1

CHƯƠNG 5Thông tin và quyết định trong quản trị

2

NỘI DUNG CHƯƠNG 5• 5.1 Thông tin quản trị

5.1.1 Khái quát về thông tin quản trị 5.1.2 Quá trình truyền thông trong tổ chức

• 5.2 Quyết định quản trị 5.2.1 Khái niệm quyết định quản trị 5.2.2 Vai trò của quyết định quản trị 5.2.3 Cơ sở khoa học của việc ra quyết định 5.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định 5.2.5 Yêu cầu đối với việc ra quyết định 5.2.6 Tiến trình ra quyết định 5.2.7 Nội dung và hình thức của các quyết định 5.2.8 Các dạng điều kiện ra quyết định 5.2.9 Mô hình, phương pháp và kỹ thuật ra quyết định

3

Khai quat vê thông tin quan trị

• Trong quản trị tổ chức, thông tin được sử dụng cho mục đích ban hành những quyết định và tổ chức thực hiện quyết định. Vì vậy, thông tin được đinh nghĩa là những dữ liệu mới được thu nhận, được hiểu và được đánh giá là có ích cho việc ra quyết định và tổ chức thực hiện các quyết định quản trị tổ chức.

4

• Thông tin quản trị là tất cả những tin tức nảy sinh trong quá trình cũng như trong môi trường quản trị và cần thiết cho việc ra quyết định hoặc để giải quyết một vấn đề nào đó trong hoạt động quản trị ở một tổ chức nào đó.

Khai niệm thông tin quan trị

• Thông tin là những tin tức cho nên nó không thể sản xuất để dùng dần được.

• Thông tin phải thu thập và xử lý mới có giá trị. • Thông tin càng cần thiết càng quý giá. • Thông tin càng chính xác, càng đầy đủ, càng kịp

thời càng tốt.

Đặc điểm

Khai quat vê thông tin quan trị

5

• Thông tin có một vai trò quan trọng, nó tạo điêu kiện cho cac hoạt động quan trị của một tổ chức đạt được hiệu qua

• Vai trò của thông tin được thể hiện trong tất ca cac khâu của qua trình quan trị: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra

Vai trò của thông tin

Khai quat vê thông tin quan trị

6

PHÂN LOAI THÔNG TIN

Căn cứ vào cấp quản trị

• Thông tin xuống dưới: Là thông tin xuất phat từ cac nhà quan trị cấp cao hơp xuống cấp thấp hơn trong hệ thống phân cấp tổ chức. Loại thông tin này tồn tại đặc biệt trong cac doanh nghiệp có bầu không khí độc đoan.

• Thông tin lên trên: là thông tin đi từ cấp dưới lên cấp trên và tiếp tục đi lên theo hệ thống phân cấp tổ chức.

• Thông tin đan chéo: bao gồm luồng thông tin ngang với những người ở cùng cấp hay ở cấp tổ chức tương đương và dòng thông tin chéo với những người ở cấp khac nhau mà họ không có cac mối quan hệ bao cao trực tiếp.

7

PHÂN LOAI THÔNG TIN

Căn cứ theo mức độ xư ly thông tin

• Thông tin sơ cấp: là thông tin có được từ sự theo dõi, ghi chép, điêu khao sat trực tiếp Thông tin này có khối lượng lớn, cac nhà quan trị không có đủ thời gian để xư ly theo mục đích sư dụng.

• Thông tin thứ cấp:là những thông tin có được trên cơ sở xư ly thông tin sơ cấp

8

PHÂN LOAI THÔNG TIN

Căn cứ vào hình thức truyên tin

• Thông tin băng lời• Thông tin băng văn ban• Thông tin không lời

Căn cứ theo tính chất phap ly của thông tin

• Thông tin chính thức • Thông tin không chính thức

9

PHÂN LOAI THÔNG TIN

Căn cứ theo nội dung• Thông

tin Khoa học ky thuât

• Thông tin kinh tế

• Chính trị phap luât

• Thông tin văn hóa xã hội

10

• Phân loại theo nguồn gốc: Thông tin từ người ra quyết định, thông tin từ kết quả v.v.

