Rachunkowość skomputeryzowana

Przemysław Lech, Uniwersytet Gdański

Plan wykładu

1. Przebieg procesów rzeczywistych i informacyjnych w przedsiębiorstwie

2. Rola informacji w podejmowaniu decyzji gospodarczych

3. Pojęcie i charakterystyka systemów informatycznych zarządzania

4. Typologia informatycznych systemów zarządzania

5. Charakterystyka zintegrowanych systemów zarządzania

6. Podsystem rachunkowości w zintegrowanym systemie zarządzania

7. Metodyka wyboru optymalnego systemu informatycznego

8. Wytyczne przy wdrożeniu zintegrowanego systemu informatycznego

Bibliografia:

1. Adamczewski P. (2003) Zintegrowane systemy informatyczne w praktyce,

MIKOM, Warszawa

2. Lech P. (2003) Zintegrowane systemy zarządzania, Difin, Warszawa dostępna

on-line na www.przemyslawlech.info.pl

3. Lenart A. (2005) Zintegrowane systemy informatyczne klasy ERP, WUG,

Gdańsk

Procesy w przedsiębiorstwie na podstawie łańcucha

wartości Portera

Zakupy i

logistyka

na

wejściu

Produkcja

Sprzedaż

i logistyka

na

wyjściu

Serwis i

obsługa

Magazynowanie

Zarządzanie kapitałem ludzkim

Zarządzanie finansami i rachunkowość

Badania i rozwój

Zarządzanie infrastrukturą

Marketing

procesy

pomocnicze

procesy podstawowe

Definicje

System informacyjny - wyodrębniony czasowo i przestrzennie układ

przetwarzania informacji, będący zbiorem celowo ze sobą powiązanych

elementów, którymi są: źródła danych, metody ich gromadzenia i przetwarzania,

kanały przepływu informacji, środki materialne i ludzie realizujący to

przetwarzanie oraz miejsca przeznaczenia informacji

System informatyczny – system informacyjny, w którym proces przetwarzania

danych jest realizowany przez system komputerowy

System informatyczny zarządzania (SIZ) - system informatyczny, którego

przeznaczeniem jest wspomaganie procesu zarządzania organizacją

Typologia – kryterium sposobu budowy

funkcjonalność ograniczona

standardem

potencjalnie nieograniczona

funkcjonalność

System standardowy (powielarny) System dedykowany

prosta faza projektowania skomplikowana faza

projektowania

niższe nakłady na wdrożenie wysokie nakłady na wdrożenie

mała elastyczność na zmiany

funkcjonalności

duża elastyczność na zmiany

funkcjonalności

Preferowane podejście w sytuacji,

w której większość wymagań może być

spełniona za pomocą standardowej

funkcjonalności:

