pwc_argentina. encuesta global anual a ceo's

Crecimiento y valor en un mundo incierto

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Decimoquinta Edición de la Encuesta Global Anual de CEOs

Capítulo Argentina

Capítulo Argentina 3

La 15º edición de la Encuesta Global Anual de CEOs de PwC encuentra a los principales ejecutivos del mundo dirigiendo sus negocios en un período incierto. El devenir de la economía global no es tan claro como en relevamientos anteriores y la percepción de los 1.258 entrevistados en más de 60 países ha sido expresada con mayor cautela: sólo el 15% ha considerado una mejoría para el presente año.

Editorial

Sin embargo, este complejo escenario no ha afectado en términos significativos la confianza de los CEOs en el crecimiento de sus negocios. De hecho, el 40% de los entrevistados argentinos se ha manifestado como “muy confiado” en el corto plazo, duplicando las respuestas promedio de los últimos cuatro años y acercándose a los niveles expresados con anterioridad a la crisis del 2009.

El optimismo de los ejecutivos de nuestro país es el resultado de ajustes que han implementado en sus modelos de negocios desde el año 2008, adquiriendo una mayor conciencia de los riesgos y las oportunidades del contexto local y global.

En consecuencia, este año los CEOs se encuentran menos concentrados en la administración del riesgo y trabajando en el desarrollo de sus operaciones más importantes, a través de las estrategias que con mayor claridad comenzaron a delinearse en nuestra edición anterior: mayor participación en mercados existentes, ya sean emergentes o desarrollados, e innovación en productos y servicios.

Para abordar con éxito estos desafíos será clave contar con el talento adecuado. En los últimos años, los ejecutivos han comprendido la necesidad de invertir en la gestión de recursos humanos, y específicamente en el desarrollo y la promoción del talento local desde el interior de sus organizaciones.

Quiero agradecer especialmente a los más de 50 empresarios locales que han participado de esta encuesta, ya que gracias a sus aportes nuestros lectores tendrán una perspectiva más sólida para el desarrollo de sus negocios.

Cordialmente,

Javier Casas RúaTerritory Senior Partner

PwC Argentina

4 Decimoquinta Edición de la Encuesta Global Anual de CEOs


Participación y metodología de la encuesta

Introducción al Capítulo Argentina

Equilibrio entre capacidades globales y oportunidades locales

Adaptación para enfrentar riesgos globales y locales

Desarrollo de talentos

Entrevista a Mariano Bosch

Cobertura de prensa nacional

6

8

12

18

22

28

34

Contenido


Cantidad de encuestas realizadas por región

EuropaOccidental

Asia PacíficoLatinoamérica

Américadel Norte

Europa Centraly Oriental

Medio Orientey África

Encuestasrealizadas en

la región

291

440150

236

8853

Participación y metodología de la encuesta

La 15º edición de la Encuesta Global Anual de CEOs de PwC se realizó sobre una muestra de 1.258 entrevistas a empresarios de 60 países del mundo, desarrolladas entre septiembre y noviembre de 2011.

Por regiones, se realizaron 291 encuestas en Europa Occidental; 440 en Asia Pacífico; 150 en Latinoamérica; 236 en América del Norte; 88 en Europa Central y Oriental; y 53 Medio Oriente y África.

Todas las encuestas de la región se realizaron telefónicamente y de manera confidencial para respetar el valor de la opinión de los encuestados. Además, PwC entrevistó personalmente a 37 ejecutivos globales, entre ellos al argentino Mariano Bosch, Presidente de Adecoagro, con el objeto de profundizar el contexto específico de nuestro país y analizar fehacientemente los contenidos de las respuestas.


Información de los CEOs encuestados para el Capítulo Argentina

El 94% de los 52 argentinos entrevistados lidera compañías que desarrollan operaciones en Latinoamérica; el 44%, en América del Norte; el 29%, en Europa Occidental; el 29%, en Europa Central y Oriental y en Asia Central; el 29%, en el Este de Asia; el 23% en el Sur de Asia; el 19%, en el Sureste de Asia; el 15%, en Australasia y en Medio Oriente, en ambos casos; y el 12%, en África.

El 69% de los encuestados argentinos pertenece al sector de Productos y Servicios Industriales y de Consumo; el 21%, a Servicios Financieros; y el 10%, a Tecnología, Información, Computación y Entretenimiento.El 17% de las organizaciones locales encuestadas declararon hasta US$ 100 millones de ingresos; el 27%, entre US$ 101 y US$ 500 millones; el 8%, entre US$ 501 y US$ 999 millones; el 4%, entre US$ 1.000 y US$ 10.000 millones; y el 8%, por encima de los US$ 10.000 millones.


Introducción al Capítulo Argentina

En la 15º edición de la Encuesta Global Anual de CEOs de PwC consultamos a los principales ejecutivos del mundo acerca de su percepción sobre la evolución de la economía mundial, y analizamos en qué medida ésta impacta en la confianza que ellos tienen en el crecimiento de los negocios.

Para empezar, cabe destacar que sólo el 15% de los CEOs del ámbito internacional cree que la economía global mejorará durante 2012. Y si bien el 21% de los ejecutivos argentinos se ha pronunciado en este sentido, demostrando incluso mayor optimismo que sus pares latinoamericanos, lo cierto es que la mitad de los encuestados de nuestro país estima que la economía del mundo se debilitará durante los próximos 12 meses (Gráfico 1).

En la región, los CEOs chilenos y colombianos fueron los más pesimistas: el 70% y el 63%, en dicho orden, prevén que la economía empeorará en el corto plazo. Por su parte, los brasileños no sólo se distinguieron por ser negativos en este sentido (tan sólo el 5% opina que la economía crecerá durante los próximos 12 meses), sino también por la incertidumbre que han manifestado, ya que en la pregunta contemplada el 42% eligió la opción “No sabe - No contesta”.

Gráfico 1: Evolución de la economía global a corto plazo (12 meses)

Mejorará

Empeorará

NS/NCBrasil

5%

14%

40%

42%

Mejorará

EmpeoraráSemantendrá

igual

NS/NC

Global

4%4%

48%34%

Mejorará

Empeorará

Semantendrá

igual

NS/NC

Latinoamérica

13% 11%

45%31%

Mejorará

Empeorará

Semantendrá

igual

NS/NC

Argentina

0%21%

29%

50%


Sin embargo, una de las conclusiones más relevantes de este estudio es que, a pesar del panorama global poco alentador, la mayoría de los CEOs del mundo confía en que los ingresos de sus compañías aumentarán a corto y largo plazo. Así, se evidencia que los ejecutivos del mundo sienten que están preparados para resistir o aminorar los riesgos económicos que pudieran perjudicar a sus empresas, a pesar de que reconocen que el contexto es incierto y volátil.

Este optimismo respecto al futuro de sus organizaciones seguramente se corresponde con el hecho de que en circunstancias adversas, especialmente durante la reciente crisis financiera global, los CEOs han adquirido herramientas estratégicas muy útiles para el desarrollo de sus negocios, que por supuesto son aplicables al actual contexto.

