“CSR- đó không còn là những hành động thiện nguyện tự phát theo tiếng nói của lương

tri hay những đóng góp theo phong trào nữa, mà nó đã là một phần chiến lược không thể

tách rời của doanh nghiệp” – Phạm Phú Ngọc Trai, nguyên TGĐ Pepsico Việt nam. Hãy

phân tích quan điểm trên.

1. Giới thiệu chung.

Thời gian gần đây, dư luận đang quan tâm chặt chẽ và bức xúc đối với hàng loạt

vụ vi phạm đạo đức kinh doanh, xâm hại môi trường và sức khỏe con người ở mức độ

nghiêm trọng; điển hình là vụ sữa nhiễm melamine của Trung Quốc và vụ xả trực tiếp

chất thải không qua xử lý ra sông Thị Vải của công ty Vedan ở Việt Nam. Sự đúng -sai

trong những vụ việc trên là rõ ràng. Tuy nhiên, đối với xã hội và hàng ngàn doanh

nghiệp đang hoạt động khác, bài toán về Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR)

lại được đặt ra và cần được thảo luận nghiêm túc cả về mặt lý luận chính sách và thực

tiễn.

Một công ty cần phải làm những gì để có thể được xã hội đánh giá là một công

ty tốt và phát triển bền vững? Trách nhiệm của cơ quan quản lý nhà nước tới đâu? Luật

nên quy định trách nhiệm của doanh nghiệp đến mức độ nào thì hợp lý? Và phải chăng

người tiêu dùng ở các nước đang phát triển như Việt Nam có quá ít quyền lực, dễ bị tổn

thương, hoặc họ cũng không ý thức được đầy đủ và sử dụng hết các quyền và phương

tiện của mình để bảo vệ những lợi ích chính đáng của họ? Nhằm góp phần giải đáp các

câu hỏi trên, chúng tôi tiếp cận từ góc độ kinh nghiệm quốc tế trong lĩnh vực này với

suy nghĩ rằng các nền kinh tế phát triển đều đã từng đối mặt với những vấn đề chúng ta

gặp phải ngày hôm nay, do đó những cuộc tranh luận và giải pháp của họ rất đáng để

chúng ta tham khảo.

Kể từ khi xuất hiện khái niệm Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (corporate

social responsibility- CSR) lần đầu tiên vào năm 1953, chủ đề này đã gây ra cuộc tranh

luận sôi nổi giữa hai trường phái quản trị “đại diện” và “đa bên” trong quản trị công

ty; trên bình diện lớn hơn, đây là sự tranh chấp giữa chủ nghĩa tư bản tự do (bảo thủ,

cánh hữu) và chủ nghĩa tư bản xã hội (dân chủ, cánh tả). Nội dung chính của cuộc tranh

luận xoay quanh hai vấn đề then chốt trong CSR là: bản chất của doanh nghiệp hiện

đại ,và mối quan hệ ba bên: doanh nghiệp- xã hội- nhà nước.

Trong một bài phỏng vấn gần đây, ông Phạm Phú Ngọc Trai, nguyên TGĐ

Pepsico Việt nam có bình luận về vấn đề này qua câu nói: “CSR- đó không còn là những

hành động thiện nguyện tự phát theo tiếng nói của lương tri hay những đóng góp theo

phong trào nữa, mà nó đã là một phần chiến lược không thể tách rời của doanh nghiệp”.

2. CSR - là những hành động thiện nguyện tự phát theo tiếng nói của lương tri hay

những đóng góp theo phong trào.

Kể từ khi ra đời đến nay đã có rất nhiều quan điểm khác nhau về CSR. Trong đó

nổi lên 2 trường phái: một bên phản đối CSR còn một bên ủng hộ CSR.

Đại diện nổi bật nhất cho chủ thuyết quản trị “đại diện” là Milton Friedman.

Trong một bài báo viết cho tờ New York Times tháng 9/1970, ông nêu rõ: “Doanh

nghiệp chỉ có một trách nhiệm duy nhất là tối đa hóa lợi nhuận, gia tăng giá trị cổ đông,

trong khuôn khổ luật chơi của thị trường là cạnh tranh trung thực và công bằng”. Theo

ông, người quản lý doanh nghiệp (thành viên hội đồng quản trị và ban giám đốc) là

những người đại diện cho chủ sở hữu/ cổ đông đứng ra quản lý công ty. Họ được bầu

hoặc được thuê để dẫn dắt công ty theo cách mà các cổ đông muốn, đa phần là làm ra

lợi nhuận càng nhiều càng tốt, đồng thời tuân thủ các quy tắc xã hội cơ bản vốn đã được

thể hiện trong luật và các nguyên tắc đạo đức phổ biến. Đó chính là bản chất vì- lợi

nhuận (for-profit) của doanh nghiệp và người quản lý doanh nghiệp chỉ có trách nhiệm

đối với cổ đông là người chủ sở hữu công ty đã lựa chọn họ để làm đại diện. Do đó, nếu

người quản lý công ty muốn, anh ta có toàn quyền để thực hiện các trách nhiệm xã hội

dựa trên nhận thức và tình cảm của riêng mình và bằng thời gian và tiền bạc của cá

nhân, nhưng không được sử dụng nguồn lực của công ty và nhân danh công ty, nếu

không được cổ đông ủy thác để làm việc đó.

Thứ hai, công ty vốn là một chủ thể “vô tri vô giác” do con người tạo ra; do đó

công ty không thể tự nhận thức và gánh vác nghĩa vụ đạo đức vốn chỉ có con người mới

có. Bởi vì chỉ có từng cá nhân con người mới có lương tâm để nhận thức sự việc đúng-

sai. Hơn nữa, các trách nhiệm xã hội thuộc lĩnh vực của nhà nước, là chủ thể cung cấp

các dịch vụ công, vì lợi ích công cộng và phi lợi nhuận. Chỉ có nhà nước mới có đủ

thông tin để quyết định đúng đắn trong việc phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả.

Và cấu trúc tam quyền phân lập đã đảm bảo sự phân bổ đó được công bằng và có kiểm

soát. Trách nhiệm của doanh nghiệp là tạo ra giá trị gia tăng, phát triển công nghệ (bởi

vì doanh nghiệp là chủ thể vì- lợi nhuận duy nhất trong xã hội), đem lại lợi nhuận, tạo

ra việc làm và thu nhập cho người lao động. Trách nhiệm chính của doanh nghiệp đối

với nhà nước là đóng góp thuế. Và trách nhiệm của nhà nước là làm sao sử dụng tiền

thuế đó hiệu quả nhất vì lợi ích công cộng. Như vậy, nếu doanh nghiệp cũng thực hiện

các trách nhiệm xã hội thì sẽ có sự trùng lặp và doanh nghiệp sẽ trở thành người vừa

đóng thuế, vừa quyết định việc chi tiêu khoản thuế đó ra sao. Người quản lý doanh

nghiệp khi ấy sẽ trở thành một nhân viên công vụ hơn là một người đại diện cho lợi ích

của cổ đông.

Mặt khác, kể cả khi một người quản lý doanh nghiệp được sử dụng nguồn lực

của công ty để thực hiện trách nhiệm xã hội dựa trên phán đoán chủ quan của mình, thì

không có gì đảm bảo rằng quyết định của anh ta là sáng suốt và đúng đắn cho mục tiêu

xã hội cuối cùng, vì anh ta không phải là một chuyên gia về xã hội, mà là một chuyên

gia về quản lý và kinh doanh và đó là lý do anh ta được cổ đông cử làm đại diện và gửi

gắm niềm tin trong việc quản lý doanh nghiệp. Do đó, nếu muốn thực hiện trách nhiệm

xã hội, các cổ đông có thể làm với tư cách cá nhân, tự nguyện và tách biệt với công ty

(vốn có sở hữu của cả các cổ đông khác) mà không nên thông qua công ty và những

người quản lý công ty.

Từ quan điểm này, trường phái phản đối CSR cho rằng các chương trình của

doanh nghiệp lấy tên “trách nhiệm xã hội” chỉ là những chương trình PR đạo đức giả,

mà thực chất mục tiêu cuối cùng vẫn là vì- lợi nhuận của doanh nghiệp mà thôi

Những người ủng hộ CSR không bác bỏ toàn bộ những lập luận trên. Nhưng họ

đưa ra một lập luận khác cũng hết sức thuyết phục là bản thân công ty khi đi vào hoạt

động đã là một chủ thể của xã hội, sử dụng nguồn lực của xã hội và môi trường, do đó

có thể tác động tiêu cực tới xã hội và môi trường. Vì vậy, doanh nghiệp phải có ý thức

về những tác động từ hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và có trách nhiệm với

chính hành vi của mình trước xã hội. Henry Mintzberg đã lấy ví dụ công ty Dow

Chemicals quyết định bán chất Napalm cho quân đội Mỹ để sử dụng trong chiến tranh

Việt Nam, để lại hậu quả nặng nề cho hàng triệu nạn nhân chất độc da cam. Có thể nói

bản chất của doanh nghiệp không thể chỉ vì- lợi nhuận mà doanh nghiệp ngay từ đầu

đã đóng vai trò của một “công dân” trong xã hội với tất cả nghĩa vụ và quyền lợi thích

hợp của mình trong đó. Chính khái niệm “công dân doanh nghiệp” (corporate

citizenship) đã ra đời trong trào lưu CSR này.

Thực vậy, nếu chỉ nhìn nhận đơn giản khi cho rằng doanh nghiệp hoạt động duy

nhất vì- lợi nhuận và bù đắp lại chi phí xã hội, cũng như “trả tiền” cho các dịch vụ công

mà doanh nghiệp hưởng lợi thông qua việc đóng thuế, chúng ta sẽ thấy những ô nhiễm

môi trường và chi phí xã hội mà doanh nghiệp gây ra có thể lớn hơn rất nhiều lần lợi

ích mà công ty này mang lại từ tiền thuế hay tạo việc làm (như trường hợp công ty

Vedan). Doanh nghiệp không thể kêu gọi sự “trung tính” của mình. Tất cả sự kiện của

doanh nghiệp như khai trương dòng sản phẩm mới, đặt một nhà máy, đóng cửa một chi

nhánh…. đều kéo theo những hệ quả xã hội nhất định. Do đó, không thể tách rời hoàn

toàn giữa tính chất kinh tế và xã hội khi nhìn nhận bản chất và hoạt động của doanh

nghiệp.

Và người quản lý với tư cách là người thác quản doanh nghiệp cần thực hiện các

trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp vì nghĩa vụ và lợi ích của chính doanh nghiệp

mình. Trách nhiệm của họ không phải là việc quyết định điều gì tốt hay xấu cho xã hội,

mà là đáp ứng những điều mà xã hội mong muốn và trông đợi ở doanh nghiệp như một

thành viên đầy đủ trong đó. CSR chính là lực cản cuối cùng giúp giữ doanh nghiệp

không đi quá đà vì lợi ích kinh tế mà vi phạm các chuẩn mực đạo đức (vốn không phải

lúc nào cũng được thể hiện đầy đủ bằng các quy định pháp luật), bỏ quên những tác

động tiêu cực của mình đến các thành phần khác trong xã hội.

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, một doanh nghiệp hiện đại chỉ được xem là có

trách nhiệm xã hội khi: đảm bảo được hoạt động của mình không gây ra những tác hại

đối với môi trường sinh thái, tức là phải thể hiện sự thân thiện với môi trường trong quá

trình sản xuất của mình, đây là một tiêu chí rất quan trọng đối với người tiêu dùng; Phải

biết quan tâm đến người lao động, người làm công cho mình không chỉ về mặt vật chất

mà còn về mặt tinh thần, buộc người lao động làm việc đến kiệt sức hoặc không có giải

pháp giúp họ tái tạo sức lao động của mình là điều hoàn toàn xa lạ với trách nhiệm xã hội

của doanh nghiệp; Phải tôn trọng quyền bình đẳng nam nữ, không được phân biệt đối xử

về mặt giới tính trong tuyển dụng lao động và trả lương mà phải dựa trên sự công bằng về

năng lực của mỗi người; Không được phân biệt đối xử, từ chối hoặc trả lương thấp giữa

người bình thường và người bị khiếm khuyết về mặt cơ thể hoặc quá khứ của họ; Phải

cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt, không gây tổn hại đến sức khoẻ người tiêu

dùng, đây cũng là một tiêu chí rất quan trọng thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp đối

với người tiêu dùng; Dành một phần lợi nhuận của mình đóng góp cho các hoạt động trợ

giúp cộng đồng. Vì cộng đồng và san sẻ gánh nặng với cộng đồng đang là một mục tiêu

mà các doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội đang hướng tới bên cạnh mục tiêu phát triển

lợi nhuận của mình, như các chương trình hỗ trợ châu Phi, châu Á trong lĩnh vực chăm

sóc sức khỏe của nhà tỷ phú Bill Gates là một ví dụ tiêu biểu. Quả thực, sẽ có nhiều trẻ

em được cứu sống hơn, nhiều trẻ em được đến trường hơn…, nếu các doanh nghiệp sẵn

sàng chia sẻ lợi ích với cộng đồng.

3. CSR đã là một phần chiến lược không thể tách rời của doanh nghiệp”

Bản thân công ty khi đi vào hoạt động đã là một chủ thể của xã hội, sử dụng nguồn

lực của xã hội và môi truờng, do đó có thể tác động tiêu cực tới xã hội và môi truờng. Vì

vậy, doanh nghiệp phải có ý thức về những tác động từ hoạt động sản xuất kinh doanh

của mình và có trách nhiệm với chính hành vi của mình truớc xã hội. Henry Mintzberg đã

lấy ví dụ công ty Dow Chemicals quyết định bán chất Napalm cho quân đội Mỹ dể sử

dụng trong chiến tranh Việt Nam, để lại hậu quả nặng nề cho hàng triệu nạn nhân chất

độc da cam. Có thể nói bản chất của doanh nghiệp không thể chỉ vì- lợi nhuận mà doanh

nghiệp ngay từ đầu đã đóng vai trò của một “công dân” trong xã hội với tất cả nghĩa vụ

và quyền lợi thích hợp của mình trong đó. Chính khái niệm “công dân doanh nghiệp”

(corporate citizenship) đã ra đời trong trào lưu CSR này.

