Câu 1: Anh (chị) hãy nêu tiến trình QTCL? Vì sao nói, trong 1 khoảng thời gian

dài của tương lai, các DN cần phải lựa chọn 1 chiến lược hợp lý nhất?

(giải thích ngắn gọn)

“Quản trị chiến lược được định nghĩa là một tập hợp các quyết định và hành

động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các

chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức.”

Tiến trình QTCL gồm có 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, Thực thi chiến lược,

Kiểm tra và đánh giá chiến lược.

1. Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm

phát hiện những điểm mạnh – yếu bên trong, cơ hội – rủi ro từ bên ngoài, để lựa

chọn một Chiến lược tối ưu thay thế. Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng

có ý nghĩa quyết định đến toàn bộ tiến trình Quản trị Chiến lược. Nó đòi hỏi các

nhà Chiến lược kết hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ thống số liệu

trong việc đưa ra và lựa chọn các phương án Chiến lược thay thế.

2. Thực thi chiến lược là giai đoạn hành động của Quản trị Chiến lược. Để triển khai

thực hiện Chiến lược đã được lựa chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch

hành động cụ thể về tổ chức, nhân sự và kinh phí thích hợp … để có thể huy động

và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức, tạo thành sức

mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng đến mục tiêu chung thống nhất. Đây là giai đoạn

khó khăn nhất và phức tạp nhất, nó đòi hỏi tính kỷ luật,sự tận tụy và đức hy sinh

của mỗi cá nhân trong tổ chức. Thách thức của việc thực thi là khả năng kích thích

và thúc đẩy các nhân viên làm việc với lòng tự hào và nhiệt tình hướng tới các mục

tiêu chung then chốt.

3. Kiểm tra và đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của Quản trị Chiến lược. Tất

cả các Chiến lược thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tùy thuộc vào sự thay đổi của

các yếu tố môi trường. Đánh giá Chiến lược là cần thiết, bắt buộc vì sự thành công

hiện tại không thể đảm bảo sự thành công ở tương lai. Sự thành công luôn tạo ra

các vấn đề mới khác, vì vậy phải có xem xét và điều chỉnh liên tục, kịp thời.

Trong 1 khoảng thời gian dài của tương lai, các DN cần phải lựa chọn 1 chiến lược

hợp lý nhất vì môi trường kinh doanh sẽ có nhiều biến động và DN luôn bị hạn chế bởi

các vấn đề về nguồn lực.

Câu 2: Vẽ sơ đồ quy trình quản trị chiến lược và phân tích từng công việc.

Tự xử…ko dc thi cắn lữ tự tử

Câu 3: Phân tích môi trường kinh doanh:

Vĩ mô:

Tự nhiên: biến động toàn cầu ảnh hưởng đến nguồn nguyên nhiên liệu đầu vào, thu

nhập của KH.

Văn hóa XH: trong bối cảnh hội nhập hiện nay làm biến đổi sâu sắc trong cơ cấu văn

hóa của người VN, làm thay đổi nhu cầu và nhận thức của người tiêu dùng, mặc

dù rằng trình độ văn hóa của dân cư vẫn gia tăng.

Luật pháp, chính trị: môi trường luật pháp, chính trị của VN rất ổn định nhưng các

sắc luật thường xuyên thay đổi, điều chỉnh bổ sung làm cho các DN không ứng

phó kịp thời.

Kinh tế: VN chịu ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu, đồng thời chịu sự chi

phối của nền kinh tế thế giới, dẫn đến có sự thay đổi về các biến số kinh tế vĩ mô

như giá cả, lạm phát, việc làm, thất nghiệp, tổng cầu, xuất khẩu, tỷ giá hối đoái,

lãi suất thị trường... mà đặc biệt là sự thay đổi trong cơ cấu đầu tư tư nhân.

Công nghệ: sự phát triển như vũ bão của làn sóng cách mạng KH-CN cùng với sự

bùng nổ của CN thông tin. Tuy nhiên trình độ tiếp ứng của các DNVN còn hạn

chế: khả năng về sd máy móc thiết bị để tạo ra sp, thế chủ động của các DN

trong việc tham gia vào sàn giao dịch điện tử, thương mại điện tử…

Toàn cầu: bao gồm những yếu tố tác động về kinh tế, chính trị…từ bên ngoài.

Vi mô:

Ngành: 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter

Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

- Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định

đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp.

Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh

tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

- Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta

nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và

chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost).

- Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là

nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh

hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

VD: Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho máy tính là

AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử lý của hai

hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản xuất

máy tính là rất lớn.

Một trường hợp nữa ngay trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm của hệ điều

hành Window như Word, Excel. Các nhà sản xuất máy tính không có sự lựa chọn vì chưa

có hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được nhu cầu tương đương

với các sản phẩm của Mircosoft.