Siguiendo esta línea, los líderes argentinos reconocen su capacidad de gestión y consideran que están preparados para transitar escenarios complejos. Por eso, el 94% manifestó que confía en el crecimiento de sus negocios en los próximos 12 meses (Gráfico 2), y el 91% a largo plazo (Gráfico 3), superando en este sentido a sus pares regionales y globales. De hecho, es preciso resaltar que el porcentaje de confianza de los ejecutivos locales aumentó un 6% desde la anterior encuesta, y 62 puntos desde la edición de 2009 (año en el que tan sólo un 32% eligió esa opción).

Gráfico 2: Confianza de los CEOs en las perspectivas de crecimiento de los ingresos de sus compañías

A corto plazo (12 meses)

2007 2008 2009 2010 2011 201230%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Global Latinoamérica Argentina Brasil

94%93%93%92%

90%89%

87%

80%

90%

64%

62%

32%

89%90%

86%81%

90%

88%88%88%

93%94%

90%84%

Gráfico 3: Confianza de los CEOs en las perspectivas de crecimiento de los ingresos de sus compañías

A largo plazo (3 años)

2007 2008 2009 2010 2011 201265%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%96%

80%

90%

92%91%

87%

84%

80%

94%

85%

83%

76%

99%

94%

88%

92%

90%

83%

94%92%

95%

91%

88%89%


2012

94%32%2009

Argentina: el 94% de los CEOs confía en el crecimiento de sus negocios en los próximos 12 meses; mientras que en 2009 tan sólo el 32% lo hacía.


En este punto es preciso mencionar que, después de la crisis internacional, los ejecutivos argentinos se han caracterizado por ser moderados a la hora de definir el nivel de confianza en el futuro de sus negocios, una tendencia que hemos denominado “Factor Tango”. Sin embargo, en la presente edición de la encuesta, el 40% de los CEOs locales indicó que se siente “muy confiado” con respecto a las perspectivas de crecimiento de los ingresos de su empresa en el corto plazo, valor que duplica el promedio de las respuestas de los últimos cuatro años y se acerca a los niveles del año 2007 (Gráfico 4).

No obstante, tal como sucede desde 2008, el porcentaje de líderes regionales “muy confiados” superó al valor que representa a las respuestas de los ejecutivos argentinos (este año por 11 puntos). Y entre los que manifestaron este nivel máximo de confianza, los más enfáticos fueron los CEOs de Colombia y México, con el 69% y el 54% de sus respuestas, en dicho orden.

Otro dato interesante es que los líderes argentinos no han interrumpido el fortalecimiento de su confianza en el crecimiento de sus negocios desde el año 2009, mientras que en el ámbito regional este año se ha registrado un descenso de 4 puntos entre los que manifestaron estar “muy confiados”. Y en un plano específico, el más

contundente es el caso de Brasil: 74% en 2010, 55% en 2011, y 42% en la presente edición.

En el ámbito internacional, el 40% de los ejecutivos ha manifestado este nivel máximo de confianza para los próximos 12 meses, valor que representa 8 puntos porcentuales menos que en 2011. Y el mayor descenso de este nivel máximo de confianza a corto plazo se registró en Europa Occidental: sólo un cuarto de los CEOs de dicha región expresó que está “muy confiado” en que los ingresos de su compañía aumentarán en los próximos 12 meses, bastante por debajo del casi 40% que declaró lo mismo el año pasado.

Gráfico 4: CEOs “muy confiados” en las perspectivas de crecimiento de los ingresos de sus compañías

A corto plazo (12 meses)

2007 2008 2009 2010 2011 20120%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

80%

63%

55%53%52%

50%

66%

53%

23%

38%

21%

23%

6%

74%

36%

10%

31%

54%55%

48%

28% 42%

40%

51%

40%

70%


Source: PwC 15th Annual Global CEO Survey

El porcentaje de ejecutivos locales “muy confiados” en el crecimiento de los ingresos de sus compañías a corto plazo duplica el promedio de las respuestas de los últimos cuatro años.

x2


Gráfico 5: CEOs “muy confiados” en las perspectivas de crecimiento de los ingresos de sus compañías

A largo plazo (3 años)


También a largo plazo los entrevistados argentinos consolidaron su confianza en el crecimiento: el 35% ha expresado estar “muy confiado”, 9 puntos más que en la edición anterior, el mismo valor correspondiente a los ejecutivos a nivel global (Gráfico 5). Entre sus pares regionales más optimistas se destacan los colombianos, peruanos y brasileños (69%, 54% y 53%, respectivamente).

¿Cómo es posible, entonces, que con perspectivas tan pesimistas respecto a la evolución de la economía global, incierta y volátil, los CEOs sostengan su confianza en el crecimiento a corto y largo plazo, e incluso que los líderes argentinos la hayan incrementado de manera tan significativa? A lo largo de la presente edición de la 15º Encuesta Global Anual de CEOs intentaremos responder este interrogante.

En los siguientes capítulos desarrollaremos los ejes temáticos que los ejecutivos de todo el mundo han identificado como claves para alcanzar el crecimiento:

• Equilibrio entre capacidades globales y oportunidades locales.

• Adaptación para enfrentar riesgos globales y locales.

• Desarrollo de talentos.

Para alcanzar el crecimiento augurado, los CEOs deberán buscar el equilibrio entre las capacidades globales y las oportunidades locales; adaptarse para resistir los riesgos; e invertir en el desarrollo de talentos.


Equilibrio entre capacidades globales y oportunidades locales

Desde el año 2008, los CEOs están más atentos a los riesgos globales y son más conscientes de sus consecuencias directas e indirectas. Por ello, han realizado ajustes en sus modelos de negocios, lo que ha repercutido en el fortalecimiento de su confianza. Y en el presente contexto, ensombrecido por la crisis de la deuda europea, los líderes del mundo se han enfocado en detectar y aprovechar las oportunidades que plantean los mercados que consideran más importantes para sus organizaciones.

Gráfico 6: CEOs que consideran que los mercados emergentes son más importantes que los desarrollados para el futuro de sus compañías

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


80%

59%

68%73%

65%

La innovación es la estrategia clave: 1 de cada 3 empresarios locales se focalizará en el desarrollo de nuevos productos y servicios durante 2012.

Además, el incremento de la inversión y el comercio con las economías emergentes representa un gran potencial de crecimiento. En este sentido, el 73% de los ejecutivos argentinos considera que estos mercados son más importantes para el futuro de sus organizaciones que las economías desarrolladas (Gráfico 6). Además, la mitad de los CEOs locales cree que el mundo estará más abierto al flujo de capitales.

En consecuencia, este año se encuentran menos concentrados en la administración del riesgo, pero trabajando en el desarrollo de las capacidades locales de sus operaciones más importantes. En particular, los ejecutivos argentinos se están focalizando en la innovación aplicado a los modelos de negocios ya existentes, fundamentalmente a través del desarrollo de nuevos productos y servicios, como así también en la reducción de costos en sus procesos.


