Påverkande produktivitetsfaktorer i

tillverkning

Högskoleingenjörsutbildning i industriell ekonomi

Logistik och Arbetsorganisation & ledarskap

Rebecca Granberg

Matilda Spjut

Program: Industriell ekonomi

Svensk titel: Påverkande produktivitetsfaktorer i tillverkning

Engelsk titel: Affecting productivity factors in manufacturing

Utgivningsår: 2020

Författare: Rebecca Granberg och Matilda Spjut

Handledare: Peter Kammensjö

Examinator: Jonas Waidringer Nyckelord: Produktivitet, tillverkning, faktorer

__________________________________________________________________________

Sammanfattning

För att vara ett konkurrenskraftigt företag på dagens marknad är det av stor vikt för företag att

ha en hög produktionsprestanda. Ett sätt att veta hur prestandan förändras eller påverkas utav

förbättringar är genom att mäta produktiviteten. Tillverkare som har hög produktivitet har

större chans att behålla sin konkurrenskraft på marknaden än deras mindre produktiva

konkurrenter. Produktivitet är idag en fråga om faktisk överlevnad för företag.

Rapporten syftar till att undersöka vilka faktorer som påverkar produktiviteten i tillverkning.

Undersökningen har genomförts som både en litteraturstudie och en fallstudie på ett

tillverkande industriföretag. Genom intervjuer, deltagande observationer och andra utvalda

metoder som genomfördes under fallstudien identifierades ett flertal faktorer som påverkar

företagets produktivitet. Med hjälp av litteraturstudien kunde betydelsen och konsekvenserna

av faktorernas påverkan på produktiviteten identifieras.

De faktorer som verkar påverka produktiviteten mest hos företaget fallstudien utfördes på är

engagemang och motivation samt slöseri i form av onödiga förflyttningar. Genom

standardiserat arbetssätt kan slöserier minskas samt elimineras och påverka de värdeskapande

aktiviteterna i in -och utflödet. Att som medarbetare inte känna motivation och vara

engagerad till sitt arbete hämmar verksamhetens utveckling. Orsaken till faktorn har visat sig

vara bristande ledningskommunikation .

Utifrån litteraturstudien framkom det att det finns olika definitioner av produktivitet och att

den kan skilja sig mellan verksamheter. Det medför att de faktorer som verkade ha störst

påverkan på företaget i fallstudien kan påverka en annan verksamhet i en annan omfattning,

men alla faktorer som identifierades har en påverkan på produktiviteten oavsett verksamhet.

i

ii

Abstract

In order to be a competitive company in today's market, it is of great importance for

companies to have a strong production performance. One way to know how performance

changes or is affected by improvements are by measuring productivity. Manufacturers with

high productivity are more likely to maintain their competitiveness in the market than their

less efficient competitors. Productivity is today a matter of actual survival for companies.

The report aims to investigate which factors that affect productivity in manufacturing. The

study has been conducted as both a literature study and a case study at a manufacturing

company in the industry. Through interviews, participant observations and other selected

methods that were conducted during the case study, a number of factors that influence the

company's productivity were identified. With the help of the literature study, the significance

and consequences of the factors' impact on productivity could be identified.

The factors that appear to affect productivity most in the company where the case study was

performed are commitment and motivation as well as waste in the form of unnecessary

movements. By a standardized approach, waste can be reduced and eliminated and affect the

value-creating activities in the in- and outflow. By not feeling motivated and being committed

as an employee for their work impedes the development of the business. The cause of this

factor has been found to be lack of management communication.

From the literature study it was found that there are different definitions of productivity and

that it can differ between companies. This means that the factors that appeared to have the

greatest impact on the company in the case study may affect another company to a different

extent, but all factors identified have an impact on productivity regardless of business.

iii

Förord

Det här examensarbetet är den avslutande delen för vår studietid på Högskolan i Borås.

Arbetet har pågått i tio veckor och består av 15 högskolepoäng. Tillsammans har vi, med hjälp

av Calix AB i Eskilstuna, studerat påverkande produktivitetsfaktorer i tillverkning.

Vi vill tacka vår handledare Peter Kammensjö för hans stora engagemang i arbetet som varit

till mycket hjälp och stöd för vägledning till att färdigställa rapporten. Det har varit mycket

lärorikt för oss att handledas av honom och fått tagit del av hans kunskap och erfarenhet.

Vi vill också tacka vår externa handledare Tobias Stolpe som gav oss möjligheten att utföra

arbetet och som genom ett gott samarbete stöttat oss med information och material samt

mottagit oss med öppna armar. Till sist vill vi tacka medarbetarna på avdelningen kamin som

ställde upp på intervjuer och genom andra metoder bidrog till ett bra samarbete.

iv

Innehållsförteckning

INLEDNING ............................................................................................................................... 1

1.1 Bakgrund ............................................................................................................................................... 1

1.2 Problemformulering och syfte ............................................................................................................... 2

1.3 Frågeställning ........................................................................................................................................ 2

TEORI .......................................................................................................................................... 3

2.1 Produktivitet .......................................................................................................................................... 3

2.2 Kultur .................................................................................................................................................... 4

2.3 Engagemang och motivation.................................................................................................................. 4

2.4 Målstyrning ............................................................................................................................................ 6

2.5 Lean förbättringsarbete ......................................................................................................................... 6 2.5.1 Slöseri .................................................................................................................................................. 7 2.5.2 Standardiserat arbetssätt ....................................................................................................................... 7 2.5.3 Kanban ................................................................................................................................................. 9

2.6 Materialflöde........................................................................................................................................ 10 2.6.1 Kontinuerlig försörjning .................................................................................................................... 10 2.6.2 Kittning .............................................................................................................................................. 10

2.7 Produktionsupplägg ............................................................................................................................. 11

METOD ..................................................................................................................................... 13

3.1 Sökning av primärdata ........................................................................................................................ 13 3.1.1 Kvalitativ och kvantitativ data ........................................................................................................... 13 3.1.2 Fallstudie ............................................................................................................................................ 13 3.1.3 Intervjuer ............................................................................................................................................ 13 3.1.4 Observationer ..................................................................................................................................... 14 3.1.5 Validitet och reliabilitet ..................................................................................................................... 15

3.2 Arbetsmätningstekniker ...................................................................................................................... 15

3.3 Nulägesanalys ...................................................................................................................................... 16

3.4 Värdeflödesanalys ................................................................................................................................ 16

3.5 Spagettidiagram ................................................................................................................................... 17

3.6 Identifiering av orsaker till problem ................................................................................................... 18 3.6.1 5 varför ............................................................................................................................................... 18 3.6.2 Fiskbensdiagram ................................................................................................................................ 18

3.7 Formel för produktivitet ...................................................................................................................... 19

v

RESULTAT .............................................................................................................................. 20

4.1 Calix AB ............................................................................................................................................... 20

4.2 Nulägesanalys ...................................................................................................................................... 20 4.2.1 Arbetstider och personal .................................................................................................................... 20 4.2.2 Arbetsprocess ..................................................................................................................................... 20 4.2.3 Materialflöde och produktionsupplägg .............................................................................................. 22 4.2.4 Daglig styrning ................................................................................................................................... 22 4.2.5 5S ....................................................................................................................................................... 22 4.2.6 Produktivitet ....................................................................................................................................... 23 4.2.7 Effektivitetsfaktor .............................................................................................................................. 23 4.2.8 Kultur ................................................................................................................................................. 24 4.2.9 Sammanställning av intervjuer ........................................................................................................... 24 4.2.10 Målstyrning ................................................................................................................................... 25 4.2.11 Spagettidiagram ............................................................................................................................. 25 4.2.12 Värdeflöde ..................................................................................................................................... 26 4.2.13 5 varför .......................................................................................................................................... 27 4.2.14 Fiskbensdiagram............................................................................................................................ 28

ANALYS ................................................................................................................................... 30

5.1 Produktivitet ........................................................................................................................................ 30

5.2 Kultur .................................................................................................................................................. 31

5.3 Engagemang och motivation................................................................................................................ 32

5.4 Målstyrning .......................................................................................................................................... 33

5.5 Slöseri ................................................................................................................................................... 33

5.6 Standardiserat arbetssätt .................................................................................................................... 34

5.7 5S .......................................................................................................................................................... 35

5.8 Materialflödet ...................................................................................................................................... 36

5.9 Produktionsupplägg ............................................................................................................................. 36

SLUTSATS ............................................................................................................................... 38

DISKUSSION .......................................................................................................................... 39

REKOMMENDATIONER ................................................................................................... 41

REFERENSER ........................................................................................................................ 43

BILAGOR ............................................................................................................................ 49

1

INLEDNING

I följande avsnitt presenteras rapportens bakgrund, problemformulering och syfte som sedan

mynnar ut i rapportens frågeställning och därefter beskrivs rapportens avgränsningar.

1.1 Bakgrund

Marknadernas tillväxt under de senaste decennierna har gjort att konkurrensen inom industrin

ökat. Länder har blivit en del av en globaliseringsprocess genom kommersiella avtal mellan

stora utbud av produkter från lågkostnadsregioner och ekonomiska handelsblock. Barriärer för

handeln har också minskat vilket har underlättat för nya konkurrenter att träda in på den

globala marknaden. Det har gjort att företag är tvungna att förändra sina strategier för att

överleva på marknaden. Sökandet av en stark produktionsprestanda har därför blivit ett viktigt

krav för att behålla konkurrenskraften. Då produktionen i ett företag är ett av de allra dyraste

områdena har det bidragit till att många företag söker en så optimal ledningsmodell för sitt

produktionssystem som möjligt. Genom produkter av hög kvalité, flexibilitet och

tillförlitlighet kan en högpresterande produktionsprocess uppnås. Utvecklingen sker i hög fart

och konkurrensen bland företagen blir allt större i samband med att nya standarder sätts

gällande tekniker, produkter och tjänster (Alves, J. R. X. & Alves, J. M. 2015).

Det finns många verktyg och metoder att ta till för att förbättra produktionsprocessen och dess

prestanda. Om produktionsprocessen ska förbättras är produktivitet ett bra mått att använda

sig utav för att veta om förbättringen har lyckats eller inte. Produktiviteten är en viktig

drivkraft för industriell tillväxt och ett betydande mått på ekonomisk utveckling (Managi

2009). Under de senaste åren har begreppet produktivitet blivit allt mer framträdande inom

ramen för industriell utveckling. Om vissa enheter i produktionen kan användas mer effektivt

kommer vinstbidraget till den totala produkten bli betydligt högre vilket leder till tillväxt i

industrin (Manonmani 2014).

I tidigare litteratur författad av Chang-Tai Hsieh och Peter J. Klenow (2009) har det

konstaterats att tillverkare som har hög produktivitet har större chans att överleva än deras

mindre effektiva konkurrenter inom industrin, oberoende av industri, tidsperiod eller land.

Produktivitet är i enkel benämning effektivitet i produktionen, hur mycket output som erhålls

från en given uppsättning input. Det gör produktiviteten till en fråga om faktisk överlevnad

för dagens företag (Syverson 2011). Produktivitet och effektivitet är två mått som används

ofta inom tillverkningen, men i följande rapport kommer produktiviteten att lyftas fram. Då

produktivitet är en fråga om faktisk överlevnad är det därför viktigt att förstå begreppen

produktivitet och effektivitet samt vilka faktorer som påverkar produktiviteten.

2

1.2 Problemformulering och syfte

Då produktiviteten har en sådan stor betydelse för företags överlevnad idag kan det vara både

intressant och värdefullt att veta hur ett företag ska gå tillväga för att erhålla hög produktivitet

och behålla sin konkurrenskraft. För att kunna göra det och vidta eventuella åtgärder behöver

först de faktorer som påverkar produktiviteten identifieras. Syftet med rapporten är därför att

undersöka vilka faktorer som påverkar produktiviteten i tillverkning. Baserat på syftet

formulerades rapportens frågeställning som framställs nedan.

1.3 Frågeställning

- Vilka faktorer påverkar produktiviteten i tillverkning?

1.4 Avgränsningar

Rapporten utgår från en litteraturstudie och en fallstudie utförd på ett tillverkande företag vid

namn Calix AB. På företaget genomfördes en fallstudie som avgränsades till en specifik

avdelning i tillverkningen där det tillverkas kaminer. Avgränsningen gjordes på grund av att

arbetet sker under en begränsad tidsperiod och därmed inte kunde omfatta tillverkning på

företagets alla avdelningar.

3

TEORI

Följande avsnitt presenterar den teoretiska grund som använts som verktyg för

analysunderlag för att kunna besvara rapportens forskningsfråga.

2.1 Produktivitet

Jan Greve (2014) skriver att produktivitet handlar om att göra saker på rätt sätt, och med det

menas exempelvis att produkterna i ett företag ska produceras till lägsta möjliga kostnad utan

att kvaliteten påverkas till det sämre. För att uppnå det behöver företagen samordna sina

administrativa processer och tillverkningsprocesser på ett bra sätt. Begreppet produktivitet

innebär den kvantitet av inflöde som behövs för att generera en given kvantitet av utflöde,

eller den kvantitet av utflöde som kan framställas ur en viss kvantitet av inflöde. Produktivitet

kallas också för inre effektivitet och kan beräknas genom antalet produkter per insatta

resurser. Genom att utnyttja produktionsfaktorerna effektivt kan hög produktivitet uppnås,

men en hög produktivitet garanterar inte en hög effektivitet (Greve 2014).

Effektivitet är ett snarlikt begrepp till produktivitet och består av två delar enligt Jan Olhager

(2013), yttre och inre effektivitet. Den yttre effektiviteten avser att göra rätt saker och

benämns även som verkställighetsförmåga medan den inre effektiviteten, även kallat

verkningsförmåga, syftar till att göra saker rätt. Med hänsyn till begreppet effektivitet i

förhållande till produktivitet är verkställighetsförmågan främst relaterad till outputen och

verkningsförmågan till inputen (Olhager 2013).

Begreppet produktivitet finns i ett flertal olika definitioner. Brulin och Nilsson (1995) skriver

att produktivitet är ett förhållande mellan vad som kommer ut ur produktionen och de resurser

som förses i ett produktionssystem. Resurserna kan exempelvis vara kapital eller arbetskraft

och det som tillverkas i produktionssystemet kan mätas som sålda eller tillverkade produkter.

Ax, Johansson och Kullvén (2015) har en liknande definition av produktivitet men som dock

skiljer sig lite. De skriver att produktivitet är kvoten av kvantitet utflöde delat på kvantitet

inflöde (produktivitet = utflöde/inflöde) och benämns i fysiska begrepp som kvantiteter. Med

inflöde menas de prestationer och resurser som satts in för att uppnå resultatet och utflödet

blir då vad som har producerats. I tillverkande företag kan ett produktivitetsmått exempelvis

vara antalet producerade enheter i förhållande till antalet nedlagda timmar.

En ökad produktivitet innebär att tillverka samma produkter genom mindre resurser eller även

bättre och mer produkter av samma resurser. Vid utförande av olika förändringar i

produktionen är produktivitet lämpligt då det kan användas som ett resultatmått i

tillverkningen. Produktiviteten används ofta även för att utvärdera företagets produktionslinje

samt prestandan i systemet. Nyckeln till en förbättrad produktivitet i en produktionslinje är en

integrerad metod för tillämpning av produktivitet och mätning (Gupta & Vardhan 2016).

