quản trị chiến lược[bookbooming.com]

7/23/2019 quản trị chiến lược[bookbooming.com]

http://slidepdf.com/reader/full/quan-tri-chien-luocbookboomingcom 1/294

LỜ I NÓI ĐẦU

Những tiến bộ khoa học k ỹ thuật mang tính đột phá, toàn cầu hóa, đòi hỏi ngày càng cao về chấtlượ ng cuộc sống, cạnh tranh khốc liệt… Tất cả đang đặt các doanh nghiệ p dù lớ n hay nhỏ, các

nhà quản tr ị, vào trong một môi tr ườ ng hết sức năng động. Trong môi tr ườ ng ấy, ngườ i ta vẫnluôn tự hỏi, tại sao các doanh nghiệ p này thành công còn các doanh nghiệ p khác lại thất bại? Làm

cách nào để tăng cơ hội thành công? Phải làm gì để duy trì lợ i thế cạnh tranh bền vững? Đó chỉ là

một vài trong số vô vàn các câu hỏi phức tạ p mà các nhà quản tr ị ngày nay phải tìm cách tr ả lờ i.Từ đầu của thế k ỷ 20, ngườ i ta đã chứng kiến các công ty như General Motor, Shell hay General

Electric tăng tr ưở ng đến qui mô chưa từng thấy. Họ đã bành tr ướ ng hoạt động của mình vượ t rakhỏi quốc gia, thậm chí vươ n ra nhiều châu lục, và họ cũng đã từng cảm nhận r ằng họ đang bị thúc ép đối mặt vớ i những môi tr ườ ng mớ i, các quyết định kinh doanh mớ i, mà tr ướ c đó chưa ai

làm. Có thể, thờ i bấy giờ , chưa thực sự có một lý thuyết quản tr ị chiến lượ c nào chỉ dẫn cho quá

trình k ế hoạch hóa của họ. “Đâu là định hướ ng và phạm vi phát triển của công ty trong dài hạn?”

hay “Bằng cách nào có thể duy trì lợ i thế cạnh tranh trong môi tr ườ ng đang thay đổi” là nhữngcâu hỏi r ất khó tr ả lờ i ở những năm 60 và thậm chí cho đến ngày nay.Các công ty lớ n, nhỏ đang

cố gắng để tr ả lờ i câu hỏi này

Quản tr ị chiến lượ c là một l ĩ nh vực nghiên cứu còn mớ i mẻ. Quản tr ị chiến lượ c đang đối phó vớ ihầu hết các vấn đề cơ bản mà hoạt động kinh doanh đang phải đối mặt. Quản tr ị chiến lượ c đã và

đang tr ở nên hết sức quan tr ọng cho sự sông còn của các doanh nghiệ p, khi mà môi tr ườ ng kinh

doanh ngày càng phức tạ p. Bất k ỳ ai, dù là nhà quản tr ị hay muốn tr ở thành một nhà quản tr ị đềucần thiết phải hiểu biết thấu đáo về quản tr ị chiến lượ c.

Các nhà quản tr ị, các doanh nghiệ p Việt nam, mà phần lớ n là những doanh nghiệ p vừa và nhỏ

vốn sinh ra trong một nền kinh tế k ế hoạch hóa tậ p trung, đang bị thúc ép phải chấ p nhận luậtchơ i trong môi tr ườ ng kinh doanh toàn cầu, đầy biến động và cạnh tranh khốc liệt. Họ đang chậ pchững dò tìm con đườ ng để duy trì sự tồn tại và phát triển của mình. Họ cũng phải chấ p nhậnhàng loạt các phép thử và sai mà đôi khi phải tr ả giá bằng cả vận mệnh của doanh nghiệ p. Tuy

nhiên, một điều chắc chắn r ằng họ có thể hưở ng lợ i r ất nhiều từ sự phát triển nhanh chóng của

khoa học quản tr ị, của quản tr ị chiến lượ c trên thế giớ i. Họ sẽ có thành công nhanh hơ n, ít tr ả giá

hơ n bở i họ có thể học tậ p kinh nghiệm quản tr ị chiến lượ c, tiế p cận và vận dụng sáng tạo những

kiến thức của quản tr ị chiến lượ c vào hoàn cảnh riêng của mình.

Cuốn sách này không ngoài mục đích cung cấ p những kiến thức nền tảng, ban đầu về quản tr ị chiến lượ c cho các nhà quản tr ị Việt nam vớ i hy vọng phần nào giúp họ thành công trong môi

tr ườ ng hoạt động của mình. Mặc dù các tác giả đã có r ất nhiều cố gắng nghiên cứu, tham khảo,

chắt lọc những kiến thức cơ bản vớ i hy vọng đóng góp phần nào cho cộng đồng kinh doanh, song

lần đầu xuất bản có thể còn nhiều thiếu sót, r ất mong và cám ơ n sự đóng góp chân thành của bạnđọc, để cuốn sách ngày càng bổ ích hơ n.

PGS.TS Lê Thế Gi ớ i – TS. Nguyễ n Thanh Liêm



MỤC LỤC

CHƯƠ NG 1. .......GIỚI THIỆU VỀ QUẢ N TR Ị CHIẾ N LƯỢC &TUYÊN BỐ SỨ MỆ NH –MỤCTIÊU .......................................................................................Error! Bookmark not defined.

1.1. Khái niệm chiến lượ c .....................................................Error! Bookmark not defined.

1.1.1. Nguồn gốc của khái niệm chiến lượ c .............................Error! Bookmark not defined.

1.1.2. Các khái niệm chiến lượ c trong l ĩ nh vực kinh doanh .....Error! Bookmark not defined.

1.2. Quản tr ị chiến lượ c.........................................................Error! Bookmark not defined.

1.2.1. Khái niệm quản tr ị chiến lượ c ........................................Error! Bookmark not defined.

1.2.2. Nhiệm vụ của quản tr ị chiến lượ c...................................Error! Bookmark not defined.

1.2.3. Lợ i ích của quản tr ị chiến lượ c.......................................Error! Bookmark not defined.

1.2.4. Các giai đoạn phát triển của quản tr ị chiến lượ c.............Error! Bookmark not defined.

1.3. Mô hình hoạch định chiến lượ c cơ bản...........................Error! Bookmark not defined.

1.3.1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu ..................................Error! Bookmark not defined.

1.3.2. Phân tích bên ngoài ........................................................Error! Bookmark not defined.

1.3.3. Phân tích bên trong.........................................................Error! Bookmark not defined.

1.3.4. Lựa chọn chiến lượ c .......................................................Error! Bookmark not defined.

1.3.5. Thực thi chiến lượ c ........................................................Error! Bookmark not defined.

1.3.6. Chu trình phản hồi..........................................................Error! Bookmark not defined.

1.4. Các nhà quản tr ị chiến lượ c ............................................Error! Bookmark not defined.

1.4.1. Quản tr ị cấ p công ty ..... ......... ............. ......... ......... .......... Error! Bookmark not defined.

1.4.2. Các nhà quản tr ị cấ p đơ n vị kinh doanh .........................Error! Bookmark not defined.

1.4.3. Các nhà quản tr ị điều hành .............................................Error! Bookmark not defined.

1.5. Chiến lượ c là một quá trình phát sinh............................. Error! Bookmark not defined.

1.5.1. Xây dựng chiến lượ c trong một thế giớ i không thể đoán tr ướ c .... Error! Bookmark not

defined.

1.5.2. Xây dựng chiến lượ c bở i những nhà quản tr ị cấ p thấ p ... Error! Bookmark not defined.

1.5.3. May mắn và chiến lượ c ..................................................Error! Bookmark not defined.

1.5.4. Các chiến lượ c dự định và phát sinh...............................Error! Bookmark not defined.

1.6. Quản tr ị chiến lượ c – nhằm thỏa mãn các bên hữu quan Error! Bookmark not defined.



1.7. Tuyên bố sứ mệnh ..........................................................Error! Bookmark not defined.

1.7.1. Viễn cảnh, và sứ mệnh ...................................................Error! Bookmark not defined.

1.7.2. Các giá tr ị ....................................................................... Error! Bookmark not defined.

1.7.3. Các mục tiêu...................................................................Error! Bookmark not defined.

1.7.4. Các vấn đề về mục tiêu của công ty dài hạn và ngắn hạnError! Bookmark not defined.

1.8. Chiến lượ c và đạo đức....................................................Error! Bookmark not defined.

1.8.1. Mục đích của đạo đức kinh doanh ..................................Error! Bookmark not defined.

1.8.2. Định hướ ng phát triển môi tr ườ ng đạo đức của tổ chức. Error! Bookmark not defined.

1.8.3. Tư duy trên cơ sở các vấn đề đạo đức ............................Error! Bookmark not defined.

1.8.4. Trách nhiệm xã hội của công ty......................................Error! Bookmark not defined.

TÓM TẮT CHƯƠ NG........... ......... ..... ..... ......... ..... ......... ..... ......... Error! Bookmark not defined. CÂU HỎI THẢO LUẬ N............. ......... ..... ......... ......... ..... ......... ... Error! Bookmark not defined.

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................Error! Bookmark not defined.

CHƯƠ NG 2................. ............. ......... ......... ............. .: PHÂN TÍCH MÔI TR ƯỜ NG BÊN NGOÀI....................................................................................... Error! Bookmark not defined.

2.1. CÁC K Ỹ THUẬT PHÂN TÍCH MÔI TR ƯỜ NG BÊN NGOÀI ... Error! Bookmark not

defined.

2.1.1. Rà soát môi tr ườ ng .........................................................Error! Bookmark not defined.

2.1.2. Theo dõi môi tr ườ ng.......................................................Error! Bookmark not defined. a. Dự đoán..........................................................................Error! Bookmark not defined.

b. Đánh giá .........................................................................Error! Bookmark not defined.

2.2. MÔI TR ƯỜ NG VĨ MÔ ..................................................Error! Bookmark not defined.

2.2.1. Môi tr ườ ng kinh tế. ........................................................Error! Bookmark not defined.

2.2.2. Môi tr ườ ng công nghệ .................................................... Error! Bookmark not defined.

2.2.3. Môi tr ườ ng văn hóa xã hội. ............................................Error! Bookmark not defined.

2.2.4. Môi tr ườ ng nhân khẩu học .............................................Error! Bookmark not defined.

2.2.5. Môi tr ườ ng chính tr ị - luật pháp. ....................................Error! Bookmark not defined.

2.2.6. Môi tr ườ ng toàn cầu .......................................................Error! Bookmark not defined.

2.3. PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠ NH TRANH ................... Error! Bookmark not defined.

2.3.1. Sự cần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh..............Error! Bookmark not defined.

2.3.2. Mô hình năm lực lượ ng cạnh tranh.................................Error! Bookmark not defined.



2.3.3. Các nhóm chiến lượ c trong ngành ..................................Error! Bookmark not defined.

2.3.4. Hạn chế của mô hình năm lực lượ ng cạnh tranh và mô hình nhóm chiến lượ c...... Error!

Bookmark not defined.

2.4. THAY ĐỔI CẠ NH TRANH TRONG CHU K Ỳ NGÀNH ........... Error! Bookmark notdefined.

2.4.1. Các ngành trong thờ i k ỳ đầu phát triển (phát sinh).........Error! Bookmark not defined.

2.4.2. Các ngành tăng tr ưở ng ...................................................Error! Bookmark not defined.

2.4.3. Tái tổ chức ngành...........................................................Error! Bookmark not defined.

2.4.4. Các ngành bão hòa .........................................................Error! Bookmark not defined.

2.4.5. Ngành suy thoái..... ............. .............. .............. ............. ... Error! Bookmark not defined.

2.4.6. Những biến đổi mô hình chu k ỳ sống ngành ..................Error! Bookmark not defined.

2.5. LỰ C LƯỢ NG DẪ N DẮT SỰ THAY ĐỔI TRONG NGÀNH ..... Error! Bookmark not

defined.

2.5.1. Khái niệm, mục đích và nội dung của phân tích lực lượ ng dẫn dắt ngành............. Error!

Bookmark not defined.

2.5.2. Các lực lượ ng dẫn dắt phổ biến nhất ..............................Error! Bookmark not defined.

2.7. CÁC NHÂN TỐ THEN CHỐT CHO THÀNH CÔNG (KFS- Key Factor of CompetitiveSucess) Error! Bookmark not defined.

2.8. K ẾT LUẬ N VỀ SỨ C HẤP DẪ N CỦA NGÀNH...........Error! Bookmark not defined.

TÓM TẮT ....................................................................................Error! Bookmark not defined.

CHƯƠ NG 3. ......... ............. ......... ............. ......... ......... ............. ......... .... PHÂN TÍCH BÊN TRONG Error! Bookmark not defined.

3.1. PHÂN TÍCH CHIẾ N LƯỢC HIỆ N TẠI .......................Error! Bookmark not defined.

3.1.1. Công ty đang thực hiện chiến lượ c hiện tại như thế nào?Error! Bookmark not defined.

3.1.2. Các sức mạnh và điểm yếu.............................................Error! Bookmark not defined.

3.2. BẢ N CHẤT LỢI THẾ CẠ NH TRANH .................. ....... Error! Bookmark not defined.

3.2.1. Các khối cơ bản của lợ i thế cạnh tranh...........................Error! Bookmark not defined.

3.3. NGUỒ N GỐC CỦA LỢI THẾ CẠ NH TRANH BỀ N VỮ NG...... Error! Bookmark not

defined.

3.3.1. Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng............................Error! Bookmark not defined.

3.3.2. Phân tích tính lâu bền chiến của lợ i thế cạnh tranh ........Error! Bookmark not defined.

3.4. CHUỖI GIÁ TR Ị, VÀ SỰ SÁNG TẠO GIÁ TR Ị .......... Error! Bookmark not defined.

3.4.1. Các hoạt động chính.......................................................Error! Bookmark not defined.



3.4.2. Các hoạt động hỗ tr ợ ...................................................... Error! Bookmark not defined.

3.4.3. Các mục tiêu đan chéo các chức năng ............................Error! Bookmark not defined.

3.4.4. Khai thác ngoại lực ........................................................Error! Bookmark not defined.

3.5. TẠI SAO CÁC CÔNG TY THẤT BẠI..........................Error! Bookmark not defined.

3.5.1. Tính trì tr ệ ...................................................................... Error! Bookmark not defined.

3.5.2. Cam k ết chiến lượ c......................................................... Error! Bookmark not defined.

3.5.3. Nghịch lý Icarus .............................................................Error! Bookmark not defined.

3.6. DUY TRÌ LỢI THẾ CẠ NH TRANH .............................Error! Bookmark not defined.

3.6.1. Tậ p trung vào việc tạo lậ p các khối lợ i thế cạnh tranh ...Error! Bookmark not defined.

3.6.2. Cải thiện liên tục thể chế và học hỏi...............................Error! Bookmark not defined.

3.6.3. Theo dõi sự thực hiện tốt nhất của ngành và sử dụng việc định chuẩn Error! Bookmarknot defined.

3.6.4. Vượ t qua sự trì tr ệ .......................................................... Error! Bookmark not defined.

TÓM TẮT CHƯƠ NG VÀ ÔN TẬP.............................................Error! Bookmark not defined.

CHƯƠ NG 4TẠO DỰ NG LỢI THẾ CẠ NH TRANH THÔNG QUA CÁC CHIẾ N LƯỢC CHỨ C NĂ NG ......... ......... ......... ......... ......... ......... ..... ......... ......... ......... .Error! Bookmark not defined.

KHÁI QUÁT................................................................................Error! Bookmark not defined.

4.1. ĐẠT ĐƯỢC SỰ VƯỢT TR ỘI VỀ HIỆU QUẢ. ............Error! Bookmark not defined.

4.1.1. Sản xuất và hiệu quả: Tính kinh tế về qui mô.................Error! Bookmark not defined. 4.1.2. Sản xuất và hiệu quả: Hiệu ứng học tậ p ............. ......... ... Error! Bookmark not defined.

Sản xuất và hiệu quả: đườ ng cong kinh nghiệm ...........................Error! Bookmark not defined.

4.1.3. Sản xuất hiệu quả: sản xuất linh hoạt sản xuất theo yêu cầu khách hàng khối lượ ng lớ n Error! Bookmark not defined.

4.1.4. Marketing và hiệu quả .................................................... Error! Bookmark not defined.

4.1.5. Quản tr ị vật liệu, JIT và hiệu quả ................................... Error! Bookmark not defined.

4.1.6. Chiến lượ c R&D và hiệu quả ......................................... Error! Bookmark not defined.

4.1.7. Chiến lượ c nguồn nhân lực và hiệu quả ......................... Error! Bookmark not defined.

4.1.8. Hệ thống thông tin, Internet, và hiệu quả ....................... Error! Bookmark not defined.

4.1.9. Cơ sở hạ tầng và hiệu quả .............................................. Error! Bookmark not defined.

4.2. ĐẠT ĐƯỢC CHẤT LƯỢ NG VƯỢT TR ỘI...................Error! Bookmark not defined.

4.2.1. Khái niệm TQM .............................................................Error! Bookmark not defined.

4.2.2. Áp dụng TQM ................................................................Error! Bookmark not defined.



4.3. ĐẠT ĐƯỢC SỰ CẢI TIẾ N VƯỢT TR ỘI .....................Error! Bookmark not defined.

4.3.1. Tỷ lệ thất bại cao trong cải tiến ......................................Error! Bookmark not defined.

4.3.2. Tạo lậ p các khả năng cải tiến .........................................Error! Bookmark not defined.

4.3.3. Tóm tắt: đạt đượ c sự cải tiến vượ t tr ội ...........................Error! Bookmark not defined.

4.4. ĐẠT ĐƯỢC SỰ ĐÁP Ứ NG KHÁCH HÀNG VƯỢT TR ỘI........ Error! Bookmark not

defined.

4.4.1. Tậ p trung vào khách hàng ............. ............. ................. ... Error! Bookmark not defined.

4.4.2. Thoả mãn nhu cầu khách hàng .......................................Error! Bookmark not defined.

4.4.3. Tóm tắt: Đạt đượ c sự đáp ứng khách hàng vượ t tr ội ......Error! Bookmark not defined.

TÓM TẮT CHƯƠ NG VÀ CÂU HỎI ÔN TẬP............................Error! Bookmark not defined.

CHƯƠ NG 5. ......... ..... ......... ......... ..... ......... ......... ..... ......... .....CHIẾ N LƯỢC CẤP KINH DOANH Error! Bookmark not defined.

5.1. CHIẾ N LƯỢC CẤP ĐƠ N VỊ KINH DOANH LÀ GÌ?.. Error! Bookmark not defined.

5.1.1. Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm........Error! Bookmark not defined.

5.1.2. Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị tr ườ ng..............Error! Bookmark not defined.

5.1.3. Khả năng khác biệt hóa ..................................................Error! Bookmark not defined.

5.2. CHỌ N LỰ A CHIẾ N LƯỢC KINH DOANH CHUNG ..Error! Bookmark not defined.

5.2.1. Các lộ trình tạo dựng lợ i thế cạnh tranh .........................Error! Bookmark not defined.

5.2.2. Chiến lượ c dẫn đạo chi phí.............................................Error! Bookmark not defined. 5.2.3. Các chiến lượ c tạo sự khác biệt.....................................Error! Bookmark not defined.

5.2.4. Dẫn đạo chi phí và sự khác biệt......................................Error! Bookmark not defined.

5.2.5. Chiến lượ c tậ p trung ......... ......... ......... ......... ......... ......... .Error! Bookmark not defined.

5.2.6. Tình thế mắc k ẹt.............................................................Error! Bookmark not defined.

5.3. NHÓM CHIẾ N LƯỢC VÀ CHIẾ N LƯỢC KINH DOANH........ Error! Bookmark not

defined.

LỰ A CHỌ N MỘT CHIẾ N LƯỢC ĐẦU TƯ CẤP ĐƠ N VỊ KINH DOANH....Error! Bookmark

not defined.

5.3.1. Vị thế cạnh tranh ............................................................Error! Bookmark not defined.

5.3.2. Hiệu ứng chu k ỳ sống.....................................................Error! Bookmark not defined.

5.3.3. Chọn lựa một chiến lượ c đầu tư ..................................... Error! Bookmark not defined.

TÓM TẮT VÀ CÂU HỎI............................................................. Error! Bookmark not defined.



CHƯƠ NG 6. ....... CHIẾ N LƯỢC CÔNG TY: HỘI NHẬP DỌC, ĐA DẠ NG HOÁ CÁC CHIẾ NLƯỢC LIÊN MINH .....................................................................Error! Bookmark not defined.


6.1. Tậ p trung vào một l ĩ nh vực kinh doanh đơ n lẻ ............... Error! Bookmark not defined. 6.2. Hội nhậ p dọc ..................................................................Error! Bookmark not defined.

6.2.1. Tạo giá tr ị thông qua hội nhậ p dọc.................................Error! Bookmark not defined.

6.2.2. Bất lợ i của hội nhậ p dọc.................................................Error! Bookmark not defined.

6.2.3. Chi phí quản lý và các hạn chế của hội nhậ p dọc ...........Error! Bookmark not defined.

6.3. CÁC PHƯƠ NG ÁN HỘI NHẬP DỌC...........................Error! Bookmark not defined.

6.3.1. Các hợ p đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh................Error! Bookmark not defined.

6.3.2. Các liên minh chiến lượ c và hợ p đồng dài hạn...............Error! Bookmark not defined.

6.3.3. Thiết lậ p các mối liên hệ hợ p tác dài hạn .......................Error! Bookmark not defined.

6.3.4. Khai thác nguồn bên ngoài chiến lượ c và công ty ảo. ....Error! Bookmark not defined.

6.4. ĐA DẠ NG HÓA ......... ......... ......... ......... ......... ......... ...... Error! Bookmark not defined.

6.4.1. Tạo giá tr ị thông qua đa dạng hóa ..................................Error! Bookmark not defined.

6.4.2. Chi phí quản lý và giớ i hạn của đa dạng hoá ..................Error! Bookmark not defined.

6.4.3. Thất bại của đa dạng hoá................................................Error! Bookmark not defined.

6.4.4. Đa dạng hoá liên quan và không liên quan .....................Error! Bookmark not defined.

6.5. CÁC LIÊN MINH CHIẾ N LƯỢC.................................. Error! Bookmark not defined.

CHƯƠ NG 7. ..... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... ......... .....PHÁT TRIỂ N CÔNG TY Error! Bookmark not defined.

7.1. Soát xét lại danh mục của công ty ..................................Error! Bookmark not defined.

7.2. Chiến lượ c thâm nhậ p ..... ..... ......... ..... ......... ......... ..... .....Error! Bookmark not defined.

7.2.1. Đầu tư mớ i từ bên trong .................................................Error! Bookmark not defined.

7.2.2. Mua lại - một chiến lượ c thâm nhậ p ..... ......... ..... ......... ... Error! Bookmark not defined.

7.2.3. Liên doanh - một chiến lượ c thâm nhậ p ............. ......... ...Error! Bookmark not defined.

7.3. Tái cấu trúc ....................................................................Error! Bookmark not defined.

7.4. CHIẾ N LƯỢC CẢI TỔ .................................................. Error! Bookmark not defined.

TÓM TẮT CHƯƠ NG........... ......... ..... ..... ......... ..... ......... ..... ......... Error! Bookmark not defined.

CHƯƠ NG 8................. ......... ...THIẾT K Ế CẤU TRÚC TỔ CHỨ C & HỆ THỐ NG KIỂM SOÁT Error! Bookmark not defined.




8.1. VAI TRÒ CỦA CẤU TRÚC TỔ CHỨ C........................Error! Bookmark not defined.

8.1.1. Các khối của cơ cấu tổ chức...........................................Error! Bookmark not defined.

8.1.2. Sự phân công, k ết hợ p và chi phí quản lý.......................Error! Bookmark not defined.

8.2. PHÂN CÔNG THEO CHIỀU DỌC ...............................Error! Bookmark not defined.

8.2.1. Các vấn đề vớ i cơ cấu tổ chức cao .................................Error! Bookmark not defined.

8.3. PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG.......................... Error! Bookmark not defined.

8.3.1. Cơ cấu đơ n giản .............................................................Error! Bookmark not defined.

8.3.2. Cơ cấu chức năng ...........................................................Error! Bookmark not defined.

8.3.3. Cơ cấu nhiều bộ phận .....................................................Error! Bookmark not defined.

8.3.4. Cơ cấu ma tr ận ...............................................................Error! Bookmark not defined.

8.3.5. Cơ cấu nhóm sản phẩm ..................................................Error! Bookmark not defined. 8.3.6. Cơ cấu theo địa lý...........................................................Error! Bookmark not defined.

8.4. K ẾT HỢP VÀ CƠ CHẾ K ẾT HỢP................................Error! Bookmark not defined.

8.5. KIỂM SOÁT CHIẾ N LƯỢC LÀ GÌ?.............................Error! Bookmark not defined.

8.6. CÁC HỆ THỐ NG KIỂM SOÁT CHIẾ N LƯỢC............ Error! Bookmark not defined.

8.6.1. Các bướ c kiểm soát chiến lượ c.......................................Error! Bookmark not defined.

8.6.2. Các cấ p của kiểm soát chiến lượ c...................................Error! Bookmark not defined.

8.6.3. Các loại kiểm soát ..........................................................Error! Bookmark not defined.

8.7. VĂ N HOÁ TỔ CHỨ C ...................................................Error! Bookmark not defined.

8.7.1. Văn hoá tổ chức là gì?....................................................Error! Bookmark not defined.

8.7.2. Văn hoá và lãnh đạo chiến lượ c .....................................Error! Bookmark not defined.

8.7.3. Các văn hoá có khả năng thích ứng và trì tr ệ.................. Error! Bookmark not defined.

8.7.4. Tậ p hợ p nhóm quản tr ị cấ p cao ..................... ......... ........ Error! Bookmark not defined.

8.7.5. Các đặc tr ưng của nền văn hoá công ty mạnh và thích ứng.......... Error! Bookmark not

defined.

8.8. CÁC HỆ THỐ NG THÙ LAO KHEN THƯỞ NG CHIẾ N LƯỢC Error! Bookmark not

defined.

8.8.1. Các hệ thống tưở ng thưở ng cá nhân ...............................Error! Bookmark not defined.

8.8.2. Các hệ thống tưở ng thưở ng tổ chức hay nhóm ...............Error! Bookmark not defined.

TÓM TẮT CHƯƠ NG VÀ CÂU HỎI THẢO LUẬ N ......... ..... .....Error! Bookmark not defined.



- 199 -

CHƯƠ NG 7. PHÁT TRIỂN CÔNG TY

KHÁI QUÁT

Soát xét lại danh mục của công ty

Đầu tư mớ i từ bên trong

Mua lại - một chiến lượ c thâm nhậ p

Liên doanh - một chiến lượ c thâm nhậ p

Tái cấu trúc

Chiến lượ c cải tổ

TÓM TẮT CHƯƠ NG



- 200 -

KHÁI QUÁT

Chúng ta tiế p tục hướ ng tớ i các vấn đề trung tâm của việc phát triển công ty liên quan đến việcnhận diện các cơ hội kinh doanh mà công ty nên theo đuổi, và cách thức để công ty rút khỏi các

l ĩ nh vực kinh doanh không phù hợ p vớ i viễn cảnh của công ty.Trong chươ ng này, chúng ta bắt đầu bằng cách quan niệm cho r ằng mỗi công ty có thể soát xétdanh mục các đơ n vị kinh doanh của mình. Mục tiêu của việc xem xét như vậy là giúp xác địnhđơ n vị nào trong số các đơ n vị kinh doanh hiện có cần tiế p tục, đơ n vị nào cần đưa ra khỏi danhmục, và công ty có nên thâm nhậ p vào các l ĩ nh vực mớ i hay không. Sau đó chúng ta sẽ hướ ng sự quan tâm vào các phươ ng tiện khác nhau hay các công cụ coe thể sử dụng để thâm nhậ p và pháttriển các l ĩ nh vực kinh doanh mớ i. Những lựa chọn đưa ra xem xét trong chươ ng này bao gồm:mua lại, phát triển các dự án nội bộ hay liên doanh. Mua lại dùng để chỉ việc mua các đơ n vị kinhdoanh hiện có từ những chủ thể kinh doanh khác. Còn các dự án nội bộ chỉ việc khở i sự các đơ n vị kinh doanh mớ i từ đầu; Liên doanh nói chung là thiết lậ p một đơ n vị kinh doanh vớ i sự giúp đỡ của

một đối tác khác.Cuối chươ ng chúng ta sẽ đi đến xây dựng một chiến lượ c tái cấu trúc và rút lui. Chúng ta đã từngchứng kiến giai đoạn 1970 và 1980 nhiều công ty đã đa dạng hoá quá mức hay hội nhậ p dọc quámức, để r ồi những năm gần đây, họ buộc phải thay đổi đáng k ể về chiến lượ c, vớ i việc bán đi nhiềuhoạt động đa dạng hoá của mình và tái tậ p trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi.

7.1. Soát xét l ại danh mục của công ty

N ội dung cố t lõi của việc phát triể n công ty là nhận d ạng các cơ hội kinh doanh mà công ty nên

theo đ uổ i. Điểm bắt đầu phổ biến nhất là soát xét danh mục các hoạt động kinh doanh hiện có củacông ty. Mục đích của việc soát xét như vậy là giúp công ty xác định đơ n vị nào trong số các đơ nvị kinh doanh hiện có cần tiế p tục đưa vào danh mục, đơ n vị nào cần đưa ra khỏi danh mục, vàcông ty có nên thâm nhậ p vào các l ĩ nh vực mớ i hay không. Chúng ta có thể sử dụng hai cách tiế pcận khác nhau để thực hiện những soát xét như vậy.

Cách tiế p cận thứ nhất, và truyền thống là sử dụng hàng loạt các k ỹ thuật đã biết như “ma tr ậnhoạch định danh mục”. K ỹ thuật này đầu tiên đượ c các nhà tư vấn quản tr ị phát triển, dựa trên sự so sánh vị thế cạnh tranh của các đơ n vị kinh doanh trong danh mục của công ty vớ i nhau theo mộttiêu chuẩn chung. Cho đến nay, ngườ i ta đã nhận thức khá rõ r ằng chính các k ỹ thuật đó chứa đựngkhông ít sai lầm và việc áp dụng nó có thể dẫn tớ i một số quyết định sai lầm.

Cách tiế p cận thứ hai đượ c Gary Hamel và C.K. Prahalad đề nghị. Cách tiế p cận này dựa trên khái

niệm lại công ty như là một danh mục các năng l ự c cố t lõi chứ không phải là một danh mục đơ n vị kinh doanh. Việc phát triển công ty do đó sẽ định hướ ng vào duy trì các năng lực cốt lõi, tạo lậ pcác năng lực mớ i, thúc đẩy các năng lực này bằng việc áp dụng nó vào các cơ hội kinh doanh mớ i.Ví dụ, theo Hamel và Prahalad, thành công của một công ty như 3M trong việc tạo lậ p đơ n vị kinhdoanh mớ i là do khả năng áp dụng năng lực cốt lõi về chất bám dính vào một phổ r ộng rãi các cơ hội kinh doanh từ băng dính Scotch đến Post-it Notes.



- 201 -

a. Hoạch đị nh danh mục

Một trong các ma tr ận hoạch định danh mục, nổi tiếng nhất là ma tr ận tăng tr ưở ng thị phần. Matr ận này do bở i nhóm tư vấn Boston (Boston Cunsulting Group-BCG) phát triển vớ i mục đích chủ yếu là giúp các nhà quản tr ị cấ p cao nhận diện các luồng ngân quỹ của các hoạt động kinh doanhkhác nhau trong danh mục và giúp xác định xem công ty có cần phải thay đổi tổ hợ p các đơ n vị kinh doanh trong danh mục hay không. K ỹ thuật ma tr ận tăng tr ưở ng thị tr ườ ng thực thiện theo ba bướ c chính: (1) chia công ty thành các đơ n vị kinh doanh chiến lượ c (SBU); (2) đánh giá triển vọngcủa các SBU và so sánh chúng vớ i nhau bằng ma tr ận; và (3) phát triển các mục tiêu chiến lượ c chomỗi SBU.

Nhận di ện các SBU

Theo BCG công ty phải phân định các SBU có sự khác biệt về mặt kinh tế cho một l ĩ nh vực kinhdoanh mà nó tham gia cạnh tranh. Thông thườ ng, SBU đượ c phân định theo các thị tr ườ ng sản - phẩm mà nó cạnh tranh. Ví dụ, Ciba Geigy, một công ty hoá chất và dượ c phẩm lớ n nhất của Thuỵ

S ĩ sử dụng các k ỹ thuật hoạch định danh mục đã xác định 33 đơ n vị kinh doanh chiến lượ c trongcác l ĩ nh vực như dượ c phẩm bản quyền, dượ c phẩm chung, điều tr ị lựa chọn, thuốc nhuộm phảnứng, bột giặt, nhựa thông, hoá chất giấy, chẩn đoán, vật liệu composite.

Đánh giá và so sánh các SBU

Sau khi nhận diện các SBU, các nhà quản tr ị cấ p cao cần đánh giá mỗi SBU theo hai tiêu chuẩn:

Một là, thị phần tươ ng đối của các SBU. Thị phần tươ ng đối là tỷ lệ giữa thị phần của SBU vớ i thị phần của đối thủ cạnh tranh lớ n nhất trong ngành đó. Nếu SBU X có một thị phần bằng 10% vàđối thủ lớ n nhất có thị phần 30% thì thị phần tươ ng đối là 10/30 hay 0.3. Chỉ khi một SBU là ngườ idẫn đạo thị tr ườ ng trong ngành nó sẽ có thị phần tươ ng đối lớ n hơ n 1. ví dụ SBU Y có thị phần

40% và thị phần của đối thủ cạnh tranh lớ n nhất trong ngành là 10% thì thị phần tươ ng đối củaSBU Y là 40%/10% = 4. Theo BCG, thị phần cho công ty các lợ i thế chi phí xuất phát từ tính kinhtế của qui mô và hiệu ứng học tậ p. Một SBU vớ i thị phần tươ ng đối lớ n hơ n 1 đượ c xem là có thể dịch chuyển nhanh hơ n xuống phía dướ i của đườ ng cong kinh nghiệm và do đó có lợ i thế chi phíhơ n so vớ i đối thủ. Vớ i lo gic tươ ng tư, một SBU có thị phần tươ ng đối nhỏ hơ n 1 đượ c xem làthiếu tính kinh tế về qui mô và vị thế chi phí thấ p so vớ i ngườ i dẫn đạo thị tr ườ ng.

Hai là, mức tăng tr ưở ng trong ngành chứa SBU. Mức tăng tr ưở ng của ngành có SBU đượ c xem lànhanh hơ n hay chậm trong quan hệ so vớ i mức tăng tr ưở ng của nền kinh tế. Mức tăng tr ưở ngngành hàm ý là nếu các ngành tăng tr ưở ng cao nó sẽ cung cấ p cho SBU một môi tr ườ ng cạnh tranhthuận lợ i hơ n và triển vọng dài hạn tốt hơ n so vớ i các ngành tăng tr ưở ng thấ p.

Ứ ng vớ i mỗi SBU, có một thị phần tr ươ ng đối xác định và ở trong một ngành có tốc độ tăng tr ưở ngxác định, các nhà quản tr ị so sánh các SBU vớ i nhau nhờ một ma tr ận như Hình 7-1. Chiều ngangcủa ma tr ận này chỉ thị phần tươ ng đối của các SBU. Chiều dọc chỉ tốc độ tăng tr ưở ng ngành.Trung tâm của mỗi vòng tròn xác định vị thế của SBU theo hai thành phần thị phần tươ ng đối vàtốc độ tăng tr ưở ng ngành. Độ lớ n của mỗi vòng tròn là tỷ lệ doanh thu sinh ra bở i mỗi SBU so vớ itoàn bộ danh mục của công ty. Vòng tròn càng lớ n, SBU càng đem lại doanh số lớ n hơ n cho tổngthu nhậ p của công ty.



- 202 -

Ma tr ận chia thành 4 ô. Các SBU nằm trong ô số 1 đượ c coi là các ngôi sao (Stars), trong ô số 2 làcác dấu hỏi (Question Marks) , trong ô số ba là ô của các bò sữa (Cash Cows), và trong ô số 4 là ôcủa những con chó (Dogs). BCG chỉ ra r ằng các loại SBU khác nhau có triển vọng dài hạn khácnhau và hàm ý khác nhau về khả năng đóng góp ngân qu ĩ .

Hình 7-1: Ma trận BCG

Các ngôi sao (Stars).

Các SBU dẫn đạo trong danh mục của một công ty là các ngôi sao. Ngôi sao có thị phần tươ ng đốicao và ở trong ngành có tỷ lệ tăng tr ưở ng cao. Theo đó, nó cung cấ p các cơ hội tăng tr ưở ng và lợ inhuận lâu dài hấ p dẫn.

Các d ấ u hỏi (Question Marks)

Các dấu hỏi là những SBU tươ ng đối yếu trên phươ ng diện sức cạnh tranh (nó có thị phần tươ ngđối thấ p) nhưng lại ở trong các ngành tăng tr ưở ng cao, vì vậy nó có thể ẩn chứa các cơ hội lợ inhuận và tăng tr ưở ng lâu dài. Một dấu hỏi có thể tr ở thành ngôi sao nếu nó đượ c nuôi dưỡ ng thíchhợ p. Để tr ở thành một ngườ i dẫn đạo thị tr ườ ng, dấu hỏi cần đượ c cung cấ p đáng k ể tiền bạc. Nóđang đói về đầu tư. Lãnh đạo công ty phải quyết định xem dấu hỏi có tiềm năng tr ở thành ngôi saohay không và do đó quyết định mức đầu tư ròng cần thiết để đưa nó đến vị trí ngôi sao.

Ô số 1 : Stars Ô số 2 : Question Marks

Cao

Ô số 4 :Dogs

Thị phần tươ ng đối

M ứ c t ă n g t r ư ở n g n g à n h

Nguồn: Perspection, No. 66, “The Production Portfolio.” 1970

Thấ p

Thấ p

Cao

Ô số 3 : Bò sữ a



- 203 -

Bò sữa (Cash Cows). Các SBU có thị phần tươ ng đối cao nhưng ở trong ngành có tốc độ tăngtr ưở ng thấ p và vị thế cạnh tranh mạnh trong những ngành bão hoà là những bò sữa. Sức mạnh cạnhtranh của nó là do nó đã dịch chuyển quá xa xuống phía dướ i của đườ ng cong kinh nghiệm. Họ tr ở thành những ngườ i dẫn đạo trong ngành của mình. BCG chỉ ra r ằng vị thế này cho phép các SBU

có khả năng sinh lợ i r ất cao. Tuy nhiên, ngành tăng tr ưở ng thấ p hàm ý sự thiếu các cơ hội cho việc bành tr ướ ng trong tươ ng lai. Do đó, BCG cho r ằng nhu cầu đầu tư vốn vào đây không đáng k ể, vìvậy hiện ra như là nguồn phát sinh mạnh mẽ dòng ngân quỹ dươ ng.

Các con chó (Dogs)

Là các SBU ở trong những ngành tăng tr ưở ng thấ p nhưng chính bản thân nó cũng có thị phầntươ ng đối thấ p. Chúng có vị thế cạnh tranh yếu ở trong ngành không hấ p dẫn vì vậy đượ c xem như cung cấ p ít lợ i ích cho công ty. BCG cho r ằng các SBU như vậy không chắc sản sinh ra ngân quỹ dươ ng mà quả thực nó có thể tr ở thành những gánh nặng ngân qu ĩ . Dù nó có ít triển vọng tăngtr ưở ng thu nhậ p trong tươ ng lai , những đôi khi con chó vẫn cần đầu tư vốn đáng k ể để duy trì thị

phần thấ p.Các hàm ý chi ế n l ượ c

Mục đích của ma tr ận danh mục BCG là nhận diện cách thức mà sử dụng tốt nhất các nguồn tiềncủa công ty để cực đại hoá khả năng sinh lợ i và tăng tr ưở ng trong tươ ng lai. Những điều mà BCGgợ i ý, bao gồm:

Thặng dư tiền từ bất k ỳ ô bò sữa nào nên đượ c sử dụng để hỗ tr ợ sự phát triển của những câu hỏiđã lựa chọn và để nuôi dưỡ ng các ngôi sao. Mục tiêu dài hạn là củng cố vị trí của các ngôi sao vàchuyển các ngôi sao tích hợ p tr ở thành các ngôi sao, do đó làm cho danh mục của công ty hấ p dẫnhơ n.

Các dấu hỏi yếu nhất hay ít có triển vọng lâu dài chắc chắn nhất nên đượ c loại bỏ để giảm yêu cầuvề nguồn lực tiền bạc của công ty.

Công ty nên ra khỏi bất k ỳ ngành nào mà ở đó là ô con chó.

Nếu công ty không đủ các ô bò sữa, ngôi sao, hay câu hỏi nó nên xem xem xét việc mua lại và cắt bỏ để tạo ra một danh mục cân đối hơ n. Một danh mục nên chứa đủ các ngôi sao, và dấu hỏi để bảođảm sự tăng tr ưở ng lành mạnh và triển vọng sinh lợ i cho công ty đồng thờ i phải đủ bò sữa để hỗ cho các nhu cầu đầu tư của các ngôi sao và dấu hỏi.

b. Các hạn chế của hoạch đị nh danh mục.

Dù cho các k ỹ thuật hoạch định danh mục dườ ng như có vẻ lô gíc và hợ p lý, song nếu chúng ta lấyBCG làm ví dụ có ít nhất bốn hạn chế chính.

Thứ nhấ t, mô hình đơ n giản một cách thái quá. Một đánh giá về mỗi SBU chỉ theo hai đặc tính, thị phần và tăng tr ưở ng ngành, chắc chắn sẽ r ất dễ dẫn đến sự nhầm lẫn, vì có nhiều các yếu tố liênquan khác cần phải tính đến trong đánh giá này. Mặc dù không nghi ngờ gì nữa thị phần là mộtnhân tố quan tr ọng để xác định vị thế cạnh tranh của một SBU, các công ty cũng có thể thiết lậ pmột vị thế cạnh tranh mạnh bở i sự gây khác biệt cho sản phẩm của mình để phục vụ cho một phânđoạn thị tr ườ ng. Một đơ n vị kinh doanh có thị phần thấ p đôi khi lại đang sinh lợ i và có vị thế cạnh



- 204 -

tranh mạnh trong một phân đoạn thị tr ườ ng nhất định. Nhà chế tạo ô tô MBW ở trong tình thế này,tuy nhiên, theo k ỹ thuật của BCG thì sẽ xế p MBW như một ô con chó bở i vì nó là một đơ n vị kinhdoanh thị phần thấ p trong một ngành tăng tr ưở ng thấ p. Tươ ng tự, tăng tr ưở ng ngành không phảinhân tố duy nhất xác định tính hấ p dẫn của ngành. Nhiều nhân tố bên cạnh tăng tr ưở ng xác định

cườ ng độ cạnh tranh trong một ngành và do đó nói lên tính hấ p dẫn của nó.Thứ hai, liên k ế t giữ a thị phần t ươ ng đố i và tiế t kiệm chi phí không phải thuận chiề u như BCG đãchỉ ra. Thị phần cao không phải lúc nào cũng cho công ty một lợ i thế chi phí. Trong một số ngành – ví dụ như ngành thép ở Mỹ- các công ty có thị phần thấ p sử dụng công nghệ thấ p (nghiền nhỏ) cóthể có chi phí sản xuất thấ p hơ n các công ty thị phần cao sử dụng công nghệ cao (nghiền tích hợ p).Ma tr ận BCG lúc đó sẽ xế p các hoạt động nghiền nhỏ nào ô con chó của ngành thép Mỹ, trong khithực tế trong thậ p k ỷ vừa qua hiệu suất của nó thể hiện như một ô ngôi sao.

Thứ ba, một thị phần cao trong một ngành tăng tr ưở ng thấ p không nhất thiết gây ra vị thế ngân quỹ dươ ng như đặc tính của ô bò sữa. Ma tr ận BCG sẽ xế p General Motor vào ô bò sữa, tuy nhiên,

ngượ c lại việc đầu tư vốn cần thiết đáng k ể để duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành ô tô lại có vẻ đúng hơ n. Trong ngành tăng tr ưở ng thấ p có thể r ất cạnh tranh, muốn giữ vị trí hàng đầu trong môitr ườ ng như vậy cần lượ ng đầu tư đáng k ể.

Rõ ràng, nhiều công ty và các doanh nghiệ p tư vấn quản tr ị đã nhận thức đượ c các hạn chế củaBCG và tìm các cách tiế p cận khác nhằm sửa chữa các hạn chế nêu trên. Ví dụ, Ciba-Geigy, côngty đã sử dụng các k ỹ thuật hoạch định danh mục có thể đưa ra cách tiế p cận trong đó nhận thứcđượ c một phạm vi r ất r ộng các nhân tố cạnh tranh cần thiết khi đánh giá vị thế của một SBU.Tươ ng tự, các tư vấn quản tr ị McKinsey and Company đã phát triển một ma tr ận danh mục để sử dụng vớ i phạm vi r ộng rãi hơ n các nhân tố đánh giá tính hấ p dẫn của ngành mà trong đó SBU cạnhtranh.

Các nhân tố đánh giá tính hấ p dẫn ngành bao gồm: tăng tr ưở ng, tính chất chu k ỳ, cườ ng độ cạnhtranh, và tính năng động công nghệ. Đánh giá vị thế cạnh tranh dựa trên các nhân tố thị phần và vị thế tươ ng đối trên góc độ chi phí sản xuất, chất lượ ng sản phẩm, khả năng cạnh tranh giá, phân phối và cải tiến.

Mặc dù không có điều gì đáng ngờ trong cách áp dụng tích hợ p vớ i Ciba, và Mc Kinsey thể hiệnmột sự cải thiện đáng k ể so vớ i mô hình BCG nguyên gốc, nói chung tất cả các k ỹ thuật hoạch địnhdanh mục vẫn có những hạn chế đáng k ể. Quan tr ọng nhất, là nó không chú ý đến các nguồn tạo giátr ị từ đa dạng hoá. Các k ỹ thuật này coi đơ n vị kinh doanh chiến lượ c như là những đơ n vị độc lậ p,trong khi trên thực tế nó lại có thể đượ c liên k ết vớ i nhau bở i nhu cầu chuyển giao các k ỹ năng vànăng lực hay thực hiện tính kinh tế của phạm vi.



- 205 -

Hơ n nữa, cách tiế p cận hoạch định danh mục có khuynh hướ ng tầm thườ ng hoá quá trình quản tr ị một công ty lớ n đa dạng hoá. Sai lầm r ất quan tr ọng của cách tiế p cận này là hàm ý sự thành côngchỉ đơ n giản là đặt các đơ n vị kinh doanh của danh mục lại vớ i nhau, trong khi trên thực tế thìthành công chiến lượ c lại là việc quản tr ị một danh mục đa dạng hoá để tạo giá tr ị, quản tr ị có thúc

đẩy đượ c các năng lực gây khác biệt qua các đơ n vị kinh doanh hay không, có chia sẻ đượ c cácnguồn lực để thực hiện đượ c tính kinh tế của phạm vi hay không, và có đạt đượ c sự thống tr ị vượ ttr ội hay không. Do sự làm chệch hướ ng chú ý của các nhà quản tr ị khỏi các nhiệm vụ sống còn vàlàm hợ p thức hoá việc đầu tư kém hiệu quả vào các l ĩ nh vực kinh doanh then chốt vốn đang đượ cxem như các ô bò sữa, các k ỹ thuật quản tr ị danh mục có thể gây tác hại cho công ty sử dụngchúng.

Hình 7-2: Ma tr ận Mc Kinsey

c. Các công ty như một danh mục các năng l ự c cố t lõi

Theo Gary Hamel và C.K. Prahalad, cách tiế p cận có lợ i nhất để nhận diện các cơ hội kinh doanhkhác nhau là nhận thức lại công ty coi công ty như một danh mục các năng lực cốt lõi - chứ không phải danh mục các đơ n vị kinh doanh- và sau đó xem xét cách thức phát triển các năng lực này để duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại thúc đẩy tạo ra các cơ hội kinh doanh mớ i. Chúng ta đãquen vớ i khái niệm năng lực cốt lõi và sự tạo ra lợ i thế cạnh tranh của công ty. Hamel va Prahaladcho r ằng một năng lực cốt lõi là một khả năng tạo giá tr ị trung tâm của một tổ. Ví dụ Canon, một

Thắng

Ngườ i

Sản xuấtcó lợ i

Kinh doanhtrung bình

Thắng

Thắng

Dấu hỏi

Thua

Thua

Thua

Cao

Trung bình

Thấ pThấ pTrung bìnhCao

Vị thế cạnh tranh

T í n h h ấ p d

ẫ n n g à n h



- 206 -

công ty Nhật bản nổi tiếng bở i các máy ảnh và máy photo copy của nó, có các năng lực cốt lõi về cơ khí chính xác, quang học tinh vi, vi điện tử, và chụ p ảnh điện tử.

Hamel và Prahalad giữ quan điểm cho r ằng việc nhận diện các năng lực cốt lõi hiện tại là bướ c đầutiên để một công ty cam k ết vào quá trình ra quyết định theo đuổi các cơ hội kinh doanh. Khi côngty đã nhận diện các năng lực cốt lõi của mình Hamel và Prahalad đề nghị sử dụng ma tr ận tươ ng tự như Hình 7-3 để thiết lậ p một lịch trình tạo lậ p và thúc đẩy các năng lực cốt lõi tạo ra cơ hội kinhdoanh mớ i. Ma tr ận này phân biệt giữa các năng lực hiện có vớ i năng lực mớ i, và giữa các thị tr ườ ng sản phẩm mớ i vớ i hiện có. Mỗi góc phần tư trong ma tr ận có một tiêu đề, hàm ý chiến lượ ccủa mỗi góc này đượ c mô tả như sau:

Hình 7- 3: Ma tr ận năng lực cốt lõi

Đi ền vào chỗ tr ố ng

Đây là góc phần tư phía dướ i bên trái thể hiện danh mục các năng lực và sản phẩm hiện tại củacông ty. Ví dụ mườ i năm tr ướ c, Canon đã có những năng lực trong ngành cơ khí chính xác, quanghọc tinh vi, vi điện tử và đã hoạt động trong hai hoạt động kinh doanh cơ bản - sản xuất máy ảnh vàmáy photo copy. Các năng lực trong có khí chính xác và quang học tinh vi đã đượ c sử dụng trongsản xuất các máy ảnh cơ . Hai năng lực này cộng vớ i một năng lực tăng thêm trong l ĩ nh vực vi điện

tử dùng vào sản xuất các máy phô tô copy giấy. Giai đoạn điền vào chỗ tr ống cho thấy cơ hội cảithiện vị thế của công ty trong thị tr ườ ng hiện tại bằng cách thúc đẩy các năng lực cốt lõi hiện tại.Ví dụ Canon có thể cải thiện vị thế đơ n vị kinh doanh máy ảnh của nó nhờ thúc đẩy các k ỹ năng viđiện tử từ đơ n vị kinh doanh máy phôtô copy để hỗ tr ợ máy ảnh vớ i các đặc tính điện tử như khả năng tự động điều chỉnh tiêu cự.

Hàng đầu cộng 10

Hàng đầu cộng 10

Các cơ hội to lớ n

Các không gian tr ốngĐiền vào chỗ tr ống

N ă n g l ự c c ố t l õ i

H i

ệ n c ó

M ớ i



- 207 -

Góc phần tư phía trên bên trái chỉ như là hàng đầu cộng 10. Thuật ngữ này gợ i ý về một câu hỏiquan tr ọng: Công ty phải tạo lậ p các năng lực mớ i nào để bảo đảm giữ nguyên vị trí ngườ i cungcấ p hàng đầu trong 10 năm tớ i? Ví dụ, Canon quyết định duy trì đỉnh cao cạnh tranh đơ n vị kinhdoanh máy photo copy của nó, nó sẽ phải tạo lậ p một năng lực mớ i về sao chụ p điện tử (khả năng

chụ p và lưu giữ hình ảnh dạng điện tử, chứ không phải duy trì quá trình chụ p ảnh trên cơ sở hoáhọc truyền thống). Sau đó, năng lực mớ i này giúp Canon mở r ộng sản phẩm của mình bao gồm cả máy ảnh laze, máy photo copy màu, và máy ảnh điện tử.

Không gian tr ắng

Góc phần tư phía dướ i bên phải gọi là không gian tr ắng. Vấn đề đặt ra ở đây là làm cách nào để điền vào các không gian tr ắng bằng việc bố trí lại hay k ết hợ p lại một cách sáng tạo các năng lựccốt lõi hiện tại. Ví dụ trong tr ườ ng hợ p của Canon, công ty có thể k ết hợ p các năng lực cốt lõi đãđượ c thiết lậ p của mình trong về cơ khí chính xác, quang học tinh vi, và năng lực mớ i đượ c mua lạigần đây về sao chụ p điện tử để thâm nhậ p vào thị tr ườ ng máy fax và máy in phun.

Các cơ hội to l ớ n

Các cơ hội đượ c thể hiện trong góc phần tư phía trên bên phải không chồng lên vị thế thị tr ườ nghiện tại của công ty, hay khả năng hiện tại của nó. Tuy nhiên, công ty có thể chọn để theo đuổi cáccơ hội như vậy nếu nó thấy đặc biệt hấ p dẫn, có ý ngh ĩ a, hay có liên quan tớ i các cơ hội kinh doanhhiện tại của công ty. Ví dụ, tr ở lại năm 1979 Mosanto ban đầu chỉ là một nhà chế biến hoá chất vínhư phân hoá học. Tuy nhiên công ty đã thấy các cơ hội to lớ n trong việc phát sinh l ĩ nh vực côngnghệ sinh học. Đặc biệt, các nhà khoa học nghiên cứu có kinh nghiệm của Monsanto cảm thấyr ằng có khả năng tạo ra các giống biến đổi gen mà sẽ tạo ra các thuốc tr ừ sâu “hữu cơ ” của chínhnó. Năm đó, công ty bắt đầu vớ i khối lượ ng lớ n lên đến vài tr ăm triệu USD, để tạo ra năng lực tầmcỡ thế giớ i về sinh học. Đầu tư này đượ c tài tr ợ bằng ngân quỹ lấy từ hoạt động cốt lõi hoá chất của

họ. Việc đầu tư đầu tiên dành cho trái cây giữa những năm 1990, khi Monsanto đưa ra hàng loạtgiống cây biến đổi gien, bao gồm cả Bollgard, một giống bông mà chống đượ c nhiều loại sâu bệnh.

Rõ ràng cách tiế p cân mà Hamel và Prahalad đề nghị tạo ra một khuôn khổ thích hợ p hơ n các côngcụ truyền thống trong việc xem xét danh mục công ty như các ma tr ận hoạch định danh mục ở phầntr ướ c. Khuôn khổ này giúp nhận diện các cơ hội kinh doanh và có gợ i ý rõ ràng về việc phân bổ nguồn lực (như trong tr ườ ng hợ p của Monsato). Không chỉ có thể, khuôn khổ của Hamel vàPrahalad đưa ra có ưu điểm lớ n nhất là tậ p trung dứt khoát vào cách thức tạo giá tr ị nhờ tạo lậ p cácnăng lực mớ i hay k ết hợ p các năng lực hiện tại để thâm nhậ p vào l ĩ nh vực kinh doanh mớ i (Như Canon đã làm vớ i máy fax và máy in phun). Dườ ng như khuôn khổ này cung cấ p một lối tư duy r ấtnăng động, sáng tạo, và một tầm nhìn r ộng rãi về tươ ng lai. Nó không t ĩ nh tại phần nào đó thể hiệntính ì, và cơ học về các đơ n vị kinh doanh. Trong khi các công cụ danh mục truyền thống xem cácđơ n vị kinh doanh như những đơ n vị độc lậ p, khuôn khổ mà Hamel và Prahalad đề nghị lại nhậnthức rõ ràng sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các đơ n vị kinh doanh và tậ p trung vào các cơ hội tạo giátr ị bằng việc tạo lậ p và thúc đẩy các năng lực. Vớ i ý ngh ĩ a này, khuôn khổ của họ có tính “chiếnlượ c” hơ n so vớ i các khuôn khổ mà BCG hay các tác giả khác đề nghị.



- 208 -

7.2. Chi ế n l ượ c thâm nhậ p

Sau khi đã soát xét các đơ n vị kinh doanh khác nhau trong danh mục của công ty, quản tr ị công tycó thể quyết định thâm nhậ p vào l ĩ nh vực kinh doanh mớ i hay không. Có ba con đườ ng để công tycó thể thâm nhậ p vào một l ĩ nh vực kinh doanh mớ i: đầu tư nội bộ, mua lại và liên doanh. Chúng tasẽ lần lượ t nghiên cứu các lợ i ích và r ủi ro liên quan đến mỗi cách thức và xem xét cách làm giảmthiểu r ủi ro này. Và chúng ta cũng sẽ bàn đến các nhân tố ảnh hưở ng đến việc lựa chọn từng cáchthức trong những tình thế nhất định.

7.2.1. Đầu tư mớ i từ bên trong

a. Nhữ ng hấ p d ẫ n của đầu t ư mớ i bên trong

Đầu tư mớ i từ bên trong thườ ng đượ c sử dụng như một chiến lượ c thâm nhậ p khi công ty sở hữumột loạt các năng lực đáng giá (Các nguồn lực và khả năng) trong các đơ n vị kinh doanh hiện cómà có thể thúc đẩy hay tái k ết hợ p để thâm nhậ p vào l ĩ nh vực kinh doanh mớ i. Gần như một qui

tắc, các công ty dựa trên cơ sở công nghệ cao thườ ng nhờ vào công nghệ của họ để tạo ra các cơ hội thị tr ườ ng liên quan đến các l ĩ nh vực mà có thể sử dụng đầu tư mớ i nội bộ như một chiến lượ cthâm nhậ p. Ví dụ, Dupont đã tạo ra toàn bộ thị tr ườ ng mớ i vớ i các sản phẩm như giấy bóng kính,nylon, freon, Teflon đều là các cải tiến từ bên trong. Ví dụ khác là công ty 3M có một sở tr ườ nggần như huyền thoại trong việc định dạng thị tr ườ ng mớ i từ các ý tưở ng nội bộ. Hewlett Packarddịch chuyển đến các máy tính và các thiết bị ngoại vi bằng việc tạo ra các đầu tư mớ i từ bên trong.Intel cũng cho một ví dụ về một công ty thúc đẩy các năng lực cốt lõi của nó để thâm nhậ p vào thị tr ườ ng mớ i. Intel bắt đầu như một nhà chế tạo bộ nhớ (DRAMS), nhưng sau đó nó dựa vào nănglực cốt lõi của mình trong thiết k ế và chế tạo chất bán dẫn thâm nhậ p vào kinh doanh bộ vi xử lý,và sau đó là bộ nhớ cực nhanh. Điều đáng quan tâm là Intel đã rút khỏi kinh doanh DRAM cuối

những năm 1980, nhưng nó duy trì vị trí ngườ i sản xuất bộ vi xử lý và bộ nhớ cực nhanh đứng đầuthế giớ i.

Thậm chí khi nó thiếu các năng lực cần thiết để cạnh tranh trong l ĩ nh vực kinh doanh mớ i, công tyvẫn có thể theo đuổi chiến lượ c đầu tư từ bên trong, nếu nó đang thâm nhậ p vào ngành mớ i phátsinh hay giai đoạn đầu phát triển, không có những ngườ i cạnh tranh đi tr ướ c vớ i đầy đủ năng lựccần thiết để cạnh tranh trong ngành. Trong tr ườ ng hợ p như vậy, lựa chọn mua lại một doanh nghiệ pđã thành lậ p có các năng lực bị loại tr ừ và công ty không có lựa chọn nào khác là phải thâm nhậ p bằng tưh đầu tư. Đó chính là vị thế của Monsanto tự tìm ra khi nó dự tính thâm nhậ p vào l ĩ nh vựccông nghệ sinh học để để sản xuất thuốc diệt cỏ và giống cây tr ồng chống sâu bệnh năm 1979. Lúcđó l ĩ nh vực công nghệ sinh học còn non tr ẻ, và không có các công ty đươ ng thờ i chú tâm vào áp

dụng công nghệ sinh học vào nông sản. Một cách thích hợ p, Mosanto đã thiết lậ p dự án mớ i từ nội bộ để thâm nhậ p l ĩ nh vực này, mặc dù lúc đó nó còn thiếu các năng lực cần thiết. Do đó, chiến lượ cđầu tư toàn bộ của Mosanto đượ c phát triển theo một quan niệm là cần phải tạo lậ p các năng lựctr ướ c các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, chỉ có như thế họ sẽ là ngườ i cạnh tranh mạnh hàng đầutrong l ĩ nh vực mớ i phát sinh này.



- 209 -

b. C ạm bẫ y của t ự đầu t ư t ừ bên trong

Mặc dù chiến lượ c đầu tư từ bên trong đượ c nhiều ngườ i ưa dùng, nhưng theo thống kê tỷ lệ thất bại của nó r ất cao. Dẫn chứng về tỷ lệ thất bại của các sản phẩm mớ i chỉ ra mức độ của vấn đề, bở ivì hầu hết các đầu tư liên quan đến việc cung cấ p sản phẩm mớ i. Theo dẫn chứng, khoảng 33-60%các sản phẩm mớ i đưa ra thị tr ườ ng thất bại trong việc tạo ra thu nhậ p kinh tế một cách đầy đủ. Balý do thườ ng dùng để giải thích tỷ lệ thất bại của các đầu tư bên trong cao là: (1)thâm nhậ p thị tr ườ ng qui mô quá nhỏ; (2) thươ ng mại hoá sản phẩm mớ i đầu tư kém; (3) quản tr ị quá trình đầu tư kém.

Quy mô thâm nhậ p

Các nghiên cứu chỉ ra r ằng đ iề u kiện tiên quyế t cho sự thành công của đầu t ư mớ i là thâm nhậ pvào một l ĩ nh vự c kinh doanh mớ i vớ i qui mô trên trung bình. Mặc dù trong ngắn hạn, thâm nhậ pqui mô lớ n có ngh ĩ a là chi phí phát triển và lỗ là đáng k ể, trong dài hạn (có thể là 5-12 năm tuỳ theo ngành) nó sẽ đem lại thu nhậ p lớ n hơ n so vớ i thâm nhậ p qui mô nhỏ.Nguyên nhân là khi

ngườ i thâm nhậ p vớ i qui mô lớ n họ có thể thực hiện nhanh tính kinh tế của qui mô, tạo lậ p sự trungthành nhãn hiệu, và tham gia đượ c vào kênh phân phối, tất cả những điều đó làm tăng khả năngthành công của đầu tư mớ i. Ngượ c lại, vớ i ngườ i thâm nhậ p qui mô nhỏ sẽ cảm thấy bị thiệt thòi vìchi phí cao do không có đượ c tính kinh tế về qui mô, thiếu sự hiện diện thị tr ườ ng hạn chế khả năng tạo dựng sự trung thành nhãn hiệu và tham gia vào kênh phân phối. Các hiệu ứng này có lẽ đặc biệt quan tr ọng khi một công ty đang thâm nhậ p vào một ngành hiện hữu, trong đó các công tyđươ ng thờ i đã đạt đượ c tính kinh tế về qui mô, sự trung thành nhãn hiệu, tác động tớ i kênh phân phối và ngườ i thâm nhậ p mớ i phải vượ t lên tất cả để thành công.

Hình 7-4

Hình 7-4 diễn tả mối quan hệ giữa qui mô thâm nhậ p, khả năng sinh lợ i và ngân qu ĩ theo thờ i giancho các đầu tư qui mô nhỏ và qui mô lớ n. Hình vẽ chỉ ra r ằng thâm nhậ p qui mô nhỏ thành công sẽ có các khoản lỗ ban đầu nhỏ hơ n, nhưng trong dài hạn thâm nhậ p qui mô thâm nhậ p lớ n sản sinh

Thờ i gian

Qui mô nhỏ

Qui mô lớ n



- 210 -

thu nhậ p cao hơ n. Tuy nhiên, có lẽ bở i vì chi phí thâm nhậ p qui mô lớ n và các khoản lỗ tiềm tàngnếu dự án thất bại nên nhiều công ty thích chọn chiến lượ c thâm nhậ p vớ i qui mô nhỏ. Hành độngtheo sở thích này có thể là một sai lầm vì công ty dễ thất bại trong việc tạo lậ p thị phần cần thiết để thành công về lâu dài.

Thươ ng mại hoá

Nhiều dự án đầu tư bên trong là các hoạt động công nghệ cao. Để thươ ng mại hoá thành công, cầnlưu ý r ằng các cải tiến dựa trên cơ sở khoa học phải đượ c phát triển tươ ng ứng vớ i nhu cầu thị tr ườ ng. Nhiều sự án đầu tư mớ i từ bên trong thất bại khi công ty bỏ qua các nhu cầu cơ bản của thị tr ườ ng. Công ty có thể loá mắt bở i khả năng của công nghệ và thất bại trong việc phân tích các cơ hội thị tr ườ ng. Một trong những dự án đầu tư bên trong thất bại thảm khốc nhất trong những nămgần đây, là hệ thống vệ tinh Iridium của Motorola. Vệ tinh Iridium thất bại bở i vì mặc dù côngnghệ r ất ấn tượ ng nhưng nhu cầu thị tr ườ ng lại không hiện thực và có thể không bao giờ đứng đầu.

Máy tính để bàn đượ c NeXT ví dụ khác về đầu tư mớ i thất bại. NeXT thất bại trong việc giành thị

phần bở i công ty tích hợ p một loạt công nghệ đắt tiền mà đơ n giản là ngườ i tiêu dùng không cầnđến – như ổ đĩ a quang và âm thanh Hi-Fi. Đặc biệt là ổ đĩ a quang gây ra bất tiện cho khách hàng bở i r ất khó để chuyển công việc từ một PC vớ i đĩ a mềm tớ i một máy NeXT vớ i ổ đĩ a quang. Nóicách khác NeXT thất bại vì ngườ i tạo ra nó bị loá mắt vì công nghệ vượ t tr ướ c mà quên đi nhu cầucủa khách hàng.

Thự c thi kém

Khó khăn về t ổ chứ c thườ ng nảy sinh đối vớ i việc quản tr ị quá trình đầu tư mớ i nảy sinh các. Cáchtiế p cận ngắn hạn trong việc giải quyết nhiều dự án đầu tư mớ i từ bên trong khác nhau có thể làmột lỗi lớ n, vì nó đặt công ty tr ướ c yêu cầu to lớ n về ngân qu ĩ và có thể làm cho các dự án đầu tư

tốt nhất bị thiếu vốn để thành công. Không t ạo ra một bố i cảnh chiế n l ượ c là một lỗi phổ biến khác, khi các nhà quản tr ị để các dự ánmớ i phát triển. Nếu cứ giản đơ n để một nhóm các nhà khoa học nghiên cứu làm những công việctheo ý thích của họ có thể tạo ra các k ết quả lãng mạn, mà các k ết quả này đôi khi ít có giá tr ị về thươ ng mại và chiến lượ c. Cần phải rõ ràng về mục tiêu chiến lượ c của các dự án và hiểu rõ cáchthức mà dự án tạo lợ i thế cạnh tranh.

Thiế u khả năng d ự kiế n thờ i gian và chi phí của các công việc cần thiế t cho dự án cũng là một lỗi. Nhiều công ty có những k ỳ vọng thiếu thực tế về khuôn khổ thờ i gian cần thiết. Có một số công tyvận hành vớ i triết lý sẽ chấm dứt dự án nếu đến cuối năm thứ ba nó không tạo ra thu nhậ p – rõ ràngđó là một cách nhìn thiếu thực tế, có thể có dự án cần 5 đến 12 năm tr ướ c khi nó sản sinh ra lợ i

nhuận đáng k ể.

c. Các chỉ d ẫ n cho vi ệc đầu t ư mớ i bên trong thành công

Để tránh các cạm bẫy như vừa nói đến, công ty nên áp dụng một cách tiế p cận cấu trúc để quản tr ị việc đầu tư mớ i từ bên trong. Việc đầu tư mớ i nói chung bắt đầu vớ i R&D. Để sử dụng có hiệu quả khả năng R&D của mình, tr ướ c hết công ty phải chỉ ra các mục tiêu chiến lượ c và sau đó truyền đạtnó tớ i các nhà khoa hoc và các k ỹ sư của công ty. Cuối cùng, nghiên cứu chỉ có ý ngh ĩ a khi nó thựchiện trong l ĩ nh vực liên quan đến các mục tiêu chiến lượ c.



- 211 -

Để tăng khả năng sinh lợ i của sự thành công về mặt thươ ng mại, công ty nên tăng cườ ng các mốiliên hệ chặt chẽ giữa các cán bộ R&D và Marketing, vì đây là cách tốt nhất để bảo đảm r ằng các dự án nghiên cứu hướ ng tớ i nhu cầu thị tr ườ ng. Công ty cũng nên tăng cườ ng mối liên hệ chặt chẽ giữa các cán bộ R&D và chế tạo để bảo đảm r ằng công ty cáo khả năng chế tạo đượ c các sản phẩm

đề nghị Nhiều công ty tích hợ p thành công các chức năng khác nhau nhờ thiết lậ p các nhóm dự án. Cácnhóm như vậy bao gồm đại diện của các l ĩ nh vực chức năng khác nhau; nhiệm vụ của họ là giámsát quá trình phát triển các sản phẩm mớ i. Ví dụ những thành công của Compaq đưa ra sản phẩmmớ i trong ngành máy tính cá nhân liên quan tớ i việc sử dụng các nhóm dự án để giám sát sự pháttriển của các sản phẩm mớ i từ khi bắt đầu đến khi đưa ra thị tr ườ ng.

Lợ i thế của các nhóm như vậy là ở chỗ nó có thể giảm đáng k ể thờ i gian phát triển một sản phẩmmớ i. Vớ i cách làm này, trong khi những ngườ i trong bộ phận R&D thiết k ế, các cán bộ của bộ phậnchế tạo có thể thiết đặt sản xuất, còn các cán bộ marketing có thể đang lậ p k ế hoạch của họ. Do sự

tích hợ p như vậy, Compaq chỉ cần 6 tháng để làm chiếc máy tính xách tay đầu tiên từ một ý tưở ngtrên bản vẽ cho đến sản phẩm có thể thươ ng mại.

Để sử dụng các nguồn lực hiệu quả nhất, công ty phải đặt ra một quá trình lựa chọn sao cho chỉ chọn các dự án thể hiện khả năng sinh lợ i cao nhất trong thành công thươ ng mại hoá. Tìm ra nhữngdự án thắng lợ i trong tươ ng lai là một hoạt động hết sức tinh tế, bở i theo định ngh ĩ a các dự án luôncó một tươ ng lai không chắc chắn. Sự không chắc chắn ẩn chứa bên trong các dự án mớ i, lớ n đếnmức nó cần đến 4-5 năm thực hiện dự án để công ty mớ i có thể ướ c lượ ng một cách hợ p lý khả năng sinh lợ i tươ ng lai của dự án. Tuy nhiên, cần phải có một quá trình lựa chọn thích hợ p nếucông ty muốn tránh phải dàn tr ải quá mỏng nguồn lực của nó cho nhiều dự án.

Khi một dự án đượ c chọn, ngườ i quản tr ị cần kiểm soát chặt chẽ quá trình tiến triển của dự án.

Thực tế cho thấy tiêu chuẩn quan tr ọng nhất để đánh giá một dự án trong 4-5 năm đầu tiên là tăngtr ưở ng thị phần hơ n là ngân qu ĩ hay khả năng sinh lợ i. Trong dài hạn các dự án thành công nhất làcác dự án làm tăng thị phần của nó. Mỗi công ty nên xác định rõ ràng mục tiêu thị phần cho một dự án mớ i từ bên trong và quyết định duy trì hay loại bỏ nó trong những năm đầu trên cơ sở khả năngđạt đượ c mục tiêu thị phần của nó. Chỉ trong phạm vi trung hạn khả năng sinh lợ i và ngân quỹ mớ igiữ vị trí quan tr ọng hơ n.

Cuối cùng, sự liên k ết giữa thâm nhậ p qui mô lớ n vớ i khả năng sinh lợ i lớ n hơ n cho thấy công tycó thể tăng khả năng sinh lợ i của dự án đầu tư bên trong thành công nhờ khả năng suy ngh ĩ về cáilớ n lao. Suy ngh ĩ về cái lớ n lao ngh ĩ a là xây dựng các nhà xưở ng chế tạo quy mô hiệu quả tiếntr ướ c nhu cầu, đầu tư lớ n cho hoạt động marketing để tạo dựng sự hiện diện trên thị tr ườ ng và sự trung thành nhãn hiệu, và sự cam k ết của quản tr ị công ty chấ p nhận các khoản lỗ ban đầu miễn làthị phần tăng tr ưở ng.

7.2.2. Mua lại - một chiến lượ c thâm nhập

a. Khái ni ệm mua l ại

Để hiểu rõ khái niệm về mua lại chúng ta xem xét khái niệm này trong sự so sánh vớ i các kháiniệm thườ ng đượ c nhắc tớ i là: liên doanh liên k ết, mua lại, và chiếm quyền kiểm soát.



- 212 -

Có thể hiể u liên doanh liên k ế t là một chiế n l ượ c mà qua đ ó hai công ty l ớ n đồng ý k ế t hợ p các

hoạt động của họ trên cở sở t ươ ng đố i bình đẳ ng . Tuy nhiên, có r ất ít cuộc liên doanh liên k ết đúngngh ĩ a của nó, phần nào đó bở i vì trong liên doanh liên k ết luôn có một đối tác chiếm ưu thế.DaimChrysler AG đượ c gọi là "liên doanh bình đẳng" và mặc dù DaimBenz là thành phần nổi tr ội

trong giao dịch của những ngườ i sản xuất ô tô, nhưng các nhà quản tr ị của Chrysler không cho phép thông qua ý tưở ng kinh doanh nếu đó không phải là một sự liên doanh.

Mua l ại là một chiế n l ượ c mà qua đ ó một công ty mua việc kiể m soát, hay 100% l ợ i ích t ừ công ty khác vớ i ý định làm cho công ty bị mua l ại tr ở thành một đơ n vị kinh doanh phụ thuộc trong danh

mục các đơ n vị kinh doanh của nó. Trong tr ườ ng hợ p này, ngườ i quản tr ị của công ty bị mua phải báo cáo vớ i ngườ i quản tr ị công ty mua. Nếu hầu hết các cuộc sáp nhậ p là quan hệ giao dịch hữunghị, thì các cuộc mua lại là những thủ đoạn chiếm quyền kiểm soát không thân thiện.

Chiếm quyền kiểm soát lại là một dạng đặc biệt của mua lại, trong đó doanh nghiệ p mục tiêu củaviệc mua lại không thể thu hút đượ c việc đấu giá mua lại. Nhiều đề nghị chiếm quyền kiểm soát

không phải do mong muốn của các nhà quản tr ị trong công ty mục tiêu mà lại do những k ẻ đốiđịch. Trong một số tr ườ ng hợ p, các đề nghị có thể đến từ những thành phần có quan hệ vớ i thânthuộc vớ i công ty mục tiêu.

Tóm lại, các hoạt động mua lại phổ biến hơ n so vớ i sáp nhậ p và chiếm quyền kiểm soát.

b. Lợ i ích của của mua l ại

T ăng sứ c mạnh th ị tr ườ ng

Lý do chủ yếu của mua lại là nhằm tăng sức mạnh thị tr ườ ng. Chúng ta biết r ằng sức mạnh thị tồntại khi công ty có khả năng bán sản phẩm hay dịch vụ trên mức cạnh tranh hay khi chi phí thựchiện các hoạt động chủ yếu cũng như hỗ tr ợ thấ p hơ n các đối thủ. Sức mạnh thị tr ườ ng sinh ra từ qui mô của doanh nghiệ p hoặc từ các nguồn lực và khả năng cạnh tranh trên thị tr ườ ng.1Sức mạnhthị tr ườ ng cũng chịu tác động bở i thị phần của công ty. Do vậy, hầu hết các cuộc mua lại đều nhằmvào cải thiện sức mạnh thị tr ườ ng thông qua việc mua lại một đối thủ, một nhà cung cấ p, một nhà phân phối hay một hoạt động kinh doanh trong ngành có liên quan cao để sử dụng các năng lực cốtlõi và để giành lợ i thế trong thị tr ườ ng chủ yếu của công ty mua. Mục đích chính trong việc giànhsức mạnh thị tr ườ ng là tr ở thành ngườ i dẫn đạo thị tr ườ ng.2Ví dụ, hai công ty dầu lửa Nga là Yukosvà Sibneft gần đây hợ p nhất vớ i nhau để tr ở thành nhà sản xuất dầu lửa lớ n thứ tư thế giớ i. Sự hợ pnhất làm tăng năng lực thị tr ườ ng đến mức nó có thể cạnh tranh ngang ngửa vớ i các hãng ExxonMobil, BP, Shell và các đại gia khác.3

T ăng năng l ự c thị tr ườ ng thông qua mua l ại một công ty trong cùng ngành đượ c g ọi là mua l ạihàng ngang thườ ng dùng để khai thác sự cộng hưở ng trên cơ sở thu nhậ p hay chi phí .4Các nghiên

1 24. P. Wright, M. Kroll, & D. Elenkov, 2002, "Acquisition returns, increase in firm size and chief executive officer compensation: The moderating role of monitoring", Academy of Management Journal , 45: 599–608.

2 G. Anders, 2002, "Lessons from WaMu’s M&A playbook", Fast Company, January, 100–107.

3 P. Starobin, 2003, A Russian oilman’s global ambitions, BusinessWeek Online, http://www.businessweek.com, 21/5/2003

4 L. Capron & N. Pistre, 2002, "When do acquirers earn abnormal returns?", Strategic Management Journal , 23: 781–794.



- 213 -

cứu cho thấy r ằng việc mua lại các doanh nghiệ p có đặc tính tươ ng tự có hiệu suất cao hơ n so vớ iviệc mua lại các doanh nghiệ p có đặc tính không tươ ng tự vớ i hoạt động của công ty. Các đặc tínhtươ ng tự quan tr ọng có thể gồm chiến lượ c, phong cách quản tr ị, cách thức phân bổ nguồn lực. Sự tươ ng tự sẽ tạo ra khả năng tích hợ p hai công ty một cách tr ơ n tru hơ n. Mua l ại hàng ngang hiệu

quả nhấ t khi công ty mua tích hợ p đượ c tài sản của công ty bị mua vào tài sản của mình, như ng chỉ sau khi đ ánh giá và loại bỏ các năng l ự c và tài sản d ư thừ a không hề đ em l ại các năng l ự c cố t lõi

cho công ty mớ i đượ c k ế t hợ p.1

Mua l ại hàng d ọc chỉ việc công ty mua một nhà cung cấ p hay một nhà phân phố i về một hay nhiề uloại hàng hoá d ịch vụ của nó.2Doanh nghiệ p đã tr ở thành hội nhậ p dọc khi thực hiện cách mua lạinày, nhờ thế nó có thể kiểm soát các bộ phận của chuo ĩ giá tr ị.

Việc mua l ại một doanh nghiệ p có liên quan cao vớ i ngành mà công ty đ ang cạnh tranh đượ c g ọi

là mua l ại liên quan. Mua lại có liên quan thành công nếu thu hái đượ c những k ết quả cộng hưở nggiữa các hoạt động. Tuy nhiên, việc đạt đượ c k ết quả cộng hưở ng r ất khó thực hiện, vì thế, mua lại

liên quan khó đạt đượ c mục tiêu tạo giá tr ị.

3

Cần phải lưu ý r ằng việc mua lại các doanh nghiệ p đượ c tiến hành dướ i những điều kiện luật pháp,thể chế nhất định nơ i diễn ra hoạt động này. Vì thế, các công ty muốn thành công trong các cố gắngtìm cách tăng tr ưở ng và tăng năng lực thị tr ườ ng thông qua mua lại phải hiểu rõ về yếu tố chính tr ị luật pháp trong môi tr ườ ng chung.

V ượ t qua các rào cản nhậ p cuộc

Các rào cản nhậ p cuộc là các nhân tố liên quan đến thị tr ườ ng hay các doanh nghiệ p hiện đang hoạtđộng trong ngành tàm tăng chi phí và khó khăn đối vớ i những ngườ i mớ i thâm nhậ p.

Như các bạn đã biết, các rào cản nhậ p cuộc sinh ra từ các nhân tố liên quan đến sự khác biệt của

sản phẩm (sự trung thành nhãn hiệu), các lợ i thế chi phí một cách tuyệt đối, và tính kinh tế của quimô. Khi các rào cản đó là đáng k ể công ty khó có thể tìm đượ c con đườ ng để thâm nhậ p thông quađầu tư mớ i từ bên trong. Lúc đó, để thâm nhậ p, công ty có thể phải tạo ra các nhà xưở ng ở mức quimô kinh tế, thực hiện quảng cáo vớ i qui mô lớ n để phá vỡ lòng trung thành nhãn hiệu đã đượ c thiếtlậ p và nhanh chóng tạo lậ p hệ thống phân phối - tất cả điều đó r ất khó đạt đượ c và dườ ng như sẽ yêu cầu những chi tiêu đáng k ể. Ngượ c lại, việc mua lại một doanh nghiệ p đã thiết lậ p có thể phávỡ hầu hết các rào cản. Công ty có thể mua một ngườ i dẫn đầu thị tr ườ ng, để hưở ng lợ i về tínhkinh tế qui mô và trung thành nhãn hiệu. Vì vậy, rào cản nhậ p cuộc càng cao việc mua lại càng tr ở thành một cách thức thâm nhậ p hấ p dẫn cho công ty. Mặc dù mua lại r ất tốn kém nhưng nó lại cungcấ p khả năng lậ p tức thâm nhậ p thị tr ườ ng tr ực tiế p. Đối vớ i các công ty đang cố gắng thâm nhậ p

vào thị tr ườ ng quốc tế, họ thườ ng phải đối mặt vớ i một rào cản r ất cao. Tuy nhiên, vớ i họ mua lạilà hình thức thườ ng đượ c sử dụng nhất để vượ t qua rào cản này.4Đặc biệt vớ i các công ty đa quốc

1 L. Capron,W. Mitchell, & A. Swaminathan, 2001, "Asset divestiture following horizontal acquisitions: A dynamic view", Strategic Management

Journal,22: 817–844.

2 J. Markoff, 2003, "Deal reunites early makers of handhelds", New York Times, http://www.nytimes.com, 5/7/2003.

3 A. Barrett, 2003,“In the credibility penalty box”: Can Honeywell CEO Cote restore investors’ confidence? Business Week , 28/4/2003, 80–81.

4 S. J. Chang & P. M. Rosenzweig, 2001,"The choice of entry mode in sequential foreign direct investment", Strategic Management Journal , 22: 747–776.



- 214 -

gia cỡ lớ n, ngườ i ta còn thấy mua lại như là một chỉ định quan tr ọng để thâm nhậ p và sau đó cạnhtranh thành công trên thị tr ườ ng quốc tế.

Mua lại giữa các công ty có tr ụ sở trong nhiều nướ c khác nhau đượ c gọi là mua lại xuyên quốc gia.Các hoạt động mua lại này thườ ng là cách để các công ty vượ t qua rào cản nhậ p cuộc. So vớ i cácliên minh xuyên quốc gia, mua lại xuyên quốc gia giúp doanh nghiệ p kiểm soát tốt hơ n các hoạtđộng quốc tế.1Trong nền kinh tế toàn cầu, các công ty khắ p thế giớ i đang ngày càcng sử dụng nhiềulựa chọn chiến lượ c này để thâm nhậ p thị tr ườ ng quốc tế. Do những nớ i lỏng về thể chế, các hoạtđộng mua lại xuyên quốc gia trong phạm vi cộng đồng châu Âu cũng liên tục tăng lên. Giải thíchcho điều này, nhiều nhà phân tích tin r ằng các công ty lớ n ở châu Âu đã hạn chế tăng tr ưở ng trongthị tr ườ ng nội địa của họ và tìm cách tăng tr ưở ng qua các thị tr ườ ng nướ c ngoài. Các nghiên cứucũng cho thấy các công ty mỹ và Châu Âu đang tham gia vào các cuộc mua lại xuyên quốc gia ở các quốc gia Châu Á, nơ i mà cuộc khủng khoảng tiền tệ 1997 đã làm giảm giá tr ị nhiều công ty.Các cuộc mua lại như vậy đã giúp phục hồi và tái cấu trúc nhiều công ty lớ n ở Châu Á. Qua đó,mua lại xuyên quốc gia cũng góp phần phục hồi kinh tế Châu Á nhanh chóng hơ n.2

T ạo nhữ ng đ i ều ki ện thuận l ợ i phát tri ể n kinh doanh mớ i

Các công ty thườ ng sử dụng mua lại để thâm nhậ p một l ĩ nh vực kinh doanh mớ i đối vớ i họ trongkhi họ thiếu các năng lực quan tr ọng (các nguồn lực và các khả năng) cần thiết để cạnh tranh tronglãnh vực đó, nhưng khi mà họ có thể mua một công ty đươ ng thờ i có các năng lực như vậy vớ i giácả hợ p lý. Các công ty cũng thích mua lại như một cách thức thâm nhậ p khi họ cảm thấy cần phảidịch chuyển nhanh. Chúng ta biết r ằng tạo lậ p một hoạt động kinh doanh mớ i thông qua đầu tư mớ inội bộ có thể là một quá trình tươ ng đối chậm chạ p. Trong khi đó, việc mua lại là cách thức nhanhhơ n nhiều để tạo ra một sự hiện diện trên thị tr ườ ng và sinh lợ i. Công ty có thể mua một ngườ i dẫnđầu thị tr ườ ng vớ i vị thế ngân quỹ mạnh chỉ qua một đêm, hơ n là phải mất nhiều năm để tạo lậ p vị

thế dẫn đầu thị tr ườ ng thông qua phát triển từ bên trong. Vì vậy, khi tốc độ là quan tr ọng, mua lạilà một cách thâm nhậ p đượ c ưu tiên.

Mua lại cũng thườ ng đượ c cho là khả ít r ủi ro so vớ i đầu tư mớ i, chủ yếu do nó có ít sự không chắcchắn hơ n. Đối vớ i đầu tư mớ i từ bên trong, sự không chắc chắn chủ yếu liên quan đến việc dự kiếnkhả năng sinh lợ i trong tươ ng lai. Ngượ c lại khi các công ty mua lại, nó mua lại khả năng sinh lợ iđã biết, thu nhậ p đã biết, và thị phần đã biết, như vậy sẽ giảm đi sự thiếu chắc chắn. Hoạt độngmua lại cho phép công ty mua các đơ n vị kinh doanh đã đượ c thiết lậ p vớ i một thành tích quá khứ,vì thế nhiều công ty thích dùng cách thâm nhậ p này.

T ăng cườ ng đ a d ạng hoá

Mua lại thườ ng đượ c các công ty sử dụng để đa dạng hoá. Dựa trên kinh nghiệm và sự hiểu biếtcủa bản thân các công ty thấy r ất dễ dàng phát triển và giớ i thiệu các sản phẩm mớ i trên thị tr ườ ng

1 J. A. Doukas & L. H. P. Lang, 2003, "Foreign direct investment, diversification and firm performance", Journal of International Business Studies, 34:153–172;

2 A. M. Agami, 2002,"The role that foreign acquisitions of Asian companies played in the recovery of the Asian financial crisis", Multinational Business

Review, 10(1): 11–20.



- 215 -

hiện tại của mình. Nhưng họ cũng cảm thấy r ất khó khăn khi phải phát triển các sản phẩm khác vớ ituyến sản phẩm hiện tại cho những thị tr ườ ng mà họ chưa hề có kinh nghiệm.

Mua lại là cách thức nhanh nhất, và nói chung là dễ nhất để công ty thay đổi danh mục các đơ n vị kinh doanh của mình. Mua lại có thể áp dụng trong cả các chiến lượ c đa dạng hoá liên quan lẫnkhông liên quan.1Ví dụ United Technologies đã sử dụng các cuộc mua lại để tạo dựng một Công lômê ra vớ i mức độ đa dạng hoá không liên quan r ất cao.2 Nó tạo dựng một danh mục các đơ n vị kinhdoanh không có chu k ỳ và ổn định bao gồm công ty sản xuất thang may Otis, máy điều hoà Carrier từ giữa những năm 70 để giảm sự bất ổn trong ngành hàng không vũ tr ụ. Các đơ n vị kinh doanhchính của công ty này vốn bao gồm động cơ phản lực (Pratt & Whitney), máy bay tr ực thăng(Sikorsky), các bộ phận cho hàng không vũ tr ụ (Hamilton Sundstrand). Tuy nhiên, việc nhận thứccơ hội an toàn đã tr ở nên quan tâm hàng đầu cả đối vớ i chính phủ và công ty, United Technologiesđã đồng ý mua Chubb PLC một công ty chứng khoán điện tử Anh vớ i 1 tỷ USD. Đây là ý tưở nglớ n nhất nhất mà United Technologies cố thực hiện

Tuy nhiên mua lại hàng ngang (mua lại các đối thủ cạnh tranh) và mua lại liên quan có ảnh hưở ngnhiều hơ n đến tính cạnh tranh chiến lượ c của công ty hơ n là việc mua lại một công ty hoạt độngtrong những thị tr ườ ng quá khác biệt so vớ i thị hoạt động hiện tại của công ty.

Tái xác đị nh phạm vi cạnh tranh của công ty

Chúng ta biết r ằng cườ ng độ ganh đua cạnh tranh là một đặc tính ngành tác động lên khả năng sinhlợ i của công ty. Để giảm các tác động tiêu cực của sự ganh đua lên hiệu suất tài chính của doanhnghiệ p, các doanh nghiệ p có thể sử dụng mua lại để giảm sự phụ thuộc vào một hay nhiều sản phẩm, thị tr ườ ng. Việc giảm sự phụ thuộc vào các thị tr ườ ng cụ thể làm thay đổi phạm vi cạnhtranh của công ty. Ví dụ GE đã giảm sự phụ thuộc vào thị tr ườ ng điện tử nhiều năm tr ướ c đây nhờ việc các cuộc mua lại trong l ĩ nh vực tài chính. Ngày nay, GE đượ c xem là một công ty dịch vụ bở i

phần lớ n thu nhậ p của nó từ dịch vụ chứ không phải là các sản phẩm công nghiệ p.3

H ọc t ậ p và phát tri ể n các khả năng mớ i

Nhiều cuộc mua lại đượ c thực hiện nhằm mục đích giành đượ c các khả năng mà công ty không có.Ví dụ, mua lại vớ i mục đích chiếm lấy khả năng công nghệ. Các nghiên cứu chỉ ra r ằng các doanhnghiệ p mở r ộng kiến thức của mình và giảm tính ì thông qua mua lại. Do đó, việc mua lại cácdoanh nghiệ p vớ i k ỹ năng và khả năng khác vớ i các k ỹ năng và khả năng của doanh nghiệ p giúp họ học hỏi thêm các kiến thức và duy trì sự linh hoạt của mình.4Tất nhiên, các doanh nghiệ p có khả năng tốt hơ n để học đượ c các khả năng này nếu chúng có gì đó tươ ng tự vớ i khả năng hiện tại của

1 C. Park, 2003, "Prior performance characteristics of related and unrelated acquirers", Strategic Management Journal , 24: 471–480;

2 P. L. Moore, 2001, "The most aggressive CEO", Business Week , May 28, 67–77.

3 J. Anand & A. Delios, 2002, "Absolute and relative resources as determinants of international acquisitions", Strategic Management Journal , 23(2):119– 134;

4 M. L. A. Hayward, 2002, "When do firms learn from their acquisition experience? Evidence from 1990–1995", Strategic Management Journal , 23: 21– 39.



- 216 -

công ty. Như vậy, các doanh nghiệ p nên tìm mua các công ty vớ i những khác biệt nhưng có liênquan ít nhiều và cáo các năng lực bổ sung để tạo dựng nền tảng hiểu biết của mình.1

Một trong những mục tiêu chủ yếu của hệ thống Cisco Systems trong các cuộc mua lại gần đây lànó muốn tiế p cận vớ i các khả năng cần thiết để cạnh tranh trong ngành thiết bị mạng đang biến đổinhanh liên quan đến Internet. Cisco đã phát triển một quá trình phức tạ p để tích hợ p nhanh chóngcác đơ n vị bị mua lại và các khả năng của nó. Các quá trình của Cisco liên quan đến các thành công phi thườ ng trong nửa đầu những năm 1990.

c. Các khó khăn của mua l ại

Vì những lý do nêu trên, việc mua lại từ lâu đã là một cách thức phổ biến để mở r ộng phạm vi củamột tổ chức vào các lãnh vực kinh doanh mớ i. Mặc dù phố biến như vậy, vẫn có nhiều dẫn chứngvề sự thất bại của mua lại trên phươ ng diện làm tăng giá tr ị cho công ty mua, và cuối cùng có thể làm sói mòn giá tr ị. Các nghiên cứu cho thấy chỉ khoảng 20% các cuộc mua lại thành công, 60%không thoả mãn như mong đợ i, 20% còn lại thì thất bại rõ ràng.2 Trong một nghiên cứu về hiệusuất sau khi mua lại của các công ty bị mua, David Ravenscraft và Mike Schere k ết luận r ằng nhiềucông ty đã bị mua lại và theo tính toán lợ i nhuận và thị phần của nó giảm đi sau khi mua lại. Họ cũng cho thấy có một nhóm nhỏ hơ n nhưng đáng chú ý gồm các công ty tốt đã phải chịu đựng mộtthờ i k ỳ khó khăn để r ồi cuối cùng bị các công ty mua lại bán đi. Nói cách khác, Ravenscraft vàScherce cũng như các nghiên cứu của McKinsey and Company muốn cảnh báo r ằng nhiều cuộcmua lại đã làm tiêu tán giá tr ị chứ không tạo giá tr ị.

Vậy, tại sao có nhiều cuộc mua lại không thể tạo giá tr ị? Có thể k ể ra một số khó khăn cản tr ở mualại thành công như sau:

S ự tích hợ p sau khi mua l ại.

Sau khi mua lại, công ty mua phải tích hợ p đơ n vị kinh doanh vừa mua đượ c vào cấu trúc tổ chứccủa mình. Việc tích hợ p này có thể đòi hỏi sự tươ ng thích hệ thống quản tr ị chung và hệ thốngkiểm soát tài chính, k ết hợ p các hoạt động của công ty mua và công ty bị mua lại vớ i nhau, haythiết lậ p các liên k ết để chia sẻ thông tin và nhân sự.3 Trong khi cố gắng tích hợ p như vậy, nhiềuvấn đề không dự kiến tr ướ c có thể nảy sinh. Thông thườ ng, các vấn đề nảy sinh từ những khác biệtvề văn hoá giữa các công ty. Sau một cuộc mua lại, nhiều công ty bị mua lại có mức luân chuyểnquản tr ị r ất cao có thể vì các nhân viên trong công ty không thích cách thức làm của công ty mualại

1 J. S. Harrison, M. A. Hitt, R. E. Hoskisson, & R. D. Ireland, 2001, "Resource complementarity in business combinations: Extending the logic to

organizational alliances", Journal of Management , 27: 679–690.

2 4. J. A. Schmidt, 2002, "Business perspective on mergers and acquisitions", Making Mergers Work, Alexandria, VA: Society for Human Resource

Management, 23–46

3 R. A.Weber & C. F. Camerer, 2003, "Cultural conflict and merger failure: An experimental approach", Management Science, 49: 400–415



- 217 -

Điều quan tr ọng là duy trì đượ c nguồn vốn nhân sự trong công ty mục tiêu sau khi mua lại. R ấtnhiều kiến thức của tổ chức nằm trong nguồn nhân sự.1Sự thuyên chuyển của các nhân sự chủ chốttừ công ty bị mua có thể có tác động tiêu cực đến hiệu suất của công ty khi đã sáp nhậ p.2Mất cáccán bộ chủ chốt sẽ làm suy yếu các khả năng của công ty bị mua lại và làm giảm giá tr ị của nó. Nếu

tích hợ p tốt có thể có đượ c hiệu ứng tích cực đối vớ i các nhà quản tr ị của công ty mục tiêu và giảmnguy cơ họ r ờ i bỏ công ty.3

Đánh giá không đầ y đủ về công ty mục tiêu

Đánh giá là quá trình doanh nghiệ p tiến hành hoạt động mua lại xem xét hàng loạt các vấn đề như nguồn tài tr ợ mua lại, những khác biệt văn hoá, hậu quả thuế của các giao dịch cũng như các hànhđộng cần thiết để pha tr ộn các lực lượ ng lao động một cách thành công. Các hoạt động đánh giá nóichung thườ ng đượ c thực hiện bở i các chủ ngân hàng, các chuyên gia k ế toán, luật sư, các tư vấnquản tr ị mặc dù doanh nghiệ p vẫn có các nhóm đánh giá nội bộ riêng.

Ngay cả khi các công ty tích hợ p thành công, họ vẫn thườ ng r ơ i vào tình tr ạng ướ c lượ ng quá cao

tiềm năng tạo giá tr ị bở i sự k ết hợ p các đơ n vị kinh doanh khác nhau. Chính vì những ướ c lượ ngquá cao lợ i ích chiến lượ c sinh ra từ việc mua lại, nên công ty mua lại đã tr ả quá cao cho mục tiêuso vớ i giá tr ị đích thực của nó. Richard Roll đã coi khuynh hướ ng này như là sự ngạo mạn của một bộ phận các nhà quản tr ị. Theo Roll, các nhà quản tr ị cấ p cao thườ ng đánh giá cao khả năng tạo giátr ị của một việc mua lại, chủ yếu bở i vì ở vị trí cao trong công ty các nhà quản tr ị có vẻ như đã quácườ ng điệu khả năng của họ.4

Việc mua lại một số công ty sản xuất r ượ u trung bình và nhỏ mà CoCa-Cola tiến hành năm 1975 đãminh hoạ cho tình huống đánh giá quá cao lợ i ích kinh tế của việc mua lại. Vớ i lậ p luận giản đơ nđồ uống chỉ là đồ uống mà thôi, CoCa muốn dùng năng lực gây khác biệt của nó trong marketingđể thống tr ị thị tr ườ ng r ượ u của Mỹ. Nhưng sau khi mua lại ba công ty r ượ u và phải chịu đựng vớ i

mức lợ i nhuận biên trong suốt bảy năm sau, cuối cùng CoCa thừa nhận r ằng r ượ u và nướ c giải khátlà những sản phẩm r ất khác nhau, vớ i các loại yêu cầu khác nhau, hệ thống định giá khác nhau, vàmạng lướ i phân phối khác nhau. Năm 1983, nó đã phải bán các đơ n vị kinh doanh r ượ u cho JosephE.Seagame&Sons vớ i giá 210 triệu – Giá mà Coca đã tr ả và một khoản lỗ đáng k ể khi điều chỉnhlạm phát.

Đánh giá không tốt có thể dẫn đến hậu quả là công ty tr ả giá quá cao để mua công ty mục tiêu.Trên thực tế, các nghiên cứu cho thấy việc định giá thườ ng là sự so sánh vớ i các cuộc mua lại khácchứ ít khi đánh giá cụ thể khi nào, ở đâu, và cách thức quản tr ị nào để đạt hiệu quả. Do đó, sau khimua lại, họ mớ i thấm thía về những phiền toái cho tổ chức chứ không phải là một hoạt động kinhdoanh tốt. Đó chính là kinh nghiệm của Xerox khi nó mua lại đơ n vị kinh doanh bảo hiểm Crum &Forster đầu những năm 1980. Chỉ khi việc mua bán xong xuôi, Xerox mớ i thấy r ằng Crum &

1 M. A. Hitt, L. Bierman, K. Shimizu, & R. Kochhar, 2001," Direct and moderating effects of human capital on strategy and performance in professionalservice firms", Academy of Management Journal , 44: 13–28.

2 83. J. A. Krug, 2003, "Why do they keep leaving?" Harvard Business Review, 81(2): 14–15

3 84. R. G. Baptiste, 2002,"The merger of ACE and CARE:Two Caribbean banks", Journal of Applied Behavioral Science, 38: 466–480

4 19



- 218 -

Forster vốn là nhà cung cấ p bảo hiểm kém hiệu quả và chi phí cao. Cuối cùng, Xerox đành phảiloại bỏ đơ n vị kinh doanh này chấ p nhận khoản lỗ đáng k ể

Phí t ổ n mua l ại.

Việc mua lại của các công ty mà cổ phiếu của họ đang mua bán công khai r ất đắt. Khi một công tyđấu giá để mua cổ phiếu của một công ty khác, giá cổ phiếu thườ ng đượ c đặt r ất cao trong quá trìnhmua lại. Đặc biệt là trong tr ườ ng hợ p đấu giá cạnh tranh, khi mà có hai hay nhiều công ty đồng thờ imuốn mua để kiểm soát một công ty. Do đó, việc mua l ại thườ ng phải tr ả một khoản t ăng thêm so

vớ i giá thị tr ườ ng hiện t ại của công ty đ ang muố n mua. Đầu những năm 1980, các vụ mua lại côngty đã tr ả cao hơ n khoảng 40-50% giá thị tr ườ ng hiện tại. Giữa những năm 1985-1988 các vụ mualại quyền kiểm soát công ty đã lên tớ i đỉnh cao, không hiếm tr ườ ng hợ p có thể tr ả cao hơ n đến 80%giá thị tr ườ ng. Thực vậy, trong cuộc đấu giá phi thườ ng để giành quyền kiểm soát công ty NJR Nabisco cuối năm 1988, cổ phiếu của NJR đấu từ 45USD/cổ phiếu lên đến 110 USD, như thế NJR đã đượ c bán vớ i mức giá tăng thêm lên tớ i trên 200%.

T ỷ l ệ nợ cao hay bấ t thườ ng

Để tài tr ợ cho các cuộc mua lại có thể công ty sẽ tăng mức độ nợ . Duy trì mức độ nợ cao như vậycó thể gây các hiệu ứng tiêu cực lên công ty. Ví dụ, tăng khả năng vỡ nợ , giảm chất lượ ng tín dụng.Hơ n nữa, tỷ lệ nợ cao ngăn cản các đầu tư cần thiết vào những hoạt động góp phần vào thành cônglâu dài của công ty như R&D, đào tạo nguồn nhân lực,và marketing.

Việc sử dụng hiệu ứng đòn bẩy cao, cho phép công ty giành lợ i thế vớ i các cơ hội bành tr ướ ng hấ pdẫn. Tuy nhiên, mức đòn bẩy quá cao có thể cho những hậu quả tiêu cực, như trì hoãn và tránh đầutư, đặc biệt là đầu tư cho R&D một loại đầu tư r ất cần để duy trì ưu thế cạnh tranh chiến lượ c trongdài hạn.

Khó có thể đạt đượ c sự cộng hưở ng

Hiệu ứng cộng hưở ng tồn tại khi giá tr ị tạo ra từ các đơ n vị làm việc vớ i nhau lớ n hơ n tổng giá tr ị tạo thành từ các đơ n vị này nếu nó hoạt động riêng r ẽ. Cộng hưở ng cũng có ngh ĩ a là giá tr ị của cáctài sản khi chúng đượ c đặt trong mối quan hệ vớ i nhau sẽ lớ n hơ n khi chúng đặt độc lậ p.1Vớ i cáccổ đông, cộng hưở ng sinh ra lợ i ích về giá tr ị mà họ không thể thực hiện thông qua danh mục đadạng hoá đầu tư cá nhân của họ. Cộng hưở ng sinh ra bở i hiệu quả phát sinh từ tính kinh tế về quimô, tính kinh tế về phạm vi và bở i sự chia sẻ các nguồn lực (như nguồn vốn nhân sự, kiến thức)giữa các đơ n vị kinh doanh trong một công ty đã sáp nhậ p. Công ty có lợ i thế cạnh tranh thông quamua lại chấ p nhận chi phí giao dịch để hưở ng đượ c tính cộng hưở ng riêng. Cộng hưở ng riêng là dosự k ết hợ p và tích hợ p các tài sản của công ty mua lại và bị mua lại sinh ra các khả năng và năng

lực cốt lõi mà không thể có bở i sự k ết hợ p hay tích hợ p tài sản của công ty vớ i công ty khác. Cộnghưở ng riêng xuất hiện nếu các tài sản của công ty bổ sung theo những cách thức độc đáo. Do sự độc đáo đó, cộng hưở ng riêng sẽ làm cho đối thủ r ất khó nhận thức và bắt chướ c. Tuy vậy, cộnghưở ng riêng cũng r ất khó tạo ra. Công ty phải tính đến các chi phí cần thiết để các tác động cộnghưở ng hợ p lý trên cơ trên cơ sở chi phí và thu nhậ p của việc mua lại thành công. Công ty phải chấ p

1 T. N. Hubbard, 1999, "Integration strategies and the scope of the company, “Mastering Strategy” "(Part Eleven), Financial Times, 6/12/99, 8–10.



- 219 -

nhận chi phí khi cố tạo ra cộng hưở ng riêng của hoạt động mua lại. Chi phí giao dịch khi mua lại sẽ phát sinh khi doanh nghiệ p sử dụng chiến lượ c mua lại để tạo ra sự cộng hưở ng.1Chi phí giao dịchcó thể là tr ực tiế p hay gián tiế p. Chi phí giao dịch tr ực tiế p gồm: chi phí luật pháp, chi phí cho cácngân hàng đang thực hiện đánh giá doanh nghiệ p mục tiêu. Các chi phí giao dịch gián tiế p gồm

thờ i gian quản tr ị để đánh giá các doanh nghiệ p mục tiêu và sau đó là thực hiện các thươ ng lượ ng,cũng như để mất các nhà quản tr ị then chốt. Các công ty thườ ng đánh giá thấ p tổng các chi phí giántiế p khi đánh giá giá tr ị của cộng hưở ng.

Đa d ạng hoá quá mứ c

Các chiến lượ c đa dạng hoá có thể đem đến khả năng cạnh tranh chiến lượ c và thu nhậ p trên trung bình. Nói chung các công ty sử dụng các chiến lượ c đa dạng hoá liên quan nhiều hơ n so vớ i đadạng hoá không liên quan. Mặc dù các Công lô mê rat đượ c tạo bở i các chiến lượ c đa dạng hoákhông liên quan cũng có thể thành công.

