pwc pwc: financial services · 2015-06-03 · frühjahr 2007 pwc pwc: financial services reporting...

PwC Frühjahr 2007

pwc: financial services

Reporting im Umbruch Integriertes Reporting lichtet den Disclosure Jungle Seite 4 Basel II Säule III und IFRS 7 – mögliche Synergien Seite 6 IFRS 8 – Umstellung der Segmentberichterstattung Seite 9 Einzelwertberichtigungen nach IFRS/HGB Seite 13 Verbriefungen bei Kreditinstituten nach Basel II und IFRS Seite 19 Erhöhung von Datenqualität und Kosteneffizienz Seite 22

Editorial

2 pwc: financial services | Frühjahr 2007

Inhalt

Editorial ................................................... 3

Reporting im Umbruch ............................ 4 Integriertes Reporting als Antwort der Kreditinstitute auf den Disclosure Jungle .................................................................. 4 Basel II Säule III und IFRS 7 – mögliche Synergien..................... 6 IFRS 8 Operating Segments – Umstellung der Segmentberichterstattung auf die neuen Vorschriften.................. 9 Einzelwertberichtigungen nach IFRS/HGB – eine Buchungssynopse (Teil 1) .......................................................... 13 Verbriefungen bei Kreditinstituten –Gegenüberstellung der Anforderungen nach Basel II und IFRS...................................... 19 Erhöhung von Datenqualität und Kosteneffizienz im Reporting.................................................................................... 22

Online.................................................... 27 Das Client Information System (CIS) – gesucht, gefunden und jederzeit am Ball! ................................................................. 27

Veröffentlicht ......................................... 28

Wir über uns.......................................... 29

Impressum ............................................ 31

Editorial

Liebe Leserinnen, liebe Leser, Informationen sind heute praktisch überall online abrufbar. Aber erst, wenn sie intelligent und effektiv in Maßnahmen umgesetzt werden, können sich daraus Wettbewerbsvorteile ergeben. Deswegen hat die strukturierte Aufbereitung und Weitergabe des Fachwissens der PwC-Expertise an unsere Mandanten (Knowledge Transfer) im Bereich Financial Services schon einen zentralen Stellenwert: Dafür stehen unsere Seminarangebote, die zahlreichen Kommentierungen, Fachbücher und sonstigen Publikationen, unser Portal und unser Extranet Client Information System (CIS) sowie innovative Lösungen wie der Basel-II-Navigator, die „Auf einen Blick“-Poster zu Themen aus Rechnungslegung und Regulierung sowie maßgeschneiderte Premium-Newsletter-Services. Mit unserer neuen Publikation pwc: financial services runden wir unser Informationsangebot ab, denn pwc: financial services wird Ihnen künftig aktuelle Fachartikel aus unserem gesamten Themenspektrum zur Verfügung stellen. Weshalb? Die zunehmende Komplexität der Materie verlangt verstärkt ganzheitliche Denkansätze und Vorgehensweisen bei unseren Mandanten. Vorausdenken heißt dabei, für den Mandanten relevante Themen und Aufgabenstellungen aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und die diversen, häufig nur isoliert wahrgenommenen Aspekte zu einer über-greifenden Lösung zu verbinden, die Synergien hebt, Redundanzen vermeidet und neue Möglichkeiten eröffnet. Bestes Beispiel für eine Rundum-Anforderung, die nahezu alle Bereiche eines Finanzdienstleisters betrifft, ist „Reporting“, das Schwerpunktthema dieser ersten Ausgabe. Ohne eine Strategie für ein übergreifendes, integriertes Reporting kann man sich leicht im „Disclosure Jungle“ verirren. Im schlimmsten Fall endet das in Kontrollverlust und Steuerungsunfähigkeit. Um eine Strategie zu erarbeiten, stellen wir Ihnen zunächst Fragen und geben Ihnen Denkanstöße, beispielsweise inwieweit Sie sich schon bewusst sind, dass sich die Anforderungen an das Reporting derzeit durch eine Vielzahl von Einflussfaktoren gravierend verändern. Oder, ob Sie die Abhängigkeiten, Schnitt-mengen, Abgrenzungen und Unterschiede zwischen den einzelnen Anforderungen kennen. Ob Sie den Eindruck haben, dass Sie sich steuerungsrelevante Informationen und Bewertungen aus den Risikoberichten erst erarbeiten müssen. Nicht zuletzt die Gretchenfrage, ob Sie einen Eid auf die Validität der Inhalte Ihres Financial Reportings leisten würden. Die einzelnen Artikel der vorliegenden Ausgabe zeigen Ihnen jeweils Teilaspekte auf, die beim Thema Reporting zu beachten sind, geben aber auch Hinweise, wo trotz verschiedener Arten von Anforderungen Gemeinsamkeiten erkennbar sind und sinnvollerweise für effiziente Problemlösungen genutzt werden sollten.

Zum Gesamtkomplex Reporting stehen Ihnen die folgenden Ansprechpartner jederzeit gerne zur Verfügung: ● Michael Peters

Tel.: 0211 981-2125 E-Mail: [email protected]

● Karim Rabiya Tel.: 069 9585-2243 E-Mail: [email protected]

● Holger Herbert Tel.: 069 9585-1528 E-Mail: [email protected]

Mit pwc: financial services informieren wir Sie daneben über neue Publikationen und Veranstaltungen und weisen auf aktuelle Entwicklungen hin. Kurz: Mit pwc: financial services erhalten Sie alle wesentlichen Informationen – optimal gebündelt, nutzer-orientiert und kompetent. Ich wünsche Ihnen mit pwc: financial services eine anregende Lektüre und lade Sie damit auch herzlich zu einem konstruktiven Dialog in der Zukunft ein. Georg Kütter Mitglied des Vorstandes Financial Services Leader

Editorial

pwc: financial services | Frühjahr 2007 3

mailto:[email protected]


Reporting im Umbruch

Integriertes Reporting als Antwort der Kreditinstitute auf den Disclosure Jungle Ausgangssituation Das Reporting der Kreditinstitute, definiert als die Gesamtheit aller internen und externen Berichts- und Offenlegungspflichten (fachlich-inhaltlicher Aspekt) einschließlich der zugrunde liegenden Prozesse, Methoden und Systeme zur Ermittlung und Bereitstellung der Informationen (prozeduraler Aspekt), wird aktuell durch eine Vielzahl von Änderungen in den zugrunde liegenden Regelwerken betroffen. Dies führt in fachlich-inhaltlicher Hinsicht entweder zu veränderten (meist verschärften) oder gar zu völlig neuen Berichts- und Offenlegungs-anforderungen und erfordert in prozeduraler Hinsicht mindestens eine Anpassung der bestehenden Methoden, oftmals aber auch die Implementierung völlig neuer Prozesse und Systeme. Die Intervalle, mit denen Gesetzesnovellen und neue oder über-arbeitete Standards in den einzelnen Regelwerken veröffentlicht werden, haben sich dramatisch verkürzt. Dabei nehmen der Umfang, der Grad der Detailliertheit und die Komplexität der aufzubereitenden Informationen stetig zu. Die Regelwerke haben eine Komplexität erreicht, die selbst für sachkundige Personen nur noch schwer zu überblicken ist. Insider sprechen nicht nur hinter vorgehaltener Hand vom „Disclosure Jungle“. In den Kreditinstituten sind Heerscharen von externen Beratern und Mitarbeitern in einer Vielzahl von Projekten mit der Umsetzung der geänderten Anforderungen befasst; ganz mutige Institute versuchen sich ohne jegliche qualifizierte externe Unterstützung an der Bewältigung der Herausforderungen. Oftmals scheint dabei der Blick für das Wesentliche verloren zu gehen. Mögliche Synergien werden nicht gehoben, da einzelne Teilprojekte dort, wo es möglich oder gar erforderlich ist, nicht miteinander vernetzt sind und sich überschneidende Anforderungen nicht erkannt werden. Es drohen Datenfriedhöfe und aufgeblähte Daten-haushalte. Intern kann die Kontroll- und Steuerungsfähigkeit beeinträchtigt sein. Daneben führen parallele oder nicht optimal organisierte Reporting-Prozesse zu Ineffizienzen, im schlimmsten Fall drohen behördliche Sanktionen, z. B. durch die DPR und BaFin, weil wichtige Reportings wie z. B. Jahres- oder Konzern-abschlüsse schlichtweg falsche Angaben beinhalten oder unvoll-ständig sind. Erschwert wird die Situation durch die Tatsache, dass in Banken jeder Größenordnung Qualitätsprobleme im Reporting in unter-schiedlicher Ausprägung existieren. Die Ursachen reichen von Datenqualitätsproblemen, Inkonsistenzen bei der Anwendung verschiedener Methoden zur Ermittlung von Informationen über einen hohen Anteil manueller Bearbeitungsschritte bei der Erstellung der Reports, fehlende Kontrollen bei der Ermittlung von wichtigen Daten bis hin zu wenig integrierten IT-Landschaften und einem hohen Anteil von eigenständig entwickelten Berichts-formaten in MS-Excel oder MS-Access. Grund genug also, sich in den Banken mit der Reporting-Funktion auseinanderzusetzen, die ggf. bestehende Reporting-Strategie zu

überdenken oder eine solche überhaupt erst zu formulieren und umzusetzen. Offenlegungspflichten im Wandel Die Offenlegungspflichten für Kreditinstitute sind neben den ein-schlägigen Paragraphen im HGB und der RechKredV in einer Vielzahl von Gesetzen und Regelwerken niedergelegt. Einen Überblick gibt folgendes Schaubild:

IFRS 7 CEBS DRSC

HGB(KonTraG/BilReG)

WpHG

VermVerkProspV

PfandBGSolvV

• Sensitivitätsanalysen• etc.

• Angaben zum Kapitaldes Emittenten

• etc.

• Konsolidierungskreis• Adressenausfallrisiko-• positionen• Eigenmittelstruktur• etc.

• FinRep/CoRep• etc.

• Pfandbriefumlauf• Deckungswerte• Anteil an Derivaten in

der Deckungsmasse• etc.

• Risikobericht• etc.

• Bilanz• Lagebericht• etc.

• Ad-hoc-Publizität• Beteiligungspublizität• etc.

Offenlegungs-pflichten

Offenlegungspflichten für Kreditinstitute Diese Anforderungen sind in jüngster Zeit einem erheblichen Wandel unterworfen. So müssen kapitalmarktorientierte Kredit-institute neben den etablierten nationalen Offenlegungs-anforderungen die Entwicklungen der International Financial Reporting Standards (IFRS), z. B. im Bereich der Offenlegungs-anforderungen bezüglich Financial Instruments (IFRS 7) oder der Segmentberichterstattung (IFRS 8), beachten. Daneben sind die Anforderungen an ein ordnungsgemäßes Risikomanagement (§ 25a Abs. 1 KWG und MaRisk) wie auch die gestiegenen Anforderungen der Aufsichtsbehörden nach Basel II Säule III (Solvabilitätsverordnung) zu erfüllen. Reporting als (bank-)betriebliche Querschnittsfunktion Zweck eines jeden Reportings ist es, Informationen über die Bank, insbesondere über deren Vermögens-, Finanz- und Ertragslage, für bestimmte Adressatenkreise zur Verfügung zu stellen, wobei Art und Umfang der bereitzustellenden Informationen von den Zielen abhängen, die der jeweilige Adressat verfolgt. Die Hauptadressaten sind regelmäßig die Organe (nachfolgend als Management bezeichnet), die Regulatoren und der Kapitalmarkt. Während Stabilität und Compliance mit den aufsichtsrechtlichen Vorgaben die Ziele der Regulatoren darstellen, ist der Kapitalmarkt an entscheidungs-relevanten Informationen wie z. B. Rendite und Risiko interessiert. Das Management wiederum verfolgt mit dem internen (Management-)Reporting das Ziel, entscheidungsrelevante Informationen für die Geschäftsleitung zur Steuerung und Überwachung der Bank zu erhalten. Demnach lässt sich das




Reporting in die Dimensionen Regulatory Reporting, Financial Reporting und Management Reporting unterteilen. Die folgende Abbildung verdeutlicht die Zusammenhänge:

Regulatory Reporting

Zielrichtung: Marktdisziplin/Compliance

ÖffentlichesInteresse

Anforderungen derRegulatoren und des Kapitalmarkts:

• IAS/IFRS – IFRS 7

• Basel II Säule 3

• Corporate Governance

• BilReG/BilKoG/DRS 5-10/PfandbriefG/VorstOG

• TUG

• Rating-Agenturen

• CoRep

• FinRep

• etc.

Management-Interesse

EntscheidungsrelevanteInformationen für die Geschäftsleitung bzw. die Steuerbereiche:

• geschäftlicheEntwicklung

• Risikolage

• Ertragslage

• Vermögens-/Finanzlage

• etc.

Management Reporting

Zielrichtung: Unternehmenssteuerung

FinancialReporting

Zielrichtung: Rendite/Risikokalkül

Systematisierung des Reportings Analysen zeigen, dass eine Vielzahl von Informationen des Management Reportings im Financial Reporting oder im Regulatory Reporting, wie beispielsweise in der Segmentbericht-erstattung oder in der Berichterstattung nach FinRep, Eingang finden. Einzelne Häuser sind dazu übergegangen, in verstärktem Umfang Daten aus dem Financial Reporting und Regulatory Reporting im Rahmen des Management Reportings für interne Steuerungszwecke zu verwenden, um die aufwendige und damit kostenträchtige parallele Ermittlung von ähnlichen Daten für unterschiedliche Reporting-Zwecke zu vermeiden. In jedem Fall muss darauf geachtet werden, dass Informationen des Management Reportings im Einklang mit den Informationen des externen Reportings stehen, die Informationen widerspruchs-frei sind und dort, wo systemimmanente Abweichungen verbleiben, eine Überleitung zur Erklärung der sachlich begründeten Differenzen möglich ist. Integriertes Reporting als Antwort auf den Disclosure Jungle Die sich dramatisch verändernden Offenlegungs- und Berichts-anforderungen machen eine Überarbeitung der bestehenden oder die erstmalige Entwicklung einer Reporting-Strategie und deren Umsetzung hin zu einem integrierten Reporting erforderlich. Ziel des integrierten Reportings ist die Zusammenführung von Management Reporting, Financial Reporting und Regulatory Reporting durch Herstellung von Vergleichbarkeit, Harmonisierung der verschiedenen Reportings bis auf Kennzahlenebene und Nutzung von Synergien durch Vermeidung von Parallelarbeiten und Optimierung der Reporting-Prozesse. Dabei sollen Abweichungen zwischen interner und externer Sicht erklärbar werden (z. B. durch Überleitungsrechnungen). Wert-

treiber und Risiken werden innerhalb der gesamten Bank auf allen Ebenen mithilfe eines einheitlichen Konzepts und einheitlicher Methoden gemessen, überwacht und im Rahmen des integrierten Reportings dargestellt. Dazu bedarf es eines stufenweisen Vorgehens. Ausgehend von der fachlichen Bewertung der Offenlegungs- und Berichts-anforderungen, sind die bestehenden Reports sowie die zu ihrer Generierung benutzten Datenhaushalte und implementierten Systeme, Schnittstellen und Prozesse zu analysieren. Anschließend ist eine Soll-Informationsstruktur zu entwickeln und eine Gap-Analyse zur Identifikation der fachlichen sowie prozeduralen Unterschiede zwischen Soll und Ist durchzuführen. Sodann sind die Konsequenzen für Systeme und Prozesse festzulegen. Im letzten Schritt wird der Roll-out in Prozesse und operative Systeme (System-, Prozess- und Reporting-Anpassungen) in Gang gesetzt. Die Vorgehensweise veranschaulicht die nachstehende Darstellung:

Stufenweises Vorgehen beim integrierten Reporting 1. Assess

– Analyse der fachlichen Anforderungen – Analyse und Dokumentation der Prozess- und System-

landschaft sowie der Schnittstellen – Informations-/Reporting-Analyse (Berichte, Kennzahlen,

Dimensionen, Ausprägungen) – Dokumentierte Konzern-/Organisationsstruktur – Erste Beurteilung der Umstellungsauswirkung – Definierter Projektumfang – Basisentscheidungen zur weiteren Vorgehensweise

2. Design

– Festlegung Grundsätze und Methoden für Projektmanagement – Projektplan und -strategie – Rollen und Verantwortlichkeiten – Geschultes Projektteam – Entwicklung eines Datenmodells

3. Construct

– Soll-Informationsstruktur – Gap-Analyse (Identifikation der fachlichen und system-

technischen Unterschiede zwischen Soll und Ist) – Konsequenzen für Systeme und Prozesse – Definierte Roll-out-Strategie – Definierte Pflegeprozesse – Festlegung der vorzunehmenden Systemanpassungen

4. Implement/Operate

– Roll-out in Prozesse und operative Systeme (System-anpassungen, Reporting-Anpassungen, Testen)

– Mapping alt–neu – Implementierte Pflegeprozesse und -organisation – Dokumentation



Fazit Die Offenlegungspflichten für Kreditinstitute befinden sich in einem dramatischen Wandel und beeinflussen das gesamte aus Management Reporting, Regulatory Reporting und Financial Reporting bestehende Reporting der Banken. Die Entwicklung wird verschärft durch tradierte Schwachstellen, wie z. B. Datenqualitätsprobleme, unzeitgemäße IT-System-landschaften und ineffiziente Reporting-Prozesse mit hohem manuellem Bearbeitungsanteil und fehlenden Kontrollen. Eine Antwort auf den drohenden „Disclosure Jungle“ kann in der Entwicklung einer Strategie für ein integriertes Reporting und ihrer Umsetzung bestehen. Ausgehend von den fachlichen Offen-legungs- und Berichtsanforderungen umfasst sie insbesondere die Analyse der bestehenden Reports, der vorhandenen Datenhaushalte und der eingesetzten Systeme und Prozesse, die Entwicklung einer Soll-Informationsstruktur sowie die Identifikation der jeweiligen Anpassungsnotwendigkeiten im Rahmen einer Gap-Analyse und die Umsetzung aller erforderlichen Anpassungen.

