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ETUDE DE CAS : IMPLANTATION D’UN HYPER U DANS LE MAGHREB

Stage long du CERPET – Madame Ghislaine MOETUS-SCHÜLLER Académie de la Martinique – Lycée Victor SCHOELCHER Année 2010

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Quelques éléments de corrigé : Dossier 1 : La construction d’un assortiment adapté à ce nouveau marché

1.1.1 Tableau des opportunités et des menaces identifiées sur le marché visé pour l’enseigne U

Opportunités du marché étudié Menaces et contraintes à prendre en compte Dynamisme économique (secteur manufacturier, tourisme, agriculture à l’export..) Croissance de la demande des ménages et pouvoir d’achat en progression Emergence d’une classe moyenne plus significative, avec un pouvoir d’achat en augmentation Evolution des comportements d’achat Ouverture aux produits importés Présence d’une clientèle touristique, déjà acquise au concept de la distribution moderne Dynamisme démographique (taille des ménages, forte urbanisation, population jeune..) Présence encore limitée des autres enseignes concurrentes (Carrefour, Carrefour Market, Géant, Monoprix..) et de la distribution spécialisée Image positive de la grande distribution grâce aux facteurs : prix, qualité, choix. Assouplissement du cadre réglementaire Points faibles des enseignes existantes à compenser et qui correspondent aux points forts du réseau U (valorisation des rayons traditionnels liés aux métiers : boulangerie, pâtisserie, viennoiseries, fruits et légumes, concept puériculture, arts de la table...). La visite de l’Hypermarché, par les ménages, correspond encore sur ce marché, à des achats « plaisir » réalisés en famille (à la différence de marchés plus mûrs où les courses sont vécues comme une contrainte).

Marché nouveau pour l’enseigne et qui présente de fortes spécificités. Freins liés à l’encadrement réglementaire (à connaître pour s’y conformer) Difficultés de trouver les profils de qualification toujours bien adaptés et disposant d’une expérience suffisante. Maillage rapide du territoire par les enseignes pionnières sur ce marché (Carrefour, Géant, Monoprix..). Nécessaire adaptation des prix au niveau de vie observé (entre 75 et 150 euros par mois dépensés par les ménages pour leurs courses). Habitudes de consommation à prendre en compte : conditionnements familiaux, produits de base de l’alimentation familiale consommés en grandes quantités, produits de boucherie à proposer en conformité avec les modes pratiqués (viande halal, pas de consommation de porc ou produits dérivés...). Présence encore très forte des circuits traditionnels : variété et qualité de l’offre de fruits et légumes sur les marchés, dynamisme des criées sur les marchés de vente de poisson.



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Recommandations quant à la construction de l’assortiment du futur HYPER U. Le futur hypermarché doit développer une identité forte, mêlant à la fois, Tradition à travers ses rayons (épicerie, fruits et légumes, produits de marée...arts de la table...) et Modernité (proposition d’une offre large de produits de nouvelles technologies : téléphonie, informatique, multimédia...).

Présence de marques leaders internationales à côté des produits MDD et des

marques locales incontournables Forte présence des grands conditionnements (consommation familiale) Largeur et profondeur de l’assortiment (réelle attente de la clientèle en matière de

choix et réponse aux besoins familiaux) en alimentaire et en non alimentaire Prévoir une forte lisibilité en rayon des produits de base de l’alimentation et éviter

toute rupture sur ces produits : concentré de tomates, pâtes, couscous, pâte à tartiner orientale pour les enfants, produits d’entretien dont le Javel....

Forte présence des produits pour bébé et pour enfants Présence des rayons « traditionnels » correspondant aux habitudes de

consommation locales (pâtisserie orientale, épices et olives en vrac....) Offre en boucherie tenant compte des spécificités culturelles Mise en avant d’un large choix dans les rayons : univers du bébé, équipement de la

personne, équipement de la maison, NTIC.... Développement d’une offre saisonnière : animation de l’offre Mise en place de services associés : SAV, conseils et vente assistée dans les

rayons....

1.2.1 Intérêt pour le futur Hyper U, d’une forte présence de produits MDD dans son assortiment.

Pourquoi une forte présence des produits MDD (U et Bien Vu) :

• Vecteur d’image de l’enseigne • Source de fidélité à l’enseigne • Produits générateurs de marge et qui offrent un bon rapport qualité/prix • Produits innovants (textile, puériculture, hygiène-beauté..)