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô ,

sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp

các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công…. ) sẽ có rất ít quyền lực đàm

phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.

Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

- Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn

bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

- Khách hàng được phân làm 2 nhóm:

+Khách hàng lẻ

+Nhà phân phối

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,

dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua

quyết định mua hàng.

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh

tranh từ khách hàng đối với ngành

+ Quy mô

+Tầm quan trọng

+Chi phí chuyển đổi khách hàng

+Thông tin khách hàng

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể

trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.

VD: Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của

Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử , các hàng

hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để đàm phán với các doanh

nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa

hàng vào trong hệ thống của mình.

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệ thống

phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áp lực về giá và

chất lượng. Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy rất khó xâm nhập

vào các thị trường lớn như Mỹ ,EU nếu không qua hệ thống phân phối. Chính vì vậy

chúng ta đã được lắng nghe những câu chuyện về việc một đôi giầy sản xuất ở Việt Nam

bán cho nhà phân phối với giá thấp còn người dân Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoài

thì phải chịu những cái giá cắt cổ so với sản phẩm cùng chủng loại ở trong nước.

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành

nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực

của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau

- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ

suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.

- Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập

vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn .

1. Kỹ thuật

2. Vốn

3. Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách

hàng …

4. Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp ,

phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ….

VD: Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại

người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu các thiết bị

nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất. Chính Sony

đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú

trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập và

kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho

chính họ.

Tương tự như ví dụ trên chúng ta so sánh trong ngành công nghiệp nặng như sản xuất

máy bay. Rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đầu vào

nên hiện tại chỉ có 2 hãng hàng không lớn cạnh tranh với nhau là Airbus và Boeing. Nếu

không có sự đột biến về công nghệ để chế tạo ra sản phẩm mới hoặc là tối ưu hơn máy

bay ( Loại máy nào đó có thể đi từ nơi này sang nơi khác như truyện cổ tích) hoặc là tính

năng tương tương nhưng giá và công nghệ rẻ hơn thì chắc chắn rào cản gia nhập ngành

chế tạo máy bay vẫn là đích quá xa cho các doanh nghiệp khác.

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu

tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.

Ta có thể lấy luôn ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh chủ yếu của

sản phẩm thay thế :

Phần lớn thành viên trong Saga là các quý ông. Mà các quý ông thì có sở thích uống bia,

rượu khi đã uống vào rồi thì là say, say thì các phu nhân sẽ không thích. Các bác thường

đổ lỗi cho bạn bè, đồng nghiệp, đối tác…để biện cớ cho việc mình tiêu thụ lượng lớn bia để

bổ sung doanh thu cho các hàng bia hơi. Vậy bia thỏa mãn nhu cầu gì?

+ Gặp gỡ đối tác

+ Tụ họp bạn bè

+ Bàn công việc với đồng nghiệp

…. còn vô vàn lý do khác nhưng ta xét trên phương diện công việc nên chỉ dùng một vài

yếu tố để nhận định.

Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa ( hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các nhu

cầu ở trên). Tại đây tôi xin liệt kê một số hàng hóa có thể thay thế được bia rượu : Uống cafe,

uống trà, chơi thể thao .Các dịch vụ này có thể thỏa mãn các nhu cầu trên và thêm vào một

lợi ích là được chị em saganor hoan nghênh.

Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp

ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất

lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng

tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.

Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế : Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát

triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình. Điện thoại di

động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định và sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho cả

hai sản phẩm cũ.

Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các phần mềm mã nguồn mở như Linux hay như ở Việt

Nam là Viet Key Linux giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí nhưng rất ít người sử dụng vì chi

phí chuyển đổi từ hệ điều hành Window và các ứng dụng trong nó sang một hệ điều hành

khác là rất cao và có thể ảnh hưởng đến hoạt động, các công việc trên máy tính.

Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau

tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các

yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ

+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh…

+ Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán

• Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng

không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại

• Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò

chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản

rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó

khăn :

• Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư

• Ràng buộc với người lao động

• Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)

• Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.

VD: Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có rất nhiều nhà

cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3 nhà cung cấp dịch vụ

viễn thông là Vina Phone , Mobifone và Viettel.. Nhu cầu sử dụng dịch vụ của Việt Nam

tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng với con

số tương đương. Mặc dù cho các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui …. là cao, áp

lực từ khách hàng không đáng kể nhưng đang có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia

nhập vào thị trường . Một điều đáng mừng hơn nữa là sự ra đời của ngành dịch vụ kèm

theo dịch vu viễn thông như : Các tổng đài giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển

hình gần đây là xem giá chứng khoán qua mạng di động. Với xu hướng này sức cạnh

tranh trong nội bộ ngành sẽ ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng

được tôn trọng hơn.