• Phân loại theo vật mang: Thông tin bằng văn bản, bằng âm thanh, bằng băng, dĩa, tranh ảnh v.v ..

• Phân loại theo tầm quan trọng: Thông tin rất quan trọng, quan trọng và không quan trọng.

• Phân loại theo phạm vi: Thông tin toàn diện, thông tin từng mặt ...

• Phân loại theo đối tượng sử dụng: Thông tin cho người thực hiện, thông tin cho người ra quyết định v.v.

• Phân loại theo giá trị: Thông tin có giá trị và thông tin không có giá trị, thông tin có ít giá trị.

• Phân loại theo tính thời sự: Thông tin mới, thông tin cũ, v.v. • Phân loại theo kỹ thuật thu thập, xử lý và trình bày: Thông tin thu thập bằng kỹ thuật điện tử, thông tin thu thập bằng phỏng vấn v.v...

• Phân loại theo phương pháp truyền tin: bằng miệng, bằng sóng điện từ, bằng điện thoại, bằng máy tính, v.v.

• Phân loại theo mức độ bảo mật: Thông tin mật, tuyệt mật, bình thường.

• Phân loại theo mức độ xử lý: Thông tin sơ cấp, thông tin thứ cấp

Phân loại thông tin

11

• Thông tin đầu vào: Tình hình nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, thị trường, tình hình cạnh tranh.

• Thông tin đầu ra: Tình hình kết quả kinh doanh. • Thông tin phản hồi: Thông tin về phản ứng của

nhân viên, người thực hiện, quá trình thực hiện, về phản ứng của đối thủ cạnh tranh.

• Thông tin về môi trường quản trị: Tình hình môi trường kinh doanh (pháp luật, chính sách, thời tiết, khí hậu v.v...).

• Thông tin về các đối tượng quản trị. Thông tin về nhân sự, sản phẩm, marketing, tài chính, chất lượng v.v...

• Thông tin về kết quả quản trị: Thông tin về lợi nhuận, năng suất hiệu quả, thị phần, cạnh tranh v.v ...

• Thông tin về hoạt động quản trị: Thông tin về quá trình ra quyết định, hoạch định, tổ chức...

NỘI DUNG THÔNG TINK

HÁ

I Q

UÁT V

Ề T

HÔ

NG

TIN

QU

ẢN

TR

Ị

Nội dung thông tin trong quan trị được xac định bởi mục tiêu và nhu cầu vê thông tin của những người muốn hay sẽ sư dụng nó

Để xây đựng nội dung thông tin trong quan trị một cach khoa học người ta cũng thường phai tuân thủ những yêu cầu chung : Ngắn gọn , chính xác , mạch lạc , rõ ràng , đầy đủ, khách quan

12

QUÁ TRÌNH TRUYỀN THÔNG TRONG TỔ CHỨC

13

• Người gửi tin• Thông điệp• Mã hoá• Kênh• Người nhận• Giải mã• Phản hồi và nhận thức

CÁC THÀNH TỐ CỦA QUÁ TRÌNH TRUYỀN THÔNG

14

NHỮNG TRỞ NGẠI CỦA QUÁ TRÌNH TRUYỀN THÔNG

• Những rào cản thuộc tổ chức

• Những rào cản cá nhân

15

RÀO CẢN THUỘC VỀ TỔ CHỨC

• Cấp bậc quyền hạn

• Chuyên môn hoá

• Mục tiêu khác biệt

• Địa vị của các cá nhân trong tổ chức

16

• Sự khác biệt về ngôn ngữ

• Cảm xúc

• Sự khác biệt về cách hiểu

• Kỹ năng truyền thông

RÀO CẢN THUỘC VỀ CÁ NHÂN

17

LOẠI BỎ CÁC TRỞ NGẠI

• Quy định dòng thông tin.