Doanh nghiệp thực hiện trách nhiệm xã hội còn vì lợi ích tăng trưởng và phát triển

bền vững của chính mình. Ðiều tra của Bowman & Haire từ nam 1973 dã cho thấy nhóm

các công ty cam kết với CSR có tỷ lệ lợi nhuận trên vốn (ROE) cao hơn các công ty khác

(14.7% so với 10.2%). Khác với mô hình công ty gia đình trước kia, doanh nghiệp hiện

đại thuờng là các công ty cổ phần đại chúng, hoạt động đa ngành nghề, đa quốc gia. Do

dó, ngày nay doanh nghiệp không chỉ hoạt dộng trong môi truờng đơn nhất đuợc giám sát

bởi các cơ chế thị truờng thuần túy kinh tế (giá cả, cạnh tranh, thị truờng chứng khoán),

mà còn chịu tác động của các cơ chế xã hội- chính trị- môi truờng. Ðáng chú ý, hai hệ

thống này có sự tác động qua lại với nhau. Thực tế cho thấy nguời tiêu dùng và nhà đầu

tư ngày càng tính đến các tiêu chí thành tích của công ty về đạo đức, lao động, môi

truờng, xã hội trong các quyết định tiêu dùng hay đầu tư của mình. Hơn thế nữa, không

chỉ liên quan đến tính cạnh tranh, CSR còn liên quan trực tiếp dến tính bền vững của

công ty. Những vụ đổ vỡ của tập đoàn Enron, công ty kiểm toán Arthur Anderson, hoặc

ngay vụ các cây xăng gian lận bị rút giấy phép là những minh chứng rõ nét nhất cho thấy

rằng thiếu CSR, doanh nghiệp sẽ tự loại mình ra khỏi thị truờng và cộng đồng doanh

nghiệp.

Vậy lợi ích mà CSR mang lại là gì?

- Chi phí và hiệu quả sản xuất.

- Tăng doanh thu

- Nâng cao giá trị thương hiệu và uy tín của công ty

- Thu hút nhân tài

Do đó, nhiều nhà nghiên cứu đưa ra chiến lược thực hiện CSR mà nổi bật là mô hình

kim tự tháp của Carroll.

CSR = Trách nhiệm lợi nhuận + Trách nhiệm luật pháp + Trách nhiệm đạo đức +

Trách nhiệm thiện nguyện

Như vậy, có thể nói rằng khái niệm CSR đã xuất hiện khá lâu và trên thế giới nó

được áp dụng như một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, là tôn chỉ cho sự hoạt

động dẫn đến thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên, ở Việt Nam chúng ta, khái niệm

này dường như vẫn còn khá mới mẻ, chỉ có một số doanh nghiệp chập chững bước vào

nghiên cứu vấn đề này. Do đó, để có thể làm rõ được những tác động cũng như hiệu quả

của việc thực hiện CSR tại Việt Nam, chúng ta còn phải chờ đợi những kết quả của các

doanh nghiệp Việt Nam mang lại.

Câu 10: Các bước trong quá trình ra quyết định

1. Quyết định quản trị

Là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra những đường lối và tính chất hoạt

động của một đối tượng nhằm giải quyết những vấn đề nảy sinh và đã chín muối, trên cơ

sở phân tích các quy luật khách quan đang vận động, chi phối đối tượng và trên khả năng

thực hiện của đối tượng

2. Các bước ra quyết định quản trị:

Bước 1: Nhận ra và xác định tình huống

Đây là bước đầu tiên nên rất quan trọng, giúp nhà quản trị ra quyết định đúng, phù

hợp

Truy tìm vấn đề

Vấn đề là sự khác biệt giữa tình trạng mong muốn và hiện trạng. Giải quyết vấn đề

phải bắt đầu từ việc tìm ra vấn đề, không thể sửa chữa khi không biết cái sai là gì. Qua

một hệ thống thông tin hiệu quả có thể giúp xác định được cái sai và mô tả chính xác cái

sai.

Nguyên nhân và triệu chứng của vấn đề:

Vì có nhiều vấn đề không xuất hiện rõ ràng nên phải chẩn đoán và tìm ra các triệu

chứng. Có thể căn cứ vào những tình huống cảnh báo sau:

- Những sai lệch so với thành tích cũ đã đạt được. Thông qua cảnh báo này

giúp nhà quản trị khi đề ra quyết định cần xem xét mình nên đổi mới gì để mang lại hiệu

quả bằng hoặc tốt hơn và hạn chế vấn đề tồn tại cũ.

- Sự sai lệch so với kế hoạch. Nhà quản trị cần căn cứ vào kế hoạch của

doanh nghiệp để có những so sánh với các kế hoạch của mình từ đó đưa ra các giải pháp

khắc phục những sai lệch đó một cách tối ưu nhất.

- Sự phê phán từ bên ngoài. Đó là những nhận xét, đánh giá của đối tác, của

khách hàng hay của cấp quản lý cao hơn, về mọi vấn đề của công ty mình, qua đó nhà

quản trị tìm hiểu đánh giá thông tin này và đưa ra quyết định phù hợp, kịp thời.

Quyết định làm quyết định:

Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, nhà quản trị phải trả lời 3 câu hỏi:

- Vấn đề có dễ đối phó không?

- Vấn đền tự nó có thể sẽ qua hay không?

- Tôi có phải tác động đến nó hay không?

Từ các câu trả lời, hãy chắc chắn là quyết định sắp đưa ra thật sự là quyết định phải

làm. Nếu không là như vậy thì bạn hãy để mặc vấn đề

Vấn đề khủng hoảng: là những vấn đề bất ngờ xảy ra dẫn đến xáo trộn, tại họa nếu

không giải quyết ngay.

Khó khăn:

Thiếu thông tin, thông tin không chính xác

Tình huống phức tạp mà kỹ năng phân tích của nhà quản trị kém

Cách nhìn nhận vấn đề của mỗi người khác nhau do bị ảnh hưởng bởi các

giả định, mục tiêu, hiểu biết, kinh nghiệm, mong muốn và cả thành kiến. Vì

kinh nghiệm và mong muốn của mỗi người khác nhau nên sẽ tác động khác

nhau đến cách nhìn nhận sự việc. Nhưng khi cần ra quyết định, việc bắt đầu

bằng một cách đặt vấn đề không phù hợp hoặc sai lầm có thể dẫn bạn đến

một kết luận không hiệu quả

Áp đặt cách nhìn nhận vấn đề:

Ví dụ: Một công ty sản xuất đồ chơi đặt một đường dây điện thoại hỗ trợ khách

hàng để trả lời mọi câu hỏi về cách lắp ráp sản phẩm. Số lượng cuộc gọi của khách hàng

nhiều đến mức nhân viên này không thể đáp ứng hết nhu cầu, còn khách hàng thì phàn

nàn về việc phải chờ quá lâu mới có người nhận cuộc gọi.

Nhà quản lý chịu trách nhiệm về đường dây hỗ trợ khách hàng này đã tập hợp một

nhóm giúp ông tìm ra giải pháp tốt nhất để xử lý vấn đề này. Ông mở đầu cuộc họp bằng

câu nói: “Chúng ta có một rắc rối lớn với đường dây hỗ trợ khách hàng. Khách hàng đang

phải chờ quá lâu để được phục vụ. Chúng ta cần khắc phục vấn đề này”.

Với cách đặt vấn đề là khó khăn về thời gian trả lời điện thoại, nhà quản lý đã

hướng nhóm ra quyết định tập trung vào những biện pháp cắt giảm thời gian chờ đợi cho

khách hàng, chẳng hạn như lắp đặt thêm đường dây điện thoại, bổ sung nhân viên trả lời

điện thoại, tăng số giờ phục vụ. Những giải pháp này sẽ giải quyết được các triệu chứng

của vấn đề - đó là tình trạng quá tải của đường dây điện thoại - nhưng lại không thể giải

quyết căn nguyên của sự việc. Để giải quyết tận gốc vấn đề, nhóm nên hỏi tại sao số cuộc

gọi lại quá nhiều như vậy. Liệu có phải một sản phẩm cụ thể nào đó có vấn đề (dễ hỏng

hóc, khó lắp ráp, chi tiết không đồng bộ, hướng dẫn thiếu rõ ràng…) làm cho số cuộc gọi

tăng bất thường không? Liệu có phải trình độ của nhân viên phục vụ khách hàng còn

chưa đạt yêu cầu?

Giả sử nhà quản lý đặt vấn đề bằng cách nói rằng: “Chúng ta có một vấn đề

nghiêm trọng với đường dây hỗ trợ khách hàng. Số lượng cuộc gọi tăng cao, khách hàng

phải chờ quá lâu, và chúng ta cần tìm nguyên nhân của việc này. Sau đó chúng ta cần

quyết định phải làm gì để khắc phục vấn đề đó”. Trong trường hợp đó, sự tập trung của

nhóm sẽ khác đi nhiều.

Nhận ra và xác định đúng vấn đề cần giải quyết là bước đầu tiên nên rất quan

trọng, có thể giúp nhà quản trị thắng lợi 50% của quá trình ra quyết định.

Bước 2: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá

Một khi vấn đề đã được xác định để hướng sự nỗ lực của nhà quản trị vào việc giải

quyết nó, xác định các tiêu chuẩn của quyết định là bước tiếp theo cần phải làm. Tiêu

chuẩn của quyết định nghĩa là những căn cứ được xem xét để đi đến sự chọn lựa quyết

định, là cơ sở đánh giá tính hiệu quả của quyết định. Các tiêu chuẩn cần phải bảo đảm

tính định lượng, dễ hiểu và thực tế. Trong bước này, việc xác định không đầy đủ những

tiêu chuẩn (đặc biệt những tiêu chuẩn ảnh hưởng nhiều đến quyết định) sẽ có thể dẫn đến

tính kém hiệu quả của quyết định

Sau đây là một số các tiêu chuẩn đánh giá thường gặp khi tiến hành đưa ra một

quyết định liên quan đến một vấn đề trong kinh doanh:

Chi phí. Chi phí của phương án này sẽ là bao nhiêu? Phương án này có thể

tiết kiệm chi phí trước mắt hoặc lâu dài không? Liệu có chi phí tiềm ẩn nào không? Chi

phí có khả năng phát sinh theo thời gian không? Phương án này có nằm trong phạm vi

ngân sách không?

Lợi ích. Chúng ta sẽ thu được những lợi nhuận và lợi ích gì nếu thực

hiện một trong những phương án đã nêu? Phương án đó có giúp tăng chất lượng sản

phẩm của chúng ta hay không? Mức độ thỏa mãn của khách hàng có tăng không? Phương

án đó có làm nhân viên của chúng ta hoạt động hiệu quả hơn không?

Tác động tài chính. Phương án này sẽ đem lại lợi nhuận ròng là bao

nhiêu, nếu tính theo hiện giá thuần? Kế hoạch thời gian cho kết quả đó là gì? Liệu chúng

ta có phải vay tiền để thực hiện phương án đó không?

Các biến số vô hình. Uy tín và danh tiếng của chúng ta có được nâng lên

nếu chúng ta thực hiện phương án đã chọn không? Mức độ trung thành của khách hàng

hoặc nhân viên với công ty có tăng không?

Thời gian. Cần bao nhiêu thời gian để thực hiện phương án này? Đâu là

những nhân tố có khả năng trì hoãn và tác động của sự trì hoãn ấy đối với lịch trình?

Tính khả thi. Phương án này có thể đem lại hiệu quả thiết thực không?

Có trở ngại nào cần phải vượt qua không? Nếu phương án đó được triển khai, liệu có thể

gặp phải sự chống đối nào bên trong hoặc bên ngoài tổ chức không?

Nguồn lực. Chúng ta cần có bao nhiêu người để thực hiện từng phương

án? Những người này đã có sẵn trong tổ chức hay chúng ta cần tuyển dụng và đào tạo?

Những dự án nào khác sẽ bị ảnh hưởng, nếu các cá nhân đó được tập trung cho phương

án này?

Rủi ro. Nguy cơ rủi ro nào liên quan đến phương án này? Chẳng hạn, nó

có thể gây tổn thất cho doanh thu hiện tại hay làm mất lợi thế cạnh tranh không? Các đối

thủ cạnh tranh có thể phản ứng như thế nào? Vì rủi ro và sự không chắc chắn về cơ bản là

như nhau, nên những thông tin nào sẽ khiến cho những điều không chắc chắn này giảm

bớt? Có khó khăn và tốn kém để thu thập được những thông tin giúp giảm thiểu rủi ro

không?

Đạo đức. Phương án này có hợp pháp không? Nó có đại diện cho quyền

lợi của khách hàng, nhân viên và cộng đồng nơi chúng ta hoạt động không? Có gì cản trở

nếu người khác biết chúng ta đang xem xét phương án này không?

Muốn có những quyết định hiệu quả chúng ta cần xây dựng các tiêu chuẩn lựa

chọn, tiêu chuẩn càng rõ ràng bao nhiêu chúng ta càng có cơ hội ra quyết định chuẩn xác

bấy nhiêu. Các tiêu chuẩn lựa chọn đưa ra phải căn cứ vào mục đích vấn đề và kết quả

muốn hướng tới. trong các tiêu chuẩn đưa ra chúng ta cũng cần phải chọn một tiêu chuẩn

mang tính chất cốt lõi khi đưa ra quyết định

Bước 3: Tìm kiếm các phương án

Người ra một quyết định phải luôn chủ động tìm kiếm nhiều phương án để giải

quyết vấn đề. Để đưa ra được một quyết định đúng đắn nhất, bạn cần phải có nhiều

phương án chọn lựa khác nhau. Nếu bạn chỉ có một phương án, mọi người sẽ chỉ có một

lựa chọn: hoặc “có”, hoặc “không”, bởi vì bạn chỉ có duy nhất một câu hỏi: “Chúng ta

nên làm điều này không?”. Tuy nhiên, điều này hiếm khi dẫn đến một quyết định hiệu

quả. Các phương án sáng tạo và khả thi là điều kiện tiên quyết cho bất kỳ quyết định nào.