Đôi khi các công ty tr ở nên đa dạng hoá quá mức. Điểm đượ c coi là đa dạng hoá quá mức tuỳ thuộc

vào khả năng quản tr ị đa dạng hoá ở từng doanh nghiệ p. Đa dạng hoá liên quan cần quá trình xử lýthông tin nhiều hơ n so vớ i đa dạng hoá không liên quan. Sự cần thiết phải xử lý nhiều thông tin về đa dạng hoá hơ n khiến nó dễ tr ở nên quá mức hơ n so vớ i các công ty đa dạng hoá không liênquan.2Tuy nhiên, bất k ể công ty sử dụng chiến lượ c đa dạng hoá nào, việc suy giảm hiệu suất do đadạng hoá khiến doanh nghiệ p phải loại bỏ bớ t các đơ n vị kinh doanh.3 Ngay cả khi công ty khôngđa dạng hoá quá mức, song một khi họ đã đa dạng hoá ở mức cao, có thể họ phải gánh chịu nhữnghiệu ứng tiêu cực lên hiệu suất dài hạn. Ví dụ, khi phạm vi đa dạng hoá mở r ộng các nhà quản tr ị sẽ đánh giá hiệu suất của các đơ n vị kinh doanh nhờ vào kiểm soát tài chính nhiều hơ n là kiểm soátchiến lượ c. Các nhà quản tr ị cấ p cao sử dụng kiểm soát tài chính nhiều hơ n bở i họ không có đượ cnhững hiểu biết phong phú về các mục tiêu và chiến lượ c của mỗi đơ n vị kinh doanh. Sử dụng

kiểm soát tài chính như thu nhậ p trên vốn đầu tư khiến các nhà quản tr ị tậ p trung vào những thànhquả ngắn hạn hơ n là đầu tư dài hạn. Khi đầu tư dài hạn giảm đi để tăng lợ i nhuận ngắn hạn khả năng cạnh tranh chiến lượ c tổng thể có thể bị đe doạ.

Một vấn đề khác nữa có thể nảy sinh từ việc đa dạng hoá quá mức đó là khuynh hướ ng sử dụngmua lại thay thế cho cải tiến. Tất nhiên, các nhà quản tr ị không có ý định như vậy, nhưng một vòngluẩn quẩn đã đưa họ đến tình tr ạng này. Bở i chi phí liên quan đến các vụ mua lại cao làm giảm sự phân bổ vốn cho các hoạt động R&D, mà cuối cùng liên quan đến nguồn cải tiến. Không có sự hỗ tr ợ đầy đủ, các k ỹ năng cải tiến bắt đầu teo dần. Không có k ỹ năng cải tiến nội bộ, chỉ có một lựachọn là công ty phải tiế p tục mua lại để nhận đượ c sự cải tiến. Các công ty sử dụng mua lại như một sự thay thế cho các cải tiến nội bộ r ốt cục sẽ gặ p phải các vấn đề về hiệu suất.

Các nhà quản tr ị t ậ p trung thái quá vào các cuộc mua l ại

1 97. O. E. Williamson, 1999, Strategy research: Governance and competence perspectives, Strategic Management Journal , 20: 1087–1108.

2 101. C.W. L. Hill & R. E. Hoskisson, 1987, "Strategy and structure in the multiproduct firm", Academy of Management Review, 12: 331–341.

3 R. A. Johnson, R. E. Hoskisson, & M. A. Hitt, 1993, "Board of director involvement in restructuring:The effects of board versus managerial controls andcharacteristics", Strategic Management Journal , 14(Special Issue): 33–50



- 220 -

Nói chung, các nhà quản tr ị phải tốn đáng k ể thờ i gian và công sức của mình cho các chiến lượ cmua lại để gây tác động đến khả năng cạnh tranh của công ty. Khi sử dụng chiến lượ c mua lại cácnhà quản tr ị phải thực hiện hàng loạt các hoạt động như tìm kiếm các ứng viên để mua lại, thựchiện quá trình đánh giá, chuẩn bị thươ ng lượ ng, quản tr ị sự tích hợ p sau khi mua lại. Dù cho, các

nhà quản tr ị cấ p cao không đích thân thu thậ p tất cả các dữ liệu và thông tin cần thiết cho các vụ mua lại. Kinh nghiệm của các công ty cho thấy việc tham gia và theo dõi các hoạt động cần thiếtcho các vụ mua lại đang làm phân tán sự chú ý của các nhà quản tr ị khỏi các vấn đề chính liên quanđến cạnh tranh thành công trong dài hạn, chẳng hạn như nhận diện và giành lợ i thế từ các cơ hộikhác, tươ ng tác vớ i các bên hữu quan bên ngoài quan tr ọng.

Qui mô quá l ớ n

Hầu hết các cuộc mua lại làm cho công ty lớ n hơ n, qua đó có thể giúp nó đạt đượ c tính kinh tế về qui mô. Những tiết kiệm nhờ hoạt động đó có thể làm cho hoạt động hiệu quả hơ n, ví dụ hai tổ chức bán hàng có thể tích hợ p để sử dụng ít đại diện bán hàng hơ n, mà vẫn bán đượ c sản phẩm của

công ty. Nhiều công ty tìm cách tăng qui mô bở i tiềm năng đạt đượ c tính kinh tế về qui mô, và tăngnăng lực thị tr ườ ng. Đến một mức độ nào đó, chi phí tăng thêm để quản lý công ty lớ n sẽ vượ t quálợ i ích mà tính kinh tế qui mô và sức mạnh thị tr ườ ng đem lại.

Hơ n nữa, cũng có thể việc tăng qui mô là cách để chống lại các cuộc chiếm quyền kiểm soát. Vìcông ty càng lớ n, càng ít nguy cơ gặ p phải tình thế như vậy. Tuy nhiên, tính phức tạ p nảy sinh từ qui mô lớ n thườ ng đưa các nhà quản tr ị đến việc sử dụng các kiểm soát quan liêu hơ n để quản tr ị công ty phức hợ p. Các hoạt động kiểm soát hành chính là các qui tắc sử sự giám sát đượ c chínhthức hoá, các chính sách để đảm bảo sự đồng nhất của các quyết định ở tất cả các bộ phận khácnhau.Theo thờ i gian các kiểm soát chính thức hoá dẫn đến các hành vi quản tr ị cứng nhắc và tiêuchuẩn hoá. Về lâu dài chắc chắn nó sẽ làm giảm tính linh hoạt và giảm đi sự cải tiến.

Do tầm quan tr ọng của cải tiến vớ i cạnh tranh, kiểm soát hành chính làm cho một công ty lớ n(đượ c hình thành qua mua lại) bị các tác động bất lợ i đến hiệu suất.

d. Các chỉ d ẫ n cho vi ệc mua l ại thành công

Để tránh những khó khăn và thực hiện việc mua lại thành công, các công ty cần thực hiện cách tiế pcận có cấu trúc vớ i ba bộ phận chính: (1)Định rõ mục tiêu và kiểm duyệt tr ướ c khi mua, (2)Cóchiến lượ c đấu giá, và (3) Tích hợ p tốt.

Ki ể m duyệt

Việc kiểm tra k ỹ lưỡ ng tr ướ c khi mua sẽ làm tăng nhận thức của công ty về các mục tiêu giành

quyền kiểm soát, từ đó có các đánh giá thực tế hơ n những vấn đề trong khi mua lại và tích hợ p mộtđơ n vị kinh doanh mớ i vào cấu trúc tổ chức của công ty. Giảm bớ t r ủi ro phải mua lại một đơ n vị kinh doanh vốn có đang vấn đề. Việc kiểm duyệt nên bắt đầu bằng một đánh giá r ất chi tiết về cácluận cứ chiến lượ c cho hoạt động mua lại và xác định rõ đặc tính đượ c xem là lý tưở ng của doanhnghiệ p nên mua lại.

Bướ c tiế p theo, công ty nên duyệt l ại t ậ p hợ p các ứ ng viên sẽ mua l ại, và đ ánh giá t ừ ng đơ n vị theo

một bộ các tiêu chuẩ n một cách chi tiế t , tậ p trung vào (1) vị thế tài chính, (2) vị thế thị tr ườ ng sản phẩm, (3)môi tr ườ ng cạnh tranh, (4) năng lực quản lý, (5) văn hoá công ty. Đánh giá như vậy cho



- 221 -

phép công ty nhận ra các sức mạnh, điểm yếu của từng ứng viên, xem xét tính kinh tế tiềm tàng về phạm vi giữa các công ty mua lại và công ty bị mua lại, khả năng tươ ng thích của hai nền văn hoá,và các vấn đề tích hợ p tiềm tàng.

Sau đó công ty nên giảm bớ t danh mục các ứ ng viên xuố ng chỉ còn l ại các ứ ng viên có triể n vọng

nhấ t và đ ánh giá k ỹ hơ n nữ a. Ở giai đoạn này, nên thăm dò ý kiến của các bên thứ ba như ngânhàng đầu tư họ có thể là những ngườ i có ý kiến là r ất quan tr ọng và những ngườ i có thể cho cácđánh giá sâu sắc về hiệu quả của công ty đang theo đuổi. Công ty đứng đầu danh sách sau quá trìnhnày có thể là mục tiêu để mua lại.

Chi ế n l ượ c đấ u giá

M ục tiêu của chiế n l ượ c đấ u giá là làm giảm giá phải tr ả cho một ứ ng viên mua l ại. Yếu tố chủ yếu của một chiến lượ c đấu giá tốt là định thờ i hạn. Ví dụ, Hanson PLC một trong những cỗ máygiành quyền kiểm soát tốt nhất trong những năm 1980. Họ luôn tìm kiếm các đơ n vị kinh doanh về cơ bản là lành mạnh nhưng đang gặ p phải những vấn đề trong ngắn hạn do các yếu tố ngành có tính

chu k ỳ hoặc do các vấn đề hạn chế cục bộ trong một l ĩ nh vực. Các công ty như vậy, nói chung,thườ ng bị đánh giá thấ p trên thị tr ườ ng chứng khoán, do đó họ có thể mua về mà không phải tr ả khoản tăng thêm tớ i 40-50% so vớ i giá hiện hành. Vớ i việc định thờ i hạn tốt, công ty có thể tiếnhành việc mua lại r ất hờ i.

Tích hợ p

Mặc dù định thờ i hạn và đấu giá tốt, việc mua lại vẫn có thể thất bại, nếu không thực hiện đượ c các bướ c đi tích cực để tích hợ p công ty bị mua lại vào cấu trúc tổ chức của công ty mua lại. Việc tích

hợ p nên t ậ p trung vào các nguồn l ợ i thế chiế n l ượ c tiề m tàng, ví d ụ , các cơ hội để chia sẻ các

nguồn l ự c marketing, chế t ạo, mua sắ m, R&D, tài chính hay quản tr ị. Việc tích hợ p cũng nên k ết

hợ p bằng các bướ c hợ p lý để tránh bất k ỳ sự trùng lắ p nào về nhà xưở ng hay chức năng. Cuốicùng, nếu các hoạt động kinh doanh có liên quan, nó cần đượ c tích hợ p ở mức độ cao. Trongtr ườ ng hợ p của công ty như Hanson PLC mức độ tích hợ p có thể là cực tiểu, vì chiến lượ c công tylà một chiến lượ c đa dạng hoá không liên quan. Nhưng một công ty như Philip Morris cần sự tíchhợ p cao hơ n bở i vì chiến lượ c của nó là chiến lượ c đa dạng hoá liên quan.

7.2.3. Liên doanh - một chiến lượ c thâm nhập

a. Nhữ ng hấ p d ẫ n của chi ế n l ượ c liên doanh

Một công ty nào đó có thể thích đầu tư mớ i từ bên trong hơ n so vớ i mua lại khi họ muốn thâm nhậ pvào một l ĩ nh vực kinh doanh mớ i, tuy nhiên, nó cũng thườ ng cảm thấy ngần ngại vớ i những r ủi ro

và chi phí gắn một dự án đầu tư từ bên trong. Tình thế này thườ ng xảy ra khi công ty muốn thiếtlậ p một đơ n vị kinh doanh mớ i trong một ngành phát sinh hay tăng tr ưở ng nhưng r ủi ro và chi phíliên quan vớ i dự án lớ n hơ n mức nó có thể chấ p nhận. Trong hoàn cảnh đó, công ty có thể gia nhậ pvào một liên doanh vớ i công ty khác và sử dụng liên doanh như một phươ ng tiện để thâm nhậ p vàomột l ĩ nh vực kinh doanh mớ i. Sự sắ p đặt như vậy cho phép công ty chia sẻ đáng k ể r ủi ro và chi phí của một dự án.

Để minh hoạ cho điều này chúng ta xem xét liên doanh giữa IBM và Motorola năm 1990. Liêndoanh này có mục đích cung cấ p một dịch vụ cho phép những ngườ i sử dụng máy tính liên lạc qua



- 222 -

sóng radio. Các khách hàng mua dịch vụ có thể sử dụng máy tính cầm tay, do Motorola chế tạo để liên lạc bằng các phươ ng tiện của một mạng lướ i các tháp radio tư nhân mà IBM đã tạo dựng trênkhắ p nướ c Mỹ. Dự án hướ ng đến thị tr ườ ng tiềm năng to lớ n của những ngườ i sử dụng máy tínhtrong l ĩ nh vực như sửa chữa thiết bị văn phòng các cán bộ bảo hiểm. Các nhà phân tích ướ c lượ ng

r ằng thị tr ườ ng cho những dịch vụ như vậy hiện nay là hàng chục triệu USD nhưng có thể đạt đếnhàng tỷ USD trong thậ p k ỷ tớ i.

Do bản chất mớ i phát sinh của ngành, dự án đối diện vớ i những r ủi ro đáng k ể. Nhiều công nghệ cótính cạnh tranh đang sắ p ra đờ i. Ví dụ máy tính Laptop gắn các modem có thể liên lạc vớ i các máychủ thông mạng điện thoại, mặc dù mạng điện thoại đông hơ n và ít tin cậy hơ n so vớ i mạng radio,nhưng tr ạng thái kinh doanh có thể thay đổi. Sự không chắc chắn đó, đã làm cho Motorola và IBM phải k ết hợ p vớ i nhau trong một dự án liên doanh và chia sẻ r ủi ro liên quan tớ i việc tạo ra hoạtkinh doanh mớ i này.

Hơ n nữa, một dự án liên doanh có ý ngh ĩ a khi một công ty có thể tăng khả năng thiết lậ p thành

công một hoạt động kinh doanh mớ i nhờ liên k ết sức mạnh vớ i các công ty khác. Vớ i một công tycó một số k ỹ năng và tài sản cần thiết để thiết lậ p một hoạt động kinh doanh mớ i thành công, gộ pnhóm vớ i công ty khác có các k ỹ năng và tài sản bổ sung có thể làm tăng khả năng thành công.

Mặt khác, dự án giữa IBM và Motorola cũng cho một ví dụ. Motorola thống tr ị thị tr ườ ng radioxách tay và chế tạo các loại máy tính xách tay, nhưng nó thiếu mạng radio toàn quốc giúp ngườ i sử dụng máy tính xách tay có thể liên lạc vớ i nhau. IBM thiếu công nghệ radio nhưng nó lại có mạnglướ i các tháp radio tư nhân bao phủ hơ n 90% nướ c Mỹ. Việc k ết hợ p các k ỹ năng của Motorolatrong công nghệ radio vớ i mạng radio của IBM vào một dự án làm tăng đáng k ể khả năng thiết lậ pmột đơ n vị kinh doanh mớ i.

b. Các hạn chế của d ự án liên doanh

Có ba hạn chế chủ yếu đối vớ i các thoả thuận liên doanh. Thứ nhất, một dự án liên doanh cho phépcông ty chia sẻ r ủi ro và chi phí phát triển một đơ n vị kinh doanh. Nhưng nó cũng yêu cầu chia sẻ lợ i nhuận nếu doanh nghiệ p thành công. Thứ hai, một công ty tham gia vào một liên doanh luôn cór ủi ro để mất các bí quyết cơ bản vào tay đối tác liên doanh, để họ có thể sử dụng để cạnh tranhtr ực tiế p vớ i công ty trong tươ ng lai. Như chúng ta đã chỉ ra trong các liên minh chiến lượ c toàncầu, tuy nhiên, các dự án liên doanh có thể đượ c xây dựng thích hợ p để cực tiểu hoá r ủi ro này.Thứ ba, các đối tác liên doanh phải chia sẻ sự kiểm soát. Nếu các đối tác có triết lý kinh doanhkhác nhau, định hướ ng thờ i gian khác nhau, hay các ưu tiên đầu tư, các vấn đề đáng k ể có thể phátsinh. Các xung đột vượ t quá những gì mà liên doanh có thể đem lại và làm cho hoạt động kinh

doanh thất bại.Tóm lại, mặc dù liên doanh thườ ng có một lợ i thế rõ r ệt vớ i dự án đầu tư từ bên trong khi thiết lậ pcác hoạt động kinh doanh mớ i, các liên doanh cũng có một số hạn chế. Khi quyết định tự làm hayk ết hợ p vớ i một công ty khác trong một liên doanh, nhà quản tr ị chiến lượ c cần đánh giá cẩn thậnưu nhượ c điểm của các phươ ng án.



- 223 -

7.3. Tái cấ u trúc

Đến đây, chúng ta lại tậ p trung vào vấn đề có vẻ như ngượ c vớ i những gì đã bàn ở trên, đó là cácchiến lượ c nhằm giảm phạm vi kinh doanh hiện tại của công ty. Trong những năm gần đây, việcgiảm phạm vi của một công ty thông qua tái cấu trúc đã ngày càng tr ở thành chiến lượ c phổ biến,đặc biệt vớ i các công ty đã đa dạng hoá trong những năm 1960-1980. Trong hầu hết các tr ườ ng, cáccông ty bị thực hiện tái cấu trúc đang tự đầu tư vào các hoạt động đa dạng hoá tậ p trung vào cáchoạt động kinh doanh cốt lõi. Các công ty như vậy phải k ể đến GE, Jack Welch tr ở thành giám đốcđiều hành của nó, và Sears vớ i việc bán đi Allstate Insurance, Coldwell Banker Real Estate và hoạtđộng môi giớ i Dean Witter Reynolds, để tậ p trung vào các hoạt động bán lẻ cốt lõi của nó.

Tái cấ u trúc là một chiế n l ượ c mà qua đ ó công ty thay đổ i t ậ p hợ p các đơ n vị kinh doanh hay cấ utrúc tài chính của nó.1 Từ năm những năm 1970 đến những năm 2000 việc loại bớ t các đơ n vị kinhdoanh khỏi danh mục của công ty và giảm qui mô chiếm tỷ lệ phần tr ăm lớ n trong chiến lượ c táicấu trúc của các công ty. Tái cấu trúc là một hiện tượ ng toàn cầu.2 Những thất bại trong chiến lượ c

mua lại thườ ng kéo theo một chiến lượ c tái cấu trúc. Tuy nhiên, các công ty cũng sử dụng chiếnlượ c bở i các thay đổi môi tr ườ ng bên trong và bên ngoài của họ.

Câu hỏi đầu tiên đượ c đặt ra là tại sao nhiều công ty lại tái cấu trúc vào thờ i điểm đặc biệt như vậy? Sau khi tr ả lờ i câu hỏi này, chúng ta sẽ xem xét các chiến lượ c khác nhau để các công ty rakhỏi các l ĩ nh vực kinh doanh. Sau đó chúng ta thảo luận về các chiến lượ c chuyển hướ ng mà cáccông ty sử dụng để đem lại sức sống mớ i cho l ĩ nh vực kinh doanh cốt lõi của họ.

a. T ại sao l ại tái cấ u trúc

Một lý do giải thích vì sao nhiều cuộc tái cấu trúc xảy ra trong những năm gần đây đó là đ a d ạng

hoá quá mứ c. Trong thờ i cực thịnh của phong trào đa dạng hoá công ty, bắt đầu từ những năm

1960 và kéo dài cho đến đầu những năm 1980, nhiều công ty đã đa dạng hoá quá mức. Đúng hơ n,những sự kém hiệu quả, quan liêu do sự bành tr ướ ng phạm vi của tổ chức đã làm sói mòn giá tr ị, vàhiệu suất của công ty. Khi hiệu suất suy giảm, giá cổ phiếu của nhiều công ty đa dạng hoá giảmxuống, và họ cảm thấy bị đe doạ bở i những cuộc đấu giá mua lại của đối phươ ng. Quả thực, nhiềucông ty đa dạng hoá đã bị mua lại vào những năm 1980 và sau đó bị đậ p tan. Đó là những gì đã xảyra vớ i US Industries and SMC hai tậ p đoàn đa dạng hoá đã bị mua lại sau đó bị tan rã bở i HansonPLC.

Nhân tố thứ hai dẫn đến khuynh hướ ng tái cấu trúc hiện nay đó là vào những năm 1980 và 1990nhiều công ty đa dạng hoá thấy r ằng các l ĩ nh vự c kinh doanh cố t lõi của nó chịu sự t ấ n công của

nhiề u đố i thủ cạnh tranh mớ i. Ví dụ, do sự bãi bỏ các qui định AT&T bây giờ phải đối mặt vớ i một

môi tr ườ ng cạnh tranh hơ n nhiều trong l ĩ nh vực kinh doanh đườ ng dài của nó, điều đó đã dẫn côngty tớ i quyết định r ờ i khỏi các hoạt động không cốt lõi. Tươ ng tự, Sears vẫn phải đối mặt vớ i cácthách thức cạnh tranh sâu sắc trong ngành bán lẻ, nơ i mà nhu cầu đang dịch chuyển từ các bách hoá

1 R. A. Johnson, 1996, "Antecedents and outcomes of corporate refocusing" , Journal of Management , 22: 437–481;.

2 136. R. E. Hoskisson, R. A. Johnson, D.Yiu, & W. P.Wan, 2001, "Restructuring strategies of diversified groups: Differences associated with country

institutional environments, in M. A. Hitt, R. E. Freeman, & J. S. Harrison (eds.)", Handbook of Strategic Management , Oxford, UK: Blackwell Publishers,433–463



- 225 -

mô sẽ tr ở nên nhỏ hơ n nhờ việc giảm sự đa dạng trong danh mục các đơ n vị kinh doanh.1Do tái tậ ptrung vào các đơ n vị kinh doanh cốt lõi, công việc quản tr ị công ty tr ở nên hữu hiệu. Tính hữu hiệucủa quản tăng lên, bở i vì khi doanh nghiệ p ít đa dạng hơ n các nhà quản tr ị cấ p cao hiểu rõ hơ n vàquản tr ị các đơ n vị kinh doanh còn lại.2

Hiện nay, nhiều Công lô mê rat châu Á và châu Mỹ Latin bắt đầu áp dụng các chiến lượ c công tycủa phươ ng Tây, họ đã thu hẹ p phạm vi để tậ p trung hơ n vào các hoạt động kinh doanh cốt lõi. Nhờ thu hẹ p phạm vi, các doanh nghiệ p này có thể tậ p trung hơ n vào các hoạt động kinh doangcạnh tranh của họ.3

Gần đây, các tậ p đoàn kinh doanh đa dạng hoá cỡ lớ n của Hàn quốc (các Chaebol) đang thực hiệnthu hẹ p phạm vi. Samsung là hãng thực hiện r ất thành công chiến lượ c này. Lucky Goldstar (LG)là tậ p đoàn lớ n thứ hai Hàn quốc vớ i thu nhậ p 92 tỷ USD năm 2002. Vốn là tậ p đoàn khở i sự năm1947, do hai gia đình Koos và Huhs kiểm soát, đến năm 1998 hai gia đình này đã cam k ết thực hiệnmột chươ ng trình tái cấu trúc cơ bản công ty. Họ loại bỏ hầu hết các cổ phần liên k ết chéo(các đơ n

vị phụ thuộc chủ yếu sở hữu lẫn nhau), là cách phổ biến của các Chaebol hàn quốc. Thay vào đó,họ tạo ra một công ty cổ phần vớ i các bộ phận phụ thuộc tách r ờ i nhau. Mặc dù, đây có thể là mộtlợ i ích của các nhà đầu tư, nhưng các cổ động vẫn đe doạ kiện, vì họ cho r ằng các gia đình đangthu hẹ p sự tham gia của các cổ đông vào hoạt động của công ty cổ phần. Một vấn đề lớ n đặt ra lànhiều đơ n vị kinh doanh đa dạng hoá đang bị bán vào tay của các thành viên trong hai gia đìnhKoos và Huh family tr ở thành các công ty độc lậ p. Như vậy, thông qua câus trúc công ty cổ phầncác gia định vẫn tiế p tục kiểm soát công ty. Mặc dù, các cổ đông có lợ i trong tái cấu trúc song họ vẫn lo lắng về sự kiểm soát gia đình quá và gia đình tr ị quá nhiều.4

Bán đòn bẩy thườ ng đượ c sử dụng như một chiến lượ c tái cấu trúc để sửa chữa các lỗi lầm quản tr ị hay bở i vì các nhà quản tr ị làm quyết định chủ yếu vì lợ i ích của mình nhiều hơ n là lợ i ích của cổ

đông.5

Bán doanh nghiệ p là một chiến lượ c tái cấu trúc nhờ đó một bên mua toàn bộ tài sản củadoanh nghiệ p để sở hữu. Thông thườ ng, một phần lớ n nguồn tài tr ợ cho việc mua doanh nghiệ pnhờ vào vay nợ , lúc đó gọi là bán đòn bẩy. Để có thể tr ả nợ và thu hẹ p phạm vi công ty tậ p trungvào các hoạt động kinh doanh cốt lõi, những ngườ i chủ mớ i có thể lậ p tức bán đi một số tài sản.6

Các công ty có thể chọn trong ba chiến lượ c cho các đơ n vị kinh doanh hiện tại: loại bỏ, thu hoạchhay thanh lý và bán.

1 M. Rajand & M. Forsyth, 2002, "Hostile bidders, long-term performance, and restructuring methods: Evidence from the UK", American Business Review,20(1): 71–81.

2 R. A. Johnson, R. E. Hoskisson, & M. A. Hitt, 1993, "Board of director involvement in restructuring:The effects of board versus managerial controls and

characteristics", Strategic Management Journal , 14(Special Issue):33–50

3 R. E. Hoskisson, R. A. Johnson, D.Yiu, & W. P.Wan, 2001, "Restructuring strategies of diversified groups: Differences associated with country

institutional environments, Handbook of Strategic Management , Oxford, UK: Blackwell Publishers, 433–463;

4J. Doebele, 2003, "Ends and means: Is the restructuring of LG aimed at benefiting investors—or its family members?" Forbes, 17/2/2003, 68–70.

5 D. D. Bergh & G. F. Holbein, 1997, "Assessment and redirection of longitudinal analysis: Demonstration with a study of the diversification anddivestiture relationship", Strategic Management Journal , 18: 557–571;

6 M. F.Wiersema & J. P. Liebeskind, 1995,The effects of leveraged buyouts on corporate growth and diversification in large firms, Strategic Management

Journal , 16: 447–460.



- 226 -

Chi ế n l ượ c loại bỏ

Một trong ba chiến lượ c chính, chiến lượ c loại bỏ thườ ng đượ c ưa thích. Nó như là cách tốt nhất để công ty lấy lại nhiều nhất có thể đượ c các đầu tư ban đầu. Lý tưở ng nhất là bán đượ c vớ i giá caonhất.

Có ba loại ngườ i mua có thể làm điều đó là: ngườ i đầu tư độc lậ p, các công ty khác, và các nhàquản tr ị của đơ n vị kinh doanh bị loại bỏ. Bán một đơ n vị kinh doanh cho ngườ i đầu tư độc lậ pthườ ng đượ c xem là cách có lợ i hơ n, khi đơ n vị đơ n vị kinh doanh bị bán đang sinh lợ i và thị tr ườ ng cổ phiếu đang khao khát các cổ phiếu mớ i phát hành (thườ ng là lúc thị tr ườ ng chứng khoánđang đi lên, chứ không phải là lúc thị tr ườ ng đang đi xuống). Ví dụ, năm 1992 công ty đồ gỗ Weyerhaeuser đã bán thành công Paragon Trade Brands cho các nhà đầu tư độc lậ p. Các nhà đầu tư chộ p ngay các cổ phiếu phát hành mớ i về các sản phẩm giấy vệ sinh cung cấ p cho chuỗi siêu thị vàđang sinh lợ i cao. Tuy nhiên, việc bán đi không nên thực hiện khi các đơ n vị kinh doanh muốn bánkhông sinh lợ i và không hấ p dẫn vớ i các nhà đầu tư độc lậ p hay khi thị tr ườ ng đang suy giảm và

lãnh đạm vớ i các phát hành mớ i. Bán đ i một đơ n v ị kinh doanh

Là một chiến lượ c thườ ng đượ c theo đuổi khi một đơ n vị có thể đượ c bán cho một công ty trongcùng tuyến kinh doanh vớ i đơ n vị kinh doanh đó. Trong tr ườ ng hợ p như vậy, ngườ i mua thườ ngsẵn sàng tr ả mức giá đáng k ể cho cơ hội làm tăng qui mô kinh doanh chỉ sau một đêm. Ví dụ, năm1987 Hanson PLC bán đi đơ n vị phụ thuộc sản xuất sơ n Glidden mà nó mua lại sáu tháng tr ướ c từ SCM cho Imperial Chemicals Industry (ICI). Glidden là công ty sơ n lớ n nhất của Mỹ, và ICI đã lànhà sản xuất sơ n lớ n nhất nướ c Mỹ, sự trùng hợ p đó r ất có ý ngh ĩ a vớ i triển vọng của ICI, trong khiđó Hanson lại có thể bán đượ c giá đáng k ể.

Bán một đơ n vị kinh doanh cho nhà quản tr ị của nó thườ ng ưu tiên như một hình thức mua quyềnquản tr ị (Management Buyout-MBO). Vớ i hình thức MBO, đơ n vị bị bán cho các quản tr ị của nó,mà thông thườ ng nguồn tài tr ợ cho việc mua lại này thông qua bán các trái phiếu thu nhậ p cao chocác nhà đầu tư. Phát hành trái phiếu là một sự sắ p đặt bình thườ ng của một chuyên gia mua lại vàquản tr ị, như Kohlberg, Kravis&Roberts, họ sẽ giữ một tỷ lệ khá lớ n các cổ phần trong MBO.MBO thườ ng thực hiện khi các đơ n vị có vấn đề về tài chính chỉ có hai lựa chọn : chiến lượ c thuhoạch hay thanh lý.

Một MBO có thể là r ất r ủi ro cho nhóm quản tr ị làm việc đó, bở i vì các thành viên trong đó có thể phải ký các bảo đảm cá nhân để tr ả lại các trái phiếu và có thể thiệt hại r ất nhiều nếu MBO thất bại.Mặt khác, nhóm quản tr ị thành công trong việc chuyển đổi đơ n vị đã có vấn đề, phần thưở ng của

họ làm tăng đáng k ể giá tr ị cá nhân. Như vậy, một chiến lượ c MBO có thể coi như là một thu nhậ pcao vớ i r ủi ro cao cho nhóm quản tr ị. Đối diện vớ i khả năng bị thanh lý đơ n vị kinh doanh của họ,nhiều nhà quả tr ị sẵn lòng chấ p nhận r ủi ro. Tuy nhiên, khả năng phát triển của chọn này không chỉ dựa vào sự sẵn lòng của nhà quản tr ị, mà còn phụ thuộc vào việc có đủ ngườ i mua các trái phiếuthu nhậ p cao - còn gọi là trái phiếu lẻ - hay không để có thể tài tr ợ cho MBO. Trong những nămgần đây, sự suy giảm của thị tr ườ ng trái phiếu lẻ đã gây khó khăn cho các công ty theo đuổi chiếnlượ c này.

Thu hoạch và thanh lý



- 227 -

Bở i vì những ưu nhượ c điểm của các chiến lượ c thu hoạch và thanh lý đã đượ c thảo luận trongchươ ng 6, ở đây chúng ta chỉ lưu ý đến một vài điểm. Thứ nhất, chiến lượ c thu hoạch và thanh lýnói chung đượ c xem xét là kém nhất trong chiến lượ c loại bỏ bở i công ty có thể thu hồi tốt nhấtvốn đầu tư trong một đơ n vị kinh doanh là loại bỏ. Thứ hai, một chiến lượ c thu hoạch có ngh ĩ a là

thôi không đầu tư vào đơ n vị kinh doanh để cực đại hoá dòng ngân qu ĩ ngắn hạn đến trung hạn từ đơ n vị kinh doanh tr ướ c khi thanh lý. Mặc dù chiến lượ c này dườ ng như là tốt về mặt lý luận,nhưng nó thườ ng kém về mặt thực tiễn. Khi một đơ n vị tr ở thành đơ n vị theo đuổi một chiến lượ cthu hoạch, tinh thần của các nhân viên trong đơ n vị, sự tin cậy của khách hàng và nhà cung cấ p vớ iđơ n vị này có thể suy giảm r ất nhanh trong khi nó tiế p tục hoạt động. Nếu điều này xuất hiện, vàthườ ng là như vậy, thì thu nhậ p của đơ n vị kinh doanh sẽ suy giảm r ất nhanh có thể làm cho chiếnlượ c không thể tr ụ vững đượ c.

Cuối cùng, chiến lượ c thanh lý là kém hấ p dẫn nhất bở i vì nó yêu cầu công ty phải bỏ đi các đầu tư của nó vào đơ n vị kinh doanh, thườ ng là một khoản chi phí đáng k ể. Tuy nhiên, trong tr ườ ng hợ pđơ n vị kinh doanh hiệu suất kém mà không thể có đượ c một sắ p đặt như là MBO thì thanh lý là

không thể tránh khỏi.

7.4. CHI Ế N LƯỢ C C Ả I T Ổ

Nhiều công ty tái cấu trúc các hoạt động của mình, tự cắt giảm các hoạt động đã đa dạng hoá củahọ, bở i vì họ muốn tậ p trung hơ n vào l ĩ nh vực kinh doanh cốt lõi của nó. Như trong tr ườ ng hợ p củaSears, điều này thườ ng xảy ra vì các đơ n vị kinh doanh đang ở trong tình thế có vấn đề và cần sự quan tâm của quản tr ị cấ p cao. Do đó, một bộ phận không thể thiếu đượ c của tái cấu trúc là pháttriển một chiến lượ c cải tổ các l ĩ nh vực kinh doanh cốt lõi hay tiế p tục duy trì của công ty. Trong phần này, chúng ta xem xét lại một cách chi tiết các bướ c đi mà công ty thực thiện để cải tổ cácđơ n vị kinh doanh có vấn đề. Tr ướ c hết chúng ta tìm nguyên nhân sự đi xuống của công ty, và sau

đó thảo luận về các yếu tố chính của các chiến lượ c cải tổ thành công.

a. Các nguyên nhân của sự đ i xuố ng của công ty

Bảy nguyên nhân chính xuất hiện trong hầu hết các tr ườ ng hợ p công ty đi xuống là: quản tr ị kém; bành tr ướ ng quá mức; kiểm soát tài chính không đầy đủ; chi phí cao; phát sinh các đối thủ cạnhtranh mớ i mạnh mẽ; không dự kiến tr ướ c đượ c sự dịch chuyển nhu cầu; sự trì tr ệ của tổ chức.Thông thườ ng, một số, nếu không muốn nói là tất cả các nhân tố này xuất hiện trong khi công ty đixuống. Ví dụ, sự suy giảm của IBM đầu những năm 1990 là do cấu trúc chi phí quá cao, các đối thủ mớ i chi phí thấ p đầy uy lực xuất thân từ những nhà sản xuất máy tính cá nhân, sự suy giảm nhu cầumáy tính khổ lớ n (l ĩ nh vực kinh doanh chính của IBM), và sự đáp ứng một cách chậm chạ p của

IBM vớ i các nhân tố này do sự trì tr ệ của tổ chức.

Quản tr ị kém

Quản tr ị yếu kém bao gồm một loại các sai lầm từ thiếu năng lực đến sao nhãng l ĩ nh vực kinhdoanh cốt lõi và không có đủ số lượ ng các quản tr ị giỏi. Mặc dù không nhất thiết là xấu, nhưngnguyên tắc một ngườ i dườ ng như thườ ng là gốc của quản tr ị yếu kém. Một nghiên cứu thấy r ằng sự xuất hiện của một ngườ i điều hành lấn át và chuyên quyền vớ i một tham vọng về các chiến lượ cquyền lực thườ ng đượ c cho là thất bại của các công ty.Một nghiên cứu khác vớ i 81 tình thế cải tổ



- 228 -

thấy r ằng có 36 tr ườ ng hợ p công ty gặ p khó khăn từ ngườ i quản tr ị chuyên quyền, cố gắng làm hếttất cả, nhưng không thể đối diện vớ i tất cả sự phức tạ p và thay đổi. Trong một khảo sát nghiên cứuthực nghiệm về các tình huống cải tổ, Rechard Hoffman nhận ra một số các khuyết tật quản tr ị phổ biến khác làm cho công ty đi xuống. Các khuyết tật này bao gồm thiếu sự cân bằng các chuyên gia

ở quản tr ị cấ p cao (ví dụ quá nhiều k ỹ sư), thiếu quản tr ị trung gian giỏi, thất bại trong việc cungcấ p sự k ế thừa quản tr ị rõ ràng khi thay thế CEO (có thể là do đấu đá nội bộ), thất bại trong việckiểm soát các quyết định quản tr ị của ban giám đốc.

Bành tr ướ ng quá mứ c

Các chiến lượ c quyền lực của những giám đốc điều hành chuyên quyền thườ ng làm cho sự bànhtr ướ ng và đa dạng hoá nhanh chóng. Nhiều trong số các đa dạng hoá như vậy không hề hay r ất ítlàm tăng thêm giá tr ị cho công ty. Hậu quả của đa dạnh hoá quá mức là mất kiểm soát và không cókhả năng đối phó tình tr ạng suy thoái. Hơ n nữa các công ty bành tr ướ ng quá mức có khuynh hướ ng bành tr ướ ng quá nhanh và họ làm điều đó bằng cách sử dụng nhiều vợ vay. Khi các điều kiện kinh

tế tr ở nên không thuận lợ i nó sẽ giớ i hạn khả năng đáp ứng các yêu cầu nợ của công ty, do đó đẩycông ty đến chỗ khủng hoảng tài chính.

Ki ể m soát tài chính không đầ y đủ

Phổ biến nhất trong việc thiếu khả năng kiểm soát tài chính là thất bại trong việc phân bổ tráchnhiệm lợ i nhuận cho những ngườ i làm quyết định chủ yếu trong công ty. Sự thiếu trách nhiệm về các k ết quả tài chính của các hành động có thể khuyến khích các quản tr ị trung gian sử dụng quánhiều nhân sự và chi ra quá nhiều nguồn lực so vớ i mức cần thiết để đạt đượ c hiệu quả tối đa.Trong các tr ườ ng hợ p như vậy, bộ máy quản lý quan liêu có thể phình to và chi phí vượ t ra khỏitầm kiểm soát.

Chi phí caoThiếu khả năng kiểm soát tài chính sẽ dẫn tớ i chi phí cao. Ngoài ra, nguyên nhân phổ biến nhất làmcấu trúc chi phí cao là năng năng suất lao động thấ p. Điều này có thể do các yêu sách quá mức củacông đoàn, quản tr ị việc đầu tư vào các công nghệ tiết kiệm lao động kém, hay cả hai. Các nguyênnhân phổ biến khác có thể là mức lươ ng cao và thất bại trong việc thực hiện tính kinh tế của qui môdo thị phần thấ p.

S ự cạnh tranh mớ i

Cạnh tranh trong các nền kinh tế tư bản là một quá trình đượ c xem là liên tục phát sinh các công tymớ i giành chiến thắng bằng cách thức kinh doanh mớ i. Trong những năm gần đây, hiếm có ngành

và công ty ít phải chịu các thách thức của cạnh tranh mớ i mạnh mẽ. Do đó, Nhiều công ty đã thất bại hay r ơ i vào tình tr ạng khó khăn bở i chúng không đáp ứng đượ c một cách nhanh chóng vớ i cácđe doạ cạnh tranh mớ i. Các đối thủ cạnh tranh mớ i mạnh mẽ là nguyên nhân chính làm co các côngty đi xuống. IBM bị tấn công bở i các đối thủ cạnh tranh mớ i mạnh từ l ĩ nh vực máy tính các nhâncòn Sear thì gặ p phải cạnh tranh của các cửa hàng nhỏ bán chiết khấu. trong cả hai tr ườ ng hợ p đó,các công ty hiện có đã thất bại trong việc nhận rõ sức mạnh của các đối thủ cạnh tranh mớ i đến khinó gặ p phải những khó khăn nghiêm tr ọng.

Nhữ ng d ị ch chuyể n nhu cầu không d ự ki ế n tr ướ c



- 229 -

Các dịch chuyển nhu cầu không dự kiến tr ướ c, thườ ng là không thể dự kiến tr ướ c có thể do cácthay đổi công nghệ, các điều kiện kinh tế và chính tr ị, các chuẩn mực văn hoá xã hội. Mặc dù cácthay đổi như vậy có thể mở ra các cơ hội thị tr ườ ng cho các sản phẩm mớ i, nó cũng đe doạ sự tồntại của nhiều công ty, cần phải tái cấu trúc.

Tính trì tr ệ của t ổ chứ c

Về mặt tổ chức, sự phát sinh các đối thủ cạnh tranh mớ i và dịch chuyển nhu cầu không dự kiếntr ướ c có thể chưa đủ để gây ra sự suy đi xuống của công ty. Điều cũng cần thiết đối vớ i một tổ chức đó là sự đáp ứng chậm chạ p vớ i các thay đổi môi tr ườ ng như vậy.

b. Các bướ c đ i của cải t ổ

Không có mô hình chuẩn về cách thức công ty đáp ứng vớ i sự suy giảm. Thực vậy, không có môhình bở i không có tình huống duy nhất. Tuy nhiên, từ các tình huống cải tổ thành công nhất có rútra một số đặc tính chung. Các đặc tính đó bao gồm sự thay đổi lãnh đạo, xác định lại tiêu điểm tậ p

trung của chiến lượ c công ty, cắt giảm hay đóng cửa các tài sản không cần thiết, từng bướ c cảithiện khả năng sinh lợ i của các hoạt động còn lại, đôi khi mua lại hay tổ chức lại các hoạt động cốtlõi.

Thay đổ i lãnh đạo

Do các lãnh đạo cũ phải chịu trách nhiệm về những thất bại, lãnh đạo mớ i là nhân tố chủ yếu củahầu hết các tình huống tái cấu trúc và cắt bớ t. Ví dụ, bướ c đầu tiên để cải tổ, IBM thay giám đốcđiều hành John Akers bằng một ngườ i bên ngoài, Lou Gerstner. Để giải quyết khủng hoảng ngườ ilãnh đạo mớ i nên là ai đó có thể ra các quyết định khó khăn, động viên các quản tr ị cấ p thấ p, lắngnghe các quan điểm của ngườ i khác, từ bỏ quyền lực khi cần.

Lậ p l ại tiêu đ i ể m chi ế n l ượ cĐối vớ i các doanh nghiệ p kinh doanh trên một l ĩ nh vực lậ p lại tiêu điểm chiến lượ c ngh ĩ a là đánh

giá lại chiến lượ c cấ p đơ n vị kinh doanh của công ty. Ví dụ, một ngườ i dẫn đạo chi phí đã thất bạicó thể định hướ ng lại tậ p trung hơ n hay chiến lượ c gây khác biệt. Vớ i một công ty đa dạng hoá, lậ plại tiêu điểm chiến lượ c ngh ĩ a là nhận diện các đơ n vị kinh doanh trong danh mục có triển vọngtăng tr ưở ng và sinh lợ i tốt nhất tậ p trung đầu tư vào đó.

C ải thi ện khả năng sinh l ợ i

Việc cải thiện khả năng sinh lợ i của các hoạt động còn duy trì sau khi bán tài sản và đóng cửa cầntiến hành một số bướ c để cải thiện hiệu quả, chất lượ ng, sự cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Lưu ý

r ằng để cải thiện khả năng sinh lợ i nói chung gồm một hay nhiều việc sau: (1)giảm bớ t nhân viênquản lý, (2) đầu tư vào các công nghệ tiết kiệm lao động, (3) giao trách nhiệm về sinh lợ i cho từngcá nhân và các đơ n vị phụ thuộc trong công ty bằng việc thay đổi cấu trúc tổ chức nếu thấy cầnthiết, (4) Kiểm soát tài chính một cách chặt chẽ, (5) cắt giảm các sản phẩm ở biên, (6) cải tiến quátrình kinh doanh để cắt giảm chi phí và tăng năng suất, (7) áp dụng quản lý chất lượ ng toàn diện.

Mua l ại

Hơ i ngạc nhiên nhưng lại là một chiến lượ c cải tổ khá phổ biến đó là mua lại chủ yếu là đẩy mạnhvị thế cạnh tranh của một hoạt động cốt lõi của công ty. Ví dụ Champion International là một công



- 230 -

ty chế tạo đa dạng hoá, chế tạo một phổ r ộng các sản phẩm giấy và gỗ. Sau những năm suy giảmhiệu suất, vào giữa những năm 1980 Champion quyết định tậ p trung vào l ĩ nh vực kinh doanh giấytạ p chí và giấy in mớ i. Công ty cắt giảm nhiều đơ n vị kinh doanh gỗ và giấy khác, nhưng đồng thờ icũng bỏ ra 1.8 tỷ USD để mua ST.Regis một trong những nhà chế tạo lớ n nhất nướ c về giấy tạ p chi

và giấy in mớ i



- 231 -

TÓM TẮT CHƯƠ NG

Chươ ng này dựa trên chươ ng 9 nhằm vào các vấn đề phát triển công ty. Phát triển công ty liên quanđến nhận diện các cơ hội kinh doanh mà một công ty nên theo đuổi, cách thức theo đuổi các cơ hội

này, cách thức rút khỏi các đơ n vị kinh doanh không thiứch hợ p vớ i viễn cảnh chiến lượ c. Nộidung chính của chươ ng gồm các điểm sau:

Cách thức chung bắt đầu nhận diện các cơ hội kinh doanh để theo đuổi là soát xét lại danh mục áccđơ n vị kinh doanh hiện có của công ty. Một cách tiế p cận để thực hiện việc soát xét như vậy mộtloạt các k ỹ thuật ma tr ận hoạch mục danh mục các đơ n vị kinh doanh. Mục đích của các k ỹ thuậtnày là so sánh vị thế cạnh tranh của các đơ n vị kinh doanh khác nhau trong một danh mục của côngty dựa trên các tiêu chuẩn chung.

Các tiế p cận thứ hai cho quá trình phát triển công ty, đượ c Gary Hamel và C.K. Prahalad, nhậnthức lại công ty như một danh mục các năng lực cốt lõi chứ không phải danh mục các đơ n vị kinhdoanh. Theo cách tiế p cận này, phát triển công ty đượ c định hướ ng duy trì các năng lực hiện có,tạo lậ p năng lực mớ i, và các năng lực đòn bẩy và thúc đẩy áp dụng chúng vào các cơ hội kinhdoanh mớ i.

Lợ i ích của khuôn khổ mà Hamel và Prahalad đề ra là nó tậ p trung dứt khoát vào cách thức màcông ty có thể tạo giá tr ị thông qua việc tạo dựng năng lực mớ i, hoặc liên k ết các năng lực hiện cólại để thâm nhậ p vào một l ĩ nh vực kinh doanh mớ i. Trong khi các k ỹ thuật ma tr ận hoạch định danhmục đơ n vị kinh doanh đối xử vớ i các đơ n vị kinh doanh nhơ là các đơ n vị kinh doanh độc lậ p,Khuôn khổ của Hamel và Prahalad nhận ra sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các đơ n vị kinh doanh vàtậ p trung vào các cơ hội tạo giá tr ị bằng việc tạo dựng và thúc đẩy các năng lực.

Có ba cách công ty có thể sử dụng để thâm nhậ p vào l ĩ nh vực kinh doanh mớ i: đầu tư mớ i từ bên

trong, mua lại và liên doanh.

đầu tư mớ i từ bên trong thườ ng đượ c sử dụng như là chiến lượ c thâm nhậ p khi công ty sở hữuhàng loạt các năng lực đáng giá trong các l ĩ nh vực kinh doanh hiện có và có thể sử dụng để thúcđẩy hay k ết hợ p việc thâm nhậm vào l ĩ nh vực kinh doanh mớ i.

Nhiều dự án đầu tư từ bên trong thất bại bở i việc thâm nhậ p vớ i qui mô quá nhỏ, thươ ng mại hoákém, và quản tr ị không tốt quá trình đầu tư. Để đảm bảo cho việc thâm nhậ p bằng đầu tư mớ i từ bên trong không bị thất bại cần xây dựng cách tiế p cận hợ p lý trong việc lụa chọn và quản tr ị dự án, tích hợ p chức năng R&D và marketing để năng cao khả năng thươ ng mại hoá cho các ý tưở ngdự án, và thâm nhậ p vớ i một qui mô đáng k ể.

Việc mua lại thườ ng đượ c ưu tiên sử dụng như một chiến lượ c thâm nhậ p khi công ty thiếu cácnăng lực quan trong (nguồn lực và khả năng) cần thiết để cạnh tranh trên một l ĩ nh vực, nhưng khiđó nó có thể mua lại một công ty hiện tại mà có các năng lực này vớ i giá hợ p lý. Việc thâm nhậ pcũng có khuynh hướ ng ưu tiên khi các rào cản nhậ p cuộc vào ngành mục tiêu cao, và khi công tykhông chấ p nhận một khuôn khổ thờ i gian, chi phí phát triển và r ủi ro của việc đầu tư mớ i.

Nhiều cuộc mua lại thất bại bở i vì sự tích hợ p sau khi mua lại kém, đánh giá quá mức giá tr ị có thể tạo ra bở i việc mua lại, chi phí mua lại quá cao, công ciệc kiểm duyệt tr ướ c khi mua không tốt. Để



- 232 -

bảo đảm cho việc mua lại không thất bại cần xây dựng các chiến lượ c đấu giá, kiểm duyệt tốt và côgắng tích cực trong việc tích hợ p đơ n vị đã mau vào tổ chức của công ty.

Liên doanh có thể ưu tiên như một chiến lượ c thâm nhậ p khi (1) r ủi ro và chi phí liên quan đến việcthiết lậ p một đơ n vị kinh doanh mớ i lớ n hơ n khả năng sắn sàng chấ p nhậ p của công ty trong tr ườ nghợ p công ty sở hữu riêng. Và (2) công ty có thể tăng khả năng thiết lậ p thành công một đơ n vị kinhdoanh mớ i bở i gộ p nhóm vớ i các công ty khác có k ỹ năng và tài sản thích hợ p vớ i việc sở hữu nó.

Hiện nay có sự phổ biến của tái cấu trúc là do (1) Việc đa dạng hoá quá mức đã đượ c tiến hành vàonhững năm 1970-1980, (2) phát sinh các thách thức cạnh tranh mớ i đến các hoạt động kinh doanhcốt lõi của nhiều công ty đa dạng hoá và (3) các cải tiến trong các quá trình làm giảm lợ i thế củahội nhậ p dọc và đa dạng hoá.

Các chiến lượ c rút lui bao gồm: cắt giảm. thu hoạch và thanh lý. Lựa chọn một chiến lượ c rút luituỳ thuộc vào các đặc tính của đơ n vị kinh doanh chiến lượ c liên quan

Nguyên nhân của sự suy giảm là do quản tr ị kém, bành tr ướ ng quá mức, và kiểm soát tài chínhkhông đầy đủ, chi phí cao, phát sinh các đối thủ cạnh tranh mớ i mạnh mẽ, các dụch chuyển nhu cầukhông dự kiến tr ướ c đượ c và tính trì tr ệ của tổ chức.

Đối phó vớ i sự suy giảm của công ty bao gồm thay đổi lãnh đạo, xác định lại tiêu điểm chiến lượ c,cắt giảm hay đóng cửa các tài sản không cần đến, thực hiện các bướ c để cải thiện khả năng sinh lợ icủa các hoạt động đượ c giũ lại và đôi khi còn thực hiện cả việc mua lại để tái lậ p các hoạt động cốtlõi.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1- Trình bày ý tưở ng của các k ỹ thuật hoạch định danh mục? Nêu các nhượ c điểm chủ yếu củacách tiế p cận này?

2- Trình bày hàm ý chiến lượ c của ma tr ận BCG mà Mc Kinsey

3- Nêu ý ngh ĩ a của quan niệm lại doanh nghiệ p theo cách Hamel và Prahalad đề nghị?

4- Trình bày các hàm ý cơ bản của ma tr ận các năng lực cốt lõi do Hamel và Prahalad? Ýngh ĩ a của cách tiế p cận này?

5- Ý ngh ĩ a và các cạm bẫy của đầu tư mớ i từ bên trong? Để đầu tư mớ i từ bên trong công tycần chú ý những điểm gì?

6-

Mua lại là gì? Nêu các lợ i ích của mua lại? Các khó khăn của mua lại7- Trong tr ườ ng hợ p nào công ty có thể thâm nhậ p bằng cách mua lại và khi nào thì đầu tư mớ i

từ bên trong đượ c ưu tiên?

8- Những hấ p dẫn và hạn chế của liên doanh? Làm thế nào để liên doanh thành công?

9- Tại sao lại tái cấu trúc công ty?

10- Các nguyên nhân làm công ty đi xuống?

11- Trình bày các bướ c đi cơ bản củacải tổ



- 233 -

12- IBM quyết định thâm nhậ p vào kinh doanh viễn thông. Theo bạn họ nên sử dụng chiến lượ cnào? Vì sao?

13- Xem xét lại sự thay đổi k ết cấu danh mục đơ n vị kinh doanh của GE dướ i thờ i của Jack Welch (1981 cho tớ i nay). Danh mục đơ n vị kinh doanh của GE đã thay đổi như thế nào?Trên quan điểm tạo giá tr ị, đâu là lô gic của việ tái tổ chức này?

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1- Alex Miller (1998). Strategic Management 3rd Ed. Irwin/McGraw-Hill

2- Charles W.L. Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated Aproach,5th Ed. Houghton Mifflin.

3-

Chistopher G. Worley, David E.Hitchin, Walter L.Ross (1996), Integrated Strategic Change:How OD Builds Competitive Advantage, Addion-Wesley Publishing Company.

4- Irene Chow, Neil Holbert, Lane Kelley, Julie Yu (1997), Business Strategy: An Asia-PacificFocus, Prentice Hall

5- Gregory G.Dess, G.T Lumpkin, Marilyn L.Taylor (2004), Strategic Management ,Irwwin/McGraw-Hill

6- Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer (1995), The Strategy Process, CollegiateEd.Prentice Hall.

7- Michiel R.Leeder, Harold E. Feason (1997), Purchasing & Supply Management , 11th Ed.

Irwwin/McGraw-Hill8- Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management : Concepts and

Cases 3rd Ed. Prentice Hall

9- Thomas L. Wheelen, J. David Hunger (2004) Strategic Management and Business Policy 9th. Prentice Hall.

10- William C. Frederick, James E. Post, Keith Davis (1992), Business and Society: Corporate

Strategy, Public Policy , Ethics, 7th Ed, McGraw-Hill,Inc



CHƯƠ NG 8 THIẾT K Ế CẤU TRÚC TỔ CHỨ C

&

HỆ THỐNG KIỂM SOÁT

− VAI TRÒ CỦA CẤU TRÚC TỔ CHỨ C

− PHÂN CÔNG THEO CHIỀU DỌC− PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG

− K ẾT HỢP VÀ CƠ CHẾ K ẾT HỢP− KIỂM SOÁT CHIẾ N LƯỢC LÀ GÌ?− CÁC HỆ THỐ NG KIỂM SOÁT

CHIẾ N LƯỢC− VĂ N HOÁ TỔ CHỨ C− CÁC HỆ THỐ NG THÙ LAO KHEN

THƯỞ NG CHIẾ N LƯỢC

TÓM TẮT CHƯƠ NG VÀ CÂU HỎI THẢOLUẬ N



- 235 -

KKHH Á ÁII QQUU Á ÁTT

Thực thi chiến lượ c là cách thức mà một công ty tạo ra các sắ p đặt có tính tổ chức cho phép họ theođuổi chiến lượ c của mình một cách hữu hiệu nhất. Thiế t k ế t ổ chứ c có nghĩ a là chọn cách k ế t hợ pcơ cấ u t ổ chứ c và hệ thố ng kiể m soát để công ty có thể theo đ uổ i chiế n l ượ c của mình một cách

hữ u hiệu - t ạo giá tr ị và l ợ i thế cạnh tranh bề n vữ ng . Cơ cấu tổ chức xác định các quan hệ báo cáo,các thủ tục, những hướ ng dẫn, hệ thống quyền lực và các quá trình ra quyết định.1

Cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát mang hai vai trò chủ yếu:

Thứ nhấ t , phối hợ p các hoạt động của các nhân viên sao cho họ làm việc một cách hiệu quả để thựcthi chiến lượ c làm tăng lợ i thế cạnh tranh và

Thứ hai, động viên nhân viên, cung cấ p cho họ động cơ để đạt đượ c sự vượ t tr ội về hiệu quả, chất

lượ ng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.C ơ cấ u t ổ chứ c và kiể m soát định hướ ng cách thứ c xử sự và xác định cách thứ c họ sẽ hành động

trong việc thiế t l ậ p t ổ chứ c. Nếu một giám đốc điều hành mớ i muốn biết tại sao họ phải cần nhiềuthờ i gian và nhiều ngườ i ra quyết định trong công ty; tại sao lại thiếu sự hiệ p tác giữa bộ phân bánhàng và chế tạo; hay tại sao lại ít có các cải tiến sản phẩm, thì câu tr ả lờ i họ cần phải tìm nằm ở chính trong mô hình cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát, và cách thức phối hợ p, động viên các hànhvi của tổ chức. Vì thế, một phân tích về cách thức cơ cấu và kiểm soát có thể dẫn đến những thayđổi bản thân chúng và còn cải thiện cả việc phối hợ p và động viên. Mô hình tổ chức tốt cho phép tổ chức cải thiện khả năng tạo giá tr ị và giành lợ i thế cạnh tranh.

R ất khó phát triển một cơ cấu tổ chức có thể hỗ tr ợ một cách hữu hiệu chiến lượ c của công ty.Tính không chắc chắn ẩn chứa trong các mối quan hệ nhân quả, môi tr ườ ng cạnh tranh năng độngvà nền kinh tế toàn cầu thay đổi nhanh chóng chính là nguyên nhân chủ yếu gây ra các khó khăncho sự tươ ng thích của cơ cấu tổ chức vớ i chiến lượ c.2

Khi các yếu tố của cơ cấu đượ c thiết k ế phù hợ p vớ i các yếu tố khác, nó sẽ thúc đẩy việc thực hiệnchiến lượ c một cách hữu hiệu. Do vậy cơ cấu tổ chức là một bộ phận quyết định của quá trình thựcthi chiến lượ c hữu hiệu.3 Cơ cấu của công ty xác định công việc phải làm và làm thế nào đối vớ imột chiến lượ c hay các chiến lượ c nhất định. Như vậy cơ cấu tổ chức ảnh hưở ng đến cách thức làmviệc và ra quyết định của các nhà quản tr ị. Bằng việc hỗ tr ợ thực thi chiến lượ c, cơ cấu tổ chức liênquan đến các quá trình thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức.4

1 B. Keats & H. O’Neill, 2001, "Organizational structure: Looking through a strategy lens," Handbook of Strategic Management , Oxford, UK: BlackwellPublishers, 520–542

2 J. D. Day, 2003, "The value in organization", The McKinsey Quarterly, Number 2: 4–5

3 H. Barkema, J. A. C. Baum, & E. A. Mannix, 2002, Management challenges in a new time, Academy of Management Journal, 45: 916–930.

4 C. M. Fiol, 2003, "Organizing for knowledge-based competitiveness: About pipelines and rivers", Managing Knowledge for Sustained Competitive

Advantage, San Francisco: Jossey-Bass, 64–93



- 236 -

Cơ cấu tổ chức hữu hiệu tạo ra tính ổn định cho công ty để nó thực hiện thành công các chiến lượ cvà duy trì lợ i thế cạnh tranh hiện tại, đồng thờ i cũng cung cấ p tính linh hoạt cần thiết để phát triểncác lợ i thế cạnh tranh cho chiến lượ c tươ ng lai.5 Nói cách khác, tính ổn định của cơ cấu cung cấ pcho công ty khả năng quản tr ị các công việc hàng ngày một cách kiên định và có thể dự đoán

tr ướ c6, trong khi tính linh hoạt của cơ cấu cung cấ p các cơ hội khai thác các khả năng cạnh tranh và phân bổ nguồn lực cho các hoạt động sẽ định dạng lợ i thế cạnh tranh của công ty để nó thành côngtrong tươ ng lai.7 Một cấu trúc tổ chức tốt phải cho phép công ty khai thác các lợ i thế cạnh tranhhiện tại trong khi lại cho phép nó phát triển các lợ i thế mớ i.8

Những biến đổi trong chiến lượ c hiện tại của công ty hay việc lựa chọn một chiến lượ c mớ i cần đếnnhững thay đổi cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên, các nghiên cứu cho thấy tính ì của tổ chức thườ ng cảntr ở các nỗ lực thay đổi tổ chức, thậm chí ngay cả khi mà hiệu suất tổ chức bao hiệu đã đến lúc phảithay đổi cơ cấu.9Trong nghiên cứu của mình, Alfred Chandler thấy r ằng các tổ chức thay đổi cơ cấu của họ chỉ khi sự kém hiệu quả thức ép nó phải làm như vậy.10Các công ty dườ ng như thích cơ cấu hiện tại và các mối liên hệ quen thuộc cho đến khi hiệu suất của nó giảm đến mức mà sự thay

đổi là tuyệt đối cần thiết.11 Hơ n nữa, các nhà quản tr ị cấ p cao sợ phải k ết luận r ằng có vấn đề trongcơ cấu tổ chức công ty (hay trong chiến lượ c của nó), như thế có ngh ĩ a là các lựa chọn tr ướ c đó củahọ không phải là tốt nhất.12 Chính bở i vì các khuynh hướ ng trì tr ệ này, thay đổi cơ cấu tổ chứcthườ ng đượ c viện dẫn đến các cổ đông khi họ không muốn chấ p nhận hiệu suất như vậy nữa. Mặcdù tính ì của tổ chức là có thật, song cũng không ít nhiều công ty đã thay đổi tr ướ c khi hiệu suấtgiảm đáng k ể. Thờ i hạn thích hợ p để thay đổi cơ cấu khi các nhà quản tr ị cấ p cao nhanh chóngnhận thức r ằng cơ cấu hiện tại không tạo ra sự hợ p tác và định hướ ng cần thiết để công ty thực hiệnthành công các chiến lượ c của nó.13

Cơ cấu của một tổ chức gắn con ngườ i vớ i các nhiệm vụ và vai trò (phân công) và chỉ rõ cách thứcnhững con ngườ i này k ết hợ p vớ i nhau (k ết hợ p). Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức không tự nó cung cấ phay hàm chứa cơ chế động viên con ngườ i. Vì thế cần có kiểm soát. Mục đích của kiểm soát chiếnlượ c là để cung cấ p cho nhà quản tr ị (1) một công cụ để động viên nhân viên làm việc hướ ng tớ imục tiêu của tổ chức, (2) nhận rõ các phản hồi giúp tổ chức và các thành viên của nó thực hiện tốt.

5 R. D. Ireland, J. G. Covin, & D. F. Kuratko, 2003, "Antecedents, elements and consequences of corporate entrepreneurship as strategy" , Proceedings of

the Sixty-third Annual Meeting of the Academy of Management , ISSN 1543-8643

6 G. A. Bigley & K. H. Roberts, 2001, "The incident command system: Highreliability organizing for complex and volatile task environments", Academy of

Management Journal , 44: 1281–1299.

7 J. Child & R. M. McGrath, 2001, "Organizations unfettered: Organizational form in an information-intensive economy", Academy of Management

Journal , 44: 1135–1148.

8 T. W. Malnight, 2001, "Emerging structural patterns within multinational corporations: Toward process-based structures, Academy of Management

Journal , 44: 1187–1210

9 B.W. Keats & M. A. Hitt, 1988, "A causal model of linkages among environmental dimensions, macroorganizational characteristics, and performance", Academy of Management Journal , 31: 570–598.

10 A. Chandler, 1962, Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press.

11 J. D. Day, E. Lawson, & K. Leslie, 2003, "When reorganization works", The McKinsey Quarterly, Number 2, 20–29.

12 M. Robb, P. Todd, & D. Turnbull, 2003, Untangling underperformance, The McKinsey Quarterly, Number 2, 52–59.

13 C. H. Noble, 1999,The eclectic roots of strategy implementation research, Journal of Business Research, 45: 119–134.



- 237 -

Chúng ta có thể hình dung, cơ cấu giống như một cái khung, còn kiểm soát lại cung cấ p cho nó các bắ p thịt, các gân, dây thần kinh và bộ cảm ứng cho phép các nhà quản tr ị điều chỉnh và chi phối cáchoạt động của nó.

Trong chươ ng này, chúng ta xem xét các cơ cấu tổ chức mà ngườ i quản tr ị chiến lượ c có thể sử dụng để phối hợ p và động viên nhân viên. Chúng ta xem xét việc sử dụng các hệ thống kiểm soátk ết hợ p vớ i cơ cấu tổ chức để kiểm soát, động viên và tưở ng thưở ng cho công ty và các bộ phậnchức năng. Chúng ta cũng nghiên việc sử dụng các cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát khác nhautươ ng ứng vớ i các chiến lượ c khác nhau. Sau khi đọc các chươ ng này, bạn có thể hiểu các nguyêntắc cơ bản đằng sau việc thiết k ế lại cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát và bạn sẽ có thể chọn môhình tổ chức hợ p lý cho việc thực thi chiến lượ c.



- 238 -

8.1. VAI TRÒ C Ủ A C Ấ U TRÚC T Ổ CH Ứ C

Chiế n l ượ c chỉ có thể thự c thi thông qua cơ cấ u t ổ chứ c, vì thế, sau khi xây dựng chiến lượ c chocông ty các nhà quản tr ị phải thực hiện ngay bướ c tiế p theo, đó là thiết k ế cơ cấu tổ chức. Các hoạt

động tạo giá tr ị của mỗi thành viên tổ chức sẽ ít có ý ngh ĩ a tr ừ khi có một cơ cấu tổ chức để gắncon ngườ i vớ i các nhiệm vụ và k ết nối các hoạt động của những con ngườ i vào bộ phận khác nhau.Mỗi một chức năng trong tổ chức cần phải phát triển một năng lực gây khác biệt thông qua mộthoạt động tạo giá tr ị theo hướ ng tăng hiệu quả, chất lượ ng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Như vậy, mỗi chức năng cần có trong một cơ cấu phải đượ c thiết k ế rõ ràng, qua đó có thể chuyên mônhoá, phát triển các k ỹ năng, và đạt năng suất cao hơ n. Tuy nhiên, khi các chức năng tr ở nên chuyênmôn hoá hơ n, mỗi bộ phận lại thườ ng theo đuổi các mục tiêu riêng của mình một cách mù quáng,họ đánh mất khả năng nhìn nhận yêu cầu truyền thông và phối hợ p vớ i các chức năng khác. Ví dụ,các mục tiêu của R&D là tậ p trung vào cải tiến và thiết k ế sản phẩm, các mục tiêu của chế tạothườ ng là hướ ng tớ i hiệu quả. Để mặc cho các hoạt động tự thân như vậy diễn ra, các chức này sẽ ít

có tiếng nói chung vớ i các chức năng khác và bỏ lỡ các cơ hội tạo giá tr ị thông qua các hoạt động phối hợ p.

C ơ cấ u t ổ chứ c là phươ ng tiện để các nhà quản tr ị có thể phố i hợ p các hoạt động giữ a nhữ ng chứ cnăng hay các bộ phận khác nhau nhằ m khai thác đầ y đủ các k ỹ năng và năng l ự c của họ. Ví dụ để theo đuổi một chiến lượ c dẫn đạo chi phí công ty phải thiết k ế một cơ cấu để thúc đẩy sự phối hợ pchặt chẽ giữa các hoạt động của bộ phận chế tạo vớ i R&D, qua đó đảm bảo r ằng các sản phẩm cảitiến có thể đượ c sản xuất theo cách thức hiệu quả và tin cậy. Để có đượ c lợ i ích từ sự cộng hưở nggiữa các bộ phận, ngườ i quản tr ị phải thiết k ế các cơ chế cho phép mỗi bộ phận có thể truyền thôngvà chia sẻ các các k ỹ năng và hiểu biết của mình. Mục tiêu của chúng ta trong phần này là xem xétcác khối cơ bản của cơ cấu tổ chức để hiểu đượ c cách thức định hướ ng các hành vi của con ngườ i,

các chức năng và bộ phận.8.1.1. Các khối của cơ cấu tổ chứ c

Các khối cơ bản của cơ cấu tổ chức là sự phân công và k ế t hợ p. S ự phân công là cách thứ c trong

đ ó công ty phân bổ con ng ườ i các tài nguyên cho các nhiệm vụ của t ổ chứ c để t ạo giá tr ị. Nóichung, mức độ phân công càng cao nếu số các chức năng hay bộ phận trong một tổ chức càng lớ n,khả năng chuyên môn hoá cao và có k ỹ năng riêng biệt thì. Ví dụ, công ty GM vớ i hơ n 300 bộ phậnkhác nhau và vớ i vô số các bộ phận bán hàng, R&D, thiết k ế khác nhau, sẽ có một sự phân côngcao hơ n nhiều so vớ i công ty chế tạo địa phươ ng hay một nhà hàng.

Trong khi quyết định cách thức phân công tổ chức để tạo giá tr ị và nhà quản tr ị chiến lượ c thực

hiện hai sự lựa chọn:Thứ nhấ t , phân phố i quyề n ra quyế t định trong t ổ chứ c để kiể m soát các hoạt động t ạo giá tr ị t ố t nhấ t , gọi là cách phân công theo chiều dọc. Ví dụ, các nhà quản tr ị công ty phải quyết định giao phó bao nhiêu quyền lực đượ c cho các nhà quản tr ị ở cấ p bộ phận hay chức năng.

Thứ hai, quyế t định phân bổ con ng ườ i và nhiệm vụ cho các chứ c năng và các bộ phận để tăng khả năng tạo giá tr ị của họ; đó là các lựa chọn phân công theo chiều ngang. Ví dụ các bộ phận bán hàngvà marketing nên riêng biệt hay nên k ết hợ p thành một. Đâu là cách thức tốt nhất để phân chia lực



- 243 -

Hình 8-4 Nhân tố phát sinh chi phí

Làm méo mó thông tin. Tinh vi hơ n, nhưng r ất quan tr ọng, đó là, vấn đề thông tin bị bóp méo phát

sinh khi cơ cấu tr ực tuyến và quyền lực kéo dài. Đi dọc xuống phía dướ i của cơ cấu, các nhà quảntr ị ở các cấ p khác nhau (ví dụ các nhà quản tr ị ở cấ p bộ phận và cấ p công ty) có thể hiểu sai thôngtin, hoặc là cắt xén một cách tình cờ các thông điệ p hoặc là chủ ý phục vụ các lợ i ích của mình.Trong cả hai tr ườ ng hợ p, thông tin từ cấ p cao không thể không bị ảnh hưở ng khi đến đượ c địa chỉ của nó. Ví dụ, một yêu cầu chia sẻ kiến thức chỉ huy của từng bộ phận nhằm đạt đượ c lợ i ích cộnghưở ng có thể không đượ c nhận thấy hay bị bỏ qua chỉ vì các nhà quản tr ị ở bộ phận coi nó như làsự đe doạ đến quyền lực hay sự tự chủ chủ họ.

Thông tin đượ c dịch chuyển lên phía trên hệ thống tr ực tuyến cũng có thể bị bóp méo. Các thuộccấ p có thể chỉ chuyển đến những ngườ i giám sát các thông tin mà cảm thấy có lợ i cho sự cải thiệnvị trí của họ trong tổ chức. Số cấ p trong hệ thống tr ực tuyến càng nhiều, càng có nhiều cơ hội cho

các thuộc cấ p bóp méo thực tế, do đó chi phí quản lý cho việc quản lý hệ thống tr ực tuyến càngcao. Tươ ng tự, chi phí quản lý sẽ tăng lên nếu các nhà quản tr ị cạnh tranh vớ i nhau. Khi họ có tự nguyện gần gũi ngườ i giám sát, họ sẽ cố thu thậ p các thông tin có lợ i cho các lợ i ích của mình gâytốn kém cho tổ chức. Điều này cũng làm suy giảm quá trình k ết hợ p.

Các vấ n đề động viên. Khi số cấ p tr ực tuyến càng lớ n, quyền lực của mỗi nhà quản tr ị trong từngcấ p bị giảm xuống. Ví dụ, xem xét tình huống của hai tổ chức vớ i qui mô xác định một tổ chức chỉ có ba cấ p tr ực tuyến, một tổ chức khác có tớ i bảy cấ p tr ực tuyến. Các nhà quản tr ị trong công ty cócơ cấu thấ p sẽ có nhiều quyền lực hơ n, và khi quyền lực càng tăng, sự động viên của họ càng cóhiệu lực, họ cũng chịu trách nhiệm nhiều hơ n về hiệu suất của công ty. Mặt khác, khi có ít nhàquản tr ị hơ n, hiệu suất của họ dễ nhận thấy hơ n và họ có thể k ỳ vọng sự tưở ng thưở ng lớ n hơ n nếu

kinh doanh thành đạt. Ngượ c lại, trong một công ty có cơ cấu tổ chức cao, khả năng thực hiện quyền lực của các nhàquản tr ị bị hạn chế, và các quyết định của họ luôn bị những ngườ i giám sát xem xét một cách k ỹ lưỡ ng. K ết quả là, các nhà quản tr ị có ý định r ũ bỏ trách nhiệm và từ chối chấ p nhận r ủi ro mà điềunày lại r ất cần thiết cho việc theo đuổi các chiến lượ c mớ i. Cuối cùng, hậu quả là làm tăng chi phíquản lý bở i phải tốn nhiều thờ i gian cho sự phối hợ p các hoạt động. Như vậy, khuôn khổ cơ cấucủa một công ty có ảnh hưở ng mạnh mẽ đến việc động viên con ngườ i trong tổ chức và là cáchthức thực thi chiến lượ c.

Chi phíquản lý

Quá nhiều quản tr ị

trung gian

Có vấn đề về

động viên

Có vấn đề về

phối hợ p

Méo mó

về thông



- 245 -

Nếu phi tậ p trung hoá có hiệu quả như vậy, tại sao không phải tất cả các công ty đều phi tậ p trunghoá việc ra quyết định của mình và tránh đượ c các vấn đề của cơ cấu quản lý cao? Câu tr ả lờ i là tậ ptrung hoá cũng có lợ i ích của nó. Tậ p trung hoá việc ra quyết định cho phép phối hợ p tốt hơ n cáchoạt động tổ chức cần thiết để theo đuổi chiến lượ c công ty. Nếu các nhà quản tr ị ở tất cả các cấ p

đều có thể ra quyết định của mình, quá trình hoạch định tổng thể tr ở nên khó khăn hơ n, và công tycó thể mất sự kiểm soát quá trình ra quyết định chung.

Tậ p trung hoá cũng có ngh ĩ a là để các quyết định phù hợ p vớ i các mục tiêu của toàn tổ chức. Khicác hoạt động chi nhánh của công ty giảm dần ví dụ Merrill Lynch tậ p trung hoá bằng việc thiết lậ phệ thống thông tin để các nhà quản tr ị công ty kiểm soát tốt hơ n các hoạt động chi nhánh. Tươ ngtự, Hewlett Packard tậ p trung hoá trách nhiệm nghiên cứu và phát triển ở cấ p công ty để cung cấ pmột chiến lượ c công ty tr ực tiế p hơ n. Hơ n nữa, trong thờ i k ỳ khủng hoảng, tậ p trung hoá quyền lựccho phép lãnh đạo mạnh mẽ hơ n nhờ các quyền lực đượ c tậ p trung vào một ngườ i hay một nhóm.Sự tậ p trung này cho phép ra quyết định nhanh chóng và sự hưở ng ứng đượ c phối hợ p trong toàn tổ chức.

8.3. PHÂN CÔNG THEO CHI Ề U NGANG

Nếu phân công theo chiều dọc liên quan đến phân chia quyền lực, thì phân công theo chiều ngangtậ p trung vào phân chia và nhóm gộ p các nhiệm vụ đáp ứng mục tiêu kinh doanh. Bở i vì, tớ i mộtmức độ lớ n nhất định, các nhiệm vụ của một tổ chức là một hàm số của chiến lượ c, quan điểm chủ đạo là các công ty nên chọn một dạng phân công theo chiều ngang hay cơ cấu phù hợ p vớ i chiếnlượ c của họ. Có lẽ ngườ i đầu tiên làm điều này là Alfred D. Chandler. Sau khi nghiên cứu các vấnđề của tổ chức ở các công ty lớ n của Mỹ như Du Pont và GM khi các công ty này tăng tr ưở ng và đadạng hoá ở những thậ p k ỷ đầu của thế k ỷ 20, Chandler đi đến hai k ết luận: (1)về nguyên t ắ c cấ utrúc của t ổ chứ c tu ỳ theo chiế n l ượ c của công ty hay nói một cách khác là phạm vi và các nhiệm vụ

mà nó chọn để theo đ uổ i và (2) cơ cấ u của công ty thay đổ i khi chiế n l ượ c của họ thay đổ i theo

thờ i gian. Các loại cơ cấu mà công ty sử dụng gồm:

8.3.1. Cơ cấu đơ n giản

Cơ cấu đơ n giản là cơ cấu trong đó ngườ i chủ-ngườ i quản tr ị làm tất cả các quyết định và theo dõimọi hoạt động trong khi các cán bộ làm việc như là sự mở r ộng quyền giám sát. Thông thườ ngtrong tình huống này, một ngườ i đó là ngườ i chủ thực hiện hầu hết các nhiệm vụ quản tr ị. Trongcơ cấu đơ n giản bao gồm một số các quan hệ không chính thức, một vài qui tắc, chuyên môn hoáhạn chế, hệ thống thông tin đơ n giản. Bở i nó không cần những sắ p đặt chính thức về sự tồn tại tổ chức, và phân công theo chiều ngang r ất thấ p bở i vì các nhân viên thực hiện nhiều nhiệm vụ. Cơ

cấu này thườ ng đượ c sử dụng ở các công ty nhỏ, các doanh nghiệ p chuyên môn hoá, nhà buôn, nhàhàng, dịch vụ sửa chữa, thầu khoán sản xuất một loại sản phẩm hay các sản phẩm ít liên quan chomột phân đoạn thị tr ườ ng cụ thể. Cơ cấu đơ n giản cũng sử dụng thích hợ p vớ i các chiến lượ c tậ ptrung, chiến lượ c cấ p kinh doanh khi doanh nghiệ p cạnh tranh bằng việc cung cấ p một tuyến sản phẩm đơ n lẻ, vào một thị tr ườ ng theo địa lý .

Một ví dụ kinh điển về cơ cấu này là Apple Computer trong giai đoạn đầu tiên, đó là sự liên doanhgiữa hai ngườ i. Steven Jobs và Steven Wozniak làm việc vớ i nhau trong một ga ra để thực hiện tấtcả nhiệm vụ cần thiết cho việc thươ ng mại hoá các máy tính các nhân của họ. Họ mua các chi tiết



- 247 -

a. Lợ i ích của cơ cấ u chứ c năng

Tr ướ c hế t , nếu con ngườ i thực hiện các nhiệm vụ tươ ng tự nhau đượ c gộ p nhóm lại vớ i nhau, họ cóthể học tậ p lẫn nhau và sẽ tr ở nên giỏi hơ n, chuyên môn hoá và năng suất cao hơ n.15

Thứ hai, họ có thể giám sát lẫn nhau để đảm bảo cho tất cả đều thực hiện các nhiệm vụ một cáchhiệu quả và không lẩn tr ốn trách nhiệm của mình. K ết quả là, quá trình làm việc tr ở nên hiệu quả hơ n, giảm chi phí chế tạo và tăng tính linh hoạt cho việc điều hành.

Thứ ba, đó là giúp cho các nhà quản tr ị có khả năng kiểm soát tốt hơ n các hoạt động của tổ chức. Như đã nêu ở trên, có thể sẽ có nhiều khó khăn khi tăng số cấ p của hệ thống tr ực tuyến. Tuy nhiên,nếu ngườ i ta đượ c gộ p nhóm vào các chức năng khác nhau, mỗi chức năng có ngườ i quản lý củamình thì tạo ra một số hệ thống tr ực tuyến, và công ty có thể tránh đượ c cơ cấu quá cao. Ví dụ, sẽ có một hệ thống tr ực tuyến trong chế tạo và một hệ thống trong chức năng k ế toán và tài chính.Việc quản tr ị kinh doanh tr ở nên dễ dàng hơ n vớ i các nhóm khác nhau chuyên môn hoá các nhiệmvụ khác nhau và đượ c quản lý tách biệt nhau.

b. Bấ t l ợ i của cơ cấ u chứ c năng

Khi áp dụng cơ cấu chức năng, công ty sẽ tăng mức độ phân công theo chiều ngang để quản lý cácnhiệm vụ phức tạ p hơ n. Cơ cấu này cho phép nó duy trì sự kiểm soát khi nó đang tăng tr ưở ng. Vìvậy, nó có thể phục vụ tốt cho công ty trong giai đoạn bắt đầu tăng tr ưở ng và đa dạng hoá. Nếucông ty có nhiều sự khác nhau về địa lý và bắt đầu hoạt động trong nhiều vị trí hoặc nó bắt đầu sảnxuất một phổ r ộng rãi các sản phẩm, các vấn đề kiểm soát và phối hợ p sẽ phát sinh làm giảm khả năng phối hợ p các hoạt động của nó và tăng chi phí.16

Các vấ n đề truyền thông.

Khi các hệ thống tr ực tuyến của mỗi chức năng tiến triển, các chức năng tăng tr ưở ng tách biệt hơ nvớ i các chức năng khác. Điều này sẽ ngày càng khó khăn trong việc truyền thông giữa các chứcnăng và phối hợ p các hoạt động của chúng. Các vấn đề truyền thông này nảy sinh từ các địnhhướ ng chức năng. Càng phân công chuyên môn hoá, các chức năng khác nhau càng phát triển theocác định hướ ng khác nhau và nảy sinh các khó khăn và r ắc r ối cho tổ chức. Mỗi chức năng có cácđịnh hướ ng thờ i hạn và mục tiêu riêng. Một số chức năng, ví dụ chức năng chế tạo, nhìn vấn đề trong khuôn khổ ngắn hạn và tậ p trung vào đạt đượ c các mục tiêu ngắn hạn như giảm chi phí chế tạo. Trong khi các chức năng khác, ví dụ như R&D lại nhìn sự vật theo quan điểm dài hạn và mụctiêu của họ (đó là, cải tiến và phát triển sản phẩm) có thể có một định hướ ng đến một vài năm. Cácnhân tố này có thể làm cho mỗi chức năng phát triển một quan điểm khác nhau về các vấn đề chiến

lượ c đặt ra tr ướ c công ty. Ví dụ, chức năng chế tạo có thể thấy các vấn đề chiến lượ c như là giảmchi phí, chức năng bán hàng thấy cần tăng mức độ đáp ứng khách hàng, còn R&D thì có thể thấynhu cầu tạo sản phẩm mớ i. Trong những tr ườ ng hợ p như vậy, các chức năng có vấn đề về truyềnthông và phối hợ p vớ i các chức năng khác và chi phí quản lý tăng lên.

15 B. Keats & H. O’Neill, 2001, "Organizational structure: Looking through a strategy lens", in M. A. Hitt, R. E. Freeman, & J. S. Harrison (eds.), Handbook of Strategic Management , Oxford, UK: Blackwell Publishers, 520–542.

16 P. R. Lawrence & J. W. Lorsch, 1967, Organization and Environment , Homewood



- 253 -

Nếu mục tiêu thu nhậ p trên vốn đầu tư do công ty đặt ra quá cao, sẽ có một nguy hiểm, đó là các bộ phận sẽ cắt giảm đầu tư cho nghiên cứu phát triển để cải thiện hiệu suất tài chính của bộ phận.Mặc dù, điều này thổi phồng hiệu suất của đơ n vị trong ngắn hạn, song nó tiềm tàng nguy cơ giảmkhả năng phát triển sản phẩm mớ i của bộ phận và dẫn tớ i giảm lợ i nhuận dài hạn. Vì thế, các cán

bộ công ty phải kiểm soát cẩn thận các tươ ng tác của họ vớ i các bộ phận để bảo đảm r ằng có thể đạt đượ c các mục tiêu ngắn hạn lẫn dài hạn.

Chi phí quản lý

Vì mỗi bộ phận có các hoạt động chuyên môn hoá của mình, như tài chính, R&D, nên quản lý cơ cấu nhiều bộ phận r ất tốn kém. R&D là hoạt động đặc biệt tốn kém, vì thế một số công ty tậ p trungchức năng này ở cấ p công ty để phục vụ cho tất cả các bộ phận. Việc trùng lắ p các dịch vụ chuyênmôn hoá không thành vấn đề nếu lợ i ích của việc có các hoạt động chuyên môn hoá riêng biệt cóthể bù đắ p đượ c chi phí. Hơ n nữa, các nhà quản tr ị chiến lượ c phải quyết định xem việc trùng lắ pcó thể biện minh đượ c về mặt tài chính hay không. Trong thờ i k ỳ suy thoái, các hoạt động thườ ng

đượ c tậ p trung, đặc biệt là các dịch vụ tư vấn và chức năng hoạch định; tuy nhiên, mỗi bộ phận vẫnđượ c duy trì như là một trung tâm lợ i nhuận.

Các lợ i thế của cơ cấu nhiều bộ phận phải cân bằng vớ i các bất lợ i của nó, các bất lợ i có thể đượ cquản tr ị bằng cách liên tục theo dõi, và các nhóm quản tr ị chuyên nghiệ p phải thườ ng xuyên nhậnthức về các vấn đề bên trong. Cơ cấu nhiều bộ phận hiện nay đang có xu thế lấn át, các ích lợ i củanó thể hiện rõ ràng như những phươ ng tiện quản tr ị trong các công ty nhiều bộ phận kinh doanh.

8.3.4. Cơ cấu ma trận

Khác xa vớ i các cơ cấu đã nói trên, cơ cấu ma tr ận đượ c xây dựng trên hai dạng phân công chứ không phải chỉ có một như trong cơ cấu chức năng. Trong mô hình ma tr ận, các hoạt động trên tr ục

dọc đượ c nhóm gộ p và phân công theo chức năng như: thiết k ế chế tạo, bán hàng và marketing,R&D. Chồng lên mô thức phân công dọc này là một kiểu phân công theo chiều ngang, trên cơ sở phân biệt theo sản phẩm hay theo dự án. K ết quả của hai cách phân công đó là một mạng lướ i phứctạ p các quan hệ báo cáo theo các dự án và chức năng như trong hình 8-7

Vớ i cơ cấu ma tr ận, ngườ i ta sử dụng một loại phân công dọc đặc biệt, mặc dù thườ ng là r ất thấ p,vớ i ít cấ p tr ực tuyến, song các nhân viên trong ma tr ận có hai thủ tr ưở ng: Một thủ tr ưở ng chứcnăng, ngườ i đứng đầu của một chức năng, và một thủ tr ưở ng dự án ngườ i chịu trách nhiệm quản tr ị các dự án riêng. Các nhân viên làm việc trong nhóm dự án vớ i các chuyên gia từ các chức năngkhác nhau. Các nhân viên này phải báo cáo vớ i thủ tr ưở ng dự án về các vấn đề dự án và vớ i thủ tr ưở ng chức năng của mình về các vấn đề chức năng. Tất cả các nhân viên làm việc trong nhóm dự

án đượ c gọi là các nhân viên có hai thủ tr ưở ng và chịu trách nhiệm truyền thông, phối hợ p giữa cácchức năng và các dự án.

Đầu tiên, cơ cấu ma tr ận phát triển và đượ c áp dụng bở i các công ty thuộc những ngành công nghệ cao như ngành hàng không, ngành điện tử ví dụ TRW và Hughes Aircraft. Vớ i các công ty đó, điềucốt yếu để thành công là phải phát triển các sản phẩm hoàn toàn mớ i vớ i tốc độ cao trong môitr ườ ng cạnh tranh và không chắc chắn. Họ cần một cơ cấu vớ i những đặc tính có thể đáp ứng yêucầu này, nhưng cơ cấu chức năng thì quá sức kém linh hoạt để có thể thực hiện vai trò phức tạ pcũng như sự tươ ng tác giữa công việc nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển sản phẩm mớ i. Hơ n nữa,



- 255 -

ngh ĩ a là cần phảicó thờ i gian và chi phí để thiết lậ p các mối liên hệ nhóm mớ i và loại bỏ các dự án.Thứ ba, khó quản lý các nhân viên hai thủ tr ưở ng, r ất dễ nảy sinh vấn đề khi họ cân phải đối giữacác quan tâm theo dự án hay theo chức năng, và phải cẩn thận để tránh các xung đột giữa các chứcnăng và dự án về nguồn lực. Theo thờ i gian, có thể các nhà quản tr ị dự án sẽ giữ vai trò lãnh đạo

trong việc hoạch định và thiết lậ p mục tiêu, như vậy, cơ cấu ma tr ận sẽ gần giống như cơ cấu sản phẩm hay cơ cấu nhiều bộ phận. Nếu các mối liên hệ chức năng và dự án không đượ c kiểm soát tốtcó thể dẫn đến tình tr ạng đấu tranh quyền lực giữa các nhà quản tr ị, gây ra sự đình tr ệ và suy giảmchứ không tăng tính linh hoạt. Cuố i cùng , tổ chức càng lớ n càng khó thực hiện cơ cấu ma tr ận bở ivì các mối liên hệ nhiệm vụ và vai trò tr ở nên phức tạ p. Trong tình huống đó, chỉ có một lựa chọnđó là cơ cấu nhiều bộ phận.

Vớ i các lợ i thế và bất lợ i như vậy, cơ cấu ma tr ận nói chung chỉ đượ c sử dụng khi chiến lượ c côngty bảo đảm cho nó. Nếu không có điểm này, việc sử dụng một cơ cấu phức tạ p quá mức cần thiếtchỉ dẫn đến chi phí quản lý cao hơ n. Trong các môi tr ườ ng thị tr ườ ng /sản phẩm năng động như công nghệ sinh học, máy tính lợ i ích của cơ cấu ma tr ận về tính linh hoạt và cải tiến vượ t quá chi

phí sử dụng nó, vì thế cơ cấu này thườ ng đượ c coi là lựa chọn thích hợ p. Tuy nhiên, các công ty ở trong giai đoạn bão hoà của chu k ỳ ngành hay họ thườ ng theo đuổi chiến lượ c chi phí thấ p nên ítkhi lựa chọn cơ cấu này chính bở i vì chi phí vận hành nó quá cao.

8.3.5. Cơ cấu nhóm sản phẩm

Trong những năm gần đây, có một cải tiến cơ cấu đó là cơ cấu nhóm sản phẩm. Lợ i thế của nótươ ng tự như cơ cấu ma tr ận, nhưng vận hành dễ hơ n và chi phí thấ p hơ n nhiều, bở i vì các nhânviên đượ c tổ chức thành nhóm xuyên chức năng một cách thườ ng xuyên, như hình 8-8.

Hình 8-8 Cơ cấu nhóm sản phẩm

Giống như trong cơ cấu ma tr ận, trong cơ cấu nhóm sản phẩm, nhiệm vụ đượ c chia theo tuyến sản phẩm hay dự án để giảm chi phí quản lý và để tăng khả năng quản lý, giám sát và kiểm soát quátrình chế tạo. Tuy nhiên, thay vì đượ c thiết k ế tạm thờ i cho các dự án khác nhau như trong cơ cấuma tr ận, các chuyên gia chức năng đượ c bố trí trong các nhóm xuyên chức năng một cách ổn định.

Tổnggiám đốc

Nhóm

sản phẩm

R&D Bán hàng &marketing

Quản tr ị vật liêu

Thiết k ế chế tạo



- 258 -

Trên thực tế, dấu hiệu về xung đột xảy ra trong các tổ chức chính là số các vấn đề gở i lên cho quảntr ị cấ p trên giải quyết. Điều này tiêu hao thờ i gian và nỗ lực quản tr ị, làm chậm tr ễ việc ra quyếtđịnh chiến lượ c,và gây khó khăn trong việc tạo dựng văn hoá hợ p tác trong công ty. Vì lý do nàymà nói chung các công ty chọn cơ chế k ết hợ p tinh vi hơ n để k ết hợ p các hoạt động bộ phận và

chức năng tươ ng hỗ nhau.Các vai trò liên l ạc trong các bộ phận t ươ ng hỗ . Một công ty có thể cải thiện sự hợ p tác các chứcnăng tươ ng hỗ thông qua vai trò liên lạc. Khi khối lượ ng tiế p xúc giữa hai bộ phận hay chức năngtăng lên, một trong những cách thức để cải thiện sự k ết hợ p là cử ra một cán bộ từ mỗi chức nănghay bộ phận để chịu trách nhiệm k ết hợ p vớ i chức năng bộ phận khác. Các quản tr ị viên này có thể gặ p gỡ hàng ngày, hàng tuần hay hàng tháng tuỳ theo yêu cầu. Hình 8-10a mô tả bản chất của vaitrò liên lạc, dấu chấm chỉ nhà quản tr ị trong mỗi chức năng chịu trách nhiệm k ết hợ p vớ i chức năngkhác. Trách nhiệm k ết hợ p là phần công việc tr ọn ngày của nhà quản tr ị, nhưng thông qua nhữngvai trò này hình thành các dạng quan hệ thườ ng xuyên giữa các nhà quản tr ị, nớ i lỏng hơ n các căngthẳng giữa các bộ phận. Hơ n nữa, các vai trò liên lạc cho một cách thức chuyển giao thông tin

trong tổ chức, đó là điều quan tr ọng trong các tổ chức lớ n, tự chủ sử dụng các nhân viên có thể không biết ai ở ngoài bộ phận của họ.

Hình 8-10: Các cơ chế k ết hợ p

Lự c l ượ ng đặc nhi ệm t ạm thờ i .

Khi có hơ n hai chức năng hay bộ phận chia sẻ các vấn đề chung, tiế p xúc tr ực tiế p và các vai tròliên lạc sẽ bị hạn chế, bở i vì họ không tạo ra đầy đủ sự phối hợ p cần thiết. Giải pháp trong tr ườ ng

a: Vai trò liên lạc

Sản xuấtBán hàng

b: Lực lượ ng hay nhóm đặc nhiệm

Bán hàng

Thiết k ếchế tạo

R&D

Sản xuất

b: Vai trò k ết hợ p

Vai k ết hợ p Dầu mỏ Plastic



- 260 -

C ơ cấ u ma tr ận

Cuối cùng, khi sự phân công r ất cao và công ty phải có thể đáp ứng nhanh chóng vớ i môi tr ườ ng,cơ cấu ma tr ận tr ở thành một phươ ng thức k ết hợ p thích đáng. Ma tr ận chứa nhiều cơ chế k ết hợ pđa thảo luận. Các cán bộ tiểu dự án k ết hợ p giữa các chức năng và các dự án, ma tr ận xây dựng trênnền tảng của các lực lượ ng đặc nhiệm tạm thờ i.

b. K ế t hợ p và ki ể m soát

Rõ ràng, các hãng có một số lớ n ý kiến về k ết hợ p và kiểm soát khi các hãng này tăng mức độ phâncông của mình như là hệ quả của quá trình tăng tr ưở ng và đa dạng hoá. Vấn đề thực thi đối vớ i cácnhà quản tr ị, đó là làm phù hợ p giữa mức độ phân công vớ i mức độ k ết hợ p để đáp ứng các mụctiêu của tổ chức. Lưu ý r ằng trong khi phân công quá cao mà k ết hợ p không đầy đủ có thể làm choquá trình thực thi thất bại, điều ngượ c lại cũng vậy. Ngh ĩ a là, việc k ết hợ p mức phân công thấ p vớ isự k ết hợ p cao sẽ dẫn đến việc kiểm soát quá mức, tổ chức bị hành chính hoá, trong tổ chức đómức độ linh hoạt và tốc độ đáp ứng giảm xuống chứ không phải tăng lên theo mức độ k ết hợ p. Bêncạnh đó, k ết hợ p quá mức r ất tốn kém cho công ty bở i vì nó tăng chi phí quản lý. Vì những lý donày, mục tiêu là phải ra quyết định mức k ết hợ p tối ưu cần thiết để đáp ứng mục đích và mục tiêucủa tổ chức.Công ty cần điều hành một cơ cấu đơ n giản nhất liên quan đến việc thực thi chiến lượ ccủa nó một cách hữu hiệu. Thực tế, các cơ chế k ết hợ p chỉ là các công cụ tr ướ c nhất mà công tytheo đuổi để tăng khả năng kiểm soát và k ết hợ p các hoạt động của nó; các hệ thống thông tin hiệnđại sẽ là công cụ thứ hai.

c. Các hệ thố ng thông tin và cơ cấ u t ổ chứ c

Sự tiên tiến của hệ thống thông tin, phần mềm và công nghệ Internet đang có tác động quan tr ọngđến các nhà quản tr ị và các tổ chức. Bằng việc cải thiện khả năng của các nhà quản tr ị trong việck ết hợ p và kiểm soát các hoạt động của tổ chức, và bằng việc giúp các nhà quản tr ị làm các quyếtđịnh có hiệu lực hơ n các hệ thống thông tin dựa trên cơ sở máy tính hiện đại đã tr ở thành một bộ phận trung tâm của cơ cấu tổ chức. Ngày càng có bằng chứng rõ ràng r ằng hệ thống thông tin cóthể là một nguồn lợ i thế cạnh tranh của công ty; các tổ chức không áp dụng hệ thống thông tin tiêntiến dườ ng như ở thế bất lợ i. Trong phần này, chúng ta xem xét cách thức tăng tr ưở ng nhanh chóngcủa hệ thống thông tin máy tính hoá đang tác động đến cơ cấu tổ chức và lợ i thế cạnh tranh.

Tr ướ c sự phát triển của hệ thống thông tin trên cơ sở máy tính, không có phươ ng án cho hệ thốngtr ực tuyến có thể đứng vững, mà bất chấ p các vấn đề thông tin liên quan đến nó. Sự phát sinhnhanh chóng của hệ thống thông tin trên cơ sở máy tính đã gắn liền vớ i sự “trì hoãn” hay hạ thấ p

cơ cấu tr ực tuyến của tổ chức và một sự dịch chuyển hướ ng về phi tậ p trung hoá ngày cành mạnhmẽ, cũng như các luồng thông tin ngang trong tổ chức. Bằng việc cung cấ p cho các nhà quản tr ị một cách điện tử các thông tin khá hoàn chỉnh, đúng lúc và chất lượ ng cao, hệ thống thông tin hiệnđại đã giảm nhu cầu về các hệ thống tr ực tuyến cao. Hệ thống thông tin hiện đại giảm đã giảm nhucầu về một hệ tr ực tuyến cho chức năng như một phươ ng tiện để kiểm soát các hoạt động của tổ chức. Hơ n nữa, nó đã giảm nhu cầu quản lý tr ực tuyến cho phối hợ p các hoạt động của tổ chức.

Hệ thống thư điện tử, sự phát triển của các chươ ng trình phần mềm để chia sẻ tài liệu một cáchđiện tử, sự phát triển của Internet đã làm tăng hoàn toàn các luồng thông tin theo chiều ngang trong



- 262 -

vớ i tổ chức hiện tại, tươ ng lai, và duy trì cho các nhân viên làm việc vớ i nhau cùng tìm ra các giải pháp có thể giúp tổ chức thực hiện tốt hơ n theo thờ i gian.

a. T ầm quan tr ọng của ki ể m soát chi ế n l ượ c

Để hiểu tầm quan tr ọng của kiểm soát chiến lượ c, hãy xem xét cách thức mà giúp các nhà quản tr ị đạt đượ c sự vượ t tr ội về chất lượ ng, cải tiến, hiệu quả và đáp ứng khách hàng cho khách hàng, bốnkhối căn bản tạo dựng lợ i thế cạnh tranh của công ty.

Ki ể m soát và hi ệu quả

Để xác định cách thức tổ chức khai thác tài nguyên của mình hiệu quả đến mức nào, các nhà quảntr ị có thể đo lườ ng một cách chính xác bao nhiêu đơ n vị đầu vào (nguyên vật liệu, và các thứ khác…) cần thiết để tạo ra một đơ n vị đầu ra. Họ cũng phải có thể đo lườ ng số lượ ng các đơ n vị đầu ra (sản phẩm, dịch vụ) mà họ tạo ra. Một hệ thống kiểm soát chứa đựng các thướ c đo cho phépcác nhà quản tr ị đánh giá xem họ đã sản xuất các hàng hoá và dịch vụ hiệu quả như thế nào nhờ đó

tìm ra cách thức sản xuất hiệu quả hơ n. Các thướ c đo như vậy nói vớ i các nhà quản tr ị là họ đãthành công như thế nào.

Ví dụ, khi các nhà quản tr ị của Chrysler quyết định chuyển sang cơ cấu nhóm sản phẩm để thiết k ế,chế tạo các mẫu xe hơ i mớ i, họ sử dụng các công cụ đo lườ ng như thờ i gian thiết k ế một mẫu xemớ i, mức tiết kiệm chi phí trên mỗi sản phẩm sản xuất ra để đánh giá xem cơ cấu mớ i này hoạtđộng tốt đến mức nào. Khi họ sử dụng các thướ c đo này để so sánh hiệu suất của cơ cấu mớ i sovớ ivớ i cơ cấu cũ., họ thấy r ằng cơ cấu mớ i vận hành tốt hơ n. Không đặt ra hệ thống kiểm soát, cácnhà quản tr ị không ý niệm về tổ chức của họ đang hoạt động tốt như thế nào và cách thức mà họ cóthể thực hiện tốt hơ n, sự thực thì các hiểu biết như vậy đang ngày càng tr ở nên quan tr ọng trongmôi tr ườ ng cạnh tranh hiện nay.

Ki ể m soát và chấ t l ượ ng

Ngày nay cạnh tranh giữa các tổ chức về chất lượ ng hàng hoá và dịch vụ ngày càng tăng. Ví dụ,trong ngành công nghiệ p ô tô, trong mỗi khoảng giá cả, các ô tô này cạnh tranh vớ i ô tô khác về các đặc tính, mẫu mã, độ tin cậy theo thờ i gian. Vì thế khách hàng mua xe Ford Taurus, GMcavalier, Chrysler Intrepid, hay Honda Accord phụ thuộc nhiều vào chất lượ ng sản phẩm của mỗicông ty. Kiểm soát tổ chức có vai trò quan tr ọng trong việc xác định chất lượ ng của các sản phẩm,dịch vụ, bở i vì nó cho các nhà quản tr ị sự phản hồi về chất lượ ng sản phẩm. Nếu các nhà quản tr ị trong một tổ chức như Chrysler đo lườ ng đượ c một cách chắc chắn những lờ i phàn nàn của kháchhàng và số lượ ng ô tô mớ i bị tr ả lại để sửa chữa, họ sẽ có sự nhận diện tốt về chất lượ ng mà họ đã

tạo ra. Có ngh ĩ a là họ đã thực sự có một xe ô tô không có sự cố hay chưa?Các nhà quản tr ị chiến lượ c tạo ra một hệ thống kiểm soát mà có thể kiểm soát chắc chắn chấtlượ ng của hàng hoá dịch vụ và do đó họ có thể liên tục cải thiện chất lượ ng theo thờ i gian- điều đócho họ một lợ i thế cạnh tranh. Quản tr ị chất lượ ng toàn bộ, một hệ thống kiểm soát trên toàn tổ chức có thể tậ p trung vào cải thiện chất lượ ng, giảm chi phí.

Ki ể m soát và cải ti ế n



- 263 -

Kiểm soát chiến lượ c cũng có thể giúp tăng mức độ cải tiến trong tổ chức. Cải tiến thành công khicác nhà quản tr ị tạo ra một thiết đặt mang tính tổ chức trong đó thúc đẩy sự sáng tạo, và trong đóquyền hành đượ c phi tậ p trung hoá do đó mọi ngườ i cảm thấy đượ c tự do thử nghiệm và chấ p nhậnr ủi ro. Quyết định về một hệ thống kiểm soát thích hợ p để khuyến khích chấ p nhận r ủi ro là một

thách thức quản tr ị lớ n, và như thảo luận ở phần sau một nền văn hoá tổ chức tr ở nên quan tr ọngtrong bối cảnh này. Ví dụ, ở Chrysler để khuyến khích mỗi nhóm sản phẩm thực hiện, các nhà quảntr ị cấ p cao giám sát việc thực hiện của mỗi nhóm một cách tách bạch trên cơ sở việc giảm chi phívà tăng chất lượ ng ở mỗi nhóm. Sau đó thưở ng cho mỗi nhóm trên cơ sở hệ thống thưở ng gắn vớ isự thực hiện của họ. Và trong mỗi nhóm sản phẩm các nhà quản tr ị đánh giá sự thực hiện cá nhâncủa các thành viên nhóm, và hầu hết các nhân viên cải tiến có sự thăng tiến và tưở ng thưở ng trêncơ sở mức độ thực hiện của họ.

Hình 8-11: Qui trình quản tr ị chiến lượ c

Ki ể m soát và đ áp ứ ng khách hàng

Cuối cùng, các nhà quản tr ị chiến lượ c có thể giúp tổ chức của họ đáp ứng tốt hơ n cho khách hàngnếu họ phát triển một hệ thống kiểm soát cho phép sự tiế p xúc giữa các nhân viên và khách hàngthực hiện tốt đến mức nào. Việc giám sát hành vi của các nhân viên có thể giúp các nhà quản tr ị tìm cách tăng mức độ thực hiện của nhân viên, có lẽ bằng việc khám phá các l ĩ nh vực để huấn

Phát triển một chiếnlượ c và cơ cấu

Thiết lậ p sứ mệnhvà các mục tiêu

Tạo các hệ thống kiểm soát chiến

lượ c để đo lườ ng:Hiệu quả Chất lượ ngĐáp ứng khách hàng

Đo lườ ng hiệu suấttài chính



- 265 -

M ứ c độ đ áp ứ ng vớ i khách hàng

Có thể đo bằng số khách hàng lặ p lại, mức độ giao hàng đúng hạn, mà mức độ phục vụ kháchhàng.

Theo R.S Kaplan và D.P. Norton ngườ i phát triển cách tiế p cận này thì :“Phiếu ghi điểm như mặt đồng hồ hay đèn hiệu trong một buồng lái máy bay. Vớ i một nhiệm vụ phức tạ p điều khiển hay lái một máy bay, phi công cần các thông tin chi tiết về nhiều điều củachuyến bay. Họ cần các thông tin về lượ ng nhiên liệu, tốc độ gió, độ cao, điểm đến và các tín hiệukhác mà tóm tắt môi tr ườ ng hiện tại và dự kiến. Chỉ nhờ vào một công cụ có thể thất bại. Tươ ng tự như vậy, tính phức tạ p của quản tr ị yêu cầu ngườ i quản tr ị có thể đồng thờ i thấy một vài l ĩ nh vựckhác.”

Con đườ ng tạo dựng một lợ i thế cạnh tranh của nhà quản tr ị chiến lượ c nếu chuyển sang sự thựchiện của tổ chức sẽ đượ c đo lườ ng bằng cách sử dụng các thướ c đo tài chính như ngân quỹ, tăngtr ưở ng doanh số hàng quý, tăng tr ưở ng thị phần, và thu nhậ p trên vốn đầu tư hay vốn chủ. Dựa vàomột đánh giá của một loạt các thướ c đo trong phiếu ghi điểm, các nhà quản tr ị chiến lượ c có thể đánh giá lại sứ mệnh và các mục tiêu. Họ có thể hành động để sửa chữa các vấn đề hay khai tháccác cơ hội mớ i bằng việc thay đổi chiến lượ c của tổ chức và cơ cấu, đó chính là mục đích của kiểmsoát chiến lượ c.

