qt003.doc

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

MỞ ĐẦU

Bước vào thế kỷ 21- kỷ nguyên mới đầy hứa hẹn nhưng cũng nhiều thách thức, xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế đang là một vấn đề diễn ra sôi động và cấp bách.

Trước xu hướng đó, đối với nền kinh tế Việt Nam ngành dệt may được coi là một trong những ngành rất quan trọng đối với sự phát triển kinh tế của đất nước. Mục tiêu chiến lược và nhiệm vụ của ngành là góp phần thực hiện đường lối của Đảng, góp phần thực hiện thắng lợi trong sự nghiệp CNH- HĐH đất nước, đảm bảo nhu cầu toàn xã hội đang không ngừng tăng lên về mọi mặt, không ngừng tăng cường sản xuất, xuất khẩu, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động- vấn đề mà toàn xã hội đang quan tâm. Việc chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước, cùng xu thế mở cửa hội nhập với nền kinh tế thế giới. Công ty may Hồ Gươm là một doanh nghiệp nhà nước đã được cổ phần hoá trực thuộc Tổng Công ty mayViệt Nam đang đứng trước những cơ hội và thách thức lớn lao trong điều kiện cạnh tranh gay gắt. Để có thể tồn tại, đứng vững và phát triển đòi hỏi Công ty phải xác định được cho mình những phương thức hoạt động, những chính sách, những chiến lược cạnh tranh đúng đắn

Nhận thức được tầm quan trọng của xu thế hội nhập và cạnh tranh cũng như mong muốn được đóng góp những ý kiến để Công ty may Hộ Gươm đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh. Sau một thời gian thực tập tại Công ty may Hồ Gươm, em quyết định lựa chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty may Hồ Gươm” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn được kết cấu gồm 3 chương:

Chương I: Những lý luận cơ bản về cạnh tranh và nâng cao năng lực canh tranh.

Chương II: Thực trạng và khả năng cạnh tranh của Công ty may Hồ Gươm

Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty may Hồ

http://luanvan.forumvi.com email: [email protected]

http://luanvan84.com/




http://luanvan.forumvi.com/


CHƯƠNG I

NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH

I. LÝ THUYẾT CẠNH TRANH

Khái niệm cạnh tranh

Trong sự phát triển của nền kinh tế thị trườngViệt Nam hiện nay, các

khái nệm liên quan đến cạnh trạnh còn rất khác nhau.Theo Mác“cạnh tranh

là sự phấn đấu ganh đua găy gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những

điều kiện thuận lợi trong sản xuất và trong tiêu thụ để đạt được những lợi

nhuận siêu ngạch”, có các quan niệm khác lại cho rằng “cạnh tranh là sự

phấn đấu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình sao cho

tốt hơn các doanh nghiệp khác”(Theo nhóm tác giả cuốn “nâng cao năng lực

cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước”). Theo kinh tế chính trị học “cạnh

tranh là sự thôn tính lẫn nhau giữa các đối thủ nhằm giành lấy thị trường,

khách hàng cho doanh nghiệp mình”. Để hiểu một cách khái quát nhất ta có

khái niệm như sau:

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh cạnh tranh được hiểu là sự

ganh đua giữa các doanh nghiệp trên thị trường nhằm giành được ưu thế

hơn về cùng một loại sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ, về cùng một loại

khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh .

Từ khi nước ta thực hiện đường lối mở cửa nền kinh tế, từ nền kinh

tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết vĩ mô

của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa thì vấn đề cạnh tranh bắt

đầu xuất hiện và len lỏi vào từng bước đi của các doanh nghiệp. Môi

trường hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lúc này đầy sự biến động

và vấn đề cạnh tranh đã trở nên cấp bách, sôi động trên cả thị trường

trong nước và thị trường quốc tế. Như vậy, trong nền kinh tế thị trường

hiện nay, trong bất cứ một lĩnh vực nào, bất cứ một hoạt động nào của

con người cũng nổi cộm lên vấn đề cạnh tranh. Ví như các quốc gia cạnh

tranh nhau để giành lợi thế trong đối ngoại, trao đổi, các doanh nghiệp

cạnh tranh nhau để lôi cuốn khách hàng về phía mình, để chiếm lĩnh

những thị trường có nhiều lợi thế và con người cạnh tranh nhau để vươn








lên khẳng định vị trí của mình cả về trình độ chuyên, môn nghiệp vụ để

những người dưới quyền phục tùng mệnh lệnh, để có uy tín và vị thế

trong quan hệ với các đối tác. Như vậy, có thể nói cạnh tranh đã hình

thành và bao trùm lên mọi lĩnh vực của cuộc sống, từ tầm vi mô đến vĩ

mô, từ một cá nhân riêng lẻ đến tổng thể toàn xã hội. Điều này xuất phát

từ một lẽ đương nhiên nước ta đã và đang bước vào giai đoạn phát triển

cao về mọi lĩnh vực như kinh tế, chính trị, văn hoá, mà bên cạnh đó cạnh

tranh vốn là một quy luật tự nhiên và khách quan của nền kinh tế thị

trường, nó không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của mỗi người, bởi tự

do là nguồn gốc dẫn tới cạnh tranh, cạnh tranh là động lực để thúc đẩy

sản xuất, lưu thông hàng hoá phát triển. Bởi vậy để giành được các điều

kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm buộc các doanh nghiệp

phải thường xuyên động não, tích cực nhạy bén và năng động phải thường

xuyên cải tiến kỹ thuật, ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ mới, bổ

sung xây dựng các cơ sở hạ tầng, mua sắm thêm trang thiết bị máy móc,

loại bỏ những máy móc đã cũ kỹ và lạc hậu và điều quan trọng phải có

phương pháp tổ chức quản lý có hiệu quả, đào tạo và đãi ngộ trình độ

chuyên môn, tay nghề cho người lao động. Thực tế cho thấy ở đâu thiếu

có sự cạnh tranh thường ở đó biểu hiện sự trì trệ và yếu kém sẽ dẫn doanh

nghiệp sẽ mau chóng bị đào thải ra khỏi quy luật vận động của nền kinh

tế thị trường. Để thúc đẩy tiêu thụ và đẩy nhanh tốc độ chu chuyển hàng

hoá các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu,

thị hiếu của khách hàng. Do đó, cạnh tranh không chỉ kích thích tăng

năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất mà còn cải tiến mẫu mã, chủng

loại hàng hoá, nâng cao chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ làm

cho sản xuất ngày càng gắn liền với tiêu dùng, phục vụ nhu cầu xã hội

được tốt hơn. Cạnh tranh là một điều kiện đồng thời là một yếu tố kích

thích hoạt động kinh doanh phát triển. Bên cạnh những mặt tích cực cạnh

tranh còn để lại nhiều hạn chế và tiêu cực đó là sự phân hoá sản xuất hàng

hoá, làm phá sản những doanh nghiệp kinh doanh gặp nhiều khó khăn do

thiếu vốn, cơ sở hạ tầng hạn hẹp, trình độ công nghệ thấp và có thể làm

cho doanh nghiệp phá sản khi doanh nghiệp gặp những rủi ro khách quan

mang lại như thiên tai, hoả hoạn.v.v hoặc bị rơi vào những hoàn cảnh,

điều kiện không thuận lợi.








Như vậy, cạnh tranh được hiểu và được khái quát một cách chung

nhất đó là cuộc ganh đua gay gắt giữa các chủ thể đang hoạt động trên thị

trường với nhau, kinh doanh cùng một loại sản phẩm hoặc những sản

phẩm tương tự thay thế lẫn nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần, tăng doanh số

và lợi nhuận. Các doanh nghiệp thương mại cần nhận thức đúng đắn về

canh tranh để một mặt chấp nhận canh tranh theo khía cạnh tích cực để từ

đó phát huy yếu tố nội lực nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, mặt

khác tranhd tình trạng cạnh tranh bất hợp lý dẫn đến làm tổn hại đến lợi

ích cộng đồng cũng như làm suy yếu chính mình.

Doanh nghiệp thương mại mang tính đặc thù phải chịu sự cạnh

tranh quyết liệt hơn so với các loại hình doanh nghiệp khác.

2. Vai trò và tầm quan trọng của cạnh tranh

Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung trước đây phạm trù cạnh tranh

hầu như không tồn tại giữa các doanh nghiệp, tại thời điểm này các doanh

nghiệp hầu như đã được nhà nước bao cấp hoàn toàn về vốn, chi phí cho

mọi hoạt động, kể cả khi các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ trách nhiệm

này cũng thuộc về nhà nước. Vì vậy, vô hình dung nhà nước đã tạo ra một

lối mòn trong kinh doanh, một thói quen trì trệ và ỉ lại, doanh nghiệp

không phải tự tìm kiếm khách hàng mà chỉ có khách hàng tự tìm đến

doanh nghiệp. Chính điều đó đã không tạo được động lực cho doanh

nghiệp phát triển. Sau khi kết thúc Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI

(1986) nước ta đã chuyển sang một giai đoạn mới, một bước ngoặt lớn,

nền kinh tế thị trường được hình thành thì vấn đề cạnh tranh xuất hiện và

có vai trò đặc biệt quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn đối

với người tiêu dùng cũng như nền kinh tế quốc dân nói chung.

2.1. Đối với nền kinh tế quốc dân

Đối với nền kinh, tế cạnh không chỉ là môi trường và động lực của

sự phát triển nói chung, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, tăng

năng suất lao động mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá quan

hệ xã hội, cạnh tranh còn là điều kiện giáo dục tính năng động của các

doanh nghiệp. Bên cạnh đó cạnh tranh góp phần gợi mở những nhu cầu

mới của xã hội thông qua sự xuất hiện của nhứng sản phẩm mới. Điều đó








chứng tỏ đời sống của con người ngày càng được nâng cao về chính trị,

về kinh tế và văn hoá. Cạnh tranh bảo đảm thúc đẩy sự phát triển của

khoa học kỹ thuật, sự phân công lao động xã hội ngày càng phát triển sâu

và rộng. Tuy nhiên bên cạnh những lợi ích to lớn mà cạnh tranh đem lại

thì nó vẫn còn mang lại những mặt hạn chế như cạnh tranh không lành

mạnh tạo sự phân hoá giàu nghèo, cạnh tranh không lành mạnh sẽ dẫn

đến có những manh mối làm ăn vi phạm pháp luật như trốn thuế, lậu thuế,

lậu hàng giả, buôn bán trái phép những mặt hàng mà Nhà nước và pháp

luật nghiêm cấm.

2.2. Đối với doanh nghiệp

Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng vậy, khi tham gia vào các hoạt

động kinh doanh trên thị trường thì đều muốn doanh nghiệp mình tồn tại

và đứng vững. Để tồn tại và đứng vững các doanh nghiệp phải có những

chiến lược cạnh tranh cụ thể và lâu dài mang tính chiến lược ở cả tầm vi

mô và vĩ mô. Họ cạnh tranh để giành những lợi thế về phía mình, cạnh

tranh để giành giật khách hàng, làm cho khách hàng tự tin rằng sản phẩm

của doanh nghiệp mình là tốt nhất, phù hợp với thị hiếu, nhu cầu người

tiêu dùng nhất. Doanh nghiệp nào đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng,

kịp thời, nhanh chóng và đầy đủ các sản phẩm cũng như dịch vụ kèm theo

với mức giá phù hợp thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại và phát

triển. Do vậy cạnh tranh là rất quan trọng và cần thiết.

Cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển công tác maketing

bắt đầu từ việc nghiên cứu thị trường để quyết định sản xuất cái gì? sản

xuất như thế nào? và sản xuất cho ai?. Nghiên cứu thị trường để doanh

nghiệp xác định được nhu cầu thị trường và chỉ sản xuất ra những gì mà

thị trường cần chứ không sản xuất những gì mà doanh nghiệp có. Cạnh

tranh buộc các doanh nghiệp phải đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao

hơn, tiện dụng với người tiêu dùng hơn. Muốn vậy các doanh nghiệp phải

áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất kinh

doanh, tăng cường công tác quản lý, nâng cao trình độ tay nghề cho công

nhân, cử các cán bộ đi học để nâng cao trình độ chuyên môn. Cạnh tranh

thắng lợi sẽ tạo cho doanh nghiệp một vị trí xứng đáng trên thị trường

tăng thêm uy tín cho doanh nghiệp. Trên cơ sở đó sẽ có điều kiện mở








rộng sản xuất kinh doanh, tái sản xuất xã hội, tạo đà phát triển mạnh cho

nền kinh tế.

2.3. Đối với ngành

Hiện nay đối với nền kinh tế nói chung và đối với ngành dệt may

nói riêng cạnh tranh đóng một vai trò rất quan trọng trong sự phát triển,

nâng cao chất lượng sản phẩm. Cạnh tranh bình đẳng và lành mạnh sẽ tạo

bước đà vững chắc cho mọi ngành nghề phát triển. Nhất là đối vơí ngành

dêth may- là một ngành có vai trò chủ lực trong sự phát triển của nền

kinh tế quốc dân. Cạnh tranh sẽ tạo bước đà và động lực cho ngành phát

triển trên cơ sở khai thác lợi thế và điểm mạnh của ngành đó là thu hút

được một nguồn lao động dồi dào và có thể khai thác tối đa nguồn lực đó.

Như vậy, trong bất cứ một hoạt động kinh doanh nào dù là có quy

mô hoạt động lớn hay quy mô hoạt động nhỏ, dù là hoạt động đó đứng ở

tầm vĩ mô hay vi mô thì không thể thiếu sự có mặt và vai trò của yếu tố

cạnh tranh .

2.4 Đối với sản phẩm.

Nhờ có cạnh tranh, mà sản phẩm sản xuất ra ngày càng được nâng

cao về chất lượng, phong phú về chủng loại, mẫu mã và kích cỡ. Giúp

cho lợi ích của người tiêu dùng và của doanh nghiệp thu được ngày càng

nhiều hơn. Ngày nay các sản phẩm được sản xuất ra không chỉ để đáp

ứng nhu cầu trong nước mà còn cung cấp và xuất khẩu ra nước ngoài.

Qua những ý nghĩa trên ta thấy rằng cạnh tranh không thể thiếu sót ở bất

cứ một lĩnh vực nào của nền kinh tế. Cạnh tranh lành mạnh sẽ thực sự tạo

ra những nhà doanh nghiệp giỏi và đồng thời là động lực thúc đẩy nền

kinh tế phát triển, đảm bảo công bằng xã hội. Bởi vậy cạnh tranh là một

yếu tố rất cần có sự hỗ trợ và quản lý của nhà nước để phát huy những

mặt tích cực và hạn chế những mặt tiêu cực như cạnh tranh không lành

mạnh dẫn đến độc quyền và gây lũng loạn, xáo trộn thị trường.

Các hình thức cạnh tranh

Cạnh tranh được phân loại theo các hình thức khác nhau:

3.1 Căn cứ vào các chủ thể tham gia cạnh tranh








Cạnh tranh được chia thàn ba loại:

- Cạnh tranh giữa người bán và người mua: Là cuộc cạnh tranh

diễn ra theo quy luật mua rẻ bán đắt, cả hai bên đều muốn tối đa hoá lợi

ích của mình. Người bán muốn bán với giá cao nhất để tối đa hoá lợi

nhuận còn người mua muốn mua với giá thấp nhưng chất lượng vẫn được

đảm bảo và mức giá cuối cùng vẫn là mức giá thoả thuận giữa hai bên.

- Cạnh tranh giữa người mua và người mua: Là cuộc cạnh tranh

trên cơ sở quy luật cung cầu, khi trên thị trường mức cung nhỏ hơn mức

cầu. Lúc này hàng hóa trên thị trường sẽ khan hiếm, người mua để đạt

được nhu cầu mong muốn của mình họ sẽ sẵn sàng mua với mức giá cao

hơn do vậy mức độ cạnh tranh sẽ diễn ra gay gắt hơn giữa những người

mua, kết quả là giá cả hàng hoá sẽ tăng lên, những người bán sẽ thu được

lợi nhuận lớn trong khi những người mua bị thiệt thòi cả về giá cả và chất

lượng, nhưng trường hợp này chủ yếu chỉ tồn tại ở nền kinh tế bao cấp và

xảy ra ở một số nơi khi diễn ra hoạt động bán đấu giá một loại hàng hoá

nào đó.

- Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Đây là cuộc cạnh

tranh gay go và quyết liệt nhất khi mà trong nền kinh tế thị trường sức

cung lớn hơn sức cầu rất nhiều, khách hàng được coi là thượng đế của

người bán, là nhân tố có vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp. Do vậy các doanh nghiệp phải luôn ganh đua, loại

trừ nhau để giành những ưu thế và lợi thế cho mình.

3.2 Căn cứ theo tính chất và mức độ cạnh tranh

Theo tiêu thức này cạnh tranh được chia thành bốn loại:

- Cạnh tranh hoàn hảo: Là cạnh tranh thuần tuý, là một hình

thức đơn giản của cấu trúc thị trường trong đó người mua và người bán

đều không đủ lớn để tác động đên giá cả thị trường. Nhóm người mua

tham gia trên thị trường này chỉ có cách thích ứng với mức giá đưa ra vì

cung cầu trên thị trường được tự do hình thành, giá cả do thị trường

quyết định.

- Thị trường cạnh tranh không hoàn hảo: Đây là hình thức cạnh

tranh phổ biến trên thị trường mà ở đó doanh nghiệp nào có đủ sức mạnh








có thể chi phối được giá cả của sản phẩm thông qua hình thức quảng cáo,

khuyến mại các dịch vụ trong và sau khi bán hàng. Cạnh tranh không

hoàn hảo là cạnh tranh mà phần lớn các sản phẩm không đồng nhất với

nhau, mỗi loại sản phẩm mang nhãn hiệu và đặc tính khác nhau dù xem

xét về chất lượng thì sự khác biệt giữa các sản phẩm là không đáng kể

nhưng mức giá mặc định cao hơn rất nhiều. Cạnh tranh không hoàn hảo

có hai loại:

+ Cạnh tranh độc quyền: Là cạnh tranh mà ở đó một hoặc một

số chủ thể có ảnh hưởng lớn, có thể ép các đối tác của mình phải bán hoặc

mua sản phẩm của mình với giá rất cao và những người này có thể làm

thay đổi giá cả thị trường. Có hai loại cạnh tranh độc quyền đó là độc

quyền bán và độc quyền mua. Độc quyền bán tức là trên thị trường có ít

người bán và nhiều người mua, lúc này người bán có thể tăng giá hoặc ép

giá khách hàng nếu họ muốn lợi nhuận thu được là tối đa, còn độc quyền

mua tức là trên thị trường có ít người mua và nhiều người bán khi đó

khách hàng được coi là thượng đế, được chăm sóc tận tình và chu đáo nếu

không những người bán sẽ không lôi kéo được khách hàng về phìa mình.

Trong thực tế có tình trạng độc quyền xảy ra nếu không có sản phẩm nào

thay thế , tạo ra sản phẩm độc quyền hoặc các nhà độc quyền liên kết với

nhau gây trở ngại cho quá trình phát triển sản xuất và làm tổn hại đến

người tiêu dùng. Vì vậy phải có một đạo luật chống độc quyền nhằm

chống lại liên minh độc quyền của một số nhà kinh doanh.

+ Độc quyền tập đoàn: Hình thức cạnh tranh này tồn tại trong

một số ngành sản xuất mà ở đó chỉ có một số ít người sản xuất. Lúc này

cạnh tranh sẽ xảy ra giữa một số lực lượng nhỏ các doanh nghiệp. Do vậy

mọi doanh nghiệp phải nhận thức rằng giá cả các sản phẩm của mình

không chỉ phụ thuộc vào số lượng mà còn phụ thuộc vào hoạt động của

những đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường. Một sự thay đổi về giá của

doanh nghiệp cũng sẽ gây ra những ảnh hưởng đến nhu cầu cân đối với

các sản phẩm của doanh nghiệp khác. Những doanh nghiệp tham gia thị

trường này là những người có tiềm lực kinh tế mạnh, vốn đầu tư lớn. Do

vậy việc thâm nhập vào thị trường của các đối thủ cạnh tranh thường là

rất khó.








3.3. Căn cứ vào phạm vi kinh tế

- Cạnh tranh nội bộ ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp trong cùng một ngành, sản xuất và tiêu dùng cùng một chủng loại

sản phẩm. Trong cuộc cạnh tranh này có sự thôn tính lẫn nhau, các doanh

nghiệp phải áp dụng mọi biện pháp để thu được lợi nhuận như cải tiến kỹ

thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí cá biệt của hàng hoá

nhằm thu được lợi nhuận siêu ngạch. Kết quả là trình độ sản xuất ngày

càng phát triển, các doanh nghiệp không có khả năng sẽ bị thu hẹp, thậm

chí còn có thể bị phá sản.

- Cạnh tranh giữa các ngành: Là cạnh tranh giữa các ngành kinh

tế khác nhau nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất, là cạnh tranh giữa các

doanh nghiệp hay đồng minh các doanh nghiệp của một ngành với ngành

khác. Như vậy giữa các ngành kinh tế do điều kiện kỹ thuật và các điều

kiện khác khác nhau như môi trường kinh doanh, thu nhập khu vực, nhu

cầu và thị hiếu có tính chất khác nhau nên cùng một lượng vốn đầu tư vào

ngành này có thể mang lại tỷ suất lợi nhuận cao hơn các ngành khác. Điều

đó dẫn đến tình trạng nhiều người sản xuất kinh doanh ở những lĩnh vực

có tỷ suất lợi nhuận thấp có xu hướng chuyển dịch sang sản xuất tại

những ngành có tỷ suất lợi nhuận cao hơn, đó chính là biện pháp để thực

hiện cạnh tranh giữa các ngành. Kết quả là những ngành trước kia có tỷ

suất lợi nhuận cao sẽ thu hút các nguồn lực, quy mô sản xuất tăng. Do đó

cung vượt quá cầu làm cho giá cả hàng hoá có xu hướng giảm xuống, làm

giảm tỷ suất lợi nhuận. Ngược lại những ngành trước đây có tỷ suất lợi

nhuận thấp khiến cho một số nhà đầu tư rút vốn chuyển sang lĩnh vực

khác làm cho quy mô sản xuất của ngành này giảm, dẫn đến cung nhỏ

hơn cầu, làm cho giá cả hàng hoá tăng và làm tăng tỷ suất lợi nhuận.

4. Các công cụ cạnh tranh.

Công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu tập hợp các yếu

tố, các kế hoạch, các chiến lược, các chính sách, các hành động mà doanh

nghiệp sử dụng nhằm vượt trên các đối thủ cạnh tranh và tác động vào

khách hàng để thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng. Từ đó tiêu thụ

được nhiều sản phẩm, thu được lợi nhuận cao. Nghiên cứu các công cụ

cạnh tranh cho phép các doanh nghiệp lựa chọn những công cụ cạnh tranh








phù hợp với tình hình thực tế, với quy mô kinh doanh và thị trường của

doanh nghiệp. Từ đó phát huy được hiệu quả sử dụng công cụ, việc lựa

chọn công cụ cạnh tranh có tính chất linh hoạt và phù hợp không theo một

khuân mẫu cứng nhắc nào. Dưới đâylà một số công cụ cạnh tranh tiêu

biểu và quan trọng mà các doanh nghiệp thương mại thường phải dùng

đến chúng.

4.1. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm.

Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của

sản phẩm thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu

dùng xác định, phù hợp với công dụng lợi ích của sản phẩm. Nếu như

trước kia giá cả được coi là quan trọng nhất trong cạnh tranh thì ngày nay

nó phải nhường chỗ cho tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm. Khi có cùng

một loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm nào tốt hơn, đáp ứng và thoả

mãn được nhu cầu của người tiêu dùng thì họ sẵn sàng mua với mức giá

cao hơn. Nhất là trong nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của

sản xuất, thu nhập của người lao động ngày càng được nâng cao, họ có đủ

điều kiện để thoả mãn nhu cầu của mình, cái mà họ cần là chất lượng và

lợi ích sản phẩm đem lại. Nếu nói rằng giá cả là yếu tố mà khách hàng

không cần quan tâm đến là hoàn toàn sai bởi giá cả cũng là một trong

những yếu tố quan trọng để khách hàng tiêu dùng cho phù hợp với mức

thu nhập của mình. Điều mong muốn của khách hàng và của bất cứ ai có

nhu cầu mua hay bán là đảm bảo được hài hoà giữa chất lượng và giá cả.

Để sản phẩm của doanh nghiệp luôn là sự lựa chọn của khách hàng

ở hiện tại và trong tương lai thì nâng cao chất lượng sản phẩm là điều cần

thiết. Nâng cao chất lượng sản phẩm là sự thay đổi chất liệu sản phẩm

hoặc thay đổi công nghệ chế tạo đảm bảo lợi ích và tính an toàn trong quá

trình tiêu dùng và sau khi tiêu dùng. Hay nói cách khác nâng cao chất

lượng sản phẩm là việc cải tiến sản phẩm có nhiều chủng loại, mẫu mã,

bền hơn và tốt hơn. Điều này làm cho khách hàng cảm nhận lợi ích mà họ

thu được ngày càng tăng lên khi duy trì tiêu dùng sản phẩm của doang

nghiệp. Làm tăng lòng tin và sự trung thành của khách hàng đối với

doanh nghiệp.








Chất lượng sản phẩm được coi là một vấn đề sống còn đối với

doanh nghiệp nhất là đối với doanh nghiệp Việt Nam khi mà họ phải

đương đầu đối với các đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài vào Việt Nam.

Một khi chất lượng hàng hoá dịch vụ không được bảo đảm thì có nghĩa là

khách hàng sẽ đến với doanh nghiệp ngày càng giảm, doanh nghiệp sẽ

mất khách hàng và thị trường dẫn tới sự suy yếu trong hoạt động kinh

doanh. Mặt khác chất lượng thể hiện tính quyết định khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp ở chỗ nâng cao chất lượng sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ

sản phẩm, tăng khối lượng hàng hoá bán ra, kéo dài chu kỳ sống của sản

phẩm. Nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng uy tín của doanh

nghiệp, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Do vậy

cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm là một yếu tố rất quan trọng và cần

thiết mà bất cứ doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ đều phải sử dụng nó.

4.2. Cạnh tranh bằng giá cả.

Giá cả được hiểu là số tiền mà người mua trả cho người bán về việc

cung ứng một số hàng hoá dịch vụ nào đó. Thực chất giá cả là sự biểu

hiện bằng tiền của giá trị hao phí lao động sống và hao phí lao động vật

hoá để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm chịu ảnh hưởng của quy luật cung

cầu. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp,

khách hàng được tôn vinh là “Thượng đế” họ có quyền lựa chọn những gì

họ cho là tốt nhất, khi có cùng hàng hoá dịch vụ với chất lượng tương

đương nhau thì chắc chắn họ sẽ lựa chọn mức giá thấp hơn, để lợi ích họ

thu được từ sản phẩm là tối ưu nhất. Do vậy mà từ lâu giá cả đã trở thành

một biến số chiến thuật phục vụ mục đích kinh doanh. Nhiều doanh

nghiệp thành công trong việc cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường là do sự

khéo léo, tinh tế chiến thuật giá cả. Giá cả đã thể hiện như một vũ khí để

cạnh tranh thông qua việc định giá sản phẩm: định giá thấp hơn giá thị

trường, định giá ngang bằng giá thị trường hay chính sách giá cao hơn giá

thị trường.

Với một mức giá ngang bằng với giá thị trường: giúp doanh

nghiệp đánh giá được khách hàng, nếu doanh nghiệp tìm ra được biện

pháp giảm giá mà chất lượng sản phẩm vẫn được đảm bảo khi đó lượng

tiêu thụ sẽ tăng lên, hiệu quả kinh doanh cao và lợi sẽ thu được nhiều hơn.








Với một mức giá thấp hơn mức giá thị trường: chính sách này được

áp dụng khi cơ số sản xuất muốn tập trung một lượng hàng hoá lớn, thu

hồi vốn và lời nhanh. Không ít doanh nghiệp đã thành công khi áp dụng

chính sách định giá thấp. Họ chấp nhận giảm sút quyền lợi trước mắt đến

lúc có thể để sau này chiếm được cả thị trường rộng lớn, với khả năng

tiêu thụ tiềm tàng. Định giá thấp giúp doanh nghiệp ngay từ đầu có một

chỗ đứng nhất định để định vị vị trí của mình từ đó thâu tóm khách hàng

và mở rộng thị trường.

Với chính sách định giá cao hơn giá thị trường: là ấn định giá bán

sản phẩm cao hơn giá bán sản phẩm cùng loại ở thị trường hiện tại khi mà

lần đầu tiên người tiêu dùng chưa biết chất lượng của nó nên chưa có cơ

hội để so sánh, xác định mức giá của loại sản phẩm này là đắt hay rẻ

chính là đánh vào tâm lý của người tiêu dùng rằng những hàng hoá giá

cao thì có chất lượng cao hơn các hàng hoá khác. Doanh nghiệp thường

áp dụng chính sách này khi nhu cầu thị trường lớn hơn cung hoặc khi

doanh nghiệp hoạt động trong thị trường độc quyền, hoặc khi bán những

mặt hàng quý hiếm cao cấp ít có sự nhạy cảm về giá.

Như vậy, để quyết định sử dụng chính sách giá nào cho phù hợp và

thành công khi sử dụng nó thì doanh nghiệp cần cân nhắc và xem xét kỹ

lưỡng xem mình đang ở tình thế nào thuận lợi hay không thuận lợi, nhất

là nghiên cứu xu hướng tiêu dùng và tâm lý của khách hàng cũng như cần

phải xem xét các chiến lược các chính sách giá mà đối thủ đang sử dụng.

4.3. Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối.

Phân phối sản phẩm hợp lý là một trong những công cụ cạnh tranh

đắc lực bởi nó hạn chế được tình trạng ứ đọng hàng hoá hoặc thiếu hàng.

Để hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp được diễn ra thông suốt, thường

xuyên và đầy đủ doanh nghiệp cần phải lựa chọn các kênh phân phối

nghiên cứu các đặc trưng của thị trường, của khách hàng. Từ đó có các

chính sách phân phối sản phẩm hợp lý, hiệu quả, đáp ứng nhu cầu của

khách hàng. Chính sách phân phối sản phẩm hợp lý sẽ tăng nhanh vòng

quay của vốn, thúc đẩy tiêu thụ, tăng khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp. Thông thường kênh phân phối của doanh nghiệp được chia thành

5 loại:








+ Kênh ngắn: Người sản xuất => Người bán lẻ => Người tiêu dùng

+ Kênh cực ngắn: Người sản xuất => Người tiêu dùng

+ Kênh dài: Người sản xuất=>Người buôn bán=>Người bán

lẻ=>Người tiêu dùng

+ Kênh cực dài: Người sản xuất=>Đại lý=> Người buôn bán=>

Người bán lẻ=> Người tiêu dùng.

