Centraliens CENTRALIENS À LA UNE

L orsque, après mes 13 premièresannées de vie active, j’ai repris mes

études à Centrale Lyon, je me suistrouvé dans la position singulière dedoyen des élèves de ma promotion(j’étais même plus âgé que certains desprofesseurs). Je me souviens que,découvrant notre grande différenced’âge, certains de mes camarades semettaient soudainement à me vouvoyer.J’interprétais alors ce comportementcomme une difficulté à développer unerelation d’égal à égal. Au fil du temps etde mes diverses expériences de con -sultant en développement organisa -tionnel, j’ai du me rendre à l’évidenceque le manque de savoir en matière decommunication empêche mes frèresd’armes de développer ou d'exprimerpleinement toutes leurs possibilités. Ilserait pourtant très facile d’amoindrircette difficulté et d’accroître en mêmetemps l’impact et la position de la fonc -tion ingénieur dans l’espace profes -sionnel. C’est ce que je veux montrer ci-après.

La réputation de l’ingénieur vient de sonextraordinaire capacité à construire ou à inventer des “engins”. C’est, dit-on1,de là qu’il tient son nom : engigneor.L’engigneor, est capable de concevoirdes systèmes qui font rêver le mondeentier comme des navires solaires, dessystèmes de vision nocturne, desouvrages d’art gigantesques ou desdispositifs de récupération de l’énergiede la nature… Hélas, sa passion pour larésolution des problèmes posés par lessciences physiques le conduit tropsouvent à négliger l’étude des scienceshumaines. Cette impasse sur les com -pétences humaines lui joue souvent de bien mauvais tours en lui faisant, par exemple, perdre toute crédibilitélorsqu’il ne parvient pas à mobiliser lescollabo rateurs autour de ses extra -ordinaires projets. Pourtant, la maîtrise de bonnes com -pétences humaines conduit au déve -loppement de cette qualité dont toutentrepreneur a besoin pour attirer etmultiplier les énergies autour de sesprojets : le leadership.

Il est peut être temps de revisiter cettecitation de Francis Bacon, philosopheet homme d'Etat anglais du XVIIe siècle :“La connaissance c'est le pouvoir”.Reconnaissons que, telle qu’elle secompose aujourd’hui, la connaissancede nos ingénieurs n’est plus suffisantepour leur procurer le leadership dont ilsont besoin pour accomplir leurs projets.De surcroit, l’organisation des cursusfocalisés sur le développement de pro -digieuses compétences techniques,contribue, par la faiblesse des ensei -gne ments en sciences humaines, àl’atro phie des compétences relation -nelles des futurs ingénieurs. SelonKouzes et Posner2 chercheurs etauteurs à succès autour du thème duleadership : “le leadership ne procèdepas de la tête. Le leadership, c’est uneaffaire de cœur”. Développer sonleadership, c’est donc avant tout unedémarche de dévelop pement person nel.C’est une démarche de dévelop pementde ses compétences relationnelles etde sa capacité à entrer en contact avecles autres. Capacité, hélas, insuffi -samment développée chez bon nombrede nos camarades.

A l’inverse d’une quantité croissanted’universités américaines, qui accom -pagnent le développement personnel deleurs étudiants de haut niveau au traversde séances de coaching relationnel,l’absence de prise en considération dece développement personnel fait grave -ment défaut dans nos enseigne ments etproduit de terribles dégâts sur l’effica -cité de nos entreprises.

OSBORNE3 a montré de manièresynthé tique, avec sa fameuse formule« E = Q x A », que l’efficacité d’unedécision (E) est le résultat combiné de saqualité (Q) et du niveau d’acceptation (A)qu’elle suscite.

Ainsi un responsable qui sait développerde bonnes qualités relationnelles au seinde ses équipes saura plus facilementtraverser les embûches causées pard’immanquables erreurs de conceptionou par une planification inévitablement

Engigneor et leader

N° 584 - Juillet/Août 201127 N° 585 - Sept./Oct. 2011

Dino Ragazzo Gestalt OD consultant (ECL 1989, MBA ESCPEUROPE 1997)

- Fondateur de EXPERIENCE (Conseil, Coaching, Formation enDéveloppement Organisationnel)

- Auteur de : MANAGER D'ELITE -Gestalt guide du leadership dans les organisations du XXIe siècle.

www.managerdelite.com

1) Encyclopédie Larousse.2) Kouzes & Posner (2007) Leadership

Challenge. Jossey Bass.3) Richard OSBORNE est “Professor for the

Practice of Marketing and Policy Studiesӈ la Case Western Reserve University.

4) Brillant coach américain qui a accompagnédes centaines d’auteurs et qui a contribuéà quelques best sellers (Mark VictorHansen, Chicken Soup for the Soul, One Minute Millionaire ; Ken Blanchard,One Minute Manager®, The On-Time,On-Target Manager,…).

défaillante des projets. La force col lec -tive, mise en œuvre par des colla bo -rateurs impliqués, prend le relais d’uneingénierie qui ne peut pas être infaillible.En revanche, un manager qui miseessentiellement sur les vertus du raison -nement logique ne pourra pas comptersur ses compétences rationnelles pourtraverser un problème de relations entreses membres. En effet, le recours à unecommunication exagérément rationnellene sera pas d’un grand secours pourdémêler, à elle seule, le litige dévastateurd’un groupe de collaborateurs excités.Si la connaissance technique de nosingénieurs est un gage de la qualité deleurs décisions, leur capacité à mobiliserles gens est également une compétencefondamentale à développer car elledétermine le niveau d’implication quechaque collaborateur sera disposé àengager dans la mise en œuvre et laréussite des décisions.