8.6. CÁC H Ệ TH Ố NG KI Ể M SOÁT CHI Ế N LƯỢ C

Các hệ thống kiểm soát chiến lượ c là các hệ thống thiết đặt mục tiêu, đo lườ ng, và phản hồi chínhthức cho phép các nhà quản tr ị chiến lượ c đánh giá xem công ty có đạt đượ c sự vượ t tr ội về hiệuquả, chất lượ ng, sự cải tiến, đáp ứng khách hàng và thực thi chiến lượ c của nó thành công haykhông.

Một hệ thống kiểm soát có hiệu lực nên có 3 đặc tính. Thứ nhất, nó nên đủ mềm dẻo để đáp ứngkhi cần thiết vớ i các sự kiện không dự kiến tr ướ c. Thứ hai, nó phải cung cấ p các thông tin chínhxác, cho một bức tranh chân thực về sự thực hiện của tổ chức. Thứ ba, nó cung cấ p cho các nhàquản tr ị những thông tin k ị p thờ i bở i vì nếu ra quyết định dựa trên các thông tin lỗi thờ i ngh ĩ a lànắm chắc phần thất bại trong tay. Trong hình 8-12 chỉ ra bốn bướ c để thiết k ế hệ thống kiểm soátchiến lượ c có hiệu lực

8.6.1. Các bướ c kiểm soát chiến lượ c

a. Thi ế t l ậ p các tiêu chuẩ n và mục tiêu mà có thể đ ánh giá vi ệc thự c hi ện

Các tiêu chuẩn và các mục tiêu mà nhà quản tr ị chọn là những con đườ ng để đánh giá sự thựchiện của nó. Các mục tiêu cụ thể phát sinh từ chiến lượ c công ty đang theo đuổi. Ví dụ, nếu công tytheo đuổi chiến lượ c chi phí thấ p, thì việc giảm 7% chi phí một năm là mục tiêu. Nếu công ty kinhdoanh dịch vụ như Wal-mart hay Mc Donald, tiêu chuẩn của nó có thể bao gồm các mục tiêu thờ igian phục vụ khách hàng hay các hướ ng dẫn về chất lượ ng thực phẩm.



- 267 -

thực hiện quá thấ p, các nhà quản tr ị phải quyết định xem có điều chỉnh hay không. Quyết định nàysẽ dễ dàng nếu khi nguyên nhân của việc hoạt động kém có thể nhận diện ví dụ chi phí lao độngcao. Tuy nhiên, thườ ng gặ p hơ n là các nguyên nhân dẫn đến thực hiện kém r ất khó phát hiện.Chúng có thể phát sinh từ những nhân tố bên ngoài như khủng hoảng hay từ nhân tố bên trong. Ví

dụ, phòng thí nghiệm nghiên cứu phát triển có thể đã ướ c lượ ng không hết các vấn đề cần phải tínhđến, hay chi phí quá mức của công việc không dự kiến tr ướ c đượ c. Tuy nhiên dù sao thì cũng cần phải có bướ c 4

d. Các hành động đ i ều chỉ nh bắt đầu khi các tiêu chuẩ n và mục tiêu không đạt đượ c

Giai đoạn cuối cùng trong quá trình kiểm soát là thực hiện hành động sửa chữa cho phép tổ chứcđáp ứng các mục tiêu của mình. Hành động điều chỉnh như vậy có thể làm thay đổi loại chiến lượ chay cơ cấu. Ví dụ, các nhà quản tr ị có thể đầu tư các tài nguyên nhiều hơ n để cải thiện hoạt độngR&D, đa dạng hoá hay thậm chí quyết định thay đổi cơ cấu tổ chức. Mục đích là liên tục nâng caovị thế cạnh tranh của công ty.

8.6.2. Các cấp của kiểm soát chiến lượ c

Các hệ thống kiểm soát chiến lượ c đượ c phát triển để đo lườ ng sự thực hiện ở bốn cấ p trong tổ chức: Cấ p công ty, cấ p bộ phận, cấ p chức năng và cá nhân. Các nhà quản tr ị ở tất cả các cấ p phải phát triển một loạt các thướ c đo để đánh giá sự thực hiện ở từng cấ p. Cách tiế p cận phiếu khi điểmchỉ ra r ằng các thướ c đo này phải liên quan chặt chẽ vớ i mục tiêu đạt đượ c sự vượ t tr ội về chấtlượ ng, hiệu quả, cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Tuy nhiên phải cẩn thận để đảm bảo r ằng các tiêuchuẩn đượ c sử dụng ở từng cấ p không gây ra các khó khăn cho cấ p khác- ví dụ các cố gắng của các bộ phận để cải thiện sự thực hiện của mình có thể gây xung đột vớ i hiệu suất của công ty. Hơ n nữa,việc kiểm soát ở mỗi cấ p có thể dựa vào điều mà các quản tr ị ở các cấ p dướ i có thể chọn làm hệ

thống kiểm soát của họ. Hình 8-13 diễn tả các mối liên hệ nàyHình 8-13: Các cấ p kiểm soát

Các nhà quản tr ị cấ p côngty (đặt các sự kiểm soátcung cấ p bối cảnh cho)

Các nhà quản tr ị cấ p bộ phận (đặt sự kiểm soátcun cấ bối cảnh cho

Các nhà quản tr ị cấ p chứcnăng (đặt sự kiểm soátcung cấ p bối cảnh cho)

Quản tr ị viên cấ pcơ sở



- 268 -

8.6.3. Các loại kiểm soát

Bảng 8-1 chỉ các hệ loại hệ thống kiểm soát chiến lượ c khác nhau mà các nhà quản tr ị có thể sử

dụng để giám sát và phối hợ p các hoạt động của tổ chức. Mỗi loại trong số các hệ thống này kiểmsoát này và việc sử dụng nó ở các cấ p khác nhau –công ty, bộ phận, chức năng, cá nhân - sẽ thảoluận ở phần tiế p theo.

Bảng 8-1

a. Các ki ể m soát tài chính Như đã chỉ ra ở trên, các thướ c đo chung nhất mà các nhà quản tr ị và các bên hữu quan khác sử dụng để

giám sát và đánh giá việc thực hiện của công ty đó là các kiểm soát tài chính. Nói chung, các nhà quản tr ị chiến lượ c chọn các mục tiêu tài chính mà họ mong muốn cho công ty mình đạt đượ c, như tăng tr ưở ng,khả năng sinh lợ i, thu nhậ p cho cổ đông, sau đó họ đo lườ ng xem các mục tiêu nãy có đạt đượ c haykhông. Một lý do để cho thướ c đo tài chính tr ở nên phổ biến là nó r ất khách quan. Hiệu suất của mộtcông ty có thể so sánh vớ i công ty khác bằng giá thị tr ườ ng của cổ phiếu, thu nhậ p trên vốn đầu tư, thị phần, hay thậm chí là ngân quỹ, do đó các nhà quản tr ị, các bên hữu quan khác, đặc biệt là cổ đông cómột số cách để xem xét hiệu suất công ty của họ trong mối liên hệ vớ i các công ty khác.

Giá cổ phi ế u là thướ c đo hữu ích về hiệu suất của công ty chủ yếu bở i vì giá cổ phiếu đượ c xác định một

cách cạnh tranh bở i số ngườ i bán và ngườ i mua trên thị tr ườ ng. Giá tr ị cổ phiếu là một tín hiệu về sự k ỳ vọng của thị tr ườ ng về hiệu suất tươ ng lai doanh nghiệ p. Như vậy các chuyển động của giá cổ phiếu cungcấ p cho các cổ đông sự phản hồi về hiệu suất của công ty và các nhà quản tr ị của nó. Giá thị tr ườ ng củacổ phiếu đóng vai như một thướ c đo quan tr ọng về hiệu suất vì các nhà quản tr ị cấ p cao quan sát nó mộtcách chặt chẽ và nhạy cảm vớ i những lên xuống của nó đặc biệt khi nó giảm xuống. Ví dụ khi giá cổ phiếu của Ford Motor không tăng lên đượ c vào năm 1996, giám đốc điều hành Alex Trotman đã lưu ýđến các phàn nàn của cổ đông r ằng chi phí phát triển sản phẩm và giá xe ô tô của nó quá cao. Để đáp lại,ông từng bướ c giảm chi phí và đẩy thu nhậ p trên vốn đầu tư và giá cổ phiếu của công ty lên. Cuối cùng, bở i vì giá cổ phiếu phản ánh thu nhậ p tươ ng lai dài hạn từ cổ phiếu, nó có thể đượ c coi như một tín hiệuvề tiềm năng dài hạn của công ty.

Thu nhậ p trên vố n đầu t ư (ROI), đượ c xác định bằng cách chia thu nhậ p ròng cho vốn đầu tư, làmột loại kiểm soát tài chính phổ biến khác. Ở cấ p công ty, hiệu suất của toàn công ty có thể đượ cđánh giá trong so sánh vớ i các công ty khác để xem xét hiệu suất tươ ng đối của nó. Ví dụ các nhàquản tr ị cấ p cao có thể đánh giá xem các chiến lượ c của họ có vận hành tốt hay không khi so sánhhiệu suất của công ty họ vớ i các công ty tươ ng tự. Trong ngành máy tính cá nhân, các công ty như Dell, Compaq và Apple sử dụng ROI để đánh giá hiệu suất tươ ng đối của nó vớ i các đối thủ của họ.Ví dụ, ROI của Apple đang giảm tươ ng đối so vớ i Dell và Compaq. Theo các nhà phân tích,

Kiểm soát tài chính Kiểm soát đầu ra Kiểm soát hành vi Văn hoá tổ chức

Giá cổ phiếuROI

Các mục tiêu bộ phậnCác mục tiêu chức năngCác mục tiêu các nhân

Ngân sáchTiêu chuẩn hoáQui tắc và thủ tục

Giá tr ị Chuẩn mựcXã hội hoá



- 270 -

General Electric, Giám đốc điều hành Jack Welch đã lậ p ra các mục tiêu thực hiện một cách rõràng cho hơ n 150 bộ phận của công ty. Ông k ỳ vọng mỗi bộ đạt đến vị trí số một hay số 2 trên phươ ng diện thị phần trong ngành của nó. Các nhà quản tr ị bộ phận đượ c tự chủ một cách đáng k ể để xây dựng chiến lượ c đáp ứng những mục tiêu này ( tức là tìm cách tăng hiệu quả, cải tiến, chất

lượ ng…) và các bộ phận thất bại sẽ bị cắt bỏ.Các mục tiêu cá nhân và chứ c năng

Kiểm soát đầu ra ở cấ p cá nhân và chức năng là một sự nối tiế p của kiểm soát bộ phận. Các nhàquản tr ị bộ phận đặt ra các mục tiêu cho những nhà quản tr ị chức năng mà sẽ cho phép bộ phận đạtđượ c mục tiêu của nó. Như ở cấ p bộ phận, các mục tiêu chức năng đượ c thiết lậ p để khuyến khích phát triển các năng lực mà có thể cung cấ p cho công ty một lợ i thế cạnh tranh. Cũng bốn khối lợ ithế cạnh tranh (hiệu quả, chất lượ ng, cải tiến và đáp ứng khách hàng) đóng vai như các mục tiêu để đánh giá sự thực hiện của mỗi chức năng.Ví dụ, trong chức năng bán hàng, các mục tiêu liên quanđến hiệu quả (như chi phí cho doanh số), chất lượ ng (như số tr ả lại) và đáp ứng khách hàng( như

thờ i gian cần thiết để đáp ứng nhu cầu khách hàng) có thể đượ c thiết lậ p cho toàn chức năng.Cuối cùng, các nhà quản tr ị chức năng thiết lậ p ra các mục tiêu mà các nhân viên đạt đượ c để cho phép toàn chức năng đạt mục tiêu của mình. Ví dụ nhân viên bán hàng có thể đượ c giao mục tiêucụ thể ( liên quan tớ i mục tiêu của chức năng) mà họ cần đạt đượ c. Sau đó, các chức năng và nhânviên đượ c đánh giá dựa vào việc họ có đạt đượ c mục tiêu của họ hay không, thưở ng doanh số thườ ng đượ c gắn vớ i thành tích đạt đượ c. Việc đạt đượ c mục các mục tiêu của họ là dấu hiệu chiếnlượ c của công ty đang vận hành và đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Chiến lượ c hành động 12-1mô tả giám đốc điều hành của công ty Cypress Semiconductor sử dụng hệ thống thông tin của côngty và mạng intranet như một dạng kiểm soát đầu ra.

c. Quản tr ị theo mục tiêu

Để sử dụng kiểm soát đầu ra hiệu quả nhất, nhiều tổ chức thực thi việc quản tr ị theo mục tiêu.Quản tr ị theo mục tiêu (MBO – management by objectives) là một hệ thống đánh giá các nhà quảntr ị bở i khả năng của họ đạt các mục tiêu cụ thể của tổ chức hay thực hiện các tiêu chuẩn và đáp ứngvớ i ngân sách điều hành. Quản tr ị theo mục tiêu cần các bướ c sau:

1- Thi ế t l ậ p các mục tiêu cụ thể t ại mỗ i cấ p của t ổ chứ c.

Quản tr ị theo mục tiêu bắt đầu khi các mục tiêu toàn bộ tổ chức như các chỉ tiêu hiệu suất tài chínhnhư đã nói. Sau đó, việc thiết lậ p các mục tiêu lan toả xuống phía dướ i của tổ chức khi các nhàquản tr ị các bộ phận và các chức năng thiết lậ p các mục tiêu của họ nhằm đạt đượ c mục tiêu côngty.

2- Làm cho vi ệc thi ế t đặt mục tiêu thành một quá trình tham gia

. Một bộ phận quan tr ọng của quản tr ị theo mục tiêu đó là, tại mỗi cấ p các nhà quản tr ị ngồi lạicùng vớ i các đơ n vị phụ thuộc để xác định cùng nhau các mục tiêu thích hợ p, khả thi và quyết địnhvề ngân sách cần thiết để đạt đượ c mục tiêu. Do đó, các thuộc cấ p tham gia vào quá trình thiết lậ pmục tiêu, chính quá trình này là cách thức để gắn các cam k ết đạt đượ c mục tiêu và đáp ứng ngânsách của họ.

3- Đị nh k ỳ xem xét quá trình hướ ng đế n đ áp ứ ng các mục tiêu.



- 273 -

dung sai chính xác để giảm thiểu các vấn đề trong sản xuất ở giai đoạn chế tạo. Hệ thống

tồn kho đúng thờ i hạn (JIT) cũng giúp tiêu chuẩn hoá dòng các đầu vào.

2- Tiêu chuẩ n hoá các hoạt động chuyể n đổ i . Mục đích của tiêu chuẩn hoá các hoạt động

chuyển đổi là để lậ p chươ ng trình các công việc sao cho chúng có thể làm đúng cách, đúnglúc. Các kiểm soát hành vi, như các qui tắc và các thủ tục, là các công cụ của lãnh đạo nhờ

nó công ty có thể tiêu chuẩn hoá lượ ng vật liệu đưa vào. Ví dụ các nhà hàng như McDonald

và Burger King tiêu chuẩn hoá tất cả các hoạt động nhà hàng của họ, k ết quả là các món ăn

nhanh của nó đượ c tiêu chuẩn hoá.

3- Tiêu chuẩ n hoá đầu ra. Mục tiêu của tiêu chuẩn hoá đầu ra là để xác định các đặc tính hiệu

suất của sản phẩm và dịch vụ cuối cùng nên là gì. Ví dụ kích thức và dung sai của các sản

phẩm cần đáp ứng như thế nào. Để đảm bảo r ằng các sản phẩm của họ đượ c tiêu chuẩn hoá,

các công ty áp dụng hệ thống kiểm soát chất lượ ng và sử dụng các tiêu chuẩn khác nhau để

đo mức tiêu chuẩn hoá này. Một tiêu chuẩn có thể là số sản phẩm khách hàng tr ả lại, hay số

phàn nàn của khách hàng. Trên một dây chuyền sản xuất, chọn mẫu định k ỳ các sản phẩm

có thể chỉ định cúng có đáp ứng đượ c các đặc tính hiệu suất hay không. Để nhấn mạnh vào

cạnh tranh nướ c ngoài, các công ty thườ ng dành nhiều tài nguyên hơ n để tiêu chuẩn hoá đầu

ra, không chỉ giảm chi phí mà còn để giữ khách hàng. Nếu các đặc tính hiệu suất của sản

phẩm đáp ứng khách hàng, họ sẽ liên tục mua sản phẩm của công ty. Ví dụ, nếu khách hàng

mua một chiếc ô tô Nhật bản và không có vấn đề gì về hoạt động của nó, thử hỏi họ sẽ

quyết định mua lại như thế nào ở lần sau? Đó là lý do các công ty như những nhà sản xuất ô

tô lại chú tr ọng đến chất lượ ng sản phẩm của họ. Họ biết tầm quan tr ọng của tiêu chuẩn hoá

sản phẩm như thế nào trong thị tr ườ ng cạnh tranh.

Các qui t ắc và thủ t ục.

Giống như các loại kiểm soát khác, sử dụng kiểm soát hành vi cũng tiềm ẩn một số các cạm bẫy.

Nếu tổ chức muốn tránh khỏi các vần đề chiến lượ c họ cần nhận thức và quản lý thích hợ p. Các

nhà quản tr ị cấ p cao phải cẩn thận để giám sát và đánh giá lợ i ích của kiểm soát hành vi theo thờ i

gian. Các quy tắc ràng buộc con ngườ i và dẫn đến các hành vi dự kiến tr ướ c, đượ c tiêu chuẩn hoá.Tuy nhiên, các qui tắc r ất dễ đượ c thiết lậ p, nhưng lại khó loại bỏ, như thế theo thờ i gian số qui tắc

mà tổ chức sử dụng có khuynh hướ ng tăng lên. Khi có những sự phát triển mớ i ngườ i ta sẽ có thêm

các quy tắc, thông thườ ng các quy tắc cũ lại không bị loại bỏ, và công ty tr ở nên hành chính quá

mức. Do đó, công ty và con ngườ i trong đó dần tr ở nên kém linh hoạt và chậm phản ứng vớ i các

thay đổi hoặc các tình huống bất thườ ng. Sự kém linh hoạt như vậy có thể giảm lợ i thế cạnh tranh

của công ty do việc giảm thấ p nhị p độ cải tiến và giảm sự đáp ứng khách hàng.



- 275 -

tiến. Ông thiết lậ p và hỗ tr ợ các chuẩn mực tuyên bố r ằng là ngườ i quản tr ị và các nhân viên cảm thấy tự do thí nghiệm, tự chấ p nhận thậm chí cả khi nguy cơ thất bại cao. Các nhà quản tr ị cấ p cao của các côngty như Intel, Microsoft, và Sun Microsystem cũng khuyến khích nhân viên chấ p nhận các giá tr ị như vậyvà hỗ tr ợ họ cam k ết vớ i cải tiến như là nguồn lợ i thế cạnh tranh của họ.

Tuy nhiên, các nhà quản tr ị khác cũng nuôi dưỡ ng các giá tr ị nhắc nhở các nhân viên luôn ôn hoà, cẩntr ọng trong đối xử vớ i ngườ i khác, tham khảo ý kiến cấ p trên tr ướ c khi làm các quyết định quan tr ọng,ghi các hành động của họ ra giấy và như vậy họ có thể chịu trách nhiệm nếu có điều gì xảy ra. Các nhàquản tr ị của các tổ chức như các công ty hoá dầu, các công ty tài chính, bảo hiểm – các tổ chức mà thậntr ọng là cần thiết - có thể khuyến khích ôn hoà, cẩn tr ọng khi làm quyết định. Ví dụ như trong một ngânhàng hay quỹ hỗ tr ợ nguy cơ mất hết tiền của ngườ i đầu tư làm cho việc tiế p cận cẩn tr ọng để nghiên cứutỉ mỉ là thích hợ p. Như vậy, chúng ta có thể k ỳ vọng r ằng các nhà quản tr ị của các loại tổ chức khác nhausẽ cố gắng một cách công phu để nuôi dưỡ ng và phát triển các giá tr ị và chuẩn mực của tổ chức phù hợ pnhất vớ i chiến lượ c và cơ cấu của họ.

Hình 8-14 : Các công cụ xã hội hóa văn hóa tổ chức

Xã hội hoá t ổ chứ c

Là thuật ngữ đượ c sử dụng để mô tả cách thức con ngườ i học tậ p văn hoá tổ chức. Thông qua xã hội hoá,con ngườ i đồng hoá và học tậ p các giá tr ị của văn hoá nhờ đó họ tr ở thành các thành viên của tổ chức.Kiểm soát thông qua văn hoá là có tác động mạnh nhất bở i vì một khi các giá tr ị này đã đượ c đồng hoá vàtr ở thành một phần của các giá tr ị cá nhân , họ sẽ phục tùng các giá tr ị của tổ chức mà không cần phảingh ĩ ngợ i gì về chúng. Thông thườ ng các giá tr ị và chuẩn mực của văn hoá tổ chức truyền đến các thành

viên của nó thông qua các câu chuyện, các vật tưở ng tượ ng và ngôn ngữ mà con ngườ i trong tổ chức sử dụng cũng như bằng các công cụ khác (xem hình 8-14). Có nhiều câu chuyện về Sam Walton và về sự tằn tiện của ông (ví dụ ông thườ ng lái một cái xe không mui đã ba mươ i năm. Và ở trong một ngôi nhàkhiêm nhườ ng) để củng cố cho chiến lượ c cắt giảm chi phí và cách tiế p cận thận tr ọng. Một số nghi thứcvà ngày lễ mà Wal-mart sử dụng là hoan hô Wal-mart vào mỗi buổi sáng ở cửa hàng một ngàyextravaganza lớ n hàng năm mờ i tất cả các cộng sự có thành tích cao đến.

Các sách lượ cxã hội hoá

Các ký hiệu, biểu tượ ng vàcâu chuyện

Các nghi thứcvà ngày lễ

Các chuẩnmực và giátr ị

Sự tưở ngthưở ng của tổchức

Văn hoá tổ

chức



- 276 -

8.7.2. Văn hoá và lãnh đạo chiến lượ c

Bở i vì, cả cơ cấu tổ chức (thiết k ế nhiệm vụ và quan hệ báo cáo) và văn hoá tổ chức định hướ ng

hành vi của nhân viên, nên điều cốt lõi là phải làm phù hợ p giữa cơ cấu tổ chức và văn hoá để thực

hiện chiến lượ c thành công. Làm cách nào để thiết k ế và tạo ra các văn hoá? Nói chung văn hoá tổ chức là sản phẩm của lãnh đạo chiến lượ c.

Ả nh hưở ng của ng ườ i sáng l ậ p

Tr ướ c hết, văn hoá tổ chức đượ c tạo ra bở i sự lãnh đạo chiến lượ c do ngườ i sáng lậ p và các nhà

quản tr ị hàng đầu cung cấ p. Ngườ i sáng lậ p đặc biệt quan tr ọng trong việc xác định văn hoá, bở i vì,

ngườ i sáng lậ p in sâu các giá tr ị của họ và phong cách quản tr ị vào tổ chức. Ví dụ, sự ôn hoà của

Walt Disney chi phối công ty mà ông thành lậ p nó kéo dài r ất lâu sau khi ông chết. Các nhà quản

tr ị sợ phải thí nghiệm vớ i các dạng giải trí mớ i bở i vì họ sợ Walt Disney sẽ không thích nó. Phải

cần đến một nhóm quản tr ị mớ i dướ i sự lãnh đạo của Michael Eisner để cải tổ vận mệnh công tycho phép nó đối phó vớ i những thực tế của một ngành giải trí mớ i.

Như một ví dụ khác, hãy xem xét tr ườ ng hợ p Hewlett Packard một ngườ i lãnh đạo đượ c tín nhiệm

trong ngành thiết bị điện. Công ty thành lậ p năm 1940, văn hoá của nó là một sản phẩm tự nhiên từ

các niềm tin cá nhân mạnh mẽ của ngườ i sáng lậ p, Bill Hewlett và Dave Packard. Bill và Dave, tạo

ra văn hoá Của Hewlett Packard trong một bản tuyên bố chính thức về các giá tr ị cơ bản của HP đó

là phục vụ cho mọi ngườ i có liên quan trong công ty một cách chính tr ực và công bằng, bao gồm

khách hàng, các nhà cung cấ p, nhân viên, cổ đông và xã hội nói chung. Bill và Dave đã thiết lậ p

các giá tr ị này và tạo ra văn hoá của HP bằng việc thuê những ngườ i có cùng tư tưở ng và để các giátr ị này hướ ng dẫn họ tự hành động như những nhà quản tr ị. Như một sản phẩm tự nhiên, các cam

k ết của họ vớ i nhân viên là một chính sách cho thấy HP không phải là một công ty chỉ biết thuê và

sa thải. Nguyên tắc này đã đượ c kiệm nghiệm khắt khe vào những năm 1970 khi mà sự suy giảm

kinh doanh đã đẩy công ty đến chỗ phải áp dụng chính sách hai tuần chín ngày, bị dư thừa 10%

nhân viên và công nhân làm việc vớ i số giờ ít hơ n 10%. Trong khi các công ty khác sa thải bớ t

công nhân, HP giữ lại toàn bộ nhận viên, cam k ết của công ty vớ i nhân viên vẫn đượ c nhấn mạnh

và tôn tr ọng.

Như vậy, các giá tr ị đượ c phát triển bở i ngườ i sáng lậ p của Hewlett Packard đã giúp hướ ng dẫn các

hành động quản tr ị ở HP và hướ ng dẫn tr ực tiế p chính sách không sa thải. Nhờ vậy, các cam k ết

vớ i nhân viên mà hành động này đã giúp nuôi dưỡ ng một lực lượ ng lao động nhiệt tình ở HP sẵn

lòng gắn bó vì thành công của công ty. K ết quả cuối cùng là sự thực hiện vượ t tr ội của công ty

theo thờ i gian.

Phong cách lãnh đạo mà ngườ i sáng lậ p tạo ra đượ c truyền đến cho các nhà quản tr ị công ty, và

khi công ty tăng tr ưở ng, nó đặc biệt hấ p dẫn các nhà quản tr ị và nhân viên mớ i những ngườ i cùng



- 278 -

Trong phần tr ướ c chúng ta thấy r ằng các nhà quản tr ị có thể tạo ra một văn hoá khuyến khích các

nhân viên tìm ra những cách thức mớ i để phát triển các năng lực của tổ chức khai thác các cơ hội

mớ i từ môi tr ườ ng. Các bằng chứng nghiên cứu đã làm rõ điều này. Trong một nghiên cứu 207

công ty, John Kotter và James Heskett đã phân biệt giữa văn hoá thích ứng và văn hoá trì tr ệ.

Các văn hoá thích ứng là các văn hoá khuyến khích óc sáng kiến và, tưở ng thưở ng sáng kiến ở các

nhà quản tr ị cấ p trung gian và cấ p thấ p. Còn văn hoá trì tr ệ trong đó là sự ôn hoà và thận tr ọng,

không có sự chủ động trong một bộ phận quản tr ị trung gian và cấ p thấ p, thậm chí sáng kiến có thể

là hành vi không đượ c khuyến khích.

Theo Kotter và Heskett, các nhà quản tr ị trong tổ chức vớ i văn hoá thích ứng có thể tạo ra những

thay đổi về cách thức hoạt động của tổ chức, bao gồm thay đổi về chiến lượ c và cơ cấu, để cho tổ

chức thích ứng vớ i các thay đổi phát sinh từ môi tr ườ ng bên ngoài. Điều này thườ ng không thấy

trong các tổ chức có văn hoá trì tr ệ. Do đó, các tổ chức vớ i nền văn hoá thích ứng dễ tồn tại hơ ntrong các môi tr ườ ng thay đổi, và cũng vì thế, nó có hiệu suất cao hơ n các tổ chức có văn hoá trì

tr ệ. Kotter và Heskett đã có bằng chứng thực tế về điều này khi nghiên cứu 207 công ty.

Khi tổ chức có nền văn hoá trì tr ệ, nhiều vấn đề chiến lượ c có thể phát sinh. Ví dụ, nếu tất cả các

quản tr ị cấ p cao chấ p nhận các chuẩn mực và giá tr ị, họ sẽ không thể lái tổ chức theo hướ ng chiến

lượ c mớ i khi môi tr ườ ng thay đổi và các đối thủ cạnh tranh mớ i hay yêu cầu các công nghệ mớ i

thay đổi. Hơ n nữa, vớ i cơ cấu mà họ đã thiết k ế, chỉ thể hiện cách thức họ hoạt động, và ít khi

nhận thấy tác động của cơ cấu tớ i các chuẩn mực và giá tr ị văn hoá. Như vậy tổ chức có thể khuyến

khích tính ỳ. Ví dụ, các nhà quản tr ị IBM không thể nhận ra những dấu hiệu về máy tính khổ lớ n,

một ô “bò sữa” của họ đang bị tấn công bở i sự phát triển mạnh mẽ của các máy tính cá nhân vớ i

những phần mềm mạng và tươ ng tác, cho đến khi sự xoay tr ở đã tr ở nên quá muộn. Sự mù quáng

của có nguồn gốc từ nguyên lý của văn hoá IBM r ằng máy tính khổ lớ n luôn là mẫu sản phẩm

thống tr ị và máy tính cá nhân chỉ là sự bổ sung thêm vào cho máy tính khổ lớ n. Hơ n nữa, cơ cấu

tậ p trung và cao của IBM khiến cho việc ra quyết định chậm chạ p, khuyến khích phát triển các

chuẩn mực và giá tr ị bảo thủ làm ngườ i quản tr ị ngại r ủi ro không sẵn lòng thử thách vớ i nguyên

tr ạng

Chúng ta cũng đã từng nói đến độ lệch về nhận thức có thể bóp méo quá trình ra quyết định. Theo

thờ i gian các chuẩn mực và các giá tr ị văn hoá của tổ chức có thể làm lệch quá trình ra quyết định

và làm cho các nhà quản tr ị không nhận thức đượ c thực tế của tình huống mà công ty của họ đang

đối mặt. Để tránh các vấn đề lãnh đạo chiến lượ c ngay từ khi nó phát sinh, cần hết sức cẩn thận khi

tậ p hợ p nhóm quản tr ị cấ p cao.



- 280 -

cầu của khách hàng, và cải thiện khả năng phát triển các sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng mong

muốn. Tất cả các giá tr ị quản tr ị này thể hiện rõ r ệt trong các công ty như Microsoft, Hewlett

Packard và Toyota, họ luôn chắc chắn về sứ mệnh của mình và từng bướ c duy trì nó.

Thứ ba, liên quan vớ i cách thức điều hành tổ chức. Công ty nên cố gắng thiết lậ p một mô hình tổ chức có thể động viên nhân viên làm việc tốt nhất. Vốn có trong bộ giá tr ị này là niềm tin r ằng

năng suất có đượ c thông qua con ngườ i, và r ằng quan tâm đến cá nhân là công cụ chủ yếu để công

ty có thể tạo ra một không khí đúng đắn cho các hành vi tích cực. Như William Ouchi đã nhận xét,

một triết lý tươ ng tự tràn ngậ p khắ p các công ty Nhật bản. Nhiều công ty Mỹ như Eastman Kodak,

Proctor&Gamble và Levi Trauss r ất chú ý tớ i các đặc tính này ở nhân viên của họ. Nhấn mạnh vào

tài kinh doanh và tôn tr ọng nhân viên dẫn đến việc thiết lậ p một cơ cấu giúp tạo ra phạm vi r ộng

rãi để nhân viên làm quyết định và động viên họ. Bở i vì, một cấu trúc đơ n giản và một đội ngũ

mỏng là thích hợ p nhất vớ i tình thế này, cơ cấu nên đượ c thiết k ế chỉ một số vừa phải nhà quản tr ị

và số cấ p để thực hiện công việc. Tổ chức nên phi tậ p trung hoá một cách đầy đủ để cho phép các

nhân viên tham gia, nhưng cũng phải tậ p trung đủ để quản tr ị và chắc chắn r ằng công ty theo đuổi

đượ c sứ mệnh của mình, và theo đuổi các giá tr ị văn hoá.

Ba bộ giá tr ị là trái tim của văn hoá, và các nhà quản tr ị cần lưu truyền và duy trì nó thông qua lãnh

đạo chiến lượ c. Các nhà quản tr ị chiến lượ c phải thiết lậ p các giá tr ị và chuẩn mực để dẫn dắt tổ

chức tớ i tươ ng lai. Khi điều này đượ c thực hiện, chỉ những ngườ i thích hợ p vớ i các giá tr ị và

chuẩn mực đó mớ i đượ c tuyển chọn vào tổ chức, và thông qua huấn luyện họ tr ở thành một bộ

phận của văn hoá tổ chức. Như vậy, việc chọn các loại hệ thống kiểm soát nên củng cố và tạo dựng

trên cơ sở của các hệ thống khác trong một sự cố k ết chặt chẽ. Tuy nhiên, văn hoá tổ chức khôngthể tự nó làm cho cơ cấu hoạt động. Nó phải dựa trên dựa trên các kiểm soát đầu ra, kiểm soát hành

vi và phù hợ p vớ i hệ thống thưở ng, do đó, trên thực tế các nhân viên các chuẩn mực và giá tr ị của

tổ chức, theo đuổi các mục tiêu của công ty.

8.8. CÁC H Ệ TH Ố NG THÙ LAO KHEN TH ƯỞ NG CHI Ế N LƯỢ C

Tổ chức cố gắng kiểm soát các hành vi của nhân viên bằng việc liên k ết hệ thống khen thưở ng vớ icác hệ thống kiểm soát của nó. Dựa vào chiến lượ c công ty (ví dụ chi phí thấ p), các nhà quản tr ị chiến lượ c phải quyết định những gì mà các hành vi sẽ hướ ng tớ i. Sau đó, họ tạo ra hệ thống kiểm

soát để đo lườ ng các hành vi này và liên k ết nó vớ i cơ cấu khen thưở ng của họ. Cách thức liên hệ giữa khen thưở ng vớ i sự thực hiện là một quyết định chiến lượ c căn bản, bở i vì, nó xác định cơ cấukhuyến khích tác động tớ i cách thức xử sự của các nhà quản tr ị và nhân viên ở tất cả các cấ p trongtổ chức. Như ở phần tr ướ c đã đề cậ p đến cách thức, cơ cấu và kiểm soát định hướ ng hành vi củanhân viên. Việc thiết k ế hệ thống thưở ng là thành tố quan tr ọng trong quá trình kiểm soát bở i vì nóđộng viên và thúc đẩy các hành vi mong muốn.

Chúng ta biết r ằng, các nhà quản tr ị cấ p cao có thể đượ c khuyến khích làm việc vì lợ i ích của cổ đông bở i họ đượ c thưở ng bằng các lựa chọn chứng khoán liên quan đến hiệu suất dài hạn của công



- 281 -

ty. Hơ n nữa, các công ty như Kodak và GM yêu cầu các nhà quản tr ị mua cổ phiếu của công ty.Khi các nhà quản tr ị tr ở thành các cổ đông, họ đượ c thúc đẩy hơ n để theo đuổi các mục tiêu dài hạnhơ n là các mục tiêu ngắn hạn. Tươ ng tự, trong việc thiết k ế hệ thống hệ thống thù lao cho ngườ i bán hàng, lựa chọn các tr ả lươ ng tr ực tiế p hay tiền lươ ng cộng vớ i phần thưở ng trên cơ sở doanh số

mà họ đã bán. Neiman Marcus, nhà bán lẻ hàng xa xỉ, tr ả thẳng lươ ng cho nhân viên bở i vì nó cầnkhuyến khích dịch vụ chất lượ ng cao, nhưng không khuyến khích cách tiế p cận bán mạnh mẽ. Như vậy, không có thưở ng trên cơ sở số lượ ng bán. Mặt khác, hệ thống thù lao để thưở ng cho nhữngngườ i bán xe ô tô khuyến khích bán hàng vớ i sức ép cao. Hệ thống như vậy sẽ chứa một phần lớ ntiền thưở ng cho số lượ ng và giá cả bán đượ c.

Do việc thiết k ế hệ thống thưở ng tác động đến cách thức các nhà quản tr ị và nhân viên hành động,hệ thống thưở ng cũng tác động đến loại chuẩn mực, giá tr ị và văn hoá phát triển trong tổ chức. Như vậy, các nhóm quản tr ị cấ p cao đượ c tưở ng thưở ng chỉ bằng lươ ng và các nhóm đượ c tưở ng thưở ng bằng lựa chọn cổ phiếu liên quan vớ i hiệu suất dườ ng như có các chuẩn mực và giá tr ị khác nhau.Cụ thể, các nhóm quản tr ị cấ p cao đượ c thưở ng bằng lựa chọn cổ phiếu có tinh thần kinh doanh

hơ n và liên quan nhiều hơ n vớ i việc tăng chất lượ ng và cải tiến hơ n so vớ i các nhà quản tr ị thiếuloại phần thưở ng này. Các công ty như Sear, GM, Kodak và Westinghouse tr ướ c kia ít có cố gắngđể liên k ết hiệu suất vớ i phần thưở ng, có văn hoá hành chính, chuyển động chậm chạ p. Hiện nay,tất cả những công ty này yêu cầu các nhà quản tr ị sở hữu cổ phiếu công ty.

Bây giờ , chúng ta sẽ nghiên cứu k ỹ hơ n các hệ thống khen thưở ng mà các nhà quản tr ị chiến lượ ccó thể sử dụng. Nói chung, các hệ thống thưở ng có thể áp dụng cho các cá nhân, nhóm, và toàn bộ tổ chức. Thông thườ ng các hệ thống này sẽ đượ c sử dụng k ết hợ p; ví dụ, một sự xuất sắc cá nhâncó thể đượ c kèm theo một phần thưở ng trên cơ sở sự thực hiện mang tính cá nhân hay tổ chức.Trong mỗi loại có một số dạng hệ thống thưở ng.

8.8.1. Các hệ thống tưở ng thưở ng cá nhân

a. Tr ả l ươ ng sản phẩ m

Tr ả lươ ng sản phẩm đượ c sử dụng khi các đầu ra có thể đượ c đo lườ ng một cách khách quan. Về cơ bản, ngườ i công nhân đượ c tr ả lươ ng trên cơ sở đơ n giá đặt cho mỗi đơ n vị sản lượ ng làm ra. Tr ả lươ ng sản phẩm thườ ng đượ c sử dụng cho các công nhân trong dây chuyền sản xuất, nơ i mà các cánhân làm việc một mình và k ết quả của họ có thể đo lườ ng tr ực tiế p. Bở i vì, hệ thống này khuyếnkhích số lượ ng hơ n là chất lượ ng, công ty thườ ng áp dụng kèm vớ i sự kiểm soát chất lượ ng chặtchẽ nhằm duy trì mức chất lượ ng có thể chấ p nhận đượ c.

b. H ệ thố ng hoa hồng

Hệ thống hoa hồng cũng tươ ng tự như hệ thống lươ ng sản phẩm, chỉ khác là nó không gắn mộtcách bình thườ ng vớ i những gì sản xuất ra mà gắn vớ i những sản phẩm đượ c bán ra. Như vậy, họ thườ ng áp dụng hình thức này vớ i tình huống bán hàng. Thông thườ ng, lươ ng của ngườ i bán hàngdựa chủ yếu vào doanh số để khuyến khích sự thực hiện vượ t tr ội. Trong một số ngành ngườ i bánhàng xuất sắc có thể đạt mức thu nhậ p 1 triệu USD mỗi năm.



- 283 -

các hoạt động của họ, làm cho họ có cảm giác gắn vớ i công ty như một tổng thể. Wal- mart đã sử dụng phươ ng thức này để phát triển văn hoá của tổ chức.

c. Phươ ng thứ c thưở ng quyền chọn mua chứ ng khoán

Đáng k ể hơ n là thưở ng cho các nhân viên trên cơ sở lợ i nhuận ngắn hạn, đôi khi các công ty thiếtlậ p phươ ng thức thưở ng quyền chọn mua cổ phiếu sở hữu công ty và cho phép nhân viên mua cổ phiếu của nó thấ p hơ n giá thị tr ườ ng, nâng cao tính động viên cho nhân viên. Vớ i tư cách của cổ đông, các nhân viên tậ p trung nhiều hơ n không chỉ vào lợ i nhuận ngắn hạn mà còn quan tâm đếntriển vọng dài hạn, họ có thể nắm giữ phần đáng k ể các cổ phiếu và như vậy họ tr ở nên quan tâmmột cách sống còn đến hiệu suất của công ty. Phươ ng thức thưở ng quyền chọn mua chứng khoáncó thể r ất quan trong trong việc phát triển một nền văn hoá công ty thích ứng bở i vì các nhân viêncùng quan tâm chia sẻ lợ i nhuận có thể tạo ra.

d. H ệ thố ng thưở ng theo t ổ chứ c

Không chỉ có lợ i nhuận là nền tảng để công ty có thể thưở ng trên toàn tổ chức. Nói chung, thưở ngcòn có thể dựa trên tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượ ng, tăng năng suất so vớ i các thờ i k ỳ tr ướ c.Bở i vì, hệ thống thưở ng thườ ng yêu cầu đo lườ ng chính xác đầu ra nên chúng thườ ng có mặt trongcác công ty lắ p ráp, các công ty cung cấ p dịch vụ, nơ i mà có thể tính ra giá tr ị của các hoạt độngcác nhân. Lúc ấy, hệ thống thưở ng như là hệ thống hỗ tr ợ cho các dạng tr ả lươ ng khác. Tuy nhiên,trong một số tr ườ ng hợ p, chúng lại tr ở thành các công cụ kiểm soát chủ yếu. Ví dụ LincohnElectric nổi tiếng vớ i thành công của họ về phươ ng thức thưở ng nhóm tiết kiệm chi phí.

Kiểm soát thông qua hệ thống thưở ng có thể bổ sung cho tất cả các dạng thức kiểm soát khác màchúng ra đã thảo luận trong chươ ng này. Để đảm bảo tưở ng thưở ng cho các hành vi chiến lượ cđúng đắn, các hệ thống thưở ng nên gắn bó chặt chẽ vớ i chiến lượ c của tổ chức. Hơ n nữa, chúngnên đượ c thiết k ế sao cho không dẫn đến các xung đột giữa các cá nhân, các chức năng, các bộ phận. Bở i cơ cấu tổ chức, kiểm soát tổ chức và hệ thống thưở ng không phải là các đặc tính độc lậ pcủa tổ chức mà chúng còn tươ ng tác mạnh mẽ vớ i nhau nên chúng phải đượ c thiết k ế tươ ng thíchđể thực hiện chiến lượ c thành công.

TÓM TẮT CHƯƠ NG VÀ CÂU HỎI THẢO LUẬN

Trong chươ ng này thảo luận về các vấn đề thiết k ế cơ cấu để đáp ứng nhu cầu của chiến lượ c côngty. Các công ty có thể áp dụng nhiều cơ cấu để đáp ứng vớ i các thay đổi về qui mô và chiến lượ c

của nó theo thờ i gian. Cơ cấu mà một công ty lựa chọn là cơ cấu lô gic của việc nhóm gộ p các hoạtđộng ( đó là cơ cấu phân công theo chiều ngang) đáp ứng tốt nhất nhu cầu của đơ n vị kinh doanhhay các đơ n vị kinh doanh trong công ty. Công ty phải làm phù hợ p giữa sự phân công theo chiềungang và phân công theo chiều dọc. Có ngh ĩ a là nó phải chọn một cơ cấu, sau đó chọn các cấ ptrong hệ thống tr ực tuyến và mức độ tậ p trung hay phi tậ p trung hoá. Nó là sự k ết hợ p cả hai loại phân công tạo ra những sắ p đặt về mặt tổ chức nội bộ.

Tuy nhiên một khi công ty chia nó ra thành các bộ phận, thì nó phải k ết hợ p lại. Công ty phải chọnmức độ k ết hợ p phù hợ p vớ i mức độ phân công của nó nếu nó muốn k ết hợ p một cách thành công



- 287 -



2- Charles W.L. Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated Aproach,

5th Ed. Houghton Mifflin.3- Chistopher G. Worley, David E.Hitchin, Walter L.Ross (1996), Integrated Strategic

Change: How OD Builds Competitive Advantage, Addion-Wesley Publishing Company.

4- Chris Argyris, Donald A. Schön (1996), Organization learning II: Theory, Method, and

Practice, Addison-Wesley Publishing Company

5- David A.. Secenzo, Stephen P.Robbins (2002), Human Resource Management, 7th JohnWiley& Son, Inc

6- Irene Chow, Neil Holbert, Lane Kelley, Julie Yu (1997), Business Strategy: An Asia-Pacific

Focus, Prentice Hall

7- Gregory G.Dess, G.T Lumpkin, Marilyn L.Taylor (2004), Strategic Management ,Irwwin/McGraw-Hill


9- Michiel R.Leeder, Harold E. Feason (1997), Purchasing & Supply Management , 11th Ed.Irwwin/McGraw-Hill

10- Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management : Concepts and


11- Rechard L. Daft (1989), Organization Theory and Design, 3rd

West Publishing Company12- Thomas L. Wheelen, J. David Hunger (2004) Strategic Management and Business Policy

9th. Prentice Hall.





-4-

bên thắng và một bên thua. Điều này cũng có thể thấy trong các hoạt động thể thao mang tính đốikháng.

Hình 1-1Chiến lượ c quân sự

Hình 1-2: Chiến lượ c kinh doanh

Chiến lượ c cạnh tranh của một tổ chức, cũng tươ ng tự như chiến lượ c quân sự ở chỗ nó hướ ng đếnviệc đạt đượ c sự phù hợ p giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi tr ườ ng bên ngoài mà tổ chứctham gia cạnh tranh. Tuy nhiên, so vớ i chiến lượ c quân sự, chiến luợ c trong l ĩ nh vực kinh doanh phức tạ p hơ n. Không giống như các xung đột quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúcnào cũng gây ra k ết cục có k ẻ thắng ngườ i thua. Sự ganh đua trong ngành đôi khi có cơ hội để họ cải thiện các sức mạnh và k ỹ năng của mình như những mầm mống cạnh tranh. Giá tr ị của các nănglực tạo sự khác biệt đem đến lợ i thế cạnh tranh cho tổ chức có thể giảm theo thờ i gian bở i sự thayđổi môi tr ườ ng. Do các khả năng này, mà chiến lượ c cạnh tranh không chỉ bao gồm một mà có thể phải là một vài quyết định khác nhau. Điều quan tr ọng là phải luôn luôn khám phá ra các cơ hộimớ i, ngăn chặn và đẩy lùi các đe dọa tiềm tàng, vượ t qua các điểm yếu hiện tại và dịch chuyển sứcmạnh đến các l ĩ nh vực mớ i, (hình 1-2) Mỗi doanh nghiệ p cần phải ứng phó vớ i các quyết địnhchiến lượ c một cách liên tục.

1.1.2. Các khái niệm chiến lượ c trong l ĩ nh vự c kinh doanh

Bở i vì xã hội phát triển một ý tưở ng lớ n và tư duy chiến lượ c không còn chỉ dành riêng trong l ĩ nhvực quân sự. Do đó, sự tươ ng tự vớ i hoạt động kinh doanh cũng thườ ng đượ c sử dụng vớ i các yếu

tố chiến lượ c và lãnh đạo. Tuy nhiên, trong thế giớ i kinh doanh vấn đề không đơ n giản.

Chiến lượ c

Các

sức mạnh

Bên trongBên ngoài

Cáccơ hội

Áp dụng,Duy trì Khám phá

Ngăn chặn

Vượ tqua

Cácđiểm yếu

CácĐe dọa

Sự phù hợ pCác khả năng đặc biệt Điều kiện Chiến tr ườ ng

Bên trong Bên ngoài



-5-

Để phân tích chiến lượ c chúng ta cần định ngh ĩ a Chiế n l ượ c là gì. Có r ất nhiều định ngh ĩ a tốt về chiến lượ c, sự khác nhau giữa các định ngh ĩ a thườ ng là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962Chandler một trong những nhà khở i xướ ng và phát triển lý thuyết về quản tr ị chiến lượ c địnhngh ĩ a: chiế n l ượ c là sự xác định các mục tiêu và mục đ ích dài hạn của doanh nghiệ p, và sự chấ pnhận chuỗ i các hành động cũng như phân bổ nguồn l ự c cần thiế t để thự c hiện các mục tiêu này

1

Năm 1980, Quinn đã định ngh ĩ a : chiến lượ c là mô thức hay k ế hoạch thích hợ p các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể cố k ết chặt chẽ2.

Gần đây, Johnson và Schole định ngh ĩ a: Chiến lượ c là định hướ ng và phạm vi của một tổ chứctrong dài hạn, nhằm đạt đượ c lợ i thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bốicảnh của môi tr ườ ng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị tr ườ ng và thỏa mãn k ỳ vọng của các bênhữu quan.3

Chúng ta thấy r ằng, các định ngh ĩ a phân chia thành nhiều ý. Điều đó, chứng tỏ r ằng một định ngh ĩ achính xác về chiến lượ c sẽ r ất phức tạ p. Do đó, phải có các định ngh ĩ a đa diện để giúp hiểu rõ hơ nvề chiến lượ c. Mintzberg tóm lượ c định ngh ĩ a đa diện trong định ngh ĩ a vớ i 5 chữ P4:

K ế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức. Khuôn mẫ u (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thờ i gian, dự định hay không dự định

Bố trí (Position): Sự phù hợ p giữa tổ chức và môi tr ườ ng của nó

Triể n vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế giớ i.

Thủ đ oạn( Ploy): Một cách thức cụ thể để vượ t lên trên đối thủ

Khía cạnh khác của chiến lượ c là còn tùy theo cấ p, về bản chất, chiến lượ c tùy thuộc vào quanđiểm. Tối thiểu có ba cấ p chiến lượ c : Chiến lượ c cấ p công ty, chiến lượ c cấ p đơ n vị kinh doanh vàchiến lượ c chức năng.

Chiến lượ c cấ p công ty : bàn đến mục đíc chung và phạm vi của tổ chức.Chiến lượ c cấ p đơ n vị kinh doanh : chủ yếu quan tâm đến các cách thức cạnh tranh trên một thị tr ườ ng cụ thể.

Chiến lượ c chức năng : Chuyển dịch chiến lượ c công ty và chiến lượ c cấ p đơ n vị kinh doanh tớ icác bộ phận của tổ chức trên quan phươ ng diện nguồn lực, các quá trình, con ngườ i và k ỹ năng củahọ.

1.2. Quản tr ị chi ế n l ượ c

1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lượ c

Ngườ i ta thườ ng xem chiến lượ c như là sản phẩm của một quá trình hoạch định hợ p lý đượ c dẫndắt bở i quản tr ị cấ p cao, song không phải là tất cả. Trong r ất nhiều tr ườ ng hợ p, các chiến lượ c cógiá tr ị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức mà không có một sự hoạch định tr ướ c.

1 Chandler, A (1962). Strategy and Structure : Chapters in the History of the American Enterprise. Cambridge, Massachusettes. MIT Press.

2 Quinn, J.B. (1980). Strategy for Change : Logical incrementalism. Homewood Illinois. Irwin

3 Johnson, G., Scholes, K. (1999). Exploring Corporation Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe.

4

Mintzberg, H. (1987). The Strategy Concept : 1Five P’s for Strategy. California Management Review 30(1) June pp. 11-24



-7-

1.2.3. Lợ i ích của quản trị chiến lượ c

Các nghiên cứu cho thấy nếu áp dụng quản tr ị chiến lượ c tổ chức sẽ đạt hiệu suất tốt hơ n so vớ i cáctổ không thực hiện quá trình này.1 Nếu đạt đượ c sự phù hợ p giữa môi tr ườ ng của tổ chức vớ i chiếnlượ c, cấu trúc và các quá trình của nó sẽ tạo ra hiệu ứng tích cực lên hiệu suất của tổ chức.2 Lợ i íchcủa quản tr ị chiến lượ c đã đượ c kiểm nghiệm trong nhiều ngành khác nhau, vớ i nhiều loại công tyvớ i qui mô khác nhau, có thể tóm lại vớ i ba điểm cơ bản nhất, đó là:

- Làm rõ ràng hơ n viễn cảnh chiến lượ c cho công ty.

- Tậ p trung chính xác hơ n vào những điều có ý ngh ĩ a quan tr ọng của chiến lượ c.

- Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi thườ ng.3

Tuy nhiên, để đạt đượ c hiệu quả, quản tr ị chiến lượ c luôn cần một quá trình chính thức, và nó cóthể bắt đầu vớ i các câu hỏi:

- Tổ chức đang ở đâu?

- Nếu không có gì thay đổi tổt chức sẽ đi đến đâu sau 1 năm, 2 năm, 3 năm, 5 năm hay 10 năm?Các câu tr ả lờ i của bạn có thể chấ p nhận đượ c hay không?

- Nếu các câu tr ả lờ i là không thể chấ p nhận? Cần phải thực hiện các hành động quản tr ị cụ thể nào? Những r ủi ro và cân nhắc nào cần phải quan tâm?

1.2.4. Các giai đoạn phát triển của quản trị chiến lượ c

Để nhận thức rõ hơ n về sự thay đổi trong l ĩ nh vực quản tr ị chiến lượ c và đánh giá quá trình phát

triển của quản tr ị chiến lượ c, chúng ta có thể điểm lại các giai đoạn phát triển của quản tr ị chiếnlượ c:

Phát triểnviễn cảnhchiến lượ cvà sứ mệnh

Thiết lậ pmục tiêu

Xây dựngcác chiếnlượ c để đạtmục tiêu

Thực thi vàđiều hànhcác chiếnlượ c đãchọn

Đánh giáthực hiện,theo dõi,sủa chữađiều chỉnh

Cải thiên/thay đổi

Nếu cần

Sửa chữa Nếu cần

Sửa chữa Nếu cần

Cải thiên/thay đổi

Nếu cần

Khôi phục1,2,3,4

Nếu cần



-8-

Trong giai đoạn đầu sơ khai này các nhà quản tr ị thấy cần phải có một quá trình hoạch định chặtchẽ, để lậ p ra hệ thống ngân sách cho năm sau. Các dự án và các đề nghị chỉ dựa trên một số ít các phân tích, mà hầu hết từ các thông tin nội bộ công ty. Các thông tin về môi tr ườ ng chủ yếu dolượ ng bán hàng cung cấ p. Thực ra các k ế hoạch xây dựng theo một quá trình đơ n giản một cáchthái quá như vậy, dườ ng như chỉ tạo sự chủ động điều hành trong phạm vi tối đa là một năm. Quátrình như vậy không tốn kém quá nhiều về thờ i gian, yếu tố chiến lượ c hết sức mờ nhạt. Thông

thườ ng, các hoạt động của công ty sẽ bị ngắt quãng vài tuần khi các nhà quả tr ị đang cố gắn các ýtưở ng của họ vào các k ế hoạch ngân sách.

Giai đ oạn 2 - Hoạch đị nh trên cơ sở d ự đ oán:

Vì việc lậ p ngân sách ít có ý ngh ĩ a thúc đẩy việc hoạch định dài hạn, và chính các nhà quản tr ị cũng cảm thấy bị động trong nhiều tình huống thay đổi của môi tr ườ ng. Họ cố gắng đề ra các k ế hoạch dài hơ i hơ n, có thể 5 năm. Chỉ có như vậy, các nhà quản tr ị mớ i có khả năng xem xét các dự án kéo dài trên một năm. Cùng vớ i các thông tin nội bộ, các nhà quản tr ị thu thậ p các dữ liệu bênngoài và ngoại suy từ các khuynh hướ ng hiện tại đến 5 năm trong tươ ng lai. Giai đoạn này côngviệc hoạch định đã đòi hỏi khá nhiều thờ i gian, có khi đến hàng tháng để tạo ra sự k ết nối phù hợ p

giữa các ngân sách vớ i nhau. Trong quá trình như vậy, thườ ng diễn ra những xung đột khi các nhàquản tr ị cố gắng cạnh tranh để giành lấy phần ngân sách lớ n hơ n. Các cuộc họ p diễn ra liên miên để đánh giá các đề nghị và điều chỉnh các giả thiết. Phạm vi thờ i gian có thể từ 3-5 năm.

Giai đ oạn 3- Hoạch đị nh hướ ng ra bên ngoài :

Hoạch định dài hạn 3-5 năm trên cơ sở k ết nối các ngân sách tỏ ra phức tạ p bở i tính xung đột cao.Không những thế các k ế hoạch 5 năm còn kém hiệu lực. Vì vậy, các nhà quản tr ị cấ p cao thấy cầnkiểm soát quá trình hoạch định bằng cách tiến hành hoạch định chiến lượ c. Tư duy theo quan điểmchiến lượ c có thể tăng cườ ng đượ c khả năng đáp ứng đối vớ i các thị tr ườ ng đang thay đổi và thíchnghi vớ i các áp lực cạnh tranh. Việc hoạch định không còn giao cho các cấ p dướ i nữa mà tậ p trung

vào một bộ phận gồm những ngườ i chịu trách nhiệm xây dựng các k ế hoạch chiến lượ c cho côngty. Bộ phận k ế hoạch đượ c các nhà tư vấn cung cấ p cho những k ỹ thuật cải tiến để thu thậ p thôngtin và dự đoán khuynh hướ ng tươ ng lai. Các chuyên gia tình báo cũng phát triển các đơ n vị tình báocạnh tranh. Các nhà quản tr ị cấ p cao mỗi năm họ p một lần tại bộ tham mưu do những thành viênchủ chốt của bộ phận k ế hoạch chủ trì để đánh giá và cậ p nhật k ế hoạch chiến lượ c. Việc hoạchđịnh từ trên xuống như vậy nhấn mạnh vào việc xây dựng k ế hoạch chiến lượ c chính thức, và giaotrách nhiệm thực hiện xuống cấ p thấ p hơ n. Các nhà quản tr ị cấ p cao khi xây dựng k ế hoạch đượ csự tr ợ giúp tối đa của các nhà tư vấn nhưng lại có r ất ít các dữ liệu từ cấ p dướ i.

Giai đ oạn 4 - Quản tr ị chi ế n l ượ c:

Trong quá trình thực hiện k ế hoạch hóa từ trên xuống các nhà quả tr ị thấy r ằng ngay cả chiến lượ ctốt nhất cũng ít có giá tr ị nếu không có các dữ liệu và sự cam k ết của nhà quản tr ị cấ p dướ i. Cácnhà quản tr ị cấ p cao thành lậ p nhóm các nhà quản tr ị và các nhân viên chủ chốt ở nhiều cấ p, từ nhiều bộ phận khác nhau và các nhóm làm việc. Họ xây dựng và tích hợ p một loạt các k ế hoạchchiến lượ c nhằm đạt đượ c các mục tiêu chủ yếu của công ty. Đúng hơ n là họ cố gắng triển khai mộtcách hoàn hảo các dự đoán tươ ng lai, các k ế hoạch tậ p trung vào bối cảnh có thể xảy ra và cácchiến lượ c ngẫu nhiên. K ế hoạch chiến lượ c 5 năm chia ra từng năm r ất phức tạ p đượ c thay thế bằng tư duy chiến lượ c ở tất cả các cấ p của tổ chức trong cả năm. Thông tin chiến lượ c, tr ướ c kiavốn chỉ có ở cấ p cao, thì nay đượ c chuyển qua mạng cục bộ hay intranet ra khắ p tổ chức. Thay vìviệc tậ p trung vào một bộ phận hoạch định lớ n, các nhà tư vấn hoạch định bên trong và bên ngoài

luôn sẵn sàng để tr ợ giúp các cuộc thảo luận chiến lượ c theo nhóm. Mặc dù, các nhà quản tr ị cấ p



-9-

cao có thể vẫn khở i sự quá trình chiến lượ c, nhưng chiến lượ c có thể xuất hiện ở mọi nơ i trong tổ chức. Hoạch định là sự tươ ng tác giữa các cấ p chứ không phải từ cấ p cao. Con ngườ i ở tất cả cáccấ p đều có thể tham gia vào quá trình hoạch định.1

General Electric là một trong những nhà tiên phong trong hoạch định chiến lượ c, dẫn đầu trong quátrình chuyển từ hoạch định chiến lượ c sang quản tr ị chiến lượ c vào những năm 19802. Đến những

năm 1990 hầu hết các công ty trên thế giớ i đã bắt đầu chuyển đổi sang quản tr ị chiến lượ c.1.3. Mô hình hoạch đị nh chi ế n l ượ c cơ bản

Thông thườ ng, chiến lượ c đượ c hiểu như là k ết quả của một quá trình hoạch định hợ p lý đượ c dànxế p một cách cẩn thận nếu không muốn nói là bị chi phối bở i quản tr ị cấ p cao trong công ty.

Tuy vậy, việc xem xét quá trình hoạch định như là một điểm xuất phát có ích cho hành trình củachúng ta vào thế giớ i chiến lượ c. Trong phần này chúng ta xem tiến trình chiến lượ c như là một môhình hoạch định theo khuôn mẫu.

Hình: 1-4: Quá trình quản tr ị chiến lượ c chính thức

Quá trình hoạch định chiến lượ c có thể chia thành năm bướ c chính, bao gồm: (1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; (2) Phân tích môi tr ườ ng bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa; (3) Phân tích môi tr ườ ng bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu của tổ chức;

1 Thomas L.Wheelen, J. David Hunger (2004), Strategic Management and Business Policy, 9e Pearson Prentice Hall. Pp 3.

2

M.R. Vaghefi, A.B. Huellmantel, (1998), “Strategic Leadership at General Electric,” Long Range Planning , (4-1998), pp280-284

Sứ mệnh và mục

Phân tích bên ngoài(các cơ hội và đe dọa)

Lựa chọn và xây dụng cácchiến lượ c

Phân tích bên trong(Tìm các nguồn lực khả năng và năng lực cốtlõi)

Chiến lượ ckinh doanh

Chiến lượ c toàn cầu

Chiến lượ c công ty

Thay đổi chiến lượ c

Làm phù hợ p chiến lượ c,cấu trúc và kiểm soát

Cấu trúc tổ chức Thiết k ế kiểm soát

Chiến lượ c chức năng



-11-

1.3.3. Phân tích bên trong

Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản tr ị chiến lượ c, nhằm tìm ra các điểmmạnh, điểm yếu của tổ chức. Chúng ta sẽ tìm xem cách thức công ty đạt đến lợ i thế cạnh tranh, vàvai trò của các năng lực khác biệt (sức mạnh độc đáo của công ty), các nguồn lực và khả năng tạodựng và duy trì bền vững lợ i thế cạnh tranh cho công ty. K ết luận mà chúng ta có thể rút ra là để

tạo dựng và duy trì lợ i thế cạnh tranh yêu cầu công ty phải đạt đượ c một cách vượ t tr ội về hiệu quả,chất lượ ng, cải tiến và trách nhiệm vớ i khách hàng. Sức mạnh của công ty đưa nó đến sự vượ t tr ộitrong l ĩ nh vực này, ngượ c lại các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơ n.

1.3.4. Lự a chọn chiến lượ c

Phần việc tiế p theo là xác định ra các phươ ng án chiến lượ c ứng vớ i các điểm mạnh điểm, điểmyếu, cơ hội đe dọa đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọathườ ng đượ c gọi là phân tích SWOT. Mục đích cơ bản của phân tích SWOT là nhận diện các chiếnlượ c mà nó định hướ ng, tạo sự phù hợ p, hay tươ ng xứng giữa các nguồn lực và khả năng của côngty vớ i nhu cầu của môi tr ườ ng trong đó công ty đang hoạt động. Xa hơ n nữa quá trình này đi vàoviệc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lượ c

Lự a chọn chi ế n l ượ c. Tổ chức phải đánh giá nhiều phươ ng án tươ ng ứng vớ i các khả năng có thể đạt đượ c mục tiêu chính. Các phươ ng án chiến lượ c đượ c tạo ra có thể bao gồm ở cấ p đơ n vị kinhdoanh, cấ p chức năng, cấ p công ty hay các chiến lượ c toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhấtthích hợ p vớ i sự thay đổi nhanh chóng của môi tr ườ ng cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm củahầu hết các ngành hiện đại.

Chi ế n l ượ c cấ p đơ n v ị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa chọn để nhấn mạnh,cách thức mà nó tự định vị vào thị tr ườ ng để đạt đượ c lợ i thế cạnh tranh và các chiến lượ c định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành. Chúng ta sẽ xem xét lợ i hại của

ba loại chiến lượ c chính ở cấ p các đơ n vị kinh doanh, đó là chiến lượ c dẫn đạo về chi phí; chiếnlượ c tạo sự khác biệt và chiến lượ c tậ p trung vào các khe hở thị tr ườ ng.

Chúng ta tiế p tục cũng sẽ xem xét mối quan hệ giữa chiến lượ c cấ p đơ n vị kinh doanh vớ i cấu trúcngành. Sau đó, việc nghiên cứu sẽ tậ p trung vào các lựa chọn chiến lượ c khác nhau tác động đếncác công ty trong những điều kiện ngành hoàn toàn khác nhau, như là lợ i ích hay bất lợ i của việcthiết lậ p lợ i thế của ngườ i dẫn đầu trong một ngành mớ i hình thành hay giai đoạn mớ i phát triển.Vai trò của ngườ i dẫn đạo thị tr ườ ng, dẫn đạo giá và khác biệt sản phẩm trong việc duy trì một lợ ithế cạnh tranh trong các giai đoạn khác nhau của chu k ỳ ngành cũng cần đượ c xem xét và thảo luậntrong cuốn sách này.

Chi ế n l ượ c chứ c năng: Lợ i thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt đượ c sự vượ t tr ội về hiệu quả, chất lượ ng, sự cải tiến và trách nhiệm vớ i khách hàng. Vớ i các chiến lượ ccấ p chức năng, chúng ta có ý xem xét vai trò và cách thức mà các chiến lượ c này hướ ng đến hoànthiện hiệu suất của các hoạt động trong phạm vi công ty, như marketing, quản tr ị vật liệu, phát triểnsản xuất và dịch vụ khách hàng.

Chi ế n l ượ c toàn cầu: Trong bối cảnh của thị tr ườ ng và cạnh tranh toàn cầu ngày nay, việc đạtđượ c một lợ i thế cạnh tranh và cực đại hóa năng lực của một công ty ngày càng đòi hỏi công ty phải mở r ộng hoạt động của nó ra bên ngoài quốc gia mà nó đang tồn tại. Một cách thích hợ p làcông ty phải có chiến lượ c toàn cầu khác nhau mà nó có thể theo đuổi. Trong khi tìm kiếm cáchthức thâm nhậ p toàn cầu công ty sẽ xem xét lợ i ích và chi phí của việc mở r ộng hoạt động trên

phạm vi toàn cầu, trên cơ sở bốn chiến lượ c khác nhau, gồm: chiến lượ c đa quốc gia



-16-

ta nhận thấy r ằng chất lỏng tạo nên từ fluorocarbon có thể tr ở thành chất bảo vệ các công trình xâydựng khở i sự hoen ố, và như thế ý tưở ng cho chất bảo vệ Scotch Guard ra đờ i. K ết quả là, ScotchGuard đã tr ở thành một trong những sản phẩm sinh lợ i nhất của 3M, công ty đi vào kinh doanhtrong l ĩ nh vực bảo vệ cho các công trình xây dựng, một l ĩ nh vực mà họ chưa bao giờ lậ p k ế hoạchtham gia.

Rõ ràng là các sự kiện và khám phá tình cờ là chuyện thườ ng tình và nó có thể mở ra con đườ ngsinh lợ i cho các công ty. Do đó, chiến lượ c của nhiều công ty sinh lợ i không phải là sản phẩm củaquá trình hoạch định logic, mà là khai thác sự tình cờ . Như vậy, một số công ty đã bỏ lỡ các cơ hộisinh lợ i do những khám phá và sự kiện tình cờ trái vớ i các quan niệm tr ướ c đó của họ về những gìmà chiến lượ c nên theo đuổi.

1.5.4. Các chiến lượ c dự định và phát sinh

Henry Minzberg đã k ết hợ p ý tưở ng nói trên vào một mô hình phát triển chiến lượ c nhằm cung cấ pcho chúng ta cái nhìn hoàn thiện hơ n về chiến lượ c hiện nay là gì. Theo mô hình này, (Hình 1-6)chiến lượ c hiện thực là sản phẩm của những gì đượ c hoạch định, (các chiến lượ c dự định hiện tại

đượ c đưa vào hành động) và những gì không đượ c hoạch định (hay các chiến lượ c phát sinh).Trong cách nhìn của Mintzberg các chiế n l ượ c phát sinh, chư a đượ c hoạch định t ừ tr ướ c để đ áp

ứ ng vớ i nhữ ng tr ườ ng hợ p không đượ c d ự kiế n tr ướ c. Các chiến lượ c này thườ ng phát sinh từ những hành động tự chủ của cá nhân các nhà quản tr ị cấ p dướ i, từ những khám phá hay sự kiệntình cờ . Chúng không phải là sản phẩm của cơ chế hoạch định từ trên xuống một cách chính thức.Mintzberg cũng xác nhận r ằng các chiến lượ c phát sinh thườ ng là thành công và có thể thích hợ phơ n so vớ i các chiến lượ c dự định.

Hình 1-6:Các chiến lượ c phát sinh và chiến lượ c đượ c cân nhắc k ỹ

Trên thực tế, chiến lượ c của hầu hết các tổ chức có thể là sự k ết hợ p giữa các chiến lượ c dự định vàchiến lượ c phát sinh. Như vây, một thông điệ p nhắc nhở các nhà quản tr ị r ằng họ cần nhận thức quátrình phát sinh và xen vào lúc thích hợ p, loại bỏ ngay các chiến lượ c phát sinh xấu, và nuôi dưỡ ngcác chiến lượ c phát sinh tốt. Tuy nhiên, để ra các quyết định như vậy, các nhà quản tr ị phải có khả năng xem xét giá tr ị của các chiến lượ c phát sinh. Và họ phải có khả năng tư duy chiến lượ c. Mặcdù các chiến lượ c phát sinh nảy sinh từ trong phạm vi tổ chức không cần hoạch định tr ướ c – vì nókhông đi qua các bướ c một cách tuần tự như trong hình 1-4 - các nhà quản tr ị cấ p cao vẫn phảiđánh giá các chiến lượ c phát sinh. Đó là việc so sánh mỗi chiến lượ c phát sinh vớ i mục tiêu tổ chức, các cơ hội, đe dọa từ môi tr ườ ng bên ngoài, và các điểm mạnh, điểm yếu trong tổ chức. Mục

đích của đánh giá là xem xét chiến lượ c phát sinh có phù hợ p vớ i nhu cầu và khả năng của tổ chức

Chiến lượ c

Chiến lượ cđượ c cân nhắc

Chi n lư c khôn th c Chiến lượ c phát sinh

Chiến lượ c



-18-

Hình 1-7: Các bên hữu quan

Các cổ đông cung cấ p vốn cho công ty và qua trao đổi họ k ỳ vọng một tỷ suất sinh lợ i trên vốn đầutư thích hợ p. Tậ p thể nhân viên cung cấ p sức lao động, các k ỹ năng và qua trao đổi họ k ỳ vọng về thu nhậ p tươ ng xứng, sự thỏa mãn và an toàn công việc, cũng như các điều kiện làm việc tốt.

Khách hàng cung cấ p thu nhậ p cho công ty và qua trao đổi họ muốn sản phẩm chất lượ ng cao, tincậy tươ ng ứng vớ i giá tr ị tiền của họ. Các nhà cung cấ p đem đến cho công ty các đầu vào và quatrao đổi để tìm kiếm thu nhậ p và những ngườ i mua có thể phụ thuộc vào họ. Chính phủ cho công tycác qui tắc và những sự điều chỉnh mà chi phối các hoạt động của công ty và duy trì cạnh tranh bình đẳng và qua trao đổi chính phủ muốn các qui tắc đượ c tôn tr ọng triệt để. Công đoàn giúp để

cho công ty có lực lượ ng lao động có khả năng thông qua trao đổi nó muốn hưở ng lợ i từ các thànhviên tươ ng ứng vớ i những đóng góp của họ vào công ty. Cộng đồng địa phươ ng cung cấ p cho côngty cơ sở hạ tầng địa phươ ng, và trong trao đổi nó mong muốn các công ty trách nhiệm như là cáccông dân. Công chúng cũng cho các công ty cơ sở hạ tầng quốc gia và nó mong muốn tìm kiếmmột số bảo đảm cải thiện chất lượ ng cuộc sống do sự tồn tại của các công ty.

Mỗi công ty phải thực hiện các đòi hỏi này qua việc xây dựng chiến lượ c của mình, nếu không họ sẽ không tranh thủ đượ c sự ủng hộ của bên hữu quan. Lúc đó, các cổ đông bán các cổ phiếu của nó;công nhân bỏ nơ i làm việc; khách hàng bỏ đi mua nơ i khác. Các nhà cung cấ p có thể tìm thấynhững ngườ i mua phụ thuộc nhiều hơ n. Cộng đồng có thể phản đối những nỗ lực của công ty trongviệc đặt các nhà xưở ng tại khu vực của họ, và công chúng có thể tạo các nhóm áp lực, yêu cầu các

hành động chống lại công ty làm suy yếu chất lượ ng cuộc sống. Bất k ỳ phản ứng nào trong số đóđều có thể có một ảnh hưở ng tai hại tớ i công ty.

Tuy nhiên, đáp ứng tất cả các đòi hỏi của các bên hữu quan r ất khó khăn. Mục tiêu của các nhómkhác nhau có thể xung đột vớ i nhau, thông thườ ng các tổ chức đều dành sự quan tâm và nguồn lựcđáng k ể để quản tr ị tất cả các bên hữu quan. Ví dụ, các yêu sách của công đoàn về lươ ng cao hơ ncó thể xung đột vớ i nhu cầu của khách hàng về mức giá hợ p lý, và yêu cầu của các cổ đông về tỷ suất sinh lợ i có thể chấ p nhận. Trong tình huống đó công ty cần phải lựa chọn. Công ty nên cố gắngnhận dạng các bên hữu quan quan tr ọng nhất và đặt ưu tiên cho các chiến lượ c có thể thỏa mãn cácnhu cầu của họ. Phân tích tác động của các bên hữu quan có thể cung cấ p sự nhận dạng như vậy. Nói chung, phân tích các bên hữu quan có thể theo các bướ c sau:

Các bên hữu quan bên trong:Cổ đông

Nhân viên Nhà quản tr ị Thành viên ban quản tr ị

S ự k h í c h

l ệ

Các bên hữu quan bên ngoài:Khách hàng

Nhà cung cấ pChính phủ Công đoànCộng đồng địa phươ ngCông chúng

Sự khích lệ Công ty

Đóng góp

Đ ó n g

g ó p



-19-

Nhận dạng các bên hữu quan.

Nhận diện các lợ i ích và liên quan của mỗi bên hữu quan.

Nhận diện những gì các bên hữu quan yêu cầu tác động lên tổ chức.

Nhận diện các bên hữu quan có tầm quan tr ọng nhất vớ i triển vọng của tổ chức.

Nhận diện các thách thức chiến lượ c gây ra.1

Các phân tích như vậy cho phép công ty nhận diện các bên hữu quan ảnh hưở ng cơ bản nhất đến sự sống còn của nó và để chắc chắn r ằng sự thỏa mãn của họ ở mức cao nhất. Hầu hết các công ty điqua quá trình này nhanh chóng đưa ra k ết luận r ằng có ba nhóm hữu quan công ty phải thỏa mãnnếu nó muốn tồn tại và thịnh vượ ng đó là: Khách hàng, nhân viên và các cổ đông. Khái quát hơ nnữa, bất k ỳ công ty nào thất bại trong việc thỏa mãn nhu cầu của các khách hàng thì sớ m muộn gìcũng sẽ thấy thu nhậ p của nó giảm sút và cuối cùng phải rút ra khỏi kinh doanh

1.7. Tuyên bố sứ mệnh

Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các

đòi hỏi của các bên hữu quan. Các công ty sẽ có khuynh hướ ng k ết hợ p các đòi hỏi của những bênhữu quan trong việc ra quyết định chiến lượ c, do đó sẽ giảm r ủi ro bị mất đi sự hỗ tr ợ của họ. Như vậy, trong tuyên bố sứ mệnh của mình, công ty phải tạo ra sự gắn bó chính thức vớ i các bên hữuquan, gở i một thông điệ p r ằng trong tâm trí mình công ty sẽ xây dựng chiến lượ c đáp ứng các đòihỏi của các bên hữu quan.

Hầu hết các tuyên bố sứ mệnh đượ c tạo ra vớ i ba thành tố chính: (1) tuyên bố về viễn cảnh chunghay sứ mệnh của công ty; (2) một bản tổng k ết về các giá tr ị triết lý căn bản mà các nhà quản tr ị phải cam k ết và ảnh hưở ng đến các quyết định của họ; (3) Sự khớ p nối các mục tiêu cơ bản mà cácnhà quản tr ị tin r ằng nó phải thực hiện để đạt đượ c viễn cảnh hay sứ mệnh và nó gắn vớ i các giá tr ị mà họ đã cam k ết.

1.7.1. Viễn cảnh, và sứ mệnh

Mọi tổ chức đều phải có một mục đích cơ bản từ đó phác họa nên tươ ng lai của nó. Nếu các tổ chứcmuốn cạnh tranh hữu hiệu và phục vụ tốt khách hàng nó phải thiết lậ p những kim chỉ nam nhằm tậ phợ p các nỗ lực của nó trong thờ i gian dài. Các kim chỉ nam này giúp tổ chức làm sáng tỏ mục đíchvà ý ngh ĩ a tồn tại của nó.

Phát triển một viễn cảnh và sứ mệnh là nhiệm vụ đặt ra đầu tiên của các nhà quản tr ị cấ p cao. Họ cần phải hướ ng tớ i tươ ng lai nhận thức về định hướ ng tươ ng lai và bản chất kinh doanh, hướ ng dẫntổ chức phải làm gì và tr ở thành công ty như thế nào.

Vi ễ n cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức. Viễn cảnh môtả khát vọng của tổ chức về những gì mà nó muốn đạt tớ i. Viễn cảnh cực k ỳ quan trong vì nó tựutrung sự tưở ng tượ ng của con ngườ i trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt đượ ccác mục đích, sự nghiệ p và ý tưở ng cao hơ n. Viễn cảnh cần có một sự cuốn hút đầy xúc cảm,khuyến khích dốc toàn tâm toàn lực của mình để đạt đượ c lý tưở ng. Mỗi viễn cảnh nêu lên một ýngh ĩ a tồn tại độc đáo.

Trong ngành đồ uống, Coca-Cola biểu tượ ng quen thuộc trên toàn cầu có lẽ bở i nó có một viễncảnh mãnh liệt đã động viên mọi nỗ lực của công ty. Coke muốn đảm bảo r ằng “Coke ở trong tầm

1

I.C. Macmilan and P.E. Jones, Startegy Formulation: Power and Politics, (St. Paul, Minn,West 1986)



-20-

tay” bất k ể khách hàng ở đâu trên thế giớ i. Viễn cảnh đơ n giản nhưng v ĩ đại này đã xác định mụcđích cốt lõi và chiến lượ c thâm nhậ p vào phục vụ nhiều thị tr ườ ng trên toàn thế giớ i của nó. Khôngcó thị tr ườ ng nào là quá nhỏ khi Coca thực hiện viễn cảnh này.

Trong ngành dịch vụ ăn uống, McDonald’s và Chili’s thịnh vượ ng nhờ theo đuổi viễn cảnh củamình về những gì mà ngành dịch vụ ăn uống cần phải cung cấ p cho khách hàng. Vớ i McDonald’s,

Ray Kroc đã vẽ ra viễn cảnh trong đó McDonal như là “ngườ i dẫn đầu về giá cả phải chăng chonhững món ăn chất lượ ng cao tớ i mọi ngườ i, mọi nơ i”. Còn Chili’s thì khác, nó thịnh vượ ng bở iđưa ra phía tr ướ c một viễn cảnh khác hẳn về dịch vụ ăn uống, nó tin r ằng “mỗi bữa ăn là một niềmvui và là một sự tr ải nghiệm lý thú”.

Theo James Collins và Jerry Porras cấu trúc của viễn cảnh có thể bao gồm ba bộ phận cơ bản1, đólà:

Các giá tr ị cốt lõi: những điều mà tổ chức tôn cho r ằng có giá tr ị, có ý ngh ĩ a, và tôn thờ

Các mục đích cốt lõi: những điều mà công ty muốn hướ ng tớ i để đạt đượ c

Các hoài bão chiến lượ c: ướ c mơ về tươ ng lai, ý ngh ĩ a của sự tồn tại.

Hình 1-8: Nội dung của viễn cảnh

Viễn cảnh thườ ng cao quý và thậm chí còn đượ c bao bọc bở i cái vẻ duy tâm và lãng mạn. Nó cònđượ c mô tả như giấc mơ về tươ ng lai của công ty. Viễn cảnh cung cấ p một sự kiên định về mụcđích mà vì nó tổ chức tồn tại. Tuy nhiên, viễn cảnh không thể hiện các chiến lượ c, bướ c đi, hay

phươ ng pháp mà tổ chức dùng để theo đuổi mục đích. Sứ mệnh như là một cơ sở để đáp ứng choviễn cảnh.

S ứ mệnh mô tả tổ chức trong điều kiện kinh doanh của nó, khách hàng mà nó phục vụ, các k ỹ năngcần thiết phải phát triển để đáp ứng viễn cảnh. Viễn cảnh vốn là sự tựu trung các ý tưở ng và mụcđích của tổ chức, còn sứ mệnh mô tả viễn cảnh ít tr ừu tượ ng và “thực” hơ n. Sứ mệnh cụ thể hơ nviễn cảnh, trong đó nó thiết lậ p các định hướ ng lớ n về cách thức mà tổ chức sẽ đạt đượ c hay đápứng đượ c viễn cảnh trong một giai đoạn nhất định. Tổ chức sẽ diễn dịch viễn cảnh vào các bản báo

1

James Collins and Jerry Porras (1996) “Building Your Company's Vision”

VIỄ NCẢ NH

Các giá tr ị cốt lõi

Các hoài bãochiến lượ c

Các mục đíchcốt lõi



-21-

cáo sứ mệnh, trong đó hoạch định các ranh giớ i cho nó và cung cấ p một ý ngh ĩ a định hướ ng. Báocáo sứ mệnh diễn tả một cách khái quát về khách hàng của doanh nghiệ p, các sản phẩm và dịch vụ chủ yếu, định hướ ng của doanh nghiệ p trong một giai đoạn.

Trên thực tế, thuật ngữ sứ mệnh và viễn cảnh thườ ng sử dụng lẫn nhau và một số công ty còn thaythế chúng bằng thuật ngữ mục đích. Boeing tuyên bố sứ mệnh của nó là “tr ở thành hãng không gian

vũ tr ụ số một thế giớ i và ngườ i dẫn đầu ngành về các đặc tính chất lượ ng độ tin cậy và tăngtr ưở ng”. Viễn cảnh của Intel, nhà chế tạo bộ vi xử lý lớ n nhất thế giớ i, “là để đạt đến một tỷ máytính đượ c k ết nối trên toàn thế giớ i … bằng việc tạo lậ p các khối Internet”. Applied Materials, mộtnhà chế tạo máy làm ra các chíp bán dẫn, có sứ mệnh là: “ngườ i cung cấ p hàng đầu về các hệ thốngchế biến màng bán dẫn và dịch vụ toàn cầu thông qua việc cải tiến sản phẩm và nâng cao năng suấtcho khách hàng”1

Điều mà bạn có thể nhận thấy về các tuyên bố sứ mệnh này đó là tất cả đều gắn công ty vớ i nhữngmục tiêu đầy tham vọng. Để “tr ở thành số 1”; “Tốt nhất”; “để đạt đến một tỷ máy tính đượ c k ết nốitoàn cầu” và tr ở thành “Ngườ i cung cấ p hàng đầu…”. Tất cả các tuyên bố sứ mệnh này là những vídụ về ý đồ chiến lượ c.

Ý đồ chiến lượ c, về cơ bản nó là khái niệm chỉ việc các nhà quản tr ị đặt một mục tiêu bao quát đầytham vọng để thách thức một tổ chức. Thông thườ ng, tuyên bố sứ mệnh hay viễn cảnh thể hiện ý đồ chiến lượ c của công ty. Như vậy, ý đồ chiến lượ c của Boeing là duy trì một công ty không gian vũ tr ụ số 1 thế giớ i, trong khi đó Applied Materials lại muốn tr ở thành nhà cung cấ p hàng đầu về lợ isản phẩm và dịch vụ nhất định.

Luận cứ cho việc phải thiết đặt một mục tiêu bao quát có thể thách thức tổ chức là: (1)Nó cho mộtý ngh ĩ a định hướ ng hay mục đích đối vớ i công ty; (2) nó giúp chỉ dẫn việc ra các quyết định chiếnlượ c và phân bổ nguồn lực; (3)Nó thúc ép các nhà quản tr ị trong công ty tìm ra những cải thiệnquan tr ọng về cách thức tiến hành kinh doanh, chỉ những cách thức đó mớ i đạt đến mục tiêu tháchthức.

Theo Jack Welch giám đốc điều hành của General Electric “Nếu bạn không yêu cầu điều gì đó khácthườ ng, bạn sẽ không có bất cứ gì ngoài những k ết quả bình thườ ng... Chúng ta thườ ng nói tiến lêntừng bướ c nhỏ, sự dịch chuyển từ, ví dụ vòng quay tồn kho 4,73 lên đến 4,91. Bây giờ chúng ta cầnnhững k ết quả thách thức lớ n lao như 10 đến 15 vòng”.

Tuy nhiên, các nhà quản tr ị cũng tâm niệm r ằng viễn cảnh không nên quá v ĩ đại đến mức không thể thực hiện, như vậy sẽ làm mất lòng tin của nhân viên. Một mục tiêu thách thức phải có thể đạtđượ c, mặc dù nó yêu cầu nhà quản tr ị phấn đấu vớ i sự cải thiện năng lực một cách phi thườ ng.

Đị nh hướ ng khách hàng và đị nh nghĩ a kinh doanh. Bướ c đầu tiên quan tr ọng trong quá trình xâydựng một tuyên bố sứ mệnh là xác định hoạt động kinh doanh của tổ chức. Điều cốt yếu trong việcxác định này là phải tr ả lờ i các câu hỏi: “Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì” “Nó sẽ là gì?”và “Nó nên là gì”2. Chính các câu tr ả lờ i sẽ hướ ng dẫn cho việc xây dựng một tuyên bố sứ mệnh.

Để tr ả lờ i câu hỏi thứ nhất –“hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì?”- Derek F. Abell đã gợ i ýr ằng công ty nên xác định hoạt động kinh doanh của nó trên ba phươ ng diện: Ai sẽ đượ c thỏa mãn(Nhóm khách hàng nào?), sẽ đượ c thỏa mãn về điều gì (Khách hàng cần gì?), và cách thức thỏa

1 Information from http://www.applied materials.com/about/mission.html()

2

F.F. Drucker, Management –Task, Responsabilities, New York: Harper & Row, pp 74-94



-22-

mãn nhu cầu khách hàng (bằng các k ỹ năng hay năng lực khác biệt nào?). Hình 1-9 minh họa ba phươ ng diện này

Hình 1-9 : Định ngh ĩ a hoạt động kinh doanh

Nguồn: Derek F.Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning(Englewood Cliffs, N.J Prentice-Hall.1980. trang 17

Cách tiế p cận của Abell nhấn mạnh yêu cầu của định ngh ĩ a kinh doanh nên định hướ ng vào kháchhàng, hơ n là định hướ ng sản phẩm. . Abell cho r ằng, một định ngh ĩ a kinh doanh hướ ng vào các sản phẩm đem bán và thị tr ườ ng mà công ty phục vụ sẽ làm mờ đi chức năng của công ty là thỏa mãnnhu cầu của khách hàng. Những công ty như vậy sẽ tự trói buộc hoạt động kinh doanh của mình bở i một nhu cầu cụ thể cho một nhóm khách hàng cụ thể. Trên thực tế, nhu cầu này có thể đượ c phục vụ bằng nhiều cách khác nhau. Một định ngh ĩ a kinh doanh định hướ ng vào khách hàng mộtcách r ộng rãi sẽ xác định các cách thức để bảo vệ công ty tránh sự lạc hậu về nhận thức khi có sự thay đổi về nhu cầu. Thực vậy, bằng việc giúp tiên liệu các dịch chuyển của nhu cầu, khuôn mẫucủa Abell có thể sẽ giúp lợ i dụng đượ c những sự thay đổi của môi tr ườ ng. Nó có thể giúp tr ả lờ icâu hỏi thứ hai “Kinh doanh của chúng ta sẽ là gì”

Tuy nhiên, yêu cầu về quan điểm nhìn nhận hoạt động kinh doanh của công ty định hướ ng vàokhách hàng thườ ng bị bỏ qua. Lịch sử có vô vàn dẫn chứng về các công ty từng một thờ i mạnh mẽ nhưng vì không xác định rõ ràng hoạt động kinh doanh của mình hoặc xác định không đúng đã điđến thất bại. Các công ty này đã không nhận ra đượ c kinh doanh của họ sẽ là gì, và r ốt cục họ đã đixuống.

Nếu ngành đườ ng sắt Mỹ có thể đoán tr ướ c động của sự thay đổi công nghệ và quyết định kinhdoanh của họ là vận tải. Trong tr ườ ng hợ p đó, họ có thể chuyển sức mạnh từ đườ ng sắt sang chi phối ngành vận tải đa dạng hóa ngày nay sớ m hơ n. Nhưng hầu hết ngành đườ ng sắt mắc k ẹt vào

việc định ngh ĩ a hoạt động kinh doanh của họ theo sản phẩm và đã đi đến phá sản.

Định ngh ĩ akinh doanh

Sẽ thỏa mãn điềugì?(nhu cầu củakhách hàng

Ai sẽ đượ c thỏamãn?(Các nhómkhách hàng)

Khách hàng sẽ đượ c thỏa mãn

bằng cách nào?(Năng lực gâykhác biệt)



-23-

IBM là một ví dụ về ý ngh ĩ a của việc dự kiến một cách đúng đắn về điều mà hoạt động kinh doanhcủa nó sẽ tr ở thành. Ban đầu IBM là một nhà dẫn đầu trong ngành chế tạo máy chữ và thiết bị lưutr ữ cơ học sử dụng công nghệ đục lỗ. Tuy nhiên, IBM lại xác định kinh doanh của nó là cung cấ pcác công cụ cho việc xử lý và lưu tr ữ thông tin chứ không chỉ đơ n thuần cung cấ p thiết bị lưu tr ữ đục lỗ và máy chữ. Vớ i định ngh ĩ a như vậy, nó đã chủ động đón bắt các cơ hội sau này để dịchchuyển của công ty vào ngành máy tính, hệ thống phần mềm, hệ thống văn phòng, máy in như là

một điều hợ p lô gic. Cũng có ý cho r ằng các vấn đề của IBM cuối những năm 1980 và đầu nhữngnăm 1990 phát sinh bở i vì công ty bỏ qua bối cảnh về một thực tế là nhu cầu của khách hàng về xử lý và lưu tr ữ thông tin đang đượ c thỏa mãn bằng các máy tính cá nhân chi phí thấ p, mà không phải bằng các máy tính trung tâm khổng lồ đượ c sản xuất bở i ngành kinh doanh cốt lõi của IBM.

Câu hỏi thứ ba – “Kinh doanh của chúng ta nên là gì?” – cũng có thể đượ c tr ả lờ i bằng mô hình củaAbel. Như các bạn đã thấy, IBM đã quyết định kinh doanh của nó sẽ là xử lý thông tin – đó là viễncảnh của nó – và viễn cảnh này dẫn dắt sự phát triển của công ty đến vớ i các máy tính và hệ thốngvăn phòng. Viễn cảnh đó đã mở r ộng hoàn toàn so vớ i kinh doanh ban đầu là máy đánh chữ và hệ thống. Một cách tư duy định hướ ng vào khách hàng tươ ng tự trong việc tr ả lờ i câu hỏi “Kinh doanhcủa chúng ta nên là gì” thể hiện trong các dịch chuyển chiến lượ c của AT&T những năm gần đây.AT&T đã quyết định rõ ràng là nó kinh doanh dịch vụ truyền thông, chứ không phải là kinh doanhdịch vụ điện thoại đườ ng dài. Hơ n nữa, AT&T đã nhận thức r ằng sự thay đổi công nghệ - và đặc biệt là mạng không dây và Internet – đang làm dịch chuyển cách thức cung cấ p dịch vụ truyềnthông trong đó có dịch vụ điện thoại đườ ng dài. Do đó, AT&T đã mua lại các mạng Truyền hìnhcáp và khai tr ươ ng loại một k ỹ thuật số cho các khách hàng không dây.

Vốn thườ ng tự xem như một nhà cung cấ p thiết bị nhiế p ảnh, gần đây, sau khi nghiên cứu k ỹ cácnhu cầu của khách hàng, Kodak,đã xác định lại sứ mệnh của nó là kinh doanh trong l ĩ nh vực “saochụ p hình ảnh”. Hoạt động này cung cấ p bất k ỳ các k ỹ thuật cho phép khách hàng chụ p, xử lý, sửaảnh, và hiện hình. Như vậy hoạt động kinh doanh sẽ không chỉ bó buộc trong công nghệ nhiế p ảnh

trên cơ sở các ứng dụng halogen bạc đã từng là l ĩ nh vực chính của Kodak, mà còn bao gồm cả côngnghệ ảnh k ỹ thuật số. Việc tạo dựng quan điểm định hướ ng vào khách hàng và đặt câu hỏi “Kinhdoanh của chúng ta nên là gì?” Kodak đã phát biểu một cách rõ ràng viễn cảnh mớ i đó là “dẫn đầuthế giớ i trong việc sao chụ p hình ảnh”1

1.7.2. Các giá trị

Các giá tr ị của một công khẳng định rõ ràng cách thức các nhà quản tr ị dự định tự kiểm soát, cáchthức họ tiến hành kinh doanh, và những đặc tính họ muốn tạo dựng cho tổ chức. Các giá tr ị điềukhiển hành vi trong phạm vi một tổ chức, nó đượ c xem như nền tảng văn hóa tổ chức của công tyvà như một ngườ i dẫn dắt lợ i thế cạnh tranh.

Ví dụ, giám đốc điều hành của General Electric, Jack Welch trong những năm gần đây đã nhắc đinhắc lại một bộ các giá tr ị bao gồm “hành vi không hạn chế”. Ông nhất mạnh tầm quan tr ọng củanó trong một lá thư cho các cổ đông:

Chỉ một vài năm tr ướ c đây, “Hành vi không hạn chế”, là một cụm từ cực k ỳ r ắc r ối, thì nay nó đanglàm mạnh mẽ thêm cách sống trong công ty GE. Nó dẫn đến một niềm say mê tìm kiếm cách thứctốt hơ n,- ý tưở ng tốt hơ n- là khở i nguồn để một đồng nghiệ p, một hoạt động kinh doanh của GE,một công ty khác bên kia đườ ng hay bên kia bán cầu sẽ cùng chia sẻ ý tưở ng vớ i chúng tôi”

1

Kodak’s World Wide Web site http://www.kodak.com, 1998



-24-

Theo cách nói này, hành vi không hạn chế tươ ng phản vớ i hội chứng “miễn bàn thêm ở đây” khiếncác nhà quản tr ị bỏ qua các ý tưở ng bên ngoài tổ chức. “Hành vi không hạn chế” khuyến khích cácnhà quản tr ị nhìn ra bên ngoài chức năng, hoạt động, hay tổ chức của mình để tìm kiếm các ý tưở ngvà giải quyết vấn đề. Theo Welch sự thể chế hóa hành vi không hạn chế trong công ty GE đã địnhdạng văn hóa của GE và giúp cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty. Ông ta cũng đưa ra một ví dụ trong bức thư gở i các cổ đông:

“Yokogawa, một đối tác của chúng ta trong l ĩ nh vực kinh doanh hệ thống máy y khoa, đã sử dụnglối “Tư duy chuỗi hạt” để loại bỏ 30-50% chi phí sản xuất trong 2 năm. Chính k ỹ thuật này, cùngvớ i việc sử dụng cách suy ngh ĩ “ra khỏi chiếc hộ p” và nhóm xuyên chức năng đã loại bỏ các tr ở ngại, giảm chi phí sản xuất. Tất cả hiện đang hoạt động đầy đủ trong l ĩ nh vực kinh doanh động cơ máy bay của chúng ta. Nỗ lực đó đưa hoạt động kinh doanh động cơ máy bay tăng tr ưở ng vớ i mứchai con số trong năm 1995, mặc dù sự các điều kiện thị tr ườ ng không mạnh hơ n”

Giống như GE, nhiều công ty đã phát biểu một bộ các giá tr ị để nhấn mạnh quan điểm kinh doanhkhác biệt của mình. Thí dụ, các giá tr ị của Lincoln Electric nhấn mạnh r ằng tăng năng suất sẽ đượ cchia sẻ cùng vớ i khách hàng và ngườ i lao động bằng giá thấ p hơ n và lươ ng cao hơ n. Niềm tin này

phân biệt Lincoln Electric vớ i các công ty khác và tác động đến các mục tiêu và chiến lượ c của nó.1

Các nghiên cứu đã nói ở trên cũng chỉ ra các giá tr ị của các công ty hiệu suất kém, không có khả năng khớ p nối vớ i tuyên bố sứ mệnh công ty. Chúng có vẻ ngạo mạn, đặc biệt là từ góc độ các ýtưở ng bên ngoài công ty, một sự thiếu tôn tr ọng các bên hữu quan chủ yếu như khách hàng, nhânviên nhà cung cấ p và cổ đông, và sự kiềm tỏa nỗ lực thay đổi và đưa các nhà quản tr ị cấ p thấ p vàtrung gian đến chỗ quá nhiều sự lãnh đạo. Các tác giả lấy General Motor như một bằng chứng điểnhình, trong đó, các cán bộ cấ p thấ p và trung gian có quá nhiều sự lãnh đạo, óc sáng kiến khôngđượ c khuyến khích.

1.7.3. Các mục tiêu

Tuyên bố một viễn cảnh trên cơ sở đó định ngh ĩ a kinh doanh của công ty định hướ ng vào kháchhàng, và k ết nối chúng vớ i những giá tr ị cơ bản, công ty có thể thực hiện bướ c tiế p theo trong việctạo ra một sứ mệnh, đó là: thiết lậ p các mục tiêu chủ yếu. Viễn cảnh và sứ mệnh vẫn chưa chỉ rađượ c các mục tiêu hay mục đích hữu hình, cụ thể cần đạt đượ c để hướ ng tớ i một mục đích lớ n laohơ n. Vì vậy, cần phải thiết lậ p một cách cụ thể các mục tiêu và mục đích.

Mục tiêu tức là tr ạng thái tươ ng lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là k ết quả cuối cùng của cáchành động đượ c hoạch định. Giống như viễn cảnh và sứ mệnh, mục tiêu và mục đích cũng thườ ngsử dụng lẫn lộn. Nếu cần một sự phân biệt thì mục đích chỉ các ý định cần đạt đượ c nhưng khôngđịnh lượ ng và không rõ về thờ i hạn, còn mục tiêu chỉ các ý định đã định lượ ng rõ và hoạch địnhthờ i gian. Thực tế, chúng ta có thể hiểu thuật ngữ này theo bối cảnh. Theo ngh ĩ a này, mục đích của

việc thiết lậ p mục tiêu là xác định chính xác điều gì phải làm đượ c nếu muốn đạt đượ c sứ mệnh. Vídụ, nếu kiên trì vớ i sứ mệnh duy trì vị trí công ty số một trên thế giớ i trong ngành không gian vũ tr ụ, nhóm không gian vũ tr ụ thươ ng mại của công ty Boeing tự xác định một số mục tiêu trong năm1992. Mục tiêu hàng đầu là phải duy trì thị phần tối thiểu 60% trong ngành máy bay phản lựcthươ ng mại cỡ lớ n. Mục tiêu thứ hai là phải cắt giảm một nửa thờ i gian chế tạo một động cơ máy bay vào năm 1997, và mục tiêu thứ ba là cắt giảm 30% chi phí sản xuất động cơ máy bay trongnăm đó.

1

M.D. Rechards, Setting Strategic Goals and Objectives (St. Paul,Minn,: West, 1986)



-25-

Các đặc tính mục tiêu. Để có ý ngh ĩ a mục tiêu phải có bốn đặc tính.

Thứ thấ t , một mục tiêu đượ c coi là thiế t l ậ p t ố t nế u nó chính xác và có thể đ o l ườ ng . Nếu mục tiêukhông đượ c phát biểu một cách chính xác có thể đo lườ ng thì công ty không thể xem xét quá trìnhhướ ng tớ i đạt mục tiêu này. Mục tiêu có thể đo lườ ng để nhà quản tr ị có tiêu chuẩn cho việc xemxét sự thực hiện của họ.

Thứ hai, một mục tiêu đượ c thiế t l ậ p t ố t phải hướ ng đế n các vấ n đề quan tr ọng . Để duy trì sự tậ ptrung, công ty nên hoạt động vớ i một số lượ ng hạn chế các mục tiêu. Vì thế các mục tiêu đượ c chọnnên chỉ toàn là những mục tiêu quan tr ọng. Trong tr ườ ng hợ p của Boeing, các mục tiêu về giảm chi phí và rút ngắn thờ i gian tậ p trung sự chú ý của các nhà quản tr ị vào hai điều quan tr ọng cơ bản để công ty có thể thiết lậ p đượ c lợ i thế cạnh tranh trong ngành động cơ máy bay hay không đó là: Chi phí và trách nhiệm vớ i khách hàng. Mục tiêu đạt đượ c tối thiểu 60% thị phần xác định một cách rõràng điều mà công ty muốn tr ở thành ngườ i lãnh đạo trong ngành động cơ phản lực thươ ng mại.

Thứ ba, một mục tiêu đượ c thiế t l ậ p t ố t phải mang tính thách thứ c như ng có thể thự c hiện (thực tế).Mục tiêu thách thức cho các nhà quản tr ị một động cơ tìm ra các cách thức cải thiện hoạt động củatổ chức. Tuy nhiên nếu mục tiêu là không thực tế về những thách thức mà nó đặt ra, các nhân viên

có thể chối bỏ, trong khi các mục tiêu quá dễ sẽ không động viên các nhà quản tr ị và nhân viên.Một lần nữa Boeing có thể là một ví dụ về điều này. Việc giảm chi phí đơ n vị 30% điều này cóngh ĩ a là cần một sự cải thiện đáng k ể hiệu suất hoạt động của Boeing và đây là mục tiêu tháchthức. Hơ n nữa, kinh nghiệm ở các công ty khác đã chỉ ra r ằng có thể đạt đượ c việc giảm 30% chi phí đơ n vị trong thờ i gian 6 năm, do đó, mục tiêu đặt ra không phải là không thực tế.1

Thứ t ư , một mục tiêu đượ c xây d ự ng t ố t nên xác định vớ i một khoảng thờ i gian ( đ ôi khi là chính

xác) có thể đạt đượ c. Ví dụ, Boeing tự xác định thờ i hạn có thể đạt đượ c mục tiêu giảm thấ p chi phívà rút ngắn thờ i gian sản xuất một động cơ phản lực vào năm 1997. Ràng buộc về thờ i gian là quantr ọng bở i vì nó nói vớ i các nhân viên r ằng sự thành công yêu cầu phải đạt đượ c mục vớ i thờ i hạn đãcho chứ không phải là sau đó. Hạn cuối cùng có thể thêm vào ý ngh ĩ a về sự khẩn cấ p trong khi theođuổi một mục tiêu và nó hành động như một động lực. Tuy nhiên, không phải tất cả các mục tiêuđều cần có ràng buộc thờ i gian. Mục tiêu của Boeing phải đạt tối thiểu 60% thị phần không cần xácđịnh thờ i gian, bở i vì Boeing hiện có khoảng 60% thị phần. Bằng việc phát biểu mục tiêu này, nhàquản tr ị hàm ý nói r ằng Boeing không đượ c để thị phần của nó tụt xuống dướ i mức then chốt này.

Cuối cùng điểm cần nhấn mạnh ở đây là các mục tiêu t ố t cung cấ p các công cụ để đ ánh giá sự thự cthi của các nhà quản tr ị. Cũng chính điều này Boeing lại cho một ví dụ hữu ích, vì Boeing khôngđạt đượ c mục tiêu giảm thờ i gian và chi phí chế tạo động cơ . Lý do là, quản tr ị sản xuất yếu kémtrong những năm 1997 và 1998, chi phí sản xuất của Boeing không những không giảm mà còntăng. Điều này dẫn đến những thua lỗ về tài chính không dự kiến tr ướ c, và sự ra đi của một vài nhà

quản tr ị then chốt trong nhóm máy bay thươ ng mại của Boeing, ngay cả ở cơ quan đầu não của nó.Các nhà quản tr ị này bị sa thải bở i vì họ không đạt đượ c mục tiêu đề ra năm 1992. Như vậy, cácmục tiêu là yếu tố r ất quan tr ọng trong hệ thống kiểm soát nội bộ của công ty

1.7.4. Các vấn đề về mục tiêu của công ty dài hạn và ngắn hạn

M ục tiêu cự c đại hóa thu nhậ p cho cổ đ ông

Các công ty vì mục đích lợ i nhuận có thể có những mục tiêu khác nhau. Về mặt lý luận các công tycổ phần thườ ng hướ ng tớ i mục tiêu cực đại hóa thu nhậ p cho các cổ đông. Các cổ đông của một

1

M.Hammer and J. Champy, Reengineering the Corporation (NewYork: Harper Business,1993)



-26-

công ty là những ngườ i sở hữu hợ p pháp công ty. Do đó, một mục tiêu quan tr ọng hơ n cả của hầuhết các công ty là cực đại hóa thu nhậ p cho các cổ đông, ngh ĩ a là việc tăng thu nhậ p dài hạn cho cổ đông từ các cổ phần mà họ đang sở hữu trong công ty.

Các cổ đông nhận đượ c thu nhậ p từ 2 cách: từ thanh toán cổ tức và sự tăng giá tr ị tư bản cho giá thị tr ườ ng của mỗi cổ phần (đó là, sự tăng giá trên thị tr ườ ng chứng khoán). Một công ty có thể cực

đại hóa thu nhậ p cho các cổ đông tốt nhất bằng việc theo đuổi các chiến lượ c làm cực đại hóa khả năng sinh lợ i của nó, đượ c đo bằng tỷ suất thu nhậ p công ty đạt đượ c trên các đồng vốn mà công tyđã đầu tư vào nhà xưở ng, máy móc thiết bị R&D, …đó là tỷ suất thu nhậ p trên vốn đầu tư (Rate of Return On Investments – ROI). Nói chung, một công ty càng hiệu quả, có thu nhậ p trên vốn đầu tư càng cao; hơ n nữa các triển vọng tươ ng lai của nó sẽ đượ c các cổ đông nhìn nhận tốt hơ n, và nó sẽ có khả năng tr ả cổ tức cao hơ n. Hơ n nữa, thu nhậ p trên vốn đầu tư cao hơ n làm cho nhu cầu về cổ phiếu công ty tăng lên. Điều đó sẽ làm cho giá cổ phiếu tăng và dẫn đến giá tr ị tư bản của mỗi cổ phần tăng lên.