Ansprechpartner Michael Peters Tel.: 0211 981-2125 E-Mail: [email protected]

Basel II Säule III und IFRS 7 – mögliche Synergien Zum 1. Januar 2007 sind sowohl Basel II als auch IFRS 7 in Kraft getreten. Insbesondere mit der Offenlegung1 nach der Säule III von Basel II geht die Regulierung auch auf internationaler Basis neue Wege. Dabei nutzt die Aufsicht das Instrumentarium der Marktdisziplin, nach der die Institute zu einer Offenlegung in verstärktem Umfang verpflichtet werden. Der Kapitalmarkt wird dann im Gegenzug als Adressat der Informationen über Refinanzierungskonditionen zu der gewünschten Markt-regulierung beitragen. Da der neue IFRS 7 grundsätzlich zeit-gleich anzuwenden ist, drängt sich die Frage auf, ob hier Synergien in den Umsetzungsprojekten und den Offenlegungs-anforderungen gehoben werden können. Mit der Veröffentlichung der finalen Version der Solvabilitäts-verordnung (SolvV) im Bundesgesetzblatt am 20. Dezember 2006 sind offiziell die Regelungen zur Offenlegung gemäß der Säule III von Basel II in Kraft getreten. Für einige Institute wird damit die erste Offenlegung zu einem Stichtag in 2007 verpflichtend. Die

1 Der Begriff Offenlegung wird in diesem Beitrag aufsichtsrechtlich verstanden und

bezeichnet durchgängig die Offenlegung nach der Säule III von Basel II.

Mehrzahl der Institute in Deutschland wird allerdings die Über-gangsregelungen des § 339 SolvV nutzen und somit erstmalig zum Stichtag 31. Dezember 2008 vermehrte Informationen im Rahmen der Offenlegung an den Kapitalmarkt publizieren. Wesentliche Inhalte der Offenlegung nach der Säule III von Basel II betreffen: ● Angaben zum Risikomanagement und Anwendungsbereich ● Informationen zur Eigenmittelstruktur und -ausstattung ● Angaben zu

– Adressenausfallrisiken inklusive Forderungsklassen und Kreditrisikominderungstechniken

– Marktrisiken – operationellen Risiken inklusive Instrumenten zur

Verlagerung von operationellen Risiken – Zinsänderungsrisiken – Beteiligungen

● Informationen zu Verbriefungen Erste praktische Erfahrungen mit Offenlegungsprojekten deuten auf die damit verbundene potenzielle Gefahr einer Unter-schätzung des Aufwandes hin. Vielfach werden die Projekte an das Ende der Basel-II-Umsetzung gelegt. Dem liegt der Gedanke zugrunde, dass im Rahmen der Offenlegung auch Informationen veröffentlicht werden, die erst nach Abschluss eines Basel-II-Säule-I-Projektes zur Verfügung stehen. In der Praxis kann es jedoch in den Säule-I-Projekten zu zeitlichen Verzögerungen kommen, die wiederum zu terminlichen Problemen in den sich anschließenden Säule-III-Projekten führen können. Hinzu kommen mögliche Fehleinschätzungen zur Daten-bereitstellung im Rahmen von Offenlegungsprojekten. Vielfach deutet ein erster Blick in die SolvV darauf hin, dass hier Informationen offengelegt werden sollen, die bereits im Rahmen des MaK-/MaRisk-Reportings vorhanden sein müssten. Hier sei jedoch der Hinweis angebracht, dass es sich bei diesen Reportings um interne Berichte handelt. Bei der Offenlegung gemäß der Säule III von Basel II handelt es sich dagegen um eine externe Reporting-Anforderung, die zudem formell explizit zusätzlich im § 26a KWG n. F. reguliert und darüber hinaus grundsätzlich über § 29 KWG n. F. überprüft wird. Übereinstimmungen und Unterschiede Eine Untersuchung der Regelungen nach Basel II Säule III und IFRS 7 verdeutlicht, dass es deutliche Gemeinsamkeiten zwischen den beiden Regulierungsbereichen gibt. Detailliertere Analysen verdeutlichen aber auch, dass eine absolute Über-einstimmung nicht existiert. Bezogen auf die offenzulegenden Informationen unterscheiden sich die Säule III und IFRS 7 in Bezug auf Risikoarten kaum. In beiden Regulierungen sind Angaben zum Adressenausfallrisiko und zum Marktpreisrisiko zu veröffentlichen. Während die Säule III aber darüber hinaus das operationelle Risiko mit ein-bezieht, sind nach IFRS 7.32 Informationen zum Liquiditätsrisiko



zu berichten. Bezogen auf die Risikoarten gibt es also deutliche Überschneidungen, aber auch jeweils einzelne Komponenten, die lediglich nach der einen oder anderen Norm zu berücksichtigen sind. Selbstverständlich bleibt es den Instituten überlassen, im Sinne eine Vereinheitlichung über alle Risikoarten in beiden Regulierungsbereichen zu berichten. Sowohl nach Basel II als auch nach IFRS 7 sind Informationen zum Risikomanagement der Institute offenzulegen. § 322 SolvV fordert diesbezüglich eine Offenlegung der Strategien und Prozesse, der Strukturen und Organisationsform und des internen Berichtswesens im Risikomanagement. IFRS 7.33 verlangt dies-bezüglich im qualitativen Bereich Ziele, Strategien und Verfahren zur Steuerung der Risiken sowie die Methoden zur Bemessung des Risikos. Beide Anforderungen können aus unserer Sicht übereinstimmend dargestellt werden. An dieser Stelle wird deutlich, wie notwendig es ist, die möglichen Synergien auch aus-zunutzen. Dem externen Leser dürfte es nur schwer verständlich sein, wenn an dieser Stelle unterschiedliche Informationen nach IFRS und Basel II publiziert werden würden. Bezogen auf die Risikoart Adressenausfallrisiko finden sind in den beiden Regelwerken beispielhaft folgende Anforderungen:

Säule III von Basel II IFRS 7 Summe der Forderungen unter-teilt nach Schuldnergruppen, Branchen oder Regionen

Maximales Ausfallrisiko ohne Berücksichtigung von Sicherheiten

Darstellung der Forderungen vor und nach Risikominderung

Beschreibung der diesbezüglich erhaltenen Sicherheiten

Veröffentlichung von Definitionen gemäß der jeweils angewendeten Rechnungslegungsnorm Informationen über Wert-berichtigungsbestände und -veränderungen

Informationen zu finanziellen Vermögenswerten, die entweder wertgemindert sind oder bei denen ein Zahlungsverzug vorliegt.

Weitere Informationen in Abhängigkeit zum jeweils nach Basel II gewählten Ansatz Im Bereich IRB insbesondere Informationen über die angewendeten Rating-Verfahren

Informationen zur Bonität der Kreditnehmer

Anforderungsvergleich zum Adressenausfallrisiko Auch hier wird somit deutlich, dass es Überschneidungen, aber auch Unterschiede gibt. Es wäre aus Effizienzgründen nicht nach-vollziehbar, wenn die Institute die vorhandenen Über-schneidungen nicht nutzen würden. Dazu ist es aber erforderlich, die in der Regel in unterschiedlichen Projekten laufenden Konzeptionierungsaufgaben miteinander zu vernetzen. Die Praxis zeigt bezogen auf diese offensichtliche Notwendigkeit aber immer wieder Gegenteiliges. Bei den Marktpreisrisiken erfordert die SolvV gemäß § 330 entsprechend der einzelnen Marktpreisrisikoarten eine Offen-legung der diesbezüglichen Eigenmittelanforderungen. Sollte ein Institut eigene Risikomodelle in diesem Bereich anwenden, so

sind hierüber entsprechende Informationen zu veröffentlichen. IFRS 7.40 fordert hier beispielsweise eine Offenlegung der Sensitivitätsanalysen je Marktpreisrisikoart sowie eine Beschreibung der angewandten Methoden und zugrunde liegenden Annahmen für diese Analysen. Hier sind Über-schneidungen offensichtlich, wenn ein Institut eigene Risikomodelle anwendet, da diese auch die nach IFRS geforderten Sensitivitätsanalysen beinhalten. Im Bereich des Liquiditätsrisikos gehen die Anforderungen aus den beiden Bereichen wie eingangs erwähnt zunächst aus-einander. Während IFRS 7.39 explizit eine Beschreibung der Art und Weise, wie das Institut das Liquiditätsrisiko handhabt, fordert, enthält die SolvV zunächst keine expliziten Offenlegungspflichten zum Liquiditätsrisiko. Allerdings erfordert der § 322 SolvV eine Offenlegung allgemeiner qualitativer Angaben zum Risiko-management in allen Risikobereichen. Hier wird zwar die Risiko-art Liquidität nicht explizit erwähnt. Dennoch werden voraus-sichtlich viele Institute an dieser Stelle auch Informationen zum Liquiditätsrisiko in ihre Offenlegung nach der SolvV mit ein-beziehen, sodass auch hier wieder Synergien im qualitativen Bereich gehoben werden können und unterschiedliche Offen-legungen nach SolvV und IFRS vermieden werden müssen. In Hinsicht auf das Operationelle Risiko verlangt § 331 SolvV die Offenlegung der in diesem Bereich angewendeten Verfahren der SolvV sowie weitergehende Erläuterungen, falls das Institut die fortgeschrittenen Messansätze für das Operationelle Risiko verwendet. In IFRS 7 finden sich dagegen keine expliziten Anforderungen über eine Verpflichtung zur Offenlegung bei dieser Risikoart. Für die Produktart Verbriefung1 fordert der § 334 SolvV zunächst im qualitativen Bereich allgemeine Informationen zur Zielsetzung und Rolle des Instituts i. Z. m. Verbriefungstransaktionen. Darüber hinaus sind weitere qualitative Informationen zu den eingesetzten Verfahren, Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden und verwendeten Rating-Agenturen zu veröffentlichen. Im quantitativen Bereich sind insbesondere die Beträge der verbrieften Positionen sowie Zusatzangaben wie beispielsweise darin enthaltene ausfallgefährdete und überfällige Bestandteile offenzulegen. Im Gegensatz dazu sind Informationen zu Verbriefungsbestandteilen, die nach IFRS abgegangen sind, nicht mehr Bestandteil der Offenlegung nach IFRS 7. Allerdings führt IFRS 7.13 explizit aus, dass über Vermögenswerte, die nicht bilanziell abgegangen sind, berichtet werden muss. Diesbezüglich ist über die Art des Vermögenswertes und die Art der Risiken und Chancen der rechtlichen Eigentumsübertragung, denen das Unternehmen nach wie vor ausgesetzt ist, zu berichten.

1 Siehe hierzu auch den Beitrag „Verbriefungen bei Kreditinstituten" in dieser

Ausgabe von pwc: financial services.



Offenlegungsanforderungen nach Basel II

Offenlegungsanforderungen nach IFRS 7

Liquiditäts-risiken

Bilanzund GuV

Marktpreis-risiken

Übergeordnet:• Umfang• Medium• Frequenz• KapitalKreditrisiken:

• Risiko-charakteristika

• geografischeVerteilung

• Impairment

OperationelleRisiken

Kreditrisiken:• Aussagen zur

Verteilung aufinterne Ratings

• EK-Anforderungen

FormelleOffenlegungspolitik

Verbriefungen

Erreichbare Übereinstimmungen

Schnittmenge der Offenlegunsanforderungen Fazit Anhand der wenigen genannten Beispiele wird bereits deutlich, dass zwischen den Offenlegungsanforderungen nach der Säule III von Basel II und den Regelungen des IFRS 7 signifikante Überschneidungen bestehen. Allerdings enthalten die Regelwerke auch Bereiche, die nicht deckungsgleich sind, und andere Bereiche, die nur nach IFRS 7 oder nach der Säule III offenzulegen sind. Insgesamt erscheint es notwendig, schon auf Basis der Überschneidungsbereiche zu diskutieren, inwiefern eine Hebung von möglichen Synergien sinnvoll ist. Diese Überlegungen basieren auf der Tatsache, dass externe Bilanzleser zukünftig ein Vielfaches an Informationen über das jeweilige Institut erhalten. Dies entspricht den Wünschen des Kapitalmarktes. Allerdings gilt es, diese Anforderungen der externen Leser nicht nur quantitativ zu befriedigen. Vielmehr muss sichergestellt werden, dass die Informationen, die aus den unterschiedlichen Offenlegungsanforderungen resultieren, auf-einander abgestimmt sind und keine Unterschiede aufweisen. Diese Unterschiede würden das Verständnis beim externen Leser reduzieren und zudem berechtigte Fragen aufwerfen. Aus diesem Grunde ist eine enge Abstimmung der Offenlegungsinformationen nach IFRS 7 und nach Basel II Säule III zwingend geboten. An den Stellen, an denen Unterschiede in der Offenlegung vorhanden sind, sollten sie in entsprechender Form erläutert werden. Des Weiteren lassen sich Synergien im Sinne von Kosten-einsparungen erzielen, wenn bei Überschneidungen in den einzelnen Regelwerken die geforderten Informationen für IFRS 7

und die Säule III nur einmal aufgearbeitet werden und an-schließend für beide Bereiche gleichzeitig genutzt werden können. Dies erfordert aber erneut eine enge Verzahnung oder intensive Abstimmung zwischen den beteiligten Projekten, die in der Praxis oftmals noch nicht gegeben ist. Was sind die nächsten Schritte für Sie? Wenn Sie in die Planung eines Säule-III- und/oder IFRS-7-Projektes einsteigen, beginnen Sie zunächst mit grundlegenden Fragen nach Offenlegungsmedium, -frequenz und Anwendungs-kreis. Darüber hinaus sollte eine Person aus dem Topmanagement des Institutes zumindest das Sponsoring für das anstehende Projekt übernehmen. Erfahrungsgemäß erfordern derartige Projekte einen hohen Abstimmungsaufwand. Zu Beginn sind auch Dissenzen zwischen IFRS- und Basel-II-Projekten vor-programmiert. Sie lassen sich in der Regel durch eine intensive Zusammenarbeit der unterschiedlichen Projektbeteiligten reduzieren und vermeiden. Vielfach hilft bereits eine erste Kontaktaufnahme zwischen den Beteiligten, da es in den jeweils für IFRS und Basel II verantwortlichen Teams häufig an Grund-verständnis für die Anforderungen aus dem jeweils anderen Bereich mangelt. Und berücksichtigen Sie zu diesem Planungszeitpunkt, dass sich die Anforderungen bei einer detaillierten Analyse nach unseren Erfahrungen in der Regel langfristiger und komplexer gestalten als nach einer ersten Indikation angenommen. Aus diesem Grunde sollten Sie möglichst umgehend mit der Projektarbeit zum Thema Offenlegung beginnen.

Ansprechpartner Ullrich Hartmann Tel.: 0511 5357-5709 E-Mail: [email protected]




IFRS 8 Operating Segments – Umstellung der Segmentberichterstattung auf die neuen Vorschriften Grundlage für die Segmentberichterstattung in Konzern-abschlüssen nach internationalen Rechnungslegungsvorschriften sind derzeit die Regelungen des IAS 14 Segment Reporting bzw. des SFAS 131 Disclosures about Segments of an Enterprise and Related Information. Für Unternehmen, die einen Konzern-abschluss nach HGB aufstellen, ist die Segmentberichterstattung weiterhin auf Basis des DRS 3 bzw. der branchenspezifischen Vorschriften des DRS 3-10 (Kreditinstitute) oder DRS 3-20 (Versicherungen) aufzustellen. Am 30. November 2006 hat das IASB den IFRS 8 Operating Segments veröffentlicht. Damit wurden die IFRS-Vorschriften zur Segmentberichterstattung an die US-GAAP-Regelungen an-gepasst. Die neuen Vorschriften sind ab dem Geschäftsjahr 2009 verpflichtend anzuwenden, eine frühere Anwendung wird durch das IASB empfohlen. Für Unternehmen, die sich in der Umstellungsphase auf IFRS befinden, ist die frühere Implementierung der neuen Vorschriften sinnvoll, da so der Umsetzungsaufwand für die bisher geltenden Regelungen des IAS 14 entfällt. Unternehmen, die bereits IFRS-Abschlüsse veröffentlichen und eine mögliche Konvergenz von internem und externem Reporting frühzeitig ab 2007 bzw. 2008 nutzen möchten, sollten eine sofortige Umsetzung, insbesondere zur Ermittlung der Vorjahreszahlen, anstreben. Dabei ist zu beachten, dass IFRS-Anwender nach dem Transparenzrichtlinie-Umsetzungsgesetz ab 2007 bzw. 2008 verpflichtet sind, Halb-jahresfinanzberichte einschließlich eines verkürzten Abschlusses zu erstellen. Dieser enthält nach IAS 34 eine verkürzte Segment-berichterstattung. In der Praxis ist es bei Kreditinstituten üblich, auch im Rahmen der unterjährigen Berichterstattung das Zahlen-werk in vollem Umfang in einer Segmentberichterstattung offen-zulegen. IFRS 8 unterscheidet nicht wie IAS14 zwischen einem primären und einem sekundären Berichtsformat. Vielmehr werden in der Segmentberichterstattung die operativen Segmente (Operating Segments) angegeben. Im Rahmen von sogenannten unter-nehmensweiten Offenlegungsanforderungen sind zudem Angaben zu geografischen Regionen und zu Produkten und Dienstleistungen zu machen. Nach IFRS 8 erfolgt die Segment-berichterstattung künftig „Through the Eyes of Management“. Das heißt, der Management Approach wird konsequent umgesetzt. Grundlage für die externe Segmentberichterstattung ist die interne Unternehmenssteuerung. Zur Gewährleistung der Transparenz gegenüber dem Kapitalmarkt ist allerdings eine Überleitungsrechnung von den Segmentergebnissen auf das IFRS-Konzernergebnis verpflichtend.

