Bachelorprojekt.

Vidensbanken

- og udfordringerne med at dele viden.

Troels Nørgaard Andersen

2014 hold 1.

Vejleder; Michael Kristiansson.

Ordantal : 12. 120

Abstract:

This organization has made a big buzz about their in-house member driven knowledge data-base. With 10.500 members, only a few contributors, and visitors, and a moderator with too much to do and his own well-defined view on the concept of knowledge, it seems that they could very well change the structure of the “ Knowledge Bank “. This could be changed to a more informal Wiki-structure, that would allow members to participate and contribute more freely. Their network-communities, where members gather around a shared interest, are highly popular. Furthermore it is argued that they have to stop thinking of knowledge as a commodity, and start considering it as a relational communicative praxis. It seems that members are joining the organization, despite the knowledge data- base, not because of it.

1

Indholdsfortegnelse:

Indledning: Side 3

Problemformulering: Side 4

Metode: Side 4

Empiri: Side 5

Teori: Side 5

Organisationens historie: Side 6

Vidensdeling: Side 7

Vidensbank: Side 17

Informationsarkitektur: Side 19

Videnkapital: Side 20

Knowledge Management: Side 21

Barrierer for vidensdeling: Side 22

Konklusion: Side 25

Perspektivering: Side 26

Litteraturliste: Side 27

2

Indledning:

Selve organisationen hedder Danske Torpare1, og er en forening af danskere med fritidshus i Sverige. Sidste oplyste medlemstal var 10.500. De har en struktur hvor formanden, på valg hver andet år, også er ansvarshavende redaktør for medlemsbladet. I sekretariatet, det styrende organ er der fem ansatte. En controller, en sekretær, en sekretariatschef og en kommunikationsmedarbejder. Der er siden kommet en person til der skal stå for udvidelsen mod Tyskland. Resten består af 30 frivillige bidragydere ( se bilag 1 side 1). Graden af frivillighed er stor, da mange ser det at have et hus i Sverige, som en stor og vigtig del af deres identitet. Man er bevidst om at risikoen for at hele bestyrelsen kunne forsvinde ved et valg, så formanden vælges direkte for 2 år og bestyrelsen 2 år forskudt ( bilag1 side 1). Organisationen har eksisteret i 32 år og deres fremgang fra et lille kælderkontor hvor fokus var på billige færgebilletter, og til i dag i et nyt domicil med medlemsblad på glittet papir og ekstensiv kursusvirksomhed, og en fordobling af medlemstallet fra 2005-2011 (bilag1 side2) og hvor service, ifølge formanden er et nøgle ord, skyldes selvfølgelig flere ting; en dedikeret formand, aktive frivillige og IKT blev hurtigt vigtigt og version 3 af hjemmesiden er nu oppe, bl.a med et link til den nye tyske afdeling. Her forefindes også en vidensbank, til brug for alle medlemmer, opdateret og vedligeholdt af frivillige ( se bilag 2). Denne vidensbank indeholder mange relevante emner for huskøbere-og ejere i Sverige ( se bilag 3). Som der står på deres hjemmeside:” I Danske Torpare ved vi alt om det at købe og eje hus i Sverige”2.

Men det kniber at få den opdateret og kravene for eventuelle indlægs lødighed er diffuse. Som informanten udtrykker det; ” Der er nogen emner, der lider under ikke at være blevet opdateret. Vi har fundet ud af, at det ikke hjælper at sætte en annonce i bladet, hvor vi søger frivillige til Vidensbanken, for så får vi enormt mange, og det er ikke alle der er lige gode til at skrive. Vi har ikke ressourcer til at læse korrektur”. (bilag 2 side 4, 14I). En vidensbank der kun bliver nødtørftigt opdateret og vedligeholdt, anses som et problem af informanten der er administrator for denne ( bilag 2 ). Kvaliteten af indlæg er svingende og ligeledes er mængden i de forskellige kategorier. To områder som må antages at interessere danskere i Sverige; Den svenske natur, og Loppemarkeder m.v, er, med informantens egne ord; meget tynd ( se bilag 3, for en samlet oversigt over emner i Vidensbanken). En Vidensbank til videndeling ligner en oplagt løsning. Men den følgende analyse vil afdække om det er tilfældet. Derfor vil hele organisationen komme under lup og områder som ledelsesstil, videnledelse, videndeling og barrierer for dette, samt vidensformer være i fokus.

1 www.torpare.dk 2 www.torpare.dk

3

Problemformulering:

Virker Vidensbanken efter hensigten?

- Herunder: Hvad er hensigten med Vidensbanken?

Hvilke syn har foreningen på viden og vidensdeling?

- Herunder tavs og eksplicit viden.

Hvilke barrierer for vidensdeling kan detekteres?

Metode:

Jeg har foretaget to interviews. Et med formanden i foreningens hovedsæde og et med en frivillig, på vedkommendes arbejdsplads, der administrerer Vidensbanken. Disse interviews har karakter af kvalitative, semi-strukturerede, face-to-face, in-situ interviews, med åbne spørgsmål ( Kvale & Brinkmann 2009 ).

Baggrunden for dette metodevalg var, at jeg hermed kunne få et mangefaceteret datamateriale hvorfra analysen kunne tage udgangspunkt. Modsat et kvantitativt studie der ofte ville give høj reliabilitet og et statistisk, billede, har jeg fokuseret på validitet og muligheden for uddybelse af svar fra informanten. Jeg var således ude efter informanternes indre adfærd, og deres meninger. Det er i en sådan interviewsituation ydermere muligt at aflæse gestik, udeladelser og det der bliver sagt mellem linjerne. Jeg var dermed ikke interesseret i en analyse af tal men derimod af ord.

Jeg var dermed bevidst om den rolle man har som interviewer som med – og modspiller. Man er medskaber samtidig med at man skal holde fokus og holde interviewofret fast på emnet, så digressionerne ikke bliver for lange. Omvendt gælder det om ikke at lægge vedkommende ord i munden og fiske efter et svar der passer godt til ens forforståelse og den tese man vil undersøge om holder stik. Jeg mødte op med åbent sind og tændt diktafon og lod vedkommende tale, indtil det var nødvendigt at få vedkommende tilbage på sporet. Derfor det semi-strukturerede spørge design ( se bilag 4 for spørgeskema ).

En spørgeskemaundersøgelse blev fravalgt da den er mere statisk end det personlige interview, og sandsynligvis ikke ville kunne afdække problemerne tilfredsstillende. En nuancering og uddybning af spørgsmål ville ikke være mulig. Herudover ville det have givet problemer at både skulle udsende og indsamle flere tusind spørgeskemaer, og derefter bearbejde en uoverstigelig datamængde. For ikke at nævne udfordringen med persondatabeskyttelsesloven3, da det beskrives som værende ” en privat sag ” at være medlem af en forening. At få en godkendelse fra formanden til at kontakte alle eller

3 www.datatilssynet.dk/erhverv/foreninger

4

nogle af de 10.500 medlemmer var derfor tvivlsomt, da det også kræver tilladelse fra medlemmerne. Det var heller ikke muligt at få lov til at interviewe de ansatte på sekretariatet.

En brugerundersøgelse i spørgeskemaformat, udført af foreningen selv, vil ligeledes blive inddraget. Det var en tilfredsheds-måling i medlemsbladet, om valg af emner og artikler, brugervenlighed på hjemmesiden og serviceniveau overfor foreningens medlemmer.

Da to interviews ikke er repræsentativt, foretog jeg flere uformelle samtaler og interviews med frivillige og menige medlemmer. En analyse af foreningens hjemmeside er ligeledes foretaget, da den i høj grad er foreningens ansigt udadtil. Den er også at betragte som en informant på linje med interview-ofrene.

Det kunne have været stort set en hvilken som helst forening af en vis størrelse, jeg havde valgt at undersøge. At det blev den valgte skyldes at jeg kender flere af de frivillige og medlemmer og således havde en fod i døren. Dernæst fangede det min interesse da jeg hørte om deres Vidensbank og reaktionerne på den.

Alt i alt en triangulering, hvor flere forskellige metoder har været i spil.

Interviewene blev optaget og er transkriberede i en kondenseret form da visse ikke-relevante passager er udeladt.

Empiri:

Min empiri er rent fysisk repræsenteret ved tre bilag vedhæftet bagerst i opgaven. Det er de to interviews og en indholdsoversigt over vidensbanken.

Teori:

Jeg har anvendt relevant teori om videndeling og barrierer for denne ( Holdt Christensen 2002, 2010 ) om knowledge management( Nonaka & Takeuchi 1995), om ledelse ( Jensen, Mønsted & Olsen 2004, Høxbroe 2012, ), om informationsarkitektur ( Morville & Rosenfeld 2007 ), og om tavs viden ( Polanyi 2012 ). Der er medtaget et kort afsnit om videnkapital ( Edvinsson & Malone 1998 ). Derudover er der til perspektivering og for at inddrage et alternativt syn på organisationer, anvendt system-teori ( Maturana & Pörksen 2011 ) og social konstruktion ( Gergen 2010 ).

Metode- teori er baseret på Kvale & Brinkmann’s bog: InterView ( 2009 ).

5

Organisationens historie:

Danske Torpare startede for 32 år siden, med det overvejende formål at skaffe medlemmerne billige færgebilletter. Det var før Øresundsbro, så der har været en stadig tilgang af medlemmer.