Ti ềm ẩ n về các vấ n đề ng ắn hạn.

Có một sự nguy hiểm quan tr ọng liên quan đến mục tiêu cực đại hóa thu nhậ p trên vốn đầu tư. Việctheo đuổi thu nhậ p trên vốn đầu tư một cách quá hăng hái có thể khiến các nhà quản tr ị cực đại hóathu nhậ p ngắn hạn hơ n là dài hạn. Các định hướ ng ngắn hạn có thể khiến hành động quản tr ị bị lạchướ ng ví dụ như cắt giảm các chi tiêu đầu tư mà cho r ằng như là không thiết yếu trong ngắn hạn,nhưng những chi tiêu đầu tư vào R&D, marketing, và máy móc thiết bị mớ i lại có ý ngh ĩ a sống cònvề dài hạn. Mặc dù việc cắt giảm chi tiêu đầu tư có thể tăng thu nhậ p trên vốn đầu tư hiện tại, việcđầu tư không đầy đủ, thiếu sự cải tiến, và nhận thức thị tr ườ ng kém lại gây nguy hại cho thu nhậ ptrên vốn đầu tư dài hạn. Bất chấ p các hậu quả trái ngượ c này, các nhà quản tr ị vẫ ra các quyết địnhnhư vậy, bở i vì các tác động xấu của thờ i gian ngắn có thể không hiện ra và có thể chỉ biểu hiện vớ icác cổ đông trong vài năm.

Các mục tiêu dài hạnĐể chống lại hành vi định hướ ng ngắn hạn, các nhà quản tr ị cần bảo đảm r ằng họ chấ p nhận cácmục tiêu mà nếu đạt đượ c sẽ tăng hiệu suất dài hạn và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệ p. Cácmục tiêu dài hạn liên quan đến các vấn đề như: sự thỏa mãn của khách hàng, hiệu quả, năng suấtcủa nhân viên, chất lượ ng sản phẩm và sự cải tiến. Điều suy ngh ĩ ở đây là để đạt đượ c những mụctiêu như thế, các công ty phải thực hiện các đầu tư dài hạn vào nhà xưở ng, máy móc thiết bị, R&D,con ngườ i và các quá trình. Chỉ có như vậy, một công ty có thể cải thiện sự thỏa mãn của kháchhàng, năng suất, chất lượ ng sản phẩm và sự cải tiến. Hơ n nữa, trong chừng mực của việc đạt đượ cnhững mục tiêu như vậy, sẽ tăng cườ ng vị thế cạnh tranh của công ty, và thúc đẩy khả năng sinh lợ idài hạn, đạt đượ c những mục tiêu như vậy sẽ giúp cho việc cực đại hóa thu nhậ p cho những ngườ i

đang giữ cổ phiếu của công ty.

1.8. Chi ế n l ượ c và đạo đứ c

Bất k ỳ một hành động chiến lượ c nào mà công ty tiến hành đều không thể tránh khỏi tác động đếnsự thịnh vượ ng của các bên hữu quan của nó: nhân viên, nhà cung cấ p, khách hàng, các cổ đông vàcác cộng động địa phươ ng nơ i mà nó tiên hành kinh doanh, và công chúng nói chung. Trong khimột chiến lượ c có thể nâng cao sự thịnh vượ ng cho một số nhóm hữu quan, nó lại có thể làm tổnhại đến các nhóm khác. Ví dụ, đối phó vớ i nhu cầu giảm xuống và sự dư thừa về năng lực, một nhàsản xuất thép có thể quyết định đóng cửa một nhà máy cán thép, tạo ra tình tr ạng thất nghiệ p đángk ể cho một tỉnh nhỏ. Mặc dù hành động này về cơ bản là hợ p vớ i mục tiêu cực đại hóa thu nhậ p

cho cổ đông, nó cũng có thể gây ra sự thất nghiệ p cho hàng ngàn ngườ i và làm điêu đứng một tỉnh



-27-

nhỏ. Như vậy một quyết định như thế nào là đạo đức? Phải chăng làm đúng ngh ĩ a là xem xét cáctác động đối vớ i nhân viên hay cộng đồng địa phươ ng nơ i đơ n vị đang kinh doanh? Các nhà quảntr ị phải cân đối sự cạnh tranh giữa các lợ i ích và chi phí này. Họ phải quyết định tiế p tục vớ i cácchiến lượ c đã đề ra trong sự xem xét không chỉ là vấn đề chi phí kinh tế mà còn bao hàm cả ý ngh ĩ ađạo đức, k ể cả những bất lợ i tiềm tàng tác động đến một vài nhóm hữu quan.

1.8.1. Mục đích của đạo đứ c kinh doanhMục đích của đạo đức kinh doanh không phải chỉ ra sự khác biệt giữa cái đúng và cái sai, mà đúnghơ n là cho con ngườ i các công cụ để đối phó vớ i sự phức tạ p mang tính đạo đức, các công cụ màchúng ta có thể nhận diện và suy ngh ĩ thông qua việc thực hiện các quyết định chiến lượ c một cáchcó đạo đức. Hầu hết trong chúng ta đều có những cảm nhận tốt về những gì là đúng hay sai. Chúngta cũng thừa biết r ằng dối trá, lừa đảo tr ộm cắ p là xấu. Chúng ta cũng biết r ằng làm những điều xấusẽ đưa cuộc sống của những ngườ i khác đến chỗ nguy hiểm. Các giá tr ị đạo đức như thế đã thấmnhuần trong chúng ta từ khi còn nhỏ thông qua sự xã hội hóa chính thức và không chính thức. Tuynhiên, vấn đề là ở chỗ mặc dù hầu hết các nhà quản tr ị tôn tr ọng một cách nghiêm khắc các nguyêntắc đạo đức như vậy trong đờ i sống riêng tư của họ, nhưng cũng r ất nhiều trong số họ đã thất bạikhi áp dụng các nguyên tắc đó vào đờ i sống nghề nghiệ p của mình, đôi khi đưa đến hậu quả nghiêm tr ọng.

Do đó, nhiệm vụ đạo đức kinh doanh, là thực hiện hai điểm trung tâm: (1) Các quyết định kinhdoanh phải có cấu thành đạo đức và (2) các nhà quản tr ị phải cân nhắc cẩn thận các hàm ý đạo đứccủa những quyết định chiến lượ c tr ướ c khi lựa chọn một loạt các hành động.

1.8.2. Định hướ ng phát triển môi trườ ng đạo đứ c của tổ chứ c.

Thúc đẩy nhận thức r ằng các quyết định chiến lượ c phải có một khía cạnh đạo đức, một công ty phải thiết lậ p một bầu không khí tổ chức nhấn mạnh tầm quan tr ọng của đạo đức. Điều này yêu cầu

tối thiểu ba bướ c. Tr ướ c hết, các nhà quản tr ị phải sử dụng vị trí lãnh đạo của mình để k ết hợ p mộtkhía cạnh đạo đức vào các giá tr ị mà họ nhấn mạnh. Thứ hai, các giá tr ị đạo đức phải đượ c tích hợ pvào trong tuyên bố sứ mệnh của công ty. Thứ ba, các giá tr ị đạo đức phải đượ c tuân thủ. Các nhàquản tr ị phải thi hành một hệ thống thuê, sa thải, khuyến khích mà nhận thức một cách rõ ràng về tầm quan tr ọng của việc tôn tr ọng triệt để các giá tr ị đạo đức trong khi ra các quyết định chiến lượ c.

Hình 1-10 Mô hình làm quyết định đạo đức

Thiết lậ p cácdự định đạođức

Khuyến khíchcác hành vi đạođức

Đánh giá các

quyết địnhtrên quanđiểm đạo đứctrong bối cảnhcác nguyêntắc đạo đức

Đánh giá cácquyết định trên

quan điểm đạođức. Nhận diệncác bên hữuquan bị tácđộngCác quyềnnhững bên hữuquan có bị vi

hạm khôn



-28-

1.8.3. Tư duy trên cơ sở các vấn đề đạo đứ c

Bên cạnh việc thiết lậ p đặc tính của bầu không khí đạo đức đúng đắn trong một tổ chức, các nhàquản tr ị phải có khả năng tư duy xuyên suốt việc thực hiện một cách có đạo đức các quyết địnhchiến lượ c . Một số các khuôn khổ khác nhau đượ c đưa ra như là các tr ợ giúp cho quá trình làmquyết định. Mô hình bốn bướ c đượ c mô tả trong hình 2-5 là một sự biên soạn lại các cách tiế p cận

khác nhau đượ c một số các chuyên gia đề nghị vì mục tiêu này.Bướ c 1: Đánh giá một quyế t định chiế n l ượ c đ ã đề ra trên quan đ iể m đạo đứ c. Công việc này yêucầu các nhà quản tr ị nhận dạng các bên hữu quan mà quyết định sẽ tác động tớ i và tác động bằngcách nào. Điều quan tr ọng nhất, các nhà quản tr ị cần xác định xem quyết định chiến lượ c đã đề racó vi phạm quyền của bên hữu quan nào hay không. Thuật ngữ quyề n dùng để chỉ các quyề n cơ bản

của một bên hữ u quan. Ví dụ, chúng ta có thể biện hộ quyền đượ c nhận các thông tin về sự nguyhiểm đến sức khỏe ở nơ i làm việc là một quyền cơ bản của ngườ i lao động.

Bướ c 2: Đánh giá khía đạo đứ c của quyế t định chiế n l ượ c đ ã đề ra, vớ i nhữ ng thông tin có đượ c t ừ bướ c 1. Việc đánh giá này nên đượ c hướ ng dẫn bằng một loạt các nguyên tắc đạo đức mà dễ bị vi phạm. Các nguyên tắc có thể đượ c chiếu theo bản tuyên bố sứ mệnh hoặc các tài liệu khác của công

ty. Hơ n nữa các nguyên tắc chắc chắn mà chúng ta phải chấ p nhận nó vớ i tư cách là các thành viêntrong xã hội -ví dụ cấm ăn cắ p- không đượ c vi phạm. Việc đánh giá trong giai đoạn này cũng tuântheo hướ ng dẫn của các qui tắc quyết định mà đã đượ c chọn ra để đánh giá các quyết định chiếnlượ c đề nghị. Mặc dù mục tiêu cực đại hóa lợ i nhuận dài hạn là qui tắc quyết định đúng đắn, màhầu hết các công ty nhấn mạnh, nó cũng nên đượ c áp dụng tùy thuộc vào ràng buộc là các nguyêntắc đạo đức có bị vi phạm hay không.

Bướ c 3: Thiế t l ậ p một ý định đạo đứ c. Ngh ĩ a là các công ty làm sao cho các quan tâm đạo đức lêntrên các quan tâm khác trong những tr ườ ng hợ p mà quyền của các bên hữu quan hay các nguyêntắc đạo đức then chốt bị vi phạm. Ở giai đoạn này dữ liệu từ các quản tr ị cấ p đặc biệt có giá tr ị.Không có sự khuyến khích một cách chủ động của quản tr ị cấ p cao, các quản tr ị cấ p trung gian cóthể đặt lợ i ích nhỏ bé của công ty lên tr ướ c lợ i ích của các bên hữu quan. Họ có thể làm như vậyvớ i niềm tin (thườ ng là không đúng) r ằng các nhà quản tr ị cấ p cao ủng hộ cho cách tiế p cận đó.

Bướ c 4: yêu cầu công ty tham gia vào hành vi đạo đức.

1.8.4. Trách nhiệm xã hội của công ty

Trách nhiệm xã hội của công ty có một ý ngh ĩ a bắt buộc đối vớ i các công ty để tạo ra chuẩn mựcxã hội chắc chắn trong quá trình ra quyết định chiến lượ c. Ý niệm chung là khi các công ty đánhgiá các quyết định từ một triển vọng đạo đức nên có một điều giả định hướ ng về việc chấ p nhậnmột tiến trình hành động có thể góp phần nâng cao sự thịnh vượ ng của toàn xã hội. Các mục tiêu cụ thể đượ c lựa chọn gồm: nâng cao sự thịnh vượ ng của các cộng đồng mà công ty đang hoạt động,cải thiện môi tr ườ ng, trao quyền hợ p pháp cho ngườ i lao động để cho họ một cảm giác về giá tr ị bản thân.

Ở dạng thuần túy nhất, trách nhiệm xã hội có thể đượ c ủng hộ đơ n giản là vì đó là cách đúng đắnđể công ty cư xử. Ít thuần túy hơ n, nhưng có lẽ thực tế hơ n đó là các luận cứ cho r ằng hành vi tráchnhiệm xã hội nằm trong lợ i ích tự thân của một công ty và có thể đưa đến các hiệu suất tài chính tốthơ n. Các hành động kinh tế gây hậu quả xã hội tác động đến các bên hữu quan bên ngoài công ty.Do đó, để nhận đượ c sự hỗ tr ợ của các bên hữu quan này, công ty phải tính đến các hậu quả xã hộikhi xây dựng chiến lượ c. Nếu không nó sẽ sinh ra ý muốn bất lợ i và sự thù địch. Ví dụ nếu cộngđồng nhận thấy một công ty đang có những tác động bất lợ i đến môi tr ườ ng, nó có thể ngăn chặn

những cố gắng của công ty trong việc xây dựng các nhà xưở ng mớ i trong khu vực.



-29-

Edward H. Bowman tr ườ ng đại học Wharton School của Pensylvania biện hộ r ằng trách nhiệm xãhội hiện tại đó là chiến lượ c đầu tư đúng đắn. Ông xác nhận r ằng hành vi trách nhiệm xã hội củacông ty tác động làm tăng giá cổ phiếu của nó, như vậy chính sách về trách nhiệm xã hội cũng cóthể đem lại lợ i ích vớ i những ngườ i yêu sách quan tr ọng bên trong công ty, các cổ đông. TheoBowman nhiều nhà đầu tư xem các công ty không có trách nhiệm xã hội như là những đầu tư r ủi rocao hơ n. Hơ n nữa, nhiều nhà đầu tư tổ chức, như nhà thờ , tr ườ ng đại học, thành phố, và các quỹ

chung chú ý đến hành vi xã hội của công ty và do đó gây ảnh hưở ng thị tr ườ ng đến cổ phiếu củacông ty.

TÓM T Ắ T CH ƯƠ NG

Một chiến lượ c là hành động mà một công ty thực hiện để đạt đượ c một hay nhiều mục tiêu.

Mục tiêu trung tâm của quản tr ị chiến lượ c là nhận dạng tại sao một tổ chức thành công trong khitổ chức khác lại thất bại.

Các định ngh ĩ a truyền thống về chiến lượ c nhấn mạnh chiến lượ c của một tổ chức là k ết quả củaquá trình hoạch định hợ p lý.

Các nội dung cơ bản của quản tr ị chiến lượ c bao gồm: xác định sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu củatổ chức; phân tích môi tr ườ ng bên ngoài và bên trong của tổ chức; lựa chọn chiến lượ c mà làm phùhợ p các điểm mạnh điểm yếu vớ i các cơ hội và đe dọa; chấ p nhận cấu trúc tổ chức và các hệ thốngkiểm soát để thực hiện chiến lượ c đã lựa chọn.

Các nhà quản tr ị chiến lượ c là ngườ i chịu trách nhiệm về năng lực thực hiện tổng thể của tổ chứchay của các bộ phận tự quản chủ yếu.

Các nhà quản tr ị điều hành là những cá nhân chịu trách nhiệm về chức năng hay hoạt động kinhdoanh cụ thể. Mặc dù họ ít chịu trách quản tr ị chung nhưng họ có vai trò chiến lượ c r ất quan tr ọng.

Một sự thay đổi quan niệm chỉ ra r ằng chiến lượ c có thể phát sinh từ các nhà quản tr ị cấ p thấ p vàkhông theo các k ế hoạch chính thức khi họ phải đáp ứng vớ i những tình huống không dự kiếntr ướ c.

Các bên hữu quan là các cá nhân hay nhóm, bên trong hay bên ngoài của một tổ chức, họ có nhữngyêu sách đối vớ i tổ chức. Họ bao gồm khách hàng, nhà cung cấ p, CBCN viên, các cổ đông. Nếumột tổ chức muốn tồn tại và thịnh vượ ng nó phải quan tâm đến quyền lợ i của các nhóm hữu quankhác nhau.

Bản tuyên bố sứ mệnh mô tả cách thức một công ty có thể k ết hợ p yêu sách của các bên hữu quanvào việc ra quyết định chiến lượ c của nó và do đó giảm r ủi ro mất đi sự ủng hộ của họ.

Một bản tuyên bố sứ mệnh chứa đựng ba yếu tố lớ n: (1) tuyên bố về một viễn cảnh chung của côngty; (2) Tóm lượ c các giá tr ị triết lý then chốt mà các nhà quản tr ị phải cam k ết; (3) Khớ p nối vớ icác mục tiêu mà công việc quản tr ị phải hướ ng tớ i.

Một bướ c quan tr ọng của quá trình xây dựng bản tuyên bố sứ mệnh là phải nêu đượ c định ngh ĩ ahoạt động kinh doanh của tổ chức. Việc định ngh ĩ a kinh doanh bao gồm việc tậ p trung vào nhómkhách hàng phục vụ, nhu cầu của khách hàng đượ c thỏa mãn, và công nghệ để thỏa mãn nhu cầukhách hàng.

Các giá tr ị của một công ty tuyên bố cách thức các nhà quản tr ị tự điều khiển họ, cách thức mà họ tiến hành kinh doanh, những đặc tính tổ chức mà họ muốn tạo dựng. Các giá tr ị có thể tr ở thànhnền tảng của văn hóa tổ chức trong công ty và một sự dẫn dắt lợ i thế cạnh tranh của nó.



-30-

Các mục tiêu của một công ty xác định những gì phải làm nếu công ty muốn đạt đượ c sứ mệnh.Các mục tiêu đượ c xây dựng tốt phải chính xác có thể đo lườ ng, hướ ng đến các vấn đề mấu chốt, phải thách thức nhưng hiện thực, và phải xác định thờ i hạn cụ thể để đạt đượ c.

Các cổ đông là nhóm hữu quan quan trong nhất công ty. Cực đại hóa giá tr ị cho cổ đông là mộtmục tiêu quan tr ọng của công ty. Một vấn đề về cai quản công ty sẽ phát sinh khi các nhà quản tr ị

theo đuổi các chiến lượ c không đáp ứng mục tiêu này Nhiều quyết định chiến lượ c có một khía cạnh đạo đức. Bất k ỳ một hành động nào không nhất địnhsẽ có tác động đến sự thịnh vượ ng đối vớ i các bên hữu quan của nó.

Mục đích của đạo đức kinh doanh không phải chỉ là dạy phân biệt thế nào là đúng là sai, mà chocon ngườ i các công cụ để đáp ứng sự phức tạo về đạo đức- để nhận diện và tư duy thông qua việcthực hiện một cách có đạo đức các quyết định chiến lượ c.



-31-

CÂU H Ỏ I TH Ả O LU Ậ N

Chiến lượ c là gì?

Các đặc tr ưng cơ bản của quản tr ị chiến lượ c là gì?

Tóm tắt tiến trình hoạch định chiến lượ c chính thức?Các ưu thế và hạn chế của chiến lượ c chính thức là gì?

Vai trò và đặc điểm của các nhà quản tr ị chiến lượ c?

Tại sao việc định hướ ng kinh doanh theo khách hàng lại quan tr ọng đối vớ i công ty?Quan điểm này, có thể có những thiếu sót nào?

Việc thực hiện chiến lượ c tậ p trung vào ngắn hạn là gì? Thảo luận về việc thực hiệnnày trong sự tác động đến các quyết định cải tiến sản phẩm, đầu tư Marketing, chế tạo, và mua sắm?

Thảo luận về luận điểm cho r ằng:“Công ty luôn tin đối xử theo cách thức đạo đức bấtk ể chi phí kinh tế”

TÀI LI Ệ U THAM KH Ả O

Alex Miller (1998). Strategic Management 3rd Ed. Irwin/McGraw-Hill

Charles W.L. Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated

Aproach, 5th Ed. Houghton Mifflin.

Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management : Concepts

and Cases 3rd Ed. Prentice Hall

Thomas L. Wheelen, J. David Hunger (2004) Strategic Management and Business Policy 9th. Prentice Hall.

Thompson Strickland, (1998) Strategic Management : Concepts and Cases, 10 th Ed.Irwin/McGraw-Hill



-32-

CHƯƠ NG 2 PHÂN TÍCH MÔI TR ƯỜ NG BÊN NGOÀI

PHÂN TÍCH BÊN NGOÀI- SỰ NHẬ N

DIỆ N CÁC CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ CỦA NGÀNH

Nội dung chính :

Khái quát

Các k ỹ thuật phân tích bên ngoài

Môi tr ườ ng v ĩ mô

Phân tích cấu trúc ngành

Các hạn chế của năm lực lượ ng cạnh tranh vàmô hình nhóm chiến lượ c

Các thay đổi cạnh tranh trong sự tiến triển

của ngành

Các lực lượ ng dẫn dắt ngành

Động thái của các đối thủ

Các nhân tố then chốt thành công

Tóm tắt chươ ngCâu hỏi thảo luận



-34-

2.1.2. Theo dõi môi trườ ng

Khi theo dõi môi tr ườ ng các nhà phân tích quan sát các thay đổi của môi tr ườ ng để nhận ra các

khuynh hướ ng quan tr ọng nảy sinh từ những dấu hiệu mà việc rà soát môi tr ườ ng đã phát hiện.

Điều quan tr ọng để theo dõi thành công là khả năng phát hiện các ý ngh ĩ a của các sự kiện cũng như khuynh hướ ng thay đổi khác nhau. Bằng việc theo dõi các khuynh hướ ng các doanh nghiệ p có thể

chuẩn bị tốt hơ n cho việc đưa ra các sản phẩm hay dịch vụ mớ i vào những thờ i điểm thích hợ p để

giành lợ i thế cạnh tranh có thể có đượ c từ các cơ hội.

Để theo dõi một cách hữu hiệu, các doanh nghiệ p cần phải nhận ra các bên hữu quan tr ọng yếu. Bở i

vì, các bên hữu quan khác nhau có tầm quan tr ọng và có thể biến đổi theo chu k ỳ sống của doanh

nghiệ p, cần phải chú ý một cách cẩn thận các nhu cầu của doanh nghiệ p và các nhóm hữu quan

theo thờ i gian.2Việc rà soát và theo dõi đặc biệt quan tr ọng khi trong ngành đang có sự thay đổi về

công nghệ nhanh, khó dự kiến. 3Rà soát và theo dõi không chỉ cung cấ p thông tin cho doanh

nghiệ p, chúng còn là những công cụ để nhận thức những điều mớ i quan tr ọng diễn ra trên thị tr ườ ng, và cách thức thươ ng mại hóa các công nghệ mà doanh nghiệ p đang phát triển.

a. Dự đ oán

Rà soát và theo dõi quan tâm đến các sự kiện và khuynh hướ ng trong môi tr ườ ng tại một thờ i điểm.

Dự đoán là phát triển các dự kiến về các sự kiện tiềm ẩn, cách thức và tốc độ xuất hiện của nó như

là k ết quả lô gic của các thay đổi và khuynh hướ ng đã đượ c phát hiện qua rà soát và theo dõi. Ví

dụ các nhà phân tích có thể dự đoán thờ i gian cần thiết để một công nghệ mớ i có thể xuất hiện trên

thị tr ườ ng, độ dài thờ i gian cho các thủ tục cần thiết để đào tạo, huấn luyện làm thay đổi cấu trúc

lao động, thờ i gian để các chính sách thuế của chính phủ có thể tác động làm thay đổi mô thức tiêudùng.

b. Đánh giá

Mục tiêu của đánh giá là xác định thờ i hạn và tầm quan tr ọng của các tác động mà những thay đổi

khuynh hướ ng môi tr ườ ng có thể tác động lên quản tr ị chiến lượ c của công ty. Thông qua rà soát,

theo dõi và dự đoán các nhà phân tích có thể hiểu về môi tr ườ ng, tiế p tục hơ n nữa các đánh giá

nhằm xác định các hàm ý có thể hiểu theo cách của tổ chức. Không có đánh giá doanh nghiệ p có

thể nằm trong đống dữ liệu có thể là r ất hữu ích nhưng không hiểu về những gì liên quan đến cạnh

tranh.

2 I.M. Jawaha & G.L. McLaughin, 2001, “Toward a Prescriptive Stackeholder Theory: An Organizition Life Cycle Approach”, Academy of Management

Review, 26 pp 397-414.3 M.Song &M.M Montoya-Weiss, 2001, “The Effect of Perceived Technological Uncertainty on Japanese New Product Development”, Academy of

Management Journal , 44 pp 61-80



-35-

Ví dụ, năm 2001, các công ty ô tô của Mỹ như Ford, General Motor, DaimlerChrysler bán đượ c

nhiều xe hơ n ngay trên thị tr ườ ng Mỹ. Tuy nhiên, trong nhiều năm qua cả ba công ty này lại để

mất thị phần vào tay các công ty như Honda, Toyota, Volkswagen, và BMW. Nguyên nhân chủ yếu

giúp các công ty Mỹ tăng đượ c lượ ng bán trong năm 2001 là vì họ đã bán xe vớ i mức lãi suất nợ

không phần tr ăm. Không có các khoản cho nợ hào phóng này, sẽ r ất khó duy trì mức doanh số cao

như vậy. Do đó, các doanh nghiệ p phải đánh giá các nguyên nhân dẫn đến doanh số tăng trong mối

liên hệ vớ i các đối thủ cạnh tranh để có thể dự đoán chính xác hơ n doanh số tươ ng lai.

Có thể tóm lượ c các phươ ng tiện nghiên cứu môi tr ườ ng bên ngoài trong bảng sau:

Bảng 1-1: CÁC PHƯƠ NG TIỆ N NGHIÊN CỨ U MÔI TR ƯỜ NGPhươ ng tiện Mục đíchRà soát Nhận diện sớ m các dấu hiệu về các thay đổi và khuynh hướ ng môi tr ườ ngTheo dõi Phát hiện ý ngh ĩ a thông qua các quan sát liên tục về các thay đổi và khuynh hướ ng

môi tr ườ ngDự đoán Phát triển các dự kiến về những gì sẽ xảy ra dựa vào các thay đổi và khuynh hướ ng

đã đượ c rà soát và theo dõiĐánh giá Xác định thờ i hạn và tầm quan tr ọng của các thay đổi và khuynh hướ ng môi tr ườ ng

đối vớ i các chiến lượ c và hoạt động quản tr ị.

2.2. MÔI TRƯỜ NG V Ĩ MÔ

Trên thực tế, các ngành và doanh nghiệ p đượ c đặt trong một môi tr ườ ng v ĩ mô r ộng lớ n, bao gồm

sáu phân đoạn: kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính tr ị luật pháp, và toàn cầu.

Những thay đổi trong môi tr ườ ng v ĩ mô có thể có tác động tr ực tiế p đến bất k ỳ lực lượ ng nào đó

trong ngành, do đó, làm biến đổi sức mạnh tươ ng đối đến các thế lực khác và vớ i chính nó, cuối

cùng là làm thay đổi tính hấ p dẫn của một ngành.

2.2.1. Môi trườ ng kinh tế .

Tr ạng thái của môi tr ườ ng kinh tế v ĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượ ng của nền kinh tế, nó

luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệ p và các ngành. Vì thế, doanh nghiệ p phải nghiên

cứu môi tr ườ ng kinh tế để nhận ra các thay đổi, các khuynh hướ ng và các hàm ý chiến lượ c của họ.

Môi tr ườ ng kinh tế chỉ bản chất và định hướ ng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệ p hoạt động.

Định ngh ĩ a như vậy về môi tr ườ ng kinh tế trong điều kiện hiện nay cũng nên hiểu một cách tươ ng

đối, bở i vì các quốc gia liên k ết vớ i nhau như là k ết quả của một nền kinh tế toàn cầu, nên doanh

nghiệ p ít nhiều cũng phải rà soát, theo dõi, dự đoán, và đánh giá sức khỏe của các nền kinh tế bênngoài đất nướ c của họ. Thực ra, có thể tìm thấy r ất những ảnh hưở ng khá sâu sắc của nền kinh tế

Hoa k ỳ, Trung quốc, Nhật bản, và khối cộng đồng châu Âu vào các nền kinh tế khác.

Các ảnh hưở ng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá tr ị và thu

nhậ p của nó. Bốn nhân tố quan tr ọng trong môi tr ườ ng kinh tế v ĩ mô đó là tỷ lệ tăng tr ưở ng của nền

kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát.



-36-

T ăng tr ưở ng kinh t ế dẫn đến một sự bùng nổ về chi tiêu của khách hàng, vì thế có thể đem lại

khuynh hướ ng thoải mái hơ n về sức ép cạnh tranh trong một ngành. Điều này có thể cống hiến cho

các công ty cơ hội để bành tr ướ ng hoạt động và thu đượ c lợ i nhuận cao hơ n. Ngượ c lại, suy giảm

kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chi tiêu của ngườ i tiêu dùng, và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh. Nền

kinh tế suy giảm thườ ng gây ra các cuộc chiến tranh giá trong các ngành bão hòa.

M ứ c lãi suấ t có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công ty. Lãi suất là một nhân tố quan

tr ọng khi khách hàng phải vay mượ n để tài tr ợ cho hoạt động mua sắm của họ về các hàng hóa này.

T ỷ giá hố i đ oái xác định giá tr ị đồng tiền các quốc gia vớ i nhau. Sự dịch chuyển của tỷ giá hối đoái

có tác động tr ực tiế p lên tính cạnh tranh của các công ty trong thị tr ườ ng toàn cầu. Ví dụ, khi giá tr ị

của nội tệ thấ p so vớ i giá tr ị của các đồng tiền khác, các sản phẩm làm trong nướ c sẽ r ẻ tươ ng đối

so vớ i các sản phẩm làm ở nướ c ngoài. Đồng nội tệ giá tr ị thấ p hay suy giảm sẽ giảm mối đe dọa từ

các đối thủ cạnh tranh nướ c ngoài, trong khi lại tạo ra cơ hội cho việc tăng doanh số bán ra bên

ngoài. Ví dụ việc giảm giá tr ị đồng đô la so vớ i đồng Yên Nhật bản vào thờ i k ỳ 1985-1995, khi màtỷ suất USD/Yên giảm từ 1USD = 240Y xuống còn 1USD=85Y, đã làm tăng giá mạnh mẽ ô tô của

Nhật, giúp cho các nhà chế tạo ô tô Mỹ có một sự bảo vệ tr ướ c mối đe dọa của ô tô Nhật bản.

Hình 2-1: Môi tr ườ ng v ĩ mô

Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế tăng tr ưở ng chậm hơ n,

lãi suất cao hơ n, các dịch chuyển hối đoái không ổn định. Nếu lạm phát tăng, việc lậ p k ế hoạch đầu

tư tr ở nên mạo hiểm. Đặc tính then chốt của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về

tươ ng lai. Trong một môi tr ườ ng lạm phát, khó có thể dự kiến một cách chính xác giá tr ị thực của

Công nghệ

Nguy cơ của các đốithủ tiềm tàng

Đe dọa của sản phẩmthay thế

Năng lựcthươ ng lượ ngcủa ngườ icung cấ p

Sự ganh đua cáccông ty hiện có

Năng lựcthươ ng lượ ngcủa ngườ i mua

Chính tr ị -pháp luật

Nhân khẩu học Văn hóa xã hội

Kinh tế

Toàn cầu



-37-

thu nhậ p nhận đượ c từ các dự án 5 năm. Sự không chắc chắn như vậy làm cho công ty không dám

đầu tư. Tình tr ạng đầu tư cầm cự của các công ty trong tr ườ ng hợ p lạm phát tăng sẽ làm giảm các

hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ đình tr ệ. Như vậy, lạm phát cao là một đe dọa

đối vớ i công ty.

2.2.2. Môi trườ ng công nghệ

Vớ i một không gian lan tỏa và đa dạng, các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã

hội. Các tác động này chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ, và vật liệu mớ i. Phân

đoạn công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức

mớ i, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mớ i.

Từ sau chiến tranh thế giớ i lần thứ II, tốc độ thay đổi công nghệ đã tăng lên, mở ra một quá trình

đượ c gọi là "Sự bùng nổ liên tiế p sự phá hủy và sáng tạo". Thay đổi công nghệ có thể làm cho các

sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thờ i nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản

phẩm mớ i. Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt- cả cơ hội và đe dọa.

Một trong những tác động quan tr ọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là nó có thể tác động lên

chiều cao của rào cản nhậ p cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc r ễ. Trên thực tế, Internet

biểu hiện một thay đổi công nghệ chủ yếu, và nó xuất hiện để mở đườ ng cho quá trình hủy diệt

sáng tạo tr ải r ộng trong nhiều ngành. Bán lẻ tr ực tuyến xuất hiện, việc bán mọi thứ từ sách và đĩ a

CD đến quần áo chỉ ra r ằng Internet cũng đã hạ thấ p rào cản nhậ p cuộc trong ngành bán lẻ. Khả

năng mua vé máy bay sách hướ ng dẫn du lịch tr ực tuyến là một đe dọa đối vớ i các đại diện du lịch

hiện hành, ngượ c lại nó lại cung cấ p một cơ hội cho các khở i sự trên cơ sở Internet muốn gia nhậ p

vào ngành du lịch. Sư phát sinh của Internet cũng hạ thấ p rào nhậ p cuộc đối vớ i ngành tin tức. Vídụ, những ngườ i cung cấ p tin tức tài chính hiện nay phải cạnh tranh vì giá tr ị quảng cáo và sự thu

hút khách hàng vớ i các tổ chức truyền thông trên cơ sở Internet đã xuất hiện trong những năm gần

đây như Motley Fool tranh tài chính của Yahoo !

Công nghệ truyền thông không dây đượ c dự kiến là cơ hội về công nghệ cơ bản nhất tiế p theo. Các

thiết bị cầm tay và các thiết bị truyền thông không dây có khả năng tác động đến hàng loạt các dịch

mạng khác nhau. Việc sử dụng các máy tính xách tay k ết nối mạng không dây, điện thoại di động

có thể truy cậ p web, và các thang bậc khác nữa đang phát sinh khiến ngườ i ta ngày càng kì vọng về

một dạng thống tr ị của truyền thông và thươ ng mại.

Một ví dụ khác về cách thức mà sự thay đổi công nghệ định hình lại một ngành đã đượ c thiết lậ p,

đó là tác động của công nghệ sinh học trong ngành dượ c phẩm ở Mỹ. Mặc dù các công ty lớ n như

Merck, Pfizer và Eli Lilly từ lâu đã lấn át trong ngành dượ c phẩm, một số lượ ng đáng k ể các công

ty nhỏ sử dụng công nghệ tổng hợ p ADN đang đe dọa thay đổi bối cảnh cạnh tranh. Giữa những

năm 1945-1990 chỉ có một hãng mớ i tr ở thành ngườ i đóng vai trò chủ yếu trong ngành dượ c phẩm

đó là Syntex. Từ năm 1990, một số các công ty công nghệ sinh học đã bắt đầu phát sinh vớ i doanh



-38-

số đáng k ể gồm Amgen, Biogen, Chiron, và Immunex. Hơ n nữa, hiện có hơ n 300 công ty kinh

doanh công công cộng ở Mỹ phát triển các loại thuốc mớ i từ công nghệ sinh học. Cơ hội cho một

số trong các công ty này phát triển thành các công ty lớ n trên bản quyền của mình, một lần nữa

chứng tỏ r ằng, thay đổi công nghệ hạ thấ p rào cản nhậ p cuộc và cho phép những ngườ i mớ i gia

nhậ p thách thức vớ i các đối thủ đã từng lấn át trong ngành.

Rõ ràng, vớ i công nghệ Internet, công nghệ không dây, công nghệ sinh học và hàng loạt các phát

minh mớ i đang hàng ngày, hàng giờ ra đờ i định hình lại cấu trúc cạnh tranh ở hầu hết các ngành và

các quốc gia, nếu không muốn nói đến tất cả. Các kiến thức công nghệ là đặc biệt quan tr ọng. Chắc

chắn trên một không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa về công nghệ trong môi tr ườ ng v ĩ mô có

một tác động lên các doanh nghiệ p k ể cả bằng việc mua từ bên ngoài hai tự sáng tạo ra công nghệ

mớ i.

2.2.3. Môi trườ ng văn hóa xã hội.

Phân đoạn văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá tr ị văn hóa. Bở i vì các giá tr ị

văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, nên nó thườ ng dẫn dắt các thay đổi và các

điều kiện công nghệ, chính tr ị-luật pháp, kinh tế và nhân khẩu.

Giống như những thay đổi công nghệ các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa. Một

trong những dịch chuyển xã hội chính trong những năm 1970 và 1980 là khuynh hướ ng ý thức về

sức khỏe. Tác động của nó r ất r ộng lớ n và các công ty mà nhận thức các cơ hội sớ m đã thu hoạch

lợ i nhuận to lớ n. Ví dụ như Philip Moris đầu tư vào khuynh hướ ng ý thức về sức khỏe vớ i việc giớ i

thiệu sản phẩm bia ca lo thấ p (Miller Lite). Tươ ng tự, Pepsi Cola giành đượ c một phần thị tr ườ ng

từ đối thủ cạnh tranh Coca Cola bằng việc giớ i thiệu một loại cola và nướ c trái cây kiêng dựa trêncơ sở ban đầu là nướ c ngọt. Đồng thờ i khuynh hướ ng sức khỏe đã tạo ra đe dọa cho nhiều ngành.

Ví dụ như ngành thuốc lá hiện nay đang suy giảm như là một k ết quả của việc tăng nhận thức của

khách hàng về tác hại của hút thuốc đến sức khỏe. Tươ ng tự ngành đườ ng cũng đã thấy doanh số

giảm xuống khi khách hàng quyết định chuyển sang chất ngọt nhân tạo.

Một khuynh hướ ng quan tr ọng nữa trong nhiều quốc gia là sự tăng tính đa dạng của lực lượ ng lao

động. Số lao động nữ tăng lên cũng là một dấu hiệu của điều này, phụ nữ đang là nguồn có giá tr ị

về lao động năng suất cao. Một số ý kiến cho r ằng ở nướ c Mỹ ‘Số lao động nữ đượ c đào tạo đẩy đủ

làm việc chăm chỉ đang nhân đôi lực lượ ng lao động tài năng của nướ c Mỹ, cung cấ p cho quốc gia

họ một lợ i thế cạnh tranh to lớ n so vớ i các nướ c cấm sự tham gia đầy đủ của nữ giớ i vào nền kinhtế’4

Sự gia tăng tính đa dạng về văn hóa, dân tộc và giớ i đạng đặt ra hàng loạt các cơ hội và thách thức

liên quan đến các vấn đề như các thức k ết hợ p tốt nhất các phong cách lãnh đạo truyền thống của

4 1999, “Woman power”, Worth Magazine, September, 100–101.



-39-

nam giớ i và nữ giớ i để thúc đẩy sự đống góp của họ có lợ i cho doanh nghiệ p. Những thay đổi về

thực hành quản tr ị và cấu trúc tổ chức cần đượ c tiến hành để tránh tồn tại của các rào tinh vi gây

bất lợ i cho tổ chức.

2.2.4.

Môi trườ ng nhân khẩu họcPhân đoạn nhân khẩu học của môi tr ườ ng v ĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý,

cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhậ p.5Phân đoạn nhân khẩu học cần đượ c phân tích trên

nền tảng toàn cầu bở i vì các tác động tiềm ẩn của nó còn vượ t qua cả biên giớ i quốc gia và bở i vì

có nhiều doanh nghiệ p cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu.

Năm 1987, dân số thế giớ i là 5 tỷ, đến năm 1999 lên đến 6 tỷ . Trong đó dân số Ấn độ và Trung

Quốc chiếm 1/3 dân số thế giớ i. Các chuyên gia cho r ằng đến năm 2200 dân số toàn thế giớ i có thể

ổn định ở con số 10 tỷ, nếu có sự giảm tốc độ tăng dân số thế giớ i của các nướ c đứng đầu thế giớ i

diễn ra liên tục. Đến năm 2050 Ấn độ (dự kiến trên 1,5 tỷ ngườ i) Trung Quốc (dướ i 1,5 tỷ) là

những nướ c đông dân nhất thế giớ i. Quan sát sự thay đổi nhân khẩu học về mặt dân số làm nổi bật

tầm quan tr ọng của phân đoạn này. Dự kiến về dân số cho thấy những thách thức toàn cầu về vấn

đề dân số của thế k ỷ 21 và cơ hội cho các nhà kinh doanh.

Phân bố dân cư về mặt địa lý có thể gây ra những lợ i thế cho công nghệ viễn thông. Bằng máy tính

con ngườ i có thể ở nhà và thực hiện các trao đổi vớ i ngườ i khác qua mạng viễn thông.

Cấu trúc tuổi già đi ở các nướ c phát triển do tỷ lệ sinh thấ p, và tuổi thọ có khuynh hướ ng tăng. Cho

thấy các cơ hội của các dịch vụ chăm sóc ngườ i già, các dịch vụ bảo hiểm. Nhưng cũng tiềm ẩn

một đe dọa vớ i các doanh nghiệ p về vấn đề nguồn lao động.

Đối vớ i những nướ c đang phát triển cơ cấu dân số tr ẻ, là cơ hội để các doanh nghiệ p dịch chuyển

đến tìm nguồn lao động tr ẻ. Song sự tăng dân số nhanh chóng đang làm sói mòn khả năng phát

triển bền vững ở các quốc gia này.

Sự thay đổi k ết cấu dân số là một nhân tố của môi tr ườ ng kinh tế v ĩ mô mà nó cũng có thể tạo ra

các các cơ hội lẫn đe dọa. Ví dụ, do thế hệ bùng nổ tr ẻ em ở Mỹ năm 1960 đã lớ n lên, nó tạo ra một

loạt các cơ hội và đe dọa. Trong những năm 1980, nhiều ngườ i của thế hệ này lậ p gia đình và tạo ra

nhu cầu đột biến về các máy móc cho các cặ p vợ chồng tr ẻ lần đầu cướ i nhau. Các công ty như

Whirlpool và General Electric đã đầu tư cho sự đột biến của nhu cầu máy giặt, máy r ửa chén, máy

sấy… Mặt khác, các ngành định hướ ng vào giớ i tr ẻ như ngành đồ chơ i đã nhận thấy các kháchhàng của họ giảm xuống trong những năm gần đây.

5 L. Fahey & V. K. Narayanan, 1986, MacroenvironmentalAnalysis for Strategic Management, St. Paul, MN:West Publishing Company, 58.



-41-

thâm nhậ p vào thị tr ườ ng quốc tế mớ i. Thị tr ườ ng càng lớ n càng làm tăng khả năng có đượ c thu

nhậ p tốt cho các cải tiến của nó. Chắc chắn, doanh nghiệ p thâm nhậ p vào thị tr ườ ng mớ i có thể

khuếch tán những kiến thức mớ i mà họ đã sáng tạo ra cũng như học hỏi nhiều hơ n từ thị tr ườ ng

mớ i.

Các doanh nghiệ p cần nhận thức về các đặc tính khác biệt văn hóa xã hội và thể chế của các thị

tr ườ ng toàn cầu. Các công ty cạnh tranh trong thị tr ườ ng Hàn quốc phải hiểu về giá tr ị của mệnh

lệnh tr ực tuyến, chính thức, và tự kiểm soát cũng như bổn phẩn nhiều hơ n là quyền hạn. Hơ n nữa,

hệ tư tưở ng của ngườ i Hàn quốc giống như nhiều quốc gia châu Á khác nhấn mạnh vào cộng đồng.

Mặc dù vậy, cách tiế p cận của Hàn quốc khác so vớ i Nhật bản và Trung Quốc, vì ở đó ngườ i ta

nhấn mạnh vào sự hòa hợ p. Sự hòa hợ p dựa trên nền tảng của các quan hệ tr ực tuyến hay tuân thủ

vớ i quyền lực. Trung quốc thì nhấn mạnh vào quan hệ cá nhân, trong khi Nhật bản lại gắn vớ i quan

hệ tậ p thể. Các hãng ở các quốc gia khác nhau cạnh tranh trên các thị tr ườ ng này có thể học tậ p lẫn

nhau. Nhưng dù sao vốn văn hóa vẫn là điều quan trong cho sự thành công trong hầu hết các thị tr ườ ng trên thế giớ i.

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi tr ườ ng v ĩ mô là nhận diện các thay đổi các khuynh

hướ ng dự kiến từ các yếu tố của môi tr ườ ng bên ngoài. Vớ i sự tậ p trung vào tươ ng lai, việc phân

tích môi tr ườ ng bên ngoài cho phép các doanh nghiệ p nhận ra các cơ hội và đe dọa. Có thể tốm

lượ c việc phân tích môi tr ườ ng v ĩ mô trong bảng sau :

Bảng 2-2: Các yếu tố môi tr ườ ng v ĩ mô Nhân khẩu học Dân số

Cấu trúc tuổiPhân bố địa lý

Cộng đồng dân tộcPhân bố thu nhậ p

Kinh tế Tỷ lệ lạm phátLãi suấtCán cân thươ ng mạiCán cân ngân sách

Tỷ lệ tiết kiệm cá nhânMức tiết kiệm của doanh nghiệ pGDP

Chính tr ị-Phápluật

Luật chống độc quyềnLuật thuế Các triết lý điều chỉnh

Luật lao độngChính sách và triết lý giáo dục

Văn hóa xã hội Lực lượ ng lao động nữ Đa dạng hóa lao độngThái độ về chất lượ ng làm việc

Quan tâm môi tr ườ ngDịch chuyển công việc và yêu thích nghề nghiệ pThay đổi về quan niệm vớ i sản phẩm, dịch vụ

Công nghệ Cải tiến sản phẩmÁp dụng kiến thức

Tậ p trung của tư nhân và hỗ tr ợ chính phủ về R&D

Toàn cầu Các sự kiện chính tr ị quan tr ọng

Thị tr ườ ng toàn cầu cơ bản

Các quốc gia công nghiệ p mớ i

Sự khác biệt các đặc điểm văn hóa thể chế

2.3. PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ C Ạ NH TRANH

2.3.1. Sự cần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấ p các sản phẩ m hay d ịch vụ có thể thay thế chặt chẽ

vớ i nhau. Trong quá trình cạnh tranh các công ty này có ảnh hưở ng đến các công ty khác. Nói



-42-

chung, các ngành bao gồm một hỗn hợ p và đa dạng các chiến lượ c cạnh tranh mà các công ty theo

đuổi để có đượ c mức thu nhậ p cao hơ n trung bình.

S ự thay thế một cách chặt chẽ có ngh ĩ a là các sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách

hàng về cơ bản t ươ ng t ự nhau. Ví dụ các tấm vỏ nhựa hay vỏ kim loại dùng trong chế tạo ô tô cóthể thay thế một cách chặt chẽ cho nhau. Mặc dù các công nghệ sản xuất khác nhau, các công ty

cung cấ p ô tô chế tạo các tấm vỏ xe kim loại ở trong ngành về cơ bản tươ ng tự như các công ty chế

tạo vỏ xe nhựa. Họ đang phục vụ nhu cầu khách hàng tươ ng tự, - nhu cầu của các công ty lắ p ráp ô

tô về những tấm vỏ xe.

Các ngành r ất khác nhau về các đặc tính kinh tế, các tình thế cạnh tranh, và triển vọng thu lợ i

nhuận trong tươ ng lai. Các đặc tính kinh tế của ngành biến đổi bở i một số các nhân tố như: qui mô

và tốc độ tăng tr ưở ng thị tr ườ ng, tốc độ thay đổi công nghệ, ranh giớ i địa lý của thị tr ườ ng (địa

phươ ng hay toàn cầu), số lượ ng, qui mô của những ngườ i mua và bán, mức độ tác động của tính

kinh tế về qui mô đến sản phẩm của ngườ i bán, các kiểu kênh phân phối…Các lực lượ ng cạnhtranh có thể vừa phải, dữ dội, thậm chí là tàn khốc trong các ngành khác nhau. Hơ n nữa, các ngành

cũng khác nhau r ất lớ n về các tiêu điểm cạnh tranh, có thể là giá, là chất lượ ng, cải tiến hay r ất

nhiều các đặc tính hiệu năng khác.

Diện mạo kinh tế của ngành và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến tươ ng lai là cơ

sở để tiên liệu lợ i nhuận tươ ng lai là thấ p, trung bình hay tuyệt vờ i. Sự khác biệt về các điều kiện

ngành và cạnh tranh có thể khiến các công ty trong ngành không hấ p dẫn r ất khó có thể tìm ra lợ i

nhuận trong khi các công ty yếu ở trong các ngành hấ p dẫn vẫn dễ dàng thể hiện một hiệu năng tốt.

Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan niệm và k ỹ thuật để làm sáng tỏ các vấn đề thenchốt về:

Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành

Các lực lượ ng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượ ng.

Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.

Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất.

Ai có thể sẽ là ngườ i tạo ra các dịch chuyển tiế p theo trong ngành

Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranhTính hấ p dẫn của ngành trên phươ ng diện khả năng thu đượ c lợ i nhuận trên trung bình.

Các nhà quản tr ị không thể hình thành một định hướ ng dài hạn hay một quyết định chiến lượ c nếu

họ không có hiểu biết một cách sắc sảo về tình thế chiến lượ c của công ty, bản chất, các điều kiện

cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phù hợ p giữa các nguồn lực và khả năng vớ i

những điều kiện đó.



-43-

2.3.2. Mô hình năm lự c lượ ng cạnh tranh

Michael E.Porter giáo sư tr ườ ng quản tr ị kinh doanh Harvard đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà

quản tr ị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệ p phải đươ ng đầu trong một ngành6. Khuôn

khổ của Porter gọi là mô hình năm lực lượ ng cạnh tranh, như trong Hình 2-2. Theo Porter có nămlực lượ ng định hướ ng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: (1) Nguy cơ nhậ p cuộc của các đối

thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; (3) Sức

mạnh thươ ng lượ ng của ngườ i mua; (4) Sức mạnh thươ ng lượ ng của ngườ i bán; (5) Đe dọa của các

sản phẩm thay thế.

Porter chỉ ra r ằng các l ự c l ượ ng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện t ại

trong việc t ăng giá và có đượ c l ợ i nhuận cao hơ n. Trong khuôn khổ của Porter, một lực lượ ng

cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bở i vì, nó sẽ làm giảm thấ p lợ i nhuận. Sức mạnh

của năm lực lượ ng có thể thay đổi theo thờ i gian, khi các điều kiện ngành thay đổi, như đã thể hiện

trong tình huống mở đầu. Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản tr ị là phải nhận thứ c về nhữ ng cơ hội

và nguy cơ , mà sự thay đổ i của năm l ự c l ượ ng sẽ đ em l ại, qua đ ó xây d ự ng các chiế n l ượ c thích

ứ ng . Hơ n nữa, đó là khả năng để một công ty, thông qua sự chọn lựa chiến lượ c, dịch chuyển sức

mạnh của một hay nhiều lực lượ ng cạnh tranh thành lợ i thế cho mình.

a. Các đố i thủ cạnh tranh ti ềm tàng

Lực lượ ng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm

điều đó nếu họ muốn. Ví dụ, ngành điện có thể là đối thủ cạnh tranh tiềm tàng đối vớ i các công ty

viễn thông về dịch vụ điện thoại và truy cậ p Internet.

Nhận diện các đối thủ mớ i có thể thâm nhậ p vào ngành là một điều quan tr ọng bở i họ có thể đe dọa

đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành. Một trong những nguyên nhân để có thể coi các

đối thủ muốn nhậ p ngành như một đe dọa, đó là, họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất

mớ i. Thông thườ ng, các đối thủ mớ i thâm nhậ p ngành có một mối quan tâm mãnh liệt đến việc

giành đượ c thị phần lớ n. K ết quả là, các đối thủ cạnh tranh mớ i có thể thúc ép các công ty hiện có

trong ngành phải tr ở nên hữu hiệu hơ n, hiệu quả hơ n và phải biết cách cạnh tranh vớ i các thuộc

tính mớ i (Ví dụ sử dụng hệ thống phân phối trên cơ sở Internet).

Các công ty hiện có (Các công ty này đang hoạt động trong ngành) cố gắng ngăn cản các đối thủ

tiềm tàng không cho họ gia nhậ p ngành. Do đó, nguy cơ nhậ p cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềmtàng cao thể hiện một sự đe dọa đối vớ i khả năng sinh lợ i của các công ty đang hoạt động. Ngượ c

lại, nếu nguy cơ nhậ p cuộc thấ p, các công ty hiện tại sử dụng lợ i thế của cơ hội này tăng giá và

nhận đượ c thu nhậ p cao hơ n.

6 M.E. Porter Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980)



-44-

Hình 2-2: Mô hình năm lực lượ ng cạnh tranh của Porter

Sức mạnh của lực lượ ng cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số vớ i chiều

cao của các rào cản nhậ p cuộc. Rào cản nhậ p cuộc là các nhân tố sẽ gây khó khăn tốn kém cho các

đối thủ muốn thâm nhậ p ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhậ p, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợ i.

Chi phí cho việc gia nhậ p ngành của các công ty mớ i càng cao, thì rào cản nhậ p cuộc càng cao.

Rào cản nhậ p cuộc cao sẽ giữ các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài ngay cả khi thu nhậ p trong ngành

cao7. Trong tác phẩm kinh điển về rào cản nhậ p cuộc là của nhà kinh tế học Joe Bain, ông xác định ba nguồn rào cản nhậ p cuộc là: Sự trung thành nhãn hiệu; Lợ i thế chi phí tuyệt đối; và tính kinh tế

của qui mô.8 Ngoài các yếu tố của Bain chúng ta có thể thêm chúng ta thêm hai rào cản quan tr ọng

đáng xem xét trong nhiều tr ườ ng hợ p đó là: chi phí chuyển đổi, qui định của chính phủ và sự tr ả

đũa

S ự trung thành nhãn hi ệu.

S ự ư a thích của ng ườ i mua về sản phẩ m của các công ty hiện t ại đượ c g ọi là sự trung thành nhãn

hiệu. Một công ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và

tên của công ty, sự bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, cải tiến sản phẩm thông qua các chươ ngtrình R&D, nhấn mạnh vào chất lượ ng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi. Sự trung thành nhãn hiệu sẽ

7 K.C. Robinson & P.P. McDougall, 2001, “Entry Barriers and News Venture Performance: A Comparision of Universal and Contingency Approaches”,Strategic Management Journal , 16 pp 535-5498 J.E. Bain, Barriers to New Competition (Cambridge, Mass: Harvard University Press,1956) For a review of the modern literature on barriers to entry, see R.JGilbert, “Mobility barriers and the value on Incumbency” in R. Schmalensee and R.D. Willig, Handbook of Industrial Organization, (Amsterdam,, NorthHolland 1989),I

Nguy cơ của các đốithủ tiềm tàng

Đe dọa của sản phẩmthay thế

Năng lựcthươ ng lượ ngcủa ngườ i cungcấ p

Sự ganh đua cáccông ty hiện có Năng lực

thươ ng lượ ngcủa ngườ i mua



-45-

gây khó khăn cho những ngườ i mớ i nhậ p cuộc muốn chiếm thị phần của các công ty hiện tại. Do

đó, nó giảm đi mối đe dọa nhậ p cuộc của những đối thủ tiềm tàng, chính các đối thủ có ý muốn

nhậ p cuộc thấy r ằng nhiệm vụ xua đi sở thích của khách hàng đã đượ c thiết lậ p một cách tốt đẹ p là

điều hết sức khó khăn và tốn kém.

Lợ i thế chi phí tuyệt đố i.

Các công ty hiện tại có thể có những lợ i thế tuyệt đối về chi phí so vớ i những ngườ i nhậ p cuộc.

Các lợ i thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ:

Vận hành sản xuất vượ t tr ội nhờ kinh nghiệm quá khứ

Việc kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất như lao động, vật liệu, máy móc thiết bị, và k ỹ

năng quản tr ị.

Tiế p cận các nguồn vốn r ẻ hơ n bở i vì các công ty hiện tại chịu r ủi ro thấ p hơ n các công ty chưa

đượ c thiết lậ p.

Nếu các công ty hiện tại có lợ i thế chi phí tuyệt đối, thì đe dọa từ những ngườ i nhậ p cuộc giảm

xuống.

Tính kinh t ế của qui mô.

Tính kinh t ế của quy mô là là sự cải thiện hiệu quả biên do doanh nghiệ p tích l ũ y kinh nghiệm khi

qui mô của nó t ăng thêm’ . 9 Các nguồn tạo ra tính kinh tế theo qui mô bao gồm sự giảm thấ p chi

phí thông qua sản xuất hàng loạt hay khối lượ ng lớ n sản phẩm tiêu chuẩn hóa, chiết khấu mua sắm

khối lượ ng lớ n các nguyên vật liệu và chi tiết, lợ i thế có đượ c bở i sự phân bổ chi phí cố định cho

khối lượ ng sản xuất lớ n, và tính kinh tế của qui mô trong quảng cáo.

Một khi các lợ i thế về chi phí là đáng k ể trong ngành thì những ngườ i nhậ p cuộc phải ở vào tình

thế, hoặc phải nhậ p cuộc vớ i qui mô nhỏ và bỏ mất lợ i thế về chi phí, hoặc phải chấ p nhận mạo

hiểm để nhậ p cuộc vớ i qui mô lớ n và chịu chi phí vốn lớ n. Và r ủi ro hơ n nữa có thể đến vớ i ngườ i

nhậ p cuộc qui mô lớ n đó là khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm giá điều đó gây ra sự tr ả

đũa mãnh liệt của các công ty hiện tại. Như vậy khi các công ty hiện tại có đượ c tính kinh tế về qui

mô thì đe dọa nhậ p cuộc giảm đi.

Chi phí chuyể n đổ i.

Chi phí chuyể n đổ i là chi phí xuấ t hiện một l ần khi khách hàng muố n chuyể n đổ i việc mua sắ m của

mình sang nhà cung cấ p khác. Các phí chuyển đổi có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết

bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên

hệ.

9 R. Makadok, 1999, “Interfirm Differences in Scale Economies and The Evoluntion of Market Shares”, Strategic Management Journal, 20 pp935-952



-46-

Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng bị kìm giữ vào những sản phẩm của công ty hiện tại ngay

cả khi sản phẩm của ngườ i mớ i gia nhậ p tốt hơ n.10 Chẳng hạn, chúng ta xét tình thê các khách hàng

muốn từ hệ điều hành máy tính này sang một hệ điều hành khác. Nếu một cá nhân hiện đang sử

dụng hệ điều hành Window của Microsoft, và đã có một thư viện các phần mềm ứng dụng liên

quan (Như Word, bảng tính, trò chơ i..) và các tệ p tài liệu, nếu họ muốn chuyển sang hệ điều hành

khác như Macintosh OS của Apple sẽ chịu nhiều tốn kém. Lý do thật đơ n giản, nếu thay đổi họ sẽ

phải mua một bộ các phần mềm ứng dụng mớ i, bở i vì các ứng dụng viết cho Window không chạy

trên hệ điều hành Macintosh. Hơ n nữa, họ cũng sẽ phải bỏ thờ i gian và công sức đáng k ể để chuyển

đổi các tệ p tài liệu sao cho có thể sử dụng cùng vớ i các ứng dụng viết cho Macintosh OS. Các chi

phí về thờ i gian và tiền bạc như vậy làm cho hầu hết mọi ngườ i không muốn thay đổi tr ừ khi sự

thay đổi hứa hẹn một sự đột biến về hiệu suất (và ngườ i ta cho r ằng Macintosh thi không phải như

vậy). Trên quan điểm này cho thấy chi phí chuyển đổi cao là rào cản đối vớ i những ngườ i muốn gia

nhậ p vào thị tr ườ ng hệ thống điều hành cho máy tính cá nhân và sự cạnh tranh về hệ thống điều

hành đã bị khép lại trên thị tr ườ ng. Đồng thờ i, điều quan tr ọng là nếu một nhà cạnh tranh cung cấ p

một hệ điều hành hoàn thiện đáng k ể so vớ i Window, thì ngườ i sử dụng sẽ chuyển sang hệ điều

hành đó. Như vậy, hệ điều hành Linux của Red Hat Software có thể phần nào đượ c xem như là đe

dọa đối vớ i ngườ i thống tr ị thị tr ườ ng Microsoft.

Các qui đị nh của chính phủ

Về lịch sử, qui định của chính phủ đã tạo thành một rào cản nhậ p cuộc lớ n trong nhiều ngành.

Thông qua việc cấ p phép hay các yêu cầu đặc biệt, chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhậ p vào

một ngành. Ví dụ như những qui định về kinh doanh dượ c phẩm, ngân hàng… Chính phủ cũng

thườ ng hạn chế nhậ p cuộc đối vớ i các ngành công ích, bở i yêu cầu cung cấ p dịch vụ có chất lượ ngđến cho mọi ngườ i và nhu cầu vốn cần thiết để làm điều đó.

S ự tr ả đũa

Các doanh nghiệ p khi thâm nhậ p một ngành cần phải lườ ng tr ướ c các hành động phản ứng của các

doanh nghiệ p ở trong ngành. Dự đoán về một sự tr ả đũa nhanh chóng và mãnh liệt của các đối thủ

hiện có thể làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhậ p ngành. Sự tr ả đũa mãnh liệt khi các

doanh nghiệ p hiện có trong ngành có dự phần đáng k ể trong ngành, (ví dụ, nó có các tài sản cố

định vớ i ít khả năng chuyển đổi), khi chúng có nguồn lực đáng k ể hay khi ngành tăng tr ưở ng chậm.

Hướ ng vào các khe hở thị tr ườ ng mà các đối thủ hiện có trong ngành không phục vụ là cách để cácđối thủ mớ i vượ t qua rào cản nhậ p cuộc, len lỏi vào ngành. Nói chung, các doanh nghiệ p qui mô

nhỏ là cách thích hợ p cho việc nhận diện và phục vụ các phân đoạn thị tr ườ ng bị bỏ bê. Khi Honda

lần đầu tiên thâm nhậ p thị tr ườ ng M ĩ , nó đã tậ p trung vào khe hở thị tr ườ ng xe máy công suât nhỏ,

10 C. Shapiro and H.R. Varian, Information Rules: Atrategic Guide to the Network Economy (Boston, Mass: Harvard Business School Press, 1999)



-48-

thủ cung cấ p. Các công cụ thườ ng sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá tr ị cho khách hàng là giá,

chất lượ ng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.

Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và nhận đượ c lợ i nhuận cao

hơ n. Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có thể xảy ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả. Cạnh tranh làm giớ i hạn khả năng sinh lợ i do việc giảm lợ i

nhuận biên trên doanh số. Do đó, cườ ng độ ganh đua giữa các công ty trong ngành tạo nên một đe

dọa mạnh mẽ đối vớ i khả năng sinh lợ i. Một cách khái quát, mức độ ganh đua giữa các công ty

trong ngành là một hàm số của ba nhân tố chính: (1) cấu trúc cạnh tranh ngành; (2) các điều kiện

nhu cầu; (3) rào cản r ờ i khỏi ngành cao.

C ấ u trúc cạnh tranh.

C ấ u trúc cạnh tranh chỉ sự phân bố số l ượ ng và qui mô của các công ty trong ngành. Cấu trúc

ngành biến thiên từ phân tán đến ngành tậ p trung và có liên quan đến sự ganh đua.

Trong một ngành phân tán bao gồm một số lớ n các công ty qui mô nhỏ hoặc trung bình, không có

công ty nào trong đó giữ vị trí thống tr ị. Các ngành phân tán xế p từ nông nghiệ p, cho thuê video,

và câu lạc bộ sức khỏe đến môi giớ i bất động sản. Nhiều ngành phân tán có rào cản nhậ p cuộc thấ p

và các sản phẩm thuộc loại hàng sơ cấ p ít sự khác biệt. Hai đặc tính này k ết hợ p lại tạo ra khuynh

hướ ng tăng giảm lợ i nhuận có tính chu k ỳ. Các rào cản nhậ p cuộc thấ p sẽ tạo điều kiện cho một

dòng những ngườ i nhậ p ngành, bất cứ khi nào nhu cầu cao và lợ i nhuận cao, vớ i hy vọng kiếm tiền

lúc giá lên. Thông thườ ng dòng những ngườ i nhậ p cuộc vào ngành phân tán lúc đang bùng nổ nhu

cầu tạo ra một tiềm ẩn về sự dư thừa năng lực. Một khi sự dư thừa năng lực xuất hiện, các công ty

sẽ bắt đầu cắt giảm giá để sử dụng năng lực nhàn r ỗi của mình. Vì các công ty gặ p phải khó khănkhi cố gắng tạo ra khác biệt so vớ i sản phẩm của đối thủ, nên làm cho tình huống này tr ở nên tồi tệ

hơ n. K ết quả là một cuộc chiến tranh về giá xảy ra, dẫn đến suy giảm lợ i nhuận trong ngành, thúc

ép một vài công ty phải r ờ i bỏ ngành, và làm nhụt chí những k ẻ muốn xâm nhậ p ngành. Nói chung,

sản phẩm càng giống hàng sơ cấ p bao nhiêu thì chiến tranh giá càng dễ xảy ra và càng khốc liệt

bấy nhiêu. Phần đi xuống của chu k ỳ sẽ tiế p diễn cho đến khi nào đưa đượ c năng lực của ngành

xuống đến mức nhu cầu (thông qua phá sản), tức là tớ i điểm mà giá có thể ổn định tr ở lại.

Do vậy, cấ u trúc ngành phân tán đ em l ại một đ e d ọa hơ n là cơ hội. Hầu hết sự bùng nổ diễn ra

tươ ng đối ngắn, bở i vì sự nhậ p cuộc dễ dàng, và sẽ tiế p theo bằng các cuộc chiến tranh giá cùng

vớ i các vụ phá sản. R ất khó có thể tạo ra sự khác biệt sản phẩm trong các ngành như vậy, nên chiếnlượ c tốt nhất để các công ty theo đuổi là cực tiểu chi phí. Chiến lượ c này cho phép một công ty bỏ

vào túi phần lợ i nhuận lớ n trong thờ i k ỳ bùng nổ và sống sót trong bất k ỳ sự suy giảm nào.

M ột ngành t ậ p trung là ngành bị l ấ n át bở i một số nhỏ các công ty l ớ n (trong tr ườ ng hợ p này nó

đượ c xem như là độc quyền nhóm) hoặc trong tr ườ ng hợ p cực đoan chỉ có một công ty (độc

quyền). Các ngành tậ p trung gồm hàng không vũ tr ụ, sản xuất ô tô, và dượ c phẩm. Bản chất và mức



-50-

Ngượ c lại, sự giảm nhu cầu gây ra một sự ganh đua mạnh hơ n khi các công ty phải cố đấu tranh để

duy trì thu nhậ p và thị phần. Nhu cầu giảm xuống khi khách hàng r ờ i bỏ thị tr ườ ng hoặc khi họ

mua ít hơ n. Trong tình huống đó, một công ty chỉ có thể tăng tr ưở ng bằng cách giành thị tr ườ ng

của công ty khác như vậy sự giảm nhu cầu tạo ra một đe dọa lớ n, vì điều này làm tăng mức độ ganh

đua giữa các công ty hiện có trong ngành. Hơ n nữa, như trong tình huống mở đầu, vớ i mức tăng

tr ưở ng nhu cầu chậm lại cũng có thể nảy sinh vấn đề.

Rào cản r ờ i ngành.

Rào cản r ờ i ngành là những nhân tố xúc cảm, chiến lượ c và kinh tế có thể giữ một công ty ở lại

trong ngành ngay cả khi thu nhậ p thấ p. Nếu các rào cản r ờ i ngành cao, công ty có thể bị kìm giữ

trong một ngành không sinh lợ i, khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm. Điều này có thể gây ra dư

thừa năng lực sản xuất. Sau đó, năng lực sản xuất dư thừa có khuynh hướ ng làm sâu sắc hơ n cạnh

tranh giá, vì các công ty đều thấy việc cắt giảm giá là một cố gắng để nhận thêm các đơ n hàng

hòng sử dụng năng lực nhàn r ỗi của họ.12Các rào cản r ờ i ngành phổ biến bao gồm:

Đầu tư vào các nhà xưở ng và máy móc thiết bị mà không có phươ ng án sử dụng khác và không thể

bán đi. Nếu công ty muốn r ờ i bỏ ngành nó phải bỏ đi giá tr ị sổ sách của các tài sản này.

Chi phí cố định để r ờ i ngành quá cao như là tiền tr ả cho công nhân dư thừa.

Những gắn bó xúc cảm vớ i ngành, khi một công ty không muốn r ờ i khỏi ngành đầu tiên của nó vì

lý do tình cảm.

Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành, khi một công ty không đa dạng hóa và chỉ trông cậy vào thu nhậ p

trong ngành.

Kinh nghiệm của ngành thép Mỹ đã chứng tỏ các tác động cạnh tranh bất lợ i của rào cản r ờ i ngành

cao. Một sự k ết hợ p giữa nhu cầu giảm, các nguồn cung cấ p mớ i chi phí thấ p đã tạo ra sự dư thừa

năng lực trong ngành thép toàn cầu cuối những năm 1980. Các công ty Mỹ vớ i cấu trúc chi phí cao

đã ở đỉnh điểm của sự suy giảm này. Nhu cầu thép của Mỹ giảm từ đỉnh cao là năm 1977 vớ i 160

triệu tấn xuống còn 70 triệu tấn năm 1986. Hậu quả là mức dư thừa năng lực năm 1897 là 45 triệu

tấn hay 45% tổng khả năng sản xuất. Để cố sử dụng năng lực này nhiều công ty thép giảm bớ t giá

của họ. Hậu quả là gây ra cuộc chiến tranh giá, lợ i nhuận của ngành bị giảm xuống, một số công ty

lớ n, bao gồm LTV Steel và Bethlehem Steel đối mặt vớ i sự phá sản.

Tại sao các công ty không chịu giảm năng lực, trong khi ngành thép đượ c xác định là một ngànhthừa năng lực sản xuất trong suốt những năm 1980. Câu tr ả lờ i là nhiều công ty đã cố làm điều đó,

nhưng chi phí r ờ i ngành lại làm chậm quá trình này và kéo dài cuộc chiến tranh giá. Ví dụ năm

1983 USX giảm đi phần năng lực sản xuất thép nguyên liệu vớ i chi phí 1,2 tỷ USD. USX đã phải

12 P. Ghemawat, Commitment: The Dymanics of Strategy (Boston, Harvard Business School Press, 1991)



-51-

bỏ khỏi giá tr ị sổ sách các tài sản này; có thể họ không bán đượ c. Thêm vào đó, nó phải trang tr ải

tiền tr ợ cấ p và phí bảo hiểm cho 15400 công nhân nghỉ việc. Vớ i mức chi phí r ờ i ngành cao như

vậy, các công ty như USX đã bị kìm chân trong ngành không sinh lợ i này. Các tác động cản tr ở

việc r ờ i ngành đã làm cho mức độ cạnh tranh giá khốc liệt hơ n nhiều.

c. N ăng l ự c thươ ng l ượ ng của ng ườ i mua

Lực lượ ng thứ ba trong năm lực lượ ng của Porter là năng lực thươ ng lượ ng của ngườ i mua. Ngườ i

mua của một công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của nó (ngườ i sử

dụng cuối cùng), nhưng họ cũng có thể là các công ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng

cuối cùng, như các nhà bán buôn bán lẻ. Ví dụ, trong khi Unilerver bán xà phòng bột đến ngườ i

tiêu dùng cuối cùng, thì những ngườ i mua sản phẩm của nó là hệ thống các siêu thị mà sau đó bán

lại cho ngườ i sử dụng cuối cùng. Nhữ ng ng ườ i mua có thể đượ c xem như một đ e d ọa cạnh tranh

khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấ p hơ n hoặc khi họ yêu cầu d ịch vụ t ố t hơ n (mà có thể dẫn đến tăng

chi phí hoạt động). Ngượ c lại, khi ngườ i mua yếu, công ty có thể tăng giá và có đượ c lợ i nhuận cao

hơ n. Ngườ i mua có thể ra yêu cầu vớ i công ty hay không tùy thuộc vào quyền lực tươ ng đối của họ

vớ i công ty. Theo Porter ngườ i mua có quyền lực nhất trong các tr ườ ng hợ p sau:

Khi ngành cung cấ p đượ c tạo bở i nhiều công ty nhỏ và ngườ i mua là một số ít và lớ n. Tr ườ ng hợ p

này cho phép ngườ i mua lấn át các công ty cung cấ p.

Khi ngườ i mua thực hiện mua sắm khối lượ ng lớ n. Trong tr ườ ng hợ p đó ngườ i mua có thể sử dụng

quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thươ ng lượ ng để giảm giá.

Khi ngành cung cấ p phụ thuộc vào ngườ i mua,vì một tỷ lệ % lớ n tổng số các đơ n hàng là của họ.

Khi ngườ i mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấ p vớ i chi phí thấ p, do đó nó kích thích

các công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá.

Khi đặc tính kinh tế của ngườ i mua là mua sắm từ một vài công ty cùng lúc.

Khi ngườ i mua có thể sử dụng đe dọa vớ i các nguồn cung cấ p khi họ có khả nănghội nhậ p dọc, họ

sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá.

Một ví dụ về ngành trong đó ngườ i mua đầy quyền lực của ngành cung cấ p các chi tiết xe ô tô.

Những ngườ i mua ở đây là các công ty ô tô lớ n, như General Motor, Ford, và Chrysler. Những nhà

cung cấ p chi tiết ô tô thì đông đảo và nói chung là qui mô nhỏ, những ngườ i mua của họ chỉ là mộtvài hãng chế tạo ô tô có qui mô lớ n. Ví dụ, Chrysler kinh doanh vớ i gần 2000 nhà cung cấ p chi tiết

khác nhau và các hợ p đồng thông thườ ng vớ i một số nhà cung cấ p khác nhau về cùng một chi tiết.

Các công ty ô tô lớ n có thể dùng vị thế đầy quyền lực của mình để kích các nhà cung cấ p cạnh

tranh lẫn nhau, thúc ép giảm giá mà họ phải tr ả cho các bộ phận chi tiết và yêu cầu chất lượ ng cao

hơ n. Nếu một nhà cung cấ p nào đó phản đối, thì công ty ô tô lớ n sử dụng đe dọa chuyển đến các

nhà cung cấ p khác như một công cụ thươ ng lượ ng. Hơ n nữa, để giữ giá các chi tiết thấ p, cả Ford và



-52-

General Motor đều sử dụng đe dọa tự chế tạo lấy các chi tiết hơ n là mua sắm từ các nhà cung cấ p

chi tiết xe ô tô.

Một vấn đề khác đó là quyền lực tươ ng đối của ngườ i mua và nhà cung cấ p có khuynh hướ ng thay

đổi theo thờ i gian tươ ng ứng vớ i các điều kiện ngành thay đổi. Do những thay đổi diễn ra trongngành dượ c phẩm và chăm sóc sức khỏe, những ngườ i mua chủ yếu của ngành dượ c phẩm (bệnh

viện và các tổ chức bảo vệ sức khỏe) đều có năng lực thươ ng lượ ng so vớ i nhà cung cấ p và có khả

năng yêu cầu giá thấ p hơ n.

d. N ăng l ự c thươ ng l ượ ng của các nhà cung cấ p

Lực lượ ng thứ tư trong mô hình năm lực lượ ng của Porter đó là năng lực thươ ng lượ ng của các nhà

cung cấ p. Các nhà cung cấ p có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc

phải giảm yêu cầu chất lượ ng đầu vào mà họ cung cấ p cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh

lợ i của công ty. Ngượ c lại nếu nhà cung cấ p yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảmgiá và yêu cầu chất lượ ng cao. Như đối vớ i ngườ i mua, khả năng của nhà cung cấ p yêu cầu vớ i

công ty tùy thuộc vào quyền lực tươ ng đối giữa họ và công ty. Theo Porter các nhà cung cấ p có

quyền lực nhất khi:

Sản phẩm mà nhà cung cấ p bán ít có khả năng thay thế và quan tr ọng đối vớ i công ty.

Trong ngành của công ty không phải là một khách hàng quan tr ọng vớ i các nhà cung cấ p. Tình

huống như vậy khiến sức khỏe của nhà cung cấ p không phụ thuộc vào ngành của của công ty, và

các nhà cung cấ p ít có động cơ giảm giá hay nâng cao chất lượ ng.

Các sản phẩm tươ ng ứng của các nhà cung cấ p đượ c làm khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kémcho công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấ p này sang nhà cung cấ p khác. Trong những tr ườ ng hợ p

đó, công ty phụ thuộc vào các nhà cung cấ p của nó và không thể kích họ cạnh tranh lẫn nhau.

Nhà cung cấ p có thể sử dụng đe dọa hội nhậ p xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh tr ực tiế p vớ i

công ty.

Các công ty mua không thể sử dụng đe dọa hội nhậ p ngượ c về phía các nhà cung cấ p để tự đáp ứng

nhu cầu của mình như là một công cụ gây giảm giá.

Các nhà chế tạo máy tính cá nhân là một ví dụ về ngành phụ thuộc vào một nhà cung cấ p r ất có thế

lực. Trong tr ườ ng hợ p này là nhà cung cấ p Intel một nhà chế tạo bộ vi xử lý cho các máy tính cánhân (PCs) lớ n nhất thế giớ i. Tiêu chuẩn ngành về các máy tính cá nhân và chạy trên họ vi xử lý

X86 của Intel như hệ vi xử lý pentium hiện đượ c bán trong hầu hết các PC. Như vậy các nhà chế

tạo PC có ít lựa chọn, buộc phải sử dụng một bộ vi xử lý của Intel như là bộ não cho các máy tính

của họ. Mặc dù, một vài công ty đã cố gắng để sản xuất nhân bản bộ vi xử lý Intel, thành công của

họ vẫn còn bị hạn chế, hiện nay Intel vẫn giữ 85% thị phần. Điều này đặt Intel vào vị thế r ất có thế

lực so vớ i các nhà chế tạo PC. Sản phẩm mà nó cung cấ p ít có khả năng thay thế và chi phí chuyển



-53-

đổi đối vớ i ngườ i mua là quá cao, điều đó cho phép Intel tăng giá trên mức mà có thể phổ biến nếu

như ở một thị tr ườ ng cung cấ p cạnh tranh hơ n.

e. Các sản phẩ m thay thế

Lực lượ ng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là đe dọa từ các sản phẩm thay thế. Những sản

phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tươ ng tự

như đối vớ i ngành đang phân tích. Ví dụ, các công ty trong ngành cà phê cạnh tranh tr ực tiế p vớ i

các công ty trong ngành trà và ngành nướ c giải khát. Tất cả các ngành này đều phục vụ nhu cầu

uống của khách hàng. Giá mà các công ty trong ngành cà phê cung cấ p có thể bị hạn chế bở i mức

độ hiện diện của các sản phẩm thay thế như trà và nướ c giải khát. Nếu giá cà phê quá cao trong

quan hệ tươ ng đối vớ i trà và nướ c giải khát thì ngườ i uống sẽ chuyển từ cà phê sang các sản phẩm

thay thế. Hiện tượ ng này xuất hiện khi thờ i tiết lạnh bất thườ ng đã phá hủy nhiều vườ n cà phê ở

Brazin trong năm 1975-1976. Giá cà phê tăng cao k ỷ lục, phản ánh một sự thiếu hụt, và những

ngườ i uống cà phê bắt đầu chuyển sang uống trà vớ i một số lượ ng lớ n.

Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm giớ i hạn khả

năng đặt giá cao và do đó giớ i hạn khả năng sinh lợ i của nó. Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty

có ít sản phẩm thay thế gần gũi (đó là, tr ườ ng hợ p các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các

yếu tố khác là bình thườ ng, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận đượ c lợ i nhuận tăng thêm. K ết

quả là, chiến lượ c của nó sẽ đượ c thiết k ế để giành lợ i thế cạnh tranh từ thực tế này.

f. Chú gi ải các phân tích ngành

Phân tích ngành cần phải có nguồn dữ liệu ngành thật dồi dào, vì đây là công việc nghiên cứu cẩnthận và giải thích các dữ liệu thông tin từ nhiều nguồn. Do toàn cầu hóa, các thị tr ườ ng và đối thủ

quốc tế phải đượ c tính đến trong phân tích của một doanh nghiệ p. Trên thực tế, các nghiên cứu chỉ

ra r ằng trong một số ngành, các biến số quốc tế đôi khi còn quan tr ọng hơ n các biến số nội địa khi

xem xét yếu tố quyết định tạo giá tr ị. Hơ n nữa, do sự phát triển của thị tr ườ ng toàn cầu, các biên

giớ i quốc gia dần dần không còn cản tr ở giớ i hạn cấu trúc ngành nữa. Trên thực tế, các dịch chuyển

đến thị tr ườ ng quốc tế làm tăng cơ hội thành công cho các đơ n vị kinh doanh mớ i cũng như các

đơ n vị kinh doanh đã thiết lậ p trong ngành.

Vớ i việc nghiên cứu năm lực lượ ng cạnh tranh, doanh nghiệ p có thể phát triển một sự hiểu biết sâu

sắc cần thiết để xác định tính hấ p dẫn của ngành trên góc độ tiềm năng gặt hái thu nhậ p trên vốnđầu tư đầy đủ hay vượ t tr ội. Nói chung, các lực lượ ng cạnh tranh càng mạnh, càng làm giảm tiềm

năng thu lợ i nhuận cho các doanh nghiệ p trong ngành. Một ngành thiếu hấ p dẫn có rào cản nhậ p

cuộc thấ p, các nhà cung cấ p cũng như ngườ i mua có vị thế thươ ng lượ ng mạnh, đe dọa mạnh mẽ từ

sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, và cườ ng độ cạnh tranh trong ngành cao. Các đặc tính



-54-

ngành như vậy sẽ gây ra khó khăn r ất lớ n để các doanh nghiệ p thực hiện việc sáng tạo giá tr ị và thu

nhậ p trên trung bình.13

2.3.3. Các nhóm chiến lượ c trong ngành

a. Khái ni ệm nhóm chi ế n l ượ c và l ậ p bản đồ nhóm chi ế n l ượ c

Trên thực tế, các công ty trong một ngành thườ ng tạo ra khác biệt vớ i các công ty khác theo những

yếu tố như các kênh phân phối mà họ sử dụng, các phân đoạn thị tr ườ ng mà họ phục vụ, chất lượ ng

sản phẩm, dẫn đạo về công nghệ, phục vụ khách hàng, chính sách định giá, chính sách quảng cáo

và xúc tiến. Do sự gây khác biệt này, trong hầu hết các ngành, ta có thể quan sát thấy các nhóm

công ty hình thành, trong đó mỗi thành viên theo đuổi các chiến lượ c tươ ng tự nhau, đượ c gọi là

các nhóm chiến lượ c.

Như vậy, nhóm chiến lượ c bao gồm các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiế p cận cạnh

tranh tươ ng tự nhau trong thị tr ườ ng. Một ngành chỉ có một nhóm chiến lượ c khi các công ty theođuổi những chiến lượ c chủ yếu là giống nhau, có vị thế thị tr ườ ng tươ ng tự nhau. Ngành cũng có

thể có r ất nhiều nhóm chiến lượ c nếu các đối thủ theo đuổi những cách tiế p cận chiến lượ c r ất

khác biệt và vị thế thị tr ườ ng khác nhau.

Lậ p bản đồ nhóm chiế n l ượ c là một k ỹ thuật dùng để biể u diễ n vị trí cạnh tranh mà các đố i thủ

trong ngành chiế m giữ . Công cụ phân tích này là chiếc cầu nối giữa ngành như một tổng thể và

việc xem xét vị trí của từng doanh nghiệ p một cách độc lậ p.

Thủ tục để xây dựng bản đồ nhóm chiến lượ c và xác định nhóm chiến lượ c mà công ty tham gia

gồm các bướ c sau : Nhận diện các đặc tính phân biệt doanh nghiệ p trong ngành, dựa trên các biến số chủ yếu như

giá/chất lượ ng (cao, trung bình, thấ p), phạm vi địa lý mà các doanh nghiệ p đang hoạt động ( địa

phươ ng, vùng, quốc gia, toàn cầu), mức độ hội nhậ p dọc (không, một phần, hoàn toàn), độ r ộng

phổ sản phẩm (r ộng, hẹ p), sử dụng kênh phân phối (không, một vài, tất cả), mức độ cung cấ p dịch

vụ,…

Định vị các doanh nghiệ p lên hệ tr ục tọa độ vớ i từng cặ p các đặc tính phân biệt.

Vẽ các vòng tròn bao quanh nhóm chiến lượ c, sao cho các vòng tròn tươ ng ứng vớ i tỷ lệ doanh số

của nhóm so vớ i toàn ngành.Khi xây dựng nhóm chiến lượ c cần lưu ý :

13 M. E. Porter, 1980, Competitive Strategy, New York: Free Press



-55-

Thứ nhất, hai biến lựa chọn trên các tr ục tọa độ không nên có liên quan cao vớ i nhau, như thế các

doanh nghiệ p trong bản đồ sẽ r ơ i vào đườ ng chéo và chẳng dem lại một nhận biết nào cho nhà quản

tr ị

Thứ hai, các biến lựa chọn nên thể hiện đượ c sự khác biệt lớ n về vị thế của mỗi doanh nghiệ p. Ngh ĩ a là ngườ i phân tích phải nhận diện đượ c các đặc tính phân biệt và sử dụng nó như là các biến

số cơ bản cho việc ghép nhóm.

Thứ ba, các biến số không phải là định lượ ng, hay hiên tục, mà nó thườ ng là các biến r ờ i r ạc hay

xác định trên cơ sở xế p hạng hoặc k ết hợ p.

Thứ tư, vẽ đườ ng bao các nhóm tỷ lệ vớ i doanh số các doanh nghiệ p trong nhóm so vớ i toàn ngành

cho phép phản ánh qui mô tươ ng đối của mỗi nhóm.

Thứ năm, nếu có nhiều hơ n hai biến phản ánh cạnh tranh tốt có thể xử dụng làm tr ục tọa độ, có thể

vẽ một số bản đồ để cho những biểu diễn khác nhau về vị thế cạnh tranh liên quan đến ngành hiệntại.

Hình 2-3 : Bản đồ nhóm chiến lượ c

Thông thườ ng, một số ít các nhóm thể hiện đượ c bản chất của những khác biệt chiến lượ c giữa các

công ty trong ngành. Ví dụ, trong ngành dượ c phẩm Mỹ, hai nhóm chiến lượ c chính nổi bật lên

(Hình 2-3). Một nhóm bao gồm các công ty như Merck, Pfizer và Eli Lilly đượ c xem là nhóm đầu

tư mạnh vào R&D và tậ p trung phát triển bản quyền mớ i các loại thuốc có doanh thu khổng lồ. Các

công ty trong nhóm bản quyền này đang theo đuổi các chiến lượ c r ủi ro cao/thu nhậ p cao. Gọi là

chiến lượ c r ủi ro cao bở i vì nghiên cứu thuốc cơ bản là r ất khó khăn và tốn kém. Để đưa ra thị

tr ườ ng một loại thuốc mớ i có thể tốn từ 100 đến 300 triệu USD cho R&D vớ i gần một thậ p k ỷ để

nghiên cứu và thử nghiệm lâm sàng. Chiến lượ c cũng có thu nhậ p cao bở i vì chỉ cần một thành

công có thể đượ c cấ p bản quyền, cho phép ngườ i phát minh thờ i gian độc quyền 17 năm về sản

xuất và bán sản phẩm đó. Điều này để ngườ i phát minh đặt giá r ất cao đối vớ i thuốc có bản quyền,

Nhómchung:Marion Labs

Carter Wllace

Nhóm bảnquyền:Merck Pfizer Eli Lill

Đ ò i h ỏ i g i á

Chi phí R&DThấ pCao

Cao



-56-

và cho phép công ty có thu nhậ p hàng triệu nếu không muốn nói là hàng tỉ USD trong suốt thờ i

gian giữ bản quyền.

Nhóm thứ hai có thể xem là nhóm thuốc chung. Nhóm này gồm các công ty Marion Labs, Carter

Wallace, và ICN Pharmaceutical, tậ p trung vào sản xuất các loại thuốc coppy vớ i chi phí thấ p từ những ngườ i đi tiên phong trong nhóm bản quyền, sở hữu bản quyền giờ đây đã hết hạn. Các công

ty trong nhóm này có chi phí R&D thấ p và nhấn mạnh vào cạnh tranh giá. Họ theo đuổi chiến lượ c

r ủi ro thấ p-thu nhậ p thấ p. R ủi ro thấ p bở i vì họ không đầu tư hàng triệu USD vào R&D, Thu nhậ p

thấ p bở i vì nó không thể đòi hỏi giá cao.

b. Hàm ý của nhóm chi ế n l ượ c

Khái niệm về nhóm chiến lượ c có một số hàm ý cho việc nhận dạng các cơ hội và đe dọa trong một

ngành.

Tr ướ c hế t , các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của công ty là những công ty ở trong nhóm chiếnlượ c của nó- chứ không phải là các công ty thuộc nhóm khác. Do tất cả các công ty trong một

nhóm chiến lượ c cùng theo đuổi các chiến lượ c tươ ng tự, khách hàng có khuynh hướ ng coi các sản

phẩm của các công ty như vậy là những sản phẩm thay thế tr ực tiế p lẫn nhau. Như vậy, đe dọa

chính vớ i khả năng sinh lợ i của công ty có thể đến từ các công ty nằm trong nhóm của nó.

Thứ hai, các nhóm chiến lượ c khác nhau có thể có vị trí khác nhau tùy theo mỗi lực lượ ng trong số

các lực lượ ng cạnh tranh. Nói cách khác r ủi ro nhậ p cuộc bở i các đối thủ tiềm tàng, mức độ ganh

đua giữa các công ty trong một nhóm, năng lực thươ ng lượ ng của ngườ i mua, năng lực thươ ng

lượ ng của ngườ i cung cấ p và lực lượ ng cạnh tranh của sản phẩm thay thế tất cả có thể biến đổi

cườ ng độ giữa các nhóm chiến lượ c trong cùng một ngành.

Ví dụ, trong ngành dượ c phẩm, các công ty trong nhóm bản quyền về phươ ng diện lịch sử, đã có

quyền lực r ất mạnh đối vớ i ngườ i mua, bở i vì sản phẩm của họ có bản quyền. Bên cạnh đó sự ganh

đua trong nhóm này chỉ là để tr ở thành ngườ i đầu tiên có bản quyền về loại thuốc mớ i (còn đượ c

gọi là chạy đua bản quyền). Sự cạnh tranh giá hiếm khi xảy ra. Không có cạnh tranh giá, các công

ty trong nhóm này có thể đòi hỏi giá cao và thu đượ c lợ i nhuận cao. Ngượ c lại các công ty ở nhóm

chung đều là những ngườ i có vị thế yếu trên quan điểm ngườ i mua bở i vì họ thiếu bản quyền về

các sản phẩm của mình, và bở i vì ngườ i mua có thể chọn giữa hai loại thuốc cạnh tranh tươ ng tự.

Hơ n nữa cạnh tranh giá giữa các công ty trong nhóm này r ất mãnh liệt, phản ánh sự thiếu phân biệtsản phẩm. Như vậy, các công ty trong nhóm này có thu nhậ p khá thấ p so vớ i các công ty trong

nhóm bản quyền.

Có một số nhóm chiến lượ c dễ chịu hơ n so vớ i nhóm khác vì họ có mức độ đe dọa thấ p hơ n và cơ

hội lớ n hơ n. Các nhà quản tr ị phải đánh giá xem liệu công ty của họ cạnh tranh có khá hơ n trong

một nhóm chiến lượ c khác hay không. Nếu môi tr ườ ng của nhóm chiến lượ c khác ôn hòa hơ n thì



-57-

việc dịch chuyển đến nhóm đó có thể đượ c xem như là cơ hội. Tuy nhiên, cơ hội này không phải

không tốn kém, bở i vì có rào cản di động giữa các nhóm. Các rào cản di động là các nhân t ố ng ăn

cản việc di chuyể n của các công ty giữ a các nhóm trong một ngành. Nó bao gồm cả rào cản gia

nhậ p nhóm và rào cản r ờ i khỏi nhóm hiện tại. Ví dụ, Marion Labs nên tính đến dào cản di động nếu

nó cố gắng gia nhậ p nhóm bản quyền trong ngành dượ c. Các rào cản di động này phát sinh từ thực

tế là Marion thiếu k ỹ năng R&D như các công ty thuộc nhóm bản quyền đang có và việc tạo dựng

k ỹ năng này có thể là một vấn đề tốn kém. Như vậy một công ty đang dự tính gia nhậ p vào một

nhóm chiến lượ c khác phải đánh giá chiều cao của rào cản di động tr ướ c khi quyết định có đáng

dịch chuyển hay không.

Rào cản di động cũng hàm ý ngh ĩ a r ằng các công ty trong một nhóm nào đó có thể ít nhiều đượ c

bảo vệ tr ướ c các đe dọa nhậ p cuộc của các công ty thuộc nhóm khác. Nếu rào cản di động thấ p, đe

dọa nhậ p cuộc của các công ty trong nhóm khác có thể sẽ cao, gây ra một sự hạn chế hữu hiệu đến

khả năng tăng giá và lợ i nhuận mà công ty có thể nhận đượ c. Ngượ c lại, nếu rào cản di động cao,đe dọa nhậ p cuộc thấ p các công ty trong nhóm đượ c bảo vệ có cơ hội tăng giá và nhận lợ i nhuận

cao hơ n không có sự hấ p dẫn những đối thủ cạnh tranh mớ i.

2.3.4. Hạn chế của mô hình năm lự c lượ ng cạnh tranh và mô hình nhóm chiến lượ c

Mô hình năm lực lượ ng cạnh tranh và nhóm chiến lượ c là công cụ hữu ích cho suy ngh ĩ và phân

tích bản chất của cạnh tranh trong một ngành để nhận ra các cơ hội và đe dọa. Tuy nhiên, khi sử

dụng công cụ này, các nhà quản tr ị cần nhận thức về những thiếu sót của cả hai mô hình, đó là, (1)

trình bày một bức tranh t ĩ nh tại về cạnh tranh mà xem nhẹ vai trò của cải tiến và (2)bỏ qua tầm

quan tr ọng của những khác biệt trong từng công ty cá biệt trong khi lại quá nhấn mạnh và tầm quan

tr ọng của cấu trúc ngành và nhóm chiến lượ c như là yếu tố xác định mức lợ i nhuận của công ty.

a. S ự cải ti ế n và cấ u trúc ngành

Cạnh tranh trong nhiều ngành có thể xem như một quá trình đượ c thúc đẩy bằng cải tiến. Các công

ty đi đầu về sản phẩm mớ i, qui trình công nghệ mớ i, hoặc các chiến lượ c mớ i có thể thườ ng xuyên

gặt hái lợ i nhuận đáng k ể. Viễn cảnh này khích lệ mạnh mẽ các công ty tìm kiếm sản phẩm, quá

trình công nghệ và các chiến lượ c cải tiến.

Cải tiến thành công có thể cách mạng hóa cấu trúc ngành. Trong những thậ p k ỷ gần đây một trong

những hệ quả phổ biến nhất của cải t iến là hạ thấ p chi phí cố định trong sản xuất, do đó, làm giảm

rào cản nhậ p cuộc và cho phép các doanh nghiệ p nhỏ và mớ i gia nhậ p vào cuộc cạnh tranh vớ i các

công ty lớ n hiện hành.



-58-

Hình 2-4: Tác động của cải tiến đến cấu trúc ngành

Trong nghiên cứu gần đây của mình, Michael Porter đã nhận thức một cách rõ ràng vai trò của cải

tiến trong việc cách mạng hóa cấu trúc ngành. Ông cho r ằng cải tiến là sự "phá băng" và "tái định

hình" cấu trúc ngành. Theo Porter, sau một thờ i k ỳ xảy ra sự hỗn loạn do cải tiến, cấu trúc ngành

một lần nữa tr ở lại một mô thức khá ổn định. Khi ngành ổn định trong một cấu hình mớ i của nó,

mô hình năm lực lượ ng và nhóm chiến lượ c có thể áp dụng tr ở lại. Quan điểm này về sự tiến triển

của cấu trúc ngành đượ c xem như là sự cân bằng ngắt quãng. Sự cân bằng ngắt quãng chỉ hiệntượ ng một thờ i k ỳ cân bằng dài vớ i cấu trúc ngành một ổn định, sẽ bị ngắt quãng bở i những thờ i

k ỳ thay đổi nhanh dướ i tác động cách mạng hóa của cải tiến. Đó là một quá trình phá băng và đóng

băng.

Hình 2-4, chỉ ra r ằng cân bằng ngắt quãng có thể xem như một đặc tính then chốt của cấu trúc

ngành - cấu trúc cạnh tranh. Từ thờ i điểm t0 đến t1 cấu trúc cạnh tranh của ngành ổn định ở tr ạng

thái độc quyền nhóm, vớ i một số các công ty định hướ ng thị tr ườ ng. Tại thờ i điểm t1 một cải tiến

mớ i đượ c khai phá bở i một công ty trong ngành hay một ngườ i mớ i nhậ p cuộc. K ết quả là một sự

hỗn loạn giữa t1, t2. Sau đó ngành tr ở lại một tr ạng thái cân bằng mớ i, nhưng giờ đây cấu trúc cạnh

tranh đã phân tán hơ n nhiều. Lưu ý r ằng, điều ngượ c lại cũng có thể xảy ra: Ngành tr ở nên tậ ptrung hơ n, mặc dù điều này thườ ng là khó xảy ra. Nói chung, các cải tiến dườ ng như là sẽ hạ thấ p

các rào cản nhậ p cuộc, cho phép nhiều công ty tham gia vào ngành và thườ ng gây ra k ết quả là

ngành sẽ phân tán hơ n tậ p trung.

Điều quan tr ọng cần phải hiểu r ằng trong thờ i k ỳ phát triển nhanh, khi cấu trúc ngành đang bị cách

mạng hóa bở i sự cải tiến, giá tr ị di trú đến các mô hình kinh doanh mớ i. Trong ngành thép, việc

Thờ i gian

Mất cân bằngĐộcquyềnnhóm

(tậ ptrung)

Phân tán

t0t1 t2



-60-

Mô hình chu k ỳ sống của ngành là một công cụ hữu ích để phân tích các tác động của sự tiến triển

ngành đến các lực lượ ng cạnh tranh. Vớ i mô hình này chúng ta có thể nhận diện năm môi tr ườ ng

cạnh tranh ngành tươ ng ứng vớ i các giai đoạn phát triển của nó, bao gồm: (1) môi tr ườ ng ngành

thờ i k ỳ đầu phát triển ; (2) môi tr ườ ng một ngành tăng tr ưở ng ; (3) môi tr ườ ng ngành tái tổ chức ;

(4) môi tr ườ ng một ngành bão hòa ; (5) môi tr ườ ng một ngành suy thoái (hình 3-5)

Hình 2-5 Chu k ỳ ngành

2.4.1. Các ngành trong thờ i k ỳ đầu phát triển (phát sinh)

Thờ i k ỳ đầu phát triể n là khi ngành mà mớ i xuấ t hiện và bắ t đầu phát triể n (ví dụ máy tính cá nhânnăm 1980). Sự tăng tr ưở ng trong giai đoạn này chậm bở i vì các nhân tố như ngườ i mua chưa quen

vớ i các sản phẩm của ngành, giá cao do công ty không hưở ng đượ c tính kinh tế của qui mô, các

kênh phân phối chưa phát triển. Các rào cản nhậ p cuộc ở giai đoạn này thườ ng dựa trên quyền về bí

quyết công nghệ cơ bản hơ n là tiết kiệm chi phí hay sự trung thành nhãn hiệu. Nếu bí quyết cơ bản

phức tạ p nó sẽ có khả năng bảo vệ công ty tr ướ c các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Sự ganh đua

trong ngành phát sinh thườ ng không hướ ng nhiều vào giá mà lại nhằm định hướ ng ngườ i tiêu dùng,

mở r ộng kênh phân phối, hoàn thiện thiết k ế sản phẩm. Việc ganh đua như vậy có thể r ất mãnh liệt

và công ty nào đi đầu trong việc giải quyết các vấn đề thiết k ế thườ ng có cơ hội phát triển một vị

thế thị tr ườ ng đáng k ể. Một ngành phát sinh cũng có thể là một sự sáng tạo từ các nỗ lực cải tiếncủa một công ty nào đó, như đã từng xảy ra đối vớ i máy dính cá nhân (Apple) Máy hút bụi

(Hoover), và máy photocopy (Xerox). Trong những tr ườ ng hợ p như vậy, công ty có một cơ hội lớ n

để lợ i dụng sự thiếu ganh đua và tạo lậ p một vị thế mạnh trên thị tr ườ ng.

Phátsinh

Thờ i gian

Suy thoáiBão hòaTáitổ chức

Tăngtr ưở n

Nhu cầu



-62-

thờ i điểm t2. Độ lệch giữa đườ ng liền nét và đứt nét xác định năng lực dư thừa. Sự cố gắng sử

dụng năng lực này, thườ ng đẩy công ty đến hành động giảm giá. K ết quả là có thể xảy ra cuộc

chiến tranh giá, mà đưa nhiều trong số các công ty kém hiệu quả nhất đến chỗ phá sản. Tự điều này

đủ để làm chùn bướ c những k ẻ nhậ p cuộc.

2.4.4. Các ngành bão hòa

Giai đoạn tái tổ chức chấm dứt khi ngành đi vào giai đoạn bão hòa. Trong một ngành bão hòa, thị

tr ườ ng hoàn toàn đế n mứ c bão hòa, nhu cầu bị giớ i hạn bở i sự thay thế . Trong giai đoạn này, tăng

tr ưở ng thấ p thậm chí bằng không. Sự tăng tr ưở ng đôi chút có thể là do tăng dân số làm xuất hiện

một ít khách hàng mớ i.

Khi một ngành đi vào giai đoạn bão hòa, các rào cản nhậ p cuộc tăng lên, và đe dọa nhậ p cuộc từ

các đối thủ tiềm tàng giảm xuống. Do nhu cầu tăng tr ưở ng thấ p trong giai đoạn tái tổ chức nên các

công ty không duy trì tốc độ tăng tr ưở ng quá khứ nữa, mà đơ n giản là giữ thị phần của họ. Cạnh

tranh vì phát triển thị phần dẫn đến giảm giá. Thườ ng thườ ng, hậu quả là một cuộc chiến về giá,

như đã xảy ra trong ngành hàng không Hoa k ỳ giai đoạn tái tổ chức 1988-1992. Để t ồn t ại trong tái

t ổ chứ c, các công ty bắ t đầu t ậ p trung vào cả cự c tiể u hóa chi phí và t ạo sự trung thành nhãn hiệu.

Ví dụ, ngành hàng không cố gắng cắt giảm chi phí hoạt động bằng việc thuê lao động không ở

trong công đoàn và tạo lậ p sự trung thành nhãn hiệu bằng việc giớ i thiệu các chươ ng trình bay

thườ ng xuyên. Ở giai đoạn ngành bão hòa, các công ty sống sót là các công ty có sự trung thành

nhãn hiệu và chi phí hoạt động thấ p. Bở i vì cả hai nhân tố này đều dựng nên rào cản nhậ p cuộc. Đe

dọa nhậ p cuộc của các đối thủ tiềm tàng giảm đáng k ể. Rào cản nhậ p cuộc cao trong các ngành bão

hòa cho các công ty cơ hội tăng giá và lợ i nhuận.

Hình 2-6: Độ lệch của năng lực và nhu cầu

Năng lựcdư thừa

t1 t Thờ i gian

Số lượ ng

Năng lực

Nhu cầu



-63-

Như một k ết quả của tái tổ chức, hầu hết các ngành trong giai đoạn bão hòa đều đã củng cố và tr ở

thành độc quyền nhóm. Ví dụ, trong ngành hàng không Hoa k ỳ, do tái tổ chức, năm công ty hàng

đầu đã kiểm soát 80% ngành năm 1995, tăng từ 50% năm 1984. Trong các ngành bão hòa, có

khuynh hướ ng nhận thức về sự phụ thuộc lẫn nhau và cố gắng tránh chiến tranh giá. Nhu cầu ổn

định thúc đẩy họ gia nhậ p vào các thỏa thuận về dẫn đạo giá. Tác động thuần của điều này làm

giảm đe dọa ganh đua mãnh liệt giữa các công ty hiện có, cho phép nâng cao khả năng sinh lợ i.

Tuy nhiên, như đã chỉ ra ở trên, sự ổn định của một ngành bão hòa luôn bị đe dọa tiềm ẩn bở i

những cuộc chiến tranh giá hơ n nữa. Sự suy giảm nói chung về các hoạt động kinh tế có thể làm

giảm nhu cầu ngành. Khi một công ty cố đấu tranh để duy trì thu nhậ p vào lúc nhu cầu yếu đi, các

thỏa thuận dẫn đạo giá bị phá vỡ , sự ganh đua tăng lên, giá và lợ i nhuận giảm xuống. Các cuộc

chiến tranh giá định k ỳ phát sinh trong ngành hàng không Hoa k ỳ dườ ng như diễn ra theo mô thức

này.

2.4.5.

Ngành suy thoáiCuối cùng là, hầu hết các ngành đều đi vào giai đoạn suy thoái. Trong giai đoạn suy thoái, sự tăng

tr ưở ng tr ở thành âm, vì các lý do khác nhau, như thay thế công nghệ, các thay đổi xã hội, , nhân

khẩu học, cạnh tranh quốc tế.

Trong một ngành suy thoái, mức độ ganh đua giữa các công ty hiện có thườ ng tăng lên, Tùy thuộc

vào tốc độ suy giảm và độ cao của rào cản r ờ i ngành, sức ép cạnh tranh có thể tr ở nên dữ dội như

trong giai đoạn tái tổ chức. Vấn đề chính trong giai đoạn suy thoái đó là sự giảm nhu cầu dẫn đến

phát sinh năng lực dư thừa. Trong khi cố gắng sử dụng các năng lực dư thừa này, các công ty bắt

đầu cắt giảm giá và do đó phát sinh một cuộc chiến tranh giá. Rào cản r ờ i ngành phần nào đóng vai

trò điều chỉnh năng lực sản xuất dư thừa. Rào cản r ờ i ngành càng lớ n, càng gây khó khăn cho các

công ty giảm năng lực dư thừa và nguy cơ càng cao của cạnh tranh giá dữ dội.

2.4.6. Nhữ ng biến đổi mô hình chu k ỳ sống ngành

Điều quan tr ọng cần nhớ r ằng mô hình chu k ỳ sống của ngành là một sự khái quát hóa. Trong thực

tế, các chu k ỳ sống của ngành không phải lúc nào cũng theo mô thức đã diễn tả trên Hình 2-5.

Trong một vài tr ườ ng hợ p, sự tăng tr ưở ng nhanh đến mức giai đoạn phát sinh bị bỏ qua. Tăng

tr ưở ng của ngành có thể hồi phục sau một thờ i k ỳ suy thoái.