+ Kênh rút gọn: Người sản xuất=>Đại lý=> Người bán lẻ=> Người

tiêu dùng.

Tuỳ theo từng mặt hàng kinh doanh, tuỳ theo vị trí địa lý, tuỳ theo

nhu cầu của người mua và người bán, tuỳ theo quy mô kinh doanh của

doanh nghiệp mà sử dụng các kênh phân phối khác nhau cho hợp lý và

mang lại hiệu quả bởi nhiều khi kênh phân phối có tác dụng như những

người môi giới nhưng đôi khi nó lại mang lại những trở ngại rườm rà.

4.4. Cạnh tranh bằng chính sách Maketing

Để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì chính sách

maketing đóng một vai trò rất quan trọng bởi khi bắt đầu thực hiện hoạt

động kinh doanh, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu

nhu cầu khách hàng đang có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm gì?, thu

thập thông tin thông qua sự phân tích và đánh giá doanh nghiệp sẽ đi đến

quyết định sản xuất những gì ? kinh doanh những gì mà khách hàng cần,

khách hàng có nhu cầu. Trong khi thực hiện hoạt động kinh doanh thì

doanh nghiệp thường sử dụng các chính sách xúc tiến bán hàng thông qua

các hình thức quảng cáo, truyền bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Kết

thúc quá trình bán hàng, để tạo được uy tín hơn nữa đối với khách hàng,

doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động dịch vụ trước khi bán, trong

khi bán và sau khi bán.

Như vậy chính sách maketing đã xuyên suốt vào quá trình hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp, nó vừa có tác dụng chính và vừa có

tác dụng phụ để hỗ trợ các chính sách khác. Do vậy chính sách maketing

không thể thiếu được trong bất cứ hoạt động của doanh nghiệp.








5. Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh.

Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. ở

đâu có nền kinh tế thị trường thì ở đó có nền kinh tế cạnh tranh. Bất kỳ

một doanh nghiệp nào cũng vậy, khi tham gia vào kinh doanh trên thị

trường muốn doanh nghiệp mình tồn tại và đứng vững thì phải chấp nhận

cạnh tranh. Trong giai đoạn hiện nay do tác động của khoa học kỹ thuật

và công nghệ, nền kinh tế nước ta đang ngày càng phát triển, nhu cầu

cuộc sống của con người được nâng lên ở mức cao hơn rất nhiều.Con

người không chỉ cần có nhu cầu “ăn chắc mặc bền” như trước kia mà còn

cần “ăn ngon mặc đẹp”. Để đáp ứng kịp thời nhu cầu đó, doanh nghiệp

phải không ngừng điều tra nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của

khách hàng, doanh nghiệp nào bắt kịp và đáp ứng đầy đủ nhu cầu đó thì

sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Chính vì vậy cạnh tranh là rất cần thiết,

nó giúp cho doanh nghiệp:

- Tồn tại và đứng vững trên thị trường: Cạnh tranh sẽ tạo ra môi

trường kinh doanh và những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu cầu

khách hàng, làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm của doanh nghiệp

mình là tốt nhất, phù hợp với thị hiếu nhu cầu của người tiêu dùng nhất.

Doanh nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng thì doanh

nghiệp đó mới có khả năng tồn tại trong nền kinh tế thị trường hiện nay.

- Doanh nghiệp cần phải cạnh tranh để phát triển

Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện

và là một yếu tố kích thích kinh doanh. Quy luật cạnh tranh là động lực

thúc đẩy hát triển sản xuất, sản xuất hàng hoá ngày càng phát triển, hàng

hoá sản xuất ra nhiều, số lượng người cung ứng ngày càng đông thì cạnh

tranh ngày càng khốc liệt, kết quả cạnh tranh là loại bỏ những Công ty

làm ăn kém hiệu quả, năng suất chất lượng thấp và ngược lại nó thúc đẩy

những Công ty làm ăn tốt, năng suất chất lượng cao. Do vậy, muốn tồn tại

và phát triển thì doanh nghiệp cần phải cạnh tranh, tìm mọi cách nâng cao

khả năng cạnh tranh của mình nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng.

Các doanh nghiệp cần phải tìm mọi biện pháp để đáp ứng nhu cầu thị hiếu

của người tiêu dùng như sản xuất ra nhiều loại hàng hoá có chất lượng

cao, giá cả phù hợp với chất lượng sản phẩm, phù hợp với mức thu nhập








của từng đối tượng khách hàng. Có như vậy hàng hoá của doanh nghiệp

bán ra mới ngày một nhiều, tạo được lòng tin đối với khách hàng. Muốn

tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp cần phải phát huy hết ưu thế

của mình, tạo ra những điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh từ đó

doanh nghiệp mới có khả năng tồn tại, phát triển và thu được lợi nhuận

cao.

Trong nền kinh tế thị trường muốn tồn tại và phát triển thì cạnh

tranh luôn là mục tiêu của mỗi doanh nghiệp. Cũng trong nền kinh tế đó

khách hàng là người tự do lựa chọn nhà cung ứng và cũng chính là những

người quyết định cho doanh nghiệp có tồn tại hay không. Họ không phải

tìm đến doanh nghiệp như trước đây nữa và họ cũng không phải mất thời

gian chờ đợi để mua hàng hoá dịch vụ, mà đối ngược lại trong nền kinh tế

thị trường khách hàng được coi là thượng đế, các doanh nghiệp muốn tồn

tại và phát triển thì phải tìm đến khách hàng và khai thác nhu cầu nơi họ.

Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chương trình giới thiệu

truyền bá và quảng cáo sản phẩm của mình để người tiêu dùng biết đến,

để họ có sự xem xét, đánh giá và quyết định có nên tiêu dùng sản phẩm

của doanh nghiệp hay không?. Ngày nay việc chào mời để khách hàng

tiêu thụ sản phẩm của mình đã là vấn đề khó khăn nhưng việc giữ lại

được khách hàng còn khó khăn hơn rất nhiều. Bởi vậy mà doanh nghiệp

nên có những dịch vụ cả trước khi bán, trong khi bán và dịch vụ sau khi

bán hàng hoá cho khách hàng để những khách hàng đó là những khách

hàng truyền thống của doanh nghiệp, chính họ là những nhân tố quan

trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

- Doanh nghiệp phải cạnh tranh để thực hiện các mục tiêu

Bất kỳ một doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ khi thực hiện hoạt

động kinh doanh đều có những mục tiêu nhất định. Tuỳ thuộc vào từng

giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mà doanh nghiệp đặt ra cho mình

những mục tiêu khác nhau. Trong giai đoạn đầu khi mới thực hiện hoạt

động kinh doanh thì mục tiêu của doanh nghiệp là muốn khai thác thị

trường nhằm tăng lượng khách hàng truyền thống và tiềm năng, giai đoạn

này doanh nghiệp thu hút được càng nhiều khách hàng càng tốt. Còn ở

giai đoạn trưởng thành và phát triển thì mục tiêu của doanh nghiệp là tăng








doanh thu, tăng lợi nhuận và giảm chi phí, giảm bớt những chi phí được

coi là không cần thiết, để lợi nhuận thu được là tối đa, uy tín của doanh

nghiệp và niềm tin của khách hàng đối với doanh nghiệp là cao nhất. Đến

giai đoạn gần như bão hoà thì mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp là gây

dựng lại hình ảnh đối với khách hàng bằng cách thực hiện trách nhiệm đối

với Nhà nước, đối với cộng đồng, củng cố lại thêm niềm tin cho của

khách hàng đối với doanh nghiệp. Để đạt được các mục tiêu doanh nghiệp

cần phải cạnh tranh, chỉ có cạnh tranh thì doanh nghiệp mới bằng mọi giá

tìm ra phương cách, biện pháp tối ưu để sáng tạo, tạo ra những sản phẩm

đạt chất lượng cao hơn, cung ứng những dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh

tranh, thỏa mãn nhu cầu khách hàng ngày càng tăng. Chỉ có cạnh tranh thì

doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển.

II. KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

Cạnh tranh không phải là sự huỷ diệt mà là sự thay đổi, thay thế

những doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, sử dụng lãng phí nguồn lực của xã

hội bằng các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, nhằm đáp ứng tốt hơn

nhu cầu của xã hội, thúc đẩy nền kinh tế đất nước phát triển. Tuy nhiên để

cạnh tranh được và cạnh tranh một cách lành mạnh không phải là dễ bởi

nó phụ thuộc vào tiềm năng, lợi thế và nhiều yếu tố khác của doanh

nghiệp hay một quốc gia, đó chính là khả năng cạnh tranh của mỗi quốc

gia, hay một ngành, một công ty xí nghiệp.

1. Khái niệm về khả năng cạnh tranh

Phải nói rằng thuật ngữ “khả năng cạnh tranh” được sử dụng rộng

rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng, trong sách báo, trong giao

tiếp hàng ngày của các chuyên gia kinh tế, các chính sách của các nhà

kinh doanh. Nhưng cho đến nay vẫn chưa có sự nhất trí cao trong các học

giả và giới chuyên môn về khả năng cạnh tranh của công ty

*Theo cách tiếp cận khả năng cạnh tranh ở tầm quốc gia

+ Cách tiếp cận này dựa trên quan điểm diễn đàn kinh tế thế giới

(gọi tắt là WEF). Theo định nghĩa của WEF thì khả năng cạnh tranh của một

quốc gia là khả năng đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các








chính sách, thể chế vững vàng tương đối và các đặc trưng kinh tế khác

(WEF-1997).

Như vậy khả năng cạnh tranh của một quốc gia được xác định trước

hết bằng mức độ tăng trưởng của nền kinh tế quốc đân và sự có mặt ( hay

thiếu vắng) các yếu tố quy định khả năng tăng trưởng kinh tế dài hạn trong

các chính sách kinh tế đã được thực hiện. Ví dụ điển hình là Nhật bản, sau

chiến tranh thế giới thứ hai, nền kinh tế Nhật Bản trở nên hoang tàn, nhân

dân chìm trong cảnh mất mùa, thiếu thốn. Vậy mà đến năm 1968 Nhật bản

đã trở thành một nước có nền kinh tế đứng thứ hai trên thế giới ( sau Mỹ) và

được xếp hàng các cường quốc kinh tế lớn nhất, kỷ lục về sự tăng trưởng

kinh tế này là một trong những đỉnh cao để xác định năng lực cạnh tranh lớn

của nền kinh tế Nhật bản. Cũng theo WEF thì các yếu tố xác định khả năng

cạnh tranh được chia làm 8 nhóm chính bao gồm 200 chỉ số khác nhau, các

nhóm yếu tố xác định khả năng cạnh tranh tổng thể chủ yếu có thể kể ra là:

Nhóm 1: Mức độ mở cửa nền kinh tế thế giới bao gồm các yếu tố thuế

quan, hàng rào phi thuế quan, hạn chế nhập khẩu, chính sách tỷ giá hối đoái.

Nhóm 2: Nhóm các chỉ số liên quan đến vai trò và hoạt động của

chính phủ bao gồm mức độ can thiệp của Nhà nước, năng lực của Chính

phủ, thuế và mức độ trốn thuế, chính sách tài khoá.

Nhóm 3: Các yếu tố về tài chính bao gồm các nội dung về khả năng

thực hiện các hoạt động trung gian tài chính, hiệu quả và cạnh tranh, rủi ro

tài chính đầy đủ và tiết kiệm.

Nhóm 4: Các yếu tố về công nghệ bao gồm năng lực phát triển công

nghệ trong nước, khai thác công nghệ thông qua đầu tư trực tiếp nước ngoài,

phát triển công nghệ thông qua các kênh chuyển giao công nghệ khác.

Nhóm 5: Các yếu tố và kết cấu hạ tầng như giao thông liên lạc và kết

cấu hạ tầng khác.

Nhóm 6: Quản trị bao gồm các chỉ số và quản trị nguồn nhân lực và

các yếu tố quản trị không liên quan đến nguồn nhân lực.








Nhóm 7: Các yếu tố về lao động bao gồm các chỉ số về trình độ tay

nghề và năng suất lao động, độ linh hoạt của thị trường lao động, hiệu quả

của các chương trình xã hội , quan hệ lao động trong một ngành.

Nhóm 8: Các yếu tố về thể chế gồm các yếu tố về chất lượng, các thể

chế về pháp lý, các luật và văn bản pháp quy khác.

Dựa vào các nhóm chỉ số này có thể đánh giá, xem xét để rút ra kết

luận về việc định liệu các chính sách, biện pháp đã được sử dụng ở một

Quốc gia có thực sự nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế không. Chẳng

hạn những năm qua chính phủ Việt Nam đã đưa ra chủ trương khuyến khích

phát triển các loại hình doanh nghiệp hợp tác liên doanh, liên kết với nước

ngoài nhằm học hỏi kinh nghiệm chuyển giao công nghệ và tăng trưởng

kinh tế. Thế nhưng hiệu quả kinh tế đem lại không lấy gì làm chắc chắn.

+ Cách tiếp cận dựa trên quan điểm của M.Poter về chỉ số năng

suất

Ông cho rằng chỉ có chỉ số năng suất là có ý nghĩa cho khái niệm về

năng lực cạnh tranh quốc gia bởi vì đây là yếu tố cơ bản cho việc nâng cao

sức sống của một đất nước. Xét về dài hạn chỉ số năng suất này phụ thuộc

vào trình độ phát triển và tính năng động của các doanh nghiệp. Do đó khả

năng cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc vào việc các yếu tố nào trong

nền kinh tế quốc dân, giữ vai trò quyết định cơ bản cho phép các công ty

sáng tạo và duy trì và lợi thế cạnh tranh trên mọi lĩnh vực cụ thể. Với cách

nhìn nhận vấn đề như vậy M.Poter đã đưa ra một khuôn khổ các yếu tố tạo

nên lợi thế canh tranh của một quốc gia và Ông gọi đó là “khối lượng kim

cương các lợi thế cạnh tranh” bao gồm các nhóm được phân chia một cách

tương đối.

- Nhóm các điều kiện về nhân tố sản xuất (thể hiện vị thế của một

quốc gia về nguồn lao động được đào tạo, có tay nghề, về tài nguyên, kết

cấu hạ tầng, tiềm năng khoa học và công nghệ).

- Nhóm các điều kiện về cầu: Phản ánh bản chất của nhu cầu thị

trường trong nước đối với sản phẩm và dịch vụ của một ngành.

- Nhóm các yếu tố liên quan đến cơ cấu, chiến lược của doanh nghiệp

và của đối thủ cạnh tranh.








- Nhóm các yếu tố về các ngành phụ trợ và các ngành có liên quan có

khả năng cạnh trạnh quốc tế.

*Tiếp cận khả năng tranh ở cấp ngành, cấp công ty.

+ Quan điểm của M.Poter

Dựa theo quan điểm quản trị chiến lược được phản ánh trong các cuốn

sách của M.Poter, khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là năng

chiếm lĩnh thị trường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay

thế) của công ty đó. Với cách tiếp cận này mỗi ngành dù là trong hay ngoài

nước năng lực cạnh tranh được quy định bởi các yếu tố sau:

- Số lượng các doanh nhgiệp mới tham gia.

- Sự có mặt của các sản phẩm thay thế

- Vị thế của khách hàng

- Uy tín của nhà cung ứn

Tính quyết liệt của đối thủ cạnh tranh

Nghiên cứu những yếu tố cạnh tranh này sẽ là cơ sở cho doanh nghiệp

xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cạnh tranh phù hợp với trong

giai đoạn, thời kỳ phát triển thời kỳ phát triển của nền kinh tế.

+ Quan điểm tân cổ điển về khả năng cạnh tranh của một sản

phẩm

Quan điểm này dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống, đã xem

xétkhả năng cạnh tranh của một sản phẩm thông qua lợi thế so sánh về chi

phí sản xuất và năng suất. Như vậy khả năng cạnh tranh của một ngành,

công ty được đánh giá cao hay thấp tuỳ thuộc vào chi phí sản xuất có giảm

bớt hay không vì chi phí các yếu tố sản xuất thấp vẫn được coi là điều kiện

cơ bản của lợi thế cạnh tranh

+ Quan điểm tổng hợp của VarDwer, E.Martin và R.Westgren

VarDwer, E.martin và R.Westgren là những đồng tác giả của cuốn

“Assessing the competiviveness of Canada’s agrifood Industry”- 1991. Theo

các tác giả này thì khả năng cạnh tranh của một ngành, của công ty được








thể hiện ở việc tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị trường trong

nước và nước ngoài. Như vậy lợi nhuận và thị phần, hai chỉ tiêu đánh giá

khả năng cạnh tranh của công ty. Chúng có mối quan hệ tỷ lệ thuận, lợi

nhuận và thị phần càng lớn thể hiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

càng cao. Ngược lại, lợi nhuận và thị phần giảm hoặc nhỏ phán ánh năng lực

cạnh tranh của công ty bị hạn chế hoặc chưa cao. Tuy nhiên chúng chỉ là

những chỉ số tổng hợp bao gồm chỉ số thành phần khác nhau như:

- Chỉ số về năng suất bao gồm năng suất lao động và tổng năng suất

các yếu tố sản xuất

- Chỉ số về công nghệ bao gồm các chỉ số về chi phí cho nghiên cứu

và triển khai

- Sản phẩm bao gồm các chỉ số về chất lượng, sự khác biệt

- Đầu vào và các chi phí khác: giá cả đầu vào và hệ số chi phí các

nguồn lực.

Nói tóm lại có rất nhiều quan điểm, khái niệm khác nhau về khả năng

cạnh tranh. Song bài viết này không nhằm mục đích phân tích ưu nhược

điểm của quan điểm đó mà chỉ mong muốn giới thiệu khái quát một số quan

niệm điển hình giúp cho việc tiếp cận một phạm trù phổ biến nhưng còn

nhiều tranh cãi về khái niệm được dễ dàng hơn.

2. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh

Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ta có thể

dựa vào một số chỉ tiêu sau:

2.1. Thị phần

Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được khi bán hàng hoá hoặc

dịch vụ. Bởi vậy mà doanh thu có thể được coi là một chỉ tiêu đánh giá năng

lực cạnh tranh. Hơn khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy

trì và tăng thêm lợi nhuận. Căn cứ vào chỉ tiêu doanh thu qua từng thời kỳ

hoặc qua các năm ta có thể đánh giá được kết quả hoạt động kinh doanh là

tăng hay giảm, theo chiều hướng tốt hay xấu. Nhưng để đánh giá được hoạt

động kinh doanh đó có mang lại được hiệu quả hay không ta phải xét đến

những chi phí đã hình thành nên doanh thu đó. Nếu doanh thu và chi phí của








doanh nghiệp đều tăng lên qua các năm nhưng tốc độ tăng của doanh thu lớn

hơn tốc độ tăng của chi phí thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được

đánh giá là tốt, doanh nghiệp đã biết phân bổ và sử dụng hợp lý yếu tố chi

phí, bởi một phần chi phí tăng thêm đó được doanh nghiệp mở rộng quy mô

kinh doanh, đầu tư mua sắm trang thiết bị và xây dựng cơ sở hạ tầng. v.v.

Trên thực tế có rất nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác, trong đó thị

phần là một chỉ tiêu thường hay được sử dụng. Thị phần được hiểu là phần

thị trường mà doanh nghiệp chiếm giữ trong tổng dung lượng thị trường. Do

đó thị phần của doanh nghiệp được xác định:

Thị phần của doanh nghiệp =

Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh

nghiệp càng rộng. Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh

giá mức động hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không bởi nếu

doanh nghiệp có một mảng thị trường lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và

ấn định cho doanh nghiệp một vị trí ưu thế trên thị trường. Nếu doanh

nghiệp có một phạm vi thị trường nhỏ hẹp thì chỉ số trên ở mức thấp, phản

ánh tình trạng doanh nghiệp đang bị chèn ép bởi các đối thủ cạnh tranh.

Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả năng chiếm

lĩnh thị trường so với toàn ngành.

Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các

đối thủ ta dùng chỉ tiêu thị phần tương đối: đó là tỷ lệ so sánh về doanh thu

của công ty so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để từ đó có thể biết được

những mặt mạnh hay những điểm còn hạn chế so với đối thủ. Ưu điểm của

chỉ tiêu này là đơn giản, dễ hiểu nhưng nhược điểm của nó là khó nắm bắt

được chính xác số liệu cụ thể và sát thực của đôí thủ.

2.2. Năng suất lao động

Năng suất lao động là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản

xuất kinh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi thông qua năng


Doanh thu của doanh nghiệp

Tæng doanh thu toµn ngµnh







suất lao động ta có thể đánh giá được trình độ quản lý, trình độ lao động và

trình độ công nghệ của doanh nghiệp.

2.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận

Lợi nhuận là một phần dôi ra của doanh thu sau khi đã trừ đi các chi

phí dùng vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Lợi nhuận được coi là một chỉ

tiêu tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi vì nếu

doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao chắc chắn doanh nghiệp có doanh thu

cao và chi phí thấp. Căn cứ vào chỉ tiêu lợi nhuận các doanh nghiệp có thể

đánh giá được khả năng cạnh tranh của mình so với đối thủ. Nếu lợi nhuận

cao thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao và được đánh giá hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp rất khả quan.

Nếu xét về tỷ suất lợi nhuận:

Tỷ suất lợi nhuận =

Chỉ tiêu ny cho thấy nếu có 100 đồng doanh thu thì sẽ thu được bao

nhiêu đồng lợi nhuận. Nếu chỉ tiêu này thấp tức là tốc độ tăng của lợi nhuận

nhỏ hơn tốc độ tăng của doanh thu, chứng tỏ sức cạnh tranh của doanh

nghiệp thấp. Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp chưa đạt hiệu quả cao.

Đã có quá nhiều đối thủ thâm nhập vào thị trường của doanh nghiệp. Do đó

doanh nghiệp phải không ngừng mở rộng thị trường để nâng cao khả năng

cạnh tranh. Nhằm mục đích nâng cao lợi nhuận. Nếu chỉ tiêu này cao tức là

tốc độ tăng lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu. Hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp được đánh giá là có hiệu quả. Điều này chứng tỏ

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao. Doanh nghiệp cần phát huy lợi

thế cảu mình một cách tối đa và không ngừng đề phòng đối thủ cạnh tranh

tiềm ẩn thâm nhập vào thị trường của doanh nghiệp bất cứ lúc nào do sức

hút lợi nhuận cao.

Ngoại trừ các chỉ tiêu có thể đo lường được, khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp còn được biểu hiện qua một số các chỉ tiêu định tính như


Tổng lợi nhuận

Tổng doanh thu







2.4 . Uy tín của doanh nghiệp

Uy tín của doanh nghiệp là một trong những chỉ tiêu quan trọng để

đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có uy tín

sẽ có nhiều bạn hàng, nhiều đối tác làm ăn và nhất là có một lượng khách

hàng rất lớn. Mục tiêu của các doanh nghiệp là doanh thu, thị phần và lợi

nhuận .v.v. Nhưng để đạt được các mục tiêu đó doanh nghiệp phải tạo được

uy tín của mình trên thị trường, phải tạo được vị thế của mình trong con mắt

của khách hàng. Cơ sở, tiền đề để tạo được uy tín của doanh nghiệp đó là

doanh nghiệp phải có một nguồn vốn đảm bảo để duy trì và phát triển hoạt

động kinh doanh, có một hệ thống máy móc, cơ sở hạ tầng đáp ứng đầy đủ

yêu cầu của hoạt động kinh doanh. Yếu tố quan trọng nhất để tạo nên uy tín

của doanh nghiệp đó là “ con người trong doanh nghiệp” tức doanh nghiệp

đó phải có một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, đội

ngũ nhân viên giỏi về tay nghề và kỹ năng làm việc, họ là những con người

có trách nhiệm và nhiệt tình trong công việc, biết khơi dậy nhu cầu của

khách hàng.

Trong nền kinh tế thị trường yếu tố nổi bật nhất để đánh giá khả năng

cạnh tranh, uy tín của doanh nghiệp đó là nhãn hiệu sản phẩm

- Thiết kế nhãn hiệu sản phẩm: Khi xây dựng một sản phẩm, các nhà

quản trị sẽ lưu tâm đến rất nhiều đến nhãn hiệu sản phẩm, một nhãn hiệu sản

phẩm hay và ấn tượng góp phần không nhỏ vào sự thành công của sản

phẩm, nó giúp phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh

khác và là cộng cụ để doanh nghiệp định vị sản phẩm trên thị trường mục

tiêu. Khi thiết kế nhãn hiệu doanh nghiệp phải xem xét đến các thành phần

gồm: đặt tên sản phẩm, xây dựng biểu tượng(logo), khẩu hiệu và hình ảnh

cho nhãn. Đồng thời phải có chiến lược về nhãn hiệu đối với sản phẩm của

doanh nghiệp.

- Các giá trị tài sản nhãn hiệu: Tài sản nhãn hiệu là giá trị của một

nhãn hiệu của sản phẩm do uy tín của nhãn hiệu sản phẩm đó đem lại. Quản

trị giá trị nhãn là một trong các công việc mang tính chiến lược quan trọng

nhất, nó được xem là một trong những dạng tầm tiềm năng có giá trị cao.

Trong những năm gần đây, khi các nhãn hiệu sản phẩm của các doanh

nghiệp cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường, hình thức khuyến mại định








hướng vào gía là hình thức phổ biến được nhiều doanh nghiệp áp dụng, điều

này làm tổn thương nhiều doanh nghiệp.

2.5. Năng lực quản trị

Năng lực của nhà quản trị được thể hiện ở việc đưa ra các chiến lược,

hoạch định hướng đi cho doanh nghiệp. Nhà quản trị giỏi phải là người giỏi

về trình độ, giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, có khả năng giao tiếp, biết nhìn

nhận và giải quyết các công việc mộ cách linh hoạt và nhạy bén, có khả

năng thuyết phục để người khác phục tùng mệnh lệnh của mình một cách tự

nguyện và nhiệt tình.Biết quan tâm, động viên, khuyến khích cấp dưới làm

việc có tinh thần trách nhiệm. Điều đó sẽ tạo nên sự đoàn kết giữa các thành

viên trong doanh nghiệp. Ngoài ra nhà quản trị còn phải là người biết nhìn

xa trông rộng, vạch ra những chiến lược kinh doanh trong tương lai với cách

nhìn vĩ mô,hợp với xu hướng phát triển chung trong nền kinh tế thị trường.

Nhà quản trị chính là người cầm lái con tầu doanh nghiệp, họ là nhứng

người đứng mũi chịu sào trong mỗi bước đi của doanh nghiệp.Họ là những

người có quyền lực cao nhất và trách nhiệm thuộc về họ cũng là nặng nề

nhất. Họ chính là nhứng người xác định hướng đi và mục tiêu cho doanh

nghiệp. Vì vậy mà nhà quản trị đóng một vai trò chủ chốt trong sự phát triển

của doanh nghiệp.

3.Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh

3.1 Các nhân tố chủ quan

Các nhân tố chủ quan là những nhân tố thuộc yếu tố bên trong doanh

nghiệp. Các yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh

doanh và khả năng cạnh tranh của Công ty. Bởi vậy mà nó được coi là các

yếu tố cấu thành khả năng cạnh tranh của Công ty.

3.1.1 Khả năng về tài chính.

Vốn là tiền đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt động sản xuất kinh

doanh. Bất cứ hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối nào cũng đều phải

xem xét tính toán đến tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Một doanh

nghiệp có tiềm lực lớn về tài chính sẽ rất thuận lợi trong việc huy động vốn

đầu tư, trong mua sắm đổi mới công nghệ và máy móc cũng như có điều

kiện để đào tạo và đãi ngộ nhân sự. Những thuận lợi đó sẽ giúp doanh








nghiệp nâng cao được trình độ chuyên môn tay nghề cho cán bộ, nhân viên,

nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ thấp chi phí để nâng cao sức cạnh tranh

cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp nghiệp nào yếu kém về tài chính sẽ

không có điều kiện để mua sắm, trang trải nợ và như vậy sẽ không tạo được

uy tín về khả năng thanh toán và khả năng đáp ứng những sản phẩm có chất

lượng cao đối với khách hàng. Làm cho hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp không tiến triển được và có nguy cơ bị thụt lùi hoặc phá sản. Như

vậy khả năng tài chính là yếu tố quan trọng đầu tiên để doanh nghiệp hình

thành và phát triển.

3.1.2. Nguồn lực và vật chất kỹ thuật

Nguồn lực vật chất kỹ thuật sẽ phản ánh thực lực của doanh nghiệp

đối với thủ cạnh tranh về trang thiết bị hiện có được tận dụng và khai thác

trong quá trình hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Bởi vì:

Trình độ máy móc, thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng mạnh mẽ tới

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có hệ thống trang

thiết bị máy móc, công nghệ hiện đại thì các sản phẩm của doanh nghiệp

nhất định sẽ được bảo toàn về chất lượng khi đến tay người tiêu dùng. Có hệ

thống máy móc hiện đại sẽ thúc đẩy nhanh qua trình tiêu thụ hàng hoá, tăng

nhanh vòng quay về vốn, giảm bớt được khâu kiểm tra về chất lượng hàng

hoá có được bảo đảm hay không. Nếu xét về công nghệ máy móc có ảnh

hưởng đến giá thành của sản phẩm và như vậy sẽ ảnh hưởng đến giá bán của

doanh nghiệp thương mại. Ngày nay do tác động của cuộc cách mạng khoa

học và công nghệ, cuộc chiến giữa các doanh nghiệp đang trở thành cuộc

cạnh tranh về trí tuệ, về trình độ công nghệ. Công nghệ tiên tiến không

những đảm bảo năng suất lao động, chất lượng sản phẩm cao, giá thành hạ

mà còn có thể xác lập tiêu chuẩn mới cho từng ngành sản xuất kỹ thuật. Mặt

khác khi mà việc bảo vệ môi trường như hiện nay đang trở thành một vấn đề

của toàn cầu thì doanh nghiệp nào có trình độ công nghệ cao thiết bị máy

móc nhất định sẽ dành được ưu thế trong cạnhh tranh.