4

2.2 Kultur

Det finns ett flertal olika perspektiv på kultur inom organisationer. Begreppet företagskultur

benämner synen på kultur som ett system som finns parallellt till andra system i

organisationen. Sympatisörer till den synen på kultur menar att kultur är ett konkret objekt

och att det kan både kontrolleras, mätas och styras. De anser inte kultur vara någon slags

metafor eller abstrakt koncept. Sett ifrån sympatisörernas perspektiv har organisationens

ledning och dess grundare en stor inverkan i att skapa en kultur som är gynnsam för företagets

framgångar. Sympatisörerna anser att målet med företagskultur är att sammanställa en

uppsättning av normer som kan leda till konkurrensfördelar på marknaden då medarbetarnas

beteende är ämnat att styras av dessa (Alvesson & Berg 1992).

Peter och Waterman (1982) påvisar att kulturer som är gynnsamma stödjer och värderar sina

medarbetare, och kan på grund av det lyckas öka produktiviteten inom organisationen (de

Sivatte et al. 2015).

För att stödja medarbetarna bör ledningen vara uppmuntrande till deras involvering och

ansvarsskyldighet på samtliga nivåer, med utgångspunkt från verksamhetens policyer

(Simoneaux & Stroud 2014).

Det har enligt Schein (2010) i tidigare forskning visat sig att det finns ett samband mellan

prestation och effektivitet kopplat till kultur. Dock så har fokus i forskningen oftast varit på

hur användning av kulturen kan ske för att uppnå ledningens utsatta mål.

Kulturen formar hur medarbetarna samarbetar och påverkar även vad de kan uppnå

tillsammans (Simoneaux & Stroud 2014).

Att medarbetare samarbetar och är hjälpsamma mot varandra är värdefullt. Medarbetare med

kompetens som kompletterar andra medarbetares kan öka produktiviteten genom att

samarbeta vid individuella arbetsuppgifter (Kosfeld & von Siemens 2011).

Schein (2010) menar att ledarskap och organisationskultur är starkt förknippade med

varandra. Kulturen börjar utformas redan vid skapandet av organisationer där grundarna eller

ledningen är källan till de värderingar som kommer forma organisationen. För att kunna

utveckla en organisation i positiv anda är det viktigt att som ledare förstå sig på den

nuvarande kulturen och kunna identifiera delar i den som behöver förändras för att det ska

kunna lyckas (Schein 2010).

2.3 Engagemang och motivation

Medarbetarnas prestation är ofta beskriven som en gemensam funktion av motivation och

förmåga. Att engagera och motivera dem till att prestera efter deras bästa förmåga är

ledningens ansvar och uppgift att göra. Arbetsmotivation kan varken ses eller mätas. Istället

definieras arbetsmotivation utifrån teorier. Enligt vissa teorier förväntas arbetsmotivation visa

5

sig i både beteende och attityd, medan andra teorier menar att motivation enbart syns i

beteendet (Ambrose & Kulik 1999).

För att motivera medarbetarna behöver de stärkas genom att tillges ansvar och kontroll över

deras egen arbetsupplevelse. Då en medarbetare får ansvar för en process de tidigare inte haft

något ansvar över fördubblas deras motivation och nöjdhet gällande förändringen.

Förändringen som det medför i medarbetarnas engagemang såväl som motivation kan

medföra rejält ökade chanser att lyckas med en implementering. Eftersom medarbetarnas

involvering har stor betydelse för utfallet av implementeringen (Kappelman & Prybutok

1995).

För att lyckas med en implementering är det viktigt med stöd och engagemang från cheferna,

och att dem har en tydlig och övertygande plan över hur implementeringen ska gå till. Genom

att alla parter, såväl chefer som medarbetare, involveras i implementeringen och tilldelas

information om den kan alla arbeta mot samma mål (Gupta, Tewari & Sharma 2006).

Om ledningen inte lägger ned tid och engagemang vid genomförandet av en förändring kan

det bidra till kunskapsluckor hos dem, vilket i sin tur påverkar engagemanget hos

medarbetarna. Det är även av stor vikt att informera dem om de förbättringar en

implementering kan föra med sig (Mclean, Antony & Dahlgaard 2017).

En ledares beteende kan spela stor roll för att främja innovation på alla nivåer inom

organisationer. Inom tidigare litteratur där innovation studerats sägs det att ledare behöver

vara bra kommunikatörer för att gruppens effektivitet ska kunna ökas. För att göra det menar

M. Mayfield och J. Mayfield (2004) att ledaren måste kommunicera med raka riktlinjer och

samtidigt göra medarbetarna förstådda om vad som förväntas inom gruppen (Dunne, Aaron,

McDowell, Urban & Geho 2016).

Levering (1998) och Robbins (2001) menar att ledarkommunikation under en längre tid har

visat sig vara en överlägsen kritisk faktor gällande medarbetares prestanda och motivation.

Kommunikation är starkt främjande för skapandet av, och upprätthållning av, förtroende

mellan ledning och medarbetare. En effektiv ledarkommunikation medför högre lojalitet hos

medarbetare. Mayfield (2001) påvisar att effekten av att medarbetarna har en hög nivå av

lojalitet har medfört ökningar av produktivitet inom verksamheter (Mayfield, J. & Mayfield,

M. 2002).

Ett av de viktigaste måtten för att mäta framgång hos en ledare är i medarbetarnas

engagemang. Organisationer som har en hög förtroendekultur har tydliga

ledningskommunikationsmetoder som uppmuntrar till engagemang. Robbins (2001) påvisar

tillsammans med Young och Post (1993) att det finns ett antal huvudsakliga metoder som

identifierats genom tidigare studier. Dem är: chefer förklarar varför beslut fattas,

kommunikation sker i tid, viktig information flödar kontinuerligt samt att ledning och andra

6

ledare förklarar konsekvenser av organisationsförändringar för alla nivåer inom

organisationen (Mayfield, J. & Mayfield, M. 2002).

Enligt Ostroff & Bowen (2000) är en medarbetare som är engagerad och motiverad mer villig

att arbeta för att uppnå mål inom organisationen som bidrar till att produktiviteten ökas (de

Sivatte et al. 2015).

2.4 Målstyrning

Målstyrning är en ledningsprocess där ledningen beslutar om och sammanställer mål och syften

för företagets verksamhet som är mätbara, specifika och tidsbegränsade. Tillsammans faller de

sedan ut i en handlingsplan för organisationen som kontinuerligt följs upp och stäms av

(McConkie 1979).

Målstyrningen är viktig process för att alla inom organisationen ska kunna samordna

gemensamma mål för att tillsammans arbeta mot, och förhoppningsvis uppfylla, den önskade

målbilden (Tosi, Rizzo & Carroll 1970).

Islami, Mulolli och Mustafa (2018) definierar målstyrning som ett antal parametrar för

strategisk planering. De menar att målstyrningen innebär att harmonisera ledningens mål med

medarbetarna för att uppnå de organisatoriska mål som är beslutade. Organisatoriska mål

behöver uppfylla formella krav som att vara mätbara, specifika och tidsbegränsade. Vidare

skriver dem att målstyrning motiverar medarbetarna att uppnå organisatoriska mål och att

målstyrningen möjliggör ökning av produktivitet och resultat genom medarbetarnas

arbetsinsatser (Islami, Mulolli & Mustafa 2018).

2.5 Lean förbättringsarbete

Lean beskrivs vara en filosofi som består av en samling olika verktyg och metoder som är till

för att kontinuerligt kunna förbättra produktionsverksamheten för att kunna uppnå den högsta

kvaliteten på kortast ledtid till minsta kostnaden. Verktygen och metoderna hjälper till att

identifiera och eliminera de slöserier som hämmar den kontinuerliga förbättringen. Lean

handlar därmed bland annat om att utöka kapaciteten genom att korta cykeltiderna mellan

kundorder och leveransdatum och minska kostnaderna (Singh et al. 2018).

Olika Lean tillvägagångssätt har fått stor uppmärksamhet under de senaste årtiondena och

varit en bidragande faktor till förbättrad produktivitet, speciellt inom tillverkning men även

för andra industrier (Carlborg, Kindström & Kowalkowski 2013).

Leans primära mål beskrivs enligt Womack et al. (1990) vara att öka effektiviteten genom att

eliminera kostsamma icke-värdeadderande aktiviteter och fokusera på att behålla det som

tillför värde för kunden. Alla aktiviteter som inte är värdeskapande ses som slöseri, och ska

därmed grundligt och konsekvent elimineras (Carlborg, Kindström & Kowalkowski 2013).

7

Inom begreppet Lean finns det många arbetssätt, verktyg, principer och filosofier som är till

för att utveckla det framtida läget i verksamheten. Att använda sig av Leans tillvägagångssätt

medför både en fysisk förändring och en kulturell utveckling hos företaget. Fysisk förändring

handlar om att leda verksamheten utifrån kundens nuvarande behov och varken producera

mer eller mindre utefter det. Det som inte tillför något värde för kunden elimineras och

flödena i verksamheten blir balanserade utan avbrott. Den kulturella utvecklingen handlar om

ett engagerat ledarskap som lägger fokus på människan, kvalitet och arbete med förbättringar.

Syftet med Lean sett till den kulturella utvecklingen är att få människor att trivas och ges

förtroende för att ständigt kunna utvecklas (Sörqvist 2013).

2.5.1 Slöseri

Slöserier inom Lean kallas oftast för muda och kan handla om allt mellan förflyttningar, fel

som uppkommer, saker som görs i onödan och mycket mer. 7+1 slöseri är de som valts att

lägga fokus på inom Lean och är sju nyckelbegrepp varav de plus 1 tillkommit under senare

tid. Nyckelbegreppen av slöserier är lager, överarbete, överproduktion, transport, rörelser,

väntan, fel och omarbete samt outnyttjad kreativitet. Dessa slöserier utgör en bra grund att

spegla utifrån och är enkla att förstå, dock ska modellen inte tolkas rakt av utan utgå ifrån

värdeskapande (Sörqvist 2013).

För att kunna hitta slöserierna måste först produktens eller tjänstens värde identifieras.

Slöserier definieras nämligen i termer av värde och omfattar alla de aktiviteter som inte

skapar något värde för ägare, slutanvändare eller kund. Slöserier anses som ett problem då det

inte skapar värde för kunden men ändå är en kostnad för dem. Om det enbart läggs fokus på

att eliminera slöserier så försvinner koncentrationen från grundtanken som är att skapa värde

för kunden och slutanvändare. Värdekravet för varje kund är unikt, så det som anses som

slöseri för en kan vara värde för någon annan. Om fokus istället hamnar på att sänka

kostnaderna kommer både kvalitén och produktiviteten att sjunka, därefter kommer

kostnaderna att öka igen. Därför borde koncentrationen istället läggas på kvalitén. Genom att

förbättra kvalitén minskar kostnaderna och det i sin tur genererar färre olyckor, mindre

omarbete och misstag samt att utrustning och material används bättre. Genom att systematiskt

minska slöserier ökar produktiviteten och företaget kan möta marknaden med ett lägre pris

med bättre kvalitet (Mossman 2009).

2.5.2 Standardiserat arbetssätt

Standardiserat arbetssätt är en överenskommen samling av de bästa och mest viktiga

arbetsrutinerna för en arbetsplats. Gemensamt diskuteras denna samling fram med hjälp av

medarbetare och berörd personal som har bäst koll på processen. Att arbeta standardiserat

syftar till att maximera prestandan och på samma gång minimera slöseri för varje

medarbetares jobb och belastning. Denna metod är ett verktyg för att få en bättre arbetsplats

med rutiner som i sin tur bidrar till en ökad säkerhet (Boettcher, Hunter & McGonagle 2019).

8

Att standardisera arbetssätt medför att processer kan slutföras på ett snabbt, repeterbart och

konsekvent sätt. Det gör att variation elimineras och genomströmningen på arbetsstationer

förbättras (Lu & Yang 2014). Innan kontinuerliga förbättringar kan göras måste processen

standardiseras, och därmed stabiliseras. Att ha en standard att utgå från medför en grund att

jämföra förbättringsarbeten mot för att se om de lyckats eller inte. Arbetet syftar, likt andra

Lean metoder, till att minimera slöserier, samt maximera prestandan för arbetsbelastning hos

arbetarna (Pereira et al. 2016).

Delaktigheten hos alla medarbetare inom det aktuella arbetsområdet spelar stor roll för att

kunna lyckas med standardisering av arbetssätten. Det arbetssätt som valts att standardiseras

bör i största utsträckning vara ett resultat av arbetarnas egna idéer samt erfarenheter, då

tyngdpunkten för standardisering är att samtliga berörda blir involverade. Utifrån det blir det i

sin tur enklare att få acceptans för det nya arbetssättet som valts, sen även genom

delaktigheten motiveras och engageras medarbetarna som i sin tur ger bättre förutsättningar

för ett fortsatt förbättringsarbete. Dock har det i praktiken visat sig att det har varit svårt att

standardisera arbetssätt och processer framgångsrikt då människor spontant inte vill följa

givna rutiner eller bli standardiserade. De vill ha upplevelsen av flexibilitet samt frihet och

väljer därav att göra sakerna på sitt egna sätt trots att rutinerna är dokumenterade varav

avvikelser uppstår (Sörqvist 2013).

För att överleva letar industrierna idag efter sätt att förbättra deras totala produktivitet.

Standardiserat arbete är ett av de sätten för att uppnå det målet och kännetecknas som de

specifika instruktionerna som hjälper att tillverka en produkt på det effektivaste sättet. Om

arbetssättet tillämpas på passande sätt tillkommer många fördelar som kvalitet, flexibilitet,

förbättrad produktivitet och säkerhet samt frigöring av utrymme på golvet. Vid

implementering tillhandahåller standardiserat arbetssätt prestandaförbättringar nästan direkt i

företaget och därmed minskar ledtider samt att produktiviteten ökar. Standardiseringen av

arbetet gör det även möjligt för medarbetare att förbättra sin kreativitet och ger dem ett

riktmärke till att mäta sina egna idéer för förbättringar (Mor et al. 2019).

2.5.2.1 5S

För att trivas på arbetet är det viktigt att ha en välorganiserad och praktisk arbetsplats för

medarbetare. 5S är en metod med syfte att skapa denna arbetsplats och hjälpa att förbättra det

vardagliga arbetet. Genom att arbeta med denna metod får företaget ordning och reda då var

sak får sin plats. 5S bidrar till att öka medarbetarnas engagemang och ser till att frambringa

rätt attityd och beteende på arbetsplatsen. De stora effekterna för ett lyckat arbete med 5S i

företaget kommer genom att fokusera på de mindre detaljerna. Några av dessa effekter är att

produktiviteten ökar, ledtiderna blir kortare och minskat behov av lager. Genom att engagera

medarbetare och skapa en praktisk arbetsplats, där personal inte behöver ägna tid åt att leta

efter material, information eller verktyg, ökas den verkliga kapaciteten tydligt utan att

personalen ska behöva arbeta hårdare (Alsterman et al. 2015).

9

5S har sitt ursprung från den japanska tillverkningssektorn och är ett ledningsverktyg.

Verktyget används som en systematisk och grundläggande strategi för kvalitet, produktivitet

och förbättringar inom säkerheten i alla olika typer av företag (Withanachchi et al. 2007).