Thờ i gian của mỗi giai đoạn khác nhau cũng biến đổi đáng k ể tùy theo ngành. Một số ngành có thể

ở trong giai đoạn bão hòa hầu như vô hạn nếu sản phẩm của nó tr ở thành thiết yếu đối vớ i cuộc

sống, như trong ngành công nghiệ p ô tô. Có ngành lại bỏ qua giai đoạn bão hòa và đi thẳng vào

giai đoạn suy thoái. Điều này chính là những gì đã xuất hiện trong ngành ống chân không. Các ống

chân không đã bị thay thế bằng các transitor như là những bộ phận chủ yếu trong sản phẩm điện tử,

trong khi ngành này vẫn chưa đến giai đoạn tăng tr ưở ng. Cũng có ngành đến thẳng giai đoạn bào

hòa hoàn toàn không qua giai đoạn tái tổ chức.



-67-

Vớ i thị tr ườ ng toàn cầu, chúng ta đang đang r ờ i xa dần hệ thống kinh tế trong đó các thị tr ườ ng

quốc gia là các thực thể riêng biệt tách biệt vớ i nhau bằng các rào cản thươ ng mại, rào cản khoảng

cách, thờ i gian, và văn hóa để hướ ng tớ i một hệ thống trong đó các thị tr ườ ng quốc gia đang hòa

vào một thị tr ườ ng toàn cầu to lớ n. Các khách hàng trên toàn thế giớ i ngày càng yêu cầu và sử

dụng việc cung cấ p sản phẩm cùng một nền tảng. K ết quả là ở trong nhiều ngành, khi nói về thị

tr ườ ng Đức, Mỹ, Nhật bản không còn ý ngh ĩ a gì nữa – mà vấn đề chỉ là một thị tr ườ ng toàn cầu. Sự

chấ p nhận trên toàn cầu của Coca Cola, thẻ tín dụng CitiGroup, Jean Levi, Sony Playstation,

Hamburger Mc Donald, điện thoại không dây Nokia, hệ điều hành Microsoft Window là những

minh chức của khuynh hướ ng này.

Khuynh hướ ng tiến tớ i toàn cầu cầu hóa sản xuất và thị tr ườ ng có một số hàm ý quan tr ọng về cạnh

tranh trong phạm vi ngành. Tr ướ c hế t , công ty cần nhận thức r ằng ranh giớ i của một ngành không

d ừ ng l ại ở biên giớ i quố c gia, bở i vì nhiều ngành đang có phạm vi toàn cầu, các đối thủ hiện tại và

tiềm tàng tồn tại không chỉ trong thị tr ườ ng nội địa, mà còn ở trong các thị tr ườ ng ở các quốc giakhác. Các công ty mà chỉ bó hẹ p tầm nhìn của mình trong thị tr ườ ng nội địa của họ, có thể không

sẵn sàng đối phó vớ i các đối thủ cạnh tranh nướ c ngoài hiệu quả hơ n. Toàn cầu hóa về thị tr ườ ng

và sản xuất, tất cả hàm ý r ằng các công ty trên khắ p thế giớ i cần thấy các thị tr ườ ng quê nhà của họ

đang bị tấn công bở i các đối thủ cạnh tranh nướ c ngoài. Để minh họa, ở Nhật bản Merille Lynch và

CitiCorp đang tổ chức các cuộc đột nhậ p chống lại các tổ chức dịch vụ tài chính Nhật bản.

Thứ hai, sự dịch chuyển từ các thị tr ườ ng quốc gia đến toàn cầu trong suốt hai mươ i năm qua đã

làm sâu sắc thêm sự ganh đua mang tính cạnh tranh hết ngành này sang ngành khác. Các thị

tr ườ ng quốc gia mà vốn là độc quyền nhóm tậ p trung, bị áp đảo bở i ba hay bốn công ty và chịu

tươ ng đối ít sự cạnh tranh từ nướ c ngoài, đã chuyển thành các phân đoạn của những ngành toàn cầu bị phân tán, trong đó một số lượ ng lớ n các công ty đấu tranh vớ i các công ty khác giành thị phần từ

quốc gia này sang quốc gia khác. Sự ganh đua thư thế đã làm giảm mức lợ i nhuận và làm cho tất cả

các công ty hướ ng một cách tích cực hơ n đến việc cực đại hóa hiệu quả, chất lượ ng, trách nhiệm

vớ i khách hàng và khả năng cải tiến. Tuy nhiên, không phải tất cả các ngành toàn cầu đều phân tán.

Nhiều ngành còn giữ đượ c độc quyền nhóm, chỉ khác là giờ đây họ là độc quyền nhóm tậ p trung

toàn cầu chứ không phải là quốc gia.

Thứ ba, tính khốc liệt cạnh tranh tăng lên, cùng vớ i mức độ cải tiến. Các công ty cố gắng giành

đượ c một lợ i thế cạnh tranh so vớ i các đối thủ cạnh tranh khác bằng cách dẫn đầu về các sản phẩm

mớ i, các quá trình công nghệ, và cách thức kinh doanh. Tất cả những điều đó đã ép chu k ỳ sống

của sản phẩm và làm cho sự lãnh đạo về công nghệ tr ở nên cần thiết sống còn cho sự tồn tại công

ty. Trong bối cảnh các ngành cạnh tranh toàn cầu cao, tác động của cải tiến đang tăng lên, mô

hình năm lực lượ ng cạnh tranh của Porter thật sự tr ở nên quá t ĩ nh tại.

Cuố i cùng , mặc dù toàn cầu hóa ngày càng làm tăng đe dọa nhậ p cuộc lẫn tính khốc liệt của sự

ganh đua trong nhiều thị tr ườ ng tr ướ c kia vốn đã đượ c bảo vệ, song nó cũng đã tạo ra những cơ hội



-69-

Dự ki ế n các bướ c d ị ch chuyể n ti ế p theo của đố i thủ

Mặc dù đây là công việc khó khăn nhất, nhưng lại là phần việc có ích nhất trong khi phân tích đối

thủ. Các manh mối rõ ràng về các bướ c dịch chuyển tiế p theo của một đối thủ nào đó, có thể nhận

biết đượ c từ việc nghiên cứu các ý định chiến lượ c của họ, theo dõi cách thức dịch chuyển của nótrên thị tr ườ ng và xác định sức ép phải cải thiện hiệu suất tài chính của nó. Khả năng để một công

ty tiế p tục vớ i chiến lượ c của hiện tại tùy thuộc vào việc nó đang thực hiện tốt và hy vọng sẽ tiế p

tục thành công vớ i chiến lượ c này. Các đối thủ thấy thỏa mãn sẽ muốn duy trì chiến lượ c hiện tại

vớ i một chút ít điều chỉnh. Các đối thủ yếu do hiệu suất kém thì hầu như sẽ chắc chắn phát động

các dịch chuyển chiến lượ c, hoặc là tấn công hoặc là phòng thủ. Các đối thủ xông xáo vớ i các ý

định chiến lượ c đầy tham vọng là ứng viên mạnh mẽ trong việc theo đuổi các cơ hội thị tr ườ ng phát

sinh, và khai thác các đối thủ yếu hơ n.

Bở i vì, các nhà quản tr ị thườ ng vận hành vớ i các giả thiết về tươ ng lai ngành và niềm tin về tình

thế của doanh nghiệ p mình, sự thấu hiểu về tư duy chiến lượ c của công ty đối phươ ng có thể lượ mlặt từ các thông báo công khai về ngành mà nó sẽ hướ ng tớ i, điều gì đượ c xem là thành công, tình

thế của công ty là gì, thông tin mật về những gì họ làm, các hành động quá khứ và phong thái lãnh

đạo của họ. Những điều khác nữa về khả năng đối thủ có thể linh hoạt thay đổi chiến lượ c hoặc nó

có thể bị gắn chặt vớ i chiến lượ c cũ vớ i chút ít thay đổi.

Để có thể dự kiến tốt các bướ c dịch chuyển tiế p theo của đối thủ, các nhà quản tr ị phải có một cảm

nhận tinh tế về vị thế của đối thủ, các thức tư duy của các nhà quản tr ị của họ, và các lựa chọn của

họ. thực hiện các nghiên cứu khám phá cần thiết có thể r ất tẻ nhạt và mất thờ i gian bở i các thông

tin đến thườ ng ít ỏi và lẻ tẻ từ nhiều nguồn khác nhau. Nhưng sự hiểu biết về đối thủ đủ để dự kiến

các bướ c dịch chuyển của họ cho phép các nhà quản tr ị chuẩn bị các bướ c dịch chuyển tươ ng ứng.

2.7. CÁC NHÂN T Ố THEN CH ỐT CHO THÀNH CÔNG (KFS- Key Factor of Competitive

Sucess)

Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tớ i khả năng

thành đạt trên thị tr ườ ng của các thành viên trong ngành – đó là các yếu tố chiến lượ c cụ thể, các

đặc tính sản phẩm, các nguồn lực, các năng lực, các khả năng cạnh tranh, và các k ết quả kinh

doanh báo hiệu sự khác nhau giữa lỗ và lãi. Các nhân tố then chốt của thành công liên quan đến

những gì mà mỗi thành viên trong ngành phải có năng lực thực hiện hay tậ p trung hướ ng tớ i để

giàng thắng lợ i về tài chính hay cạnh tranh. Các nhân tố then chốt của thành công trong ngành quan

tr ọng đến mức nó thu hút sự quan tâm đặc biệt của tất cả các doanh nghiệ p trong ngành, nó là

những điều kiện tiên quyết của thành công trong ngành. Nói cách khác, các nhân tố then chốt của

thành công liên quan đến các đặc tính sản phẩm, các năng lực, các khả năng cạnh tranh, và thành

tích thị tr ườ ng có tác động tr ực tiế p nhất đến khả năng sinh lợ i của công ty.

Để xác định các nhân tố then chốt thành công trong ngành, chúng ta cần tr ả lờ i các câu hỏi :



-70-

Điều gì khiến khách hàng lựa chọn giữa các nhãn hiệu của ngườ i bán ?

Mỗi ngườ i bán phải làm gì để thành công, các khả năng và nguồn lực nào cần phải có ?

Những ngườ i bán phải làm gì để duy trì lợ i thế cạnh tranh bền vững ?

Ví dụ, trong ngành bia, các nhân tố then chốt của thành công là sử dụng đầy đủ năng ực sản xuất (

để duy trì chi phí thấ p), một mạng lướ i bán buôn mạnh mẽ (để tiế p cận tốt nhất đến các điểm bán

lẻ), và quản cáo khôn khéo (để hướ ng những ngườ i uống bia đến một nhãn hiệu). Trong ngành

may mặc, nhân tố then chốt là thiết k ế muẫ và phối màu hấ p dẫn, (tạo ra sự sự thích thú cho ngườ i

mua) và hệ thống chế tạo hiệu quả, chi phí thấ p.

Việc xác định nhân tố then chốt thành công là một ưu tiên hàng đầu. Tối thiểu thì các nhà quản tr ị

cũng phải hiểu tình thế của ngành đủ để tìm thấy điều gì là quan tr ọng đối vớ i thành công, điều gì ít

quan tr ọng hơ n. Và họ cũng cần phải biết điều các nguồn lực nào là đáng giá trong ngành đó. Chẩn

đoán sai nhân tố then chốt cho thành công lâu dài sẽ dẫn đến một chiến lượ c định hướ ng sai- đó làqua nhấn mạnh vào những mục tiêu cạnh tranh không quan tr ọng trong khi lại quan tâm không đầy

đủ đến các khả năng cạnh tranh quan tr ọng hơ n. Ngượ c lại, công ty nhận thức đầy đủ về các nhân

tố then chốt thành công có thể duy trì đượ c lợ i thế cạnh tranh bền vững nhờ hướ ng chiến lượ c của

mình vào các nhân tố này, và đầu tư sức lực của mình vào một hay một số các nhân tố để thực hiện

tốt hơ n đối thủ. Thực vậy, các nhân tố then chốt của thành công thể hiện những cơ hội vàng cho lợ i

thế cạnh tranh, các công ty nổi bật trong một nhân tố then chốt luôn có đượ c vị thế thị tr ườ ng mạnh

mẽ nhờ những cố gắng của họ. Bở i vì, việc sử dụng một hay nhiều các nhân tố then chốt thành

công trong ngành như là nền tảng cho chiến lượ c công ty, và việc cố gắng duy trì lợ i thế cạnh tranh

bằng sự xuất sắc trên một hay một số nhân tố then chốt là cách tiế p cận r ất hữu ích.Các nhân tố then chốt thành công có thể tùy theo ngành và ngay cả trong một ngành nó cũng biến

đổi theo từng khoản thờ i gian, bở i sự các lực lượ ng dẫn dắt và các điều kiện cạnh tranh thay đổi.

Tuy nhiên, trong mỗi thờ i k ỳ hiếm khi xuất hiện trong ngành nhiều hơ n bốn nhân tố then chốt

thành công. Ngay cả khi có đến ba, bốn nhân tố then chốt, thì chỉ một hay hay nhân tố đượ c xem là

quan tr ọng hơ n cả còn các nhân tố còn lại sẽ đượ c coi nhẹ hơ n. Như vậy, việc nhân diện các nhân

tố then chốt của thành công trong ngành phải chỉ ra đượ c nhân tố nào là quan tr ọng hơ n, và nhân tố

nào ít quan tr ọng hơ n.

2.8. K Ế T LU Ậ N V Ề S Ứ C H Ấ P D Ẫ N C Ủ A NGÀNH Bướ c cuối cùng trong phân tích ngành là tr ả lờ i câu hỏi ngành có hấ p dẫn hay không, triển vọng

của ngành có thể cho một khả năng sinh lợ i trên trung bình hay không? Các nhân tố quan tr ọng cho

các nhà quản tr ị xem xét bao gồm :

Tiềm năng tăng tr ưở ng của ngành



-73-

Các sản phẩm thay thế là những sản phẩm mà các công ty phục vụ cho nhu cầu khách hàng tươ ng

tự như nhu cầu mà ngành đang phân tích phục vụ.Sự tươ ng tự của các sản phẩm thay thế càng cao

càng hạ thấ p khả năng đòi hỏi giá của các công ty trong ngành và do đó hạ thấ p lợ i nhuận thu đượ c

trong ngành.

Hầu hết các ngành bao gồm những nhóm chiến lượ c. Các nhóm chiến lượ c là các nhóm công ty

theo đuổi cùng một chiến lượ c hay chiến lượ c tươ ng tự. Các công ty trong nhóm chiến lượ c khác

nhau. Theo đuổi các chiến lượ c khác nhau.

Các thành viên của một nhóm chiến lượ c tạo thành các đối thử tr ực tiế p nhất. Do các nhóm chiến

lượ c khác nhau để xác định các cơ hội và đe dọa khác nhau, điều đó đòi hỏi các công ty muốn dịch

chuyển nhóm phải tốn kém chi phí. Tính khả thi của sự dịch chuyển này phụ thuộc vào chiều cao

của rào cản di động.

Các mô hình năm lực lượ ng cạnh tranh và nhóm chiến lượ c bị phê phán là thể hiện một bức tranh

t ĩ nh tại của cạnh tranh mà không nhấn mạnh vào vai trò của cải tiến. Cải tiến có thể cách mạng hóa

cấu trúc ngành và thay đổi hoàn toàn sức mạnh của các lực lượ ng khác nhau.

Các mô hình năm lực lượ ng và nhóm chiến lượ c cũng bị phê phán là bỏ qua sự khác biệt của công

ty cá biệt. Một công ty sẽ không phải là công ty sinh lợ i chỉ bở i vì nó ở trong ngành hay nhóm

chiến lượ c hấ p dẫn, mà còn tùy thuộc vào nhiều điều hơ n thế nữa.

Các ngành tr ải qua một chu k ỳ sống đượ c xác định rõ ràng, từ giai đoạn phát sinh đến tăng tr ưở ng,

tái tổ chức, bão hòa và cuối cùng là suy thoái. Mỗi giai đoạn có những hàm ý khác nhau về cấu

trúc cạnh tranh trong ngành, và mỗi một giai đoạn phát sinh trong nó một bộ các cơ hội và đe dọa.

Các điều kiện của ngành thay đổi bở i vì các thế lực quan tr ọng đang dẫn dắt những ngườ i tham gia

(đối thủ cạnh tranh, khách hàng, hay ngườ i cung cấ p) thay đổi cách hành xử của họ. Các thế lực

trong ngành là tín hiệu tạo nên những khích lệ hay sức ép cho sự thay đổi. Các lực lượ ng nổi bật

nhất đượ c gọi là lực lượ ng dẫn dắt bở i nó có tác động mạnh nhất đến các thay đổi về môi tr ườ ng và

cấu trúc ngành.

Công ty không thể vượ t tr ội hơ n đối thủ, nếu nó không theo dõi hành động của đối thủ, hiểu đượ c

các chiến lượ c của họ, và dự kiến những bướ c dịch chuyển tiế p theo của họ. Vì thế, những nhà

chiến lượ c thành công phải dành phần lớ n tâm trí để theo sát đối thủ, hiểu đượ c các chiến lượ c

của họ, theo dõi hành động của họ, đo lườ ng sức mạnh và điểm yếu của họ, và cố gắng dự kiếnnhững bướ c đi tiế p theo của họ.

Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tớ i khả năng

thành đạt trên thị tr ườ ng của các thành viên trong ngành. Các nhân tố then chốt của thành công

trong ngành quan tr ọng đến mức nó thu hút sự quan tâm đặc biệt của tất cả các doanh nghiệ p trong

ngành, nó là những điều kiện tiên quyết của thành công trong ngành.



-79 -

3.1. PHÂN TÍCH CHI Ế N LƯỢ C HI Ệ N T Ạ I

3.1.1. Công ty đang thự c hiện chiến lượ c hiện tại như thế nào?

Để đánh giá công ty đang thực hiện chiến lượ c hiện tại tốt đến mức nào, nhà quản tr ị phải bắt đầutừ chiến lượ c mà công ty đang theo đuổi. Tr ướ c hết, cần phải nắm đượ c cách tiế p cận chiến lượ ccủa công ty, họ đang muốn tr ở thành ngườ i dẫn đạo chi phí, ngườ i tạo sự khác biệt, hay chỉ là sự tậ p trung vào phục vụ tốt một khe hở thị tr ườ ng…Nhà quản tr ị cũng phải tính đến quan niệm chiếnlượ c của công ty trên cơ sở phạm vi cạnh tranh, để hiểu r ằng nó đang tham gia vào bao nhiêu giaiđoạn trong chuỗi phân phối sản phẩm (một, hai, hay toàn bộ chuỗi), phạm vi địa lý, qui mô và cấutrúc khách hàng. Tìm hiểu các chiến lượ c chức năng, như sản xuất, tài chính, marketing, nguồnnhân lực, cải tiến sản phẩm để nhận thức tốt hơ n chiến lượ c hiện tại.

Hơ n nữa, gần đây công ty có thể đã phát động một vài dịch chuyển chiến lượ c cần thiết cho chiến

lượ c của nó, (cắt giảm giá, thiết k ế các mẫu sản phẩm mớ i, quảng cáo để thâm nhậ p vào thị tr ườ ngmớ i…) nhằm bảo đảm cải thiện vị thế và lợ i thế cạnh tranh một cách tối ưu. Chiến lượ c đang theođuổi có thể còn gắn chặt hơ n nữa bở i các logic đằng sau mỗi dịch chuyển cạnh tranh và cách tiế pcận chức năng.

Mặc dù có thể có những đánh giá r ất tốt theo quan điểm định tính (tính hành chỉnh, kiên điịnh, hợ plý, phù hợ p vớ i tình thế), các bằng chứng định lượ ng vẫn là chỉ dẫn tốt về sự thực hiện chiến lượ c.Chúng có thể nghiên cứu một cách định lượ ng thông qua hiệu suất tài chính chiến lượ c của công ty.Các con số có thể nói lên nhiều điều.

Hai chỉ số quan tr ọng nhất về thực hiện chiến lượ c là:

Công ty có đạt đượ c tr ạng thái tài chính và các mục tiêu chiến lượ c mong muốn không?Công ty có đạt đượ c khả năng sinh lợ i trên trung bình hay không?

Sự thiếu hụt liên tục trong việc đáp ứng các mục tiêu hiệu suất của công ty, và hiệu suất kém cỏi sovớ i đối thủ là những dấu hiệu cảnh báo đáng tin cậy cho thấy chiến lượ c vận hành kém hoặc điềuhành chiến lượ c không tốt. Nói chung, để đánh giá hiệu suất của công ty có thể nhìn vào các dấuhiệu sau:

Thứ hạng về thị phần của công ty trong ngành tăng lên, ổn định, hay giảm xuống.

Lợ i nhuận biên của công ty tăng lên hay giảm xuống và độ lớ n tươ ng đối của nó so vớ i đối thủ.

Các khuynh hướ ng về lợ i nhuận ròng, thu nhậ p trên vốn đầu tư, giá tr ị kinh tế tăng thêm, và sosánh điều này vớ i các đối thủ cạnh tranh.

Sức mạnh tài chính và đánh giá tín dụng của công ty đang đượ c cải thiện hay suy giảm.

Doanh số của công ty tăng nhanh hơ n hay chậm hơ n tốc độ tăng tr ưở ng thị tr ườ ng.

Hình ảnh, danh tiếng của công ty tr ướ c khách hàng.

Công ty có đượ c xem như ngườ i lãnh đạo về công nghệ, cải tiến sản phẩm, chất lượ ng sản phẩmhay đáp ứng khách hàng hay không.



-83 -

Về bản chất, việc tạo ra giá tr ị vượ t tr ội không nhất thiết yêu cầu một công ty phải có cấu trúc chi phí thấ p nhất trong ngành hay tạo ra sản phẩm có giá tr ị nhất trong mắt của khách hàng, mà đ iề uquan tr ọng là độ l ệch giữ a giá tr ị nhận thứ c đượ c (V) và chi phí sản xuấ t (C) l ớ n hơ n so vớ i các

đố i thủ cạnh tranh. Michael Porter đã chỉ ra r ằng chi phí thấ p và sự khác biệt là hai chiến lượ c căn

bản để tạo giá tr ị và giành lợ i thế cạnh tranh trong một ngành.3 Theo Porter, l ợ i thế cạnh tranh(theo đ ó là l ợ i nhuận cao hơ n) đế n vớ i các công ty nào có thể t ạo ra giá tr ị vượ t tr ội. Và cách thứ cđể t ạo ra giá tr ị vượ t tr ội là hướ ng đế n việc giảm thấ p chi phí kinh doanh và/hoặc t ạo khác biệt

sản phẩ m vì thế khách hàng đ ánh giá nó cao hơ n và sẵ n lòng tr ả một mứ c giá t ăng thêm.

3.2.1. Các khối cơ bản của lợ i thế cạnh tranh

Như chúng ta đã thấy, bốn nhân tố tạo nên lợ i thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượ ng, sự cải tiến vàđáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợ i thế cạnh tranh mà một công ty có thể làmtheo, bất k ể công ty đó ở trong ngành nào, cung cấ p sản phẩm/dịch vụ gì (Hình 3-2). Mặc dù chúngta có thể nghiên cứu từng khối tách biệt nhau ở những phần dướ i đây, song cần lưu ý r ằng, giữa

chúng có sự tươ ng tác lẫn nhau r ất mạnh.a. Hi ệu quả

Nếu coi một doanh nghiệ p như là một hệ thống chuyển hoá các đầu vào thành các đầu ra. Các đầuvào là các yếu tố cơ bản của sản xuất như lao động, đất đai, vốn, quản tr ị, và bí quyết công nghệ.Đầu ra là các hàng hoá và dịch vụ mà doanh nghiệ p sản xuất. Cách đo lườ ng đơ n giản nhất củahiệu quả là đem chia số lượ ng các đầu ra cho các đầu vào. Một công ty càng hiệu quả khi nó cầncàng ít đầu vào để sản xuất một đầu ra nhất định. Ví dụ, nếu General Motor cần 30 giờ lao động để lắ p ráp một xe ô tô và Ford cần 25 giờ , chúng ta nói r ằng Ford hiệu quả hơ n GM. Hơ n nữa, vớ iđiều kiện các yếu tố khác tươ ng đươ ng, ví dụ như tiền lươ ng, chúng ta có thể đánh giá từ những dữ

liệu này, và cho r ằng Ford sẽ có cấu trúc chi phí thấ p hơ n GM. Như vậy, hiệu quả giúp cho công tyđạt đượ c lợ i thế chi phí thấ p.

Bộ phận cấu thành quan tr ọng nhất của hiệu quả đối vớ i nhiều công ty, đó là, năng suất lao động.Chỉ tiêu này thườ ng đượ c đo lườ ng bằng k ết quả đầu ra tính trên một công nhân. Nếu tất cả các yếutố khác không đổi, nói chung công ty có mức năng suất cao nhất trong ngành, sẽ có chi phí sản xuấtthấ p nhất. Nói cách khác, công ty sẽ có lợ i thế cạnh tranh chi phí thấ p.

Tất nhiên, điều đáng quan tâm là cách thức để đạt đượ c năng suất vượ t tr ội. Ở đây, chúng ta chỉ lưuý r ằng để đạt đượ c năng suất cao các công ty phải có một chiến lượ c, một cấu trúc và hệ thốngkiểm soát thích hợ p.

b. Chấ t l ượ ng Các sản phẩm có chất lượ ng phải đáng tin cậy theo ngh ĩ a mà nó đượ c thực hiện đúng vớ i thiết k ế và làm tốt điều đó. Quan niệm này thể hiện khi xem xét Toyota sản xuất ô tô, Gap thiết k ế và bánquần áo, Citybank trong dịch vụ khách hàng.Tác động của chất lượ ng sản phẩm cao đến lợ i thế cạnh tranh gồm hai phần. Thứ nhất, việc cung cấ p các sản phẩm chất lượ ng cao sẽ làm tăng giá tr ị của sản phẩm trong mắt của khách hàng. Từ sự nâng cao nhận thức về giá tr ị này cho phép công ty

3 M.E. Porter (1980), Competitive Strategy, Free Press New York



-84 -

đòi hỏi múc giá cao hơ n. Ví dụ Trong ngành sản xuất ô tô, các công ty như Toyota không chỉ có lợ ithế cạnh tranh chi phí dựa trên năng suất, mà họ còn có thể đòi hỏi mức giá cao hơ n vì chất lượ ngcủa nó cao hơ n. Như vậy, trong so sánh vớ i General Motor, Toyota có cả chi phí thấ p hơ n và khả năng yêu cầu giá cao hơ n. K ết quả là, có vẻ như Toyota đã vận hành vớ i biên lợ i nhuận lớ n hơ n

GM.Hình Error! No text of specified style in document.-2: Các khối cơ bản tạo lợ i thế cạnh tranh

Thứ hai, chất lượ ng cao dẫn đến hiệu quả cao hơ n và đem lại chi phí thấ p hơ n. Chất lượ ng cao sẽ làm giảm thờ i gian lao động bị lãng phí để làm ra các chi tiết sản phẩm khuyết tật hay cung cấ pdịch vụ không đáp ứng tiêu chuẩn và giảm thờ i gian bỏ ra để sửa chữa khuyết tật sẽ làm cho năngsuất lao động cao hơ n và chi phí đơ n vị thấ p hơ n (Hình 3-3). Như vậy, chất lượ ng sản phẩm caokhông chỉ để cho công ty đòi hỏi giá cao hơ n về sản phẩm của mình mà còn hạ thấ p chi phí.

Tầm quan tr ọng của chất lượ ng trong việc tạo lậ p lợ i thế cạnh tranh đã tăng lên đáng k ể trong thậ pk ỷ vừa qua. Thực vậy, nhiều công ty việc nhấn mạnh vào chất lượ ng là cốt tử đến mức việc đạt

đượ c chất lượ ng sản phẩm cao không còn đượ c coi như một cách thức tạo lợ i thế cạnh tranh nữa.Trong nhiều ngành, chấ t l ượ ng đ ã tr ở thành một đ iề u bắ t buộc tuyệt đố i để t ồn t ại.

c. C ải ti ế n

C ải tiế n là bấ t k ỳ nhữ ng gì đượ c coi là mớ i hay mớ i l ạ trong cách thứ c mà một công ty vận hành

hay sản xuấ t sản phẩ m của nó. Cải tiến bao gồm những tiến bộ mà công ty phát triển về các loạisản phẩm, quá trình sản xuất, hệ thống quản tr ị, cấu trúc tổ chức và các chiến lượ c. Tất cả nhữngđiều sau đây đượ c coi là cải tiến: sự phát triển của Intel về bộ vi xử lý; chiến lượ c chiết khấu của

Chất lượ ngvượ t tr ội

Lợ i thế cạnh tranh

Chi phí thấ pKhác biệt Đáp ứng khách hàng

vượ t tr ội

Cải tiếnvượ t tr ội

Hiệu quả vượ t tr ội



-86 -

Theo thờ i gian các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chướ c những thành công của ngườ i cải tiến. Vìthế, các công ty cải tiến cần tạo dựng đượ c sự trung thành nhãn hiệu mạnh mẽ và hỗ tr ợ cho quátrình quản tr ị, tạo ra những khó khăn ngăn cản sự tấn công của k ẻ bắt chướ c. Bằng cách đó, Sonyvẫn đượ c biết tớ i vì Walkman, Hewlett-Packard vẫn đượ c biết đến bở i máy in laze, Intel như là cha

đẻ của bộ vi xử lý…

d. Đáp ứ ng khách hàng

Một công ty đ áp ứ ng khách hàng t ố t phải có khả năng nhận diện và thoả mãn nhu cầu khách hàng

t ố t hơ n so vớ i các đố i thủ cạnh tranh. Có như vậy khách hàng sẽ cảm nhận giá tr ị sản phẩm củacông ty, và công ty có lợ i thế cạnh tranh trên cơ sở khác biệt.

S ự cải thiện về chấ t l ượ ng cung cấ p sản phẩ m giúp công ty đáp ứng khách hàng bằng cách pháttriển sản phẩm mớ i vớ i những đặc tính mà sản phẩm hiện tại không có. Nói cách khác, việc đạtđượ c chất lượ ng vượ t tr ội và cải tiến là một bộ phận cần thiết để thực hiện đáp ứng khách hàng mộtcách vượ t tr ội.

Khía cạnh nổi bật thứ hai trong đáp ứng khách hàng là cung cấ p các hàng hoá và d ịch vụ theo nhu

cầu độc đ áo của các khách hàng hay nhóm khách hàng cá biệt . Ví dụ, sự gia tăng nhiều loại nướ cgiải khát và bia trong những năm gần đây có thể phần nào coi như một sự đáp ứng khuynh hướ ngnày. Các công ty sản xuất ô tô cũng vậy họ đã tr ở nên quen thuộc vớ i việc phải tạo ra những chiếcxe theo yêu cầu của khách hàng cá biệt. Ví dụ, làm theo ngườ i dẫn đầu Toyota, chi nhánh Saturncủa GM ra những chiếc xe theo đơ n đặt hàng của các khách hàng cá biệt, để cho khách hàng một phạm vi lựa chọn r ất r ộng về màu sắc cũng như các chọn lựa khác.

Khía cạnh thứ ba của đáp ứng khách hàng là quan tâm đế n thờ i gian đ áp ứ ng khách hàng, đó chínhlà thờ i gian để giao hang, hay để thực hiện một dịch vụ.7 Vớ i nhà chế tạo máy thờ i gian đáp ứng là

thờ i gian cần thiết để thực hiện một đơ n hàng. Vớ i một ngân hàng, đó là thờ i gian cần thiết để xử lýmột khoản vay, hay thờ i gian khách hàng phải đứng xế p hàng chờ đến lượ t. Vớ i một siêu thị, đó làthờ i gian khách hàng phải đứng trong hàng chờ thanh toán. Tất thảy các cuộc điều tra khách hàngđều cho thấy thờ i gian đáp ứng chậm là nguyên nhân cơ bản làm khách hàng không thoả mãn.8

Bên cạnh đáp ứng chất lượ ng, đáp ứng theo yêu cầu, và đáp ứng thờ i gian, thiế t k ế vượ t tr ội, d ịch

vụ vượ t tr ội, d ịch vụ hậu mãi và hỗ tr ợ vượ t tr ội là những nguồn khác để tăng cườ ng đáp ứngkhách hàng. Tất cả các yếu tố này tăng cườ ng sự đáp ứng khách hàng và cho phép công ty tạo rakhác biệt so vớ i các đối thủ ít đáp ứng hơ n. Cuối cùng, sự khác biệt này lại cho phép công ty tạolậ p lòng trung thành nhãn hiệu và có thể đòi hỏi một mức giá tăng thêm cho sản phẩm của mình.

Tóm lại, hiệu quả , chấ t l ượ ng , sự đ áp ứ ng khách hàng , và cải tiế n là tất cả các nhân tố quan tr ọngđể có đượ c lợ i thế cạnh tranh. Hiệu quả vượ t tr ội cho phép công ty giảm thấ p hơ n chi phí; chấtlượ ng vượ t tr ội cho phép công ty vừa có thể đòi hỏi mức giá cao hơ n, vừa hạ thấ p chi phí; đáp ứngkhách hàng vượ t tr ội cho phép đòi hỏi mức giá cao hơ n; sự cải tiến có thể dẫn tớ i giá cao hơ n vàchi phí đơ n vị thấ p hơ n. Hình 4-5. Bốn nhân tố này cùng nhau giúp cho công ty tạo ra giá tr ị cao

7 G.Stalk, T.M. Hout (1990), Competing Agains Time, Free Press – New York 8 G.Stalk, T.M. Hout (1990), Competing Agains Time, Free Press – New York



-90 -

mẽ về sản phẩm ảnh. Thách thức đối vớ i những ngườ i làm quyết định là làm sao hiểu đượ c giá tr ị chiến lượ c của các nguồn lực vô hình và hữu hình. Giá tr ị chiến lượ c của các nguồn lực đượ c xácđịnh bở i mức độ ảnh hưở ng của chúng đến việc phát triển các khả năng, và các năng lực cốt lõi vàcuối cùng đến lợ i thế cạnh tranh. Ví dụ, các điều kiện trong hệ thống phân phối là một nguồn lực

hữu hình gắn vớ i một giá tr ị trong bảng cân đối k ế toán của công ty. Tuy nhiên, giá tr ị thực củanhững điều kiện phân phối lại đượ c đặt nền tảng trên hàng loạt các nhân tố như sự gần gũi nguồnnguyên vật liệu và khách hàng, ngoài ra còn các nhân tố vô hình trên góc độ sự tích hợ p trong cácđiều kiện phân phối, hành động của các công nhân vớ i nhau và vớ i các bên hữu quan (nhà cungcấ p, khách hàng)16

Các khả năng ti ềm tàng

Đượ c xem như nguồn tạo ra khả năng, các nguồn lực vô hình và hữu hình là bộ phận cơ bản dẫnđến sự phát triển lợ i thế cạnh tranh. Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồnlực đã đượ c tích hợ p một cách có mục đích để đạt đượ c một tr ạng thái mục tiêu mong muốn.17 Như

là sự liên k ết chặt chẽ tổ chức lại vớ i nhau, các khả năng sản sinh theo thờ i gian thông qua nhữngtươ ng tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình. Các k ỹ năng này tậ p trung vào các công việchàng ngày của tổ chức; đó là, cách thức ra các quyết định, quản tr ị các quá trình bên trong để đạtđến mục tiêu của tổ chức. Khái quát hơ n, các khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm củacấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát. Chúng xác định các quyết định đượ c làm bằng cách nào vàở đâu trong tổ chức, các hành vi tưở ng thưở ng, các giá tr ị và chuẩn mực văn hoá của công ty.

Như là điều cốt yếu để tạo lợ i thế cạnh tranh, các khả năng thườ ng dựa trên sự phát triển, truyềndẫn, và trao đổi thông tin và kiến thức thông qua nguồn vốn nhân sự.18 Bở i vì, một nền tảng kiếnthức gây dựng trên các hành động của công ty có thể không đượ c tất cả các nhân viên hiểu mộtcách rõ ràng, mà chính sự lặ p lại và thực hành sẽ làm tăng dần giá tr ị của các khả năng trong công

ty. Nền tảng của r ất nhiều khả năng của công ty nằm trong các k ỹ năng và kiến thức của các nhânviên, thườ ng là các chuyên gia trong các hoạt động chức năng. Vì thế, không nên đánh giá quácườ ng điệu giá tr ị của nguồn vốn con ngườ i trong việc phát triển và sử dụng các khả năng tiềmtàng và r ốt cục là các năng lực cốt lõi. Các công ty cam k ết phát triển các khả năng tiềm tàng củacon ngườ i bên trong công ty nhằm duy trì đượ c lợ i thế cạnh tranh lâu dài so vớ i các công ty khônglàm đượ c điều này.

Các nhà lãnh đạo kinh doanh trong môi tr ườ ng toàn cầu ngày càng ủng hộ quan điểm cho r ằng kiếnthức nằm trong nguồn nhân sự là nhân tố quan tr ọng nhất trong các khả năng của công ty và có thể là gốc r ễ của tất cả các lợ i thế cạnh tranh. Nhưng các công ty cũng phải có khả năng sử dụng cáckiến thức mà họ có đượ c, làm cho nó lan truyền đến mọi hoạt động của tổ chức. Có gợ i ý cho r ằng

“trong k ỷ nguyên thông tin mọi thứ đều phụ thuộc, còn kiến thức là trung tâm. Giá tr ị của một côngty không phải sinh ra từ các sự vật mà chính từ kiến thức, bí quyết, tài sản trí tuệ, năng lực – tất cả

16 R.W. Coff, 1999, "How buyers cope with uncertainty when acquiring firms in knowledge-intensive industries: Caveat emptor", Organization Science,10:144–161;17 C. E. Helfat & R. S. Raubitschek, 2000, "Product sequencing:Co-evolution of knowledge, capabilities and products ," Strategic Management Journal, 21:961–979.18 M. A. Hitt, R. D. Ireland, & H. Lee, 2000,"Technological learning, knowledge management, firm growth and performance: An introductory essay," Journal

of Engineering and Technology Management , 17:231–246



-92 -

mớ i. Để thành công, các doanh nghiệ p phải hướ ng tớ i các cơ hội của môi tr ườ ng sao cho khả năngcủa nó có thể khai thác đượ c, tránh phải đươ ng đầu vớ i những l ĩ nh vực mà nó có điểm yếu.22

Vấn đề là để có lợ i thế cạnh tranh bền vững công ty nên có bao nhiêu năng lực cốt lõi? Cách lờ icâu hỏi r ất khác nhau. Công ty tư vấn McKinsey gợ i ý cho các khách hàng của công ty là nên tìmra ba đến bốn năng lực phục vụ trong khuôn khổ chiến lượ c của họ.23Việc hỗ tr ợ và nuôi dưỡ ngnhiều hơ n bốn năng lực cốt lõi có thể gây cản tr ở cho công ty trong việc tậ p trung khai thác đầy đủ các năng lực của nó trên thị tr ườ ng.

Các doanh nghiệ p nên hành động dựa trên các năng lực cốt lõi của nó. Các hành động của Starbuck đã chứng tỏ luận điểm này. Đang tăng tr ưở ng nhanh chóng, Starbuck quyết định có thể sử dụngInternet như một kênh phân phối nhằm đạt đượ c sự tăng tr ưở ng hơ n nữa. Tuy nhiên, nó cũng nhanhchóng nhận ra r ằng nó đang thiếu các khả năng cần thiết để phân phối sản phẩm của nó qua mạngmột cách thành công, và r ằng cà phê độc đáo của nó mớ i chính là lợ i thế cạnh tranh chứ không phảilà giao hàng. Vớ i nhận thức như vậy, Starbuck đã đổi mớ i sự nhấn mạnh của nó vào các khả năng

hiện tại để tạo giá tr ị thông qua chuỗi cung cấ p của nó. Để làm điều đó, nó giảm bớ t số nhà cungcấ p từ 65 xuống còn 25 và thực hiện các hợ p đồng dài hạn vớ i nhưng ngườ i tr ồng cà phê nhân.Công ty này cũng quyết định đặt các máy bán cà phê espresso ở các đơ n bị đang căng thẳng. Cácmáy này giúp giảm chi phí cho Starbuck trong khi cung cấ p các dịch vụ đã hoàn thiện cho kháchhàng để họ có thể nhanh chóng r ờ i khỏi hàng chờ . Sử dụng chuỗi cung cấ p và khả năng phục vụ theo các cách thức đó cho phép Starbuck tăng cườ ng lợ i thế cạnh tranh về cà phê và độc đáo vớ icác khách hàng đã tín nhiệm nó. Ngoài Starbuck, chúng ta còn có thể tìm thấy nhiều ví dụ về khaithác các năng lực cốt lõi. Đó là tr ườ ng hợ p của Exxon vớ i năng lực tạo sự khác biệt trong ngànhkhai thác dầu mỏ, lọc dầu và tinh chế, trong năm 1974 đã chi đầu tư quá nhiều và ngành thiết bị văn phòng tự động hoá, là l ĩ nh vực mà nó không có khả năng. Nỗ lực này đã thất bại và Exxon phải bán đi hoạt động kinh doanh này vào những năm 1980. Tr ườ ng hợ p của Xerox còn cho thấy tầmquan tr ọng của quá trình tạo dựng các nguồn lực và năng lực thông qua chiến lượ c. Cuối nhữngnăm 1970, thị phần của công ty này về máy photo copy giảm xuống 50% vì các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản, Canon và Rikoh đã quan chú ý đến các khả năng tạo sự khác biệt của họ, trong khi đóXerox thì không. K ết quả là đầu những năm 1980, Canon và Ricoh đã bán các máy photo copy chấtlượ ng cao, k ỹ thuật vượ t tr ội vớ i mức giá chỉ xấ p xỉ vớ i Xerox. Để lấy lại thị phần đã mất, Xerox phải tư duy lại một cách cơ bản về cách thức mà họ tiến hành kinh doanh. Nó thực hiện một loạtcác chiến lượ c chức năng để cải thiện về chất lượ ng và thiết k ế sản phẩm, tránh lượ ng tồn khokhông cần thiết, giảm thờ i gian thiết k ế sản phẩm mớ i. Mục đích của các chiến lượ c này là pháttriển các nguồn lực và năng lực tránh để cho Canon và Ricoh giành thị phần khỏi tay Xerox.

T ạo d ự ng các năng l ự c cố t lõi Có hai công cụ giúp các công ty nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi. Công cụ thứ nhất baogồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợ i thế cạnh tranh bền vững mà công ty có thể sử dụng để xác địnhcác nguồn lực và khả năng có tiềm năng tr ở thành các năng lực cốt lõi hay không. Công cụ thứ hai

22 C. Bowman, 2001, " “Value” in the resource-based view of the firm: A contribution to the debate ", Academy ofManagement Review, 26: 501–502.23 C. Ames, 1995, "Sales soft? Profits flat? It’s time to rethink your business", Fortune, June 25, 142–146.



-93 -

là phân tích chuỗi giá tr ị. Công ty có thể sử dụng công cụ này để chọn ra các năng lực tạo giá tr ị cần đượ c duy trì, nâng cấ p, hay phát triển và các năng lực cần mua từ bên ngoài

Hình 3-4: Năng lực cốt lõi như một khả năng chiến lượ c

Bố n tiêu chuẩ n của l ợ i thế cạnh tranh bền vữ ng

Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợ i thế cạnh tranh bền vững: đ áng giá, hiế m,

khó bắ t chướ c, không thể thay thế . Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợ i

thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực cốt lõi. Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng nào cũng tr ở thành năng lực cốt lõi. Trên phươ ng diện điều hành,một khả năng là một năng lực cốt lõi, nó phải bảo đảm "đ áng giá và không thể thay thế nế u đứ ng

trên quan đ iể m khách hàng, và độc đ áo, không thể bắ t tr ướ c nế u đứ ng trên quan đ iể m của các đố ithủ"24

Chỉ có thể đạt đượ c lợ i thế cạnh tranh bền vững khi các đối thủ cạnh tranh thất bại trong các nỗ lựcnhân bản các lợ i ích chiến lượ c của công ty. Như vậy trong một khoảng thờ i gian nhất định công tycó thể thu đượ c một lợ i thế cạnh tranh bở i việc sử dụng các khả năng đáng giá, hiếm và khó bắtchướ c. Khoảng thờ i gian đó dài hay ngắn tùy thuộc vào khả năng bắt chướ c thành công của đối thủ.Lợ i thế cạnh tranh bền vững chỉ khi nó thỏa mãn cả bốn tiêu chuẩn

Bảng Error! No text of specified style in document.-3: CÁC TIÊU CHUẨ N XÁC ĐỊ NH NĂ NG LỰ CCỐT LÕI

Tiêu chuẩn Nội dungCác khả năng đáng giá - Giúp công ty hóa giải các đe dọa và khai thác các cơ

hộiCác khả năng hiếm - Không có trong nhiều đối thủ

24 C. H. St. John & J. S. Harrison, 1999, "Manufacturingbased relatedness, synergy, and coordination", StrategicManagement Journal , 20: 129–145.

Các nguồn lực:Các đầu vào cho quátrình sản xuất

Các khả năng:- tích hợ p một nhómcác nguồn lực

Năng lực cốt lõi:-Một khả năng chiếnlượ c

Khả năng:-Một nhóm các nguồnlực không chiến lượ c

Khả năng có bảo đảmcác tiêu chuẩn lợ i thế cạnh tranh bền vữngkhông?

Có

Không

Nguồn tạora



-94 -

Khả năng khó bắt chướ c - Về lịch sử: văn hóa và nhãn hiệu đáng giá, độc đáo- Nhân quả không rõ ràng: các nguyên nhân và công dụngcủa một năng lực không rõ ràng- Tính phức tạ p xã hội: các quan hệ quốc tế, tin cậy, và bạn bè giữa các nhà quản tr ị, nhân viên, nhà cung cấ p và

khách hàngKhả năng không thay thế - Không có chiến lượ c tươ ng đươ ng

Đáng giá

Các khả năng đáng giá cho phép công ty khai thác các cơ hội và hóa giải các đe dọa từ môi tr ườ ng bên ngoài. Bằng việc khai thác một cách hữu hiệu các cơ hội công ty có thể tạo giá tr ị cho kháchhàng. Đôi khi các khả năng của công ty có thể tr ở thành đáng giá thông qua các sửa đổi để hoànthiện khả năng của họ. Ví dụ, những ngườ i duyệt web vớ i mục đích mua sắm cảm thấy các trangweb cung cấ p thông tin chưa đủ để ra quyết định mua tr ực tuyến. Hiện nay mớ i chỉ có xấ p xỉ 3%ngườ i duyệt web quyết định mua, và 97% còn lại không thể chuyển cuộc viếng thăm trang webthành việc mua sắm. Tuy nhiên, nếu công ty biết cách sửa đổi website của họ để tạo giá tr ị cho

ngườ i đến thăm trang web, giúp họ có đầy đủ các thông tin cho quyết định mua, tỷ lệ chuyển đổingườ i đến thăm trang web thành ngườ i mua sẽ cao hơ n. Trong tr ườ ng hợ p này, khả năng đáng giáchuyển ngườ i đến thăm thành ngườ i mua.

Hi ế m

Các khả năng hiế m nghĩ a là khả năng này không có hoặc r ấ t ít đố i thủ cạnh tranh có đượ c khả

năng đ ó. Câu hỏi cơ bản để các nhà quản tr ị nhận ra tính hiếm của một khả năng là "các đối thủ củacông ty có khả năng này không? Và bao nhiêu đối thủ có khả năng như vậy?". Các khả năng có ở nhiều đối thủ cạnh tranh sẽ không phải là lợ i thế cạnh tranh cho tất cả các đối thủ có đượ c nó. Cácnguồn lực và khả năng đáng giá nhưng phổ biến là các nguồn làm cân bằng cạnh tranh.25

Khó bắt chướ cCác khả năng khó bắt chướ c là những khả năng mà các đối thủ không dễ dàng phát triển đượ c nó.Có ba nguyên nhân tạo ra khả năng khó bắt chướ c.

Thứ nhấ t , khả năng đó đượ c t ạo ra t ừ một đ iề u kiện l ịch sử độc đ áo. "Như một quá trình tiến hóa,công ty có đượ c các k ỹ năng, các khả năng và các nguồn lực duy nhất đối vớ i nó, phản ánh conđườ ng phát triển đặc thù của họ về mặt lịch sử"26 Các doanh nghiệ p đôi khi có đượ c các khả năngđộc đáo bở i nó ở đúng thờ i điểm, đúng vị trí.Một doanh nghiệ p có một văn hóa tổ chức độc đáo vàđáng giá trong giai đoạn lịch sử ban đầu của nó "có thể có một lợ i thế mà đối thủ không thể bắtchướ c một cách hoàn hảo nếu chúng không thành lậ p trong giai đoạn lịch sử đó"27. Bở i trong giai

đoạn đó các giá tr ị hữu ích về cạnh tranh thì ít và các niềm tin ảnh hưở ng mạnh mẽ đến sự pháttriển văn hóa của công ty.

Lý do thứ hai là sự mơ hồ về quan hệ nhân quả giữ a các khả năng của công ty và l ợ i thế cạnh

tranh của nó làm cho đối thủ khó bắt chướ c.28 Trong tr ườ ng hợ p này đối thủ khó có thể hiểu cách

25 JJ. B. Barney, 1995, "Looking inside for competitive advantage", Academy of Management Executive, 9(4):, 52.26 J.B.Barney (1999)," How a firm’s capabilities affect boundary decisions",Sloan management Review (40)3, 141.27 J. B. Barney, 1991, "Firm resources and sustained competitive advantage", Journal of Management, 17: 10828 A.W. King & C. P. Zeithaml, 2001, Competencies and firm performance: Examining the causal ambiguity paradox, Strategic Management Journal , 22: 75– 99



-95 -

thức công ty chuyển hóa khả năng thành lợ i thế cạnh tranh như thế nào. Do đó, các đối thủ không biết chắc phải phát triển khả năng gì và nhận diện các khả năng ra sao để có thể có đượ c lợ i thế cạnh tranh.

Lý do thứ ba là sự phứ c t ạ p xã hội. Có thể có một vài, mà thườ ng là r ất nhiều các khả năng củacông ty là sản phẩm của các hiện tượ ng xã hội phức tạ p. Các quan hệ quốc tế, lòng tin, các quan hệ bạn bè giữa những nhà quản tr ị vớ i nhau và giữa những nhà quản tr ị vớ i nhân viên, danh tiếng củacông ty vớ i các nhà cung cấ p và khách hàng là ví dụ của các khả năng mang tính phức tạ p xã hội.

Không thể thay thế

Các khả năng không thể thay thế nghĩ a là không có sự t ươ ng đươ ng chiế n l ượ c. Hai nguồn lực (haynhóm nguồn lực) của công ty đáng giá đượ c gọi là tươ ng đươ ng chiến lượ c nếu mỗi nguồn lực cóthể khai thác một cách riêng r ẽ vẫn tạo ra cùng một chiến lượ c"29. Nói chung các khả năng càngkhó nhận thấy càng khó có thể tìm ra cái thay thế và càng thách thức vớ i các đối thủ nếu nó muốn bắt chướ c chiến lượ c tạo giá tr ị. Các kiến thức cụ thể của công ty, các mối quan hệ dựa trên sự tin

cậy giữa các nhà quản tr ị và nhân viên, các quan hệ con ngườ i là những ví dụ về các khả năng khónhận diện và khó thay thế.

Tóm lại, lợ i thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể tạo ra bằng các khả năng đáng giá, hiếm, khó bắtchướ c và không thể thay thế. Bảng … nêu ra các k ết cục và hàm ý k ết hợ p bốn tiêu chuẩn bềnvững. Các phân tích mà bảng chỉ ra giúp các nhà quản tr ị xác định giá tr ị chiến lượ c của các khả năng trong công ty.

Bảng Error! No text of specified style in document.-4: CÁC K ẾT CỤC CỦA VIỆC K ẾT HỢP CÁCTIÊU CHUẨ N BỀ N VỮ NGĐáng giá Hiếm

Dễ bắt

chướ c

Không

thay thế

K ết cục Hàm ý thực hiện

Không Không Không Không Bất lợ i cạnh tranh Thu nhậ p dướ i trung bình

Có Không Không Không/có Bình đẳng Thu nhậ p trung bình

Có Có Không Không/Có Lợ i thế cạnh tranhtạm thờ i

Thu nhậ p từ trung bình đến trêntrung bình

Có Có Có Có Lợ i thế cạnh tranh bền vững

Thu nhậ p trên trung bình

3.3.2. Phân tích tính lâu bền chiến của lợ i thế cạnh tranh

Vấn đề mà chúng ta cần giải quyết ở đây là lợ i thế cạnh tranh tồn tại bao lâu một khi nó đã đượ ctạo lậ p? Tính lâu bền của một lợ i thế cạnh tranh nào đó là gì khi mà các công ty khác cũng tìm cách phát triển các năng lực khác biệt để giành lợ i thế cạnh tranh? Câu tr ả lờ i tuỳ thuộc vào ba nhân tố:

29 Barney (1991), Firm resources and sustained competitive advantage,111.



-97 -

cho quần áo chất lượ ng cao và giá hợ p lý. Các khách hàng thườ ng bày tỏ sự ưa thích đối vớ i cácsản phẩm của các công ty như thế bở i vì nhãn hiệu là một sự bảo đảm quan trong cho chất lượ ngcao. Mặc dù các đối thủ cạnh tranh cũng thích bắt chướ c các nhãn hiệu nổi tiếng đã đượ c thiết lậ pnhưng luật pháp không cho phép họ làm điều đó.

Các bí quyết về công nghệ và marketing cũng là những nguồn lực quan tr ọng. Tuy vậy, khônggiống như nhãn hiệu, marketing chuyên biệt của công ty và bí quyết công nghệ có thể tươ ng đối dễ bị bắt chướ c hơ n. Sự di chuyển các chuyên gia marketing giỏi giữa các công ty có thể tạo điều kiệncho sự phổ biến r ộng rãi của bí quyết. Ví dụ, trong những năm 1970, Ford đượ c coi là ngườ i làmmarketing tốt nhất trong số ba công ty ô tô lớ n của Mỹ. Năm 1979 nó mất đi nhiều các bí quyếtmarketing của mình cho Chrysler khi Lee Iacocca - ngườ i làm marketing thành công nhất- gia nhậ pChrysler. Iacocca sau đó thuê nhiều ngườ i làm marketing cấ p cao của Ford làm việc vớ i ông ta ở Chrysler. Khái quát hơ n nữa, các chiến lượ c marketing thành công tươ ng đối dễ bị bắt chướ c, bở ivì nó quá hiển hiện vớ i đối thủ cạnh tranh. Do vậy, Coca bắt chướ c nhanh chóng nhãn hiệu DietPepsi của Pepsi bằng cách đưa ra nhãn hiệu Diet Coke.

Về mặt lý luận các bí quyết công nghệ, hệ thống bản quyền tươ ng đối miễn dịch vớ i bắt chướ c. Các bản quyền cho nhà đầu tư về sản phẩm mớ i một sự chấ p thuận dành quyền cho sản xuất 20 năm.Ví dụ công ty công nghệ sinh học Immunex khám phá và đượ c bản quyền về một sản phẩm sinhhọc để điều tr ị bệnh viêm khớ p - đó là Enbrel. Sản phẩm này có khả năng làm ngừng cơ chế gây bệnh dẫn đến bệnh viêm khớ p, mà tr ướ c đây ngườ i ta hoàn toàn chỉ điều tr ị bằng cách làm giảmtriệu chứng của bệnh. Đượ c sự phê chuẩn FDA năm 1998, sản phẩm này đã đưa ra bán vớ i doanhsố trên 400 triệu USD trong năm đầu tiên trên thị tr ườ ng, và sinh ra thu nhậ p cho Immuex khoảng 2tỷ USD hàng năm. Mặc dù đây là một tiềm năng thị tr ườ ng khổng lồ, nhưng bản quyền củaImmunex đã chặn đứng các đối thủ cạnh tranh đối vớ i sản phẩm Enbrel của mình. Tuy nhiên, cũngcó nhiều phát minh khác không dễ dàng đượ c bảo vệ vớ i sự bắt chướ c bằng hệ thống bản quyềnnhư đối vớ i sản phẩm sinh học. Ví dụ, trong k ỹ thuật điện tử và máy tính, thườ ng có thể là các bảnquyền phát minh chung.

Bắt chướ c các khả năng.

Bắt chướ c các khả năng của một công ty sẽ khó hơ n bắt chướ c các nguồn lực hữu hình và vô hình,đơ n giản bở i vì khả năng của một công ty, ngườ i bên ngoài thườ ng là không nhìn thấy đượ c. Vì cáckhả năng dựa trên cách thức ra quyết định và các quá trình quản tr ị ở sâu trong công ty, ngườ i bênngoài r ất khó cho nhận ra. Ví dụ, ngườ i bên ngoài khó có thể nhận dạng một cách chính xác lý dotại sao 3M phát triển sản phẩm mớ i thành công như vậy, và tại sao Nhà sản xuất thép Nucor thànhcông, tại sao Cisco có thể luôn đứng ở tuyến đầu của thị tr ườ ng thiết bị mạng.

Bản chất khó nhận dạng của các khả năng cũng không đủ để ngăn chặn sự bắt chướ c. Trên phươ ngdiện lý luận, các đối thủ cạnh tranh vẫn có thể hiểu đượ c cách thức vận hành của một công ty bằngcách thuê ngườ i từ công ty đó. Tuy nhiên, các khả năng của một công ty cũng hiếm khi chỉ tậ ptrung vào một cá nhân. Có thể không một cá nhân nào trong tổ chức có thể nắm hết tổng thể củacác thủ tục vận hành nội bộ. Trong tr ườ ng hợ p đó thuê ngườ i từ công ty thành công để bắt chướ ccác năng lực chủ yếu của nó là vô ích.



-98 -

Nói tóm lại bở i vì các nguồn lực dễ bị bắt chướ c hơ n các khả năng, các năng lực tạo sự khác biệtdựa trên khả năng độc đáo có thể sẽ bền lâu hơ n (ít bị bắt chướ c) hơ n là dựa trên cơ sở các nguồnlực. Điều đó dườ ng như có vẻ thích hợ p cho việc tạo lậ p nền tảng cho lợ i thế cạnh tranh lâu dài.

N ăng l ự c của các đố i thủ cạnh tranh

Theo nghiên cứu của Pankaj Ghemawat, về phía đối thủ cạnh tranh yếu tố quyết định chủ yếu nănglực bắt chướ c của họ đối vớ i lợ i thế cạnh tranh của một công ty khác là do bản chất của những camk ết chiến lượ c tr ướ c đó của đối thủ cạnh tranh. Cam k ế t chiế n l ượ c, theo Ghemawat là sự g ắ n bó

của một công ty vớ i một cách thứ c tiế n hành kinh doanh cụ thể , đ ó là, sự phát triể n một bộ các

nguồn l ự c và năng l ự c và năng l ự c. Quan điểm của Ghemawat là một khi công ty đã tạo ra mộtcam k ết chiến lượ c, nó sẽ r ất khó khăn trong việc tìm cách đáp ứng vớ i sự cạnh tranh mớ i nếu nó phải từ bỏ sự cam k ết này. Do đó, khi các đối thủ cạnh tranh đã hoàn toàn gắn vớ i các cam k ếtđượ c thiết lậ p lâu dài vớ i một cách thức kinh doanh, nó có thể bắt chướ c r ất chậm vớ i một sự cảitiến lợ i thế cạnh tranh của công ty. Do đó lợ i thế cạnh tranh sẽ tươ ng đối bền.

Một yếu tố khác quyết định khả năng của các đối thủ cạnh tranh đối phó vớ i lợ i thế cạnh tranh củamột công ty là khả năng hấ p thụ- đ ó là khả năng của một doanh nghiệ p có thể nhận diện, đ ánh giá,

đồng hoá, và sử d ụng các kiế n thứ c mớ i. Ví dụ, trong những năm 1960 và 1970, Toyota phát triểnmột lợ i thế cạnh tranh trên cơ sở sự cải tiến hệ thông sản xuất mềm dẻo chi phí thấ p (LeanProduction Systems), các đối thủ cạnh tranh như General Motor đã bắt chướ c cải tiến này r ất chậm,chủ yếu bở i vì họ thiếu năng lực hấ p thụ cần thiết. General Motor là một tổ chức quá quan liêu vàhướ ng nội, do đó, nó r ất khó nhận diện, đánh giá, đồng hoá và sử dụng các kiến thức mớ i trên cơ sở hệ thống sản xuất mềm dẻo chi phí thấ p. Thực vậy, r ất lâu sau General Motor đã nhận ra và hiểuđượ c tầm quan tr ọng của hệ thống sản xuất này, công ty vẫn phải gắng sức vật lộn để đồng hoá vàsử dụng kiến thức đã học đượ c. Nói cách khác, tính ì nội bộ có thể gây ra khó khăn cho các đối thủ

cạnh tranh để đáp ứng vớ i một đối thủ khác đang chiếm vị thế cạnh tranh về sản phẩm mớ i hay quátrình mớ i – hay trên cơ sở cải tiến.

Pha tr ộn cả hai nhân tố cam k ết chiến lượ c và khả năng hấ p thụ kém sẽ hạn chế khả năng của cácđối thủ cạnh tranh bắt chướ c lợ i thế cạnh tranh của một đối thủ khác, đặc biệt khi lợ i thế cạnh tranh phát sinh từ cải tiến sản phẩm hay quá trình. Đây chính là lý do tại sao, khi các cải tiến định dạnglại các qui tắc cạnh tranh trong một ngành giá tr ị thườ ng di trú từ tay các đối thủ cạnh tranh cũ đếnnhững doanh nghiệ p mớ i đang hoạt động vớ i mô hình kinh doanh mớ i.

M ứ c năng động của ngành

Một môi tr ườ ng ngành năng động là môi tr ườ ng mà trong đ ó sự thay đổ i diễ n ra nhanh chóng .

Trong hầu hết các ngành năng động có khuynh hướ ng cải tiến sản phẩm r ất cao, ví dụ ngành điệntử tiêu dùng, ngành máy tính cá nhân. Tốc độ cải tiến nhanh trong các ngành năng động có ngh ĩ a làchu k ỳ sống của sản phẩm sẽ ngắn lại và lợ i thế cạnh tranh có thể chuyển dịch r ất nhanh. Một côngty hôm nay có lợ i thế cạnh tranh có thể có vị thế thị tr ườ ng mạnh, ngày mai có thể bị đánh bở i sự cải tiến của một đối thủ cạnh tranh.

Trong ngành máy tính cá nhân, sự tăng lên nhanh chóng về năng lực tính toán trong hai thậ p k ỷ vừa qua đã ảnh hưở ng lớ n đến mức độ cải tiến và môi tr ườ ng vẻ như hỗn loạn. Phản ánh sự liên tụccải tiến, cuối những năm 1970, đầu những năm 1980 Apple Computer có lợ i thế cạnh tranh trên



-100 -

3.4.1. Các hoạt động chính

Các hoạt động chính phải thực hiện vớ i việc thiết k ế, tạo ra và giao sản phẩm cũng như các hoạtđộng marketing các dịch vụ hậu mãi và hỗ tr ợ . Trong chuỗi giá tr ị mô tả ở Hình 3-5, các hoạt độngchính chia làm bốn hoạt động: R&D, sản xuất, marketing, và dịch vụ.

Nghiên cứ u và phát tri ể n(R&D)

liên quan đến việc thiết k ế sản phẩm và thiết k ế qui trình sản xuất. Mặc dù chúng ta ngh ĩ về R&Dthườ ng liên tưở ng đến thiết k ế sản phẩm vật chất và quá trình sản xuất trong các doanh nghiệ p chế tạo, song nhiều đơ n vị dịch vụ cũng thực hiện R&D. Ví dụ, các ngân hàng cạnh tranh vớ i nhau bằng việc phát triển các sản phẩm tài chính mớ i, và các phươ ng thức mớ i để đưa sản phẩm này đếnkhách hàng. Công việc ngân hàng tr ực tuyến và các thẻ nợ thông minh là hai ví dụ gần đây về thành quả của phát triển sản phẩm mớ i trong ngành ngân hàng.

Bằng thiết k ế sản phẩm vượ t tr ội, R&D có thể tăng tính năng của các sản phẩm làm cho nó thêmhấ p dẫn vớ i khách hàng. Công việc của R&D có thể làm cho quá trình sản xuất hiệu quả hơ n, dođó, hạ thấ p chi phí sản xuất. Theo cả hai cách, chức năng R&D trong doanh nghiệ p đều có thể tạora giá tr ị. Ví dụ ở Intel tạo ra giá tr ị cả bằng phát triển các bộ vi xử lý mạnh hơ n, và bằng việc giúpkhai phá các quá trình chế tạo hiệu quả hơ n ( trong liên k ết vớ i những ngườ i cung cấ p thiết bị).

Sản xuất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ. Chức năng sản xuất của một công ty tạora giá tr ị bằng việc thực hiện các hoạt động của nó một cách hiệu quả, do đó hạ thấ p chi phí. Sảnxuất cũng có thể tạo ra giá tr ị bằng việc thực hiện các hoạt động của nó theo cách thức gắn vớ i chấtlượ ng sản phẩm cao, điều này dẫn đến sự khác biệt và chi phí thấ p mà cả hai đều tạo ra giá tr ị chocông ty.

Chứ c năng marketing và bán hàng

của một công ty cũng giúp tạo ra giá tr ị tronh một số hoạt động. Thông qua định vị nhãn hiệu vàquảng cáo chức năng marketing có thể tăng giá tr ị mà khách hàng nhận thức đượ c trong sản phẩmcủa công ty. Hơ n nữa các hoạt động này giúp tạo ra một ấn tượ ng dễ chịu về sản phẩm của công tytrong tâm trí của khách hàng, do đó nó làm tăng giá tr ị. Ví dụ, trong những năm 1980 công ty PhápPerrier làm công việc đáng thán phục để thuyết phục các khách hàng Mỹ r ằng nướ c ga đóng chainhỏ tr ị giá 1,5 USD/chai thích hơ n mức giá xấ p xỉ 50 cent mà mất công thu lượ m, đóng chai và phân phối nướ c. Chức năng marketing của Perrier đã tăng giá tr ị mà khách hàng gán cho sản phẩm.Marketing và bán hàng cũng có thể tạo ra giá tr ị bằng việc khám phá nhu cầu khách hàng và truyềnthông tr ở lại cho chức năng R&D của công ty để nó có thể thiết k ế sản phẩm phù hợ p hơ n vớ i nhucầu đó.

Vai trò của dịch vụ khách hàng trong một công ty là cung cấ p dịch vụ hậu mãi và hỗ tr ợ . Chứcnăng này có thể tạo ra sự nhận thức về giá tr ị vượ t tr ội trong tâm trí khách hàng bằng việc giảiquyết các vấn đề của khách hàng và hỗ tr ợ khách hàng sau khi họ mua sản phẩm. Ví dụ, Caterpillar nhà chế tạo ở Mỹ về các sản phẩm máy hạng nặng di chuyển trên mặt đất, có thể cung cấ p các chitiết dự tr ữ đến bất k ỳ nơ i nào trên thế giớ i trong phạm vi 24 giờ , do đó cực tiểu thờ i gian ngừngmáy mà khách hàng của nó phải chịu khi máy móc của Caterpillar bị hỏng hóc. Đây là một khả năng hỗ tr ợ cực k ỳ đáng giá trong ngành mà sự ngừng máy là r ất tốn kém. Chính điều này giúp



-101 -

tăng giá tr ị mà khách hàng gán cho các sản phẩm của Caterpillar, và do đó giá mà Caterpilla có thể đòi hỏi cũng cao hơ n.

3.4.2. Các hoạt động hỗ trợ

Các hoạt động hỗ tr ợ cung cấ p các đầu vào cho phép các hoạt động chính xảy raChức năng quản tr ị vật liệu (hay logistic) làm dịch chuyển vật chất qua toàn bộ chuỗi giá tr ị từ thumua đến sản xuất và phân phối. Hiệu quả gắn vớ i hoạt động của nó có thể làm hạ thấ p đáng k ể chi phí do đó tạo ra nhiều giá tr ị hơ n. Wal-mart một nhà bán lẻ khổng lồ của Mỹ đượ c cho là quản tr ị vật liệu hiệu quả nhất trong ngành bán lẻ. Bằng việc kiểm soát chặt chẽ luồng hàng hoá từ các nhàcung cấ p qua hệ thống kho và đến tận tay khách hàng, Wal-mart đã trách đượ c việc phải giữ lượ ngtồn kho quá lớ n. Hạ thấ p tồn kho ngh ĩ a là hạ thấ p chi phí, do đó tạo ra nhiều giá tr ị hơ n.

Quản tr ị nguồn nhân l ự c

bảo đảm r ằng công ty có các k ỹ năng phù hợ p để thực hiện nhiệm vụ làm tăng giá tr ị của mình một

cách hiệu quả. Chức năng quản tr ị nguồn nhân lực cũng thực hiện công việc nhằm bảo đảm r ằngcon ngườ i đượ c đào tạo, huấn luyện, động viên và thù lao một cách đầy đủ để thực hiện các nhiệmvụ làm tăng giá tr ị của họ.

Hệ thống thông tin dùng để chỉ (một cách phổ biến) hệ thống điện tử cho quản tr ị tồn kho, theo dõi bán hàng, định giá sản phẩm, bán sản phẩm, đáp ứng các yêu cầu về dịch vụ khách hàng…Hệ thống thông tin khi k ết hợ p vớ i đặc tính truyền thông của Internet đang hứa hẹn khả năng biến đổicách thức quản lý có hiệu quả và hữu hiệu các hoạt động khác nhau nhằm tạo ra giá tr ị. Cisco đã sử dụng hệ thống thông tin trên cơ sở Internet để biến đổi một cách sâu sắc phươ ng thức thực hiện cácchức năng marketing, bán hàng và dịch vụ, thu đượ c hiệu quả đáng k ể trong quá trình. Wal-mart làmột ví dụ khác về việc sử dụng hệ thống thông tin để thay đổi đáng k ể cách thức kinh doanh. Chức

năng quản tr ị vật liệu của Wal-mart có thể theo dõi hỗn hợ p sản phẩm và việc bán từng loại hàngcụ thể r ất chặt chẽ. Wal-mart hiếm khi phải giữ các hành hoá không cần dùng, do đó làm giảm chi phí, vả lại công ty cũng có khả năng cung cấ p hỗn hợ p sản phẩm đúng đắn tớ i khách hàng, do đólàm tăng nhận thức về giá tr ị khách hàng gán cho Wal-mart.

Cơ sở hạ tầng của công ty có đặc tính hơ i khác so vớ i các hoạt động hỗ tr ợ khác. Cơ sở hạ tầngngh ĩ a là muốn nói đến bối cảnh diễn ra các hoạt động tạo giá tr ị khác. Cơ sở hạ tầng bao gồm cấutrúc tổ chức, hệ thống kiểm soát và văn hoá công ty. Bở i vì, trong công ty các nhà quản tr ị cấ p caocó thể dùng ảnh hưở ng đáng k ể của mình đến những điều này, họ cũng có thể xem như là một bộ phận của cơ sở hạ tầng của công ty. Thực vậy, thông qua lãnh đạo mạnh, các nhà quản tr ị có thể định hướ ng một cách có ý thức cơ sở hạ tầng của công ty, và qua nó, thực hiện tất cả các hoạt động

sáng tạo giá tr ị khác trong công ty.

3.4.3. Các mục tiêu đan chéo các chứ c năng

Việc đạt đượ c sự vượ t tr ội về hiệu quả, chất lượ ng, cải tiến và đáp ứng khách hàng yêu cầu cácchiến lượ c bao quát một số các hoạt động tạo giá tr ị nhất định. Thực vậy, các mục tiêu này có thể đượ c xem như là xuyên qua các chức năng tạo giá tr ị khác nhau trong công ty. Đạt đượ c chức năngnày yêu cầu một sự k ết hợ p chéo các chức năng một cách đáng k ể.



-102 -

3.4.4. Khai thác ngoại lự c

Khai thác nguồn bên ngoài (outsourcing) hay khai thác ngoại lực là việc mua sắm các hoạt độngtạo giá tr ị từ các nhà cung cấ p bên ngoài. Trong các ngành có tính toàn cầu hóa cao, khuynh hướ ngkhai thác nguồn bên ngoài càng tăng nhanh.

Trong một số ngành, hầu như các công ty đều có thể tìm kiếm giá tr ị thông qua việc khai thác bênngoài một cách hữu hiệu. Các ngành như chế tạo ô tô và gần đây là điện tử là những ví dụ rõ ràngvề tình thế này. Khai thác nguồn bên ngoài có thể tr ở nên r ất hữu hiệu bở i có r ất ít, nếu khôngmuốn nói là không có công ty nào có đủ các nguồn lực và khả năng về tất cả các hoạt động chủ yếucũng như hỗ tr ợ để tạo giá tr ị. Hơ n nữa, các hoạt động khai thác nguồn bên ngoài mà công ty thiếunăng lực, nó có thể tậ p trung vào các lãnh vực mà nó có thể tạo ra sự vượ t tr ội.

Các nghiên cứu khác cũng lưu ý r ằng khai thác các nguồn bên ngoài sẽ không hiệu quả nếu khôngcó các khả năng bên trong để k ết hợ p vớ i các nguồn bên ngoài một cách hiệu quả cũng như phốihợ p các năng lực cốt lõi. Ví dụ, Dell Computer đã khai thác ngoại lực ở hầu hết các hoạt động chế

tạo và dịch vụ khách hàng, điều này đã cho phép công ty tậ p trung vào việc tạo giá tr ị thông quacác khả năng phân phối tr ực tuyến và dịch vụ của nó.

Để nhận diện các hoạt động hỗ tr ợ và chủ yếu khai thác từ bên ngoài một cách thích hợ p, bốn k ỹ năng cơ bản cần thiết đối vớ i các nhà quản tr ị là: tư duy chiến lượ c, tạo ý tưở ng, quản lý các đốitác, và quản tr ị sự thay đổi.30 Các nhà quản tr ị phải hiểu r ằng có nên khai thác ngoại lực hay khôngvà khai thác như thế nào để tạo ra lợ i thế cạnh tranh trong công ty, vì thế họ cần phải có tư duychiến lượ c. Để hoàn thành các giao dịch khai thác ngoại lực hữu hiệu, các nhà quản tr ị cần có ýtưở ng, có thể bảo đảm r ằng các nhà quản tr ị bên trong sử dụng một cách đầy đủ các lợ i ích từ cácnhà cung cấ p bên ngoài. Các nhà quản tr ị phải có khả năng thấy tr ướ c và cai quản một cách thíchhợ p mối liên hệ giữa công ty vớ i các dịch vụ từ bên ngoài. Cuối cùng, khai thác từ bên ngoài có thể

làm thay đổi cách thức hoạt động của công ty, các nhà quản tr ị các chươ ng trình này phải có khả năng quản tr ị sự thay đổi.

3.5. T Ạ I SAO CÁC CÔNG TY TH Ấ T B Ạ I

30 M. Useem & J. Harder, 2000, "Leading laterally in company outsourcing" , Sloan Management Review, 41(2):25–36.



-103 -

Tại sao các công ty lại mất đi lợ i thế cạnh tranh và hơ n nữa tại sao các công ty thất bại? Chúng tađịnh ngh ĩ a một công ty thất bại là công ty mà tỷ lệ lợ i nhuận của nó giảm thấ p đáng k ể so vớ i tỷ lệ lợ i nhuận bình quân của các đối thủ cạnh tranh. Một tạo sự công ty có thể mất đi lợ i thế cạnh tranhcủa nó nhưng vẫn chưa thất bại. Nó chỉ đạt mức lợ i nhuận bình quân mà thôi. Thất bại hàm ý khốc

liệt hơ n. Công ty thất bại nói chung là thu nhậ p thấ p hoặc âm; nói cách khác nó ở tình tr ạng bất lợ ivề cạnh tranh.

Hình 3-6:CÁC BỘ PHẬ N CỦA PHÂN TÍCH NỘI BỘ

Câu hỏi này đặc biệt thích hợ p bở i vì các công ty thành công nhất của thế k ỷ 20 cũng đôi khi nhậnthấy vị thế cạnh tranh của họ bị xấu đi. Các công ty như IBM, General Motor, American Express,Digital Equipment, Compaq Computer tất cả đều cho chúng ta như những ví dụ về công việc quảntr ị tuyệt vờ i, và tất cả cũng đều đã phải tr ải qua những thờ i k ỳ hiệu suất tài chính kém cỏi, khi ấy rõràng họ thiếu lợ i thế cạnh tranh. Chúng ta sẽ bàn đến ba lý do liên quan đến sự thất bại đó là: sự trì tr ệ , cam k ế t vớ i các chiế n l ượ c tr ướ c, nghịch lý Icarus.

3.5.1. Tính trì trệ

Tính trì tr ệ chính là những gì khó khăn trong việc thay đổi chiến lượ c và cấu trúc để thích nghi vớ icác điều kiện cạnh tranh thay đổi. IBM là một ví dụ kinh điển về vấn đề này, Trong 30 năm, nóluôn đượ c xem như một công ty máy tính thành công nhất thế giớ i. Sau đó, trong một khoảng thờ igian ngắn chừng vài năm, những gì là thành công của nó lại chuyển thành thảm hoạ, vớ i số lỗ lênđến 5 tỷ USD vào năm 1992, và phải cho nghỉ việc 100000 nhân viên. Nguyên nhân chủ yếu dẫnđến khó khăn của IBM là sự giảm thấ p đáng k ể chi phí của các máy tính có năng lực lớ n do nhữngcải tiến của bộ vi xử lý. Vớ i sự xuất hiện của các bộ vi xử lý công suất cao chi phí thấ p, qu ĩ đạocủa thị tr ườ ng máy tính chuyển từ máy tính lớ n sang máy tính nhỏ, đó là các máy tính cá nhân vớ i

Khai thác

bên ngoài

Các lợ i thế cạnh tranh

Cácnăng lực cốt lõi

Các khả năng

Các nguồn lực:Hữu hình

Vô hình

Cạnh tranhchiến lượ c

Phân tíchchuỗi giá tr ị

Khám pháCác năng lựccốt lõi

4 tiêu chuẩnLợ i thế bềnvững



-104 -

chi phí thấ p. Điều này bỏ các hoạt động kinh doanh máy tính khuôn khổ lớ n đồ sộ của IBM tụt lạivớ i một thị tr ườ ng đã suy thoái. Cho dù IBM đã và vẫn có sự hiện diện đáng k ể trong thị tr ườ ngmáy tính, nhưng nó đã thất bại trong việc dịch chuyển từ máy tính khổ lớ n sang máy tính cá nhân.

Tại sao các công ty thấy khó khăn khi thích ứng vớ i các điều kiện môi tr ườ ng mớ i mẻ? Một nhântố nổi bật là các khả năng trong tổ chức đang gây ra sự hướ ng nội. Chúng ta đã biết r ằng khả nănglà cách thức mà một công ty ra quyết định và quản tr ị các quá trình của nó của tổ chức và là nguồntạo ra lợ i thế cạnh tranh, ngượ c lại, các khả năng cũng khó thay đổi. IBM luôn nhấn mạnh vào hiệ ptác chặt chẽ giữa các đơ n vị hoạt động khác nhau, quá trình ra quyết định nhấn mạnh vào sự đồngtâm nhất trí của các đơ n vị như một điều kiện tiên quyết cho một quyết định tiến triển.Năng lực nàylà một nguồn lợ i thế cho IBM trong suốt những năm 1970, khi sự hợ p tác giữa các đơ n bị trên toànthế giớ i là cần thiết để phát triển, chế tạo và bán các máy tính khổ lớ n. Nhưng một bộ máy quanliêu vận động chậm đã lại là lối mòn dẫn đến thất bại ở những năm 1990 khi các tổ chức phải thíchnghi nhanh chóng vớ i sự thay đổi nhanh của môi tr ườ ng.

Các khả năng khó thay đổi bở i vì sự phân bổ quyền lực và ảnh hưở ng gắn chặt vớ i việc ra quyếtđịnh và các quả trình quản tr ị trong tổ chức. Rõ ràng, những ngườ i đóng vai trò then chốt trong quátrình làm quyết định sẽ có nhiều quyền lực hơ n. Vì thế sự thay đổi của các khả năng đã thiết lậ ptrong một tổ chức có ngh ĩ a thay đổi sự phân bổ quyền lực và ảnh hưở ng hiện hữu, tất nhiên, nhữngngườ i có quyền lực ít hào hứng vớ i những sự thay đổi như vậy. Các đề nghị thay đổi sẽ khở i xướ ngnhững cuộc chiến quyền lực. Tính trì tr ệ của tổ chức xuất hiện khi nút bấm quyền lực và cản tr ở chính tr ị gắn liền vớ i cố gắng thay đổi cách thức ra quyết định và quản tr ị các quá trình của tổ chức. Điều này không bao hàm ý ngh ĩ a tổ chức không thể thay đổi. Tuy nhiên, vì sự thay đổi luôn bị cản tr ở bở i những ngườ i cảm thấy sự thay đổi đang đe doạ họ, trong nhiều tr ườ ng hợ p thay đổiđã đem đến khủng hoảng, lúc đó công ty có thể hoàn toàn thất bại.

3.5.2. Cam k ết chiến lượ cGhemawat đã chỉ ra r ằng các cam k ết chiến lượ c tr ướ c đó của một công ty không chỉ hạn chế khả năng bắt chướ c các đối thủ cạnh tranh, mà còn gây ra các bất lợ i về cạnh tranh.Ví dụ, IBM đã đầutư chủ yếu vào l ĩ nh vực kinh doanh máy tính khổ lớ n. Khi thị tr ườ ng thay đổi, nó đã bị sa lầy vì cácnguồn lực đáng k ể đã đượ c chuyên môn hoá cho l ĩ nh vực kinh doanh đó. Công ty đã có những nhàxưở ng để tạo ra máy tính khổ lớ n, các tổ chức nghiên cứu cũng đượ c chuyên môn hoá tươ ng tự,cùng vớ i một lực lượ ng bán chuyên về máy tính khổ lớ n. Các nguồn lực này không thích hợ p vớ il ĩ nh vực kinh doanh máy tính cá nhân mớ i phát sinh, do đó, những khó khăn của IBM đầu nhữngnăm 1990 là không thể tránh khỏi. Các cam k ết vớ i chiến lượ c đã khoá chân công ty vào một l ĩ nhvực kinh doanh đang bị thu hẹ p. Việc từ bỏ các nguồn lực này bị hạn chế bở i gây ra thử thách khó

khăn cho tất cả các bên hữu quan của tổ chức.3.5.3. Nghịch lý Icarus

Danny Miller, trong cuốn sách của mình, đã mặc nhiên công nhận nguồn gốc của thất bại cạnhtranh có thể có nguyên nhân từ điều mà ông gọi là nghịch lý Icarus. Icarus là một nhân vật trongthần thoại Hi lạ p. Icarus sử dụng một cặ p cánh do bố làm cho để tr ốn thoát khỏi hòn đảo, nơ i màIcarus đang bị giam giữ. Icarus bay cao mãi, cao mãi, gần sát mặt tr ờ i, và đến khi chạm cả vào mặttr ờ i, sức nóng làm chảy hết lớ p sáp ong gắn hai cái cánh vớ i nhau, Icarus bổ nhào và chết ở biển



-106 -

3.6.2. Cải thiện liên tục thể chế và học hỏi

Chỉ có một đ iề u không thay đổ i đ ó là thế giớ i luôn thay đổ i. Các nguồn của lợ i thế cạnh tranh ngàyhôm nay có thể bị đối thủ cạnh tranh có năng lực bắt chướ c nhanh chóng, hoặc có thể bị làm cholạc hậu bằng sự cải tiến của một đối thủ. Trong một môi tr ườ ng năng động và chuyể n biế n nhanh

như vậ y chỉ có một cách thứ c để công ty có thể duy trì l ợ i thế cạnh tranh theo thờ i gian đ ó là cải

thiện liên t ục hiệu quả , chấ t l ượ ng, và sự đ áp ứ ng khách hàng . Để có đượ c điều đó cần phải nhậnthức về tầm quan tr ọng của việc học hỏi trong tổ chức. Các công ty thành công nhất không phải làcác công ty đứng mãi vớ i vòng nguyệt quế của họ. Họ là những công ty liên tục tìm ra cách thứccải tiến hoạt động của mình, và liên tục nâng cấ p giá tr ị của các khả năng tạo sự khác biệt hay tạora các khả năng mớ i. Các công ty như General Electric và Toyota nổi tiếng là các tổ chức học tậ p.Điều này có ngh ĩ a là họ liên tục phân tích các quá trình làm nền tảng của hiệu quả, chất lượ ng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Mục tiêu của họ là học từ những lỗi lầm tr ướ c, và tìm ra cách thứccải thiện các quá trình theo thờ i gian. Điều này cho phép Toyota liên tục nâng cao năng suất laođộng và chất lượ ng sản phẩm, tránh phải chung bướ c vớ i những ngườ i bắt chướ c.

3.6.3. Theo dõi sự thự c hiện tốt nhất của ngành và sử dụng việc định chuẩn

Một trong những cách tốt nhất để phát triển các khả năng tạo sự khác biệt thông qua sự vượ t tr ội về hiệu quả, chất lượ ng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng, đó là, nhận diện cách thực hành tốt nhấttrong ngành và thích ứng vớ i nó. Chỉ bằng cách đó một công ty có thể tạo dựng và duy trì cácnguồn lực và khả năng liên k ết đến sự xuất sắc về hiệu quả, chất lượ ng, cải tiến, và đáp ứng kháchhàng. Cần phải theo dõi sự thực hiện của các công ty khác và có lẽ cách tốt nhất là thông qua địnhchuẩn (benmarking). Đây là quá trình đặt công ty trong sự so sánh vớ i các sản phẩm, sự thực hiệnvà dịch vụ của các đối thủ hiệu quả nhất. Ví dụ, khi Xerox gặ p khó khăn đầu những năm 1980, nóquyết định đưa ra chính sách định chuẩn như là một công cụ để nhận dạng cách thức cải thiện hiệu

quả vận hành của mình. Xerox so sánh vớ i L.L Bean về thủ tục phân phối, vớ i Deer &Company về vận hàng máy tính trung tâm, vớ i Procter&Gamble về marketing, và vớ i Florida Power &Light về quản tr ị chất lượ ng đồng bộ. Đầu những năm 1990, Xerox đã định chuẩn 240 hoạt động vớ i cácl ĩ nh vực có thể so sánh của các ty khác. Quá trình này đượ c thừa nhận là giúp cho Xerox cải thiệnđáng k ể hiệu quả vận hành của nó.

3.6.4. Vượ t qua sự trì trệ

Một lý do nữa dẫn đến thất bại là sự thiếu khả năng thích ứng vớ i các điều kiện thay đổi vì tính trìtr ệ của tổ chức. Vượ t qua các rào cản vớ i sự thay đổi trong tổ chức là một yếu cầu then chốt để duytrì một lợ i thế cạnh tranh. Nhận dạng các rào cản vớ i sự thay đổi là một bướ c đầu tiên quan tr ọng.Sau bướ c này để thực thi các thay đổi , những ngườ i lãnh đạo tốt phải biết sử dụng quyền lực mộtcách sáng suốt, thực hiện các thay đổi thích hợ p về cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát



-107 -

TÓM T Ắ T CH ƯƠ NG VÀ ÔN T Ậ P

Mục tiêu chính của chươ ng này là nhận dạng các cơ sở của lợ i thế cạnh tranh để xác định tại sao,trong một ngành có các công ty này thực hiện tốt hơ n các công ty khác. Lợ i thế cạnh tranh là sản

phẩm của ít nhất một trong các yếu tố: sự vượ t tr ội về hiệu quả, chất lượ ng, cải tiến, và đáp ứngkhách hàng. Việc đạt đượ c sự vượ t tr ội yêu cầu công ty phải phát triển các khả năng tạo sự khác biệt thích hợ p. Khả năng tạo sự khác biệt lại là sản phẩm của các nguồn lực và năng lực mà công tycó đượ c. Chươ ng này cũng xem xét vấn đề liên quan đến độ bền của lợ i thế cạnh tranh. độ bền nàyđượ c xác định bở i độ cao của rào cản bắt chướ c, năng lực của các đối thủ cạnh tranh trong việc bắtchướ c các lợ i thế của công ty, và mức độ chuyển động của môi tr ườ ng. Cuối cùng thảo luận về vấnđề tại sao các công ty thất bại và điều gì giúp họ tránh thất bại. Thất bại của một công ty có thể docác yếu tố như sự trì tr ệ, những cam k ết vớ i chiến lượ c tr ướ c, và nghịch lý Icarus. Để tránh thất bạicông ty cần cố gắng liên tục để nâng cấ p các khả năng phân biệt của nó để phù hợ p vớ i việc thựchiện tốt nhất trong ngành và thực hiện các bướ c để vượ t qua sự trì tr ệ. Các điểm chính của chươ ng

này có thể tóm tắt như sau: Nguồn của lợ i thế cạnh tranh là sự tạo ra giá tr ị vượ t tr ội.

Để tạo ra giá tr ị vượ t tr ội một công ty phải có chi phí thấ p hơ n, tạo ra khác biệt sản phẩm do đó cóthể yêu cầu mức giá cao hơ n, hay thực hiện đồng thờ i cả hai.

Bốn khối tạo lậ p lợ i thế cạnh tranh là : hiệu quả, chất lượ ng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng.

Hiệu quả vượ t tr ội cho phép một công ty hạ thấ p chi phí; chất lượ ng vượ t tr ội cho phép nó vừa hạ thấ p chi phí vừa đòi hỏi mức giá cao hơ n; sự vượ t tr ội về phục vụ khách hàng cho phép nó đạt mứcgiá cao hơ n; vượ t tr ội về cải tiến có thể dẫn đến giá cao hơ n, đặc biệt trong tr ườ ng hợ p cải tiến sản phẩm, hoặc hạ thấ p chi phí trong tr ườ ng hợ p cải tiến quá trình.

Các khả năng tạo ra khác biệt là sức mạnh độc đáo của một công ty. Các khả năng tạo ra sự khác biệt đáng giá cho phép một công ty nhận mức lợ i nhuận trên mức bình quân ngành.

Các khả năng tạo sự phân biệt của một tổ chức phát sinh từ những nguồn lực và năng lực của nó.

Các nguồn lực chỉ các tài sản tài chính, vật chất, nhân sự, công nghệ, và tổ chức của một công ty.

Để đạt đượ c một lợ i thế cạnh tranh, các công ty cần theo đuổi các chiến lượ c trên cơ sở các nguồnlực và các năng lực hiện có của một tổ chức và họ cũng cần xây dựng các chiến lượ c trên cơ sở cácnguồn lực và năng lực tăng thêm (Phát triển các khả năng mớ i)

Độ bền của lợ i thế cạnh tranh của một công ty phụ thuộc vào chiều cao của rào cản nhậ p bắt chướ c,

năng lực của đối thủ cạnh tranh, và tính năng động của môi tr ườ ng.Các công ty thất bại nói chung nhận lợ i nhuận thấ p hay âm. Có ba nhân tố dườ ng như tác động đếnsự thất bại đó là: tính trì tr ệ của tổ chức, bản chất của những cam k ết chiến lượ c tr ướ c đó, và ngịchlý Icarus.

Để tránh thất bại cần không ngừng tậ p trung vào các khối lợ i thế cạnh tranh nền tảng, liên tục cảithiện, nhận diện và thích ứng vớ i sự thực hiện tốt nhất trong ngành, và chiến thắng sự trì tr ệ.



-108 -


1- Các hàm ý chính trong chươ ng này về xây dựng chiến lượ c?

2- Điểm mạnh và điểm yếu của công ty là gì?

3- Lợ i thế cạnh tranh của công ty là gì? Thế nào là lợ i thế cạnh tranh bền vững?

4- Nêu các khối cơ bản tạo ra lợ i thế cạnh tranh?

5- Thế lào là nguồn lực và năng lực tiềm tàng? Bình luận về ý kiến cho r ằng mọi nguồn lựccủa công ty đều tạo ra lợ i thế cạnh tranh?

6- Nêu các yếu tố cơ bản tạo ra tính lâu bền của lợ i thế cạnh tranh?

7- Nêu hàm ý của phân tích chuỗi giá tr ị?

8- Khai thác ngoại lực là gì? Nêu tầm quan tr ọng của khai thác ngoại lực

9- Khi nào một lợ i thế cạnh tranh của một công ty tồn tại theo thờ i gian?

10- Điều gì là quan tr ọng hơ n trong giải thích sự thành công hay thất bại của một công ty,hoạch định chiến lượ c hay may mắn?

11- Sự học hỏi có ý ngh ĩ a chiến lượ c như thế nào?

12- Nêu các nguyên nhân dẫn đến trì tr ệ, và các cách thức thoát khỏi sự trì tr ệ?



-109 -

13- TÀI LIỆU THAM KHẢO

1- A.J Almanaey (2001), Strategic Analysis: An Approach to building distinctivecompetencies, 2st Sheffield Publishing Company

2- Alex Miller (1998). Strategic Management 3rd Ed. Irwin/McGraw-Hill3- Charles W.L. Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated Aproach,

5th Ed. Houghton Mifflin.

4- Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal (1989), Managing Across Borders: The

Transnationnal Solution. Harvard Business School Press, Bosston Masachusets

5- Chris Argyris, Donald A. Schön (1996), Organization Learning II: Theory, Method, and

Practice, Addion-Wesley Publishing Company

6- Chistopher G. Worley, David E.Hitchin, Walter L.Ross (1996), Integrated Strategic


7- David A.Decenzo, Stephen P.Robbins (2002), Human Resource Management, 7 th Ed. JohnWiley &Sons.



9- Jeffrey A.Mello (2006), Strategic Human Resource Management, 2st South West,Thomson.





13- Thompson Strickland, (1998) Strategic Management : Concepts and Cases, 10th Ed.Irwin/McGraw-Hill


Strategy, Public Policy, Ethics, 7th Ed, McGraw-Hill,Inc



- 110 -

CHƯƠ NG 4 TẠO DỰ NG LỢ I THẾ CẠNH TRANH

THÔNG QUA CÁC CHIẾN LƯỢ C CHỨ C NĂNG

KHÁI QUÁT

ĐẠT ĐƯỢC SỰ VƯỢT TR ỘI VỀ HIỆU QUẢ

Sản xuất và hiệu quả: Tính kinh tế về qui mô

Sản xuất và hiệu quả: Hiệu ứng học tậ p

Sản xuất và hiệu quả: đườ ng cong kinh nghiệm

Sản xuất hiệu quả: sản xuất linh hoạt sản xuất theo yêucầu khách hàng khối lượ ng lớ n

Marketing và hiệu quả

Quản tr ị vật liệu, JIT và hiệu quả

Chiến lượ c R&D và hiệu quả

Chiến lượ c nguồn nhân lực và hiệu quả

Hệ thống thông tin, Internet, và hiệu quả

Cơ sở hạ tầng và hiệu quả

ĐẠT ĐƯỢC CHẤT LƯỢ NG VƯỢT TR ỘI

Khái niệm TQMÁp dụng TQM

ĐẠT ĐƯỢC SỰ CẢI TIẾ N VƯỢT TR ỘI

Tỷ lệ thất bại cao trong cải tiến

Tạo lậ p các khả năng cải tiến

Tóm tắt: đạt đượ c sự cải tiến vượ t tr ội

ĐẠT ĐƯỢC SỰ ĐÁP Ứ NG KHÁCH HÀNG VƯỢTTR ỘI

Tậ p trung vào khách hàng

Thoả mãn nhu cầu khách hàng

Tóm tắt: Đạt đượ c sự đáp ứng khách hàng vượ t tr ội

TÓM TẮT CHƯƠ NG VÀ CÂU HỎI ÔN TẬP



- 111 -

KHÁI QUÁT

Chúng ta đã thảo luận về vai trò trung tâm của hiệu quả, chất lượ ng, cải tiến, và đáp ứng kháchhàng trong việc tạo lậ p và duy trì một lợ i thế cạnh tranh. Bản chất của các khối cạnh tranh nàysẽ hiện lên rõ hơ n nếu, chúng ta có thể chỉ ra vai trò của các nhà quản tr ị và cách thức cải thiệnhiệu lực của chúng. Các chiến lượ c cấ p chức năng là chiến lượ c hướ ng đến cải thiện hiệu lựccủa các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty, như sản xuất, marketing, quản tr ị vật liệu,nghiên cứu và phát triển (R&D), và nguồn nhân lực. Mặc dù mỗi chiến lượ c cức năng có thể tậ ptrung vào một chức năng nhất định, nhưng đề cải thiện thực sự hiệu lực của một khối cạnhtranh nào đó cần có sự phối hợ p chặt chẽ giữa các chức năng vớ i nhau.

Chươ ng này nhằm mục đích giúp bạn sẽ hiểu rõ ràng về các hành động của các nhà quản tr ị thực hiện ở cấ p tác nghiệ p nhằm đạt đượ c sự vượ t tr ội về hiệu quả, chất lượ ng,cải tiến,đáp ứngkhách hàng.

4.1. ĐẠT ĐƯỢ C S Ự V ƯỢ T TRỘ I V Ề HI Ệ U QU Ả .

Một công ty là một cỗ máy đang chuyển hoá các đầu vào thành các đầu ra. Để có các đầu ra làhàng hoá và dịch vụ công ty phải sử dụng các đầu vào là những yếu tố cơ bản của sản xuất như lao động, đất đai, tiền vốn, k ỹ năng quản tr ị, bí quyết công nghệ…Hiệu quả của quá trìnhchuyển hóa đó đượ c đo bằng số lượ ng đầu ra chia cho số lượ ng đầu vào. Công ty càng hiệu quả

khi nó sử dụng càng ít các đầu vào để tạo ra một đơ n vị đầu ra, vì thế, nó cần phấn đấu hạ thấ pchi phí. Nói cách khác, một công ty hiệu quả có năng suất cao hơ n các đối thủ cạnh tranh và dođó chi phí thấ p hơ n.

4.1.1. Sản xuất và hiệu quả: Tính kinh tế về qui mô

Tính kinh t ế về qui mô là việc giảm giá thành đơ n vị sản phẩ m liên quan đế n sản l ượ ng l ớ n.Một nguyên nhân dẫn đến tính kinh tế về qui mô dễ thấy nhất là khả năng phân bổ chi phí cố định cho khối lượ ng lớ n sản phẩm sản xuất. Chi phí cố định là các chi phí phát sinh để sản xuấtmột sản phẩm tươ ng ứng vớ i một mức sản lượ ng; chi phí này bao gồm chi phí mua máy mócthiết bị, chi phí thiết đặt máy móc cho một lần sản xuất, chi phí nhà xưở ng, chi phí quảng cáovà R&D. Ví dụ, Microsoft phải chi ra gần một tỷ USD để phát triển một phiên bản của hệ điềuhành Windows – WINDOWS 2000. Microsoft có thể đạt đượ c tính kinh tế theo qui mô mộtcách đáng k ể nhờ phân bổ các chi phí cố định liên quan đến phát triển hệ điều hành mớ i chomột khối lượ ng bán khổng lồ mà nó k ỳ vọng về hệ điều hành này (90% máy tính cá nhân trênthế giớ i sử dụng hệ điều hành của Microsoft). Trong tr ườ ng hợ p của Microsoft, tính kinh tế theo qui mô đầy ý ngh ĩ a, bở i vì chi phí tăng thêm (chi phí biên) để sản xuất ra một bản copyWindow 2000 là không đáng k ể (khi một bản chính đã làm xong, các CD chứa hệ điều hành chỉ vài cent).



- 112 -

Nhiều công ty công nghệ cao có cấu trúc chi phí như vậy: chi phí cố định cao nhưng chi phí biên r ất thấ p. Các công ty viễn thông bỏ ra hàng tỷ USD vào cơ sở hạ tầng để tạo dựng mạnglướ i của họ, nhưng sẽ không tốn kém gì để chuyển dịch thêm một đơ n vị thông tin đi qua mạngnày. Intel bỏ ra xấ p xỉ 5 tỷ USD để xây dựng một nhà máy mớ i sản xuất bộ vi xử lý, nhưng

cũng chỉ cần vài cent là có thể sản xuất ra một con chíp. Các công ty dượ c phẩm có thể tốn kémđến 500 triệu USD để tạo ra một loại thuốc mớ i và cũng chỉ cần vài cent để sản xuất ra các đơ nvị thuốc tăng thêm. Vớ i tất cả các công ty như vậy, chìa khoá của tính hiệu quả và khả năng

sinh l ợ i là t ăng doanh số nhanh chóng đủ để các chi phí cố định có thể phân bổ cho sản l ượ ng

sản xuấ t l ớ n và thự c hiện một cách đ áng k ể tính kinh t ế về qui mô.

Nguyên nhân khác đem lại tính kinh t ế về qui mô cho các công ty sản xuấ t khố i l ượ ng l ớ n là

khả năng phân công lao động và chuyên môn hoá cao hơ n. Chuyên môn hoá có thể xem là cótác động tích cực đến năng suất, bở i vì nó cho phép ngườ i lao động tích lũy k ỹ năng tốt hơ ntrong việc thực hiện một công việc cụ thể. Ví dụ kinh điển về tính kinh tế theo qui mô là tr ườ nghợ p mẫu ô tô T của Ford. Mẫu xe ôt tô T của Ford ra đờ i năm 1923, cũng là lần đầu tiên trên

thế giớ i sản xuất ô tô khối lượ ng lớ n, Ford sử dụng phươ ng pháp sản lắ p ráp theo dây chuyềntốn kém. Bằng việc đưa vào sử dụng các k ỹ thuật sản xuất dây chuyền, công ty đã đạt đượ c phân công lao động sâu sắc hơ n (đó là việc chia nhỏ quá trình lắ p ráp thành các công việc nhỏ có thể lặ p lại) và chuyên môn hoá đã làm tăng năng lao động. Ford cũng có thể phân bổ chi phícố định của việc phát triển một kiểu xe ô tô và việc thiết đặt máy móc cho một sản lượ ng lớ n.K ết quả của tính kinh tế này làm chi phí chế tạo một chiếc ô tô ở công ty Ford giảm từ 3000USD xuống còn 900 USD (đôla năm 1958). Tính kinh tế qui mô không chỉ liên quan đến cácdoanh nghiệ p chế tạo như Ford và Dupont, nhiều công ty dịch vụ cũng hưở ng lợ i từ việc thựchiện tính kinh tế của qui mô.

Hình 4-1: Đườ ng cong chi phí dài hạn

Khối lượ ng

C h i p h í

Qui mô hiệu quả tối thiểu



- 113 -

Hình 4-1, đườ ng cong giá thành đơ n vị dài hạn của một công ty có dạng chữ L. Khi sản lượ ngvượ t quá qui mô hiệu quả tối thiểu, việc giảm thêm chi phí sẽ r ất khó khăn. Tính kém hiệu quả của qui mô cũng có thể phát sinh khi xuất hiện sự quan liêu trong các doanh nghiệ p lớ n, làmtăng chi phí quản lý công ty mà không giảm giá thành đơ n vị.

4.1.2. Sản xuất và hiệu quả: Hiệu ứ ng học tập

Hiệu ứ ng học t ậ p là sự giảm chi phí do học t ậ p, nhận thứ c và tr ải nghiệm trong quá trình làm

việc. Ví dụ, do thực hiện công việc việc lặ p đi lặ p lại, ngườ i lao động học đượ c cách thức tốtnhất để thực hiện một công việc đó. Nói một cách khác, năng suất lao động tăng lên theo thờ igian, và giá thành đơ n vị giảm khi các cá nhân học đượ c cách thức thực hiện các nhiệm vụ nhấtđịnh hiệu quả nhất. Tươ ng tự, trong các nhà máy mớ i các nhà quản tr ị cũng tr ải nghiệm, họctậ p, và tìm tòi theo thờ i gian để tìm cách vận hành hoạt động sản xuất mớ i tốt nhất. Vì thế, chi phí sản xuất giảm do tăng năng suất lao động và quản tr ị hiệu quả.

Hình 4-2: HIỆU QUẢ THEO QUI MÔ VÀ HIỆU Ứ NG HỌC TẬP

Hiệu ứng học tậ p càng tr ở nên có ý ngh ĩ a hơ n khi các công việc phức tạ p về công nghệ đượ clặ p đi lặ p lại, nhờ thế có nhiều cơ hội học tậ p hơ n. Nói cách khác, hiệu ứng học tậ p sẽ có ýngh ĩ a hơ n trong các quá trình lắ p ráp vớ i 1000 bướ c công việc phức tạ p so vớ i quá trình lắ p rápchỉ có 100 bướ c công việc giản đơ n. Mặc dù hiệu ứng học tậ p thườ ng liên quan vớ i quá trìnhchế tạo, nhưng giống như tính kinh tế về qui mô, hiệu ứng học tậ p cũng r ất quan tr ọng trongnhiều ngành dịch vụ. Ví dụ một nghiên cứu nổi tiếng về việc học tậ p trong ngành chăm sóc sứckhoẻ cho thấy những ngườ i cung cấ p dịch vụ y tế càng có kinh nghiệm trong một số thủ tục

Chi phí binh quân

Chi phí binh quân

Qui mô hiệu quả

Hiệu ứng học tậ p

Sản lượ ng

C h

i p h í



- 114 -

phẫu thuật phổ biến, càng có tỷ lệ tử vong thấ p. Điều đó cho thấy r ằng hiệu ứng học tậ p có tácdụng trong phẫu thuật.1Các tác giả của nghiên cứu này đã dùng dẫn chứng để gợ i ý việc thiếtlậ p các trung tâm ở mỗi vùng để cung cấ p dịch vụ chăm sóc y tế chuyên môn hoá cao. Cáctrung tâm này sẽ thực hiện nhiều thủ thục phẫu thuật cụ thể (ví dụ mổ tim), thay cho các phòng

mổ vớ i số lượ ng ít vớ i tỷ lệ tử vong cao. Nghiên cứu đườ ng cong chi phí trung bình dài hạn của một công ty (Hình 4-2) cho thấy nếutính kinh tế về qui mô hàm ý một sự di chuyển dọc theo đườ ng cong (giả sử từ A đến B), thìhiệu ứng học tậ p lại hàm ý sự dịch chuyển toàn bộ đườ ng cong đi xuống (B tớ i C trong). Ứ ngvớ i mỗi mức sản lượ ng, cả lao động và quản tr ị tr ở nên ngày càng hiệu quả hơ n. Tuy nhiên, nếucông việc không quá phức tạ p hiệu ứng học tậ p sẽ biến mất sau một khoảng thờ i gian nhất định.Thực vậy, hiệu ứng học việc chỉ thực sự quan tr ọng trong thờ i k ỳ đầu thiết lậ p một quá trìnhmớ i và sẽ ngừng sau hai hay ba năm.2

Sản xuất và hiệu quả: đườ ng cong kinh nghiệm

Đườ ng cong kinh nghiệm chỉ sự giảm giá thành đơ n vị một cách hệ thố ng phát sinh sau một chu k ỳ của sản phẩ m.3 Theo khái niệm đườ ng cong kinh nghiệm, giá thành chế tạo đơ n vị sản phẩm nóichung sẽ giảm sau mỗi lần tích luỹ sản lượ ng sản xuất gấ p đôi (sản lượ ng tích luỹ là tổng sản lượ ngsản phẩm đã sản xuất). Đầu tiên mối liên hệ này đượ c quan sát thấy trong ngành sản xuất máy bay,mỗi lần tích luỹ sản lượ ng khung máy bay lên gấ p đôi, giá thành đơ n vị giảm xuống còn 80% so vớ imức tr ướ c đó.1 Như vậy, chi phí sản xuất khung máy bay thứ tư chỉ bằng 80% so vớ i chiếc thứ hai,chiếc thứ tám chỉ tốn 80% so vớ i chiếc thứ tư, chiếc thứ 16 lại bằng 80% chi phí của chiếc thứ tám,cứ thế chi phí đơ n vị giảm còn 80% sau một lần tích luỹ gấ p đôi. Hệ quả của quá trình này hình thànhmối liên hệ giữa chi phí chế tạo một đơ n vị sản phẩm và sản lượ ng tích luỹ đượ c biểu diễn trong hình4-3.