3.1.3 Nguồn nhân lực.

Con người là yếu tố quyết điịnh mọi thành bại của hoạt động kinh

doanh. Bởi vậy, doanh nghiệp phải chú ý việc sử dụng con người phát triển








nhân sự, xây dụng môi trường văn hoá và có nề nếp, tổ chức của doanh

nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp phải quan tâm đến các chỉ tiêu rất cơ bản

như số lượng lao động, trình độ nghề nghiệp, năng suất lao động, thu nhập

bình quân. năng lực của cán bộ quản lý.

Con người là yếu tố chủ chốt, là tài sản quan trọng và có giá trị cao

nhất của doanh nghiệp. Bởi chỉ có con người mới có đầu óc và sáng kiến

để sáng tạo ra sản phẩm, chỉ có con người mới biết và khơi dậy được nhu

cầu con người, chỉ có con người mới tạo được uy tín và hình ảnh của

doanh nghiệp mà tất những yếu tố này hình thành nên khả năng cạnh tranh.

Vậy muốn nâng cao khả năng cạnh tranh của mình doanh nghiệp phải chú

ý quan tâm đến tất cả mọi người trong doanh nghiệp, từ những người lao

động bậc thấp đến nhà quản trị cấp cao nhất, bởi mỗi người đều có một vị

trí quan trọng trong các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Những

người lãnh đạo chính là những người cầm lái con tàu doanh nghiệp, họ là

những người đứng mũi chịu sào trong mỗi bước đi của doanh nghiệp, là

những người có quyền lực cao nhất và trách nhiệm thuộc về họ cũng là

nặng nề nhất. Họ chính là những người xác định hướng đi và mục tiêu cho

doanh nghiệp, còn thực hiện quyết định của họ là những nhân viên dưới

quyền.

Trong bất cứ một doanh nghiệp nào chỉ mới có nhà lãnh đạo giỏi vẫn

chưa đủ, vẫn chỉ mới có người ra quyết định mà chưa có người thực hiện

những quyết định đó. Bên cạnh đó phải có một đội ngũ nhân viên giỏi cả

về trình độ và tay nghề, có óc sáng tạo có trách nhiệm và có ý thức trong

công việc. Có như vậy họ mới có thể đưa ra những sản phẩm có chất lượng

tốt mang tính cạnh tranh cao. Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung

trước kia ban lãnh đạo có thể họ không có trình độ chuyên môn cao chỉ cần

họ có thâm niên công tác lâu năm trong nghề là họ yên trí đứng ở vị trí

lãnh đạo, và đội ngũ nhân viên không cần giỏi về chuyên môn, tay nghề,

vẫn có thể tồn tại lâu dài trong doanh nghiệp. Ngày nay với quy luật đào

của nền kinh tế thị trường nếu như nếu ban lãnh đạo không có đủ trình độ

chuyên môn cao, không có năng lực lãnh đạo thì trước sau họ cũng sẽ bị

đào thải, sẽ phải rời khỏi vị trí mà họ đang nắm giữ.








Trong nề kinh tế thị trường doanh nghiệp nào có đội ngũ lãnh đạo

giỏi, tài tình và sáng suốt thì ở đó công nhân viên rất yên tâm để cống hiến

hết mình, họ luôn có cảm giác là doanh nghiệp mình sẽ luôn đứng vững và

phát triển, trách nhiệm và quyền lợi của họ đợc bảo đảm được nâng đỡ và

phát huy. ở đâu có nhân viên nhiệt tình có trách nhiệm có sự sáng tạo thì ở

có sự phát triển vững chắc, bởi những quyết định mà ban lãnh đạo đưa ra

đã có người thực hiện. Như vậy để có năng lực cạnh tranh thì những người

trong doanh nghiệp đó phải có ý thức và trách nhiệm và nghĩa vụ về công

việc của mình. Muốn vậy khâu tuyển dụng đào tạo và đại nghộ nhân sự là

vấn đề quan trọng, nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh

nghiệp.

3.2. Các nhân tố khách quan

Là hệ thống toàn bộ các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp, có liên quan

và ảnh hưởng đến quá trình tồn tại, vận hành và phát triển của doanh nghiệp.

Các yếu tố khách quan bao gồm:

3.2.1. Nhà cung cấp

Nhà cung cấp đối với doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng, nó đảm

bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành ổn định

theo kế hoạch đã định trước. Trên thực tế nhà cung cấp thường được phân

thành ba loại chủ yếu: loại cung cấp thiết bị, nguyên vật liệu, loại cung cấp

nhân công, loại cung cấp tiền và các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm. Như vậy

mỗi doanh nghiệp cùng một lúc có quan hệ với nhiều nguồn cung cấp thuộc

cả ba loại trên. Vấn đề đặt ra là yêu cầu của việc cung cấp phải đầy đủ về số

lượng, kịp thời về thời gian, đảm bảo về chất lượng và ổn định về giá cả.

Mỗi sự sai lệch trong quan hệ với nhà cung cấp đều ảnh hưởng tới hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp, điều đó sẽ làm giảm sức cạnh tranh của doanh

nghiệp.

Để giảm tính độc quyền và sức ép từ phía các nhà cung cấp, các

doanh nghiệp phải biết tìm đến các nguồn lực tin cậy, ổn định và giá cả hợp

lý với phương châm là đa dạng hoá các nguồn cung cấp, thực hiện nguyên

tắc “không bỏ tiền vào một ống”. Mặt khác trong quan hệ này doanh nghiệp

nên tìm cho mình một nhà cung cấp chính có đầy đủ sự tin cậy, nhưng phải








luôn tránh sự lệ thuộc, cần phải xây dựng kế hoạch cung ứng cho mình. Như

vậy doanh nghiệp cần phải thiết lập mối quan hệ lâu dài với các nhà cung

cấp để họ cung cấp đầy đủ về số lượng

3.2.2. Khách hàng

Khách hàng là những người đang mua và sẽ mua hàng của doanh

nghiệp. Đối với doanh nghiệp khách hàng là yếu tố quan trọng nhất, quyết

định nhất đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tính chất quyết

của khách hàng thể hiện ở các mặt sau:

Khách hàng quyết định hàng hoá của doanh nghiệp được bán theo giá

nào? Trên thực tế doanh nghiệp chỉ có thể bán với giá mà người tiêu dùng

chấp nhận Khách hàng quyết định doanh nghiệp bán sản phẩm như thế nào?

Phương thức bán hàng và phương thức phục vụ khách hàng do khách hàng

lựa chọn, vì trong nền kinh tế thị trường người mua có quyền lưạ chọn theo

ý thích của mình và đồng quyết định phương thức phục của người bán. Điều

này cho thấy tính chất quyết định của khách hàng làm cho thị trường chuyển

từ thị trường người bán sang thị trường người mua, khách hàng trở thành

thượng đế. Do vậy doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi yếu tố khách

hàng, khách hàng có thể ganh đua với doanh nghiệp bằng cách yêu cầu chất

lượng sản phẩm cao hơn, hoặc ép giảm giá xuống, mặt khác khách hàng còn

làm cho các đối thủ cạnh tranh chống chọi lại nhau và dẫn đến làm tổn hao

đến làm tổn hao đến lợi nhuận của doanh nghiệp . Nhóm khách hàng thường

gây áp lực với doanh nghiệp là những nhóm khách hàng tập trung và mua

với khối lượng lớn. Nhóm khách hàng mua đúng tiêu chuẩn phổ biến và

không có gì khác biệt vì họ có thể tìm được nhà cung cấp khác một cách dễ

dàng hoặc nhóm khách có đầy dủ thông tin về sản phẩm , giá cả thị trường,

giá thành của nhà cung cấp. Điều này đem lại cho khách một lợi thế mạnh

hơn trong cuộc mặc cả so với trường hợp họ chỉ có ít thông tin.

Bên cạnh đó sự yêu cầu của khách hàng cũng sẽ gây áp lực làm tụt

giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Điều này thể hiện ở chỗ nếu

doanh nghiệp không theo đuổi kịp những thay đổi trong nhu cầu của khách

hàng thì họ sẽ có xu hướng chuyển dịch sang những doanh nghiệp khác mà

doanh nghiệp đó có thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu của họ. Hiện tượng này dẫn

đến lượng khách hàng sẽ giảm đi và ngày một thưa dần nếu doanh nghiệp








không kịp thời đáp ứng nhu cầu của họ. Và như vậy sức cạnh tranh sẽ giảm

sút. Điều đó chứng tỏ yếu khách hàng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự tồn tại,

vận hành và phát triển của doanh nghiệp.

3.2.3 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn

Doanh nghiệp luôn phải đối phó với hàng loạt các đối thủ cạnh tranh.

Vấn đề quan trọng ở đây là không được coi thường bất kỳ đối thủ nào,

nhưng cũng không nên coi đối thủ là kẻ địch. Cách xử lý khôn ngoan nhất

không phải là hướng mũi nhọn vào đối thủ của mình mà ngược lại vừa phải

xác định, điều khiển và hoà giải, lại vừa phải hướng suy nghĩ và sự quan tâm

của mình vào khách hàng có nghĩa là mình đã thành công một phần trong

cạnh tranh. Mặt khác cũng nên quan tâm tới việc dự đoán trong tương lai và

định hướng tới khách hàng. Trên thực tế cho thấy cạnh tranh có thể diễn ra

trên nhiều mặt khác nhau nhưng có thể nói cạnh tranh với nhau chủ yếu là

khách hàng. Vì thế, trong cạnh tranh người được lợi nhất là khách hàng, nhờ

có cạnh tranh mà khách hàng được tôn vinh là thượng đế. Để có và giữ được

khách hàng, doanh nghiệp cần phải tìm cách sản xuất ra những sản phẩm có

chất lượng tốt hơn, đẹp hơn và rẻ hơn, không những thế còn phải chiều lòng

khách hàng lôi kéo khác hàng bằng cách hoạt động quảng cáo khuyến mãi

và tiếp thị.

Có thể nói rằng khi doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác mới

bắt đầu bước chân vào thị trường thì họ là những đồng nghiệp, những đối

tác để gây dựng thị trường, để hình thành nên một khu vực cung cấp hàng

hoá và dịch vụ cho khách hàng. Nhưng khi có người khách hàng đầu tiên

bước vào khu vực thị trường này, thì họ sẽ trở thành đối thủ của nhau, họ

tìm mọi cách để lôi kéo khách hàng về phía mình

Trong những thời điểm và những giai đoạn khác nhau thường có

những đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường và những đối thủ yếu hơn

rút ra khỏi thị trường. Để chống lại các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các

doanh nghiệp thường thực hiện các chiến lược như phân biệt sản phẩm,

nâng cao chất lượng sản phẩm, bổ sung những đặc điểm mới của sản phẩm,

không ngừng cải tiến, hoàn thiện sản phẩm của mình có những đặc điểm

khác biệt nổi trội hơn trên thị trường, doanh nghiệp nên đề phòng và lường








trước các đối tác làm ăn, các bạn hàng, bởi vì họ có thể trở thành những đối

thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

Nếu ở trong một thị trường kinh doanh nhất định, doanh nghiệp vượt

trội lên các đối thủ về chất lượng sản phẩm, về giá cả và chất lượng phục vụ

thì doanh nghiệp đó có khả năng cạnh tranh và sẽ có điều kiện để tiến xa

hơn so với các đối thủ

3.2.4 Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế.

Những sản phẩm thay thế cũng là một trong các lực lượng tạo nên sức

ép cạnh tranh lớn đối với các doanh nghiệp cùng nghành. Sự ra đời của sản

phẩm mới là một tất yếu nhằm đáp ứng biến động của nhu cầu của thị

trường theo hướng ngày càng đa dang, phong phú. Chính nó làm giảm khả

năng cạnh tranh của các sản phẩm bị thay thế. Các sản phẩm thay thế nó sẽ

có ưu thế hơn và sẽ dần thu hẹp thị trường của sản phẩm thay thế. Để khắc

phục tình trạng thị trường bị thu hẹp các doanh nghiệp phải luôn hướng tới

những sản mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã hay nói

cách khác doanh nghiệp phải luôn hướng tới khách hàng để tìm độ thoả

dụng mới.








CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MAY HỒ GƯƠM

I. ĐẶC ĐIỂM TÌNH HÌNH TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY MAY HỒ GƯƠM.

Tên giao dịch: Công ty may Hồ Gươm.

Tên giao dịch: HoGuom garment Company.

Tên viết tắt : HOGACO.

Trụ sở : 7B - Tương Mai - Trương Định - Hai Bà Trưng - Hà Nội.

1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty may Hồ Gươm.

Công ty may Hồ Gươm là một công ty thuộc liên hiệp sản xuất và

xuất khẩu may “confectiex”, trực thuộc Tổng Công ty may Việt Nam. Công

ty may Hồ Gươm được thành lập theo quyết định số 147 QĐ-TCLĐ ngày

25/ 11/ 1995 của Tổng Công ty may Việt Nam. Thực ra Công ty đã trải qua

một quá trình phát triển khá nhanh với tiền thân là “xưởng may 2” của xí

nghiệp sản xuất và dịch vụ may. Sau một thời gian hoạt động có hiệu quả và

được sự cho phép của Tổng Công ty dệt may Việt Nam. Xưởng may 2 được

tách ra thành một đơn vị kinh doanh độc lập và chịu sự quản lý của Tổng

Công ty dệt may Việt Nam. Ban đầu khi mới thành lập Công ty có tên là “Xí

nghiệp may thời trang Trương Định”, trong những ngày đầu thành lập, xí

nghiệp đã gặp không ít những khó khăn với 264 cán bộ công nhân viên được

phân bổ cho hai phân xưởng sản xuất và 4 phòng ban nghiệp vụ. Số cán bộ

tốt nghiệp đại học và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn rất ít, số công

nhân có tay nghề cao không nhiều, Do đó Công ty phải cử người đi học và

mở các lớp đào tạo tay nghề cho nhân công mới được tuyển dụng .

Về cơ sở vật chất hầu hết thiết bị máy móc của Công ty đều đã lạc hậu

cũ kỹ, tổng diện tích sử dụng ban đầu là 1280 m2 trên diện tích mặt bằng đất

đai 535m gồm hai đơn nguyên nhà. Nhà hai tầng và nhà ba tầng, hệ thống

kho tàng thiếu thốn chật hẹp .








Tuy vậy với sự nỗ lực của tập thể công nhân viên và đường lối lãnh

đạo đúng đắn của ban giám đốc Công ty, chỉ sau một thời gian ngắn Công ty

không những đã vượt qua những khó khăn mà còn thu được những thành

quả đáng kể. Doanh thu tiêu thụ sản phẩm tăng trưởng bình quân trên 30%

năm thu nhập bình quân ngời lao động tăng 5% năm.

Trong những năm qua ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm đến việc

đầu tư máy móc việc, dây chuyền công nghệ hiện đại, tìm hiểu thị hiếu ngư-

ời tiêu dùng, nghiên cứu thị trường để đưa vào sản xuất những sản phẩm

mới. Nhờ vậy Công ty ngày càng có những sản phẩm phong phú về mẫu mã

chủng loại, đạt tiêu chuẩn về chất lượng tạo được uy tín trên thị trường trong

và ngoài nước. Căn cứ vào những thành quả trong hai năm hoạt động (1996-

1997) và khả năng phấn đấu phát triển vươn lên của xí nghiệp. Ngày

10/3/1998 theo quyết định số 215QĐ- TCLĐ, Hội đồng quản trị Tổng công

ty dệt may Việt Nam đã cho phép chuyển xí nghiệp may thời trang Trương

Định thành Công ty may Hồ Gươm. Công ty thành viên của Tổng công ty

dệt may Việt Nam, với đầy đủ chức năng quyền hạn của doanh nghiệp hoạt

động theo luật doanh nghiệp. Quyết định này của Tổng công ty dệt may Việt

Nam đã thổi một luồng gió mới làm thay đổi bầu không khí cho mọi hoạt

động của Công ty và tiếp thêm một sinh lực mới cho cán bộ công nhân viên

Công ty may Hồ Gươm.

Cùng với việc được chuyển thành Công ty, Công ty may Hồ Gươm đã

được Bộ Công Nghiệp phê duyệt dự án khả thi “Đầu tư đồng bộ hoá và

nâng cao năng lực sản xuất”, với nỗ lực vừa phấn đấu đảm bảo mục tiêu

hoạt động kinh doanh vừa thực hiện xây dựng cải tạo, xây dựng mới, mua

sắm thiết bị máy móc. Đến tháng 6/1999, Công ty đã hoàn thành kế hoạch

đầu tư theo dự án, đưa mọi công trình vào sử dụng theo đúng tiến độ, năm

1998,1999 sản xuất kinh doanh của Công ty vẫn giữ nhịp độ doanh thu năm

sau tăng nhanh gấp hai lần năm trớc và hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế, kỹ

thuật, tài chính, xã hội.

Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty là sản xuất, gia công hàng

may mặc xuất khẩu. Hàng năm Công ty đã sản xuất từ 1-1.5 triệu sản

phẩm/năm. Trong đó hàng may mặc xuất khẩu là chủ yếu chiếm tỷ trọng

trên 90%, còn lại là phục vụ nhu cầu nội địa. Công ty chủ yếu sản xuất

đảm bảo khả năng đáp ứng của các đơn đặt hàng trong và ngoài nước với








các mặt hàng thời trang đa dạng và một phần sản xuất nhằm giữ ổn định

sản xuất trong điều kiện biến động mạnh của mặt hàng thời trang mang

tính thời vụ theo yêu cầu của khách hàng, của thị trường mà Công ty có

khả năng tiêu thụ sản phẩm với tính chất đa dạng của mặt hàng thời trang.

Sản phẩm của Công ty xuất khẩu có uy tín không chỉ trên thị trường

trong nước mà còn ở thị trường nước ngoài. Với chính sách thực hiện đổi

mới công nghệ, hiện đại hoá cơ sở vật chất, kỹ thuật Công ty đảm bảo

cung ứng một cách đẩy đủ, kịp thời nhanh chóng cho mọi khách hàng

theo đúng chủng loại, yêu cầu với chất lượng tốt, số lượng chính xác, giá

cả hợp lý. Mặt khác do quản lý mạng lới phân phối, cộng được sự tín

nhiệm của khách hàng, nên mấy năm gần đây Công ty đã chiếm được thị

trường lớn.

2. Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty

Trong các doanh nghiệp sản xuất, tổ chức sản xuất kinh doanh là

nhân tố ảnh hưởng đến việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp. Vì vậy trước khi nghiên cứu tình hình tổ chức và quản lý

sản xuất của Công ty chúng ta đề cập đến quy trình công nghệ sản xuất

của Công ty.

Công ty may Hồ Gươm là một Công ty công nghiệp chế biến, đối

tượng chế biến là vải được cắt và may thành rất nhiều loại mặt hàng khác

nhau, kỹ thuật sản xuất các kích cỡ của mỗi chủng loại mặt hàng lại có

mức độ phức tạp khác nhau, phụ thuộc vào mốt và số lượng chi tiết của

mỗi mặt hàng đó. Do mỗi mặt hàng kể cả các cỡ vóc của mỗi loại mặt

hàng đó có yêu cầu sản xuất kỹ thuật sản xuất riêng về loại vải cắt cho

từng mặt hàng nên tuy chủng loại của mặt hàng khác nhau đều được tiến

hành trên cùng một dây chuyền không tiến hành đồng thời trên cùng một

thời gian. Mỗi mặt hàng được may từ nhiều loại vải khác hoặc có nhiều

mặt hàng được may từ cùng một loại vải. Do đó cơ cấu chi phí chế biến

và định mức của mỗi loại chi phí cấu thành sản lượng của từng loại mặt

hàng có sự khác nhau.

Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty may Hồ Gươm là sản

xuất phức tạp theo kiểu chế biến liên tục, sản phẩm của Công ty là hàng

may mặc do vậy rất đa dạng có nhiều chủng loại khác nhau, tuy nhiên








nhìn chung mọi sản phẩm đều phải trải qua nhiều giai đoạn sản xuất kế

tiếp nhau theo qui trình công nghệ sau đây.

Sản phẩm của Công ty chủ yếu là hàng may mặc do vậy đối tượng

chủ yếu là vải, từ nguyên liệu vải thô ban đầu để trở thành sản phẩm hoàn

thiện phải trải qua các công đoạn như cắt, là, đóng gói.

a. Công đoạn cắt.

-Trải vải

-Cắt pha

-Cắt gọt chi tiết chính xác

-Đánh số

-KCS bán thành phẩm rồi chuyển sang tổ may

b.Công đoạn may.

-May lắp ráp hoàn chỉnh theo đúng yêu cầu chất lượng, kỹ thuật

(may cổ, may tay)

-KCS sản phẩm chuyển sang tổ là.

c.Công đoạn là

-Là thành phẩm theo đúng quy trình

-Gấp cài nhãn các loại thẻ bài, hoàn thiện sản phẩm

d. Cuối cùng là công đoạn đóng gói thành phẩm, sau đó nhập

kho thành phẩm.

Riêng đối với mặt hàng tẩy hoặc mài hoặc thêu thì trước khi là,

đóng gói phải trải qua giai đoạn tẩy mài hoặc thêu.

- Quy trình công nghệ là một nhân tố quan trọng tác dụng trực tiếp

đến bộ máy sản xuất của Công ty. Do đó ở Công ty may Hồ Gươm các

phân xưởng sản xuất được tổ chức theo dây chuyền khép kín.

* Phân xưởng 1:

- Tổ may 1, tổ may 3, tổ may 5, tổ may 7, tổ may 9, tổ may 11, tổ

may 13 chuyên may các loại áo, váy áo cho trẻ em và ngời lớn.

- Tổ cắt thực hiện việc cắt vải theo đúng yêu cầu kỹ thuật mà phòng

kỹ thuật đề ra.








- Tổ thêu là đóng gói: thực hiện chức năng hoàn thiện sản phẩm.

*Phân xưởng 2:

- Tổ may 2, tổ may 4, tổ may 6, tổ may 8, tổ may 10, tổ may 12.

- Tổ cắt

- Tổ là, đóng gói

Khi có đơn đặt hàng của khách hàng hai phân xưởng có thể kết hợp

để sản xuất các loại sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.

3. Đặc điểm tổ chức quản lý và phân phối cấp quản lý của Công

ty may Hồ Gươm

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức quản lý ở Công ty may Hồ Gơm

Để phù hợp với cơ chế quản lý kinh tế mới với ngành nghề kinh

doanh và số lượng công nhân viên trong Công ty, bộ máy của Công ty được

tổ chức khá đơn giản nhưng đầy đủ các phòng ban cần thiết để đảm bảo thực

hiện tốt chiến lược và kế hoạch kinh doanh của mình. Công ty may Hồ Gư-

ơm là Công ty hạch toán kinh doanh độc lập, trực thuộc Tổng công ty Dệt

may Việt Nam, được tổ chức theo mô hình trực tuyến tham mưu: trên là

Giám đốc, dưới là các phòng ban chức năng.

- Giám đốc Công ty: Do Hội đồng quản trị Tổng công ty bổ nhiệm,

là đại diện pháp nhân có quyền cao nhất trong Công ty, chịu trách nhiệm

trước Tổng công ty về mọi hoạt động của đơn vị mình quản lý và làm tròn

nghĩa vụ đối với nhà nước theo quyết định hiện hành. Giám đốc điều hành


Phòng kÕ toán tài vụ

Giám Đốc Công Ty

Phã Giám Đốc công ty

Phòng kÕ

hoạch

Phòng thÞ

trường KD

Phòng kĩ thuật

KCS

Phòng tổ chức

hành chÝnh

Phòng bảo vệ







Công ty theo chế độ một thủ trưởng, có quyền quyết định cơ cấu tổ chức, bộ

máy quản lý của Công ty theo nguyên tắc tinh giảm, gọn nhẹ đảm bảo cho

hoạt động kinh doanh có hiệu quả.

- Phó giám đốc: Điều hành một số lĩnh vực theo phận sự phân công

của giám đốc và pháp luật về những việc được giao.

- Phòng kế toán tài vụ : có nhiệm vụ lập kế hoạch tài chính và

kiểm soát ngân quỹ, kiểm tra các chi phí đã phát sinh trong quá trình sản

xuất, thu thập phân loại xử lý tổng hợp số liệu thông tin về số liệu sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp. Giám sát việc lập hoá đơn thanh toán và

phiếu ghi nhận, quản lý lưu trữ các tài liệu, số liệu thống kê của Công ty.

Giám đốc tình hình các chính sách chế độ thể lệ do nhà nước và do ngành

ban hành, đồng thời cung cấp thông tin trong công tác phân tích hoạt động

tài chính. Quá trình hạch toán kế toán phải tính đúng, tính đủ để phục vụ cho

việc hạch toán kế toán được đảm bảo tính chính xác, đôn đốc nhắc nhở việc

ghi chép các nghiệp vụ phát sinh trong quá trình sản xuất, quản lý sản xuất ở

các phân xưởng và toàn Công ty xác định kết quả kinh doanh.

- Phòng kế hoạch: Có nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu thị trường, xây

dựng các kế hoạch ngắn, trung và dài hạn, điều hành sản xuất, ký kết các

hợp đồng sản xuất đảm bảo về số lượng, chất lượng cũng như chủng loại.

Có nhiệm vụ tham mưu và theo dõi việc thực hiện các kế hoạch của Công

ty. Thống kê tìm hiểu các công tác thị trường, tìm hiểu khách hàng, tiếp xúc

các mối quan hệ đối ngoại nhằm cung cấp cập nhật đầy đủ các thông tin về

thị trường, phân bổ kế hoạch cho từng phòng và theo dõi thực hiện điều

chỉnh cho phù hợp với thực tế.

- Phòng thị trường kinh doanh : Tìm khách hàng để ký kết các

hợp đồng gia công may mặc và mua đứt bán đoạn, chịu trách nhiệm hoàn

thiện chứng từ giao cho khách hàng và đôn đốc việc thanh toán với khách n-

ước ngoài, cùng với các phòng ban chức năng thực hiện các hợp đồng đã ký

kết.

- Phòng kỹ thuật + KCS: Có nhiệm vụ xây dựng , quản lý và

theo dõi các quy trình về phạm vi kỹ thuật trong quá trình sản xuất đảm bảo

chất lợng sản phẩn. Khi có kế hoạch thì kiểm tra các mẫu thử thông qua

khách hàng duyệt sau đó mới đem sản xuất hàng loạt, xác định mức hao phí








nguyên vật liệu, hướng dẫn cách đóng gói cho các phân xưởng đồng thời

kiểm tra chất lượng sản phẩm và chất lượng của nguyên phụ liệu xuất từ kho

cho các phân xưởng.

- Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ tổ chức và chỉ đạo

điều độ tiến độ sản xuất, sắp xếp hoạt động trong Công ty, điều hoà bố trí

tuyển dụng lao động và giải quyết vấn đề tiền lương, quan tâm đến đời sống

của cán bộ công nhân viên như lương thưởng và các kỳ nghỉ mát, nghỉ phép.

Truyền đạt các thông tin trong nội bộ của Công ty tới mọi cá nhân một cách

đầy đủ, kịp thời, cử các cán bộ đi học để nâng cao trình độ chuyên môn và

ngoại ngữ cũng như tuyển chọn thêm người cho các phòng ban.

- Phòng bảo vệ: Có trách nhiệm bảo vệ tài sản, giữ gìn an ninh trật tự

trong nội bộ Công ty.

4. môi trường kinh doanh của Công ty.

4.1. môi trường kinh doanh trong trường trong nước

Thời gian trước thị trường hàng may mặc trong nước là một thị trường

rất tổng hợp, thời trang không theo một xu hướng nào. Hàng dệt may nhập

khẩu chủ yếu là Trung Quốc, Thái Lan, Hàn Quốc, hàng Secondhand nhập

lậu tràn vào thị trường Việt Nam gây cản trở cho các nhà sản xuất may mặc

trong nước. Mặt khác sản phẩm của các Công ty may trong nước cũng cạnh

tranh với nhau. Bên cạnh những yếu tố tích cực là động lực thúc đẩy hàng

dệt may Việt Nam phát triển nó còn là nhân tố cạnh tranh không tích cực

làm lũng loạn thị trường hàngdệt may Việt Nam vì chưa có sự quản lý nhất

quán, Công ty nào cũng muốn bán được hàng nên họ có thể sẵn sàng bán

phá giá với biểu hiện như đại hạ giá gây thiệt hại cho các doanh nghiệp

khác.

Nhưng cũng phải thấy rằng, tập quán tiêu dùng của người Việt Nam

đang thay đổi. Trước năm 1992 hàng may sẵn công nghiệp chỉ chiếm 20%

thị phần tại các thành phố lớn nhưng hiện nay theo đánh giá của các chuyên

gia nhu cầu này chiếm khoảng 60-70% trong cả nớc. Ngày nay với sự phát

triển của nền kinh tế thị trường, đời sống của con người ngày càng đợc nâng

cao, kéo theo sự đòi hỏi phong phú hơn của nhu cầu, nhất là ở các thành phố

lớn, các khu đô thị, thị xã xu thế mặc mốt ngày càng nhiều và ưa chuộng đồ

ngoại, phong phú hơn về mẫu mã chủng loại .








Với sự thay đổi như vậy, ngành dệt may Việt Nam đã gặp phải không

ít những khó khăn nhất là trong việc thu hút vốn đầu tư, về vốn để mở rộng

thị trường, cải tiến chất lợng mẫu mã, để vừa định được mức giá phù hợp

với thu nhập của người dân, vừa bù đắp được chi phí trang, trải chi phí và

thu được lợi nhuận tái sản xuất.Tuy nhiên ngành dệt may trong nước đang

trên đà phát triển, sản phẩm được sản xuất ra không chỉ để đáp ứng nhu cầu

trong nước mà còn xuất khẩu ra thị trường nước ngoài với một khối lượng

lớn. Đấy là lợi thế để hàng Dệt may Việt Nam có điều kiện giao lưu hội

nhập, học hỏi kinh nghiệm và tiếp nhận những công nghệ tiên tiến, hiện đại

nhằm phục vụ cho sản xuất trong nước.

4.2. Môi trường kinh doanh quốc tế

Công ty may Hồ Gươm chuyên sản xuất hàng gia công may mặc

xuất khẩu. Hàng năm Công ty đã sản xuất từ 1-1.5 triệu sản phẩm/năm

trong đó hàng may mặc xuất khẩu là chủ yếu, còn lại là phục vụ nhu cầu

nội địa. Thị trường xuất khẩu hàng may của công ty bao gồm các nước EU,

Mỹ, Thuỵ Điển, Tây Ban Nha, Singapo. Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc,

Trung Quốc.