Der er tegn på at, det at være ejer af et hus i Sverige er en vigtig del af medlemmernes identitet, de fleste kører rundt med foreningens logo, der er mange dedikerede frivillige, og medlemsbladet afventes spændt. Graden af frivillighed er dermed en stor del af forklaringen på at denne forening klarer sig så forholdsvis godt. Derudover siger formanden at;” Foreningen har ændret sig fra at være et billetkontor til et servicecenter”( bilag1 side3). De har nu så relativt meget pondus at de har haft sager i Rigstinget, bl.a om vindmøller. Grunden til at inddrage tyske husejere i Sverige, i deres forening, har dels noget at gøre med dette; endnu større pondus overfor myndigheder, og dels et ærligt ønske om at dele deres efterhånden anseelige viden med dem (bilag1 side7). Altså ikke rendyrket altruisme, men mere et fornuftsægteskab. Den nuværende formand har ligeledes været en drivende kraft i foreningens fremgang. Det er formanden der bestemmer. ”Da jeg kom til, blev det en anelse topstyret”( bilag1 side3), og trods påstande om en overvejende flad stuktur(bilag1), skinner det igennem at det er en top-down-struktur(Holt Christensen 2010 ). Han har også formået at fordoble medlemsantallet på 6 år, så der må være en konsensus om at han ved hvad han laver. Han har både den formelle og uformelle ledelse da han i høj grad også tegner foreningen udadtil ( Høxbroe 2012).

Generalforsamlingen vælger desuden en næstformand, en kasserer og to bestyrelsesmedlemmer. Derudover er der 5 suppleanter.

Sekretariatet står for administration og kommunikation, for eksempel, færgebilletter, kontakt til medlemmer. Derudover har de kursusvirksomheden samme sted og salg af bøger. Sekretariatets ansatte er netop det; ansatte af bestyrelsen. De består af en sekretariatschef, en kommunikationskonsulent og redaktør af medlemsbladet, en controller, en administrationsmedarbejder og en manager for Tyske Torpare; den nyeste udvidelse4.

4 www.torpare.dk

6

Vidensdeling:

Der er som sagt ca 30 frivillige medlemmer, mere eller mindre aktive. ” Det er en bred vifte af fagfolk, kan man ,sige, der føler sig inspireret og motiveret til at arbejde for ingen penge for denne her organisation” ( bilag1 side1). Alle foreninger slås med de frivillige, men her ser det ud til, at det at eje et hus i Sverige og være en del af den gruppe; danske Torpare, er så tilpas vigtigt for den enkeltes identitet, at man gerne vil donere tid og kræfter til foreningen. Der er dog et indbygget demografisk problem, da de fleste af disse frivillige er efterlønnere eller pensionister. Konstruktionen er ikke fremtidssikret, selvom det må formodes at der kommer nye ældre til. Som det fremgår af bilag 3, er det en bred vifte af emner hvoraf de fleste kun er ganske nødtørftige, hvad angår mængde af dokumenter og disses indhold. Hvad angår Ejendomsjura og Økonomi og skat, muligvis forsikring, er disse emner relativt udtømmende beskrevet. Teknik og Vedligehold og renovering, er ligeledes emner der beskrives udførligt. Natur og kultur, og viden om disse, en form for kollektiv viden, er meget tyndt beskrevet. Emner man kunne forledes til at tro, ville interessere danskere i Sverige. Problemet opstår når et medlem vil bidrage til Vidensbanken og bliver underkendt af moderator fordi indholdet vurderes underlødigt, uinteressant eller bare dårligt skrevet(bilag 2 side4). Der mangler en fælles diskurs og man er præget af den overbebyrdede frivilliges udtrætnings-syndrom;” Der var et par år, hvor min kone syntes, jeg havde to jobs” ( bilag2 side4). En fælles diskurs forstået som enighed om hvad viden er ( Holdt Christensen 2010 ), Jf. ovenstående gennemgang af foreningens kompetenceområder, kan alt hvad der omhandler Sverige og svenske forhold siges at udgøre relevant viden. Der kan detekteres en udfordring for foreningen her, da de ansatte, de frivillige, formanden, bestyrelsen, medlemmerne alle er potentielle bidragydere til Forum, Vidensbank, netværk og medlemsblad. En beslutning er taget i form af valg af emner til Vidensbanken, men da den sine steder er misligholdt og andre meget tyndt beskrevet ( bilag 3 ), og desuden udelukkende er afhængig af frivillige kræfter, kan den på længere sigt blive en klods om benet. Emneområder inden for nuværende moderators kompetenceområde er dog udførligt beskrevet ( Husets teknik, bilag 3.). Blandt 10.500 medlemmer må der nødvendigvis herske uenighed om hvad der er vigtigt og hvad der er viden. Et kursus om meta-viden er så vidt oplyst, ikke på bedding. Men da de frivillige tilsyneladende definerer sig selv som medlem af og bidragyder til, en forening der er vigtig for deres identitet, burde dette; at dele viden, gøres nemmere og mere smidigt, da det i høj grad er selvforstærkende. En hjælp til selvhjælp. Men et medlem der ganske givet ved noget om et emne gennem et langt arbejdslivs sammensparede erfaringer, kan enten være uvillig til at dele denne viden på grund af tidsmangel, uvillighed til at se sin viden underkendt, angst for at afsløre uvidenhed, oplevelsen af en besværlig proces, ”viden er magt”- syndromet, eller på grund af modvilje ifht. at indse at ” de er selv organisationen” og det de investerer, er det de får tilbage( Holdt Christensen 2010 ). Videndeling internt og eksternt er dermed godt og grundigt filtret sammen. Den intra-organisatoriske form for videndeling på individplan kan ikke ses udelukkende som en

7

proces der foregår inde i huset, så at sige, bortset fra selve sekretariatet, der er en relativt autonom enhed ( bilag 1 ), da foreningen baserer sig og sin fremgang på frivillighed. Den inter-organisatoriske form kan her ses ved udvidelsen mod syd; den nye tyske underafdeling5 ( Holdt Christensen 2010 ). De to analyseformer vil her have et nogenlunde fælles udtryk, da det stort set er den samme viden der bliver tilgængelig. Denne del er dog administreret af sekretariatet og der er en ret skarp profil på tilgængelighed af viden for tyskerne og underforstået, styring af viden.

Det er dog muligt at tyskerne har andre bevæggrunde end danskere, til at købe hus i Sverige og efterspørger andre former for viden, for eksempel sprogkurser ( bilag 1 & 2). Man kan med rimelighed lave en distinktion mellem de to organisatoriske former for videndeling og til den første fremhæve individer; herunder de frivillige og til den anden selve organisationen, herunder udvidelsen og diverse samarbejdsaftaler; Øresundsbro, færger osv. Det er selvfølgelig et samspil mellem aktører og den viden der deles – og skabes, florerer ikke uafhængigt af individer, på magisk selvskabende vis. IT er et værktøj der kan bruges eller ikke-bruges jf. Vidensbanken. Den kan dog siges at opstå i mødet mellem mennesker eller måske nærmere, at konstrueres her ( Gergen 2010 ). En forening der hovedsagelig baserer sig på frivillighed, og derfor fordrer en stadig tilgang af medlemmer, kan dermed anskues som en konstruktion der kun findes fordi den skønnes at have et formål; ” Vi frembringer den verden, vi lever i, ved at leve den” ( Maturana & Pörksen 2011 side 199), i en form for striks social-konstruktionisme. Den frivilliges identitet er dermed bundet op på netop dette; at være frivillig. For at se foreningen som et lukket system,”et autopoietisk- system af første orden-er en fabrik, der er sit eget produkt ( Maturana & Pörksen 2011 side 88), kræver det at man godtager præmissen om at denne teori kan oversættes eller overføres fra biologien til organisationsteorien. Et system der bruger sine egne bestanddele til at skabe sig selv igen og igen. Det bider sig selv i halen. Et lukket system af anden orden, der er åbent for og afhængig af – input, kan oversættes og bruges til denne systemtænkning ( Maturana & Pörksen 2011 ), hvor det netop er vitalt for foreningen med nye frivillige og deres viden og input. Med lidt god vilje kan det siges at foreningen er skabt af frivillige, for frivillige og at de skaber nye frivillige.

Vedkommende, administrator og moderator på Vidensbanken, har ligeledes gjort sig selv uundværlig; en farlig situation for enhver organisation( Holdt Christensen 2010), men også en tendens han er bevidst om; at der mangler arvtagere;” ..det skal jo ikke blive et fuldtidsjob, når jeg er gået på pension” ( bilag2, side5) . Eller med andre ord; der mangler frivillige bidragydere med den rette viden. Han siger videre; ” Det var leksikal og encyklopædisk viden” ( bilag2, side5), og dette kan siges at være sandt, så langt som at, det er emner der kan slås op og søges på. Eller; ” alt hvad der indeholdes i kredsen af viden”6, hvis denne forenings viden og dermed Vidensbank kan oversættes til kreds, eller nærmere; et domæne ( Maturana & Pörksen 2011).

5 www.torpare.de6 www.informationsordbogen.dk

8

En organisations samlede mængde viden indlejret heri, enten ekspliciteret og/eller tavs eller skjult, erfaringer og ”best practice” er svære størrelser at måle( Polanyi 2012, Edvinsson & Malone 1998, Jensen, Mønsted & Olsen 2004 ). Meta-viden, eller hvordan ved vi at vi her i denne organisation, ved hvad vi mener at vide, og hvordan værdisættes dette?