Gráfico 7: Principales oportunidades para el crecimiento en el corto plazo (12 meses)

%

18

Expansión geográfica

Desarrollo de nuevos productos y servicios

Participación en mercados existentes

Fusiones y adquisiciones

Joint ventures y/o alianzas estratégicas

NS/NC

178

21

28

30

12

10

2

27

29

12

13

1

33

42

6

4

8

35

14

14

16

0


Gráfico 8: Principales áreas en las que los CEOs argentinos anticipan cambios a corto plazo (12 meses)

15

23

42

37

69

77

44

29

40

60

48

38

52

27

17

42

54

48

25

29

19

12

4

6

13

15

12

0

0

0

0

0

0

0

2

0

Capacidad de Innovación e I&D

Inversiones en tecnología

Reputación corporativa

Estructura organizacional(incluyendo M&A)

Compromiso con el directorio

Estructura de capital

Gestión del riesgo

Decisiones de inversión

Gestión de talentos

Sin cambios

%

Algún cambio Cambios profundos NS/NC

Decisiones sólidas para transitar una economía volátilDos son las principales oportunidades que los líderes argentinos han destacado en lo referido al crecimiento de sus compañías en el corto plazo. Por un lado, el 42% de los encuestados prevé una mayor participación en mercados existentes. Por el otro, el 33% manifestó que se focalizará en el desarrollo de nuevos productos y servicios, una alternativa que irrumpió con fuerza en nuestra edición anterior (Gráfico 7).

Si bien la elección de estas oportunidades acompaña la tendencia global, los ejecutivos de nuestro país han sido más enfáticos, sobre todo en cuanto al incremento de la participación en mercados existentes. Por su parte, los CEOs de Brasil se diferenciaron, al anticipar para este año una mayor expansión geográfica.

Con respecto a las modificaciones que deberán realizarse para desarrollar las estrategias mencionadas, el 85% de los ejecutivos locales ha anticipado que implementará cambios vinculados a la capacidad de investigación, al desarrollo y a la innovación, mientras que el 77% planea invertir en tecnología (Gráfico 8).


Tanto los CEOs de la región como los del mundo concuerdan en priorizar dichas áreas. Pero, además, unos y otros también se encuentran muy concentrados en las estrategias a corto plazo para la administración del talento, según el 81% y el 78% de sus respuestas, respectivamente.

Asimismo, cabe destacar que el porcentaje de CEOs argentinos que tiene previsto modificar sus estrategias referidas a los talentos es menos enfático (60%) que el de sus pares de Latinoamérica y el mundo, lo que no quiere decir que este desafío sea menos importante, sino que, como veremos más adelante, las preocupaciones de los ejecutivos de nuestro país se concentran en el desarrollo y la formación de personal calificado, un proceso que no puede concretarse en el corto plazo.

Sólo el 55% de los ejecutivos argentinos ha anticipado algún tipo de cambio en la administración del riesgo, 12 puntos menos que en la edición anterior. Y este descenso se explica si se toma en consideración que, como enfrentan condiciones volátiles desde 2008, ya realizaron muchas de las modificaciones que consideraron adecuadas para el actual contexto.

Los CEOs argentinos también se manifestaron con mayor moderación que los líderes regionales y globales en lo que respecta a la estructura de sus organizaciones: el 64% prevé alguna modificación en este sentido a corto plazo. Entre éstas, se destacan las iniciativas de reducción de costos, que a su vez fue la actividad de reestructuración más implementada por los líderes de todo el mundo durante el último año, y fundamentalmente, por los entrevistados brasileños: 86% (Gráfico 9).

No obstante, son menos los ejecutivos que planean recurrir a este tipo de iniciativas durante los próximos 12 meses, ya sea a nivel global, regional o local (Gráfico 10).

Gráfico 9: Actividades de reestructuración desarrolladas durante los últimos 12 meses

26Terminó una alianza estratégica

o joint venture existente6

2117

44

86

30

30

14

23

29

60

27

23

12

10

39

75

22

34

13

21

38

75

20

35

18

20

%


Integró una nueva alianzaestratégica o joint venture

Implementó una iniciativa dereducción de costos

Desarrolló un proceso de negocio ofunción que había tercerizado

Tercerizó un proceso ofunción de negocio

Cedió o escindió una participaciónmayoritaria en alguna empresa o

se retiró de un mercado importante

Completó una fusión yadquisición/Cross - Border


Gráfico 10: Actividades de reestructuración planificadas para los próximos 12 meses

23152012

51

58

5

26

16

37

27

52

15

12

8

12

45

60

11

24

9

28

49

66

16

33

14

28

%


Terminará una alianza estratégicao joint venture existente

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Implement una iniciativa dereducción de costosará

Desarroll un proceso de negocio ofunción que había tercerizadoará

Terceriz un proceso ofunción de negocio

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se retiró de un mercado importante

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Complet una fusión yadquisición/Cross - Border

ará

Tecnología: el 77% de los líderes de nuestro país tiene previsto realizar inversiones en el sector.


Crecimiento globalCon respecto a las últimas ediciones de esta encuesta, las operaciones clave de los CEOs argentinos se han mantenido estables, tanto en Latinoamérica como en América del Norte, según lo han confirmado este año con el 94% y el 44% de sus respuestas, respectivamente.

No obstante, el mapa internacional de los negocios también contempla algunas variaciones para los ejecutivos locales. En primer lugar, el número de CEOs con operaciones en Europa Occidental ha disminuido en 13 puntos, con respecto a la edición anterior. Pero, al mismo tiempo, han crecido las operaciones en varias regiones de Asia, una tendencia que ya había sido anticipada el año pasado (Gráfico 11).

Cabe destacar que, durante los próximos 12 meses, los ejecutivos argentinos esperan que sus operaciones crezcan todavía más en el continente asiático, fundamentalmente en la región sur (75%) y sureste (50%). Asimismo, el 65% de los encuestados locales también prevé un incremento de sus negocios en Latinoamérica.

En cuanto a los países que los CEOs argentinos consideran más importantes para el crecimiento de sus organizaciones a corto plazo, se destacan Brasil (67%), China (42%) y Estados Unidos (31%), en consonancia con lo manifestado por los líderes de todo el mundo (Gráfico 12).

Gráfico 11: Regiones en las que los CEOs argentinos concentran sus principales operaciones

Europa Occidental

Norteamérica

Medio Oriente

Latinoamérica

Europa Central yOriental / Asia Central

Australasia

Sur de Asia

Sudeste asiático

Este asiático

África

%

29

44

15

94

29

15

23

19

29

12

Gráfico 12: Los 10 países más importantes para el crecimiento global durante los próximos 12 meses

4Australia

5Japón

5Francia

6Reino Unido

8Rusia

12Alemania

14India

15Brasil

22Estados Unidos

30China

%


Gráfico 13: Objetivos que los CEOs argentinos persiguen en los mercados que consideran más importantes

56Aumentar la base de clientes 55

18

18

31

13

0

25

19

19

18

18

41

14

Acceder a talentos locales

Fortalecer la capacidad interna deprestación de servicios

Acceder a capitales locales

Acceder a recursos naturales y componentes

Aumentar la capacidad manufacturera

Aumentar la capacidad de I&D / innovacióny adquirir propiedad intelectual

%

Estados Unidos China Brasil

60°

42%China

31%Estados Unidos

Brasil

67%

Pero, ¿qué esperan obtener los ejecutivos argentinos en estos mercados? En primer lugar, incrementar sus bases de clientes. Así lo ha expresado el 60% que eligió a Brasil, el 56% que optó por Estados Unidos y el 55% de los que señaló a China como uno de los principales países para el crecimiento global. Por otro lado, consideran que los mercados brasileños y chinos son claves para fortalecer su capacidad de manufactura, de acuerdo con el 43% y el 41% de las respuestas, en dicho orden (Gráfico 13).