Áp lực từ các bên liên quan mật thiết

Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển sách

” Strategic Management & Business Policy” của Thomas L. Wheelen và J. David

Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết.

+ Chính phủ

+ Cộng đồng

+ Các hiệp hội

+ Các chủ nợ, nhà tài trợ

+ Cổ đông

+ Complementor ( Tạm hiểu là nhà cung cấp sản phẩm bổ sung cho một hoặc nhiều

ngành khác: Microsoft viết phần mềm để cho các công ty bán được máy tính, các

doanh nghiệp khác có thể soạn thảo văn bản để bán được hàng …)

Sau khi phân tích xong mô hình 5 áp lực, chúng ta có thể sử dụng nhóm chiến lược để

mô tả các doanh nghiệp trong ngành trên một đồ thị.Trong điều kiện hạn hẹp tôi sẽ đưa

ra một số kiến thức cơ bản để xác định nhóm chiến lược.

+ Phương pháp xác định nhóm chiến lược: Xây dựng sơ đồ

+ Mục đích xây dựng : Phân biệt các doanh nghiệp với nhau và định vị các doanh

nghiệp trên cùng một sơ đồ, từ đó giúp các doanh nghiệp có thể xác định vị trí của

mình trên thị trường

+ Các tiêu chí sử dụng để xây dựng sơ đồ: Giá, chất lượng, công nghệ, thương hiệu, thị

phần … và có thể xây dựng thành nhiều sơ đồ, nhiều cấp tiêu chí.

Câu 4: các cấp độ chiến lược và các chiến lược áp dụng:

3 cấp chiến lược:

Chiến lược cấp công ty: định hướng & phạm vi tổng thể của doanh

nghiệp.

Chiến lược cấp kinh doanh: phương thức cạnh tranh trên thị trường

(ngành kinh doanh).

Chiến lược cấp chức năng: mục tiêu & hành động tại lĩnh vực chức

năng.

Các chiến lược cấp công ty

Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực

của doanh nghiệp vào các hoạt động sơ trường và truyền thống của mình để tập trung

khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô kinh doanh trên cơ sở ưu tiên chuyên môn

Chiến lược tăng trưởng

Thăm nhập thị trường

Tăng trưởng nhanh(tập trung)

Tăng trưởng ổn định

Đồng tâmTăng trưởng da dạng hóa

Hội nhập dọc

Phát triển sản phẩm

Phát triển thị trường

Hàng ngang

Kết khối

Chiến lược hướng ngoại

Xác nhập công ty

Liên doanh công ty

Mua lại

Thu hẹp hoạt động

Chiến lược suy giảm

Thanh lý

Từ bỏ bớt hoạt động

hóa sản xuất và đổi mới công nghệ, sản phẩm, dịch vụ. Gồm CL thâm nhập thị trường,

CL phát triển thị trường và CL phát triển sản phẩm.

Chiến lược thâm nhập thị trường: không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào,

mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có

bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.

* Biện pháp áp dụng:

- Tăng số nhân viên bán hàng.

- Tăng cường các hoạt động quảng cáo.

- Đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mãi.

* Mục đích:

- Tăng số lượng hàng hóa mỗi lần mua.

- Sử dụng hàng nhiều hơn và thường xuyên hơn với sản phẩm, dịch vụ của doanh

nghiệp.

* Điều kiện vận dụng:

- Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hòa.

- Tốc độ tăng doanh số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing.

- Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hóa để tạo ưu thế cạnh

tranh.

- Thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính đang giảm sút.

Ví dụ: Chiến lược thâm nhập thị trường của McDonald’s

Sau khi trở thành công ty thức ăn nhanh lớn nhất tại Mỹ và khi thị trường Mỹ

đã bảo hòa ban lãnh đạo công ty phải nghĩ tới một chiến lược phát triển mới cho

McDonald's nếu không muốn nó dậm chân tại chỗ và sa lầy trong thị trường Mỹ ít

tiềm tàng ngày càng nhiều áp lực cạnh tranh. Chìa khóa cho định hướng phát triển mới

của McDonald's chính là thị trường quốc tế đầy tiềm năng. Năm 1980, 28% số nhà

hàng mới được mở nằm tại các thị trường ngoài biên giới nước Mỹ, con số này năm

1986 là 40%, và tăng lên tới gần 60% vào năm 1990. Đầu những năm 1980, doanh thu

từ thị trường quốc tế chỉ chiếm 22%. Tới năm 2000, McDonald's thu về 21 tỷ USD từ

28.707 nhà hàng đặt tại các thị trường bên ngoài, con số này chiếm 53% tổng doanh

thu 40tỷ USD của công ty. Có được thành công như ngày hôm nay, McDonald's được

xây dựng trên nền móng của sự hợp tác chặt chẽ giữa công ty và các đối tác cung ứng

đầu vào, chiến lược marketing rộng khắp trên toàn quốc gia, hệ thống quản lý hoạt

động rất khắt khao, đã tận dụng được rất nhiều những phát minh, sáng chế xuất phát từ

các franchisees quốc tế. Đó cũng là hệ quả của chính sách khuyến khích và tạo điều

kiện phát huy tinh thần kinh doanh và tự chủ cho các cá nhân.