dla standardowych procesów

gospodarczych

branża produkcyjna, handlowa, usługowa

Preferowane podejście w sytuacji,

w której większość wymagań jest

unikalna

duże instytucje sektora publicznego,

finansowego

Typologia – kryterium przeznaczenia

Systemy transakcyjne Systemy analityczne

Służą do wspomagania

operacyjnych procesów w

przedsiębiorstwie

Służą do wielowymiarowej

analizy danych, znajdowania

zależności pomiędzy danymi,

analizy trendów

ERP, CRM, systemy

best of breedHurtownie danych,

systemy Business

Intelligence, analityczne

CRM

Systemy zarządzania

pracą - workflow

Systemy zarządzania

dokumentacją

Systemy

automatyzacji

produkcji

Systemy zarządzania

wiedzą

Systemy

automatyzacji pracy

biurowej

Standardowe systemy zintegrowane klasy ERP

• standardowa funkcjonalność – system posiada pewną

standardową funkcjonalność, dostarczaną przy zakupie

licencji

• parametryzowalność – zmiany w sposobie

funkcjonowania systemu dokonywane za pomocą

ustawień parametrów systemu – konfiguracji

• otwartość – istnieje możliwość rozbudowy

systemu poprzez dopisanie dodatkowego kodu

bądź budowę interfejsu z innymi systemami

11 tysięcy przedsiębiorstw w Polsce użytkuje ERP, dwucyfrowa dynamika rynku

Prezentacja graficzna funkcjonalności systemu

klasy ERP

SAP ERP

Central

Compontent

SAP Net Weaver

COControlling

AAZarządzanie

Majątkiem Trwałym

PSSystem

Projektowy

WFWorkflow

ISRozwiązania

Branżowe

HRKadryi Płace

SDSprzedaż

i Dystrybucja

PPPlanowanieProdukcji

QMZarządzanie

Jakością

FIRachunkowość

Finansowa

PMGospodarkaRemontowa

MMGospodarkaMateriałowa

SAP ERP Central Component IFS Applications

Integracja - przykład

Zarząd

Faktura

zakupu

FIkonta K/G

MMstan

zapasów

APRozrachunki

COmpk

zlecenie

Pracownicy

Planowanie zasobów produkcyjnych - MRP

Zapotrzebowanie na taborety wynosi 200 jednostek, oczekiwany

termin dostawy: 2 tygodnie

Specyfikacja materiałowa (Bill of material - BOM):

• nogi: 4

• blat: 1

Marszruta technologiczna:

• nogi: tokarka (15/h) -> lakiernia (10/h)

• blat: heblarka (5/h) -> lakiernia (10/h)

• montaż (5/h)

Dostępność materiałów w magazynie

• nogi: 80

• blat: 20

Czas od zamówienia do dostawy – 6 dni

Czy przedsiębiorstwo jest w stanie wywiązać się z terminu dostawy?

Jaki będzie najwcześniejszy możliwy termin dostawy?

Planowanie zasobów pieniężnych

Należności Zobowiązania Środki pieniężne Cash flow

120 000 zł 140 000 zł 150 000 zł

350 000 zł 500 000 zł

200 000 zł 100 000 zł

670 000 zł 740 000 zł 150 000 zł 80 000 zł

Przykład:

Stan należności, zobowiązań i środków pieniężnych w m-cu styczniu

Należności Zobowiązania Środki pieniężne

Kwota Termin wymagalności Kwota Termin zapadalności Kwota Data

150000 01 stycznia

140000 04 stycznia 10000 04 stycznia

120000 07 stycznia 130000 07 stycznia

350000 14 stycznia 480000 14 stycznia

500000 20 stycznia -20000 20 stycznia

200 000 30 stycznia 180 000 30 stycznia

100000 31 stycznia 80 000 31 stycznia

Należności Zobowiązania Środki pieniężne Inwestycje krótkoterminowe

Kwota Termin wymagalności Kwota Termin zapadalności Kwota Data Kwota Termin zakończenia inwestycji

150000 01 stycznia

140000 04 stycznia 10000 04 stycznia

120000 07 stycznia 130000 07 stycznia

350000 14 stycznia 480000 14 stycznia

500000 20 stycznia -20000 20 stycznia

200 000 30 stycznia 180 000 30 stycznia

100000 31 stycznia 80 000 31 stycznia

Budowa SIZ w zakresie rachunkowości

• Finanse:

– Księga Główna

– Rozrachunki z

dostawcami

– Rozrachunki z

odbiorcami

– Środki trwałe

– Środki pieniężne

• Controlling:

– Rachunek kosztów

pośrednich (mpk)