7 de cada 10 ejecutivos locales consideran que los mercados emergentes son más importantes que los desarrollados para el futuro de sus organizaciones.

Países que los CEOs argentinos consideran más importantes para el crecimiento de sus organizaciones a corto plazo (12 meses)


Adaptación para enfrentar riesgos globales y locales

Tan relevantes como las oportunidades globales de crecimiento resultan las políticas impositivas y su impacto sobre el comercio internacional.

Al respecto, el 65% de los argentinos entrevistados las consideró un factor significativo en sus decisiones sobre acuerdos transfronterizos. Los CEOs de Brasil, un país en franca expansión comercial, fueron aún más contundentes, con el 88% de sus respuestas.

En consecuencia, los negocios, la innovación y la fuerza de trabajo calificada se están orientando hacia los estados que logren configurar

sistemas tributarios capaces de alentar el crecimiento económico. En este sentido, el incremento de la carga impositiva es una de las mayores preocupaciones que destacaron los ejecutivos argentinos, manifestada por el 77% de los entrevistados, más de 10 puntos porcentuales por encima de otras amenazas que eventualmente podrían impactar sobre las perspectivas de crecimiento, como ser la seguridad en la cadena de suministro, el acceso a personal calificado, los cambios en el comportamiento del consumidor o una inadecuada infraestructura (Cuadro 14).

La confianza en el crecimiento que ha caracterizado la respuesta argentina en esta edición deberá, no obstante, sostenerse a través de varios temores políticos y económicos, que siempre están presentes en los ejecutivos de nuestro país. La elevada preocupación registrada en la edición anterior por la inflación y la sobrerregulación (100% y 92%, respectivamente) este año ha disminuido en 13 y 7 puntos porcentuales, pero se ha dispersado entre las tendencias proteccionistas (87%) y la incertidumbre y la volatilidad de la economía (83%).

Gráfico 14: Potenciales amenazas para el crecimiento de los negocios, según los CEOs argentinos

Incremento de la carga impositiva (77%)

Seguridad de la cadena de abastecimiento (60%)

Disponibilidad de talentos clave (54%)

Cambios en los comportamientos de los consumidores (50%)

Inadecuada infraestructura básica (50%)

Costos energéticos (48%)

Incapacidad para financiar el crecimiento (38%)


Gráfico 15: Principales preocupaciones políticas y económicas de los CEOs argentinos

Además, los CEOs argentinos han incrementado significativamente (29 puntos) su preocupación por la volatilidad del tipo de cambio con respecto al año pasado, así como por la estabilidad de los mercados de capitales (25 puntos más que en la edición anterior).

Finalmente, los entrevistados de nuestro país destacaron como preocupaciones importantes las respuestas del Gobierno frente al déficit fiscal y a la carga de la deuda (79%), y frente al soborno y a la corrupción (77%) (Cuadro 15).

La preocupación por la inflación y la sobrerregulación registrada por los CEOs de nuestro país en la edición anterior ha disminuido, pero se dispersó entre las tendencias proteccionistas y la incertidumbre económica.

2012 2011 20101 Inflación Proteccionismo Inflación Inflación Sobrerregulación

2 Sobrerregulación Inestabilidad política Proteccionismo

3 Crecimiento económico incierto y volátil

Incremento de la carga impositiva

Sobrerregulación Respuesta del Gobierno al déficit fiscal y a la carga de la deuda

4 Respuesta del Gobierno al déficit fiscal y a la carga de la deuda

Respuesta del Gobierno al déficit fiscal y a la carga de la deuda

Inadecuada infraestructura básica

5 Soborno y corrupción Proteccionismo Volatilidad en el tipo de

cambio

Seguridad de la estabilidad en

los mercados de capitales


En lo que a los riesgos globales se refiere, alrededor del 40% de los líderes argentinos expresó su preocupación por la evolución de la crisis europea y teme algún impacto financiero, ya sea sobre sus estrategias, o directamente sobre la administración del riesgo y las planificaciones operativas.

Sin embargo, otros temas de impacto internacional no registraron la misma atención. Por ejemplo, sólo el 8% de los CEOs de nuestro país, en consonancia con sus pares regionales y globales, ha manifestado que está preocupado por la falta de acuerdo que hubo, en las “Conferencias de las Naciones Unidas sobre el cambio climático” llevadas a cabo en Copenhague y Cancún, en diciembre de 2009 y 2010, respectivamente (Gráfico 16).

Gráfico 16: Eventos que impactan directamente sobre las finanzas de las compañías

56

Actual crisis de la deuda en Europa503860

29

21

9

7

19

14

5

8

10

4

8

8

21

9

7

9

%


El terremoto y la crisis nuclear en Japón

La convulsión política en laseconomias árabes en 2011

Cenizas volcánicas sobre Europa en 2010

Falta de un acuerdo sobre el cambioclimático en Copenhagen y Cancún

Los ejecutivos se están adaptando para enfrentar con éxito los desafíos que surgen a raíz de la incertidumbre en la enconomía global. En este sentido, una de sus principales ventajas es que han aprendido a identificar las potenciales amenazas y debilidades que se ciernen sobre las regiones en donde actualmente desarrollan sus principales operaciones, o en aquellos mercados que consideran más importantes para el crecimiento de sus compañías.

Siguiendo esta línea, el 80% de los CEOs del mundo señala que el riesgo de la volatilidad económica y la incertidumbre en los mercados son

amenazas, potenciadas por el aumento de las deudas y los déficits fiscales. No obstante, también detectan preocupaciones y riesgos específicamente regionales, un enfoque que puede brindar una perspectiva más estratégica del comercio internacional.

Así, la infraestructura cobra mayor importancia para los CEOs de Latinoamérica como una amenaza al crecimiento, y en particular para los ejecutivos brasileños, que la mencionaron en el 65% de sus respuestas.

Por este motivo, más del 70% de los

Más de la mitad de los ejecutivos locales incrementará sus inversiones a largo plazo en el desarrollo de infraestructura.


entrevistados argentinos y brasileños considera que el desarrollo de infraestructura debería ser prioritario para sus Gobiernos, y más del 50% ha anticipado que incrementará sus inversiones a largo plazo para enfrentar este desafío.

En tanto, en las regiones asiáticas los temores se concentran en la incertidumbre del crecimiento económico, de acuerdo con el 82% de los ejecutivos allí entrevistados. También los costos energéticos representan una gran preocupación para esta región, destacada por el 54% de los CEOs de China y Hong Kong.

Finalmente, el 69% de los ejecutivos norteamericanos manifestó una mayor preocupación por la respuesta del Gobierno frente al déficit fiscal y a la carga de la deuda, un temor enfatizado por el 75% de los CEOs de Estados Unidos.

8 de cada 10 CEOs del mundo señalaron que están preocupados por la volatilidad de los mercados.


Desarrollo de talentos

6 de cada 10 CEOs modificarán sus estrategias de talentos en el corto plazo, y el 85% incrementará el desarrollo y la promoción de su staff internamente.

La gestión del talento es uno de los desafíos más complejos que están enfrentando los CEOs de todo el mundo. Para dimensionarlo, basta con decir que el 60% de los ejecutivos argentinos ha anticipado un cambio en las estrategias relacionadas, 4 puntos por encima de aquellos que, por ejemplo, planean modificaciones en la gestión del riesgo.