Trong đó hai thị trường Mỹ, Nhật bản và EU là những thị trường lớn

nhất của Công ty. Kim ngạch xuất khẩu của Công ty sang Nhật bản chiếm

hơn 30% và sang thị trờng EU chiếm khoảng 18% trong tổng kim ngạch

xuất khẩu. Với thị trường Nhật bản đây là một thị trường lớn người dân ở

đây có sức tiêu thụ nhanh, mặc dù trong những năm gần đây sức hút của

thị trường có sự giảm sút do bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế.

Nhưng trong tương lai đây vẫn là thị trường chủ yếu của Công ty, còn với

thị trờng EU, tuy đây là một thị trường được quản lý bằng hạn ngạch, hàng

hoá muốn xâm nhập và được thị trường này chấp nhận phải có Quota, như-

ng nhờ có hiệp định buôn bán hàng Dệt may giữa Việt Nam và EU đã được

ký kết nên việc xuất khẩu hàng Dệt may của Công ty vào thị trường này

cũng gặp nhiều thuận lợi : kim ngạch xuất khẩu của Công ty sang thị trư-

ờng này tăng qua các năm, hứa hẹn một thị trường có nhiều triển vọng và

tiềm năng. Tuy nhiên hàng hoá nhập vào EU có mức độ cạnh tranh đối

gay gắt do mức độ tập trung của các nhà sản xuất và xuất khẩu trên thế giới

ngày càng quan tâm tới thị trường tiềm năng này. Hơn thế nữa, bởi là một

thị trường đa quốc gia phát triển với mức sống của người dân ngày càng đ-








ược nâng cao. Do vậy yêu cầu về sản phẩm khá cao, không chỉ phát triển

theo chiều rộng mà còn phát triển theo chiều sâu của sản phẩm. Điều này

nghĩa là sản phẩm nhập khẩu vào EU không những đòi hỏi sự hợp lý về giá

cả, chất lượng tốt mà sâu xa hơn nữa chính là lợi ích đem lại trong quá

trình sử dụng thậm chí là sau khi kết thúc việc sử dụng sản phẩm đó. Trong

tương lai Mỹ và các nước Đông âu sẽ là những thị trường mới với những

hướng phát triển cho ngành may của Công ty. Mỹ là thị trường tiêu thụ

lớn, người dân Việt Nam cư trú ở đây cũng khá đông đặc biệt là Hiệp định

thương mại Việt - Mỹ đã được ký kết và hiệu lực sẽ tạo ra một tiền đề

vững chắc cho phát triển của Công ty.

4.3. Môi trường cạnh tranh của Công ty.

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh luôn là vấn đề diễn ra sôi

động, cấp bách và gay gắt. Bất cứ một doanh nghiệp nào để tồn tại trước

tiên phải có vốn, nguồn lao động và kỹ thuật nhưng phải biết sử dụng và

quản lý một cách có hiệu quả. Bên cạnh đó các doanh nghiệp luôn phải có

các công cụ và phương pháp cạnh tranh thì mới có thể đứng vững và phát

triển. Khi đóng vai trò là yếu tố tích cực cạnh tranh chính là bước tạo đà, là

động lực để các doanh nghiệp vươn lên phát triển, theo kịp với xu thế phát

triển kinh tế thế giới, đem lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh, đóng

góp vào ngân sách nhà nước, đem lại cuộc sống ấm no cho người lao động.

Cạnh tranh được coi là yếu tố tiêu cực khi nó gây ra áp lực, dẫn đến phương

lối làm ăn vi phạm chuẩn mực xã hội. Cạnh tranh là biểu hiện của tính hai

mặt đối lập nhau tuy nhiên nó không thể thiếu trong nền kinh tế thị trường.

Đối với Công ty may Hồ Gươm, là Công ty có thâm niên hoạt động chưa dài

nên có nguồn vốn tích luỹ chưa cao, kinh nghiệm kinh doanh còn chưa có

nhiều song bước đầu Công ty đã khẳng định được sức mạnh của mình trong

ngành Dệt may Việt Nam, sản phẩm của công chỉ phục vụ cho nhu cầu làm

đẹp của người tiêu dùng trong nước mà còn đáp ứng nhu cầu nhiều khách

hàng trên thế giới. Điều đó đã khẳng định được về chất lượng sản phẩm của

Công ty trong sự cạnh tranh găy gắt của cơ chế thị trường mà các đơn vị

cùng ngành khác như Công ty may Thăng Long, Công ty may 10, Công ty

may Việt Tiến, Công ty may Chiến Thắng và các sản phẩm nhập khẩu khác

như Trung Quốc, Thái Lan, Singapo. Việt Nam có một môi trường chính trị

ổn định, được nhà nước quan tâm tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh đấy








chính là điểm thuận lợi để các doanh nghiệp trong nước nói chung và các

công ty may nói riêng có cơ hội và điều kiện phát huy và khai thác những

điểm mạnh, những lợi thế của mình của mình đồng thời hạn chế những rủi

ro và bất lợi mang đến cho bản thân doanh nghiệp.

II.THỰC TRẠNG VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MAY HỒ GƯƠM.

1. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Biểu 1: Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm (2000 - 2002)

Đơn vị: Triệu(VNĐ)

Stt Các chỉ tiêu Thực hiện 2001/2000 2002/2001

2000 2001 2002 CL TL(%) CL TL(%)

1 Tổng doanh thu 18733 20817 24047 2084 11,12 3230 15,5

2 Doanh thu xuất khẩu 17301 18661 22334 1360 7,86 3673 19,68

3 Các khoản giảm trừ 27 32 36 5 18,5 4 12,5

- Giảm giá hàng bán 27 32 36 5 18,5 4 12,5

4 Doanh thu thuần 18706 20785 24011 2079 11,11 3226 15,5

5 Giá vốn hàng bán 14235 16176 17740 1941 13 1564 9,7

Chi phí sản xuất 2968 3131 3315 163 5,5 184 5,8

6 Chi phí kinh doanh 2740 2866 3009 126 4,6 143 4,98

- Chi phí bán hàng 1590 1678 1775 88 5,58 97 5,78

- Chi phí quản lý 1160 1188 1234 28 2,42 46 3,87

7 Lợi nhuận sau thuế 490 548 646 58 12 98 17,8

8 Tổng nguồn vốn 37678 38862 40896 1184 3,14 2034 5,2

9 TSLN/Điện tử Viễn thông Quân dội(%)

2,62 2,64 2,68 0,02 0,04

10 TSLN/NV(%) 1,3 1,4 1,58 0,1 0,18

11 TSCF/Điện tử Viễn thông Quân dội(%)

14,65 13,8 12,53 - 0,85 -1,27

12 Nộp ngân sách 77 83 91 6 7,79 8 9,63

13 Thu nhập bình quân 750 870 1020 120 16 150 17








(Nguồn: Từ bảng thuyết minh báo cáo tài chính 3 năm (2000-2002) của Công ty may Hồ Gươm)

Qua số liệu tính toán ở biểu 1 ta thấy kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty tăng dần qua các năm. Tổng doanh thu năm 2001 tăng 2084(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 11,12% so với năm 2000, tổng doanh thu năm 2002 tăng 3230(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 15,5% so với năm 2001. Do đặc thù của Công ty là các mặt hàng may mặc chủ yếu xuất khẩu ra nước ngoài. Do vậy doanh thu xuất khẩu chiếm tỷ lệ trọng rất cao trong tổng doanh thu. Cụ thể doanh thu hàng xuất khẩu năm 2001 tăng 1360 (tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 7,86% so với năm 2000 và doanh thu xuất khẩu năm 2002 tăng 3673 (tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 19,68% so với năm 2001. Công ty đã thực hiện tốt kế hoạch tiêu thụ hàng hoá, tăng sản lượng bán ra qua mỗi năm bằng cách cải tiến sản phẩm, sản xuất ra nhiều loại hàng hoá với sự phong phú về mẫu mã chủng loại, đáp ứng nhu cầu đa dạng, phù hợp với khả năng thanh toán của những khách hàng có mức thu nhập cao, những khách hàng có mức thu nhập trung bình và những khách hàng bình dân. Tuy nhiên vẫn có một số hàng hoá còn tồn kho do số hàng này một phần là hàng lỗi mốt, hàng kém phẩm chất và hàng bán ra không đúng thời vụ. Công ty đã thực hiện chính sách giảm giá nhằm tăng lượng khách hàng mua đồng thời giải phóng những mặt hàng còn tồn đọng, tránh tình trạng để lượng hàng tồn từ năm này qua năm khác. Các khoản giảm trừ chủ yếu là khoản giảm giá hàng bán, không có hàng bán bị trả lại và không có thuế tiêu thụ đặc biệt. Năm 2001 giảm giá hàng bán tăng 5 (tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 18,5% so với năm 2000, năm 2002 giảm giá hàng bán tăng 4 (tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 12,5% so với năm 2001. Mức tăng đã giảm so với tỷ lệ tăng năm 2001.

Tổng doanh thu sau khi trừ đi khoản giảm giá hàng bán, phần còn lại là doanh thu thuần. Doanh thu thuần năm 2001 tăng 2079 (tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 11,11% so với năm 2000,năm 2002 tăng 3226(tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 15,5% so với năm 2001. Sự phản ánh doanh thu thuần của Công ty trong 3 năm vừa qua cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh rất khả quan, doanh thu của Công ty tăng lên chủ yếu do tăng sản lượng bán ra qua mỗi năm.

- Chi phí: Chi phí kinh doanh năm 2001 tăng 126(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 4,6% so với năm 2000 và năm 2002 tăng 143 (tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 4,98%.Trong đó chi phí bán hàng năm 2001 tăng 88(tr) tương ứng với








tỷ lệ tăng 5,58% so với năm 2000 và năm 2002 tăng 97(tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 5,78% so với năm 2001. Chi phí quản lý năm 2001 tăng 28(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 2,42% so với năm 2000 năm 2002 tăng 46(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 3,87% so với năm 2001. Do đặc tính của Công ty may Hồ Gươm là loại hình doanh nghiệp vừa thực hiện chức năng sản xuất vừa thực hiện chức năng thương mại. Vì thế chi phí sản xuất chiếm một tỷ trọng tương đối lớn trong tổng chi phí hoạt động kinh doanh của Công ty. Năm 2001chi phí sản xuất tăng 163(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 5,5% so với năm 2000, năm 2002 tăng1849tr) tương ứng tỷ lệ tăng 5,8% so với năm 2001. Khi chi phí tăng lên nó sẽ biểu hiện ở cả hai mặt tốt và không tốt, nó được biểu hiện là tốt khi doanh nghiệp mở rộng quy mô kinh doanh, mua sắm thêm trang thiết bị máy móc mới và hiện đại, chi cho việc mua nguyên vật liệu phục vụ cho nhu cầu tăng lên của sản xuất và tiêu dùng. Nó được đánh giá là không tốt khi chi phí này chi vào những khoản không mang lại hiệu quả như lãng phí chi phí cho số lao động bị dư thừa, hay chi phí tăng do vượt quá định mức cho phép. Như vậy nếu xét trong mối quan hệ với doanh, nếu doanh thu tăng, chi phí tăng nhưng tốc độ tăng doanh thu lớn hơn tốc độ tăng chi phí thì hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp được đánh giá là tốt, doanh nghiệp đã sử dụng chi phí có hiệu quả. Phần chi phí tăng lên một phần do Công ty mở rộng quy mô kinh doanh, mua sắm thêm trang thiết bị máy móc mới và hiện đại, nhưng một phần chi phí tăng lên là để chi trả cho số lao động của Công ty tăng lên và chi vào việc sửa chữa một số máy móc đã cũ, chi trả các thêm các khoản tiền bảo hiểm cho số lao động nữ sinh đẻ.

Mặc dù Công ty đã lập ra kế hoạch mua hàng từ nhiều nhà cung cấp để dủ về số lượng và đúng thời gian yêu cầu của sản xuất và tiêu thụ, nhưng giá vốn hàng bán cũng tăng dần qua các năm, giá vốn hàng bán năm 2001 so với năm 200 tăng 1851(tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 13%, năm 2002 so với năm 2001 tăng 1564(tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 9,7%. Như vậy tốc độ tăng giá vốn hàng bán của năm 2002 thấp hơn tốc dộ tăng giá vốn hàng bán của năm 2001. Giá vốn hàng bán tăng đây là một biểu hiện tốt khi giá vốn tăng lên đồng thời số lượng mua nguyên vật liệu đầu vào của Công ty cũng tăng lên để đáp ứng cho nhu cầu tăng lên của sản xuất và tiêu thụ . Một mặt nó biểu hiện là không tốt khi giá vốn hàng bán tăng lên nhưng số lượng nguyên vật liệu đầu vào của Công ty cũng không thay đổi, trong trường hợp này một phần giá vốn tăng lên là do khan hiếm nguyên vật liệu đầu vào nên số nhà cung ứng nâng giá, và một phần giá vốn tăng lên là do một số nhà cung ứng








đã không giao hàng đúng thời gian ký kết trong hợp đồng , do sự chậm trễ này Công ty đã phải chuyển mua nguyên vật liệu đầu vào ở một số nhà cung ứng khác với mức giá cao hơn để đáp ứng kịp thời cho nhu cầu sản xuất và bán ra cho đúng thời vụ.

- Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: Do doanh thu đều tăng lên qua mỗi năm, chi phí cũng tăng lên nhưng tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí nên lợi nhuận của Công ty cũng tăng lên rõ rệt theo từng năm. khoản doanh thu thuần sau khi trừ đi các khoản chi phí, giá vốn hàng bán và các khoản thuế nhất là thuế suất, thuế thu nhập 32% thì phân lợi nhuận sau thuế mà Công ty thu được ở năm 2001 tăng 58(tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 12% so với năm 2000, năm 2002 tăng 98(tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 17,8% so với năm 2001.Tốc độ tăng của lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu. Vì thế tỷ suất lợi nhuận đều tăng qua các năm biểu hiện năm 2001 tăng so với năm 2000 là 0,02%,năm 2002 tăng 0,04 so năm 2001. Điều đó chứng tỏ rằng hoạt động kinh doanh của Công ty rất có hiệu quả. Lợi nhuận của Công ty không ngừng tăng lên do đó Công ty đã luôn đảm bảo khả năng trả lãi ngân hàng, trả lương cho người lao động, có điều kiện đầu tư thêm vào trang thiết bị máy móc và xây dựng thêm cơ sở hạ tầng. Bên cạnh đó Công ty còn có điều kiện tích luỹ vào nguồn vốn quỹ, táí sản xuất và thực hiện trách nhiệm đối với xã hội và cộng đồng. Kết qủa mà Công ty đạt được ở trên trước tiên phải kể đến vai trò của ban lãnh đạo trong Công ty, họ đã có nhứng định hướng, chiến lược và quyết định đúng đắn trong từng bước đi của Công ty và bên cạnh đó Công ty còn có một đội ngũ lao động có trách nhiệm và nhiệt tình trong công việc.

- Thu nhập bình quân: Do doanh thu tăng, lợi nhuận tăng nên mức thu nhập bình quân của người lao động cũng tăng dần qua các năm, biểu hiện năm 2001 so với năm 2000 mức lương bình quân tăng 120.000(đ) tương ứng tỷ lệ tăng 16%, năm 2002 so với năm 2001 mức lương bình quân tăng 150.000(đ ) tương ứng tỷ lệ tăn 17%. Điều đó chứng tỏ rằng Công ty đang từng ngày phát triển, đời sống của người lao động được nâng cao, được ban lãnh đạo Công ty quan tâm một cách đúng mức thông qua việc khuyến khích bằng tinh thần và vật chất những nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, có nhiều sáng tạo trong công việc v.v. Bên cạnh việc khích lệ là kỷ luật nghiêm minh những nhân viên không tuân theo quy chế làm việc








của Công ty hoặc có thái độ không tốt làm hư hại đến tài sản của Công ty v.v.

Qua kết quả phân tích trên ta thấy rằng tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty được đánh gía là tốt bởi doanh thu và lợi nhuận đều tăng lên qua các năm và tốc độ tăng của lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu. Tuy nhiên cần xem xét ở mặt không tốt của giá vốn hàng hoá tăng lên. Để phát huy tốt hơn nữa Công tác này Công ty cần phải tìm hiểu kỹ nguồn hàng mua và giá trên thị trường, nên có quan hệ tốt với nhiều bạn hàng trong số đó tìm ra cho mình một bạn hàng chính, bạn hàng truyền thống để phân tán rủi ro, tránh tình trạng hàng mua bị thiếu, bạn hàng không thực hiện đúng theo quy định trong hợp đồng hoặc bị bạn hàng ép giá.

Những kết quả mà Công ty đã đạt được điều đó chứng tỏ rằng khả năng cạnh tranh của Công ty ngày càng được nâng cao. Đó là kết quả của sự nỗ lực, cố gắng của cả Công ty từ ban lãnh đạo của Công ty đến bộ phận sản xuất, đến bộ phận bán hàng. Tuy nhiên nguyên nhân sâu xa dẫn đến kết quả đó là do sản phẩm của Công ty sản xuất ngày càng có chất lượng tốt hơn. Kết quả này đạt được là một thành tích của một quá trình cạnh tranh gay gắt, nhằm lôi kéo được khách hàng về phía mình đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hoá. Doanh thu của Công ty tăng chủ yếu là do sản lượng tiêu thụ hàng hoá tăng lên chứ không phải do tăng giá. Do vậy một phần nào đó có thể khẳng định rằng khả lực cạnh tranh của Công ty đã được nâng cao hơn so với các năm trước.

Biểu 2: Biểu phân tích kết quả tiêu thụ hàng hoá của Công ty trong 3 năm

(2000 200) Đơn vị: sản

phẩm

Stt Tên sản phẩm Thực hiện 2001/200 2002/2001

2000 2001 2002 CL TL(%)

Chất lượng

TL (%)

1 Tổng SP tiêu thụ 710857 807022 925891 96165 13 118869 14

2 Quần áo trẻ em 150485 182989 223978 32504 21,6 40989 22,4

3 Quần bò, quần âu 80485 95375 113687 14890 18,5 18312 19,2

4 Aó sơ mi các loại 81128 91561 104361 10433 12,86 12800 13,9








5 Aó nỷ 6966 7237 7468 271 3,9 231 3,2

6 Ao dệt kim 51186 53950 57510 2764 5,4 3560 6,6

7 Quần sooc 10197 10778 11457 581 5,7 679 6,3

8 áo jacket các loại 82622 89231 96547 6609 8 7316 7,7

9 áo gile các 5794 7416 7646 1622 2,8 230 3,1

10 Bộ thể thao 1513 1552 1603 39 2,6 51 3,3

11 Quần áo các loại 240481 266933 301634 26452 11 34701 13

(Nguồn: Số liệu lấy từ phòng kinh doanh của Công ty may Hồ Gươm)

Qua số liệu tính ở biểu 2 ta thấy sản lượng trên tiêu thụ của Công ty không ngừng tăng lên qua các năm, hầu hết các sản phẩm của Công ty đều tăng, đặc biệt là mặt hàng áo sơ mi, quần âu, quần áo của trẻ em, các sản phẩm dệt kim. Điều này chứng tỏ năng suất lao động của ông ty tăng lên qua các năm, và doanh nghiệp đã luôn chủ động tìm kiếm, khai thác và mở rộng thị trường thúc đẩy hoạt động tiêu thụ tăng dần qua mỗi năm. Cụ thể:

- Sản phẩm quần áo trẻ em: Là mặt hàng truyền thống của Công ty,Công ty đã tạo được uy tín trong sản xuất và gia công các loại quần áo trẻ em. Một vài năm trước đây số lượng quần áo trẻ em giảm đôi chút nhưng giá gia công hay gía sản phẩm không giảm mà tăng lên do chất lượng quần áo được nâng cao, kiểu dáng đẹp. Trong những năm gần đây sản lượng không ngừng tăng lên, năm 2001 số lượng quần áo trẻ em tiêu thụ tăng 32504 (sp) tương ứng với tỷ lệ tăng 13% so với năm 2000, năm 2002 số lượng quần áo trẻ em tiêu thụ tăng 118869 (sp) tương ứng với tỷ lệ tăng 14% so với năm 2001. Điều này cho thấy Công ty đã đầu tư rất nhiều để mua sắm máy móc thiết bị mới và hiện đại, nâng cao trình độ quản lý và tây nghề cho người lao động để hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả và năng suất cao.

Hiện nay Công ty may Hồ Gươm có các dây chuyền công nghệ hiện đại như máy ép cổ, máy sấy, máy giặt. v.v Có thể tạo ra các loại quần áo trẻ em bền đẹp đạt tiêu chuẩn quốc tế để xuất khẩu. Hàng quần áo trẻ em là một trong những mặt hàng Công ty dự định sẽ tiếp tục đầu tư, phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ.

- Quần âu, quần bò: Cũng là những mặt hàng quan trọng của Công ty từ trước đến nay, đây cũng là mặt hàng chiếm tỷ lệ cao trong tổng số các








mặt hàng. Trong những năm qua sản phẩm này không ngừng tăng lên qua các năm. năm 2001 số lượng quân âu tăng 14890 (sp) tương ứng với tỷ lệ tăng 18,5% so với năm 2000, năm 2002 số lượng quần âu tiêu thụ tăng 18312 (sp) tương ứng tỷ lệ tăng 19,2% so với năm 2001. Số lượng quần bò các loại cũng tăng với tỷ lệ trên 11% qua các năm. Điều này cho thấy đây cũng là mặt hàng được tiêu thụ rất rộng lớn. Hiện nay Công ty đã có phân xưởng sản xuất riêng. Do nguyên liệu của mặt hàng này được sản xuất trong nước ở các công ty dệt 19/5, công ty dệt vải Công nghiệp vv.. nên Công ty đã tiết kiệm được phần giá mua và chi phí mua. Hiện nay công ty đang đầu tư dây chuyền và máy móc để tăng số lượng quần jean và quần bò bởi các mặt hàng này được giới trẻ, thanh niên rất ưa chuộng kiểu dáng và chất vải của quần bò, quần jean, quần âu.

- Áo jacket: Đây cũng là sản phẩm được tiêu thụ với số lượng lớn, năm 2001 so với năm 2000 tăng 6609 (sp) tương ứng với tỷ lệ tăng 8%, năm 2002 so với năm 2001 tăng 2001 7316(sp) tương ứng với tỷ lệ tăng 7,7%. Mặc dù số lượng áo jacket tiêu thụ đều tăng lên qua các năm nhưng tốc độ tăng của năm 2002 đã bị chậm lại so với năm 2001 nguyên nhân này là thời tiết và khí hậu ở một số nước mà Công ty xuất khẩu sang như : Hồng Kông, Mỹ, Singapo năm vừa qua có có sự thay đổi khác so với các năm trước. Nhưng một nguyên nhân nhỏ này không gây được ảnh hưởng lớn đến mức tiêu thụ của toàn Công ty.

Cùng với chặng đường trên 11 năm thành lập, là trí tuệ là sức lực của mình, Công ty may Hồ Gươm đã không ngừng vươn lên tự đổi mới và khẳng định mình. Các phòng ban lãnh đạo, các cán bộ công nhân viên Công ty đã xây dựng thành công hai phân xưởng có quy mô lớn chiếm một vị trí nhất định trong tổng Công ty may Việt Nam. Con đường đi của Công ty, một mặt phản ánh nhịp đi của Công nghiệp Việt Nam, mặt khác thể hiện tính năng động, sáng tạo và nhạy bén với môi trường kinh doanh của Công ty, từ chỗ chủ yếu chỉ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước, đến thời điểm này Công ty đã tiến tới thực hiện hoạt động xuất khẩu chiếm từ 85 90% trong tổng doanh thu. Điều đó chứng tỏ Công ty ngày càng có sự chuyển mình rõ rệt thể hiện rõ năng lực cạnh tranh của mình trong môi trường cạnh trạnh khốc liệt. Song việc so sánh mức doanh thu, lợi nhuận và mức tiêu thụ hàng hoá của Công ty qua các năm chưa thể đánh giá được một cách đầy đủ về năng lực cạnh tranh của Công ty. Do vậy để đánh giá được khách quan








tính khả thi khả năng cạnh tranh của Công ty thì bên cạnh việc phân tích kết quả kinh doanh và mức tiêu thụ sản phẩm qua 3 năm ta cần phân tích các chỉ tiêu khác.

2. Phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty thông qua các yếu tố nội lực.

2.1. Nguồn lực tài chính và vật chất.

Một doanh nghiệp muốn thành lập Công ty thì yếu tố đầu tiên mà doanh nghiệp cần phải có đó là nguồn lực tài chính. Do vậy nguồn lực tài chính là điều kiện trên quyết cho bất kỳ một doanh nghiệp nào, vốn chính là tiền đề vật chất để thành lập Công ty, để Công ty có thể tồn tại và phát triển. Thiếu vốn hoặc không có vốn sẽ là chiếc gọng kìm chặn mọi đường tiến, khiến cho doanh nghiệp rơi vào vòng luân quẩn cuả cái cũ, cái nghèo nàn. Trong công cuộc cạnh tranh gay gắt và khốc liệt của nền kinh tế thị trường vốn đóng một vai trò rất quan trọng trong mỗi bước tiến của doanh nghiệp. Nguồn lực tài chính của Công ty thể hiện sức sống, tình trạng sức khoẻ của Công ty. Tuy nhiên tuỳ thuộc vào quy mô và đặc điểm kinh doanh mà nhu cầu vốn của mỗi doanh nghiệp là khác nhau cũng như việc phân bổ vốn là khác nhau. Công ty may Hồ Gươm trước đây là Công ty nhà nước trực thuộc Tổng công ty dệt may Việt Nam, được nhà nước cấp hoàn toàn nguồn vốn kinh doanh. Cách đây một năm theo quyết định của Hội đồng quản trị Tổng công ty dệt may Việt Nam, Công ty may Hồ Gươm đã chuyển sang thành Công ty cổ phần may Hồ Gươm. Nguồn vốn của Công ty bây giờ một phần nhỏ là vốn của nhà nước cấp để khuyến khích nghành may phát triển, phần lớn còn lại là vốn góp của các Cổ đông.

Biểu 3: Tình hình nguồn vốn kinh doanh của Công ty (2000-2002)

Đơn vị: Triệu (VNĐ)

Các chỉ tiêu Thực hiện 2001/2000 2002/2001

2000 2001 2002 CL TL (%)

CL TL(%)

Tổng giá trị tài sản 37678 38862 40896 1184 3,14 2034 5,2

- Giá trị TSCĐ 18421 19536 20756 1112 6,04 1220 6,25

- Giá trị TSLĐ 19254 19326 20140 72 0,38 814 4,21








Tổng nguồn vốn 37678 38862 40896 1184 3,14 2034 5,2

- Nguồn vốn cấp 4370 4770 5270 400 9,15 500 10,48

- Nguồn vốn bổ sung 33308 34092 35626 784 2,35 1534 4,5

(Nguồn: Số liệu lấy từ phòng kế toán của Công ty may Hồ Gươm)

Qua số liệu tính ở biểu 3 ta thấy tổng giá trị tài sản hay nguồn vốn của Công ty đều tăng dần qua các năm. Cụ thể năm 2001 giá trị tổng tài sản tăng1184(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 3,14% so với năm 2000, năm 2002 tăng 2034(tr) tương ứng với tỷ lệ tăng 5,2% so với năm 2001. Trong đó giá trị tài sản cố định chiếm tỷ trọng trên 50% tổng giá trị tài sản và năm 2001 gía trị tài sản cố định tăng 1112(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 6,04% so với năm 2001, năm 2002 tăng 1220(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 6,25% so với năm 2001.

Giá trị tài sản lưu động chiếm tỷ trọng dưới 50% trong tổng giá trị tài sản, năm 2001 giá trị tài sản lưu động tăng 72(tr) tương ứng tỷ lệ tăng 0,38% so với năm 2000, năm 2002 tăng 814 (tr) tương ứng tỷ lệ tăng 4,21%. Qua số liệu trên ta thấy rằng tốc độ tăng của tài sản cố định lớn hơn tốc độ tăng trưởng của tài sản lưu động trong 3 năm vừa qua. Điều này chứng tỏ Công ty đã đầu tư nhiều hơn, mua sắm thêm trang thiết bị máy móc mới, nâng cấp và sửa chữa lại một số máy móc cũ, nâng cấp và cải thiện cơ sở hạ tầng, phân xưởng. Gíá trị tài sản lưu động cũng tăng lên điều đó chứng tỏ vốn bằng tiền vốn hàng hoá, vốn dự trữ và vốn trong khâu lưu thông của Công ty đều lên qua các năm. Trong 3 năm vừa qua tốc độ vốn lưu động tăng lên chủ yếu là do vốn hàng hoá và vốn dự trữ tăng lên.

Xét về nguồn vốn của Công ty, do tính đặc thù Công ty may Hồ Gươm là Công ty may cổ phần nên nguồn vốn chủ yếu là do các Cổ đông đóng góp. Nguồn vốn này đều tăng qua các năm khi Công ty có nhu cầu bổ sung thêm vào nguồn vốn kinh doanh, hoặc khi Công ty tuyển thêm cán bộ thì nguồn vốn này cũng tăng lên cùng với sự đóng góp của các Cổ đông mới. Cụ thể năm 2001 nguồn vố bổ sung tăng 784(tr ) tương ứng với tỷ lệ tăng 2,35% so với năm 2000, năm 2002 tăng 1534 (tr) tương ứng tỷ lệ tăng 4,5% so với năm 2001. Nghành may mặc là một nghành đóng góp rất lớn lợi ích đối với xã hội và cộng đồng. Thông qua việc tạo công ăn việc làm cho người lao động. Bởi vậy mặc dù đã cổ phần hoá nguồn vốn kinh doanh phải tự bổ sung thông qua vốn góp củat các cổ đông nhưng Công ty vẫn được








nhà nước quan tâm và khuyến khích phát triển kinh doanh bằng cách hỗ trợ vào nguồn vốn kinh doanh của Công ty mỗi năm từ 400 500 (tr).