Et videnregnskab er en mulighed, men et sådan findes ikke i denne forening. Videnkapital opgives som den skjulte kapital, som supplerer organisationens mere åbenlyse aktiver ( Edvinsson & Malone 1998 ), og på sæt og vis er selve organisationens kollektive viden. Værdien af dette kan måles på, i dette tilfælde, foreningens fremgang. Det beskrives således andetsteds; ” Videnkapital er den besiddelse af viden, anvendt erfaring, organisationsteknologi, kunderelationer og professionelle færdigheder, som giver Skandia en konkurrencefordel på markedet”( Edvinsson & Malone 1998 side 57). Der er indlysende forskel mellem en virksomhed som Skandia og en forening som Danske Torpare, måske bortset fra et geografisk sammentræf. I citatet skelnes ikke mellem tavs og eksplicit viden. Her forudsat at al viden kan ekspliciteres,( Nonaka & Takeuchi 1995). Det er dermed en form for organisatorisk nirvana, der efterstræbes, hvor al viden, erfaringer, kundskab og færdigheder, kan videreformidles til gavn og forståelse af og for alle, men det er tvivlsomt om det er fuldt ud muligt, jf. Polanyi’s nok så citerede udsagn, om at;”. vi kan vide mere, end vi kan gøre rede for”( Polanyi 2012 side 16). En viden der skal deles kræver en fælles forståelses- og referenceramme. Denne organisations hovedfunktion er at fungere som bindeled mellem potentielle og nuværende fritidshusejere i Sverige. De er med egne ord, som nævnt, gået fra at være et billetkontor, til at være et servicecenter. Deres ”vare” er viden om Sverige og svenske forhold generelt, herunder diverse grænsemæssige, administrative og myndighedsrelaterede udfordringer. Viden som er indsamlet, erfaret, oparbejdet og lagret i organisationen gennem mere end 30 år. Bortset fra diverse udgivelser, medlemsblad, for eksempel, der dog også er mediet for viden, er deres viden ganske immateriel ( Holdt Christensen 2004). Det er selvfølgelig reglen i en forening, mere end undtagelsen; at man ikke producerer fysiske varer. De har en udbygget kursusvirksomhed i deres domicil, hvor en god del af denne sammensparede viden bliver videreformidlet til medlemmer; sprogkurser, natur-kultur og teknik. Det ser umiddelbart ud til at denne del af videndelingsparadigmet, fra forening til medlem, fungerer eksemplarisk, men der er opstået en uafhængig gruppe, med samme navn, på Facebook. Efterspørgslen efter hurtig information ( viden ) er i nogen grad kommet bag på foreningen. De er dog blevet opmærksomme på at, der florerer kommunikation om svenske forhold som de ikke har snor i. På spørgsmålet om det er noget de vil blande sig i, svares der;” Jamen, det har været diskuteret meget. Da jeg opdagede gruppen, tænkte jeg, at det var da underligt. Mange tror at den er en del af foreningen, men omvendt er den også ret kritisk overfor foreningen. Vi har snakket i foreningen i forbindelse med den nye hjemmeside, om vi også skulle være på facebook, men så skal der jo også være

9

nogen til at tage sig af det og sørge for, at indholdet er korrekt. Så det blev nedprioriteret; det er så også præget af vores gennemsnitsalder. Jeg har selv en ”død”facebook-profil, men brugte den kun lidt i starten. Nu er der ansat en ekstra person på kontoret, og så kan det jo være, at man får tid til at blande sig lidt i kommunikationen på facebook”( bilag2 side3, 12I). Vedkommende, informanten, har efterfølgende blandet sig i diskussioner på facebook, tilsyneladende ud fra en øget opmærksomhed grundet interview, og en fornemmelse af at ” nu er bægeret fuldt”, når noget var faktuelt forkert. Det tyder på at denne facebook-fraktion, på trods af den kun har 401 medlemmer7, har overhalet foreningen indenom og de har ikke snor i deres viden som før. En form for ” damage-control”, er nu undervejs, da flere fra foreningens sekretariat har meldt sig ind i denne gruppe.

Videndeling, som kort beskrevet ovenfor, da det er indlejret i frivillighedskonceptet, og problemer og udfordringer i høj grad er en del af dette, har derudover flere barrierer for at lykkes optimalt, både teoretisk og i praksis. For eksempel er det ikke givet, at alle er enige om hvad viden er, om denne er relevant, opdateret eller vigtig nok. Da Vidensbanken som nævnt, er administreret af en frivillig, og vedkommende kun får symbolsk kompensation for dette, er tid og mangel på samme, en vigtig faktor. Videndeling internt på/i sekretariatet, placeret i et storrumskontor med dets fordele og ulemper, er ikke åbnelyst detekteret, men, ny viden skabes dog jf. udvidelsen med en tysk underafdeling, og ansættelsen af en ny medarbejder til denne funktion ( bilag 1). Videndeling handler om både at identificere allerede eksisterende viden og skabe ny viden, for derefter at overføre, anvende-og eventuelt også gemme-denne viden til at løse konkrete aktiviteter hurtigere, bedre og mere sikkert, end de ellers ville være blevet løst, og dermed bidrage positivt til organisationens performance. ( Holdt Christensen 2010 side 27). I foreningens egen selvforståelse, tyder det på, er det netop det Vidensbanken er for dem; et digitalt overflødighedshorn, alle kan bidrage til og tappe af, til deres eget og foreningens bedste. På medlemssiden opfylder disse tjenester, hjemmesiden med netværk, forum og Vidensbank givetvis en del behov for at få fyldt et ”videns-hul”, eller ” performance gap ” ( Holdt Christensen 2010 ). På hjemmesiden under netværk8, står der således; ” Én af foreningens vigtige opgaver er at danne netværk blandt medlemmerne og skabe mulighed for videndeling og erfaringsudveksling. Det kan både være ansigt til ansigt og via computeren”. Her vil jeg påstå at videndeling og erfaringsudveksling er to sider af samme sag; det er vidensformerne der er forskellige. Disse netværk er drevet af frivillige og støttet af sekretariatet, økonomisk og ressourcemæssigt, ud fra en betragtning om behov og aktualitet, står der videre samme sted. Det er her op til medlemmerne, igen som på Vidensbanken, at forestå videndelingen. Det er både teoretisk og praktisk viden ( Polanyi 2012 ), og emnerne er; skovbrug, vindkraft, andelsforeninger, hobbyvirksomhed og et nyt jysk-fynsk netværk. Her ses en form for out-sourcing af videndelings-delen fra sekretariatets side, hvor folk

7 14-07-20138 www.danske-torparedk/indhold/netvaerk

10

der må anses for at besidde den relevante viden om disse emner, relativt nemt kan nås af medlemmer der må efterspørge denne viden. Det virker umiddelbart derfor som et vellykket tiltag.

Det samme kan ikke siges om hjemmesidens forum, der ser ud til at have relativt få besøgende9, og her er det overvejende praktisk viden der efterspørges. Derfor ender man med at spørge sig selv om foreningen virkelig har brug for tre forskellige tiltag til vidensdeling – netværk, forum og Vidensbank? Dette er gældende for den intra- organisatoriske såvel som inter-organisatoriske videndeling, da den nye tyske underafdeling på samme tid er en del af foreningen, og et selvstændigt A/B 10. Så selvom foreningen potentielt vokser til mere end 20.000 ganske dedikerede medlemmer, er der åbenlyse problemer for videndeling på tværs, herunder sproglige, kulturelle og interessemæssige udfordringer.

Udfordringer som dog også er en del af grunden til at denne udvidelse kom i stand. Som formanden siger; ” Da jeg i 2005 blev formand, diskuterede vi, hvordan denne forening skulle udvikle sig. Jeg stillede nogle frække spørgsmål: Er der nogen, der kan true os, hvad er vores stærke og svage sider? De spørgsmål var man ikke vant til. Hvad er vores udviklingsmuligheder? Kunne man forestille sig at udvide biksen mod Tyskland? Hvad er så meningen med det? Ja, vi har samlet erfaring og viden sammen igennem årene, vi ved en masse om forholdet Sverige-Danmark, om brønde, om natur, om vindkraft, alverdens ting og sager. Skulle man ikke prøve at spørge udvalgte tyskere, om de er medlemmer af en organisation. De er måske medlemmer af ADAC. Så vi har sendt 3.500 mails/breve til tyskere i Sverige. Adresserne fik vi gennem kommunerne. Vi har fået tilbagemeldinger om, at de ikke er organiseret, og de er meget interesserede i at lære at tale svensk. Og de ting, vi kan, er meget efterspurgte af tyskerne. Nu har vi etableret et AB i Sverige, et datterselskab af vores forening. Men tyskerne skal ikke være medlemmer, de kan handle i vores butik. De ydelser, vi har, dem skal de have lov til at købe. Det kan godt være, det ender med, at de får et abonnement og skal betale til foreningen. Der er allerede startet en tysk hjemmeside” ( bilag 1 side 6, 22.I). En dansk forening der formidler svensk-kurser til tyskere kan se ud som et paradoks, men giver mening både for foreningen der får mere indflydelse og vægt, grundet især fordobling af medlemstallet, blandt andet i diverse lobby-sammenhænge, og for danskere og svenskere der lærer tyskere at tale svensk. En reel videndelingssituation. Herunder er der oprettet fjernundervisning, som ser ud til at være en succes ( bilag 1 side7), og IT har her en vital og legitim rolle, foruden det ville være en umulighed. Videndeling er i høj grad afhængig af databaser, eller den strukturerede del er og man har i foreningen tillagt denne teknologiske mulighed for videndeling en forrang, hvor forum, netværk og Vidensbank bliver ikke bare værktøjer, men en medspiller ( Jensen, Mønsted & Olsen 2004, Hjort Christensen 2010). Denne problematik er indlejret igen i frivillighedskonceptet, ( er vi enige om, at vi ved hvad vi ved ?) og der hersker

9 www.torpare.dk/indhold/forum 10 www.torpare.dk/indhold/tyske-torpare

11

tilsyneladende en generel overbevisning i foreningen om, at næsten al viden kan og skal deles på disse platforme. En organisatorisk forståelse af viden.