Eléments à prendre en compte par le futur associé, pour la sélection des références MDD à intégrer dans son assortiment. - demande locale et habitudes de consommation - niveau des prix pratiqués sur le marché par les enseignes concurrentes - coût de revient des produits MDD selon les différentes familles (transport et taxation à

l’importation, contrôles techniques et formalités non tarifaires..) - contraintes réglementaires selon les produits (étiquetage en langue arabe pour les

produits alimentaires, prix encadrés pour certains produits, forte taxation à l’importation pour d’autres : vins et alcools, produits de parfumerie...)



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1.2.2 Estimation du prix d’achat de quelques produits de la société HENKEL ALKI.

Référence produit

Descriptif produits Prix de vente consommateur

(DT)

Prix d’achat

(DT) 07809 Lessive en poudre pour machine, baril de

6kg DIXAN 14,480 10,700

03776 Poudre main pour peaux sensibles, sachet de 1,8kg NADHIF

4,370 3,230

19074 Lessive en poudre pour machine baril de 6kg NADHIF

14,890 11,000

41778 Liquide vaisselle, bidon de 4,5L, MIR 6,190 4,570 Le taux de marge appliqué sur cette famille de produits est de 14,70% Le taux de TVA est de 18% Prix en DT (devise locale) 1€ = 1,90 DT Remarque : les prix sont exprimés avec 3 chiffres après la virgule (règle d’affichage des prix). Formules à utiliser : PVHT= PVTTC/ (1+Taux de TVA) Taux de marge = (PV HT – PA HT) x 100 PA HT PA HT = PV HT (1 + 14,70/100)

1.2.3 Compétitivité en termes de prix de l’offre étudiée. Justification des conclusions.

Les produits de lessive MDD U disposent d’un bon positionnement en prix. Pour les 2 produits sur 3 étudiés, le prix de vente consommateur, en supposant un objectif de marge de 14,7%, se situent légèrement en deçà de celui des produits MDD CARREFOUR et CASINO. Il faut souligner, que l’enseigne GEANT CASINO, semble pratiquer sur cette famille les prix les plus élevés. Quant à CARREFOUR, sa politique de prix est une politique de pénétration en particulier sur ses produits 1er prix (N°1) (prix accessibles au plus grand nombre). L’enseigne pratique des prix plus élevés sur ses produits « innovants », tels les produits Bio.



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1.2.4 La PLV Dynamique

Un support qui facilite la différenciation et la fidélisation

Les contraintes de ce support

Puissance de ce support (impact 3X supérieur à celui de l’affichage statique) Complémentarité avec les autres médias et supports de communication (synergie) Véhicule une image de modernité (axe de différenciation) Facilité d’animation de l’offre, mise en avant des avantages pour le client, intensification de la relation (messages, conseils spécifiques en rayon, information sur les produits et leurs qualités, leurs usages...) Facilité de valorisation de l’équipe à travers l’image (image sur les ateliers de préparation, informations ciblées sur les sources d’approvisionnement...) Ancrage dans le tissu économique et social (photos de la région, rappels de grands évènements, informations pratiques...)

Eviter la surabondance d’informations (trop d’informations tue l’information) Effet de saturation (en cas de profusion de messages) La qualité des équipements et de l’image est indispensable pour une efficacité du support Une mise à jour régulière du contenu et une stratégie claire de communication sont requises. Choix d’emplacement des écrans (selon le message à faire passer et l’objectif recherché) L’investissement requis et sa maintenance La nécessité d’un partenariat avec des prestataires spécialisés (élaboration des contenus...)

Dossier 2 : L’étude d’une prévision de chiffre d’affaires et de marges

2.1.1 Calcul du chiffre d’affaires prévisionnel du futur point de vente

Zone primaire Zone secondaire Zone tertiaire

Nombre d'habitants 120 000 189 000 420 000 Taux d’emprise du futur Hyper U 80% 45% 15% Indice de fréquentation hebdomadaire 1,1 1,0 0,7 Dépense hebdomadaire moyenne/ménage (DT) 35 36 42



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C.A Prévisionnel par zone = Nombre de ménages de la zone x par le taux d’emprise x indice de fréquentation x dépense hebdomadaire x nombre de semaines par an Rappel : Nombre de ménages = Nombre d’habitants / Taille moyenne des ménages C.A Prévisionnel total = 43,6+36,2+21,9 = 101,7 millions de DT

2.1.2 Calculez du chiffre d’affaires par activités à partir des quotas prévisionnels et du

chiffre d’affaires global précédemment calculé. Analyse et commentaires des résultats en les rapprochant des données chiffrées moyennes du réseau des Hyper U en France.