Hình 4-3: Đườ ng cong kinh nghiệm

1 H.Luft, J.bunker, A. Enthoven, 1979, "Should Operations Be Regionized ", New Englanf Journal , 3001; pp 1364-13692 G.Hall, S. Howell, 1985, "The Experience Curve From Economist's Perspective," Strategic Management Journal 6 pp 1997-2123 G.Hall, S. Howell, 1985, "The Experience Curve From Economist's Perspective," Strategic Management Journal 6

Sản lượ ng tích luỹ

C h i p h í đ ơ n

v ị



- 117 -

4.1.3. Sản xuất hiệu quả: sản xuất linh hoạt sản xuất theo yêu cầu khách hàng khốilượ ng lớ n

Hạt nhân của tính kinh tế theo qui mô là ý tưở ng cho r ằng cách tốt nhất để đạt hiệu quả cao vàchi phí thấ p nhờ sản xuất qui mô lớ n các sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Quan niệm này hàm ý cómột sự đánh đổi giữa giá thành đơ n vị và tính đa dạng của sản xuất. Sản xuất càng nhiều loạisản phẩm trong một nhà máy, hàm ý là sẽ phải thu nhỏ loạt sản xuất và khó có thể thực hiệnđượ c tính kinh tế về qui mô. Do đó, sản phẩm càng đa dạng càng gây khó khăn cho công tytrong việc nâng cao hiệu quả và giảm chi phí. Theo logic này, cách thức để nâng cao hiệu quả,giảm thấ p chi phí sẽ hạn chế tính đa dạng sản phẩm và tạo ra các sản phẩm tiêu chuẩn hoá vớ ikhối lượ ng lớ n. Quan điểm như vậy về hiệu quả sản xuất đang bị xem xét lại bở i sự xuất hiệncủa các công nghệ chế tạo linh hoạt.

Thuật ngữ công nghệ chế tạo linh hoạt (flexible manufacturing technology hay thườ ng gọi làlean production) dùng để chỉ các công nghệ sản xuất đượ c thiết k ế để (1) Giảm thờ i gian thiết

đặt các máy móc phức tạ p, (2) tăng mức sử dụng máy móc thiết bị bằng việc lậ p k ế hoạch hợ plý, (3) Cải thiện kiểm soát chất lượ ng ở tất cả các giai đoạn của quá trình chế tạo.1 Các công

nghệ sản xuấ t linh hoạt cho phép công ty cung cấ p một diện r ộng các loại sản phẩ m vớ i mứ cchi phí đ ôi khi chỉ ngang vớ i sản xuấ t khố i l ượ ng l ớ n các sản phẩ m tiêu chuẩ n hoá.

Thực vậy, một nghiên cứu gần đây chỉ ra r ằng nếu làm theo các công nghệ chế tạo linh hoạthiện nay có thể tăng hiệu quả và giảm thấ p chi phí so vớ i những gì có thể đạt đượ c trong sảnxuất khối lượ ng lớ n các sản phẩm tiêu chuẩn hoá, trong khi vẫn có thể cung cấ p các sản phẩmtheo yêu cầu khách hàng. Thuật ngữ theo yêu cầu khách hàng khối lượ ng lớ n (Masscustomization) có thể dùng để chỉ khả năng các công ty sử dụng công nghệ chế tạo linh hoạt để điều hoà hai mục tiêu mà thườ ng đượ c cho là không thể tươ ng thích đó là: chi phí thấ p và sản

phẩm theo yêu cầu khách hàng.2

Các công nghệ chế tạo linh hoạt biến đổi theo tính chất tinh vi và phức tạ p của nó. Hệ thống sảnxuất Toyota là một trong những ví dụ nổi tiếng về công nghệ chế tạo linh hoạt. Mặc dù khôngthực sự tinh vi, nhưng nó đã đượ c công nhận là đã làm cho Toyota tr ở thành công ty sản xuất ôtô hiệu quả nhất trong ngành ô tô toàn cầu. Các buồng máy linh hoạt là công nghệ chế tạo linhhoạt phổ biến khác. Một buồng máy linh hoạt là một nhóm các máy khác nhau, một khu vựcchế biến các vật liệu chung, một khu vực đượ c điều hành chung. Mỗi một buồng máy có bốnđến sáu máy có khả năng thực hiện các hoạt động khác nhau. Nói chung mỗi buồng máy đượ cdành để sản xuất một nhóm các chi tiết hay sản phẩm. Việc thiết đặt các máy do máy tính kiểmsoát cho phép mỗi buồng máy có thể chuyển đổi r ất nhanh để sản xuất các chi tiết hay sản phẩm

khác nhau.Hiệu quả của buồng máy linh hoạt là cải thiện mức sử dụng máy móc, giảm sản phẩm dở dang.Cải thiện mức sử dụng máy móc thiết bị là do giảm thờ i gian thiết đặt máy móc thiết bị và điềukhiển luồng sản xuất giữa các máy bằng máy tính, tránh tắc nghẽn. Việc k ết hợ p chặt chẽ giữacác máy cũng làm giảm sản phẩm dở dang. Giảm phế thải là nhờ khả năng điều khiển của máy

1 P.Nemetz, F.Fry, 1988, "Flexible Manufacturing Organiztions for Strategy Formulation" Academy of Management Review, 13 pp 627-6382 B.J. Pine II, 1997,"The Four Faces of Mass Customization" , Havard Busisness Review(1-2), pp 63-64



- 118 -

tính, tìm ra các cách thức chuyển hoá các đầu vào thành đầu ra nhằm cực tiểu hoá phế thải. Vớ itất cả các yếu tố trên, trong khi các máy đứng tự do chỉ sử dụng 50% thờ i gian, nhưng cũng vớ imáy móc đó nếu ở trong buồng máy chế tạo linh hoạt có thể sử dụng hơ n 80% thờ i gian, và nếucùng sản xuất một sản phẩm lượ ng phế thải từ các buồng máy chỉ bằng nửa so vớ i bình thườ ng.

Lợ i ích về mặt hiệu quả của việc thiết đặt công nghệ chế tạo linh hoạt có thể r ất lớ n. W.L.Gore,một công ty sở hữu tư nhân chế tạo nhiều loại sản phẩm khác nhau từ cáp máy tính công nghệ cao đến các giàn khung Gore-Tex nổi tiếng, đã sử dụng các buồng máy linh hoạt ở một số trong46 nhà máy của nó. Trong các phân xưở ng làm cáp, tác dụng của nó là làm giảm 50% thờ i gianchế tạo một cáp maý tính, giảm dự tr ữ 33%, giảm không gian nhà xưở ng 25%. Tươ ng tự, đốivớ i hãng Compaq một nhà chế tạo máy tính cá nhân đã thay thế ba trong số 16 dây chuyền lắ práp của nó trong một nhà máy ở Houston bằng 21 buồng máy. K ết quả là làm tăng 25% năngsuất lao động và chi phí chuyển đổi các dây chuyền thành buồng máy đượ c thu hồi sau sáutháng hoạt động. Lexmark, một nhà sản xuất máy in dùng cho máy tính đã chuyển đổi nhà máyvớ i 2700 công nghệ của nó ở Lexington thành các buồng máy mềm chế tạo linh hoạt, và cũng

thấy năng suất tăng lên 25%.

Bên cạnh việc cải thiện năng suất và giảm thấ p chi phí, các công nghệ chế tạo linh hoạt cũngcho phép các công ty cá biệt hoá sản phẩm theo nhu cầu độc đáo của những nhóm khách hàngnhỏ - vớ i mức chi phí tươ ng đươ ng vớ i hệ thống sản xuất khối lượ ng lớ n sản phẩm tiêu chuẩnhoá. Như vậy, các công nghệ chế tạo linh hoạt giúp cho các công ty đạt đượ c việc phục vụ theoyêu cầu khách hàng vớ i khối lượ ng lớ n, làm tăng khả năng đáp ứng khách hàng.

4.1.4. Marketing và hiệu quả

Chiến lượ c marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi phí của mộtdoanh nghiệ p. Qua chiến lượ c marketing, công ty giành đượ c vị thế nhờ phối trí các hoạt động

định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết k ế sản phẩm và phân phối. Nó có thể đóng vai trò chủ yếulàm tăng hiệu quả của công ty. Bạn có thể dễ dàng nhận thấy một số bướ c dẫn đến hiệu quả caohơ n từ chiến lượ c marketing. Ví dụ, chúng ta đã biết về cách thức dịch chuyển nhanh xuống phần dướ i của đườ ng cong kinh nghiệm để giành đượ c ưu thế chi phí thấ p đượ c thực hiện bằngđịnh giá, quảng cáo xúc tiến một cách tấn công- tất cả những điều đó là nhiệm vụ của chứcnăng marketing. Các yếu tố khác của chiến lượ c marketing có thể không rõ ràng bằng nhưngkhông phải là không có tác động đáng k ể đến hiệu quả.

Một trong những yếu tố quan tr ọng đó là mối liên hệ giữa mức độ bỏ đi của khách hàng và chi phí đơ n vị. Mức độ bỏ đi của khách hàng là tỷ lệ phần tr ăm khách hàng r ờ i bỏ công ty đến vớ icác đối thủ cạnh tranh hàng năm. Tỷ lệ bỏ đi xác định lòng trung thành của khách hàng, màđiều này lại là hàm số đối vớ i khả năng thoả mãn các khách hàng. Bở i vì, để có đượ c kháchhàng mớ i đòi hỏi một chi phí cố định nào đó cho việc quảng cáo, xúc tiến và dườ ng như có mộtmối liên hệ tr ực tiế p giữa tỷ lệ bỏ đi và chi phí. Công ty càng giữ khách hàng lâu hơ n, sảnlượ ng càng cao và càng có thể bù đắ p các chi phí cố định làm giảm chi phí bình quân trêndoanh số. Do đó, hạ thấ p tỷ lệ khách hàng bỏ đi cho phép công ty đạt đượ c những tiết kiệm về chi phí một cách đáng k ể. Do chi phí cố định của việc giành đượ c một khách hàng mớ i, nếu phục vụ cho những khách hàng mà chỉ ở lại vớ i công ty trong thờ i gian ngắn, để r ồi họ lại đếnvớ i đối thủ cạnh tranh, có thể sẽ đem lại lợ i nhuận âm. Tuy nhiên, khách hàng ở lại vớ i công ty



- 119 -

càng lâu chi phí cố định của việc giành khách hàng mớ i càng đượ c phân bổ cho số lần mua lặ plại nhiều hơ n làm tăng lợ i nhuận trên mỗi khách hàng.

Chúng ta hãy xem xét kinh doanh thẻ tín dụng như một ví dụ của hiện tượ ng này.1 Năm 1990,hầu hết các công ty thẻ tín dụng cần bình quân 51 USD để tuyển mộ thêm một khách hàng vàthiết lậ p một tài khoản mớ i. Chi phí này là do quảng cáo cần phải tiến hành để hấ p dẫn cáckhách hàng mớ i, kiểm tra tín dụng cho mỗi khách hàng, và cơ chế thiết lậ p một tài khoản và phát hành thẻ. Các chi phí cố định bỏ ra một lần này có thể đượ c bù đắ p chỉ khi khách hàng ở lại vớ i công ty ít nhất là hai năm. Hơ n nữa khi khách hàng đã ở lại đến năm thứ hai, họ cókhuynh hướ ng tăng việc sử dụng thẻ tín dụng của mình làm tăng thu nhậ p sinh ra từ mỗi kháchhàng theo thờ i gian. K ết quả là lợ i nhuận bình quân trên mỗi khách hàng trong kinh doanh thẻ tín dụng tăng từ âm 51 USD trong năm 1(đây là một khoản lỗ), đến 44 USD trong năm 3 và 55USD trong năm thứ 6.

Một lợ i ích kinh tế khác của lòng trung thành bền lâu là việc quảng cáo miễn phí mà khách

hàng tình cờ đã làm cho công ty. Các khách hàng trung thành nói chuyện nhiều về thẻ tín dụng,và họ có thể tăng đáng k ể khối lượ ng kinh doanh thông qua các giao dịch. Một ví dụ đáng chú ýcủa điều này chính là ngườ i bán lẻ đồ may mặc và thực phẩm lớ n nhất và sinh lợ i nhất ở Anh,Mark&Spencer. Thành công của của công ty này là tạo lậ p một danh tiếng thích đáng về cungcấ p hàng hoá chất lượ ng cao vớ i mức giá hợ p lý. Công ty đã tạo ra lòng trung thành của kháchhàng mà không cần phải quảng cáo ở Anh – chính là một nguồn tiết kiệm chi phí.

Lờ i nhắ n nhủ quan tr ọng là giảm t ỷ l ệ bỏ đ i, t ạo l ậ p lòng trung thành của khách hàng có thể lànguồn tiế t kiệm chi phí l ớ n. Bở i vì, nó dẫn đến hạ thấ p giá thành đơ n vị, việc hạ thấ p tỷ lệ khách hàng bỏ đi 5% ở bất cứ đâu có thể tăng lợ i nhuận trên mỗi khách hàng từ 25-85% tuỳ thuộc vào ngành. Ví dụ giảm 5% tỷ lệ khách hàng bỏ đi dẫn đến tăng lợ i nhuận trên bình quân

mỗi khách hàng : 75% vớ i kinh doanh thẻ tín dung; 50% vớ i ngành môi giớ i bảo hiểm; 50% vớ ingành môi giớ i chứng khoán; 45% vớ i kinh doanh giặt ủi quàn áo; và 35% vớ i ngành phầnmềm máy tính.2

Vậy bằng cách nào để một công ty có thể giảm tỷ lệ khách hàng bỏ đi? Công ty có thể làm điềuđó bằng cách tạo dựng lòng trung thành nhãn hiệu, mà điều này yêu cầu công ty phải đáp ứngtốt nhu cầu khách hàng của mình. Để phát triển một chiến lượ c giảm thấ p tỷ lệ khách hàng bỏ đi, chúng ta cần có một bộ phận trung tâm để phát hiện ai bỏ đi, tại sao họ bỏ đi, và hành độngđể các khách hàng khác không bỏ đi vì những lý do tươ ng tự trong tươ ng lai. Để thực hiện biện pháp này phải có hệ thống thông tin có thể theo dõi đượ c sự ra đi của khách hàng.

4.1.5. Quản trị vật liệu, JIT và hiệu quả

Đóng góp của quản tr ị vật liệu để nâng cao hiệu quả của một công ty cũng sâu sắc như sản xuấtvà marketing. Quản tr ị vật liệu bao gồm các hoạt động cần thiết để đưa nguyên vật liệu vào sảnxuất (bao gồm chi phí mua sắm các đầu vào vật liệu), xuyên suốt quá trình sản xuất, và xuyênsuốt hệ thống phân phối đến ngườ i tiêu dùng cuối cùng.3Tiềm năng của việc giảm thấ p chi phí

1 F.F.Reichheld, W.E. Sasser,1990, "Zero Defection: Quality Comes Service" Havard Business Review(10-11) pp 105-1112 F.F.Reichheld, W.E. Sasser,1990, "Zero Defection: Quality Comes Service" Havard Business Review(10-11) pp 105-1113 R.Narasimhan, J.R. Carter, 1990, "Organization, Comunication ang Coordination of International Sourcing". International Marketing Review, 7 pp 6-20



- 120 -

trong quản tr ị vật liệu r ất lớ n. Trong các doanh nghiệ p chế tạo bình thườ ng, chi phí cho vật liệuvà vận tải chiếm từ 50-70% thu nhậ p. Chỉ cần một sự giảm nhỏ các chi phí này có thể có mộttác động đáng k ể đến thu nhậ p. Theo một ướ c lượ ng, vớ i một công ty có thu nhậ p khoảng 1 tỷ USD, thu nhậ p trên vốn đầu tư 5% và chi phí vật liệu chiếm 50% doanh số (bao gồm chi phí

mua sắm) muốn tăng 15000 USD lợ i nhuận có thể hoặc tăng 30% doanh số hoặc giảm 3% chi phí vật liệu.1Trong một thị tr ườ ng bão hoà, thì việc giảm chi phí vật liệu 3% sẽ dễ dàng hơ nnhiều so vớ i tăng doanh số lên 30%.

Để cải thiện hiệu quả của chức năng quản tr ị vật liệu, nói chung, cần áp dụng hệ thống tồn khođúng thờ i hạn (JIT). Triết lý cơ bản của JIT là tiết kiệm chi phí lưu giữ tồn kho bằng cách làmcho vật liệu đến vớ i xưở ng chế tạo đúng lúc nó cần đưa vào quá trình sản xuất, chứ không đếntr ướ c. Việc tiết kiệm chi phí là do tăng tốc độ quay vòng tồn kho, giảm chi phí tồn kho như chi phí kho và chi phí lưu giữ. Ví dụ, Walmart sử dụng hệ thống JIT để khôi phục dự tr ữ trong cáccửa hàng của nó tối thiểu hai lần một tuần. Nhiều cửa hàng nhận hàng từng ngày. Còn các đốithủ - như Kmart hay Sear- vẫn bổ sung hàng hoá hai tuần một lần. So vớ i các đối thủ này Wal

Mart có thể duy trì mức phục tươ ng tự chỉ cần đầu tư tồn vào tồn kho bằng ¼ so vớ i họ, đóchính là nguồn tiết kiệm chi phí r ất lớ n. Do đó, quay vòng tồn kho nhanh hơ n đã giúp Wal martđạt đượ c lợ i thế tồn kho trên cơ sở hiệu quả trong ngành bán lẻ.

Hạn chế của hệ thống JIT là nó làm cho doanh nghiệ p không có dự tr ữ đệm. Mặc dù dự tr ữ đệmr ất tốn kém cho việc lưu tr ữ, song nó có thể giúp doanh nghiệ p thoát khỏi cạn dự tr ữ các đầuvào do những đổ vỡ từ các nhà cung cấ p (Ví dụ một sự đình công ở một nhà cung cấ p thenchốt). Dự tr ữ đệm cũng có thể giúp một doanh nghiệ p đáp ứng nhanh chóng vớ i việc sự tăngnhu cầu. Tuy nhiên cũng có những cách thức để hạn chế các nhượ c điểm này. Ví dụ giảm r ủi rodo việc phụ thuộc vào chỉ một nhà cung cấ p về một loại đầu vào quan tr ọng, để có thể khai tháccác đầu vào từ nhiều nhà cung cấ p.

4.1.6. Chiến lượ c R&D và hiệu quả

Vai trò nổi bật của nghiên cứu và phát triển trong việc nỗ lực để đạt đượ c hiệu quả cao hơ ngồm hai điểm. Thứ nhấ t , chức năng R&D có thể nâng cao hiệu quả nhờ thiết k ế sản phẩm dễ dàng chế tạo. Bở i việc cắt giảm số lượ ng các chi tiết cấu tạo nên sản phẩm, R&D có thể giảmđáng k ể thờ i gian lắ p ráp làm dẫn đến năng suất cao hơ n và chi phí thấ p hơ n. Ví dụ sau khiTexas Instrument thiết k ế lại bộ phận tiế p nhận hồng ngoại cho sản phẩm Pentagon, công tythấy r ằng nó đã giảm số chi tiết từ 47 xuống còn 12, và số bướ c r ắ p ráp từ 56 xuống còn 13,thờ i gian chế tạo cơ khí giảm từ 757 phút/sản phẩm xuống còn 219 phút và thờ i gian lắ p ráp từ 129 phút xuống còn 20 phút. K ết quả là giảm đáng k ể chi phí sản xuất sản phẩm. Tất nhiên thiết

k ế chế tạo yêu cầu sự k ết hợ p chặt chẽ giữa chức năng sản xuất vớ i chức năng R&D. Các nhómliên chức năng bao gồm những ngườ i thuộc chức năng R&D và sản xuất làm việc vớ i nhau, làcách tốt nhất để đạt đượ c sự k ết hợ p như vậy.

Các thứ hai mà chức năng R&D có thể giúp đạt hiệu quả cao hơ n đó cải tiến quá trình. Cải tiếnquá trình là một sự cải tiến về cách thức vận hành các quả trình sản xuất để cải thiện hiệu quả. Những cải tiến quá trình thườ ng là một nguồn lực chính của lợ i thế cạnh tranh. Trong ngành

1 G.Stalk, T.M Hout, 1990, Competing Again Time, New York: Free Press



- 121 -

sản xuất ô tô, lợ i thế cạnh tranh của Toyota một phần dựa vào tồn kho của quá trình chế tạo linhhoạt trong đó giảm đáng k ể thờ i gian thiết đặt sản xuất. Việc cải tiến này cho phép Toyota đạtđượ c hiệu quả gắn vớ i hệ thống chế tạo linh hoạt vượ t tr ướ c đối thủ cạnh tranh nhiều năm.

4.1.7. Chiến lượ c nguồn nhân lự c và hiệu quả

Năng suất lao động là một trong những yếu tố quyết định then chốt cho hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệ p. Năng suất lao động càng cao, chi phí cho một đơ n vị sản phẩm cànggiảm. Thách thức đối vớ i chức năng quản tr ị nguồn nhân lực trong một công ty là tìm ra cáchthức làm tăng năng suất lao động. Có ba lựa chọn cơ bản để làm điều này, đó là: huấn luyệnngườ i lao động, tổ chức lực lượ ng lao động thành các nhóm tự quản, nối k ết giữa tiền công vàsự thực hiện.

Huấ n luyện ng ườ i lao động

Các cá nhân là đầu vào chủ yếu của quá trình sản xuất. Một công ty sử dụng các cá nhân có k ỹ năng càng cao, càng hiệu quả hơ n so vớ i một công ty sử dụng nguồn nhân lực ít đượ c đào tạohuấn huyện. Các cá nhân đượ c đào tạo huấn luyện sẽ làm việc nhanh hơ n, chính xác hơ n vàcũng học nhanh hơ n về các công việc phức tạ p liên quan đến phươ ng pháp sản xuất hiện đại sovớ i những ngườ i có k ỹ năng kém hơ n. Đào tạo huấn luyện sẽ nâng cấ p mức độ thành thạo củangườ i lao động, đem đến cho công ty năng suất gắn vớ i lợ i ích về hiệu quả.

Các nhóm t ự quản

Các nhóm tự quản là một hiện tượ ng tươ ng đối mớ i mẻ. Một số công ty đã sử dụng cách này từ giữa những năm 1980, nhưng sau đó nó đã phổ biến r ất nhanh. Sự gia tăng của các buồng máychế tạo linh hoạt, trong đó các công nhân đượ c gộ p thành từng nhóm, rõ ràng đã khuyến khíchsự phổ biến r ộng rãi các nhóm tự quản trong các hãng chế tạo. Một nhóm nói chung bao gồm 5

đến 15 ngườ i lao động nhằm hoàn thành một sản phẩm hoàn chỉnh hay một nhiệm vụ hoànchỉnh. Các thành viên trong nhóm biết tất cả các công việc của nhóm và luân phiên từ côngviệc này đến công việc khác. Hệ quả là nhóm làm cho lực lượ ng lao động linh hoạt hơ n. Nhómcó thể tự điền lấ p sự nắng mặt của các công nhân cùng làm việc. Nhóm cũng có thể thực hiệncác công việc quản tr ị như lậ p lịch trình làm việc và các hành trình công tác, đặt vật liệu, và yêucầu thêm thành viên mớ i. Trách nhiệm lớ n hơ n cho các thành viên nhóm và sự trao quyền chonhóm đượ c coi như những nguồn động viên (trao quyền là quá trình cho nhân viên cấ p thấ p hơ nquyền làm quyết định). Con ngườ i thườ ng đáp ứng tốt khi họ cảm thấy tự chủ hơ n và có tráchnhiệm lớ n hơ n. Thưở ng liên quan đến sản lượ ng nhóm và các mục tiêu chất lượ ng như là mộtđộng cơ tăng thêm.

Hiệu lực thuần của việc đưa ra áp dụng các nhóm tự quản đượ c tổng k ết là làm tăng năng suấtlao động lên 30% và tăng đáng k ể chất lượ ng sản phẩm. Hơ n nữa việc tiết kiệm chi phí phátsinh do không cần sử dụng ngườ i giám sát, và hạ thấ p hệ thống quản lý tr ực tuyến. Trong cácdoanh nghiệ p chế tạo, có lẽ sự k ết hợ p hữu hiệu nhất đó là các nhóm tự quản và buồng máychế tạo linh hoạt. Cả hai dườ ng như đượ c thiết k ế cho nhau. Ví dụ, sau khi đưa ra công nghệ chế tạo linh hoạt và huấn luyện làm việc trên cơ sở nhóm tự quản vào năm 1998, một phân



- 122 -

xưở ng của General Electric Salisbury bắc Carolina đã tăng năng suất 250% so vớ i các phânxưở ng cùng sản xuất sản phẩm tươ ng tự của GE năm 1984. 1Mặc dù vậy, nhóm không phải là phươ ng thuốc bá bệnh; trong các doanh nghiệ p chế tạo, các nhóm tự quản có thể không pháthuy tiềm năng của nó tr ừ khi nó k ết hợ p vớ i công nghệ chế tạo linh hoạt. Khái quát hơ n, các

nhóm đã giao cho các thành viên nhiều trách nhiệm quản tr ị và việc giúp cho các thành viên đối phó vớ i các trách nhiệm này mỗi thành viên cần đượ c huấn luyện nhiều hơ n, mà thực tế nhiềucông ty quên đi điều này trong khi vội vàng lao vào hạ thấ p chi phí, gây ra hậu quả là nhómkhông hoạt động tốt như mong muốn.

Tr ả l ươ ng theo k ế t quả

Một trong những động cơ để ngườ i công nhân làm việc vì thu nhậ p, vì thế không ngạc nhiênkhi tiền lươ ng liên k ết vớ i k ết quả có thể giúp tăng năng suất lao động. Tuy nhiên, vấn đề không chỉ là đưa ra hệ thống tr ả lươ ng khuyến khích; mà điều quan tr ọng là phải xác định k ếtquả nào đượ c thưở ng và thưở ng như thế nào. Một số các công ty hiệu quả nhất thế giớ i lưu ý

r ằng hiệ p tác giữa những ngườ i công nhân là cần thiết để nâng cao năng suất, không liên k ếtthành quả cá nhân vớ i tiền lươ ng. Thay vì thế họ tr ả lươ ng liên k ết vớ i k ết quả của tổ hay nhóm.Ví dụ, Nucor đượ c xem như một trong những công ty sản xuất thép hiệu quả nhất thế giớ i đãchia thành các nhóm khoảng 30 ngườ i. Tiền thưở ng có thể tr ả bằng 30% lươ ng cơ bản đượ cliên k ết vớ i k ết quả của nhóm nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượ ng. Mối liên k ếtnày tạo ra một sức khuyến khích mạnh mẽ các cá nhân hợ p tác vớ i các cá nhân khác để theođuổi các mục tiêu của nhóm; đó là thúc đẩylàm việc nhóm.

4.1.8. Hệ thống thông tin, Internet, và hiệu quả

Cùng vớ i sự phổ biến nhanh chóng của máy tính, sự tăng tr ưở ng có tính bung nổ của Internat vàIntranet ở các công ty (Mạng máy tính nội nội bộ công ty dựa trên tiêu chuẩn Internet) và sự

phổ biến của truyền thông băng thông r ộng tốc độ cao tạo ra từ sợ i quang đến công nghệ k ỹ thuật số không dây, chức năng hệ thống thông tin của doanh nghiệ p đang dịch chuyển đến giaiđoạn trung tâm của cuộc truy tìm hiệu quả hoạt động.2Sự tác động của hệ thống thông tin vàonăng suất trên phạm vi r ộng rãi và tác động tiềm tàng lên tất cả các hoạt động khác của doanhnghiệ p.

Dell Computer nổi tiếng vì họ là ngườ i đầu tiên áp dụng bán hàng tr ực tuyến trong ngành bán lẻ máy tính cá nhân, hiện nay 40% máy tính của nó bán thông qua mạng. Dell cũng đặt nhiều dịchvụ khách hàng tr ực tuyến thay cho việc phải gọi điện thoại đến đại diện bán hàng. Mỗi tuần cóđến 200 ngàn ngườ i truy cậ p vào hệ thống tr ực tuyến của Dell. Mỗi lần họ truy cậ p vào trangWeb của Dell, họ đã tiết kiệm cho công ty 15 USD chi phí bình quân của cuộc điện thoại. Nếuchỉ 10% trong số 200 ngàn lần truy cậ p hàng tuần vào trang Web phải sử dụng điện thoại sẽ tốnkém cho công ty 15,6 triệu USD mỗi năm.3

1 J.Hoerr, 1989, "The Payoff From Teamwork," Business Week , 10/7 pp56-622 T.C. Powell, A. Dent- Micallef, 1997, "Information Technology as Competitive Advantage: The Role of Human, Business, Technology Resource",Strategic Management Journal , 18 pp 375-4053 Gate, Business @the Speed of Thought



- 123 -

Nói chung, những gì Dell đang làm là sử dụng hệ thống thông tin trên cơ sở Web để giảm chi phí của sự tăng cườ ng quan hệ giữa công ty vớ i khách hàng của nó, cũng như vớ i các nhà cungcấ p. Bằng việc sử dụng các chườ ng trình dựa trên nền Web để tự động hoá những tươ ng tác vớ ikhách hàng và nhà cung cấ p, một công ty có thể giảm đáng k ể số ngườ i cần thiết để quản lý các

tươ ng tác này, do đó làm giảm thấ p chi phí và tăng năng suất. Khuynh hướ ng này không chỉ giớ i hạn trong các công ty công nghệ cao như Cisco và Dell. Các ngân hàng và các công ty dịchvụ tài chính cũng đang nhận thấy r ằng họ có thể giảm chi phí bằng việc chuyển các tài khoảnkhách hàng và các hoạt động hỗ tr ợ lên mạng. Ví dụ, chi phí bình quân của việc thực hiện mộtgiao dịch tại ngân hàng như chuyển tiền từ tài khoản này đến tài khoản khác khoảng 1,07 USD,nhưng thực hiện cũng một giao dịch như vậy qua mạng Internet chỉ tốn 0,01 USD.1Tươ ng tự,toàn bộ lý luận của những nhà bán lẻ trên cơ sở Internet như Amazon.com đó là hệ thống bán lẻ có thể tiết kiệm chi phí đáng k ể bằng việc thay thế hệ thống kho vật lý vớ i hỗ tr ợ nhân sự bằnghệ thống kho ảo và các quá trình kiểm tra đặt hàng tự động. Việc tiết kiệm chi phí cũng có thể thực hiện bằng việc sử dụng hệ thống thông tin trên nền Web để tự động hoá nhiều hoạt động

nội bộ công ty, do đó làm giảm chi phí nhân sự hỗ tr ợ .Trong nhiều năm, những ngườ i hay hoài nghi đã đặt vấn đề về sự tác động của hệ thống thôngtin trên cơ sở Web trong việc nâng cao năng suất, nhưng dữ liệu về năng suất gần đây ở Mỹ đãchỉ ra r ằng lợ i ích về tăng năng suất đang bắt đầu xuất hiện. Trong thờ i k ỳ 1996-1998, mức tăngnăng suất bình trong các l ĩ nh vực phi nông nghiệ p tăng từ 1% mỗi năm lên 2,2%. Cuối năm1998 đến đầu năm 1999 năng suất tăng 3% một năm. Tăng năng suất lớ n nhất chính là ở trongngành máy tính, một điều không hề ngạc nhiên, khi mà các nỗ lực của của các công ty như Cisco và Dell trong việc áp dụng các chức năng phục vụ và bán hàng qua mạng.2

4.1.9. Cơ sở hạ tầng và hiệu quả

C ơ sở hạ t ầng t ạo ra một bố i cảnh trong đ ó t ấ t cả các hoạt động t ạo giá tr ị khác tiế n hành.Theo đó, cơ sở hạ tầng có thể giúp đạt đượ c mục tiêu hiệu quả. Tr ướ c hết, cơ sở hạ tầng có thể thúc đẩy một công ty cam k ết vớ i hiệu quả, khuyến khích sự k ết hợ p giữa các chức năng khácnhau trong việc theo đuổi hiệu quả.

Sự cam k ết vớ i hiệu quả có thể đượ c tạo lậ p thông qua các lãnh đạo cấ p cao. Nhiệm vụ của giớ ilãnh đạo là khớ p nối vớ i một viễn cảnh qua đó nhận thức sự cần thiết mọi chức năng của tổ chức phải tậ p trung vào cải thiện hiệu quả. Sẽ là không đầy đủ nếu chỉ cải thiện hiệu quả sảnxuất, hay marketing, hay R&D. Việc đạt đượ c sự vượ t tr ội về hiệu quả cần một sự cam k ế t trên

toàn công ty vớ i mục tiêu này, và cam k ế t này chỉ có thể đượ c khớ p nố i nhờ quản tr ị cấ p cao.

Một nhiệm vụ nữa của lãnh đạo là thúc đẩy sự k ết hợ p liên chức năng cần thiết để đạt đượ c hiệuquả vượ t tr ội. Ví dụ, việc thiết k ế sản phẩm để dễ dàng cho chế tạo cần phải có sự truyền thônggiữa các nhân viên của chức năng sản xuất và R&D; việc k ết hợ p giữa hệ thống JIT và lậ p k ế hoạch tiến độ sản xuất cần sự truyền thông chặt chẽ giữa chức năng sản xuất và quản tr ị vậtliệu; việc thiết k ế các nhóm tự quản để thực hiện các nhiệm vụ sản xuất cần sự k ết hợ p chặt chẽ giữa nguồn lực nhân sự và sản xuất…

1 Gate, Business @the Speed of Thought2 "Work in Process", Economist , 24/7/1999



- 124 -

Bảng 4-1: VAI TRÒ CỦA CÁC CHỨ C NĂ NG TẠO GIÁ TR Ị ĐỂ ĐẠT HIỆU QUẢ VƯỢ TR ỘICác chức năng sáng tạo giátr ị

Các vai trò chủ yếu

Cơ sở hạ tầng (Lãnh đạo) Cung cấ p một sự cam k ết toàn công ty vớ i hiệu quả Thúc đẩy sự k ết hợ p các chức năng

Sản xuất Nơ i thích hợ p để theo đuổi tính kinh tế về qui mô và tínhkinh tế của học tậ pÁp dụng hệ thống chế tạo linh hoạt

Marketing Nơ i thích hợ p để áp dụng các chiến lượ c tấn công để dịchchuyển nhanh xuống phía dướ i của đườ ng cong kinhnghiệmHạn chế tỷ lệ bỏ đi của khách hàng bằng việc tạo dựnglòng trung thành

Quản tr ị vật liệu Áp dụng hệ thống JITR&D Thiết k ế sản phẩm dễ chế tạo

Tìm các cải tiến quá trìnhHệ thống thông tin Sử dụngn hệ thống thông tin cho các quá trình tự động

Sử dụng hệ thống thông tin để giảm chi phí k ết hợ p

Các nguồn nhân lực Thiết lậ p các chươ ng trình huấn luyện k ỹ năngÁp dụng nhóm tự quảnÁp dụng tr ả lươ ng theo k ết quả

Bảng 4-1 tóm tắt vai trò chủ yếu mà các chức năng phải thực hiện để đạt đượ c hiệu quả vượ ttr ội. Lưu ý r ằng việc đạt đượ c hiệu quả vượ t tr ội không phải là điều gì đó có thể xử lý trên cơ sở chức năng này hay chức năng khác. Nó cần sự cam k ết trên toàn tổ chức và một khả năng để đảm bảo k ết hợ p chặt chẽ giữa các chức năng. Bằng việc thực hiện sự lãnh đạo và gây ảnhhưở ng hạ tầng, các quản tr ị cấ p cao đóng vai trò chủ trong quá trình này.

4.2. ĐẠT ĐƯỢ C CH Ấ T LƯỢ NG V ƯỢ T TRỘ I

Chất lượ ng vượ t tr ội đem lại cho công ty hai lợ i thế. Một là, nâng cao danh tiếng về chất lượ ngcho phép công ty đòi hỏi phần giá tăng thêm cho sản phẩm của họ, và hai là, việc tránh khuyếttật trong quá trình sản xuất nâng cao hiệu quả cho phép công ty có chi phí thấ p hơ n. Trong phầnnày chúng ta sẽ xem xét các công cụ của một công ty để đạt đượ c chất lượ ng vượ t tr ội. Công cụ

chính để đạt đượ c chấ t l ượ ng vượ t tr ội là quản tr ị chấ t l ượ ng toàn bộ (TQM), một triế t lý quản

tr ị t ậ p trung vào cải thiện chấ t l ượ ng sản phẩ m hay d ịch vụ và hướ ng t ấ t cả các hoạt động của

công ty hướ ng đế n mục tiêu này.1

4.2.1. Khái niệm TQM

Khái niệm về quản tr ị chất lượ ng toàn diện lần đầu tiên đượ c phát triển bở i một số tư vấn Mỹ, bao gồm H. W. Edwards Deming, Joseph Juran và V. Faigenbaum.2 Triết lý cơ bản của TQM,

đượ c phát triển bở i Deming, dựa trên chuỗi tươ ng tác gồm 5 bướ c sau:

Cải thiện chất lượ ng ngh ĩ a là giảm chi phí bở i vì ít phải làm lại, ít sai sót hơ n, ít chậm tr ễ hơ n,sử dụng thờ i gian và vật liệu ít hơ n.

Hệ quả là năng suất đượ c cải thiện

1 J.W. Dean, D.E. Bowen,1994, "Management Theory of Total Quality", Academy oft Mangemen Review, 19 pp 392-4182 A.Gabor, 1990, The Man Who Discovery Quality (New York Penguin); P.B. Crosby,1980, Quality Is Free, (Yew York Mentor)



- 125 -

Chất lượ ng tốt hơ n dẫn đến thị phần lớ n hơ n và cho phép công ty tăng giá.

Chất lượ ng làm tăng tính sinh lợ i của công ty và cho phép nó duy trì hoạt động kinh doanh.

Như vậy công ty tạo ra nhiều việc làm hơ n

Deming xác định 14 điều nên cấu thành trong bất k ỳ chươ ng trình TQM nào đượ c tóm tắt trongBảng 4-2 (Deming liên tục thay đổi các điểm này theo cách mà ông tin là quan tr ọng vớ i việccải thiện chất lượ ng không ngừng. Đây là bản năm 1990)

Bảng 4-2: Mườ i bốn điều của Deming về TQMMườ i bốn điều của Deming về TQM1- Tạo một sự kiên định hướ ng đến việc cải thiện sản phẩm và dịch vụ vớ i mục đích cạnh tranh và ở lạitrong ngành, tạo ra nhiều công việc.2- Áp dụng một triết lý mớ i. Chúng ta ở trong một thờ i đại kinh tế mớ i. Quản tr ị phải thức tỉnh vớ i cácthách thức, phải nhận thấy trách nhiệm của họ, và phải thực hiện lãnh đạo sự thay đổi.3- Chấm dứt sự phụ thuộc vào kiểm tra để đạt đượ c chất lượ ng. Tránh nhu cầu kiểm tra khối lượ ng lớ n

bằng việc tạo ra chất lượ ng ngay từ đầu

4- Mục đích của phần thưở ng kinh doanh là dựa trên cơ sở giá, thay vì cực tiểu chi phí5- Cải thiện liên tục hệ thống sản xuất và phục vụ, để cải thiện chất lượ ng và năng suất nhờ đó liên tụcgiảm chi phí6- Thực hiện huấn luyện các công việc7- Thiết lậ p sự lãnh đạo. Mục đích sự lãnh đạo là để giúp đỡ con ngườ i, máy móc và các đối tượ ng để làmtốt hơ n. Lãnh đạo công việc quản tr ị trong sự xem xét toàn diện cũng như lãnh đạo đối vớ i các công nhânsản xuất8- Loại bỏ sự sợ hãi, do đó mỗi ngườ i sẽ làm việc hiệu quả vì công ty9- Loại bỏ rào cản giữa các bộ phận, mọi ngườ i trong nghiên cứu, thiết k ế, bán hàng và sản xuất phải làmviệc vớ i nhau, để dự kiến tr ướ c các vấn đề của sản xuất và trong việc sử dụng có thể gặ p phải đối vớ i sản

phẩm hay dịch vụ 10- Loại bỏ các khẩu hiệu, lờ i hô hào, và các mục tiêu đòi hỏi lực lượ ng lao động không làm ra khuyết tậtvà mức chất lượ ng mớ i. Những hô hào như vậy chỉ tạo ra các quan hệ bất lợ i. Một lượ ng lớ n các nguyênnhân của chất lượ ng kém và năng suất thấ p thuộc về hệ thống và do đó vượ t quá năng lực của lực lượ ng laođộng11-Tránh các định mức, thay thế bằng lãnh đạo. Tránh quản tr ị bằng mục tiêu. Tránh quản tr ị bằng số lượ ng và các mục tiêu định lượ ng, thay thế bằng lãnh đạo12- Dỡ bỏ các rào cản mà từng giờ cướ p đi quyền tự hào về tài nghệ của ngườ i công nhân. Trách nhiệm củangườ i giám thị phải đượ c thay đổi từ số lượ ng sang chất lượ ng. Loại bỏ rào cản trong quản tr ị và trong k ỹ thuật đang cướ p đi quyền tự hào về tài nghệ của con ngườ i13- Thiết lậ p chươ ng trình giáo dục mạnh mẽ và tự hoàn thiện14-Đặt mỗi ngườ i vào công việc để thực hiện sự biến đổi. Biến đổi là công việc của mọi ngườ i

Điều cốt lõi là Deming cố thuyết phục các công ty phải có một chiến lượ c xác định để biết r ằngnó sẽ đi đâu và bằng cách nào. Ông thuyết phục r ằng công việc quản tr ị nên thấm nhuần triết lýlà sai sót, khuyết tật và vật liệu phẩm chất kém là không thể chấ p nhận và cần phải tránh. Chất

lượ ng của sự giám sát nên đượ c cải thiện bằng cách cho phép ngườ i giám thị thờ i gian nhiềuhơ n để làm việc vớ i công nhân và cho họ những k ỹ năng cần thiết vớ i công việc. Hơ n nữa, việcquản tr ị nên tạo ra một môi tr ườ ng trong đó công nhân không phải sợ hãi khi báo cáo các vấnđề và các đề nghị cải thiện. Deming cho r ằng định mức công việc không nên chỉ đượ c xác định bằng con số hay hạn mức mà nên bao gồm một số các khái niệm về chất lượ ng để khuyến khíchsản xuất sản phẩm không khuyết tật. Ông cũng thuyết phục r ằng các nhà quản tr ị phải có tráchnhiệm huấn luyện ngườ i lao động các k ỹ năng mớ i để theo k ị p những thay đổi trong công việcvà để đạt chất lượ ng cao hơ n cần sự cam k ết của mỗi ngườ i vớ i công ty.



- 126 -

Các doanh nghiệ p phươ ng Tây nhận ra tầm quan tr ọng của khái niệm TQM, và cho r ằng nóchính là cơ hội để Nhật bản tr ở thành cườ ng quốc kinh tế. Đầu những năm 1980, việc thực hànhTQM đã phổ biến nhanh chóng trong các ngành kinh doanh ở phươ ng Tây. Mặc dù có nhữngtấm gươ ng thành công nhưng việc áp dụng TQM vẫn chưa đượ c chấ p thuận r ộng rãi. Một

nghiên cứu của qu ĩ tài tr ợ chất lượ ng Mỹ thấy r ằng chỉ 20% các công ty Mỹ thườ ng xuyên xemxét lại k ết quả của việc thực hành chất lượ ng, trong khi đó con số này vớ i các công ty Nhật bảnlà 70%.1Một nghiên cứu khác của Arthur D.Lite về 500 công ty Mỹ sử dụng TQM thấy r ằng chỉ 36% tin tưở ng r ằng TQM đang làm tăng tính cạnh tranh của họ.2 Theo nghiên cứu, lý do căn bản của điều này là nhiều công ty chưa hiểu thấu đáo hay chưa bao quát đượ c khái niệm TQM.

4.2.2. Áp dụng TQM

Trong các công ty áp dụng thành công TQM, nổi bật lên một số yêu cầu. Chúng ta sẽ thảo luậnvề các yêu cầu này để thấy cách thức tác động của chúng đến các công ty áp dụng TQM, qua đólàm nổi bật vai trò của những chức năng liên quan đến từng yêu cầu. thiện . Vai trò của các

chức năng khác nhau đượ c tóm tắt trong Bảng 4-3Bảng 4-3: VAI TRÒ CỦA CÁC CHỨ C NĂ NG TẠO GIÁ TR Ị ĐỂ ĐẠT CHẤT LƯỢ NG VƯỢTTR ỘICác chức năng sang tạo giá tr ị Các vai trò chủ yếuCơ sở hạ tầng (Lãnh đạo) Cung cấ p sự lãnh đạo và cam k ết chất lượ ng

Tìm cách để đo lườ ng chất lượ ngĐặt mục tiêu và tạo ra sự khuyến khíchThu thậ p dữ liệu từ ngườ i lao độngKhuyến khích sự hợ p tác giữa các chức năng

Sản xuất Rút ngắn hành trình sản xuấtTheo dõi khuyết tật đến tận gốc

Marketing Tậ p trung vào khách hàngCung cấ p các phản hồi của khách hàng về chấtlượ ng

Quản tr ị vật liệu Hợ p lý hoá các nhà cung cấ pGiúp các nhà cung cấ p áp dụng TQMTheo dõi tận gốc các khuyết tật đối vớ i nhà cungcấ p.

R&D Thiết k ế sản phẩm dễ chế tạoHệ thống thông tin Sử dụng k ệ thống thông tin để kiểm soát mức độ

khuyết tật Nguồn nhân lực Xây dựng chươ ng trình huấn luyện TQM

Tổ chức ngườ i lao động thành các nhóm chấtlượ ng

T ạo ra sự cam k ế t có tính t ổ chứ c vớ i chấ t l ượ ng . TQM sẽ ít có tác dụng đối vớ i việc thực

hiện của một công ty tr ừ khi nó lôi kéo đượ c mọi ngườ i trong tổ chức.3Ví dụ, khi Xerox thựchiện chươ ng trình chất lượ ng năm 1983, bướ c đầu tiên là giáo dục cho toàn bộ lực lượ ng laođộng, từ quản tr ị cấ p cao tr ở xuống về tầm quan tr ọng và sự vận hành của TQM. Xerox thựchiện điều này bằng cách thành lậ p các nhóm, bắt đầu vớ i nhóm cấ p cao nhất của tổ chức baogồm các giám đốc điều hành. Nhóm cấ p cao là nhóm đầu tiên đượ c huấn luyện về TQM. Mỗi

1 J.Bowles, " Is Americain Management Really Commited to Quality?", Management Review, (Winter 1981-1982), 42-462 O.Port, G.Smith,1992, "Quality", Business Week, 30/10 pp 65-753 J.Bowles, " Is Americain Management Really Commited to Quality?"; "The Training of Quality"



- 127 -

thành viên của nhóm này sau đó có nhiệm vụ huấn luyện cho một nhóm ở cấ p k ế tiế p trong hệ thống tr ực tuyến, và cứ như vậy lan toả xuống toàn bộ tổ chức tớ i khi toàn bộ 100000 cán bộ công nhân đượ c huấn luyện về TQM. Cả quản tr ị cấ p cao lẫn chức năng nguồn nhân lực củacông ty đều đóng vai trò chính trong quá trình này. Quản tr ị cấ p cao có trách nhiệm thực hiện

sự lãnh đạo cần thiết để tạo ra sự cam k ết vớ i mục tiêu chất lượ ng trong toàn bộ tổ chức. Chứcnăng nguồn nhân lực phải chịu trách nhiệm huấn luyện trong khắ p công ty về k ỹ thuật TQM.

T ậ p trung vào khách hàng

Ngườ i đang thực hành TQM xem việc tậ p trung vào khách hàng như là điểm khở i đầu của toàn bộ triết lý chất lượ ng, thực vậy, đó là lý do tồn tại.1Là điểm tiế p xúc chủ yếu vớ i khách hàng,chức năng marketing nên đóng vai trò chính ở đây. Nó cần xác định khách hàng cần gì từ cácsản phẩm hay dịch vụ mà công ty cung cấ p; Công ty hiện đang cung cấ p cho khách hàng điềugì; Độ lệch giữa những gì khách hàng mong muốn và những gì họ đang nhận đượ c, có thể hiểulà độ lệch về chất lượ ng. Sau đó cùng vớ i các chức năng khác của công ty, nó cần lậ p một k ế

hoạch để xoá bỏ độ lệch chất lượ ng này.Tìm cách đ o l ườ ng chấ t l ượ ng

Một yêu cầu khác của bất k ỳ một chươ ng trình TQM nào là tạo ra một số thướ c đo có thể sử dụng để đo lườ ng chất lượ ng. Điều này tươ ng đối dễ dàng trong các công ty chế tạo, bở i chấtlượ ng đượ c đo lườ ng bằng các tiêu chuẩn rõ ràng ví dụ số khuyết tật trên một ngàn chi tiết. Nhưng vớ i các công ty dịch vụ điều này có vẻ như khó khăn hơ n nhưng vớ i một chút sáng tạohọ cũng có thể tìm đượ c các thướ c đo thích hợ p. Ví dụ một trong những thướ c đo của công tyFlorda Power&Light sử dụng để đo lườ ng chất lượ ng là lỗi đọc đồng hồ trong một tháng. Mộtthướ c đo khác là tần suất và thờ i gian mất điện . L.L. Bean, Freeport, Main, những ngườ i bán lẻ đặt hàng qua thư sử dụng tỷ lệ phần tr ăm các đơ n hàng đượ c đáp ứng đúng đắn như một thướ c

đo chất lượ ng của nó. Vớ i một số ngân hàng thướ c đo chính là số khách hàng từ bỏ trong nămvà số lỗi báo cáo trên một ngàn khách hàng. Điể m nổ i bật qua các ví d ụ trên là xác định chấ t l ượ ng nghĩ a là gì theo cách nhìn của khách hàng và tìm ra một phươ ng pháp đ ánh giá đ iề u đ ó.Quản tr ị cấ p cao nên chịu trách nhiệm chủ yếu trong việc tạo lậ p các thướ c đo khác nhau để đolườ ng chất lượ ng, nhưng để những nỗ lực này thành công nó phải nhận đượ c các dữ liệu từ nhiều chức năng khác nhau của công ty.

Thi ế t l ậ p mục tiêu và t ạo ra sự khuyế n khích

Một khi đã tìm ra thướ c đo, bướ c tiế p theo là đặt ra một mục tiêu chất lượ ng có tính thách thứcvà tạo ra những khuyến khích cho việc đạt đượ c mục tiêu này. Tr ở lại ví dụ của Xerox. Khi nó

đưa ra chươ ng trình TQM, mục tiêu ban đầu của Xerox là giảm số chi tiết khuyết tật từ 25000trên 1 triệu xuống còn 1000 trên một triệu chi tiết. Một cách để tạo ra sự khuyến khích đạt mụctiêu này là liên k ết mục tiêu vớ i các phần thưở ng như tr ả thêm phần thưở ng và các cơ hội thăngtiến. Do vậy, trong nhiều công ty đang áp dụng nhóm tự quản việc tr ả thưở ng cho các thànhviên của nhóm đượ c xác định một phần bở i khả năng của họ để đạt đượ c mục tiêu chất lượ ng.

1 A.Gabor, 1990, The Man Who Discovery Quality (New York Penguin); P.B. Crosby,1980, Quality Is Free, (Yew York Mentor)



- 128 -

Nhiệm vụ của việc thiết đặt mục tiêu và tạo lậ p sự khuyến khích là một trong những nhiệm vụ then chốt của quản tr ị cấ p cao.

Thu thậ p d ữ li ệu t ừ nhân viên

Các nhân viên có thể là nguồn thông tin quan tr ọng trong việc xem xét nguồn gốc chất lượ ngkém. Do đó, cần phải thiết lậ p một số khuôn khổ cho việc thu hút ý kiến của nhân viên để cóthể cải thiện chất lượ ng. Các chú ý chất lượ ng - tuỳ theo các nhóm nhân viên - thườ ng đượ c sử dụng để đạt đượ c mục tiêu này. Các công ty khác đã sử dụng nhóm tự quản như một diễn đànđể thảo luận về các ý kiến cải thiện chất lượ ng. Bất k ỳ một diễn đàn nào, việc thu thậ p dữ liệutừ các nhân viên cấ p thấ p hơ n yêu cầu các nhà quản tr ị phải cở i mở để tiế p thu và làm theonhững sự phê phán và thông tin xấu từ các nhân viên. Theo Deming, một vấn đề ở trong quảntr ị ở Mỹ đó là thườ ng sử dụng “việc bóp nghẹt các tin tức xấu”. Nhưng ông thuyết phục r ằngcác nhà quản tr ị đang cam k ết vớ i quan niệm chất lượ ng phải nhận thức r ằng các tin tức xấu làmỏ vàng thông tin.

Nhận ra khuyế t t ật và dò theo chúng t ận g ố cCác khuyết tật sản phẩm thườ ng phát sinh nhất ở trong quá trình sản xuất. TQM yêu cầu phải

xác định các khuyết tật trong quá trình làm việc, và dò theo chúng đến tận nguồn gốc, tìm ranguyên nhân gây ra khuyết tật và tiến hành sửa đổi, do vậy làm cho nó không thể tái diễn. Quảntr ị sản xuất và quản tr ị vật liệu nói chung chịu trách nhiệm chính trong nhiệm vụ này.

Để phát hiện khuyết tật, Deming chủ tr ươ ng sử dụng các thủ tục thống kê để xác định sự daođộng của chất lượ ng sản phẩm hay dịch vụ. Deming coi sự dao động như là k ẻ thù của chấ t l ượ ng .1Một khi đã phát hiện ra sự dao động cần phải lần theo đến tận nguồn gốc và loại bỏ. Mộtk ỹ thuật giúp theo dõi một cách hữu hiệu các khuyết tật đến tận gốc là giảm qui mô lô sản xuất.

Vớ i thờ i gian vận hành ngắn, khuyết tật sẽ đượ c tìm ra ngay lậ p tức. Tiế p đến các khuyết tật cóthể đượ c truy tìm tận gốc và sửa đổi. Giảm qui mô lô sản xuất cũng có ngh ĩ a là khi phế phẩmchẳng may xuất hiện, số lượ ng phế phẩm không nhiều, do đó giảm lãng phí. Các công nghệ chế tạo linh hoạt đã nêu ra ở phần tr ướ c có thể dùng để giảm qui mô mà không hề phát sinh chi phí.Hệ quả là việc áp dụng các công nghệ chế tạo linh hoạt là điều quan tr ọng của chươ ng trìnhTQM.

Hệ thống tồn kho đúng thờ i hạn (JIT) cũng đóng một phần vai trò này. Trong hệ thống JIT cácchi tiết khuyết tật đi vào trong quá trình chế tạo một cách tức thờ i; nó không bị lưu giữ tồn khomột vài tháng tr ướ c khi sử dụng. Do đó các đầu vào khuyết tật có thể nhanh chóng bị phát hiện.Sau đó vấn đề có thể đượ c truy tìm ngay đến nguồn cung cấ p và sửa đổi tr ướ c khi các chi tiết

khuyết tật khác phát sinh. Trong các hệ thống truyền thống, việc lưu giữ các chi tiết một vàitháng tr ướ c khi sử dụng có ngh ĩ a là lưu giữ một số lớ n các khuyết tật đượ c sản xuất ra bở ingườ i cung cấ p tr ướ c khi nó đi vào quá trình sản xuất.

Xây d ự ng mố i quan hệ vớ i các nhà cung cấ p

1 W.E. Deming, 1986, Out of the Crisis, Cambridge, Mass.; MIT Center for Advantadge Engineering Study)



- 129 -

Một trong những nguyên nhân chính của hàng hoá kém chất lượ ng, đó là các chi tiết bộ phậncủa nó kém chất lượ ng. Để giảm các sản phẩm khuyết tật phải làm việc vớ i các nhà cung cấ p để cải thiện chất lượ ng của các chi tiết mà họ cung cấ p. Trách nhiệm chính trong l ĩ nh vực nàythuộc chức năng quản tr ị vật liệu, bớ i vì nó là chức năng tươ ng tác vớ i các nhà cung cấ p.

Để áp dụng hệ thống JIT vớ i các nhà cung cấ p và để cho các nhà cung cấ p chấ p thuận chươ ngtrình TQM của mình cần tiến hành hai bướ c. Thứ nhất, số lượ ng các nhà cung cấ p phải giảmđến mức có thể quản lý. Thứ hai, công ty phải cam k ết xây dựng các mối liên hệ hiệ p tác dàihạn vớ i các nhà cung cấ p còn lại. Việc đề nghị các nhà cung cấ p đầu tư vào hệ thống JIT vàTQM đòi hỏi họ thực hiện đầu tư lớ n. Ví dụ để áp dụng hoàn toàn hệ thống JIT, công ty có thể yêu cầu các nhà cung cấ p bố trí lại các xưở ng chế tạo của nó gần vớ i xưở ng lắ p ráp của công ty.Các nhà cung cấ p dườ ng như r ất ngại vớ i các đầu tư như vậy tr ừ khi họ cảm thấy công ty camk ết một quan hệ dài hạn, ổn định vớ i họ.

Thi ế t k ế để d ễ chế t ạo

Một sản phẩm càng yêu cầu nhiều bướ c lắ p ráp càng có nhiều khả năng sinh ra lỗi. Việc thiếtk ế sản phẩm càng ít chi tiết càng làm cho việc lắ p ráp dễ dàng và càng ít gây ra khuyết tật. Cả R&D và chế tạo cần cùng nhau thiết k ế các sản phẩm để nó có thể chế tạo dễ dàng hơ n.

Loại bỏ các rào cản gi ữ a các chứ c năng

Việc áp dụng TQM cần phải đượ c cam k ết trên toàn bộ tổ chức và hiệ p tác chặt chẽ giữa cácchức năng. R&D phải hiệ p tác vớ i chức năng sản xuất để thiết k ế sản phẩm dễ chế tạo;marketing hiệ p tác vớ i sản xuất và chức năng R&D để thực hiện các vấn đề mà marketing đã phát hiện đượ c từ phản hồi của khách hàng; quản tr ị nguồn nhân lực phải hiệ p tác vớ i tất cả cácchức năng khác trong công ty để tạo ra các chươ ng trình huấn luyện thích hợ p… Điều cần nhấn

mạnh ở đây là cuối cùng trách nhiệm của quản tr ị cấ p cao là phải bảo đảm cho các quan hệ hiệ ptác đó phát sinh.

4.3. ĐẠT ĐƯỢ C S Ự C Ả I TI Ế N V ƯỢ T TRỘ I

Trên nhiều phươ ng diện cải tiến là một khối quan tr ọng tạo ra lợ i thế cạnh tranh. Việc cải tiếnthành công một sản phẩm hay quá trình sẽ giúp cho công ty có đượ c điều gì đó độc đáo mà đốithủ cạnh tranh không có. Tính độc đáo cho phép một công ty đòi hỏi phần thưở ng về giá hoặccó cấu trúc chi phí thấ p hơ n so vớ i đối thủ. Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh sẽ cố gắng bắtchướ c các cải tiến thành công. Thườ ng thì cuối cùng họ cũng sẽ đạt đượ c, mặc dù các rào cảncho sự bắt chướ c cao có thể làm cho tốc độ bắt chướ c chậm lại. Do đó, để duy trì lợ i thế cạnh

tranh cần cam k ết liên tục vớ i sự cải tiến. Nhiều công ty đã thiết lậ p một dữ liệu theo dõi sự cải tiến thành công. Trong số các công ty như vậy có các công ty như Dupont đã tạo ra một luồng đều đặn các cải tiến thành công như giấy bóng kính, nylon, chất làm lạnh (đượ c sử dụng trong tất cả các máy điều hoà không khí), haynhư Teflon (chảo không dính); Sony vớ i thành công của Walkman và đĩ a compact; công tydượ c phẩm Merk đã sản xuất ra 7 loại thuốc mớ i trong những năm 1980; 3M đã áp dụng nănglực cốt lõi của mình về băng và chất bám dính để phát triển một loạt các sản phẩm mớ i. Intelluôn dẫn đầu trong việc phát triển các bộ vi xử lý mớ i cải tiến cho các máy tính cá nhân.



- 130 -

4.3.1. Tỷ lệ thất bại cao trong cải tiến

Mặc dù cải tiến có thể là một nguồn của lợ i thế cạnh tranh, tỷ lệ thất bại trong việc cải tiến sản phẩm mớ i r ất cao. Một nghiên cứu về phát triển sản phẩm ở 16 công ty trong các ngành hoáchất, dượ c phẩm, dầu lửa, và điện tử chỉ ra r ằng chỉ có khoảng 20% các dự án R&D cho k ết quả cuối cùng là một sản phẩm hay quá trình thành công trong việc thươ ng mại hoá.1 Một nghiêncứu chuyên sâu khác về phát triển sản phẩm trong ba công ty (một trong hoá chất và hai trongdượ c phẩm) chỉ ra r ằng khoảng 60% các dự án R&D hoàn thành về mặt k ỹ thuật, 30% đượ cthươ ng mại hoá, và chỉ 12% đạt đượ c lợ i nhuận kinh tế vượ t chi phí đầu tư.2Tươ ng tự, mộtnghiên cứu nổi tiếng của cơ quan tư vấn của Booz, Allen,&Hamilton chỉ ra r ằng hơ n 1/3 trongsố 13000 sản phẩm công nghiệ p và tiêu dùng không đáp ứng đượ c vớ i các tiêu chuẩn hiệu suấtvề chiến lượ c và tài chính của các công ty.3Còn một nghiên cứu khác lại cho thấy 45% các sản phẩm mớ i đưa ra thị tr ườ ng không đáp ứng mục tiêu sinh lợ i.4Tóm lại, những bằng chứng nàycho thấy r ằng nhiều dự án R&D không tạo ra sản phẩm thươ ng mại, và r ằng từ 33 đến 60% cácsản phẩm mớ i đưa ra thị tr ườ ng nhưng lại không tạo ra một thu nhậ p kinh tế cần thiết. Mặc dù

có nhiều lý do đượ c đưa ra để giải thích tại sao nhiều sản phẩm mớ i thất bại trong việc tạo rathu nhậ p kinh tế như vậy, nhưng năm lý do đượ c liệt kê ra nhiều hơ n cả, đó là: S ự không chắ cchắ n, thươ ng mại hoá kém, định vị chiế n l ượ c kém, thiể n cận về k ỹ thuật, t ố c độ trong phát

triể n không đảm bảo.5

S ự không chắc chắn

Phát triển sản phẩm mớ i là một quá trình vốn d ĩ đã r ủi ro. Nó yêu cầu kiểm định một giả thiếtmà câu tr ả lờ i là không thể biết tr ướ c, đó là nhu cầu thị tr ườ ng có đủ cho công nghệ mớ i này

hay không? Mặc dù nghiên cứu thị tr ườ ng tốt có thể làm cực tiểu hoá sự không chắc chắn về nhu cầu tươ ng lai của công nghệ mớ i, nhưng sự không chắc chắn không thể bị loại bỏ hoàn

toàn. Do đó, có thể k ỳ vọng một mức thất bại nhất định.Chúng ta nên k ỳ vọng r ằng mức thất bại của các cải tiến sản phẩm có tính đột phá sẽ cao hơ nnhững cải tiến tăng thêm. Một cải tiến có tính đột phá là k ết quả của một sự chuyển hướ ng cơ bản so vớ i công nghệ hiện tại – đưa ra một cái gì đó mớ i cho thế giớ i. Sự phát triển của WorldWide Web có thể xem như một cải tiến có tính đột phá trong công nghệ truyền thông. Các cảitiến có tính đột phá khác bao gồm việc phát triển chiếc máy photo copy đầu tiên của Xerox,máy ghi âm videocassette đầu tiên của AMPEX, và chiếc kính áp tròng đầu tiên củaBausch&Lomb. Cải tiến tăng thêm dùng để chỉ sự mở r ộng công nghệ hiện tại. Ví dụ bộ vi xử lý Pentium Pro của Intel là một cải tiến thêm bở i vì nó dựa trên cấu trúc vi xử lý dòng X86 củaIntel.

Sự không chắc chắn của nhu cầu tươ ng lai về một sản phẩm mớ i sẽ lớ n hơ n nhiều nếu sản phẩmđó là một cải tiến đột phá và là mớ i đối vớ i thế giớ i. Vớ i sản phẩm cải tiến thêm sự không chắc

1 E.Mansfield, 1981, "How Economist See R&D," Havard Business Review, 11-12 pp 18-1062 E.Mansfield, 1981, "How Economist See R&D," Havard Business Review, 11-12 pp 18-1063 Booz, Allen, Hamilton, 1982, "New Products Management for the 1980's" privately publiced research.4 A.L. Page, 1991,"PDMA's New Product Development Practices Survey: Performance and Best Practices" PDMA 15 th Annual International Conference,Boston, 16/105 S.L. Brown, K.M. Eishardt, 1995, "Product Development: Past Research, Presen Finding s, and Future Directions", Academy of Management Review, 20

pp 343-378



- 131 -

chắn sẽ thấ p hơ n bở i vì nó đượ c thiết k ế để thay thế cho sản phẩm hiện có mà nhu cầu đã nhậndiện rõ ràng. Do đó tỷ lệ thất bại của các cải tiến đột phá sẽ cao hơ n.

Thươ ng mại hoá kém

Lý do thứ hai thườ ng viện dẫn để giải thích cho tỷ lệ thất bại cao đối vớ i việc giớ i thiệu sản phẩm mớ i đó là thươ ng mại hoá kém. Thươ ng mại hoá kém phát sinh khi có một nhu cầu thự cchấ t về công nghệ mớ i như ng công nghệ l ại không thích nghi vớ i sự cần thiế t của ng ườ i tiêu

dùng bở i các nhân t ố như thiế t k ế kém hay chấ t l ượ ng kém. Ví dụ nhiều máy tính cá nhân tr ướ cđây đã thất bại không bán đượ c bở i vì mỗi máy tính cần có ngườ i lậ p trình mớ i sử dụng đượ c.Điều đó khiến Steve Jobs ở Apple Computer hiểu r ằng nếu có một công nghệ sao cho sử dụngmáy tính dễ hơ n thì sẽ có mở ra một thị tr ườ ng khổng lồ. Do đó những chiếc máy tính cá nhânđầu tiên đượ c Apple đưa ra thị tr ườ ng đã tích hợ p ít nhiều cách thức cải tiến đột phá, nhưng nólại muốn làm cho công nghệ hiện tại có thể sử dụng đượ c vớ i ngườ i bình thườ ng. Sự thất bạicủa Apple Computer trong việc tạo ra một thị tr ườ ng cho Newton - mà Apple đưa ra mùa hè

năm 1993 là sự kém thươ ng mại hoá của một công nghệ có tính hấ p dẫn tiềm tàng. Apple đã dự kiến một thị tr ườ ng lên tớ i 1 tỷ USD cho Newton, nhưng doanh số này không thể thành hiệnthực bở i các phần mềm của Newton không đủ để có thể nhận đượ c các thông điệ p đượ c viếttrên tấm ghi nhận thông điệ p của Newton. Bất chấ p thất bại này, nhiều công ty vẫn tin r ằng cómột nhu cầu thực sự về loại công nghệ như vậy, vấn đề chỉ là sản phẩm phải có khả năngthươ ng mại tốt hơ n.

Đị nh v ị chi ế n l ượ c kém

định vị chiến lượ c kém khi một công ty đưa ra sản phẩm mớ i thực sự hấ p dẫn nhưng doanh số của nó không thành hiện thực bở i vì sự định vị thị tr ườ ng kém. Định vị chiến lượ c là xác địnhsự chấ p nhận về một sản phẩm của một công ty trên bốn đặc tính marketing chính: Giá cả, phân

phối, quảng cáo khuyến mãi, và các đặc tính sản phẩm. Chất lượ ng sản phẩm kém là một phầnlý do trong sự thất bại của Apple Newton xuất phát từ định vị chiến lượ c kém. Newton đượ cgiớ i thiệu vớ i giá ban đầu quá cao (gần 1000 USD) mà lẽ ra nên có một vài thử nghiệm ngay cả trong tr ườ ng hợ p công nghệ đã thươ ng mại hoá đầy đủ. Định vị kém cũng có thể đã tác độngđến thất bại khi đưa ra sản phẩm đĩ a compact k ỹ thuật số (DCC) gần đây. DCC tr ở nên tồi tệ hơ n vì giá cao, xúc tiến yếu, và thất bại bở i các công ty đã cải tiến các sản phẩm cho thị tr ườ ngmáy cầm tay và xe hơ i.

S ự thi ể n cận k ỹ thuật

Một lý do khác giải thích tại sao việc giớ i thiệu sản phẩm mớ i thất bại là các công ty thườ ng

mắc sai lầm khi marketing một công nghệ không có nhu cầu tiêu dùng đầy đủ. Thiể n cận k ỹ thuật xuấ t hiện khi một công ty đ ánh giá quá cao về khả năng phi thườ ng của công nghệ mớ i và

quên đ i việc xét xem có nhu cầu về sản phẩ m mớ i này hay không . Điều này có thể là một nhântố trong thất bại của máy tính để bàn đượ c NeXT đưa ra cuối những năm 1980 (NeXT đượ cSteve Job ngườ i sáng lậ p Apple Computer tìm ra). Về mặt công nghệ, các máy NeXT rõ ràng làđứng đầu vào thờ i của nó, vớ i các phần mềm và các đặc tính phần cứng tiên tiến mà hàng thậ pk ỷ sau vẫn chưa tích hợ p vào hầu hết các máy tính. Tuy nhiên, sự chấ p nhận của ngườ i tiêudùng r ất chậm, chủ yếu bở i vì sự thiếu các phần mềm ứng dụng như bảng tính và các chươ ng



- 132 -

trình xử lý văn bản (Word) chạy trên các máy đó. Các nhà quản tr ị của NeXT quá hăng say về công nghệ của sản phẩm mớ i mà bỏ qua thực tiễn cơ bản thị tr ườ ng này. Sau vài năm bán rachậm chạ p, NeXT r ốt cuộc phải rút các máy tính khỏi thị tr ườ ng.

Chậm chạ p về marketing

Cuối cùng, các công ty thất bại khi họ đưa sản phẩm ra thị tr ườ ng một cách chậm chạ p. thờ igian giữa việc phát triển ban đầu và marketing cuối cùng càng dài, do đó làm tăng “chu k ỳ thờ igian” – càng có nhiều khả năng để một đối thủ nào đó tấn công và giành ưu thế của ngườ i điđầu.1 Nói chung, những ngườ i cải tiến chậm chạ p ít cậ p nhật các sản phẩm môt cách thườ ngxuyên hơ n so vớ i những ngườ i cải tiến nhanh. Do đó, họ sẽ thấy sản phẩm của họ lạc hậu so vớ ingườ i cải tiến nhanh. Trong ngành ô tô General Motor đã phải chịu đựng cảnh của ngườ i cảitiến chậm. Chu k ỳ phát triển sản phẩm của nó khoảng 5 năm, trong khi Honda, Toyota vàMazda chỉ hai hay ba năm, đối vớ i Ford là ba đến bốn năm. Bở i vì GM dựa trên các quan niệmthiết k ế và công nghệ là 5 năm nên các xe ô tô họ thườ ng lạc hậu khi nó đượ c đưa ra thị tr ườ ng.

4.3.2. Tạo lập các khả năng cải tiếnCác công ty có thể thực hiện một số bướ c để tạo lậ p một khả năng cải tiến và tránh thất bại. Ba bướ c dườ ng như quan tr ọng nhất đó là: (1)tạo các k ỹ năng nghiên cứu cơ bản và ứng dụng; (2)Phát triển một quá trình lựa chọn và phát triển dự án tốt; (3) K ết hợ p các chức năng khác nhautrong công ty thông qua nhóm phát triển sản phẩm liên chức năng, trong chừng mực nào đó cácquá trình phát triển song song.

Tạo lậ p các k ỹ năng nghiên cứu cơ bản và ứng dụng. Việc tạo lậ p các k ỹ năng nghiên cứu cơ bản và ứng dụng yêu cầu sử dụng các nhà khoa học nghiên cứu, các k ỹ sư và thiết lậ p môitr ườ ng làm việc thúc đẩy sự sáng tạo. Một số các công ty hàng đầu có gắng đạt đượ c điều này

bằng cách thiết lậ p các viện nghiên cứu kiểu tr ườ ng đại học, nơ i mà các nhà khoa học và các k ỹ sư có thể giành thờ i gian làm việc vớ i các dự án nghiên cứu của mình, hơ n nữa vớ i các dự ánliên quan tr ực tiế p vớ i các nghiên cứu mà công ty đang tiến hành. Ví dụ, ở Hewlette- Packardcác phòng thí nghiệm mở suốt ngày đêm cho các k ĩ sư. Hewlette-Packard còn khuyến khích cácnhà nghiên cứu của nó dành 10% thờ i gian của công ty để nghiên cứu các ý tưở ng của họ vàkhông phạt họ nếu thất bại. Tươ ng tự, ở 3M có “quy tắc 15%” , cho phép các nhà nghiên cứudành 15% công việc nghiên cứu hàng tuần cho bất k ỳ chủ đề nào họ muốn nghiên cứu miễn làcó tiềm năng đóng góp cho công ty. K ết quả nổi tiếng của chính sách này là các phiếu dán màuvàng. Ý tưở ng về sản phẩm này do mong muốn của một nhà nghiên cứu muốn lấy ra các lưu ýtừ cuốn thánh ca của ông. Các phiếu dán màu vàng giờ đây đã là một l ĩ nh vực kinh doanh của3M vớ i thu nhậ p khoảng 300 triệu USD.

Lự a chọn và quản tr ị d ự án. Quản tr ị dự án là quản tr ị toàn bộ quá trình cải tiến, từ khi phátsinh các ý tưở ng ban đầu qua suốt quá trình phát triển đến sản phẩm cuối cùng và đem bán.Quản tr ị dự án gồm ba k ỹ năng quan tr ọng: k ỹ năng khuyến khích phát sinh ý tưở ng nhiều nhấtcó thể đượ c; k ỹ năng lựa chọn trong các dự án khác nhau ở giai đoạn đầu của sự phát triển, dođó hứa hẹn nhận đượ c sự tài tr ợ và giảm bớ t tốn kém của sự thất bại; k ỹ năng cực tiểu hoá thờ i




- 133 -

gian đưa ra thị tr ườ ng. Khái niệm về phễu phát triển đượ c diễn tả trong hình 4-5 , tóm tắt nhữngyêu cầu của việc tạo lậ p các k ỹ năng này.1

Như trình bày trong hình 4- 5, phễu phát triển chia làm ba giai đoạn. Mục tiêu trong giai đoạn 1là mở r ộng ống để khuyến khích phát sinh thật nhiều các ý tưở ng. Ở cuối giai đoạn này công tynên thu hút dữ liệu từ tất cả các chức năng cũng như từ khách hàng, các đối thủ cạnh tranh vànhà cung cấ p.

Ở cổng 1 của phễu thu hẹ p lại. Ở đây các ý tưở ng đượ c những nhóm liên chức năng của các nhàquản tr ị, những ngườ i mà không tham gia trong việc phát triển các ý niệm ban đầu. Các ý niệmcó khuynh hướ ng tiến triển sẽ chuyển sang giai đoạn 2 của phễu, ở đây sẽ vạch ra các chi tiếtcủa dự án đề nghị. Lưu ý r ằng ở cổng 1 không phải là điểm đánh giá tiế p tục hay không. Trongsự tuyển chọn này, các ý tưở ng có thể đượ c quay lại phễu để phát triển hơ n nữa sau đó đánh giálại.

Hình 4-5 Phễu phát triển sản phẩm

Trong giai đoạn 2, nói chung chỉ diễn ra từ một đến hai tháng, dữ liệu và thông tin đã phát triểnở giai đoạn 1 đượ c đưa vào một mẫu cho phép các quản tr ị có kinh nghiệm đánh giá dự án trongsố các dự án cạnh tranh. Thông thườ ng, ở đây yêu cầu phát triển một k ế hoạch dự án cẩn thận,hoàn thành vớ i những chi tiết về thị tr ườ ng mục tiêu đề ra, thị phần có thể đạt đượ c, thu nhậ pmong muốn, chi phí phát triển, chi phí sản xuất, các sự kiện then chốt,… Điểm lựa chọn lớ n k ế tiế p là cổng 2, chính là điểm đánh giá tiế p tục hay không. Các quản tr ị có kinh nghiệm đượ c

mờ i đến để duyệt lại các dự án khác nhau đang đượ c đưa ra xem xét. Nhiệm vụ của họ là chọnra các dự án có thể thành công và có ý ngh ĩ a nhất vớ i triển vọng chiến lượ c, theo các mục tiêudài hạn của công ty. Mục tiêu quan tr ọng hơ n cả ở giai đoạn này là chọn các dự án mà nếuthành công sẽ giúp duy trì hay tạo dựng lợ i thế cạnh tranh cho công ty. Một mục tiêu liên quanlà đảm bảo r ằng công ty không dàn tr ải nguồn vốn và nhân lực khan hiếm của mình cho quánhiều dự án mà nên tậ p trung nguồn lực vào các dự án mà có khả năng thành công và thu nhậ p

1 Clark and Wheelwright, Managing New Product ang Process Developement

Giai đoạn2:Tinh chỉnh

Giai đoạn1

Nảy sinh ýtưở ng

Giai đoạn3:Thực thi

Thị tr ườ ng



- 134 -

tiềm tàng hấ p dẫn nhất. Bất k ỳ dự án nào đượ c lựa chọn vượ t qua giai đoạn này đều đượ c tài tr ợ và phân bổ nhân sự vớ i mong muốn nó sẽ đượ c đưa ra thị tr ườ ng. Trong giai đoạn 3 các đề nghị phát triển dự án đượ c thực hiện bở i nhóm phát triển sản phẩm liên chức năng.

K ế t hợ p liên chứ c năng

Sự k ết hợ p liên chức năng chặt chẽ giữa R&D, sản xuất, marketing có thể giúp công ty bảo đảmr ằng:

Việc phát triển sản phẩm đượ c dẫn hướ ng bở i nhu cầu khách hành.

Các sản phẩm mớ i đượ c thiết k ế để dễ chế tạo.

Chi phí phát triển đượ c kiểm soát.

Thờ i gian đưa ra thị tr ườ ng ngắn nhất.

Việc k ết hợ p chặt chẽ giữa R&D vớ i marketing là cần thiết để bảo đảm r ằng các dự án phát

triển sản phẩm đượ c dẫn hướ ng bở i nhu cầu khách hàng. Các khách hàng của công ty có thể làmột trong những nguồn gốc chủ yếu của các ý tưở ng sản phẩm mớ i. Việc nhận ra nhu cầukhách hàng đặc biệt là các nhu cầu không đượ c đáp ứng có thể tạo ra một bối cảnh trong đó cáccải tiến sản phẩm có thể thực hiện thành công. Trong khi tiế p xúc vớ i khách hàng, chức năngmarketing có thể cung cấ p các thông tin có giá tr ị trên quan điểm này. Hơ n nữa, việc k ết hợ pchặt chẽ chức năng R&D vớ i marketing là điều chủ yếu nếu một sản phẩm mớ i thươ ng mại hoáthành công. Không có sự k ết hợ p giữa hai chức năng này công ty có thể gặ p r ủi ro phát triểncác sản phẩm không có nhu cầu hay nhu cầu quá thấ p.

Tr ườ ng hợ p Techsonic Industries chứng tỏ lợ i ích của việc k ết hợ p R&D vớ i marketing. Côngty Alabama này chế tạo các máy dò tìm độ sâu – đó là các thiết bị đánh cá và đo độ sâu của

nướ c dướ i thuyền và theo dõi con mồi. Techsonic đã thoát khỏi một chuỗi thất bại chín sản phẩm mớ i khi họ quyết định thực hiện các cuộc phỏng vấn khắ p đất nướ c vớ i ngườ i đánh cá để xác định nhu cầu. Nó đã khám phá ra nhu cầu chưa đượ c đáp ứng về máy thăm dò độ sâu vớ ikhả năng có thể đọc trong ánh sáng mặt tr ờ i, và Techsonic đã phát triển sản phẩm đó. Một nămsau máy dò tìm độ sâu 250 USD đưa ra thị tr ườ ng, doanh số của Techsonic tăng lên gấ p ba đạtđến 80 triệu USD và thị phần của nó tăng lên mạnh mẽ tớ i 40%.1

Sự k ết hợ p R&D và sản xuất có thể giúp một công ty bảo đảm r ằng các sản phẩm đượ c thiết k ế có lưu ý vớ i các yêu cầu chế tạo, để có thể giảm chi phí chế tạo và các khuyết tật. Sự k ết hợ pnhư vậy cũng có thể giảm chi phí phát triển, và đưa sản phẩm ra thị tr ườ ng nhanh chóng. Nếumột sản phẩm mớ i thiết k ế không lưu ý đến các năng lực chế tạo, có thể sẽ gặ p khó khăn trong

việc chế tạo vớ i công nghệ chế tạo đã cho. Trong tr ườ ng hợ p đó, nó phải đượ c thiết k ế lại, và cả chi phí phát triển lẫn thờ i gian đưa sản phẩm ra thị tr ườ ng có thể tăng đáng k ể. Ví dụ, việc thayđổi thiết k ế trong khi hoạch định sản phẩm có thể tăng chi phí phát triển sản phẩm lên 50% vàkéo dài thêm 25% thờ i gian đưa sản phẩm ra thị tr ườ ng.2Hơ n nữa, nhiều cải tiến sản phẩm cótính đột phá cần một quá trình công nghệ mớ i để chế tạo ra chúng. Điều đó làm cho sự k ết hợ p

1 P.Sellers, "Getting Customers to Love You", Fortune, 13/3/1989, pp 38-422 O.Port, 1992, "Moving Past the Assembly Line", Business Week. Special Issue: Reinventing America, pp 177-180



- 135 -

giữa R&D vớ i sản xuất càng tr ở nên quan tr ọng hơ n, bở i vì việc cực tiểu hoá thờ i gian đưa rathị tr ườ ng và chi phí phát triển yêu cầu phát triển đồng thờ i cả sản phẩm mớ i lẫn quá trình côngnghệ mớ i.1

Các nhóm phát triể n sản phẩ m. Một trong những cách tốt nhất để đạt đượ c sự k ết hợ p liên chứcnăng là thiết lậ p nhóm phát triển sản phẩm liên chức năng. Các nhóm này bao gồm đại diện củachức năng R&D, marketing và sản xuất. M ục tiêu của nhóm là thự c hiện một d ự án phát triể n sản phẩ m t ừ ý niệm ban đầu đế n giớ i thiệu ra thị tr ườ ng . Các đặc tính dườ ng như đặc biệt quantr ọng cho nhóm phát triển sản phẩm là nó có thể hoạt động hiệu quả và đáp ứng đượ c tất cả cácsự kiện then chốt của quá trình phát triển hay không.2

Tr ướ c hết, nhóm phải đượ c dẫn dắt bở i một ngườ i quản tr ị dự án “có tr ọng lượ ng”, thườ ng làngườ i có địa vị cao trong tổ chức và có sức mạnh lẫn quyền lực để tìm đượ c các nguồn lực nhânsự và tài chính mà nhóm cần thiết. Ngườ i lãnh đạo có tr ọng lượ ng này nên dàng chủ yếu nếukhông phải là toàn bộ cho dự án. Ngườ i lãnh đạo là ngườ i tin tưở ng vào dự án, đó là một quán

quân của dự án, và thành thạo trong việc k ết hợ p các viễn cảnh của các chức năng khác nhau vàgiúp cho các cá nhân từ những chức năng khác nhau làm việc vớ i nhau vì mục đích chung. Hơ nnữa, ngườ i lãnh đạo cũng có thể hành động như một luật sư của nhóm vớ i quản tr ị cấ p cao.

Thứ hai, nhóm nên có t ố i thiể u một thành viên t ừ mỗ i chứ c năng chủ yế u. Các thành viên củanhóm cần có khả năng đóng góp kinh nghiệm chức năng, có vị trí cao trong chức năng của họ và sẵn lòng chia sẻ trách nhiệm vớ i k ết quả của nhóm, và có khả năng đặt sự ủng hộ tích cực về mặt chức năng sang một bên. Nói chung, thích hợ p hơ n là các thành viên nhóm dành 100% chodự án trong suốt thờ i gian mà họ tậ p trung vào dự án và không tiế p tục các công việc ở chứcnăng của họ.

Thứ ba, các thành viên cùng đặt vào vị trí một cách tự nhiên để tạo ra cảm giác thân thiện và

thúc đẩy giao tiế p.

Thứ tư, nhóm nên có k ế hoạch rõ ràng, các mục đích rõ ràng, đặc biệt là vớ i các mốc phát triểnchủ yếu và ngân sách phát triển. Nhóm nên có những khuyến khích để đạt các mục tiêu này, vídụ như thưở ng khi đạt đượ c các mốc chủ yếu.

Thứ năm, mỗ i nhóm cần phát triể n một quá trình giao tiế p và giải quyế t các xung đột . Ví dụ nhóm phát triển sản phẩm của Quantum Corporation một công ty sản xuất đĩ a cho máy tính cánhân ở California, thiết lậ p một qui tắc là tất cả các quyết định chính cần xây dựng và việc giảiquyết xung đột phải tiến hành họ p vào chiều thứ hai mỗi tuần. Qui tắc đơ n giản này giúp chonhóm đáp ứng các mục tiêu phát triển của nó.

Quá trình phát triể n song song . Một trong những cách thức mà nhóm phát triển sản phẩm cóthể rút ngắn thờ i gian phát triển sản phẩm và đưa ra thị tr ườ ng là sử dụng quá trình phát triểnsong song một phần. Một vấn đề là quá trình phát triển sản phẩm không đượ c xem xét về cácvấn đề chế tạo. Đáng chú ý nhất là, do thiết k ế cơ bản của sản phẩm đượ c hoàn thành tr ướ c khithiết k ế một quá trình công nghệ chế tạo và sản xuất ở qui mô thươ ng mại, không có hệ thống

1 G.P.Pisano, S.C. Wheelwright, 1995, "The New Logic of High Tech R&D," Havard Business Review 9- 10 pp93-952 K.B. Clark, T. Fujimoto, 1990, "The Power of Produc Integrity", Havard Business Review, 11-12 pp 107-118



- 136 -

cảnh báo sớ m để biểu thị khả năng chế tạo. Hậu quả là công ty có thể không tạo ra sản phẩmvớ i cách thức hiệu quả-chi phí và phải gở i tr ở lại cho giai đoạn thiết k ế sản phẩm. Điều đó làmcho thờ i gian kéo dài ra khi sản phẩm bị gở i đi gở i lại giữa các giai đoạn.

Trong quá trình phát triể n song song một phần các giai đ oạn phát triể n chồng lên nhau ví dụ công việc bắt đầu phát triển quá trình sản xuất tr ướ c khi giai đoạn thiết k ế hoàn thành. Bằngviệc giảm chi phí và thờ i gian thiết k ế sản phẩm, một chươ ng trình như vậy giảm đáng k ể thờ igian phát triển sản phẩm và đưa nó ra thị tr ườ ng.

Những gì phát sinh sau khi Intel phát triển bộ vi xử lý 386 năm 1986 đã chứng tỏ điều này. Mộtsố các công ty bao gồm cả IBM và Compaq chạy đua để tr ở thành ngườ i đầu tiên đưa ra máytính cá nhân trên cơ sở bộ vi xử lý 386. Compaq tấn công IBM trong 6 tháng và giành đượ c thị phần chủ yếu trong thị tr ườ ng máy tính công suất cao. Cách thức cơ bản mà Compaq tiến hànhlà sử dụng nhóm liên chức năng và quá trình song song một phần để phát triển sản phẩm. Nhóm bao gồm các k ỹ sư (R&D) các nhà marketing, sản xuất và tài chính. Mỗi chức năng làm việc

song song hơ n là theo trình tự. Trong khi các k ỹ sư đang thiết k ế sản phẩm, ngườ i sản xuấtcũng đang thiết đặt nhà xưở ng máy móc, ngườ i làm marketing đang làm việc vớ i kênh phân phối và hoạch định chiến dịch marketing, và ngườ i làm chức năng tài chính đang làm việc để tài tr ợ cho dự án.

4.3.3. Tóm tắt: đạt đượ c sự cải tiến vượ t trội

Vai trò chủ yếu của các chức năng trong việc đạt đượ c sự cải tiến vượ t tr ội đượ c tóm tắt trongBảng 4-4. Hai điểm chính cần đượ c đặc biệt lưu ý. Thứ nhấ t , ngườ i quản tr ị cấ p cao phải chịutrách nhiệm chính trong việc bao quát toàn bộ quá trình phát triển. Điều này đòi hỏi cả việcquản tr ị phát triển và việc thúc đẩy sự k ết hợ p giữa các chức năng. Thứ hai, trong khi R&Dđóng vai trò trung tâm của quả trình cải tiến, tính hiệu lực của R&D trong phát triển các sản

phẩm và quá trình mớ i phụ thuộc vào khả năng của nó trong việc k ết hợ p vớ i chức năng sảnxuất và marketing.

Bảng 4-4: VAI TRÒ CỦA CÁC CHỨ C NĂ NG TRONG VIỆC ĐẠT CẢI TIẾ N VƯỢT TR ỘICác chức năng tạo giá tr ị Vai trò chínhCơ sở hạ tầng (Lãnh đạo) Quản tr ị toàn bộ quá trình (Ví dụ quản tr ị hoạt động phát

triển)Thúc đẩy hiệ p tác liên chức năng

Sản xuất Hợ p tác vớ i R&D trong việc thiết k ế sản phẩm dễ chế tạoLàm việc vớ i R&D để phát triển các cải tiến quá trình

Marketing Cung cấ p các thông tin thị tr ườ ng cho R&D. Lamg việcvớ i R&D để phát triển sản phẩm mớ i

Quản tr ị vật liệu Không có trách nhiệm chínhR&D Phát triển các quá trình và sản phẩm mớ i

Hiệ p tác vớ i chức năng khác đặc biệt là marketing và chế tạo trong quá trình phát triển

Nguồn nhân lực Thuê các nhà khoa học và k ỹ sư giỏi

4.4. ĐẠT ĐƯỢ C S Ự Đ ÁP Ứ NG KHÁCH HÀNG V ƯỢ T TRỘ I

Đáp ứng khách hàng vượ t tr ội ngh ĩ a là phải cho khách hàng những gì mà họ muốn, đúng lúc họ muốn vớ i điều kiện là khả năng sinh lợ i lâu dài của công ty không bị tổn thươ ng khi thực hiệnđiều đó. Công ty càng đáp ứng đượ c nhu cầu khách hàng nó càng có thể làm chủ đượ c sự trung



- 137 -

thành nhãn hiệu. Sau đó, sự trung thành nhãn hiệu sâu sắc có thể cho phép công ty đòi hỏi mứcgiá tăng thêm cho sản phẩm hoặc cho phép công ty bán đượ c nhiều hàng hoá và dịch vụ hơ ncho khách hàng. Dù sao, một công ty đáp ứng nhu cầu khách hàng nó sẽ có một lợ i thế cạnhtranh.

Đạt đượ c sự đáp khách hàng vượ t tr ội chính là cho khách hàng một giá tr ị về tiền bạc, từng bướ c cải thiện hiệu quả quá trình sản xuất của công ty và chất lượ ng của các đầu ra nên gắnchặt vớ i mục đích này. Hơ n nữa, việc cho khách hàng những gì họ muốn có thể cần phải pháttriển các sản phẩm mớ i vớ i các đặc tính mớ i. Nói một cách khác, đạt đượ c hiệu quả, chất lượ ngvà sự cải tiến vượ t tr ội là tất cả các bộ phận để đạt đượ c sự đáp ứng khách hàng vượ t tr ội. Cóhai điều tiên quyết khác để đạt đượ c mục đích này. Thứ nhấ t , là tậ p trung vào các khách hàngcủa công ty và nhu cầu của họ. Thứ hai, tìm cách để thoả mãn nhu cầu của họ tốt hơ n.

4.4.1. Tập trung vào khách hàng

Một công ty không thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng tr ừ khi nó biết rõ những gì mà họ cần.

Do đó, bướ c đầu tiên của việc t ạo ra sự đ áp ứ ng khách hàng vượ t tr ội đ ó là động viên toàncông ty t ậ p trung vào khách hàng . Biện pháp để đạt mục tiêu này là biểu thị bằng sự lãnh đạo,định hướ ng thái độ của nhân viên và sử dụng các cơ chế để đưa khách hàng tớ i công ty.

Lãnh đạo. T ậ p trung vào khách hàng phải bắ t đầu ở cấ p cao của t ổ chứ c. Sự cam k ết đáp ứngkhách hàng vượ t tr ội đem đến những sự thay đổi xuyên suốt toàn bộ công ty điều mà chỉ có thể làm đượ c thông qua sự lánh đạo mạnh mẽ. M ột bản báo cáo sứ mệnh trong đ ó đặt khách hàng

lên hàng đầu là cách để g ở i một thông đ iệ p rõ ràng t ớ i nhân viên về sự t ậ p trung mong muố n.Một con đườ ng khác là bằng chính hành động của lãnh đạo cấ p cao. Ví dụ, Tom Monaghan,ngườ i sáng lậ p ra Domino’s Pizza gần gũi vớ i khách hàng bằng cách hàng tuần đến thăm nhiềucửa hàng nhất có thế đượ c, tự mình thực hiện một lần giao hàng, và thườ ng xuyên ăn Pizza cuat

Domino.

Thái độ của nhân viên. Để đạt đượ c sự tậ p trung vào khách hàng một cách vượ t tr ội yêu cầutoàn bộ nhân viên phải xem khách hàng như tiêu đ iể m cho các hoạt động của họ. Chỉ có sự lãnh đạo không thì chưa đủ để đạt đến mục tiêu này. Toàn bộ nhân viên phải đượ c huấ n luyện

để t ậ p trung vào khách hàng, bấ t k ể chứ c năng của họ là marketing, sản xuấ t, R&D hay k ế toán. Mục tiêu nên đượ c đặt ra là làm cho nhân viên suy ngh ĩ bằng chính suy ngh ĩ của kháchhàng và tự đặt họ vào địa vị của khách hàng. Vói cách đó, nhân viên mớ i có thể nhận ra cácthức tốt hơ n để cải thiện chất lượ ng kinh nghiệm của khách hàng vớ i công ty.

Để củng cố cho những điều đó, hệ thố ng khuyế n khích của công ty nên thưở ng cho nhân viên vì

sự thoả mãn cho khách hàng . Ví dụ, quản tr ị cáp cao của hệ thống khách sạn Four Seasons luônhãnh diện về sự tậ p trung vào khách hàng của họ, khi nói đến câu chuyện về Roy Dyment, mộtngườ i gác cửa ở Toronto, đã sao lãng quên không mang chiếc cặ p của khách ra xe taxi cho ôngta. Ngườ i gác cửa đã gọi điện cho ông khách, đó là một luật sư ở Washington D.C. và biết r ằngông đang cực k ỳ cần chiếc cặ p cho buổi họ p buổi sáng. Dyment đã lên máy bay đi Washingtonđể đưa lại chiếc cặ p- không cần phải có sự đồng ý của ông chủ mình. Chẳng những không phạtDyment về mỗi lầm đã mắc phải và về việc không hỏi ý kiến quản tr ị tr ướ c khi đi Washingtonmà Four Seasons còn đáp lại bằng cách ghi tên của Dyment vào danh sách những ngườ i nhân



- 138 -

viên của năm.1Hành động này đưa một thông điệ p mạnh mẽ tớ i các nhân viên của Four Seasonvề tầm quan trong của thoả mãn khách hàng.

Đưa khách hàng đến vớ i công ty. “Hiể u biế t về khách hàng” là một cách để đạt đượ c sự đ áp

ứ ng khách hàng vượ t tr ội. Hiểu biết về khách hàng không chỉ yêu cầu nhân viên suy ngh ĩ như chính khách hàng mà còn yêu cầu họ phải lắng nghe nhiều nhất những gì mà khách hàng nói vàđưa họ đến vớ i công ty. Việc đư a khách hàng đế n vớ i công ty không phải mang tính vật lý mà là

trong sự đ ánh giá của khách hàng bằ ng việc thu thậ p các phản hồi t ừ khách hàng về hàng hoá

và d ịch vụ của công ty và xây d ự ng hệ thố ng thông tin để truyề n các phản hồi này đế n ng ườ i có

liên quan.

Ví dụ, tr ườ ng hợ p ngườ i bán lẻ quần áo qua thư đặt hàng Lands’ End. Thông qua danh mục củanó và những ngườ i nhận điện thoại dịch vụ khách hàng, Lands’ End thu thậ p những ý kiến từ khách hàng về chất lượ ng quần áo và loại hàng mà họ muốn Lands’ End cung cấ p. Quả thực, sự thúc giục của khách hàng đã nhắc nhở công ty dịch chuyển đến phân đoạn quần áo. Lands’ End

thườ ng cung cấ p thiết bị cho thuyền buồm thông qua các danh mục thư đặt hàng. Tuy vậy, côngty lại nhận đượ c r ất nhiều yêu cầu của khách hàng về quần áo dã ngoại trong khi đáp ứng cácđơ n hàng bằng việc mở r ộng danh mục thoả mãn nhu cầu. Lậ p tức quần áo tr ở thành ngành kinhdoanh chính và Lands’ End giảm dần các thiết bị thuyền buồm. Hiện nay, công ty vẫn chú ýnhiều đến các yêu cầu của khách hàng. Mỗi tháng một bản dữ liệu từ máy tính về các yêu cầuvà bình luận của khách hàng đượ c gở i về cho các nhà quản tr ị. Các phản hồi này giúp công tyđiều chỉnh các hàng hoá bán ra của nó. Thực vậy, các mặt hàng mớ i mua vào bán ra đã đáp ứngvớ i yêu cầu khách hàng.2

4.4.2. Thoả mãn nhu cầu khách hàng

Một khi đạt đượ c việc tậ p trung vào khách hàng, nhiệm vụ tiế p theo là thoả mãn các nhu cầu

khách hàng đã xác định đượ c. Như đã chỉ ra, hiệu quả, chất lượ ng, cải tiến tất thảy quyết địnhđể thoả mãn các nhu cầu này. Ngoài ra, các công ty cung cấ p mứ c thoả mãn cao hơ n khi họ các

biệt hoá sản phẩ m nhiề u nhấ t có thể đượ c theo các yêu cầu của khách hàng cá biệt và khi họ

rút ng ắ n thờ i gian đ áp ứ ng các nhu cầu khách hàng .

Phục vụ theo yêu cầu khách hàng là biến đổi các đặc tính của hàng hoá và dịch vụ để đáp ứngcác yêu cầu độc đáo của các nhóm khách hàng hay trong những tr ườ ng hợ p cực đoan, đượ chiểu như phục vụ theo yêu cầu từng khách hàng. Ngườ i ta thườ ng ngh ĩ r ằng phục vụ theo yêucầu khách hàng phát sinh chi phí. Tuy nhiên, như đã chỉ ra ở phần đầu chươ ng này, các côngnghệ sản xuất linh hoạt đã làm cho nó có thể sản xuẩt càng nhiều loại sản phẩm hơ n tr ướ c màkhông làm tăng chi phí. Các công ty có thể cá biệt hoá các sản phẩm của họ nhiều hơ n họ đãtừng làm cách đây 15 năm. Đặc biệt khi các công nghệ sản xuất linh hoạt liên k ết vớ i hệ thốngthông tin dựa trên công nghệ Web. Ví dụ, ngườ i bán lẻ như Amazon.com đã sử dụng các côngnghệ trên cơ sở Web để phát triển một trang chủ cho các cửa hàng của họ phục vụ nhu cầu củamỗi cá nhân. Khi các khách hàng truy cậ p vào Amazon.com, họ có một danh mục giớ i thiệu cáccuốn sách hay nhạc cho việc mua bán dựa trên một phân tích những gì mà họ đã mua tr ướ c đó.

1 P.Sellers, "Getting Customers to Love You", Fortune, 13/3/1989, pp 38-422 Caminiti, "A mail Oder Romance"



- 139 -

Khuynh hướ ng phục vụ theo yêu cầu khách hàng đã tạo ra sự phân hoá nhiều thị tr ườ ng, đặc biệt là thị tr ườ ng khách hàng thành những khe hở nhỏ hơ n. Ví dụ đầu những năm 1980, khiHonda lấn át thị tr ườ ng xe máy ở Nhật bản vốn r ất phân mảnh. Ngườ i giữ vị trí thứ hai,Yamaha đã quyết định theo sau ngườ i dẫn đầu Honda. Năm 1981, nó thông báo mở một nhà

máy mớ i, có thể đưa Yamaha tr ở thành ngườ i chế tạo xe máy lớ n nhất thế giớ i nếu hoạt độnghết công suất. Honda đáp tr ả bằng việc mở r ộng mặt hàng sản phẩm của mình và đẩy nhanh tốcđộ giớ i thiệu sản phẩm mớ i. Tại bướ c khở i đầu của cuộc chiến về xe máy – có thể coi như vậy-Honda có 60 loại xe máy trong mặt hàng sản phẩm của nó. Tám tháng sau, Honda tăng nhanhsố mặt hàng của mình lên đến 113 mẫu, cá biệt hoá các sản phẩm đến các k ẽ hở thị tr ườ ng nhỏ.Honda có khả năng đạt đượ c điều này mà không phải chịu chi phí đáng k ể, bở i vì nó là một nhàchế tạo linh hoạt. Sự tràn ngậ p của các mẫu Honda theo yêu cầu khách hàng đã đẩy Yamahakhỏi nhiều thị tr ườ ng, ngăn chặn đáng k ể cuộc tấn công của nó vào Honda.1

Thờ i gian đ áp ứ ng . Cung cấ p cho khách hàng những gì họ cần khi họ muốn, yêu cầu tốc độ đápứng nhu cầu của khách hàng. Để giành đượ c lợ i thế cạnh tranh công ty phải thườ ng xuyên đáp

ứng các yêu cầu khách hàng thật nhanh, dù cho giao dịch đó là việc giao hàng của một hãng chế tạo đồ gia dụng, việc xử lý một yêu cầu vay nợ ở ngân hàng, các phụ tùng thay thế cho một xe ôtô hư hỏng, hoặc chờ thanh toán trong một siêu thị. Chúng ta đang sống trong một xã hộichuyển động nhanh chóng, nơ i mà thờ i gian là một hàng hoá có giá tr ị. Các công ty thoả mãnnhu cầu khách hàng nhanh chóng sẽ tạo lậ p đượ c sự trung thành nhãn hiệu và đặt một giá caohơ n về các sản phẩm và dịch vụ.

Tăng tốc độ cho phép công ty đòi hỏi mức giá cao hơ n. Khe hở của ngành đưa thư nhanh bằngmáy bay dựa trên quan điểm cho r ằng khách hàng sẵn lòng thanh toán cao hơ n một cách đángk ể cho các thư nhanh qua đêm, so vớ i thư thườ ng. Một ví dụ khác về sự đáp ứng nhanh làtr ườ ng hợ p của Caterpillar, nhà chế tạo máy di chuyển hạng nặng di chuyển trên mặt đất có thể giao các phụ tùng thay thế đến bất k ỳ điểm nào trên trái đất chỉ trong vòng 24 giờ . Bở i vì sự cố dừng máy vớ i các thiết bị xây dựng hạng nặng sẽ r ất tốn kém, khả năng của Caterpillar đáp ứngnhanh vớ i những hư hỏng máy móc thiết bị là một điều quan tr ọng cốt yếu đối vớ i khách hàngcủa công ty. K ết quả là, nhiều khách hàng duy trì sự trung thành vớ i Caterpillar bất chấ p sự cạnh tranh mãnh liện của Komasu của Nhật bản.

Nói chung, để giảm thờ i gian đáp ứng cần phải làm sao cho (1) chức năng marketing truyềnthông nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng tớ i sản xuất, (2) các chức năng sản xuất vàquản tr ị vật liệu có thể điều chỉnh nhanh chóng k ế hoạch tiến độ sản xuất trong việc đáp ứngcác nhu cầu chưa dự kiến của khách hàng, và (3) hệ thống thông tin có thể giúp chức năng sản

xuất và marketing trong quá trình này.4.4.3. Tóm tắt: Đạt đượ c sự đáp ứ ng khách hàng vượ t trội

Bảng 5.5 tóm lượ c các bướ c, các chức năng khác nhau cần phải thực hiện nếu công ty muốn đạtđượ c sự đáp ứng khách hàng vượ t tr ội. Mặc dù, marketing đóng vai trò quyết định giúp mộtcông ty đạt đượ c mục tiêu này, chủ yếu là do nó tiế p xúc tr ực tiế p vớ i khách hàng, Bảng 4-5 chỉ ra r ằng các chức năng khác cũng có vai trò quan tr ọng để thực hiện mục tiêu đó. Hơ n nữa,




- 141 -

năng khác nhau của công ty, chủ yếu thông qua việc áp dụng các nhóm phát triển sản phẩm liênchức năng và quá trình phát triển song song một phần.

Để đạt đượ c sự đáp ứng khách hàng vượ t tr ội thườ ng yêu cầu công ty đạt đượ c hiệu quả, chấtlượ ng, sự cải tiến.

Đáp ứng khách hàng vượ t tr ội có thể đạt đượ c nếu một công ty cung cấ p cho khách hàng cái màhọ muốn đúng lúc cần thiết. Nó phải đảm bảo một sự tậ p trung cao độ vào khách hàng, điều màcó thể đạt đượ c thông qua sự lánh đạo và huấn luyện nhân viên ngh ĩ như khách hàng; đưakhách hàng đến công ty bằng cách nghiên cứu thị tr ườ ng vượ t tr ội; cá biệt hoá sản phẩm vớ icác nhu cầu độc đáo của các khách hàng hay nhóm khách hàng cá biệt; đáp ứng nhanh nhu cầukhách hàng.


1- Bốn khối cơ bản tạo lậ p lợ i thế cạnh tranh liên quan vớ i nhau như thế nào?

2- Nêu cách khai thác tính kinh tế về qui mô, hiệu ứng học tậ p trong việc tạo dựng lợ i thế cạnhtranh?

3- Trình bày lô gic của sản xuất linh hoạt theo yêu cầu khách hàng vớ i khối lượ ng lớ n?

4- Trình bày khả năng tạo dựng lợ i thế hiệu quả từ các hoạt động marketing

5- Nêu khả năng tác động của quản tr ị vật liệu đến hiệu quả

6- Vai trò của quản tr ị cấ p cao trong việc giúp cho công ty đạt đượ c sự vượ t tr ội về hiệu quả,chất lượ ng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng?