Verktyget har fått sitt namn från de japanska orden Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu och Shitsuke,

som är fem moment som ska hjälpa till att skapa en effektivare arbetsplats. Det första

momentet handlar om att sortera de föremål som finns och ta bort de som inte behövs på

arbetsplatsen. Moment två blir sen att strukturera så att varje sak får sin plats i det område där

de behövs. Tredje momentet är sen att städa, tanken är inte att ordagrant städa utan att hålla i

ordning och se till att allt fungerar. Därefter är moment fyra att standardisera arbetssätten som

teamet har kommit fram till. Det innebär en överenskommen standard om hur allt ska fungera

på arbetsplatsen. Till sist kommer självdisciplin som handlar om att få medarbetare att följa

standarden de skapat. Här handlar det om att försöka förändra både attityd och beteende för

att få arbetssättet att fungera som det ska. Det är viktigt att ge medarbetarna eget ansvar i

förbättringarna för att hålla engagemanget uppe (Singh et al. 2018)

2.5.3 Kanban

Kanban är ett system och är en viktig komponent i både The Toyota production system (TPS)

samt Just in time filosofin. TPS är grunden för hur toyota arbetar och baseras på ett antal

principer och filosofier, varav Just in time filosofin bygger på rätt produkt som tillverkas i rätt

tid och i rätt mängd. Kanban är ett effektivt och enkelt verktyg som används för att generera

ett dragande koncept inom Lean tillverkning. I systemet används kort för att kunna ha kontroll

inom produktionens alla stationer och produkters förflyttningar, därav namnet som på

japanska betyder kort (Belu et al. 2018).

Kanban fungerar som ett informationssystem och syftet är att dra produkterna när det är

nödvändigt, även att visualisera lager och kontrollera pågående processer. Kortet i systemet

innehåller den information som behövs, det kan till exempel vara transport eller uttag av

delar. En produktionslinje kan oftast delas in i flera steg. I ett kanbansystem finns det ett

bestämt antal kort vid varje steg som kan bestå av flera likadana maskiner eller en enda

maskin. Ett kort skickas från en medarbetare i processen till en annan medarbetare i

föregående process. Anledningen till det är att produktionen av en del inte kan påbörjas förrän

kanbankortet visar att just den delen behövs i följande station nedströms (Matzka, Di Mascolo

& Furmans 2012).

Det finns två typer av kortsystem i Kanban, antingen med ett kort eller två kort. Drivs det med

ett kort kallas det för produktionsorder Kanban och här finns det enbart ett buffertläge

tillgängligt mellan medarbetarnas arbetsstationer. Denna buffert fungerar både som en

utgående buffert för den pågående stationen och som ingående buffert för den nästkommande

stationen. Drivs systemet med två kort är avståndet mellan stationerna längre. Här har varje

station en egen inkommande och utgående buffert där korten kallas för produktionsorder och

10

uttags Kanban. Produktionsorder kortet visar föregående station hur många enheter som

behövs tillverkas medan uttagskortet visar påföljande process hur många enheter som ska

plockas ut (Kumar & Panneerselvam 2006).

2.6 Materialflöde

Materialflödet i en produktion säger mycket om hur välorganiserat systemet är i företaget. Det

ger en tydlig bild av kunskapen och kvaliteten inom en avdelnings tekniska förberedelser. I

tillverkande företag är materialflödet en av de viktigaste processerna och beroende på vilken

tillverkning ett företag har så kan strukturen på materialflödet se olika ut. Genom att ha ett

effektivt materialflöde i tillverkningen leder det både till ökad produktivitet och minskade

materialhanteringskostnader. Marknaden blir allt mer konkurrenskraftig och den kräver inte

bara ett jämnare flöde och kortare ledtider utan även en bra planerad materialförsörjning

(Starbek & Menart 2000). Materialförsörjning innebär att underhålla produktionen med

material och delar som behövs vid arbetsstationerna för tillverkning. Två vanligt

förekommande metoder som används inom materialförsörjning är kittning och kontinuerlig

försörjning (Limère et al. 2011).

Valet mellan att använda kontinuerlig försörjning eller kittning är viktigt för företaget men

kan vara svårt att avgöra. Kunskapen är fortfarande begränsad gällande när var och en av

dessa metoder bäst ska tillämpas trots att dem är vanligt förekommande inom industrin. Valet

mellan dessa metoder påverkar prestandaområden som flexibilitet, produktivitet,

produktkvalitet och lagernivåer (Hansson, 2012).

2.6.1 Kontinuerlig försörjning

I tillverkande företag är kontinuerlig försörjning en vanlig metod. Här levereras delar i

förpackningar i form av lådor, pall eller annan typ av behållare. Förpackningarna innehåller

flera insatser av samma del och levereras direkt i den ursprungliga leverantörens förpackning

till arbetsstationerna. Beroende på förpackningens storlek lagras den antingen vid eller nära

intill arbetsstationen. Genom kontinuerlig försörjning behöver inte materialhanteringen göras

flera gånger men däremot tar den upp väldigt stor yta (Limère et al. 2011).

2.6.2 Kittning

Kitt definieras som en specifik samling av delar som tillsammans stödjer en eller flera

tillverkningsoperationer för en given produkt. Kittning innebär att delar levereras till

tillverkningsstationer i försorterade set. Varje set innehåller alla delar för den produkt som ska

monteras. Kitten levereras oftast i någon form av bärare som en låda eller på en vagn.

Beroende på hur produktionsupplägget ser ut på företaget kan antingen kitten levereras

stationärt vid monteringsstationen eller så kan kittet färdas längs en monteringslinje.

Potentiella fördelar som kan förekomma vid kittning är förbättrad monteringskvalité, mindre

11

tid för montör att hämta delar, kortare inlärningstider samt en mer bättre helhetssyn av

monteringsarbetet. Det finns även vissa nackdelar som förekommer med kittning. Kitten

behöver förberedas i förväg vilket innebär ytterligare hantering och mer utrymme (Hanson &

Medbo 2012).

Kittning passar bra för produkter med mindre och många olika komponenter med en stabil

användningsfrekvens. Kittning erbjuder möjligheter som både kan förbättra produktivitet och

kvalitet. I kitt som är ordentligt förberedda är delarna lättillgängliga, kontrollerade och

positionerade i en logisk ordning. Det ger ett bra stöd till medarbetarna som ska montera.

Det medför även att medarbetarna inte behöver lägga ned lika mycket tid på att söka efter

delar och att plocka ihop delar av material som de hade behövt utan kittning (Caputo,

Pelagagge & Salini 2017).

Genom att använda kittning minskar behovet av lagerplatser längs produktionen. Dock kan

problem som felaktigt sammansatta kit och missade delar kan förekomma istället. Kittning ger

en högre prestanda i pågående arbete och minskning av utrymmeskrav om förberedelsestegen

är anpassade (Khajavi et al. 2018).

2.7 Produktionsupplägg

De resurser som används för att skapa en färdig produkt genom förädling av råmaterial och

köpkomponenter kan organiseras genom ett flertal olika upplägg. Upplägget av

organisationen bildar olika produktionsgrupper och arbetsplatser som varor flödar mellan

under förädlingen (Jonsson & Mattsson 2016 ).

Inom tillverkningssammanhang avser en layout strukturarrangemanget för arbetsstationer,

antingen inom ett enda tillverkningssystem eller för en hel anläggning som består av flera

sådana (Dawande et al. 2011). Layouten innefattar materialflöden, planering och inställning

av platser för maskiner, utrustning samt medarbetare för varje arbetsstation (Oktarini et al.

2019).

Det finns ett flertal grundläggande typer av layouter och ett urval av dessa är funktionell

layout, linjebaserad och flödesgrupperad layout (Bellgran & Säfsten 2005).

I ett funktionellt upplägg organiseras de olika produktionsresurserna efter deras funktion och

grupperingar utformas därefter. Både linjeupplägget och det grupporienterade upplägget har

sitt fokus på flödeseffektivitet och är därför produktorienterade. Det finns många olika

varianter av de grundläggande typerna och vanligtvis brukar företag använda sig av en

kombination av dem (Jonsson & Mattsson 2016)

Utformningen av en anläggning bedöms som kärnan till förbättring av en tillverknings

produktivitet och layoutens design har stor betydelse för påverkan av prestandan på

tillverkningssystemet (Lin et al. 2013). Vetskapen om layoutens påverkan på produktiviteten

12

inom tillverkningssystem är välkänd. Effekterna layouten medför på produktiviteten har

diskuterats väl i litteratur om verksamhetsstyrning (Dawande et al. 2011).

Att ha en väl utformad layout kan möjliggöra att både produktivitet som effektivitet i

tillverkningsprocessen ökar, samtidigt som det kan minska slöseri med tid och optimera

arbetsflödet av material (Kitriastika, Prianggada & Indrayadi 2013). En optimal layout för en

anläggning ger minskade kostnader och högre utnyttjande av företagets resurser (Kovács

2018).

13

METOD

Följande avsnitt presenterar en beskrivning av hur forskning bedrivits vid utformandet av

rapporten. Valda metoder och tillvägagångssätt redogörs. På grund av pandemin som

uppstod under skrivandet av rapporten gick det inte att genomföra mer än en veckas besök vid

ett tillfälle på företaget. Att undersöka metoder ytterligare och/eller vid flera tillfällen har

därför inte kunnat göras då företagets medarbetare permitterades och tillverkningen

begränsades samt att besökare inte fick tas emot.

3.1 Sökning av primärdata

3.1.1 Kvalitativ och kvantitativ data

Fallstudien grundas på en kombination av både kvalitativa och kvantitativa metoder där

skillnaden mellan metoderna är att kvantitativ data går att räkna på. En kvantitativ metod bygger

på material av tal eller siffror som gör det möjligt att genomföra kvantifierbara analyser medan

en kvalitativ metod bygger på att beskriva fenomen i deras sammanhang och går istället inte att

mäta (Justesen & Mik-Meyer, 2013). De intervjuer och deltagande observationer som

genomfördes på företaget tillhör den kvalitativa delen av rapporten och den tillverkningslogg

som tilldelats samt data för värdeflödesanalysen tillhör den kvantitativa delen.

3.1.2 Fallstudie

En fallstudieforskning är en typ av forskning som koncentrerar sig på en sak och ser över den i

detalj. En fallstudie möjliggör undersökning från olika perspektiv och syftar till att få en

djupgående insikt om, och förståelse för, saken som valts att undersökas (Ruth & Thomas-

Gregory 2015).

Enligt Yin (2003) är en fallstudie en undersökning av ett ting i sin verkliga kontext där det inte

finns tydliga gränser mellan saken i sig och kontexten. En fallstudie används då för att täcka de

kontextuella villkor som anses vara relevanta för den sak som undersöks. Fallstudier har en

bred omfattning som bland annat innefattar analys och datainsamling.

Metoden har valt att användas för att försöka uppnå det Ruth & Thomas-Gregory (2015)

beskriver, att få en djupare insikt och förståelse för den sak som valts att undersökas, som i den

här rapporten är vilka faktorer som påverkar produktiviteten i tillverkning. Metoden ansågs

lämplig att använda för att kunna uppnå syftet med rapporten samt för att kunna besvara

rapportens frågeställning.

3.1.3 Intervjuer

Under fallstudien genomfördes fyra stycken intervjuer för att få tydlig insikt i mer djupgående

information kring arbetet, relationer och miljö som inte syns på ytan. Valet av intervjuform

blev semistrukturerade intervjuer.

14

Till en semistrukturerad intervju förbereds huvudfrågor på förhand, men möjlighet finns att

avvika från förbestämd planering om intervjupersonens svar öppnar upp för att ställa givande

följdfrågor eller ett ämnesbyte. Frågorna till personerna som deltar är öppna men anpassade

till deras positioner i förhållande till syftet med undersökningen (Justesen & Mik-Meyer

2013). Intervjuerna genomfördes på två medarbetare, en teamledare och produktionschefen

vilket gjorde att frågorna som ställdes var olika för varje intervjudeltagare.

Eriksson och Wiedersheim-Paul (2014) skriver att svaren behöver registreras genom

anteckningar eller ljudupptagningar under intervjuer. Ljudupptagningar genomfördes med

hjälp av mobiltelefon samtidigt som anteckningar fördes i ett anteckningsblock.

Lantz (2013) påvisar att de tre faktorerna som främst kan påverka resultatet av en intervju är

förberedelsearbetet, hur svaren bearbetas och samspelet under intervjun. Därför gjordes

noggranna förberedelser med hjälp av litteratur och frågorna som förbereddes formulerades så

öppet som möjligt. Alla intervjudeltagare fick fullständig information om upplägget av

intervjun innan den startade för att skapa förståelse och trygghet för dem. För att stärka

validiteten förklarades även syftet med rapporten för intervjudeltagarna i förväg och de fick

information om hur svaren skulle behandlas efter att intervjun genomförts. Anonymitet

utlovades och intervjuerna transkriberades och sammanfattades i efterhand.

3.1.4 Observationer

Många aktiviteter går att studera fysiskt genom att observera på plats. Med en observation ges

tillgång till ofiltrerad förstahandsinformation som exempelvis visar hur en arbetsgrupp

genomför sitt arbete eller hur åtgärdsbeslut fattas i grupperingar. Sker observationen parallellt

med att ett arbete utförs i en verksamhet benämns det som deltagande observation. Det ökar

förståelsen för olika händelser i arbetsgången och ger tillgång till utökad information.

Deltagande observationer ger vanligtvis ett bredare kvalitativt material och är ett bra

komplement till intervjuer (Eriksson & Wiedersheim-Paul 2014).

Deltagande observationer utfördes vid ett flertal tillfällen under fallstudien tillsammans med

olika och slumpvis utvalda medarbetare. Alla observationer genomfördes på avdelningen

kamin och gav en tydlig insyn i hur tillverkningen går till i verkligheten. Innan deltagande

observationerna påbörjades informerades medarbetarna om vad observationen skulle handla

om och vad som begärdes av dem. Det förklarades även att medarbetarna inte skulle störas i

onödan och att de skulle genomföra sitt arbete som vanligt. Medarbetarna fick även förklarat

att frågor kunde behöva ställas, men att observationen skulle ske i bakgrunden i möjligaste

mån då rollen var att observera och inte delta i något arbete. Frågorna ställdes ifall oklarheter

uppstod eller om medarbetarna ansåg att något behövde förklaras ytterligare för att få

tillräckligt omfattande förståelse och kunskap om de olika momenten.

15

3.1.5 Validitet och reliabilitet

Reliabilitet, även kallat för tillförlitlighet handlar om frågan ifall resultaten av en

undersökning blir desamma om undersökningen skulle göras en gång till (Bryman 2011). För

att uppnå hög reliabilitet ska den använda metoden eller angreppssättet var oberoende av vem

eller vilka som varit undersökare och av vilka enheter som undersökts (Eriksson &

Wiedersheim-Paul 2014).

För att få ut en så hög reliabilitet som möjligt i en rapport är det viktigt att informationen inte

tolkas fel. Därför har samtliga intervjuer för denna rapport spelats in för att kunna lyssna på

dem igen och förhindra att ingen viktigt information missförstås eller gås miste om.

Intervjuerna har därefter transkriberats till en slutlig sammanfattning för att kunna hålla den

anonymitet som utlovats. Reliabiliteten i rapporten kan dock ifrågasättas gällande

datainsamlingen från fallstudien då medvetenheten om tidtagningar kan ha påverkat resultatet.

Medvetenheten kan ha bidragit till att medarbetarna har påverkat tiden för resultatet då de kan

ha känt att de var tvungna att prestera under tillsyn.

Validitet innebär en bedömning av om de slutsatser som framställts i undersökningen hänger

ihop eller inte. Den handlar också om ifall undersökningen mäter det den avser att mäta.

Extern validitet gäller i vilken utsträckning resultaten i undersökningen kan generaliseras till

övriga sociala miljöer, varav intern validitet innebär om slutsatsen som har ett kausalt

förhållande mellan två eller flera parametrar är hållbar eller inte (Bryman 2011).