Dette kan siges at være rigtigt hvis man breder vidensbegrebet ud og lader det omfatte alt hvad denne forening kan siges at vide om Sverige. Således er det både deres ” vare ”, deres raison d’etre, og deres noget monopolistiske syn på konceptet ” Sverige ”, som derved bliver en abstraktion, mere end en fysisk lokation. Man kan med rette spørge sig selv, og det gør foreningen ganske givet også; hvorfor der er danskere med hus i Sverige, der ikke er medlemmer af foreningen ( antal ikke opgivet )? Deler disse ikke foreningens visioner og ideer om det at være dansk i Sverige, eller sagt på en anden måde, ved de noget andet om Sverige, og kan de ikke se fordele ved at være medlem? Dette virker måske spekulativt, men der ser ud til at være et skisma mellem disse, og foreningens ” guide til Sverige”, som en frivillig udtrykte det. Foreningen prøver at holde snor i deres viden, jvf . ovenstående facebook problematik ( bilag 1 & 2). Et andet eksempel er, at da jeg interviewede formanden ( 18-04-2013, bilag 1 ), var udvidelsen mod Tyskland stadig i støbeskeen, og det var et emne jeg blev bedt om at udelade, da ikke alle medlemmer enten vidste det, eller var enige. Der må dog have været konsensus på bestyrelses-niveau, men denne viden kom først til mange medlemmers kendskab, efter udvidelsen var en realitet. En relativt topstyret fremgangsmåde, ( Holdt Christensen 2010 og bilag 1 ), men meningsfuld på inter-organisatorisk niveau, da strategiske alliancer, fusioner og udvidelser tit må hemmeligholdes til de er en realitet ( Jensen, Mønsted & Olsen 2004). Videnstyring bliver præmissen for videndeling. Videnstyring i denne kontekst forstået mere som styring af informationer, timing og fokus på kommunikation. En ” need to know” udgave .

Dette set ud fra ovennævnte rundspørge blandt tyskere med hus i Sverige der øjensynlig ikke var/er organiserede og ikke har danskernes tradition for at oprette foreninger for og imod snart sagt alle tænkelige formål11. Man er da også med i en forening på dens præmisser og det forudsætter at man abonnerer på dens holdninger og værdier. Eller; ” Thus, organizational culture can be seen as consisting of bieliefs and knowledge shared by members of the organization” ( Nonaka & Takeuchi 1995 side 42 ).

Videndeling er derfor umiddelbart betragtet, oftest begrænset til disse teknologier, både fordi det er svært at styre og dele den uudtalte, skjulte eller tavse viden, og fordi videndeling på database- niveau er en målelig størrelse. Det er synligt og aflæseligt. Det foregår dog også på et interpersonelt plan, både struktureret og ikke-planlagt, eller tilfældigt. Dette er både sværere at måle effekten af, at styre og at initiere. Der kan opfordres til det fra ledelse og alle gode intentioner kan være til stede, herunder storrumskontor som det mest oplagte eksempel ( Holdt Christensen 2010). Et tiltag som er en realitet i denne forenings sekretariat. Planlagte møder i forenings-regi, en anden.

11 www.borger.dk

12

De uplanlagte, tilfældige møder ved en vandkøler eller lignende, kan ikke siges ikke at være aktuelle steder for en form for vidensdeling, om end det vil oftest have karakter af ” small-talk”, sladder eller rygter. Vigtige funktioner for social plastik, men tvivlsomt som reelt videndelingsforum. Dette kan dog ikke fuldstændigt udelukkes. Mine korte observationer på foreningens domicil, gav ikke empiri nok til at udlede en tese om at dette forekommer eller ikke gør. Men da alle ansatte har hus i, eller bor i Sverige må formodninger om at emner der tales om, også uformelt, har noget at gøre med netop det, være på sin plads, ud fra en simpel deduktion, om at, det er der deres viden og interesser ligger. Her er indbygget stor usikkerhed i den tilfældige videndelings succesrate, og målingen af dette er, vanskelig og det er derfor et spørgsmål om det overhovedet finder sted ( Holdt Christensen 2010). Tillades tilfældigheder og afsættes der tid og plads til disse ustrukturerede potentielle videndelings-seancer? Informanten siger således; ” Det er ikke mennesker, som har et ego de skal pleje, og så har vi et rigtigt godt samarbejde. Så vi har et fantastisk godt miljø blandt bestyrelsen og de få ansatte og de frivillige. Der bliver grint meget, og det der skal der også, dette er jo en frivillig organisation” ( bilag 2, side 2, 6.I). Et godt arbejdsklima og fortrolighed er bestemt ikke et minus, men dog ikke en garanti for vidensdeling. Den enkelte kan stadig sidde på sin viden, så at sige, i et forsøg på, bevidst eller ubevidst, at gøre sig selv uundværlig. Men med så få ansatte og ca 30 frivillige er det relevant at spørge om det ikke er aflastning der er brug for, herunder deling af viden i de respektive domæner? Her er det en form for overlevering af viden til kompetente arvtagere der beskrives som den store udfordring (bilag 2 side 5). Kompetente i den forstand, at disse er i stand til at afkode denne viden og videreformidle den. Det er muligt at informanten er foreningens ” tekniske geni ” ( bilag 2 side 2, 3.I ), men dog ikke umuligt at der sidder andre tekniske genier og trykker sig i de svenske skove. Udfordringen er at få disse til at melde sig under foreningens faner og bidrage både til Vidensbanken, men alternativt også på diverse møder og generalforsamlinger. Igen er strukturende filtret sammen på flere niveauer, men ingen tvivl om at foreningen kunne bruge mere end 30 frivillige, herunder specifikke faggrupper med temmelig specialiseret viden jf. Vidensbankens liste af emner ( bilag 3). Så måske eller måske ikke deles der rent faktisk relevant viden ved vandkøleren, eller kaffemaskinen, men det ser ud til at der skal deles viden om hvordan man deler viden. Der er dog udbredt koncensus om ” at vi ved, hvad vi ved”, og ikke en tvivl som i; Hvis bare vi vidste, hvad vi ved ( Jensen, Mønsted & Olsen 2004 side 23), når man slår sig op på at tilbyde en guide til Sverige ( bilag 1). Viden antager karakter af et artefakt eller en ting. Det u-erkendte videns hul udtrykt som; ” vi ved ikke, hvad vi ikke ved”, ( Jensen Mønsted & Olsen 2004 ), står som det mest besværlige dictum i en videndelings matrix. I forenings regi kan det være viden der endnu ikke er kommet til dens kendskab, ikke skabt endnu og dermed ikke en del af den kollektive viden. På organisatorisk niveau kan u erkendt potentiel vigtig viden, for eksempel i individers hoveder, og disses uvilje mod at dele, betyde at man går glip af vigtige fremskridt, udviklinger, alliancer osv. Dette ud fra en forståelse af en organisation som værende en samling af individer, foruden databaser osv, hvor viden skabes og deles på individ plan til organisationens bedste. Der

13

er derfor strukturelle forskelle på denne ikke-viden afhængig af hvilke niveauer den foregår, eller ikke foregår, på. Den er svær at fremelske, da man i regelen ikke ved hvad man skal lede efter eller hvor. Et andet ord for det samme kunne være generel uvidenhed. Organisatorisk uvidenhed kan være fatal, eller i det mindste besværlig, jf. ovennævnte facebook-gruppe med samme navn og gavn som foreningen.

Som nævnt ovenfor sidder foreningens sekretariat i et storrumskontor, om end de kun er 5 fastansatte, og det er et mindre storrumskontor. Dette er sindbilledet på den ultimative konstruktion for videndeling mellem ansatte. Dette gælder for den planlagte og den ikke-planlagte, og den strukturerede og den ikke-strukturerede ( Jensen, Mønsted & Olsen 2004, Holdt Christensen 2010). Så selvom det i selvforståelsen hos firmaer og organisationer er synonymt med optimale forhold for videndeling, er praksis og menneskelig adfærd ganske tit en anden. Det kan få karakter af utidige forstyrrelser, larm og en ide om at det tager andre sig af og/eller det må og skal foregå på intranet og diverse databaser. Som sagt rækker mine observationer ikke til at fastslå om det rent faktisk finder sted i foreningens sekretariat, kun så langt som at i et lille kontor med 5 ansatte er muligheden tilstede. Deres respektive funktioner ser dog ud til at være relativt skarpt adskilte om end der må være overlap, og hvis viden er en ”ting” eller vare, der skabes og genskabes og optimalt cirkulerer i en organisation ( Nonaka & Takeuchi 1995).

SEKI- modellen er skabt til at illustrere dette. Ligeledes er det en formel til at visualisere transformationen fra tavs viden til eksplicit viden ( Nonaka & Takeuchi 1995, Jensen, Mønsted & Olsen 2004). Da hele sekretariatet er relativt ny ansatte, sidder der ikke en ældre medarbejder med 30 års erfaring ( viden ), og siger at; sådan gør vi, fordi det har vi altid gjort, og jeg behøver ikke at forklare hvorfor eller hvordan”. Formanden siger; ” I 2005 havde vi en anden lokalitet (…). Der havde vi den gamle garde siddende, det var to ældre barske damer, og de kendte ikke begreberne medlemsservice og kvalitet. Det var også en af grundende til, at vi blev nødt til at skifte ud på de pladser” ( bilag 1 side 2, 7.I ) Der var måske en hel del tavs viden der røg ud i samme ombæring, og dette illustrerer hvor svær tavs viden er at have med at gøre i organisationssammenhæng, og hvorfor den er blevet så vigtig at forsøge at gøre eksplicit. Formanden forklarer denne radikale udskiftning således; ” Da jeg kom til for 7 ½ år siden, så var den gruppe meget gamle i foreningen, og der var ikke rigtig nogen fremdrift. Jeg havde brug for at skifte ud på alle pladser. Bliver jeg ikke husket for andet, så bliver jeg husket for at være den der har skiftet ud på alle pladser. Uden undtagelse” ( bilag 1 side 1, 2.I). En vis mængde eksplicit viden er dog overleveret i Vidensbanken og på database. Men de bør nok spørge sig selv om det samme ikke kan ske igen, da de fleste frivillige er oppe i alderen, og en organisation der skal genopfinde sig selv ved hvert formandsskifte eller hvert tiende år, risikerer, at skulle opfinde det

14

varme vand hver gang, eller ganske enkelt, at blive overhalet indenom ( Jensen, Mønsted & Olsen 2004).