Phát triển thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập

vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất

hay cung ứng

* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách như:

- Tìm kiến các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới

Khi phát triển thị trường mới chúng ta cần cân nhắc tới những điều kiện về cơ hội,

đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh hiện tại từ đó

phát hiện ra:

+ Liệu có rào cản nào hay không và

+ Chi phí để ra nhập như thế nào

Do vậy các doanh nghiệp cần nỗ lực trong công tác Marketing như

+ Tìm kiếm các nhà phân phối

+ Mở rộng các lực lượng bán hàng ...

- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm:

Nhiều sản phẩm có rất nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác và mỗi công

dụng mới đó có thể tạo ra thị trường hoàn toàn mới đồng thời giúp doanh nghiệp kéo

dài chu kỳ sống của sản phẩm.

- Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanh nghiệp

chỉ hướng đến một hoặc vài đối tượng là khách hàng mục tiêu. Trong quá trình phát

triển các nhà quản trị Marketing, người bán hàng phát hiện ra những đối tượng khác

cũng có nhu cầu đối với sản phẩm này thông qua các cuộc khảo sát thị trường có chủ

đích hoặc tình cờ.

Ví dụ: Khi thiết kế quần Jean khách hàng mục tiêu mà Levi hướng đến là phái

nam nhưng khi phát hiện phái nữ cũng sử dụng sản phẩm này Levi đã phát triển các

chương trình quảng cáo sản phẩm hướng đến cả phái nữ.

* Chiến lược phát triển thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường

hợp sau:

- Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả. - Khi vẫn còn các thị trường

mới chưa bão hoà.

- Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD.

Chiến lược phát triển sản phẩm: là Chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các

sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn

những thị trường hiện có của doanh nghiệp. Nó đòi hỏi phải có những chi phí thỏa

đáng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm.

* Mục đích:

- Củng cố và giữ vững thị trường truyền thống.

- Tạo lập cơ cấu chủng loại sản phẩm thích hợp, có khả năng cạnh tranh thi trường.

- Đổi mới cơ cấu khách hàng và thị trường.

* Điều kiện vận dụng:

- Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.

- Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao.

- Đối thủ cạnh trạnh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới.

Tóm lại, lợi thế của Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập

hợp mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sơ trường và truyền thống của

mình để tập trung khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô kinh doanh trên cơ sở

ưu tiên chuyên môn hóa sản xuất và đổi mới công nghệ, sản phẩm, dịch vụ.

( Ví dụ: FPT tung điện thoại FPT F99 - Điện thoại thông minh thương hiệu Việt

Công ty Sản phẩm Công nghệ FPT ( trực thuộc Cty Cổ phần Thương mại FPT)

vừa chính thức đưa ra thị trường điện thoại thông minh thương hiệu Việt đầu tiên tại

Việt Nam – FPT F99. Với dòng sản phẩm này, FPT đã tiên phong cho một xu hướng

hoàn toàn mới của điện thoại di động, hứa hẹn mang đến những trải nghiệm mới lạ,

phong cách độc đáo và hoàn toàn Việt với người tiêu dùng Việt Nam. Giá trị của FPT

F99 chính là phần mềm, với kho ứng dụng, games, nhạc, hình dành cho người sử dụng

hoàn toàn miễn phí, Sản phẩm này nhắm đến đối tượng trẻ từ 18-25, hỗ trợ rất nhiều

tính năng.

CL tăng trưởng hội nhập dọc

1. Hội nhập phía sau

Định nghĩa

- Là tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối

hoặc các nhà bán lẻ.

- Một phương cách hiệu quả để thực thi chiến lược kết hợp này là

nhượng quyền (franchise).

- Các DN có thể phát triển nhanh chóng bằng cách nhượng quyền vì

chi phí và cơ hội trải rộng cho nhiều cá nhân

Ví dụ

- Intel xây dựng nhà máy lắp ráp và kiểm đĩnh chip tai Việt Nam

- Các công ty may ở Việt Nam cần hội nhập về phía sau với ngành dệt

để chủ động trong việc cung cấp các loại vải sợi phù hợp với nhu cầu thiết kế các

sản phẩm may.