• Khuyến khích phản hồi.

• Đơn giản hoá ngôn ngữ.

• Lắng nghe một cách tích cực.

• Kiềm chế những cảm xúc tiêu cực.

• Sử dụng những hàm ý không bằng lời.

• Sử dụng hệ thống thông tin mật.

18

Thúc đẩy truyền thông hữu hiệu

• Làm rõ ý tưởng trước khi truyền thông. • Nghiên cứu mục đính chính của truyền

thông• Xem xét sự bố trí nơi truyền thông xảy ra. • Bàn bạc với người khác một cách thích hợp

khi cần trong hoạch định truyền thông.• Quan tâm đến những thông điệp không cần

bằng lời mà bạn gửi.• Truyền đạt những gì hữu ích cho người nhận

khi có thể.• Theo sát truyền thông.

19

QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ

20

KHÁI NIỆM

Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin của hệ thống đó

22

CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH

• Nhu cầu

• Môi trường bên ngoài

• Khả năng của đơn vị

• Mục tiêu và chiến lược kinh doanh

• Thời cơ và rủi ro

• Tính quy luật và nghệ thuật sáng tạo

23

CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

Tính hợp pháp

Tính khoa học

Tính thống nhất

Tính tối ưu

Tính linh hoạt

Tính cụ thể về thời gian và người thực

hiện

- Quyết định được đưa ra trong phạm vi thẩm quyên của tổ chức hoặc ca nhân.- Quyết định không được trai với nội dung mà phap luât quy định- Quyết định được ban hành đúng thủ tục và thể thức.

- Quyết định phù hợp với định hướng và mục tiêu của tổ chức- Quyết định phù hợp với quy luât và cac xu thế khach quan, cac nguyên tắc và nguyên ly khoa học.- Quyết định đưa ra trên cơ sở vân dụng cac phương phap khoa học- Quyết định phù hợp với điêu kiện cụ thể, với tình huống cần đưa ra quyết định, kể ca thế và lực.

Cac quyết định được ban hàng bởi cac cấp và bộ phân chức năng phai thống nhất.Cac quyết định ban hành tại cac thời điểm khac nhau không được mâu thuẫn, trai ngược và phủ định nhau

24

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định QT

• Mức độ ổn định của môi trường.• Thời gian.• Sự hạn chế về thông tin.• Những yếu tố thuộc cá nhân nhà

quản trị: năng lực, định kiến, tính bảo bảo thủ, kinh nghiệm…

• Quyền hạn, trách nhiệm.• Các thế lực trong tổ chức

25

TIẾN TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

26

TIẾN TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH THEO MÔ HÌNH DECIDE

Cac bước này với 6 chữ đầu mỗi bước ghép thành từ tiếng Anh là DECIDE. (1) Define the Problem (xác định vấn đề); (2) Enumerate the decision factors (Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định); (3) Collect relevant information (Thu thập thông tin có liên quan); (4) Identify the Solution (Quyết định giải pháp: gồm 3 bước nhỏ là đưa ra nhiều phương án khác nhau để lựa chọn, so sánh/đánh giá các phương án và lựa chọn phương án tốt nhất); (5) Develop and Implement the solution (Tổ chức thực hiện quyết định); và (6) Evaluate the results (Đánh giá kết quả thực hiện quyết định)

27

NỘI DUNG QUYẾT ĐỊNH

• Căn cứ ra quyết định. • Quyết định về vấn đề gì, về ai hay

về việc gì. • Hiệu lực của quyết định đối với ai,

đối với cái gì, ở đâu và trong khoảng thời gian nào.

• Trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi, khen thưởng, xử phạt (nếu thấy cần thiết phải quy định rõ).

28

HÌNH THỨC CỦA QUYẾT ĐỊNH

• Những hình thức ra quyết định chủ yếu: bằng miệng, bằng văn bản, thông báo, nghị quyết, quyết định chính thức...