Genom att tydligt och strukturerat redogöra för de tillvägagångssätt samt metodval som

använts kan hög validitet uppnås. För att stärka validiteten för denna rapport utgår

litteraturstudien främst från vetenskapliga artiklar som är kvalitetsgranskade. Validiteten för

rapporten stärks även genom intervjuerna då liknande frågor ställts till alla intervjuade som

innehar olika arbetsroller på företaget. Frågorna i intervjuguiden berör både delaktighet,

engagemang och upplevelse hos de anställda.

3.2 Arbetsmätningstekniker

Att ha kännedom om hur lång tid en arbetsuppgift tar har stor betydelse för beslutsunderlag

gällande produktionen. Exempelvis för beräkning av personal- och resursbehov samt för

utnyttjandet och sysselsättningen av dem. För att kunna uppnå balans i en monteringslina och

generera samma arbetsbelastning för alla arbetare behövs tidskännedom om

arbetsuppgifterna, och uppgifter om tider för tillverkningsplanering. Arbetsmätning grundas

på arbetares eller verksamhetens insatser i produktionen eller på resultaten av deras

produktionsinsatser (Hallendorff, Herman & Woxén 1963). Enligt Borz och Popa (2014) är

arbetsmätningstekniker vanligt förekommande vid bedömning av effektiviteten i en given

process.

16

Under fallstudien utfördes tidsmätningar på ett ställ i samband med värdeflödesanalysen, samt

på de olika momenten i tillverkningen, för att ta reda på om tiderna i praktiken stämmer

överens med de planerade tiderna avdelningen har idag. Mätningarna medförde framförallt ett

givande underlag för värdeflödesanalysen där det framkom vilka av aktiviteterna som tar

längst tid och har förbättringspotential.

3.3 Nulägesanalys

Inom Lean handlar förbättringsarbete om att skapa högre flödes- och resurseffektivitet. Det

finns inget flöde som är så pass bra och effektivt att det inte finns möjlighet till förbättringar.

Om en verksamhet inte utgår från denna sanning finns det stor risk att hamna steget bakom

sina konkurrenter. Första steget i en förbättringsprocess är att fastställa vad det är som

behöver förbättras. Det kan exempelvis handla om att öka produktivitet, kapacitet eller att

reducera ledtid. Innan förbättringsarbetet kan påbörjas måste det först utföras en

nulägesanalys av processen. En nulägesanalys är grundläggande och av stor vikt för alla slags

förbättringsarbeten. Nulägesanalysen belyser i detalj hur flödet fungerar idag och utifrån den

skapas förutsättningar att välja rätt förbättringsaktiviteter utifrån flödets behov. Grunden för

nulägesanalysen utgår från vad som tillför kunden värde. Att utgå från något annat medför

svårigheter i att senare kunna säkerställa att de åtgärder som valt att tillämpas medför en

ökning av kundvärdet (Alsterman et al. 2015).

Att göra en analys av nuläget innebär enligt Tyagi et al. (2015) att se över arbetsplatsen där

den verkliga handlingen genomförs. I nulägesanalysen utvecklas en tydlig beskrivning av den

nuvarande situationen för en process så att möjligheterna till att visualisera problemen och

skapa förutsättningar kan göras. Att kartlägga det nuvarande tillstånden på företaget är viktigt

och behövs för att kunna göra en fullständig värdeflödesanalys (Tyagi et al. 2015).

För att få reda på hur den nuvarande situationen ser ut hos företaget utfördes en

nulägesanalys. Det gjordes för att skapa en så tydlig och förstående bild som möjligt om läget

på företaget, samt för att kunna utföra en värdeflödesanalys då Tyagi et al. (2015) menar på

att en analys av nuläget behövs för en fullständig värdeflödesanalys. Utan analysen av nuläget

hade det varit svårare att identifiera alla potentiella faktorer som påverkar företagets

produktivitet idag. Nulägesanalysen gjordes dels för att få en helhetsbild av företaget men

själva analysen av processen avgränsades enbart till avdelningen kamin. Avgränsningen

gjordes för att den avsatta tiden för att genomföra den här rapporten är begränsad och att se

över företagets alla avdelningar samt processer hade varit betydligt mer tidskrävande.

3.4 Värdeflödesanalys

Som ovan nämnt behövs en nulägesanalys för att kunna utföra en fullständig

värdeflödesanalys. Genom en värdeflödesanalys visas hela värdeflödet från

tillverkningsprocess av råmaterial till leverans. Metoden är ett sätt att skilja på material-och

17

informationsflödet ritat på ett papper, där varje steg i processen skrivs ner (Pojasek 2004).

Syftet med en värdeflödesanalys enligt Jan Olhager (2013) är att ta reda på vilka delar i

produktionssystemet som tillför värde till produkten och vilka som inte tillför något värde

men ändå anses som behövliga. Dessa delar kallas för värdeskapande aktiviteter, icke-

värdeskapande aktiviteter och nödvändiga icke-värdeskapande aktiviteter. En värdeskapande

aktivitet behövs för att produkten ska kunna bli fullständig och kan till exempel vara

bearbetningen av råvaran. En icke-värdeskapande aktivitet är istället att lagra material och

produkter samt alla typer av transporter (Olhager 2013).

För att få en tydlig bild över vilka aktiviteter som genererar värde och inte valdes det att

genomföras en värdeflödesanalys. För att få en tydlig bild över vilka aktiviteter som genererar

värde och inte valdes det att genomföras en värdeflödesanalys. Den utfördes med stöd från

nulägesanalysen och avgränsades därför till ett ställ för tillverkningen av kaminer.

Anledningen till avgränsningen var att det under nulägesanalysen framkom att det sker fler

aktiviteter under ett ställ jämfört med själva tillverkningsprocessen. Under

tillverkningsprocessen står medarbetarna endast vid sitt tillverkningsbord och det är sällan

andra aktiviteter sker under den tiden. Genom att kategorisera de olika aktiviteterna som sker

under ett ställ med tillhörande färger (röd för icke-värdeskapande, gul för nödvändiga men

icke-värdeskapande och grön för värdeskapande) kunde de aktiviteter som innehöll

förbättringspotential tydligare identifieras. Analysen av värdeflödet gjordes i kombination

med ett spagettidiagram som förklaras mer i nedanstående avsnitt.

3.5 Spagettidiagram

Med hjälp av spagettidiagram går det att på ett visuellt sätt spåra flödet för en produkt genom

en process på ett överskådligt sätt. Diagrammet visar på ett enkelt sätt hur produkten rör sig

genom varje avdelning och process. Långa avstånd mellan avdelningar som material och

medarbetare får göra under ett arbetspass, eller komplicerade vägar för att hämta material, är

exempel på ett slöseri som ett spagettidiagram kan identifiera (Chiarini 2013).

Transporter och rörelser i processer samt flöden ses som slöseri, därav är det viktigt att

visualisera dessa för att kunna minimera dem. För att kunna skapa ett spagettidiagram krävs

en layout i detalj av företagets arbetsplats för att kunna följa de fysiska rörelserna genom

flödet. För varje rörelse eller förflyttning ritas ett streck och resultatet av kartläggningen blir

tillslut en mängd långa streck, därav namnet då likheten av spagetti bildas (Alsterman et al.

2015). Enligt Lars Sörqvist (2013) ska kartläggningen sen analyseras med syfte för att kunna

göra flödet både kortare och mer logiskt genom att omorganisera och förenkla det fysiskt.

I kombination med värdeflödesanalysen gjordes ett spagettidiagram över ett ställ på

avdelningen för att tydligt kunna se hur en medarbetare rör sig, vilka moment utöver

monteringen som ingår i processen och hur materialflödet ser ut. Valet av att utföra ett

spagettidiagram i kombination med värdeflödesanalysen gjordes med stöd utifrån

observationerna. Ur observationerna visade det sig att ett ställ oftast tar längre tid än den tid

18

som är planerad och att medarbetarna förser sig själva med allt material. Syftet med att

genomföra kombinationen blev där av att kunna identifiera eventuella moment där det fanns

förbättringspotential, främst tids- och transportmässigt. Kombinationen utfördes på en

slumpmässigt utvald dag och följde en slumpmässigt utvald arbetare då en ny order skulle

startas upp.

3.6 Identifiering av orsaker till problem

Båda nedanstående metoder, 5 varför och fiskbensdiagram, valdes att genomföras

tillsammans med produktionschefen. Anledningen till det var att generera mer tyngd vid

identifieringen av orsaker till varför produktiviteten är låg.

3.6.1 5 varför

Att problem finns och uppstår i produktionen är inget ovanligt. För att identifiera vad

grundorsaken är till de förekommande problemen kan en metod kallad 5 varför användas.

Metoden utförs genom att ställa ett antal varför-frågor för att gräva sig ned till roten av

problemet. Det är inte alltid exakt 5 frågor behövs för att finna grundorsaken, men namnet

består oavsett antal använda varför-frågor (Meland 2017). Den primära fördelen med metoden

enligt Dziuba, Jarossová och Gołębiecka (2014) är dess effektivitet och efter identifiering av

grundproblem kan åtgärder tillämpas för att eliminera avvikelserna.

Metoden valdes för att identifiera vad orsaken var till att företaget har en låg produktivitet.

Frågorna ställdes tillsammans med produktionschefen för att styrka de resultat som framkom.

Resultatet visade att det inte bara fanns en grundorsak, utan flera underliggande orsaker. Det

innebar att metoden inte var komplett att använda och valdes att kompletteras med ett

fiskbensdiagram.

3.6.2 Fiskbensdiagram

Då det kan finnas flera orsaker till ett grundproblem räcker ibland inte metoden 5 varför till.

Vid sådana tillfällen är det lämpligt att använda sig av ett fiskbensdiagram istället, även kallat

Ishikawadiagram eller orsak-verkan-diagram (Meland 2017). Enligt Wong (2011) är

fiskbensdiagram är en grundläggande metod för kvalitetskontroll och har fått sitt namn efter

sin form. Huvudet av fisken representerar de grundläggande problemet och de tänkbara

orsakerna till det anges i form av fiskben.

Då Meland (2017) menar på att det är lämpligt att använda sig utav ett fiskbensdiagram om

det finns flera grundorsaker till problemet valdes metoden 5 varför att kompletteras med ett

sådant. Även fiskbensdiagrammet utfördes tillsammans med produktionschefen för att styrka

orsakerna till problemet. Diagrammet genererade en tydlig översikt och en strukturerad bild

över de orsakerna som sedan kunde analyseras närmare under analysavsnittet.

19

3.7 Formel för produktivitet

Formeln som används för att beräkna tillverkningens produktivitet är baserad på Ax,

Johanssons och Kullvéns (2015) definition. De påvisar att produktivitet är kvoten av kvantitet

utflöde delat med kvantiteten inflöde, vilket är uppställningen som valts att användas i

rapporten. Valet av vad inflöde och utflöde ska beräknas som baseras på en definition av

Burlin och Nilsson (1995). De skriver att inflödet kan vara exempelvis kapital eller arbetskraft

och att utflödet kan mätas som sålda eller tillverkade produkter. Därför gjordes valet att mäta

inflödet som arbetskraft i form av arbetstimmar och utflödet som antal tillverkade produkter.

Utflöde (antal) / inflöde (timmar) = produktivitet (antal producerade enheter per timme)

20

RESULTAT

I följande avsnitt redovisas resultatet av fallstudien. Under fallstudien genomfördes

deltagande observationer vid ett flertal tillfällen tillsammans med olika medarbetare och

under olika tidsintervall. Det gjordes för att få en bredare förståelse om hur tillverkningen

gick till och för att samtidigt genom samtal med medarbetarna låta dem förklara processen ur

sina egna perspektiv, för att se om och hur upplevelserna skiljer sig från varandra. Avsnittet

redogör för vad som framkom under deltagande observation och intervjuer samt att resultat

av valda metoder redogörs.

4.1 Calix AB

Calix AB är en fabrik i Eskilstuna där det idag arbetar 130 personer. Företaget är en uppdelad

verksamhet med Preciform AB sedan 1992, där all underleverantörsverksamhet sker. På Calix

tillverkas det produkter för bilvärme, motorvärmare för lastbilar och tillhörande kablage.

Calix är ett svenskt företag som i mer än 20 år har varit en av de största tillverkarna i Europa

av elektriska motorvärmarsystem.

4.2 Nulägesanalys

4.2.1 Arbetstider och personal

Idag arbetar som mest 6 personer samtidigt på avdelningen, varav en av dem är teamledare.

Teamledaren planerar det dagliga arbetet och delegerar ut arbetsuppgifter, såsom vilka

medarbetare som ska arbeta vid vilka arbetsstationer under dagen. På arbetsplatsen har de

anställda flextid, vilket gör att de kan starta och avsluta sin arbetsdag när de vill inom ett

spann på en halvtimme utifrån den ordinarie arbetstiden som är 07:00 - 15:42. De har

gemensamma raster på utsatta tider. Tio minuters frukost och en halvtimmes lunch som är

avsatt för rast och stoppar produktionen, och tolv minuter på eftermiddagen som företaget

bjuder på som egentligen ingår i beräknad produktionstid. Medarbetarna använder sig av

stämpling. För varje aktivitet använder sig medarbetarna av olika koder de stämplar sig både

in och ut på under dagen. Exempel på dessa kan vara städning, väntetid och möte. Dessa tider

mäter indirekt och direkt tid som förklaras närmare under rubrik Effektivitetsfaktor.

4.2.2 Arbetsprocess

När en arbetare stämplat in sig på sitt skift börjar den med att se efter i arbetsdatorn vilken

eller vilka ordrar som ska produceras under dagen. När en arbetare startar upp en order skrivs

ett orderpapper med en materiallista ut samt ett papper för stickprovstest. Då startar ställtiden

som är beräknad att vara 24 minuter. Där ingår all hämtning av material, utskrift av specifika

etiketter och tillverkning av tre stycken kaminer, varav en ska läggas i frysen för kyltest.

21

Genom deltagande observation observerades det att materiallistan som skrivs ut när ordern

startar följs uppifrån och ned av vissa arbetare när de hämtar sitt material, medan andra

hämtar sitt i en annan ordning. Hur mycket faktorer som dessa påverkade den totala ställtiden

går det inte att dra några slutsatser om då tidtagningar enbart genomfördes på enskilda

moment under deltagande observationen.

Den beräknade stycktiden för att tillverka en kamin är 3 minuter. Det observerades att

medarbetarna utför monteringen på liknande sätt, men ingen gör exakt som någon annan. Det

fanns moment i tillverkningen där det var valfritt att använda verktyg eller inte, vilket

utnyttjades av vissa men inte av alla. Då monteringen kräver en viss fingerfärdighet vid en del

moment skiljde sig smidigheten i de utförandena åt.

Val av etikett beror på order och de skrivs ut vid en plats belagd en bit bort från

arbetsstationen. När stället är klart rapporteras det in i arbetsdatorn och därefter fortsätter

arbetaren att tillverka färdigt ordern. Beroende på vart ordern ska levereras så packas den på

två olika sätt, antingen med pallkrage eller i kartong, för att sedan ställas ut på tillhörande

lagerplatser. Packas kaminerna på pall med krage ska de levereras till OE-kunder (original

equipment manufacturer) och täcks var för sig med plast. OE-kunder är kunder dit

produkterna levereras direkt till deras fabrikslinor. Annars packas varje kamin ner i en

kartong som sedan läggs på pall och bandas, dessa ska levereras till eftermarknad. Det finns

idag inget standardiserat arbetssätt för monteringen på avdelningen. Intill arbetsplatsen finns

det dock arbetsinstruktioner för varje moment där text kombinerat med bilder visar hur

monteringen ska utföras. Dem används däremot mest som stöd för minnet då personalen på

avdelningen roterar mellan arbetsstationer och vid behov behöver påminnas om hur arbetet på

avsedd station utförs. I de arbetsmoment där det finns möjlighet att göra på sitt eget sätt så

utnyttjas det av medarbetarna och instruktionerna följs därmed inte till punkt och pricka.