– Rachunek kosztów

produktu

– Rachunek

rentowności

– Rachunek centrów

zysku

– Budżetowanie

Finanse

Księga główna

FK

20101 – R-ki z dostawcami

Konto zbiorcze

20201 – R-ki z odbiorcami

0001 – Środki trwałe

0701 – Amortyzacja ŚT

R-ki z dostawcami

Konto analityczne

10101012 – Kontrahent X

Determinacja konta zbiorczego

faktura

R-ki z odbiorcami

Konto analityczne

90101012 – Kontrahent Y faktura

Środki trwałe

Konto analityczne

00112001 – Kartoteka środka XFaktura

OT

Kalkulacja umorzenia

Dete

rmin

acja

ko

nta

zb

iorc

ze

go

Automatyczne księgowanie

Kompensata

Wybór systemu – funkcjonalność

Analiza celów gospodarczych

Określenie celów informatyzacji

Analiza procesów gospodarczych

Cele wdrożenia

Model procesów

Określenie wymagań wobec

systemu

Specyfikacja

wymagań

Przekazanie wymagań oferentomStudium

wykonalności

Porównanie ofertAnaliza

porównawcza

Analiza procesów gospodarczych

Cele:

• przedstawienie procesów gospodarczych oferentom,

• zrozumienie procesów gospodarczych przez pracowników,

• optymalizacja procesów gospodarczych

Metodyki:

• UML – Unified Modelling Language

• DFD – Data Flow Diagram

• ARIS:

Powrót z delegacji(bez pobrania

zaliczki)

Przedłożenie przezpracownika

dokumentówkosztowych i

delegacji

Dokumentysprawdzone pod

wzgledem formalnoksięgowym

Rozliczenie kosztówdelegacji

Należny zwrotpracownikowi

Nalezna wpłataprzez pracownika

Wypłata pieniędzyoraz wystawienie i

zarejestrowaniedokumentu IN

Przyjecie wpłaty orazwystawienie i

zarejestrowaniedokumentu INP

Wypłata/wypłatadokonana i

dokumenty kasowezarejestrowane

Obsługa zaliczek

Obsługadokumentówzewnętrznych

Opis procesu:

Po powrocie z delegacji krajowej pracownik

przedkłada zatwierdzony merytorycznie druk

rachunku kosztów podróży wraz z

dokumentami związanymi z wyjazdem.

Rozliczenie delegacji zostaje sprawdzone pod

względem formalno – rachunkowym. Po tej

kontroli dokumenty zostają przekazane do

księgowania i jednocześnie następuje

rozliczenie delegacji: jeżeli pracownikowi

należny jest zwrot pieniędzy, następuje

wypłata z kasy rozliczonej kwoty oraz

rejestracja wypłaty w systemie księgowym. W

przypadku, gdy pracownik zobowiązany jest

zwrócić nadwyżkę zaliczki, to dokonywana

jest wpłata pieniędzy do kasy przez

pracownika. Fakt ten rejestruje się w systemie

księgowym.

Specyfikacja wymagań

Cele:

• przedstawienie wymagań wobec systemu oferentom/wykonawcom,

• priorytetyzacja wymagań,

• określenie zakresu wdrożenia,

• sformułowanie założeń do umowy wdrożeniowej

Metodyka:

• optymalnym sposobem specyfikacji wymagań jest ich zwięzły opis (E. Yourdon)

• w bardziej skomplikowanych przypadkach opis powinien zostać poparty przykładem

Metody priorytetyzacji:

• nadawanie wymaganiom rang:

• 1 krytyczne – bez realizacji wymagania proces podlegający informatyzacji

nie będzie mógł być wykonany – nie więcej niż 50% wymagań

• 2 istotne – bez realizacji wymagania wykonanie procesu będzie utrudnione

– nie więcej niż 30% wymagań

• 3 pomocnicze – proces może być wykonany bez realizacji wymagania

(‘nice to have) – 20% lub więcej wymagań

• przydzielenie oceniającym stałej liczby punktów, które przydzielają

poszczególnym wymaganiom

Specyfikacja wymagań

1.1 Waluta zaliczkiSystem powinien umożliwiać ewidencję i rozliczanie zaliczek, wypłaconych w walucie polskiej oraz w walutach obcych.1.2 Akceptacja zaliczekW systemie powinna być możliwość wstępnego wystawienia dokumentu wypłaty zaliczki, który dopiero pozaakceptowaniu przez uprawnioną osobę powinien być zrealizowany.1.3 Obsługa delegacjiSystem powinien umożliwiać rejestrowanie i księgowanie kosztów, związanych z wyjazdami pracowników na delegacjekrajowe i zagraniczne. Księgowanie kosztów delegacji powinno odbywać się przy zastosowaniu jednego dokumentuksięgowego. Wszystkie faktury i rachunki związane z daną delegacją powinny stanowić załącznik do papierowegodokumentu delegacji.1.4 Rejestracja dokumentów kasowychSystem powinien umożliwiać rejestrację i rozliczenie dokumentów kasowych, tj.:

1.KP (Kasa Przyjmie),2.KW (Kasa Wyda).

Dokumenty te muszą zawierać:1.nr dokumentu,2.dane o kontrahencie (nazwisko, numer pracownika),3.tytuł wpłaty / wypłaty,4.datę dokonania transakcji,5.nr dokumentu kosztowego (jeśli wpłata / wypłata jest powiązana z konkretnym dokumentem kosztowym).

Fazy wdrożenia systemu ERP

• Analiza – ma na celu poznanie specyfiki

przedsiębiorstwa, określenie docelowego modelu

procesów gospodarczych, wymagań funkcjonalnych i

informacyjnych w stosunku do systemu. Produktem tej fazy

jest projekt systemu

• Wdrożenie – polega na parametryzacji systemu

zgodnie z założeniami, zawartymi w projekcie,

wykonaniu ewentualnych prac programistycznych i

interfejsów. Produktem tej fazy jest sparametryzowany

system

• Testy – mają na celu sprawdzenie poprawności działania

systemu. Wynikiem fazy jest system gotowy do startu

produktywnego

• Start produktywny i wsparcie – system rozpoczyna

działanie i podlega „stabilizacji” w pierwszych miesiącach

pracy

• Szkolenie użytkowników końcowych – transfer wiedzy

o nowym systemie do jego odbiorców, umożliwiający im

rozpoczęcie pracy

Projekt systemu

Projekt systemu określa, w jaki sposób wymagania, zawarte w specyfikacji

wymagań będą zrealizowane w konkretnym środowisku informatycznym.

W przypadku wdrożenia standardowego ZSIZ (np. systemu ERP) w projekcie

technicznym określone muszą zostać następujące elementy:

• odwzorowanie struktury organizacyjnej w systemie

• dane podstawowe (plan kont, nabywcy, dostawcy, zapasy, środki trwałe,

konta bankowe …)

• sposób realizacji procesów gospodarczych w systemie

• sposób prezentacji informacji (specyfikacja i wygląd raportów)

• specyfikacja interfejsów z innymi elementami środowiska informatycznego

WdrożenieWdrożenie polega na parametryzacji systemu zgodnie z ustaleniami,

zawartymi w projekcie

Proces Konfiguracja

Testy

•Wynikiem testów jest system wolny od błędów i gotowy do startu

produktywnego

•Testy wykonywane są zgodnie z przygotowanymi wcześniej

scenariuszami, obejmującymi swym zakresem zarówno przypadki typowe,

jak i szczególne (w tym błędne)

•Testy wykonywane są w kilku iteracjach, pomiędzy którymi następuje

poprawa błędów, zidentyfikowanych w poprzedniej sesji testowej

• Produktem fazy jest protokół z testów oraz protokół odbioru

Planowanie projektu informatycznego

• Funkcjonalność (zakres)

– Cele operacyjne projektu

– Model procesów

– Specyfikacja wymagań

– Studium wykonalności wymagań (wykonują

oferenci)

– Specyfikacja techniczna

• Budżet

– Koszty zewnętrzne (licencja, sprzęt, usługi

wdrożeniowe, wsparcie po starcie)

– Koszty wewnętrzne (czas własnych pracowników,

nadgodziny)

• Harmonogram – powinien uwzględniać:

– Ustalony zakres,

– Dostępność własnych zasobów (% czasu)

– Stopień skomplikowania procesów biznesowych

– Aspekty komunikacyjne w organizacji (łatwość

podejmowania decyzji przez uczestników projektu)

– Tzw. „syndrom studenta”

• ustalony zakres wdrożenia

• wybrany system

• podpisana umowa

wdrożeniowa

• określona infrastruktura

• zatwierdzony budżet

• podpisana umowa

wdrożeniowa

• zaalokowane zasoby

(zespoły wdrożeniowe)

• zatwierdzony

harmonogram

• ustalone kamienie

milowe

Planowanie projektu – o czym pamiętać

Ustalona

jakość

Zakres

Budżet/zasoby Harmonogram

Dobrze, szybko, tanio – wybierz 2!

Harmonogram i zasoby nie są w 100% wymienne

Złe założenia na wejściu do systemu dadzą błędne wyniki na wyjściu

z niego, nawet jeśli system będzie działał prawidłowo, dlatego:• do zespołów projektowych należy powołać najlepszych pracowników

merytorycznych

• ilość pracy zespołów merytorycznych w trakcie projektu jest odwrotnie

proporcjonalna do ilości problemów po jego zakończeniu

Krytyczne czynniki sukcesu projektu wg Standish Group

• zaangażowanie użytkowników

• wsparcie zarządu

• jasne cele biznesowe

• optymalizacja zakresu

• doświadczenie kierownika projektu

• finansowe zarządzanie projektem

• wykwalifikowane zasoby

• formalna metodyka

• standardowe narzędzia i infrastruktura

Identyfikacja celów przedsięwzięcia

Wynik ogólny

sieć komputerowa, palmtopy dla przedstawicieli terenowych,

wielodostępna centrala telefoniczna z rozpoznawaniem

numerów

Infrastruktura technologiczna

CRMpulpit teleserwisu – stan rozrachunków, ilości towarów, ostatnie zamówienia, składanie zamówień on - line

Aplikacje transakcyjne

analityczny CRMnie stwierdzonoAplikacje analityczne

nie stwierdzonopulpit teleserwisu (centralizacja

zamówień w call-center)

Aplikacje transformujące

Skoncentrować się na klientach generujących dużą nadwyżkę, a nie duży obrót

Skrócić czas realizacji zamówienia o połowę

Inicjatywa strategiczna

3

1

1

6

6

5

Planowanie strategiczne: raport gotowości

Udostępnić aktualną

informację o stanie

rozrachunków, ilości

towarów, ostatnich

zamówieniach

Umożliwić składanie

zamówień w dziale

teleserwisu i ich

natychmiastowe

przekazanie do

realizacji

Cele operacyjne

Skrócić czas

realizacji

zamówienia o

połowę

Cele strategiczne

Budowa pulpitu

teleserwisu

Przedsięwzięcie

Ocena przedsięwzięcia TI

Przedsięwzięcie Instalacja centrali

telefonicznej

Cele operacyjne Umożliwienie

szybkiej identyfikacji

dzwoniącego klienta

Cele operacyjne należy następnie powiązać z celami funkcjonalnymi

Identyfikacja celów - przykład

budowa portalu www umożliwiającego sprzedaż on-line

Przedsięwzięcie:

cele wynikające z przedsięwzięcia

umożliwienie sprzedaży produktów on-line, 24

h na dobę

cele wynikające ze strategii i systemu wartości organizacji

cele i priorytety oceny ze względu na powód podjęcia przedsięwzięcia

• funkcjonalność nie mniejsza niż w konkurencyjnych serwisach,

• utrzymanie udziału w rynku,

• utrzymanie dotychczasowych klientów

• stworzenie nowego kanału dystrybucji,

• przyciągnięcie klientów nastawionych na nowinki i innowacje

• zwiększenie udziału w rynku o x %,

• zdobycie i utrzymanie min 50% rynku sprzedaży internetowej przez 1

rok

• okres zwrotu 2-3 lata

priorytety oceny

• cele funkcjonalne,

• koszty budowy

• cele strategiczne,

• efektywność

• bezpieczeństwo połączenia,

• bezpieczeństwo wkładów,

• intuicyjność obsługi,

• pełna oferta on-line,

BANK

•możliwość odsłuchania przykładowych

piosenek przez internet

• czas wysyłki nie przekraczający 2 dni od

złożenia zamówienia

• możliwość śledzenia zamówienia

SKLEP MUZYCZNY

PRZEWAGA KONKURENCYJNA

PRZETRWANIE W BRANŻYcele

cele priorytety oceny

Ocena zależności cele - ITPropozycja rangowania

Ranga

strategiczna

Znaczenie

3 Założony cel nie może zostać zrealizowany bez realizacji przedsięwzięcia informatycznego

podlegającego ocenie

2 Przedsięwzięcie znacznie ułatwi realizację celu organizacji. Realizacja celu bez udziału

ocenianego rozwiązania informatycznego jest możliwa, lecz istnieje znaczne

prawdopodobieństwo, że stopień realizacji będzie wtedy niższy.

1 Przedsięwzięcie ma wspomagający wpływ na realizację celu. Istnieje jednak możliwość

zrealizowania go w 100% bez udziału rozwiązania informatycznego będącego przedmiotem

przedsięwzięcia

0 Przedsięwzięcie nie ma wpływu na stopień realizacji celu organizacji

-1 Przedsięwzięcie może utrudnić realizację celu organizacji – jego wykonanie może ograniczyć

możliwości realizacji celu, wydłużyć czas jego realizacji do 50% bądź spowodować

zwiększenie nakładów na realizację tego celu do 50% %

-2 Przedsięwzięcie może znacznie utrudnić realizację celu organizacji – wykonanie

przedsięwzięcia może uniemożliwić wykonanie celu w 100%, spowodować wydłużenie czasu

realizacji celu o więcej niż 50% bądź spowodować zwiększenie nakładów o więcej niż 50%

-3 Przedsięwzięcie uniemożliwia realizację celu organizacji

Ustalanie rangi strategicznej

Przedsięwzięcie Budowa pulpitu teleserwisu

Ranga operacyjna

przedsięwzięcia

informatycznego

Stopień wpływu na cel

nadrzędny

Ranga strategiczna

przedsięwzięcia

informatycznego

Cele strategiczne Skrócić czas realizacji

zamówienia klienta o

połowę

2,5*2/5 + 3*3/5 = 2,8

Cele operacyjne Udostępnić aktualną

informację o stanie

rozrachunków, ilości

towarów, ostatnich

zamówieniach

3 2 (3+2)/2 = 2,5

Umożliwić składanie

zamówień w teleserwisie

i ich natychmiastowe

przekazanie do realizacji

3 3 (3+3)/2 = 3

Przedsięwzięcie Instalacja nowoczesnej centrali telefonicznej

Cele operacyjne Umożliwić pracownikom

działu teleserwisu

identyfikację klientów

przed rozpoczęciem

rozmowy

3 1 (3+1)/2 = 2

Dwie miary strategicznej wagi

przedsięwzięcia

ranga strategiczna przedsięwzięcia - ustalona jako średnia arytmetyczna

rang strategicznych, określonych dla celów, przypisanych do przedsięwzięcia,

rola strategiczna przedsięwzięcia - w realizacji całości strategii organizacji

ustalona jako średnia arytmetyczna ranga strategiczna w populacji wszystkich

celów strategicznych

Analiza portfelowa

rola strategiczna przedsięwzięcia

ranga s

trate

gic

zna p

rzedsię

wzię

cia

1 23

13

przedsięwzięcia

krytyczne

przedsięwzięcia

kluczowe

przedsięwzięcia

wspomagające

przedsięwzięcia

niestrategiczne

!

?

2