• Yêu cầu: Hình thức của các quyết định phải đơn giản dễ hiểu, gây ấn tượng, phù hợp với nội dung, phù hợp với đối tượng thực hiện quyết định.

29

CÁC DẠNG ĐIỀU KIỆN RA QUYẾT ĐỊNH

Ra quyết định trong điều kiện chắc chắn

Ra quyết định trong

điều kiện có rủi ro

Ra quyết định trong điều kiện

không chắc chắn

Là trường hợp mà trong đó những người ra quyết định có đầy đủ thông tin về vấn đề cần giải quyết , hay các giải pháp và biết rõ hậu quả của các giải pháp đó

Là trường hợp mà trong đó người ra quyết định có thể xác định được vấn đề cần giải quyết, đánh giá được tỷ lệ xác xuất mà các biến cố có thể xảy ra, nhận diện các giải pháp khác nhau và tỷ lệ xác suất về kết quả của mỗi giải pháp .

Là trường hợp mà trong đó người ra quyết định không có đầy đủ thông tin để ấn định tỷ lệ xác xuất mà đối với kết quả của từng giải pháp thậm chí không nhận diện được giải pháp và tỷ lệ xác suất về kết quả của mỗi giải pháp .

30

MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

• Mô hình ra quyết định hợp lý

• Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn

• Mô hình ra quyết định mang tính

chính trị

31

MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH HỢP LÝ

Mô hình ra quyết định hợp lý đặt trên các giả định hợp lý mà qua đó nhà quản trị đưa ra những lựa chọn thích hợp, tối đa hoá lợi nhuận trong khuôn khổ những ràng buộc nhất định.

32

Ra quyết định hợp

lý

Vấn đề là rõ ràng

Mục tiêu đơn giản và rành mạch

Tất cả các giải pháp

và kết quả được biết

Sự ưu tiên là rõ ràng Sự ưu tiên

là bất biến và ổn định

Không có ràng buộc

về thời gian và chi

phí

Lựa chọn cuối cùng sẽ tối đa

hoá lợi ích kinh tế

33

MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH HỢP LÝ GIỚI HẠN

• Mô hình này do Herbert Simon, nhà lý thuyết quản trị hoa kỳ đưa ra vào những thập niên 1950 và đã được tặng giải thưởng Nobel kinh tế vào năm 1978.

• Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn là mô hình ra quyết định nhấn mạnh những hạn chế về tính hợp lý của cá nhân người ra quyết định. Mô hình này giải thích nguyên nhân tại sao các nhà quản trị thường đưa ra các quyết định rất khác nhau khi cùng tiếp cận một tình huống.

34

Theo định nghĩa về sự hợp lý giới hạn, người ra quyết định có thể cư xử thận trọng (mô hình ra quyết định hợp lý) trong giới hạn của sự đơn giản hoá hay còn gọi là mô hình hợp lý giới hạn. Và kết quả là thay vì tối đa hoá một lựa chọn, người ra quyết định lựa chọn những giải pháp có thể thoả mãn các ràng buộc của vấn đề.

MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH HỢP LÝ GIỚI HẠN

35

Một số khuynh hướng thường gặp trong tiến trình ra quyết định

• Chọn không đúng mục tiêu hay giải pháp tối ưu

• Phạm vi tìm kiếm giải pháp hay mục tiêu là có giới hạn.

• Các giới hạn thông tin

36

MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH MANG TÍNH CHÍNH TRỊ

Thể hiện sự thoả hiệp về việc ra quyết định khi cân nhắc ảnh hưởng về quyền lực của giới hữu quan trong quá trình ra quyết định

Mô hình ra quyết định mang tính chính trị giới thiệu tiến trình ra quyết định trong giới hạn các lợi ích của bản thân và của các giới hữu quan có quyền lực.