Nếu không có các phương án thay thế, sẽ không có quyết định.

Chúng ta nên tiếp cận vấn đề từ nhiều hướng hoặc tham khảo kiến của nhiều

người để có cái nhìn toàn cảnh trước khi đưa ra quyết định.

Khó khăn:

Mất nhiều thời gian và chi phí để tìm ra nhiều phương án

Sự hòa hợp thái quá của nhóm dẫn đến tình trạng mọi người đồng lòng

hưởng ứng ý kiến đầu tiên được nêu ra

Ảnh hưởng của tập thể

Bước 4: Đánh giá các phương án

Trong các giải pháp đưa ra, cần có một khuôn mẫu và tiêu chuẩn đánh giá đúng

đắn. Trước hết cần đánh giá tính khả thi, nếu đạt thì xét tiếp đến tình phù hợp và cuối

cùng là tính hậu quả.

Việc đánh giá đúng giúp chúng ta chọn được phương án tối ưu nhất

Bước 5: Chọn phương án tối ưu

Các giải pháp qua được bước bốn thì mới xét tiếp, và trong các giải pháp có thể

chấp nhận đó, phải chọn ra giải pháp tối ưu nhất. Giải pháp có tính khả thi và hậu quả ít

nhất trên quan điểm hiệu quả tối ưu.

Công việc đánh giá các phương án sẽ chính xác hơn khi áp dụng một phương pháp

có tính hệ thống cùng những công cụ hiệu quả. Nếu có thể điều chỉnh những công cụ này

cho phù hợp với tình hình kinh doanh, khả năng đưa ra những quyết định phù hợp sẽ cao

hơn nhiều. Tuy nhiên, đừng quên mục tiêu đã đặt ra và luôn tập trung vào đó khi đánh giá

từng phương án

Liệt kê tất cả các phương án mà bạn có thể có được và lựa chọn một phương án

tối ưu giúp doanh nghiệp đạt được mục đích, vẫn đảm bảo nguyên tắc nhưng vẫn có thể

tiết kiệm được các nguồn lực tốt nhât

Khó khăn:

Không phải phương án nào cũng hoàn hảo cả, được mặt này sẽ mất thứ

khác, chọn phương án này sẽ mất cơ hội phương án khác.

Sẽ không có công thức để chọn phương án tối ưu. Cách tốt nhất là nhà quản

trị xem xét tiêu chuẩn nào là quan trọng, và những phương án nào phù hợp

với nguồn lực nội tai, có tính khả thi cao nhất, có tính rủi ro thấp nhất và

phù hợp với hoàn cảnh…

Bước 6: Quyết định

Thực chất là thi hành giải pháp đã chọn. Sự thành công của một quyết định phụ

thuộc vào khả năng biến kế hoạch thành hành động. Nhà quản lý phải biết tổ chức và

thuyết phục. Đôi khi thất bại chỉ là không cho nhân viên thấy được tầm quan trọng của

vấn đề hay không tranh thủ được sự ủng hộ của mọi người.

Nhiều người không thành công trong việc ra quyết định tập thể bời khả năng

truyền đạt hạn chế hoặc quá trình xây dựng và thực hiện kế hoạch không đảm bảo. Là

người đứng đầu bạn cần đảm bảo quá trình truyền tải của mình hiệu quả bằng cách kiểm

tra lại cách hiệu của người nhận thông điệp qua việc họ phản hồi bằng ngôn từ của họ,

bên cạnh đó bạn cần phải có một kế hoạch thực thi quyết định rõ ràng và phân công

nhiệm vụ cụ thể cho những người thực hiện.

Cách truyền đạt quyết định đến nhân viên. Trong một chừng mực nào đó, cách

truyền đạt quyết định sẽ quyết định sự thành công. Khi truyền đạt quyết định, hãy chú ý

đến quan điểm của người nghe, giải thích những suy nghĩ và kỳ vọng mà bạn đặt vào

quyết định của mình đồng thời thông báo cho tất cả những người liên quan về quyết định

đó. Đặc biệt là nếu người lãnh đạo tỏ ra lưu tâm thông qua hành động của họ, ví dụ như

bằng cách ghi chú lại những gì được trình bày. Cho dù quan điểm của những người tham

gia không được ủng hộ, nhưng khi họ hiểu rằng những quan điểm ấy được nghiên cứu kỹ

lưỡng, họ sẽ tin tưởng vào quy trình ra quyết định và dễ dàng chấp nhận quyết định cuối

cùng. Đáng tiếc là một số nhà quản lý đã không chú ý đến các quan điểm của người khác

Giải thích quyết định: Sau khi đưa ra quyết định cuối cùng, bạn cần phải giải thích

cho mọi người hiểu những suy nghĩ và kỳ vọng của bạn liên quan đến quyết định đó và

trình bày rõ lý do tại sao bạn lại chọn phương án này mà không phải là phương án đối lập

khác. Điều này sẽ tạo ra sự tin tưởng về mục đích mà cấp lãnh đạo hướng tới, cũng như

xây dựng niềm tin rằng phương án này đã được lựa chọn vì lợi ích của toàn công ty

Trong quá trình thực hiện quyết định cần kiểm tra và đánh giá kết quả. Đây là

bước rất quan trọng.Sau mỗi lần ra quyết định nhà quản trị cần căn cứ lại các tiêu chuẩn

mình đã đưa ra, kết quả mà nhà quản trị mong muốn để đánh giá kết quả đã đạt được từ

đó rút ra những kinh nghiệm và bài học để lần sau mình thực hiện tốt hơn

Câu 12: Các rào cản đối với việc Ra quyết định hiệu quả? Làm thế nào để vượt qua các

rào cản này?

Các rào cản đối với việc ra quyết định hiệu quả: có thể phân tích dựa trên hai khía cạnh:

rào cản chủ quan từ phía nhà quản trị và các rào cản khách quan bên ngoài tác động chi

phối đến việc ra quyết định.

1. Rào cản chủ quan từ phía nhà quản trị: bao gồm các yếu tố về năng lực và phẩm chất

tích cách của nhà quản trị

1.1 Năng lực nhà quản trị

1.1.1 Kinh nghiệm

Kinh nghiệm giữ một vai trò quan trọng trong việc quyết định. Khi đối phó với một vấn

đề, nhà quản trị rút ra từ kho kinh nghiệm của mình các giải pháp đã thành công cũng

như các giải pháp thất bại trong quá khứ. Trong những quyết định theo chương trình thì

kinh nghiệm tỏ ra có lợi thế hơn hẳn. Nhà quản trị có kinh nghiệm chẳng những giải

quyết công việc một cách dễ dàng, nhanh chóng mà còn có hiệu quả.

Ngược lại, việc thiếu kinh nghiệm sẽ gây rất nhiều rào cản cho nhà quản trị trong công

tác ra quyết định. Nguyên nhân là do thiếu kinh nghiệm làm cho nhà quản trị không đủ cơ

sở và dữ liệu quá khứ để so sánh với quyết định hiện tại.

Ngoài ra, nhà quản trị có kinh nghiệm cũng không nên quá lạm dụng kinh nghiệm quá

khứ, bởi lẽ dễ dẫn đến các rào cản như: rào cản điểm neo, rào cản ngại thay đổi hay rào

cản hoài niệm giá trị quá khứ,… trong công tác ra quyết định.

Rào cản điểm neo: Khi cân nhắc một quyết định, đầu óc chúng ta thường có

khuynh hướng hướng đến thông tin đầu tiên mà nó nhận được hay còn gọi là điềm neo

đậu. Trong quản trị, một trong những dạng phổ biến của điểm neo chính là sự kiện và xu

hướng cũng như những kinh nghiệm đã trãi qua trong quá khứ. Có thể tìm thấy một ví dụ

khá phổ biến khác về bẫy “điểm neo” trong việc dự báo nhu cầu khách hàng. Thông

thường, nhiều người vẫn sử dụng con số bán hàng trong quá khứ để ước tính nhu cầu

trong tương lai. Điều này hoàn toàn dễ hiểu và có phần hợp lý bởi nó là nguồn dữ liệu ta

sẵn có, tuy nhiên sẽ là một sai lầm nếu chúng ta dựa quá nhiều vào số liệu bán hàng trong

quá khứ. Bởi lẽ, việc làm này hoàn toàn có thể dẫn đến các dự báo tồi, đặc biệt là đối với

các thị trường tăng trưởng nhanh hoặc có nhiều yếu tố khác tác động đến nhu cầu.

Rào cản ngại thay đổi: Với những thành tựu đã đạt được trong công tác hiện tại,

nhiều nhà quản trị ngại thay đổi khi phải quyết định đầu tư sang một lĩnh vực khác cũng

đầy tiềm năng. Nguyên nhân là do với những kinh nghiệm đã trãi qua nhà quản trị đánh

giá chiến lược kinh doanh hiện tại là vẫn khả thi và phù hợp trong tương lai nên vẫn tập

trung phát triển, ngược lại nếu thay đổi khi mà không biết chắc chắn về kết cục của nó có

thể tổ chức sẽ đối mặt với rất nhiều sai sót, rủi ro thậm chí dẫn đến phá sản.

Rào cản hoài niệm giá trị quá khứ: Một rào cản nữa trong việc ra quyết định đó là

nhà quản trị thường cố gắng đưa ra quyết định chỉ để biện minh cho những lựa chọn hay

quyết định của mình trong quá khứ, ngay cả khi những lựa chọn này đã không còn đúng

ở thời điểm hiện tại.

Giải pháp:

Bên cạnh việc trang bị tri thức, nhà quản trị cần thiết phải có kinh nghiệm

đã qua. Kinh nghiệm tích lũy được có thể từ chính bản thân nhà quản trị trãi

qua và/hoặc học hỏi từ kinh nghiệm của người khác mà chọn lọc, tích góp

cho phù hợp với công tác của mình.

Cần vận dụng kinh nghiệm, tuy nhiên không nên lệ thuộc quá đáng vào

kinh nghiệm, phải đúc kết kinh nghiệm trên cả hai phương diện thành công

và thất bại, sử dụng hợp lý kinh nghiệm vào thực tiễn.

1.1.2 Khả năng định lượng:

Định lượng là phẩm chất liên quan đến khả năng sử dụng những kiến thức toán học,

những phương pháp định lượng trong quản trị. Đó là những kỹ thuật giúp nhà quản trị đạt

được những quyết định hiệu quả nhất.

Nếu không sử dụng kỹ thuật định lượng trong công tác ra quyết định, nhà quản trị sẽ

đánh mất những phương pháp khả quan trong việc phân tích và đánh giá vấn đề.

Giải pháp:

Kết hợp kỹ thuật định lượng với những dữ liệu thu thập được để làm cơ sở

cho việc đánh giá vấn đề và ra quyết định.

Tuy nhiên nên lưu ý rằng đinh lượng chỉ là một công cụ cơ sở trong công

tác ra quyết định chứ tuyệt nhiên không thể thay thế sự xét đoán cá nhân

của nhà quản trị được.

1.1.3 Óc sáng tạo:

Óc sáng tạo là khả năng kết hợp hay liên kết những ý tưởng để đạt được một kết quả vừa

mới lạ vừa hữu hiệu. Giá trị rõ ràng nhất của óc sáng tạo là phát hiện những khả năng lựa

chọn. Vậy nên nếu nhà quản trị thiếu phẩm chất óc sáng tạo sẽ là rào cản cho việc phát

triển những khả năng lựa chọn mới.

Ngoài ra, đối với các vấn đề đã là thông lệ hoặc trước đây đã giải quyết, nếu nhà quản trị

bị hạn chế về kinh nghiệm hay những vấn đề có cấu trúc xấu thì điều quan trọng ở đây

nhà quản trị cần những khả năng lựa chọn sáng tạo để ra quyết định. Trong trường hợp

này nếu nhà quản trị vừa bị hạn chế về kinh nghiệm vừa thiếu sự sáng tạo thì dễ dẫn đến

ra quyết định mơ hồ, thiếu cơ sở và hoàn toàn có khả năng thất bại.

Về lâu dài các vấn đề mà nhà quản trị gặp đều có cấu trúc xấu, vì vậy thiếu tính sáng tạo

sẽ dẫn nhà quản trị đi theo lối mòn của những việc đã xảy ra, không còn khả thi và phù

hợp với tình hình thực tế. Hơn nữa, ngay cả khi đó là các vấn đề có cấu trúc tốt thì tính

sáng tạo vẫn cần thiết vì nó làm cho các giải pháp đa dạng và thích hợp hơn.

Giải pháp:

Nhà quản trị nên tận dụng và liên kết những ý tưởng mới của nhân viên để

đạt được kết quả mới lạ theo mong muốn.

Nhà quản trị tự phát triển các kỹ năng và phẩm chất cá nhân, tích lũy kiến

thức và kinh nghiệm của bản thân cũng như của người khác làm trong

trường hợp tương tự, và phát huy tính sáng tạo trong những trường hợp cần

thiết khi ra quyết định.

1.1.4 Khả năng xét đoán:

Khả năng xét đoán là khả năng đánh giá thông tin một cách thông minh và chính xác, bao

gồm lương tri, sự chín chắn, lý luận và kinh nghiệm. Khả năng xét đoán phát triển từ

những tri thức có sẵn và những kinh nghiệm đã qua, người làm quyết định tạo lập những

tín hiệu gồm có những sự kiện, ý kiến và kiến thức tổng quát. Vì vậy, thiếu sự xét đoán là

một rào cản làm hạn chế cái nhìn hệ thống và bao quát vấn đề của nhà quản trị. Ngoài ra,

nếu xét đoán tồi cũng dẫn đến đánh giá vấn đề chệch hướng và đấy tổ chức đối mặt với

nhiều bất trắc, rủi ro.

Giải pháp:

Khi xét đoán vấn đề cho công tác ra quyết định, nhà quản trị nên kết hợp

những tri thức có sẵn và những kinh nghiệm đã qua do bản thân tích lũy

cũng như bài học kinh nghiệm từ người khác, định lượng và đánh giá vấn

đề để đưa ra những xét đoán tốt phù hợp với thực tiễn và đáp ứng nhu cầu

của tổ chức.