Det visade sig genom deltagande observation även att majoriteten av momenten som

genomförs oftast tar längre tid än den beräknade. Vid vissa tillfällen kan orsaken vara att

medarbetaren samtidigt förklarade och visade vad hen gjorde, men vid andra tillfällen

arbetade dem ostört och det gav ändå samma utfall tidsmässigt.

Antalet störningar och problem som visades upp och som medarbetarna berättade om var

mycket få. De kvalitetskontroller som utfördes var inte tidskrävande utan genomfördes på

enbart några sekunder.

Den sammanställda upplevelsen deltagande observationen av arbetsprocessen gav var att

medarbetarna inte verkar uppleva sitt arbete som krångligt eller tidskrävande. De verkade inte

påverkade av de planerade tiderna utan arbetade på i ett relativt lugnt tempo.

22

4.2.3 Materialflöde och produktionsupplägg

Avdelningen består av 6 stycken arbetsbord som är enskilt placerade, en frys som är till för

stickprovstester och en arbetsdator. Vid varje bord står en arbetare och tillverkar kaminer

under hela skiftets gång. Det är väldigt sällan alla bord används samtidigt, utan det är oftast

ett eller flera som står tomma. I närheten av arbetsstationerna finns ställage och pallar med

material för tillverkningen som med hjälp av ett Kanban-system fylls på av internlogistik.

Tom-pall, pallkragar och kartonger som används för packningen av kaminerna finns

tillgängliga på andra ställen i fabriken dit arbetarna får gå själva och hämta. Varje bord

innehar grundläggande komponenter och verktyg för tillverkningen. De grundläggande

komponenterna fylls på vid behov av arbetarna själva, men då dem är i större kvantiteter

behövs det inte göras inför varje ny order. Intill varje bord finns en slags plockvagn på hjul

(se bilaga 6) som är till för att ställa resterande material på. En del av materialet finns i stora

kartonger som inte får plats att ställa någon annanstans än på vagnen. Arbetarna går idag och

hämtar var komponent för sig och lämnar av på vagn eller avsedd plats vid arbetsstationen. En

kamin består av 16 komponenter.

4.2.4 Daglig styrning

Företaget använder sig utav ett kanbansystem som styr påfyllnaden av deras produkter.

Kanbansystemet fungerar på så sätt att när en medarbetare på avdelningen ser att de är i behov

av material går de till en tavla som finns strax utanför avdelningen. På tavlan är det uppdelat

för varje avdelning och under rubriken finns artikelnummer med relaterade streckkoder för de

produkter som fylls på oftast. Sedan sätter de en färgad magnet på den produkt de vill beställa

och finns inte artikelnumret med skrivs det separat i en kolumn bredvid. Därefter sätter de ut

en flagga som visar internlogistik att det finns en ny plockorder och inväntar sedan sin

leverans.

4.2.5 5S

Under de senaste två åren har företaget börjat att utveckla och förbättra sin produktion. De har

idag en betydligt säkrare arbetsplats än innan. Kvalitetsarbetet är under utveckling på

företaget och idag arbetar de med förbättringsverktyget 5S. I arbetet med 5S så har varje

avdelning en så kallad 5S ansvarig. Den personen går på styrgruppsmöten en gång i månaden

där de diskuterar och går igenom eventuella punkter eller förslag som ska genomföras. De

förslag som avdelningen har, beroende på vilken grad de är i, kan de oftast utföra själva.

Annars så är det 5S ansvarig som lyfter förslaget om de berör flera avdelningar. Det finns

även en instruktion för 5S i produktion placerad på avdelningen. I den finns information om

varje S betydelse samt regler om vad som får och inte får förekomma på arbetsstationen.

Avdelningen har även en tavla där de har sina dagliga morgonmöten. På tavlan finns en 5S-

checklista för aktiviteter som medarbetarna ska göra dagliga, veckovisa och månadsvisa

kontroller på. De dagliga kontrollerna är till exempel att se till att all utrustning finns på plats

23

och är hel, tömma sopor och sopa golv samt se till att ha fria transportgångar. Veckovisa

aktiviteter är exempelvis grovstädning såsom dammsugning, avtorkad utrustning, se över att

lampor och lysrör fungerar. Till sist så är de månadsvisa kontrollerna till exempel

grovstädning såsom skura golv, kalibrera verktyg och kolla så att all uppmärkning är okej.

4.2.6 Produktivitet

Företaget har en egen slags benämning för produktivitet som involverar indirekt och direkt tid

kombinerat med effektivitetsfaktor. En mer exakt förklaring av beräkningen finns beskriven

under rubrik Effektivitetsfaktor. Då företagets benämning egentligen mer är ett

effektivitetstal, och endast kallas produktivitet i folkmun på företaget, har beräkningarna i

rapporten inte gjorts efter deras benämning. Produktiviteten beräknades istället på Ax,

Johanssons och Kullvens (2015) definition där produktiviteten beräknas som utflöde dividerat

med inflöde. Inflödet valdes att räknas som arbetstimmar och utflödet antal producerade

enheter.

Beräkningen av produktiviteten baseras på historik av en veckas tillverkningslogg från

avdelningen. Det gör att resultatet speglar endast en ögonblicksbild av företagets

produktivitet. Tillverkningsloggen visade att det under denna vecka arbetade cirka 3 stycken

medarbetare på avdelningen, så nedanstående resultat baseras på arbetstimmar för tre personer

under veckan.

1854 enheter/116,4 timmar= 15,9 antal producerade enheter i timmen per person.

4.2.7 Effektivitetsfaktor

Det företaget kallar produktivitet visas i den faktiska direkta tiden multiplicerat med E-

faktorn. Den faktiskt direkta tiden beräknas fram genom att räkna 100% minus den indirekta

tiden i procent (1-indirekt tid x E-faktor = procentuell produktivitet). Beräkningen ser ut på

det här sättet eftersom företaget dagligen mäter den indirekta tiden.

Baserat på de koder arbetarna stämplar under arbetspasset kategoriseras deras aktiviteter in

under direkt och indirekt tid. Exempel på direkt tid är tillverkning av order. Den direkta tid

som utförs men som inte är orderbunden är placerad under indirekt tid. Exempel på mindre

bra indirekta tider är väntetider och omarbeten.

E-faktor (effektivitetsfaktor) är en benämning för om kalkyltiden uppnåtts eller inte. Den

räknas ut av affärssystemet genom en efterkalkyl på produktionsgrupperna och där jämförs

den planerade kalkyltiden med den faktiskt använda (planerad tid / verklig tid = E-faktor).

Varje medarbetare har en individuell E-faktor som tas upp på PU-samtal och den är

lönebaserad. Därför är det extra viktigt att koderna stämplas på ett korrekt sätt så att E-faktorn

visar verkligheten. Det finns även en gemensam E-faktor för varje avdelning som tas upp på

tavelmöten varje morgon. Där visualiseras den med färgade gubbar, grön om den uppnått

24

100% eller över, gul om den är mellan 95 - 99% och röd om den är 94% eller under. Den

gemensamma E-faktorn beräknas genom en sammanslagning av medarbetarnas individuella. I

dagsläget har avdelningen stora problem med E-faktorn då den ytterst sällan markeras som

annat än röd.

4.2.8 Kultur

Upplevelsen av kulturen på företaget beskrivs lite olika baserat på vad som framkommit i

intervjuerna. En uppfattning de högre befattningarna har är att medarbetarna inte alltid är

öppna för förändringar, vilket skapar ett motstånd i arbetet med exempelvis förbättringar.

Under intervjuerna beskrev vissa intervjudeltagare olika delar av kulturen i positiv bemärkelse

men betonade ordet ganska i kombination till varje del. En upplevelse vissa intervjudeltagare

har är att organisationskulturen generellt är präglad av hur det varit på företaget förr och att

det ”sitter i väggarna”. Att de flesta rår om sitt eget och inte har något intresse för andras

arbeten. Vissa menar på att kulturen inte är särskilt välkomnande och beskrivs som kall. En

del påpekar att kulturen blivit allmänt bättre på senare tid och att samarbeten fungerar bra när

det behövs. De flesta intervjudeltagarna var överens om att det finns en önskan att förbättra

kulturen, för att få känslan av att vara ett mer enat företag med bättre sammanhållning.

4.2.9 Sammanställning av intervjuer

Två medarbetare, produktionschefen och en teamledare intervjuades på företaget. För att få

fram så ärlig information som möjligt valdes intervjuerna att hållas anonyma. Då det blev

väldigt enkelt att förstå vem som sagt vad valdes det att göra en sammanfattning av vad som

framkom i intervjuerna för att hålla löftet om anonymitet.

Genom intervjuerna framkom det att det finns olika syn på många saker, alla har inte samma

upplevelse. En gemensam upplevelse alla intervjudeltagare hade var att kommunikationen

från ledningen kan förbättras. Vissa upplevde att det blivit bättre nu än det var förr i och med

införandet av exempelvis morgonmöten som skett relativt nyligen, men i det stora hela var

alla överens om att det finns förbättringspotential.

Vissa ansåg att det framkommer olika information beroende på vem som informerar. Andra

ansåg att det oftast inte framkommer någon information i förväg om att exempelvis projekt

ska starta upp utan att de märker det när det redan påbörjats. Intervjudeltagare berättade även

att det finns en önskan om att delges mer information om vad som ska hända och händer.

När det kommer till förbättringsarbeten är det delade meningar. Inställningen, engagemanget,

hanteringen och lyhördheten upplevs olika för alla parter. Vissa ansåg att de inte alltid får ett

positivt bemötande då de lyfter idéer till högre funktioner. Det har medfört en uppgivenhet

hos dem och att de därmed inte ser någon anledning till att engagera sig. Andra ansåg att de

25

blir väl bemötta, att förslagen uppskattas och de har inte upplevt någon sådan form av

motstånd alls.

De flesta intervjudeltagare är mindre positivt inställda till förbättringsarbeten. Flera är överens

om att det kan bli överdrivet och beskriver det som att de inte orkar med hur mycket som

helst. Vissa tydliggör att dem inte är intresserade av sådant. Andra påpekar att det upplevs

finnas motstånd när implementeringar ska genomföras och att attityden till det upplevs vara

negativt lagd och att det skapar motstånd. Samtidigt beskriver intervjudeltagarna att det finns

vissa som är positiva till förändringar och att det när dem är involverade fungerar mycket bra,

men att dem flesta inte involverar sig av olika anledningar.

Likaså när det kommer till de planerade tiderna för tillverkningen och anledningarna till den

låga produktiviteten är åsikterna inte enade. Här är det ansvarstagandet, inställningen och

påverkan som upplevs olika. Dock så är flertalet intervjudeltagare överens om att de

planerade tiderna i tillverkningen inte upplevs stämma och att det är anledningen till varför

det i princip alltid är röda siffror. Upplevelsen av att det inte är medarbetarnas ansvar och att

dem inte kan påverka produktiviteten, mestadels på grund av tidigare nämnd orsak, var något

som de allra flesta var överens om. Merparten ifrågasätter varför de ska bry sig och påstår

samtidigt att de inte bryr sig eftersom de inte anser det vara deras ansvar.

De frågor som ställdes under intervjuerna var olika och individanpassade efter

intervjudeltagarnas befattningar. De redovisas i bilaga 1.

4.2.10 Målstyrning

Företaget har en affärsplan som innehåller tydligt formulerade mål som oftast omfattar ett

kortare tidsintervall, årsmål innehållande nyckeltal som de siktar mot. Målen är hårda och svåra

att missförstå eller misstolka, och uppfyller därmed de formella kraven för organisatoriska mål.

Det gör även en målbild som utformades 2016 för företaget som visar vart de vill vara och vad

de vill ha uppnått fem år framåt i tiden. Däremot så har företaget redan nu upptäckt att deras

målbild inte kommer att kunna uppfyllas då de beräknade nyckeltalen visar på ett motsatt utfall

jämfört med vad som formulerats i målbilden. Även om den vetskapen finns avser inte företaget

att i dagsläget förändra deras målbild.

4.2.11 Spagettidiagram

Baserat på spagettidiagrammet identifierades en del moment i tillverkningsprocessen som

hade stor förbättringspotential, främst antalet promenader som genomförs dagligen. Antalet

sträckor arbetarna promenerar för att hämta det material som behövs var väldigt många och

det resulterade i att diagrammet blev fullt av streck som överlappade varandra. Det gjorde att

diagrammet var svårt att analysera i efterhand då strecken var svåra att tyda. Därför behövdes

26

det genomföras en avritning av diagrammet på en inzoomad version av layouten för att

tydligare kunna se exakt hur promenaderna genomfördes.

Merparten av materialet som behövs för tillverkningen finns precis intill arbetsstationerna

men då arbetarna går och hämtar var sak för sig blir antalet promenader stort, och den

sammanlagda sträckan lång.

Vissa av promenaderna var även väldigt långa. Exempelvis fanns pallkragarna att hämta på

andra sidan fabriken, det motsvarar en sträcka på cirka 46 meter enkel väg vilket innebär

nästan 100 meters promenad fram och tillbaka.

Genom deltagande observation visade det sig att arbetarna genomförde promenaderna för att

hämta materialet på liknande sätt. Dock upplevdes det att vissa medarbetare var snabbare än

andra. Spagettidiagrammet redovisas i bilaga 4 och 5.

4.2.12 Värdeflöde

Med hjälp av spagettidiagrammet som gjordes på ett ställ genomfördes det en

värdeflödesanalys. Samtidigt som varje moment ritades av på diagrammet så klockades det

och pågående aktivitet vid momentet skrevs upp. Det resulterade i en lista på 68 stycken

aktiviteter. Aktiviteterna markerades som gröna om de var värdeskapande, gula om de var

nödvändiga men icke värdeskapande och röda om de inte var värdeskapande. Antalet gröna

aktiviteter visade sig vara 25%, gula aktiviteter 72% och röda aktiviteter 3%.

Kategoriseringen visade att det överlägset genomfördes mest gula aktiviteter som visas i figur

1. Den totala tidtagningen visade att den verkliga ställtiden var 34,37 minuter vilket är cirka

tio minuter längre än den planerade som var 24 minuter.

Kategoriseringen visade att en hel del av de gula aktiviteterna är promenader. Det totala

antalet gula aktiviteter är 49 stycken, och promenader utgör 34 stycken av dem vilket är

(34/49 = 0,69) cirka 70% av alla gula aktiviteter.

En beräkning av den totala tiden för promenaderna visar att de omfattar 440 sekunder, vilket i

minuter blir (440/60 = 7,33 minuter) cirka 7 minuter.

Eftersom det bara gick att genomföra företagsbesök vid ett tillfälle begärdes en veckas

historik av en tillverkningslogg ut från avdelningen. På denna logg visades inrapporterade

ställtider, tillverkningstider och producerat antal. Nedanstående jämförelser är alla baserade

på historiken och innebär den veckans tillverkning.