37

Quyên lực là năng lực anh hưởng hoặc kiểm soat cac quyết định và mục tiêu của cac ca nhân, của nhóm, của bộ phân hoặc của tổ chức.

Quyên lực đủ mạnh sẽ anh hưởng và kiểm soat cac hoạt động sau:

- Định dạng vấn đê - Chọn lựa cac mục tiêu- Cân nhắc cac phương an - Chọn lựa cac phương an để thực thi- Cac hoạt động và sự thành công của tổ chức

38

PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH

Phương pháp cá nhân ra quyết

định

Phương pháp quyết định tập

thể.

39

• Bước 1: Xác định yêu cầu về việc sử dụng phương pháp ra quyết định.

• Bước 2: Xác định hoàn cảnh và các yếu tố ra quyết định.

• Bước 3: Phân tích mặt mạnh và yếu của từng phương pháp khi áp dụng.

• Bước 4: Lựa chọn phương pháp ra quyết định hợp lý.

PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH

Lựa chọn phương pháp ra quyết định

40

Phương pháp ra quyết định cá nhân

Phân tích

Khái quát

Chỉ dẫn Hành vi

Mứ

c độ

chấ

p n

hân

sự m

ơ hồ

Cao

Thấp

Lối tư duyDuy ly Trực giac

41

1. Chỉ dẫn (directive style):

Đưa ra quyết định nhanh và ngắn hạn.

Chấp nhận sự mơ hồ thấp và dựa vào lý trí khi suy nghĩ.

Thích hợp với những quyết định cần ít thông tin và không

có nhiều phương án để lựa chọn.

2. Phân tích (analytic style):

Cần nhiều thông tin và đưa ra nhiều phương án.

Chấp nhận sự mơ hồ cao hơn.

42

3. Khái quát(conceptual style) Tầm nhìn rộng và xem xét nhiều phương án,

dài hạn.

4. Hành vi(behavioural style) Chú trọng đến cách cư xử, tránh xung đột.

Thường có mối quan hệ tốt với người khác.

43

ƯU ĐIỂM• Có nhiều thông tin và kiến thức hơn• Nhiều đường lối tiếp cận vấn đề• Phân tích vấn đề rộng• Giảm bất trắc của các giải pháp• Có nhiều giải pháp• Quyết định có chất lượng hơn• Quyết định sáng tạo hơn• Hiểu rõ vấn đề và giải pháp hơn• Giải pháp được chấp nhận rộng rãi hơn• Tăng cường tính thoả mãn nội bộ• Phát huy khả năng của cấp dưới

NHƯỢC ĐIỂM

• Tăng thời gian và chi phí• Thường đưa đến quyết định dung hoà• Tài năng chuyên môn ít được phát huy• Có thể bị khống chế bởi cá nhân• Áp lực nhóm• Cá nhân tham gia hạn chế• Trách nhiệm không cao• Dễ dẫn tới bất đồng• Nuôi dưỡng óc bè phái• Dễ bỏ qua các ý kiến mới nhưng thiểu số

PHƯƠNG PHÁP QUYẾT ĐỊNH TẬP THỂ

44

Các trường hợp có thể sử dụng Phương pháp quyết định tập thể

• Có đủ thời gian để sử dụng phương pháp này. • Mỗi thành viên tham dự có đủ thông tin như

mong muốn. • Các thành viên cam kết theo đuổi mục tiêu. • Quyết định không lập trình trước và có nhiều

bất trắc. • Muốn huấn luyện cấp dưới trong việc ra quyết

định.

45

KỸ THUẬT HỖ TRỢ VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH

• Kỹ thuật động não (kích não)

• Kỹ thuật delphi

• Kỹ thuật dùng bảng ra quyết định

• Kỹ thuật dùng sơ đồ cây để ra

quyết định

• Kỹ thuật cho điểm có trọng số

46

KỸ THUẬT ĐỘNG NÃO

Lâp nhóm: 6 đến 12 người.