2. Hội nhập phía trước

Định nghĩa

- Cả các nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều mua các vật liệu từ các nhà

cung cấp.

- Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc

quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty.

- Chiến lược này có thể đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp hiện

tại của công ty không thể tin cậy được, quá đắt hoặc không thể thoả mãn đòi hỏi

của công ty.

Ví dụ

- Áp dụng cho hình thức kinh doanh nhượng quyền thương hiệu:

chuôi nhượng quyền của cà phê Trung Nguyên, Startbuck coffee, KFC,

Mc’donal…

- Các doanh nghiệp chế biến thực phẩm hội nhập về phía sau với các

ngành nông nghiệp để chủ động trong việc cung cấp nguyên liệu, đảm bảo chất

lượng nguyên liệu đầu vào để tạo đặc trưng nổi bật của sản phẩm chế biên hoặc

ngăn chặn rủi ro do nguyên liệu chất lượng kém, khai thác và phát triển các cơ hội

tiềm năng về nguồn nguyên liệu nông sản phong phú để tạo ra các sản phẩm tiêu

dùng đa dạng.

3. Hội nhập theo chiều ngang

Định nghĩa

- Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với

các đối thủ cạnh tranh của công ty.

- Một trong những khuynh hướng nổi bật nhất trong quản trị chiến

lược ngày nay là khuynh hướng kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược

tăng trưởng.

- Sự hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ

cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài

nguyên và năng lực.

Ví dụ

- Nippon Steel, tập đoàn thép lớn nhất của Nhật, có kế hoạch sáp nhập

với tập đoàn thép đối thủ Sumitomo Metal Industries trong năm sau, động thái

này sẽ tạo ra tập đoàn thép lớn thứ 2 thế giới tính theo sản lượng.

- Là một hãng vận tải hành khách đường dài, nhưng Phương Trang đã

lấn sang lĩnh vực taxi tại TPHCM sau khi mua lại và nắm quyền kiểm soát

thương hiệu taxi Future.

- Unilever mua thương hiệu kem đánh răng PS).

Nhóm chiến lược đa dạng hóa.

Trình bày ưu + nhược điểm của đa dạng hóa?

Đa dạng hóa: Là Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về

công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những sản phẩm – thị trường

mới cho doanh nghiệp. Có thể đa dạng hóa theo các hướng sau:

+ Đa dạng hóa đồng tâm

+ Đa dạng hóa hàng ngang

+ Đa dạng hóa kết khối

( Ưu điểm: + Khai thác hiệu quả nguồn lực

+ Tăng quy mô

+ Tăng tính an toàn trong kinh doanh

+ Tận dụng các cơ hội phát triển trên thị trường mới sang quốc gia khác

từ kết quả hoạt động ngoại giao của chính phủ quốc gia.

+ Tăng khả năng cạnh trạnh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm.

+ Những ngành hàng mới, nhũng đơn vị kinh doanh mới có thể giúp

doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán hàng hiện có.

( Nhược điểm: + Đòi hỏi trình độ quản lý cao

+ Dễ rơi vào tình trạng phát triển quá nhanh đánh mất tính ưu việt

đặc thù

Đa dạng hoá nhằm hạn chế những rủi ro: Một cạm bẫy thường gặp khi đeo đuổi

chiến lược đa dạng hoá thường dùng để cô lập nhhững rủi ro. Người ta nói rằng lợi ích

từ việc cô lập những rủi ro là do kết hợp những nguồn lợi tức bền vững hơn. Một điển

hình là chiến lược đa dạng hoá việc sản xuất vào công nghệ dầu lửa và khí đốt với ý đồ

bù đắp lại tác hại của sự thất bại dây chuyền trong kỹ nghệ sắt thép. Theo những người

tán thành giải pháp hạn chế rủi ro thì nguồn lợi tức bền vững hơn giúp làm giảm nguy

cơ phá sản và làm lợi nhất cho cổ đông.

Lý luận như vậy đã quên mất hai yếu tố:

Thứ nhất: Các cổ đông có thể dễ dàng hạn chế rủi ro trong việc nắm giữ cổ

phần đầu tư vào một công trình duy nhất bằng cách đa dạng hoá vốn đầu tư của mình

vào ít nhiều ngành nghề khác với ít phí tổn hơn công ty đa dạng hoá. Như vậy, thay vì

đem lại lợi ích lớn nhất cho cổ đông, việc hạn chế những rủi ro lại thể hiện một cách

không sinh lợi cho các tài nguyên.