7- Trong dài hạn, việc áp dụng TQM cho công ty một lợ i thế cạnh tranh hay nó chỉ yêu cầu đạt

đượ c sự bình đẳng vớ i các đối thủ cạnh tranh?8- Trên ý ngh ĩ a nào mà cải tiến đượ c gọi là khối đơ n nhất quan trong nhất để tạo lậ p lợ i thế

cạnh tranh



- 142 -



2- Charles W.L. Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated Aproach,

5th Ed. Houghton Mifflin.3- Chistopher G. Worley, David E.Hitchin, Walter L.Ross (1996), Integrated Strategic Change:

How OD Builds Competitive Advantage, Addion-Wesley Publishing Company.

4- Douglas C.Montgomery (1997), Introduction to Statistical Quality Control, 3 rd Ed. JohnWiley& Son

5- Irene Chow, Neil Holbert, Lane Kelley, Julie Yu (1997), Business Strategy: An Asia-PacificFocus, Prentice Hall


7- Michiel R.Leeder, Harold E. Feason (1997), Purchasing & Supply Management, 11 th Ed.Irwwin/McGraw-Hill

8- Norman Gaither (1996), Production and Operation Management, 7th Ed. Thomson

9- Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management : Concepts andCases 3rd Ed. Prentice Hall

10- Thomas L. Wheelen, J. David Hunger (2004) Strategic Management and Business Policy9th. Prentice Hall.





- 143 -

CHƯƠ NG 5. CHIẾN LƯỢ C CẤP KINH DOANH

CHIẾ N LƯỢC CẤP KINH DOANHCHIẾ N LƯỢC CẤP ĐƠ N VỊ KINH DOANHLÀ GÌ?

Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm

Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị tr ườ ng

Khả năng khác biệt hóa

CHỌ N LỰ A CHIẾ N LƯỢC KINH DOANH

CHUNGCác lộ trình tạo dựng lợ i thế cạnh tranh

Chiến lượ c dẫn đạo chi phí

Các chiến lượ c tạo sự khác biệt

Dẫn đạo chi phí và sự khác biệt

Chiến lượ c tậ p trung

NHÓM CHIẾ N LƯỢC VÀ CHIẾ N LƯỢCKINH DOANH

LỰ A CHỌ N MỘT CHIẾ N LƯỢC ĐẦU TƯ CẤP ĐƠ N VỊ KINH DOANH.

Vị thế cạnh tranh

Hiệu ứng chu k ỳ sống

Chọn lựa một chiến lượ c đầu tư

TÓM TẮT VÀ CÂU HỎI



- 144 -

KHÁI QUÁT

Mục đích của chươ ng này là xem xét các chiến lượ c cấ p đơ n vị kinh doanh mà công ty có thể sử dụng để khai thác các lợ i thế cạnh tranh và cạnh tranh hiệu quả trong một ngành. Đến cuối chươ ngnày bạn có thể nhận diện và phân biệt các loại chiến lượ c cấ p đơ n vị kinh doanh chính mà các nhàquản tr ị chiến lượ c có thể phát triển để tạo ra cho công ty mình các lợ i thế cạnh tranh so vớ i các đốithủ khác

5.1. CHI Ế N LƯỢ C C Ấ P ĐƠ N V Ị KINH DOANH LÀ GÌ?

Chiến lượ c cấ p đơ n vị kinh doanh là tổng thể các cam k ết và hành động giúp doanh nghiệ p giànhlợ i thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị tr ườ ng sản phẩmcụ thể.1

Chỉ có các doanh nghiệ p liên tục nâng cấ p các lợ i thế cạnh tranh của mình theo thờ i gian mớ i cókhả năng đạt đượ c những thành công lâu dài vớ i chiến lượ c cấ p đơ n vị kinh doanh.2 Vấn đề cơ bản

mà mỗi doanh nghiệ p cần giải quyết khi lựa chọn chiến lượ c kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấ p chokhách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cáchnào đưa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng.3 Do vậy, chiế n l ượ c cấ p đơ n vị kinh doanh

phản ánh niề m tin của doanh nghiệ p về địa đ iể m và cách thứ c mà nó có thể giành đượ c lợ i thế cạnhtranh so vớ i các đối thủ cạnh tranh của mình.4 Điều cốt yếu của chiến lượ c kinh doanh là "l ự a chọn

thự c hiện các hành động một cách t ạo sự khác biệt hay là thự c hiện các hoạt động khác hơ n so vớ iđố i thủ"5

Khách hàng là nề n t ảng cho sự thành công của các chiế n l ượ c l ượ c kinh doanh. Theo lờ i của mộttổng giám đốc: "Khi bạn làm cho mọi ngườ i tậ p trung vào khách hàng, điều đó có một tác động r ấtđáng k ể".6 Trên thực tế, nhiều tác giả còn tin r ằng một chiến lượ c kinh doanh hữu hiệu phải cho

thấy khả năng của doanh nghiệ p trong việc "... t ạo d ự ng và duy trì các mố i liên hệ vớ i nhữ ng conng ườ i t ố t nhấ t cho mục đ ích cự c đại hoá giá tr ị sáng t ạo ra, k ể cả bên trong (các thành viên trongdoanh nghiệ p), l ẫ n bên ngoài (khách hàng)"7. Do vậy, các doanh nghiệ p thành công cần phải nghĩ đế n các nhân viên của họ - nhữ ng con ng ườ i đ ang sáng t ạo ra sản phẩ m có giá tr ị cho khách hàng-

và khách hàng - nhữ ng ng ườ i sẵ n lòng tr ả giá cho các sản phẩ m đó.

Theo luận điểm của Derek F. Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lượ c cấ p đơ n vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) nhu cầu khách hàng , hay điều gì đượ c thoả mãn(What), (2) các nhóm khách hàng hay ai đượ c thoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng đượ c thoả mãn (How).8 Ba yếu tố quyết định này xác địnhcách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành.

1 P. Rindova & C. J. Fombrun, (1999), "Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute interactions", Strategic Management Journal, 20: 691– 7102 G. Hamel (2000), Leading the Revolution, Boston: Harvard Business School Press,713 C. A. De Kluyver (2000), Strategic Thinking, Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 74 S. F. Slater & E. M. Olsen (2000), "Strategy type and performance: The influence of sales force management", Strategic Management Journal, 21: 813–829;5 M. E. Porter (1996), "What is strategy?" Harvard Business Review, 74(6): 61–78.6 B. Saporito, 1993, "How to revive a fading firm", Fortune,March 22, 80.7 B. Lowendahl & O. Revang (1998), "Challenges to existing strategy theory in a postindustrial society", Strategic Management Journal , 19: 755–773.8 D.F. Abell (1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning , Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 169



- 145 -

5.1.1. Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm

Các nhà quản tr ị cấ p cao đóng vai trò quan tr ọng trong việc cố gắng lắng nghe, nhận thức và thấuhiểu nhu cầu của khách hàng. Khả năng nhận thức và thấu hiểu của các nhà quản tr ị xuất phát từ việc lắng nghe và nghiên cứu khách hàng ảnh hưở ng r ất lớ n đến các quyết định về sản phẩm, côngnghệ, và kênh phân phối.

Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ đượ c thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Ví dụ, sự khao khát của một ngườ i về cái gì đó có vị ngọt có thể đượ c thoả mãn bằng một hộ p kem Ben&Jerry’s, một thanh Snicker, hay một thìađườ ng. Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo một lợ i thế bằng việc thiết k ế sản phẩm – hànghoá hay dịch vụ - để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho cácsản phẩm của họ sao cho có thể hấ p dẫn đượ c khách hàng và ít nhất là thoả mãn nhu cầu. Nhiềucông ty đã làm cho sản phẩm của họ sự khác biệt đáng k ể so vớ i các công ty khác và sự khác biệtnày giúp cho họ có đượ c một ưu thế cạnh tranh sắc nét.

Trên thực tế, cũng có nhiều công ty cung cấ p cho khách hàng sản phẩm giá thấ p chứ không phải làmột sự khác biệt lớ n về sản phẩm. Còn các công ty khác lại cố tìm ra sự độc đáo nào đó cho sản phẩm của mình, vì thế họ cố gắng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các sản phẩmkhác không thể có đượ c. Sự độc đáo có thể liên quan đến các đặc tính vật lý của sản phẩm như chấtlượ ng hay độ tin cậy, song cũng có thể là sự hấ p dẫn nào đó vớ i nhu cầu tâm lý của khách hàng,như uy tín địa vị.1Do đó, một xe ô tô Nhật bản có thể tạo ra khác biệt bở i danh tiếng về độ tin cậy,còn một chiếc Corvette hay một chiếc Porscher có thể khác biệt hóa bằng khả năng thoả mãn nhucầu của khách hàng về địa vị.

5.1.2. Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trườ ng

Quyế t định r ấ t căn bản ở mọi công ty liên quan đế n chiế n l ượ c cấ p đơ n vị kinh doanh, đ ó là quyế t định về thị tr ườ ng mục tiêu để hướ ng sự phục vụ của mình vào đó. Để có đượ c quyết định như vậycác công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ. Quátrình đó đượ c gọi là quá trình phân đoạn thị tr ườ ng.

Phân đoạn thị tr ườ ng là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng dựa vào những sự khác biệt quan tr ọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợ i thế cạnh tranh.2 Trong quá trình phân đoạn thị tr ườ ng các khách hàng có nhu cầu tươ ng tự nhau đượ c nhóm thành những nhómriêng. Hầu hết, các đặc tính có thể phân biệt của tổ chức và con ngườ i sẽ đượ c dùng vào trong quátrình phân đoạn. Ví dụ, General Motor gộ p nhóm các khách hàng của nó theo lượ ng tiền mà họ muốn và có thể dùng để mua ô tô, và vớ i mỗi nhóm nó tạo ra những chiếc xe khác nhau, thành một

phổ sản phẩm từ chiếc Metro GEO giá thấ p đến Cadillac Seville giá cao. Nói chung, các công ty có thể sử dụng ba lựa chọn chiến lượ c hướ ng đến các phân đoạn thị tr ườ ng.3Thứ nhất, chọn phục vụ cho các khách hàng bình thườ ng , như thế không nhất thiết phảinhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm. Thứ hai, phục vụ đ a đạng nghĩ a là phân đ oạn thị tr ườ ng của nó thành các phân đ oạn khác nhau và phát triể n nhữ ng sản phẩ m thích ứ ng vớ i nhu

1 R.Kotler, (1984) Marketing Management , 5th ed, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall2 D.F. Abell (1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning , Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 83 M.E.Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustainabling Superior Perfomance, New York: Freepress



- 146 -

cầu của mỗ i phân đ oạn. Ví dụ, trong những năm gần đây Sony cung cấ p 24 loại Ti vi màu 19 inchkhác nhau, mỗi loại hướ ng đến một phân đoạn thị tr ườ ng khác nhau. Thứ ba, phục vụ t ậ p trung,

nghĩ a là công ty có thể chọn để nhận thứ c r ằ ng thị tr ườ ng bị phân đ oạn như ng chỉ t ậ p trung vào

phục vụ một phân đ oạn, hay một khe hở như Mercedes Benz theo đuổi khe hở thị tr ườ ng xe ô tô xa

xỉ.Tại sao mỗi công ty lại cần phải chọn ra những phức hợ p sản phẩm/thị tr ườ ng và tạo ra các sản phẩm phù hợ p vớ i phân đoạn thị tr ườ ng hơ n là tạo ra một sản phẩm cho toàn bộ thị tr ườ ng? Câu tr ả lờ i là việc quyế t định cung cấ p nhiề u sản phẩ m cho nhiề u khe hở thị tr ườ ng cho phép công ty thoả

mãn nhu cầu khách hàng t ố t hơ n. Do vậy, nhu cầu của khách hàng về sản phẩm của công ty tănglên và sản sinh ra nhiều thu nhậ p hơ n so vớ i tr ườ ng hợ p công ty chỉ cung cấ p một sản phẩm chotoàn bộ thị tr ườ ng.1Tuy nhiên, đôi khi do bản chất của sản phẩm hay bản chất của ngành không cho phép khác biệt hóa nhiều, chẳng hạn tr ườ ng hợ p của ngành hoá chất và xi măng khối lượ ng lớ n.2 Các ngành này tạo ra ít cơ hội để giành đượ c lợ i thế cạnh tranh thông qua việc khác biệt hóa về sản phẩm và phân đoạn thị tr ườ ng, bở i vì khó có thể phục vụ nhu cầu của các khách hàng và các nhóm

khách hàng theo những cách thức khác nhau. Trong tr ườ ng hợ p đó, giá lại là tiêu chuẩn chính chokhách hàng đánh giá sản phẩm, và lợ i thế cạnh tranh liên quan vớ i mỗi công ty là hiệu quả vượ t tr ộivà có thể cung cấ p sản phẩm vớ i giá thấ p nhất.

Các công ty nên chọn ra các khách hàng mục tiêu, các thị tr ườ ng mục tiêu và dựa trên các năng lựccốt lõi, cũng như cơ hội từ môi tr ườ ng, xây dựng chiến lượ c kinh doanh để cung cấ p giá tr ị đến cáckhách hàng mục tiêu, thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng.

5.1.3. Khả năng khác biệt hóa

Vấn đề thứ ba trong chiến lượ c cấ p đơ n vị kinh doanh là quyế t định theo đ uổ i các khả năng t ạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách hàng .3Chúng ta đã biết r ằng, có

bốn cách để giành lợ i thế cạnh tranh, đó là: vượ t tr ội về hiệu quả, chất lượ ng, cải tiến và đáp ứngkhách hàng. Trong việc hình thành các phươ ng án chiến lượ c kinh doanh, công ty phải quyết địnhcách thức tổ chức và k ết hợ p các khả năng tạo sự khác biệt của nó để giành đượ c lợ i thế cạnhtranh.

5.2. CH Ọ N LỰ A CHI Ế N LƯỢ C KINH DOANH CHUNG

5.2.1. Các lộ trình tạo dự ng lợ i thế cạnh tranh

Các chiế n l ượ c cạnh tranh phải d ự a trên các nguồn l ợ i thế cạnh tranh để thành công . Mỗi công tyđều có thể tự tạo dựng cho mình một lợ i thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bướ c đi hợ p lý cho

phép giành đượ c vị trí hàng đầu trong việc hấ p dẫn khách hàng so vớ i các đối thủ cạnh tranh. Các bướ c đi hay lộ trình mà mỗi công ty thực hiện có thể khác nhau, ví dụ tạo ra chất lượ ng sản phẩmcao nhất, cung cấ p dịch vụ khách hàng tốt nhất, sản xuất vớ i mức chi phí thấ p nhất, tậ p trung cácnguồn lực vào các phân đoạn thị tr ườ ng, hoặc các khe hở trong thị tr ườ ng ngành. Dù công ty chọn

1 L.W. Philips, D.R. Chang, D.R.Buzzell (1983), "Product Quality, Cost Position, and Business Performance: A Test of Some Hypotheses", Journa lof Marketing , 47, 26-432 M. E. Porter, (1980), Competitive Strateg: Techniques for Analyzing Industries and Competitors , New York: Free Press, 453 D.F. Abell (1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning , Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 15



- 147 -

con đườ ng nào để t ạo l ợ i thế cạnh tranh, đ iề u cố t yế u là phải để khách hàng cảm nhận đượ c giá tr ị vượ t tr ội so vớ i nhữ ng gì mà đố i thủ cung cấ p.

Các doanh nghiệ p sẽ cố gắng một cách kiên định để tạo dựng lợ i thế cạnh tranh thông qua mộtchuỗi vô hạn các chiến lượ c. Chiế n l ượ c cạnh tranh đượ c thiế t k ế nhằ m khai thác chuỗ i giá tr ị và

các sứ c mạnh khác t ạo ra l ợ i thế cạnh tranh. Như vậy, mỗi công ty sẽ cố gắng tạo dựng cho mìnhcác chiến lượ c cụ thể phù hợ p vớ i các phân tích sức mạnh và điểm yếu bên trong, giá tr ị mà nó cóthể cung cấ p, môi tr ườ ng bên ngoài và nhu cầu khách hàng. Mặc dù có r ất nhiều chiến lượ c cạnhtranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiế p cận cơ bản để tạo dựng lợ i thế cạnh tranh,đó là: (1) chiế n l ượ c d ẫ n đạo chi phí ; (2) chiế n l ượ c t ạo sự khác biệt ; (3) các chiế n l ượ c t ậ p trung . Ngườ i ta gọi ba kiểu chiến lượ c cạnh tranh này là ba chiến lượ c chung, bở i lẽ, chúng bao hàm tấtcả các hoạt động kinh doanh hay ngành bất k ể chế tạo, dịch vụ hay phi lợ i nhuận. M ỗ i chiế n l ượ ctrong các chiế n l ượ c chung như một k ế t quả l ự a chọn một cách nhấ t quán của công ty về sản

phẩ m, thị tr ườ ng, và các khả năng t ạo sự khác biệt – các lựa chọn này cũng ảnh hưở ng lẫn nhau.

Bảng 5-1 tóm lượ c các lựa chọn thích hợ p cho từng chiến lượ c trong số các ba chiến lượ c chungnày.Dẫn đạo chi phí Tạo sự khác biệt Tậ p trung

Tạo sự khác biệtsản phẩm

Thấ p (chủ yếu bằng giá) Cao (chủ yếu bằng sự độc đáo Thấ p tớ i cao (Giá hay độcđáo

Phân đoạn thị tr ườ ng

Thấ p (Thị tr ườ ng khốilượ ng lớ n

Cao (nhiều phân đoạn thị tr ườ ng) Thấ p (một hay một vài phân đoạn

Năng lực tạo sự khác biệt

Chế tạo và quản tr ị vậtliệu

Nghiên cứu và phát triển, bánhàng và marketing

Bất k ỳ khả năng lực tạosự khác biệt nào

5.2.2. Chiến lượ c dẫn đạo chi phí

Chiến lượ c dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấ p các sản phẩm hay dịch vụ có

các đặc tính đượ c khách hàng chấ p nhận vớ i chi phí thấ p nhất trong mối quan hệ vớ i tất cả các đốithủ cạnh tranh.1 Nói cách khác, chiến lượ c dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệ pcung cấ p sản phẩm hay dịch vụ vớ i mức chi phí thấ p hơ n đối thủ cạnh tranh.

M ục đ ích của ngườ i đang theo đuổi chiến lượ c dẫn đạo chi phí là làm tốt hơ n các đối thủ cạnhtranh, sao cho chi phí để sản xuấ t và cung cấ p mọi sản phẩ m hay d ịch vụ mà nó có thể làm đề u vớ ithấ p hơ n đố i thủ. Hàm ý của ngườ i theo đuổi chiến lượ c dẫn đạo cho phí là giành đượ c một lợ i thế chi phí đáng k ể so vớ i các đối thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các công cụ hấ p dẫn kháchhàng giành thị phần lớ n hơ n.

Vớ i sự thành công của chiến lượ c này, ngườ i dẫn đạo chi phí sẽ có đượ c hai lợ i thế cạnh tranh:

Thứ nhấ t , ngườ i dẫn đạo chi phí có thể đòi hỏi mức giá thấ p hơ n so vớ i đối thủ cạnh tranh mà vẫncó đượ c cùng mức lợ i nhuận, bở i vì chi phí của nó thấ p hơ n. Nếu các công ty trong ngành cùng đòihỏi một mức giá tươ ng tự cho sản phẩm của họ, ngườ i dẫn đạo chi phí vẫn có lợ i nhuận cao hơ ncác đối thủ cạnh tranh.

Thứ hai, ngườ i dẫn đạo sẽ có thể tr ụ vững hơ n so vớ i các đối thủ cạnh tranh, khi số các đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá, bở i nó có chi phí thấ p hơ n.

1 M. E. Porter, 1980, Competitive Strategy, New York: Free Press, 35-40



- 150 -

thể thúc ép các nhà cung cấ p giảm giá và liên tục giảm biên lợ i nhuận của họ. Hơ n nữa, bở i ngườ idẫn đạo chi phí thườ ng có một thị phần lớ n, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượ ng tươ ng đối lớ n quađó làm tăng năng lực thươ ng lượ ng vớ i các nhà cung cấ p

Wal-Mart sử dụng năng lực thươ ng lượ ng của nó vớ i các nhà cung cấ p (có đượ c lợ i ích đó bở iWal-Mart mua khối lượ ng lớ n từ nhiều nhà cung cấ p) để hạ thấ p giá mua. Những tiết kiệm này sauđó lại đượ c chuyển về phía khách hàng dướ i dạng giá thấ p, và làm tăng sức mạnh của Wal-Mart sovớ i các đối thủ thiếu năng lực khai thác giá thấ p từ nhà cung cấ p.1

V ớ i năng l ự c thươ ng l ượ ng của khách hàng

Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể thúc ép ngườ i dẫn đạo chi phí giảm giá, nhưng dù saogiá cũng không thể giảm xuống đến mức mà ngườ i cạnh tranh có hiệu quả k ế tiế p có thể thu đượ clợ i nhuận trung bình. Mặc dù, những ngườ i mua đầy quyền lực có thể ép ngườ i dẫn đạo chi phígiảm giá xuống dướ i mức này, nhưng họ sẽ không làm như thế. Bở i vì, nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh có hiệu quả k ế tiế p không đạt đượ c lợ i nhuận bình quân, họ r ờ i khỏi thị

tr ườ ng, để lại ngườ i dẫn đạo chi phí ở vị thế mạnh hơ n. Bấy giờ , khách hàng mất đi quyền năngcủa họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại ngườ i dẫn đạo chi phí, không có đối thủ cạnh tranh.

V ớ i sự thay thế sản phẩ m

Trong sự so sánh vớ i các đối thủ, ngườ i dẫn đạo chi phí có vị thế hấ p dẫn hơ n trên phươ ng diện sự thay thế sản phẩm. Khi phải đối mặt vớ i khả năng thay thế sản phẩm, ngườ i dẫn đạo chi phí có tínhlinh hoạt cao hơ n đối thủ. Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị tr ườ ng ngườ i dẫn đạo chi phí sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh vớ i những sản phẩm này và duy trì thị phần.

V ớ i nhữ ng ng ườ i nhậ p cuộc

Cuối cùng lợ i thế chi phí của ngườ i dẫn đạo thiết lậ p một rào cản nhậ p cuộc, vì các công ty kháckhông thể thâm nhậ p ngành và thích ứng vớ i chi phí và giá của ngườ i dẫn đạo. Do đó ngườ i dẫnđạo chi phí tươ ng đối an toàn chừng nào mà duy trì lợ i thế chi phí và giá vẫn là điều then chốt đốivớ i một số lớ n ngườ i mua.

Bấ t l ợ i của chi ế n l ượ c d ẫ n đạo chi phí

Các bất lợ i chủ yếu của ngườ i dẫn đạo chi phí gần như ẩn náu trong khả năng của các đối thủ cạnhtranh đang tìm cách sản xuất vớ i mức chi phí thấ p hơ n và tấn công ngườ i dẫn đạo chi phí ở chínhcuộc chơ i của mình. Ví dụ, thay đổi công nghệ làm cho tính kinh tế của đườ ng cong kinh nghiệm bị lạc hậu, các công ty mớ i có thể áp dụng các công nghệ mớ i chi phí thấ p hơ n để cho họ một lợ i thế cạnh tranh chi phí so vớ i ngườ i dẫn đạo chi phí. Các đối thủ cạnh tranh cũng có thể giành đượ c lợ i

thế cạnh tranh từ tiết kiệm chi phí lao động. Các nhà cạnh tranh trong thế giớ i thứ ba có chi phí laođộng r ất thấ p; ví dụ chi phí tiền lươ ng ở Mỹ có thể gấ p 600% so vớ i Malaixia, Trung quốc hay Mêhy cô. Nhiều công ty Mỹ hiện nay coi việc lắ p ráp sản phẩm của họ ở nướ c ngoài như là một phầncủa chiến lượ c chi phí thấ p của họ; nhiều công ty bị thúc ép phải làm như vậy đơ n giản là để cạnhtranh.

1 J. Collins, 2003, Bigger, better, faster, Fast Company, 6/2003, 74–78.



- 151 -

Khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chướ c một cách dễ dàng các phươ ng pháp của ngườ i dẫnđạo chi phí là một đe doạ vớ i chiến lượ c dẫn đạo chi phí. Ví dụ, khả năng của các nhà chế tạo nhân bản IBM để sản xuất các sản phẩm có thể tươ ng thích IBM vớ i mức chi phí tươ ng tự IBM (nhưngtất nhiên bán vớ i giá thấ p hơ n nhiều) là nhân tố chính tác động đến những khó khăn của IBM.

Cuối cùng, chiến lượ c dẫn đạo chi phí tiềm ẩn một r ủi ro, là khi ngườ i dẫn đạo chi phí chuyên tâmvào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về những thay đổi sở thích của kháchhàng. Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tác động tr ầm tr ọng đến nhu cầu về sản phẩm. Ví dụ Joseph Schlitz Brewing đã hạ thấ p chất lượ ng thành phần bia của nó, thay thế ngũ cốc chất lượ ng thấ p để giảm chi phí. Khách hàng ngay lậ p tức nhận ra, và k ết quả là nhu cầu về sản phẩm giảm tr ầm tr ọng. Như đã lưu ý, ngườ i dẫn đạo chi phí không thể từ bỏ việc tạo sự khác biệtsản phẩm, ngay cả sản phẩm chi phí thấ p, như trong tr ườ ng hợ p đồng hồ Timex, không thể có chấtlượ ng quá thấ p so vớ i các đồng hồ đắt tiền hơ n do Seiko sản xuất, chính sách giá thấ p là để thànhcông.

5.2.3.

Các chiến lượ c tạo sự khác biệtMục tiêu của chiến lượ c chung tạo sự khác biệt là để đạt đượ c lợ i thế cạnh tranh của công ty bằngcách tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà đượ c khách hàng nhận thấy là độc đáo về mộtvài đặc tính quan tr ọng. Công ty tạo sự khác biệt cố thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thứcmà các đối thủ cạnh tranh không thể làm vớ i ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giáđáng k ể trên mức trung bình ngành). Khả năng tạo ra thu nhậ p bằng cách yêu cầu một mức giá tăngthêm (hơ n là việc giảm chi phí như trong tr ườ ng hợ p ngườ i dẫn đạo chi phí) cho phép những ngườ itạo sự khác biệt làm tốt hơ n các đối thủ cạnh tranh của nó và giành đượ c lợ i nhuận trên mức trung bình ngành. Mức giá tăng thêm của ngườ i tạo sự khác biệt về thực chất thườ ng cao hơ n mức giámà ngườ i dẫn đạo chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng tr ả cho điều đó bở i họ tin vào chất lượ ng

đượ c khác biệt hóa của sản phẩm là có giá tr ị phân biệt. Do đó sản phẩm đượ c định giá trên cơ sở những gì mà thị tr ườ ng sẽ chịu đựng.1

Bở i vậy, ô tô Mercedes Benz ở Mỹ đắt hơ n nhiều so vớ i ở Châu Âu, vì ở đây nó cho một hình ảnhvề địa vị cao hơ n. Tươ ng tự, một chiếc BMW không phải sản xuất tốn kém hơ n nhiều so vớ i mộtchiếc Honda nhưng giá của nó lại đượ c xác định bở i những gì mà khách hàng cho r ằng uy thế củaviệc sở hữu một chiếc BMW có cái gì đó đáng giá. Cũng vậy, vớ i đồng hồ Rolex không phải vì cầnnhiều chi phí hơ n để sản xuất ra nó, thậm chí thiết k ế của nó đã nhiều năm nay không thay đổi, vàhàm lượ ng vàng của nó cũng chỉ biểu hiện phần nào. Tuy nhiên, các khách hàng mua Rolex, bở ichất lượ ng độc đáo mà họ cảm nhận đượ c trong nó: đó là khả năng thể hiện địa vị của ngườ i đeo.Trong ngành Stereo, cái tên Bang&Olufsen của Đan mạch là nổi bật; trong ngành đá quý: đó là

Tiffany; trong ngành máy bay: Learjet. Tất cả các sản phẩm này yêu cầu một mức giá tăng thêm bở i chất lượ ng khác biệt của chúng

Các l ự a chọn chi ế n l ượ c.

Như trong Bảng 5-1 đã chỉ ra, một ngườ i tạo sự khác biệt chọn một mức độ khác biệt hóa cao để giành lợ i thế cạnh tranh. Sự khác biệt hóa về sản phẩm có thể đạt đượ c bằng ba cách: chất lượ ng,

1 C.W. Hofer, D.Schenddel (1978), Strategy Formulation: Analytical Concepts, St Paul, Minn. West



- 152 -

sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Ví dụ Procter&Gamble tuyên bố r ằng chất lượ ng sản phẩm củanó r ất cao và r ằng xà phòng Ivory có tớ i 99,44% tinh khiết. Maytag nhấn mạnh độ tin cậy k ỷ lụcsửa chữa tốt nhất bất k ỳ máy giặt nào trên thị tr ườ ng. IBM quảng cáo chất lượ ng dịch vụ của nóđượ c cung cấ p bằng lực lượ ng bán hàng đượ c huấn luyện tốt.

Cải tiến là cực k ỳ quan tr ọng vớ i các sản phẩm phức tạ p, vớ i sản phẩm như thế các đặc tính mớ i lànguồn gốc của khác biệt hóa , nhiều ngườ i tr ả giá tăng thêm cho các sản phẩm cải tiến và mớ i như các máy tính, loa âm thanh nổi, hay xe ô tô tối tân.

Khi khác biệt hóa nhờ vào đ áp ứ ng khách hàng, công ty nên cung cấ p d ịch vụ sau bán và sử achữ a sản phẩ m toàn diện. Đây là một cân nhắc quan tr ọng cho các sản phẩm phức tạ p như xe ô tôvà các thiết bị gia dụng mà thườ ng bị hư hỏng một cách định k ỳ. Các công ty như Maytag, Dellcomputer, BMW mà dườ ng như tất cả đều tuyệt vờ i trong việc đáp ứng khách hàng. Trong các tổ chức dịch vụ, chất lượ ng dịch vụ cũng có ảnh hưở ng r ất quan tr ọng. Tại sao Neiman Marcus, Norstrom, và Federal Express lại có thể đòi hỏi giá cao như vậy? Họ cung cấ p một mức độ phục vụ

cao một cách khác thườ ng. Tươ ng tự đối vớ i các hãng luật sư, hay k ế toán nhấn mạnh vào các loạidịch vụ trong hoạt động của họ đối vớ i khách hàng: đó là kiến thức, tính chuyên nghiệ p, và danhtiếng.

Cuối cùng, một sản phẩ m hấ p d ẫ n đố i vớ i khách hàng có thể tr ở thành một nguồn gây ra sự khác

biệt . Sự hấ p dẫn có thể là thanh thế hay địa vị như vớ i BMW hay đồng hồ Rolex; lòng yêu nướ cnhư vớ i Chevrolet; an toàn cho ngôi nhà và gia đình như Prudential Insurance; hay giá tr ị về tiền bạc như vớ i Sear và JC Penny. Khác biệt hóa cũng có thể là đáp ứng vớ i các nhóm tuổi và nhómkinh tế xã hội. Thực vậy, cơ sở của khác biệt hóa là vô t ận.

Công ty theo đuổi chiến lượ c khác biệt hóa phải cố gắng làm cho nó khác biệt bằng nhiều cáchthức có thể đượ c. Càng ít sự tươ ng tự vớ i các đối thủ công ty càng đượ c bảo vệ tr ướ c sự cạnh tranh

và càng mở r ộng sự hấ p dẫn thị tr ườ ng cho công ty. Do đó, BMW không chỉ cung cấ p một uy thế,nó còn cung cấ p sự tinh vi về k ỹ thuật, xa xỉ, tin cậy, cũng như dịch vụ sửa chữa tuyệt vờ i mặc dùr ất đắt. Tất cả các cơ sở của khác biệt hóa này giúp tăng doanh số.

Nói chung, ng ườ i khác biệt hóa cần chú tr ọng việc phân đ oạn thị tr ườ ng của nó thành nhiề u khe

hở . Đôi khi công ty cung cấ p từng sản phẩm cho mỗi khe hở thị tr ườ ng và quyết định tr ở thành mộtngườ i khác biệt r ộng rãi. Công ty cũng có thể chỉ chọn phục vụ những khe hở mà nó có lợ i thế khác biệt riêng. Ví dụ Sony sản xuất 24 mẫu ti vi, đáp ứng tất cả các khe hở từ giá trung bình đếncao. Tuy nhiên, mẫu thấ p nhất của nó cũng luôn đặt giá cao hơ n các đối thủ cạnh tranh khoảng100USD, như là một yếu tố giá tăng thêm.

Cuối cùng, trong việc lựa chọn khả năng khác biệt hóa để công ty theo đuổi, công ty tạo khác biệtcần tậ p trung vào những chức năng tổ chức mà có thể là nguồn cho lợ i thế khác biệt của nó. Sự khác biệt dựa trên khả năng cải tiến và công nghệ phụ thuộc vào chức năng R&D. Các cố gắng cảithiện việc phục vụ khách hàng phụ thuộc vào chất lượ ng của chức năng bán hàng.

Tuy nhiên, sự tậ p trung vào chức năng nhất định không có ngh ĩ a là việc kiểm soát chi phí là khôngquan tr ọng vớ i ngườ i khác biệt hóa . Ngườ i khác biệt hóa không muốn tăng chi phí không cần thiếtvà phải cố gắng giữ chi phí ở mức gần vớ i chi phí của ngườ i dẫn đạo chi phí. Bở i vì việc phát triển



- 153 -

khả năng khác biệt hóa có thể tạo ra lợ i thế khác biệt r ất tốn kém, ngườ i khác biệt hóa thườ ng cóchi phí cao hơ n chi phí của ngườ i dẫn đạo.

Công ty tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiện yếu tố nào đó không thực sự tác động tớ i lợ i thế khác biệt hóa của nó, chỉ có như vậy mớ i có thể làm cho giá của sản phẩmkhông vượ t quá những gì mà các khách hàng sẵn lòng tr ả. Lợ i nhuận sẽ lớ n hơ n nhờ việc kiểm soátchi phí và cực đại hoá thu nhậ p, do đó nó phải chú ý đến kiểm soát chi phí mặc dù không phải làcực tiểu hoá đến mức làm mất đi nguồn gây ra sự khác biệt.1

Các l ợ i thế và bấ t l ợ i .

Chúng ta cũng xem xét các lợ i thế của chiến lượ c tạo khác biệt trong bối cảnh của mô hình năm lựclượ ng cạnh tranh.

Sự khác biệt bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh tuỳ theo mức độ trung thành củakhách hàng vớ i nhãn hiệu sản phẩm của công ty. Sự trung thành nhãn hiệu là một tài sản r ất đánggiá để bảo vệ công ty về mọi mặt. Ví dụ, công ty tạo khác biệt sẽ không cảm thấy khó khăn vớ i nhàcung cấ p quyền lực bở i vì chiến lượ c của họ hướ ng tớ i việc đòi hỏi mức giá cao hơ n chứ không phải hướ ng về chi phí sản xuất. Như vậy ngườ i tạo khác biệt có thể chịu đựng đượ c việc tăng phầnnào giá đầu vào hơ n là những ngườ i dẫn đạo chi phí.

Những ngườ i tạo khác biệt dườ ng như không cảm thấy có vấn đề vớ i ngườ i mua, bở i họ cung cấ pcho ngườ i mua một sản phẩm độc đáo. Chỉ có nó mớ i có thể cung cấ p sản phẩm vì vậy nó cần cólòng trung thành nhãn hiệu. Những ngườ i tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía kháchhàng, bở i vì khách hàng sẵn lòng tr ả mức giá tăng thêm.

S ự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng t ạo nên một rào cản vớ i các công ty khác cố thâm nhậ pngành. Các công ty mớ i bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt hóa để có thể cạnh tranh và làm

việc đó thì r ất tốt kém.Cuối cùng, sự đe doạ của các sản phẩm thay thế tuỳ thuộc khả năng đáp ứng vớ i nhu cầu của kháchhàng mà các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh so vớ i các sản phẩm của ngườ i tạo khác biệt và phávỡ lòng trung thành nhãn hiệu của khách hàng. Điều này có thể xảy ra khi những nhà chế tạo IBMnhân bản chiếm lấy một phần lớ n thị tr ườ ng máy tính gia đình, mọi ngườ i vẫn muốn có chiếc máytính IBM và mặc dù xung quanh họ vẫn sẵn có nhiều loại IBM nhân bản. Vấn đề là phần giá tăngthêm có thể đòi hỏi cho sự độc đáo là bao nhiêu tr ướ c khi khách hàng muốn chuyển đổi sản phẩm?

Các vấn đề chính vớ i một chiến lượ c tạo khác biệt là phải tậ p trung vào khả năng dài hạn của côngty để duy trì tính độc đáo có thể nhận thấy đượ c trong mắt của khách hàng. Các đối thủ cạnh tranh

đã vận động nhanh để bắt chướ c và sao chép một cách thành công những ngườ i tạo khác biệt. Điềunày đã xảy ra trong nhiều ngành như máy tính ô tô và điện tử dân dụng. Bản quyền và các ưu thế của ngườ i đi tiên phong (lợ i thế có mặt đầu tiên trong thị tr ườ ng dịch vụ và sản phẩm) r ốt cục cũngchỉ kéo dài đến khi chất lượ ng sản phẩm tổng thể của tất cả các đối thủ cạnh tranh nâng lên và sự trung thành nhãn hiệu giảm xuống.

1 W.K. Hall (1980), "Survival Strategies in Hostile Environment", Havard Bisiness Review, 58/1980, 75-80



- 154 -

Do đó, một chiến lượ c tạo khác biệt yêu cầu công ty phải biết phát triển lợ i thế cạnh tranh bằngcách hình thành các lựa chọn về sản phẩm, thị thị tr ườ ng và khả năng khác biệt mà có thể hỗ tr ợ lẫnnhau và cùng nhau làm tăng giá tr ị của một hàng hoá hay dịch vụ trong mắt của khách hàng. Khimột sản phẩm có sự độc đáo trong mắt khách hàng, ngườ i tạo khác biệt có thể đòi hỏi giá tăng

thêm.Tuy nhiên bất lợ i của chiến lượ c tạo khác biệt là nếu các đối thủ có thể bắt chướ c dễ dàng sản phẩm hay những gì mà ngườ i tạo khác biệt làm thì họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết k ế hay những đặc tính vật lý của sản phẩm, những ngườ i tạo khác biệtcó r ủi ro lớ n hơ n vì dễ bị bắt chướ c hơ n. Theo thờ i gian các sản phẩm như máy ghi video cassetehay máy âm thanh nổi đã tr ở nên những sản phẩm thông thườ ng bở i những điều quan tr ọng của sự khác biệt giảm xuống lúc đó khách hàng dần tr ở nên nhạy cảm về giá. Khi sự khác biệt bắt nguồntừ chất lượ ng của sự phục vụ hay tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó như là sự bảo đảm giaohàng nhanh của Federal Express hoặc uy thế của Rolex, công ty sẽ đượ c bảo đảm nhiều hơ n. Khócó thể bắt chướ c các yếu tố vô hình và ngườ i tạo khác biệt có thể thu hái lợ i ích của chiến lượ c này

một cách lâu dài. Lưu ý là tất cả những ngườ i tạo khác biệt đều phải theo dõi ngườ i bắt chướ c vàthận tr ọng để nhận thấy r ằng họ đã không đòi hỏi mức giá tăng thêm vượ t quá sự chịu đựng của thị tr ườ ng.

5.2.4. Dẫn đạo chi phí và sự khác biệt

Gần đây, sự thay đổi trong công nghệ sản xuất và đặc biệt là sự phát triển của các công nghệ chế tạo linh hoạt đã làm giảm sự tươ ng phản giữa các chiến lượ c dẫn đạo chi phí và chiến lượ c tạo khác biệt. Vớ i sự phát triển của công nghệ, các công ty đã thấy r ằng nó có thể dễ dàng có đượ c lợ i íchcủa cả hai chiến lượ c. Nguyên do là các công nghệ sản xuất mềm dẻo cho phép các công ty theođuổi chiến lượ c khác biệt vớ i chi phí thấ p: đó là các công ty có thể k ết hợ p cả hai chiến lượ c chung

này.Theo cách ngh ĩ truyền thống, sự khác biệt chỉ có thể đạt đượ c ở mức chi phí cao bở i sự cần thiết phải sản xuất các sản phẩm cho các phân đoạn thị tr ườ ng khác nhau có ngh ĩ a là công ty đã phảigiảm thờ i gian vận hành loạt sản xuất làm cho chi phí lên cao. Hơ n nữa, các công ty tạo khác biệtcó thể phải chịu chi phí marketing cao hơ n đối vớ i ngườ i dẫn đạo chi phí, bở i vì nó đang phải phải phục vụ nhiều phân đoạn thị tr ườ ng. K ết quả là những ngườ i tạo khác biệt có chi phí cao hơ nnhững ngườ i dẫn đạo chi phí, vì họ có thể sản xuất những loạt qui mô lớ n các sản phẩm tiêu chuẩnhoá. Tuy nhiên, chế tạo linh hoạt có thể cho phép một một công ty theo đuổi sự khác biệt để tạo ranhiều loại sản phẩm ở mức chi phí sánh vớ i ngườ i dẫn đạo chi phí. Việc sử dụng các Robot và các buồng máy chế tạo mềm dẻo giảm chi phí thiết đặt lại dây chuyền sản xuất và các chi phí liên quan

đến việc sản xuất lô nhỏ. Quả thực, một nhân tố thúc đẩy khuynh hướ ng hiện nay đang hướ ng về marketing các khe hở và các phân đoạn thị tr ườ ng trong nhiều ngành hàng tiêu dùng như điện thoạidi động, máy tính, các thiết bị điện đó là việc giảm đáng k ể chi phí của sự khác biệt bằng chế tạomềm dẻo.

Một cách thức khác để ngườ i sản xuất khác biệt có thể thực hiện một cách đáng k ể tính kinh tế củaqui mô đó là việc tiêu chuẩn hoá nhiều chi tiết bộ phận sẽ đượ c sử dụng trong sản phẩm cuối cùng.Ví dụ, năm 1990 Chrysler bắt đầu cung cấ p hơ n 20 mẫu xe khác nhau và đưa đến các phân đoạnkhác nhau của thị tr ườ ng ô tô. Tuy nhiên, mặc dù vớ i những hình thức biểu hiện khác nhau, tất cả



- 155 -

20 mẫu xe đều chỉ dựa trên ba nền tảng cơ bản khác nhau. Hơ n nữa, hầu hết các xe ô tô sử dụngcác chi tiết tươ ng tự nhau bao gồm tr ục xe, các chi tiết lái, giảm xóc, và hộ p điều khiển. K ết quả làChrysler có thể thực hiện tính kinh tế của qui mô trong chế tạo và mua sắm khối lượ ng lớ n các chitiết tiêu chuẩn.

Các công ty có thể giảm cả chi phí sản xuất và chi phí marketing nếu nó giớ i hạn số mẫu sản phẩmtrong phổ sản phẩm của nó bằng việc cung cấ p các gói nhỏ của các tuy chọn hơ n là để khách hàngtự chọn ra chính xác tuỳ chọn họ cần. Điều này ngày càng tr ở thành phổ biến trong ngành chế tạo ôtô, ví dụ để k ết hợ p một gói về ô tô hạng r ẻ tiền, một gói về các ô tô xa xỉ, hay gói các ô tô thể thaođể hấ p dẫn các phân đoạn thị tr ườ ng chính. Hình thành từng gói như vậy sẽ cho một sự hạ thấ p chi phí chế tạo một cách đáng k ể bở i khả năng kéo dài sản xuất các gói khác nhau. Đồng thờ i, công tycó khả năng tậ p trung các nỗ lực quảng cáo marketing trên các phân đoạn thị tr ườ ng cụ thể, do đócác chi phí này cũng giảm xuống. Điều đó cho phép công ty lại có thể có đượ c sự giảm thấ p chi phívà khác biệt cùng lúc.

Hệ thống tồn kho đúng thờ i hạn (JIT) cũng vậy, nó có thể giúp giảm chi phí cũng như cải thiện chấtlượ ng và độ tin cậy cho sản phẩm của công ty. Lợ i ích này là điều quan tr ọng để các công ty tạokhác biệt lấy chất lượ ng và tin cậy làm thành phần chính tạo nên sự hấ p cho sản phẩm của họ. Vídụ như Rolls-Royce đòi hỏi không bao giờ có sự cố hư hỏng. Hệ thống kiểm soát chất lượ ng đượ ccải thiện sẽ nâng cao danh tiếng cho một công ty và đây cũng là mục tiêu chính của các chươ ngtrình TQM.

Để giành lấy lợ i thế về sản phẩm mớ i, và phát triển marketing, một số công ty đang xoay xở để thuhái lợ i lộc từ việc khai thác một cách đồng thờ i các chiến lượ c dẫn đạo chi phí và tạo khác biệt. Bở ivì, vớ i chiến lượ c đó, họ có thể đòi hỏi một mức giá tăng thêm cho sản phẩm của mình trong sự sosánh vớ i giá mà những ngườ i thuần tuý dẫn đạo về chi phí đòi hỏi, và họ cũng có chi phí thấ p hơ n

ngườ i dẫn đạo thuần tuý bằng sự khác biệt. Họ đang đang giành đượ c sự bình đẳng và lợ i nhuận cóthể cao hơ n các công ty đang theo đuổi chỉ một chiến lượ c chung. Vì thế, chiến lượ c k ết hợ p là mộtchiến lượ c có lợ i, và các công ty nên dịch chuyển một cách nhanh chóng để giành đượ c các lợ i thế của sản phẩm mớ i, quản tr ị vật liệu và các k ỹ thuật marketing. Quả thực, các công ty Mỹ phảigiành lấy lợ i thế của họ nếu họ muốn giành lại một lợ i thế cạnh tranh, vì các công ty Nhật bản đã đitiên phong trong nhiều của sự phát triển mớ i này. Điều này giải thích tại sao các công ty như Toyota và Sony hiện có khả năng sinh lợ i cao hơ n nhiều so vớ i các đối tác Mỹ của họ đó là GeneralMotor và Zenith.

5.2.5. Chiến lượ c tập trung

Chiến lượ c tậ p trung là chiến lượ c cạnh tranh chung thứ ba. Sự khác biệt chủ yếu vớ i hai chiếnlượ c trên là nó hướ ng tr ực tiế p vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế.Một chiến lượ c tậ p trung sẽ hướ ng vào khe hở thị tr ườ ng cụ thể mà có thể xác định về phươ ng diệnđịa lý, loại khách hàng, hay bở i phân đoạn của tuyến sản phẩm.1Ví dụ, một khe hở về mặt địa lý cóthể đượ c xác định theo vùng hoặc thậm chí theo vị trí. Việc chọn một khe hở bở i một loại kháchhàng có thể là phục vụ chỉ cho ngườ i r ất giàu, ngườ i r ất tr ẻ tuổi, hay ngườ i r ất thích phiêu lưu. Tậ ptrung vào chỉ một phân đoạn sản phẩm của tuyến sản phẩm chẳng hạn như việc tậ p trung chỉ vào

1M.E.Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustainabling Superior Perfomance, New York: Freepress, 46



- 156 -

thực phẩm rau quả, hay chỉ vớ i ô tô r ất nhanh, một kiểu thiết k ế quần áo, hay kính mát. Trong khitheo đuổi chiến lượ c tậ p trung công ty phải cố gắng bằng cách nào đó thực hiện chuyên môn hoá.

Một khi đã chọn một phân đoạn thị tr ườ ng, công ty theo đuổi một chiến lượ c tậ p trung sử dụngcách tiế p cận khác biệt hóa, hoặc là cách tiế p cận chi phí thấ p. Hình 6-1 chỉ ra hai sự khác biệt nàycủa chiến lượ c tậ p trung và so sánh nó vớ i chiến lượ c thuần tuý theo đuổi chiến lượ c phân biệt haydẫn đạo chi phí.

Về cơ bản, một công ty tậ p trung là một ngườ i tạo khác biệt đượ c chuyên môn hoá hoặc là một nhàdẫn đạo chi phí. Nếu một công ty sử dụng cách tiế p cận dẫn đạo chi phí một cách tậ p trung nó sẽ cạnh tranh vớ i ngườ i dẫn đạo chi phí trong các phân đoạn thị tr ườ ng ngườ i này bị bất lợ i. Ví dụ trong gỗ xẻ địa phươ ng hay xi măng, ngườ i tậ p trung có chi phí vận tải thấ p hơ n so vớ i các công tyquốc gia đang dẫn đạo chi phí. Ngườ i tậ p trung cũng có thể có lợ i thế chi phí bở i vì nó đang sảnxuất các sản phẩm phức tạ p hoặc theo yêu cầu khách hàng, chứ tự nó không thể vay mượ n mộtcách dễ dàng tính kinh tế về qui mô trong sản xuất và do đó, ít tạo ra lợ i thế về đườ ng cong kinh

nghiệm. Bằng một chiến lượ c tậ p trung công ty sẽ tậ p trung vào các sản phẩm theo khách hàng vớ ikhối lượ ng nhỏ, mà nó có lợ i thế chi phí và để lại thị tr ườ ng tiêu chuẩn hoá vớ i khối lượ ng lớ n chongườ i dẫn đạo về chi phí.

Nếu công ty sử dụng cách tiế p cận tạo khác biệt, thì nó sẽ sử dụng toàn bộ các cách thức khác biệthóa đối vớ i một ngườ i cạnh tranh khác biệt. Điểm gây ra cạnh tranh vớ i những ngườ i khác biệt hóachỉ ở trên một hay một vài phân đoạn thị tr ườ ng. Ví dụ, Porsche, một công ty tậ p trung cạnh tranhvớ i General Motor trong phân đoạn ô tô thể thao của thị tr ườ ng ô tô, chứ không phải trên tất cả các phân đoạn. Các công ty tậ p trung dườ ng như phát triển một cách thành công về chất lượ ng sản phẩm bở i vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng hay vùng.

Hơ n nữa, sự tậ p trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép một ngườ i tậ p trung

phát triển sự cải tiến nhanh hơ n một nhà phân biệt r ộng rãi có thể làm. Tuy thế, những ngườ i tậ ptrung không cố gắng phục vụ tất cả các thị tr ườ ng, bở i vì làm như vậy sẽ cạnh tranh đối đầu tr ựctiế p vớ i các nhà phân biệt r ộng rãi. Thay vì điều đó, ngườ i tậ p trung thườ ng hướ ng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn, nếu thành công nó có thể bắt đầu phục vụ ngày càng nhiều các phânđoạn, đẽo gọt dần các lợ i thế của ngườ i khác biệt hóa . Sự xuất hiện của các công ty phần mềmnhỏ có thể có lợ i thế cạnh tranh trên các khe hở thị tr ườ ng chuyên môn hoá trong thị tr ườ ng linhkiện, là một cách thức mà các công ty giành lợ i thế cạnh tranh.

Các l ự a chọn chi ế n l ượ c.

Bảng 5-1 chỉ ra các lựa chọn chiến lượ c về khả năng phân biệt, sản phẩm, thị tr ườ ng cụ thể mà các

nhà cạnh tranh tậ p trung có thể lựa chọn. Sự khác biệt có thể cao hay thấ p bở i vì công ty có thể theo đuổi chi phí thấ p hay phân biệt. Đối vớ i các nhóm khách hàng, một công ty tậ p trung chọnmột khe hở cụ thể để cạnh tranh trong đó hơ n là hành động trên toàn bộ thị tr ườ ng như một nhà dẫnđạo chi phí làm hay thoả mãn một số lớ n các khe hở như ngườ i khác biệt hóa r ộng rãi tiến hành.Một công ty tậ p trung có thể theo đuổi bất k ỳ một khả năng khác biệt hóa nào bở i vì nó có thể theo đuổi bất k ỳ loại phân biệt hay lợ i thế chi phí nào. Như vậy, nó có thể tìm ra một lợ i thế chi phívà phát triển một hiệu quả vượ t tr ội trong việc chế tạo chi phí thấ p của vùng. Hoặc phươ ng ánkhác, nó cũng có thể phát triển các k ỹ năng vượ t tr ội để đáp ứng khách hàng, nhờ vào khả năng của



- 157 -

nó trong việc phục vụ nhu cầu của các khách hàng trong vùng theo cách thức mà các công ty khác biệt hóa ở tầm quốc gia thấy r ằng sẽ r ất tốn kém nếu làm như vậy.

Có nhiều con đườ ng để một ngườ i tậ p trung có thể phát triển một lợ i thế cạnh tranh giải thích tạisao có nhiều công ty nhỏ so vớ i các công ty lớ n như vậy. Một công ty nhỏ có thể có cơ hội đáng k ể để phát triển khe hở của mình và cạnh tranh thành công vớ i các công ty dẫn đạo chi phí hay tạokhác biệt, mà do đó có khuynh hướ ng lớ n lên. Chiến lượ c tậ p trung tạo cơ hội cho chủ doanhnghiệ p tìm thấy và sau đó khai thác lỗ hổng trong thị tr ườ ng bằng việc phát triển một sản phẩm cảitiến mà khách hàng không thể không dùng.1 Nhiều công ty lớ n bắt đầu bằng chiến lượ c tậ p trung vàtất nhiên, sau đó bằng cách này hay cách khác có thể bành tr ướ ng để mua lại các công ty tậ p trungkhác. Ví dụ, Saatchi&Saatchi DFS Compton một công ty chuyên marketing tăng tr ưở ng bở i việcmua lại nhiều công ty cũng là các chuyên gia marketing trên thị tr ườ ng của mình, như HayAsociates là một công ty tư vấn quản tr ị

Các l ợ i thế và bấ t l ợ i .

Lợ i thế của một công ty tậ p trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của nó - hiệu quả,chất lượ ng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Công ty phải tự bảo vệ tr ướ c các đối thủ sao cho cóthể liên tục cung cấ p các sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủ của nó thì không thể làm như vậy. Khả năng này cũng giúp cho ngườ i theo chiến lượ c tậ p trung có quyền lực vớ i ngườ i mua, bở i vì họ không thể nhận những thứ như vậy từ bất k ỳ ai khác.

Tuy nhiên, vớ i các nhà cung cấ p có sức mạnh, công ty tậ p trung ở vào thế bất lợ i, bở i vì khốilượ ng mua của nó r ất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấ p. Mặc dù vậy, trong chừng mựcnhất định những ngườ i mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng chấ p nhận sự dịch chuyển chi phítăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợ i này vì thế không phải điều gì đó đáng k ể.

Những ngườ i nhậ p cuộc tiềm tàng phải vượ t qua lòng trung thành của khách hàng đã đượ c ngườ itheo chiến lượ c tậ p trung tạo dựng. Phát triển lòng trung thành của khách hàng cũng là cách màngườ i theo chiến lượ c tậ p trung làm giảm nhẹ đe doạ từ sản phẩm thay thế. Sự bảo vệ này tr ướ cnăm lực lượ ng cạnh tranh cho phép ngườ i theo chiến lượ c tậ p trung nhận đượ c thu nhậ p trên vốnđầu tư của họ vượ t trên trung bình. Lợ i thế khác của chiến lượ c tậ p trung là do công ty ở ngay sátvớ i khách hàng của nó và đáp ứng những thay đổi nhu cầu của họ. So vớ i một ngườ i phân biệt r ộngrãi ngườ i theo chiến lượ c tậ p trung không phải quản lý nhiều phân đoạn thị tr ườ ng.

Ngườ i tậ p trung sản xuất khối lượ ng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thườ ng cao hơ n chi phí sảnxuất của các công ty có chi phí thấ p. Chi phí cao hơ n có thể làm giảm hẳn khả năng sinh lợ i khimột ngườ i tậ p trung bị buộc phải đầu tư mạnh vào việc phát triển một khả năng khác biệt hóa, ví

dụ như cải tiến sản phẩm tốn kém- để cạnh tranh vớ i các công ty khác biệt. Tuy nhiên, cũng cần phải nhắc lại một lần nữa r ằng các hệ thống chế tạo mềm dẻo đang mở ra các cơ hội mớ i cho cáccông ty tậ p trung bở i vì vớ i các hệ thống như vậy vận hành sản xuất ngắn cũng vẫn có thể có chi phí thấ p hơ n. Càng ngày, các công ty chuyên môn hoá nhỏ càng có khả năng cạnh tranh vớ i cáccông ty lớ n trong các phân đoạn thị tr ườ ng cụ thể, bở i vì những bất lợ i về chi phí đã giảm nhiều.

1 P.F. Drucker (1954), The Practice of Management , New York: Harper



- 158 -

Vấn đề thứ hai, đó là, các khe hở của ngườ i tậ p trung có thể đột ngột biến mất do sự thay đổi côngnghệ hay sự thay đổi sở thích của khách hàng. Không giống như ngườ i phân biệt r ộng rãi, ngườ itậ p trung không thể dịch chuyển một cách dễ dàng tớ i các khe hở mớ i chính bở i sự tậ p trung cácnguồn lực và năng lực cạnh tranh của nó vào một hay một vài khe hở . Ví dụ ngườ i sản xuất quần

áo mà tậ p trung mạnh vào những ngườ i ưa kim loại nặng sẽ thấy khó khăn khi phải chuyển sangcác phân đoạn khác nếu kim loại nặng mất đi tính hấ p dẫn của nó, và một nhà hàng đặc sản Mê hicô sẽ thấy nó khó khăn khi phải chuyển sang các món ăn Trung quốc nếu khẩu vị của khách hàngthay đổi. Sự biến mất của nhiều khe hở thị tr ườ ng là lý do để nhiều công ty nhỏ thất bại.

5.2.6. Tình thế mắc k ẹt

Mỗi chiến lượ c chung yêu cầu công ty phải kiên định vớ i các lựa chọn về sản phẩm, thị tr ườ ng haykhả năng khác biệt để thiết lậ p một lợ i thế cạnh tranh. Nói cách khác, công ty phải đạt đến sự mộtsự phù hợ p giữa ba bộ phận cấu thành của chiến lượ c cấ p đơ n vị kinh doanh. Do đó, ví dụ mộtcông ty chi phí thấ p không thể cố gắng phân đoạn thị tr ườ ng ở mức cao hơ n và cung cấ p một phạm

vi r ộng rãi các sản phẩm như các công ty phân biệt bở i vì làm như vậy sẽ chi phí sản xuất tăng quálớ n và công ty sẽ đánh mất lợ i thế chi phí của nó. Tươ ng tự, một công ty khác biệt hóa vớ i mộtnăng lực về cải tiến mà cố gắng giảm chi phí của nó trong nghiên cứu và phát triển, hoặc một côngty có năng lực trong việc đáp ứng khách hàng thông qua các dịch vụ sau khi bán mà lại đi tìm kiếmsự tiết kiệm trong lực lượ ng bán của nó để giảm chi phí họ sẽ gặ p khó khăn bở i vì họ sẽ tự đánhmất lợ i thế cạnh tranh khi năng lực khác biệt của nó biến mất. Họ đang r ơ i vào thế mắc k ẹt.

Lựa chọn thành công một chiến lượ c cấ p kinh doanh có ngh ĩ a là tậ p trung cao độ đến tất cả các yếutố của k ế hoạch cạnh tranh. Nhiều công ty vì bỏ qua hay vì sai lầm, mà không tiến hành việc hoạchđịnh một cách cần thiết cho thành công trong chiến lượ c đã lựa chọn của họ. Các công ty ở vào tìnhthế như vậy như vậy gọi là tình thế mắc k ẹt hay sa lầy bở i vì họ đã làm các chọn lựa về sản phẩm,

thị tr ườ ng mà họ không giành đượ c hay duy trì đượ c một lợ i thế cạnh tranh.1

K ết quả là, họ khôngcó chiến lượ c cấ p kinh doanh chắc chắn, kinh nghiệm thực hiện dướ i trung bình và tr ở nên tồi tệ khi ngành cạnh tranh gay gắt.

Một vài công ty bị mắc k ẹt có thể đã bắt đầu tiến hành bằng việc theo đuổi một trong ba chiến lượ cnhưng họ đã sai lầm trong các quyết định phân bổ nguồn lực, hay là đã gặ p phải một k ẻ thù đó làsự thay đổi môi tr ườ ng. R ất dễ bị mất sự kiểm soát vớ i một chiến lượ c chung tr ừ khi các nhà quảntr ị luôn theo sát hoạt động kinh doanh và môi tr ườ ng điều chỉnh thườ ng xuyên các chọn lựa sản phẩm, thị tr ườ ng để phù hợ p vớ i các điều kiện thay đổi trong ngành.

Tr ườ ng hợ p khá phổ biến là khi một ngườ i tậ p trung bị mắc k ẹt bở i họ quá cả tin và bắt đầu hànhđộng như một nhà phân biệt r ộng rãi. People Epress hãng hàng không đã biến mất là một ví dụ về tình thế này. Khở i đầu từ một hãng hàng không vận tải chuyên môn hoá phục vụ cho một khe hở thị tr ườ ng hẹ p: đi lại giá thấ p ở bờ biến phía đông. Trong khi theo đuổi chiến lượ c tậ p trung dựatrên sự dẫn đạo chi phí này, nó r ất thành công, nhưng khi nó cố bành tr ướ ng sang các vùng khác và bắt đầu mua lại các hãng hàng không khác để giành đượ c một số lớ n máy bay, nó bỏ mất khe hở của mình. People Express tr ở thành một hãng vận tải trong một thị tr ườ ng cạnh tranh ngày cànggay gắt, trong môi tr ườ ng đó nó không có lợ i thế cạnh tranh đặc biệt đối vớ i các hãng vận tải trên

1 M.E.Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustainabling Superior Perfomance, New York: Freepress, 44-46



- 160 -

lượ ng của ngườ i mua, năng lực thươ ng lượ ng của nhà cung cấ p và lực cạnh tranh từ các sản phẩmthay thế có thể hoàn toàn biến đổi về cườ ng độ giữa các nhóm chiến lượ c trong cùng một ngành.

Chúng ta biết r ằng các rào cản di động là những nhân tố gây ra sự cản tr ở đối vớ i việc dịch chuyểncủa các công ty trong nhóm ở một ngành. Các rào cản di động tươ ng đối cao xác định cách thức để các công ty trong một nhóm có thể cạnh tranh thành công vớ i các công ty thuộc nhóm khác. Ví dụ,một nhóm chiến lượ c khác biệt hóa cũng có thể theo đuổi chiến lượ c chi phí thấ p để r ồi đạt đượ cchiến lượ c khác biệt/chi phí thấ p hay không? Về lý luận, đến mức độ nào đó các công ty trong mộtnhóm có thể phát triển hay giành đượ c các nguồn lực tài chính và chức năng cần thiết để hoặc hạ thấ p chi phí của họ hơ n nữa hoặc dấn thân vào các hoạt động R&D, để r ồi họ có khả năng cạnhtranh thành công vớ i các công ty trong nhóm khác. Trên thực tế, cần phải theo đuổi đồng thờ i mộtchiến lượ c khác biệt hóa/chi phí là động lực chủ yếu đằng sau làn sóng các hoạt động liên doanhliên k ết lan nhanh khắ p các công ty dượ c phẩm lớ n những năm 1990. Ví dụ công ty Mỹ UpJohnliên doanh vớ i công ty Thuỵ điển Pharmacia để theo đuổi một chiến lượ c khác biệt hóa/chi phítổng thể. Do đó, bản đồ nhóm chiến lượ c trong ngành dượ c phẩm đang thay đổi đáng k ể khi các

nhóm phải đấu tranh để tồn tại trong ngành dượ c phẩm toàn cầu đang hợ p nhất nhanh chóng. Chođến hiện nay, Pfizer, Merck và Eli Lilly vẫn đang theo đuổi chiến lượ c khác biệt hóa thuần tuý,nhưng các công ty liên doanh khác đang dịch chuyển nhanh chóng để tự định vị lại như một nhàkhác biệt hóa và chi phí.

LỰ A CHỌN MỘT CHIẾN LƯỢ C ĐẦU TƯ CẤP ĐƠ N VỊ KINH DOANH.

Chúng ta đã và đang thảo luận về chiến lượ c cấ p đơ n vị kinh doanh dướ i dạng các lựa chọn về khả năng khác biệt hóa, sản phẩm, thị tr ườ ng để giành lợ i thế cạnh tranh. Tuy nhiên còn có một lựachọn thứ hai cũng tiến hành ở cấ p đơ n vị kinh doanh, đó là l ự a chọn kiể u của chiế n l ượ c đầu t ư để theo đ uổ i việc hỗ tr ợ các chiế n l ượ c cạnh tranh.

Chiến lượ c đầu tư thiết lậ p giá tr ị và kiểu của các nguồn lực – nhân sự, chức năng, và tài chính - phải đượ c đầu tư để giành lợ i thế cạnh tranh. Các chiến lượ c cạnh tranh chung cung cấ p các lợ i thế cạnh tranh. Nhưng nó đòi hỏi phải tốn kém để phát triển và duy trì. Một chiến lượ c đồng thờ i dẫnđạo về chi phí và khác biệt hóa tốn kém nhất bở i vì nó yêu cầu công ty không chỉ đầu tư các nguồnlực vào các chức năng như R&D, bán hàng, và marketing để phát triển năng lực khác biệt hóa màcòn phải đầu tư vào các chức năng như chế tạo, quản tr ị vật liệu để tìm cách giảm chi phí. Sau đó làchiến lượ c khác biệt hóa và sau đó là chiến lượ c dẫn đạo chi phí. Vớ i chiến lượ c dẫn đạo chi phíngườ i ta chỉ cần ít chi phí để duy trì một khi đã đầu tư ban đầu vào nhà xưở ng chế tạo và máy mócthiết bị. Dẫn đạo về chi phí không cần những nghiên cứu và phát triển hoặc những nỗ lựcmarketing phức tạ p như đối vớ i chiến lượ c khác biệt hóa. Chiến lượ c tậ p trung là r ẻ nhất bở i vì nó

cần ít nguồn lực hơ n để phục vụ chỉ một phân đoạn so vớ i việc phải phục vụ một thị tr ườ ng tổngthể.

Trong khi quyết định một chiến lượ c đầu tư, công ty phải đánh giá thu nhậ p tiềm năng từ việc đầutư vào một chiến lượ c cạnh tranh chung so vớ i chi phí bỏ ra. Theo cách này, nó có thể xác địnhxem khả năng sinh lợ i của một chiến lượ c nào đó có đủ để theo đuổi hay không và khả năng sinhlợ i sẽ thay đổi như thế nào khi sự cạnh tranh trong ngành thay đổi. Hai nhân tố cơ bản để lựa chọnmột chiến đó là sức mạnh thuộc về vị thế tươ ng đối của công ty so vớ i các đối thủ cạnh tranh trongngành và giai đoạn trong chu k ỳ sống của ngành mà công ty đang cạnh tranh.



- 161 -

5.3.1. Vị thế cạnh tranh

Hai đặc điểm có thể sử dụng để xác định sức mạnh của vị thế cạnh tranh tươ ng đối cho một côngty. Thứ nhấ t , thị phần của một công ty càng lớ n, vị thế cạnh tranh càng mạnh và thu nhậ p tiềm tàngtừ các đầu tư tươ ng lai càng cao. Thị phần lớ n cung cấ p tính kinh tế của đườ ng cong kinh nghiệmvà chỉ ra r ằng công ty đã có đượ c sự trung thành nhãn hiệu. Một trong những lý do chính của lànsóng liên k ết liên doanh xảy ra trong ngành dượ c phẩm đó là sự liên k ết giữa hai hay nhiều công tyđể tạo ra một nền tảng thị tr ườ ng càng lớ n, như thế sẽ có thể phục vụ khách hàng càng hiệu quả chỉ bở i một lực lượ ng bán toàn cầu hơ n là bằng hai lực lượ ng bán toàn cầu như tr ướ c. Do đó, thị phầnlớ n giúp một tổ chức hạ thấ p chi phí trên phạm vi toàn cầu cũng như quốc gia.

Thứ hai, đó là tính độc đáo, sức mạnh và số lượ ng các khả năng khác biệt hóa. Vị thế cạnh tranhtươ ng đối của một công ty sẽ mạnh và thu nhậ p từ chiến lượ c chung sẽ tăng lên một khi các kinhnghiệm nghiên cứu và phát triển, các k ỹ năng marketing và chế tạo, kiến thức về những phân đoạnkhách hàng cụ thể và vốn tên nhãn hiệu hay danh tiếng độc đáo r ất khó bắt chướ c. Cố gắng tạo

dựng các năng lực khác biệt hóa mớ i và cải thiện các năng lực hiện có là lý do chủ yếu của sự liêndoanh giữa các công ty dượ c phẩm. Ví dụ, Ciba-Geigy và Sandoz hai công ty dượ c khổng lồ củaThuỵ điển gần đây đã liên k ết lại bở i vì họ đang phát triển các loại thuốc bổ sung để điều tr ị một phổ r ộng các bệnh lây nhiễm. Bằng việc góp chung các k ỹ năng và khả năng của họ, họ đã tạo ramột công ty dượ c phẩm lớ n thứ hai thế giớ i và họ hi vọng sử dụng các khả năng khác biệt hóa củahọ trong sự k ết hợ p để cạnh tranh đối đầu vớ i các công ty Mỹ như Pfizer và Merk.

Một cách khái quát, các công ty vớ i thị phần lớ n nhất và các khả năng khác biệt hóa mạnh nhất ở vào vị thế tốt để tạo dựng và duy trì lợ i thế cạnh tranh của họ. Một khả năng khác biệt hóa độc đáodẫn đến sự tăng nhu cầu về sản phẩm của công ty và như một hệ quả thu nhậ p từ thị phần lớ n hơ ncông ty có nhiều nguồn lực hơ n để đầu tư cho phát triển khả năng khác biệt hóa của mình.

Hai đặc điểm này bổ sung lẫn nhau và giải thích tại sao một số công ty tr ở nên ngày càng mạnhtheo thờ i gian. Các công ty có thị phần nhỏ hơ n và ít có tiềm năng phát triển một tiềm năng khác biệt hóa ở trong vị thế cạnh tranh kém hơ n nhiều.1

5.3.2. Hiệu ứ ng chu k ỳ sống

Nhân t ố thứ hai ảnh hưở ng đế n tính hấ p d ẫ n đầu t ư của một chiế n l ượ c chung là giai đ oạn trong

chu k ỳ số ng của ngành. Mỗi giai đoạn trong chu k ỳ sống của ngành đi cùng vớ i một môi tr ườ ngngành cụ thể, thể hiện các cơ hội và đe doạ khác nhau. Do đó, mỗi giai đoạn có ngụ ý khác nhau về việc đầu tư các nguồn lực cần thiết để giành đượ c lợ i thế cạnh tranh. Cạnh tranh mạnh nhất tronggiai đoạn đột biến của chu k ỳ sống và ít quan tr ọng trong giai đoạn phát sinh. Các r ủi ro của việc

theo đuổi một chiến lượ c thay đổi theo thờ i gian. Sự khác nhau về r ủi ro giải thích vì sao thu nhậ ptiềm tàng từ việc đầu tư vào một chiến lượ c cạnh tranh phụ thuộc vào các giai đoạn của chu k ỳ sống.

1 C.W. Hofer, D.Schenddel (1978), Strategy Formulation: Analytical Concepts, St Paul, Minn. West, 75-77



- 162 -

5.3.3. Chọn lự a một chiến lượ c đầu tư

Bảng 5-2 tóm lượ c mối quan hệ giữa các giai đoạn của chu k ỳ sống, vị thế cạnh tranh, và chiếnlượ c đầu tư ở cấ p đơ n vị kinh doanh.Các giai đoạn của chu k ỳ sống của ngành

Vị thế cạnh tranh mạnh Vị thế cạnh tranh yếu

Phát sinh Tạo lậ p thị phần Tạo lậ p thị phầnTăng tr ưở ng Tăng tr ưở ng Tậ p trung thị tr ườ ngĐột biến Tăng thị phần Tậ p trung thị tr ườ ng hoặc thu

hoạch hoặc thanh lýBão hoà Giữ và duy trì hoặc lợ i nhuận Thu hoạch hay thanh lý/loại bỏ Suy thoái Tậ p trung thị tr ườ ng hay thu hoạch

(giảm tài sản)Chuyển hướ ng, thanh lý, hay loại

bỏ

a. Chi ế n l ượ c trong giai đ oạn phát sinh .

Trong giai đoạn phát sinh, tất cả các công ty, mạnh cũng như yếu, đều nhấn mạnh vào phát triểnmột khả năng khác biệt hóa và một chính sách sản phẩm, thị tr ườ ng. Trong giai đoạn này, nhu cầuđầu tư lớ n bở i vì công ty phải thiết lậ p đượ c lợ i thế cạnh tranh. Nhiều công ty thiếu kinh nghiệmtrong ngành đang tìm kiếm các nguồn lực để phát triển khả năng khác biệt hóa. Do đó, chiến lượ cđầu tư cấ p đơ n vị kinh doanh là một chiến lượ c tạo dựng thị phần. Mục đích là để tạo dựng thị phần bằng việc thiết lậ p một lợ i thế cạnh tranh độc đáo và ổn định nhằm lôi cuốn khách hàng nhữngngườ i mà chưa có nhận thức về các sản phẩm của công ty.

Các công ty cần một lượ ng lớ n vốn đầu tư để thiết lậ p các năng lực R&D và các năng lực phục vụ.Họ không thể sản sinh ra lượ ng vốn này nhiều từ nội bộ. Do đó, sự thành công của công ty phụ thuộc vào khả năng biểu thị một sự độc đáo hấ p dẫn các nhà đầu tư bên ngoài, hay các nhà tư bảnmạo hiểm. Nếu công ty giành đượ c các nguồn lực để phát triển một khả năng khác biệt hóa, nó sẽ

đạt đến vị thế cạnh tranh tươ ng đối mạnh hơ n. Nếu nó thất bại, chỉ có một lựa chọn là r ờ i khỏingành. Thực tế, các công ty ở vị thế cạnh tranh yếu ở tất cả các giai đoạn của chu k ỳ có thể lựachọn r ờ i khỏi ngành để chặn đứng sự lỗ lã của họ.

b. Các chi ế n l ượ c t ăng tr ưở ng

N hiệm vụ đặt ra cho công ty ở giai đoạn tăng tr ưở ng là củng cố vị thế và tạo nền tảng cần thiết chosự sống còn đến giai đoạn đột biến. Do đó, chiến lượ c đầu tư thích hợ p là chi ế n l ượ c t ăng tr ưở ng . M ục đ ích là duy trì vị thế cạnh tranh t ươ ng đố i trong một thị tr ườ ngt ăng tr ưở ng nhanh chóng, nế ucó thể nâng cao vị thế của công ty – nói một cách khác là tăng tr ưở ng cùng vớ i thị tr ườ ng đangtăng tr ưở ng mạnh. Tuy nhiên các công ty khác đang thâm nhậ p vào ngành và đang cố đuổi k ị p

những ngườ i cải tiến trong ngành. Do đó, những ngườ i đi đầu cần các làn sóng liên tiế p dòng chảyvốn để duy trì xung lượ ng sinh ra bở i thành công của họ trong giai đoạn phát sinh. Ví dụ, các nhàcạnh tranh khác biệt cần có khối lượ ng lớ n nghiên cứu phát triển để bảo vệ sự dẫn đầu về côngnghệ, và những ngườ i dẫn đạo chi phí cần đầu tư vào máy móc tối tân và các máy tính để giànhđượ c tính kinh tế của đườ ng cong kinh nghiệm mớ i. Tất cả đầu tư này r ất tốn kém.

Giai đoạn tăng tr ưở ng cũng là khoảng thờ i gian mà các công ty cố gắng củng cố các khe hở thị tr ườ ng hiện tại và thâm nhậ p vào các khe mở mớ i để có thể tăng thị phần của họ. Việc tăng mức độ phân đoạn thị tr ườ ng để tr ở thành một ngườ i khác biệt hóa cũng r ất tốn kém. Công ty phải đầu tư



- 163 -

nguồn lực để phát triển năng lực bán hàng và marketing mớ i. Do đó, ở giai đoạn tăng tr ưở ng, cáccông ty cần điều chỉnh chiến lượ c cạnh tranh của họ và ra các quyết định đầu tư cấ p kinh doanh bảo đảm lợ i thế tươ ng đối về các chiến lượ c khác biệt, chi phí thấ p hay tậ p trung, căn cứ vào nhucầu tài chính và vị thế cạnh tranh tươ ng đối. Ví dụ, nếu một công ty đang nổi lên như nhà dẫn đạo

chi phí, một số công ty khác có thể quyết định cạnh tranh đối đầu vớ i nó và gia nhậ p nhóm chiếnlượ c này, trong khi các công ty khác có thể sẽ không làm như vậy. Quả thực, họ sẽ theo đuổi mộtchiến lượ c sử dụng cách tiế p cận khác biệt hóa hay tậ p trung và các nguồn lực sẽ đượ c đầu tư để phát triển các năng lực độc đáo. Do đó, các nhóm chiến lượ c bắt đầu phát triển trong ngành khi mỗicông ty cố tìm kiếm cách tốt nhất để đầu tư các nguồn lực khan hiếm của mình nhằm cực đại hoálợ i thế cạnh tranh của họ.

Các công ty phải bỏ ra nhiều tiền của chỉ để theo k ị p sự tăng tr ưở ng của thị tr ườ ng, và việc tìm cácnguồn lực tăng thêm để phát triển các k ỹ năng và năng lực mớ i là nhiệm vụ khó khăn vớ i các nhàquản tr ị chiến lượ c. Do đó, các công ty ở vị thế cạnh tranh yếu trong giai đoạn này thườ ng hướ ngđến chiến lượ c tậ p trung thị tr ườ ng để củng cố vị thế của họ. Họ tìm cách chuyên môn hoá và có

thể sử dụng một chiến lượ c tậ p trung r ồi dịch chuyển đến nhóm chiến lượ c tậ p trung để giảm nhucầu đầu tư của họ. Nếu r ất yếu, họ có thể chọn r ờ i khỏi ngành và bán r ẻ cho một nhà cạnh tranhmạnh hơ n.

c. Các chi ế n l ượ c đột bi ế n .

Trong giai đoạn đột biến, nhu cầu bắt đầu tăng chậm, và cạnh tranh về giá hay các đặc tính sản phẩm tr ở nên gay gắt. Các công ty ở vào vị thế cạnh tranh mạnh cần các nguồn lực đầu tư vàochi ế n l ượ c t ăng th ị phần nhằm lôi kéo khách hàng từ các công ty yếu trong thị tr ườ ng. Nói cáchkhác, các công ty cố gắng duy trì và tăng thị phần tr ừ khi cạnh tranh quá dữ dội. Cách thức mà cáccông ty đầu tư nguồn lực của họ tuỳ thuộc vào chiến chung của họ.

Vớ i ngườ i dẫn đạo chi phí, bở i vì các cuộc chiến tranh giá cả có thể xuất hiện, đầu tư vào kiểm soátchi phí là điều cốt yếu nếu họ muốn sống sót trong giai đoạn đột biến, và họ phải làm tất cả nhữnggì có thể để giảm chi phí.

Các đối thủ cạnh tranh khác biệt hóa có vị thế cạnh tranh mạnh lựa chọn cách để tiến lên và tr ở thành ngườ i khác biệt hóa r ộng rãi. Đầu tư của họ dườ ng như là định hướ ng vào marketing, và họ phải phát triển một mạng lướ i dịch vụ hậu mãi tinh vi. Họ cũng mở r ộng phạm vi sản phẩm để phùhợ p vớ i phạm vi nhu cầu khách hàng. Các đối thủ cạnh tranh khác biệt hóa ở vào vị thế yếu giảmgánh nặng đầu tư của họ rút lui sang một chiến lượ c tậ p trung- chiế n l ượ c t ậ p trung thị tr ườ ng - để chuyên môn hoá vào khe hở hay sản phẩm cụ thể. Các công ty yếu tồn tại trong ngành quay lại vớ i

một chiế n l ượ c thu hoạch hay chiế n l ượ c thanh lý.

d. Các chi ế n l ượ c bão hoà .

Trong giai đoạn bão hoà, cấu trúc nhóm chiến lượ c tươ ng đối ổn định đã hiện ra trong ngành, vàcác công ty đã biết cách thức phản ứng của các đối thủ cạnh tranh vớ i các dịch chuyển cạnh tranhcủa họ như thế nào. Tại giai đoạn này, các công ty cần thu hoạch những phần thưở ng từ đầu tư tr ướ c đó trong việc phát triển một chiến lượ c chung. Đến bây giờ , lợ i nhuận đã đượ c tái đầu tư vàokinh doanh, và lợ i tức đã tr ở nên nhỏ đi. Các nhà đầu tư trong các công ty mạnh đã nhận đượ c phần



- 164 -

thưở ng của họ thông qua sự đánh giá về giá tr ị cổ phiếu của họ, bở i vì công ty đã tái đầu tư hầu hếtvốn của nó để duy trì và tăng thị phần. Khi thị tr ườ ng tăng tr ưở ng chậm trong giai đoạn bão hoà,chiến lượ c đầu tư của một công ty tuỳ thuộc vào mức cạnh tranh trong ngành và nguồn lợ i thế cạnhtranh của công ty.

Trong môi tr ườ ng cạnh tranh cao, do các thay đổi về k ỹ thuật phát sinh, hoặc rào cản nhậ p cuộcthấ p, các công ty cần phải bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình. Ngườ i quản tr ị chiến lượ c cần tiế p tụcđầu tư mạnh mẽ để duy trì lợ i thế cạnh tranh của công ty. K ể cả các công ty chi phí thấ p và cáccông ty khác biệt hóa áp dụng chiế n l ượ c giữ và duy trì để hỗ tr ợ các chiến lượ c chung của họ. Họ chi các nguồn lực để phát triển khả năng khác biệt hóa vớ i ý định duy trì những ngườ i dẫn đạo thị tr ườ ng. Ví dụ, các công ty khác biệt có thể đầu tư vào dịch vụ hậu mãi đã cải thiện và các công tychi phí thấ p có thể đầu tư vào các công nghệ sản xuất mớ i nhất như ngườ i máy.

Tuy nhiên, chính giai đoạn này, các công ty nhận thấy họ phải bắt đầu theo đuổi cả hai chiến lượ cchi phí thấ p và khác biệt hóa nếu họ muốn tự bảo vệ tr ướ c các đối thủ cạnh tranh hung hăng (cả

trong nướ c và nướ c ngoài) đang tìm kiếm bất kì cơ hội hoặc các điểm yếu mà họ nhận thức đượ cđể chiếm lấy sự lãnh đạo trong ngành. Ngườ i khác biệt hóa lấy lợ i thế vị thế mạnh của họ để pháttriển các hệ thống sản xuất mềm dẻo nhằm giảm chi phí sản xuất của mình. Ngườ i dẫn đạo chi phíthì dịch chuyển đến việc bắt đầu khác biệt hóa các sản phẩm của họ để mở r ộng thị phần bằng việc phục vụ nhiều phân đoạn thị tr ườ ng hơ n. Ví dụ Gallo dịch chuyển từ phân đoạn r ượ u thùng và bắtđầu sang r ượ u cao cấ p và r ượ u ướ p lạnh để giành lợ i thế cạnh tranh chi phí của nó. Năm 1996,nhãn hiệu sản phẩm cao cấ p của Gallo, Falling Leaf, bán chạy ở Mỹ.

Tuy nhiên, về mặt lịch sử, có nhiều công ty đã cảm thấy đượ c bảo vệ khỏi sự cạnh tranh trongngành ở giai đoạn bão hoà. Do đó, họ quyết định khai thác lợ i thế cạnh tranh của mình để cam k ếtđầy đủ nhất vớ i chiến lượ c lợ i nhuận. Công ty đang theo đuổi chiến lượ c này cố gắng cực đại hoá

thu nhậ p hiện tại từ các khoản đầu tư tr ướ c đây. Nói chung, nó tái đầu tư một phần ít hơ n để cảithiện các nguồn lực chức năng và tăng thu nhậ p của cổ đông. Chiến lượ c lợ i nhuận chỉ làm việc tốtvớ i điều kiện là các lực lượ ng cạnh tranh duy trì tươ ng đối ổn định, do đó công ty có thể giữ biênlợ i nhuận đã phát triển bở i chiến lượ c cạnh tranh. Tuy thế, nó phải đượ c cảnh báo về các đe doạ từ môi tr ườ ng và phải cẩn thận k ẻo tr ở thành tự mãn không nhạy bén vớ i sự thay đổi môi tr ườ ng.

Những ngườ i dẫn đạo thị tr ườ ng thườ ng mất cảnh giác trong việc quản tr ị môi tr ườ ng, họ khôngthấu đáo đượ c sự cạnh tranh. Do vậy, General Motor cảm thấy an toàn tr ướ c các nhà chế tạo ô tônướ c ngoài cho đến khi các thay đổi về giá dầu do một cuộc khủng hoảng. Kodak một công ty từngthu lợ i nhuận trong một thờ i gian dài về sức mạnh của nó trong xử lý phim, đã chậm chạ p trongviệc đáp lại các đe doạ từ k ỹ thuật ảnh điện tử. Một nghịch lý là các công ty thành công nhất

thườ ng thất bại trong sự cảm nhận những thay đổi của thị tr ườ ng.

e. Chi ế n l ượ c suy thoái .

Giai đoạn suy thoái trong chu k ỳ sống của ngành bắt đầu khi nhu cầu về sản phẩm của ngành bắtđầu suy giảm. Có nhiều lý do cho sự suy giảm, bao gồm cạnh tranh nướ c ngoài và sự đánh mấtnăng lực khác biệt hóa của công ty khi các đối thủ cạnh tranh thâm nhậ p vớ i các công nghệ mớ i vàhiệu quả hơ n. Như vậy, công ty phải quyết định chiến lượ c đầu tư nào đượ c sử dụng để đối phó vớ i



- 165 -

tình thế mớ i trong ngành của nó. Bảng 5-2 liệt kê các chiến lượ c mà các công ty có thể dùng đếnkhi vị thế cạnh tranh của họ giảm xuống.1

Các chiến lượ c ban đầu mà các công ty có thể sử dụng là chiến lượ c tậ p trung thị tr ườ ng và giảmtài sản.2Vớ i một chiến lượ c tậ p trung thị tr ườ ng, công ty cố gắng củng cố các lựa chọn sản phẩm vàthị tr ườ ng của họ. Nó hạn chế phạm vi các sản phẩm của mình và ra khỏi các khe hở biên, trongmột cố gắng bố trí lại các nguồn lực hiệu quả hơ n và cải thiện vị thế cạnh tranh cho công ty. Việcgiảm các nhóm khách hàng đượ c phục vụ cũng có thể cho phép một công ty theo đuổi chiến lượ ctậ p trung để tồn tại trong giai đoạn suy giảm. Như đã chỉ ra ở trên, các công ty yếu trong giai đoạntăng tr ưở ng có khuynh hướ ng sử dụng chiến lượ c này. Đó là những gì mà International Harvester đã làm khi nhu cầu về máy nông nghiệ p duy giảm. Hiện nay nó chỉ sản xuất các máy kéo trung bình vớ i tên gọi Navista.

Chiến lượ c giảm tài sản đòi hỏi một công ty hạn chế hay giảm đầu tư của nó vào đơ n vị kinh doanhvà để rút vốn đầu tư nhiều nhất có thể đượ c. Cách tiế p cận này đôi khi đượ c gọi là chiến lượ c thu

hoạch bở i vì công ty sẽ ra khỏi ngành khi nó đã thu hoạch tất cả các thu nhậ p có thể đượ c. Nó giảmđến mức tối thiểu các tài sản mà nó sử dụng trong kinh doanh và thôi đầu tư vớ i mục tiêu lợ i nhuậntức thờ i.3Mặt khác, chiến lượ c tậ p trung thị tr ườ ng nói chung chỉ định r ằng công ty đang cố gắngchuyển hướ ng kinh doanh của nó do đó có thể tồn tại trong dài hạn.

Các công ty chi phí thấ p dườ ng như theo đuổi chiến lượ c thu hoạch đơ n giản bở i vì thị phần nhỏ hơ n ngh ĩ a là chi phí cao hơ n, và họ không thể dịch chuyển sang chiến lượ c tậ p trung. Trái lạinhững ngườ i khác biệt hóa có một lợ i thế cạnh tranh trong giai đoạn này nếu nó có thể dịchchuyển đến chiến lượ c tậ p trung.

Ở giai đoạn bất k ỳ của chu k ỳ sống, các công ty có vị thế cạnh tranh yếu có thể áp dụng các chiếnlượ c chuyển hướ ng.4Các vấn đề mà công ty phải tr ả lờ i đó là họ có sẵn các nguồn lực để có thể

phát triển một chiến lượ c kinh doanh cạnh tranh trong ngành hay không và chi phí là bao nhiêu. Nếu công ty bị mắc k ẹt nó phải đánh giá chi phí đầu tư để phát triển một chiến lượ c khác biệt hóahay chi phí thấ p. Có lẽ khi công ty theo đuổi chiến lượ c chi phí thấ p không hình thành các lựa chọnđúng đắn thị tr ườ ng, sản phẩm, hay công ty tạo khác biệt đã mắc sai lầm về các cơ hội khe hở thị tr ườ ng cần phải bố trí lại các nguồn lực và thay đổi chiến lượ c của nó.

Đôi khi sự đánh mất khả năng cạnh tranh của công ty là do việc thực thi chiến lượ c kém. Nếu vậy,công ty phải ngh ĩ đến việc thay đổi cấu trúc và hệ thống kiểm soát hơ n là thay đổi chiến lượ c củamình. Ví dụ, Dan Schendel nhà nghiên cứu quản tr ị xuất chúng, thấy r ằng 74% tình thế chuyểnhướ ng mà ông và các đồng sự của ông nghiên cứu là do sự thực thi chiến lượ c kém hiệu lực. Sự phù hợ p về cấu trúc chiến lượ c ở cấ p kinh doanh r ất quan tr ọng để xác định sức mạnh cạnh tranh.5

Nếu công ty quyết định chuyển hướ ng chiến lượ c là không thể đượ c hoặc là do cạnh tranh hoặc làdo chu k ỳ sống. Thì có hai phươ ng án đầu tư còn lại là thanh lý hay cắt bỏ. Như các thuật ngữ gợ iý, công ty dịch chuyển r ờ i ngành hoặc bằng thanh lý các tài sản của nó hoặc là bán toàn bộ hoạt

1 K.R. Harrigan (1980),"Strategy Formulation in Declining Industries", Academy of Management Review, 5/1980, 599-6042 C.W. Hofer, D.Schenddel (1978), Strategy Formulation: Analytical Concepts, St Paul, Minn. West, 169-1723 L.R. Feldman (1979), A.L. Page, "Harvesting: The Misunderstood Market Exit Strategy", Journal of Business Strategy, 4/1985,79-854 C.W. Hofer (1980), "Tournaround Strategies", Journal of Business Strategy, 1/1980, 19-315 C.W. Hofer, D.Schenddel (1978), Strategy Formulation: Analytical Concepts, St Paul, Minn. West, 172



- 166 -

động kinh doanh. Cả hai đượ c xem như các dạng cuối cùng của chiến lượ c thu hoạch, bở i vì côngty đang tìm cách lấy lại nhiều nhất có thể đượ c từ đầu tư của nó vào kinh doanh. Tuy nhiên, thườ ngthườ ng nó chỉ có thể r ờ i ngành vớ i một số lỗ và lấy về những đồ bỏ đi nặng nề. Định thờ i điểm làr ất quan tr ọng, bở i công ty cảm giác sự cần thiết phải cắt bỏ càng sớ m nó càng lấy lại đượ c nhiều

tài sản hơ n. Có nhiều câu chuyện về các công ty mua các công ty yếu hay suy thoái, ngh ĩ r ằng họ có thể xoay chuyển đượ c chúng, sau đó nhận thây sai lầm của họ khi những việc mua lại mớ i tr ở nên làm kiệt quệ các nguồn lực của họ. Thườ ng thườ ng các công ty bị mua lại đã mất lợ i thế cạnhtranh của nó, và chi phí để vực dậy r ất lớ n. Tuy nhiên cũng có các thành công ngoạn mục như đốivớ i Lee Iacocca, đã gắn vào chiến lượ c chi phí thấ p ở Chrysler mà giúp tạo ra thành công của nótrong những năm 1990.

TÓM TẮT VÀ CÂU HỎI

Mục đích của chươ ng này là thảo luận về các nhân tố cần đượ c xem xét khi công ty phải phát triểnmột chiến lượ c cấ p kinh doanh cho phép công ty cạnh tranh hiệu quả trên thị tr ườ ng. Tạo lậ p mộtchiến lượ c kinh doanh là nắm bắt các cơ hội và đe doạ trong môi tr ườ ng và sức mạnh, điểm yếu cácnăng lực và khả năng cốt lõi của công ty bằng việc hình thành các chọn lựa về sản phẩm. Thị tr ườ ng, và khả năng khác biệt hóa cũng như trong việc đầu tư cần thiết để theo đuổi các chọn lựa.Tất cả các công ty, từ các hoạt động chỉ một ngườ i đến các đơ n vị kinh doanh của một công ty lớ n phải phát triển một chiến lượ c kinh doanh nếu họ muốn cạnh tranh một cách hiệu quả và cực đạikhả năng sinh lợ i dài hạn. Các điểm chính trong chươ ng này gồm: Chiến lượ c cấ p kinh doanh chỉ cách thức mà các nhà quản chiến lượ c lậ p ra một k ế hoạch hành động để sử dụng các nguồn lực vàcác năng lực khác biệt hóa của công ty để giành lợ i thế cạnh tranh so vớ i các đối thủ trong thị tr ườ ng. Tâm điểm của sự phát triển một chiến lượ c cạnh tranh chung là các lựa chọn liên quan đếnsự phân biệt sản phẩm, phân đoạn thị tr ườ ng, và khả năng khác biệt hóa. Sự k ết hợ p của ba lựachọn này tạo ra dạng cụ thể của chiến lượ c kinh doanh chung đượ c công ty sử dụng. Ba chiến lượ ccạnh tranh chung thuần tuý đó là chiến lượ c dẫn đạo chi phí, khác biệt, và tậ p trung. Mỗi chiếnlượ c có những lợ i thế và bất lợ i riêng. Công ty phải quản tr ị một cách nhất quán chiến lượ c củamình, nếu không không công ty sẽ r ơ i và tình tr ạng bị mắc ở giữa. Ngày càng phát triển trong côngnghệ chế tạo cho phép các công ty theo đuổi cả hai chiến lượ c dẫn đạo chi phí và chiến lượ c khác biệt hóa và do đó đồng thờ i nhận đượ c lợ i ích kinh tế của cả hai chiến lượ c. Sự phát triển côngnghệ cũng cho phép các doanh nghiệ p nhỏ cạnh tranh vớ i các công ty lớ n đặt chân một cách bìnhđẳng vào các phân đoạn thị tr ườ ng cụ thể và do đó tăng số các công ty theo đuổi chiến lượ c tậ ptrung. Các công ty cũng có thể sử dụng hai dạng chiến lượ c tậ p trung: đó là chiến lượ c chi phí thấ ptậ p trung, và chiến lượ c khác biệt tậ p trung. Bở i vì các nhóm chiến lượ c khác nhau đượ c xác định bở i các cơ hội và đe doạ khác nhau, nó có thể dành cho công ty chuyển chuyển đổi nhóm chiến

lượ c. Tính khả thi của của việc làm như vậy là do chiều cao của các rào cản di động. Lựa chọn thứ hai đối vớ i công ty là chiến lượ c đầu tư để hỗ tr ợ cho chiến lượ c cạnh tranh. Sự lựa chọn chiếnlượ c đầu tư phụ thuộc vào hai nhân tố chính: thứ nhất là sức mạnh vị thế cạnh tranh của công tytrong ngành, thứ hai là giai đoạn trong chu k ỳ sống của ngành. Các loại chiến lượ c đầu tư chính đólà tạo dựng thị phần, tăng tr ưở ng, tăng thị phần, giữ và duy trì, lợ i nhuận, tậ p trung thị tr ườ ng,giảm tài sản, thu hoạch, chuyển hướ ng, thanh lý và loại bỏ.



- 168 -


1- A.J Almanaey (2001), Strategic Analysis: An Approach to building distinctivecompetencies, 2st Sheffield Publishing Company

2- Alex Miller (1998). Strategic Management 3rd Ed. Irwin/McGraw-Hill3- Charles W.L. Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated Aproach,

5th Ed. Houghton Mifflin.

4- Chistopher G. Worley, David E.Hitchin, Walter L.Ross (1996), Integrated Strategic








9- Thompson Strickland, (1998) Strategic Management : Concepts and Cases, 10th Ed.Irwin/McGraw-Hill


Strategy, Public Policy, Ethics, 7th Ed, McGraw-Hill,Inc



- 170 -

CHƯƠ NG 6.

CHIẾN LƯỢ C CÔNG TY:

HỘI NHẬP DỌC, ĐA DẠNG HOÁ

CÁC CHIẾN LƯỢ C LIÊN MINH

CHƯƠ NG 6. CHIẾ N LƯỢC CÔNG TY:HỘI NHẬP DỌC, ĐA DẠ NG HOÁ CÁCCHIẾ N LƯỢC LIÊN MINHKHÁI QUÁTTậ p trung vào một l ĩ nh vực kinh doanh đơ nlẻ

Hội nhậ p dọcTạo giá tr ị thông qua hội nhậ p dọcBất lợ i của hội nhậ p dọcChi phí quản lý và các hạn chế của hội nhậ pdọcCÁC PHƯƠ NG ÁN HỘI NHẬP DỌCCác hợ p đồng ngắn hạn và đấu giá cạnhtranhCác liên minh chiến lượ c và hợ p đồng dàihạnThiết lậ p các mối liên hệ hợ p tác dài hạn

Khai thác nguồn bên ngoài chiến lượ c vàcông ty ảo.ĐA DẠ NG HÓATạo giá tr ị thông qua đa dạng hóaChi phí quản lý và giớ i hạn của đa dạng hoáThất bại của đa dạng hoáĐa dạng hoá liên quan và không liên quanCÁC LIÊN MINH CHIẾ N LƯỢC



- 171 -

KHÁI QUÁT

Chiến lượ c ở cấ p công ty chủ yếu nhằm tìm kiếm l ĩ nh vực kinh doanh mà công ty có thể tham giađể cực đại hóa khả năng sinh lợ i dài hạn. Mỗi công ty có thể có nhiều lựa chọn về l ĩ nh vực kinhdoanh để tham gia cạnh tranh. Tất nhiên, điều đó có ngh ĩ a là nó có thể chọn chỉ tậ p trung vào mộtl ĩ nh vực kinh doanh; hoặc có thể đa dạng vào một số l ĩ nh vực kinh doanh khác nhau; và trongchuỗi giá tr ị nó cũng có thể hội nhậ p dọc ngượ c chiều để tự sản xuất các đầu vào cho mình hayxuôi chiều để phát tán các đầu ra.

Nếu công ty chọn đa dạng hoá vượ t ra khỏi một ngành đơ n lẻ và vận hành kinh doanh trong nhiềungành, ngh ĩ a là nó phải sử dụng chiến lượ c đa dạng hoá cấ p công ty. Chiế n l ượ c đ a d ạng hoá cấ p

công ty cho phép sử d ụng các năng l ự c cố t lõi của nó để theo đ uổ i các cơ hội t ừ môi tr ườ ng bên

ngoài.1 Đặc biệt, trong tr ườ ng hợ p sự hội tụ giữa các ngành này đang tạo ra một cơ hội cần phải sử

dụng đến chiến lượ c đa dạng hoá. Các chiến lượ c đa dạng hoá đang đóng vai trò quan tr ọng trongcác công ty lớ n.2

Trong công ty đa dạng hoá sẽ tồn tại hai cấ p chiến lượ c tách bạch, đó là: chiến lượ c kinh doanh(hay chiến lượ c cạnh tranh) và chiến lượ c công ty (cấ p độ toàn công ty). Mỗi đơ n vị kinh doanhtrong công ty đa dạng hoá chọn một chiến lượ c kinh doanh như là cách thức cạnh tranh của nótrong một thị tr ườ ng - sản phẩm nhất định. Chiến lượ c cấ p công ty tr ả lờ i hai câu hỏi then chốt, đólà, (1)công ty gồm các hoạt động kinh doanh nào và (2) công ty sẽ quản lý các hoạt động kinhdoanh đó ra sao. Như vậy, chiế n l ượ c cấ p công ty xác định các hành động mà công ty thự c hiện

nhằ m giành l ợ i thế cạnh tranh bằ ng cách l ự a chọn, quản tr ị một nhóm các hoạt động kinh doanh

khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị tr ườ ng sản phẩ m. Trong môi tr ườ ng cạnh tranhtoàn cầu hiện nay, các nhà quản tr ị cấ p cao nên xem công ty của họ như là một tổ hợ p các năng lựccốt lõi, khi họ lựa chọn các đơ n vị kinh doanh mớ i và quyết định cách thức quản tr ị chúng.

Về mặt lý luận, và thực tiễn chiến lượ c cấ p công ty có thể giúp công ty tạo ra thu nhậ p trên trung bình bằng việc sáng tạo giá tr ị tăng thêm. Giá tr ị của một chiến lượ c cấ p công ty đượ c xác định bở imức độ sinh lợ i của tổ hợ p các đơ n vị kinh doanh dướ i sự quản lý của công ty so vớ i việc chúng cóthể tồn tại trong các hình thức sở hữu khác.3 Ngh ĩ a là, chiến lượ c công ty hữu hiệu làm cho tổngthể các đơ n vị kinh doanh có đượ c thu nhậ p tổng hợ p vượ t quá những gì mà nó có thể làm nếukhông có chiến lượ c, nó góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh chiến lượ c của công ty, và đem lại

cho công ty thu nhậ p trên trung bình.4

1 W. P.Wan & R. E. Hoskisson, 2003, Home country environments, corporate diversification strategies and firm performance, Academy of Management

Journal , 46: 27–45;2 E. H. Bowman & C. E. Helfat, 2001, Does corporate strategy matter? Strategic Management Journal , 22: 1–233A. Campbell, M. Goold, & M. Alexander, 1995, Corporate strategy:The question for parenting advantage, Harvard Business Review, 73(2): 120–132.4M. Goold & A. Campbell, 2002,Parenting in complex structures, Long Range Planning , 35(3): 219–243; J. B. Barney, 2002, Gaining and SustainingCompetitive Advantage, 2nd ed.,Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hal



- 172 -

Chiến lượ c đa dạng hoá sản phẩm cấ p công ty quan tâm đến phạm vi các ngành, các thị tr ườ ng họ sẽ tham gia cạnh tranh, chẳng hạn, cách thức mà các nhà quản tr ị mua, tạo lậ p và bán các đơ n vị kinh doanh khác nhau làm cho các k ỹ năng và sức mạnh của công ty phù hợ p vớ i các cơ hội hiệnhữu. Vớ i hi vọng đa dạng hoá thành công giúp làm giảm sự biến động khả năng sinh lợ i của công

ty nhờ thu nhậ p tạo ra ở các đơ n vị kinh doanh khác nhau. Do các chi phí liên quan đến phát triểnvà kiểm soát khi đa dạng hoá, nên một cách lý tưở ng, tổ hợ p các đơ n vị kinh doanh phải làm cân bằng các chi phí và lợ i ích của đa dạng hoá. Ví dụ, ngày càng nhiều các công ty của " nền kinh tế truyền thống" đa dạng hoá vào các l ĩ nh vực kinh doanh Internet và thươ ng mại điện tử vớ i mongmuốn phát triển một tổ hợ p cân đối thích hợ p. Đa dạng hoá đòi hỏi phải có các chiến lượ c cấ p côngty hay chiến lượ c đa doanh. Các chiến lượ c đa doanh thườ ng gắn công ty vớ i nhiều môi tr ườ ngngành và thị tr ườ ng sản phẩm khác nhau, và đòi hỏi các cấu trúc tổ chức độc đáo. Lô gíc đangthịnh hành về đa dạng hoá gợ i ra cho doanh nghiệ p nên đa dạng vào các thị thườ ng mớ i khi dư thừanguồn lực, khả năng, và năng lực cốt lõi để làm tăng công dụng sáng tạo giá tr ị. Khả năng thành

công chiến lượ c sẽ tăng lên khi các nhà quản tr ị cấ p công ty xác nhận r ằng công ty đã dư thừa cácnguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi để sáng tạo giá tr ị tr ướ c khi lựa chọn và nỗ lực thực hiệnchiến lượ c cấ p công ty.5

6.1. T ậ p trung vào một l ĩ nh vự c kinh doanh đơ n l ẻ

Vớ i nhiều công ty, họ lại nhậ ra r ằng chiến lượ c thích hợ p nhất vớ i mình lại không phải là mộtchiến lượ c hội nhậ p hay đa dạng hóa. Thành công đối vớ i họ là chỉ tậ p trung cạnh tranh mạnh mẽ trong phạm vi một l ĩ nh vực kinh doanh đơ n lẻ (một ngành hay thị tr ườ ng đơ n lẻ). Ví dụ McDonald’s tậ p trung vào lãnh vực thức ăn nhanh, Coca-Cola tậ p trung vào nướ c giải khát, Sear tậ p trung vào bách hóa bán lẻ. Điều thú vị là cả Coca-cola và Sear cũng đã có một thờ i theo đuổi

các chiến lượ c đa dạng hóa. Coca-Cola tr ướ c kia đã sở hữu Columbia Pictures và một hoạt độngkinh doanh chế biến r ượ u; Sear thì sở hữu Allstate Insurance, Caldwell Banker (một hoạt độngkinh doanh bất động sản), và Dean Witter (một doanh nghiệ p dịch vụ tài chính). Tuy nhiên, họ đãsớ m nhận ra r ằng đa dạng hóa gây ra lãng phí chứ không giúp họ tạo giá tr ị, cuối cùng, họ buộc phải loại bỏ bớ t các hoạt động kinh doanh của mình, quay lại tậ p trung vào một hoạt động đơ n lẻ.

Ư u điểm của chiến lượ c tậ p trung vào một l ĩ nh vực kinh doanh là giúp công ty có thể tậ p trung cácnguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản tr ị và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnhtranh thắng lợ i trên một lãnh vực. Chiến lượ c này có thể r ất quan tr ọng trong các ngành tăng tr ưở ngnhanh, bở i ở đó công ty cần tậ p trung mạnh các nguồn lực, đó cũng là nơ i sẽ đem lợ i nhuận dài hạn

r ất cao, nếu thiết lậ p và duy trì đượ c lợ i thế cạnh tranh mạnh mẽ.