Ky thuât này tâp trung vào việc tâp hợp y

kiến hơn là lựa chọn phương an

Mục đích kích thích sự hình thành y tưởng

Khuyến khích sự tự do

Các thành viên trong nhóm không bị chỉ

trích khi đưa ra ý tưởng

Khuyến khích số lượng ý kiến

Kết hợp và phát huy ý tưởng của

người khác

Nguyên tắc

47

Kỹ thuật Delphi

• Kỹ thuật Delphi do Rand Corporation phát triển nhằm kích thích nhóm tham khảo kinh nghiệm và cung cấp những sự báo về tương lai.

• Kỹ thuật này được thực hiện bằng cách đề nghị các chuyên gia đưa ra ý kiến của họ và qua nhiều lần cho đến khi họ đạt được sự nhất trí.

50

KỸ THUẬT DÙNG BẢNG ĐỂ RA QĐ

• Trường hợp ra quyết định trong điêu kiện có rủi ro• Chỉ tiêu EMV• Chỉ tiêu cực tiểu chi phí bỏ lỡ cơ hội

• Trường hợp ra quyết định trong điêu kiện không chắc chắn• Tiêu chuẩn lạc quan• Tiêu chuẩn bi quan• Tiêu chuẩn dung hòa• Tiêu chuẩn giá trị hiện thực

51

Kỹ thuật dùng bảng ra QĐ

Ví dụ - Một doanh nghiệp đang cân nhắc lựa chọn các phương án như sau:

Phương ánLãi ròng của các phương án (Trđ)

Thị trường tốt (E1) Thị trường xấu (E2)

Xây dựng nhà máy lớn 200 -180

Xây dựng nhà máy nhỏ 100 -20

Không xây dựng gì 0 0

52

• Giả sử doanh nghiêp có được thông tin về thị trường với xác suất như sau: P(E1) = 0,6; P(E2) = 0,4.

• Từ công thức tính EMV ta có bảng sau :

Cac phương anLãi ròng (Trđ)

E1 E2 EMV

Xây dựng nhà máy lớn 200 -180 = 200x0,6+ (-180) x 0,4 = 48

Xây dựng nhà máy nhỏ 100 -20 = 100x0,6 + (-20) x0,4 = 52

Không xây dựng gì 0 0 0

Xác suất 0,6 0,4

53

Chỉ tiêu minimax - cực tiểu chi phí bỏ lỡ cơ hội • Chi phí bỏ lỡ cơ hội được coi là chi phí tổn thất khi ta đầu tư

cho cơ hội này thì sẽ phải từ chối đầu tư cho cơ hội còn lại. Chẳng hạn nếu thị trường tốt mà ta lại đầu tư xây dựng nhà máy nhỏ thì ta sẽ bị thiệt một khoản do bỏ lỡ cơ hội này (Opporturnity Loss) = 200 - 100 = 100

Cac phương an Thị trường tốt Thị trường xấu Max theo dòng

Xây dựng nhà máy lớn 200 - 200 = 0 0 - (-180) =180 180

Xây dựng nhà máy nhỏ 200 - 100 = 100 0 - (-20) = 20 100

Không xây dựng gì 200 - 0 = 200 0 - 0 = 0 200

Minimax = 100

54

Ra QĐ trong điều kiện không chắc chắn• Maximax: (là tiêu chuẩn lạc quan), lấy giá trị max theo dòng chọn

phương án có giá trị max nhất trong các giá trị max theo dòng đó, cách này thể hiện rõ tính chất lạc quan. Trên thực tế người ra quyết định đã bỏ qua trạng thái tự nhiên xấu (bỏ qua tình huống xấu).

• Maximin: Lấy giá trị min theo dòng, chọn các giá trị max trong các giá trị min theo dòng đó bỏ qua trạng thái tốt (còn gọi là tiêu chuẩn bi quan).