Thứ hai: phần lớn công trình nghiên cứu về đề tài này cho thấy rằng chiến lược

đa dạng hoá không phải là đường lối hiệu quả để hạn chế rủi ro vì khó mà tiên đoán

được vòng đời của các công nghệ khác trong bất cứ trường hợp nào nó cung chỉ là thứi

yếu so với cuộc suy thoái kinh tế tổng thể ập đến đồng thời với mọi công nghệ.

Đa dạng hoá để tăng trưởng: Đây không phải một chiến lược chặt chẽ vì sự tăng

trưởng bản thân nó không tạo nên giá trị. sự tăng trưởng lẽ ra chỉ là hệ quả chứ không

phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hoá. Tuy nhiên, một số chiến lược đa dạng

hoá thuần tuý chỉ để tăng trưởng chứ không để đạt lợi thế chiến lược suy tính kỹ càng

Đa dạng hoá cao độ: Đa dạng hoá cao độ có thể dẫn đến việc mất quyền kiểm

soát. Điều này xảy ra khi lãnh đạo không nắm bắt được những gì đang xảy ra trong

những ngành hoạt động khác của công ty và không thăm dò sâu sát những hoạt động

này. Việc mất quyền kiểm soát thường xảy ra khi lực lượng quản trị viên cấp cao được

trải rộng ra trên nhiều hoạt động khác nhau dẫn đến không thể dự đoán được những

nguy cơ tiềm ẩn của cong ty, nhất là khi sự xuất hiện đồng thời của các vấn đề trong

những ngành hoạt động khác của công ty trở nên quá tải đối với khả năng đối phó của

ban lãnh đạo công ty.

Tính sai những lợi ích chi phí: Các công ty thường rơi vào cạm bẫy của việc

đánh giá cao giá trị mà chiến lược đa dạng hoá có thể tạo nên. Khi tìm cách san sẻ tài

nguyên và chuyển giao kỹ năng, các công ty phải biết chắc rằng những lợi ích mà họ

mong đợi là có thật chứ không phải hão huyền.

Do đó khi đeo đuổi một chiến lược đa dạng hoá, một công ty cần so sánh giá trị

chiến lược tạo ra và chi phí thực hiện trước khi quyết định có nên thực hiện chiến lược

đó không.

1. Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm :

Khái niệm:

- Là hướng phát triển đa dạng hoá trên nền của sản phẩm chuyên môn hoá dựa

trên cơ sở khai thác mối liên hệ về nguồn vật tư và thế mạnh về cơ sở vật chất - kỹ

thuật.

- Đây là cshiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển, bổ sung

các sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với công nghệ hiện tại hoặc công nghệ mới để

cung cấp cho thị trường mới.

- Là một dạng của đa dạng hóa, là kết quả của việc củng cố thị phần dựa trên

sự thành công của sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh, từ đó mở

ra được một hoặc nhiều thị trường, một cơ hội kinh doanh mới. Thông qua việc sử

dụng một kỹ thuật marketing đã thay đổi một cách đáng kể hoặc một bí quyết về kỹ

thuật sản xuất đã được thay đổi mang đến lợi thế cho doanh nghiệp.

Ví dụ: một công ty sản xuất mặt hàng keo dán, có thể phân phối sản phẩm

nhiều hơn bằng cách mở rộng mạng lưới bán lẻ, điều này không làm thay đổi sản

phẩm, chỉ làm thay đổi các chiến lược marketing. Và mang đến cho sản phẩm một

cách tiếp cận mới với khách hàng.

2. Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang:

Đa dạng hóa theo chiều ngang là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm

vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để

cung cấp cho khách hàng hiện tại.

Ví dụ : Tháng 2/ 2009, hãng chế tạo máy tính nổi tiếng Acer đã chính thức

tiến vào thị trường điện thoại di động với việc công bố 8 mẫu điện thoại di động thông

minh có tính năng truy cập internet đồng thời có khả năng xử lý và bộ nhớ lớn.

Công ty cổ phần sữa Việt Nam ( Vinamilk) đầu tư gần 20 triệu USD

để xây dựng nhà máy cà phê tại Bình Dương. Nhà máy có công suất 1500 tấn/năm,

diện tích 60.000m2 , được trang bị một dây chuyền sản xuất 3 sản phẩm chính là cà phê

hòa tan 3 trong 1, cà phê đen hòa tan và cà phê sữa hòa tan.

3. Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp:

- Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách sản xuất sản phẩm

mới theo công nghệ mới để cung cấp cho thị trường mới.

- Những sản phẩm mới trong chiến lược này có thể không liên quan gì với

công nghệ ngành hàng sản xuất hiện tại của doanh nghiệp và chúng được chào bán

trên kênh phân phối riêng biệt, khác với kênh phân phối các sản phẩm hiện tại.