La escasez de talentos y la dificultad para acceder a capital humano calificado demandan una importante inversión. De hecho, alrededor del 70% de los entrevistados locales ha manifestado que los gastos relacionados con la gestión del talento aumentarán más de lo planificado durante los próximos 12 meses.


Todos los CEOs del mundo concuerdan en que se trata de una inversión necesaria porque están convencidos de que las restricciones en el acceso al talento también podrían impactar sobre la rentabilidad de sus negocios en el corto plazo. Por ejemplo, el 42% de los ejecutivos brasileños teme que la escasez de candidatos derive en la cancelación o postergación de alguna estrategia clave. Además, el 31% de los líderes globales está preocupado porque una menor disponibilidad de talentos podría impactar negativamente en las posibilidades de innovación.

No obstante, alrededor de la mitad de los CEOs argentinos informó que la dotación de su personal ha crecido más del 5% durante el año pasado, y un porcentaje similar planifica incrementarla durante el corriente año (Gráficos 17 y 18). Y lo que es también importante, es que casi el 40% de los entrevistados locales mantuvo su staff estable.

Gráfico 17: Cambios en la dotación del personal durante los últimos 12 meses

19

Aumentó menos del 5%171914

%


34

22

12

11

2

Aumentó un 5% o más

Se mantuvo igual

Disminuyó un 5% o más

Disminuyó menos del 5%

NS/NC

38

26

13

6

0

27

37

4

12

1

42

28

14

0

2

Gráfico 18: Cambios en la dotación del personal previstos a corto plazo (12 meses)

28

Aumentará un 5% o más 311925

%


23

28

11

7

3

Aumentará menos del 5%

Se mantendrá igual

Disminuirá menos del 5%

Disminuirá un 5% o más

NS/NC

22

32

7

7

27

37

10

6

1

19

33

2

2

10

1


En tanto, los CEOs de la región han enfatizado esta tendencia alcista durante el último año, entre los que se destacan los brasileños: el 30% aumentó su staff más del 8%, y el 54% tiene previsto un crecimiento de su dotación de más del 5% a corto plazo.

En general, la confianza de los CEOs en el acceso al talento adecuado para sus necesidades estratégicas se debilita a largo plazo en todo el mundo: sólo el 30% de los entrevistados ha manifestado “mucha confianza” en este sentido, y una gran mayoría ha expresado un nivel de confianza moderado (“cierta confianza”), entre quienes se destacan el 70% de los ejecutivos brasileños y chilenos (Gráfico 19).

Los encuestados argentinos, en tanto, se encuentran entre los menos optimistas, según la respuesta del 33% de los CEOs de nuestro país que ha declarado tener “poca confianza” en el acceso al talento adecuado durante los próximos 3 años, uno de los porcentajes más elevados junto con sus pares peruanos (38%).

Pero, ¿cuáles son los principales obstáculos que enfrentarán los argentinos a la hora de atraer o desarrollar talentos? ¿Qué estrategias tienen previsto implementar para resolver este complejo desafío?

Gráfico 19: Nivel de confianza de los CEOs en el acceso al talento adecuado para sus necesidades estratégicas a largo plazo (3 años)

8

23

4

42

33

Casi de la mitad de los CEOs argentinos informó que incorporará más talentos al staff de su compañía durante este año.


Gráfico 20: Factores que dificultan la contratación de personal

15

Crecimiento de la industria142220

47

9

8

13

5

4

57

7

2

12

4

4

48

9

0

9

13

0

46

10

5

15

2

2

%


Escasez de talentos calificados

La habilidades requeridas ennuestra industria cambiaron

La visión de los candidatos sobre lareputación de la industria cambió

Expectativas de compensaciones

Condicones laborales

NS/NC

Dificultades para contratarEn consonancia con sus pares del mundo, el 40% de los CEOs argentinos reporta mayores dificultades para contratar personal. Aún así, se trata de uno de los grupos más moderados de la región, sobre todo si lo comparamos con el 95% de los brasileños que se ha expresado sobre el mismo tema.

En este sentido, y según las respuestas globales, los desafíos son mayores en la industria farmacéutica, así como en la tecnológica, manufactura industrial y en la automotriz.

Entre las razones que dificultan el proceso de contratación, el 48% de los CEOs argentinos destacó la escasez de talentos calificados, mientras que el 22% señaló el crecimiento de su industria (Gráfico 20).

1 de cada 3 líderes de nuestro país tiene “poca confianza”, a largo plazo, de que accederá a los talentos que necesita para cumplir con las estrategias previstas para su compañía.


Gestión estratégica del talentoPara el año 2020 se estima que los millennials constituirán el 50% del capital humano a nivel global. Sin embargo, las compañías se enfrentarán a grandes obstáculos, ya que entre los jóvenes de la generación Y que actualmente trabajan, sólo 1 de cada 5 (18%) tiene previsto permanecer en su empleo a largo plazo, el 38% está buscando activamente nuevas propuestas, y el 43% está abierto a ofertas. Por eso, es fundamental que los líderes de todo el mundo conozcan sus aspiraciones, así como sus actitudes laborales y conocimientos sobre nuevas tecnologías, para atraerlos y retenerlos en su staff.

Asimismo, la competencia por el talento presiona sobre el presupuesto de costo laboral, que por supuesto es un recurso finito en las empresas, en especial en aquellas que no están en condiciones de trasladar al precio sus aumentos en los costos.

No obstante, hay un territorio muy fértil para explorar nuevas fórmulas para atraer y retener talentos que no necesariamente implican aumentar sueldos. Siguiendo esta línea, el desafío de los profesionales de recursos humanos es aplicar la creatividad para enriquecer la propuesta de valor del empleado, explorando oportunidades en todas las dimensiones de la compensación total para satisfacer cada vez más las expectativas de cada segmento de empleados con los recursos que disponibles en el negocio.

Los mayores retos que en materia de contratación y retención están enfrentando los ejecutivos locales se focalizan en el grupo de mandos intermedios con alto potencial y en el de los trabajadores más jóvenes, según el 50% y el 42% de las respuestas, respectivamente. Además, un 31% de los CEOs argentinos también se ha concentrado en el grupo de trabajadores calificados para la producción.

Gráfico 21: Grupos de empleados que concentran los mayores desafíos de contratación y retención

Global

Latinoamérica

Argentina

Brasil

%

Jóvenes Seniors Personal para trabajaren el exterior

Mandos medioscon alto potencial

2626042

62

50

42

3129952

31281753


Entre los ejecutivos regionales y globales, en cambio, también cobran más importancia otros grupos, como el equipo gerencial y los jefes de unidades en el extranjero (Gráfico 21).

Como parte de la gestión de talentos, los directorios de las empresas están integrando al área de recursos humanos, que cada día influye más en la definición y ejecución de las estrategias de negocio. Siguiendo esta línea, en nuestro país el 67% de los ejecutivos entrevistados recibe reportes directamente de un responsable del área.

No obstante, menos del 50% de los CEOs argentinos considera exhaustiva la información que actualmente recibe en cuanto al retorno de las inversiones en capital humano, productividad del staff, costos de rotación de personal u opiniones y necesidades de sus empleados (Gráfico 22).

La relativización de la información vinculada con el capital humano es una tendencia global. De hecho, los líderes del mundo han consideraron poco exhaustivos los reportes recibidos sobre otros dos temas importantes, tales como las evaluaciones de desempeño y los costos laborales.