1.2 Phẩm chất tính cách của nhà quản trị:

Trong công tác ra quyết định, khía cạnh tính cách của nhà quản trị cũng đóng vai trò rất

quan trọng, quyết định sự thành bại của vấn đề. Có thể đề cập đến một số phẩm chất tiêu

cực của nhà quản trị có ảnh hưởng xấu đến công tác ra quyết định như sau:

- Thiếu đạo đức nghề nghiệp,

- Bảo thủ,

- Bất cẩn hay thận trọng quá mức,

- Hấp tấp, nóng vội khi quyết định,…

Giải pháp:

Ràng buộc và dung hòa lợi ích của nhà quản trị với lợi ích của tổ chức (Ví

dụ như chi một phần lương, khen thưởng nhà quản trị bằng việc chia cổ

phần của công ty; hoặc là chỉ bổ nhiệm các nhà quản trị cấp cao đối với

thành viên của HĐTV hay cổ đông của HĐQT công ty,…)

2. Rào cản khách quan từ môi trường

Trong điều kiện lý tưởng thì các nhà quản trị sẽ ra quyết định khi biết mọi thông tin và có

đủ nguồn lực cần thiết để giải quyết vấn đề. Tuy nhiên trong thực tế họ luôn phải đối phó

với những rủi ro, bất trắc từ môi trường. Nhận thức đúng đắn ảnh hưởng của môi trường

để cải tạo, thích nghi và để tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc đưa ra được những

quyết định đúng đắn và khoa học là một việc cần quan tâm. Có 3 loại môi trường:

(i) Môi trường chắc chắn (ổn định): các nhà quản trị biết rõ các phương án, điều kiện

và hậu quả của hành động, trong trường hợp này nhà quản trị thường sử dụng cách thức

so sánh để chọn ra một giải pháp có lợi nhất.

(ii) Môi trường không chắc chắn: phần lớn các quyết định trong điều kiện hiện nay là

trong tình trạng không chắc chắn, vừa không biết hết các tình huống, cũng không lường

hết được các hậu quả. Những quyết định này đòi hỏi sự tháo vát, chấp nhận rủi ro. Dưới

môi trường này nhà quản trị không có đủ thông tin và phải dựa trên suy đoán, kinh

nghiệm của mình. Nếu suy đoán sai hay không thích hợp, chắc chắn sẽ dẫn tới thất bại.

(iii) Môi trường rất mơ hồ (Môi trường rủi ro): Khi vấn đề cần giải quyết hay mục tiêu

không rõ ràng, các đường lối hành động không nhận ra thiếu thông tin để dự đoán hậu

quả. Những liện hệ mong manh và thay đổi thường xuyên, Đây là trường hợp khó khăn

nhất trong khi làm quyết định của các nhà quản trị. Trường hợp này nhà quản trị phải

chấp nhận mạo hiểm.

Câu 3: Các chức năng cơ bản của quản trị. Phân tích quan điểm “Hoạch định là chức

năng khởi đầu và quan trọng nhất của một quá trình quản trị”

Các chức năng cơ bản của quản trị:

Hoạch định : là chức năng xác định mục tiêu cần đạt được. Từ đó đề ra chương

trình hành động để đạt mục tiêu trong từng khoảng thời gian nhất định. Hoạch định liên

quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, đưa ra các kế hoạch khai thác cơ hội và hạn chế

bất trắc của môi trường.

Tổ chức : là chức năng tạo dựng một môi trường nội bộ thuận lợi để hoàn thành

mục tiêu; xác lập một cơ cấu tổ chức và thiết lập thẩm quyền cho các bộ phận, cá nhân;

tạo sự phối hợp ngang, dọc trong hoạt động của tổ chức.

Điều khiển : là chức năng liên quan đến lãnh đạo, động viên nhân viên, thông tin và

giải quyết xung đột nhằm hoàn thành mục tiêu đề ra. Một trong những vấn đề quyết định

trong công tác lãnh đạo là tìm được sự cân bằng giữa yêu cầu của nhân sự và hiệu quả

sản xuất.

Chức năng điều khiển nhằm chỉ huy nhân tố con người, hướng dẫn nguồn nhân lực thực

hiện sao cho tổ chức đạt đến mục tiêu. Nó bao gồm việc chỉ định đúng tài nguyên và

cung cấp một hệ thống hỗ trợ hiệu quả.

Bên cạnh đó, chức năng điều khiển liên quan đến hoạt động và khả năng thúc đẩy quan

hệ cá nhân và nhóm người trong mối quan hệ quản trị nhằm xây dựng một bản sắc văn

hóa cho tổ chức. Cuối cùng là quá trình thông tin và truyền thông trong tổ chức.

Kiểm soát: là chức năng để đánh giá chất lượng trong tiến trình thực hiện và chỉ ra

sự sự chệch hướng có khả năng diễn ra hoặc đã diễn ra từ kế hoạch của tổ chức. Thông

qua kết quả thực hiện mục tiêu, tìm ra các nguyên nhân gây sai lệch và giải pháp khắc

phục. Kiểm soát là chức năng khép kín một chu kỳ quản trị, mở ra một chu kỳ quản trị

mới tạo ra sự liên tục cho quá trình quản trị và nó là chức năng giúp nhà quản trị biết khi

nào phải điều chỉnh hoạt động, khi nào cần phải hoạch định mới.

Nhận định về quan điểm: “Hoạch định là chức năng khởi đầu và quan trọng nhất

của một quá trinh quản trị”

Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, đồng thời được

coi là chức năng khởi đầu và quan trọng nhất của quản trị. Để lý giải cho nhận định này

ta có thể xem xét trên các khía cạnh:

Hoạch định là chức năng khởi đầu, bởi vì bắt nguồn từ mục tiêu và phương thức

đạt được mục tiêu mà hoạch định xác lập ra thì các chức năng còn lại mới từ đó dựa vào

nó xây dựng chương trình hành động cụ thể, phù hợp để tổ chức đi đúng con đường đạt

được mục tiêu.

Cần hiểu rõ ở đây, cả 4 chức năng hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát

đều có tầm quan trọng riêng của nó. Tuy nhiên, phải nhận thấy rằng, hoạch định là chức

năng quan trọng nhất. Bởi vì:

Hoạch định là chức năng xác đinh mục tiêu cần đạt được và cách thức thực

hiện mục tiêu trong từng khoảng thời gian. Nhờ vậy, hoạch định sẽ giúp cho

tổ chức tập trung vào các mục tiêu tránh sự lãng phí.

Hoạch định là chức năng đưa ra các dự báo và tiên liệu tương lai. Nhờ có sự

dự đoán những biến đổi mà hoạch định giúp ta tránh bớt bất trẳt. Nó cũng có

thể vạch ra những tác động quản trị nhằm đối phó với biến đổi. Từ đó sẽ giúp

cho tổ chức tăng độ linh hoạt và thích nghi với những thay đổi của môi

trường bên ngoài.

Hoạch định là cơ sở cho sự phối hợp hoạt động giữa các cá nhân và bộ phận

trong tổ chức, là cơ sở phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức trong quá trình thực

hiện mục tiêu. Khi mọi người biết tổ chức đang vận động và người ta trông

đợi gì ở họ để đạt mục tiêu, thì làm việc tập thể, hợp tác và phối hợp sẽ gia

tăng.

Bên cạnh đó, nhờ vào hoạch định sẽ phát triển được các tiêu chuẩn kiểm tra

hữu hiệu. Không ai chắc chắn được hoạt động diễn ra lúc nào cũng đúng đắn

và chính xác. Do đó, cần thiết phải kiểm soát để điều chỉnh cho hoạt động đi

đúng hướng. Tầm quan trọng của kiểm soát là không thể phủ nhận. Tuy

nhiên, muốn kiểm soát phải cần căn cứ vào các tiêu chuẩn. Chính quá trình

hoạch định tốt, xác định đúng mục tiêu và lập kế hoạch phù hợp sẽ giúp quá

trình kiểm soát căn cứ vào đó thiết lập được những tiêu chuẩn kiểm tra hữu

hiệu.

Ví dụ về một thất bại điển hình do hoạch định tồi về chiến lược kinh doanh. Từ đó

có thể nhận thấy hoạch định là chức năng khởi đầu và quan trọng nhất của một quá trình

quản trị, quyết định vấn đề sống còn của một tổ chức:

Thuốc lá không khói RJ Reynolds

- Những nhà sản xuất thuốc lá thường nghĩ: cách tốt nhất để giành lấy thị phần là phải có

được những công thức thuốc lá phối hợp mới. Và RJ Reynols (Mỹ) cũng không ngoại lệ.

- Năm 1988, chiến dịch chống hút thuốc lá giành được sự ủng hộ rộng rãi từ phía công

chúng thì việc hút thuốc lá thụ động được nhìn nhận như một nguy cơ đáng ngại cho sức

khỏe => Gây thách thức lớn đối với các doanh nghiệp sản xuất thuốc lá.

Đứng trước tình hình đó, RJ Reynolds quyết định tiến hành thử nghiệm và đầu tư 325

triệu đô la cho chiến lược kinh doanh sản xuất thuốc lá không khói, với thương hiệu là

“Premier”.

RJ Reynolds đã huy động một đội ngũ hùng mạnh các chuyên viên nghiên cứu về ngành

công nghiệp thuốc lá, cũng như rất nhiều chuyên gia y tế để triển khai nghiên cứu và sản

xuất sản phẩm thuốc lá không khói công nghệ cao theo đúng hoạch định đề ra ban đầu

của RJ Reynolds.

Song song cùng thời điểm này, RJ Reynolds cũng không quên đẩy mạnh chương trình

marketing rầm rộ thái quá, nhấn mạnh rằng Premier là “sạch hơn”, chỉ là một cách tránh

né tệ hại để ám chỉ “an toàn hơn” đối với những ai lo lắng về những rủi ro sức khỏe của

việc hút thuốc.

- Sau 4 tháng kể từ thời điểm các sản phẩm thuốc lá không khói từ dự án mới của RJ

Reynolds xuất xưởng, với những mãi lực tồi tệ để bán được sản phẩm, RJ Reynolds tuyên

bố chấm dứt việc sản xuất Premier.

- Vào giữa thập niên 90, những lo lắng về việc hút thuốc thụ động lại khiến cho công ty

tin rằng vẫn còn đó một thị trường cho thuốc hút không khói.

- Năm 1996, RJ Reynolds đầu tư 125 triệu đô la để phát triển phiên bản cập nhật với

thương hiệu là Eclipse.

Eclipse – Đây là loại thuốc lá không tạo ra nhiều khói như thuốc lá tiêu chuẩn bởi nó

không thực sự cháy. Thay vì vậy than được dùng để làm nóng sợi thuốc lá. Người hút hít

hơi nóng qua sợi thuốc để giải phóng hơi nicotin và thuốc lá. Và kết quả là Eclipse chỉ

tạo ra có 10% khói so với thuốc lá thông thường và mức độ nicotin và nhựa thuốc cũng

thấp hơn.

Sản phẩm thuốc lá này đã vấp phải sự chống đối quyết liệt từ nhiều tổ chức sức khỏe

hàng đầu của Mỹ. Bởi theo họ, chiến dịch marketing của RJ Reynolds rằng Eclipse là

công cụ “an toàn” hay “an toàn hơn” có thể làm nản lòng những người hút thuốc muốn từ

bỏ thuốc. Hơn nữa, theo các cuộc thăm dò độc lập được tài trợ bởi Bộ Y Tế của Mỹ, phát

hiện ra rằng khi được so sánh với các loại thuốc lá có nồng độ nhựa cực thấp, Eclipse có

nhiều hàm lượng độc tố cao hơn và đặc biệt là khi than bị đốt nóng quá độ do việc hút

liên tục.

- Cuối cùng, kế hoạch kinh doanh Eclipse của RJ Reynolds đã chính thức phá sản.

=> Dù sao, bất chấp việc vô số phản ứng của các tổ chức sức khỏe, nguyên nhân thực sự

khiến cho 2 sản phẩm thuốc lá không khói, Premier và Eclipse, thất bại là do những

người hút thuốc không thích thú gì với một loại thuốc hút không có khói, còn người

không hút thuốc thì không có lý do gì để chú ý đến loại sán phẩm này. RJ Reynolds đã

không có được sự khảo sát và phân tích tâm lý người tiêu thụ thuốc lá một cách đúng

đắn. Những hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai khi dòng thuốc lá

không khói được đưa ra thị trường rõ ràng đã chệch hướng so với nhận định của RJ

Reynolds, khi mà người tiêu thụ hoàn toàn không ủng hộ dòng sản phẩm này. Việc không

lập kế hoạch thận trọng và đúng đắn đã đưa RJ Reynolds đi đến thất bại nặng nề. Nên xác

định là nếu đã thất bại một lần nó có thể sẽ thất bại lần nữa. RJ Reynolds nên từ bỏ hoàn

toàn ý tưởng này khi mà Premier đã thất bại.

Câu 4: Giải thích 10 vai trò của nhà quản trị theo Mintzberg? Nếu nhà QT không thực

hiện đúng các vai trò này sẽ ảnh hưởng đến tổ chức như thế nào?Những khó khăn của

nhà quản trị khi thực hiện?

Theo kết quả nghiên cứu của Mintzberg vào thập niên 1960, nhà quản trị phải đảm đương

10 vai trò sau đây:

1. Vai trò người đại diện:

- Là người đứng đầu một đơn vị, nhà quản trị thực hiện các hoạt động với tư cách là

người đại diện, là biểu tượng cho tập thể có tính chất nghi lễ trong tổ chức. Ví dụ những

công việc như dự và phát biểu khai trương chi nhánh mới, chào đón khách, đãi tiệc khách

hàng, đối tác…

- Nếu nhà quản trị không thực hiện đúng vai trò này, thì hình ảnh của tổ chức sẽ bị

ảnh hưởng rất lớn.