Im Rahmen der Einführung der Berichterstattung nach IFRS stellt die Angleichung der internen Steuerung an die IFRS bzw. die Erklärung eventueller Unterschiede die Kreditinstitute vor größere Herausforderungen. Dabei handelt es sich zum einen um die Analyse konzeptioneller Unterschiede und darauf aufbauend um die Entscheidung, eine Vereinheitlichung herbeizuführen oder aber einige Unterschiede aus bestimmten Erwägungen heraus bewusst beizubehalten. Zum anderen stellt die Thematik unabhängig von dieser Entscheidung hohe und komplexe Anforderungen an den Datenhaushalt und damit an die Verarbeitung in den Systemen. Mit Einführung des IFRS 8 werden die Unterschiede zwischen interner und externer Bericht-erstattung von Kreditinstituten nun auch für externe Adressaten transparent. Hohe, nicht ausreichend erklärbare Abweichungen sind für die Unternehmenssteuerung nicht akzeptabel, da sie nicht abschätzbare Risiken beinhalten können. Sie werden auch vom Kapitalmarkt kritisch hinterfragt werden. Bei der Implementierung des IFRS 8 geht es daher nicht lediglich um die Sicherstellung eines IFRS-konformen Konzernabschlusses. In diesem Zusammenhang wird ein Grundstein für eine transparente externe Berichterstattung gelegt und das interne Reporting auf den Prüfstand gestellt. Festlegung der berichtspflichtigen Segmente nach IFRS 8 In einem ersten Schritt müssen aus dem internen Reporting die berichtspflichtigen Segmente abgeleitet werden:

Start: Interne Organisation

BestimmungChief Operating Decision Maker

(CODM)

Bestimmung Steuerungs-

informationendes CODM

„OperatingSegments“ =

mindestens 75 % der Erlöse?

Berichts-pflichtige

Segmente

Bestimmung der „OperatingSegments“

Zusammen-fassung

verbleibender „OperatingSegments“

Prüfung der quantitativen

Schwellenwerte

Analyse der allgemeinen Zusammen-fassungs-kriterien

Ableitung berichtspflichtiger Segmente Maßgebliche Bedeutung für den Segmentierungsprozess und die offenzulegenden Informationen kommt der Bestimmung des Entscheidungsträgers, des Chief Operating Decision Maker (CODM), zu. Nach IFRS 8 handelt es sich beim CODM um die Person bzw. Personengruppe, welche über die Ressourcen-allokation entscheidet und die Performance der operativen Segmente beurteilt. Es kommt also nicht auf einen speziellen Titel an, vielmehr ist hierunter eine Funktion zu verstehen. In der



Praxis wird diese Funktion häufig beim Vorstand liegen. Dies entspricht auch der derzeitigen Interpretation der fast wort-gleichen US-GAAP-Vorschrift SFAS 131 zur Segment-berichterstattung, wonach die Entscheidung über die über-greifende Ressourcenallokation in der Regel auf der obersten Managementebene getroffen wird, auch wenn einzelne Entscheidungen auf niedrigeren Hierarchieebenen vorbereitet werden. In einem zweiten Schritt sind dann die durch den CODM regel-mäßig zur Steuerung des Unternehmens verwendeten Unterlagen und Informationen zu bestimmen. Dabei muss es sich nicht aus-schließlich um wöchentliche oder monatliche Standard-Reportings handeln, wesentliche Steuerungsinformationen werden teilweise auch regelmäßig auf anderem Wege eingeholt. Auf dieser Basis können dann die Operating Segments abgeleitet werden. Sie sind nach IFRS 8 definiert als ein Teilbereich einer Einheit, ● die Geschäftsaktivitäten durchführt, aus denen Erlöse und

Aufwendungen (auch interne) erzielt werden können, ● deren operatives Ergebnis (Operating Result) regelmäßig

durch den CODM überwacht und zur Beurteilung des Erfolgs sowie zur Ressourcenallokation herangezogen wird und

● für die finanzwirtschaftliche Daten gesondert zur Verfügung stehen.

Zwei oder mehrere operative Segmente können nach IFRS 8 unter bestimmten Voraussetzungen zu einem operativen Segment zusammengefasst werden. Maßgeblich ist hier insbesondere, dass sie ähnliche wirtschaftliche Eigenschaften aufweisen. Nicht alle Teilbereiche eines Unternehmens bzw. Konzerns stellen operative Segmente dar bzw. sind Teil eines operativen Segments. Beispielsweise erzielen „Corporate Headquarters“ oder „Functional Departments“ ggf. keine Erlöse oder nur Erlöse, die beiläufig entstehen (Incidental to the Activities of the Entity). Solche (Teil-)Einheiten sind keine operativen Segmente im Sinne des IFRS 8. Sie werden vielmehr in einem „Sammelsegment“ gesondert ausgewiesen. Bei der Implementierung ist zu unter-suchen, ob die in der internen Steuerung berichteten Teilbereiche operative Segmente darstellen oder nicht. Sofern die operativen Segmente bestimmte Schwellenwerte über-schreiten, handelt es sich um berichtspflichtige Segmente. Im Unterschied zum bisherigen IAS 14 ist es nach IFRS 8 keine Voraussetzung mehr für die Berichtspflicht, dass die Mehrzahl der Segmenterlöse mit externen Dritten erzielt wird. Bei Vorliegen von weiteren Voraussetzungen können demnach auch rein interne Segmente im Rahmen der Segmentberichterstattung berichts-pflichtig sein. Für Kreditinstitute ist dies beispielsweise für das Treasury zu analysieren.

Angabepflichten in der Segmentberichterstattung Die einzelnen Angabepflichten im Rahmen der Segmentbericht-erstattung, wie beispielsweise Segmenterlöse mit externen Kunden, intersegmentäre Erträge oder Zinserträge und Zins-aufwendungen, werden in IFRS 8 zum Teil von deren Bericht-erstattung an den CODM abhängig gemacht. In der deutschen Offenlegungspraxis bei Kreditinstituten nach IAS 14 wird regelmäßig die GuV auf die Segmente heruntergebrochen. Die angegebenen Posten sind daher weitgehend vergleichbar. Ob die Praxis unter IFRS 8 hin zu einer Untergliederung nach den dort geforderten „Mindestangabepflichten“ (ggf. ergänzt um instituts-spezifische Informationen) geht oder ob weiterhin im Wesentlichen eine Darstellung der GuV-Posten erfolgt, bleibt abzuwarten. In jedem Fall muss den Vorschriften des IFRS 8 unter Berücksichtigung des internen Reportings in vollem Umfang Rechnung getragen werden. Die Abgrenzung zwischen Segmenterträgen mit anderen Segmenten, die im Rahmen der Segmentberichterstattung als intersegmentäre Erträge gesondert anzugeben sind, und einer reinen Kostenallokation zwischen Unternehmensbereichen ist in der Praxis teilweise schwer vorzunehmen. Die Einordnung ist im Einzelfall zu beurteilen. Zu entscheiden ist in diesem Zusammen-hang, ob es sich um vertikal integrierte Segmente handelt oder um Serviceeinheiten im Unternehmen, welche Leistungen für andere Unternehmensbereiche erbringen und unter anderem nicht darauf angelegt sind, Erlöse zu erwirtschaften. Der verabschiedete IFRS 8 enthält im Vergleich zu dem Exposure Draft einige Klarstellungen und Änderungen. Unter anderem enthalten die neu eingefügten „Basis for Conclusions“ (BC 34 und 35) eine klare Aussage hinsichtlich der Veröffentlichung von Segmentvermögenswerten. Danach sind Segmentvermögens-werte in jedem Fall anzugeben, auch wenn sie nicht im Rahmen des internen Berichtswesens durch den CODM überwacht werden. Für Kreditinstitute knüpft hier die Frage der Erstellung von Segmentbilanzen an, sofern dies noch nicht gelebte Praxis ist. Zinserträge sind grundsätzlich brutto auszuweisen, sofern sie Bestandteil des Segmentergebnisses sind, das intern an den CODM berichtet wird, oder die Zinserträge dem CODM im Rahmen der Berichterstattung in einer anderen Form regelmäßig bereitgestellt werden. Ein Nettoausweis der Zinserträge und Zins-aufwendungen ist nach IFRS 8 nur möglich, sofern die Mehrheit der Segmenterlöse Zinserträge darstellt und der CODM als Entscheidungsgrundlage für die Ressourcenallokation auf die Segmente und die Beurteilung der wirtschaftlichen Lage des Segments hauptsächlich das Zinsergebnis (d. h. den Zins-überschuss) heranzieht. In der Segmentberichterstattung kann so für einzelne Segmente lediglich das Zinsergebnis ausgewiesen werden, wohingegen für andere Segmente Zinserträge und Zinsaufwendungen separat offenzulegen sind, da die oben genannten Voraussetzungen nicht



vorliegen. Um die Stetigkeit des Berichts zu gewährleisten, kann es jedoch sinnvoll sein, für alle Segmente eine einheitliche Darstellung zu wählen, d. h. den Bruttoausweis, wenn mindestens eines der operativen Segmente nicht die Voraussetzung für den Nettoausweis erfüllt. Ermittlungsgrundlagen und Überleitungsrechnung Nach IFRS 8 wird nicht nur die Segmentierung und die Bestimmung der offenzulegenden Größen in Übereinstimmung mit der internen Berichterstattung vollzogen, sondern es werden auch die für interne Berichterstattungszwecke an den CODM herangezogenen Bewertungsmethoden in die externe Bericht-erstattung übernommen. Werden Beträge auf berichtspflichtige Segmente allokiert, so muss dies jedoch auf einer plausiblen Grundlage geschehen. Als Beispiel für eine Verteilung auf einer plausiblen Grundlage führt IFRS 8 die Allokation von Pensionsaufwendungen auf Basis der Mitarbeiterzahl je Segment oder auf Basis der Gehalts-aufwendungen je Segment an. Werden jedoch Pensions-aufwendungen auch Segmenten zugeordnet, deren Mitarbeiter nicht von der Pensionszusage betroffen sind, ist dies nicht plausibel. Wie bei einer im Sinne des IFRS 8 nicht plausiblen Verteilung einzelner Sachverhalte für interne Zwecke im Rahmen der Segmentberichterstattung vorzugehen ist, ist im Rahmen der Implementierung im Einzelfall zu entscheiden. In jedem Fall sind Bewertungsmethoden, die sich von denen nach IFRS unter-scheiden, zu erläutern; wesentliche Abweichungen sind im Rahmen einer Überleitungsrechnung auf das IFRS-Konzern-ergebnis gesondert anzugeben. Folgende Überleitungsrechnungen sind nach IFRS 8 offen-zulegen: Überleitung der Summe der ● Segmenterlöse aus den berichtspflichtigen Segmenten auf die

Erlöse des Konzerns ● Segmentergebnisse aus den berichtspflichtigen Segmenten

auf das Konzernergebnis vor Steuern und/oder aus Discontinued Operations (sofern im Segmentergebnis Steuern berücksichtigt werden, kann auch eine Überleitung auf das Konzernergebnis nach Steuern erfolgen)

● Segmentvermögenswerte auf die Vermögenswerte des Konzerns

● anderen wesentlichen Positionen aus der Segmentbericht-erstattung auf die entsprechende Konzernposition

Die Höhe der Überleitungsbeträge hängt von der instituts-spezifischen Abgrenzung der intern verwendeten Segment-steuerungsgrößen (z. B. Segmenterlöse, -ergebnisse, -vermögenswerte) im Vergleich zu den IFRS-Werten ab. Wesentliche Überleitungspositionen sind gesondert offenzulegen. In der Implementation Guidance zu IFRS 8 werden Konsolidierungsbeträge dabei gesondert ausgewiesen, obgleich es sich teilweise betragsmäßig nicht um materielle Werte handelt. Daraus ist abzuleiten, dass die Wesentlichkeit nicht allein an der

Höhe festzumachen (vgl. auch Framework 29), und eine gesonderte Darstellung der Konsolidierungsbeträge als Best Practice anzusehen ist. Die Überleitungsbeträge sind ebenso separat von den nicht gesondert berichtspflichtigen Segmenten und sonstigen Geschäftsaktivitäten offenzulegen. Die geforderte detaillierte Darstellung der bisher in der Spalte „Sonstiges und Konsolidierung“ enthaltenen Daten stellt Kredit-institute ebenso vor größere Herausforderungen wie die Beseitigung von Schwachstellen der internen Berichterstattung im Vorfeld zur externen Darstellung. Die Umstellung auf die neuen Vorschriften zur Segmentberichterstattung bedeutet daher eine zusätzliche Inanspruchnahme von Ressourcen. Unterschiede zwischen interner Steuerung und IFRS-Ergebnis-ausweis können in der Praxis beispielsweise in Folgendem liegen: ● Anwendung von Nominalzinsmethode vs. Effektivzinsmethode

nach IFRS ● Unterschiedliche Abbildung der Ergebnisbeiträge aus der

Risikovorsorge (Impairment) ● Ergebnisbeiträge aus ökonomischem Hedging und Hedge

Accounting nach IFRS Bei den aufgezeigten möglichen Unterschieden zwischen interner und externer Berichterstattung wird deutlich, welche Schwierigkeiten bei der Quantifizierung vorliegen können, was bis hin zu einer Nicht-Quantifizierbarkeit reichen kann. Dies hätte einen möglichen Verstoß gegen IFRS 8 zur Folge. Weitere Unterschiede zwischen der internen Steuerung und IFRS Unabhängig von den Unterschieden, die durch die Anwendung verschiedener Bewertungsmaßstäbe und Verfahren bedingt sind, müssen im Rahmen der Überleitungsrechnung Positionen offen-gelegt werden, die im Rahmen des Controllings in der Praxis nicht erkannt und daher nicht einbezogen werden. Über solche Positionen ist zunächst Ergebnistransparenz zu schaffen. Auch die Identifizierung und Quantifizierung bisher nicht ins Controlling einbezogener Ergebnisbeiträge erweist sich, insbesondere bei großen Kreditinstituten mit entsprechender Datenkomplexität, als schwierige Aufgabe. Die betreffenden Ergebnisbeiträge können in der Regel nur im Rahmen aufwendiger und langwieriger Analysen im Datenhaushalt identifiziert und aus ihm extrahiert werden. Darüber hinaus sind in die Überleitungsrechnung Positionen einzubeziehen und offenzulegen, die intern ggf. bewusst keinem Segment zugewiesen worden sind. Im Rahmen der internen Ergebnissteuerung werden üblicher-weise die Deckungsbeitragsrechnung und die Profitcenter-Rechnung angewandt. Die dabei zugrunde liegenden Bewertungsmaßstäbe weichen oft von den Maßstäben nach IFRS ab, weil sie in der Regel vor einiger Zeit unter HGB-Gesichts-punkten oder unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten implementiert worden sind. Unter Anwendung von IFRS kommt es somit bei den meisten Kreditinstituten derzeit noch zu einer



Divergenz zwischen internem und externem Ergebnisausweis. Es kann somit unter IFRS gegenüber der internen Steuerung zu einer Anwendung unterschiedlicher Außen- oder interner Verrechnungszinssätze und Geschäftsvolumina sowie zu einem Ausweis anderer Bilanz- und GuV-Posten kommen. Nach IFRS 8 folgt die Segmentberichterstattung zwar dem Management Approach. Soll mithilfe der internen Steuerungslogik das kurz-, mittel- oder langfristige externe Ergebnis gesteuert werden, führen abweichende Bewertungsmaßstäbe zwischen internem und externem Rechnungswesen jedoch nur zu einer eingeschränkten Steuerungsfähigkeit. Es treten Ergebnis-verzerrungen sowie Eigenkapital- und GuV-Volatilität auf. Darüber hinaus liefert der Ausweis im Rahmen der Segmentbericht-erstattung keine fundierten Einblicke in die Ergebnissituation der Geschäftseinheiten des Instituts. Eine Alternative zur Lösung dieser Problematik liegt in der Integration der externen Bewertungsmaßstäbe nach IFRS in die bankinterne Deckungsbeitragsrechnung, Profitcenter-Rechnung, Planung sowie Forecast-Rechnung. Dies sollte jedoch unter Berücksichtigung von methodischer Konsistenz und Machbarkeit sowie von Kosten und Nutzen vorgenommen werden. Es erhöht in diesem Zusammenhang die Komplexität, dass die Kredit-institute auf der Einzelunternehmensebene ein zum HGB-Ergebnis kompatibles Controlling aufweisen sollten, d. h. insgesamt vermehrte Steuerungsinformationen am Einzelgeschäft mitgeführt werden müssen. Die zweite Lösungsalternative stellt eine Überleitungsrechnung der internen Ergebnisse auf die Ergebnisse nach IFRS dar. Hierbei verringern sich die über-zuleitenden Beträge bei einem weitgehenden Einklang zwischen internem und externem Rechnungswesen. Unternehmensweite Angaben: Produkte und Dienstleistungen Im Rahmen der unternehmensweiten Angaben, d. h. neben der Segmentberichterstattung im engeren Sinne, sind Erlöse mit externen Kunden je Produkt und Dienstleistung bzw. je gleich-artigen Produktgruppen oder Dienstleistungen anzugeben. Die Bewertungsgrundlage zur Ermittlung dieser Erlöse muss hier denen der Konzern-Bilanz und -GuV, d. h. den IFRS, entsprechen. Eine Überleitung zur Konzern-GuV ist – mit Ausnahme eventueller Konsolidierungen – daher nicht erforderlich. Diese Angabe ist nur dann nicht erforderlich, wenn sie bereits als solche aus den Segmentinformationen hervorgeht, d. h. dann nicht, wenn das Unternehmen nach Produkten/Dienstleistungen organisiert ist. Orientiert sich die Unternehmensorganisation (und damit die berichtspflichtigen Segmente) hingegen z. B. an Kundengruppen, ist die Angabe relevant, da ein berichts-pflichtiges Segment dann ggf. Erlöse aus im Wesentlichen unterschiedlichen Produkten/Dienstleistungen enthält bzw. Erlöse aus im Wesentlichen gleichartigen Produkten/Dienstleistungen in unterschiedlichen Segmenten enthalten sind.

