quy trÌnh kẾ hoẠch hoshin - lean6sigma.vn · ma trận cấp 2 được tạo ra cho nguồn...

QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HOSHIN

MTA HCM 2016

07/07/2016

2 MTA HCM 2016 Strategic Policy Deployment for enterprise using Hoshin Kanri

Nội dung

• Kế hoạch Hoshin là gì?

• Tại sao phải dùng kế hoạch Hoshin?

• Sử dụng Hoshin như thế nào?

• Tóm tắt

• Thực hành Hoshin

• Hỏi đáp

Kế hoạch Hoshin là gì?


Kế hoạch Hoshin?

• Hoshin theo tiếng Nhật nghĩa là “ kim chỉ nam”

- Dùng để thiết lập định hướng chiến lược của tổ chức

- Một hệ thống quản lý khép kín để nhận diện, tập trung và liên kết

tổ chức đạt hiệu quả

- Bao gồm quản lý hằng ngày để theo dõi các kết quả và hành

động kịp thời khi gặp sự cố

• Nguồn gốc từ:

- Quản lý mục tiêu (MBO) – Drucker

- Plan-Do-Check-Act (PDCA) - Shewhart/Deming

• Tham khảo với:

- Triển khai chính sách

- Quản lý bằng kế hoạch

Tại sao phải dùng Hoshin?



• Tại sao?

- Yêu cầu tính liên kết hơn là thiết lập chiến lược độc lập

- Hoshin liên kết cả chiến lược và định hướng thực hiện

- Để đạt kết quả đột phá!

• Sai lầm phổ biến:

- Không xem xét kế hoạch hành động và người chịu trách nhiệm

- Kế hoạch không trực quan và không đo lường được

- Không liên kết nhu cầu doanh nghiệp

Một quá trình giúp đạt kết quả!


Hoshin có mối liên kết giữa 2 phần

• Quản lý Hoshin (Chiến lược và mục tiêu)

- Kế hoạch hành động riêng để đạt kết quả mong đợi

• Quản lý hằng ngày (Quản lý KPI’s)

- Đạt mục tiêu với hoạt động cải tiến và nguồn lực hiện có

Hoshin có 2 mặt



Cải tiến

Nền tảng

Nền tảng

KAIZEN

Year 0 Year 1 Year 2 Year 3 Year 4

Nền tảng

Nền tảng

Nền tảng

KAIZEN

KAIZEN

Đạt mục

tiêu chiến

lược

Hoshin

Hoshin

Hoshin

Để xây dựng lợi thế cạnh tranh hiệu quả



VS.

Liên kết mục tiêu và chỉ tiêu xuyên suốt

tổ chức


Quản lý hàng ngày

- Hệ thống quản lý trực quan để nhấn mạnh sự cố hàng ngày để đưa ra biện pháp cải tiến kịp thời.

- Công cụ giao tiếp liên kết từ cấp thấp nhất đến doanh nghiệp.

- Liên kết mạnh mẽ thành hệ thống tiêu chuẩn hóa công việc của lãnh đạo và quản lý trực quan tại doanh nghiệp

Theo dõi tiến độ hàng ngày/tuần/tháng


Tóm tắt kế hoạch Hoshin

Mục tiêu

Chiến lược

Tiền Tăng trưởng

Chất lượng

Con người

Kết hoạch

chiến lược

Kế hoạch

năm

Quản lý

hàng ngày Quản lý Hoshin

Tất cả hoạt động cần thiết

cho kinh doanh

Xác định theo dõi và quản lý bởi

Phương pháp giải quyết vấn đề nhanh

PDCA

Thông qua tiêu chuẩn hóa công việc tại

nhà máy

Kiểm soát và dẫn dắt bở đi Gemba của

quản lý

Sử dụng Hoshin như thế nào?


Quản lý cấp cao

Giám sát

Đột phá

Quản lý hàng ngày

Kaizen

Bạn nên dành thời gian như thế nào?

Kế hoạch Hoshin có ý nghĩa với doanh nghiệp như thế nào?