Total CA HYPER U C.A en millions de DT Quotas

prévisionnels Quotas standards U

ELDPH 30,1 29,6% 35,7% Produits frais 23,4 23,0% 38,8% Bazar 40,9 40,2% 20,4% Textile 7,3 7,2% 5,1% Total 101,7 100,0% 100,0% La répartition du chiffre d’affaires prévisionnel du magasin souligne le poids du rayon Bazar, qui s’explique par la valeur unitaire plus élevée des produits de ce rayon (produits importés, taxation généralement plus élevée., et plus fort niveau de marge). Contrairement à la répartition type des activités dans un Hyper U, le chiffre d’affaires du futur point de vente se divise de manière plus équilibrée entre l’Alimentaire et le non alimentaire (en valeur). Ce qui s’explique par le fait que dans le Maghreb, de nombreux produits de consommation courante (PGC) bénéficient de prix « encadrés » et d’une faible taxation, voire inexistante. De plus, la faible présence commerciale des surfaces spécialisées, pousse les hypermarchés à développer une vocation plus généraliste. La volonté du futur HYPER U est de développer cet axe de différenciation par rapport aux enseignes concurrentes, par une offre large, entre autres dans les rayons du bazar.

2.2.1 Complétez, puis commentez le tableau fourni en Annexe 11.

LIBELLE C.A HT Taux de

marque Marge brute

(DT)

- TOTAL PRODUITS FRAIS 23 391 000 23% 19% 4 366 998 - BVP (Boulangerie, viennoiserie, pâtisserie)

3 051 000 3% 44% 1 342 440 - SURGELES 1 017 000 1% 16% 162 720 - FROMAGE A LA COUPE 1 525 500 1,5% 19% 289 845 - CREMERIE Libre.Service 9 153 000 9% 12% 1 098 360 - FRUITS ET LEGUMES 3 254 400 3,2% 10% 325 440 - FLEURS & PLANTES 305 100 0,3% 13% 39 663 - CHARCT.TRAIT.TRADITIONNELS 2 034 000 2% 25% 508 500 - BOUCH.VOLAILLE.ATELIER 1 017 000 1% 9% 91 530 - POISSONNERIE 2 034 000 2% 25% 508 500



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Le taux de marque global dégagé par le secteur des produits frais est de 19%. Les deux rayons les plus générateurs de marge sont : la boulangerie, viennoiserie, pâtisserie (BVP) et la crèmerie. Ils sont suivis par le rayon Charcuterie-Traiteur traditionnels et le rayon des produits de marée. Malgré un fort quota, le rayon Fruits et légumes contribue plus faiblement à la marge globale du secteur, du fait d’un taux de marque réduit.

2.2.2 Le futur associé a défini un objectif global de taux de marque pour le secteur des

Produits frais de 20 % pour les deux premiers exercices.

En année 1, l’objectif de marge global du secteur « Produits frais » risque de ne pas être atteint, si l’on tient compte des calculs prévisionnels. En année 2, en supposant une augmentation du chiffre d’affaires et une bonne maîtrise de la démarque et des rendements dans les ateliers (BVP, Boucherie volaille traditionnels et marée), cet objectif pourra peut-être être atteint.

2.2.3 Définition de la notion de démarque et recommandations sur les mesures à

adopter par le Chef de secteur « Produits frais », pour mieux la maîtriser.

La démarque : l’écart entre le stock théorique et le stock physique Elle est soit connue (promotions, casse liée aux produits périmés, abîmés), soit inconnue et obtenue par déduction (vol des clients, vol du personnel, mauvais enregistrements à réception ou mauvaise nomenclature en caisse...).