¿Transferencia global o desarrollo local?No importa su industria, los CEOs han expresado su preferencia por contar con talentos locales para liderar sus diferentes unidades de negocio. El 29% de los ejecutivos argentinos ha informado que actualmente su personal de alta dirección suele ser transferido desde la sede de su compañía en nuestro país hacia nuevos mercados, en caso de ser necesario. Sin embargo, sólo la mitad de los mismos entrevistados ha confirmado que ésa sea la estrategia ideal para su organización.


Gráfico 23: CEOs que tienen la intención de transferir empleados hacia nuevos mercados debido a la escasez de talentos calificados en los destinos

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


53% 51%

42%

19%

Gráfico 24: Los CEOs apuestan por la capacitación interna

Global6724

8711

852

8114

Latinoamerica

Argentina

Brasil

%

Tenemos la intención decapacitar y promover talentosinternamente

Tenemos la intención de reclutartalentos con más experiencia fuerade la empresa

Gráfico 22: Valoración de los CEOs argentinos con respecto a la información que reciben sobre temas de Recursos Humanos

Costos por rotación

Costos laborales

Opiniones y necesidades del personal

Evaluaciones de desempeño

Productividad del staff

Retorno de las inversiones en capital humano

No la recibe

%

Es inadecuada Es adecuada peropreferiría que fueramás completa

NS/NCEs adecuada

7

0

2

2

7

12

18

55

14

15

82

41

51

0

0

0

0

0

37

0

43

49

22

44

2 2

47 37

29

En este sentido, los líderes locales parecerían inclinarse por la estrategia de sus pares de Brasil, quienes actualmente no realizan ninguna o escasas transferencias de su alta dirección a otros mercados. No obstante, los CEOs argentinos ya han logrado desarrollar equipos gerenciales y de alta dirección integrando a personal local de los diferentes mercados en los que operan.

Así, al menos por el momento, el 42% de los empresarios locales entrevistados planea transferir recursos humanos experimentados a sus principales mercados (Gráfico 23). No obstante, el 85% de los argentinos está considerando un incremento en el desarrollo y la promoción de su staff internamente. Esta es una tendencia que parece consolidarse en la región, que supera en 20 puntos porcentuales a la media global (Gráfico 24).

Donde parece haber mayor acuerdo a nivel global, es en la necesidad de reclutar talento local para una mejor adecuación frente a las necesidades de los diferentes mercados en los que los ejecutivos desarrollan sus operaciones. Así lo ha expresado el 71% de los CEOs de Argentina, en consonancia con el 70% de sus pares del mundo y el 75% de la región, entre quienes se destacan el 88% de los líderes brasileños.


Entrevista

Mariano Bosch

Mariano Bosch es cofundador, CEO y miembro del directorio de Adecoagro (NYSE: AGRO), una de las principales empresas agrícolas de América del Sur. En dicha región, la empresa que posee y opera más de 283 mil hectáreas de tierras agrícolas altamente productivas y varias instalaciones industriales donde se producen alimentos y se generan energías renovables.

Mariano cuenta con más de 18 años de experiencia en el desarrollo de la agroindustria y la producción agrícola. Es Ingeniero Agrónomo por la Universidad de Buenos Aires y participa activamente en organizaciones enfocadas en la promoción del uso de las mejores prácticas en el sector, tales como AACREA (Asociación Argentina de Consorcios Regionales de

“Las condiciones naturales de nuestra región, sumadas a la mano de obra calificada, nos brindan una gran oportunidad frente a la crisis”.


Experimentación Agrícola) y Producir Conservando (Fundación de Producción de Conservación).

¿Cuáles son, desde su punto de vista, las perspectivas para la economía global?

Creemos que la economía global se recuperará, pero no antes de una posible desaceleración. Todavía existen problemas estructurales que afectan la economía, y no tenemos la certeza de cómo se solucionarán.

¿Qué perspectivas hay para su negocio?

Adecoagro se dedica a la producción de alimentos y energía renovable, para suministrar a todo el mundo. Consideramos que la demanda continuará en aumento, impulsada por el crecimiento continuo de la población mundial y de los ingresos en Brasil, China, India, como también en otros países en desarrollo. En el corto plazo, prevemos que el panorama se mantendrá estable, dado que la demanda de este tipo de productos básicos es inelástica. No obstante, somos muy prudentes y no descartamos una situación posible en la que los precios de los commodities bajen. Nos concentramos en maximizar la liquidez y el perfil de riesgo/rentabilidad de cada dólar que gastamos.

¿Cambia esta perspectiva para Brasil, Argentina y Uruguay?

Los tres países están particularmente bien en el contexto mundial. Todos ellos tienen unos índices de deuda/PBI muy moderados y razonables perspectivas de crecimiento para 2012 y 2013. América del Sur ofrece

las condiciones más competitivas para la producción agrícola en todo el mundo. Las condiciones naturales de la región, sumadas a la mano de obra altamente calificada, nos brindan una gran oportunidad y estamos en una posición favorable frente a la crisis.

¿Ha sido un año particularmente volátil para su empresa?

En realidad, no. Hemos tenido muy buenos resultados financieros y operativos en cada una de nuestras líneas de negocio, y logramos cumplir con el crecimiento esperado por nuestros accionistas. Sin embargo, el precio de las acciones de AGRO ha mostrado un rendimiento por debajo del promedio y se han comercializado con cierta volatilidad.

Con una mirada retrospectiva al año pasado, ¿qué hecho no económico tuvo el impacto más significativo sobre los objetivos de negocio de su organización?

Nuestro negocio está muy influido por el clima. En Brasil, la producción de caña de azúcar se vio afectada negativamente por una intensa helada que afectó a todos los productores de la principal región productiva. En consecuencia, nuestros volúmenes de producción fueron menores a lo esperado. Pero el aumento en el precio internacional del azúcar compensó los menores volúmenes; por lo tanto, los resultados financieros de nuestro negocio de Azúcar, Etanol y Energía no sufrieron impacto.

Mirando hacia el futuro, ¿cuál es el riesgo para el crecimiento por el cual están más preocupados, y por qué?

Para Adecoagro, el desafío principal para su crecimiento es conseguir las personas apropiadas para manejar las operaciones. En las grandes ciudades es relativamente sencillo, pero no lo es tanto en el interior de los países, que es donde se ubican los campos y nuestras operaciones de agroindustria. Para seguir creciendo, necesitamos recursos humanos. Es difícil encontrar personas que tengan cultura de la eficiencia, que le den importancia al retorno de la inversión y a la producción sustentable, y que a la vez sean buenos líderes que motiven a los equipos. Destinamos mucho tiempo y dinero para capacitar a nuestra gente, pero es un proceso que no puede darse de un minuto para el otro.

¿Cuánto le preocupa la posición fiscal de su país o de estados extranjeros? ¿La volatilidad de los mercados de capitales y/o las tasas de cambio ha sido un issue para su empresa? ¿Cómo lo están encarando?

Vendemos diversos commodities en dólares, en reales y en euros, y nuestros costos de producción también están denominados una parte en moneda local y otra parte en moneda extranjera. Está claro que la volatilidad del tipo de cambio es un tema, y que podría tener impacto en nuestros márgenes. Por lo tanto, hacemos un seguimiento continuo de los tipos de cambio y tenemos una estrategia de cobertura de nuestra exposición para mantener nuestra posición square y minimizar el impacto.


