lo que se recompensa. !

El reconocimientoLa clave para invertir en sus colaboradores. Los empleados motivados son 120% más

productivos que los empleados que tienen una motivación promedio.

En la lista de las

300 empresas

más importantes,

se destacan

compañías que han

alcanzado niveles

de rentabilidad

superior,

posicionándose en

este exclusivo grupo

del sector de la

economía.

Chip Conley Fundador y CEO de los hoteles Joie de Vivre

Page 12: Publicaciones Latinoamerica

104 HIDROCARBUROS - Minas y Energía!!!"#$%!&'(' www.lanotadigital.com

!"##"$% &'("%&$)*+,'%$

!"#$%&'()*$+(%*,%-./%0$1*234

56#57859:;5<658=;6>8?72@"A

P articularmente en la industria petrolera y sus derivados existe un tipo de trabajador conocido como knowledge worker o traba-

jador del conocimiento, y en empresas que ofrecen servicios de extracción, estudio de suelos, transporte, sismología, perfo-ración, renta de herramientas, logística, geofísica, cadenas de suministros, contra-tación laboral y !rmas de abogados. Un estudio realizado por Lord y Farrington (2006) demuestra que los trabajadores del conocimiento representan el sector de más rápido crecimiento dentro de la fuerza de trabajo. El porcentaje de este tipo de traba-jadores en las organizaciones está aumen-tando exponencialmente.

Según el estudio realizado por McKin-sey a !nales de 2009 en Estados Unidos, se estima que 47% "de los trabajadores en 2011 serán del tipo knowledge workers; 38% serán trabajadores que desempeñan tareas transaccionales y 18% trabajadores de producción. Este cambio en la demo-grafía tendrá al menos dos resultados. Habrá cada vez mayor necesidad de reem-plazar a estos jubilados y es muy probable que se exijirá más en función de volumen de trabajo y productividad. Por lo tanto, resulta esencial para las compañías orien-tadas al crecimiento tomar las medidas necesarias para identi!car, seleccionar, desarrollar y retener trabajadores del co-nocimiento altamente talentosos.

Ciertas posiciones en la industria pe-trolera requieren profesionales que sean responsables por desarrollar o usar el co-nocimiento para ayudar a una organiza-ción a crecer. Ejemplos de estos empleos

Trabajadoresdel conocimiento

“La contribución más importante en la gerencia administrativa en el siglo XX fue el aumento de la productividad de los trabajadores manuales en la industria manufacturera. La contribución más importante de los modelos de gerencia en este siglo será el incremento de los trabajadores del conocimiento”.

P#$#% D%&'(#%.

incluyen especialistas que se dediquen a tareas como la plani!cación, la adquisi-ción, el registro, el análisis, la creación, la organización, el almacenamiento, la pro-gramación, la distribución, el mercadeo, la gestión u otra forma de contribuir a la transformación y comprensión de infor-mación.

!"#$%&'(&)*(+(&,+(-.,/012&3&

+('122%4412& (4& .14(-.%& +(& 4%'& 441$1+%'&

.215161+%2('&+(4&0%-%0,$,(-.%7

Considerando el reto que representa la importancia de entender el talento particu-lar de estas personas, Scott Whiteford Ph.D y su equipo de trabajo de investigación en Talent Plus desarrollaron la entrevista más so!sticada en el mercado para identi!car y desarrollar este talento.

Scott Whiteford se ha concentrado en el estudio de las interacciones sociales y el análisis del comportamiento humano du-rante los últimos 12 años. Como líder del departamento de investigación y analista ejecutivo, él participa en la creación de ins-trumentos y realiza sesiones de coaching a ejecutivos basado en la !losofía de admi-nistración de fortalezas.

Whiteford obtuvo su Ph.D. en sociolo-gía con énfasis en métodos cuantitativos, psicología social y criminología de la Uni-versidad de Nebraska-Lincoln. Whiteford vivió en Colombia durante su infancia. Su padre, Michael Whiteford, obtuvo un Ph.D. de la Universidad de California-Berkeley, y hoy es decano de la Facultad de Bellas Artes y Ciencias en la Universidad Iowa.

En su investigación, Scott Whiteford identi!có los atributos y temas naturales que de!nen a los exitosos asociados profe-sionales. A través de una entrevista de 112 preguntas se de!nieron 16 temas de talen-to que se agrupan en las siguientes cinco categorías para propósitos de selección, diagnóstico y desarrollo: motivaciones y valores (realizador, competitividad y auto-dirección), estilo de trabajo (exactitud, )e-xibilidad, ingeniosidad, responsabilidad e intensidad laboral), aptitud interpersonal (afectividad, positivismo y entendimien-to de relaciones), in)uencia (liderazgo y persuasión) y modo de pensar (conciencia conceptual, perspicacia y aprendizaje).

A partir de un buen proceso de identi!-cación y entendiendo de los talentos inna-tos de estos profesionales, su organización podrá desarrollar equipos de trabajo más e!caces, y su tarea como líder se facilitará contando con herramientas de desarrollo, centrada en crear entornos personalizados de aprendizaje. !

*@"66$BC:6=D"#40$!E2'