Ví dụ: Tập đoàn GE- General Electrics là tập đoàn tiên phong trong việc

nghiên cứu, phát minh và cung cấp các sản phẩm công nghệ cho các lĩnh vực điện gia

dụng, y khoa, các ứng dụng trong ngành hàng không, tàu lửa… Sản phẩm đầu tiên của

GE trong lĩnh vực công nghiệp điện là chiếc quạt điện năm 1890. Tiếp sau đó, năm

1907 xuất hiện một loạt những thiết bị nấu nướng, sưởi ấm. Các sản phẩm này đã ứng

dụng công nghệ hoàn toàn mới về chuyển hóa điện năng vào các sản phẩm chăm sóc

gia đình. Vì là các sản phẩm đầu tiên có thể giúp con người nhẹ bớt công việc và tiết

kiệm thời gian nên các sản phẩm này nhận được sự ủng hộ và tin dùng của hàng tỉ

người tiêu dùng trên khắp thế giới. Tập đoàn GE luôn tâm niệm “Chúng tôi mang đến

những thứ tốt nhất cho cuộc sống, sự tiến bộ là sản phẩm quan trọng nhất của chúng

tôi”, và “Sống tốt hơn với điện tử hóa”.

4. Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc:

Bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới không liên quan đến các hoạt động

kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.

Ví dụ: GE: bên cạnh lĩnh vực điện thì công ty còn tham gia bên tài chính

thương mại với những sản phẩm cho thuê, nguồn vốn lớn mạnh, tín dụng tuần hoàn .

Tài chính thương mại GE đóng vai trò quan trọng đối với việc buôn bán của khách

hàng trên 35 quốc gia. Dịch vụ này bao gồm chăm sóc sức khỏe, sản xuất, quản lý,

giao thiệp, năng lực,công nghệ hàng không, cơ sở hạ tầng và trang thiết bị cũng như

nhiều việc khác nữa.

Chiến lược cấp kinh doanh:

Chiến lược chi phí thấp nhất

Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh bằng

cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất.

Đặc điểm:

- Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí

- Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm

- Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng

mới, sản phẩm mới

- Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm “khách hàng

trung bình”.

Ưu điểm:

- Khả năng cạnh tranh

- Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh

- Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

- Tạo rào cản thâm nhập thị trường

Rủi ro:

- Công nghệ để đạt mức chi phí thấp ◊ tốn kém, rủi ro

- Dễ dàng bị bắt chước

- Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi

thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với

khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh

không thể.

Đặc điểm:

- Cho phép công ty định giá ở mức cao

- Tập trung vào việc khác biệt hóa

- Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau

- Vấn đề chi phí không quan trọng

Ưu điểm:

- Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty)

- Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh

- Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh

- Tạo rào cản thâm nhập thị trường

- Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

Rủi ro:

- Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm

- Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh

- Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu

- Độc đáo so với mong muốn của khách hàng

Câu 6: Khái niệm, bản chất của đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược là quá trình đo lường và lượng giá các kết quả CL, thực thi

những hành động điều chỉnh để đảm bảo thực hiện các mục tiêu CL và đáp ứng

với những điều kiện thay đổi của môi trường.

Mục đích của Đánh giá CL bao gồm:

Phát hiện những cơ hội mới và né tránh các đe dọa.

Duy trì kết quả phù hợp với mong muốn của nhà QT.

Giải quyết các vấn đề tồn tại.

Quy trình đánh giá CL

Đo lường kết quả thực thi CL

Hoạt động này bao gồm:

- So sánh kết quả mong muốn với kết quả hiện thực

- Điều tra những sai lệch so với kết quả

- Đánh giá riêng từng kết quả và kiểm tra diễn biến quá

trình theo hướng đáp ứng mục tiêu chiến lược.

- Các mục tiêu dài hạn & mục tiêu hàng năm

- Đánh giá chiến lược dựa trên cơ sở các tiêu chuẩn số

lượng và chất lượng. Việc lựa chọn một tập hợp các tiêu chuẩn chính để đánh giá

chiến lược căn cứ vào quy mô của công ty, ngành kinh doanh, chiến lược và triết lý

KD.

Một số vấn đề phát sinh do sử dụng những tiêu chuẩn định lượng để đánh

giá chiến lược:

- Đa số các tiêu chuẩn định lượng nhằm đáp ứng cho các mục tiêu dài hạn.

Xác định

vấn đề để đo lường

Xây dựng các tiêu

chuẩn

Đo lường

các kết quả

Kết quả có

phù hợp với

tiêu chuẩn?

Hành động điều

chỉnh

Dừng lại

- Các phương pháp tính toán khác nhau có thể đem lại những kết quả khác nhau

đối với nhiều tiêu chuẩn định lượng.