Ví dụ như trong buổi lễ ra mắt sản phẩm mới của công ty, nhà quản trị đại diện cho công

ty lại ăn mặc không tươm tất thì mọi người sẽ đánh giá công ty làm việc không chuyên

nghiệp.

Khó khăn:

Phải có kiến thức rộng về xã hội.

Khả năng giao tiếp tốt: kỹ năng thuyết trình tốt, kỹ năng đàm phán.

Khả năng xử lý tình huống tốt.

2. Vai trò người lãnh đạo:

- Đòi hỏi nhà quản trị phải chỉ huy, hướng dẫn, động viên và kiểm tra công việc của

nhân viên dưới quyền và tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên dưới quyền thực hiện tốt

công việc. Đây là 1 trong những vai trò gắn bó thường xuyên với nhà quản trị vì nhà quản

trị dù ở cấp bậc nào cũng đều quản lý con người cả.

- Nếu không thực hiện đúng thì nội bộ tổ chức không vững, nhân viên không hứng

thú, gắn bó với tổ chức.

Ví dụ: Công ty A đang trong giai đoạn khó khăn, cần phải cắt giảm chi phí. Do đó môi

trường làm việc của nhân viên cũng bị ảnh hưởng không nhỏ (công việc áp lực, thu nhập

ít ỏi), theo xu hướng đó, nhiều nhân viên trong công ty đang có ý định nghỉ việc. Ở tình

huống này, một nhà quản trị sáng suốt cần phải biết cách động viên, khích lệ những nhân

viên giỏi có năng lực cố gắng cùng công ty trải qua giai đoạn khó khăn, đồng thời cần

phê bình và mạnh dạn chỉnh đốn lại những cá nhân có năng lực kém, thiếu ý thức. Nếu

nhân viên nào cố gắng trụ cùng công ty thì sau này khi qua khỏi giai đoạn này, sẽ có

những chính sách hổ trợ và khen thưởng cho những cá nhân có đóng góp tích cực cho

công ty trong giai đoạn khó khăn trên. Từ đó làm cho nhân viên này rất tự hào về khả

năng của bản thân mình, và gắn bó hơn với tổ chức.

Khó khăn:

Nhà quản lý phải hiểu rõ bản chất công việc và nắm bắt vấn đề tốt.

Kỹ năng giải quyết vấn đề tốt.

Khả năng truyền đạt vấn đề tốt.

Nhà quản trị phải có tính nhẫn nại, sẵn sàng lắng nghe ý kiến của nhân viên dưới

quyền, vừa tạo được không khí gần gũi, vừa tạo được uy nghiêm cho nhà quản trị

Để thực hiện vai trò này một cách tốt nhất thì đòi hỏi nhà quản trị phải là người có

khả năng đọc được suy nghĩ của người khác. Mà khả năng này ko phải bẩm sinh mà có

mà phải trải qua quá trình rèn luyện, đúc kết của bản thân.

Phải biết khen và phê bình đúng lúc và đúng. Trên thực tế rất nhiều nhà quản lý

không biết cách khen ngợi hay phê bình vì không nắm rõ được năng lực cụ thể của từng

nhân viên hay để cho cảm tình cá nhân xen vào công việc.

Kỹ năng dùng người cũng là 1 kỹ năng cần thiết trong vai trò lãnh đạo này.

3. Vai trò liên lạc:

- Quan hệ kết nối giữa các mối quan hệ bên trong và bên ngoài của tổ chức.

Ví dụ như tiếp xúc khách hàng và nhà cung cấp

- Một tổ chức khi hoạt động đều phải gắn liền với các mối quan hệ bên trong và bên

ngoài, nếu nhà quản trị không thực hiện đúng vai trò này thì mối quan hệ giữa tổ chức với

bên ngoài sẽ không được tốt đẹp.

Ví dụ: Công ty trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, nếu nhà quản trị không thường xuyên tiếp

xúc khách hàng, thì sẽ khó đánh giá được nhu cầu, tiếp nhận phản ánh của người tiêu

dùng về sản phẩm của công ty để từ đó có những biện pháp khắc phục kịp thời.

Khó khăn:

Có nhiều kiến thức xã hội.

Khả năng giao tiếp và đàm phán tốt.

Phải có nhiều mối quan hệ với các đơn vị bên ngoài.

4. Vai trò thu thập và xử lý thông tin:

- Thường xuyên thu thập xem xét, phân tích bối cảnh chung quanh tổ chức để nhận

ra những tin tức, hoạt động, sự kiện có thể là cơ hội hoặc thách thức cho tổ chức để đưa

ra những quyết định xử lý. Thông qua việc đọc báo chí, văn bản và qua trao đổi, tiếp xúc

với mọi người xung quanh…

- Nếu không thực hiện đúng vai trò này thì khi điều kiện môi trường thay đổi mà

nhà quản trị không nắm bắt, không chọn lọc được thông tin để có thể đánh giá nhu cầu thị

trường từ đó đưa ra những dự báo cho tương lai nhằm nắm bắt được cơ hội có thể xảy ra

hay có bước chuẩn bị sẵn sàng cho những thử thách sắp tới thì công ty dễ bị tụt hậu so

với xu thế phát triển của xã hội, dẫn đến sự phát triển trì trệ có nguy cơ phá sản.

Ví dụ:

Thị trường nước giải khát ở Việt Nam những năm trước đang chịu sự cạnh tranh khốc liệt

của các hãng Coca và Pepsi tuy nhiên bằng sự quan sát tinh tế của mình. Những nhà lãnh

đạo của Tân Hiệp Phát đã đưa ra dòng sản phẩm trà xanh O độ đánh đúng vào tâm lý của

người Việt Nam là gần gũi với thiên nhiên, không xài nhiều hóa chất nên sản phẩm đã

thành công lớn trên thị trường và trở thành thương hiệu có tiếng trong nước. Có được sự

thành công này đòi hỏi rất cao khả năng nắm bắt thông tin nhu cầu thị trường của những

nhà quản trị đúng lúc thị trường đang bị bão hòa bởi các loại thức uống có gas.

Khó khăn:

Thị trường có rất nhiều thông tin nhiễu. Nhà quản trị phải là người nhạy bén với

thông tin, biết đánh giá chọn lọc thông tin 1 cách khéo léo

Nguồn thông tin không đáp ứng kịp nhu cầu phát triển của công ty.

Khả năng phân tích và giải quyết thông tin một cách chính xác và hiệu quả nhất.

5. Vai trò phổ biến thông tin: đối nội

- Là người phổ biến thông tin cho mọi người, mọi bộ phận liên quan để ảnh hưởng

đến thái độ và hành vi của họ.

Ví dụ: Trong các cuộc họp thường niên, nhà quản trị cần phổ biến những thông tin về

tình hình hoạt động của tổ chức, những thành công cũng như thất bại của tổ chức mình để

nhân viên của mình phần nào nắm được tình hình chung của tổ chức mà có hướng hoạt

động tốt hơn.

- Nếu không thực hiện đúng vai trò này thì tất cả các nhân viên trong tổ chức đó ko

có được những thông tin cần thiết về tổ chức mình đang làm việc, từ đó tạo tâm lý không

quan tâm đến tổ chức của đa số nhân viên.

Khó khăn:

Hoạt động của tổ chức rất cần đến vai trò này, đây là vai trò phổ biến thông tin cho

các thành viên trong tổ chức nắm bắt. Nhà quản trị phải biết chọn lựa đúng thời điểm để

phổ biến thông tin sao cho mọi thành viên trong tổ chức đều nắm bắt đầy đủ.

Phải phổ biến nhưng vẫn đảm bảo tính bảo mật thông tin của công ty vì những

thông tin nội bộ khi bi rò rỉ sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển của công ty nếu

đối thủ nắm bắt được thông tin đó. Để làm tốt vấn đề này đòi hỏi nhà quản trị cần phải có

kinh nghiệm làm việc và khả năng đọc vị tính cách của nhân viên của công ty mình.

6. Vai trò cung cấp thông tin: đối ngoại

- Là người có trách nhiệm và quyền lực thay mặt tổ chức phát ngôn những tin tức ra

bên ngoài với mục đích giải thích hay bảo vệ các hoạt động của tổ chức. đồng thời sử

dụng thông tin để tranh thủ sự ủng hộ cho tổ chức

Ví dụ:

Khi nhà phát ngôn không làm tròn vai trò của mình, điều đầu tiên là nhà quản trị sẽ

không đạt được mục đích cung cấp thông tin, truyền thông của mình, đây là một sự lãng

phí rất to lớn trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay bởi công tác quảng cáo truyền

thông đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp, góp phần

minh bạch hóa mọi hoạt động của doanh nghiệp, tranh thủ sự ủng hộ, góp vốn của các tổ

chức, cá nhân bên ngoài. Thậm chí nếu cung cấp thông tin bị bóp méo, có thể làm cho

hình ảnh doanh nghiệp bị xấu đi.

Khó khăn: Nhà quản trị thiếu một số kỹ năng sau nên công tác truyền thông không có

hiệu quả:

Không biết lắng nghe

Nếu không thực hiện được việc phổ biến thông tin, thu thập thông tin trong nội bộ

tốt thì nhà quản trị không thể cung cấp những thông tin đầy đủ, xác thực ra bên ngoài

được.

7. Vai trò nhà kinh doanh:

- Thể hiện khi nhà quản trị đưa ra một ý tưởng mới hoặc một quyết định để phát

triển kinh doanh, cải tiến hoạt động của tổ chức. Chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả

hoạt động sản xuất kinh doanh và chấp nhận rủi ro.

Ví dụ: Công ty Apple là đơn vị sản xuất rất thành công máy nghe nhạc Ipod, tuy nhiên

không chỉ dừng lại ở đây, dưới sự lãnh đạo của ban quản trị tài năng, rất nhạy bén với vai

trò nhà kinh doanh, Apple vẫn cho ra đời những sản phẩm sau này còn thu hút hơn cả

Ipod như: Iphone, Ipad…

- Nếu không thực hiện tốt vai trò này, hoặc thực hiện hơi quá đà, nhà quản trị rất dễ

rơi vào tình trạng trở thành nhà độc tài. Họ sẵn sàng quyết định mọi vấn đề mà không cần

nghe bất cứ lời góp ý nào từ phía người khác. Từ đó sẽ rất dễ phát sinh những quyết định

sai lầm, thực hiện những dự án tồi hay không thực hiện những dự án tốt, ảnh hưởng mạnh

mẽ và lâu dài đến sự phát triển doanh nghiệp.

- Những khó khăn của nhà quản trị khi thực hiện: Có rất nhiều trường hợp nhà quản

trị không có sự cộng tác của nhiều người tài, thiếu vốn hay do sự thiếu đồng bộ về cơ chế

quản lý, chính sách của nhà nước làm cho các ý tưởng, các dự án kinh doanh của nhà

quản trị rất khó triển khai, hoặc trong quá trình triển khai gặp nhiều vướng mắc, bất cập.

Bên cạnh đó, sự cải tiến luôn đi kèm với những rủi ro thất bại nên tâm lý nhiều nhà quản

trị không kiên quyết làm đến cùng.

8. Vai trò người giải quyết các xáo trộn:

- Nhà quản trị luôn phải kịp thời đối phó với các bất ngờ nảy sinh làm xáo trộn hoạt

động bình thường của tổ chức như mâu thuẫn về quyền lợi, khách hàng thay đổi ... nhằm

đưa tổ chức sớm trở lại ổn định

Ví dụ: Sau khi sát nhập một doanh nghiệp nhỏ vào doanh nghiệp lớn, những nhân viên cũ

của doanh nghiệp bị sát nhập chuyển sang làm việc tại doanh nghiệp sát nhập, át hẳn

bước đầu sẽ xảy ra xung đột về văn hóa. Rõ ràng văn hóa kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp

mỗi khác, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp lớn, sự khác biệt còn nhiều hơn

nữa. Lúc này vai trò giải quyết xáo trộn của nhà quản trị có cơ hội phát huy rất rõ, nhằm

trung hòa, giúp những người mới hòa nhập với môi trường, giải quyết xung đột.

- Nếu không kịp thời đối phó, mà để những mâu thuẫn dẫn đến xáo trộn công ty,

gây thiệt hại vô cùng lớn về tài chính cũng như uy tín của công ty.

- Những khó khăn của nhà quản trị khi thực hiện: Do những xáo trộn đều là những

thứ không thể ngờ, nhiều việc thậm chí rất nghiêm trọng, nếu không giải quyết có thể

gây ảnh hưởng đến sự tồn vong của doanh nghiệp, tuy nhiên, khi xử lý, nhà quản trị lại

không được sự hợp tác từ nội bộ, có lẽ đó là khó khăn lớn nhất.

9. Vai trò người phân phối tài nguyên:

- Khi tài nguyên của tổ chức trở nên khan hiếm mà nhu cầu sử dụng lại tăng cao,

đòi hỏi nhà quản trị phải cân nhắc kỹ để sử dụng đúng tài nguyên, phân phối các nguồn

tài nguyên cho các bộ phận bảo đảm sự hợp lý và tính hiệu quả cao. Tài nguyên của tổ

chức có thể là vốn, nhân lực, thời gian, máy móc thiết bị… Khi nguồn tài nguyên dồi dào

thì vai trò này đối với nhà quản trị rất dễ dàng, nhưng khi nguồn tài nguyên khan hiếm thì

vai trò phân phối nguồn tài nguyên này trở nên rất khó khăn vì nó ảnh hưởng lớn đến kết

quả hoạt động của tổ chức

Ví dụ: trong tình hình khó khăn chung của toàn bộ nền kinh tế như hiện nay, nhà nước

ban hành chỉ đạo chung đối với tất cả các doanh nghiệp nhà nước cần tiết kiệm chi tiêu,

tránh mua sắm đầu tư trang thiết bị xa xỉ, chỉ thực hiện những dự án thực sự gấp rút, như

vậy, với nguồn vốn hỗ trợ bị giới hạn, doanh nghiệp phải cân nhắc lựa chọn dự án để

triển khai, chỉ tiến hành những dự án cực kỳ cần thiết, những dự án chưa thực sự gấp rút

thì để sau, ưu tiên dồn toàn lực cho các dự án đang triển khai dang dở.