Trên phương diện là một Công ty nhà nước đã được cổ phần hoá vừa thực hiện chức năng sản xuất, vừa thực hiện chức năng thương mại. Do vậy giá trị tài sản lưu động và giá trị tài sản cố định chiếm tỷ trọng gần bằng nhau trong tổng giá trị tài sản cũng là một sự phân bổ hợp lý.








Biểu 4: tình hình máy móc thiết bị của Công ty tính đến 31/12/02

Đơn vị : Cái

Stt Tên thiết bị nước sản xuất Số lượng Giá trị còn lại

1 Máy may 1kim juki Nhật 300 85%

2 Máy may 2 kim juki Nhật 25 80%

3 Máy cuốn ốp juki Nhật 20 90%

4 Máy vắt sổ 3,4,5 Nhật +Đức 45 68%

5 Máy đính cúc juki Nhật 17 88%

6 Máy đính bọ juki Nhật 5 82%

7 Máy thùa đầu tròn Mỹ 1 91%

8 Máy thêu đầu bằng Nhật 18 80%

9 Máy Kansai Nhật 9 79%

10 Máy Ep mex Nhật + Đức 3 80%

11 Máy cắt vòng Nhật + Hung 5 45%

12 Máy cắt đẩy tay Nhật + Đức 11 90%

13 Máy thêu 12 kim Nhật 63 85

14 Máy thêu 12 kim Nhật 1 85%

15 Tổng cộng 523

( Nguồn : Số liệu lấy từ phòng kỹ thuật của Công ty may Hồ Gươm)

Nhìn chung máy móc thiết bị trong toàn Công ty phần lớn là được nâng cấp, sửa chữa và mua sắm mới, số ít còn lại là máy móc cũ. Công ty đã đang và sẽ thay thế các loại máy móc cũ, lạc hậu bằng các loại máy móc hiện đại, có tính chuyên dùng cao.

2.2. Nguồn nhân lực

Nhân sự là một yếu tố rất quan trọng trong bất cứ hoạt động nào nhất là đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, bởi máy móc, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của người lao động vào. Do đó đòi hỏi phải có một đội ngũ quản lý có trình độ quản lý cao, có phong cách quản lý có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ekíp quản lý v.v. Đội ngũ nhân viên có trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sáng tạo vì








các yếu tố này chi phối việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm, tăng tốc độ chu chuyển hàng hoá thông qua đội ngũ nhân viên bán hàng, cũng như tạo thêm tính ưu việt, độc đáo của sản phẩm. Chính vì thế Công ty đã rất chú trọng từ khâu tuyển dụng cho đến khâu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên, người lao động phù hợp với yêu cầu của công việc.

Với mô hình trực tuyến tham mưu Công ty đã phân bổ lao động theo các đơn vị trực thuộc, từ đó mỗi đơn vị chịu trách nhiệm quản lý số lao động của mình và báo cáo đầy đủ lên Công ty sau mỗi chu kỳ kinh doanh để từ đó Công ty có chính sách khen thưởng kịp thời, đúng công sức người lao động bỏ ra và thăng cấp cho những người có nhiều thành tích, đóng góp trong quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty nhằm khuyến khích tinh thần lao động trong mỗi nhân viên, tăng khả năng sáng tạo và trách nhiệm trong công việc.

Biểu 5: Tình hình lao động của Công ty trong 3 năm (2000-2002)

Đơn vị: người

Thực hiện 2002/2000 2002/2001

Cơ cấu lao động 2000 2001 2002 CL TL(%) CL TL(%)

Tổng lao động 800 950 1200 150 18,75 220 23,6

- Trình độ

+ Đại học, cao đẳng 30 40 55 10 33 15 37,5

+ Trung học 770 910 1145 140 18 235 25,8

- Giới tính

+ Nam 98 110 125 12 12,2 15 13,6

+ Nữ 702 840 1075 138 19,6 235 28

(Nguồn: Số liệu lấy từ phòng tổ chức hành chính của Công ty may Hồ Gươm)

Qua số liệu ở biểu 5 ta thấy, với nhu cầu sản xuất kinh doanh tăng lên qua mỗi năm nên số lượng người lao động cũng tăng lên cụ thể, tổng lao động trong toàn Công ty là năm 2001là 950( người) tăng lên 150 (người) tương ứng với tỷ lệ tăng là 18,75% so với năm 2000, năm 2002 tăng 220(người) tương ứng với tỷ lệ tăng 23,6% so với năm 2001. Trong đó :








- Nếu xét theo trình độ cấp bậc: Thì số lượng lao động trên đại học và cao đẳng chiếm một lượng khá bé so với trình độ trung học. Cụ thể năm 2001 số lao động có trình độ trên đại học và cao đẳng là 40 (người) tăng 10(người) so với năm 2000 tương ứng tỷ lệ tăng 33%. Năm 2002 tăng 15(người) so với năm 2001 tương ứng với tỷ lệ tăng 37,5%. Số lao động có trình độ trung học chiếm một lượng rất lớn, năm 2001 tăng 140(người) tương ứng tỷ lệ tăng 23,5% sovới năm 2000, năm 2002 tăng 235(người) tương ứng với tỷ lệ tăng 25,58% so với năm 2001.

- Nếu xét về giới tính: Do tính đặc thù là ngành may, số lượng lao động nữ chiếm khoảng từ 75-85% trong tổng số lao động, có những phân xưởng lao động nữ chiếm tỷ lệ 100%. Vì vậy năng xuất lao động và thời gian lao động bị ảnh hưởng khi chị em thực hiện chức năng làm mẹ. Năm 2001 tổng số lao động nữ là 840(người) tăng 138(người) so với năm 2000 tương ứng tỷ lệ tăng 19,6%, năm 2002 tăng 232(người) tương ứng tỷ lệ tăng 27% so với năm 2001. Số lượng lao động nam năm 2001 là 110 người tăng12(người) so với năm 2000, năm 2002 tăng 12(người) so với năm 2001.

Do nhận thức được tầm quan trọng của việc tuyển dụng và ngãi ngộ nhân sự, hàng năm ban lãnh đạo Công ty đều có chính sách đề cử các cán bộ đi học để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn và trình độ quản lý. Bên cạnh đó ban lãnh đạo công ty cũng có chính sách đối với nhân viên đó là cử họ đi học để nâng cao trình độ tay nghề, khen thưởng và khích lệ những nhân viên có tay nghề cao, có sự sáng tạo trong công việc bằng hình thức khen thưởng và trả lương cao hơn hoặc bằng chính sách đãi ngộ và nâng cấp họ lên chức vụ cao hơn. Mặt khác hàng năm Công ty còn tổ chức các cuộc thi như “sáng tạo tài năng trẻ”, “giỏi việc nước đảm việc nhà”. Từ đố nêu cao tấm gương sáng, động viên tinh thần công nhân viên, tạo bầu không khí thoải mái, vui tươi, đoàn kết trong lao động, và nâng cao năng suất lao động, nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Việc tạo ra bầu không khí gắn bó đoàn kết trong ngôi nhà thứ hai đó là mặt thuận lợi. Tuy nhiên tình hình đó cũng chứa đựng những khó khăn nhất định: Phải chi một khoản chi phí lớn cho quản lý và bảo hiểm xã hội cho phụ nữ ( sinh đẻ, nghỉ ốm, thực hiện các chính sách đối với lao động nữ ).

Tóm lại, Công ty đang ngày càng có một đội ngũ lãnh đạo giỏi cả chuyên môn và nghiệp vụ, một đội ngũ nhân viên giỏi tay nghề, nhiệt tình và sáng tạo trong công việc đáp ứng được nhu cầu của sản xuất kinh doanh.

2.3. Chiến lược kinh doanh








Chiến lược kinh doanh là một trong những yếu quyết định năng lực cạnh tranh sản phẩm của công ty. Cùng với các nguồn lực khác( vốn, con người công nghệ ). Chiến lược kinh doanh vạch ra đường hướng phát triển của Công ty trong ngắn hạn và trong dài hạn phù hợp với điều kiện và kinh doanh của Công ty. Ở Công ty may Hồ Gươm chiến lược kinh doanh thể hiện rõ trong chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm, chiến lược phát triênt sản phẩm mới, chiến lược đào tạo và đãi ngộ lao động, chiến lược định hướng khách hàng. Các chiến lược này nhằm vào mục đích chính là để nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.

Về chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm: Đây là chiến lược quan trọng ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tiêu thụ sản phẩm cũng như uy tín của Công ty trên thị trường. Ngày nay đời sống của con ngưòi ngày càng được nâng cao, nhu cầu của họ rất lớn và đa dạng, những sản phẩm mà họ lựa chọn trước tiên phải là những sản phẩm có sự đảm bảo về chất lượng , đó là nhu cầu của sự bền, đẹp, hấp dẫn ở sản phẩm, chất lượng sản phẩm thể hiện ở lợi ích mà họ thu được với số tiền phải chi trả. Nắm bắt được nhu cầu đó, hàng năm Công ty luôn chú trọng đến việc nâng cao chất lượng và cải tiến sản phẩm bằng cách đầu tư vào trang thiết bị máy móc, nhà xưởng và nhập những nguyên vật liệu với chất lượng tốt hơn để sản xuất ra được những sản phẩm bền, đẹp, phong phú về kiểu dáng, mẫu mã, đạt tiêu chuẩn hàng Việt Nam chất lượng cao.

Về chiến lược đào tạo: Phát huy nhân tố con người Công ty luôn đặt nhân tố con người vào vào vị trí quan trọng nhất. Con người luôn có mặt trong mọi hoạt động của Công ty dù là trực tiếp hay gián tiếp. Nhưng giá trị của con người đem lai rất to lớn và kết tinh trong mỗi sản phẩm. Công ty luôn có kế hoạch đào tạo phát triển và đãi ngộ lao động nhằm kích thích, phát huy tính sáng tạo và tự chủ, nhiệt tình của nhân viên trong mọi công việc, mọi tình huống. Năm 2002 Công ty thực hiện quy trình đào tạo các cán bộ công nhân viên theo thủ tục đào tạo của hệ thống chất lượng ISO 9002 tổ chức ác cuộc hội thảo và thông qua đó tạo điều kiện cho các cán bộ quản lý, công nhân học tập kinh nghiệm. Về chiến lược định hướng khách hàng, Công ty luôn quan tâm và có quan hệ tốt với khách hàng, với các đối tác trong và ngoài nước và cố gắng giữ gìn, củng cố các mối quan hệ đó tránh bị xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh.

Về chiến lược phát triển sản phẩm mới : Công ty luôn có đội ngũ chuyên nghiệp nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Để tránh tình trạng trì trệ thụt lùi trong sản xuất kinh doanh, để cạnh tranh với các sản phẩm may mặc của các Công ty khác trong nước, nước ngoài, hàng nhập lậu,








Công ty luôn quan tâm đến việc sản xuất ra các sản phẩm mới . Sản phẩm mới của Công ty có thể là sản phẩm cải tiến trên cơ sở sản phẩm cũ như các mặt hàng truyền thống, thay đổi kiểu dáng quần âu thụng sang quần âu ống đứng, tạo kiểu dáng đẹp hơn, tôn lên sự tăng lên chiều cao của nam giới nhưng cân đối, sản phẩm mà Công ty cải tiến có thể là sản phẩm mới hoàn toàn, như năm vừa qua Công ty vừa cho ra đời một loạt sản phẩm áo bugiông mới hoàn toàn theo nhu cầu thay đổi kiểu dáng. Nói chung sản phẩm may mặc là sản phẩm luôn được đổi mới và cải tiến, sự thay đổi của nó rất phong phú gia tăng theo nhu cầu của khách hàng, theo sự thay đổi của mùa vụ. Do vậy Công ty rất quan tâm và chú trọng đến chiến lược này.

2.4. Uy tín của Công ty

Với thâm niên hoạt động kinh doanh chưa dài nhưng Công ty may Hồ Gươm đã tạo được uy tín đối với các bạn hàng quốc tế như Nhật, Mỹ, Singapo...Sự tín nhiệm đó được biểu hiện thông qua các hợp đồng xuất khẩu may mặc tăng lên qua các năm và mở rộng hoạt động kinh doanh ra nhiều khu vực thị trường mới và nhiều tiềm năng như EU, Bắc mỹ. Trước đây hoạt động xuất khẩu của Công ty chủ yếu theo hình thức gia công, bán sản phẩm nhờ vào nhãn mác của các nước có tên tuổi, có tiềm lực kinh tế mạnh và nhiều lợi thế. Nhưng hiện nay Công ty đã chuyển sang xuất khẩu phẩm trực tiếp do vậy mà nhãn hiệu sản phẩm của cũng như uy tín của Công ty đã đi vào tiềm thức của người tiêu dùng. Có được thành quả này là nhờ vào những chiến lược, những quyết định sáng suốt của ban lãnh đạo chủ chốt trong Công ty. Trên cơ sở khai thác lợi thế của mình Công ty may Hồ Gươm đã chuyển từ phương thức xuất khẩu gia công sang hình thức xuất khẩu trực tiếp. Đó là một thành quả lớn của Công ty may Hồ Gươm nói riêng và của ngành Dệt may nói chung.

3. Phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty thông qua các công cụ.

Ngày nay với xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới, thị trường hàng Dệt may đã trở nên hết sức sôi động với sự tham gia của nhiều loại hình sản xuất, nhiều doanh nghiệp khác nhau trên thế giới. Để có được một vị thế như bây giờ Công ty may Hồ Gươm đã trải qua một giai đoạn đầy khó khăn thử thách, với sự cố gắng không ngừng nghiên cứu tìm hiểu, sử dụng linh hoạt các công cụ cạnh tranh một cách phù hợp. Dưới đây là tình hình thực hiện các công cụ cạnh tranh của Công ty.

3.1. Chất lượng sản phẩm.








Nhận thức được chất lượng sản phẩm là một thứ vũ khí cạnh tranh chủ yếu, nên Công ty đã rất chú trọng vào việc nâng cao chất lượng, đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu của khách hàng thông qua việc đầu tư mua sắm thêm máy móc và có kế hoạch đặt mua nguyên vật liệu đầu vào phải đạt tiêu chuẩn, chất lượng cao hơn trước.

Đứng trên một góc độ nào đó giá cả là nhân tố thể hiện chất lượng của sản phẩm, tức hàng hoá nào có giá cao hơn thì sẽ được đánh giá là có chất lượng tốt hơn. Nhưng nếu đứng ở một góc độ khác, giá cả hàng hoá được xác định dựa trên cơ sở khai thác lợi thế về năng suất lao động, năng suất máy móc đem lại. Hoặc việc đánh giá và nhận định sản phẩm này chất lượng tốt, sản phẩm kia chất lượng không tốt nó còn phụ thuộc vào tính chủ quan, cảm giác của mỗi người. Điều quan trọng là việc đánh giá chất lượng phải dựa trên cơ sở lợi ích thu được từ sản phẩm đó khi bỏ ra một lượng trên nhất định. Do vậy không thể khẳng định một cách chắc chắn rằng giá cả thấp hơn thì chất lượng sẽ kém hơn.Theo số liệu kết quả khảo sát và trắc nghiệm của Công ty may Hồ Gươm vào năm 2002 vừa qua. Khi Công ty thực hiện việc phỏng vấn 100 khách hàng ở một khu vực thị trường thì 90% đánh giá rằng chất lượng sản phẩm của Công ty may Thăng Long và Công ty may 10 là tốt nhất, và phỏng vấn 100 khách hàng ở một khu vực thị trường khác về sản phẩm của Công ty may Hồ Gươm thì 85 - 90% đánh giá là chất lượng sản phẩm của Công ty không thua kém gì chất lượng sản phẩm của Công ty may Thăng Long và may 10. Như vậy tuỳ vào quy mô, lợi thế của mình mà Công ty khai thác từng khu vực thị trường và từng nhóm khách hàng khác nhau. Công ty may Hồ Gươm sản xuất trên 12 loại sản phẩm nhưng mặt hàng chủ lực của Công ty là quần áo trẻ em, quần bò và quần âu còn mặt hàng chủ lực của Công ty may Thăng Long là áo jacket, áo sơ mi, và mặt hàng chủ lực của Công ty may 10 chủ yếu chuyên sản xuất và xuất khẩu mặt hàng áo sơ mi.

3.2. Chính sách giá cả

Chiến lược giá cả đóng vai trò then chốt trong hoạt động kinh doanh mặc dù chỉ có hiệu quả trong thời gian ngắn nhưng nó là công cụ cạnh tranh đắc lực, ảnh hưởng đến khối lượng sản phẩm bán ra của Công ty và quyết định mua của khách hàng. Để có thể đưa ra một mức giá phù hợp Công ty phải xét tới nhiều yếu tố khác nhau như giá vốn hàng bán, chi phí, tỷ lệ lợi nhuận đối với sản phẩm đó, mức ưa chuộng của người tiêu dùng, khả năng bán và mức giá trên thị trường của các đối thủ cạnh tranh của Công ty. Ngoài ra để giảm giá bán Công ty đã thực hiện được việc giảm giá thành sản phẩm như có trang thiết bị máy móc hiện đại, sử dụng hợp lý nguyên vật








liệu, thay thế vật liệu để giảm chi phí nhưng vẫn đảm bảo chất lượng.Trên cơ sở của kết quả nghiên cứu về nhu cầu và khả năng thanh toán của khách hàng, Công ty đã áp dụng một chính sách giá linh hoạt như đối với các mặt hàng chủ lực của Công ty như quần áo trẻ em , quần bò Công ty đã áp dụng chính sách giá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh khi xâm nhập và thị trường mà ở đó khách hàng chủ yếu là những khách hàng cao cấp, đòi hỏi chất lượng cao hơn. Đối với một số các mặt hàng khác như áo sơ mi Công ty lại có các mức định giá khác nhau đối với mỗi sản phẩm để có thể đáp ứng được nhu cầu và khả năng thanh toán của khách hàng cao cấp và khách hàng bình dân để phù hợp với khả năng thanh toán của họ. Kết quả là trong 3 năm vừa qua do áp dụng chính sách giá linh hoạt Công ty đã tăng được khối lượng bán ra rất lớn đặc biệt là ở thị trường mà mà Công ty mới thâm nhập như Đức, Mêhicô.Trong gian đoạn nền kinh tế đầy biến động và phong phú về nhu cầu như hiện nay, giá rõ ràng là một nhân tố phải cân nhắc kỹ. Do vậy thay bằng việc hạ giá sẽ gây cho khách hàng tâm lý không ổn định Công ty đã sản xuất ra một số mặt hàng giá thấp hơn, vừa tạo được tính đa dạng của mặt hàng, vừa đáp ứng được tình hình thực tế, vừa không phá giá, vừa không làm ảnh hưởng đến uy tín nhãn hiệu của sản phẩm. Công ty đã rất thành công trong việc đưa ra chiến lược định giá này.

3.3. Hệ thống phân phối

Trước đây sản phẩm của Công ty xuất khẩu ra nước ngoài hầu hết theo hình thức may gia công. Chính sách phân phối đối với thị trường may gia công ít được biểu hiện. Trong phạm vi Công ty, các xí nghiệp thành viên nhận kế hoạch và mua nguyên vật liệu sản xuất.Thời hạn giao hàng và địa điểm giao hàng đã được ký kết theo hợp đồng.Các xí nghiệp thành viên thực hiện kế hoach và vận hành thành phẩm tới kho theo quy định. Kênh phân phối ở đây là trực tiếp. Hiện nay Công ty đã chuyển từ hình thức xuất khẩu gia công sang hình thức xuất khẩu trực tiếp. Do đó Công ty đã mở một số văn phòng đại diện ở các thị trường nhằm tìm kiếm các đối tác làm đại lý cho Công ty ở thị trường nước ngoài và một số các tỉnh lớn trong nước nhằm thúc đẩy khối lượng hàng hoá bán ra. ở thị trường nội địa hoạt động phân phối của Công ty chủ yếu thực hiện ở các thành phố như Hà nội, TPHCM, Hải phòng, Đà nẵng. Trong đó mặt hàng quần áo trẻ em là một trong các mặt hàng chủ lực của Công ty nên Công ty đã rất chú trọng vào việc thiết lập và mở rộng mạng lưới bán lẻ tại các thành phố trên. Hoạt động phân phối đóng một vai trò rất quan trọng trong việc thúc đẩy nhanh khối lượng hàng hoá tiêu thụ, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty. Do vậy trong 3 năm gần đây Công ty đã đa dạng hoá mạng lưới tiêu thụ








bằng việc áp dụng các kênh phân phối ngắn và dài tuỳ vào từng khu vực thị trường mà xuất khẩu và bán ra.

3.4. Giao tiếp, khuyếch trương

Ngày nay giao tiếp khuyếch trương là một hoạt động rất quan trọng rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bởi vì một sản phẩm được sản xuất ra có đạt chất lượng cao đến mấy đi chăng nữa nếu như không có hoạt động giới thiệu, quảng cáo thì sản phẩm đó không thể bán chạy được bởi vì người tiêu dùng họ không thể biết được sản phẩm đó được sản xuẩt ra khi nào? của Công ty nào sản xuất? và họ cũng khó có thể biết được tính năng công dụng và lợi ích của nó như thế nào?. Do vậy mà tầm quan trọng của hoạt động giao tiếp khuyếch trương rất lớn. Hoạt động này thể hiện một phần rất lớn năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, Hiện tại các hình thức giao tiếp khuyếch trương mà Công ty sử dụng đó là thông qua báo chí, triển lãm, tạp chí thời trang và quan trọng nhất là hình thức giao tiếp khuyếch trương mà Công ty thực hiện bằng hình thức trực tiếp thông qua đội ngũ bán hàng. Nhờ có các hoạt động giao tiếp khuyếch trương này mà Công ty đã đưa được rất nhiều thông tin về sản phẩm đến người tiêu dùng cả trong nước và thị trường nước ngoài.

4. Phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty thông qua một số chỉ tiêu.

Đối với mọi doanh nghiệp khi bước vào nền kinh tế thị trường đều bị quy luật cạnh tranh chi phối. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải chấp nhận nó và sử dụng nó như một công cụ để đạt được mục tiêu. Song trong thực tế điều này không dễ gì thực hiện được. Bởi cạnh tranh đâu chỉ đơn giản là thấy người ta làm gì cũng cố gắng bắt chước sao cho giống, sao cho bằng hoặc hơn đối thủ cạnh tranh, đó là cả một quá trình nghiên cứu, phân tích để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu từ đó hạn chế những mặt còn yếu kém, phát huy thế mạnh của mình dựa trên cơ sở nắm bắt khả năng của đối thủ. Nói cách khác, đó cũng là lý do vì sao phải đánh giá tính năng đa dạng hơn, kiểu dáng đẹp hơn, thể hiện mức độ sang trọng hơn khi tiêu dùng sản phẩm đó.

4.1.Thị phần.

Sản lượng là nhân tố có ảnh hưởng mạnh mẽ đến lợi nhuận của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Trong trường hợp giá cả không thay đổi, nếu sản phẩm tiêu thụ tăng lên thì lợi nhuận cũng tăng lên và ngược lại. Bên cạnh đó sản lượng tiêu thụ còn tác động không nhỏ đến chi phí doanh nghiệp , nếu ta








xét trong thời gian ngắn tức là quy mô của doanh nghiệp ổn định, chi phí cố định không thay đổi. Khi sản lượng tăng lên sẽ làm cho chi phí tăng, đồng thời chi phí cho một sản phẩm giảm xuống có nghĩa là giá thành một sản phẩm giảm và ngược lại. Nếu ta xét trong thời gian dài, quy mô của doanh nghiệp thay đổi, chi phí cố định thay đổi, khi đó nếu tăng sản lượng thì chi phí bình quân tăng lên vì phải mua thêm máy móc thiết bị, xây dựng thêm nhà xưởng, thuê nhân công. Như vậy, khi sản lượng thay đổi không chỉ làm lợi nhuận, chi phí biến đổi mà nó còn làm cho nhiều yếu tố khác cũng biến đổi, trong đó có quy mô của doanh nghiệp và sự đáp ứng thoả mãn cho người tiêu dùng trên thị trường trong và ngoài nước.

Từ ý nghĩa và tầm quan trọng của việc tăng sản lượng nói trên, đối với các doanh nghiệp đặc biệt là các Công ty may hiện nay, trong các điều kiện thuận lợi đó là sự khuyến khích của nhà nước phát triển mạnh hàng may mặc và trong điều kiện nhu cầu của con người ngày càng gia tăng, hàng năm tổng Công ty may Việt Nam nói chung và Công ty may Hồ Gươm nói riêng cần phải tạo ra được khối lượng sản phẩm lớn và ổn định không chỉ nhằm thu được lợi nhuận cao mà còn nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng, đồng thời tránh ứ đọng hàng hoá dẫn đến giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh, đuối sức trong cạnh tranh sản phẩm.

Biểu 6: Tương quan sản lượng tiêu thụ của Công ty và các Công ty khác

Đơn vị: Sản phẩmTên công ty Thực hiện 2001/2000 2002/2001

2000 2001 2002 CL TL (%)

CL TL(%)

Ctmay Hồ Gươm 710857 80702 92589 96165 13 118869 14

Ctmay Thăng Long

2579896 2889483 3265115 309587 12 375632 13

Ctmay 10 2872784 3234574 3677710 361790 12,6 443136 13,7

Từ biểu 6 ta thấy, nhìn chung sản lượng tiêu thụ của 3 Công ty trong 3 năm qua đều tăng lên với tỷ lệ tăng trung bình hàng năm là: Công ty may Hồ Gươm tăng 13,5% mỗi năm, Công ty may Thăng Long sản lượng tiêu thụ mỗi năm tăng từ 12,5% Công ty may 10 sản lượng tiêu thụ mỗi năm








tăng từ 12,7%. Kết quả này cho thấy sản phẩm may mặc được sản xuất ra ngày càng nhiều để đáp ứng kịp thời và đầy đủ nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Ta thấy tốc độ tăng sản lượng tiêu thụ của Công ty may Hồ Gươm là lớn nhất. Nếu xét về nguồn vố hiện có, thâm niên kinh doanh và quy mô hoạt động thì Công ty may Hồ Gươm là bé hơn so với Công ty may Thăng Long và may 10, nhưng tỷ lệ hay tốc độ tăng trưởng của Công ty may Hồ Gươm lại cao hơn. Điều đó chứng tỏ quy mô hoạt động của Công ty đang được mở rộng ở cả thị trường trong nước và quốc tế. Trước đây thị trường xuất khẩu của Công ty chủ yếu là Singapo, Nhật, Đài Loan, Thái Lan, Trung Quốc. Nhưng trong năm 2002 theo nguồn số liệu mới từ phòng kinh doanh xuất nhập khẩu cho biết hiện tại thị trường tiêu thụ của Công ty đã mở rộng hơn sang thị trường EU, Mỹ, Nhật. Như vậy việc xem xét mối tương quan sản lượng tiêu thụ giữa Công ty may Hồ Gươm với hai đối thủ cạnh tranh trên để thấy được quy mô sức mạnh của từng Công ty để từ đó điều chỉnh sản lượng hàng năm của mình sao cho có hiệu quả nhất.

Doanh thu là khoản tiền mà doanh nghiệp đã thu về hoặc có quyền đòi về do việc bán các sản phẩm hàng hoá dịch vụ được xác định là đã hoàn thành. Do vậy doanh thu được coi là một chỉ tiêu rất quan trọng được sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp qua từng quý, từng năm. Để đánh giá được tính hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh thì ta phải xét mối quan hệ giữa doanh thu và chi phí, giữa lợi nhuận và doanh thu thông qua tỷ lệ Tỷ suất chi phí/ Doanh thu , Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu.

Biểu 7: Tình hình doanh thu của Công ty và đối các Công ty khác

Đơn vị: Triệu (VNĐ)Tên công ty Thực hiện 2001/2000 2002/2001

2000 2001 2002 CL TL(%)

CL TL (%)

Ctmay Hồ Gươm 18706 20785 24011 2079 11,11 3226 15,5

Ctmay Thăng Long 82123 90335 102078 8212 10 11743 13

Tmay 10 87000 96135 109402 9135 10,5 13267 13,8

Từ biểu 7 ta thấy, tình hình doanh thu của 3 Công ty đều tăng lên qua các năm. Nhưng tốc độ doanh thu của Công ty may Hồ Gươm là cao nhất.








Biểu hiện tỷ lệ tăng doanh thu của Công ty may Hồ Gươm năm 2001 so với năm 2000 tăng 11,11%, năm 2002 so với năm 2001 tăng 15,5%. Tỷ lệ tăng doanh thu của Công ty may Thăng Long năm 2001 so với 2000 tăng 10%, năm 2002 so với năm 2001 tăng 13%.Tỷ lệ tăng doanh thu của Công ty may 10 năm 2001 tăng 10,5% so năm 2000, năm 2002 tăng13,8% so năm 2001. Doanh thu của Công ty may Hồ Gươm tăng lên là do trong 3 năm vừa qua Công ty mở rộng thêm thị trường xuất khẩu ở các nước như EU, Trung âu vì thế khối lượng hàng hoá tiêu thụ tăng lên dẫn đến doanh thu tăng. Mặt khác ở mấy năm trước mục tiêu khai thác nhu cầu của Công ty chuyên sâu vào những đối tượng khách hàng có mức thu nhập trung bình và bình dân nhiều hơn so với số lượng khách hàng cao cấp do đó việc quyết định giá hàng hoá của Công ty sẽ thấp hơn để phù hợp nhu cầu và khả năng thanh toán của khách hàng. Nhưng trong 3 năm lại đây Công ty đã mở rộng việc khai thác và đáp ứng nhu cầu của lượng khách hàng cao cấp. Do đó sản phẩm được sản xuất ra yêu cầu phải đạt chât lượng cao hơn và việc định giá cũng sẽ cao hơn dẫn đến tăng doanh thu . Mặt khác nữa do ban lãnh đạo Công ty đã lập kế hoạch việc sản xuất và cung cấp hàng hoá đúng với thời vụ và đúng với xu thế nhu cầu tiêu dùng đang tăng cao bởi vậy đã giảm được phần lớn số lượng hàng hoá tồn kho, tránh được tình trạng phải giảm giá nhiều để có thể giải phóng lượng hàng này.