SEKI-modellen; Socialisering, eksternalisering, kombination og internalisering, illustrerer en vidensspiral, hvor viden optimalt bevæger sig og tranformeres uophørligt fra tavs til eksplicit viden og tilbage.

( Nonaka & Takeuchi 1995 side 71)

Viden omdannes fra individets tavse viden gennem de fire ovennævnte forandringsprocesser til organisatorisk viden der kan anvendes i praksis. ” Den tavse dimension ” ( Polanyi 2012), herunder kropslig kunnen og viden, skal gøres eksplicit. Videnbegrebet er her set som; ”..den erfaringsbaserede viden, hvor viden skabes i en social dynamisk proces” ( Jensen, Mønsted & Olsen 2004 side 39), og dermed er tæt på den socialkonstruktivistiske tænkning.

Socialiseringen beskrives som deling af erfaringer, oftest i en ikke-sproglig kontekst, men også her i brainstorm situationer. Fra tavs viden delt i en social proces til mere tavs viden, der dermed skal være anvendelig. Dermed ophører den med at være tavs, og transformeres videre til at være eksplicit og kommunikativ. Den er nu eksternaliseret. Værktøjer hertil er, metaforer, analogier og modeller( Nonaka & Takeuchi 1995 side 66), der hjælper til at frembringe mentale billeder og koncepter. Viden skal nu være eksplicit og kan nedfældes og dokumenteres, på diverse medier og platforme og dermed både skabes og deles. Internaliseringen er opsamlingen og indlejringen af eksplicit viden til tavs viden. En ekspert-tilstand. På organisationsniveau skal denne viden nu deles, socialiseres med andre ansatte eller frivillige, og starte en ny vidensdelings spiral ( Nonaka & Takeuchi 1995 side 69). Dette nemmest gjort ved hjælp af databaser, vidensbank og lignende. Så foreningen har muligvis ubevidst smidt en del af denne udokumenterede viden ud med badevandet, da ” den gamle garde ” blev udskiftet. Aktuelt kan modellen ses i lyset af foreningens udvidelse med en tysk underafdeling, og processen der ledte frem til dette. Da formanden opkastede ideen om denne udvidelse, har det haft karakter af en brainstorm, folk kunne byde ind med ideer, og gode grunde til dette kunne luftes. Viden om hvorfor dette kunne være vigtigt har været i spil, og er blevet delt og indoptaget. Det er derefter blevet en realitet og dermed en del af den igangværende fortælling om foreningen. Ny viden om Tyskland og tyskere i Sverige

15

bliver indhentet, delt og dokumenteret. En central ansat er her Manageren for Tyske Torpar12, der sidder inde med denne specifikke viden, og helt åbenlyst skal dele den. Hun sidder inde med en skjult og tavs viden om ”tyskhed”; sproglige finesser, kultur osv., men spørgsmålet er om den er relevant for de andre ansatte i sekretariatet og/eller kun for de tyske medlemmer. Denne viden er dog ganske relevant for organisationen som helhed da de har investeret tid, penge og kræfter for at dette initiativ kunne blive en realitet, og der er en forventning om at foreningen hermed kan vokse til dobbelt størrelse, hvilket blandt andet betyder mere indflydelse på lobby-niveau ( bilag 1).

Modellens definition af viden skal ses i den kontekst den er udviklet i ( Japan i sen 80’erne og start 90’erne), og det er dermed et bredere videnbegreb; ”I vurderingen af, hvad der er viden, indgår således engagement, tro og handling samt en bedømmelse af informationer, som netop adskiller viden fra information” og videre;” I modellen omdannes viden fra individuel tavs viden gennem forskellige transformationer til organisatorisk viden” ( Jensen, Mønsted & Olsen 1995 side 39). Det er erfaringer der er i fokus og overleveringen af disse, til en eksplicit viden der kan anvendes, dokumenteres og videreformidles. Engagement og tro er sjældent valide vidensformer i vores højt besungne videnssamfund. Man kan vælge at se denne cykliske bevægelse som viden der, ved hjælp af diverse mere eller mindre planlagte processer,( Nonaka & Takeuchi 1995 ), skifter karakter fra ustruktureret til struktureret og tilbage igen; eller rettere; på ny, og skabelse af ny viden, der igen kan deles, optimalt på dokument og database niveau.

Et andet eksempel fra foreningen kunne være deres udbyggede kursusvirksomhed13, sprog, kultur og lignende, der netop sigter på at dele denne viden om Sverige som foreningen netop definerer som deres vare ( bilag 1). Sprogs og kulturs subtile koder er en form for tavs viden der kun vanskeligt fralæres, og bedst tillæres ved længere ophold i benævnte land. Man kan dog komme tæt på, og tæt nok til ikke at lave for mange faux-pas. Det er frivillige der deler deres viden med andre medlemmer, i forenings regi, så på sæt og vis overlapper den intra- og interorganisatoriske videndeling, i hvert fald hvad angår den tyske afdeling. Når man kigger på antallet af kurser, ser der ud til at være stor interesse for disse, og det må betegnes som en succes, hvad angår deling af foreningens mangeårige viden. Vidensbanken med den strukturerede videndelings muligheder, er en anden historie.

Vidensbank:

Administrator af denne siger, og understreger hermed en del af problemet,” Da vi lavede denne version af hjemmesiden, gjorde vi den meget åben, så folk kunne søge på næsten hvad som helst. Der er lidt for værdifuld viden rundt omkring, som man kan få gratis uden at være medlem ( bilag 2 side 6, 19I ). Dette er både et videnstyrings problem, eller udfordring, og et spørgsmål om viden som en ” ting ”, eller vare. Han 12 www.danske-torpare.dk/indhold/vil-du-i-kontakt-med-os 13 www.danske-torpare.dk/aktiviteter

16

siger andetsteds;” Jeg prøver at gennemgå den en gang hvert andet år, eller hvis jeg ved, der er noget galt. Men jeg kan ikke nå det hele” ( bilag 2 side 4, 15.I ). En Vidensbank, der rimeligvis skal indeholde foreningens samlede eksplicitte, strukturerede viden, men bliver opdateret hvert andet år og udelukkende står og falder med frivillige kræfter, eller mangel på samme, må anses for en betydelig udfordring. Han kalder det dog også for ” dårlig reklame ” for foreningen og er dermed bevidst om dette ( bilag 2 side 5, 16.I ). Der er omkring 200 besøgende på Vidensbanken hver måned, med visse variationer, blandt andet op til selvangivelses aflevering hvor den trækker 900 ( bilag 2 side 5, 16.I ). Med 10.500 medlemmer virker det som forsvindende få besøgende, omend de der så bruger den øjensynligt er glade for denne form for videns-søgning ( bilag 1 & 2 ).

Man forstår rationalet bag en Vidensbank eller vidensbase og lignende tiltag; eksplicit viden ligger klar i et overflødighedshorn, hvor alle kan få del i den ( Jensen, Mønsted & Olsen 2004 ), men det er få der bidrager, relativt få der anvender den og indholdet er af svingende kvalitet og kvantitet ( bilag 3 ). Et andet problem er hvorvidt brugere kan afkode den viden der er der. Der er givet en del praktisk viden, der er anvendelig, herunder teknik og vedligehold og renovering, men også emner som ejendomsjura og økonomi og skat som kan være svært tilgængelig ( bilag 3 ). Administrator siger videre at, ” Vi har talt om i foreningen, at vi skal prøve at trække nogle flere frivillige ind til bl.a. at levere noget mere indhold til Vidensbanken”( bilag 2 side 5, 16.I ). Dette er muligvis rigtigt, men det besværligøres af ovenstående udsagn om at; ” vi har ikke resurser til at læse korrektur ”. Det er en form for videnherredømme ( Holdt Christensen 2010 ), hvor administrator afgør hvad der er viden, eller måske nærmere vigtig viden. Der er sket en forstening her, hvor vidensformerne er dikteret af graden af frivillighed, og Vidensbanken kunne godt bruge en smule topstyring fra enten formand eller sekretariat. En del emner er ikke opdateret siden 2009 ( bilag 3 ), og selv om der skulle være frivillige der gerne ville bidrage, er det ikke altid de får lov. Den tyske afdeling har sin egen vidensbank, hvilket har krævet oversættere og teknisk, og faglig assistance, samtidig medens den er blevet skarpt monitoreret af manager for den tyske udvidelse. Den kaldes så i interviewet for en ” neddroslet” version på tysk, ( bilag 2 side 6, 19.I ), men spørgsmålet er om den ikke i virkeligheden er fuldt opdateret i stedet og støvsuget for ikke-opdateret materiale. Hvis viden om Sverige er foreningens vare, og de tilstræber en; ” brugsanvisning til Sverige” ( bilag 2 side 5, 16.I), burde man i lyset af ovenstående, nok ansætte en administrator og samtidig fastslå hvad relevant viden er, og hvorledes bidrag udformes. En form for matrix, eller vidensformular, med udfyldelse af relevante felter i et standardiseret sprog er en mulighed.