Unternehmensweite Angaben: geografische Informationen Erlöse mit externen Kunden sind differenziert nach Inland (Sitz des Unternehmens, d. h. hier der Konzernmutter) und Ausland anzugeben. Werden in einem bestimmten Land wesentliche Erlöse erzielt, sind sie gesondert darzustellen. Ferner ist zu erläutern, nach welchem Prinzip die Erlöse den einzelnen Regionen zugeordnet werden. Langfristiges Vermögen im Sinne des IFRS 8 ist differenziert nach Inland und Ausland anzugeben. Bestehen in bestimmten Ländern wesentliche langfristige Vermögenswerte, sind sie gesondert offenzulegen. Die Bewertungsgrundlage zur Ermittlung der Informationen je geografischer Region stellen die IFRS dar. Unternehmensweite Angaben: Major Customers Hierunter sind Informationen zu verstehen, welche das Ausmaß der Abhängigkeit von dominanten Kunden (Major Customers) aufzeigen sollen. Werden mit einem Kunden mindestens 10 Prozent der Konzernerlöse erzielt, ist diese Tatsache, der Erlös, der jeweils mit einem dominanten Kunden erzielt wurde, und die Segmente, denen diese Erlöse zugeordnet sind, anzugeben. Eine betragsmäßige Aufteilung der Erlöse mit einem dominanten Kunden auf die betroffenen Segmente ist jedoch nicht offenzulegen. Auch die Identität der dominanten Kunden muss nicht angegeben werden. Systemtechnische und prozessuale Herausforderungen Mit der Einführung des IFRS 8 ergeben sich zahlreiche Anforderungen an den Datenhaushalt der Enterprise-Resource-Planning-(ERP)- und Reporting-Systeme sowie an die Kern-, Steuerungs- und Unterstützungsprozesse. Wesentliche Voraus-setzung für die Implementierung und Integration von IFRS 8 ist die Transparenz über den Zusammenhang zwischen den Steuerungsgrößen der Institute und den daran beteiligten Prozessen und Datenflüssen sowie deren Interdependenzen. Beispielsweise sei hier die Auswirkung des Standards auf die methodischen Änderungen des Controlling-Instrumentariums (z. B. Planung, Forecast-Rechnung, Soll-Ist-Vergleich) erwähnt. Integration bedeutet aber auch, dass die fachlichen Anforderungen in Hinsicht auf ihre systemtechnische Abbildbarkeit analysiert werden müssen. Die originären Systeme der Institute sind hier wesentlich von den Änderungs-anforderungen betroffen. In den Systemen muss sichergestellt werden, dass zukünftig die aus Reporting-Sicht erforderlichen Daten, z. B. durch Erweiterung von Stammdatenfeldern, mittels Zusatzkontierungen im Buchungsprozess oder durch Ableitungs-regeln im Datentransfer in konsistenter Weise und in vollem Umfang zur Verfügung gestellt werden können. Dabei liegt die besondere Herausforderung in der Sicherstellung eines integrierten, konsistenten und abstimmbaren Daten-haushaltes aus Sicht der Gesamtbanksteuerung (z. B. konsistente Datenbasis für die Überleitungsrechnung). Das bedeutet, dass ein Kreditinstitut nur dann effektiv gesteuert werden kann, wenn die Vergleichbarkeit der Datenanforderungen



hergestellt wird und die Interpretation bei Abweichungen zwischen interner und externer Sicht gewährleistet ist. Für die Praxis bedeutet IFRS 8 ein Mehr an zu erhebenden Daten und Informationen und damit eine Herausforderung für die Systeme der Institute. Dieses Mehr an Informationen resultiert insbesondere aus der Erstellung der Überleitungsrechnungen. Bei der Einführung des IFRS 8 unter Berücksichtigung von Steuerungsaspekten sind die Anforderungen vor dem Hintergrund der institutsspezifischen Organisation und des Berichtswesens an den CODM zu beurteilen. Neben der methodischen und fachlichen Analyse ist es zudem erforderlich, die komplexen systemtechnischen Anforderungen zu berücksichtigen. Die Implementierung von IFRS 8 und die damit verbundene Integration von internem und externem Rechnungswesen, sei es durch Vereinheitlichung oder durch Sicherstellung einer Über-leitbarkeit, gelingt nur, wenn alle Dimensionen institutsspezifisch analysiert, beurteilt und sachgerecht umgesetzt werden. Wir helfen Ihnen dabei.

Ansprechpartner Judith Gehrer Tel.: 069 9585-3315 E-Mail: [email protected] Ralf Jaspert Tel.: 040 6378-1807 E-Mail: [email protected]

Einzelwertberichtigungen nach IFRS/HGB – eine Buchungssynopse (Teil 1) Durch die grundlegende Überarbeitung des IAS 39 Financial Instruments: Recognition and Measurement in den Jahren 2003 bzw. 2004 haben sich für die Ermittlung der Kreditrisikovorsorge wesentliche Veränderungen ergeben. Entscheidend für die Akzeptanz der neuen Vorschriften wird u. a. auch sein, inwieweit sie sich in eine schon bestehende Berichtsstruktur integrieren lassen. Dies gilt umso mehr, als aktuelle und aussagekräftige Abschlusszahlen in immer kürzerer Zeit zur Verfügung gestellt werden müssen (Stichwort Fast Close). Gerade bei der aufwendigen Ermittlung von Einzelwert-berichtigungen stellt sich die Frage, inwiefern sich die Reporting-prozesse nach IFRS bzw. HGB in Einklang bringen lassen. Da die Anforderungen des IAS 39 weitergehen als die nach HGB, erscheint die Übernahme der Vorgehensweise nach IAS 39 auch für HGB-Abschlüsse möglich. Im Folgenden wird nachvollzogen, wie die Buchungslogik der Einzelrisikovorsorge der beiden Regelwerke IFRS bzw. HGB vereinheitlicht werden kann und wie die Unterschiede zu einer

eher traditionellen bzw. noch praxiserprobten alternativen Vorgehensweise nach HGB aussehen. Dabei wird auch unter-sucht, wie jeweils die Auswirkungen auf Bilanz und GuV sind und ob unüberwindbare systembedingte Abweichungen bestehen. Aus Gründen der Praktikabilität weist das Beispiel einige Vereinfachungen auf. Hierzu gehören z. B. auch die Betrachtung von nur einem Kredit und die Vernachlässigung von Sicherheiten. Somit wird eine unter Umständen aufwendige Sicherheiten-verrechnung im Rahmen einer Kreditnehmerbetrachtung umgangen. Die Darstellung des Beispiels erfolgt in zwei Teilen. Der erste Teil in dieser Ausgabe behandelt die Einbuchung eines Darlehens sowie die Bewertung in Folgeperioden ohne und mit Impairment. Im zweiten Teil, der in der nächsten Ausgabe erscheint, wird die Folgebewertung nach Impairment mit anschließender Wert-aufholung und Ausbuchung des Darlehens dargestellt. Grundlage des Vergleichs sind die Ausführungen von Fischer/ Sittmann-Haury, Risikovorsorge im Kreditgeschäft nach IAS 39, IRZ Heft 4 (November 2006), S. 213-221. 1. Ausgangssituation Die Bank gewährt am 31.12.2007 ein Darlehen mit den folgenden Konditionen (alle Angaben in Euro):

Nominalbetrag 4.000.000 Vereinbartes Disagio 200.000 Gezahlte Vermittlungsprovision 80.000 Dem Kunden berechnete Bearbeitungsgebühr 80.000 Auszahlungsbetrag 3.800.000

Laufzeit 5 Jahre Nominalzins 5,0000000 % Effektivzins1 6,1932283 % Tilgungsmodalität endfällig Zinsverrechnung jährlich nachschüssig

1 Gemäß IAS 39.9 sind in die Ermittlung des Effektivzinssatzes sämtliche zwischen

den Vertragsparteien gezahlten Gebühren und Entgelte, die einen integralen Bestandteil des Effektivzinses nach IAS 18 darstellen, und Transaktionskosten sowie Agien und Disagien einzubeziehen.



Tabellarisch zusammengefasst ergeben sich für den Darlehenszeitraum somit folgende Werte:

Buchführungsdaten zum Darlehen Da in dem Beispiel die Bilanzposten über die betrachteten Perioden fortgeführt werden, wird folgende Ausgangsbilanz vor Darlehensauszahlung unterstellt. Hiermit wird erreicht, dass zu keiner Zeit ein negatives Eigenkapital bzw. ein negativer Zahlungsmittelbestand ausgewiesen wird.

IFRS/HGB-Ausgangsbilanz Aktiva Passiva

Barreserve 5.000.000 Gezeichnetes Kapital Gewinn-rücklagen Konzernjahresüberschuss/-fehlbetrag Eigenkapital

4.000.000

1.000.000

–

5.000.000

Summe 5.000.000 Summe 5.000.000 Die Bilanzaufstellung erfolgt im Beispiel jeweils vor Ergebnis-verwendung. Sofern ein Jahresüberschuss bzw. -fehlbetrag erzielt wurde, führt dieser zu einer Einstellung in oder einer Entnahme aus den Gewinnrücklagen. 2. Zugangsbewertung des Darlehens [31.12.2007] Der Ansatz des Darlehens erfolgt nach IFRS zum beizulegenden Zeitwert (Fair Value) zum Zugangszeitpunkt, der in der Regel den Anschaffungskosten, d. h. dem Auszahlungsbetrag, entspricht (IAS 39.43). Das vereinbarte Disagio reduziert den Zugangswert nach IFRS und stellt somit einen Bestandteil der Anschaffungs-kosten dar. Vermittlungsprovisionen stellen Transaktionskosten nach IAS 39.9 dar, die ebenfalls Bestandteil des Zugangswerts und somit über die Laufzeit des Kredits effektivzinskonstant zu verteilen sind. Die bei Auszahlung des Kredits einbehaltenen Bearbeitungs-gebühren dienen der Anbahnung einer dauerhaften Geschäfts-beziehung und sind somit analog zum Disagio unter Berücksichtigung der Effektivzinsmethode über die Dauer des

Schuldverhältnisses zu verteilen (siehe IAS 18 Appendix 14a(i)). Die Amortisationsbeträge sind im Zinsergebnis zu erfassen.

Auch nach HGB erfolgt der Ansatz grundsätzlich in Höhe der Anschaffungskosten, d. h. zum Ausgabebetrag (§ 255 Abs. 1 HGB i. V. m. § 340e Abs. 1 Satz 2 HGB). Sofern der Aus-zahlungsbetrag und Nennbetrag des Darlehens voneinander abweichen, ist im Falle eines Disagios eine Zuschreibung der Forderung periodengerecht auf den Nominalbetrag vor-zunehmen.1 Alternativ darf an Stelle des Auszahlungsbetrags auch der Nennbetrag aktiviert (§ 340e Abs. 2 Satz 1 HGB) und der sich ergebende Unterschiedsbetrag in den passiven Rechnungsabgrenzungsposten aufgenommen werden (§ 340e Abs. 2 Satz 2 HGB).2 Vermittlungsprovisionen stellen Nebenkosten dar, die aufwands-wirksam im Provisionsergebnis zu erfassen sind. Bearbeitungsgebühren sind kein Bestandteil der Anschaffungs-kosten. Sie müssen vielmehr grundsätzlich sofort ertragswirksam im Provisionsergebnis vereinnahmt werden. Im vorliegenden Fall eines Ersatzes von entstandenen Auslagen kann auch eine ergebnisneutrale Verrechnung erfolgen.3 In anderen Fällen kann eine passive Abgrenzung der Bearbeitungs- und Bereitstellungs-gebühren sachgerecht sein.4

1 Vgl. weiterführend Windmöller, FS Forster, 1992, S. 694-695. 2 Im Falle eines Agios darf im Rahmen der Nominalwertbilanzierung der

Unterschiedsbetrag gemäß § 340 e Abs. 2 Satz 3 HGB in den Rechnungs-abgrenzungsposten auf der Aktivseite aufgenommen werden. Aus steuerlicher Sicht folgt aus diesem Wahlrecht eine steuerliche Aktivierungspflicht, sodass das Wahlrecht rein formal ist. Sofern keine Nominalwertbilanzierung nach § 340 e Abs. 2 vorgenommen wird, sind die Forderungen mit ihrem im Vergleich zum Nominalwert höheren Ausgabebetrag (somit inkl. Agio) anzusetzen, vgl. Scharpf, Handbuch Bankbilanz, S. 93 f.

3 Vgl. Birck/Meyer, S. V 395. 4 Vgl. Krumnow et al., § 23 RechKredV Rz. 3; Birck/Meyer, S. V 395-396.

Stichtag Cashflow

Fortgeführte Anschaffungs-

kosten Periodenbeginn

Effektivzins Nominalzins Amortisation

Fortgeführte Anschaffungs-

kosten Periodenende

31.12.2007 -3.800.000,00 – – – – 3.800.000,00 31.12.2008 200.000,00 3.800.000,00 235.342,68 200.000,00 35.342,68 3.835.342,68 31.12.2009 200.000,00 3.835.342,68 237.531,53 200.000,00 37.531,49 3.872.874,17 31.12.2010 200.000,00 3.872.874,17 239.855,94 200.000,00 39.855,94 3.912.730,11 31.12.2011 200.000,00 3.912.730,11 242.324,31 200.000,00 42.324,31 3.955.054,42 31.12.2012 4.200.000,00 3.955.054,42 244.945,55 200.000,00 44.945,55 4.000.000,00



Einbuchung des Kredits unter Berücksichtigung des Disagios:

IFRS und HGB per Darlehen 3.800.000 an Kasse 3.800.000

HGB-Alternative

per Darlehen 4.000.000 an Kasse 3.800.000 an PRAP (Disagio) 200.000

Buchung der einbehaltenen Bearbeitungsgebühr und der gezahlten Vermittlungsprovision:

HGB-Alternative per Kasse 80.000 an Provisionserträge 80.000 per Provisions-aufwendungen

80.000 an Kasse 80.000

Der Jahresüberschuss für das Jahr 2007 hat sowohl bei der vereinheitlichten Vorgehensweise als auch bei der alternativen HGB-Vorgehensweise das gleiche Aussehen:

IFRS/HGB-GuV 2007 Aufwand Ertrag

Konzernjahres-überschuss

0

Summe 0 Summe 0

Alternative HGB-GuV 2007 Aufwand Ertrag

Provisions-aufwendungen Jahresüber-schuss

80.000

0

Provisions-erträge

80.000

Summe 80.000 Summe 80.000 Hieraus abgeleitet ergibt sich für die Bilanz zum 31.12.2007 folgendes Bild:

IFRS/HGB-Bilanz per 31.12.2007 Aktiva Passiva

Barreserve Forderungen an Kunden

1.200.000 3.800.000

Gezeichnetes Kapital Gewinn-rücklagen Konzernjahresüberschuss/ -fehlbetrag Eigenkapital

4.000.000

1.000.000

–

5.000.000 Summe 5.000.000 Summe 5.000.000

Alternative HGB-Bilanz per 31.12.2007 Aktiva Passiva


1.200.000 4.000.000

PRAP Gezeichnetes Kapital Gewinn-rücklagen Jahresüber- schuss/ -fehlbetrag Eigenkapital