• Tính chất may rủi ngang nhau: Lấy giá trị trung bình theo dòng rồi chọn phương án có giá trị max trong các giá trị trung bình đó. Thực tế Xác suất xảy ra trạng thái tự nhiên là bằng nhau.

• Max giá trị thực tế: Tiêu chuẩn này dung hoà giữa lạc quan bi quan nhưng không xét trung bình cộng mà xét thêm một số (0< < 1).

Giá trị hiện thực = x giá trị max theo dòng + (1-) x giá trị min theo dòng

55

Ví dụ

Phương án

Lãi ròng của các phương án

Max theo dòng

Min theo dòng

TB theo dòng

Tiêu chuẩn giá trị hiện thực =0,8

Thị trường tốt (E1)

Thị trường

xấu (E2)

Xây dựng nhà máy

lớn200 -180 200 -180 10

=200x0,8+ (-180)x0,2

= 124

Xây dựng nhà máy

nhỏ100 -20 100 -20 40 76

Không xây dựng gì

0 0 0 0 0 0

56

Kỹ thuật dùng sơ đồ cây để ra QĐ

Khái niệm và ký hiệu• Các phương án hay các khả năng lựa chọn gọi là

các chiến lược (kí hiệu là S). Chiến lược là biến mà người ra quyết định có thể kiểm soát được

• Các trạng thái Tự nhiên gọi là biến cố ( kí hiệu là E). Biến cố là những điều kiện, diễn biến khách quan, tức là các biến mà người ra quyết định không thể kiểm soát được hoặc chỉ kiểm soát được rất ít.

57

• Để vẽ sơ đồ cây ta sử dụng những ký hiệu sau:• Nút quyết định ky hiệu là

• Nút biến cố ky hiệu là

S1

S2

S3

E1

E2

E3

Kỹ thuật dùng sơ đồ cây để ra QĐ

từ nút quyết định toa ra cac Chiến lược.

từ nút biến cố toa ra cac biến cố

58

Đặc điểm của phương pháp sử dụng Sơ đồ cây

• Chủ yếu được sử dụng cho các bài toán ra quyết định trong điều kiện có rủi ro.

• Chỉ tiêu được sử dụng là Max EMV, với bài toán mà hàm mục tiêu của nó là Lợi nhuận, hoặc Min EMV với hàm mục tiêu là chi phí.

• Không sử dụng Sơ đồ cây cho bài toán ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn.

59

Trình tự dùng cây quyết định

• Xác định được nội dung bài toán.• Liệt kê được các biến cố, các chiến lược.• Vẽ cây quyết định.• Tính toán các Xác suất của mỗi biến cố nếu cần

và ghi lên cây.• Tính toán giá trị thu hoặc chi (Payoff) và ghi lên

cây • Tính giá trị EMV cho mỗi nút biến cố.• Các chiến lược được chọn theo max EMV, nếu

hàm mục tiêu là Lợi nhuận & Min EMV nếu hàm mục tiêu là chi phí.

60

1

2

3

E1( 0,6)

E2( 0,4)

E1( 0,6)

E2( 0,4)

200

- 180

100

- 20

0

48

5252

EMV 2 = 200 x 0,6+ (-180) x 0,4 = 48EMV 3 = 100 x 0,6 + (-20) x 0.4 = 52EMV 1 = Max = 5248; 52 ; 0

S1

S2

S3

61

1

2S1

S2

T1

T2

S3

S4

S5

E1

E2

E1

E2

- CP NCTT

62

Kỹ thuật cho điểm có trọng số

• Liệt kê các phương án khả năng

• Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định

• Lập hội đồng tư vấn (hoặc tổ tư vấn) và Hội đồng tư vấn đánh giá các phương án (bằng số liệu hoặc mức độ)

• Xác định trọng số của các yếu tố. Tổng trọng số bằng 1.