Thị phần của Công ty là phần mà Công ty chiếm được trong toàn nghành dệt may Việt Nam. Hiện nay trên thị trường toàn quốc tình hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng gay gắt, số lượng các Công ty tham gia kinh doanh mặt hàng may mặc tính đến thời điểm này đã lên tới trên 200 Công ty. Đặc biệt tình hình cạnh tranh này diễn ra càng gay gắt hơn nữa khi xuất hiện việc đầu tư mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh của các hãng lớn có uy tín ở nước ngoài, cách thức tổ chức kinh doanh và xâm lấn thị trường đa dạng và phức tạp hơn. Mặc dù mới thành lập cách đây 11 năm nhưng Công ty may Hồ Gươm đã có một vị thế, một chỗ đứng nhất định trong tổng thị phần của toàn nghành may Việt Nam.








Từ biểu trên ta thấy thị phần của Công ty may 10 chiếm 6% so với thị phần toàn nghành may, tiếp đến là thị phần của Công ty may Thăng Long

chiếm 5% so với thị phần toàn nghành may, thị phần của Công ty may Hồ Gươm chiếm khoảng 3% so với thị phần toàn ngành may. Đây là hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất, mạnh mẽ nhất không chỉ riêng đối với Công ty may Hồ Gươm mà còn là đối thủ mạnh của rất nhiều Công ty khác.Hiện tại Công ty may 10 đang dẫn đầu thị trường may Việt Nam, với thâm niên hoạt động kinh doanh dài trên 40 năm), với quy mô hoạt động rất lớn, doanh thu hàng năm gấp gần 5 lần so với doanh thu của Công ty may Hồ Gươm, Công ty may Thăng Long cũng là một Công ty rất lớn mạnh, với doanh thu hàng năm đạt gấp 4 lần so với doanh thu của Công ty may hồ Gươm, tổng nguồn lao động của Công ty may Thăng long gấp 4,5 lần so với tổng lao động của Công ty may Hồ Gươm. Qua đó ta thấy rằng Công ty may Hồ Gươm với thâm niên hoạt động kinh doanh ngắn hơn (trên 11 năm), với quy mô kinh doanh nhỏ hơn nhưng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty được đánh giá rất cao và đã chiếm được một vị thế nhất định trong tổng thị phần của toàn nghành may Việt Nam (3%).

4.2. Năng suất lao động

Biểu 8: Tình hình năng suất lao động giữa Công ty và các Công ty khác

Đơn vị: (%)Tên công ty Thực hiện 2001/2000 2002/2001

2000 2001 2002 CL TL Chất lượng

TL

Ctmay Hồ Gươm 23,8 21,8 20 - 1,58 -1,8

Ctmay Thăng Long 23 21,38 19,28 -1,62 -2,1








Ctmay 10 23,2 21,6 19,6 -1,6 -2

Qua biểu 8 trên ta thấy rằng: Năng suất lao động qua các năm của các Công ty( năm 2000-2003) nêu trên dao động từ mức 1.58% đến 2.1%, cụ thể như sau: Đối với Công ty May Hồ Gươm năm 2001 so với năm 2000 giảm 1.58% và năm 2002 so với năm 2001 giảm 1.8%. Nhìn chung sự giảm này phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: Sự phát triển rất mạnh mẽ của khoa học công nghệ, trình độ và kỹ năng của người lao động. Mặc dù hàng năm Công ty luôn bổ sung thêm một lưọng lao động lớn nhưng trình độ, kỹ năng làm việc còn rất thấp, phải qua một quá trình đào tạo và đào tạo lại lượng lao động bổ sung này mới thực sự đem lại hiệu quả trong công việc. Hơn nữa một số lớn lao động còn chưa được sắp xếp phù hợp với kỹ năng và chuyên môn nên dẫn đến năng suất lao động thấp.

4.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận

Lợi nhuận là phần dôi ra của doanh thu sau khi đã trừ đi tất cả các khoản chi phí chi dùng vào các hoạt động kinh doanh của Công ty. Bởi vậy nó được coi là chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty. Tuy nhiên lợi nhuận không những là thu nhập mặc nhiên của vốn đầu tư, mà còn là phần thưởng cho những ai giám chấp nhận rủi ro và mạo hiểm, cho những ai giám đổi mới và giám chịu trách nhiệm về sự đổi mới của mình. Mặt khác trong nền kinh tế thị trường, lợi nhuận góp phân bổ nguồn lực một cách có hiệu quả, đồng thời nó là chỉ tiêu tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty. Nếu lợi nhuận cao thì khả năng cạnh tranh cao, năng lực cạnh tranh càng mạnh và ngược lại. Để đánh giá và xem xét năng lực cạnh tranh giữa Công ty may Hồ Gươm và các đối thủ cạnh tranh ta cần phải dựa vào chỉ tiêu lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh chứ không phải lợi nhuận từ hoạt dộng tài chính và bất thường.

Biểu 9: Tình hình lợi nhuận của Công ty và các Công ty khác

Đơn vị: Triệu (VNĐ) Tên công ty Thực hiện 2001/2000 2002/2001

2000 2001 2002 CL TL CL TL

Công ty may Hồ Gươm 490 553 653 63 12,85 100 18,1








Công ty may Thăng Long 2053 2276 2613 223 10,86 337 14,8

Công ty may 10 2210 2471 2866 261 11,8 395 16

Trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động nhu cầu mặc đẹp mặc bền của con người ngày càng gia tăng, sản lượng hàng năm may mặc tiêu thụ hàng năm tăng lên. Điều đó phản ánh trong 3 năm qua lợi nhuận ở cả 3 Công ty đều tăng lên. Trong đó lợi nhuận của Công ty may Hồ Gươm tăng với tốc độ là cao nhất. Cụ thể năm 2001 lợi nhuận tăng 12,85% so với năm 2000, năm 2002 tăng 18,1% so với năm 2001. Công ty may 10 năm 2001 tỷ lệ lợi nhuận tăng 10,86% so với năm 2000, năm 20002 tăng 14,8% so năm 2001.Công ty may Thăng Long tỷ lệ lợi nhuận năm 2001 tăng 11,8% so năm 2000, năm2002 tăng 16% so với năm 2001. Sở dĩ lợi nhuận của Công ty may Hồ Gươm đều tăng lên trong ba năm qua là do cả doanh thu và chi phí đều tăng nhưng tốc độ tăng của doanh thu nhanh hơn tốc độ tăng của chi phí. Khi xét Tỷ suất chi phí/ Doanh thu ta thấy rằng tỷ lệ này đều giảm xuống qua các năm. Điều đó có thể khẳng định được rằng hoạt động kinh doanh của Công ty rất tốt, Công ty đã mở rộng được quy mô kinh doanh và biết sử dụng, phân bổ chi phí có hiệu quả.

Biểu 10: Tương quan tỷ suất lợi nhuận của Công ty và các Công ty khác

Đơn vị: (%)

Tên Công ty Thực hiện 2001/2000 2002/2001

2000 2001 2002 CL TL CL TL

Công ty may Hồ Gươm 2,62 2,66 2,72 0,04 0,06Công ty may Thăng Long 2,5 2,52 2,56 0,02 0,04

Công ty may 10 2,54 2,57 2,62 0,03 0,05

Qua bảng số liệu 10 trên ta thấy tỷ suất lợi nhuận của 3 Công ty đều tăng lên qua các năm. Nhưng tốc độ tăng tỷ suất lợi nhuận của Công ty may Hồ Gươm là cao nhất. Biểu hiện năm 2001 tỷ suất lợi nhuận tăng 0,04% so với năm 2000, năm 2002 tỷ suất lợi nhuận tăng 0,06% so với năm 2001.Điều đó chứng tỏ rằng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thu được hiệu quả cao. Trong 3 năm vừa qua Công ty đã đẩy nhanh được sản








lượng bán ra, mở rộng thị trường kinh doanh sang một số nước như Đức, EU, Mỹ, điều đó được thể hiện qua tổng doanh thu tăng dần qua các năm. Ngoài ra Công ty đã tìm được một số nguồn thu mua nguyên vật liệu với giá rẻ hơn nhưng chất lượng vẫn được đảm bảo. Do vậy mà Công ty đã giảm được một phần giá vốn hàng bán, bên cạnh đó Công ty còn giảm được một phần chi phí sửa chữa lớn máy móc so với mấy năm trước đó, chất lượng dần được nâng cao, bộ máy quản lý của Công ty được cải tiến tốt hơn, những vấn đề đó đã tạo lên một hiệu quả rất rõ rệt.

.III. NHỮNG KẾT LUẬN RÚT RA TỪ VIỆC ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY.

1. Những thành tựu đã đạt được.

Công ty may Hồ Gươm đã lựa chọn cho mình một hướng đi đúng là coi trọng thúc đẩy phát triển thị trường xuất khẩu, Nhờ vậy mà doanh thu của Công ty đạt được và vượt mức các chỉ tiêu đề ra tăng từ 85-90% hàng xuất khẩu, còn lại là doanh thu hàng nội địa. Thành tựu quan trọng nhất mà Công ty đã được đó là chuyển từ hình thức xuất khẩu gia công sang hình thức xuất khẩu trực tiếp. Tăng vị thế và uy tín của Công ty trên thị trường thế giới.

Trước tình hình khó khăn chung của toàn nghành dệt may hiện nay do thị trường trong nước và thế giới luôn biến động, nhu cầu tăng nhưng sức mua giảm. Ban lãnh đạo Công ty đã quyết thực hiện chủ trương giữ vững thị trường đã có, mở rộng thêm nhiều thị trường mới, khách hàng mới như Mỹ và các nước EU. Sau một thời gian thực hiện, kết quả cho thấy Công ty luôn hoàn thành kế hoạch đề ra, bảo đảm đạt mức doanh thu và lợi nhuận dự kiến. Trong 3 năm tốc độ tăng trưởng bình quân là 14%. Sản phẩm của Công ty đã có mặt ở hơn 40 nước trên thế giới. trong đó có rất nhiều thị trường lớn và tiềm năng Công ty đang tiếp thụ khảo sát và nghiên cứu để tiếp cận và chiếm lĩnh thị phần như Eu, Mỹ, Nhật Bản.

- Chất lượng hàng hoá của Công ty nhất là hàng xuất khẩu được nâng cao, sản phẩm ngày càng phong phú đa dạng, về chất liệu kiểu dáng, mẫu mã, màu sắc, giá cả. Công ty không chỉ tạo được uy tín trên thị trường nội địa mà còn tạo được uy tín trên thị trường thế giới.

- Công ty đã không ngừng đầu tư trang thiết bị máy móc, ứng dụng khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất. Hiện nay Công ty đã có một cơ sở vật chất vững mạnh, nhờ vậy Công ty đã nâng cao đươc chất lượng sản phẩm đáp ứng kịp thời và đúng yêu cầu của khách hàng, đồng thời Công ty đã








nâng cao được lợi thế so sánh sản phẩm của mình đối với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Công ty đã xây dựng được một đội ngũ quản lý về trình độ chuyên môn, giàu kinh nghiệm và lực lượng công nhân có tay nghề cao, có nhiệt huyết trong công việc. Công ty luôn tạo điều kiện thời gian và kinh phí, cử các cán bộ đi học các khoá học về chính trị tổ chức các lớp nâng cao tay nghề cho công nhân cơ khí điện, công nhân may. Công ty đã tổ chức tốt các hoạt động giao dịch và thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng với khách hàng nước ngoài.

-Công ty đã biết kết hợp giữa nhu cầu thị trường và các thế mạnh của mình để đạt được những thành công nhất định trong hoạt động kinh doanh của mình, góp phần nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của mình.

- Thị trường của Công ty ngày càng được mở rộng sang các nước khác nhau, đấy là do Công ty đã duy trì được chính sách thâm nhập thị trường mới và giữ vững thị trường truyền thống.

Bên cạnh những thành tựu được trong hoạt động kinh doanh Công ty còn thực hiện tốt chế độ, nghĩa vụ đối với nhà nước. Công ty luôn thực hiện nghiêm túc các chế độ chính sách cề thuế, nộp ngân sách nhà nước .

* Nguyên nhân đạt được những kết quả trên.

- Nguyên nhân khách quan

Những thành công của Việt Nam trong lĩnh vực kinh tế đối ngoại đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp nói chung và Công ty may Hồ Gươm nói riêng hoạt động kinh doanh buôn bán với nước ngoài. Việc Việt Nam gia nhập vào các tổ chức ASEAN, APEC và hoà nhập hoàn toàn vào khu vực mậu dịch tự do AFTA, WTO đã là tiền đề cho Công ty mở rộng thị trường xuất khẩu. Một thành công nữa trong lĩnh vực ngoại giao nữa đó là Việt Nam đã ký kết được hiệp định thương maị Việt- Mỹ ngày 14/7/2000 và hiệp định này bắt đầu có hiệu lực từ tháng12/2001. Đây là cơ hội lớn cho ngành dệt may nói chung và của Công ty may Hồ Gươm nói riêng xâm nhập vào thị trường có mức tiêu thụ hàng may mặc vào loại nhất thế giới nhưng cũng là thị trường khó tính nhất.

- Mặt hàng may mặc là một trong những mặt hàng khuyến khích xuất khẩu. Vì vậy Công ty được hưởng rất nhiều ưu đãi từ phía nhà nước nhằm đẩy mạnh xuất khẩu và giải quyết công ăn việc làm cho người lao động bằng cách giảm thuế nguyên liệu nhập khẩu sản xuất, trợ cấp xuất khẩu.








Thông qua hoạt động thực tế ở các doanh nghiệp nói chung và của các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu nói riêng, nhà nước đã từng bước hoàn thiện cơ chế, chính sách quản lý tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động đặc biệt là các vấn đề vể thủ tục xuất nhập khẩu.

- Nguyên nhân chủ quan

Là một doanh nghiệp nhà nước sau khi đã được cổ phần hoá. Công ty may Hồ Gươm đã gặp phải rất nhiều khó khăn và thử thách khi vươn mình ra đối chọi với một cơ chế mới của nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên Công ty đã hoà nhập nhanh chóng vào nền kinh tế đó. Công ty đã đạt được ngững kết quả này là nhờ phần lớn vào vai trò của ban lãnh đạo Công ty, họ là những người đứng đầu có uy tín và trách nhiệm đối với sự sống còn của Công ty, cùng với đội ngũ nhân viên có tinh thần nhiệt huyết và trách nhiệm đối với công việc chung. Chính điều đó đã tạo nên bầu không khí làm việc thân tình cởi mở dựa trên những nguyên tắc Công ty đề ra. Bộ máy của Công ty được sắp xếp đảm bảo có đủ các phòng ban, được bố trí hợp lý tránh sự cồng kềnh và chồng chéo trong môi công việc. Ban lãnh đạo Công ty đã có kế hoạch và chế độ khen thưởng và kỷ luật với những người có công việc vi phạm quy tắc của Công ty, vi phạm chuẩn mực xã hội. Mặt khác đặc điểm của mặt hàng may mặc không những cần đạt chỉ tiêu về chất lượng mà còn phong phú về mẫu mã chủng loại. Do nắm bắt được kịp thời, nhanh nhạy nhu cầu và sự biến động của thị trường, Công ty may Hồ Gươm đã đa dạng hoá nhiều mặt hàng phù hợp với nhu cầu và khả năng thanh toán của khách hàng. Bên cạnh đó nhờ sự giúp đỡ to lớn, sự quan tâm trực tiếp của Tổng Công ty dệt may Việt Nam tạo điều kiện cho Công ty may Hồ Gươm trong việc giao lưu, đặt quan hệ hợp tác với nhiều bạn hàng để Công ty có thêm nguồn thông tin kịp thời và chính xác nên Công ty có sự chủ động và kịp thời đưa ra được những biện pháp tốt nhất để đối phó với các tình huống kinh doanh xảy ra.

2. Những mặt còn tồn tại

Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp còn bộc lộ một số hạn chế, có thể là do khách quan đưa lại nhưng cũng có thể là do chủ quan của bản thân Công ty. Những hạn chế này chính là nguyên nhân làm giảm tính hiệu quả của việc thực hiện hợp đồng xuất khẩu và nâng cao khả năng cạnh tranh mặt hàng may mặc của Công ty.

- Trong sản xuất có những bộ phận chưa chấp hành triệt để quy trình công nghệ sản xuất hoặc việc theo dõi giám sát của các phòng ban chuyên








ngành, của cán bộ quản lý không thường xuyên, không chặt chẽ đã dẫn đến sản phẩm làm ra không đạt yêu cầu. Nhiều khi phải làm lại, ghi nhầm cỡ số, giao hàng cho khách hàng thiếu đã gây nên hiệu quả thấp, thiệt hại cho Công ty về cả thời gian, chi phí lẫn uy tín. Do chưa có kỹ năng chủ động tìm kiếm bạn hàng nên Công ty gặp phải nhiều khó khăn trong quá trình tìm kiếm nguyên vật liệu để sản xuất.

Do việc nhập khẩu nguyên vật liệu từ nước ngoài, nên Công ty thường rơi vào thế bị động và kéo theo sự bị động trong việc xuất khẩu các sản phẩm. Công tác kế hoạch chuẩn bị vật tư, nguyên liệu cho sản xuất có lúc chưa kịp thời, chưa đồng bộ có khi xảy ra tình trạng người chờ việc, việc chờ người hoặc đang sản xuất đơn hàng mã hàng này phải chuyển sang sản xuất đơn hàng mã hàng khác. Đôi khi trong những trường hợp như vậy Công ty phải trả giá cao hơn, chi phí cao hơn đã làm giảm hiệu quả kinh doanh, ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất và năng suất lao động trong Công ty.

- Vấn đề nguyên vật liệu đầu vào còn gặp nhiều khó khăn di chuyển, giá cả cao, không ổn định vì ngành dệt và các ngành cung cấp phụ liệu cho ngành may nước ta chưa phát triển mà chủ yếu nhập nguyên liệu từ nước ngoài.

- Công nghệ máy móc thiết bị của Công ty tuy được chú trọng đầu tư, song còn tồn tại một phần là những công nghệ lạc hậu của các nước phát triển. Điều này đã hạn chế một phần việc nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm của Công ty.

- Mặc dù Công ty đã xây dựng cho mình chiến lược về mặt hàng nhưng các sản phẩm xuất khẩu của Công ty chưa đảm bảo được sự đa dạng về chủng loại, mẫu mã.

- Chính sách tập trung vào thị trường trọng điểm là EU tuy có ưu điểm nhưng bên cạnh đó còn có những hạn chế nhất định như là gặp nhiều rủi ro trọng sự biến động của thị trường. Gần đây EU luôn có những chính sách mới như áp dụng hạn ngạch nhằm ngăn cản hàng của Việt Nam vào EU.

- Hoạt động sản xuất và tiêu thụ còn chưa ăn khớp, hàng tháng lượng hàng tồn kho còn quá lớn do Công ty chưa xây dựng được các kế hoạch tiêu thụ cụ thể. Chính sách phân phối chưa được chú trọng.

Sản phẩm mua đứt bán đoạn đòi hỏi chất lượng rất khắt khe. Các khách hàng mua thẳng của Công ty chưa thực sự hài lòng về một số mặt hàng của Công ty đặc biệt là các khách hàng Mỹ, Nhật Bản. Phía đối tác chưa thực sự tin tưởng vào các nguồn nguyên vật liệu Công ty mua về để sản xuất các sản phẩm may mặc cho họ. Hơn thế nữa phía đối tác thường








thích quan hệ theo hình thức gia công. Vì như vậy có thể cung cấp các nguyên vật liệu rẻ và đồng bộ hơn và hàng được theo thiết kế của họ. Năng lực và thiết bị công nghệ chưa huy động hết công suất, nhiều thiết bị công nghệ còn kém đồng bộ giữa các khâu.

- Công tác nghiên cứu, thiết kế tạo mẫu thời trang chưa được quan tâm đúng mức để phát triển phục vụ cho ngành may chuyển từ gia công sang xuất khẩu sản phẩm trực tiếp.

- Chất lượng nguồn nhân lực vẫn còn nhiều bất cập, lực lượng lao động đông nhưng số lượng công nhân kỹ thuật trình độ bậc thợ cao, giỏi còn ít. Đội ngũ quản lý chủ chốt trong doanh nghiệp còn hạn chế trong tiếp cận với phong cách quản lý mới. Số lượng lao động nữ chiếm tỷ lệ quá lớn trong tổng lao động của Công ty, điều đó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất và chất lượng công việc khi người phụ nữ thực hiện chức năng làm mẹ, mặt khác lao động nữ chỉ đảm đương được những công việc nhẹ mà không đảm đương được những công việc liên quan đến máy móc, kỹ thuật. Đây là một trong những nguyên nhân làm giảm năng suất lao động của Công ty.

- Để đảm bảo nguồn vốn phục vụ cho yêu cầu sản xuất kinh doanh. Ngoài phần vốn đã có Công ty còn phải vay thêm ngân hàng số vốn dùng trong dài hạn nên số tiền phải dùng để trả lãi suất rất lớn. Do vậy nó có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh của Công ty.

Qua phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh đã phản ánh khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty may Hồ Gươm trong thời gian gần đây. Đánh giá được những thành tựu và những khó nhăn tồn tại của hoạt động này. Để từ đó có thể xác định phương hướng sản xuất kinh doanh sao cho có thể phát huy được những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu. Trên cơ sở đó đẩy mạnh hoạt động kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.








CHƯƠNG III

MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY

MAY HỒ GƯƠM.

I . XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM NÓI CHUNG VÀ CỦA CÔNG TY MAY HỒ GƯƠM NÓI RIÊNG

Con người lớn lên ngày càng xã hội hoá. Các nền kinh tế phát triển

ngày càng phụ thuộc lẫn nhau và bổ trợ cho nhau. Sự phát triển của nền kinh

tế, khoa học kỹ thuật, đặc biệt là khoa học công nghệ thông tin cũng như

giao lưu văn hoá vừa cho phép vừa thúc đẩy tiến trình nhất thể hoá kinh tế

thế giới, thể hiện bằng sự vận động nhanh chóng của toàn cầu hoá, và sự gia

tăng, sự phụ thuộc lẫn nhau, bổ sung cho nhau các nền kinh tế thế giới.

Toàn cầu hoá là một xu hướng, vận động khách quan nhưng mỗi Quốc

gia lựa chọn lộ trình hội nhập cùng nền kinh tế thế giới với bước đi và vị thế

nào lại là một vấn đề luôn mang tính chủ quan và đòi hỏi chủ động. Chủ

động hạn chế nhứng tác động tiêu cực và chủ động biến tiến trình tất yếu đó

thành những tiền đề tạo lợi thế cho mình. Nhiều ngành sản xuất trong mỗi

quốc gia đã tích cực vận dụng cái hay vốn là thành tựu của nhân loại trong

xây dựng và hoạch định chính sách, đón bắt những cơ hội vượt lên giành

được những thành quả to lớn trong phát triển kinh tế.

1. Tình hình phát triển kinh tế trong nước.

Sau mấy năm thực hiện chiến lược kinh tế cải cách thì đất nước ta đã

vượt ra khỏi khủng hoảng kinh tế xã hội, tổng sản phẩm quốc nội(GDP) sau

10 năm (1991- 2000) tăng hơn gấp đôi (2,07 lần).Tích luỹ nội bộ của nền

kinh tế từ mức không đáng kể, đến năm 2000 đã vượt 27%GDP. Từ tình

trạng khan hiếm nghiêm trọng, nay sản xuất đã đáp ứng được nhu cầu cần

thiết của nhân dân, nền kinh tế tăng xuất khẩu và có dự trữ. Kết cấu cơ sở hạ

tầng và kinh tế phát triển nhanh, cơ cấu kinh tế đã có bước chuyển dịch tích

cực. Cụ thể như GDP tỷ trọng nông nghiệp từ 38,7% giảm xuống 24,3%,

công nghiệp và xây dựng từ 22,7% tăng lên 36,0% và dịch vụ từ 36,8% tăng

lên 39,1%. Hàng năm bình quân tạo ra đợc 1,2 triệu việc làm mới. Bên cạnh

những thành tựu trên còn một số yếu kém như nền kinh tế kém hiệu quả và








sức cạnh tranh còn thấp. Tích luỹ nội bộ và sức mua trong nước còn thấp, cơ

cấu kinh tế chuyển dịch chậm theo hướng công nghiệp hoá- hiện đại hoá,

gắn sản xuất với thị trường, cơ cấu đầu tư còn nhiều bất hợp lý, tình trạng

bao cấp và bảo hộ còn nặng. Tăng trưởng kinh tế trong những năm gần

đây giảm sút tuy đã tăng lên nhưng sau mấy năm thực hiện chiến lược kinh

tế cải cách thì đất nước ta đã vượt ra khỏi khủng hoảng kinh tế xã hội

2. Tình hình phát triển kinh tế Thế giới.

Ngày nay xu hướng khu vực hoá và toàn cầu hoá nền kinh tế đang

tăng trưởng mạnh mẽ, từng nhóm, từng khu vực thành lập nên các khu

mậu dịch tự do và quy định cho các quy ước đã được đề ra, thậm chí ở quy

mô lớn hơn các Công ty khác nhau trên thế giới cũng đã có sự sát nhập

nhằm mở rộng phạm vi hoạt động và thị trường tiêu thụ. Các doanh nghiệp

Việt Nam tham gia vào AFEC( Hộị nghị hợp tác Châu á Thái Bình Dương ),

AFTA(khu vực thơng mại tự do ), WTO( tổ chức thương mại tế giới),

EU( liên minh Châu âu) đã tạo điều kiện cho nền kinh tế thế giới nói chung

và Việt Nam nói riêng có điều kiện giao lưu với ngành may trong khu vực

và trên toàn thế giới. Mặt khác khi tham gia vào các tổ chức này việc xuất

nhập khẩu sẽ có nhiều thuận lợi về thủ tục xuất nhập khẩu, xoá bỏ một số

hay hoàn toàn hạn ngạch, tạo điều kiện thuận lợi để tăng tốc độ phát triển

kinh tế, thúc đẩy nhanh chóng quá trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất

nước, đồng thời giúp cho các doanh nghiệp có điều kiện mở rộng thị trường.

Song bên cạnh những thuận lợi đó nó cũng tạo ra nhiều thách thức đối với

ngành may trong nước bởi sự cạnh tranh của các sản phẩm may mặc được

nhập vào nước ta từ Trung Quốc, được sản xuất với công nghệ hiện đại hơn,

trình độ quản lý cao hơn tạo cho sản phẩm có sức cạnh tranh cao về giá cả.

Sự ra đời của Tổ chức thương mại thế giới WTO là bước tiến lớn trên con đ-

ường tháo dỡ các hàng rào cản trở buôn bán tự do thế giới. Năm 2001 xuất

khẩu hàng dệt may Việt Nam đạt mức tăng trưởng 4,4% là cố gắng lớn của

ngành vì nền kinh tế thế giới bị trì trệ, sức mua giảm nên xuất khẩu hàng

dệt may Việt Nam không được mở rộng. Việc Trung và Quốc và Đài Loan

trở thành thành viên của WTO đã tạo cản trở lớn đối với các nhà sản xuất và

xuất khẩu hàng Dệt may Việt Nam. Năm 2002 Trung Quốc được EU bãi bỏ

34 chủng loại hạn ngạch, trong đó có 10 chủng loại EU vẫn áp dụng với Việt

Nam. Bên cạnh những khó khăn trên ngành Dệt may Việt Nam bước vào








năm 2002 với một số thuận lợi. Đó là việc nước ta được đánh giá là có môi

trường kinh doanh an toàn, ổn định nhất trong khu vực nên có sức hút lớn

đối với các đối tác nước ngoài. Hiệp định thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ có

hiệu lực đã mở ra một thị trường rộng lớn, có nhiều đơn hàng, thuế ưu đãi

tối huệ quốc cho hàng dệt may Việt Nam. Năm 2002 kim ngạch xuất khẩu

hàng Dệt may Việt Nam đạt 2,4 tỷ USD, tăng 2,7% so với năm2001, gấp 2

lần năm1998 tức là tăng trưởng cao nhất trong 10 năm qua. Đáng chú ý là

xuất khẩu sang thị trờng Hoa Kỳ đã tăng đáng kể, kinh ngạch xuất khẩu dệt

may đạt 900 triệu USD (chiếm 37,5% kim ngạch xuất khẩu sang Hoa Kỳ).

Năm 2002 kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may chiếm gần 16,3% tổng

kim ngạch xuất khẩu so với 13,1% năm 2000. Điều này chứng tỏ tỷ trọng

xuất khẩu hàng dệt may trong tổng xuất khẩu Dệt may của Việt Nam đang

ngày càng lớn. Năm 2002 nước ta xuất khẩu được khoảng 1,5 (tỷ USD)

ngành Dệt may đóng góp trên 740 triệu USSD ( khoảng 49,3% kim ngạch

xuất khẩu tăng thêm) đã tạo việc làm cho khoảng 35 vạn lao động. Đây

chính là đóng góp quan trọng nhất đối với nền kinh tế quốc dân trong năm

qua .

Việt Nam ta đang có nhiều lợi thế để xuất khẩu hàng dệt may như: an

ninh, kinh tế và chính trị, Việt Nam được các tổ chức xếp loại có uy tín trên

thế giới và xếp loại nhất trong khu vực Châu á. Hàng dệt may Việt Nam

nhất là trong 10 năm qua xuất khẩu sang nhật và EU với khối lượng lớn đã

chứng tỏ uy tín to lớn của các doanh nghiệp Việt Nam đối với các hãng có

tên tuổi trên thế giới cả về chất lượng sản phẩm và thời hạn giao hàng được

đảm bảo. Việt Nam đang chuyển đổi cơ cấu kinh tế nên số lao động dồi dào

sẽ là nguồn bổ xung vô tận cho phát triển công nghiệp may- một ngành thu

hút nhiều lao động xã hội nhất hiện nay. Hơn nữa sự nghiệp giáo dục trong

10 năm qua đã tạo ra một đội ngũ lao động dự bị có trình độ văn hoá, có sức

khoẻ, đủ sức tiếp thu công nghệ hiện đại để tạo ra những sản phẩm có đẳng

cấp quốc tế đáp ứng mọi nhu cầu cao của thị trường thời trang thế giới với

giá cạnh tranh cao.

Tuy nhiên với những thách thức mang tính chất sống còn của nền kinh

tế nước ta như mức đầu tư giảm sút của năm 2002, hàng Dệt may Việt nam

xuất khẩu vào thị trường Hoa kỳ có nguy cơ bị áp đặt hạn ngạch, các nước

tư bản phát triển đang dựng nên những hàng rào kỹ thuật trá hình để cản trở








hàng xuất khẩu của Việt Nam. Đàm phán mở rộng thị trường EU đang bế

tắc thì vấn đề đẩy mạnh xuất khẩu nói chung và xuất khẩu hàng dệt may nói

riêng đang đặt lên vai Bộ Thương mại trách nhiệm lớn lao là nhanh chóng

mở rộng thị trường nước ngoài để cho doanh nghiệp đẩy mạnh xuất khẩu

trong năm 2003, trong đó đàm phán với các nước như Mỹ, EU để giành mức

hạn nghạch cao nhất cho hàng dệt may xuất khẩu tại Việt Nam đang trở

thành vấn đề bức xúc trước mắt.