Hvis man betaler for at blive medlem og derved få adgang til Vidensbanken, har man en formodning om at det netop er det den er, og det må være i alles interesse at den fungerer optimalt. En vidensbase til internt brug kan være en fornuftig ting, men her strander det på graden af frivillighed, og viljen til at bidrage er minimal. Vidensbanken fremstår derfor lettere ” støvet ”, og en kende altmodisch. Formanden siger det således;

17

” Vi skal have den opdateret, det skal være lækkert og læsbart og med passende lixtal, hverken for højt eller for lavt. Så der har vi en opgave foran os”( bilag 1 side 5, 19.I ). Da der øjensynlig hverken er frivillig kræfter nok, med den rette viden, underforstået eksplicit viden som kan deles i dokument og database form, og hældes i Vidensbanken, og eventuelle indlæg strander på resurse mangel, argumenteres der i det følgende for en afvikling af Vidensbanken, hvor de vigtigste juridiske dokumenter og blanketter kan bibeholdes som noget der skal købes adgang til, resten kan med rette have en åben form.

I det ovenstående er der argumenteret for videndeling som en kommunikativ, social praksis og viden som noget der transformeres, og ja, deles i netop denne praksis. Denne forening anser deres viden om Sverige som en vare, der skal købes adgang til, jf. ovenstående citat om ” gratis viden ”, som et problem. Det er selvfølgelig de færreste ting der er gratis, og folk får da også en ” teaser ”til Vidensbanken, inden de behøver at melde sig ind. Man burde måske vende problematikken på hovedet, og spørge sig selv om det er på grund, eller på trods af Vidensbanken, folk bliver medlem? Da de slår sig op på service og alskens vejledning, herunder netværk, kurser, forum, billetsalg og så videre, kunne Vidensbanken ganske vel være gratis og åben, eventuelt med en mere udpræget Wiki-struktur, og bidrag kunne opdateres og redigeres i et åbent forum. Dette ville sandsynligvis kunne tiltrække et yngre segment, der for nuværende ser ud til at dele deres viden på facebook. Dette ville så til gengæld betyde endnu en ny informationsarkitektur ( Morville & Rosenfeld 2007), og man er nu på tredje version af hjemmesiden, hvor vægt hat været på det visuelle og det taktile ( bilag 1 side 4, 14.I ), og indholdet kom i, sekundært. Derudover organiserer folk sig i diverse netværk med helt specifikke interesser, og dermed en decentralisering og videnspredning væk fra Vidensbanken. I lyset af dette kunne der ligeledes argumenteres for en sådan videre opsplitning, en spredning af viden til diverse fora, hvor folk kan finde sammen om deres interesser og dele viden her.

Informationsarkitektur:

Billede hentet fra foreningens hjemmeside, hvor det røde træhus står i centrum. Det taktile forstås således som at hele baggrunden er dækket af disse røde brædder, og

18

derved mimer en ” svenskhed ”, som er den man forsøger at sælge. Som formanden udtrykker det; ” Den skulle tale til sanserne. Så vi brugte ikke så megen tid på indholdet, mere på udtrykket”( bilag 1 side 5, 17.I ). Der er dog efterfølgende brugt en del energi på at fylde indhold i, og den fremtræder ganske omfattende, og emneområderne, der vurderes vigtige, og relevante ser netop ud til at være det. Det er dog igen, en ” brugsanvisning til Sverige ”, og det der er vigtigt for at være Dansk i Sverige.

Dette logo fra hjemmesiden kører de fleste husejere også rundt med på deres biler. Der er en sammenhørighed i dette, men dog stadig den samme ” svenskhed ”, nemlig Sverige set udefra. Hjemmesiden er ganske vist taktil, overskuelig og brugervenlig14. Det kræver dog at man logger ind for at få fuld adgang til blandt andet Vidensbanken., om end det kun er to emneområder der er låst ( bilag 3 ), og man kan derfra slutte at det er disse to der repræsenterer den vigtigste viden, og dermed hele grundlaget for Vidensbanken og den viden man vil sælge medlemmerne. 375,- om året er ganske vist ikke en formue, det er mere rationalet bag, der undrer. De to er; juridiske dokumenter og blanketter, og en beregningsmodel til Svensk selvangivelse( bilag 3 ). Disse kan muligvis være svære at skaffe på egen hånd og der er nogle kilder og dokumenter der er flettet sammen, det kan derfor give mening at lede efter dem her ( bilag 2 side 5, 18.I ). Foreningen tilbyder desuden gratis juridisk bistand. Det ser ud til at Vidensbanken har den relevans, hvad angår de to nævnte områder, og teknik og vedligehold er ligeledes opdateret. De kunne ligge i et adskilt emnefelt på hjemmesiden, som ganske rigtigt kunne kræve medlemskab, resten kan som nævnt ovenfor, ligeså godt have en åben Wiki-form. Videnbanken fremstår som foreningens flagskib, af over 30 års indsamlet viden; den er høj grad deres raison d’etre i deres egen selvforståelse. At den bliver besøgt forsvindende, lidt er en anden historie. Dette udtrykt ved følgende udtalelse fra administrator; ” I vores spørgeskema-undersøgelse til medlemmerne viste det sig, at den er relativt populær. Det er envejs-kommunikation, folk læser den, og er formentlig glade for den, men der kommer jo ikke svar tilbage. Det er ikke et forum”. ( bilag 2 side 5, 17.I ). At den formentlig er relativt populær, virker ikke som et tilstrækkeligt parameter at evaluere efter, og der kan i lyset af ovenstående dermed godt argumenteres for en mere åben struktur.

Hjemmesiden havde 8.000 unikke besøgende i marts måned, 12.000 ikke-unikke ( bilag 2 side 4, 13.I ), altså en del gengangere, men dog ser den ud til at være flittigt brugt af medlemmerne. Forum ser ud til at være overhalet af facebook, mens de forskellige netværk fungerer. Derudover får medlemmerne et digitalt nyhedsbrev.

Videnkapital:14 www.danske-torpare.dk

19

Foreningens samlede mængde skjulte værdier, som tilfældet oftest er i en forening der ikke umiddelbart producerer en fysisk vare, men lever af service, viden om og hjælp til, kan benævnes videnkapital ( Edvinsson & Malone 1997 ). Dette dækker loyalitet, goodwill, erfaringer, viden, informationssystemer, innovation osv. Et mere holistisk syn på en organisation, men tæt på Maturana hvor organisation er helhedens sammensætning ( Maturana & Pörksen 2011 side 61). Medlemmerne udgør i denne optik både, humankapital, hvad angår bestyrelse og frivillige, og kundekapital eller goodwill, sigtende på nuværende og fremtidige medlemmer. Herunder er dog også diverse samarbejdspartnere og alliancer. Databaser, dokumentation, tesaurus informationsarkitektur og immaterielle rettigheder og værdier, herunder Vidensbanken, benævnes strukturkapital( Edvinsson & Malone 1997 side 48). Det lukkede system og dets gensidige afhængighedsforhold kan her ses i at humankapital og strukturkapital er med skabere af hinanden; ” Humankapital er det, der skaber strukturkapital, men jo bedre strukturkapitalen er, jo bedre bliver humankapitalen sandsynligvis også” ( Saint-Onges i Edvinsson & Malone 1997 side 48). Dette kan godt illustrere problemerne med Vidensbank contra frivillighed. Der mangler frivillige med relevant viden, og definitionen af relevant er lagt i hænderne på administrator.

Der er dog typer af viden eller vidensformer der ikke umiddelbart opstår som en social konstruktion, i foreningen; jura, skat og økonomi er mere eller mindre mejslet i sten, men hvis de er rene konstruktioner ligeså, er de det på et samfundsniveau, som foreningen ikke har stor indflydelse på. De har dog haft held til at lobbye for sager af betydning for medlemmerne, i den svenske Rigsdag blandt andet, og prøver dermed at omskabe virkeligheden så den passer de husejere i Sverige, der må formodes at lægge en mindre formue hvert år i overvejende udkantsområder. Det kan virke en smule ambitiøst; udenlandske fritidshusejere der forsøger at ændre et samfund til eget bedste, men her adskiller foreningen sig ikke nævneværdigt fra andre interesseorganisationer; spørgsmålet er, om det er det man tilstræber? Formanden udtrykker det således; ” Ja, jo større organisation, jo større ” muskler ” har man. Grænsehindringsproblemer, bl.a. omkring svensk personnummer, er nu havnet på den svenske handelsministers skrivebord og er blevet behandlet i Rigsdagen. Og det følger vi op på. Lobbyisme bruger vi overfor den relevante minister. Så det niveau er vi kommet op på, forbrugerpolitisk, kan man sige. Vindmølleproblematikken havnede også i Rigsdagen”.( bilag 1 side 7, 23.I ). Den vigtige viden om svenske forhold generelt, er naturligt nok set ud fra et dansk perspektiv. Her kunne man overveje at indhente viden om Sverige fra lokalbefolkningen, da deres viden er helt stedsspecifik og relevant for netop det område. Problemerne opstår, når foreningens, eller det enkelt medlems interesser kolliderer med de lokales interesser, jf. ovenstående sag om vindmøller. Så vigtig viden om Sverige, er i realiteten, viden om det at være dansk, eller udenlandsk i Sverige.