PROBLÈMES DE MARGE AUX RAYONS FRAIS : POINTS DE CONTRÔLE

DÉMARQUES Notation quotidienne de la casse Synthèse hebdo et calcul du ratio / CAHT Comparaison ratio par rapport à la « norme » sur ces rayons AUDIT PRIX Contrôle des produits d’appel Contrôle des fichiers « promotions actives » Contrôle de la ventilation du CA par famille et par rayon (bon rattachement des articles) ACHATS : Contrôle des réceptions (colis et poids par sondage) Contrôle des factures Contrôle des avoirs Gestion des consommables affectables (préparations en atelier : barquettes, films..) Calcul des rendements et prise en compte dans le prix de vente INCIDENCE PROMO : Prise en compte dans la politique de prix (pondération) Fixation d’un taux de marque moyen hors promo et hors démarques Fixation de « garde-fou » pour le calcul des PV : seuil psychologique à partir duquel le consommateur ne sera plus

disposé à acheter le produit Prise en compte de la variation des stocks avant après promo VENTES : Vérification de l’assortiment (prépondérance des MDD, marques nationales, 1er prix …) Vérification du seuil de lisibilité en rayon (nombre de facings) et nombre de références : contrôle du hit-parade et

adaptation de l’assortiment aux ventes Contrôle des stocks et de leur justification



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Une amélioration de cet indicateur, qui a une incidence sur la rentabilité du magasin, passe par une bonne sensibilisation du personnel grâce aux actions de formation, par la mise en place de procédures claires et simples d’utilisation.....et par un suivi à partir du système d’information du magasin.

2.3.1 Recommandations auprès de la future Direction du magasin, afin qu’elle tire le

meilleur parti de ces pics saisonniers (au plan commercial, managérial et logistique).

Exploitation optimale des pics saisonniers Recommandations - au plan commercial Prévoir des animations par thème en

fonction des saisons (période des mariages, fêtes religieuses...) Bien animer les rayons saisonniers (une seule thématique claire pour gagner en puissance et rotation organisée)

- au plan managérial Planifier l’utilisation des zones saisonnières Sensibiliser l’ensemble des managers à une bonne anticipation (passation des commandes..) Organisation des plannings afin d’assurer un service de qualité à la clientèle, lors de ces périodes de forte fréquentation. Motiver les équipes par la mise en place de challenges, selon les thèmes des campagnes promotionnelles.

- au plan logistique Eviter à tout prix les ruptures durant ces périodes de forte activité par une grande anticipation, d’autant qu’il s’agit d’une période de pic également pour la Centrale (approvisionnement de tout le réseau des magasins de la région Sud). Gérer les stocks, afin d’assurer le meilleur taux de service à la clientèle. Organiser la disponibilité de zones de stockage pendant cette période (fluidité des réassorts de rayon, éviter la démarque liée à la mauvaise disposition des produits –casse) Suivre de très près, à partir des seuils d’alerte et d’inventaires physiques tournants, l’état des stocks disponibles.



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2.3.2 Proposition d’actions au futur associé, afin que cette animation renforce

l’attractivité de l’hypermarché, développe ses performances commerciales et confère à son point de vente, une identité forte ?

Mise en avant des rayons traditionnels (uniformes particuliers du personnel pendant cette période, théâtralisation de l’offre, PLV en magasin mettant en avant l’Olive, et le terroir) Organisation d’animation en rayons (vendeurs conseils, ventes flash et jeux-concours) Vente additionnelle recherchée, à travers la valorisation des rayons liés à la tradition du terroir : fruits et légumes, produits de marée, viande et volaille, boulangerie, arts de la table, produits d’épicerie à base d’olives, plats cuisinés à base d’olives, produits artisanaux de la Région...(exposition dans la galerie de petits artisans de la région)... Campagne de communication locale dans la zone de chalandise (radio, presse...) Dossier 3 : La préparation de l’ouverture du premier Hyper U du Maghreb

3.1.1 Annonce à mettre en ligne sur le site U Emploi.

Type de contrat CDI Durée de travail Temps complet Emploi principal Directeur de magasin

Localisation géographique Région Ville

Maghreb Zone à forte vocation touristique – dynamisme économique

Mission Vous veillez à l'application de la politique commerciale, avec comme priorité la satisfaction du client. Vous contribuez au développement du chiffre d'affaires et de la rentabilité du magasin tout en veillant à la mise en place et au respect des procédures, normes et règlements. Vous savez mobil iser vos collaborateurs autour des objectifs définis avec votre hiérarchie.