Utifrån tillverkningsloggen framkom det att cirka 3 stycken medarbetare tillverkat 13 stycken

ordrar under denna tid. Det innebar sammanlagt 1854 stycken producerade enheter. Det

planerade antalet producerade enheter per timme för en medarbetare visade sig i loggen vara

27

20 stycken. Vidare visade loggen att den totala planerade tillverkningstiden var 103,3 timmar

och att den verkliga tillverkningstiden var 116,4 timmar.

Tillverkningsloggen visade även att den planerade ställtiden var 5,2 timmar och att den

verkliga ställtiden var 8 timmar. Genomsnittlig ställtid beräknades fram utifrån de verkliga

ställtiderna och den blev 36,92minuter. Stycktiden för en kamin är planerad till att vara 3

minuter. I loggen framkom det att den verkliga stycktiden var 3,77 minuter, vilket är nästan

en hel minut längre än den planerade stycktiden.

Figur 1 Värdeflöde som visar kategorisering av aktiviteter under ett ställ.

4.2.13 5 varför

Genom metoden 5 varför framkom det att det finns ett flertal orsaker till att företaget har låg

produktivitet då flera olika svar kom upp redan vid första frågan. Metoden genomfördes

därför flera gånger. Med anledning av att orsakerna var flera och det inte fanns en enskild

grundorsak valdes det att komplettera metoden med ett fiskbensdiagram. Ett exempel på hur

användningen av metoden såg ut går att se i figur 2.

28

Figur 2 visar ett exempel på användning av 5-varför metoden.

4.2.14 Fiskbensdiagram

Fiskbensdiagrammet är lättöverskådligt och medför en tydlig struktur på orsakerna till

problemet, se figur 3 nedan.

Baserat på resultatet tycks följande orsaker vara anledningen till att företagets produktivitet är

låg:

• Att det inte finns några standardiserade arbetssätt för monteringen vilket gör att

medarbetarna monterar på skilda arbetssätt.

• Att insamlingen av material är tidskrävande för medarbetarna. De måste gå många

promenader och promenader med långa avstånd under insamlingen.

• Att ledningens kommunikation är bristande.

• Att det finns brister i medarbetarnas engagemang och motivation.

29

Figur 3 visar ett fiskbensdiagram med orsaker till låg produktivitet.

30

ANALYS

I följande avsnitt analyseras resultatet utifrån det teoretiska ramverket och det görs en

jämförelse över hur väl teori och resultat stämmer överens med varandra. Rubrikerna

representeras av potentiella faktorer som påverkar produktiviteten men på olika avseenden

och genom olika sätt.

5.1 Produktivitet

Brulin och Nilsson (1995) menar att begreppet produktivitet har ett flertal olika definitioner.

De menar dock att det grundläggande för vad produktiviteten visar är förhållandet mellan de

resurser som förser ett produktionssystem (inflöde) och vad det genererar (utflöde). För det

här arbetet valdes Ax, Johansson och Kullvéns (2015) definition utflöde/inflöde=

produktivitet, där utflödet är producerade enheter och inflödet är antalet arbetstimmar.

Företaget har sin egen benämning för produktivitet och det är ett slags effektivitetsmått som

de i folkmun kallar för produktivitet. På grund av det har Ax, Johansson och Kullvéns (2015)

definition använts för att ta fram ett mått för avdelningens produktivitet. Det som dock

påverkar resultatet är att denna produktivitet enbart är beräknad på en veckas produktion ur en

tillverkningslogg, på grund av att ytterligare besök inte kunde genomföras på företaget. Det

gör att beräkningen på avdelningens produktivitet endast utgör en ögonblicksbild för vad en

veckas tillverkning resulterar i för produktivitet. Den beräknades till cirka 16 enheter i

timmen per person.

Företagets beräkning av produktivitet och rapportens beräkning av produktivitet har ett flertal

samband där de identifierade faktorerna har stor betydelse. För att avdelningen ska kunna

erhålla en högre produktivitet behöver justeringar göras av in- och utflödet.

Avdelningens produktivitet baseras på direkt och indirekt tid samt effektivitetsfaktorn som

består av planerad tid och verklig tid. Genom att i tillverkningen använda mindre tid än den

planerade tillverkningstiden kan utflödet ökas. Utflödet kan även ökas genom att minska den

indirekta tiden och ägna mer tid av arbetstimmarna (inflödet) åt direkt tid. Mer direkt tid kan

skapas av att exempelvis minska eller eliminera antalet promenader en medarbetare går under

ställtiden.

Värdeflödesanalysen som utfördes på ett ställ i tillverkningen under fallstudien visade att

företaget har 72% gula aktiviteter, som är nödvändiga men icke-värdeskapande, och att 70%

av de gula aktiviteterna är promenader. Den längsta promenaden som identifierades under

utförandet av spagettidiagrammet omfattade en sträcka på nästan 100 meter fram och tillbaka

och tog cirka 1 minut att utföra (32+37=69 sekunder). Då den planerade tillverkningstiden för

en kamin är 3 minuter betyder det att tiden för promenaden omfattar tillverkning av ⅓ kamin

om tiden istället skulle användas åt tillverkning som är direkt tid.

31

Om promenaderna skulle elimineras helt skulle det generera en minskning på cirka 7 minuter

av ställtiden. Om den tiden istället används för tillverkning genererar det lite mer än 2

färdigmonterade kaminer (7/3=2,33 enheter) vilket betyder en ökning av utflödet. Att minska

antalet promenader eller att eliminera promenaderna helt medför därmed en ökning av

produktiviteten.

Att öka den direkta tiden medför att den planerade tiden utnyttjas på ett mer värdeskapande

sätt och att mindre inflöde av tid så småningom behövs. Det betyder även att den tid

medarbetarna använder som direkt tid blir kortare, vilket därmed kommer att medföra en

ökning av effektivitetsfaktorn.

5.2 Kultur

Upplevelsen av kulturen beskrivs olika utifrån intervjuerna. Vissa menar på att den nuvarande

kulturen kännetecknas av hur det varit förr på företaget och att den inte är särskilt

välkomnande. Schein (2010) menar att organisationskultur och ledarskap är starkt

sammankopplat och att kulturen redan vid skapandet av ett företag börjar utformas. Han

menar att grundarna eller ledningen är källorna till de värderingar organisationen kommer att

formas utifrån.

Simoneaux och Stroud (2014) påvisar att hur samarbetet fungerar på arbetsplatsen formas av

kulturen, som i sin tur påverkar vad medarbetarna kan uppnå tillsammans. Kosfeld och von

Siemens (2011) skriver att medarbetare som samarbetar och är hjälpsamma är värdefulla för

en verksamhet. De menar att medarbetare som innehar kompetens som saknas hos andra kan

komplettera sina kollegor genom att samarbeta och att effekten av det kan medföra ökad

produktivitet. Under intervjuerna framkom det att de flesta rår om sitt eget på avdelningen och

är inte intresserade av sina kollegors arbeten. En del menar att samarbetet fungerar bra när det

behövs men det finns en gemensam önskan från intervjudeltagarna om att förbättra kulturen

för att få en bättre sammanhållning. En bättre sammanhållning skulle kunna medföra en

förbättring av samarbetet som därmed skulle kunna öka produktiviteten.

Alvesson och Berg (1992) beskriver begreppet kultur utifrån ett perspektiv som benämner

kultur som ett objekt som kan kontrolleras och styras. De menar att grundarna och ledningen i

organisationen har stor inverkan i att skapa en kultur som är gynnsam för företagets

framgångar, och att det genom kulturens normer kan skapas konkurrensfördelar på

marknaden. Kulturer som är gynnsamma värderar och stödjer sina medarbetare, och genom

att göra det kan produktiviteten ökas i verksamheten menar Peter och Waterman (1982).

Simoneaux och Stroud (2014) skriver att ledningen bör vara uppmuntrande till medarbetarnas

involvering på alla nivåer i företaget för att stödja dem.

Medarbetares involvering påverkas av deras engagemang som ledningen ansvarar över.

Engagemanget påverkar inflödet som valt att beräknas som arbetstimmar som i sin tur

32

påverkar produktiviteten. Mer om hur engagemanget påverkar involveringen finns beskrivet

under rubrik Engagemang och motivation.

5.3 Engagemang och motivation

Det är ledningens ansvar att få medarbetarna att prestera efter bästa förmåga genom att

engagera och motivera dem till det menar Ambrose och Kulik (1999). Mayfield, J. och

Mayfield, M. (2002) skriver att ett av de viktigaste måtten på hur framgångsrik en ledare är

visas i engagemanget hos medarbetarna.

Utifrån resultatet av intervjuerna framkom det att engagemanget hos medarbetarna varierar.

En del av intervjupersonerna ansåg att förbättringsförslag som de framför till högre funktioner

inte tas till vara på och att de upplever att det är lönlöst. Det leder till att vissa medarbetare

inte engagerar sig för att de inte känner sig motiverade till det. Andra upplevde att det

fungerar utan problem och att förbättringsförslag uppskattas.

Young och Post (1993) menar tillsammans med Robbins (2001) att organisationer som har en

hög förtroendekultur uppmuntrar till engagemang hos medarbetarna genom att använda sig av

konkreta kommunikationsmetoder från ledningen. De påvisar att de huvudsakliga metoderna

sådana organisationer använder sig av har identifierats i tidigare studier. Metoderna är att

cheferna förklarar varför beslut fattas, viktig information flödar kontinuerligt,

kommunikationer sker i tid och ledare förklarar konsekvenser av förändringar inom

organisationer.

Under intervjuerna framkom det att medarbetare har en önskan om att få tillgång till mer

information gällande vad som händer och som kommer att hända. Vissa ansåg att information

oftast inte framkommer i förväg innan projekt startas upp och andra ansåg att de får olika

information beroende på vem som informerar. Det tyder på att det finns brister i

ledningskommunikationen.

Mayfield, J. och Mayfield, M. (2002) menar att en effektiv ledningskommunikation medför

en lojalitet hos medarbetare, och att kommunikationen är väldigt gynnande för att skapa

förtroende. Mayfield (2001) påvisar att effekten av en god ledningskommunikation har

medfört ökningar av produktivitet inom verksamheter.

Utifrån resultatet av intervjuerna upplevs det finnas ett motstånd vid arbetet med

implementeringar och förbättringar, och de flesta intervjudeltagarna är inte positivt inställda

till arbetet med det. Om inte ledningen lägger ned tid och engagemang vid genomförandet av

en förändring påverkar det i sin tur engagemanget hos medarbetarna menar Mclean, Antony

och Dahlgaard (2017). De påvisar precis som Young och Post (1993) tillsammans med

Robbins (2001) vikten av att informera medarbetarna om de förbättringar som en

implementering medför. Under intervjuerna framkom det att det finns ett uttalat ointresse från

vissa medarbetare att engagera sig i sådant. Kappelman och Prybutok (1995) menar att

33

medarbetarnas involvering har stor betydelse för, och påverkan på, utfallet av

implementeringar.

De flesta av intervjudeltagarna var överens om att det inte är deras ansvar att produktiviteten

är låg och det framkom att merparten därför ifrågasätter varför de ska bry sig. Ambrose och

Kulik (1999) menar att det finns teorier som visar att motivationen syns i attityden. Att

medarbetare uttrycker sig på följande sätt kan därmed tyda på låg motivation.

Eftersom inflöde beräknas utifrån insatta resurser i form av den arbetstid som lagts ned är det

viktigt att tiden utnyttjas på ett så optimalt och effektivt sätt som möjligt, för att erhålla så

stort utflöde som möjligt. Det gör att engagemanget och motivationen hos medarbetarna,

gällande allt från prestation till implementeringar, har en påverkan på produktiviteten. Det är

av stor betydelse att ha en god ledarkommunikation utan brister för att medarbetarna ska

erhålla ett bra engagemang.

5.4 Målstyrning

McConkie (1979) menar att målstyrning är en ledningsprocess, där mål och syften för

verksamheten sammanställs och beslutas. Han menar att resultatet av målstyrningen därefter

faller ut i en handlingsplan för organisationen. Företaget har organisatoriska mål som är

mätbara, specifika, och tidsbegränsade formulerade i en affärsplan. Målen är hårda och tydligt

formulerade vilket gör de svåra att misstolka eller missförstå. De omfattar oftast ett kortare

tidsintervall i form av årsmål. I affärsplanen finns även en formulerad målbild över en

femårsperiod som utformades 2016.

Tosi, Rizzo och Carroll (1970) menar att målstyrningen är en viktig process för att alla inom

organisationen ska kunna arbeta mot samma målbild, och därmed även förhoppningsvis kunna

uppfylla den. Företaget har genom beräknade nyckeltal upptäckt att deras målbild inte kommer

kunna uppfyllas, då de pekar på ett motsatt utfall gentemot vad som formulerats i målbilden.

Att målbilden inte kommer kunna uppfyllas indikerar på att de mer kortfattade målen inte heller

uppfyllts som planerat. Det gör att företagets nuvarande målstyrning behöver korrigeras för att

medarbetarna ska ha en rimlig målbild att arbeta mot, men företaget har i nuläget inga planer

på att förändra den.

Islami, Mulolli och Mustafa (2018) menar att målstyrning motiverar medarbetarna att arbeta

för att uppnå organisatoriska mål och att målstyrningen därmed möjliggör en ökning av både

resultat och produktivitet genom arbetsinsatser från medarbetarna. Målstyrning har därmed en

påverkan på produktiviteten i form av motivation hos medarbetarna som visas i form av deras

arbetsinsatser.

5.5 Slöseri

Under fallstudien identifierades slöserier med hjälp av en värdeflödesanalys i kombination

med ett spagettidiagram. Chiarini (2013) menar att långa avstånd en medarbetare går under

arbetet är ett exempel på slöseri som kan identifieras med ett spagettidiagram. Det var precis

34

vad som identifierades med hjälp av diagrammet. Det framkom att slöseri sker i form av

promenader under tillverkningsprocessen. Vid insamling av material till stället går en

medarbetare ett stort antal promenader och även promenader med långa sträckor.

Sörqvist (2013) menar på att slöserier delvis innefattar saker och förflyttningar som görs i

onödan. Diagrammet visade alla förflyttningar medarbetaren gör för att plocka ihop allt

material för sin order. Ett ställ innehåller 68 aktiviteter och promenaderna fram och tillbaka

till aktiviteterna hade olika längd. En aktivitet som berör hämtning av ett visst material

innefattar en promenad på 46 meter enkel väg, vilket innebär att promenaden tur och retur för

att hämta det materialet då blir nästan 100 meter.

Mossman (2009) menar att slöserier definieras i termer av värde och innebär allt det som inte

skapar något värde för kund eller företagare. Olhager (2013) påvisar att värdeskapande

aktiviteter behövs för att produkten ska kunna bli fullständig och kan exempelvis innebära

bearbetning. Att ha aktiviteter som är värdeskapande påverkar därmed utflödet, som enligt

produktiviteten beräknas som antalet tillverkade enheter.

Värdeflödesanalysen visade att ställ innehåller mestadels gula aktiviteter, som innebär att de

är nödvändiga men icke värdeskapande, och de är förflyttningarna mellan aktiviteterna.

Förflyttningarna påverkar utfallet av arbetstiden som i produktivitetsformeln representerar

inflödet. Den planerade tiden för ett ställ är 24 minuter och baserat på en tillverkningslogg

med historik för en veckas tillverkning är den genomsnittliga ställtiden 36,92 minuter. Under

tidtagningen för värdeflödet klockades nästan samma ställtid som den genomsnittliga.

Ställtiden under tidtagningen blev 34,37 minuter. Den planerade tillverkningstiden för en

vecka visade sig i loggen vara 103,3 timmar och den verkliga var 116,4 timmar. Om

förflyttningarna som sker mellan aktiviteterna skulle minskas i form av antal och meter skulle

mer tid kunna ägnas åt de aktiviteter som är värdeskapande.