3. Phương hướng phát triển của ngành.

Ngày nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới, nền kinh tế

Việt Nam đang bước vào thời kỳ phát triển mới “phát triển kinh tế hàng hoá

nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường, có sự quản lý của nhà

nước theo định hướng XHCN”.Trong nền kinh tế đó tồn tại quy luật cạnh

tranh gay gắt, ở đó không có sự khoan dung nào, người ta lợi dụng triệt để

từng điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Chính vì thế vấn đề phát triển và mở

rộng sản xuất hàng hoá tiêu dùng có chất lượng cao được quan tâm hàng

đầu.

Trong khung cảnh đó ngành Dệt may là ngành có ý nghĩa quan trọng,

trọng tâm trong giai đoạn chuyển đổi của Việt Nam từ nền kinh tế kế hoạch

hoá tập trung sang kinh tế thị trường. Ngành dệt may là một ngành có cấu

thành quan trọng trong chính sách định hướng xuất khẩu của Đất nước hay

nói một cách chung hơn ngành may là một trong những nỗ lực của Việt

Nam trong việc hoà nhập vào nền kinh tế thế giới. Vì đây là một ngành công

nghiệp quan trọng không chỉ với tư cách là một nguồn xuất khẩu để tạo vị

thế cho Việt Nam nói chung và ngành Dệt may nói riêng trên thị trường

quốc tế mà nó còn là một ngành thu hút một khối lượng lao động rất lớn,

giải quyết được nhiều bức xúc về vấn đề tạo công ăn việc làm cho người lao

động.

Cho đến nay ngành Dệt may Việt Nam đã thu được nhiều thành công

đáng kể, trong việc chuyển sang nền kinh tế mở cửa và hội nhập, tạo được

uy tín trên thị trường thế giới đặc biệt là ở thị trường EU, Mỹ, Nhật. Những

yếu tố quan trọng nhất để tạo được những thành quả này là một phần xuất

phát từ sự ổn định nền kinh tế vĩ mô, những định hướng, chiến lược và sách

lược đúng đắn của Nhà nước ta trong tiến trình hội nhập nền kinh tế thế giới.

Những nhân tố này là nền tảng kinh tế vĩ mô đối với sự phát triển công








nghiệp, ổn định trong những hoạt động và chiến lược của doanh nghiệp,

cũng như đầu vào thương mại, thể chế và chính sách cấu thành môi trường ở

đó các doanh nghiệp dệt và may đang cạnh tranh. Giờ đây ngành Dệt may

đang đứng trước một vấn đề là làm thế nào để duy trì khả năng cạnh tranh

của mình trong môi trường hiện nay, để đa dạng hoá sản phẩm, đa dạng hoá

thị trường đáp ứng đẩy đủ và kịp thời nhu cầu của khách hàng trong nước và

quốc tế.

Trong chiến lược phát triển đến 2010. Ngành may mặc xác định mục

tiêu hướng mạnh ra xuất khẩu, thu hút ngoại tệ, tự cân đối các điều kiện sản

xuất và phát triển nhằm vươn lên trở thành một ngành mũi nhọn của Việt

Nam. Xuất phát từ quan điểm đó chúng ta sẽ chuyển từ gia công xuất khẩu

sang chủ động sản xuất bằng nguyên vật liệu trong nước, tìm kiếm thị

trường và xuất khẩu đảm bảo nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tích

luỹ ngày càng nhiều lợi nhuận trên cơ sở nâng cao chất lượng và đa dạng

hoá các mặt hàng xuất khẩu.

- Để thực hiện những điều này ngành Dệt may đặt ra phương

hướng hoạt động trong những năm tới như sau:

- Tăng nhanh và duy trì tốc độ tăng năng suất trong ngành, cải thiện

và đưa ngành công nghiệp dệt may vào con đường cạnh tranh kinh tế .

- Khẳng định quan điểm hướng ra xuất khẩu là phương thức chuyển

mạnh từ gia công sang nguyên vật liệu bán thanh phẩm. Đảm bảo nâng cao

thành quả, tăng nhanh tích luỹ, nâng cao chất lượng và đa dạng hoá các mặt

hàng xuất khẩu.

- Ngành dệt phải được cơ cấu căn bản lại và đầu tư thêm vốn công

nghệ, cuộc cải cách này nên được thực hiện theo hình thức điều chỉnh cơ

cấu cả gói với sự tài trợ của các tổ chức hỗ trợ phát triển(như ADB,WB) hai

nhân tố vốn và công nghệ phải được tiến hành đồng bộ nếu như chỉ đầu tư

vốn và máy móc mới mà không thực hiện cải cách sâu thì sẽ không thu được

kết quả như mong muốn. Những đề xuất như vậy “dự án cơ cấu lại ngành

dệt” cần phải được đặt ở vị trí ưu tiên, và sự tham gia của doanh nghiệp

nước ngoài vào các chương trình này cần được xác định trước nếu xét thấy

các doanh nghiệp đó có thể nhanh chóng chuyển giao nắm được kỹ thuật và

công nghệ trong nước.








- Chú trọng đầu tư theo chiều sâu để cân đối lại dây chuyền sản xuất

cho đồng bộ, bổ sung các thiết bị lẻ, thay thế các máy móc cũ đã lạc hậu, cải

tạo nâng cấp một số trang thiết bị, đổi mới công nghệ nhằm tăng sản lượng,

năng suất thiết bị và năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất, nâng cao

chất lượng sản phẩm.

Trong bối cảnh khu vực hoá và toàn cầu hoá, ngành dệt may Việt

Nam tiếp tục tham gia vào tiến trình quốc tế hoá lực lượng sản xuất, chịu sự

phân công lao động góp phần tạo ra thị trường thế giới rộng lớn thông qua

sự hợp tác chặt chẽ và cạnh tranh găy gắt.

Tóm lại, với quan điểm định hướng trên, ngành may mặc Việt Nam

cần có nhiều chiến lược phát triển thích hợp, có kế hoạch ngắn và dài hạn.

Đầu tư một cách toàn diện về công nghệ, nghiên cứu thị trường, đào tạo

nhân lực, chủ động trong thiết kế mẫu thời trang, đảm bảo cho sản xuất ra

các sản phẩm đạt tiêu chuẩn xuất khẩu. Làm được điều này thì ngành may

mặc Việt Nam là ngành sản xuất và xuất khẩu chủ lực của Việt Nam.

4. Phương hướng phát triển của Công ty may Hồ Gươm.

Với hơn 11 năm tồn tại và phát triển Công ty may Hồ Gươm đã từng

bước trưởng thành và mở rộng hơn về quy mô kinh doanh trên thị trường

trong nước và thế giới. Sản phẩm của Công ty sản xuất ra đã đủ tiêu chuẩn

để đáp ứng nhu cầu xuất khẩu còn lại là đáp ứng nhu cầu trong nước. Tuy

nhiên để có thể cạnh tranh được với các Công ty trong nước và ngoài nước,

Công ty cần đề ra phương hướng hoạt động cho các năm tới trên cơ sở kết

quả hoạt động kinh doanh, kết quả cạnh trạnh và kết quả hoạt động xuất

khẩu của các năm trước, kết quả nghiên cứu thị trường, đồng thời đánh giá

điều kiện thuận lơị và khó khăn của Công ty. Cùng với việc mở rộng đầu tư

xây dựng thêm phân xưởng may. Tiếp tục phát huy sức mạnh của mình và

góp phần với các doanh nghiệp trong toàn ngành thực hiện chiến lược tăng

tốc phát triển ngành dệt may Việt Nam.

* Mở rộng hoạt động của Công ty tới thị trường nhiều tiềm năng

Trong những năm tới đây Công ty may Hồ Gươm sẽ tiếp tục nghiên

cứu các phương án phát triển mở rộng thị trường của Công ty tới các thị

trường có sức tiêu thụ lớn như Pháp ,Đức, Thuỵ Điển, Nhật, Mỹ- đây là thị

trường của các nước phát triển. Bên cạnh đó Công ty chú ý đến thị trường








Châu á như Hồng Kông, Đài Loan, Hàn Quốc. Các khách hàng ở các nước

đang phát triển Châu á đã có quan hệ bề dày làm ăn với Công ty nhưng sau

khi họ đặt gia công ở Công ty may Hồ Gươm họ tự tiến hành để tái sản xuất

sang các thị trường các nước đang phát triển để kiếm lời. Xu hướng hiện nay

trên thế giới về sản xuất hàng may mặc đang có sự chuyển dịch từ các nước

phát triển sang các nước đang phát triển và chậm phát triển vì sản xuất ở

những nước này chi phí nhân công sẽ rẻ hơn. Chính vì vậy Công ty sẽ tiếp

tục nỗ lực tìm kiếm bạn hàng ở các nước phát triển ký kết hợp đồng xuất

khẩu trực tiếp để thu được lợi nhuận cao hơn.

Từng bước đẩy mạnh kinh doanh theo phương thức mua đứt bán

đoạn( xuất khẩu trực tiếp). Theo phương thức mua đứt bán đoạn Công ty sẽ

chủ động được trong sản xuất kinh doanh và lợi nhuận thu hồi về sẽ lớn hơn

so với hoạt động gia công cho khách hàng. Tuy nhiên Công ty vẫn duy trì

phương thức gia công vì những ưu điểm của nó. Mặt khác hiện nay Công ty

chưa đủ vốn để mua nguyên vật liệu sản xuất cho tất cả các đơn hàng. Thực

hiện phương thức mua đứt bán đoạn đòi hỏi Công ty phải có vốn lưu động

lớn, luôn luôn có nguồn nguyên liệu dự trữ. Nhưng hiện nay nguồn nguyên

liệu Công ty tìm được vẫn chưa đáp ứng được đầy đủ về cả số lượng và chất

lượng cho nhiều đơn hàng. Vì thế phương thức gia công vẫn được duy trì

trong thời gian này.

* Nâng cao hiệu quả hoạt động xuất khẩu hàng may mặc

Trong những năm tới Công ty đề ra những phương hướng phấn đấu

tăng trưởng hàng năm từ 8%- 12%. Công ty đã nghiên cứu tìm những biện

pháp tổ chức sản xuất, quản lý, khai thác nhiều đơn hàng trực tiếp để nâng

cao được tỷ lệ lợi nhuận đầu tư cho phát triển doanh nghiệp. Tạo điều kiện

làm việc tốt hơn cho các cán bộ công nhân viên, tăng đóng góp vào ngân

sách nhà nước và tăng thu nhập bình quân cho người lao động. Mặt khác

Công ty không ngừng tìm kiếm nguồn nguyên vật liệu với giá rẻ phục vụ

cho sản xuất được chủ động, tiết kiệm chi phí, giảm giá thành cho sản phẩm.

Đồng thời liên kết với các đơn vị khác trong ngành đặc biệt là các công

nghiệp dệt cung cấp nguyên vật liệu có chất lượng tốt để chủ động xuất khẩu

sàng thị trường Mỹ và các thị trường khác. Công ty đang triển khai xây

dựng cơ sở sản xuất nguyên phụ liệu cho ngành may như khoá, kéo, cúc

nhựa, mex nhãn dệt và băng rôn các loại đã được Tổng Công ty dệt may phê








duyệt nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc xuất khẩu, tăng sức cạnh tranh

trên thị trường quốc tế và phát triển thị trường nội địa.

Công ty đang từng bước chủ động đâu tư máy móc thiết bị công nghệ

hiện đại(hệ thống cắt tự động, thiết kế bằng máy vi tính) mở rộng sản xuất

kinh doanh tại các khu vực Nam Định, Hà Nam, Hải Phòng, Hưng Yên để

tăng nhanh năng lực sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh, tạo điều kiện thâm

nhập vào thị trường Mỹ khi Việt Nam đang được hưởng quy chế tối huệ

quốc, tập trung vào các mặt hàng mũi nhọn của Công ty như quần bò, quần

áo trẻ em, quần jean.

Tiếp tục hoàn thiện công tác tổ chức, sắp xếp lao động phù hợp với cơ

cấu xây dựng các xí nghiệp thành viên, hoạch toán độc lập nhằm đạt được

hiệu quả cao hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh .

II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG

CẠNH

TRANH CỦA CÔNG TY.

Trải qua một chặng đường tồn tại và phát triển Công ty may Hồ

Gươm đã có những thành công nhất định trong lĩnh vực sản xuất hàng may

mặc, đáp ứng được yêu cầu của thị trường, có được tập khách hàng truyền

thống trung thành, tin cậy đối với Công ty, sản phẩm của Công ty đã có một

vị thế nhất định trên thị trường trong nước và quốc tế. Tuy nhiên do đặc

trưng của nền kinh tế thị trường cạnh trạnh ngày càng găy gắt và khốc liệt.

Công ty muốn tồn tại và phát triển hơn nữa thì luôn phải chú trọng việc nâng

cao khả năng cạnh tranh. Nếu không Công ty sẽ mắc phải nguy cơ tụt hậu là

điều không tránh khỏi. Thông qua thông tin về khả năng cạnh tranh hiện tại

của Công ty, đồng thời thông qua lợi thế cạnh tranh mà Công ty có được và

những tồn tại còn vướng mắc. Thông qua phương hướng phát triển của

ngành nhất là phương hướng phát triển của Công ty, em xin mạnh dạn đề

xuất một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty:

Giải pháp1: Nâng cao chất lượng sản phẩm

Khi mua một sản phẩm ngoài việc mong muốn sản phẩm, dịch vụ phải

có khả năng thoả mãn một nhu cầu xác định, người tiêu dùng còn mong

muốn sản phẩm đó có độ tin cậy, độ an toàn và chi phí để thoả mãn nhu cầu








phải thấp hơn các sản phẩm cùng loại. Đây chính là một trong những yếu tố

làm tăng tính cạnh ttranh của sản phẩm trên thị trường.Trong mấy năm vừa

qua chất lượng sản phẩm của Công ty đã được nâng cao lên rất nhiều nhưng

với nhu cầu thị hiếu của khách hàng ngày càng thay đổi theo chiều hướng

khắt khe hơn về việc lựa chọn những sản phẩm phải có chất lượng cao

hơn.Do vậy để đảm bảo chất lượng của hàng hoá thì ngay từ khi chọn bạn

hàng phải lựa chọn những bạn hàng có uy tín bởi những nguyên vật liệu đầu

vào nếu có kiểm tra thì rất khó có thể nhận thấy được chất lượng của nó mà

chỉ khi đưa vào sử dụng mới nhận thấy được chất lượng của nguyên vật liệu

đầu vào đó có đạt tiêu chuẩn hay không. Ngoài ra để nâng cao chất lượng

sản phẩm Công ty cần phải chú trọng ngay từ khi thiết kế sản phẩm, lập kế

hoạch trong qúa trình sản xuất bởi vì chất lượng sản phẩm được đảm bảo

suốt từ khi chuẩn bị sản xuất và sản xuất theo những tiêu chuẩn đã đề ra khi

thiết kế. Công ty may Hồ Gươm đa số xuất khẩu các mặt hàng may mặc do

chính Công ty sản xuất. Bên cạnh đó Công ty có thể nâng cao chất lượng sản

phẩm bằng việc đầu tư vào các máy móc thiết bị, cải tiến công nghệ sản xuất

tăng khả năng tự động hoá quá trình sản xuất kết hợp với việc áp dụng hệ

thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002. Bởi vì máy móc thiết bị

có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm xuất khẩu của Công ty. Máy

móc thiết bị lạc hậu không đồng bộ sẽ gây hỏng hóc ngưng trệ sản xuất, tiêu

tốn lao động ảnh hưởng đến chất khối lượng sản phẩm xuất khẩu. Như vậy

đầu tư hiện đại hoá máy móc thiết bị để nâng cao chất lượng mở rộng quy

mô, tăng năng lực sản xuất là biện pháp cần thiết và cấp bách của Công ty

hiện nay.

Giải pháp 2: Chính sách giá hợp lý

Giá cả sản phẩm là yếu tố hạn chế của hàng may Việt Nam cũng như

hàng may mặc của Công ty vì giá của chúng ta thường cao hơn giá cả cùng

loại của các nước trong khu vực từ 10 - 15%, đặc biệt so với sản phẩm dệt

may của Trung Quốc, giá của hàng may Việt Nam đến 20%. Mà giá thành

sản phẩm là một yếu tố cạnh tranh khá mạnh trong thị trường may mặc thế

giới. Để giảm giá thành Công ty cần phải tìm nguồn hàng hợp lý, giảm giá

vốn hàng bán, cắt giảm những chi phí khong mang lại hiệu quả cho Công ty.

Bên cạnh đó Công ty cần quan tâm áp dụng mọi biện pháp để tiết kiệm chi

phí sản xuất, chi phí lưu thông nhỏ nhất. Cụ thể :








+ Giảm chi phí nguyên vật liệu: Đối với hàng dệt may, chi phí

nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm. Chính vì vậy,

giảm chi phí nguyên vật liệu có vị trí quan trọng trong công tác hạ giá thành

sản phẩm. Tuy nhiên giảm chi phí nguyên vật liệu không có nghĩa là cắt

giảm nguyên vật liệu dưới mức định mức kỹ thuật cho phép. Bởi làm như

vậy sẽ trực tiếp ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. Công ty chỉ có thể giảm

chi phí nguyên vật liệu bằng cách định mức tiêu hao chặt chẽ hơn, tổ chức

thu mua nguyên vật liệu hiệu quả hơn, thường xuyên bảo dưỡng sửa chữa

máy móc thiết bị để giảm bớt tối thiểu phần vải bị xô, bị đứt hoặc không

đảm bảo mật độ sợi, nâng cao ý thức trách nhiệm của công nhân ở mọi khâu

sản xuất, xử lý nghiêm khác với những hành vi làm lãng phí nguyên liệu.

+ Giảm chi phí cố định: Chi phí cố định là loại chi phí không thay đổi

khi sản lượng tăng hoặc giảm. Nhưng chi phí cố định bình quân trên một

đơn vị sản phẩm sẽ thay đổi và biến động ngược chiều với sản lượng. Do đó,

khi sản lượng sản xuất tăng sẽ giảm chi phí cố định bình quân tính trên một

đơn vị sản phẩm.sẽ giảm. Muốn tăng sản lượng trên quy mô hiện có thì

Công ty phải tăng năng suất lao động, tận dụng triệt để năng lực máy móc

thiết bị, bảo quản tốt tài sản cố định để tránh hỏng hóc, giảm chi phí sửa

chữa. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường, không lúc nào giá bán thấp

hơn giá đối thủ cạnh tranh là cũng có thể thu hút được khách hàng vì nhiều

khi giá bán thấp hơn sẽ gây nghi ngờ của khách hàng về chất lượng sản

phẩm.

Bên cạnh việc hạ giá thành sản phẩm để giảm giá bán sản phẩm,

muốn giá cả thực sự là công cụ cạnh tranh đắc lực thì Công ty phải có một

chính sách giá hợp lý. Hiện tại Công ty mới phân định được hai mức giá

(giá trả ngay và giá trả chậm). Chính sách giá này chưa thật phù hợp với cơ

chế thị trường, chưa có tác dụng kích thích mức tiêu thụ sản phẩm của Công

ty. Trong tình hình hiện nay, chính sách giá phải phù hợp với từng sản phẩm

cụ thể, từng khách hàng cụ thể, phù hợp với môi trường chiến lược của

Công ty.

Việc sử dụng các biện pháp hỗ trợ tiêu thụ ở các thị trường nước

ngoài cũng phải được tính toán cẩn thận sao cho hiệu quả cao nhất với một

mức chi phí hợp lý. Nếu cứ quảng cáo, khuyến mãi tràn lan và không phù








hợp với các thị trường nước ngoài thì có khi rất tốn kém mà chẳng có tác

dụng gì, thậm chí đôi khi còn phản tác dụng.

Ngoài ra Công ty cần tiếp cận gần người tiêu dùng càng tốt vì khi đó

hàng có thể bán được với giá cao hơn và có được thông tin, nhu cầu khách

hàng kịp thời hơn. Hiện nay có những chi phí rất lớn mà chúng ta ít để ý tới

đó là lãng phí thời gian và lãng phí sức người. Công ty cần quan tâm sử

dụng có hiệu quả để giảm chi phí bình quân sản phẩm từ đó giảm giá thành

sản phẩm.

Giải pháp 3: Phát triển các kênh phân phối sản phẩm của Công ty

Do sản phẩm của Công ty chủ yếu là xuất khẩu, khách hàng của Công

ty thường là những khách hàng lớn, kênh phân phối chủ yếu là kênh phân

phối tực tiếp. Qua các năm 200-2002 số lượng sản phẩm tiêu thụ qua các

kênh phân phối trực tiếp chiếm tỷ lệ bình quân 79,6% sản lượng tiêu thụ

hàng năm. Số còn khoảng 20,4% tổng số sản phẩm được tiêu thụ thông qua

các kênh gián tiếp. Kết quả trên đã cho thấy thế mạnh thuộc về kênh phân

phối trực tiếp. Khách hàng liên hệ trực tiếp với Công ty để đặt hàng, nếu

khách hàng ở xa có thể thông qua điện thoại. Theo cách này Công ty có thể

nắm được những yêu cầu của khách hàng một cách chuẩn xác về số lượng,

chất lượng, tiêu chuẩn kỹ thuật...Từ đó có thể đáp ứng một cách tốt nhất các

yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên cách này thường gây bất lợi cho những

khách hàng ở xa. Khoảng cách về không gian đã làm tiến độ giao hàng chậm

lại nếu trong quá trình luân chuyển gặp trở ngại. Tiến độ giao hàng chậm có

thể làm lỡ dở, gián đoạn tiến độ của hoạt động sản xuất kinh doanh của

khách hàng gây nên sự chuyển mối mua hàng. Như vậy có thể gây thiệt hại

về lợi ích rất lớn đối với Công ty. Như vậy có thể phát triển kênh phân phối

gián tiếp bằng cách gia tăng đại lý ở các nước nhập khẩu và các đại lý trên

các tỉnh thành phố ở xa để khắc phục nhược điểm của kênh phân phối trực

tiếp. Các đại lý này được đặt tại những nơi có số lượng khách hàng lớn và

trực tiếp làm đại diện cho Công ty. Làm như vậy có thể rút ngắn khoảng

cách giữa Công ty và các khách hàng ở xa, tạo điều kiện thuận lợi cho khách

hàng về mọi mặt. Công ty nên mở rộng đại lý trong kênh phân phối. Hoạt

động này có thể làm tăng khả năng tiêu thụ của, nâng cao được khả năng

cạnh tranh của Công ty.

Như vậy, để tăng cường khả năng cạnh tranh thì bên cạnh việc giữ








vững, vừa ổn định kênh phân phối trực tiếp đồng thời hình thành, tham gia

kênh phân phối gián tiếp, tạo điều kiện thuận lợi trong việc nhận đơn đặt

hàng, giao hàng đúng tiến độ.

Giải pháp 4: Nâng cao hoạt động Maketing

Trong nền kinh tế thị trường, Công ty cần phải bán cái mà thị trường

cần chứ không phải bán cái mà Công ty có. Nhưng để biết thị trường đang

có nhu cầu về loại sản phẩm nào Công ty phải tiến hành nghiên cứu thị

trường. Nghiên cứu thị trường là một công việc phức tạp, đòi hỏi phải có đội

ngũ cán bộ chuyên môn về maketing. Do đó công việc này không thể trà

trộn công việc này với bất cứ phòng ban nào trong Công ty mà phải có bộ

phận chuyên trách đảm nhận, đó là bộ phận maketing. So với mấy năm

trước đây hoạt động bán hàng của Công ty đã khá hơn rất nhiều, song vẫn

còn điểm yếu so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Đội ngũ xúc

tiến thương mại, tiếp thị, hệ thống nhân viên bán hàng còn yếu về kinh

nghiệm. Công ty cần thiết lập mạng lưới trao đổi thông tin, đại lý tiêu thụ

hay văn phòng giao dịch ở nước ngoài và trong khu vực còn rất ít. Hạn chế

này đã làm ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty, ảnh hưởng đến

khả năng phản ứng nhanh, khả năng xoay chuyển tình thế của Công ty. Quy

luật đã chỉ ra rằng: sản xuất cần được thực hiện tại các khu vực có lao động

rẻ, có hạ tầng cơ sở tốt, và có nguồn lao động dồi dào. Còn thương mại thì

cần được tiến hành tại các khu vực giàu có, nền kinh tế phát triển. Để giải

quyết vấn đề này tự bản thân Công ty phải sớm xây dựng một đội ngũ bán

hàng và đội ngũ tiếp thị có kỹ năng cao và thiết lập các kênh phân phối rộng

lớn. Đối với thị trường khu vực và toàn cầu cần liên kết hợp lực với những

Công ty khác trong ngành để có mặt thường trực tại các thị trường tiềm năng

nâng cao chất lượng nguồn.

Giải pháp 5 : Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên

Dù hoạt động ở lĩnh vực nào trong môi trường cạnh tranh và hội nhập

đều cần phải xác định trước là thách thức luôn đi đôi với cơ hội. Các Công

ty có khả năng cạnh tranh hay không là nhờ ở trình độ, phẩm chất và sự gắn

bó của nhân viên đối với Công ty. Chính vì con người lập ra mục tiêu, chiến

lược và kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện và kiểm tra, kiểm soát mọi

hoạt động của doanh nghiệp. Do vậy con người là yếu tố chủ chốt, là tài sản

quan trọng của doanh nghiệp. Do vậy để có thể khai thác và sử dụng có hiệu








quả nguồn nhân lực Công ty cần phải xây dựng chương trình đào tạo các bộ

công viên. Cách thức đào tạo có thể là kèm cặp trọng sản xuất, tổ chức các

lớp tại Công ty hoặc có thể cho công nhân theo học các lớp đào tạo chính

quy. Bên cạnh đó để nâng cao trình độ nghiệp vụ Công ty nên tổ chức các

cuộc hội thảo trao đổi kinh nghiệm, hội thảo trao đổi kỹ thuật, phát động

phong trào thi đua sản xuất... Đó là biện pháp hữu hiệu giúp công nhân viên

trong Công ty nâng cao trình độ hiểu biết về mọi lĩnh vực. Bên cạnh đó

Công ty cần phải xây dựng nội quy, kỷ luật rõ ràng bắt buộc mọi người phải

tuân thủ đảm bảo tính kỷ luật tron khi làm việc. Mặt khác cũng phải xây

dựng một chế độ, chính sách khuyến khích về kinh tế có nghĩa là Công ty

nên chú trọng khen thưởng kịp thời, phần thưởng tài chính sẽ có tác dụng

thúc đẩy hiệu lực nhất mà các nhà quản trị hay sử dụng để quản lý nhân viên

được tốt hơn.

Hiện nay trong Công ty còn tồn tại một số cán bộ lãnh đạo lâu năm và

như thế việc quản lý sẽ có thể không theo kịp sự phát triển của thời đại. Việc

nâng cao trình độ đội ngũ lãnh đạo, các nhà quản trị là một yếu tố quyết định

đến việc nâng cao khả năng cạnh tranh. Đội ngũ quản lý này tham gia vào

tất cả các hoạt động kinh doanh nên có ảnh hưởng lớn đến hiêụ quả hoạt

động của Công ty. Là một nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp giữa lợi

ích của các thảnh viên và lợi ích chung của Công ty. Một Công ty có đội ngũ

quản ký, cán bộ giỏi chắc chắn hoạt động kinh doanh của họ có hiệu quả

hơn.

Để kích thích các thành viên làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm thì

nhà quản trị phải đóng vai trò là phương tiện để thoả mãn nhu cầu mong

muốn của các thành viên. Và phải xác định trách nhiệm, quyền hạn của mỗi

thành viên để hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất. Nhà quản trị phải đặt

mình trong nhóm, là một thành viên và là người đứng đầu, tạo ra sự phấn

khích cho cả nhóm trong quá trình thực hiện các mục tiêu của Công ty.

Tránh tình trạng có những nhà quản trị cho mình là cấp trên đứng ngoài hoạt

động của tổ chức để ra lệnh, doạ nạt cấp dưới. Điều đó sẽ làm cho mối quan

hệ giữa nhà quản trị với nhân viên mang tính chất đối phó, mất đoàn kết, độ

nhiệt tình giảm xuống làm cho hiệu quả hoạt động không cao. Như vậy, điều

đó sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty.








Hơn nữa Công ty cần có kế hoạch tuyển dụng nhà quản trị có năng

lực, tuyển công nhân viên có tay nghề giỏi để thay thế những người có khả

năng lao động kém nhằm toạ ra đội ngũ lao động đủ về số lượng đảm baỏ về

chất lượng trong suốt quá trình kinh doanh. Có như vậy mới đảm bảo khả

năng cạnh tranh trên thị trường cũng như đối với các đối thủ cạnh tranh của

mình. Biện pháp này được các Công ty chú ý rất nhiều và ngày càng quan

tâm hơn nữa.

Gải pháp 6: Giải pháp về mẫu, mốt

Tập trung xây dựng đầu tư và hoàn thiện trung tâm thiết kế mẫu mốt

hoàn chỉnh hơn nữa đặc biệt coi trọng tới công tác nghiên cứu và phát triển

mẫu mốt thời trang phù hợp với nhu cầu thị hiếu của thị trương nhập khẩu

và thị trường trong nước. Khi tham gia vào thị trường may mặc thế giới

Công ty phải đương đầu với vấn đề lớn là cạnh tranh, trọng quá trình này thì

giá trị thẩm mỹ của sản phẩm được coi trọng do tác động của mẫu mốt thời

trang. Nói một cách khác yếu tố mẫu mốt thời trang tạo sức cạnh tranh mạnh

mẽ nhất cho sản phẩm may mặc do đó Công ty cần phải:

+ Liên kết tinh tế và kỹ thuật chặt chẽ với các cơ sở nghiên cứu mẫu

mốt để có thể tập trung nguồn vốn trí tuệ cho việc hình thành và phát triẻn

các nghiên cứu sáng tạo mẫu mốt, đồng thời phát triển hơn nữa trung tâm

mẫu mốt của Công ty. Với thiết bị đã được trang bị trong thời gian qua.