200.000 4.000.000

1.000.000

–

5.000.000 Summe 5.200.000 Summe 5.200.000

Die Zugangsbewertung kann unter HGB und IFRS grundsätzlich zum gleichen Wertansatz erfolgen. Denn zum einen ist die Bilanzierung zum Ausgabebetrag und nicht zum Nominalwert auch unter HGB zulässig. Zum anderen sollte auch bei Bearbeitungsgebühren eine im Ergebnis vergleichbare Bilanzierung möglich sein, allerdings sind ggf. unterschiedliche GuV-Postenzuordnungen zu beachten und es können Wesentlichkeitsüberlegungen zum Tragen kommen. 3. Folgebewertung des Darlehens (ohne Wertminderung) [31.12.2008] Nach IFRS wird das der Bewertungskategorie Loans and Receivables (LAR) zugeordnete Darlehen im Rahmen der Folge-bewertung zu fortgeführten Anschaffungskosten angesetzt (IAS 39.46). Die unter Berücksichtigung des Effektivzinses ermittelten Amortisationsbeträge aus der Verteilung des Unterschiedsbetrags werden gegen die Forderung im Zins-ergebnis erfasst. Nach Handelsrecht erfolgt die Bewertung des Darlehens nach dem beizulegenden Wert i. S. v. § 253 Abs. 3 HGB i. V. m. § 340 e Abs. 1 S. 2 HGB. Dieser entspricht den fortgeführten Anschaffungskosten (Nettobilanzierung) bzw. dem Nominalwert (Bruttobilanzierung). Die Zuschreibung der Forderung (bzw. Auflösung des passiven Rechnungsabgrenzungspostens) ist planmäßig vorzunehmen und in der Bilanz oder im Anhang gesondert anzugeben (§ 340 e Abs. 2 Satz 2 und Satz 3 HGB). Wenngleich in der Branchenpraxis regelmäßig die lineare Amortisation gewählt wird, ist nach HGB keine Auflösungs-methode vorgeschrieben. Die Auflösung darf nicht willkürlich sein und hat wirtschaftliche Gesichtspunkte der Ertragszurechnung zu berücksichtigen.1 Insofern ist auch eine effektivzinskonstante Amortisation mit den handelsrechtlichen Vorschriften vereinbar. Sofern in der Zugangsbewertung der Nominalwert angesetzt wurde (HGB-Alternative), ist der aufgelöste Betrag in der GuV dem Ertragsposten zuzuordnen, den er betroffen hätte, wenn die Zahlung sofort ertragswirksam geworden wäre. Für die Auflösung 1 Vgl. auch Adler/Düring/Schmaltz, Kommentar, 6. Aufl. 1995-2001, § 250 HGB Rz.

116 i. V. m. Rz. 49.



des Disagios regelt § 28 Satz 2 RechKredV, dass zu den Zins-erträgen auch Erträge mit Zinscharakter gehören, „die im Zusammenhang mit der zeitlichen Verteilung des Unterschieds-betrages bei unter dem Rückzahlungsbetrag erworbenen Vermögensgegenständen entstehen“. Automatische Einbuchung der vertraglich vereinbarten Zins-forderung:

IFRS und HGB per Zinsforderung 200.000 an Zinserträge 200.000

HGB-Alternative

per Zinsforderung 200.000 an Zinserträge 200.000 Eingang der Zinszahlung (Ausgleich der Zinsforderung):

IFRS und HGB per Kasse 200.000 an Zinsforderung 200.000

HGB-Alternative

per Kasse 200.000 an Zinsforderung 200.000 Auflösung des Unterschiedsbeitrags:

IFRS und HGB per Darlehen 35.343 an Zinserträge1 35.343

HGB-Alternative

per PRAP 40.000 an Zinserträge2 40.000 Bei der Folgebewertung ergibt sich im Beispiel nach der alternativen HGB-Vorgehensweise aufgrund der linearen Disagio-auflösung in den Anfangsperioden ein höheres Zinsergebnis als nach IFRS und damit verbunden ein höherer Eigenkapital-ausweis:


Konzernjahresüberschuss

235.343 Zinserträge 235.343

Summe 235.343 Summe 235.343

1 Der effektivzinskonstante Zinsertrag ergibt sich jeweils durch die Formel:

[(Buchwert zum Periodenbeginn x Effektivzinssatz) - Nominalzinsbetrag]; hier (3.800.000 x 6,1932283 %) - 200.000.

2 Der Zinsertrag aus der linearen Verteilung ergibt sich jeweils durch die Formel: (Unterschiedsbetrag : Darlehenslaufzeit); hier 200.000 : 5.


Jahresüber-schuss

240.000 Zinserträge 240.000

Summe 240.000 Summe 240.000



1.400.000 3.835.343

Gezeichnetes Kapital Gewinn-rücklagen Konzernjahresüberschuss/ -fehlbetrag Eigenkapital

4.000.000

1.000.000

235.343

5. 235.343 Summe 5. 235.343 Summe 5. 235.343

Alternative HGB-Bilanz per 31.12.2008

Aktiva Passiva Barreserve Forderungen an Kunden

1.400.000 4.000.000

PRAP Gezeichnetes Kapital Gewinn-rücklagen Jahresüber- schuss/ -fehlbetrag Eigenkapital

160.000 4.000.000

1.000.000

240.000

5.240.000 Summe 5.400.000 Summe 5.400.000

Im Rahmen der Folgebewertung lassen sich die Werte nach IFRS und HGB im Gleichlauf fortführen: Basierend auf den gleichen Zugangswerten unter Abschnitt 2 wird in beiden Regelwerken eine effektivzinskonstante Auflösung von Unterschiedsbeträgen durchgeführt. 4. Folgebewertung des Darlehens (mit Wertminderung) [31.12.2009] Am 31.12.2009 ist der Darlehensnehmer in finanzielle Schwierigkeiten geraten und hat nur Zinszahlungen in Höhe von 100.000 erbracht. Die Bank erwartet zudem, dass der jährlich vereinbarte Zinsdienst weiterhin nur noch zur Hälfte erbracht wird und die Tilgung bei Endfälligkeit lediglich 80 Prozent der ursprünglich vereinbarten Rückzahlung beträgt. Die für das Darlehen zur Verfügung stehenden Sicherheiten werden als nicht werthaltig eingeschätzt und haben somit keinen Einfluss auf die zu bildende Risikovorsorge.



Aufgrund des objektiven Hinweises1 ist nach IFRS zu unter-suchen, ob und in welcher Höhe eine aufwandswirksam zu erfassende Wertminderung zu berücksichtigen ist. Ein möglicher Wertminderungsverlust ergibt sich hierbei aus der Differenz zwischen dem Buchwert und dem erzielbaren Betrag (IAS 39.63). Der erzielbare Betrag entspricht dem Barwert des Darlehens. Zur Berechnung sind sämtliche erwarteten Zahlungsströme, d. h. in dem Beispiel sowohl die noch zu erwartenden Zinsleistungen als auch der verminderte Rückzahlungsbetrag, mit dem ursprünglichen Effektivzins abzuzinsen. Gemäß der veränderten Ausgangssituation werden die folgenden Cashflows erwartet:

Stichtag Erwarteter Cashflow Höhe des Cashflows 31.12.2010 Anteiliger Zinsdienst 100.000 31.12.2011 Anteiliger Zinsdienst 100.000 31.12.2012 Anteiliger Zinsdienst 100.000 31.12.2012 Rückzahlung 3.200.000

Ausgehend von den erwarteten Cashflows errechnet sich der erzielbare Betrag nach folgender Formel:

100.000 100.000 3.300.000 2.938.490 =

(1+0,061932283) +

(1+0,061932283)2 + (1+0,061932283)3

Hieraus abgeleitet ergibt sich folgender Wertberichtigungsbedarf:

Impairment-Zeitpunkt (31.12.2009) Werte Darlehensbuchwert per 31.12.2008 3.835.343 + Auflösung Disagio 2009 37.531 + Zinsforderung (nominal) 200.000 – Erhaltene Zinszahlung 100.000 = Darlehensbuchwert per 31.12.2009 3.972.874 – erzielbarer Betrag per 31.12.2009 2.938.490 = Wertberichtigungsbedarf 1.034.384

Nach HGB ist das Darlehen bei einer erkennbaren Beeinträchtigung der Bonität des Darlehensnehmers mit seinem wahrscheinlichen Wert anzusetzen.2 Sofern Uneinbringlichkeit besteht, ist das Darlehen gänzlich abzuschreiben.3

Auch handelsrechtlich ergibt sich hierbei der theoretisch richtige Wert für den Ansatz von ausfallgefährdeten und wertgeminderten Forderungen durch Abzinsung der künftigen Zins- und Tilgungs-zahlungen.4 In der derzeitigen Bankenpraxis erfolgt hingegen

1 Einen allgemeinen Katalog zu diesen beobachtbaren Informationen über Verlustereignisse enthält der IAS 39.59.

2 Vgl. weiterführend Sittmann-Haury, Forderungsbilanzierung von Kreditinstituten, 2002, S. 29 ff.

3 Siehe auch WP-Handbuch 2006, Band I, Rz. J 281. 4 Vgl. Fischer/Sittmann-Haury, IRZ 2006, S. 219 bzw. Birck/Meyer, S. V 148.

Verwendet man in Anlehnung an IDW PS 522, Tz. 30, einen fristgerechten Marktzins, wird bei einer normalen Zinskurve der kurzfristige Marktzins in der

meist keine exakte Barwertbetrachtung, sondern eher eine pauschale Berücksichtigung der Zeitkomponente bei der Ermittlung der Risikovorsorge im Impairment-Fall.5 Im Beispiel werden entsprechend im Rahmen der HGB-Alternative die Zins- und Tilgungsleistungen nominell berücksichtigt und über einen entsprechenden Abschlag gekürzt. Annahmegemäß wird hierbei ein Wert von insgesamt 3.000.000 angesetzt. Bei der Bildung einer Wertberichtigung ist auch das Disagio aufzulösen, da derzeit nicht mit einem Zahlungseingang des vollen Nominal-betrags ausgegangen werden kann. Bezogen auf den Nominal-wert von 4.000.000 und der offenen Zinsforderung von 100.000 ergibt sich nach Abzug des Disagios ein Wertberichtigungsbedarf in Höhe von 980.000. Automatische Einbuchung der vertraglich vereinbarten Zins-forderung:

IFRS und HGB per Zinsforderung 200.000 an Zinserträge 200.000

HGB-Alternative

per Zinsforderung 200.000 an Zinserträge 200.000 Eingang der Zinszahlung:

IFRS und HGB per Kasse 100.000 an Zinsforderung 100.000

HGB-Alternative

per Kasse 100.000 an Zinsforderung 100.000 Auflösung des Unterschiedsbetrags:

IFRS und HGB per Darlehen 37.531 an Zinserträge 37.531

HGB-Alternative

per PRAP 40.000 an Zinserträge 40.000

Regel unter dem ursprünglichen Effektivzins liegen. Somit kann eine Übernahme des unter IFRS ermittelten Werts nach HGB durch die besondere Beachtung des Vorsichtsprinzips gerechtfertigt werden.

5 Sofern jedoch Grundschulden als Sicherheit zu berücksichtigen sind, erfolgt bei ertragbringenden Objekten meist implizit eine Barwertbetrachtung im Rahmen des Ertragswertverfahrens, siehe hierzu auch § 4 der am 1.8.2006 in Kraft getretenen Beleihungswertermittlungsverordnung (BelWertV).



Buchung der Risikovorsorge:

IFRS und HGB per Risikovorsorge (GuV)

1.034.384 an Risikovorsorge (Bilanz)

1.034.384

HGB-Alternative

per Risikovorsorge (GuV) per PRAP

980.000

120.000

an Risikovorsorge (GuV) an Darlehen

980.000

120.000 Im Beispiel ergibt sich durch die barwertige Berechnung nach IFRS/HGB im Vergleich zur HGB-Alternative mit pauschalen Abschlägen folgendes Bild:


Risikovorsorge 1.034.384 Zinserträge Konzernjahres-fehlbetrag

237.531 796.853

Summe 1.034.384 Summe 1.034.384


Abschreibungen und Wertberichtigungen auf Forderungen und bestimmte Wert-papiere sowie Zufüh-rungen zu Rückstel-lungen im Kreditgeschäft

980.000 Zinserträge Jahresfehlbetrag

240.000

740.000

Summe 980.000 Summe 980.000


Barreserve Forderungen an Kunden Risikovorsorge Forderung netto (= HGB)

1.500.000

3.972.874

1.034.384

2.938.490

Gezeichnetes Kapital Gewinnrücklagen Konzernjahres-fehlbetrag Eigenkapital

4.000.000

1.235.343

796.853

4.438.490

Summe 4.438.490 Summe 4.438.490

Alternative HGB-Bilanz per 31.12.2009 Aktiva Passiva

Barreserve Forderungen an Kunden1

1.500.000 3.000.000

PRAP Gezeichnetes Kapital Gewinnrücklagen Jahresfehlbetrag Eigenkapital

0 4.000.000

1.240.000

740.000 4.500.000

Summe 4.500.000 Summe 4.500.000 Die Buchung der Einzelrisikovorsorge kann nach beiden Regelungswerken identisch erfolgen und somit vereinheitlicht werden. Dieser Beitrag wird in der nächsten Ausgabe fortgesetzt.

Ansprechpartner Petra Fischer Tel.: 069 9585-2680 E-Mail: [email protected] Dr. Caroline Flick (Sittmann-Haury) Tel.: 069 9585-2664 E-Mail: [email protected] Detlef Hanisch Tel.: 069 9585-2243 [email protected]

1 Während sich im Rahmen der Rechnungslegung nach IFRS ein Bruttoausweis

der LAR-Forderungen – d. h. ein offenes Absetzen der Wertberichtigung von den Forderungen auf der Aktivseite – etabliert hat, ist der Ausweis eines separaten Bilanzpostens „Risikovorsorge" nach RechKredV unzulässig. Stattdessen ist ein Nettoausweis der Forderungen, d. h. nach Abzug der Risikovorsorge von den betreffenden Forderungen, vorgesehen.





Verbriefungen bei Kreditinstituten –Gegenüberstellung der Anforderungen nach Basel II und IFRS Zum 1. Januar 2007 ist die SolvV als nationale Umsetzung von Basel II in Kraft getreten. Die aufsichtsrechtliche Behandlung von Verbriefungen wurde in diesem Zusammenhang völlig neu und wesentlich detaillierter als bisher geregelt. Betroffen sind sowohl die Eigenkapitalunterlegung von verbrieften Aktiva als auch die Offenlegung von Informationen über die gehaltenen Verbriefungs-positionen. Diese neuen aufsichtsrechtlichen Vorschriften für Kreditinstitute und die Anwendung der International Financial Reporting Standards (IFRS) als allgemeiner Rechnungslegungs-standard für kapitalmarktorientierte Unternehmen zwingen spätestens seit diesem Jahr die Unternehmen dazu, ihre Positionierung hinsichtlich Finanzierung, Aufsichtsrecht und Bilanzpolitik zu überdenken. Verbriefungstransaktionen eröffnen dem Originator bei richtiger Konzeption die Möglichkeit, den eigenen Handlungsspielraum hinsichtlich Finanzierung, Aufsichtsrecht und Bilanzpolitik zu erweitern: Sie erlauben die Steuerung der bilanziellen Eigen-kapitalquote sowie die Verminderung aufsichtsrechtlicher Eigen-kapitalunterlegung und ermöglichen es durch den gezielten Verkauf ausgewählter Forderungen, das Gesamtrisiko des Portfolios ausgelegter Kredite zu steuern, indem Risiko-konzentrationen beseitigt oder verhindert werden. Schließlich stellen sie ein zunehmend verbreitetes Refinanzierungsinstrument dar, indem sie das Ausnutzen von Bonitätsvorteilen der Verbriefungsprodukte gegenüber dem eigenen Refinanzierungs-satz erlauben. Verbriefungen stellen Übertragungen der Ausfallrisiken von Forderungsportfolien (etwa aus Hypotheken- bzw. Unter-nehmenskrediten oder Kreditkartenforderungen) durch einen Originator an Investoren dar. Dazu werden die Forderungen meist an eine Zweckgesellschaft übertragen, die sich durch die Begebung von Wertpapieren, der Asset Backed Securities (ABS), refinanziert. Die an die Investoren zukünftig zu leistenden Zahlungen werden durch die Zahlungsströme aus den der Transaktion zugrunde liegenden Forderungen geleistet. Die im Rahmen der Verbriefung emittierten Wertpapiere werden üblicherweise in vorrangig zu bedienende Tranchen (d. h. geringeres Risiko) und nachrangig zu bedienende Tranchen (d. h. höheres Risiko) unterteilt und risikogerecht verzinst. Das Vorliegen von mindestens zwei Tranchen ist ein wesentliches Merkmal für die aufsichtsrechtliche Behandlung der ABS-Transaktion als Verbriefungstransaktion i.S.d. SolvV. Die Risikoübertragung an eine Zweckgesellschaft (Special Purpose Vehicle, SPV) kann auf zwei Weisen erfolgen: Entweder durch die rechtliche Übertragung von Forderungen (True Sale) oder (synthetisch) durch den Einsatz von Kreditderivaten und anderen Sicherheiten. Bei synthetischen Verbriefungen erfolgt

üblicherweise eine Bonitätsverbesserung der Kreditderivate durch die Verpfändung risikofreier Wertpapiere, die das Rating der Transaktion und damit die Absetzbarkeit der Verbriefungs-produkte am Kapitalmarkt verbessern soll.