Mossman (2009) påvisar att genom att systematiskt minska slöserier så ökar produktiviteten.

Värdeskapande tid innehåller inga slöserier. Om inflödet skulle innefatta mer värdeskapande

tid, skulle mer utflöde erhållas då mer tid av arbetstimmarna skulle ägnas åt exempelvis

bearbetning, eller andra aktiviteter som behövs för att produkten ska bli fullständig. Slöserier

har därför en påverkan på produktiviteten.

5.6 Standardiserat arbetssätt

Deltagande observationer gjordes flertal gånger med olika medarbetare och tidsintervall under

arbetets gång. Där upptäcktes det att medarbetarna utför arbetet både i ställ och tillverkning på

olika sätt. På arbetsplatsen finns det enbart arbetsinstruktioner för hur tillverkningen ska

utföras och är idag något som bara används som stöd. Arbetsinstruktionerna används som stöd

exempelvis när personalen på avdelningen roterar och inte tillverkat kaminer under en längre

tid. Boettcher, Hunter och McGonalge (2019) menar att standardiserat arbetssätt är en samling

av de mest viktiga arbetsrutinerna för en arbetsplats som syftar till att minimera slöseri och

35

skapa rutiner. Det standardiserade arbetet som finns på arbetsplatsen idag är endast 5S. Det

finns inga standarder för hur ett ställ ska gå till eller hur monteringen ska utföras och

medarbetarna har stor frihet att utföra sitt arbete precis som de själva vill. Det är något som

alla medarbetare tydligt är bekväma med då det framkom under intervjuerna.

Sörqvist (2013) menar att delaktigheten hos alla medarbetare spelar stor roll för att lyckas

med standardiserat arbetssätt. Både i samtalen under observationerna och genom intervjuerna

framkom det att vissa av medarbetarna är nöjda med arbetsplatsen som den är och inte är så

intresserade av att vara med att påverka den. Därav har det varit svårt för

produktionsledningen att införa rutiner och förbättringar på arbetsplatsen. Levering (1998)

och Robbins (2001) menar att ledarkommunikation har visat sig vara en överlägsen kritisk

faktor gällande medarbetarnas prestanda och motivation. Ledare behöver vara bra

kommunikatörer för att gruppens effektivitet ska kunna ökas och enligt M. Mayfield och J.

Mayfield (2004), måste ledare kommunicera med raka riktlinjer och göra medarbetarna

förstådda om vad som förväntas inom gruppen.

Standardiserat arbetssätt är enligt Mor et al. (2019) ett sätt att förbättra ett företags totala

produktivitet. De menar även på att om arbetssättet tillämpas på ett lämpligt sätt kommer

implementeringen tillhandahålla prestandaförbättringar nästan direkt i företaget vilket gör att

produktiviteten kommer öka. Det gör att graden av standardisering, och om det används eller

inte, kan ha en stor påverkan på en tillverknings produktivitet.

5.7 5S

Företaget arbetar idag endast med 5S där varje avdelning har en så kallad 5S ansvarig. Denna

medarbetare går på styrgruppsmöten en gång i månaden där det diskuteras eventuella punkter

eller förslag som ska genomföras. Alsterman et al. (2015) menar att genom arbete med 5S får

företaget ordning och reda då var sak får sin plats, vilket är något som tydligt visas på

avdelningen. Allt material och tillbehör har sin plats inom markerade linjer med respektive

uppmärkning, vilket gör det tydligt för medarbetarna när det ska plocka ihop sitt material

under stället. Alsterman et al. (2015) menar även på att 5S arbetet ska bidra till att öka

medarbetarnas engagemang och frambringa rätt attityd och beteende på arbetsplatsen. Dock

visar resultatet att det inte riktigt stämmer i företagets situation. Engagemanget på

avdelningen har visat sig genom intervjuer vara lågt då vissa utav medarbetarna inte är

intresserade av förbättringsarbeten och tycker att det blir överdrivet. Det framkommer även att

de inte orkar med hur många förbättringar som helst och att attityden upplevs oftast som

negativt lagd. Det finns dock medarbetare som är positiva till förbättringar och när de väl är

involverade så fungerar det bra.

Withanachchi et al. (2007) skriver att 5S används som en systematisk och grundläggande

strategi för kvalitet och produktivitet. Alsterman et al. (2015) skriver även att en av effekterna

till ett lyckat arbete med 5S är att produktiviteten ökar. Det utgör 5S till en faktor som

påverkar produktiviteten då det kan medföra en ökning av den om arbetet med 5S utförs på ett

36

givande sätt för företaget. Där det dock finns brister för företagets arbete med 5S är i moment

fyra enligt Sing et al. (2018), att standardisera arbetssätten på arbetsplatsen. Ur resultatet, från

deltagande observationer och intervjuer, finns det inga standarder för hur ett ställ ska gå till

eller för hur monteringen ska utföras. Ett utvecklat arbete med 5S och genom att tillföra

standardiserade arbetssätt på avdelningen skulle påverka inflödet av tid och generera en

positiv påverkan på produktiviteten.

5.8 Materialflödet

Medarbetarna idag plockar själva ihop allt material de behöver för tillverkning. Större delen

av materialet finns i ställage och på pall intill avdelningen men för att hämta vissa delar

behöver de promenera en lång bit. För materialpåfyllningen använder sig produktionen utav

ett kanban system. När det uppstår ett behov av material använder sig medarbetarna utav en

tavla där de skriver upp vad som behövs och flaggar sen för påfyllning.

Limère et al. (2011) menar att i kontinuerlig försörjning levereras delar i förpackningar i form

av exempelvis lådor och att de innehåller flera insatser av samma del samt att de lagras intill

arbetsstationen. Denna typ av materialförsörjning påminner lite om hur det ser ut på företaget.

Merparten av materialet lagras intill arbetsstationen och varje förpackning innehåller flera

insatser av samma del. Limère et al. (2011) menar även att genom kontinuerlig försörjning

behöver inte materialet hanteras flera gånger men däremot tar det upp stor yta. Detta

överensstämmer också med situationen på företaget.

Det som skiljer sig med avdelningens materialförsörjning är att medarbetarna själva plockar

ihop alla komponenter inför varje order. Tillverkningen av en kamin innehåller både många

och mindre komponenter. Caputo, Pelagagge och Salini (2017) menar på att kittning passar

bra för produkter med mindre och många olika komponenter. Caputo, Pelagagge och Salini

(2017) menar även att kittning är ett bra stöd för medarbetarna och att det leder till mindre tid

för sökning och ihopplockning av delar.

Enligt Starbek och Menart (2002) är materialflödet en av de viktigaste processerna i

tillverkande företag. De säger även att genom att förenkla materialflödet blir hanteringen i

produktionen enklare och produktiviteten förbättras. Det betyder alltså att materialflödet har

en tydlig påverkan på produktiviteten.

5.9 Produktionsupplägg

Produktionsupplägget som företaget använder sig av på avdelningen stämmer inte överens

med någon av de typiska modellerna som finns. Bellgran och Säfsten (2005) menar att några

av de grundläggande typerna av en layout är funktionell, linjebaserad och flödesgrupperad

layout.

37

Oktarini et al. (2019) menar att layouten bland annat innefattar materialflöden samt utrustning

och medarbetare för varje arbetsstation. Utifrån resultatet har det framkommit att varje

medarbetare idag arbetar helt enskilt vid en egen arbetsstation. Avdelningen har 6 stycken

arbetsbord men oftast så används inte alla samtidigt. Ställage och pallar med material för

tillverkningen finns placerade tätt intill avdelningen. Under observationerna visade det sig

dock att delar av materialet hämtas på andra ställen betydligt längre bort i fabriken.

Anledningen till varför vissa delar ligger längre bort är för att alla avdelningar i produktionen

använder sig utav de materialet och det har hamnat där på grund av platsbrist. Därefter har det

alltid varit så och andra alternativ har inte valts att se över.

Kitriastika et al. (2013) menar att en väl utformad layout kan möjliggöra ökning av

effektivitet och produktivitet i tillverkningsprocessen, samtidigt som arbetsflödet av material

kan optimeras och det kan även medföra en minskning av slöseri med tid.

Lin et al. (2013) påvisar att kärnan till en tillverknings produktivitet bedöms vara

utformningen av anläggningen. De påvisar även att layoutens design har en stor betydelse för

påverkan av prestandan på tillverkningssystemet.

Kitriastika et al. (2013) och Lin et al. (2013) uttalanden medför att produktionsupplägget är en

faktor som har en påverkan på produktiviteten.

38

SLUTSATS

I följande avsnitt summeras rapporten översiktligt och ett svar på rapportens forskningsfråga

presenteras.

Frågan som rapporten avser att besvara är vilka faktorer som påverkar produktiviteten i

tillverkning. Genom en litteratur- och fallstudie har ett flertal faktorer identifierats som

påverkar produktiviteten. De är standardiserat arbetssätt, 5S, slöseri, engagemang och

motivation, kultur, målstyrning, materialflöde och produktionsupplägg.

Då verksamheter som har hög produktivitet har större chans att överleva på dagens

konkurrenskraftiga marknad är det av stor vikt att faktorerna har en sådan positiv påverkan på

produktiviteten som möjligt. För att kunna öka produktiviteten behöver verksamheter

identifiera hur och i vilken omfattning faktorerna påverkar deras produktivitet för att kunna

tillämpa åtgärder, då benämningen av produktivitet skiljer sig mellan verksamheter.

De faktorer som tycks påverka Calix AB mest är engagemang och motivation samt slöseri i

form av onödiga förflyttningar. Det identifierades brister i engagemang och motivation genom

fallstudien och litteraturstudien påvisade vikten av faktorns betydelse. Att som medarbetare

inte känna motivation och vara engagerad till sitt arbete hämmar verksamhetens utveckling

och är även en bidragande faktor till att implementeringar misslyckas samt att medarbetares

prestationer inte uppnår maximal kapacitet. Faktorn har en direkt koppling till en bristande

ledningskommunikation som företaget behöver förändra för att kunna öka engagemanget och

motivationen hos medarbetarna.

Stället som är starten för tillverkningsprocessen innehåller mycket slöseri i form av onödiga

förflyttningar vid insamling av material. Förflyttningarna behöver minskas och om möjligt

helst elimineras för att kunna öka antalet värdeskapande aktiviteter i inflödet som beräknats

som arbetstimmar. Mer värdeskapande aktiviteter i inflödet genererar att större del av

arbetstiden används åt aktiviteter som är nödvändiga för att färdigställa produkten, vilket

genererar ett större utflöde som visas i antal tillverkade enheter. Att minska och eliminera

slöserier kan göras genom att standardisera arbetssätt.

Att engagemang och motivation samt slöseri i form av förflyttningar verkar vara de faktorer

som har störst påverkan på produktiviteten hos företaget fallstudien utförts på behöver inte

betyda att samma faktorer påverkar någon annan verksamhet i lika stor grad. Däremot kan en

slutsats dras baserat på rapportens studier att de identifierade faktorerna har en påverkan på

produktiviteten i alla verksamheter.

39

DISKUSSION

Följande avsnitt innehåller en diskussion kring arbetets resultat och tillvägagångssätt kopplat

till rapportens validitet och reliabilitet.

Rapporten utgår från en litteraturstudie och en fallstudie som genomfördes på Calix AB i

Eskilstuna där avdelningen kamin studerades. Syftet med rapporten var att undersöka och ta

reda på de faktorer som påverkar produktiviteten i tillverkningen. Arbetet har avgränsats till

en specifik avdelning på företaget då hela tillverkningen med alla avdelningar skulle bli för

stort att genomföra på given tid.

Under fallstudien har observationer gjorts under olika tillfällen med olika medarbetare för att

få en så bra inblick i avdelningens tillverkning som möjligt. Observationerna kombinerades

med ett spagettidiagram och en värdeflödesanalys för att se över materialrundan för stället

som utförs vid tillverkningens start. Medarbetaren kartlades för att få en tydligare förståelse

för vad som påverkar processen i ställtiden. För att öka reliabiliteten på rapporten borde fler

spagettidiagram och värdeflödesanalyser utförts på fler medarbetare.

Då begreppet produktivitet finns i många olika definitioner kan det skilja sig bland många

företag och vad de anser är produktivitet. Eftersom tillverkningen ser olika ut hos de flesta

företag kan det innebära att faktorer heller inte är desamma för alla. Effektivitet och

produktivitet är snarlika begrepp vilket också kan vara avgörande för vad ett företag verkligen

mäter. Det är något som framkommit under rapportens gång vilket har gjort att det har varit

svårt att säga exakt vilka faktorer som påverkar produktivitet i tillverkningen. Då företagets

produktivitet visade sig i fallstudien vara ett effektivitetstal skiljer sig deras beräkning av

produktivitet och rapportens beräkning av produktivitet. Det visar sig dock i analysen av

rapporten att båda beräkningarna har ett flertal samband och att gemensamma faktorer finns

mellan teori och resultat. Avsnitten i teorin beskriver potentiella faktorer som kan påverka

produktivitet i tillverkningen och resultatet beskriver nuläget på Calix AB. Då resultatet

stämmer i stora drag överens med den teori som finns kan denna rapports resultat också gälla

andra företag.

Ett problem som framkom under arbetets gång var att företagets medarbetare blev

permitterade på grund av rådande pandemi. Det gjorde att ytterligare besök på företaget inte

kunde genomföras och en tillverkningslogg för en veckas produktion fick tilldelas för att

kunna räkna på produktiviteten. Det gjorde att det endast gav en ögonblicksbild av företagets

produktivitet vilket påverkar reliabiliteten för studien. Något som heller inte hann göras på

grund av situationen var att mäta exakt de antal meter som spagettidiagrammet gav. Det som

enbart hann mätas var de längsta sträckorna en medarbetare går under ett ställ.

För en vidare utveckling av studien skulle mindre avgränsningar behövas och undersökningen

efter faktorer bör förslagsvis utföras på alla företagets avdelningar eller även på andra företag.

Det skulle ge en mer djupgående studie och ge kunskap om det finns fler eller andra faktorer

40

som påverkar produktiviteten. Arbetet hade då krävt mer tid för en vidare utveckling men

hade då gett en högre validitet och reliabilitet för resultatet.

41

REKOMMENDATIONER

I följande avsnitt, som är rapportens sista, presenteras rekommendationer till företaget utifrån

deras förutsättningar baserade på rapportens resultat och analys.

Företaget rekommenderas att minska sina slöserier de har i form av onödiga förflyttningar.

För att kunna göra det rekommenderas det att implementera standardiserade arbetssätt för

stället. Genom att exempelvis använda den plockvagn som finns intill arbetsstationerna som

ett standardmoment vid insamlingen av material, där medarbetaren rullar med vagnen istället

för att promenera fram och tillbaka med enskilda kartonger, skulle slöseri kunna elimineras

genom betydlig minskning promenader. Även material såsom pallkragar, pappskivor,

kartonger, dator och etikettskrivare rekommenderas att flyttas in på avdelningen för att

promenaderna ska kunna minimeras ytterligare. Som ett nästa steg för att kunna eliminera

promenaderna helt rekommenderas det att se över en implementering av kittning. Det är en

effektiv metod där en extern resurs plockar ihop och tillgodoser arbetsstationen med material.