C’est dans cette direction du dévelop -pement des compétences relation -nelles que je m’efforce d’accompagnerles entreprises qui m’honorent de leurconfiance.

En quoi consiste ton métier ?Ma mission vise à “Stimuler le dévelop -pement des organisations en aidant lescadres à apprivoiser leur intelligenceémotionnelle”.

Elle se décline en trois types d’activitésprincipales :1. Conseil OD : J’aide les entreprises à

identifier et à traverser les problèmesqui pénalisent leur efficacité.

2. Organizational Behavior Coaching :j’accompagne le développement del’ef ficacité professionnelle de la per sonne, des dyades (binômes

stratégi ques pour l’entreprise) et deséquipes.

3. Formation (Management, leadership,communication, maitrise du temps,gestion des conflits…)

Qu’est-ce qui t’a conduit à cettedémarche du DéveloppementOrganisa tionnel ?Mon expérience de plus d’un demi siècle dans des organisations de toutesnatures (entreprises, associations, comi -tés, familles, cultures…) m’a ensei gnéque la réussite de tout projet étaitsubordonnée à la volonté des gens deconjuguer leurs talents pour l'accomplis -sement d'un même dessein.Je suis convaincu que ce besoin inné decomposer positivement avec les autresest indispensable à notre nature hu -maine et qu'il est également néces sairepour nous permettre de nous réaliser etd'influencer le monde qui nous entoure. Le métier d’ingénieur souffre d’un déficitd’image, attire peu de candidates etreste assez conventionnaliste. Pourtant,il porte - à mon sens - la noble missionde stimuler le progrès des hommes etdes civilisations. Parce qu’ils sont despiliers du développement économique,les ingénieurs méritent une meilleureplace dans nos organisations. Je suispassionné par la perspective d’appren -dre aux ingénieurs à mieux maitriser lesoutils et techniques qui leur permettrontde développer leur créativité, le goût durisque et de l’entreprise.

Qu’est-ce que ta formationd’ingénieur apporte à ta démarchede consultant ?Ma formation d’ingénieur est un gage desérieux et de professionnalisme. Lesprospects savent que la démarche de

développement que je vais leur proposerrestera solidement ancrée sur unerigueur scientifique. Je travaille notam -ment avec l’aide d’outils méthodiquesdéveloppés par l’université de Chicago.Ce sont des outils de mesure psy cho -métrique caractérisant les compor te -ments humains individuels ou collectifs.Ces outils permettent, entre autre, demesurer des cultures d’entreprises et de répondre à des questions comme“Êtes-vous un manager qui fait peur,génère du stress et de l’insatisfaction oualors un leader qui sait inspirer, mobiliseret créer de la valeur ?”.

En octobre 2010 tu as publié“Manager d’élite”. Peux-tu nousdire quelques mots sur tamotivation à écrire ce livre ?Au cours de ma carrière professionnelleen tant que salarié, j’ai trop souvent étéle témoin impuissant et révolté de gâchiséconomiques et sociaux ainsi que de“sabotages feutrés” liés aux compor -tements des personnes à tous lesniveaux hiérarchiques.

“Manager d’élite” recèle le condensé dema riposte à tous ces gâchis écono -miques, écologiques et sociaux.

En 2009, avec l’aide de John Eggen4, j’aipu donner une forme concrète à macontribution. J’ai eu envie de montrer àtous les managers, à leurs collabo -rateurs, aux directeurs des ressourceshumaines et aux chefs d’entreprises dudomaine privé et public qu’il existe desmoyens simples et concrets pouraméliorer la performance et la ferveurdes hommes et des femmes qui com -posent les organisations.

Comment vois-tu l’évolution de ton métier ?A l’issue de mes conférences, sémi -naires ou programmes de dévelop -pement, je suis toujours très ému par lescommentaires extrêmement constructifsdes cadres participants. Ces retoursd’expériences optimistes démontrentque les chantiers que nous réalisonsensembles ouvrent de nouvelles voiesde développement aux entreprises touten accroissant la satisfaction de leursconstituants. Ces résultats me rendentégalement très optimiste quant à l’avenirde l’approche OD (Dévelop pe ment Orga -nisationnel) dont je me réclame.

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Certains pensent que la compétence suffit à imposer la confiance de sessemblables. Mais la seule compétence (aspect rationnel) sans un complémentrelationnel (attachement, bienveillance, sympathie etc.) ne suffit pas à s’attacherdurablement leur loyauté. Une transposition intuitive de l’équation d’Osbornenous fait poser L = C x A (Loyauté = Compétence x Attachement). Le cas du Dr House nous semble étayer cette hypothèse.

La compétence du docteur impose le respect et la confiance de ses collègues.Mais, à cause de sa manière détestable d’interagir avec eux, il n’est pas garanti quecette seule compétence suffise à inspirer leur loyauté. Cette confiance quis’impose – au lieu de se gagner – ne dure que le temps que dure l’infaillibilité. Gare au premiers faux pas.

Docteur House : une confiance obligée