Adapted From Beyond Strategic Vision, Effective Corporate Action

With Hoshin Planning; Cowley, Domb, 1997 pg. 57

Quản lý cấp trung

Người vận hành


Mốc thời gian kế hoạch Hoshin

JULY AUGUST SEPT OCT NOV DEC

KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC

HOÀN THÀNH

HOSHIN CẤP 1

HOÀN THÀNH

KẾ HOẠCH

JAN

HOSHIN NĂM

MỚI BẮT ĐẦU

HOÀN THÀNH

HOSHIN CẤP 2,3

THỰC HIỆN NGÂN SÁCH


Triển khai ưu tiên cải tiến

Mục tiêu hành năm

và ưu tiên cải tiến

Đánh giá hàng tháng

Áp dụng cải tiến

7 Bước thực hiện kế hoạch Hoshin

Annual Review

KẾ HOẠCH

THỰ HIỆN

XEM XÉT

Thiết lập tầm nhìn tổ chức

Kế hoạch chiến lược/

mục tiêu 3-5 năm

Đánh giá hàng năm

Tự chẩn đoán

Giải quyết nguyên nhân gốc

Kế hoạch Lean/6 sigma

P

D

C

A


Quy trình suy nghĩ chiến lược

Bước 1: Cái gì

Suy nghĩ đột phá

Step 3 : Như thế nào

Nhận diện quy trình cốt lõi

Step 4 : Bao nhiêu/khi nào

Đo lường và theo dõi

Step 5 : Ai

Nguồn lực triển khai

Bước 2 : Bao xa

Kế hoạch năm


Bước 1 – CÁI GÌ?

Tình trạng hiện tại

Mục tiêu đột phá

Hiện tại

Đẳng cấp thế giới

Tiêu chuẩn công nghiệp

Đẳng cấp tốt nhất

Suy nghĩ đột phá đạt đẳng cấp thế giới


Bước 2 – Bao xa?

Mục tiêu năm 2

Hiện tại

Mục tiêu năm 3

Mục tiêu năm 1

Mục tiêu đột phá

Nhận diện mục tiêu đột phá năm đầu tiên


Bước 3 – Như thế nào?

5 Why’s??

Mục tiêu hàng năm

Hiện tại

Ưu tiên

Nhận diện quy trình cải tiến cốt lõi


Bước 4 – Bao nhiêu/ khi nào?

Xác định đo lường và theo dõi

0

100


Bước 5 - Ai?