¿Qué es lo más importante que el gobierno argentino podría hacer para apoyar a su empresa?

Uno de las cosas más importantes que esperamos del Gobierno es que asigne recursos para fortalecer la educación, especialmente en el interior del país. De hecho, estamos en conversaciones con diversos organismos gubernamentales para promover que las escuelas rurales formen a los alumnos en la teoría del conocimiento, y que también los ayuden a desarrollar un espíritu emprendedor. Eso es algo fundamental, tanto para los jóvenes que trabajan con nosotros, como para los que armen sus propias empresas y nos vendan productos y servicios.

¿Hubo cambios en su estrategia durante el año pasado?

Nuestra estrategia no cambió. Después de nuestra IPO del 28 de enero de este año, mediante la cual recaudamos más de 423 millones de dólares, continuamos fortaleciendo y haciendo crecer nuestras tres principales líneas de negocios.

Nuestras decisiones de crecimiento siguen concentradas en maximizar el retorno sobre el capital invertido.

“Para Adecoagro, el desafío principal para su crecimiento es conseguir las personas apropiadas para manejar las operaciones.”

Nosotros producimos productos muy básicos y esa demanda es relativamente uniforme en todo el mundo. También nos adaptamos a las necesidades de los mercados produciendo nuevas variedades de granos, por ejemplo.

Su compañía se abrió a inversores de todo el mundo; ¿cambia en algo el manejo de su negocio?

¿En qué sentidos está cambiando el atractivo de diferentes países o regiones con respecto a ventas u operaciones?

Antes de la crisis, Europa y Estados Unidos eran los mercados más importantes. Ahora estamos yendo a India y China y construyendo relaciones más fuertes con el BRIC. Estamos vendiendo arroz, azúcar y etanol al mundo, que está más expandido y balanceado.

¿Cuáles fueron sus avances, y qué dificultades encontró?

Hay diferencias culturales que siempre cuesta entender y manejar, pero es cuestión de tiempo y es posible superarlas. Las ventajas de los nuevos países pasan por el volumen, los pedidos son muy grandes y una vez que se genera la confianza, se abre el mercado y empiezan a crecer las oportunidades.

¿Cómo procuran conocer las necesidades del consumidor en mercados que son nuevos para ustedes, y qué implicancias tienen en su operatoria?

Si bien tenemos mucha diversidad de accionistas, en definitiva, todos los inversores buscan lo mismo; una compañía que sea sólida en el corto plazo y que tenga planes de crecimiento a largo plazo atractivos.

Estoy orgulloso de haber contribuido a fundar una compañía que logró alinear sus propios valores con los de sus inversores: eficiencia, transparencia, rentabilidad a largo plazo, sostenibilidad y un buen ambiente de trabajo.

¿En qué sentido el hecho de construir relaciones y asociarse se hizo más importante para tener éxito en la administración de su negocio?

Nosotros nos apoyamos fuertemente en la relación con nuestros contratistas y proveedores en el interior de los países en los que operamos. La red de confianza que existe entre nosotros y ellos es la asociación más importante que tenemos. Incluye pequeñas empresas de fumigadores, sembradores, proveedores de servicios, proveedores externos de mantenimiento de máquinas, en todas nuestras líneas de negocios.


¿Cómo hace para que esas relaciones funcionen?

Hemos generado en la empresa una cultura basada en valores como la confianza, la transparencia, el respeto, el foco en la rentabilidad y la buena comunicación. Todo eso permite a nuestra gente negociar día a día de manera eficiente, y a la vez cuidando las relaciones de largo plazo.

¿El directorio de su empresa está participando más en el tema del riesgo empresario? ¿En qué afectó ese hecho a su planeamiento y operaciones?

Sí. Tenemos un directorio independiente y profesional de nueve personas. Dentro de ese directorio existen cuatro comités, uno de los cuales es el comité comercial y de riesgo que analiza y monitorea la estrategia de hedging de la empresa, tanto para precios como para cambio de divisas. Nuestra estrategia de hedging está orientada a manejar el margen bruto de utilidad abarcando toda la producción de la empresa, considerando el costo incurrido en la plantación.

Ese comité, ¿analiza el riesgo ambiental?

Nosotros administramos y trabajamos con recursos naturales como la tierra o el agua, que son clave para nuestro negocio y nuestras operaciones. Por lo tanto, el cuidado de esos recursos con una visión a largo plazo es parte central de nuestra estrategia de negocios y es algo que se comenta y analiza en las reuniones del directorio. El riesgo ambiental es evaluado continuamente por consultores externos y por nuestros gerentes, quienes se guían por los criterios más elevados de sostenibilidad.

Un ejemplo claro de ello es cómo manejamos nuestras tierras. Al aplicar un modelo de producción sostenible

basado en la Siembra Directa y otras mejores prácticas, alcanzamos nuestro objetivo ambiental de proteger la calidad del suelo y nuestras metas comerciales de incrementar el rinde de las cosechas, reducir los costos de producción y aumentar el valor de la tierra.

¿De qué manera su respuesta a las preocupaciones ambientales o sociales pasó a ser un elemento de sus expectativas de reducción de costos, imagen corporativa o crecimiento de los ingresos?

En materia de nuestra responsabilidad social empresaria, nos ocupamos primero de nuestros empleados; nos aseguramos de que tengan un lugar digno para vivir, que haya un pago justo y que trabajen en condiciones adecuadas de seguridad y salubridad.

Luego vamos hacia las comunidades cercanas al lugar de nuestras operaciones, donde, en sociedad con ONG especializadas, nos concentramos en programas de educación y alimentación. Apoyamos iniciativas educacionales porque creemos que para nuestro proyecto es esencial el desarrollo de mano de obra calificada en el interior del país. También nos

ocupamos de los problemas nutricionales porque, siendo productores de alimentos, sería inaceptable que la gente de nuestra zona sufriera hambre.

¿Cuál es la actitud de la compañía hacia la innovación?

Tenemos un Grupo Técnico Agrícola (GTA) que se ocupa de la innovación aplicada desde lo técnico y económico. Este grupo se vincula con universidades y organismos de investigación públicos y privados en busca de innovación, e internamente, dentro de la compañía, se busca cómo aplicarla.

¿Incide en el acceso a la innovación la actual disputa entre empresas productoras de semillas y los gobiernos por la ley de patentes?

Por el momento, esa situación no ha causado ningún tipo de limitaciones a nuestro acceso a la innovación. Entiendo que las negociaciones con los gobiernos siguen en marcha, pero esperamos que se resuelvan. Nuestra empresa, al igual que todos los productores agrarios de la región, necesita contar con la investigación y desarrollo que aportan Monsanto, Syngenta y muchas otras compañías locales menores. Su existencia es fundamental para la producción agrícola en América del Sur.

¿Podría darnos un ejemplo de innovación aplicada en su negocio?

Tenemos muchos ejemplos. En nuestra

actividad agrícola, utilizamos la tecnología de Siembra Directa como piedra fundamental de nuestra producción; también aplicamos rotación de cultivos, doble cultivo, control integrado de plagas, fertilización balanceada, manejo del agua y mecanización. Además, usamos

“Consideramos que la demanda de alimentos y energía renovable continuará en aumento, impulsada por el crecimiento continuo de la población mundial.”


las silo-bolsas como método de almacenamiento innovador, lo que resulta en una capacidad de almacenamiento flexible y de bajo costo para uso en el campo durante la recolección.