Det innebär att om det skulle kittas försvinner allt plock från avdelningen, vilket gör att de tar

mindre tid än om medarbetarna skulle göra det själva som de gör idag. Det skulle utifrån ett

tidsperspektiv gynna monteringsflödet då det enbart blir tillverkningstiden för kaminerna kvar

i ställtiden.

Då det under deltagande observationerna identifierades att det inte finns något standardiserat

arbetssätt för monteringen rekommenderas det att ses över. Det används stundtals verktyg utav

vissa medarbetare där monteringen utförs manuellt av andra. Om det är ett slöseri i form av

onödig rörelse att använda verktyg eller genom att montera manuellt rekommenderas att se över

och att därefter besluta om vilket sätt som ska standardiseras. Det finns även risk att

monteringen innehar fler former av slöseri som inte identifierats under denna rapport.

För att ovanstående implementeringar ska ha större chans att lyckas rekommenderas företaget

att se över sin ledningskommunikation för att få medarbetarna att bli mer motiverade och

engagerade. Utan engagerade och motiverade arbetare kommer det bli svårt att genomföra

någon implementering eller förändring överhuvudtaget, eftersom medarbetarnas involvering

har stor betydelse för utfallet. Även för att engagerade och motiverade medarbetare är mer

villiga att arbeta för att uppnå mål inom verksamheten som är bidragande till att

produktiviteten ökas. Eftersom målstyrningen har en påverkan på motivationen hos

medarbetarna rekommenderas även den att ses över och korrigera så att formulerade mål och

beräknade nyckeltal är möjliga att uppnå.

Som ett nästa steg av ett förändrat engagemang och motivation hos medarbetarna

rekommenderas det att se över avdelningens layout. Förslagsvis genom att förändra den till att

skapa en arbetsprocess där medarbetarna blir mer beroende av varandra, exempelvis i form av

en flödesorienterad layout. Att få medarbetarna att bli mer beroende av varandra genererar

mindre möjligheter att arbeta på enskilda sätt och större möjligheter att få standardiserade

42

arbetssätt att följas. Det förutsätter dock att samarbetet fungerar bra mellan dem vilket är en

effekt av en god kultur som visas i engagemanget och motivationen.

43

REFERENSER

Alsterman, H., Blücher, D., Broman, M., Johansson, O., Lundström, T., Olsson, B. &

Pettersson, P. (2015). Lean: gör avvikelser till framgång. 3.uppl. Bromma: Part Media

Alves, J. R. X. & Alves, J. M. (2015). Production management model integrating the

principles of lean manufacturing and sustainability supported by the cultural transformation of

a company. International Journal of Production Research, Vol. 53, Iss. 17, pp. 5320-5333

Alvesson, M & Berg, P.-O. (1992). Corporate culture and organizational symbolism: an

overview. Berlin; New York: de Gruyter

Ambrose, M. & Kulik, C. (1999). Old Friends, New Faces: Motivation Research in the 1990s.

Journal of Management, Vol.25, Iss. 3, pp. 231-292. doi:10.1177/014920639902500302

Ax, C., Johansson, C & Kullvén, H. (2015). Den nya ekonomistyrningen. 5.uppl. Stockholm:

Liber AB

Bellgran, M & Säfsten, K. (2005). Produktionsutveckling: utveckling och drift av

produktionssystem. 1:2.uppl. Lund: Studentlitteratur AB

Belu, N., Lonescu, L.-M., Mazare. & Rachieru, N. (2018). Kanban system based on

manufacturing equipment operation monitoring. IOP Conference Series: Materials Science

and Engineering, 2018, Vol.400, Iss.6, doi:10.1088/1757-899X/400/6/062005

Boettcher, P., Hunter, R. & McGonagle P. (2019). Using lean principles of standard work to

improve clinical nursing performance. Nursing Economics, 2019, Vol.37, Iss.3

Borz, S.-A. & Popa, B. (2014) The use of time studies in Romanian forestry: importance,

achievements and future. Agricultural Food Engineering, 2014, Vol.7, Iss.1

Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. 2.uppl. Stockholm: Liber AB

Brulin, G & Nilsson, T. (1995). Arbetsutveckling och förbättrad produktivitet – En utveckling

av arbetslivsfonden. Stockholm: Studentlitteratur AB

Caputo, A., Pelagagge, P. & Salini, P. (2017). Modelling human errors and quality issues in

kitting process for assembly lines feeding. Computers & Industrial Engineering, Vol. 111, pp.

492-506

Carlborg, P., Kindström, D. & Kowalkowski, C. (2013). A lean approach for service

productivity improvements: synergy or oxymoron?. Managing Service Quakity: An

international Journal, Vol. 23, No. 4, pp. 291-304, DOI 10.1108/MSQ-04-2013-0052

44

Chiarini, A. (2013). Waste savings in patient transportation inside large hospitals using lean

thinking tools and logistic solutions. Leadership in Health Services, 2013 Vol. 26 No. 4, pp.

356-367. DOI 10.1108/LHS-05-2012-0013

Dunne, T., Aaron, J., McDowell, W., Urban, D. & Geho, P. (2016) The impact of leadership

on small business innovativeness. Journal of business research, Vol. 69, Iss. 11, pp. 4876-

4881

Dziuba, S., Jarossová, M. & Gołębiecka, N. (2014). Applying the 5 Why method to

verification of non-compliance causes established after application of the Ishikawa diagram in

the process of improving the production of drive half-shafts. Production Engineering

Archives, 2014, Vol.2, No.1, pp. 16-19

Eriksson, L. T. & Wiedersheim-Paul, F. (2014). Att utreda forska och rapportera. 10.uppl.

Stockholm: Liber AB

Gordon, J.R., de Sivatte, I., Rojo, P. & Olmos, R. (2015) The impact of work-life culture on

organizational productivity, Personnel Review, Vol. 44, No. 6, pp. 883-905.

https://doi.org/10.1108/PR-12-2013-0226

Greve, J. (2014). Ekonomistyrning principer och praxis. 2:1.uppl. Lund: Studentlitteratur AB

Gupta, P. & Vardhan, S. (2016). Optimizing OEE, productivity and production cost for

improving sales volume in an automobile industry through TPM: a case study, International

Journal of Production Research, 2016, Vol. 54, No. 10.

DOI: 10.1080/00207543.2016.1145817

Gupta, S., Tewari, P.C. & Sharma, A.K. (2006). TPM concept and implementation approach.

Hallendorff, C. J. Herman., Wallgren, G. & Woxén, R. (1963). Handbok i verkstadsteknik. 1,

Materiallära, ugnar, toleranser, ritteknik, arbetsberedning, arbetsmätning. 3.uppl.

Stockholm: Bokförlaget Natur och Kultur

Hanson, R. & Medbo, L. (2012). Kitting and time efficiency in manual assembly. Internal

Journal of Production Research, Vol. 50, No. 4, pp. 1115-1125

Hansson, R. (2012) In-plant materials supply: Supporting the choice between kitting and

continuous supply. Diss. Göteborg: Chalmers university of technology

Islami, X., Mulolli, E. & Mustafa, N. (2018) Using management by objectives as a

performance appraisal tool for employee satisfaction. Future business journal, Vol.4, Iss. 1,

pp. 94-108

45

Jonsson, P. & Mattsson, S.-A. (2016). Logistik: läran om effektiva materialflöden. 3:2.uppl.

Lund: Studentlitteratur AB

Justesen, L. & Mik-Meyer, N. (2013). Kvalitativa metoder: från vetenskapsteori till praktik.

1:2.uppl. Lund: Studentlitteratur AB

Kappelman, L. & Prybutok. (1995). Empowerment, motivation, training, and TQM program

implementation success. (1995). Industrial Management, Vol.37, Iss. 3, pp. 12-15

Khajavi, S., Baumers, M., Holmström, J., Özcan, E., Atkin, J., Jackson, W. & Li, W. (2018).

To kit or not to kit: Analysing the value of model-based kitting for additive manufacturing.

Computers in industry, Vol. 98, pp. 100-117

Kitriastika, V., Prianggada, T. & Indrayadi, Y. (2013). A redesign layout to increase

productivity of a company. Jurnal Ilmiah Teknik Industri, 2013, Vol. 12, No.1

Kosfeld M. & von Siemens, F. (2011) Competition, cooperation, and corporate culture.

RAND journal of economics, Vol. 42, Iss. 1, pp. 23-43

Kovács, G. (2018). Methods for efficiency improvement of production and logistic processes.

Faculty of mechanical engineering and informatics, September 2018, Vol. 26, No. 42. DOI

10.2478/rput-2018-0006

Kumar, C. & Panneerselvam, R. (2006). Literature review of JIT-KANBAN system. The

International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 2006, Vol.32, pp.393-409

DOI 10.1007/s00170-005-0340-2

Lantz, A. (2013). Intervjumetodik. 3.uppl. Lund: Studentlitteratur AB

Limère, V., Van Landeghem, H., Goetschalckx, M., Aghezzaf. E.-H. & McGinnis, L. ( 2012)

Optimising part feeding in the automotive assembly industry: deciding between kitting and

line stocking. International Journal of Production Research, Vol. 50, Iss. 15, pp. 4046-4060

Lin, Q.-L., Liu, H.-C., Wang, D.-J. & Liu, L. (2013). Integrating systematic layout planning

with fuzzy constraint theory to design and optimize the facility layout for operating theatre in

hospitals. Journal of Intelligent Manufacturing, Vol. 26, No. 1, pp.87-95.

Lu, J.-C. & Yang, T. (2014). Implementing lean standard work to solve a low work-in-process

buffer problem in a highly automated manufacturing environment. International Journal of

Production Research, Vol. 53, No. 8, pp.2285–2305, DOI: 10.1080/00207543.2014.937009

46

Managi, S. (2009) Productivity measures and effects from subsidies and trade: an empirical

analysis for Japan’s forestry. Applied Economics, Vol. 42, Iss. 30, pp. 3871-3883

Manonmani, M. (2014) Impact of economic reforms on producticity performance of

manufacturing sector in South India. Indian Journal of Industrial Relations, Vol.50, Iss. 2, pp.

232-242

Matzka, J., Di Mascolo, M. & Furmans, K. (2012). Buffer sizing of a Heijunka Kanban

system. Journal of Intelligent Manufacturing, 2012, Vol. 23. pp.49-60, DOI 10.1007/s10845-

009-0317-3

Mayfield, J. & Mayfield, M. (2002) Leader communication strategies critical paths to

improving employee commitment. American business review, Vol. 20, Iss. 2, pp. 89-94

McConkie, M. L. (1979). A clarification of the goal setting and appraisal processes in MBO.

Academy Of Management Review, Vol. 4, Iss.1, pp. 29-40, doi:10.5465/AMR.1979.4289175

Mclean, R., Antony, J., & Dahlgaard, J. (2017). Failure of Continuous Improvement

initiatives in manufacturing environments: A systematic review of the evidence. Total Quality

Management & Business Excellence, Vol.28, Iss.(3-4), pp. 219-237.

doi:10.1080/14783363.2015.1063414

Meland, Å. (2017). Lean är bara ett namn: maximera kundnyttan och minimera

resursslöseriet. Stockholm: Liber AB

Mor, R., Bhardwaj, A., Singh, S. & Sachdeva, S. (2019) Productivity gains through

standardization-of-work in a manufacturing company. Journal of manufacturing technology

management, Vol.30, Iss. 6, pp. 899-919, DOI 10.1108/JMTM-07-2017-0151

Mossman, A. (2009). Creating value: a sufficient way to eliminate waste in lean design and

lean production. Lean Construciton Journal, 2009, Vol.2009, pp. 13-23

Oktarini, D., Suryani, F., Madagaskar. & Rosyidah, M. (2019). Modernization of facility

layout design in earthenware craft industry with green productivity approach. IOP Conf.

Series: Materials Science and Engineering, Vol. 620, No.1 Doi:10.1088/1757-

899X/620/1/012114

Olhager, J. (2013). Produktionsekonomi. 2.uppl. Lund: Studentlitteratur AB

Pereira, A., Abreu, F., Silva D., Alves, A., Oliveira, J., Lopez, I. & Figueiredo, M. (2016).

reconfigurable standardized work in a lean company – A case study. Department of

Production and Systems, 2016, Vol.52, pp. 239-244. Doi.org/10.1016/j.procir.2016.07.019

47

Pojasek, R. (2004). Mapping information flow through the production process. Environmental

Quality Management, 2004, Vol.13, Iss.3, pp.89-97

Rajapakshe, T., Dawande, M. & Sriskandarajah, C. (2011). Quantifying the impact of layout

on productivity: an analysis from robotic-cell manufacturing. Operations Research, 2011,

Vol.59, No.2, pp.440-454

Ruth, T. & Thomas-Gregory, A. (2015). Case study research. Nursing standard, Vol.29,

Iss.41, PP. 36-40

Schein, E. (2010). Organizational culture and leadership. 4th ed. San Francisco: John Wiley

& Sons, Inc.

Simoneaux, S. & Stroud C. (2014) Business best practices: A strong corporate culture is key

to success. Journal of pension benefits, Vol. 22, Iss. 1, pp. 51-53

Singh, J., Singh, H. & Singh, G. (2018). Productivity improvement using lean manufacturing

in manufacturing industry of Northern India. International Journal of Productivity and

Performance Management, 2018, Vol. 67, No. 8, pp. 1394-1415

DOI 10.1108/IJPPM-02-2017-0037

Starbek, M. & Menart, D. (2000). The optimization of material flow in production.

International Journal of Machine Tools & Manufacture, Vol. 40, Iss. 9, pp. 1299-1310

Syverson, C. (2011). What determines productivity? Journal of Economic Literature, 2011,

Vol.49, Iss.2, DOI:10.1257/jel.49.2.326

Sörqvist, L. (2013). Lean processutveckling med fokus på kundvärde och effektiva flöden.

1:2.uppl. Lund: Studentlitteratur AB

Tosi, H. L., Rizzo, J. R. & Carroll, S. J. (1970). Setting Goals In Management By Objectives.

California Management Review, Vol.12, Iss. 4, pp.70-78.

Tyagi, S., Choudhary, A., Xianming, C. & Yang, K. (2015). Value stream mapping to reduce

the lead-time of a product development process. Int. J. Production Economics, 2015, Vol.

160, pp. 202-212, doi.org/10.1016/j.ijpe.2014.11.002

Withanachchi, N., Handa, Y., Karandagoda, K.K.W., Pathirage, P.P., Tennakoon, N.C.K. &

Pullaperuma, D.S.P. (2007) TQM emphasizing 5-S principles: A breakthrough for chronic

managerial constraints at public hospitals in developing countries. International journal of

public sector management, Vol. 20, Iss. 3, pp. 168-177, DOI 10.1108/09513550710740580

48

Wong, K. (2011). Using an Ishikawa diagram as a tool to assist memory and retrieval of

relevant medical cases from the medical literature. Wong Journal of Medical Case Reports,

2011, Vol.5

Yin, Robert K. (2003). Case study research: design and methods. 5.uppl. California: Sage

Publications Inc

49

BILAGOR

Bilaga 1. Sammanfattade intervjufrågor

Bilaga 2. Layout för hela produktionen på företaget

Bilaga 3. Layout för avdelning marin och kamin

Bilaga 4. Spagettidiagram 1

Bilaga 5. Spagettidiagram 2

Bilaga 6. Plockvagn

50

Bilaga 1

51

Bilaga 2

52

Bilaga 3

53

Bilaga 4

54

Bilaga 5

55

Bilaga 6

56

Besöksadress: Allégatan 1 · Postadress: 501 90 Borås · Tfn: 033-435 40 00 · E-post: registrator@hb.se · Webb: www.hb.se