- Nếu với vai trò lãnh đạo của mình, nhà quản trị thực hiện việc phân phối tài

nguyên của doanh nghiệp không hợp lý, giả sử những dự án cần thực hiện trước mắt thì

không thực hiện, lại đi làm những dự án có thể trì hoãn, hoặc có thể triển khai thực hiện

sau một thời gian sẽ dẫn đến mất cân đối nguồn cung, như vậy vừa không đạt được hiệu

quả, vừa không đạt được hiệu suất kinh doanh. Nếu lâu dần như vậy, chi phí cơ hội của

doanh nghiệp phải bỏ ra là rất lớn, ảnh hưởng mạnh mẽ đến tài chính doanh nghiệp, gây

mất lòng tin trong nội bộ về năng lực lãnh đạo của nhà quản trị.

- Những khó khăn của nhà quản trị khi thực hiện vai trò quyết định đối với vấn đề

phân phối tài nguyên: hiệu quả sử dụng tài nguyên trong các doanh nghiệp ở Việt Nam,

đặc biệt là những doanh nghiệp nhỏ vẫn còn thấp do trình độ quản lý yếu kém, năng lực

xác định các cơ hội của hiệu quả tài nguyên thấp, thiếu cán bộ chuyên môn, trang thiết bị

lạc hậu….

10. Vai trò người đàm phán:

- Nhà quản trị phải thương thuyết trong các hoạt động kinh doanh, trong các quan

hệ với các đơn vị khác, với xã hội…

Ví dụ thông thường dễ gặp nhất là hầu như tất cả các nhà quản trị, giám đốc công ty đều

phải đi thương thuyết, đàm phán nhằm tiến đến ký kết hợp đồng.

- Như chúng ta đã biết, đàm phán là công việc rất khó nhưng vô cùng cần thiết trong

doanh nghiệp, nếu không được chú trọng đầu tư hợp lý, đặc biệt là nhà quản trị - người

đóng vai trò như người thương thuyết lại không hoàn thành tốt vai trò của mình sẽ dần

dần làm mất đi khách hàng, mất đi các hợp đống. Khi đó sẽ làm mất dần doanh thu của

doanh nghiệp, làm cho lợi nhuận giảm, thậm chí lâu dần có thể đẩy doanh nghiệp đến bên

bờ phá sản.

Khó khăn: Không phải ai bẩm sinh cũng đã có năng lực đàm phán, thậm chí kỹ năng này

còn có thể bị mất dần qua thời gian, do càng lớn người ta càng có nhu cầu thỏa hiệp nhằm

tránh mất đi quyền lợi. Mặt khác, vai trò này chỉ được nhà quản trị phát huy tốt khi họ thu

thập đủ và đúng thông tin, nên nếu nhà quản trị không tròn vai trong vị trí người thu thập

thông tin thì quả thật cực kỳ khó để là nhà đàm phán thành công.

Mười vai trò này liên hệ mật thiết với nhâu và bất cứ lúc nào trong hoạt động của tổ

chức của mình, nhà quản trị có thể phải thực hiện nhiều vai trò cùng lúc, song tầm quan

trọng của các vai trò thay đổi tùy theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức. Vai trò

của nhà quản trị có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức.

Câu 5: Các kỹ năng cần thiết đối với nhà QT? Mức độ đòi hỏi về từng loại kỹ năng này đối với các nhà QT ở cấp bậc khác nhau? Những kỹ năng này giúp ích gì cho nhà quản trị trong điều hành công việc?

5.1 Các kỹ năng cần thiết đối với nhà quản trị: Theo Robert L. Katz, 3 loại kỹ năng mà mỗi quản trị viên cần phải có gồm:

(1) Kỹ năng kỹ thuật (technical skills) hoặc chuyên môn/nghiệp vụ: Là khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể, nói cách khác là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị. Kỹ năng kỹ thuật bao hàm sự hiểu biết và sự thành thạo về một loại hình hoạt động đặc biệt, nhất là loại hình hoạt động có liên quan đến các phương pháp, các chu trình, các thủ tục hay các kỹ thuật. Đây là kỹ năng rất cần cho quản trị viên cấp cơ sở hơn là cho cấp quản trị viên trung gian hoặc cao cấp. Ví dụ: Chúng ta có thể mường tượng tương đối dễ dàng những kỹ năng kỹ thuật của nhà phẫu thuật, nhạc sĩ, nhân viên kế toán hay kỹ sư khi mỗi người trong số họ thực hiện những chức năng riêng biệt của họ. Kỹ năng kỹ thuật đòi hỏi kiến thức chuyên môn, khả năng phân tích trong chuyên môn đó và sự thành thạo, dễ dàng trong việc sử dụng các công cụ và kỹ thuật của chuyên ngành đặc biệt đó. Kỹ năng kỹ thuật có lẽ là cái quen thuộc nhất bởi vì nó cụ thể nhất, số người đòi hỏi là đông nhất. Hầu hết các chương trình hướng nghiệp và đào tạo vừa học vừa làm chủ yếu quan tâm đến việc phát triển kỹ năng kỹ thuật chuyên môn này.

(2) Kỹ năng nhân sự (human skills): Là những kiến thức liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điểu khiển nhân sự. Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với những người khác nhằm tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung. Kỹ năng nhân sự đối với mọi cấp quản trị viên đều cần thiết như nhau trong bất kỳ tổ chức nào, dù là phạm vi kinh doanh hoặc phi kinh doanh. Nhận thức được những thái độ, giả thiết và niềm tin của chính mình đối với các cá nhân khác hay đối với các nhóm; họ có khả năng thấy được tính hữu ích và những hạn chế của các cảm giác này. Bằng cách chấp nhận sự tồn tại của những quan điểm, những nhận thức và những niềm tin khác với những quan điểm, nhận thức và niềm tin của chính mình, họ

có kỹ năng hiểu được cái mà những người khác thực sự muốn nói qua từ ngữ và hành vi của họ. Thông qua hành vi của mình, truyền đạt cho những người khác điều mà họ muốn nói đến, trong những ngữ cảnh của những người kia một cách thành thạo. Người như vậy thường cố gắng tạo ra một bầu không khí tán thành và đảm bảo, trong đó những người dưới quyền cảm thấy tự do trong việc tự biểu lộ bản thân mà không sợ bị khiển trách hoặc chế nhạo, bằng cách khuyến khích họ tham gia vào việc lập kế hoạch và tiến hành những công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến họ. Họ có đủ nhạy cảm đối với những nhu cầu và động cơ của những người khác trong tổ chức đến mức họ có thể đánh giá những phản ứng và những hậu quả của những cách hành động khác nhau mà họ có thể làm. Với sự nhạy cảm như vậy, họ có khả năng và mong muốn hành động theo cách nào có tính đến được những nhận thức đó của những người khác. Kỹ năng thực tế trong công tác với những người khác phải trở thành một hoạt động tự nhiên, liên tục, vì rằng nó đòi hỏi tính nhạy cảm không chỉ ở thời điểm ra quyết định mà còn cả trong hành vi ứng xử hàng ngày của cá nhân. Kỹ năng con người không thể là "một thứ đôi khi thỉnh thoảng". Vì vậy, để hoạt động có hiệu quả, kỹ năng này phải được phát triển một cách tự nhiên và vô ý thức, cũng như phải phù hợp, phô diễn trong những hành vi cá nhân đó. Nó phải trở thành một bộ phận cấu thành của toàn bộ bản chất một nhà quản trị.Ví dụ: Hãng Honda có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Thông thường, những nhà quản trị đều có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của mình không cho luân chuyển sang bộ phận khác, nhưng về lâu dài, chính sách luân chuyển nhân viên giỏi sẽ rất có lợi cho toàn thể công ty.

(3) Kỹ năng nhận thức hay tư duy (conceptual skills): Là cái khó hình thành và khó nhất, nhưng nó lại có vai trò đặc biệt quan trọng, nhất là đối với các nhà quản trị cao cấp. Họ cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra đúng đường lối chính sách đối phó có hiệu quả với những bất trắc, đe dọa, kìm hãm sự phát triển đối với tổ chức. Nhà quản trị cần phải có phương pháp tổng hợp tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận, các vấn đề…; biết cách làm giảm những sự phức tạp rắc rối xuống một mức độ có thể chấp nhận được trong một tổ chức. Kỹ năng nhận thức bao gồm khả năng bao quát doanh nghiệp như một tổng thể. Khả năng này bao gồm việc thừa nhận các tổ chức khác nhau của tổ chức phụ thuộc lẫn nhau như thế nào, và những thay đổi trong một bộ phận bất kỳ ảnh hưởng đến tất cả những bộ phận khác như thế nào. Khả năng này cũng mở rộng đến việc hình dung được mối quan hệ giữa một cá thể doanh nghiệp với tất cả ngành công nghiệp, với cả cộng đồng, và các lực lượng chính trị, xã hội và kinh tế trên cả nước với tư cách là một tổng thể. Thừa nhận những mối quan hệ này và nhận thức được những yếu tố nổi bật trong bất kỳ tình huống nào, người quản trị khi đó sẽ có thể hành động theo cách nào nâng cao được phúc lợi tổng thể của toàn bộ tổ chức. Vì thế sự thành công của bất cứ quyết định nào đều phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của những người đưa ra quyết định và những người chuyển quyết định thành hành động. Ví dụ: Khi thực hiện một thay đổi quan trọng trong chính sách tiếp thị thì điều tối quan trọng

là phải tính đến những tác động đối với sản xuất, việc kiểm tra, tài chính, công tác nghiên cứu và những con người có liên quan. Và công việc này giữ nguyên tầm quan trọng của nó cho đến tận cấp cán bộ điều hành cuối cùng, người phải thi hành chính sách mới. Nếu như mỗi nhà quản trị đều thừa nhận những quan hệ tổng thể và tầm quan trọng của sự thay đổi thì họ gần như chắc chắn sẽ là người điều hành sự thay đổi đó có hiệu quả hơn. Và do vậy, cơ hội thành công sẽ tăng lên rất nhiều. Không chỉ có việc phối hợp một cách hiệu quả các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp mới phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của các nhà quản trị mà toàn bộ đường hướng và sắc thái tương lai của tổ chức cũng tùy thuộc vào đó. Thái độ của người điều hành cao nhất quyết định sắc thái toàn bộ tính chất phản ứng của tổ chức và quyết định "nhân cách của công ty", cái phân biệt cách tiến hành kinh doanh của một doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những thái độ này là phản ảnh của kỹ năng nhận thức của nhà quản trị (mà một số người coi là "khả năng sáng tạo" của họ - cái cách mà họ nhận thức và phản ứng lại trước định hướng mà doanh nghiệp cần đi theo, trước các mục tiêu và chính sách của công ty, và những lợi ích của các cổ đông và các nhân viên trong công ty).Vì rằng thành công trên tổng thể của công ty phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của người điều hành trong việc hình thành và thực hiện các quyết định chính sách, nên kỹ năng này là một thành phần không thể tách rời, thành phần làm chức năng phối hợp của quá trình điều hành và có tầm quan trọng không thể chối cãi trên tổng thể. Tóm lại, có vẻ như các cấp chịu trách nhiệm điều hành thấp hơn, kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng con người là yêu cầu có tính nguyên tắc. Lên những cấp cao hơn, kỹ năng kỹ thuật trở nên tương đối ít quan trọng hơn, trong khi cần thiết phải có kỹ năng nhận thức tăng lên nhanh chóng. Tại cấp cao nhất của tổ chức, kỹ năng nhận thức trở thành kỹ năng quan trọng nhất của tất cả các quá trình điều hành thành công.

5.2 Mức độ đòi hỏi về từng loại kỹ năng này đối với các nhà QT ở cấp bậc khác nhau và Những kỹ năng này giúp ích gì cho nhà quản trị trong điều hành công việc

Tầm quan trọng tương đối của ba kỹ năng này theo cấp trách nhiệm điều hành. Tại những cấp thấp hơn, kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng con người là những yếu tố cần thiết nhất. Tại những cấp cao hơn, tính hiệu quả của hoạt động điều hành phần lớn phụ thuộc vào kỹ năng con người và kỹ năng nhận thức. Ở cấp cao nhất, kỹ năng nhận thức trở thành yếu tố quan trọng nhất trong tất cả những hoạt động quản trị thành công.

(1) Kỹ năng kỹ thuật: là yếu tố tạo ra nhiều điểm ưu việt của công nghiệp hiện đại. Nó là yếu tố không thể thiếu của một hoạt động có hiệu quả. Tuy nhiên, kỹ năng kỹ thuật có tầm quan trọng lớn nhất là tại những cấp quản trị cơ sở.

Dù tất cả ba kỹ năng đều quan trọng tại mỗi cấp quản trị, song tầm quan trọng tương đối của kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng con người và kỹ năng nhận thức của nhà quản trị cũng thay đổi tùy theo những cấp trách nhiệm khác nhau. Khi nhà quản trị tiến dần lên ngày càng cao hơn so với hoạt động vật chất thực tế thì nhu cầu về kỹ năng kỹ thuật trở nên ít quan trọng hơn, giả định rằng ông ta có những cán bộ cấp dưới có kỹ năng và ông ta có thể giúp họ giải quyết những vấn đề riêng của họ. Ở cấp đỉnh cao, kỹ năng kỹ thuật có thể gần như không tồn tại và nhà quản trị có thể vẫn có khả năng làm việc với hiệu suất cao nếu như các kỹ năng con nguời và nhận thức của ông ta phát triển cao.

Tất cả chúng ta đều quen thuộc với "những nhà quản trị chuyên nghiệp" đang trở thành hình mẫu của cộng đồng các nhà quản trị hiện đại của chúng ta. Những con người này di chuyển hết sức dễ dàng từ ngành sản xuất này sang ngành sản xuất khác và không mất đi một chút tính hiệu quả nào đáng kể. Những kỹ năng con người và nhận thức của họ có vẻ như đã đền bù lại việc họ không quen thuộc với những khía cạnh kỹ thuật của công việc mới.