Investoren am Kapitalmarkt

Originator(Kreditinstitut)

Super Senior Tranche

AAA

Senior Tranche

AA

Junior TrancheBB

Emission von CDO/MBS

Special Purpose Vehicle

First Loss TrancheUnrated

Forderungen Erlöse

Ggf. Erwerbder First Loss Tranche durchden Originator

True-Sale-Verbriefung Nutzen von Verbriefungen für Kreditinstitute Kreditinstitute können in verschiedenen Funktionen von Verbriefungstransaktionen profitieren. Als Originatoren zielen Kreditinstitute häufig auf die Erweiterung ihres bilanzpolitischen Spielraumes bei der Steuerung der Eigen-kapitalquote oder dem Liquiditätsgrad als wichtigen Unter-nehmenskennzahlen ab. Dazu ist in der Regel der Abgang der verbrieften Forderungen aus der Bilanz erforderlich, der nach IFRS allerdings mit hohen Hürden versehen ist. Zusätzlich ermöglicht die zu Beginn des Jahres in Kraft getretene SolvV einen großen Spielraum bei der entlastenden Anrechnung auf die aufsichtsrechtlichen Solvabilitätskennziffern. Seitdem die Möglichkeit besteht, die Einhaltung der Eigenmittel auf Gruppen-ebene (§ 10a KWG) auf der Grundlage von IFRS-Zahlen zu über-wachen, müssen diese Fragen gemeinsam betrachtet werden. Kreditinstituten als Investoren eröffnet das Angebot tranchierter Verbriefungsprodukte unterschiedlicher Bonität am Markt die Möglichkeit, Investitionsentscheidungen noch besser an die eigene Risikopräferenz anzupassen. Der Investor kann so einerseits Risikopositionen erwerben, zu denen er im originären Markt aus rechtlichen oder anderen Gründen keinen Zugang hat, andererseits Risikopositionen leichter verkaufen, als wenn er die zugrunde liegenden Kredite selbst vergeben hätte. Als Sponsoren schließlich können Kreditinstitute ihren Kunden die Möglichkeit eröffnen, eigene Verbriefungstransaktionen vor-zunehmen. Sie stellen dann lediglich die Plattform zur Verfügung, über die die Kunden ihre Forderungen, z. B. aus Lieferungen und Leistungen, am Kapitalmarkt platzieren können, um von den Vorteilen einer Verbriefung zu profitieren. Die Bank kann damit eine das Provisionsergebnis steigernde Finanzierungsdienst-leistung erbringen, die der Kunde ansonsten vielleicht anderweitig wahrgenommen hätte, und so die eigene Beziehung mit dem Kunden festigen.



Verbriefungsprozess In den letzten Jahren haben sich Standards für den Ablauf einer Verbriefungstransaktion herausgebildet. Die Begleitung einer Verbriefungstransaktion durch einen Originator lässt sich in sechs Schritte untergliedern, die flexibel an die Ziele der Transaktion angepasst werden können.

Feasibility Review

Operational Analysis

Collateral Analysis

Rating Preparation

Sicherstellung der Vorteilhaftigkeit und Festlegung der Ziele einer Verbriefung

Stucturing Services

Closing Services

Analyse von Prozessen und Kapazitäten für eine Verbriefung

Analyse der zu verbriefenden Forderungen

Aufbereitung aller Daten zur Präsentation bei Rating-Agenturen

Festlegung der Struktur nach den bilanziellen, aufsichtsrechtlichen und steuerlichen Zielen

Begleitung der laufenden Transaktion zur Sicherstellung der Zielerreichung

Der Verbriefungsprozess Beim ersten Prozessschritt, dem Feasibility Review wird zunächst sichergestellt, dass eine Verbriefung auch das richtige Mittel zur Erreichung der unternehmerischen Ziele darstellt. Dabei fließen Erfahrungen über in vorangegangenen Transaktionen identifizierte kritische Punkte ein, und es findet eine erste Sichtung der vorhandenen Kapazitäten statt. Sie spielen im zweiten Schritt, der Operational Analysis, bei der festgestellt wird, ob der Originator über die notwendigen IT- bzw. Geschäfts-prozesse und das notwendige Know-how (operative Infrastruktur) verfügt, eine wichtige Rolle. Festgestellte Defizite werden bereits in diesem Schritt durch Implementierungs- und Schulungs-maßnahmen behoben. Im folgenden Schritt, der Collateral Analysis, werden die zu verbriefenden Vermögenswerte, in der Regel Forderungs-portfolien, analysiert. Ergebnis der Analyse ist die Sicherstellung der Verbriefungsfähigkeit der Vermögenswerte, wobei es besonders wichtig ist, dass möglichst vollständige Informationen über ihre bisherige Entwicklung vorliegen. Die Qualität des Vermögenswertes und von Informationen über ihn spielen bei der sich anschließenden Rating Preparation die Hauptrolle, die in der Zusammenstellung und Aufbereitung der von Rating-Agenturen zur Vergabe des Ratings der Transaktion angeforderten Daten besteht. Die durch das Rating zum Ausdruck gebrachte Qualität und die Solidität der Transaktion haben – neben dem Preis –

wesentlichen Einfluss auf die spätere Absetzbarkeit des Verbriefungsproduktes, ohne die keines der Verbriefungsziele erreicht werden kann. Sind mit der Qualität und dem erforderlichen Ausmaß an operativer Infrastruktur die beiden Voraussetzungen für die Verbriefung erfüllt, wird im Prozessschritt Structuring Services die Transaktionsstruktur genau festgelegt. Ihre Ausgestaltung ist von den für die Erreichung des Ziels zentralen bilanziellen und aufsichtsrechtlichen sowie steuerlichen Aspekten abhängig. Im letzten Prozessschritt, den Closing Services, wird die Transaktion im Rahmen der Abschlussprüfung des Originators und der Zweckgesellschaft bzw. von weiteren an der Transaktion beteiligten Akteuren bilanziell und aufsichtsrechtlich geprüft. Dabei zeigt sich, ob und in welchem Ausmaß die mit der Verbriefung gesetzten Ziele erreicht werden konnten. Forderungsabgang bei True-Sale-Verbriefungen nach IFRS Im Einzelfall ist wie folgt zu beurteilen, ob bereits verbriefte Forderungen gemäß IAS 39.15 ff. ausgebucht werden können:

Abgang, aber Bilanzierung des Continuing Involvement

ja

Kein Abgang Abgang

nein

nein

nein

Übertragung der Verfügungsmacht?

Übertragung im Wesentlichen aller Chancen

und Risiken?

ja

ja Zurückbehalt im Wesentlichen aller Chancen

und Risiken?

Übertragung der Forderungsrechte?

Konsolidierung der Zweckgemeinschaft?

jaja

ja nein

neinDurchleitungs-vereinbarung?

nein

Prüfung des Forderungsabgangs nach IFRS Der Forderungsabgang ist auf Konzernebene zu beurteilen. Daher ist zunächst zu beurteilen, ob die Zweckgesellschaft, auf die die Forderungen übertragen wurden, zum Konsolidierungs-kreis des Originators gehört. Die IFRS setzen der Nicht-Konsolidierung von Zweckgesellschaften durch IAS 27 und SIC-12 ausdrücklich sehr enge Grenzen. Danach sind Zweck-gesellschaften auch dann zu konsolidieren, wenn der Originator nicht die Anteilsmehrheit an der Zweckgesellschaft hält, sie wirtschaftlich aber dennoch beherrscht. Indikator für eine



wirtschaftliche Beherrschung kann z. B. der Umstand sein, dass der Originator die Mehrheit des Nutzens oder der eigentümer-spezifischen Risiken aus der Zweckgesellschaft hat. Nach Prüfung der Konsolidierungspflicht stellt sich die Frage, ob der Originator die Forderungsrechte an eine Partei außerhalb des Konsolidierungskreises übertragen hat oder ob mit einer solchen Partei eine Durchleitungsvereinbarung geschlossen wurde. Über-tragung ist nur dann gegeben, wenn sie insolvenzfest ist, d. h., wenn der Forderungsempfänger im Fall der Insolvenz des Originators ein Aus- oder Absonderungsrecht bezüglich der Forderung hat. Wurden die Forderungen an eine konzernfremde Partei über-tragen, hängt die Ausbuchung unter anderem davon ab, ob im Wesentlichen alle im Zusammenhang mit den Forderungen stehenden Chancen und Risiken übertragen oder zurückbehalten wurden. Dazu ist ein Vergleich der Zahlungsströme erforderlich, denen der Originator vor und nach der Verbriefungstransaktion ausgesetzt ist. Soweit alle Chancen und Risiken aus den Forderungen vom Originator im Wesentlichen weder zurückbehalten noch über-tragen werden, hängt die bilanzielle Behandlung von der Verfügungsmacht ab. Verfügungsmacht besitzt die Partei, die die Forderungen an Dritte veräußern oder verpfänden kann. Verbleibt diese beim Originator, hat er die Forderungen in dem Ausmaß, in dem er noch den Wertänderungen der Forderungen ausgesetzt ist, zu bilanzieren (Continuing Involvement). Ein solches Continuing Involvement kann z. B. daraus resultieren, dass der Originator noch Garantien in Höhe der erwarteten Ausfälle gegeben hat. Forderungsabgang bei True-Sale-Verbriefungen nach SolvV Die Frage eines Abgangs nach SolvV („effektiver Risikotransfer") wird anders beurteilt. Damit der Transfer von Risiken mittels einer True-Sale-Verbriefung aufsichtsrechtlich risikomindernd anerkannt wird, muss der Originator die Wesentlichkeit und die Wirksamkeit des Risikotransfers nachweisen. In der Regel gilt ein Risikotransfer als wesentlich, wenn eine der beiden folgenden Bedingungen erfüllt ist: ● Der Originator hält nur noch mit 1250 % zu gewichtende bzw.

vom Eigenkapital abzuziehende Positionen aus der Verbriefungstransaktion.

● Der Originator hat, gemessen an den risikogewichteten Aktiva, mindestens 50 % der mezzaninen Tranchen ausplatziert und nicht wieder zurückerworben. Mezzanine sind nach Aufsichts-recht üblicherweise die Tranchen mit einem externen oder abgeleiteten Rating zwischen A und BB-.

Die Wirksamkeit des Risikotransfers wird an verschiedenen rechtlichen Kriterien festgemacht. Die wesentlichen sind die Insolvenzferne des SPV, das Fehlen von tatsächlichem oder indirektem Einfluss des Originators auf das verbriefte Portfolio

sowie das Fehlen von Verpflichtungen des Originators, nach dem Verkauf der Forderungen noch in irgendeiner Form für ein-tretende Bonitätsverschlechterungen einzustehen. Schnittstellen: Forderungsabgang bei True-Sale-Verbriefungen Auch wenn nicht alle Aspekte des bilanziellen Abgangs nach IFRS mit denen des effektiven Risikotransfers nach SolvV über-einstimmen, gibt es doch einige Parallelen. So steht nach beiden Regelwerken die wirtschaftliche Betrachtungsweise im Vorder-grund, nach beiden Regelwerken ist die Insolvenzfestigkeit der Forderungsübertragung wesentliches Kriterium. Banken, die als Originatoren agieren, können hier Synergiepotenziale nutzen. Offenlegung nach IFRS Gemäß IFRS 7 haben sowohl der Investor als auch der Originator Informationen über die Risiken offenzulegen, die sie als Ergebnis der Verbriefungstransaktion tragen müssen. Bei diesen Risiken handelt es sich beim Investor insbesondere um solche aus dem Erwerb von risikobehafteten finanziellen Vermögenswerten, beim Originator um Risiken aus dem nicht vollständigen Abgang verbriefter Vermögenswerte und zusätzlich um Risiken, die – wie Garantien – erst als Folge der Verbriefung neu entstanden sind. Dabei wird zwischen qualitativen und quantitativen Angaben unterschieden. Qualitative Angaben nach IFRS 7 umfassen die Darstellung und Erläuterung des Risikomanagements, insbesondere der Ziele, Strategien und angewandter Verfahren, weil Verbriefungen die Zusammensetzung des bilanziellen Risikos beeinflussen. Das Kreditrisiko ist dabei die wichtigste, aber nicht die einzige Risiko-komponente, für die Offenlegungspflichten bestehen. Außerdem sind die wesentlichen Bewertungs- und Bilanzierungsverfahren offenzulegen. Bei allen Angabepflichten stehen die Informations-bedürfnisse der Investoren im Vordergrund. Daher kann es erforderlich sein, Informationen über die im Verbriefungsprozess ausgeübten Funktionen oder den Umfang von Verbriefungs-aktivitäten offenzulegen. An quantitativen Angaben verlangt IFRS 7 von Originatoren und Investoren die Offenlegung von Informationen, die es dem Abschlussadressaten ermöglichen, sich ein Bild von der Art und Höhe der Risiken und Chancen bei Verbriefungen zu machen. Für diejenigen finanziellen Vermögenswerte des Originators, die nur teilweise oder vollständig für die Ausbuchung in Frage kommen, hat dieser zusätzlich die Art der Risiken und Chancen anzugeben, die sich für ihn nach der rechtlichen Eigentums-übertragung weiterhin ergeben. Offenlegung nach SolvV Für Adressenausfallrisikopositionen, die den Eigenkapitalunter-legungsanforderungen der SolvV für Verbriefungen unterliegen, sind gemäß Teil 5 der SolvV gesonderte Offenlegungs-anforderungen zu erfüllen. Auch hier wird zwischen qualitativen und quantitativen Angaben unterschieden.



Zu den qualitativen Offenlegungsanforderungen nach SolvV zählt z. B. die Erläuterung der vom Kreditinstitut verfolgten Ziele einer Verbriefungstransaktion. Ein Kreditinstitut muss darlegen, welche Funktionen es innerhalb eines Verbriefungsprozesses ausübt, d. h., ob es als Originator, Investor oder Sponsor auftritt und wie es in dieser Rolle agiert. Außerdem muss das Institut offenlegen, welche Verfahren bei der Ableitung der risikogewichteten Positionswerte zur Anwendung kommen. Die internen Bewertungs- und Bilanzierungsverfahren sind durch das Institut in zusammengefasster Form aufzuzeigen. Die Bewertung einbehaltener Positionen ist ebenso zu skizzieren wie die Behandlung von Verbriefungstransaktionen ohne Forderungs-übergang (synthetische Verbriefungen), sofern hierfür eigene Bilanzierungs- und Bewertungsansätze existieren. Die zu erfüllenden quantitativen Offenlegungsanforderungen nach SolvV für Verbriefungstransaktionen umfassen für Originatoren detaillierte Angaben zur Summe der insgesamt verbrieften Forderungen. Die Angaben sind getrennt nach Art der Transaktion (mit oder ohne Forderungsübertragung) und nach Art der zugrunde liegenden Forderungen zu machen. Vom Institut als Originator verbriefte eigene ausfallgefährdete und überfällige Forderungen sowie die darauf in der Berichtsperiode zurück-zuführenden Verluste der Investoren sind hierbei jeweils gesondert anzugeben. In Abhängigkeit davon, ob das Kreditinstitut als Originator, Investor oder Sponsor agiert, hat es die einbehaltenen oder erworbenen Positionen, gegliedert nach der Art der zugrunde liegenden Forderungen, aufzuzeigen. Positionen können in Form von Wertpapieren, Liquiditätsfazilitäten, anderen Kreditzusagen und Bonitätsverbesserungen (Credit Enhancements), wie z. B. Zinsüberschüssen, Barsicherheiten und anderen nachrangigen Forderungen, bestehen. Verbriefungen, bei denen der Originator keine Risiken aus der Verbriefung zurückbehält, sind separat auszuweisen. Die Angaben müssen aufgrund der Stetigkeit der Risikogewichte nach aussagekräftigen Risikogewichtsintervallen (z. B. ≤ 10 %, 10 % < x ≤ 20 % etc.) eingeteilt sein. Mit 1250 % gewichtete Positionen oder Abzugspositionen sind gesondert auszuweisen. Aufgegliedert nach Art der Verbriefungstransaktion und der zugrunde liegenden Forderungen müssen Kreditinstitute, die Originatoren sind, eine Zusammenfassung der Verbriefungs-aktivitäten im Berichtszeitraum veröffentlichen. Die Angaben müssen den betragsmäßigen Anteil der effektiv verbrieften Forderungen aufzeigen sowie Verkaufsgewinne oder -verluste enthalten. Schnittstellen: Offenlegung Die für die Einhaltung der SolvV erforderliche Offenlegung kann auch im Rahmen der Erstellung des Jahresabschlusses statt-finden. Dies bietet sich an, da sowohl die Unterteilung in qualitative und quantitative als auch viele Offenlegungsinhalte

nach IFRS und SolvV Schnittstellen aufweisen. Solche Schnitt-stellen betreffen, neben anderen, die Offenlegung von Zielen und Methoden zur Risikosteuerung und -messung (qualitative Angaben) sowie von Daten über Summen und Typen von getätigten Transaktionen (quantitative Angaben). Die Hebung von Synergien aus dem Vorhandensein solcher Schnittstellen setzt allerdings die Konsistenz der offengelegten Daten voraus. PwC und Verbriefungen PwC berät Kreditinstitute auf allen Stufen des Verbriefungs-prozesses. Unsere erfahrenen Spezialisten bieten Ihnen schnell und kompetent individuelle Lösungen für Ihre Fragestellungen an und schonen damit Zeit und Ressourcen. Die frühzeitige Einbindung unserer interdisziplinären Teams bereits bei der Konzeption Ihrer Transaktionen garantiert Ihnen Transparenz über die Konsequenzen von Projekten und reduziert für Sie das Risiko nachteiliger Folgen auf Kennzahlen und Eigenkapital-vorschriften.