En nuestro negocio lácteo, creemos que fuimos la primera empresa de América del Sur en implementar la infraestructura de estabulación libre (“free-stall”) en las operaciones del tambo, lo que da como resultado una conversión más eficiente del forraje en leche cruda y una mayor producción por vaca, comparado con nuestros pares de la región.

En nuestro sector de azúcar, etanol y energía, nuestro ingenio de Angélica cuenta con una operación de plantación y cosecha altamente mecanizada que tiene la capacidad de utilizar el bagazo en la cogeneración de energía eléctrica limpia y renovable, y brinda la posibilidad de reciclar subproductos como cachaza y vinaza, empleándolos como fertilizantes en nuestros cañaverales, y de reciclar el agua y otros efluentes, lo que genera importantes ahorros en el costo de los insumos y protege el medio ambiente.

La suya es una empresa joven, aún así, ¿los desafíos con respecto a los talentos son diferentes de cómo eran antes? ¿Cómo encaran esos desafíos?

Sí, hubo cambios y adaptarse a ellos requirió un esfuerzo de todos, incluido yo. Cuando recién comenzamos, éramos más bien un equipo emprendedor; manejábamos muchas tareas diferentes y no teníamos tanta formalidad en el seguimiento y la presentación de informes. Pero a medida que fuimos creciendo y caminamos rumbo a ser una empresa pública, tuvimos que adaptarnos y formalizar los procesos. Desarrollamos un equipo profesional y especializado para implementar normas contables internacionales, un

ERP de clase internacional, procedimientos de auditoría interna, ISO 9001 para los cultivos y otras herramientas.

Todos estos cambios requirieron tiempo de adaptación y comprensión, pero fueron necesarios para manejar una empresa en crecimiento.

¿Ha reconsiderado un objetivo estratégico debido a que no pudo hallar las personas apropiadas en el lugar y el momento adecuados? ¿Cómo manejó esa situación y cuál fue su impacto sobre el negocio?

El talento fue uno de los motivos por los que todavía no pudimos salir de Sudamérica. Hemos analizado proyectos muy interesantes en Ucrania,

Mozambique y otros países, contando con los inversores que nos apoyaban para implementarlos, pero decidimos que era mejor descartar esas oportunidades por el momento.

Encontrar las personas apropiadas en el lugar adecuado lleva tiempo y, en consecuencia, puede demorar la ejecución de ciertas actividades, como ocurre en los segmentos de azúcar y etanol.

¿Cuál fue su impacto sobre el negocio?

Cuando decidimos entrar en el negocio del azúcar y etanol en Brasil, tardamos un año y medio hasta que reunimos el equipo adecuado para llevarlo a cabo. Una vez que se formó el equipo, el plan


de crecimiento se expandió y tomó velocidad.

El caso de nuestra expansión en el negocio del arroz es muy similar.

¿Dónde está la restricción para encontrar nueva gente?

Existe el perfil técnico que necesitamos, pero además buscamos otras cualidades en los postulantes: (eficiencia, autoexigencia y grandes destrezas de liderazgo) que juntas son difíciles de conseguir, y es necesario sumar el conocimiento técnico.

Experimentamos esta dificultad en los tres países en los que estamos,

“Antes de la crisis, Europa y Estados Unidos eran los mercados más importantes. Ahora estamos yendo a India y China, y construyendo relaciones más fuertes con el BRIC”

aunque en todos hay muy buenas universidades y escuelas.

¿Cómo se tiene en cuenta el talento dentro de su plan estratégico?

Como ya he mencionado, este elemento es fundamental en nuestro plan estratégico. Continuamente recibimos candidatos potenciales, en un proceso proactivo, a fin de detectar e incorporar nuevos talentos. Muchos de nuestros jóvenes profesionales han pasado por el programa de pasantías, y todos ellos participan del programa de capacitación del Grupo Técnico Agrícola. Continuamente hay candidatos internos que son promovidos, y desarrollamos sus destrezas de liderazgo a través del coaching permanente por parte de la gerencia senior.

¿Están armando una política de sucesión?

Sí, el comité de recursos humanos del directorio nos fijó ese tema como prioridad y allí nos estamos enfocando. Como somos una empresa joven, todavía hay trabajo por hacer en este sentido.

¿Su empresa necesitaría hacer algo diferente para continuar siendo atractiva para los empleados jóvenes?

Necesitamos colaborar en la mejora de la calidad de vida de los pueblos cercanos a nuestras operaciones. Por ejemplo, en educación y recreación.

¿De qué manera colaboran con instituciones educativas o con el estado para el mejor desarrollo de una cadena de futuros empleados?

Trabajamos con las ONG de nuestras regiones con respecto a responsabilidad social, y la educación siempre ha sido nuestra prioridad.

Nos interesa que aumente la calidad educativa a corto, mediano y largo plazo. En Brasil, por ejemplo, participamos del programa “Escola Nota 10” con la Fundación Bradesco. Allí aportamos para que los chicos tengan útiles escolares.

En la Argentina colaboramos con la ONG Cimientos en promover la igualdad de oportunidades educativas para los niños de familias con bajos ingresos, y contribuimos con la Fundación CONIN, que se ocupa de combatir la desnutrición infantil.

Para terminar, nos gustaría plantearle una última pregunta para darnos cuenta de cómo está cambiando la demanda de su tiempo profesional. ¿Cambió la dedicación de su tiempo y su atención durante el año pasado?

A nivel personal y por las características de esta compañía, me es muy difícil considerar un tiempo como “normal” ya que nosotros estamos creciendo muchísimo desde el inicio. Precisamente por eso, le dedico muchísimo tiempo a la compañía y no puedo imaginar un tiempo en el que pueda dedicarle menos que el actual.

Sin embargo, desde que la compañía se hizo pública en enero de 2010 sí ha cambiado el tiempo que dedico a cada tarea. Hoy un tercio de mi tiempo está dedicado al directorio y los accionistas, otra porción al senior management, y la última, al negocio específico. Antes, el negocio se llevaba el 80 o 90 por ciento de mi tiempo.


En este anexo compartimos algunas de las notas referidas al Capítulo Argentina de la 15° Encuesta Global Anual de CEOs que se publicaron en los principales medios del país.

Cobertura de prensa nacional

La Nación- 25/01/2012Clarín - 25/01/2011


El Cronista - 26/01/2012


La Nación - 19/02/2012


Ámbito Financiero - 25/01/2012

El Cronista - 25/01/2012

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PwC Argentina agradece la contribución de las empresas que participaron de la 15º Encuesta Global Anual de CEOs, y especialmente a Mariano Bosch, CEO de Adecoagro.

AgradecimientosPara descargar el Capítulo Argentina de la 15º Encuesta Global Anual de CEOs en formato pdf, por favor ingrese a www.pwc.com/ar/ceosurvey

Crecimiento y valor en un mundo incierto

www.pwc.com/ar

Decimoquinta Edición de la Encuesta Global Anual de CEOs

Capítulo Argentina

pwc_argentina. encuesta global anual a ceo's

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