(2) Kỹ năng con người: khả năng làm việc với những người khác là kỹ năng có tầm quan trọng sống còn đối với hiệu quả điều hành tại bất cứ cấp nào.

Ví dụ: Theo một số nghiên cứu gần đây cho thấy- Ở cấp đốc công, với tư cách là nhà quản trị, chức năng là duy trì được sự cộng

tác của mọi người trong nhóm lao động- Nhóm cán bộ quản trị bậc trung, cần phải quan tâm đến việc tạo điều kiện cho sự

giao lưu trong tổ chức. - Cấp cao nhất nhấn mạnh sự cần thiết của tự nhận thức và sự nhạy cảm đối với

những quan hệ con người của các nhà quản trị cấp này. Những khám phá này có xu hướng chỉ ra rằng kỹ năng con người hết sức quan

trọng ở tất cả các cấp, song cũng chỉ ra sự khác biệt trong tầm quan trọng tương đối ở các cấp khác nhau.

Kỹ năng con người tỏ ra quan trọng nhất ở những cấp thấp hơn, nơi mà số lần giao tiếp trực tiếp giữa những nhà quản trị và những cán bộ dưới quyền là lớn nhất. Càng lên những cấp quản trị cao hơn, số lượng và tần số những giao tiếp cá nhân đó càng giảm, và kỹ năng con người cũng trở nên ít cần thiết hơn theo tỷ lệ thuận, mặc dầu có lẽ không tỷ lệ thuận một cách tuyệt đối. Cùng lúc đó, kỹ năng nhận thức trở nên ngày càng quan trọng hơn do nhu cầu ra quyết định chính sách và hành động trên tầm rộng lớn. Kỹ năng con người xử lý các quan hệ với các cá nhân khi đó trở thành phụ trợ cho kỹ năng nhận thức hòa nhập các lợi ích và hoạt động của nhóm thành một tổng thể.

(3) Kỹ năng nhận thức: như đã chỉ ra trong những phần trên, ngày càng trở nên tối quan trọng tại những vị trí điều hành có trách nhiệm lớn hơn, nơi mà những tác động của kỹ năng này đạt mức tối đa và dễ quan sát nhất. Trên thực tế, những phát hiện của các nghiên cứu thời gian gần đây đưa tới một kết luận là tại cấp quản trị cao nhất, kỹ năng nhận thức này trở thành khả năng quan trọng nhất trong tất cả.

5.3 Một số ví dụ minh họa:(1) Ví dụ 1: Bí quyết điều hành của nhà quản lý Google.

1. Không ngừng trau dồi kỹ năng công nghệ (Kỹ năng kỹ thuật): Chung tay làm việc với nhóm trong trường hợp cần thiết. Hiểu biết cặn kỹ những thách thức sẽ gặp phải của công viêc.

2. Trở thành người “thuyền trưởng” tài ba (Kỹ năng nhân sự): Bằng cách đưa ra nhiều phản hồi cụ thể mang tính đóng góp. Khéo léo cân bằng yếu tố tích cực và tiêu cực trong từng lời nhận xét. Tổ chức nhiều cuộc gặp gỡ giữa các bên, trình bày giải pháp phù hợp với điểm mạnh của từng nhân viên

3. Phân quyền cho nhóm thay vì quản lý nhỏ lẻ (Kỹ năng nhân sự): Cân bằng giữa việc trao quyền tự do xử lý công việc cho các nhân viên và luôn sãn sàng đưa ra các

hướng dẫn công việc cụ thể ngay lập tức. Luôn đưa ra các thử thách mới giúp nhân viên quen với nhịp độ xử lý các vấn đề quan trọng.

4. Vui mừng trước thành công của nhân viên (Kỹ năng nhân sự): Hiểu rõ mọi nhân viên không chỉ trong công việc. Tạo cho các nhân viên mới cảm giác thân thiện, được chào đón và giúp đỡ họ trong quá trình tiếp nhận công việc.

5. Trở thành vị sếp “gần dân” (Kỹ năng nhân sự): Lắng nghe và sẵn lòng chia sẻ về mọi vấn đề là một trong những cách tiếp cận nhân viên hiệu quả. Khích lệ các cuộc đối thoại cởi mở và lắng nghe các câu hỏi và lo lắng của nhân viên.

6. Giúp nhân viên phát triển con đường sự nghiệp (Kỹ năng nhân sự)7. Thể hiện hiệu quả trong công việc và có định hướng mục tiêu rõ ràng (Kỹ năng

tư duy): Tập trung vào mục tiêu mà nhà quản lý mong muốn nhóm đạt được và trả lời câu hỏi làm thế nào các nhân có thể thực hiện được hiệu quả. Giúp nhóm tập trung ưu tiên vào công việc và đưa ra quyết định khắc phục các trở ngại nảy sinh.

8. Có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng cho nhóm (Kỹ năng tư duy): Kể cả trong trường hợp xấu nhất, nhà quản lý phải là “người giữ lửa” cho nhóm để tập trung vào mục tiêu và chiến lược đã đề ra. Luôn gán liều sứ mệnh, mục tiêu vào hành động của nhóm.

(2) Ví dụ 2: Hãng xe Mỹ Ford MotorBill Ford gia nhập Ford - công ty do cụ cố Henry Ford thành lập sau khi tốt nghiệp

Đại học Princeton vào năm 1979, đã bị kinh ngạc bởi lối suy nghĩ trốn tránh của cấp điều hành tại đây. Họ cho rằng, bất cứ quy định gì về môi trường mà Chính phủ đặt ra là bất hợp lý và đe dọa hoạt động của Công ty. Trong khi đó, theo ông, đáng lẽ điều họ làm là thay đổi để thích ứng, chứ không phải phủ nhận để tránh việc đối mặt với nó.  

Khi ông trở thành thành viên Hội đồng Quản trị của Ford vào năm 1988, các thành viên khác đã gọi ông là “nhà tư bản công nghiệp môi trường”. Do lối suy nghĩ khác biệt này mà ông luôn bị chỉ trích.

Trong suốt thập niên 1980, Bill đã phải chật vật tìm chỗ đứng cho mình ở Ford. Một số nhà điều hành thậm chí tỏ rõ thái độ thù địch với ông. Thế nhưng, ông vẫn kiên quyết giữ vững lập trường.

 Năm 1999, Bill đảm nhận vị trí Chủ tịch của Ford. Điều này đã mở đường cho ông đưa Tập đoàn theo hướng “cắt đứt với quá khứ bằng cách thực hiện cuộc cách mạng xanh” (kỹ năng nhận thức) với niềm tin rằng đó là cách duy nhất để Công ty có thể tồn tại. Năm 2004, ông là người đứng đầu dự án khôi phục Khu Phức hợp Rouge ở Michigan, trong đó có một nhà máy sản xuất xe tải mà diện tích mái lên đến 40.500 m2. Trên đó, ông đã cho trồng các cây trường sinh nhằm thanh lọc không khí và giữ nước. Khi ấy, không ít nhà điều hành trong Công ty đã phản đối vì cho đó là việc làm vô nghĩa, gây lãng phí. Còn các đối thủ thì cho ông là kẻ lập dị. Thế nhưng, nhìn lại những năm gần đây có thể thấy các đối thủ lớn nhất như Toyota (Nhật), General Motors (Mỹ) cũng đang ráo riết nhảy vào phân khúc xe xanh với việc tung ra hàng loạt các mẫu xe lai, tiết kiệm nhiên liệu. Điều này cho thấy tầm nhìn của Bill đã đi trước thời đại. “Tôi là người theo chủ nghĩa xanh trong ngành ôtô đã 30 năm nay và luôn bị người ta chế giễu. Bây giờ, thật khôi hài khi thấy những người từng cười nhạo tôi lại là người ráo riết nhất trong cuộc đua sản xuất xe xanh”, ông nói.

Con đường xanh của Bill rất gập ghềnh. Năm 2001, ông đã sa thải Tổng Giám đốc Jacques Nasser và đảm nhiệm luôn cả vai trò này để mở rộng đường thực hiện cuộc cách mạng xanh tại Ford. Kể từ lúc đó cho đến năm 2006, ông luôn phải đấu tranh để đưa Ford đi theo hướng phát triển các dòng ôtô tiết kiệm nhiên liệu và xe lai. Khi ấy, Ford chủ yếu được biết đến với dòng xe bán tải (pickup) và xe “cơ bắp” Mustang có khả năng sinh lợi hơn.

Tuy nhiên, nỗ lực của Bill đã không thành công. Nguyên do một phần là ông đã làm một cuộc thay đổi toàn diện quá đột ngột nhất là khi ông vẫn bị xem là kẻ ngoại đạo về tư tưởng. Đến giữa năm 2006, những khó khăn tại Ford càng lộ rõ. Cách đây 4 năm, khi cùng lúc giữ chức Chủ tịch, Tổng Giám đốc và Giám đốc Hoạt động, Bill đã trở nên quá tải. Lúc đó, ông cảm thấy mình cần tìm một nhà điều hành có kinh nghiệm từ bên ngoài, một người có lối suy nghĩ khác biệt, có thể đưa Ford lên tầm cao mới. Và ông đã tuyển dụng Mulally. Bà Meg Whitman, nguyên Tổng Giám đốc Ebay (Mỹ), một người bạn lâu năm của Bill, nhận xét: “Tôi rất khâm phục ông ấy vì hiếm ai làm được như vậy”.

Để cứu vãn Công ty, tháng 9 năm đó, ông đã mời Alan Mulally từ hãng máy bay Boeing (Mỹ) về giữ vai trò Tổng Giám đốc để hỗ trợ ông thực hiện kế hoạch xanh - Kỹ năng nhân sự. Mulally đã áp dụng cách tiếp cận thực tế hơn. Đó là thay vì thực hiện cuộc đột phá lớn, Ford sẽ dựa vào những bước cải tiến nhỏ trên hàng trăm ngàn ôtô bằng cách giới thiệu các động cơ tăng áp nhỏ hơn để tăng khả năng tiết kiệm nhiên liệu (động cơ tăng áp giúp đốt nhiên liệu một cách triệt để) – Kỹ năng kỹ thuật. Chiến lược này cho phép Ford tung ra một động cơ tăng áp tiết kiệm nhiên liệu “EcoBoost” V6 để thay cho động cơ V8 lớn hơn trong xe tải và giới thiệu một biến thể 4 xi lanh để sử dụng cho phiên bản mới của chiếc Explorer. Chiếc xe này, từng là loại xe thể thao mang tính biểu tượng của thập niên 1990, đã được tái thiết kế với khung gầm xe nhẹ hơn.

Cùng lúc đó, đội ngũ của Derrick Kuzak, đứng đầu bộ phận phát triển sản phẩm đã giảm được hàng tỉ USD chi phí nhờ việc kết hợp khâu sản xuất khung gầm xe ở 2 bộ phận châu Âu và Mỹ. Hai bộ phận này đã hoạt động độc lập trong hàng thập kỷ. Nhưng Mulally đã sáp nhập chúng trở thành 1 bộ phận thống nhất theo chiến lược “One Ford”. Hiện nay, tất cả các xe Ford Focus bán tại châu Âu đều chia sẻ chung bộ phận với chiếc xe được bán ra ở Mỹ.

Việc hợp nhất các khâu kỹ thuật là một lý do để Bill tin rằng Ford có thể đơn thương độc mã đi ra thế giới, mà không cần phải tham gia vào các liên minh như Chrysler (Mỹ) với Fiat (Ý) hay Nissan với Renault (Pháp).

“Chúng tôi có sự sáp nhập riêng của mình. Đó là sáp nhập từng bộ phận riêng lẻ ở các khu vực trở thành một bộ phận toàn cầu nhằm tận dụng lợi thế chi phí giảm nhờ quy mô lớn – Kỹ năng nhận thức. Tôi không chắc liên doanh là phương thuốc cho mọi căn bệnh khi nhìn vào toàn cảnh của nó”, ông nói.

Nhiều người cho rằng việc Ford có được hệ thống quản lý như hiện nay là bước đi quan trọng đưa Công ty đi đến thành công lớn hơn thậm chí khi Tổng Giám đốc Mulally, 65 tuổi, về hưu.

Dưới thời của Mullaly, dàn quản lý cấp cao của Ford đều ngồi lại với nhau vào mỗi sáng thứ Năm tại trụ sở ở Michigan nhằm cập nhật những diễn biến mới nhất trong kinh doanh. Các cuộc họp này đã trở thành biểu tượng của văn hóa mới. Đó là văn hóa

cởi mở, công khai và hợp tác. Vikas Sehgal, chuyên gia tư vấn ngành ôtô tại Booz & Co., tin rằng, đà tăng trưởng của Ford sẽ được duy trì vì Mulally và Bill Ford đã “thay đổi được cách mà Công ty hoạt động, chứ không chỉ là sự thay đổi bề ngoài” – Kỹ năng nhân sự

Bill tuyên bố, hệ thống làm việc này sẽ tiếp tục được duy trì cho dù ai là người điều hành Ford. Bill cho biết, ông không có ý định quay trở lại vị trí Tổng Giám đốc vì ông nhận thức được mình không làm tốt ở vai trò này.

Sau hơn 30 năm làm việc ở Ford, các nhà đầu tư và đối tác đã nhìn ông với cặp mắt khác. Họ đều nói rằng, Bill là biểu tượng của Ford và với vai trò là Chủ tịch, ông đã đảm bảo được sự hợp tác xuyên suốt ở dàn quản lý cấp cao. Điều đáng khâm phục hơn là Bill đã đi một bước đi không dễ dàng. Đó là nhận ra những hạn chế của riêng mình và tuyển dụng Mulally vào năm 2006, người mà ông cho rằng sẽ đưa Ford đi đến thành công. Câu 15: Phân tích quan điểm “Giữ nhân viên giỏi không phải là biện pháp đối phó tức thời mà là chiến lược của doanh nghiệp”Trước hết, trong quan điểm trên, ta cần tìm hiểu các khái niệm nhân viên giỏi - anh là ai? Thế nào là chiến lược và biện pháp đối phó tức thời?