Ansprechpartner Christopher Kullmann Tel.: 040 6378-1636 E-Mail: [email protected] Jörg Schwanhäuser Tel.: 069 9585-2214 E-Mail: [email protected]

Erhöhung von Datenqualität und Kosteneffizienz im Reporting Das heutige Reporting von Finanzdienstleistern ist komplex. Tendenz: deutlich steigend! Neben stetig anwachsenden externen Berichtspflichten, regulatorisch oder finanzmarkt-getrieben, wächst das Bedürfnis, das interne Management Reporting in kürzeren Abständen, möglichst ad hoc und individuell bereitzustellen. Herausfordernd wird es endgültig durch die Geschwindigkeit, mit der sich neue Anforderungen im Accounting oder Meldewesen ankündigen: Jede betroffene Struktur, jeder Prozess und jedes System wandelt sich mit zunehmenden Tempo. Es bleibt kaum noch Zeit, konzipierte Änderungen umzusetzen: Während die erste Veränderung noch gar nicht vollständig im Unternehmen integriert ist, folgt schon die nächste. Wie viele weitere Veränderungen, die auf noch nicht abgeschlossene folgen, verträgt eine über viele Jahre gewachsene Organisation, bevor sie instabil wird? War unter getrenntem Adressatenbezug bislang primär die Dimension Zeit für das Reporting führender Erfolgsfaktor, steigt künftig deutlich die Anforderung nach standardisierten Prozessen und einem integrierten Datenhaushalt.





Neuausrichtung der Reporting-Strategie Im Reporting von Finanzdienstleistern besteht die Heraus-forderung darin, ein konsistentes, in sich abgestimmtes Gesamt-bild hinsichtlich der Offenlegung zu bieten, obwohl das Financial Reporting (z. B. nach IFRS) und das Regulatory Reporting (z. B. Basel II) fundamental unterschiedlichen Zielen dienen.

Management Reporting

Zielrichtung: Unternehmenssteuerung

Meldewesen

Anforderung: Beachtung von Konsistenzund Adressdatenbezug

Regulatory Reporting

Zielrichtung: Marktdisziplin/Compliance

Financial Reporting

Zielrichtung: Rendite/Risikokalkül

(Risiko)-Controlling Rechnungswesen

Ziel: integrierte Datenbasis/weitgehend gemeinsame Vorverarbeitung

Anforderung und Zielsetzung im integrierten Reporting Im Financial Reporting nach IFRS ergeben sich danach, z .B. aus den Anforderungen nach IFRS 7, neue Vorschriften zu den Angabepflichten für Financial Instruments. Daneben muss ein Institut für das Regulatory Reporting regelmäßig qualitative und quantitative Informationen über sein Eigenkapital, die ein-gegangenen Risiken und seine Risikosteuerungsverfahren einschließlich der verwandten internen Modelle, der Kreditrisiko-minderungstechniken und der Verbriefungstransaktionen veröffentlichen und über förmliche Verfahren und Regelungen zur Erfüllung dieser Offenlegungspflichten verfügen (§26 a Abs. 1 Satz 1 KWG). Zusätzlich streben die Anforderungen im internen Management Reporting zunehmend in Richtung Harmonisierung mit dem externen Rechnungswesen, sowohl aus Gründen der besseren Steuerbarkeit, aber nicht zuletzt auch aus Vereinfachungs-gründen wie z. B. im Segment Reporting (IFRS 8). Bei einer integrierten Betrachtung der genannten Beispiele werden Schnittmengen und Abhängigkeiten zwischen den diversen Berichtsanforderungen deutlich. Die Herausforderung für die Finanzdienstleister in der näheren Zukunft wird sein, mit einer grundlegenden Neuausrichtung der Reporting-Strategie auf Basis standardisierter Prozesse und eines integrierten Datenmodells die Antwort auf die Heraus-forderungen im Spannungsfeld von Zeit – Qualität – Kosten und Compliance im Reporting zu liefern. Was kommt nach dem Fast Close? Die Dynamik der Märkte erfordert schnellere Entwicklungs- und Lebenszyklen von Produkten und Dienstleistungen als noch vor wenigen Jahren. Die mit der Globalisierung verbundenen Chancen zur Erschließung neuer Kundengruppen haben starken Einfluss auf das Unternehmensmodell. Für den Ausbau einer

starken Marktposition werden zu dem Geschäftsmodell neue, ggf. bislang wenig bekannte Zweige hinzugekauft oder durch Allianzen oder Fusionen erschlossen. Oftmals werden hierbei Ländergrenzen überschritten. Die Kenntnis über lokale Reporting-Bestimmungen und Rechnungslegungsvorschriften ist dabei ein zwingend notwendiger Bestandteil der Geschäftsstrategie. Mit zunehmender Größe erfolgt des Weiteren eine starke Aus-richtung an internationalen Kapitalmarktanforderungen. Es soll in immer kürzeren Abständen mehr und anspruchsgruppen-individueller berichtet werden. Die Notwendigkeiten der Finanz-marktkommunikation (neue Anforderungen z. B. aus IFRS 7, TUG oder durch Rating-Agenturen) verlaufen hierbei häufig parallel zu den Reporting-Anforderungen aus regulatorischer Sicht (z. B. Anforderungen aus Basel II oder Solvency II). Allerdings sind die in den verschiedenen Reports getroffenen Aussagen längst nicht mehr frei von Überschneidungen. Im Zuge einer disziplinierten Kapitalmarktorientierung großer Finanzdienstleister und Industrieunternehmen Ende der 90er Jahre und aktuell aufgrund der Einführung einer parallelen Rechnungslegung nach IFRS oder US-GAAP wurden in vielen Instituten in Fast-Close-Projekten erste Prozessoptimierungen im Reporting erarbeitet. Die Evolutionskurve in diesen Projekten sah dabei häufig eine erste Phase mit dem Ziel eines zeitlich früheren Abschlusses, eine zweite Phase mit dem Ziel einer verlässlicheren Datenqualität und eine finale Phase mit dem Ziel einer Kostenreduktion in den abschlussrelevanten Tätigkeiten vor. Dabei war diesen Projekten in vielen Instituten eines gemein: Sie alle wurden im Accounting des Hauses aufgesetzt, budgetiert und realisiert. Ganzheitlich gesehen liegt aber die größte Herausforderung im Fast Close in der rechtzeitigen Anlieferung verlässlicher Daten aus allen abschlussrelevanten Bereichen eines Unternehmens. Vor dem Kontext eines sich wandelnden Unternehmensumfeldes wird deutlich, dass das externe Reporting zukünftig mehr in die Verantwortung des gesamten Instituts fallen wird denn aus-schließlich auf dem Holschuld-Prinzip im Accounting basieren kann. Nur durch ein einheitliches Prozessverständnis, beginnend an der Datenquelle, kann ein zuverlässiges und schnelles Reporting sichergestellt werden. Dies verlangt nach einer einheitlichen Datenbasis, wie sie heute nur in wenigen Instituten bereichsübergreifend vorgehalten wird. Die Gründe hierfür liegen in einer historisch gewachsenen Organisationsstruktur mit Front Office, Risikomanagement, Controlling und Rechnungswesen und autark definierten und über den Zeitverlauf gewachsenen Datenstrukturen. Die dieser Entwicklung folgende IT wurde im Zeitverlauf häufig um einzelne Anforderungen erweitert und bildete mächtige, hochgradig individuelle Systeme und Datenstrukturen heraus. Doch diese historisch gewachsenen Systeme und Strukturen stoßen zunehmend an ihre Grenzen. Zum einen lassen sich neue



Anforderungen nur noch bedingt integrieren, zum anderen stehen die langen Prozesslaufzeiten im Widerspruch zu den Zielen eines früheren Abschlusses. Die häufig noch aus den 80er Jahren stammenden Eigenentwicklungen im Rechnungswesen haben das Ende ihres Lebenszyklus erreicht. Kosteneffizienz durch Standardisierung Komplexität in den dem Reporting zugrunde liegenden Prozessen lässt sich über die Eigenschaft eines verbundenen Systems definieren, in dem eine Vielzahl von Beteiligten voneinander abhängig ist. Komplexität lässt sich durchaus individuell unter-schiedlich interpretieren, wird jedoch spätestens zu dem Zeitpunkt als störend empfunden, ab dem sich aufgrund des Netzes von Aktionen und Reaktionen der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung nicht mehr spontan erklären lässt. Die Ursachen-Wirkungskette, von Geschäften auf globalen Märkten hin zu redundanten Datentöpfen und abzustimmenden Prozessen, erklärt die gewachsene Komplexität für das Reporting in einem Unternehmen. Doch welche weiteren Symptome existieren? Verschiedene Kennzahlen im Benchmark-Vergleich geben Aufschluss über die Zielgerichtetheit einer zugrunde liegenden Organisationsstruktur. So lassen sich aus Fragen zur „Ausgestaltung der Finanz- und Reporting-Funktion“ Aussagen zur Kostenstruktur ableiten und zu Kennzahlen ins Verhältnis setzen. Das Benchmarking gibt Aufschluss über „Best Practices“ in verschiedenen Prozessen und zeigt auf, welche Institute bereits heute als „Fit für die Zukunft“ erscheinen. Shared-Service-Strukturen innerhalb eines Konzernverbundes erscheinen vielen Instituten vielversprechend. Durch standardisierte Prozesse und feste Service Level Agreements wird eine Transparenz geschaffen, welche die Herausforderung von Schnelligkeit und Qualität bei kalkulierbaren Kosten ermöglicht. Häufig wird bei der strategischen Grundsatz-entscheidung für eine solche Organisationsform jedoch über-sehen, dass nur bereits im Vorfeld erfolgreich optimierte und standardisierte Prozesse zielführend in ein Shared Service Center verlagert werden können. In die Diskussion über ein gleichartiges Prozessverständnis und über die Bereitstellung von Daten für das Reporting sind weiterhin alle Prozessbeteiligten einzubeziehen. Dies führt zur notwendigen Transparenz über Standardisierungs-möglichkeiten in einem Institut. Aus der inhaltlichen Analyse des Unternehmens-Reportings lassen sich Anforderungen an die Strukturierung des Daten-haushaltes ableiten. Dies betrifft insbesondere die Fragestellung, in welcher Granularität und in welchen Dimensionen die wesentlichen Kennzahlen zur Verfügung stehen müssen, um den Informationsbedarf unterschiedlicher Anspruchsgruppen erfüllen zu können. Entwicklung eines Gesamtdatenmodells Die fachliche Analyse der benötigten Merkmale und Kennzahlen stellt eine grundsätzliche Anforderung dar, die vor der

Entwicklung eines Soll-Datenmodells durchzuführen ist. Um für alle Reporting-Anforderungen die benötigten Merkmale und Kenn-zahlen zu ermitteln, empfiehlt es sich, zwei Ansätze parallel zu verfolgen: den „Top-down“-Ansatz und den „Bottom-up“-Ansatz. Innerhalb der „Top-down“-Analyse werden die Anforderungen aus Sicht der einzelnen Reporting-Anforderungen betrachtet. Dabei werden ausgehend von den fachlichen Reporting-Anforderungen die damit verbundenen Prozesse und Datenflüsse analysiert und beurteilt sowie sich aus systemtechnischen Handlungs-notwendigkeiten ergebende Maßnahmen abgeleitet. Der „Bottom-up“-Ansatz betrachtet die Anforderungen aus Sicht der Datenquellen. Dieser Ansatz kann nur in einem Projekt im Rahmen der Ist-Analyse umgesetzt werden. Ursache ist, dass jedes Institut eine individuelle Systemlandschaft und somit unterschiedliche Systemvoraussetzungen aufweist. Daher wird bei diesem Ansatz geprüft, inwiefern die Vorsysteme in der Lage sind, die benötigten Merkmale und Kennzahlen bereitzustellen. Können die Merkmale und Kennzahlen geliefert werden, so ist zu bestimmen, aus welchen Datenfeldern der Vorsysteme die Anlieferung erfolgen soll. Andernfalls müssen die Anforderungen neu formuliert werden, die dann üblicherweise mittels Ableitungs-regeln umgesetzt werden.

A

Reports

B

C

(...)

1

Wertfelder

2

3

(...)

A

Dimensionen

B

C

(...)

Report A

Report B

Report C

Wert

feld 1

Wert

feld 2

Wert

feld 3

Dim

ensi

on A

Dim

ensi

on B

Dim

ensi

on C

Aufbau eines Gesamtdatenmodells Bei der Entwicklung des Gesamtdatenmodells handelt es sich um einen iterativen Prozess, was bedeutet, dass die gewonnenen Ergebnisse aus dem „Top-down“- und „Bottom-up“-Ansatz ggf. revidiert oder verfeinert werden müssen.



Die Definition von Merkmalen unterscheidet zwischen folgenden Klassen: ● technische Merkmale ● Attribute von Objekten ● feste Merkmale ● frei definierbare Merkmale Jedes definierte Merkmal enthält Angaben zur Merkmalsart und zur Anlieferungsart. Die Merkmalsart steuert, ob es sich um ein Selektionsmerkmal (Selektion, Aufriss und Aggregation eines Datenbestandes), um ein Reporting-Merkmal (Merkmale, die im Reporting verwendet werden bzw. einen rein informativen Charakter haben) oder um ein Steuerungsmerkmal handelt (z. B. Anstoß weiterer Prozesse). Hierbei handelt es sich um eine rein formelle Charakterisierung und nicht um eine technische Einstellung im System. Auf Basis eines konsistenten Datenhaushaltes kann ein Mapping (Zuordnung von Ergebnisdaten zu Positionen) auf die Melde-bögen nach der SolvV (CoRep) und IFRS (FinRep) mittels XBRL (Extensible Business Reporting Language) umgesetzt werden. Dabei werden für gleiche Datenanforderungen (Datenelemente) in den Berichten dieselben Kennzahlen und Merkmale des zentralen Datenhaushaltes verwendet. Die CoRep- und die FinRep-Taxonomie bzw. die Berichtsbögen werden dabei nicht verändert. Ziel: ein standardisierter Kontenplan Die Möglichkeit, bestimmte Kennzahlen (wie z. B. das Handels-ergebnis) nach verschiedenen Dimensionen auswerten zu können (z. B. nach Produkt, legaler Einheit, Herkunftssystem), setzt die Kennzeichnung der Information mit entsprechenden Merkmalen voraus. Grundgedanke ist dabei, unabhängig von der Heterogenität der zugrunde liegenden Systemlandschaft eine konsistente Datenbasis zu schaffen. Das Reporting soll nach Möglichkeit ohne zusätzliche (i. d. R. manuelle) Anreicherung von Daten auskommen. Das heißt im Umkehrschluss, dass der not-wendige Detaillierungsgrad für die Bereitstellung der Daten bereits bei der anfänglichen Datenerfassung berücksichtigt werden muss. Zur Erhöhung der Datenqualität für das Reporting wird der unterschiedliche Bedarf an Informationen fachlich strukturiert und redundanzfrei in einem Modell abgebildet. Das zentrale Daten-modell stellt das Referenzmodell für das Unternehmens-Reporting dar. Es ist damit auf datenstruktureller Ebene die Kommunikationsbasis für alle dem Reporting zuliefernden Prozesse. Als Beispiel für die benötigte „Infrastruktur“ des Reportings kann ein standardisierter Kontenplan (SCOA: Standard Chart of Account) dienen. Der SCOA basiert auf einer logischen Konten-struktur mit vordefinierten Ebenen, wodurch sowohl konzern-einheitliche als auch lokale Anforderungen effizient erfasst werden können. Der SCOA strukturiert und beschreibt alle für das

Reporting relevanten Dimensionen inklusive Ermittlungs-verfahren, z. B.: ● Konten ● Kostenstellen ● Produktgruppen ● etc.