Profil Leader et manager d'équipe, vous êtes un excellent gestionnaire et

avez le sens de l'antic ipation et du service cl ient. Véritable homme ou femme de terrain, professionnel(le) de la distribution alimentaire, vous justifiez d'une expérience réussie en tant que directeur d’hypermarché ou d’animateur de réseau de magasins dans la grande distribution à dominante alimentaire ou non alimentaire. La réalisation de missions à l’international sera fortement appréciée.



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3.1.2 Présélection des candidats au poste de Directeur de l’HYPER U. Justification du choix.

Compétences attendues

Profil Candidat N°1 Profil candidat N°2 Profil Candidat N°3

• Animateur

d’équipe Qualités de communication, d’organisation et bon relationnel avec le micro-environnement Capacité à développer les compétences de l’équipe

• Coordonnateur de l’activité

Respect des procédures, de la réglementation, capacités d’anticipation et de prise de décision Capacité à conduire le changement

• Sens du service à la clientèle

Bon relationnel, curieux, qualités de négociation et forte adaptabilité, excellente connaissance du monde de la distribution

• Gestionnaire d’un centre de profit

Elaboration de budgets, suivi des indicateurs, analyse des écarts, adoption de mesures correctrices, sens de l’autonomie



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Tous les candidats présélectionnés sont susceptibles d’occuper ce poste. Candidat N°1 : limite (expérience internationale) et un niveau d’études général un peu limité. Ces points faibles sont compensés par une longue expérience de la distribution et une maîtrise des circuits logistiques. Candidat N°2 : bonne expérience dans une grande diversité de fonctions. Notions d’arabe (appréciables). Expérience à l’international. Bonne capacité à relever des challenges. Bon niveau de formation. Forte adaptabilité, mais risque d’instabilité à apprécier (de nombreux changements d’enseignes, de domaines...). Son âge devra être précisé, ainsi que sa situation familiale. Candidat N°3 : points forts (nationalité tunisienne, connaissance des spécificités du marché Maghrébin). Homme de terrain, il a progressé régulièrement dans le secteur de la grande distribution et connaît bien les différents métiers pour avoir occupé ces fonctions (chef de rayon, chef de secteur, employé Libre-service..). Limite : Niveau d’études limité et expérience courte à la direction d’un hypermarché. 3.1.3 Recommandations quant au système de prime pour le Directeur et les chefs de

secteur. Prime : rémunération variable calculée sur les évolutions de chiffre d’affaires, et sur des objectifs de marge par secteurs. Démarche participative lors de la fixation des objectifs pour une meilleure adhésion et une réelle responsabilisation de l’équipe de Direction.

3.2.1 Proposition de planning, concernant le déroulement des cinq journées à

soumettre au futur associé. Eléments à prendre en compte : Management multiculturel :

• être vigilant sur les codes culturels des visiteurs : codes vestimentaires, niveaux hiérarchiques, comportements, accueil des visiteurs

• s’assurer que lors des pauses (déjeuner, dîner), ils pourront disposer d’une restauration adaptée à leurs habitudes alimentaires (éviter le porc, une trop forte consommation en produits alcoolisés...)

• Se tenir informé des habitudes : comment les « petits cadeaux de bienvenue » sont-ils appréciés ? (agendas, clés USB U...)....



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J1 J2 J3 J4 J5 Accueil et transfert à la Centrale régionale Sud Visite rapide des locaux (bureaux) Film commenté sur l’histoire du réseau U et sur les performances des magasins Echanges et dégustation de produits MDD Transfert à l’hôtel suivi d’un dîner

Présentation des différents services (diaporamas) Remise de documentation Echanges avec les interlocuteurs de la Centrale Déjeuner Groupes de travail (chef de secteur-interlocuteurs au sein de la Centrale

Visite de magasins U de différents formats Déjeuner avec les équipes d’un des hyper U et l’Associé U Poursuite des visites, y compris d’hypermarchés d’enseignes concurrentes (offre existante)

Groupes de travail par secteurs (sélection des références à retenir) Déjeuner Poursuite des groupes de travail Dégustation des produits et échanges avec le Service Export Dîner entre le futur associé et les instances de la Coopérative Système U Sud

Visite commentée des entrepôts (points clés : préparation de commande, livraison, système d’information..) Déjeuner Présentation des travaux des différents groupes de travail par secteurs Cocktail dînatoire suivi du transfert vers l’aéroport

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