Knowledge Management:

20

Formanden siger; ” Sekretariatschefen har fået vide beføjelser” og videre samme sted; ” Så her handler det om at delegere opgaverne ud i organisationen, og så er det det med at uddelegere opgaverne, så ved man godt, at man ikke får det bedste, for det har man jo selv. Så får man det næstbedste, og det skal man være parat til at leve med”, og i en formildende udgave; ” Den er grov! Men man kan jo ikke nå det hele selv”( bilag 1 side 2, 4.I )

Videnledelse eller videnstyring forstået som mere end et modeord ( Holdt Christensen 2004, Jensen, Mønsted & Olsen 2004), er svært at gøre til en reel praksis i en forening. Den mere kausale form for evaluering, er tilgang af medlemmer, antal hits på hjemmesiden og søgninger i Vidensbanken. En anden kan være uddelegering af opgaver. Overordnet handler det om at se viden som en proces, hvor den ” opstår ”, og deles og genopstår, i sociale sammenhænge, med kommunikation som overskrift; ” Når viden ikke anskues som en ting, men snarere som et levende fænomen, der konstant må skabes og genskabes med mange små variationer i dagligdagens sociale interaktion, så bliver kommunikation en vital og nødvendig forudsætning for at forstå vor tids vilkår for ledelse”( Jensen, Mønsted & Olsen 2004 side 17). Det væver formanden selv sammen i en definition af videndeling, besnærende tæt på dette; ” Det første, der falder mig ind, er at det er en kommunikationsform”( bilag 1 side 7, 26.I ). Ledelse er en kommunikationsform, videnledelse er derudover, styring af viden i en organisation. Det er dermed både en praksis og en proces, hvor elementer af topstyring blandes med en mere nedefra og op struktur ( Holdt Christensen 2010 ). Formanden sagde, og det viser eksemplerne ovenfor, at det blev mere topstyret da han kom til, men nu er det en flad struktur; ” ..vi har en flad organisation, og der er ikke langt fra ide til handling. Jeg har selv været en del af en kæmpe-organisation og kender problemet ved, at beslutningsprocessen er lang. Det er den ikke her. Fordi vi har sådan et tæt samarbejde og kender hinanden så godt” men videre; ” Videndeling er en ren kommunikationsform,- prøv og hør her, du har et problem, så skal jeg hjælpe dig” ( bilag 1 side 3 og 7). Der er således åbenbart en flad organisationsstruktur, men videndeling er, underforstået en ledelsesform såvel som det er en kommunikationsform. Han siger videre; ” Vi har lagt vægt på begrebet kommunikation” ( bilag 1 side 3, 8.I ), men her sigtes til kommunikationen med medlemmer og samarbejdspartnere. Den interne kommunikation ser ud til at foregå relativt gnidningsfrit, men dette behøver ikke at betyde at det samme er tilfældet for videndeling, i ovenstående citat betragtes det nærmest som en form for akut problemløsning, eller som om intern kommunikation er vidensdeling, i stedet for et forum eller en situation hvori viden skabes eller deles. Jeg anfægter ikke at kommunikation er motoren for vidensdeling, eller måske oven i købet, den proces hvor det foregår, kun formandens syn på videsndeling. Ledelse, stuktur og kommunikation er forudsætningerne for vidensdeling.

Dette forudsætter udstrakt autonomi og selvledelse. Foreningens sekretariat og især sekretariatschefen har fået ” vide beføjelser ”( bilag 1 side 2, 3.I ). Dette kan anskues som et forsøg på ovennævnte videnledelse, da uddelegering af opgaver kan ses som en

21

evaluering af videnledelse inden for denne terminologi; ” Så det gælder om at få en base af kvalificerede mennesker omkring bestyrelsen” ( bilag 1 side 2, 2.I). Så en uddelegering af opgaver til frivillige med en viden der anses for nyttig, kan godt ses som en måde at dele viden, eller at lede viden på, men stadig med samme instrumentelle syn på viden som en vare.

Barrierer for vidensdeling:

Generelle faktorer der kan hindre vidensdeling på individplan, er blandt andet; manglende hjælpsomhed, misundelse, selvophøjelse ( ” selvfedme ”), viden er magt, nulfejlskultur og angst for fejl og personlige præferencer ( Holdt Christensen 2010 side 70 ). Dette er naturlige menneskelige følelser og reaktioner, men kan potentielt være til skade for en organisations evne til fornyelse, konkurrence og intra-organisatorisk vidensdeling. At man hjælper hinanden i en forening med et fælles sigte og dermed det der burde være hjælp til selvhjælp, vil være en selvfølgelighed for de fleste, og når formanden siger at de har en flad struktur, hvor der grines meget, fordi de kender hinanden godt er det sikkert sandt. Om det samme er tilfældet på morgenmødet, hvor man kan demonstrere sin viden eller, uvidenhed, med risikoen for at tabe ansigt og anseelse i en professionel social kontekst, er tvivlsomt. Kritik og evaluering kan få nogen til at sidde på hænderne, og noget så almindeligt som social usikkerhed kan dermed betyde at viden der kunne være vital for organisationen ikke bliver videreformidlet ( Holdt Christensen 2010 ). At dele sin viden på database niveau kan være omfattet af samme problematik. Der ser dog ud til at være bidragsydere nok til Vidensbanken, indlæggene vurderes til gengæld ikke lødige nok, og dette er en del af samme problem, da disse så ganske hurtigt vil indstille deres bidrag. At frivillige bidrag ikke bliver godtaget, blandt andet på grund af resurse mangel til korrektur læsning af samme bidrag ( bilag 2 ), kan hurtigt sætte en stopper for lysten til dette. Der er givet en hel del vigtig viden for foreningen og især dens medlemmer, der strander her. Misundelse er kun alt for menneskeligt og i denne sammenhæng er problemet hvis et individ deler ud af sin viden og andre, uretmæssigt, får glæde af den. Det kan illustreres ved at man skal betale for adgangen til Vidensbanken, viden er ikke gratis, og man deler ikke bare ud af sin mangeårigt opsparede viden om Sverige. Dette giver mening, når man ser denne viden som foreningens vare. Selvophøjelsen, hvorfor spørge andre når man kan og ved det hele selv, er der eksempler på i begge interviews. Formandens udsagn om uddelegering; ”..og så er det det med at uddelegere opgaverne, så ved man godt, at man ikke får det bedste, for det har man jo selv” ( bilag 1 side 2, 4.I ) og administrator af Vidensbank; ” Og så havde man rakt dem lillefingeren og var blevet det tekniske geni. Og det viste sig så, at der i bestyrelsen og blandt kredsen af frivillige, hvor der er mange højtuddannede og kompetente mennesker, ikke er andre end mig med

22

en teknisk baggrund. Folk med lederuddannelse, økonomisk uddannelse osv., men jeg har en særstatus som sådan en der kan det hele”( bilag side 1, 1.I ). Kompetente ledere og tekniske genier er ikke umiddelbart et problem for en organisation, men det er mangel på uddelegering og troen på at andre ikke kan administrere og dele den viden der er essentiel for foreningens videre liv. Ligeledes risikerer både formand og administrator, at have gjort sig uundværlige. Det kan betyde at foreningen skal genopfinde sig selv når formanden går af og i forhold til administrator af Vidensbanken betyder det at mange bidrag hertil strander på hans bord. Det overlapper til næste barriere, nemlig ” viden er magt ”, da disse to herrer sidder på en del status og magt. ” Individer ønsker altså at fastholde deres magtposition, der er opnået gennem den viden de besidder – eller måske snarere gennem den viden andre tror de besidder”( Holdt Christensen 2010 side 86). Dette kan forklare noget af manglen på bidrag til Vidensbanken. Det ” tekniske geni ” er dog nok snarere truet af en videns-fuldkommenhed, der betyder at han er ved at drukne i arbejde. Han efterspørger selv værdige arvtagere og bidragsydere og muligvis er positionen som uundværlig ikke atråværdig når frivillighed er kodeordet. Formandens uundværlige viden kan ses som viden om ledelse, motivation og organisationskultur, der ligeledes kan vise sig svær at erstatte. De nævner dog begge at det er en flad organisationsstruktur hvor der bliver grint meget og alle kender hinanden godt, og dette er en form for smøremiddel til at lette vidensdeling. Man er mere tilbøjelig til at spørge andre til råds hvis arbejdsklimaet er godt og fejl ikke bliver et socialt stigma. Uundværlighed og frivillighed er dermed ikke nødvendigvis en god kombination. Så selvom man omgiver sig med kompetente og kvalificerede frivillige, en 30 stykker ( bilag 1 & 2 ), er det stadig et problem at Vidensbanken i realiteten står og falder med en mands indsats.

Som nævnt dækker min empiri ikke til at udrede videndelingens mekanismer på sekretariatet, andet end til at konkludere, at den viden der er vigtig for foreningen i udstrakt grad er det for medlemmerne. Der vil dog være beslutninger og arbejdsgange som de ikke bliver involveret i, det vigtige er at de får god service og den viden de har brug for, for at agere i Sverige; ”en brugsanvisning til Sverige ”.Hvad medlemmerne angår er den viden der bliver delt, den viden de finder på hjemmesiden, forum, netværk og Vidensbank og derudover medlemsblad, nyhedsbrev og per telefon. Der kan dog udledes, at personen der står for og ansvarer den tyske del har en unik position. Her er viden om Tyskland, Sverige, de respektive sprog og det at være tysk i Sverige, den tyske version af ” svenskhed ”, et relativt snævert felt eller domæne. Om vedkommende er uundværlig, må stå åbent, det er dog en vigtig og specialiseret viden der fordres. At der ikke deles viden på et kontor med kun 5 ansatte, anser jeg for urealistisk, i lyset af ovenstående, men er dog bevidst om sociale dynamikker og forhold der kan spille ind. Jeg kan kun konkludere at muligheden er til stede, og ingen umiddelbart ser ud til at være uundværlig, måske med undtagelse af Manager for Tyske Torpare15.