1 x Positionsplan n x Kontenpläne

EinzelgesellschaftKonzern

Positionsplan SCOA Einzelkonten

Operatives Buch-haltungssystemKonsolidierung Minimal-

vorgabeMaximal-vorgabe

Detaillierungs-grad

Modell für die „Infrastruktur“ des Reportings Dadurch fällt dem SCOA die Rolle einer „einheitlichen Konzern-sprache“ zu, ohne dass dabei eine Systemabhängigkeit riskiert wird, da er unabhängig von ERP-Systemen ist und auch bei verteilten Systemen konsistente Informationen liefert. Durch Speicherung von Zusatzinformationen/Daten in separaten Feldern bleibt der Kontenplan schlank und ermöglicht zudem individuelle Reports aus einer Datenquelle. Somit verankert der SCOA das Group Reporting bis in die Einzelbuchhaltung bei zentraler Pflege und Dokumentation, was ein weiterer Garant für eine hohe Daten-qualität ist. Fazit Das heutige Reporting von Finanzdienstleistern ist nicht optimal. Dies äußert sich zunehmend in ● einer schlechten Datenqualität ● unabgestimmten Parallelprojekten ● langen Prozesslaufzeiten von historisch gewachsenen und

veralteten Systemen ● manuellen Korrekturen ● einer Mehrdeutigkeit von Kennzahlen ● Differenzen bei der Zusammenführung von Kennzahlen Die neuen Herausforderungen im Reporting liegen in der Integration und Harmonisierung der Finanzmarktkommunikation mit weiteren externen Offenlegungspflichten auf der einen Seite und mit der internen Steuerung als Grundlage für Planung und Voraussagen auf der anderen Seite. Kostenreduktion, Zahlen- und Planungssicherheit sind die Treiber für die zunehmend in diesem Kontext aufsetzenden Projekte. Dazu ist es erforderlich, die diversen Reporting-Anforderungen als ganzheitliche Aufgabe für das Institut zu verstehen. Der Schlüssel zur Standardisierung im Reporting liegt in vereinheitlichten Datenstrukturen und den nachgelagerten Prozessen. Doch ein Projekt-Portfolio-Management, das die Herausforderungen fachlich interpretiert und übergreifend die



Auswirkungen auf Prozesse und Systeme analysiert, fehlt häufig. Stattdessen werden in Parallelprojekten gleiche oder in hohem Maße ähnliche Reporting-Anforderungen bereichs- oder abteilungsindividuell aufgesetzt. Komplizierte Strukturen, aufwendige Prozesse und Systeme sind zumeist die Folge. „Unerklärliche“ Differenzen beim Vergleich von Kennzahlen sind die Ergebnisse. Der Aufwand für die Institute bei der Umsetzung eines einheitlichen Gesamtprojekts liegt jedoch häufig deutlich unter dem für viele parallele Einzelprojekte. Separate Einzelprojekte führen darüber hinaus in der Tendenz zu einer verringerten Stabilität und Robustheit gegenüber den Anforderungen in der Zukunft. PwC und Reporting PwC berät seit Jahren Institute der Banken- und Versicherungs-wirtschaft aller Größen in Fragen der fachlichen Interpretation von neuen Berichtspflichten bis hin zur kosteneffizienten Umsetzung in Prozesse und Systeme.

Ansprechpartner Ralf Jaspert Tel.: 040 6378-1807 E-Mail: [email protected]



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Das Client Information System (CIS) – gesucht, gefunden und jederzeit am Ball! CIS ist das externe Informationssystem der PricewaterhouseCoopers AG WPG für den Bereich Financial Services. Über das Internet stellt Ihnen CIS aktuell zentrale Brancheninformationen zu allen relevanten Themen für Finanzdienstleister wie Accounting, Regulatory, Credit Business, Risk Management oder Tax Services zur Verfügung. Das komplexe Schnittstellenthema Reporting haben wir erst kürzlich in unsere Knowlegde Base aufgenommen. Hier werden Sie nicht nur tagesaktuell mit Neuigkeiten aus den Bereichen Management Reporting, Financial Reporting und Regulatory Reporting versorgt, sondern Sie erhalten die Informationen bereits umfassend verzahnt mit den News aus den Bereichen Regulatory, Accounting und Corporate Governance. Unser Knowledge Office sammelt und strukturiert hierfür relevante Daten aus den Bereichen Bank, Investment Management, Leasing/Real Estate und Versicherung. In CIS finden Sie darüber hinaus Meinungen und Analysen unseres Hauses zu aktuellen fachlichen Themen, aber auch externe Veröffentlichungen, Stellungnahmen und Verlautbarungen sowie unser vollständiges Seminar- und Publikationsprogramm. Besondere Vorteile bieten wir Ihnen durch unsere umfassenden Online-Kommentierungen wie z. B. „IFRS für Banken“ oder „IFRS für Investmentfonds“. Neben der fortlaufenden Aktualisierung sowie der schnellen und ständigen Verfügbarkeit der Informationen profitieren Sie von der engen Verzahnung dieser Kommentare mit unserer Wissensdatenbank. Eine zeitraubende Informationssuche in Bibliotheken oder im Internet ist nicht mehr erforderlich. Über eine Experten- und Feedback-Funktion können Sie direkt mit Ihren fachlichen Ansprechpartnern kommunizieren. PwC-Mandanten bieten wir außerdem eine Fachfragenfunktion an. Wenn Sie mehr wissen möchten oder sich für einen kostenlosen Probezugang interessieren, finden Sie Erläuterungen sowie unser Kontaktformular zur Anmeldung unter http://www.pwc-cis.de


Ansprechpartnerin Dr. Ruth Elsholz Tel.: 069 9585-2462 E-Mail: [email protected]

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IFRS für Investmentfonds Band A

Basel II und IFRS – eine Schnittstellenanalyse

Financial Services M&A – Going for Growth in Europe

Eine Fülle von Änderungen und Neuerungen hat sich in den International Financial Reporting Standards (IFRS) seit Erscheinen der 1. Auflage von „IFRS für Investmentfonds“ ergeben. Diese Tat-sache sowie das große Interesse der Investmentbranche und der Investoren in Sondervermögen an weitergehenden Informationen zum Thema Bilanzierung von Investmentfonds nach IFRS haben zur Überarbeitung und Aktualisierung der Kommentierung „IFRS für Investment-fonds“ geführt. Das Buch ist eine praxis-orientierte Kommentierung der IFRS, in deren Mittelpunkt Fragen der Abgrenzung des Konsolidierungskreises sowie praktische Fragen der Einbeziehung von Investmentfonds in den Konzernabschluss des Investors stehen.

IFRS für Investmentfonds – Band A Implikationen der IFRS auf die Bilanzierung von Investmentfonds im IFRS-Konzernabschluss des Investors

Von Anita Dietrich

Hrsg. vom Fachverlag Moderne Wirtschaft, Frankfurt am Main, Februar 2007, 2. aktualisierte und erweiterte Auflage, 576 Seiten, DIN A5, 109 Abb., 8 Tab., Hardcover

Ansprechpartnerin Anita Dietrich Tel.: 069 9585-2254 [email protected]

Am Kapitalmarkt orientierte Kreditinstitute müssen neben den Anforderungen der IFRS auch Vorschriften aus Basel II erfüllen. Wie Sie die beiden Vorgaben noch besser unter einen Hut bringen, verrät Ihnen diese aktualisierte PwC-Broschüre.

Basel II und IFRS – eine Schnittstellenanalyse

Von Petra Fischer, Dr. Caroline Flick, Joachim Krakuhn, Friedemann Loch, Hiltrud Thelen-Pischke, Heiko Röhrig, Andreas Wagner, Wolfgang Weigel

Hrsg. von PwC AG WPG, Frankfurt am Main, Mai 2006, 2. aktualisierte und erweiterte Auflage, 54 Seiten, DIN A6, Softcover

Ansprechpartnerin Hiltrud Thelen-Pischke Tel.: 069 9585-2141 hiltrud.thelen-pischke @de.pwc.com

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Die aktuelle PwC-Studie zeigt: Die Fusionswelle im europäischen Finanzdienstleistungssektor ist 2006 weiter angestiegen. Das Volumen der Zusammenschlüsse und Übernahmen legte im Vergleich zum Vorjahr um fast 80 Prozent auf 137 Milliarden Euro zu. Die Banken führen die Konsolidierung auch 2007 an, wobei die deutschen Institute 2006 insgesamt eher Zuschauer als Beteiligte des Fusionsgeschehens waren.

Financial Services M&A – Going for Growth in Europe (in englischer Sprache)

Hrsg. von PricewaterhouseCoopers, London, April 2007, 32 Seiten, DIN A4, Softcover

Ansprechpartner Dr. Daniel Knüsel Tel.: 069 9585-5803 [email protected]

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Die Mitarbeiter und Themen von Financial Services In dem Bereich arbeiten deutschlandweit 47 Partner und mehr als 1.200 Mitarbeiter. Die Organisation basiert auf einer konsequenten branchenspezifischen Ausrichtung. Alle Spezialisten verfügen aufgrund jahrelanger Mandantentätigkeit über einschlägige Erfahrungen in den Kernbereichen der Prüfung und Beratung von Banken, Investmentgesellschaften, Versicherungsunternehmen, Leasing- und Immobilien-gesellschaften. Sie sind mit den Geschäftsprozessen und Innovationen der Branche bestens vertraut, kennen die wichtigen „Player“ im Markt und sind deshalb in der Lage, Mandanten aktiv zu unterstützen. Accounting Business Ab 2007 schreibt die EU die International Financial Reporting Standards (IFRS) für den Konzernabschluss kapitalmarkt-orientierter Unternehmen vor. Dadurch wächst der Informations-bedarf insbesondere von Kreditinstituten zur Bilanzierung nach IFRS. Gerade, weil auch das HGB mehr und mehr von IFRS beeinflusst wird. Wir bieten Ihnen Ansprechpartner mit dem notwendigen Expertenwissen über internationale und nationale Besonderheiten sowie mit präzisen Kenntnissen der Rechnungslegungsnormen. Sie helfen bei der Entwicklung maßgeschneiderter Lösungen für alle Fragen der Rechnungs-legung nach nationalem und internationalem Recht. Credit Business Das Kreditgeschäft stellt noch immer das Kerngeschäft vieler Institute dar. Um es ordnungsgemäß, risikogerecht und rentabel gestalten zu können, stellen sich deutlich höhere Anforderungen an die Organisation sowie an die Instrumente zur Identifizierung, Steuerung und Überwachung der Ausfallrisiken. Vor dem Hintergrund des steigenden Umfangs sowie der zunehmenden Komplexität der Kreditgeschäfte sind kreative und innovative Lösungen gefragt. Deal Services Käufe und Verkäufe von Unternehmen – und, analog dazu, von Kreditportfolien und Immobilienbeständen – sind für alle Beteiligten eine Bewährungsprobe. Solche Prozesse stellen besondere Anforderungen – schließlich gilt es, den M&A-Prozess effizient zu gestalten und das betroffene Target zu analysieren, zu bewerten, die Kaufverträge zu verhandeln und die Auswirkungen der Transaktion auf das eigene Unternehmen zu beurteilen. Angesichts der Publizität sowie der hohen Komplexität empfiehlt es sich, PwC-Spezialisten frühzeitig einzuschalten, um ein höchstmögliches Maß an Sicherheit zu schaffen. Forensic Services Institute i. S. d. KWG sind gefordert, angemessene geschäfts- und kundenbezogene Maßnahmen gegen Geldwäsche und betrügerische Handlungen zulasten des Instituts bzw. der Institutsgruppe vorzuhalten. PwC verfügt über langjährige

Erfahrungen bei der Beratung zu allen Aspekten der Prävention und bei der Identifizierung und Analyse von Schwachstellen sowie der vertraulichen Untersuchung von Wirtschaftskriminalität. Aus einer Vielzahl von Tätigkeiten, u. a. auch Sonderuntersuchungen, sind uns eine Vielzahl verbreiteter und außergewöhnlicher Betrugsschemata sowie Taktiken zur Verschleierung von dolosen Handlungen bekannt. Wir haben ein System von Leistungen entwickelt, die an die Bedürfnisse des jeweiligen Mandanten individuell angepasst werden. Internal Audit Gesetzliche und aufsichtsrechtliche Neuregelungen stellen an die Interne Revision der Kreditinstitute sowie zukünftig auch an die Interne Revision der Versicherungen erhöhte Anforderungen. Als führendes Unternehmen bei der Prüfung und Beratung von Kreditinstituten bietet PwC maßgeschneiderte Lösungen, die Interne Revision als Outsourcing-Partner komplett zu über-nehmen, zu unterstützen oder auch definierte Aufgaben in vorgegebenen Budgetrahmen kosteneffizient zu erledigen. Knowledge Transfer Services Der schnelle Wandel der Finanzdienstleistungsbranche erfordert von allen Marktteilnehmern, dass sie sich zeitnah und umfassend informieren. Die besten Werkzeuge hierfür sind eine fundierte Aus- und Fortbildung der Mitarbeiter sowie ein effizientes Wissensmanagement. Dies ganz besonders vor dem Hintergrund der gesetzlichen Anforderungen und der zunehmenden Wettbewerbssituation im Finanzsektor. Als eines der markt-führenden Unternehmen auf diesem Gebiet stellt PwC ein umfangreiches Programm der Wissensvermittlung bereit, das zeitnah sowohl die theoretischen als auch die praktischen Aspekte kundenspezifisch abdeckt. Performance Improvement Effiziente Geschäftsabläufe sind eine grundlegende Voraus-setzung für ein Unternehmen, um auf seinen Märkten wettbewerbsfähig zu bleiben. Dies erfordert die ständige Kontrolle und Optimierung der internen und externen Prozesse sowie der Management- und Kontrollsysteme. Mit umfassenden Analysen und klaren Strategien hilft Performance Improvement bei der Verbesserung von Finanzsystemen oder einer kompletten Organisationsstruktur, bei der Überprüfung von Kernprozessen oder Einzelprojekten sowie bei der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung bestehender Architekturen. Ziel ist es hierbei, die steigenden internen Anforderungen an Qualität und Transparenz von Rechnungswesen, Controlling und Reporting termingerecht zu erfüllen. Process Assurance Optimierte Geschäftsprozesse und IT-Systeme helfen Wettbewerbsvorsprünge zu realisieren. Um allerdings beurteilen zu können, welche Systeme und Produkte überdurchschnittliche Effizienz zu optimalen Kosten versprechen, muss man einen breiten Marktüberblick besitzen. PwC besitzt dieses Best-Practice-Wissen aus der langjährigen Betreuung seiner

PricewaterhouseCoopers. Die Vorausdenker.


PricewaterhouseCoopers. Die Vorausdenker.

Mandanten, kennt die gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen und berät herstellerunabhängig bei der Auswahl maßgeschneiderter Softwarelösungen. Regulatory Die Beachtung aufsichtsrechtlicher Aspekte liegt in der Alleinverantwortung der Geschäftsleitung. Die Verletzung aufsichtsrechtlicher Normen beeinträchtigt die Reputation erheblich. Unsere Expertise steht Ihnen zur Verfügung, um Risiken und Ineffizienzen in diesem Umfeld zu erkennen und mit effektiven Lösungen zu begegnen. Im Vordergrund stehen die Konformität mit geltenden und künftigen Regelungen, die Vernetzung mit verwandten Gebieten und die Erhöhung der Effizienz der Prozesse und Systeme. Reporting Die Offenlegungspflichten für Kreditinstitute befinden sich in einem dramatischen Wandel und beeinflussen das gesamte Reporting von Finanzdienstleistern: Management Reporting, Regulatory Reporting, Financial Reporting. Die Entwicklung wird verschärft durch tradierte Schwachstellen wie Datenqualitäts-probleme, unzeitgemäße IT-Systemlandschaften und ineffiziente Reporting-Prozesse mit hohem manuellen Bearbeitungsanteil und fehlenden Kontrollen. Die Antwort auf den drohenden „Disclosure Jungle“ gibt die Entwicklung und Umsetzung einer maß-geschneiderten Strategie für ein integriertes Reporting: ausgehend von den fachlichen Offenlegungs- und Berichts-anforderungen (insbesondere der Analyse der bestehenden Reports, der vorhandenen Datenhaushalte und der eingesetzten Systeme und Prozesse) über die Entwicklung einer Soll-Informationsstruktur bis zur Identifikation der jeweiligen Anpassungsnotwendigkeiten im Rahmen einer Gap-Analyse und der Umsetzung aller erforderlichen Anpassungen. Risk Management Wie sind Zinsänderungsrisiken im Anlagebuch zu bewerten? Welche Vorschriften bestehen bezüglich der Liquiditäts- und operationalen Risiken? Welche Anforderungen an das Risikomanagement werden in Zukunft durch Basel II und Solvency ll gestellt? Die Anforderungen an eine Gesamt-risikostrategie werden durch viele und wechselnde Faktoren beeinflusst. Nur wer kontinuierlich mit den aktuellen Veränderungen vertraut ist, kann alle Auswirkungen für eine wirksame Risikostrategie abschätzen. PwC-Experten verfügen über die geeigneten Instrumente, die Gesamtrisikostrategie zu prüfen und operational anzupassen. Tax Services Analyse und Controlling der Steuern im Bereich Finanz-dienstleistung ist mehr denn je ein zeit- und personalaufwendiger Prozess. Und selbst mit großem Aufwand ist oft noch nicht sichergestellt, dass wirklich alle gesetzlichen Vorgaben erfüllt wurden. PwC hat neben der klassischen Steuerberatung Produkte und Systeme entwickelt, die Sie beispielsweise bei der Dokumentation von Verrechnungspreisen oder der Ermittlung

latenter Steuern unterstützen können. Daneben umfasst das Know-how unserer Experten das gesamte Spektrum der Finanzdienstleistungsbranche. Wir beraten Sie bei der Entwicklung innovativer Finanz- und Kapitalmarktprodukte, bei Fragen zu speziellen Finanzierungsformen wie Leasing oder Factoring und stehen Ihnen zu allen Fragen des Investment-steuergesetzes zur Verfügung.


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