Công ty cũng cần tổ chức nguồn tư liệu và thông tin phục vụ cho nghiên cứu

sáng tác mẫu mốt một cách hệ thống và cung cấp kịp thời để đảm bảo cho sự

tiếp cận nhanh nhất

+ Chu kỳ mẫu mốt ngày càng trở nên ngắn hơn, do con người ngày

càng có nhứng ý tưởng phong phú và phức tạp hơn đòi hỏi sản phẩm cũng

phải thay đổi liên tục theo mong muốn đó. Vì vậy Công ty sẽ chỉ thành công

khi thường xuyên thay đổi mẫu mốt, tìm kiếm sáng tạo nhiều kiểu mốt với

nhiều cỡ số mầu sắc, chất liệu khác nhau. Mỗi khu vực thì lại ưu chuộng

một loại mẫu mốt khác nhau. Công ty cần phải lưu ý điều này để sản xuất và

xuất khẩu cho phù hợp. Việc thay điổi mẫu mốt đối với mặt hàng may mặc

là rát dễ dàng mà không cần phải thay đổi công nghệ, chỉ cần thay đổi

nguyên vật liệu hay cách thức kiểu dáng là ta có một sản phẩm khác về hình

thức. Vì vậy Công ty nên chú ý vào khâu này nhiều hiơn nữa








+ Tổ chức hệ thống thông tin phản ánh kịp thời sự thay đổi nhu cầu

( mẫu, mốt), đồng thời phát hiện nhu cầu mới trên thị trường trọng điểm. Để

xây dựng hệ thống thông tin này Công ty cần có sự liên kết, hỗ trợ của các

đối tác trên thị trường các khu vực. Đặc biệt Công ty cần đẩy mạnh sử dụng

thế mạnh của công nghệ thông tin như internet giúp thu thập, xử lý và dự

báo về thị trường nhanh chóng, chính xác.

Giải pháp 7: Giải pháp về phát triển thị trường

Cùng với công tác phát triển mẫu mốt Công ty cần tăng cường hoạt

động nghiên cứu thị trường và mở rộng thị trường xuất khẩu. Đây là vấn đề

mà bất cứ mọt Công ty nào khi tiến hành kinh doanh cũng phải thực hiện nó.

Căn cứ vào kết quả điều tra nghiên cứu thị trường, Công ty sẽ trả lời được

các câu hỏi: Ai mua? mua với số lượng bao nhiêu? Giá cả bao nhiêu? yêu

cầu về chất lượng màu sắc, độ bền như thế nào? Để từ đó Công ty tiến hành

phân tích đánh giá để xem xét khả năng đáp ứng, những thuận lợi khó khăn

của mình để có kế hoạch triển khai các nguồn lực, tiến hành sản xuất có

hiệu quả. Tuy nhiên việc mở rộng thị trường phải tập trung vào các thị

trường có triển vọng nhất, đồng thời củng cố không ngừng các thị trường

truyền thống mới có thể đem lại hiệu quả như mong muốn.

Hoạt động nghiên cứu thị trường là một trong những hoạt động đầu

tiên và hết sức quan trọng đối với mọi doanh nghiệp hiện nay. Đối với công

ty may Hồ Gươm nó càng trở nên quan trọng vì Công ty tham gia xuất nhập

khẩu, mà rủi ro kinh doanh quốc tế thì rất cao. Để hoạt động kinh doanh

quốc tế của công ty đạt hiệu quả cao và ngày càng phát triển thì Công ty cần

chú trọng đặc biệt vào khâu nghiên cứu thị trường để nắm vững nhu cầu thị

trường, thị hiếu người tiêu dùng, kiểu mốt của các sản phẩm may mặc và xu

hướng thay đổi của chúng để khẩn trương triển khai thực hiện chiến lược

sản xuất kinh doanh và xuất khẩu đáp ứng kịp thời, chiếm lĩnh các thị

trường.

Với Công ty may Hồ Gươm thì phạm vi thị trường xuất khẩu chưa

được rộng lớn nên việc nghiên cứu thị trường kiểu tại hiện trường là tương

đối khó khăn. Bên cạnh một số văn phòng đại diện ở nước ngoài hiện có

Công ty cần xem xét và đặt thêm một số văn phòng đại diện ở một số nước

có tiềm năng, trọng điểm để tạo điều kiện thuận lợi cho công tác giao dịch,

giới thiệu sản phẩm, thiết lập các mối quan hệ trong hợp tác kinh doanh và








trong nghiên cứu thị trường. Thực hiện việc này sẽ đảm bảo cho Công ty cập

nhật được những thông tin về thị trường chuẩn xác hơn, nhanh chóng giúp

ban lãnh đạo và các cán bộ trong Công ty xử lý chúng và đề ra phương

hướng sản xuất kinh doanh đúng đắn.

Công ty phải xây dựng kế hoạch về tham dự hội chợ triển lãm quốc tế.

Hội chợ là một địa điểm tốt để Công ty có thể bán hàng, tìm hiểu khách

hàng và ký kết hợp đồng. Thông qua hội chợ Công ty có thể trực tiếp tiếp

xúc với khách hàng, người tiêu dùng để hiểu biết hơn về họ đồng thời đây

cũng là cơ hội để người tiêu dùng hiểu biết về sản phẩm của Công ty. Giữ

vững và mở rộng thị trường gắn liền với việc cải tiến sản phẩm, mẫu mã,

tung ra thị trường sản phẩm mới nâng cao chất lượng sản phẩm giá cả hợp

lý. Mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống mà sản phẩm may mặc chu kỳ sống lại

rất ngắn, do vậy nếu cuối chu kỳ mà không có sự thay đổi, cải tiến thì sản

phẩm đố sẽ chết và không còn thị trường nữa.

Bên cạnh việc chú trọng mở rộng thị trường xuất Công ty nên chú

trọng khai thác thị trường trong nước bởi đây cũng là thị trường có sức tiêu

thụ lớn. Hơn nữa việc cung cấp hàng hoá ngay trên thị trường nội sẽ giúp

Công ty tiết kiệm được các chi phí về thuế và chi phí giao dịch với nước

ngoài

Giải pháp 8: Giải pháp về công nghệ

Đối với bất cứ một Công ty nào, mà nhất là đối với những Công ty

bán hàng chủ yếu theo phương thức đơn đặt hàng thì sản phẩm sản xuất đủ

số lượng, đảm bảo về chất lượng đơn đặt hàng theo đúng thời gian tiến độ

giao hàng sẽ làm tăng uy tín, độ tin cậy của khách hàng đối với Công ty từ

đó nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Ngược lại việc sản xuất ra

những sản phẩm có chất lượng kém, số lượng khôngđảm bảo, không đúng

tiến độ giao hàng,sẽ nhanh chóng làm mất lòng tin của khách, làm giảm sút

khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Muốn sản phẩm sản xuất ra theo đúng

yêu cầu của khách hàng, đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường thì Công ty phải

có năng lực phù hợp.

Một năng lực công nghệ cũ kỹ, lạc hậu không thể cho ra đời những

sản phẩm bảo đảm được những đòi hỏi của thị trường. Một năng lực công

nghệ lỗi thời chỉ có thể cho ra những sản phẩm ngốn nhiều nhiên liệu, chất








lượng kém, giá thành cao với tiến độ sản xuất ì ạch. Tất cả những điều này

đều tạo ra những tác động tiêu cực đối với khả năng cạnh tranh của Công ty.

Do vậy, muốn nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh

của Công ty thì đầu tư đổi mới công nghệ là một giải pháp hết sức cần thiết.

Tiếp tục đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ. Sự thắng bại trong

cuộc cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc chủ yếu vào sự phù hợp của chất

lượng sản phẩm, sự hợp lý của giá cả. Trong đó cạnh tranh về giá cả là cạnh

tranh quan trọng nhất. Như chúng ta đã biết mặt hàng may mặc khách hàng

mua không chỉ để để thoả mãn nhu cầu chắc bền mà quan trong hơn và giá

trị hơn nhiều là nhu cầu làm đẹp, nhu cầu khẳng định phẩm cách, địa vị nên

họ có thể chấp nhận giá cao hơn để có được điều đó. Vì vậy để có thể đáp

ứng được nhu cầu thị trường hiện nay thì cần phải có đàu tư trang thiệt bị,

đồng bộ đúng hướng và có trọng điểm nhằm tạo ra những sản phẩm có thể

đáp ứng nhu cầu về chất lượng cũng như kiểu mốt. Trong thời gian qua

Công ty may Hồ Gươm đã cố gắng đầu tư thêm một số dây chuyền sản xuất.

Song các công nghệ này vẫn còn thua kém rất nhiều so với các Công ty khác

trong nước. Nên đôi khi trong sản xuất vẫn còn xảy ra trường hợp sản phảm

kém chất lượng do dây chuyền sản xuất. Vì vậy đầu tư đổi mới trang thiết bị

công nghệ hiện đại và đồng bộ là giả pháp rất quan trọng.

Giải pháp 9: Giải pháp huy động vốn

Để có thể đáp ứng được nhu cầu gia tăng của hoạt động sản xuất kinh

doanh, để có điều kiện mua sắm thêm trang thiết bị máy móc và xây dựng

thêm cơ sở hạ tầng. Công ty rất cần có một nguồn vốn đủ lớn để có thể chi

trả cho hoạt động mua sắm này. Ngoài phần vốn tự có Công ty vẫn phải vay

thêm vốn từ các ngân hàng nhưng với lãi suất rất cao. Hạn chế này có ảnh

hưởng rất lớn đến hiệu quả của hoạt kinh doanh và khả năng cạnh tranh của

Công ty. Để giảm giảm bớt số tiền vay trả lãi ngân hàng Công có thể huy

động nguồn vốn vay từ Tổng công ty và có thể vay trực tiếp từ lượng vốn

nhàn rỗi của người lao động. áp dụng phương thức vay này một mặt nó giảm

được số tiền trả lãi vay cho Công ty, một mặt nó bảo đảm tính an toàn cho

người lao động, kích thích người lao động làm việc và có trách nhiệm hơn

bởi vì một phần tài sản của họ đang nằm trong Công ty, do Công ty quản lý

và sử dụng.

Giải pháp 10: Tăng năng suất lao động








Để tăng năng suất lao động, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh có

hiệu quả. Bên cạnh việc đầu tư mua sắm thêm trang thiết bị máy móc và xây

dựng thêm cơ sở hạ tầng mới thì Công ty cần chú trọng đến việc bố trí lao

động cho phù hợp với trình độ chuyên môn, khả năng đáp ứng công việc của

người lao động. Hiện nay trong Công ty số lao động nữ chiếm một tỷ trọng

rất lớn trong tổng số lao động của toàn Công ty(75%-85%). Với sự chênh

lệch này có ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động và chất lượng công

việc khi người phụ nữ thực hiện chức năng làm mẹ. Mặt khác lao động nữ

chỉ đảm đương được những công việc nhẹ mà không đảm đương được

những công việc liên quan đến máy móc, kỹ thuật. Điều này có ảnh hưởng

rất lớn đến năng suất lao động và khả năng cạnh tranh của Công ty. Để khắc

phục nhược điểm này Công ty nên tuyển dụng thêm số lao động nam, sắp

xếp họ vào những vị trí chuyên trách về kỹ thuật cũng như sắp xếp thêm số

lao động nam vào các như phòng kế toán, phòng xuất nhập khẩu, phòng thị

trường của Công ty, phòng kế hoạch bởi các phòng ban này có số lao động

nữ khá lớn mà số lao động nam thì ít. Ngoài ra Công ty cần tuyển thêm

những người có trình độ đại học và kinh nghiệm nghề nghiệp để bổ xung

vào vị trí quản lý của Công ty hiện đang còn thiếu

III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI CÁC NGÀNH CHỨC NĂNG.

Trong quá trình thúc đẩy hoạt động kinh doanh của ngành may mặc

nói chung và của Công ty may Hồ Gươm nói riêng đều gặp phải những khó

khăn mà tự thân không thể giải quyết được. Đồng thời các Công ty là một

thực thể trong nền kinh tế nên phải hoạt động theo khuôn pháp luật do Nhà

nước đề ra. Do đó ngoài các biện pháp thúc đẩy hoạt động xuất khẩu, nâng

cao khả năng cạnh tranh ở phạm vi doanh nghiệp, vai trò của nhà nước có

ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà nó được biểu

hiện qua hệ thống các văn bản pháp quy có liên quan đến hoạt động nay.

Nhà nước là nhân tố có vai trò thúc đẩysự phát triển của hoạt động sản xuất

kinh doanh nói chung và hoạt động xuất khẩu riêng của Công ty may Hồ

Gươm. Để tồn tại và phát triển được thì đối với Công ty ngoài những nỗ lực

của bản thânCông ty cũng rất cần các biện pháp hỗ trợ từ phía nhà nước và

ngành dệt may như sau:

1. Một số kiến nghị với nhà nước.

- Nhà nước cần tạo sân chơi bình đẳng cho các doanh nghiệp








Tất cả các doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh

doanh đều đều phải tuân thủ những quy định của nhà nước và pháp luật. Để

kích thích mọi ngành nghề phát triển nhà nước când tạo môi trường cạnh

tranh lành mạnh, tạo sân chơi bình đẳng cho các doanh nghiệp, để các doanh

nghiệp có thể phát huy hết tiềm năng của mình. Việc đảm bảo cạnh tranh

lành mạnh cho mọi tác nhân kinh tế thông qua chính sách thúc đẩy cạnh

tranh và hạn chế độc quyền là vấn đề bức bách có tính chất thời sự đối với

nước ta hiện nay.

- Các giải pháp hỗ trợ về thuế và các thủ tục

Hệ thống thuế Việt Nam trong những năm qua mặc dù đã được sửa

đổi bổ sung, song còn tồn tại nhiều điểm bất hợp lý, có ảnh hưởng không tốt

đến hoạt động kinh doanh của Công ty nói chung và hoạt động xuất khẩu

nói riêng. Do đó vấn đề cấp bách hiện nay là phải cải cách hệ thống chính

sách thuế hiện hành để phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế xã hội

trong giai đoạn mới.

Việc cải cách hệ thống thuế trước hết phải đảm bảo tăng nguồn thu

cho ngân sách Nhà nước, tạo nguồn vốn để thực hiện CNH- HĐH nền kinh

tế. Đồng thời phải đảm bảo đồng bộ hợp lý khuyến khích mọi thành phần

kinh tế phát triển. Thêm vào đó, chính sách thuế phải đưa ra đơn giản, dễ

hiểu để thực hiện khuyến khích và phát triển hoạt động kinh tế đối ngoại.

Chính vì vậy, hệ thống thuế nói chung và thuế đối với các lĩnh vực xuất

khẩu nói riêng bao gồm các nội dung lớn là: Ban hành một hệ thống thuế

đồng bộ, xem xét lại các nội dung phạm vi điều chỉnh và thuế xuất của tất cả

các sắc thuế.

Bên cạnh đó nhằm khuyến khích hoạt động xuất khẩu hơn nữa thì

Quốc hội cần xem xét điều chỉnh việc giảm, miễn thuế đối với một số mặt

hàng xuất khẩu. Nhà nước đã coi ngành dệt may là ngành công nghiệp xuất

khẩu mũi nhọn của đất nước thì nên giảm thuễ xuất khẩu để khuyến khích

ngành may phát triển, để tăng vị thế hàng may mặc Việt Nam trên thế giới.

Đối với nguyên vật liệu chính phải nhập khẩu như bông, vải sợi và áp dụng

thuế ưu đãi đối với các nguyên phụ liệu trong nước để chủ động sản xuất

hàng xuất khẩu và lại có thể tăng thuế này lên đối với nguyên vật liệu nhập

khẩu từ nước ngoài nhằm đảm bảo nguồn thu cho ngân sách đồng thời đảm

bảo sản xuất nguyên liệu trong nước.








Hiện nay thời hạn tạm mượn thuế nhập khẩu để sản xuất trong nước là

90 ngày. Như vậy là quá ngắn bởi vì từ khẩu ký kết hợp đồng mua nguyên

phụ liệu sản xuất và xuất khẩu khó có thể thực hiện được trong thời gian

đó . Vì thế Nhà nước cần điều chỉnh một thời gian hợp lý hơn theo chu kỳ

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tăng lên 120 ngày đến 180 ngày để

doanh nghiệp dễ dàng hơn trong hoạt động xuất khẩu .

- Đảm bảo ổn định chính trị, mở rộng quan hệ hợp tác hữu nghị với

các nước trên thế giới.

Có thể nói sự ổn định chính trị và kinh tế là nhân tố tạo sức hấp dẫn

rất lớn đối với các doanh nghiệp nước ngoài. Trong những năm gần đây

cùng với sự ổn định chính trị và cố gắng ổn định vĩ mô nền kinh tế như khắc

phục tình trạng nhập siêu, kiềm chế lạm phát xuống đến mức thấp nhất/

Chúng ta đã thu hút được rất lớn đầu tư nước ngoài vào trong nước và đã tạo

được cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước tham gia vào hoạt động kinh

doanh quốc tế. Trong những năm tới, để khuyến khích các hoạt động kinh tế

đối ngoại và khuyến khích xuất khẩu thì bên cạnh việ ổn định chính trị và

kinh tế. Chúng ta cần giữ vững quan hệ hoà bình với các nước trong khu vực

và trên thế giới, đẩy mạnh quan hệ hợp tác hữu nghị với các nước, tạo bầu

không khí thuận lợi cho hoạt động kinh doanh quốc tế nói chung và hoạt

động xuất khẩu của các nước nói riêng.

Ngoài ra, nhà nước cần tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho các

hoạt động của doanh nghiệp để phát triển được ngành công nghiệp dệt may.

Đây là một trong những giải pháp hết sức căn bản nhưng lại mang tính tổng

hợp cao bởi nó cần sự phối hợp của chính phủ, của mọi ngành chức năng và

các định chế xã hội, văn hoá. Về mặt cơ sở pháp lý, quyền sở hữu tài sản

phải được quy định rõ ràng, các quy chế của chính phủ phải được xác định

một cách thận trọng, mức độ can thiệp hành chính tuỳ tiện được tối thiểu

hoá, hệ thống thuế phải đơn giản, không tham nhũng, các tiến trình pháp lý

phải công bằng hiệu quả.

Việt Nam đang trong quá trình cải cách về mặt thể chế . Do vậy cần

rất nhiều thời gian để hoàn thiện một môi trường kinh doanh cho các doanh

nghiệp trước hết là trong nước.

2. Kiến nghị với Tổng Công ty may Việt Nam.








- Giải pháp hỗ trợ về vốn

Công ty may Hồ Gươm là thành viên của Tổng công ty dệt may Việt

Nam. Mặc dù trong thời gian qua hoạt động kịnh doanh của Công ty có

hiệu quả, song để đáp ứng được nhu cầu ngày càng mở rộng quy mô kinh

doanh của Công ty thì vấn đề vốn là vấn đề luôn được đặt ra. Do vậy để tạo

điều kiện cho Công ty phát triển hơn nữa thì nhà nước và tổng Công ty cần

hỗ trợ vốn để tạo điều kiện cho các Công ty nói chung và Công ty may Hồ

Gươm nói riêng mở rộng quy mô kinh doanh. Nhà nước và Tổng công ty có

thể giảm thời gian trả nợ vốn đồng thời cải tiến thủ tục cho vayp hù hợp với

điều kiện của Công ty. Cần bãi bỏ các thủ tục không cần thiết khi doanh

nghiệp vay vốn của ngân hàng như quy định về vốn tự có trên 30%. Nhà

nước cũng cần thống nhất khi đưa ra các quyết định thuế quan để tránh ách

tắc, phiền hà tốn kém gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và xuất nhập

khẩu.

Hiệp hội Dệt may Việt Nam cần có vai trò tích cực hơn nữa trong việc

hỗ trợ cung cấp thông tin và tìm kiếm thị trường, giới thiệu đối tác cho các

doanh nghiệp Dệt may Việt Nam nói chung và Công ty may Hồ Gươm nói

riêng. Đồng thời Hiệp hội cũng phải thực hiện tốt vai trò là cơ quan điều

phối, trên cơ sở tự nguyện về số lượng và mức giá giữa các doanh nghiệp

xuất khẩu, nhằm tránh tình trạng cạnh tranh gây thiệt hại cho chính các

doanh nghiệp Dệt may Việt Nam.

Đồng thời Hiệp hội nên tham gia và hợp tác có hiệu quả với các tổ

chức quốc tế đóng tại Việt Nam như Tổ chức chương trình phát triển công

nghệ Liên hợp quốc (UNDP). Tổ chức phát triển công nghệ liên hợp quốc

(UNIDO). Dự án Sông Mekong (MPDF). Tổ chức hợp tác phát triển Đức

(GTZ). Tổ chức hợp tác phát triển Đan Mạch (DANIDA), cũng như với các

tổ chức nước ngoài có liên quan để tăng cường hỗ trợ các doanh nghiệp Dệt

may Việt Nam trong quá trình hội nhập.

Hy vọng rằng trong tương lai với sự cố gắng của các doanh nghiệp

cùng với sự hỗ trợ kịp thời của Hiệp hội Dệt may Việt Nam, của Nhà nước,

nghành Dệt may Việt Nam sẽ đẩy nhanh được tốc độ tăng trưởng, thực sự

trở thành ngành có vị trí quan trọng trong quá trình hội nhập của nền kinh tế

Việt Nam vào khu vực và thế giới








KẾT LUẬN

Cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh có vai trò hết sức quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế thị trường nói chung và đối với Công ty may Hồ Gươm nói riêng trong giai đoạn hiện nay. Bởi nó đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của Công ty trong sự sàng lọc nghiệt ngã của cạnh tranh. Không có ý thức nâng cao khả năng cạnh tranh Công ty sẽ bị rơi vào nguy cơ tụt hậu và sẽ bị loại ra khỏi thị trường. Do đó, đây là một vấn đề được các Công ty rất quan tâm để nâng cao khả năng cạnh tranh nhằm đạt được những mục tiêu cuối cùng của mình là thu lợi nhuận cao nhất, chiếm lĩnh được thị trường, chiến thắng các đối thủ cạnh tranh, khẳng định được vị trí của mình trên thị trường. Muốn đạt được mục tiêu đó Công ty cần thực hiện nhiều biện pháp như nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, làm tăng uy tín của sản phẩm trên thị trường. Bên cạnh đó cần có nhứng chính sách hỗ trợ và khuyến khích của nhà nước để tạo ra môi trường kinh doanh ổn định và thuận lợi. Nếu thực hiện được điều này thì chắc chắn trong tương lai không xa ản phẩm của Công ty may Hồ Gươm sẽ có một vị thế mạnh trên cả thị trường trong nước và thế giới. Với khả năng của một Sinh viên mới qua quá trình thực tập ngắn. Em hy vọng với các biện pháp này dù không nhiều song phần nào là tư liệu cho việc đề ra chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới.

Cạnh tranh - đây là đây là một đề tài còn hết sức mới mẻ. Nhiều khái niệm, lý luận còn chưa được thông suốt trong giới chuyên môn. Nhiều vấn đề thực tiễn nảy sinh chưa có cơ sở rõ ràng để làm chỗ dựa cho việc phân tích. Do đó quá trình hoàn thành đề tài em gặp rất nhiều khó khăn. Tuy vậy, sau một thời gian thực tập tại Công ty may Hồ Gươm, được sự giúp đỡ tận tình của ban giám đốc và các cô chú Phòng tổ chức hành chính, Phòng kế toán, Phòng kinh doanh và đặc biệt là sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của thầy giáo GS- TS Phạm Vũ Luận và các thầy cô








giáo trong bộ môn Quản trị doanh nghiệp đã giúp em hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình .

Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn !

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PTS Lê Dăng Doanh,Th.S Nguyễn Thị Kim Dung, PTS Trần

Hữu Hân(1998), “Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất

trong nước”,Nxb Lao động, Hà nội.

2. TS Phạm Công Đoàn,TS Nguyễn Cảnh Lịch(1999), “Kinh tế

doanh nghiệp thương mại", Nxb Quốc gia, Hà nội.

3. GS - TS Phạm Vũ Luận(2001), “Quản trị doanh nghiệp thương

mại”, Nxb Quốc gia, Hà nội.

4. Thái Quy Sa(1999), “Cạnh tranh cho tươn lai”, Trung tâm thông

tin hoá chất, Hà nội.

5. Kotler Phillip (1999), “Quản trị Maketing”, Nxb Thống kê,

6. Michael E. Potter(1996), “Chiến lược cạnh tranh”,Nxb Khoa học

và kỹ thuật, Hà nội.

8. Các tài liệu liên quan đến Công ty may Hồ Gươm.

9 . Tài liệu Tạp Chí Thương Mại, các số ra năm 2002.








MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU:..............................................................................................1

CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH VÀ NÂNG

CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH..............................................................2

I. LÝ THUYẾT CẠNH TRANH .......................................................................................2

1. khái niệm cạnh tranh ..................................................................................4

2. Vai trò và tầm quan trọng của cạnh tranh...................................................4

2.1. Đối với nền kinh tế quốc dân...................................................................4

2.2. Đối với doanh nghiệp...............................................................................5

2.3. Đối với ngành .........................................................................................6

2.4. Đối với sản phẩm.....................................................................................6

3. Các hình thức cạnh tranh............................................................................6

3.1. Căn cứ vào các chủ thể tham gia cạnh tranh...........................................6

3.2. Căn cứ theo tính chất và mức độ cạnh tranh............................................7

3.3. Căn cứ vào phạm vi kinh tế.....................................................................9

4. Các công cụ cạnh tranh...............................................................................9

4.1. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm ....................................................9

4.2. Cạnh tranh bằng gía cả ..........................................................................11

4.3. Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối.....................................................12

4.4. Cạnh tranh bằng chính sách maketing...................................................13

5. Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh.......................................14

II. KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP.............................................16

1. Khái niệm về khả năng cạnh tranh............................................................16

2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực canh tranh................................................20

2.1. Thị phần.................................................................................................20

2.2. Năng suất lao động................................................................................21

2.3. lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận................................................................22








2.4. Uy tín của doanh nghiệp........................................................................23

2.5. Năng lực quản trị...................................................................................24

3. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp........24

3.1. Các nhân tố chủ quan.............................................................................24

3.1.1 Khả năng tài chính...............................................................................24

3.1.2. Nguồn lực vật chất kỹ thuật................................................................25

3.1.3. Nguồn nhân lực ..................................................................................25

3.2. Các nhân tố khách quan.........................................................................27

3.2.1. Nhà cung cấp......................................................................................27

3.2.2. Nguồn lực vật chất kỹ thuật................................................................28

3.2.3 Các đối thủ cạnh hiện tại và tiềm ẩn....................................................29

3.2.4. Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế.............................................30

CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY MAY HỒ GƯƠM....................................................................31

I ĐẶC ĐIỂM TÌNH HÌNH TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

MAY HỒ GƯƠM.............................................................................................................31

1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty may Hồ Gươm...............31

2. Đặc điểm tổ chức kinh doanh của Công ty...............................................33

3. Đặc điểm tổ chức quản lý và phân phối cấp quản lý của Công ty may

Hồ Gươm.....................................................................................................35

4. Môi trường kinh doanh của Công ty.........................................................37

4.1. Môi trường kinh doanh trong nước........................................................37

4.2. Môi trường kinh doanh quốc tế.............................................................38

4.3. Môi trương cạnh tranh của Công ty.......................................................39

II. THỰC TRẠNG VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MAY HỒ

GƯƠM..............................................................................................................................40

1. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty...............................40

2. Phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty thông qua các yếu tố








nội lực...........................................................................................................46

2.1. Nguồn lực tài chính và vật chất.............................................................46

2.2. Nguồn nhân lực......................................................................................49

2.3. Chiến lực kinh doanh ............................................................................51

2.4. Uy tín của Công ty.................................................................................53

3. Phân tích khả năng cạnh tanh của Công ty thông qua các công cụ..........53

3.1. Chất lượng sản phẩm.............................................................................53

3.2. Chính sách gíá cả...................................................................................54

3.3. Hệ thống phân phối................................................................................55

3.4. Giao tiếp, khuếch trương.......................................................................56

4.Phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty thông qua một số

chỉ tiêu..........................................................................................................56

4.1. Thị phần.................................................................................................56

4.2. Năng suất lao động................................................................................60

4.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận..............................................................61

III. NHỮNG KẾT LUẬN RÚT RA TỪ VIỆC ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CỦA

CÔNG TY.........................................................................................................................62

1. Những thành tựu đã đạt được ..................................................................62

2. Những mặt còn tồn tại..............................................................................65

CHƯƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG

CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY MAY HỒ GƯƠM............68

XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM NÓI CHUNG

VÀ CỦA CÔNG TY MAY HỒ GƯƠM NÓI RIÊNG .......................................................68

1. Tình hình phát triển kinh tế trong nước ......................................................68

2. Tình hình phát triển kinh tế thế giới.........................................................69

3. Phương hướng phát triển của ngành.........................................................71

4. Phương hướng phát triển của Công ty may Hồ Gươm.............................73

II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY.........................................................................................................................75

Giải pháp 1: Nâng cao chất lượng sản phẩm................................................75








Giải pháp2: Chính sách giá hợp lý................................................................76

Giải pháp 3: Phát triển các kênh phân phối sản phẩm của Công ty..............77

Giải pháp 4: Nâng cao hoạt động Marketing................................................79

Giải pháp 5: Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên...................79

Giải pháp 6: Giải pháp về mẫu, mốt.............................................................81

Giải pháp7: Gải pháp về phát triển thị trường..............................................82

Giải pháp 8: Giải pháp về công nghệ............................................................83

Giải pháp 9: Giải pháp huy động vốn...........................................................84

Giải pháp 10; Tăng năng suất lao động........................................................84

III. MỘT SỐ KÍÊN NGHỊ VỚI CÁC NGÀNH CHỨC NĂNG.......................................85

1. Một số kiến nghị với Nhà nước................................................................85

2. Một số kiến nghị với Tổng công ty may Việt Nam.................................87

KẾT LUẬN...............................................................................................89







qt003.doc

Documents

th cnh tranh

c chth trng c s iu tit

nn kinh t t c ch

mn nghip v nhng ngi

ca cc doanh nghip

c th tn ti

ln vn cnh tranh

ng vng v pht trin i