40%

20%

20%

Xác định nguồn lực triển khai

Tác động

ưu tiên

cải tiến

Phân bổ

nguồn lực

Resource A

Team B

Resource C

Resource D

Team E

100%

0% 0%

100%

3%


Kế hoạch Hoshin và quản lý hàng ngày Im

pro

ve

me

nt

Daily Mgt

Daily

KAIZEN

Year 0 Year 1 Year 2 Year 3 Year 4

Daily

Daily

Daily KAIZEN

KAIZEN

Hoshin Planning

Hoshin Planning

Khi chiến lược đạt được,

quản lý hàng ngày được chuẩn hóa

Mục tiêu

chiến lược

Mgt

Mgt

Mgt

Mgt

Nền tảng

Hoshin

Hoshin Planning


Top Level

Improvement

Priorities

HOW

Annual

Breakthrough

Objectives

HOW

FAR 3-5 Year

Breakthrough

Objectives

WHAT

Targets

to Improve

HOW

MUCH

Suy nghĩ chiến lược và Ma trận Hoshin

Thứ tự ưu tiên

NGUỒN LỰC

Trách nhiệm chính

Hỗ trợ

WHO


Nguồn lực

Annual

Breakthrough

Objectives

Targets

to Improve

3-5 Year

Breakthrough

Objectives

Top Level

Improvement

Priorities

Trách nhệm chính

Hỗ trợ

5- WHO

4- HOW

MUCH

3- HOW

2- HOW

FAR

1- WHAT

Bức tranh doanh nghiệp trên 1 trang giấy

Ma trận Hoshin hoàn chỉnh


Mục tiêu

chiến lược 3 -5 năm

Mục tiêu

cải tiến

Cải tiến ưu tiên

Liên kết trên ma trận

Mục tiêu

hàng năm Liên kết từ mục

tiêu đến đột phá


Chuyển từ ưu tiên cải tiến đến cấp thứ 2

Second Level Policy Deployment

l Primary Responsibility

m Secondary Responsibility

RESOURCES

Top Level

Improvement

Priorities

Annual

Objectives

Target to

Improve

SECOND LEVEL

TOP LEVEL Policy Deployment 2004



Resources

Annual

Breakthrough

Objectives

Breakthrough

3-5 Year

Objectives

Target to

Improve

TOP LEVEL

Breakthrough

Second Level

Improvement

Priorities

Top Level

Improvement

Priorities

Ma trận cấp 2

được tạo ra cho

nguồn lực chính

của ưu tiên cải tiến

cao nhất

Sao chép từ

cấp cao nhất

xuống cấp 2

Cấp 2 ở vị trí 12 và

3h trong ma trận


Chuyển từ ưu tiên cải tiến đến cấp thứ 3

SECOND LEVEL

Khi cần, ma trận

cấp 3 được tạo ra

cho nguồn lực

chính của ưu tiên

cải tiến cấp 2

Ưu tiên cải tiến

cấp 1 và 2

được sao chép

vào ma trận

cấp 3

THIRD Level Policy Deployment



RESOURCES

Top Level

Improvement

Priorities

Target to

Improve

THIRD LEVEL

SECOND LEVEL Policy Deployment 2004



Resources

Target to

Improve

Second Level

Improvement

Priorities

Top Level

Improvement

Priorities

Annual

Breakthrough

Objectives

Second Level

Improvement

Priorities

Third Level

Improvement

Priorities

Không pải khi nào cũng

cần cấp thứ 3 mà nó dựa

trên quy mô, tính phức tạp,

mức độ trưởng thành của

tổ chức


Annual

Breakthrough

Objectives

Targets

to

Improve

2nd Level

Improvement

Priorities

Nguồn lực

Trách nhiệm chính

Hỗ trợ

5- WHO

4- HOW

MUCH/WHEN 1- HOW FAR

3- HOW

Sử dụng dấu chấm để đảm bảo

đạt mục tiêu và hỗ trợ mục tiêu hàng năm

Top Level

Improvement

Priorities

2- HOW

Ma trận cấp 2 hoàn chỉnh


Chuyển từ ưu tiên đến hành động

= Original Plan x = Progress at Review

Action Step/ Kaizen Events Milestone Jan Feb M ar Apr M ay June July Aug Sept Oct Nov Dec

Improvement Priority Title: *Department/Location:

*

Management Owner:

* Date: *

Core Objective: *

TimelineTarget Improvement

Planned

Dates

Policy Deployment Action Plan

Review Team: * Next Review: *

Environmental Situation Summary: *

Status ( P a st Due i n Re d )

ImpactOwner (Lead is bold)

2003




RESOURCES

Target to

Improve

SECOND

LEVEL –

Plant/Business

Danaher Business System Office - Policy Deployment 1998



Resources

Annual

Breakthrough

Objectives

3-5 Year

Breakthrough

Objectives

Target to

Improve

TOP LEVEL –

Company/Group

POINT OF IMPACT -

ACTION PLAN

Engineer/Supv

Điểm tác động-Cấp độ giải quyết nguyên nhân gốc rễ

POINT

OF

IMPACT




RESOURCES

Target to

Improve

ROOT CAUSE

LEVEL-

Sub Plant/Dept

Annual

Objectives

Breakthrough

Top

Level

Improvement

Priorities

Second

Level

Improvement

Priorities

Top

Level

Improvement

Priorities

Top

Level

Improvement

Priorities

Second

Level

Improvement

Priorities

Third

Level

Improvement

Priorities




Target Improvement

Planned

Dates

Status ( P a st Due i n Re d)

Impact

Hoshin Planning Action Plan




*

Management Owner:

* Date: *

2004

Core Objective: *

Timeline

Owner (Lead is bold)

Step 4: Xác định tác động

lên ưu tiên cải tiến lên

mục tiêu chiến lược cấp

cao

Bước 1: Xác

định hành

động Bước 2: Chịu trách

nhiệm và thời gian

Step 3: Xem xét tình hình

hiện tại của hành động,

đỏ nghĩa là quá hạn

Lên kế hoạch hành động


Mục tiêu chiến lược:

Đạt lợi thế cạnh tranh trong giao hàng

Action 1: VSM quy trình dịch vụ khách hàng

Action 2: Cải tiến năng suất 35%

Action 3: Cải tiến thời gian báo qía 50%

POINT

OF

IMPACT

POINT

OF

IMPACT

POINT

OF

IMPACT

Các bước hành động hoàn chỉnh chuỗi nguyên

nhân và kết quả

Ưu tiên cải tiến cấp 1 :

Cải tiến chuỗi giá trị từ kỷ thuật đến đặt hàng

Mục tiêu năm số 1:

Quy trình từ kỷ thuật đến đặt hàng

Ưu tiên cải tiến cấp 2:

Áp dụng cải tiến quy trình đặt hàng


Áp dụng sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) khi nào

Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu năm

Ưu tiên cải tiến cấp 1

Ưu tiên cải tiến cấp 2

Sơ đồ chuỗi giá trị

Kế hoạch hành động




Target Improvement

Planned

Dates

Status ( P a st Due i n Re d)

Impact

Hoshin Planning Action Plan




*

Management Owner:

* Date: *

2004

Core Objective: *

Timeline

Owner (Lead is bold)

DASHBOARD/SCORECARD

Kế hoạch hành động định hướng mức độ cải

tiến


Bảng KPI- Scorecards

Mục tiêu

Màu đỏ khi không đạt mục tiêu

JOP – Điểm bắt đầu

YTD ACT Cập nhật thực tế hành tháng


TOP LEVEL SCORECARD CHART

Mỗi mục tiêu được sao chép đến bảng KPI

scorecard

Reduce New Prod. Dev. Cycle

ANNUAL

BT

OBJECTIVES

TARGET

TO

IMPROVE

3-5 YEAR

BREAKTHROUGH

OBJECTIVE

TOP LEVEL

IMPROVEMENT

PRIORITIES

Incre

ase

Ma

rke

t S

ha

re to

60

%

Dev.

Cycle

to 1

20 D

ays by 1

2/9

5

RESOURCES

Pro

duction D

epart

ment

Mark

eting D

epart

ment

Engin

eering D

epart

ment

Fin

ance D

epart

ment

Sale

s D

epart

ment

Hum

an R

esourc

es D

ept.

Mate

rials

Depart

ment

= Primary Responsibility

= Secondary Responsibility

TOP LEVEL MATRIX





RESOURCES

Annual Breakthrough

Objectives

Top Level

Improvement

Priorities

Targets to

Improve

SECOND LEVEL

SCORECARD Danaher Business System Office - Policy Deployment 1998



Resources

Top Level

Improvement

Priorities

3-5 year

Breakthrough

Objective

Annual

Breakthrough

Objectives

Target s to

Improve

TOP LEVEL

SCORECARD

Scorecards được tạo ra cho tất cả ma trận Hoshin

2nd Level

Improvement

Priorities

Title


Quá trình xem xét

• Thực hiện kế hoạch và xem xét hàng ngày/ tuần/

tháng mỗi kế hoạch hành động

• Xem xét để theo dõi thực hiện kế hoạch Hoshin

Thực hiện

kế hoạch

Xem xét định kỳ

P

C

A D


Tóm tắt kế hoạch Hoshin

• Liên kết chiến lược và thực hiện

• Hệ thống và liên kết kế hoạch từ tầm nhìn đến thực hiện

• Đảm bảo hiểu sâu và tối ưu hóa nguồn lực, tính chủ động trong kế hoạch

• Yêu cầu kế hoạch chi tiết cho mỗi hành động cải tiến

• Đánh giá kết quả so với kế hoạch để giải quyết sự cố xảy ra

Tất cả nhân viên gắn kết trong 1 quy trình

Ví dụ tại công ty ISHIKAWA

Hỏi & Đáp?

quy trÌnh kẾ hoẠch hoshin - lean6sigma.vn · ma trận cấp 2 được tạo ra cho nguồn...

Documents