• Chọn thang điểm. Thường dùng thang 1; 10 hoặc 100

• Xác định khung điểm• Dựa vào khung điểm, dựa vào

phân tích đánh giá cho điểm.• Tính điểm bình quân số học

của tất cả các uỷ viên hội đồng (Nếu đơn vị thành lập hội dồng)

• Lấy điểm bình quân nhân với trọng số.

• Tính tổng số điểm đã xét trọng số của từng phương án.

63

Ví dụ• Một doanh nghiệp đang lập phương án để ra quyết định đầu tư

thêm một dây chuyền công nghệ. Có 3 Hãng A, B,C chào bán dây chuyền công nghệ đó với cùng tính năng kỹ thuật. Các yếu tố ảnh hưởng và đánh giá của doanh nghiệp được cho như sau

Stt Yếu tố ảnh hưởng Viết tắt ĐVT A B C1 Giá mua GM $1000 300 250 3802 Chi phí vận hành/năm CP $1000 20 30 18

3 Diện tích lắp đặt S M2 100 120 804 Chất lượng sản phẩm CLSP Mức độ Rất tốt Tốt Tuyệt

5 Độ bền của máy ĐB Mức độ Tốt Trung bình Tốt

6 Kiểu dáng công nghiệp KD Mức độ Rất tốt Tốt Rất tốt

Hãy cho biết doanh nghiệp nên chọn mua của Hãng nào? Theo ý kiến của chủ đầu tư: CLSP>S>GM>ĐB>CP>KD.

64

CÁCH TÍNH

• Bước 1. Xác định trọng số:

CLSP> S > GM > ĐB > CP > KD

6 5 4 3 2 1

Theo bài ra ta có:  

Ta có: 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 = 21

Vậy trọng số của các yếu tố là: CLSP = 6/21 GM = 4/21 CPVH = 2/21 S = 5/21 ĐB = 3/21 KD = 1/21

65

• Bước 2. Xác định khung điểm:

Dùng thang điểm 1

* Đối với các mức độ

Tuyệt Rất tốt Tốt Trung bình

4 3 2 1• Khung điểm sẽ là:

o Tuyệt : (4- 1)/ (4-1) = 1o Rất tốt : (3- 1)/ (4-1) = 2/3 o Tốt : (2 – 1)/ (4-1) = 1/3 o Trung bình: (1- 1) / (4 – 1) = 0

66

* Đối với các số liệu:• Diện tích lắp đặt: Diện tích lắp đặt : max – min = 120 - 80 =

40 Khung điểm sẽ là A: (Smax – SA )/ (S max- S min)= ½B: 0C: 1

67

LẬP BẢNG TÍNH

Yếu tố ảnh hưởng Trọng sốKhung điểm Khung điểm x trọng điểm

A B C A B C

GM 4/2 8/13 1 0 32/273 4/21 0

CFVH 2/21 5/6 0 1 10/126 0 2/21

S 5/21 ½ 0 1 5/42 0 5/21

CLSF 6/21 2/3 1/3 1 12/63 6/63 6/21

ĐB 3/21 1/3 0 1/3 3/63 0 3/63

KD 1/21 2/3 1/3 2/3 2/63 1/63 2/63

(+) 0.5854 0.2857 0.6983

Kết quả phương án C có tổng số điểm cao nhất. Vậy nên chọn dây chuyền công nghệ của hãng C

68

Bài tập

1

S1

S2

S3

T1

T2

69

s1

T1

T2

70

1

2S1

S2

T1

T2

S3

S4

E1 P (T1/E1)

E2 P ( T1/E2)

- CP NCTT

71

E1

E2

E3

2

E1

E2

E3

E1

E2

E3

3

4

1

S1

S2

S3

72

Cac chiến lược

Kha năng tân dụng thiết bị(%)

Q(S.Lg)

LN Xac suất EMV

S1

E1

E2

E3

S2

E1

E2

E3

S3

E1

E2

E3

LN= PxQ – (FC + VxQ)P: Gia /1sp ; Q: san lượngFC: Chí phí cố định); V: chi phí biến đổi/1sp)