Không chỉ có các công ty tăng tr ưở ng nhanh có lợ i nhờ tậ p trung các nguồn lực và năng lực củamình vào một hoạt động kinh doanh. Một số công ty đã đa dạng hóa hoạt động trong các ngành bãohòa, họ có thể cảm thấy nguồn lực khan hiếm của mình bị dàn tr ải quá mỏng cho nhiều hoạt động,và giảm hiệu suất là hậu quả khó tránh khỏi. Đa dạng hóa của Sear sang các dịch vụ tài chính và

5 T. J. Waite, 2002, "Stick to the core—or go for more?" Harvard Business Review, 80(2): 31–41.



- 173 -

bất động sản là một bằng chứng về việc làm phân tán sự chú ý của các nhà quản tr ị cấ p cao khỏihoạt động kinh doanh bán lẻ vốn là cốt lõi của nó, chính điều này đã làm giảm khả năng sinh lợ itrong hoạt động bán lẻ. Còn vớ i Coca-Cola phải vận hành một hoạt động kinh doanh giải trí như Columbia Pictures cũng đã làm phân tán sự quan tâm của các nhà quản tr ị cấ p cao khỏi lãnh vực

kinh doanh cốt lõi là nướ c giải khát. Trong những tr ườ ng hợ p như vậy việc cắt giảm bớ t các hoạtđộng để tậ p trung vào hoạt động cốt lõi là cách làm khôn ngoan.

Lợ i thế khác của việc t ậ p trung vào một hoạt động kinh doanh đơ n l ẻ , đ ó là, công ty sẽ g ắ n chặt

hơ n vào công việc của mình. Ngh ĩ a là công ty nên hướ ng vào làm điều mà bản thân nó hiểu biết tốtnhất. Điều đó giúp công ty tránh đượ c sai lầm khi đa dạng hóa vào các ngành mà nó ít hiểu biết vànơ i mà các nguồn lực và năng lực của nó ít có giá tr ị. Ví dụ, năm 1991, công ty điện tử tiêu dùngMatsushita mua lại nhóm nhạc và phim MCA của Mỹ. Tuy nhiên, các nhà quản tr ị có kinh nghiệmcủa Masushita đã nhận thức ngay r ằng họ biết r ất ít về cả l ĩ nh vực kinh doanh nhạc lẫn phim. Những cố gắng vụng về của Matsushita xây dựng chiến lượ c hướ ng dẫn cho các nhà quản tr ị cấ p

cao của MCA tr ở nên quan liêu xa r ờ i thực tế. Một số các nhà quản tr ị của MCA đã r ờ i khỏi côngty; một số khác lại gần như là nổi loạn, bỏ qua những cố gắng can thiệ p vào vận hành MCA củanhững điều hành ngườ i Nhật. Điều này chứng tỏ r ằng sẽ r ất nguy hiểm nếu chúng ta ở trong mộtlãnh vực kinh doanh mà một trong những yếu tố thành công là tài sản con ngườ i. Matsushita ngaylậ p tức đã tự thấy r ằng họ đang cố gắng sửa chữa các vấn đề quản tr ị trong một ngành kinh doanhmà họ thiếu hiểu biết. Năm 1995, nó loại bỏ MCA, thừa nhận họ đã từng mắc phải một lỗi lầm đắtgiá. (theo báo cáo của Matsushita nó bị lỗ 2 tỷ USD).

Tuy nhiên, việc tậ p trung vào chỉ một ngành kinh doanh cũng có những bất lợ i. Thực tế cho thấy,trong chừng mực nào đó, hội nhậ p dọc là cần thiết để tạo giá tr ị và thiết lậ p một lợ i thế cạnh tranh

liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi. Hơ n nữa, các công ty chỉ tậ p trung vào một hoạt độngkinh doanh đơ n lẻ có thể bỏ mất các cơ hội tạo giá tr ị và sinh ra lợ i nhuận cao hơ n nhờ đưa cácnguồn lực và năng lực của công ty sang các hoạt động khác.

6.2. H ội nhậ p d ọc

Chiến lượ c hội nhậ p dọc ngh ĩ a là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính mình (Hội nhậ p về phía sau, hay ngượ c chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (hội nhậ p về tr ướ c hay xuôichiều). Một công ty thép mà cung cấ p cho nhu cầu quặng sắt của nó từ nguồn quặng sắt của chínhcông ty là minh họa cho sự hội nhậ p dọc ngượ c chiều. Hình 6-1, chỉ ra bốn giai đoạn chính trongchuỗi sản xuất từ nguyên liệu đến vật liệu và ngườ i tiêu dùng. Nếu một công ty có hoạt động cơ bản ở giai đoạn lắ p ráp, hội nhậ p ngượ c chiều ngh ĩ a là nó dịch chuyển đến hoạt động chế tạo trunggian và sản xuất nguyên vật liệu. Hội nhậ p xuôi chiều có ngh ĩ a là dịch chuyển đến hoạt động phân phối. Trong mỗi giai đoạn của chuỗi là một bướ c gia tăng giá tr ị vào sản phẩm. Điều đó có ngh ĩ a làmỗi công ty ở một giai đoạn lấy sản phẩm đượ c sản xuất ở giai đoạn tr ướ c và chuyển hóa nó theonhững cách thức nhất định để làm tăng giá tr ị để r ồi sau đó chuyển đến các công ty ở giai đoạn sautrong chuỗi và sau r ốt là đến ngườ i tiêu dùng cuối cùng.

Hình 6-1: Chuỗi cung cấ p điển hình



- 174 -

Chúng hãy xem xét chuỗi sản xuất trong ngành máy tính cá nhân, đượ c minh họa trong hình 6-2.Trong ngành này, các công ty cung cấ p nguyên vật liệu bao gồm gốm đặc biệt, hóa chất và kim loạinhư Kyocera của Nhật, công ty sản xuất chất nền gốm (ceramic) cho các bán dẫn. Các công ty này bán các đầu ra của mình cho các nhà chế tạo sản phẩm trung gian. Các nhà chế tạo trung gian baogồm Seagate, và Micron Technology, chuyển hóa các vật liệu gốm, hóa chất và kim loại mà họ mua về thành các chi tiết, bộ phận cho máy tính các nhân như các bộ vi xử lý, chíp bộ nhớ , hay các

đĩ a cứng. Trong quá trình đó, họ gia tăng giá tr ị vào các nguyên vật liệu mà họ đã mua sắm. Các bộ phận này sau đó đượ c bán tớ i các công ty lắ p ráp như Apple, Dell, Compaq, họ sử dụng các bộ phận đó và chuyển thành các máy tính cá nhân, - đó là quá trình các nhà lắ p ráp gia tăng giá tr ị vàocác chi tiết bộ phận họ đã mua về. Phần lớ n các máy tính hoàn chỉnh sau đó đượ c bán cho các nhà phân phối như Office Max và Computer World hoặc tớ i các nhà bán lẻ để bán cho các khách hàngcuối cùng. Các nhà phân phối cũng gia tăng giá tr ị vào sản phẩm bằng cách làm cho nó có thể sử dụng đối vớ i khách hàng và bằng việc cung cấ p các dịch vụ hỗ tr ợ . Như vậy, giá tr ị đượ c gia tăngtại mỗi giai đoạn trong chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách hàng.

Theo cách này, hội nhậ p d ọc chính là cách mà các công ty chọn để cạnh tranh trong các giai đ oạn

của chuỗ i t ừ nguyên vật liệu đế n khách hàng . Vớ i ngành máy tính cá nhân, hầu hết các công tykhông hội nhậ p vào các giai đoạn liên tiế p. Tuy nhiên, cũng có một số ngoại lệ. Intel hoạt độngtrong cả hai giai đoạn chế tạo trung gian và giai đoạn lắ p ráp của ngành. Nó chính là một công tyhội nhậ p dọc, bở i nó không chỉ sản xuất các bộ vi xử lý và các con chíp cho máy tính cá nhân màcòn lắ p ráp các máy tính cá nhân cho các công ty dướ i thỏa thuận chế tạo thiết bị nguyên gốc(OEM – Original Equipment Manafacturer) để cho công ty xuôi chiều đặt nhãn hiệu cho nó là IntelPC.

Bên cạnh hội nhậ p xuôi chiều và ngượ c chiều, cũng có thể phân biệt giữa hội nhậ p toàn bộ và hộinhậ p hình chóp (xem hình 6-3). Một công ty hội nhậ p hoàn toàn khi nó phát tán toàn bộ đầu ra

của qua các hoạt động nó sở hữ u. H ội nhậ p hình chóp khi công ty mua t ừ các nhà cung cấ p độcl ậ p thêm vào vớ i việc cung cấ p của chính công ty, hay khi nó phát tán các đầu ra của mình t ớ i các

đầu mố i độc l ậ p thêm vào vớ i các đầu mố i của chính công ty. Lợ i thế của hội nhậ p hình chóp sovớ i hội nhậ p hoàn toàn đượ c thảo luận ở phần sau.

Hình 6-2: Chuỗi sản xuất trong ngành máy tính cá nhân

Nguyên liệu Nhà chế tạotrun ian

Lắp ráp Phân phố i Người tiêu dùngcuố i cùn



- 175 -

Bên cạnh hội nhậ p xuôi chiều và ngượ c chiều, cũng có thể phân biệt giữa hội nhậ p toàn bộ và hộinhậ p hình chóp (xem hình 6-3). Một công ty hội nhậ p hoàn toàn khi nó phát tán toàn bộ đầu ra

của qua các hoạt động nó sở hữ u. H ội nhậ p hình chóp khi công ty mua t ừ các nhà cung cấ p độc

l ậ p thêm vào vớ i việc cung cấ p của chính công ty, hay khi nó phát tán các đầu ra của mình t ớ i các

đầu mố i độc l ậ p thêm vào vớ i các đầu mố i của chính công ty. Lợ i thế của hội nhậ p hình chóp sovớ i hội nhậ p hoàn toàn đượ c thảo luận ở phần sau.

Hình 6-3: Hội nhậ p hình chóp

6.2.1. Tạo giá trị thông qua hội nhập dọc

Một công ty theo đuổi hội nhậ p dọc thườ ng xuất phát từ mong muốn tăng cườ ng vị thế cạnh tranhcủa hoạt động kinh doanh nguyên thủy hay cốt lõi. Lý do để công ty theo đuổi chiến lượ c hội nhậ plà:

(1) Cho phép công ty tạo lậ p các rào cản vớ i các đối thủ cạnh tranh mớ i,

A B

B C Nhà cungcấ p

Nhà cungcấ p

Khách hàng

Khách hàng

Nguyên

liệu

Nhà chế tạo

trung gian

Lắp ráp Phân phố i Người tiêu dùng

cuố i cùng

Ví dụ:

Dow Chemical

Union Carbide

Kyocera

Ví dụ:

In tel

Seagate

Micron

Technology

Ví dụ:

Computer World

Office Max

Ví dụ:

Aple

Compaq

Dell



- 176 -

(2) Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả,

(3) Bảo vệ chất lượ ng,

(4) Làm cho việc lậ p k ế hoạch đượ c cải thiện.

T ạo l ậ p các rào cản nhậ p cuộc

Sử dụng chiến lượ c hội nhậ p dọc ngượ c chiều để kiểm soát các nguồn đầu vào chủ yếu hay hộinhậ p dọc xuôi chiều để kiểm soát các kênh phân phối, công ty có thể tạo ra các rào cản nhậ p cuộcđối vớ i các đối thủ mớ i vào ngành của nó. Chiến lượ c hội nhậ p vớ i mức độ thích hợ p sẽ giớ i hạn sự cạnh tranh trong ngành, do đó cho phép công ty đòi hỏi mức giá cao hơ n và tạo ra lợ i nhuận lớ nhơ n so vớ i các điều kiện khác. Để hiểu đượ c luận cứ này chúng ta xem xét một ví dụ nổi tiếng từ những năm 1930 về chiến lượ c như vậy.

Vào lúc bấy giờ , Alcoa và Alcan đang dẫn đầu ngành luyện nhôm thươ ng mại. Nhôm vốn có phát

sinh từ quặng bô xít. Mặc dù bô xít là một quặng có hàm lượ ng nhôm thấ p nó không có ý ngh ĩ athươ ng mại trong việc khai thác và luyện nhôm. Trong những năm1930, mớ i chỉ phát hiện đượ cmột lượ ng lớ n tr ầm tích bô xít có hàm lượ ng nhôm đảm bảo luyện nhôm thươ ng mại. Tr ầm tíchnày ở đảo Ca ri bê thuộc Jamaica. Alcoa và Alcan đã hội nhậ p dọc ngượ c chiều và mua quyền sở hữu lớ p tr ầm tích này. Hành động đó tạo ra một rào cản thâm nhậ p vào ngành nhôm. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng đã bị ngăn cản bở i họ không có cách nào để có đượ c quặng bô xít chất lượ ngcao, tất cả đã thuộc quyền sở hữu của Alcoa và Alcan. Nếu buộc phải sử dụng bô xít chất lượ ngthấ p, các đối thụ tự thấy r ằng nếu thâm nhậ p ngành sẽ chịu bất lợ i về chi phí. Tình thế này tiế p tụcduy trì cho đến những năm 1950 khi ngườ i ta tìm ra tr ầm tích bô xít chất lượ ng cao mớ i ở Australiavà Indonesia.

Trong những năm 1970 và 1980, trong ngành máy tính cá nhân, IBM và Digital Equipment cũngtheo đuổi chiến lượ c hội nhậ p dọc tươ ng tự như vậy. Các công ty này chế tạo các bộ phận chínhcủa máy tính như bộ vi xử lý, chíp nhớ , thiết k ế và lắ p ráp máy tính, sản xuất phần mềm chạy trênmáy tính, bán sản phẩm cuối cùng tr ực tiế p đến ngườ i sử dụng. Ban đầu tính hợ p lý của chiến lượ cnày ở chỗ nhiều bộ phận then chốt và phần mềm sử dụng trong máy tính chứa đựng yếu tố độcquyền. Các công ty này lậ p luận r ằng bằng việc tạo ra công nghệ độc quyền họ có thể hạn chế sự tiế p cận của đối thủ do đó tạo ra những rào cản nhậ p cuộc. Do đó, khi IBM đưa ra hệ thống máytính cá nhân PS/2 giữa những năm 1980, nó đã thông báo r ằng các bộ cấu thành có tích hợ p côngnghệ độc quyền đượ c sản xuất bở i IBM.

Chiến lượ c này vận hành tốt từ những năm 1960 đến đầu những năm 1980, sau đó nó đã thất bại,đặc biệt trong ngành máy tính cá nhân và phân đoạn máy chủ. Vào đầu những năm 1990, nhữngngườ i thực hiện kém nhất trong ngành máy tính, lại chính là những công ty theo đuổi chiến lượ chội nhậ p dọc như IBM và Digital Equipment. Tại sao như vậy. Điều này đượ c giải thích bằng việcáp dụng các tiêu chuẩn mở về phần cứng và phần mềm máy tính đã làm vô hiệu hoá các lợ i thế củacác công ty máy tính đang hội nhậ p dọc r ộng rãi. Hơ n nữa, các công ty máy tính cá nhân như Dellvà Compaq thấy r ằng họ có thể có thể nhanh chóng giữ bản quyền k ỹ thuật và làm giống hệt các



- 177 -

chi tiết có tính độc quyền mà các công ty như IBM đã từng làm và thế là họ nhanh chóng phá vỡ rào cản nhậ p cuộc này.

Thúc đẩ y đầu t ư vào các tài sản chuyên môn hóa

Một tài sản chuyên môn hóa là tài sản đượ c thiết k ế để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể và giá tr ị của nó sẽ giảm đáng k ể nếu sử dụng vào các nhiệm vụ khác. Tài sản chuyên môn hóa có thể là mộtchi tiết máy đượ c sử dụng r ất chuyên biệt, hoặc có thể là một bí quyết, k ỹ năng mà một công ty haymột cá nhân có đượ c thông qua huấn luyện và tr ải nghiệm. Các công ty (và các cá nhân) đầu tư vàotài sản chuyên môn hóa, bở i vì, điều đó cho phép họ hạ thấ p chi phí của sự sáng tạo giá tr ị và/hoặctạo ra sự khác biệt rõ ràng hơ n giữa sản phẩm của họ và của đối thủ cạnh tranh, do đó, dễ dàngđịnh giá cao hơ n. Mỗi công ty đầu tư vào thiết bị chuyên môn hóa vì nó muốn hạ thấ p chi phí chế tạo, tăng chất lượ ng hoặc nó có thể đầu tư vào phát triển kiến thức công nghệ chuyên môn hóa caonhờ đó phát triển sản phẩm tốt hơ n đối thủ. Do vậy, chuyên môn hóa có thể là cơ sở để đạt đượ c lợ ithế cạnh tranh ở cấ p đơ n vị kinh doanh. Mặt khác, những công ty như vậy có thể gặ p khó khăn khi phải thuyết phục các công ty khác ở các giai đoạn k ế tiế p trong chuỗi sản xuất từ nguyên vật liệuđến ngườ i tiêu dùng đầu tư các tài sản chuyên môn hóa. Để thực hiện tính kinh tế liên quan vớ i cácđầu tư như vậy, công ty phải hội nhậ p dọc vào các giai đoạn k ế cận và tự mình đầu tư.

Ví dụ, chúng ta hãy tưở ng tượ ng Ford đã phát triển bộ chế hòa khí mớ i đượ c thiết k ế độc đáo chấtlượ ng cao, hiệu suất cao. Bộ chế hòa khí làm tăng hiệu quả nhiên liệu, từ đó sẽ giúp tạo sự khác biệt giữa ô tô của Ford và các đối thủ, và Ford có đượ c một lợ i thế cạnh tranh. Ford phải quyết địnhcó độc quyền về bộ chế hòa khí (hội nhậ p dọc) hay hợ p đồng chế tạo vớ i một nhà cung cấ p độc lậ p(mua từ bên ngoài). Việc chế tạo các bộ chế hòa khí này yêu cầu đầu tư lớ n vào các thiết bị mà chỉ sử dụng cho mục tiêu này. Do tính độc đáo của thiết k ế, thiết bị không thể sử dụng để chế tạo loại

chế hòa khí khác của Ford hay của bất k ỳ hãng sản xuất ô tô nào khác. Như vậy, đầu tư vào thiết bị này chính là đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa.

Một nhà cung cấ p độc lậ p nào đó mà Ford yêu cầu đầu tư vào tài sản như vậy có thể lậ p luận r ằngnếu nó làm theo yêu cầu nó sẽ tr ở nên phụ thuộc vào Ford, bở i vì chỉ có Ford là khách hàng sử dụng các đầu ra của thiết bị này. Nhà cung cấ p cảm nhận r ằng tình thế này, họ đã tự đặt Ford vàođịa vị có quyền lực về thươ ng lượ ng và lo ngại Ford có thể sử dụng tình thế này để chèn ép giảmgiá cho các bộ chế hòa khí. R ủi ro khiến nhà cung cấ p không muốn đầu tư vào thiết bị chuyên mônhóa.

Ngượ c lại, chính Ford cũng cảm thấy sợ sự phụ thuộc quá mức. Nó có thể lậ p luận r ằng việc kýhợ p đồng sản xuất các bộ chế hòa khí vớ i một nhà cung cấ p độc lậ p khiến nó phải phụ thuộc vàonhà cung cấ p về một loại đầu vào có ý ngh ĩ a sống còn. Do các thiết bị chuyên môn hóa sản xuất bộ chế hòa khí, Ford sẽ không thể dễ dàng chuyển việc đặt hàng tớ i các nhà cung cấ p khác, đơ n giảnlà vì họ không có các thiết bị đó. Ford nhận thấy hình như điều này đang làm tăng thêm khả năngthươ ng lượ ng cho nhà cung cấ p và lo ngại r ằng nhà cung cấ p có thể sử dụng sức mạnh thươ nglượ ng ấy để yêu cầu giá cao hơ n.



- 178 -

Sự phụ thuộc lẫn nhau do đầu tư vào tài sản chuyên môn hóa, khiến Ford sợ hợ p đồng vớ i bênngoài còn nhà cung cấ p lại sợ thực hiện các đầu tư như vậy. Thực chất của vấn đề chính là sự thiếutin tưở ng. Cả Ford lẫn nhà cung cấ p đều không hoàn toàn tin tưở ng vào sự trung thực trong trò chơ inày. Sự thiếu tin tưở ng sinh ra từ r ủi ro về sự bế tắc, đó là việc giành lợ i thế bở i một bên đối tác

kinh doanh sau khi việc đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa đượ c thực hiện. Vì r ủi ro này, Fordcó thể cho r ằng con đườ ng an toàn nhất để có các bộ chế hòa khí này là phải tự mình chế tạo.

Từ ví dụ trên thấy r ằng để đạt đượ c một lợ i thế cạnh tranh nhờ đầu tư vào một tài sản chuyên mônhóa r ồi trao đổi vớ i các công ty khác, r ủi ro bế tắc là một sự cản tr ở và không thể thực hiện đầu tư.Trong các tr ườ ng hợ p như vậy, tiềm năng cạnh tranh có đượ c từ chuyên môn hóa sẽ biến mất. Để đề phòng sự biến mất đó, các công ty sẽ hội nhậ p dọc theo các giai đoạn liên tiế p trong chuỗi giátr ị.

Bảo vệ chấ t l ượ ng sản phẩ m

Hội nhậ p dọc còn có lý do là để bảo vệ chất lượ ng. Hội nhậ p dọc cho phép công ty tr ở thành mộtngườ i đóng vai trò tạo khác biệt trong ngành kinh doanh cốt lõi.

Ngành sản xuất chuối là một minh họa cho vấn đề này. Về mặt lịch sử, các công ty nhậ p khẩuchuối ở Mỹ phải đối mặt vớ i sự biến đổi chất lượ ng chuối nhậ p từ châu Mỹ khi thì quá chín khi thìchưa đủ chín. Để giải quyết vấn đề này, các công ty thực phẩm của Mỹ, như General Food, đã hộinhậ p dọc ngượ c chiều để có thể kiểm soát các nguồn cung. K ết quả là họ có thể phân phối chuốitheo tiêu chuẩn chất lượ ng vào thờ i điểm tiêu dùng tối ưu. Nhờ chất lượ ng của nhãn hiệu này,ngườ i tiêu dùng có thể sẵn lòng tr ả giá cao hơ n. Như vậy, việc hội nhậ p dọc ngượ c chiều đến làmchủ các vườ n cây, các công ty chuối đã tạo lậ p sự tin tưở ng của khách hàng, cho phép họ đòi hỏi

giá cao hơ n.Tươ ng tự như tr ườ ng hợ p McDonalds, khi nó quyết định mở nhà hàng đầu tiên ở Mat xcơ va. Banđầu McDonalds gặ p r ất nhiều bất lợ i, khi muốn phục vụ ăn uống vớ i chất lượ ng tươ ng đươ ng ở cácnơ i khác, vì thế, nó đã phải hội nhậ p dọc về phía các nguồn cung để đảm bảo cung ứng cho các nhucầu của mình. Chất lượ ng cà chua và thịt sản xuất ở Nga quá thấ p. Như vậy, để bảo vệ chất lượ ngsản phẩm của mình, McDonalds lậ p các trang tr ại sản xuất bơ sữa, tr ại chăn nuôi, các vườ n rau củamình cũng như các xưở ng chế biến thực phẩm ở Nga.

Điều tươ ng tự cũng xảy ra đối vớ i hội nhậ p dọc xuôi chiều. Việc sở hữu các điểm bán trong kênh phân phối là cần thiết nếu cần các tiêu chuẩn cho dịch vụ hậu mãi về các sản phẩm phức tạ p cần

đượ c bảo trì. Ví dụ, trong những năm 1920 Kodak đã sở hữu các điểm bán lẻ để phân phôi các thiết bị ảnh. Công ty cảm thấy r ằng các cửa hàng lậ p ra có các k ỹ năng cần thiết để bán và phục vụ cácthiết bị ảnh của nó. Tuy nhiên, những năm 1930 Kodak quyết định r ằng nó không cần sở hữu cáccửa hàng bán lẻ của nó nữa bở i vì các cửa hàng khác đã bắt đầu cung cấ p sự phân phối và phục vụ đảm bảo cho sản phẩm Kodak. Sau đó công ty từ bỏ việc bán lẻ.

C ải thi ện vi ệc l ậ p k ế hoạch



- 179 -

Đôi khi ngườ i ta lậ p luận r ằng lợ i thế của chiến lượ c hội nhậ p dọc là sự thuận lợ i hơ n trong hoạchđịnh, vớ i việc k ết hợ p chặt chẽ các quá trình liên tiế p nhau.

Ví dụ, vào những năm 1920 Ford gặt hái nhiều thành công bằng việc k ết hợ p chặt chẽ và hoạch

định vớ i hội nhậ p ngượ c chiều. Việc giao hàng cho Ford đã phối hợ p đến mức sao cho quặng sắtđượ c giao cho các xưở ng luyện thép của Ford ở vùng Hồ lớ n đượ c chuyển tớ i các khuôn động cóchỉ trong vòng 24 giờ . Như vậy, Ford đã giảm thấ p một cách đáng k ể chi phí của nó nhờ tránh phảigiữ lượ ng tồn kho quá lớ n.

Chất lượ ng lậ p k ế hoạch tiến độ sẽ nâng lên nhờ hội nhậ p dọc có thể cho phép công ty đáp ứng tốthơ n vớ i các thay đổi nhu cầu đột ngột, hay có thể đưa sản phẩm của nó ra thị tr ườ ng nhanh hơ n.

Một tình huống trong ngành sản xuất bộ vi xử lý đầu những năm 1990 đã chứng tỏ điều này. Lúc bấy giờ , nhu cầu về bộ vi xử lý đang ở mức cao chưa từng thấy, và hầu hết các nhà máy sản xuất bộ xử lý đều sử dụng hết công suất. Lúc đó, một số công ty chế tạo bộ vi xử lý chuyên môn hóa

việc thiết k ế chíp r ồi hợ p đồng chế tạo vớ i bên ngoài đã gặ p phải sự bất lợ i về chiến lượ c. Ví dụ,năm 1991 Chips & Technologies đã thiết k ế thành công dòng vi xử lý Intel 386,Chips&Tecnologies đã gở i dòng chíp này tớ i Texas Instruments (TI) để chế tạo. Nó đã phải chờ đến 14 tuần để TI có thể lậ p k ế hoạch sản xuất. Chỉ trong một thờ i gian ngắn, giá của bộ xử lý 386giảm xuống từ 112 USD xuống còn 50 USD. Khi TI sản xuất ra dòng Intel386, Chips&Tecnologiesnó đã mất đi thị phần tốt nhất. Phải chăng nếu Chips&Tecnologies hội nhậ p dọc đến chế tạo nó đãkhông bỏ mất đi cơ hội lớ n như vậy.

6.2.2. Bất lợ i của hội nhập dọc

Hội nhậ p dọc cũng có những bất lợ i của nó. Đáng k ể nhất bao gồm: (1) bất lợ i về chi phí, (2) bất

lợ i phát sinh khi công nghệ đang thay đổi nhanh, và (3) bất lợ i khi nhu cầu không dự kiến đượ c.Các bất lợ i này hàm ý r ằng lợ i ích của hội nhậ p dọc không phải luôn rõ ràng như nguyên thủy củanó.

Các bấ t l ợ i về chi phí

Mặc dù hội nhậ p dọc thườ ng hứa hẹn lợ i thế về chi phí sản xuất, song chính hội nhậ p dọc cũng cóthể phát sinh chi phí nếu công ty phải cam k ết mua sắm các đầu vào từ những nhà cung cấ p dochính công ty sở hữu, trong khi giá mua từ các nguồn bên ngoài lại thấ p hơ n.

Ví dụ, trong những năm 1990s General Motors tự làm 68% các chi tiết, nhiều hơ n bất k ỳ các nhà

sản xuất ô tô khác (Chrysler là 30%, Toyota là 28%). Chiến lượ c hội nhậ p dọc này đã làm cho GMtr ở thành nhà sản xuất có chi phí cao nhất trong số các công ty sản xuất ô tô lớ n trên thế giớ i. Năm1992, GM phải tr ả lươ ng và phúc lợ i cho công nhân trong các xưở ng ô tô Mỹ của nó là 34,6 USDmột giờ để thực hiện những công việc mà đối thủ của nó thực hiện bở i việc mua từ nhà cung cấ pđộc lậ p không có kiên k ết vớ i giá chỉ bằng một nửa. Như vậy hội nhậ p dọc có thể có bất lợ i chi phíkhi các nguồn cung do công ty sở hữu có chi phí vận hành cao hơ n so vớ i các nguồn cung độc lậ p.

Các nguồn cung mà công ty sở hữu có thể có chi phí vận hành cao so vớ i các nhà cung cấ p độc lậ p, bở i vì các nhà cung cấ p do công ty sở hữu thấy r ằng họ luôn có thể bán các đầu ra của họ cho các



- 180 -

bộ phận khác của công ty. Không cần phải cạnh tranh để nhận các đơ n hàng, làm cho họ ít tậ ptrung vào việc hạ thấ p chi phí vận hành. Quả thực, các nhà quản tr ị ở bộ phận cung cấ p có thể ỷ lạivào khả năng chuyển dịch chi phí đến các bộ phận khác của công ty, thông qua giá cao hơ n, họ không hề muốn tìm cách hạ thấ p chi phí. Như vậy, thiếu tính cải tiến có thể làm phát sinh chi phí

vận hành. Tuy nhiên, vấn đề có thể là ít nghiêm tr ọng hơ n, nếu công ty dùng chiến lượ c hội nhậ phình chóp hơ n là hội nhậ p hoàn toàn, bở i vì cần phải có cạnh tranh vớ i các nhà cung cấ p độc lậ pmớ i có thể làm giảm chi phí của các nhà cung cấ p do công ty sở hữu.

Thay đổ i công nghệ

Khi công nghệ thay đổi nhanh có thể đặt công ty vào những nguy hiểm liên quan đến công nghệ lạc hậu. Hãy xem xét một nhà chế tạo radio ở những năm 1950 hội nhậ p ngượ c chiều và mua lạinhà máy sản xuất bóng điện tử. Vào những năm 1960 khi mà bán dẫn thay thế đèn điện tử - một bộ phận chính trong radio, công ty này thấy r ằng nó đã bị gắn vớ i một hoạt động kinh doanh bị lỗi thờ ivề công nghệ. Việc chuyển sang bán dẫn cũng đồng ngh ĩ a vớ i việc bỏ đi các đầu tư vào ngành đènđiện tử. Do đó, công ty không sẵn lòng chuyển sang bán dẫn, vẫn sử dụng đèn điện tử trong radiocủa mình. Còn lúc đó các đối thủ cạnh tranh không liên k ết r ảnh rang để có thể chuyển nhanh sangcông nghệ mớ i. Chính bở i công ty khư khư vớ i sản phẩm đã lỗi thờ i của mình, nó đã nhanh chóng bỏ mất thị phần. Như vậy, hội nhậ p dọc có thể ngăn cản khả năng của một công ty trong việc thayđổi các nhà cung cấ p hay hệ thống phân phối của nó để đáp ứng các thay đổi công nghệ.

Nhu cầu không chắc chắn

Hội nhậ p dọc cũng có thể có r ủi ro trong điều kiện nhu cầu không thể dự kiến hay không ổn định.Khi nhu cầu ổn định, có thể quản tr ị tươ ng đối dễ vớ i mức độ hội nhậ p cao hơ n. Nhu cầu ổn định

cho phép hoạch định tiến độ và phối hợ p tốt hơ n các luồng sản xuất giữa các hoạt động khác nhau. Nhưng khi các điều kiện nhu cầu không ổn định hay không dự kiến đượ c, sẽ r ất khó đạt đượ c sự phối hợ p chặt chẽ giữa các hoạt động hội nhậ p. Vấn đề ở đây là cân đối năng lực giữa các giai đoạncủa một quá trình. Ví dụ, một nhà chế tạo ô tô có thể hội nhậ p dọc ngượ c chiều bằng việc mua lạimột nhà cung cấ p bộ chế hòa khí có năng lực đáp ứng nhu cầu của mình. Tuy nhiên, nếu nhu cầuvề ô tô giảm đáng k ể, nhà chế tạo ô tô sẽ cảm thấy mình bị gắn vớ i một hoạt động kinh doanh vậnhành vớ i mức huy động công suất thấ p. Rõ ràng, đây là điều không kinh tế. Nhà chế tạo ô tô có thể tránh điều này bằng việc tiế p tục mua bộ chế hòa khí trong thị tr ườ ng mở hơ n là tự mình sản xuấtchúng. Nếu các điều kiện nhu cầu không dự kiến tr ướ c, hội nhậ p hình chóp có thể hơ i ít r ủi ro hơ nlà hội nhậ p hoàn toàn. Khi một công ty chỉ hội nhậ p một phần trong tổng số nhu cầu đầu vào từ các

nhà cung cấ p do chính mình sở hữu, vào lúc nhu cầu xuống thấ p nó có thể giữ nguồn cung cấ p củamình vận hành đầy đủ bằng việc đặt hàng dành riêng cho chúng.

6.2.3. Chi phí quản lý và các hạn chế của hội nhập dọc

Chúng ta biết r ằng hội nhậ p dọc có thể tạo ra giá tr ị, song nó có cũng có hạn chế đáng k ể do thiếuđộng cơ thúc đẩy đối vớ i các nhà cung cấ p do công ty sở hữu khiến họ giảm chi phí vận hành củahọ, thiếu mềm dẻo chiến lượ c khi công nghệ thay đổi, hoặc nhu cầu không chắc chắn. Cùng vớ i cácdạng chi phí này còn có chi phí quản lý phát sinh do hội nhậ p dọc. Chi phí quản lý là chi phí vận



- 181 -

hành tổ chức. Chi phí này nảy sinh từ sự kém hiệu lực của bộ máy quản lý. Chi phí quản lý đặt ramột giớ i hạn về mức độ hội nhậ p dọc mà công ty có thể theo đuổi một cách hiệu quả; nó gợ i ý r ằnghội nhậ p dọc chỉ có ý ngh ĩ a vớ i công ty khi mà giá tr ị sáng tạo ra bở i chiến lượ c như vậy lớ n hơ nchi phí quản lý liên quan đến việc bành tr ướ ng phạm vi của tổ chức tớ i các hoạt động tăng thêm

ngượ c chiều hay xuôi chiều.

Nói chung, không phải lúc nào hội nhậ p dọc cũng có tiềm năng tạo ra giá tr ị. Mặc dù hội nhậ p dọcvề nguyên thủy có thể có tác động thuận lợ i, giá tr ị sáng tạo ra bở i sự hội nhậ p đến các l ĩ nh vực xahơ n nữa so vớ i hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty sẽ dần dần đạt đến mức biên. Càng đếngần mức giá tr ị sáng tạo biên của hội nhậ p dọc, chi phí quản lý liên quan đến việc bành tr ướ ng phạm vi càng tr ở thành gánh nặng trên các giá tr ị mớ i sáng tạo ra. Khi tình thế này xuất hiện, cóthể công ty đã đạt đến một giớ i hạn đối vớ i hội nhậ p dọc.

Tuy nhiên, điều r ất có ý ngh ĩ a về mặt tư duy đó là việc theo đuổi chiến lượ c hội nhậ p dọc hìnhchóp có thể là cách để giảm chi phí quản lý hội nhậ p hơ n là hội nhậ p hoàn toàn. Nguyên do là hộinhậ p hình chóp có khả năng tạo ra động cơ để các nhà cung cấ p công ty sở hữu giảm chi phí vậnhành và giúp công ty tăng khả năng đáp ứng vớ i các điều kiện nhu cầu biến đổi. Khi đó nó giảm bớ t tính kém hiệu lực của tổ chức do chi phí quản lý.

6.3. CÁC PH ƯƠ NG ÁN H Ộ I NH Ậ P DỌC

Các lợ i thế liên quan đến hội nhậ p dọc làm nảy sinh câu hỏi liệu có thể thu hái đượ c lợ i ích của hộinhậ p dọc hay không, nếu không phải bỏ ra chi phí quản lý liên quan. Các lợ i ích của hội nhậ p dọccó thể thu đượ c thông qua các hoạt động cung cấ p từ các công ty khác hay không? Có r ất nhiều phươ ng án đáp ứng các câu hỏi này.

Trong một số tình thế nhất định, các công ty có thể hưở ng những lợ i ích liên quan đến hội nhậ p, màkhông nhất thiết phải gánh chịu tất cả các chi phí quản lý, nếu họ gia nhậ p vào các mối liên hệ hợ ptác lâu dài vớ i các thành viên kinh doanh của họ. Các mối liên hệ lâu dài như vậy thườ ng đượ c coilà các liên minh chiến lượ c. Ngượ c lại, nói chung các công ty không thể hưở ng lợ i của hội nhậ pdọc nếu như họ tham gia các hợ p đồng ngắn hạn vớ i các đối tác kinh doanh của họ. Để hiểu tại saolại như vậy, tr ướ c hết, chúng ta xem xét về các vấn đề liên quan đến các hợ p đồng ngắn hạn. Sauđó, chúng ta sẽ đặc biệt quan tâm đến các liên minh chiến lượ c và các hợ p đồng dài hạn như là các phươ ng án của hội nhậ p dọc và qua đó bàn đến các cách thức tạo lậ p các mối liên hệ lâu dài vớ i cácđối tác kinh doanh của họ.

6.3.1. Các hợ p đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh

M ột hợ p đồng ng ắ n hạn là một hợ p đồng k ế t thúc trong phạm vi một năm. Nhiều công ty đã từngsử dụng các hợ p đồng ngắn hạn để mua các đầu vào hay bán các đầu ra của mình. Các công ty chế tạo xe ô tô sử dụng chiến lượ c đấu giá cạnh tranh để thươ ng lượ ng giá cho chi tiết đượ c sản xuất từ một số nhà cung cấ p khác nhau là một ví dụ cổ điển về hợ p đồng ngắn hạn. Ví dụ công ty GMthườ ng tổ chức đấu giá từ một số các công ty khác nhau để sản xuất một chi tiết nào đó và hợ pđồng một năm sẽ thực hiện vớ i công ty nào có chi phí thấ p nhất. Cuối mỗi năm, hợ p đồng lại đượ c



- 182 -

đưa ra để định giá cạnh tranh. Như vậy, không có gì để bảo đảm r ằng công ty giành đượ c hợ p đồngtrong năm nay lại có thể giữ đượ c trong năm sau.

Lợ i ích của hợ p đồng ng ắ n hạn là thúc ép các nhà cung cấ p luôn giữ giá của họ thấ p ở mứ c thấ p

nhấ t . Nhưng điều này đồng ngh ĩ a vớ i việc không có cam k ết dài hạn nào giữa công ty vớ i các nhàcung cấ p cá biệt. Điều này gây hậu quả là làm cho các nhà cung cấ p do dự trong việc đầu tư vàocác tài sản chuyên môn hóa cần thiết để cải tiến thiết k ế và nâng cao chất lượ ng các chi tiết, hay để cải thiện việc lậ p k ế hoạch tiến độ phối hợ p vớ i công ty. Thực vậy, do không có một bảo đảm nàovề việc tiế p tục duy trì quan hệ cung cấ p cho công ty trong năm sau, nhà cung cấ p sẽ từ chối thựchiện các đầu tư vào tài sản chuyên môn hóa. Còn công ty lại có thể phải hội nhậ p ngượ c chiều để có đượ c các lợ i ích của chuyên môn hóa.

Nói cách khác, do thiếu các cam k ết dài hạn vớ i nhà cung cấ p đầu vào, chiến lượ c hợ p đồng ngắnhạn và đấu giá cạnh tranh sẽ gây khó khăn cho công ty trong việc hưở ng lợ i từ hội nhậ p dọc. Điềuđó có thể sẽ không thành vấn đề nếu sự hợ p tác chặt chẽ giữa công ty và các nhà cung cấ p là khôngcần thiết để tạo điều kiện cho việc đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa, cải thiện việc lậ p k ế hoạch tiến độ và chất lượ ng. Trong các tr ườ ng hợ p như vậy, đấu giá cạnh tranh có thể là tối ưu.Tuy nhiên, khi nhu cầu này là bức thiết, thì chiến lượ c đấu giá cạnh tranh sẽ là một hạn chế nghiêmtr ọng.

Điều đáng quan tâm là đã có những dấu hiệu cho thấy GM đã tự đặt mình vào một thế bất lợ i trongcạnh tranh khi họ chấ p thuận quan điểm đấu giá cạnh tranh giữa các nhà cung cấ p. Năm 1992,công ty này yêu cầu các nhà cung cấ p chi tiết phải giảm giá của họ 10%, không quan tâm đến cácthỏa thuận định giá tr ướ c đó. Trong thực tế GM đã hủy bỏ các hợ p đồng hiện có và cố thúc ép chấ pthuận chính sách của nó bằng việc đe dọa gạt bỏ những nhà cung cấ p không đồng ý vớ i việc giảm

giá. Mặc dù hành động như vậy có thể có lợ i trong ngắn hạn, nhưng lại phát sinh các chi phí dàihạn như: mất đi sự tin tưở ng lẫn nhau và có sự thù địch giữa công ty và các nhà cung cấ p. Theomột số báo cáo, một vài công ty đã tuyên bố cắt giảm việc nghiên cứu về các chi tiết của GM trongtươ ng lai. Họ cũng biểu lộ thái độ ưu tiên phổ biến các ý tưở ng mớ i vớ i Chrysler hay Ford, hay cả hai đạt đượ c cách tiế p cận hợ p tác, tiến đến các quan hệ lâu dài vớ i các nhà cung cấ p.

6.3.2. Các liên minh chiến lượ c và hợ p đồng dài hạn

Các hợ p đồng dài hạn là các mố i liên hệ hợ p tác lâu dài giữ a hai công ty. Các thỏa thuận như vậythườ ng đượ c công bố như là các liên minh chiến lượ c. Đặc tr ưng của các thỏa thuận này là mộtcông ty đồng ý cung cấ p cho công ty khác và công ty khác đồng ý liên tục mua từ nhà cung cấ p đó;cả hai cùng cam k ết tìm cách thức hạ thấ p chi phí hoặc nâng cao chất lượ ng đầu vào cho quá trìnhsáng tạo giá tr ị của các công ty phía dướ i của chuỗi. Nếu điều đó đạt đượ c, mối liên hệ ổn định như vậy cho phép các công ty tham gia liên minh chia sẻ giá tr ị có thể tạo ra do hội nhậ p dọc trong khilại tránh đượ c nhiều chi phí quản lý liên quan đến việc phải sở hữu một giai đoạn k ế tiế p trongchuỗi sản xuất từ nguyên vạt liệu đến ngườ i tiêu dùng. Do đó, các hợ p đồng dài hạn có thể thay thế cho hội nhậ p dọc.



- 183 -

Các mối liên hệ hợ p tác mà nhiều công ty sản xuất ô tô Nhật bản thực hiện vớ i các nhà cung cấ pchi tiết của nó (Hệ thống keiretsu) minh họa cho thành công của hợ p đồng dài hạn. Những mối liênhệ như vậy có thể kéo dài đến hàng thậ p k ỷ. Trong điều kiện đó, các công ty sản xuất ô tô cùng vớ icác nhà cung cấ p của mình luôn cố gắng tìm ra cách thức mớ i để tạo giá tr ị gia tăng, ví dụ áp dụng

hệ thống tồn kho JIT, hay hợ p tác thiết k ế các chi tiết-bộ phận nhằm cải thiện chất lượ ng, hạ thấ pchi phí. Như là một bộ phận của quá trình này, các nhà cung cấ p sẵn sàng đầu tư mạnh vào các tàisản chuyên môn hóa để phục vụ tốt hơ n nhu cầu của các công ty ô tô. Nhờ vậy, những ngườ i sảnxuất ô tô Nhật bản có đượ c khả năng hưở ng lợ i ích của hội nhậ p dọc mà không hề phải chịu các chi phí quản lý liên quan. Các nhà cung cấ p chi tiết- bộ phận cũng có lợ i trong các mối liên hệ dài hạnnhư vậy, để họ tăng tr ưở ng cùng vớ i công ty, họ cung cấ p và chia sẻ các thành công của công ty.

Ngượ c lại vớ i các đối thủ Nhật bản, các công ty sản xuất ô tô Mỹ về mặt lịch sử họ thích theo đuổisự hội nhậ p chính thức. Theo một số nghiên cứu, việc tăng chi phí quản lý do hội nhậ p dọc r ộng rãihơ n đã làm cho các công ty như GM và Ford ở vào thế bất lợ i tươ ng đối so vớ i các đối thủ cạnh

tranh Nhật bản. Hơ n nữa, khi các công ty ô tô của Mỹ quyết định không hội nhậ p dọc, họ cũngkhông nhất thiết tham gia vào các mối liên hệ dài hạn vớ i các nhà cung cấ p chi tiết độc lậ p. Thayvào đó, họ lại sử dụng vị thế áp đảo của mình để theo đuổi chiến lượ c đấu giá cạnh tranh tấn công,kích thích cho các nhà cung cấ p chi tiết độc lậ p cạnh tranh lẫn nhau. Hiện nay, tư duy này dườ ngnhư cũng đang dần dần thay đổi.

6.3.3. Thiết lập các mối liên hệ hợ p tác dài hạn

Do sự thiếu tin tưở ng và lo ngại bị đình tr ệ khi phải đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa phục vụ công ty khác, các công ty nên làm như thế nào để đạt đượ c các liên minh chiến lượ c lâu dài ổn địnhvớ i các công ty khác? Các công ty như Toyota đã làm thế nào để phát triển các mối liên hệ lâu dài

vớ i các nhà cung cấ p của nó?

Mỗi công ty có thể thực hiện một số bướ c đi cụ thể để đảm bảo r ằng các mối liên hệ dài hạn có thể hoạt động và giảm bớ t các nguy cơ ngườ i tham gia thất hứa trong các thỏa thuận. Về phía công tyđầu tư các tài sản chuyên môn hóa, ột trong những bướ c đi quan tr ọng là yêu cầu đối tác của nó cómột con tin. Nói cách khác là thiết lậ p một cam k ết tin cậy về cả hai phía để tạo dựng mối liên hệ lâu dài.

Dùng con tin

Dùng con tin có nghĩ a là một sự bảo đảm r ằ ng đố i tác giữ cam k ế t của mình. Mối liên hệ hợ p tác

giữa Boeing và Northrop minh họa cho tình thế này. Northrop là nhà thầu phụ chủ yếu cho l ĩ nh vựcmáy bay thươ ng mại của Boeing, cung cấ p r ất nhiều loại chi tiết, bộ phận cho máy bay Being 747và 767. Để phục vụ cho nhu cầu cụ thể của Boeing, Northrop đã đầu tư đáng k ể vào các tài sảnchuyên môn hóa. Về mặt lý luận, do các chi phí tiềm ẩn liên quan đến các khoản đầu tư như vậy, Northrop đã bị phụ thuộc vào Boeing, và Boeing ở vào vị thế có thể bội ướ c vớ i các thỏa thuậntr ướ c đó và có thể sử dụng đe dọa chuyển việc đặt hàng đến các nhà cung cấ p khác như một sức éplàm giảm giá. Tuy nhiên, trên thực tế, Boeing không làm như vậy bở i vì chính nó cũng là một nhàcung cấ p chủ yếu cho l ĩ nh vực vũ khí phòng thủ của Northrop, cung cấ p nhiều chi tiết cho máy bay



- 184 -

ném bom Steath. Boeing cũng đã phải đầu tư đáng k ể vào các tài sản chuyên môn hóa để phục vụ cho nhu cầu của Northrop. Như vậy, hai công ty này đang ở vào thế phụ thuộc lẫn nhau. Boeingkhông bội ướ c vớ i bất k ỳ thỏa thuận giá nào vớ i Northrop, bở i nó biết r ằng Northrop cũng có thể đáp tr ả tươ ng tự. Mỗi công ty đã giữ một con tin mà có thể sử dụng để bảo đảm chống lại sự bội

ướ c đơ n phươ ng của bên kia trong các thỏa thuận giá.

Các cam k ế t tin cậ y

Một cam k ết tin cậy là một lờ i hứa có khả năng tin tưở ng để hỗ tr ợ cho việc phát triển một mốiliên hệ dài hạn giữa các công ty. Để hiểu đượ c khái niệm cam k ết có khả năng tin tưở ng chúng tahãy xem xét mối liên hệ giữa General Electric (GE) và IBM. GE là một trong những nhà cung cấ pchính về các chip bán dẫn cho IBM, r ất nhiều con chíp đượ c chuyên biệt hóa theo yêu cầu củaIBM. Để đáp ứng nhu cầu cụ thể của IBM, GE đã phải đầu tư đáng k ể vào các tài sản chuyên mônhóa, các tài sản này ít có giá tr ị vớ i các nhu cầu khác. Hậu quả là GE đã phụ thuộc vào IBM và phải đối mặt vớ i r ủi ro IBM có thể sử dụng lợ i thế này để đòi hỏi hạ thấ p giá. Về lý luận, IBM cóthể dự phòng nhu cầu của nó và đe dọa chuyển tớ i nhà cung cấ p khác. Tuy nhiên, GE đã giảm r ủiro này bằng cách buộc IBM tham gia một cam k ết mua các con chíp của GE trong 10 năm. Hơ nnữa, IBM đồng ý chia sẻ chi phí phát triển các con chíp chuyên biệt, do đó giảm chi phí đầu tư củaGE vào các tài sản chuyên môn hóa. Như vậy, bằng việc tự cam k ết một cách công khai vớ i mộthợ p đồng dài hạn và đặt một khoản tiền vào phát triển các con chíp chuyên biệt hóa, IBM về cơ bản đã tạo ra một cam k ết đáng tin cậy để mua sắm liên tục các con chíp của GE.

Duy trì các nguyên t ắc th ị tr ườ ng

Khi công ty tham gia vào mối liên hệ dài hạn nó có thể bị phụ thuộc vào đối tác kém hiệu quả. Bở i

trong quan hệ này, đối tác không phải cạnh tranh vớ i các tổ chức khác trên thị tr ườ ng về l ĩ nh vựckinh doanh của công ty, đối tác có thể thiếu động cơ thúc đẩy hiệu quả chi phí. Do đó, khi công tytham gia vào mối liên hệ hợ p tác dài hạn nó nên chú ý áp dụng số nguyên tắc thị tr ườ ng vớ i đối táccủa mình.

Công ty giữ cùng lức hai thẻ sức mạnh. Thứ nhấ t, các hợ p đồng dài hạn cũng phải định k ỳ thươ nglượ ng lại, nói chung là khoảng định k ỳ bốn hay 5 năm. Như vậy, đối tác biết r ằng nếu họ thực hiệncác cam k ết không đầy đủ, công ty có thể từ chối tiế p tục duy trì hợ p đồng. Thứ hai, sử dụng chínhsách khai thác nguồn song song, đó là tr ườ ng hợ p công ty tham gia vào một hợ p đồng vớ i hai nhàcung cấ p về cùng một chi tiết (Ví dụ như Toyota đã làm). Cách này cho phép công ty có một hàngrào chống lại sự ngang ngạnh có thể có ở mỗi nhà cung cấ p, mỗi bên cũng nhận thức r ằng nếukhông chiều theo sự thỏa thuận, công ty kia có thể chuyển toàn bộ hoạt động kinh doanh sang đốitác khác. Điều đe dọa này ít khi rõ ràng, bở i vì điều đó sẽ đi ngượ c lại tinh thần của việc tạo dựngmối liên hệ lâu dài. Song nhận thức về việc khai thác nguồn song song là đưa một yếu tố củanguyên tắc thị tr ườ ng vào mối liên hệ, ra hiệu cho các nhà cung cấ p hiểu r ằng nếu cần thiết, họ cóthể bị thay thế lậ p tức.

Tóm lại, bằng việc thiết lậ p các cam k ết có thể tin cậy hay bằng việc giữ các con tin, các công ty cókhả năng sử dụng những hợ p đồng dài hạn để giành đượ c nhiều giá tr ị tươ ng ứng vớ i hội nhậ p dọc,



- 185 -

mà không phải chịu các chi phí quản lý của việc hội nhậ p dọc chính thức. Qua đây, cũng lưu ý r ằnghệ thống JIT ngày càng tr ở nên quan tr ọng như là một cách thức để giảm chi phí và nâng cao chấtlượ ng làm tăng sức ép thúc đẩy các công ty tham gia vào các thỏa thuận dài hạn trong nhiềungành. Các thỏa thuận này có thể ngày càng phổ biến trong tươ ng lai. Tuy nhiên, khi một thỏa

thuận như vậy không thể thực hiện đượ c công ty có thể phải viện đến một sự hội nhậ p dọc chínhthức.

6.3.4. Khai thác nguồn bên ngoài chiến lượ c và công ty ảo.

Đối lậ p vớ i hội nhậ p dọc là khai thác nguồn sáng tạo giá tr ị từ bên ngoài gồm các nhà thầu phụ.Trong những năm gần đây, rõ ràng có một sự dịch chuyển các hoạt động không cốt lõi của nhiềudoanh nghiệ p đến ra bên ngoài. Quá trình này thườ ng bắt đầu khi công ty nhận ra đâu là các hoạtđộng sáng tạo giá tr ị đang làm nền tảng lợ i thế cạnh tranh của mình (khả năng gây khác biệt haycác năng lực cốt lõi). Ý tưở ng chung trong tình thế như vậy là sẽ giữ các hoạt động tạo giá tr ị cốtlõi này trong công ty. Sau đó, các hoạt động còn lại sẽ đượ c xem xét xem có thể có các nhà cungcấ p thực một cách hữu hiệu và hiệu quả những hoạt động này hơ n so vớ i công ty hay không. Nếucó thể, các hoạt động này sẽ đượ c đưa đến các nhà cung cấ p. Mối quan hệ giữa công ty và các nhàcung cấ p thườ ng đượ c xây dựng như các mối liên hệ hợ p đồng dài hạn, mặc dù trong một số tr ườ nghợ p có thể dựa trên cơ sở đấu giá cạnh tranh. Thuật ng ữ công ty ảo dùng để mô t ả các công ty theo

đ uổ i việc khai thác các nguồn ngoại l ự c chiế n l ượ c.

Trong những năm gần đây, Xerox đã dựa nhiều vào khai thác nguồn ngoại lực chiến lượ c. Công tyđã xác định năng lực gây khác biệt của nó liên quan đến thiết k ế và chế tạo hệ thống máy phô tôcopy. Để giảm chi phí thực hiện các hoạt động không cốt lõi, Xerox đã đưa ra cho các công ty khácthực hiện nhiều hoạt động. Ví dụ, Xerox có các hợ p đến đồng 3,2 triệu USD vớ i Electronic Data

System (EDS) trong các hợ p đồng đó EDS vận hành tất cả mạng viễn thông và máy tính nội bộ củaXerox. Như một bộ phận cấu thành của mối liên hệ này, 1700 nhân viên của Xerox đã chuyển sangEDS. Bở i vì, mối liên hệ này gắn EDSvớ i việc đầu tư đáng k ể vào các tài sản chuyên môn hóa ,Xerox đã làm cho nó tr ở thành một liên minh hợ p tác dài hạn.

Ví dụ khác là tr ườ ng hợ p của NIKE, hãng chế tạo giày thể thao lớ n nhất thế giớ i, đã đưa ra bênngoài tất cả các hoạt động chế tạo cho các đối tác Châu Á, trong khi giữ lại năng lực cốt lõi về marketing và thiết k ế sản phẩm trong các doanh nghiệ p của nó.

Khai thác nguồn ngoại lực chiến lượ c có một số lợ i thế. Thứ nhấ t , nhờ đưa các hoạt động khôngcốt lõi ra bên ngoài cho các nhà cung cấ p đang thực hiện các hoạt động cụ thể này hiệu quả hơ n,công ty có thể giảm chi phí cho mình. Thứ hai, bằng việc khai thác các hoạt động sáng tạo giá tr ị cốt lõi của nhà cung cấ p có năng lực gây khác biệt về một hoạt động cụ thể, công ty có thể tạo rakhả năng gây khác biệt tốt hơ n ở sản phẩm cuối cùng của mình. Tin chắc r ằng, một khi công tykhông bị vướ ng bận bở i các nhà cung cấ p nội bộ, nó có thể chuyển đổi dễ dàng các hoạt động sángtạo giá tr ị không cốt lõi giữa các nhà cung cấ p để thích ứng một cách dễ dàng.

Tuy nhiên, cũng cần phải nhận thức một cách đầy đủ những bất lợ i của việc khai thác các nguồnngoại lực chiến lượ c. Khi khai thác nguồn ngoại lực về một hoạt động, công ty có thể mất đi cả khả



- 186 -

năng học tậ p từ hoạt động đó và cơ hội chuyển nó thành một khả năng gây khác biệt mớ i. Sau đó,có công ty có thể gặ p r ủi ro là sự thiếu vắng chức năng nào đó dễ dẫn công ty vào thế bất lợ i chiếnlượ c, đặc biệt là khi chức năng đó tr ở thành đặc tính cạnh tranh quan tr ọng trên thị tr ườ ng. Một taihại nữa là khi lạm dụng các nguồn ngoại công ty có thể tr ở nên quá phụ thuộc vào một nhà cung

cấ p nào đó. Trong dài hạn, điều này có thể làm công ty bị tổn thươ ng nếu sự thực hiện của nhàcung cấ p tr ở nên xấu đi, hay khi nhà cung cấ p sử dụng năng lực của họ để yêu cầu công ty mức giácao hơ n. Một điều khác liên quan, đó là sự hăng hái sử dụng chiến lượ c khai thác nguồn ngoại lực,công ty có thể đi quá xa đến mức khai thác cả các hoạt động sáng tạo giá tr ị là tr ọng tâm cho việcduy trì các lợ i thế cạnh tranh cho mình. Làm như vậy, họ có thể mất đi khả năng kiểm soát sự pháttriển của một năng lực trong tươ ng lai, và dẫn đến hậu quả suy giảm hiệu suất. Điều này không cóngh ĩ a là không nên theo đuổi chiến lượ c khai thác ngoại lực, mà hàm ý cơ bản là nhắc nhở cho cácnhà quản tr ị nên xem xét cẩn thận thiệt hơ n của chiến lượ c này tr ướ c khi theo đuổi nó.

6.4. Đ A D Ạ NG HÓA

Lựa chọn lớ n thứ ba vớ i một công ty khi nó chọn lựa các l ĩ nh vực kinh doanh của mình để cạnhtranh là đa dạng hóa. Có nhiều lý do để công ty chọn chiến lượ c đa dạng hoá. Nói chung, chiếnlượ c đa dạng hoá thườ ng hướ ng tớ i mục tiêu gia tăng giá tr ị. Chiến lượ c đa dạng hoá thành công sẽ tạo ra giá tr ị cho công ty nhờ việc tạo ra những điều kiện cho phép các đơ n vị kinh doanh của côngty áp dụng các chiến lượ c cấ p kinh doanh làm tăng thu nhậ p giảm chi phí. Chiến lượ c đa dạng hoácũng còn xuất phát từ lý do làm tăng sức mạnh thị tr ườ ng tươ ng đối so vớ i đối thủ. Như chúng tađã biết, điều này thông thườ ng gắn vớ i hội nhậ p dọc. Cũng có nhiều lý do khác để sử dụng đa dạnghoá mà có thể không gắn vớ i mục tiêu tăng giá tr ị. Trên thực tế đa dạng hoá, cũng có thể có cáchiệu ứng không rõ ràng làm tăng chi phí, giảm thu nhậ p và giá tr ị của doanh nghiệ p. Các lý do này

bao gồm cả đa dạng hoá để tăng sức mạnh cạnh tranh của công ty và theo cách đó làm giảm sứcmạnh của đối thủ, (như làm giảm lợ i thế của hãng khác bằng việc mua lại các điểm phân phốitươ ng tự), đa dạng hoá cũng là để mở r ộng phạm vi của tổ hợ p các đơ n vị kinh doanh, phần nàogiảm bớ t r ủi ro. Bở i vì đa dạng hoá có thể làm tăng qui mô của công ty và theo đó làm tăng thù laocho các nhà quản tr ị, nên nó cũng tr ở thành động lực bên trong của các nhà quản tr ị. Đến một mứcđộ nào đó nó có thể có tác dụng làm trung hoà hay có thể làm giảm giá tr ị.

Có hai loại đa dạng hóa chủ yếu, đó là đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không liên quan. Đa

d ạng hóa liên quan là việc đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mớ i mà có liên quan vớ i hoạtđộng hay các hoạt động kinh doanh hiện tại, bằng sự tươ ng đồng một hay nhiều bộ phận trong

chuỗi giá tr ị của mỗi hoạt động. Thông thườ ng, các liên k ết này dựa trên sự tươ ng đồng về chế tạo,marketing, hay công nghệ. Việc đa dạng hóa của Philip Morris vào ngành bia vớ i sự mua lại Miller Brewing là một ví dụ về đa dạng hóa liên quan, bở i vì có sự tươ ng đồng về marketing giữa kinhdoanh bia và thuốc lá (cả hai là kinh doanh sản phẩm tiêu dùng trong đó thành công dựa vào các k ỹ năng định vị nhãn hiệu). Đa d ạng hóa không liên quan là đa dạng hóa vào l ĩ nh vực kinh doanhmớ i, mà không có liên quan rõ ràng vớ i bất k ỳ các l ĩ nh vực kinh doanh hiện có.



- 187 -

6.4.1. Tạo giá trị thông qua đa dạng hóa

Hầu hết các công ty tính đến đa dạng hóa ngay khi xuất hiện các nguồn lực tài chính dôi thừa sovớ i nguồn lực cần thiết để duy trì lợ i thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ban đầu hay cốt lõi

của họ. Điều đáng quan tâm là sẽ phải đầu tư các nguồn lực dư thừa này như thế nào để tạo ra giátr ị. Các công ty đa dạng hóa có thể tạo giá tr ị bằng ba cách: (1) Thông qua quản tr ị nội bộ vượ t tr ội,(2) bằng việc chuyển giao các năng lực giữa các hoạt động kinh doanh, (3) bằng việc thực hiện tínhkinh tế về phạm vi.

Quản tr ị nội bộ vượ t tr ội

Thuật ngữ quản tr ị nội bộ chỉ cách thức mà các nhà quản tr ị cấ p cao của một công ti quản tr ị cácđơ n vị phụ thuộc và các cá nhân trong tổ chức. Trong công ty đa dạng hóa, các nhà quản tr ị cấ p cao phải thực hiện quản tr ị phải một cách hữu hiệu lực công việc quản tr ị kinh doanh. Đa dạng hóa cóthể tạo giá tr ị khi các giám đốc cấ p cao của công ty quản tr ị các đơ n vị kinh doanh khác nhau trong

tổ chức tốt hơ n so vớ i tr ườ ng hợ p các hoạt động này thực hiện ở các công ty độc lậ p. Đó là điềukhông dễ thực hiện. Tuy nhiên, các quản tr ị cấ p cao phải bằng cách nào đó phát triển các k ỹ năngquản tr ị kinh doanh và thúc đẩy cho đầu não của các đơ n vị kinh doanh này thực hiện hiệu suấtvượ t tr ội.

Xem xét các công ty thành công trong việc tạo giá tr ị thông qua quản tr ị nội bộ vượ t tr ội nhận thấycó một số đặc điểm chung. Thứ nhấ t là, khuynh hướ ng xế p các đơ n vị kinh doanh của công ty vàocác bộ phận độc lậ p. Ví dụ, Tyco có các bộ phận cho những sản phẩm y tế dùng một lần, hệ thốngan toàn, và l ĩ nh vực kinh doanh các chi tiết điện tử. Thứ hai là, khuynh hướ ng quản lý phi tậ p trungcác bộ phận độc lậ p. Các nhà quản tr ị cấ p cao không bị gắn vớ i các hoạt động hàng ngày ở mỗi bộ

phận, mà họ chỉ đặt ra các mục tiêu tài chính r ất thách thức cho mỗi bộ phận, đánh giá k ỹ lưỡ ng về mặt chiến lượ c của các nhà quản tr ị trong mỗi bộ phận để đạt đượ c các mục tiêu đã đề ra, giám sáthiệu suất từng bộ phận, thúc đẩy các nhà quản tr ị quan tâm đến hiệu suất này. Thứ ba là, các cơ chế giám sát và kiểm soát nội bộ này liên k ết vớ i hệ thống tr ả lươ ng khuyến khích lũy tiến, để thưở ng công cho nhân sự của bộ phận vì việc đạt hay vượ t các mục tiêu hiệu suất. Mặc dù chiếnlượ c này có vẻ như tươ ng đối dễ theo đuổi, nhưng trong thực tế nó cần các quản tr ị cấ p cao r ất giỏiđể thực hiện điều đó.

Một biến thể của cách tiế p cận này là chiến lượ c tái cấu trúc hay mua lại, dựa trên cơ sở giả địnhr ằng một công ty vớ i hệ thống quản tr ị nội bộ vượ t tr ội có thể tạo giá tr ị bằng việc mua lại cácdoanh nghiệ p không hiệu quả, quản tr ị kém và cải thiện hiệu quả của chúng. Chiến lượ c này có thể xem như đa dạng hóa bở i vì công ty bị mua lại không phải ở trong cùng ngành vớ i công ty mua lại.

Hiệu quả của công ty bị mua lại có thể cải thiện theo nhiều cách khác nhau. Tr ướ c hết, công ty mualại thườ ng thay nhóm quản tr ị cấ p cao của công ty bị mua lại bằng một nhóm quản tr ị viên tích cựchơ n. Sau đó, nhóm quản tr ị mớ i gợ i ý bán tất cả các tài sản không sản xuất như máy bay cho quảntr ị, văn phòng công ty xa xỉ, và tinh giảm bộ máy quản lý. Họ cũng đượ c động viên thâm nhậ p vàohoạt động kinh doanh đã mua lại để tìm ra các cách thức cải thiện hiệu quả, chất lượ ng, sự cải tiếnvà đáp ứng khách hàng. Hơ n nữa, để động viên nhóm quản tr ị cấ p cao mớ i và các nhân viên khác



- 188 -

của đơ n vị bị mua lại thực hiện các hoạt động như vậy, việc tăng lươ ng của họ nên gắn vớ i cảithiện hiệu suất của đơ n vị. Công ty mua lại nên thiết lậ p các mục tiêu hiệu suất cho công ty bị mualại sao cho nó phải cải thiện đáng k ể về hiệu quả hoạt động. Công ty cũng gợ i cho nhóm quản tr ị cấ p cao mớ i nhận thức r ằng nếu không cải thiện hiệu suất phù hợ p vớ i các mục tiêu này trong một

khoảng thờ i gian đã định họ có thể mất việc. Công ty mua lại thiết lậ p hệ thống lươ ng thưở ng như một động cơ thúc đẩy các nhà quản tr ị mớ i của công ty bị mua lại tìm kiếm các cách thức để cảithiện hiệu quả của đơ n vị mình.

Chuyể n giao các năng l ự c

Chiến lượ c đa dạng hóa của các công ty thườ ng dựa trên cơ sở chuyển giao các năng lực để tìm racác đơ n vị kinh doanh mớ i liên quan đến hoạt động kinh doanh hiện có theo một hay nhiều chứcnăng sáng tạo giá tr ị - Ví dụ, quản tr ị vật liệu, quản tr ị marketing, chế tạo và nghiên cứu phát triển.Họ muốn tạo ra giá tr ị nhờ vào các k ỹ năng gây khác biệt trong một hay nhiều chức năng sáng tạogiá tr ị để cải thiện vị thế cạnh tranh của đơ n vị kinh doanh mớ i. Họ có thể dùng phươ ng án mua lạimột công ty trong một l ĩ nh vực kinh doanh khác nếu tin r ằng một số k ỹ năng của công ty bị mua lạinày có thể cải thiện hiệu quả của các hoạt động sáng tạo giá tr ị hiện tại. Nếu thành công, sự chuyểngiao năng lực như vậy có thể giảm thấ p chi phí của việc tạo giá tr ị trong một hay nhiều đơ n vị kinhdoanh của công ty hay cho phép một hay nhiều đơ n vị kinh doanh này thực hiện các chức năngsáng tạo giá nhờ sự gây khác biệt và giá tăng thêm.

Việc chuyển giao các k ỹ năng marketing của Philip Morris tớ i Miller Brewing, có lẽ là một trongcác ví dụ kinh điển về cách thức tạo giá tr ị qua chuyển giao các năng lực. Nhờ vào các k ỹ năngđịnh vị nhãn hiệu và marketing, Philip Morris đã đi tiên phong trong việc tung ra Miller Lite, mộtsản phẩm mà đượ c coi là đã định ngh ĩ a lại ngành bia và chuyển Miller từ vị trí thứ sáu đến vị trí

thứ hai trong thị tr ườ ng.

Để vận hành một chiến lượ c như vậy, các năng l ự c đ ang đượ c chuyể n giao phải bao g ồm các hoạt

động quan tr ọng đố i vớ i việc thiế t l ậ p một l ợ i thế cạnh tranh. Thườ ng thườ ng, tất cả các công tynhư vậy cho r ằng có một sự tươ ng đồng nào đó là đủ để tạo giá tr ị. Việc GM mua lại HughesAircraft đơ n giản chỉ bở i vì các nhà chế tạo ô tô đang đi vào l ĩ nh vực điện tử, còn Hughes thì đãtừng liên quan đến l ĩ nh vực này. Có lẽ, đây là hành động điên r ồ vì đã ướ c lượ ng quá mức tínhtươ ng đồng giữa các đơ n vị kinh doanh. Đến nay, việc mua lại đã thất bại, việc này không hề đemlại bất k ỳ lợ i ích mong muốn nào cho GM, vị thế cạnh tranh của nó không hề cải thiện.

Trong k ỷ nguyên công nghệ, có một nhóm các công ty đã tạo ra năng lực đòn bẩy như một phongcách sống. Nhóm này bao gồm, 3M, Hewlett Packard, Canon, và Thermo Electron (đượ c mô tả trong tình huống k ết thúc). Mỗi công ty trong số này, đã phát triển một bộ k ỹ năng nhất định (cácnăng lực) mà sau đó họ gây tác động đòn bẩy đến các sản phẩm mớ i trong l ĩ nh vực đa dạng hoá. Vídụ Canon khở i đầu như một nhà chế tạo máy ảnh, để thành công trong thị tr ườ ng này Canon đã phát triển các k ỹ năng về cơ khí chính xác, quang học và vi điện tử. K ết quả là Canon nhờ bộ k ỹ năng này để sản xuất một phổ sản phẩm r ộng hướ ng đến các thị thườ ng khác nhau, bao gồm máy



- 189 -

fax, máy in laser, máy scan và photo copy. Ở đây giá tr ị phát sinh bở i việc vận dụng các k ỹ năng đãđượ c phát triển để hỗ tr ợ một cơ hội kinh doanh r ồi lại vận dụng tớ i một cơ hội khác.

Tính kinh t ế về phạm vi

Việc chia sẻ các nguồn lực như nhà xưở ng chế tạo, các kênh phân phối, các chiến dịch quảng cáo,và chi phí R&D cho hai hay nhiều hơ n các đơ n vị kinh doanh sẽ giành đượ c ưu thế tính kinh tế của phạm vi. Mỗi đơ n vị kinh doanh tham gia chia sẻ nguồn lực sẽ phải đầu tư ít hơ n vào chức năngđượ c chia sẻ. Ví dụ chi phí quảng cáo của General Electric, bán hàng và các dịch vụ hỗ tr ợ kháccho các thiết bị điện tử của nó thấ p bở i vì chi phí này đã đượ c phân bổ cho một phổ r ộng các sản phẩm. Tươ ng tự, một trong những động cơ đằng sau cuộc sáp nhậ p năm 1998 giữa Citicorp vàTravelers thành Citigroup đó là nó sẽ cho phép Travelers bán các sản phẩm bảo hiểm và các dịchvụ tài chính thông qua mạng lướ i ngân hàng bán lẻ của Citicorp. Mặt khác, sự sáp nhậ p còn giúp cả nhóm sử dụng tốt hơ n tài sản hiện có- đó là mạng lướ i ngân hàng bán lẻ.

Nắm đượ c sự liên quan giữa tính kinh tế của phạm vi và tính kinh tế của qui mô là một điều quantr ọng. Ví dụ, bằng việc tạo ra các bộ phận cho hoạt động lắ p ráp của hai hoạt động kinh doanhriêng biệt, một nhà máy chế tạo các bộ phận có thể hoạt động vớ i mức độ huy động năng lực sảnxuất cao hơ n, do đó việc thực hiện tính kinh tế về qui mô góp phần thêm vào tính kinh tế về phạmvi. Như vậy, một chiến lượ c đa dạng hoá dựa vào tính kinh tế của phạm vi có thể giúp một công tyđạt tớ i vị thế chi phí thấ p trong mỗi đơ n vị kinh doanh của công ty. Do đó, đa dạng hoá để thựchiện tính kinh tế về phạm vi có thể là cách thức thích hợ p để hỗ tr ợ chiến lượ c chung cấ p đơ n vị kinh doanh về dẫn đạo chi phí.

Tuy nhiên, giống như sự chuyển giao về năng lực, đa dạng hoá nhằm vào tính kinh tế về phạm vi

chỉ có thể đạt đượ c khi giữa một hay nhiều đơ n vị kinh doanh có những sự tươ ng tự đáng k ể về cácchức năng tạo giá tr ị của các hoạt động mớ i và hiện tại trong công ty. Hơ n nữa, các nhà quản tr ị cần nhận thức r ằng chi phí quản lý cho những phối hợ p cần thiết để đạt đượ c tính kinh tế về phạmvi trong một công ty thườ ng vượ t những gì mà chiến lượ c này có thể đem lại. Vì vậy, chỉ nên theođuổi chiến lượ c này khi sự chia sẻ có thể sinh ra một lợ i thế cạnh tranh đáng k ể trong một haynhiều đơ n vị kinh doanh của công ty.

Các hoạt đơ n vị kinh doanh giấy và băng vệ sinh của Procto&Gamble là một ví dụ tốt nhất về việcthực hiện tính kinh tế của phạm vi. Các hoạt động kinh doanh này chia sẻ chi phí cho việc thu muanguyên vật liệu (như giấy) và phát triển công nghệ cũng như sản phẩm mớ i. Hơ n nữa, sự liên k ếtcác lực lượ ng bán cho cả hai sản phẩm này trong các siêu thị, vận chuyển cả hai dòng sản phẩmnày chung trong một hệ thống phân phối. Sự chia sẻ nguồn lực này đã cho cả hai đơ n vị kinh doanhmột lợ i thế chi phí cho phép họ có chi phí thấ p hơ n các đối thủ đa dạng hoá kém hơ n.

6.4.2. Chi phí quản lý và giớ i hạn của đa dạng hoá

Trong khi sự đa dạng hoá có thể tạo ra giá tr ị cho một công ty, song cũng có nhiều ý kiến tráingượ c nhau. Ví dụ, bằng một nghiên cứu về đa dạng hoá của 33 công ty lớ n của Mỹ trong thờ i k ỳ 15 năm, Michael Porter đã quan sát thấy các công ty đã phải r ũ bỏ nhiều đơ n vị mà họ đã từng mualại để đa dạng hoá hơ n là số đơ n vị mà họ đang giữ lại. Ông k ết luận r ằng các chiến lượ c đa dạng



- 190 -

hoá của hầu hết các công ty đã tiêu hao nhiều giá tr ị hơ n so vớ i phần giá tr ị nó tạo ra. Nói chung,một số lớ n các nghiên cứu cũng đi đến cùng k ết luận cho r ằng mở r ộng đ a d ạng hoá có khuynh

hướ ng làm giảm đ i hơ n là cải thiện khả năng sinh l ợ i của công ty.

Chi phí quản lý vượ t quá giá tr ị mà chiến lượ c đa dạng hoá đã tạo ra là một nguyên nhân khiếnchiến lượ c này thất bại trên phươ ng diện thực hiện mục tiêu tăng giá tr ị là do. Mức chi phí quản lýlà một hàm số của hai nhân tố: Số lượ ng các đơ n vị trong danh mục đơ n vị kinh doanh của công ty;và mức độ phối hợ p giữa các đơ n vị khác nhau trong công ty để thực hiện giá tr ị từ chiến lượ c đadạng hoá.

S ố l ượ ng các đơ n v ị kinh doanh.

Số lượ ng các đơ n vị kinh doanh trong danh mục của một công ty càng lớ n càng gây khó khăn chocác nhà quản tr ị công ty nắm đượ c tính phức tạ p của mỗi đơ n vị kinh doanh. Đơ n giản là bở i vì cácnhà quản tr ị không có đủ thờ i gian để xử lý tất cả các thông tin cần thiết để tác động đến k ế hoạch

chiến lượ c của mỗi đơ n vị kinh doanh. Vấn đề này bắt đầu phát sinh ở General Electric vào năm1970. Khi mà giám đốc điều hành Reg Jones lưu ý:

‘Tôi cố gắng xem xét mỗi bản k ế hoạch một cách chi tiết nhất. Cố gắng này lấy đi vô số thờ i gianvà đặt một gánh nặng khủng khiế p lên vai giám đốc điều hành. Sau đó tôi nhận ra r ằng dù cho tôicó làm việc chăm chỉ như thế nào đi nữa tôi cũng không thể hiểu biết một cách sâu sắc k ế hoạchcủa hơ n bốn chục đơ n vị kinh doanh lẻ tẻ của công ty.’

Quá tải thông tin trong các công ty đa dạng hoá r ộng rãi có thể đưa quản tr ị cấ p công ty đến cácquyết định phân phối nguồn lực chỉ dựa trên các phân tích hờ i hợ t về vị thế của mỗi đơ n vị kinhdoanh. Ví dụ, một đơ n vị kinh doanh hứa hẹn lại không đượ c cấ p đủ vốn đầu tư, trong khi các đơ n

vị kinh doanh khác lại nhận quá nhiều so vớ i khả năng tái đầu tư một cách có lợ i cho hoạt động củanó. Hơ n nữa, sự thiếu hiểu biết về các hoạt động của quản tr ị cấ p công ty có thể tăng cơ hội để cácnhà quản tr ị cấ p đơ n vị kinh doanh lừa dối các nhà quản tr ị cấ p công ty. Ví dụ, các nhà quản tr ị cấ pđơ n vị kinh doanh có thể đổ lỗi thực hiện yếu kém cho các điều kiện cạnh tranh khó khăn, ngay cả khi thực chất là do quản tr ị yếu kém. Như vậy, sự quá tải thông tin gây ra sự kém hiệu quả đáng k ể trong các công ty đa dạng hoá r ộng rãi, nó là tiêu tan các giá tr ị do đa dạng hoá tạo ra. Sự kém hiệuquả thể hiện qua việc nguồn ngân qu ĩ trong phạm vi công ty và thất bại trong việc quản tr ị công ty,thất bại trong việc khuyến khích và tưở ng thưở ng các hành vi tích cực tìm kiếm lợ i nhuận của cácnhà quản tr ị cấ p đơ n vị kinh doanh. Sự kém hiệu quả phát sinh từ quá tải thông tin có thể xem như một bộ phận của chi phí quản lý trong mở r ộng đa dạng hoá. Tất nhiên, các chi phí này có thể giảmđến mức có thể kiểm soát nếu một công ty giớ i hạn phạm vi đa dạng hoá của nó.

K ế t hợ p gi ữ a các đơ n v ị kinh doanh.

Cả việc chuyển giao các năng lực gây khác biệt và việc đạt đượ c tính kinh tế về phạm vi đòi hỏi sự phối hợ p chặt chẽ giữa các đơ n vị kinh doanh. Cơ chế quản lý cần thiết cho sự phối hợ p này gây rachi phí quản lý.



- 191 -

Tuy nhiên, vấn đề sẽ tr ầm tr ọng hơ n nếu chi phí quản lý tăng đáng k ể lại do công ty thiếu khả năngnhận diện những đóng góp lợ i nhuận riêng của mỗi đơ n vị kinh doanh, trong khi nó lại đang chia sẻ nguồn lực vớ i các đơ n vị kinh doanh khác trong nỗ lực nhằm đạt đượ c tính kinh tế về phạm vi.

Hình 6-4: Sử dụng chung bộ phận Marketing & bán hàng

Hãy xem xét một công ty có hai đơ n vị kinh doanh - một đơ n vị sản xuất sản phẩm nội tr ợ (như nướ c r ửa chén và xà phòng giặt), một đơ n vị khác thì sản xuất thực phẩm đóng gói. Sản phẩm củacả hai đơ n vị kinh doanh đều phân phối qua siêu thị. Để hạ thấ p chi phí của việc sáng tạo giá tr ị,công ty mẹ quyết định góp chung các chức năng marketing và bán hàng của mỗi đơ n vị kinh doanh.Việc góp chung cho phép các đơ n vị kinh doanh chia sẻ chi phí của cùng một lực lượ ng bán (mộtlực lượ ng bán có thể bán cả sản phẩm của cả hai đơ n vị) và nhận đượ c sự tiết kiệm chi phí từ việc

sử dụng chung cùng một hệ thống phân phối vật chất. Cấu trúc tổ chức cần thiết để đạt đượ c điềunày có thể tươ ng tự như mô tả trong hình 6-4. Công ty đượ c tổ chức thành ba bộ phận: bộ phận sản phẩm nội tr ợ , bộ phận thực phẩm đóng gói, và bộ phận marketing.

Mặc dù, sự sắ p đặt như vậy có thể tạo giá tr ị, song nó cũng có thể phát sinh các vấn đề về kiểmsoát và làm tăng chi phí quản lý. Ví dụ, nếu sự thực hiện ở bộ phận sản phẩm nội tr ợ bắt đầu suygiảm, việc xác định xem ai sẽ phải chịu trách nhiệm, - ngườ i quản tr ị bộ phận sản phẩm nội tr ợ hay thực phẩm đóng gói- là một công việc khó khăn. Thực vậy, mỗi bộ phận có thể sẽ đổ thừa cho bộ phận kia về việc thực hiện yếu kém: Bộ phận sản phẩm nội tr ợ đổ lỗi cho các chính sáchmarketing của bộ phận marketing, ngượ c lại, bộ phận marketing lại đổ lỗi cho bộ phận sản xuất sản

phẩm nội tr ợ đã làm ra chất lượ ng sản phẩm kém, chi phí cao. Mặc dù những vấn đề đại loại như thế này có thể giải quyết nếu quản tr ị công ty kiểm toán một cách tr ực tiế p các hoạt động của cả hai bộ phận sản xuất, nhưng làm như vậy lại tốn kém cả về thờ i gian lẫn các nỗ lực quản tr ị.

Bây giờ bạn hãy tưở ng tượ ng tình thế trong đó công ty đang cố tạo ra giá tr ị bằng việc chia sẻ cácnguồn lực R&D, chế tạo và marketing cho 10 đơ n vị kinh doanh chứ không phải là chỉ có hai. Rõràng, các vấn đề trách nhiệm có thể tr ở nên hết sức tồi tệ. Quả thực, điều đó sẽ tr ở nên sâu sắc đếncác mức mọi nỗ lực gắn trách nhiệm đều chỉ gây ra sự quá tải thông tin nghiêm tr ọng trong choquản tr ị công ty. Khi điều này xuất hiện, quản tr ị công ty sẽ mất đi sự kiểm soát công ty một cách

Công ty mẹ

Marketing&Bán hàng

Sản phẩmnội tr ợ

Thực phẩmđóng gói

Khách hàng



- 192 -

có hiệu lực. Nếu trách nhiệm không thể chỉ ra, hậu quả mà công ty gánh chịu có thể là do các quyếtđịnh phân bổ nguồn lực yếu kém, do sự yếu kém tổ chức ở cấ p cao và cấ p quản tr ị công ty thiếukhả năng khuyến khích các hành vi tích cực tìm kiếm lợ i nhuận ở những nhà quản tr ị cấ p đơ n vị kinh doanh. Toàn bộ sự kém hiệu quả này có thể đượ c xem như một bộ phận chi phí quản lý của đa

dạng hoá để thực hiện tính kinh tế của phạm vi.

Các gi ớ i hạn của đ a d ạng hoá

Đa dạng hoá có thể tạo giá tr ị cho một công ty, song điều này cũng không thể tránh khỏi các chi phí quản lý. Trong tr ườ ng hợ p hội nhậ p dọc, sự tồn tại của chi phí quản lý đặt ra một giớ i hạn về mức độ đa dạng hoá mà công ty có thể theo đuổi. Chiế n l ượ c đ a d ạng hoá của một công ty chỉ có ý

nghĩ a khi giá tr ị mà nó t ạo ra l ớ n hơ n chi phí quản lý để phố i hợ p các hoạt động kinh doanh do sự

bành tr ướ ng phạm vi của t ổ chứ c .

Một lần nữa nhắc lại r ằng số lượ ng các đơ n vị kinh doanh trong công ty càng lớ n càng yêu cầu sự

phối hợ p các giữa chúng và càng tăng chi phí quản lý. Vì thế một công ty có hai mươ i đơ n vị kinhdoanh, tất cả các đơ n vị này phải cố chia sẻ nguồn lực sẽ phát sinh chi phí quản lý lớ n hơ n so vớ icông ty chỉ có mườ i đơ n vị và không có đơ n vị nào phải chia sẻ các nguồn lực. Hàm ý của mối liênhệ này quá rõ ràng. Đặc biệt, số các đơ n vị kinh doanh trong danh mục của công ty càng lớ n càngyêu cầu sự phối hợ p giữa chúng và càng nhiều khả năng để giá tr ị tạo ra bở i đa dạng hoá khôngtheo k ị p các chi phí phát sinh bở i chiến lượ c này. Khi điều này xuất hiện, ngh ĩ a là công ty đạt đếnmột giớ i hạn khả năng sinh lợ i của phạm vi đa dạng hoá. Tuy nhiên, nhiều công ty vẫn cố tiế p tụcđa dạng hoá vượ t quá giớ i hạn này và hiệu suất của họ giảm xuống. Để giải quyết vấn đề này cáccông ty như vậy phải giảm phạm vi của nó bằng cách cắt giảm bớ t.

6.4.3.

Thất bại của đa dạng hoáĐa dạng hoá gặ p phải không ít thất bại trong việc làm tăng giá tr ị. Thực tế cho thấy nhiều công tyđã sai lầm ngay trong mục tiêu của đa dạng hoá. Điều này đặc biệt đúng đối vớ i ý định đa dạng hoánhằm pha tr ộn r ủi ro hay đạt mức tăng tr ưở ng cao hơ n, hai lý do thườ ng đượ c các nhà quản tr ị việndẫn cho đa dạng hoá.

Lý lẽ biện hộ cho mục đích pha tr ộn r ủi ro là đa dạng hoá sẽ có tác dụng pha tr ộn các dòng thunhậ p có tươ ng quan không hoàn toàn để tạo ra một dòng thu nhậ p ổn định. Ngườ i ta cho r ằng khi bù tr ừ r ủi ro, thì dòng thu nhậ p sẽ ổn định hơ n, giảm r ủi ro ro vỡ nợ và đó chính là quan tâm tốithượ ng của ngườ i chủ doanh nghiệ p.

Tuy nhiên nhận thức giản đơ n như vậy đã bỏ qua hai nhân tố. Thứ nhất, các cổ đông có thể dễ dàngtránh r ủi ro vốn có trong việc giữ chứng khoán cá biệt bằng việc đa dạng danh mục chứng khoáncủa họ, và họ có thể làm như vậy vớ i chi phí thấ p hơ n nhiều so vớ i công ty. Vậy thì, không phải vìquan tâm tối thượ ng của tối thượ ng của cổ đông, mà công ty phải cố gắng đa dạng hoá để r ồi phảigánh chịu hiệu suất sử dụng các nguồn lực kém cỏi. Thứ hai, nghiên cứu sâu về chủ đề này chothấy r ằng đa dạng hoá không phải là cách thức r ất hiệu quả để bù tr ừ r ủi ro. Chu k ỳ kinh doanh củacác ngành khác nhau không phải là điều có thể dễ dàng tiên đoán, trong bất k ỳ tr ườ ng hợ p nào tác



- 193 -

động của chúng đến lợ i nhuận thườ ng ít quan tr ọng hơ n là sự suy sụ p của nền kinh tế, mà chínhđiều này lại tác động một cách đồng loạt lên các ngành.

Lý do thứ hai của đa dạng hoá là tăng tr ưở ng cao hơ n, đây không phải là một chiến lượ c chặt chẽ

bở i vì bản thân sự tăng tr ưở ng không nhất thiết bao hàm sự tạo giá tr ị. Tăng tr ưỏng nên xét một tácdụng phụ mà không phải là mục tiêu của một chiến lượ c đa dạng hoá. Tuy nhiên, đôi khi các côngty đã đa dạng hoá chỉ vì lý do tăng tr ưở ng.

6.4.4. Đa dạng hoá liên quan và không liên quan

Một vấn đề quan tr ọng mà công ty phải giải quyết là đa dạng hoá vào một l ĩ nh vực kinh doanhhoàn toàn mớ i hay các đơ n vị kinh doanh có liên quan vớ i các đơ n vị kinh doanh hiện có bở i tínhtươ ng đồng của chuỗi giá tr ị. Có sự khác biệt giữa đa dạng hoá liên quan và không liên quan.Theo định ngh ĩ a, công ty đa dạng hoá liên quan có thể tạo giá tr ị bở i việc chia sẻ các nguồn lực vàchuyển giao các năng lực giữa những đơ n vị kinh doanh. Nó có thể thực hiện trong một vài quá

trình tái cấu trúc. Ngượ c lại, vì không có tính tươ ng đồng giữa chuỗi giá tr ị của các hoạt động kinhdoanh không liên quan, một công ty đa dạng hoá không liên quan không thể tạo giá tr ị bằng cáchchia sẻ các nguồn lực hay chuyển giao năng lực. Đa dạng hoá không liên quan có thể tạo giá tr ị chỉ bở i việc theo đuổi một chiến lượ c mua lại và tái cấu trúc.

Trong so sánh vớ i đa dạng hoá không liên quan, đa dạng hoá liên quan có nhiều cách tạo giá tr ị hơ n, nên dườ ng chiến lượ c này thườ ng đượ c ưu tiên hơ n. Hơ n nữa, vớ i đa dạng hoá liên quan, cáccông ty đang dịch chuyển vào những l ĩ nh vực mà các nhà quản tr ị của họ có ít nhiều sự hiểu biết,nên chiến lượ c này cũng thườ ng đượ c xem là ít r ủi ro hơ n. Những lý lẽ này có thể giải thích chohiện tượ ng hầu hết các công ty đa dạng hoá thuộc về dạng đa dạng hoá liên quan.

Nhiều nghiên cứu cho thấy các công ty đa dạng hoá liên quan thườ ng có mức sinh lợ i biên cao hơ nso vớ i các công ty đa dạng hoá không liên quan. Có thể giải thích như thế nào khi các công ty đadạng hoá liên quan lại có lợ i hơ n so vớ i đa dạng hoá không liên quan. Câu tr ả lờ i thật đơ n giản. Chi phí quản lý phát sinh do số lượ ng các đơ n vị kinh doanh trong danh mục của công ty và phạm vik ết hợ p cần thiết giữa các đơ n vị kinh doanh khác nhau để thực hiện giá tr ị từ chiến lượ c đa dạnghoá. Một công ty đa dạng hoá không liên quan không nhất thiết phải phối hợ p giữa các đơ n vị kinhdoanh, như vậy nó chỉ phải đối phó vớ i chi phí quản lý phát sinh từ số lượ ng các đơ n vị kinh doanhtrong danh mục. Ngượ c lại, trong công ty đa dạng hoá liên quan cần phải đạt đượ c sự phối hợ pgiữa các đơ n vị kinh doanh khi nó thực hiện giá tr ị thông qua chia sẻ nguồn lực và chuyển giao cáck ỹ năng. Do đó, các công ty đa dạng hoá liên quan phải đối phó vớ i chi phí phát sinh cả từ số cácđơ n vị trong danh mục và sự k ết hợ p các đơ n vị. Như vậy, mặc dù đúng là các công ty đa dạng hoáliên quan có thể có nhiều cách để tạo giá tr ị hơ n so vớ i các công ty đa dạng hoá không liên quannhưng họ phải chịu chi phí quản lý cao hơ n để làm việc đó. Các chi phí cao hơ n này có thể lấy bớ tđi từ lợ i ích cao hơ n mà nó mớ i tạo ra, làm cho chiến lượ c không sinh lợ i hơ n so vớ i chiến lượ c đadạng hoá không liên quan. Bảng 7-1 liệt kê các nguồn tạo giá tr ị

Bảng 6-1 So sánh các đa dạng hoá liên quan và không liên quan



- 194 -

Chiến lượ c Cách thức tạo giá tr ị Nguồn phát sinh chi phí

Đa dạng hoá liên quan Tái cấu trúcChuyển giao các k ỹ năng

Số lượ ng đơ n vị kinh doanhTính kinh tế của phạm vi

Đa dạng hoá không liên quan Tái cấu trúc Số lượ ng các đơ n vị kinh doanh

Như vậy, làm thế nào để công ty chọn giữa chiến lượ c đa dạng hoá liên quan và không liên quan?Điều đó tùy thuộc vào việc so sánh giữa giá tr ị tăng thêm tươ ng ứng và chi phí quản lý liên quanvớ i mỗi chiến lượ c. Trong việc so sánh này, nên lưu ý r ằng các cơ hội tạo giá tr ị từ đa dạng hoáliên quan là một hàm số của việc mở r ộng tính tươ ng đồng giữa các k ỹ năng cần thiết để cạnh tranhtrong hoạt động kinh doanh cốt lõi và các k ỹ năng cần thiết để cạnh tranh trong các l ĩ nh vựcthươ ng mại và công nghiệ p khác. Nếu các k ỹ năng của công ty đượ c chuyên môn hoá đến mức làmcho nó khó ứng dụng ra bên ngoài l ĩ nh vực kinh doanh cốt lõi, nó sẽ có r ất ít cơ hội để đa dạng hoáliên quan . Ví dụ, do tính tươ ng đồng giữa sản xuất thép và các hoạt động thươ ng mại công nghiệ pkhác r ất ít, hầu hết các công ty thép đã đa dạng hoá vào các ngành không liên quan. Vậy, khi nào

thì các công ty vượ t ra bên ngoài l ĩ nh vực kinh doanh cốt lõi? Câu tr ả lờ i là, khi các công ty cócác k ỹ năng chuyên môn hoá thấ p, họ có thể tìm đượ c nhiều hơ n các cơ hội đa dạng hoá liên quan bên ngoài hoạt động cốt lõi. Ví dụ, các công ty hoá chất (như Dow Chemical và Dupont) và cáccông ty cơ điện (như General Electric). Do đó, các cơ hội để họ tạo giá tr ị thông qua đa dạng hoáliên quan nhiều hơ n.

Như vậy, một cách phổ biến các công ty hướ ng vào đa dạng hoá liên quan khi (1)các k ỹ năng cốtlõi của công ty là thích hợ p vớ i một phạm vi r ộng rãi các tình thế thươ ng mại công nghiệ p khácnhau và (2) chi phí quản lý của việc thực thi không vượ t quá giá tr ị có thể đượ c tạo ra nhờ chia sẻ nguồn lực và chuyển giao k ỹ năng. Điều kiện thứ hai chỉ có khả năng tiến hành cho các công ty đa

dạng hoá ở mức vừa phải. Đa dạng hoá liên quan ở mức cao, chi phí quản lý có thể sẽ lấy đi giá tr ị đượ c tạo ra nhờ đa dạng hoá và lúc đó chiến lượ c có thể không có lợ i.

Cũng theo logic đó, công ty tậ p trung vào đa dạng hoá không liên quan khi (1) các k ỹ năng hoạtđộng cốt lõi của công ty đượ c chuyên môn hoá cao và ít có ứng dụng ra ngoài chức năng cốt lõi củacông ty; (2) quản tr ị cấ p cao của công ty có kinh nghiệm trong việc mua và xoay chuyển các đơ n vị kinh doanh yếu kém; và (3) chi phí quản lý của việc thực thi không vượ t quá giá tr ị đượ c tạo ra bở iviệc theo đuổi một chiến lượ c tái cấu trúc. Tuy nhiên, điều kiện thứ ba không thích hợ p vớ i cáccông ty đa dạng hoá cao độ. Như vậy, không có vấn đề gì khi công ty theo đuổi chiến lượ c đa dạnghoá liên quan hay không liên quan, sự tồn tại của chi phí quản lý cho thấy có những hạn chế thực tế

đối về mức độ đa dạng hoá một cách có lợ i.

6.5. CÁC LIÊN MINH CHI Ế N LƯỢ C

Đa dạng hoá có thể không có lợ i chủ yếu là do chi phí quản lý liên quan đến việc thực thi chiếnlượ c. Vì thế, có một cách để thực hiện giá tr ị liên quan đến đa dạng hoá, mà không cần phải chịucùng mức chi phí quản lý, đó là tham gia vào một liên minh chiến lượ c vớ i một công ty khác để khở i sự một liên doanh mớ i.



- 195 -

Trong bối cảnh này, các liên minh chiến lượ c chủ yếu là những thoả thuận giữa hai hay nhiều côngty để chia sẻ r ủi ro, chi phí, và lợ i ích liên quan đến việc phát triển các cơ hội kinh doanh mớ i. Nhiều liên minh chiến lượ c đượ c tạo lậ p như là các liên doanh chính thức trong đó mỗi bên chiếmmột phần vốn góp. Các liên minh khác đượ c tạo lậ p theo cách của một hợ p đồng dài hạn giữa các

công ty trong đó họ chấ p nhận thực hiện các hoạt động liên k ết mà các bên cùng có lợ i. Các thoả thuận làm việc vớ i nhau hay các dự án liên doanh R&D thườ ng ở theo hình thức này.

Các liên minh chiến lượ c là một lựa chọn có thể chấ p nhận khi một công ty muốn tạo giá tr ị bằngviệc chuyển giao các năng lực hay chia sẻ nguồn lực giữa các đơ n vị kinh doanh đa dạng hoá để thực hiện tính kinh tế của phạm vi. Các liên minh tạo ra cho công ty một khuôn khổ có thể chia sẻ các nguồn lực cần thiết để thiết lậ p một đơ n vị kinh doanh mớ i. Các liên minh chiến lượ c có thể là phươ ng án cho phép các công ty trao đổi các k ỹ năng bổ sung để tạo ra một loạt các sản phẩm mớ i.Ví dụ, xem xét liên minh giữa United Technologies và Dow Chemical để tạo ra các chi tiếtcomposite trên cơ sở plastic cho ngành hàng không. United Technologies đã ở trong ngành này (nó

đang sản xuất các máy bay tr ực thăng Sikorsky), và Dow Chemical có những k ỹ năng để phát triểnvà chế tạo các composite plastic. Liên minh cần đến United Technologies để nó đóng góp các k ỹ năng hàng không tiên tiến của nó và Dow Chemical có các k ỹ năng phát triển và chế tạo compositeđể tạo ra một liên doanh trong đó mỗi bên góp 50% vốn. Liên doanh thực hiện nhiệm vụ phát triển,chế tạo, và marketing một phổ sản phẩm composite mớ i trong ngành hàng không. Thông qua liênminh, cả hai công ty đều tham gia vào l ĩ nh vực mớ i. Tóm lại, họ có thể có lợ i liên quan tớ i đa dạnghoá liên quan mà không cần phải k ết hợ p các hoạt động một cách chính thức hoặc một mình gánhchịu chi phí cũng như r ủi ro để phát triển sản phẩm mớ i.

Chi phí quản lý đã giảm không phải Dow Chemical cũng không phải bở i United Technologies mở

r ộng tổ chức của mình và cả hai công ty đều không phải k ết hợ p các việc chuyển giao k ỹ năng nội bộ. Đúng hơ n, do việc hợ p nhất, liên doanh có thể hoạt động như một công ty độc lậ p và cả Dowvà United Tecnologies đều nhận đượ c tiền dướ i hình thức cổ tức.

Tất nhiên, cũng có những sự không hài lòng trong những liên minh như vậy. Vì lợ i nhuận phải bị chia sẻ vớ i các đối tác tham gia, trong khi đó đa dạng hoá hoàn toàn một công ty đượ c giữ toàn bộ lợ i nhuận. Vấn đề khác nữa là khi một công ty tham gia vào một liên minh nó phải chấ p nhận r ủi rocó thể các mất các bí quyết vớ i các đối tác liên minh, mà sau này, trong tươ ng lai họ có thể sử dụngcác bí quyết như thế để cạnh tranh tr ực tiế p vớ i công ty.

Ví dụ nhận đượ c các kinh nghiệm từ Dow Chemical về composite, United Technologies có thể huỷ

bỏ liên minh và tự sản xuất các vật liệu cơ bản này. Tuy vậy, r ủi ro đó cũng có thể giảm nếu Dowcó một cam k ết tin cậy từ United Technologies. Bằng việc tham gia vào một liên doanh, chứ không phải là một liên minh chặt chẽ. United Technologies đã phải đưa ra một cam k ết như vậy bở i vì nóđã phải đầu tư một lượ ng đáng k ể vốn. Do đó, nếu United Technologies cố gắng tự sản xuất vậtliệu nhựa composite nó phải cạnh tranh tr ực tiế p vớ i chính mình.

TÓM TẮT CHƯƠNG



- 196 -

Mục đích của chươ ng này là xem xét các chiến lượ c cấ p công ty khác nhau mà công ty theo đuổi để cực đại hoá giá tr ị của mình. Nội dung chính của chươ ng này gồm có

Các chiến lượ c công ty làm tăng giá tr ị cho công ty, cho phép nó hay một hoặc nhiều đơ n vị kinh

doanh thực hiện một hay nhiều chức tăng tạo giá tr ị ở mức chi phí thấ p hoặc bằng cách tạo ra sự khác biệt để yêu cầu mức giá cao hơ n.

Tậ p trung vào một l ĩ nh vực kinh doanh làm cho công ty có thể hướ ng toàn bộ các nguồn lực quảntr ị, vốn, công nghệ và các khả năng vào cạnh tranh thành công chỉ trên một l ĩ nh vực. nó cũng đảm bảo r ằng gắn bó vào việc thượ c hiện điều mà họ có thể làm tốt nhất.

Công ty tậ p trung vào một l ĩ nh vực kinh doanh có thể bỏ mất cơ hội tăng giá tr ị thông qua hội nhậ pdọc và/hoặc đa dạng hoá.

Hội nhậ p dọc có thể cho phép một công ty để đạt đượ c một lợ i thế cạnh tranh bằng viẹc giúp tạo racác rào cản nhậ p cuộc, thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hoá, bảo vệ chất lượ ng sản

phẩm, và giúp cải thiện việc hoạch định giữa các gia đoạn riêng r ẽ trong chuỗi giá tr ị.

Bất lợ i của hội nhậ p dọc bao gồm các bất lợ i chi phí khi các nguồn cung cấ p nội bộ của công ty cóchi phí cao, và thiếu tính mềm dẻo khi công nghệ đang thay đổi nhanh hoặc khi nhu cầu khôngchắc chắn.

Tham gia vào một hợ p đồng dài hạn có thể cho phép công ty thư đượ c nhiều lợ i ích liên quan vớ ihội nhậ p dọc mà không cần phải chịu cùng mức chi phí quản lý. Tuy nhiên, để tránh r ủi ro liênquan đến việc công ty bị quá lệ thuộc vào các đối tác của nó, một công ty tham gia vào hợ p đồngdài hạn cần tìm đượ c một cam k ết tin cậy từ phía đối tác của nó hay thiết lậ p một tình thế khốngchế lẫn nhau.

Khai thác nguồn bên ngoài có tính chiến lượ c đối vớ i các hoạt động tạo giá tr ị không phải cốt lõicó thể cho phép một công ty hạ thấ p chi phí của nó, tạo ra sự khác biệt về sản phẩm tốt hơ n, sử dụng tốt hơ n các nguồn lực khan hiếm, đáp ứng nhanh chóng vớ i các điều kiện thị tr ườ ng đangthay đổi. Tuy nhiên, khai thác nguồn bên ngoài có tính chiến lượ c có thể có tác động bất lợ i nếucông ty khai thác bên ngoài các hoạt động tạo giá tr ị quan tr ọng hoặc nếu nó tr ở nên quá lệ thuộcvào các nhà cung cấ p chủ yếu cung cấ p các hoạt động này.

Đa dạng hoá có thể tạo giá tr ị thông qua việc theo đuổi một chiến lượ c tái cấu trúc, chuyển giaonăng lực và thực hiện tính kinh tế về phạm vi.

Chi phí quản lý của đa dạng hoá là một hàm số của của số lượ ng các đơ n vị kinh doanh độc lậ ptrong công ty và phạm vi k ết hợ p giữa các đơ n vị kinh doanh này.

Đa dạng hoá hoá vớ i động cơ chia sẻ r ủi ro hay để có đượ c tăng tr ưở ng cao hơ n thườ ng kéo theo sự suy giảm về giá tr ị.

Đa dạng hoá liên quan thườ ng sử dụng hơ n so vớ i đa dạng hoá không liên quan bở i vì nó cho phépcông ty cam k ết hơ n nữa vào ácc hoạt động tạo giá tr ị và giảm r ủi ro. Nếu các k ỹ năng của công ty



- 197 -

là không thể chuyển giao thì công ty lại không có lựa chọn nào khác ngoài việc theo đuổi mộtchiến lượ c đa dạng hoá không liên quan.

Các liên minh chiến lượ c có thể cho phép công ty thu đượ c nhiều lợ i ích hơ n so vớ i đa dạng hoá

liên quan nó không cần phải chịu cùng mức chi phí quản lý. Tuy nhiên khi tham gia vào một liênminh công ty có thể phải chịu r ủi ro để các bí quyết của mình r ơ i vào tay đối tác. Có thể cực tiểuhoá r ủi ro này nếu công ty có đượ c một cam k ết tin cậy từ phía đối tác.

CÂU HỎI THẢO LUẬ N

1- Tại sao một công ty lại tậ p trung kinh doanh của mình vào một l ĩ nh vực đơ n lẻ?

2- Trình bày các lợ i ích, bất lợ i và chi phí của hội nhậ p dọc?

3- Nêu các phươ ng án hội nhậ p dọc? Trình bày các ưu nhượ c điểm và điều kiện ứng dụng củamỗi phươ ng án?

4- Trình bày lợ i ích, bất lợ i và các chi phí của đa dạng hóa liên quan và không liên quan?5- Ý ngh ĩ a của các liên minh chiến lượ c? Những vấn đề cần chú ý trong các liên minh là gì?

6- Vớ i các công ty như General Motor và Ford tại sao trong quá khứ họ lại r ất có lợ i khi hộinhậ p ngượ c chiều đến các nhà máy chế tạo chi tiết bộ phận. Tại sao hiện nay cả hai công tynày đều mua từ bên ngoài nhiều hơ n?

7- Trong những điều kiện nào việc tậ p trung vào một l ĩ nh vực kinh doanh phù hợ p vớ i mụctiêu cực đại hoá giá tr ị cổ đông? Tại sao?

8- General Motor hội nhậ p dọc trong những năm 1920, đa dạng hoá trong những năm 1930, và

bành tr ướ ng ra nướ c ngoài trong những năm 1950. Giải thích những sự phát triển này theohướ ng sự sinh lợ i của chiến lượ c. Theo bạn, tại sao hội nhậ p dọc là chiến lượ c đầu tiên màmột công ty tậ p trung vào một l ĩ nh vực kinh doanh theo đuổi.

9- Các hoạt động sáng tạo giá tr ị nào công ty nên khai thác từ nhà cung cấ p độc lậ p. R ủi ro nàoliên quan đến việc khai thác các hoạt động này

10- Khi nào một công ty nên chọn chiến lượ c đa dạng hoá liên quan, khi nào thì chọn chiến lượ cđa dạng hoá không liên quan? Thảo luận điều này trong ngành chế tạo điện tử và ngànhđóng tầu viễn dươ ng?



- 198 -

quản trị chiến lược[bookbooming.com]

Documents