15.1 Khái niệm nhân viên giỏi: Các chuyên gia của Business Edge (Business Edge là nhãn hiệu mới của Bộ sách về quản trị kinh doanh và hàng loạt các dịch vụ và sản phẩm giáo dục khác. Business Edge do Chương trình Phát triển Kinh tế Tư nhân MPDF sáng lập. Thành lập từ năm 1997, MPDF được điều hành bởi Công ty Tài chính Quốc Tế (IFC), bộ phận kinh tế tư nhân của Ngân hàng Thế giới và được tài trợ bởi 13 nước và tổ chức: Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB), Úc, Canada, Phần Lan, Pháp, IFC, Nhật, Hà Lan, New Zealand, Na Uy, Thuỵ Điển, Thuỵ Sĩ và Anh Quốc) đã đưa ra để tham khảo và xem xét 02 nhóm tiêu chí bao gồm : các tiêu chí định lượng và các tiêu chí định tính.

(1) Một nhân viên giỏi cần thoả các tiêu chí định tính sau:

Luôn hoàn thành xuất sắc mục tiêu công việc.

Đảm trách công việc đòi hỏi kỹ năng/kiến thức “hiếm” trong thị

trường lao động.

Thành quả của cá nhân đóng góp vào thành quả của doanh nghiệp.

Không ngừng cải tiến hiệu quả làm việc.Tâm huyết với sự phát triển

của doanh nghiệp.

(2) Bên cạnh đó, khi là một nhân viên giỏi bạn phải đáp ứng một tiêu chí định lượng quan trọng nữa đó là: “năng lực + thành tích”.

Tuy nhiên, nói vậy không có nghĩa là mọi doanh nghiệp đều nhất nhất dựa vào các tiêu chuẩn này để đánh giá ai là nhân viên giỏi để giữ lại bởi mọi thứ đều có tính tương đối và có tính ngoại lệ. Tuỳ theo điều kiện và đặc thù riêng của doanh nghiệp mình mà đòi hỏi nhà quản lý phải có “nghệ thuật” đánh giá riêng của mình để không cứng nhắc

cũng không rập khuôn, bởi lẽ nó còn phụ thuộc vào những yếu tố chủ quan liên quan tới người lao động (ví dụ như cách cư xử với mọi người; cách tiếp cận các kiến thức mới hay những lời góp ý; mức độ tự học hỏi; các mục đích nhân viên trông chờ vào công việc hiện tại…)

15.2 Vai trò của nhân viên giỏi trong tổ chức:15.2.1 Đội ngũ nhân viên giỏi tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp:

Nguồn nhân lực cùng với vốn là hai nhân tố nhất thiết phải có khi quyết định thành lập một doanh nghiệp. Nguồn vốn tài chính giúp công ty bảo đảm bộ mặt bên ngoài của tổ chức nhưng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp bởi đó chính là Thế và Lực của doanh nghiệp đó.

Nhân viên giỏi chi phối đến sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp bởi họ tác động trực tiếp đến hoạt động thực thi chiến lược kinh doanh của tổ chức. Chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt của kinh doanh thành công. Có chiến lược đúng đắn thì khả năng thành công đã là 50%. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp Viêt Nam gần đây đang lâm vào tình trạng khủng hoảng về chiến lược kinh doanh bởi có một thực trạng là tỷ lệ nhân viên giỏi xin thôi việc ở công ty để sang làm cho doanh nghiệp nước ngoài đang có xu hướng gia tăng. Thực trạng này kéo dài sẽ làm giảm sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam nghiêm trọng bởi khi nguồn tài sản nhân lực bị mất đi thì doanh nghiệp đó mất đi nguồn chất xám to lớn. Doanh nghiệp sẽ không thể đưa ra được các chiến lược kinh doanh. Một khi doanh nghiệp không còn khả năng đề ra chiến lược kinh doanh hiệu quả thì tất yếu sẽ không thể vượt qua được những doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh tốt bởi Thế và Lực của họ mạnh hơn. Và kinh doanh sẽ thất bại là hậu quả tất yếu

15.2.2 Nhân viên giỏi luôn là một nhân tố quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp:

“Nhân viên giống như điểm tựa của đòn bẩy” - Kate Lorenz, chuyên gia kinh tế của Hãng tư vấn nghề nghiệp kinh doanh CareerBuilder đã đưa ra ý kiến của mình như vậy. Và quả thật, đối với mọi doanh nghiệp ở bất kỳ quy mô nào, nhân viên giỏi luôn được xem như lực lượng nòng cốt tạo nên giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, làm nền tảng cho những hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp, đồng thời cũng là đội ngũ tạo nên sức mạnh tiềm ẩn và sức bật cho chính doanh nghiệp mà họ đang cống hiến. Điều đó có nghĩa rằng, đối với doanh nghiệp, nhân tài chính là “tài sản đẻ ra tài sản”, bởi lẽ, một khi đội ngũ nhân viên giỏi ấy được đầu tư đúng mực trong công tác động viên, khuyến khích, khen thưởng và đào tạo sẽ có thể đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp. Doanh thu cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ gia tăng theo cấp số nhân tính trên mỗi đầu đơn vị nhân viên giỏi.

Tóm lại đội ngũ nhân viên giỏi là nguồn lực quan trọng trong một tổ chức.15.2.3 Khái niệm chiến lược và biện pháp đối phó tức thời:

(1) Chiến lược:

- Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos)

là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với

mục tiêu đánh thắng kẻ thù.

- Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự

như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức

như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi

thiết yếu của mình.

- Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến

lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong

một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp

vốn.

Tóm lại, nói đến chiến lược tức là phải có kế hoạch sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp, được thực hiện trong dài hạn, đem lại lợi thế giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu. Mà nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp.

(2) Biện pháp đối phó tức thời:Biện pháp đối phó tức thời tức là các biện pháp được doanh nghiệp sử dụng trong

ngắn hạn, không có kế hoạch, được sử dụng trong những tình huống cấp bách, nhất thời, đạt được mục đích trong hiện tại, nhưng có thể không đạt được mục tiêu trong dài hạn. Mà nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong quá trình hoạt động của một tổ chức, đặc biệt là nguồn nhân tài, đội ngũ nhân viên giỏi của tổ chức, do vậy không thể xem là biện pháp đối phó tức thời.Kết luận: “Giữ nhân viên giỏi không phải là biện pháp đối phó tức thời mà là chiến lược của doanh nghiệp”

15.3 Ví dụ về một chiến lược giữ nhân viên giỏi:Vào dịp IBM tổ chức lễ kỉ niệm 100 năm thành lập trong năm 2011, nhiều nhà

quan sát chú ý đối tới những thay đổi trong chiến lược nhân sự mà công ty này áp dụng nhằm thích nghi với những thay đổi lớn của kinh tế và công nghệ. Một trong những thay đổi lớn nhất mà IBM đã trải qua là tập trung vào văn hóa doanh nghiệp hơn.

Hơn 1,5 thập kỷ trước, công ty này đã tái tổ chức cơ cấu và chiến lược nhân sự nhằm loại bỏ những cách thức cũ, để đến gần với thế kỷ 21, trong đó có những yếu tố mang tính mới.

Bước đầu tiên trong việc thay đổi chiến lược nhân sự được thực hiện vào giữa những năm 1990. Theo công ty này, hiện tại, 40% trên tổng số 400,000nhân viên của IBM trên toàn cầu làm việc từ xa.

Vậy lí do chủ yếu dẫn đến việc IBM thay đổi chính sách nhân sự là gì? Câu trả lời là do chính sách cũ không còn phù hợp với lực lượng lao động của công ty nữa. Trong thế kỷ 21, công ty đã rất phát triển thông qua việc mua lại các công ty phát triển trên thế giới và bán những chi nhánh không sinh lợi, tuy nhiên một nửa trong số nhân viên của công ty làm việc cho công ty ít hơn 5 năm và 65% được chuyển ra làm việc ngoài nước Mỹ.

Để giữ vững tinh thần của công nhân, duy trì năng suất lao động và sự trung thành của nhân viên trong những hoàn cảnh luôn thay đổi và đa dạng, IBM đã tập trung vào yếu tố "nguồn" nhân sự theo 4 hướng.

Thứ nhất, IBM chú tâm vào việc đảm bảo lợi ích công bằng cho tất cả nhân

viên, ở tất cả các quốc gia, không phân biệt chủng tộc, giới tính, tôn giáo hay giới tính.

Bằng cách mở rộng lợi ích đến các đối tác cùng ngành, IBM đã được ủng hộ 100% từ

Chiến dịch bảo vệ quyền con người và nhận được sự tán thành từ nhóm lao động nữ trên

phạm vi quốc tế.

Thứ hai, cuộc khảo sát toàn cầu thường niên đã thu thập được các ý kiến

phản hồi từ hơn 40% nhân viên của IBM mỗi năm về cả điều kiện lao động, các vấn đề

phát sinh và các điều kiện sinh sống của họ. Công ty chú trọng và khuyến khích tinh thần

làm việc tự nguyện trong tập thể.

Thứ ba, các nhân viên, không chỉ là các cấp lãnh đạo, được quyền hưởng

những khoản thưởng theo thành tích.

Thứ tư, và có lẽ cũng là thay đổi sâu sắc nhất trong chính sách nhân sự của

IBM, là việc đào tạo được thực hiện với tầm quan trọng cao. Công ty đầu tư khoảng 1700

đô la Mỹ cho mỗi nhân viên để đào tạo họ những mảng kỹ năng mới cần cho công việc

cũng như công ty, bao gồm cả kỹ năng tương tác và kỹ năng cá nhân.

Công ty sẵn sàng thử nghiệm các phương pháp táo bạo mới về nhân sự. Công ty này đã nhận thức được là cần có những cách thức mới để đào tạo tinh thần tương tác, cộng tác hiệu quả, mang tính tập thể cao, và nỗ lực vì công việc. Ví dụ điển hình là tổ chức các buổi đào tạo từ xa, những buổi họp trên thế giới ảo mà thành phần tham dự là các đồng nghiệp từ các nước trên thế giới, những người mà nói chuyện qua máy tính hiệu quả hơn là gặp gỡ trực tiếp, và hình đại diện có thể là các nhân vật lớn trên thế giới, có thể là Vua Khỉ hoặc thuyển trưởng Vyom.Với cơ hội này, mọi người sẽ loại bỏ khoảng cách. Các nhóm tài giỏi kết nối với nhau, hòa nhập và cùng sáng tạo".

IBM là một trong những gã khổng lồ trong ngành sản xuất ở thời đại công nghiệp phát triển mạnh trong thời đại kỹ thuật số. IBM đã phát triển bằng việc xác định lại sứ mệnh của công ty, từ kinh doanh máy móc sang việc kết nối thị trường toàn cầu, dòng chảy thông tin, và mạng lưới tương tác giữa con người. Công ty này hiểu được những gì mà hầu hết các doanh nghiệp, và các chương trình thạc sĩ quản trị kinh doanh mới chỉ đang trong giai đoạn tìm hiểu và có cái hiểu ban đầu. Loại bỏ đồng hồ kiểm tra và cà-vạt đơn giản mới chỉ là xuất phát điểm.Để có được thành công như một mạng lưới tương tác toàn cầu yêu cầu việc thay đổi chiến lược về nhân sự trên tất cả phương diện.

Chính những ưu việt về chính sách nhân sự như trên mà người ta biết đến IBM như là một trong những tổ chức có môi trường làm việc hấp dẫn. Điều này chính là một trong những yếu tố giúp tạo nên sự thành công của IBM như ngày hôm nay. Câu 9. Việc quản trị trong điều kiện môi trường năng động và phức tạp có điểm gì khác biệt so với việc quản trị trong điều kiện môi trường ổn định và đơn giản?

- Quản trị là gì?- Các chức năng của quản trị?- Thế nào là môi trường “năng động và phức tạp” & “ổn định và đơn giản”?+ Năng động và phức tạp: Môi trường có nhiều yếu tố tác động và biến đổi thường xuyên. Việc quản trị khó khăn, đòi hỏi phản ứng kịp thời với những thay đổi để tồn tại.+ Ổn định và đơn giản: ít yếu tố tác động và ít thay đổi. Việc quản trị dễ dàng hơn- Sự khác biệt của quản trị trong điều kiện môi trường “năng động và phức tạp” & “ổn định và đơn giản”

NĂNG ĐỘNG - PHỨC TẠP ỔN ĐỊNH – ĐƠN GIẢN

Hoạch định- Độ phức tạp cao: ngoài những hoạch định dài hạn thì những hoạch định trong ngắn hạn phải liên tục, cập nhật và điều chỉnh cho phù hợp.- Cần có nhiều phương án dự trù để linh hoạt ứng phó.

- Ổn định trong ngắn hạn

Tổ chức- Khi hoạch định thay đổi, đòi hỏi tổ chức cũng phù hợp.- Cơ cấu, bộ máy quản lý phân chia hợp lý và thay đổi thường xuyên khi có yêu cầu.- Nguồn lực sẵn có cao- Khuynh hướng thiên về hành động.

- Cơ cấu ổn định

Điều khiển -Chế độ động viên từng thời kỳ- Thông tin xuyên suốt và cập nhật để phản ứng kịp thời.- Giải quyết các xung đột và xáo trộn linh hoạt và hài hòa.

- Sử dụng cách quen thuộc

Kiểm soát- Kiểm soát, đánh giá chặt chẽ và kịp thời ( định kỳ và đột xuất)

- Định kỳ

Để quản trị hiệu quả môi trường “năng động và phức tạp” thì nhu cầu về thông tin và nguồn lực chiếm vị trí quan trọng. Thông tin để phản ứng kịp thời và nguồn lực sẵn sàng tổ chức trong điều kiện mới.Ví dụ:Đối với những công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ (điện thoại di động, máy tính, phần mềm…) thì đây là môi trường vừa năng động và phức tạp bởi sự phát triển không ngừng của khoa học và công nghệ và tính bản quyền của sản phẩm. Sự ra đời của 1 sản phẩm mới của đối thủ cạnh tranh đã là thách thức và khởi nguồn cho mọi sự thay đổi chiến lược sản xuất.