- Những xét đoán trực giác hầu như luôn luôn dựa trên cơ sở các tiêu chuẩn định

lượng.

tiêu chuẩn chất lượng cũng quan trọng trong đánh giá CL

Câu 5: Khái niệm mục tiêu chiến lược? Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến

mục tiêu chiến lược.

Mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu là các chuẩn đích, là các thành quả mong đợi mà doanh nghiệp phấn

đấu, theo đuổi đạt được trong một tương lai nhất định khi thực hiện Chiến lược. Mục

tiêu Chiến lược thường có thời hạn thực hiện khá dài, cho nên nó thường trùng với

mục tiêu dài hạn. Và thường có thời hạn khoảng 2, 5, 10 năm trở lên.

Mục tiêu được đề ra xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp

nhưng nó phải được biểu thị một cách rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều

kiện, hoàn cảnh bên ngoài, bên trong mà doanh nghiệp đang đối diện, đồng thời phải

đáp ứng được những nguyện vọng, mong muốn của các bên liên quan đến hoạt động

của doanh nghiệp.

Các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược:

Đối tượng đầu tiên: Chủ nhân của DN là các cổ đông hiện thời, kể cả các cổ

đông vắng mặt. Nhà QTCL cần phải cân đối lợi ích ngắn hạn và dài hạn của nhóm đối

tượng này khi họ quan tâm tới tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư, giá trị của cổ tức và tốc

độ gia tăng cổ phiếu. Trong nhóm đối tượng này lại xuất hiện bất đồng quan điểm hay

mẫu thuẫn với nhau. Cổ đông lớn nắm trong tay nhiều cổ phiếu thì không quan tâm

đến tốc độ gia tăng cổ phần mà quan tâm đến tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư. Còn cổ

đông có giá trị cổ phiếu thấp thì ngược lại.

Nhóm 2: chính là các cán bộ công nhân viên. Họ quan tâm đến lương bổng,

phúc lợi, điều kiện làm việc, nhu cầu thăng tiến cho bản thân, được thể hiện mình …Ví

dụ, một giảng viên đại học có thể có người quan tâm đến lương cao, nhưng có người

quan tâm đến vị trí trong xã hội.

Nhóm 3: Khách hàng. Lợi ích của nhóm khách hàng ảnh hưởng sâu sắc đến

mục tiêu của DN. Đó chính là những đòi hỏi về hạ giá thành đơn vị sản phẩm, cùng

với chất lượng sản phẩm, dịch vụ được nâng cao. Chính vì điều đó mà mục tiêu lợi

nhuận của DN sẽ không thực hiện được nếu không thực hiện được mục tiêu của khách

hàng.

Nhóm đối tượng xã hội khác mang tính đặc thù (nhóm xã hội riêng biệt) như

là Chính phủ, nhà cung cấp, hãng cạnh tranh …, họ bắt đầu chú trọng và yêu cầu DN

phải quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường, sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên, tạo

ra sản phẩm hàng hóa với chất lượng tốt và đa dạng về chủng loại, tạo ra công ăn việc

làm, GDP … Chính vì thế mà nếu DN không quan tâm đến vấn đề này sẽ ít có cơ hội

thành công lâu dài. Bên cạnh đó còn có những mâu thuẫn của những nhóm đối tượng

hay trong cùng một nhóm đối tượng, tạo ra sự không đồng nhất giữa các mục tiêu mà

những thành phần khác muốn có.

Câu 7: Ý nghĩa của việc vận dụng ma trận SWOT trong việc hình thành các

chiến lược khả thi:

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của

một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác

định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ

chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc

hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình

thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh

nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu

cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể

thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà

doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi

trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi

hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin

sao cho hiệu quả nhất.

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay

đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở

các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội

có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn

nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với

doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những

thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay

sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của

doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ

chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh

nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như

có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn

tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn

trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những

thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực

cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả,

quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản

phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh...

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính

xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước

tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm

soát chiến lược cụ thể.

Để thành lập một ma trận SWOT cần theo trình tự sau:

Bên ngoàiBên trong

Cơ hội (O) Đe dọa (T)O1 O2 O3… T1 T2 T3…

Điểm mạnh (S):S1S2

S3

Các chiến lược SO: sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài

Các chiến lược ST: sự dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọa từ bên ngoài

Điểm yếu (W):W1W2

W3

Các chiến lược WO: vượt qua điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội

Các chiến lược WT: Tối thiểu hóa các điểm yếu để tránh khỏi mối đe dọa

Một số câu hỏi chưa trả lời và vi dụ chưa có...cần chú ý

tìm hiểu thêm.