15 www.torpare.dk/indhold/vil-du-i-kontakt-med-os

23

Nulfejlskultur eller angsten for fejl og for at indrømme disse er igen såre menneskeligt da man ikke gerne udstiller sine brølere, der kan betyde tab af ansigt, eller job og være alvorligt og dyrt for en organisation. At dele sine fejl bliver en form for vidensdeling; ”Individers vilje til at afsløre fejl må derfor styrkes gennem muligheder for eksempelvis anonymt at kunne afsløre egne ( eller andres ) fejl, hvorved individets omkostninger ved videndeling altså reduceres betydeligt”( Holdt Christensen 2010, side 91). Dette kan gøres ved forskellige ”whistleblower”- ordninger. I foreningens tilfælde kunne et eksempel være viden om fejlkøb, og problemer relateret til huskøb. Det er ganske vist en tilsnigelse til konceptet, men det tætteste jeg kan komme det. Ligeledes rapporteres fejl og mangler på Vidensbanken til administrator, men dette er jo ganske uden konsekvenser, og kan ikke ses som et problem nærmest tværtom.

Personlige præferencer kan ses som en relationel praksis, hvor videndeling foregår i horisontale fællesskaber. Man deler helst med personer der har samme interesser og/eller er på bølgelængde med. Det mest indlysende eksempel er de netværk der er oprettet i forenings regi, men dog selvkørende, samlet omkring et felt eller en interesse. Det kan dog også være et fælles problem, som i vindkraft-gruppen16, der modarbejder ” fejlplacerede ” vindmøller ( bilag 1 & 2 ). Med udgangspunkt i citatet om at de; ” har et fantastisk godt miljø blandt bestyrelsen og de få ansatte og frivillige. Der bliver grint meget, og det skal der jo også, det er jo en frivillig organisation” ( bilag 2 side 2, 6.I ), har de allerede etableret et fællesskab og har i hvert fald en ting til fælles og kan dermed mødes på et fælles domæne. Dette er dog ingen garanti for at alle kan lide hinanden og uopfordret deler deres viden, men muligheden er til stede i et sådant interessefællesskab.

Under alle omstændigheder kan man fastslå at vidensdeling er en relationel praksis og en eksponering af en selv, og dermed forbundet med en vis risiko. Det modsatte, manglende vidensdeling er derimod til fare for selve organisationen. Organisationen er en samling af individer med alle deres idiosynkrasier, og samarbejde kræver en form hvor egoet bliver sat på stand-by, og alle arbejder til fællesskabets bedste. Her påstås ikke at man skal lægge personligheden på hattehylden, når man møder på arbejde, men forståelse af at, i denne situation er det der er godt og føles rigtigt, ikke altid analogt for organisationen. Dette er kun muligt hvis organisationen optimerer mulighederne for vidensdeling; databaser, møder, pauser, kontorlandskab, projekter, formelle og uformelle, strukturerede og ustrukturerede ( Holdt Christensen 2010 ), med alt hvad det indebærer af potentialer og problemer. I foreningens sammenhæng kan den ustrukturerede vidensdeling, for eksempel, simpelthen være erfaringsudvekslinger mellem medlemmer til en generalforsamling, der kan lede til mere informationssøgning på netværk, forum, og Vidensbank.

Konklusion:

16 www.torpare.dk/indhold/netvaerk

24

Det ser dermed ud til at Vidensbanken, ikke er det store trækplaster for foreningen, i forhold til at tiltrække og fastholde medlemmer, som den er i deres egen selvforståelse. Det kan udeledes at vidensdeling forstås som den strukturerede, eksplicitte viden der deles med medlemmerne, på dokument og database niveau. At al deres viden om Sverige generelt, skulle kunne forefindes her, er en mistolkning, og ved den store udskiftning i forbindelse med den nye formands tiltrædelse, er der således gået en hel del viden tabt, især tavs viden det ikke lykkedes at gøre eksplicit. Vidensbanken fremstår derfor som et prestige-objekt man krampagtigt holder fast i, på trods af dens få besøgende, manglende bidrag og en dertilhørende diskurs om hvad der er viden, og sjældne eller ikke eksisterende opdateringer. Dertil kommer en administrator der er overbebyrdet, og efterlyser arvtagere, men samtidig virker uvillig til at lade andre overtage eller deltage. Som nævnt ovenfor, er det derfor nok ikke ønskværdigt, at gøre sig selv uundværlig i en position, hvor frivillighed er lønnen i sig selv. Vidensformerrne er derfor synonyme med graden af frivillighed, og lysten til at bidrage til Vidensbanken, strander på et vidensherredømme og en form for magt fuldkommenhed. Han ser overvejende viden som værende den tekniske viden, der er hans eget domæne.

Da de ikke har resurser til at læse korrektur på bidrag til Vidensbanken, og i hele taget holde den opdateret, ville en opsplitning være en udmærket løsning. De emneområder og dokumenter og blanketter som vurderes for værdifulde til at være gratis viden, kan bibeholdes i et lukket hjørne, og dermed kræve fuldt medlemskab, hvis det føles som om man sælger ud af arvesølvet. Resten kan fungere og florere mere organisk i en åben Wiki-struktur, da foreningens netværksafdelinger ser ud til at være populære, brugerdrevne og styret af et interessefællesskab. Det samme gør sig gældende i den autonome facebook-gruppe. Man skal dermed væk fra at se viden som en vare, men som en relationel kommunikativ proces. Formandens relativt topstyrede stil er både det der driver foreningen fremad, til udvidelser og alliancer, holder sammen på fortællingen om danskere i Sverige, underforstået foreningen, men samtidig med til at fastholde foreningens viden som et artefakt, i stedet for en proces. Det kan undre når han selv betegner vidensdeling som en ” ren kommunikationsform ” og vidensdeling i foreningens optik er da også overvejende en form for envejskommunikation. De deler gerne ud af deres viden, men har svært ved at indoptage ny viden. Det er i udstrakt grad foreningen der fortæller deres medlemmer hvad vigtig viden er, og viderekolporterer denne. Det kan siges at være to sider af samme sag, da medlemmerne er foreningen, men så er udfordringen kommunikativ. Det er vilkårene for vidensdeling der skal adresseres.

Perspektivering:

25

Nye visioner for foreningen mangler ikke, da de har taget et stort skridt og udvidet med Tyskerne, i deres egen underafdeling, eller datterselskab, og potentielt fordobler medlemstallet og dermed væsentlig mere indflydelse i diverse lobby sammenhænge. Det ser også ud til at den Vidensbank tyskerne har fået adgang til, er en opdateret og optimeret udgave, selvom den benævnes ” neddroslet ” i interviewet. Meget af foreningens fremskridt kan tilskrives formandens engagement og organisatoriske erfaringer, og de får muligvis et problem når han træder af, men dette gennemsyrer hele foreningen hvor de frivillige generelt har en høj alder. Dette er ganske vist ikke anderledes i mange andre foreninger, Ældresagen for eksempel, men de har jo en naturlig tilgang, og afgang, af medlemmer. Det der ser ud til at holde sammen på det her i Danske Torpare, er at de frivillige er virkelig dedikerede, hvilket igen kan tilskrives det at have et hus i Sverige, bliver en så stor del af identiteten, og mange vælger da også at flytte dertil permanent.

Den, noget tynde empiri, jeg har indsamlet har besværliggjort afdækningen og analysen. Men en interviewrække af de ansatte på sekretariatet kom ikke på tale, selvom det ville have været optimalt. Min empiri dækker således kun i ringe grad den intra-organisatoriske vidensdeling, men dog så langt som at foreningen i høj grad er styret af frivillige, og medlemsblad, kurser, netværk og lignende er baseret på frivillighed og den viden der bliver delt her. Det er i disse fora viden bliver delt, mellem medlemmerne; Vidensbanken er mere foreningens flagskib udadtil.

Litteraturliste:

Edvinsson, Leif & Malone S. Michael: ( 1998 ) Videnkapital. Sådan måles og vejes viden og kompetence i virksomheden. Børsen.

Gergen, Kenneth J.: ( 2010 ) En invitation til social konstruktion. Mindspace.

Gustavsson, Bernt: ( 2003 ) Vidensfilosofi. Klim.

Holdt Christensen, Peter: ( 2002 ) Om vidensledelse – perspektiver til refleksion. Forlaget Samfundlitteratur.

26

Holdt Christensen, Peter: ( 2010 ) Mere videndeling. Hans Reitzels Forlag.

Høxbroe, Lise: ( 2012 ) Lederroller i; Frankel, Christian & Schmidt, Kjeld ( red. ); Organisationsanalyse. Samfundslitteratur.

Kvale, Stein & Brinkman, Sven: ( 2009 ) InterView – introduktion til et håndværk. Hans Reitzels Forlag.

Maturana, Humberto R. & Pörksen, Bernhard: ( 2011 ) Fra væren til handlen – en interviewbog om levende systemer i natur og samfund. Mindspace.

Morville, Peter & Rosenfeld, Louis: ( 2007 ) Information architecture for the World Wide Web. Sebastopol: O’reilly.

Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka: ( 1995 ) The knowledge – creating company. Oxford University Press.

Polanyi, Michael: ( 2012 ) Den tavse dimension. Mindspace.

Siggaard Jensen, Sisse, Mønsted, Mette & Fejfer Olsen, Sanne: ( 2004 ) Viden, ledelse og kommunikation. Samfundslitteratur.

www.danske-torpare.dk Lokaliseret 01-07-2013

www.borger.dk Lokaliseret 30-07-2013

www.informationsordbogen.dk Lokaliseret 26-07-2013

www.torpare.dk Lokaliseret 15-07-2013

www.torpare.de Lokaliseret 20-07-2013

27