raport 20/2015 eksportk.wnp.pl/f/042/196/raport 20 eksport.pdf · potentatów w produkcji okien...

16
ZAŁAMANIE NA WSCHODZIE ALTERNATYWNE SCENARIUSZE PERSPEKTYWY I BARIERY RAPORT 20/2015 Eksport WYDAWNICTWO MIESIĘCZNIKA NOWY PRZEMYSŁ I PORTALU WNP.PL OPINIE I DIAGNOZY 20 POLSKICH EKSPORTERÓW

Upload: others

Post on 18-Jun-2020

1 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Page 1: RAPORT 20/2015 Eksportk.wnp.pl/f/042/196/Raport 20 Eksport.pdf · potentatów w produkcji okien dachowych, skupiał się na or dzmi ym rynku. Dęzink i eitnsywnym dzaaiłnomi promocynj

Z A Ł A M A N I E N A W S C H O D Z I E

A LT E R N AT Y W N E S C E N A R I U S Z E

P E R S P E K T Y W Y I B A R I E R Y

RAPORT 20/2015

EksportW Y D AW N I C T W O M I E S I Ę C Z N I K A N O W Y P R Z E M Y S Ł I P O R TA L U W N P. P L

O P I N I E I D I A G N O Z Y 2 0 P O L S K I C H E K S P O R T E R Ó W

Page 2: RAPORT 20/2015 Eksportk.wnp.pl/f/042/196/Raport 20 Eksport.pdf · potentatów w produkcji okien dachowych, skupiał się na or dzmi ym rynku. Dęzink i eitnsywnym dzaaiłnomi promocynj

Kluczowe wnioski Raportu

Załamanie na rynkach wschodniej Europy zdecydowanie, choć z różną siłą odbiło się na kondycji eksporterów. Poważnym problemem okazało się embargo, szerzej na biznes wpłynęła dewaluacja rubla.

Ograniczenie lub zamrożenie działań było niekiedy jedynym sposobem uniknięcia strat, jednak większość firm od razu podjęła działania w celu kompensowania spadków. Najczęściej chodziło o przekierowanie aktywności na bardziej stabilne rynki Europy Zachodniej. W innych przypadkach wybrano ekspansję na rynki odległe – tu jednak efekty są zdecydowanie odłożone w czasie, przecieranie „egzotycznych” szlaków biznesowych trwa dłużej.

Ekspansja na rynki odległe często oznacza równoważenie (wschodnio)europejskiego ryzyka przez równie, choć z innych powodów, ryzykowną działalność. Menedżerowie zauważają, że wymuszona wschodnim kryzysem dywersyfikacja może oznaczać otwarcie nowych rynków i nowych możliwości.

Część przedsiębiorstw wybiera z kolei ucieczkę do przodu, co jednak zależy od specyfiki ich działania, ekspozycji na administracyjne ograniczenia i od udziału eksportu na Wschód w całości przychodów. Intensyfikując obecność w Rosji, w dopuszczalnych przez tamtejsze regulacje formach, zajmuje lepsze pozycje rynkowe – jednocześnie zabezpieczając się poprzez aktywność w stabilniejszych rejonach.

Polskie firmy szybko uczą się zarządzać ryzykiem i budować na niepewnym gruncie. Zdają sobie przy tym sprawę, że tam, gdzie panują lepsze (bardziej przewidywalne) warunki dla biznesu, należy być przygotowanym na silniejszą konkurencję.

Page 3: RAPORT 20/2015 Eksportk.wnp.pl/f/042/196/Raport 20 Eksport.pdf · potentatów w produkcji okien dachowych, skupiał się na or dzmi ym rynku. Dęzink i eitnsywnym dzaaiłnomi promocynj

Eksport od lat pozostaje motorem wzrostu naszego PKB. Obecność na zagranicznych rynkach polskich firm coraz częściej przyjmuje także formę inwestycji, przejęć i  fuzji czy kooperacji z  miejscowymi podmiotami.

Ostatnie lata i  miesiące były jednak dla liderów eksportu i  ekspansji gospodarczej okresem testów, które sprawdziły biznesową wartość projektów, a niekiedy stanowiły impuls do modyfikacji czy zmiany strategii.

Pod względem politycznej niestabilności i  poziomu ryzyka wyróżnił się kierunek wschodni, choć łatwo wskazać inne niespokojne rejony świata (Bliski Wschód, Afryka Północna) czy zmienne wpływające na efektywność biznesu (wahania cen surowców i  walut). Tak jak wszyscy, słyszymy artykułowane przez eksporterów i  inwestorów obawy. I  nadzieje. Postanowiliśmy wyjść poza powtarzane ogólniki i stereotypowe półprawdy – sprawdziliśmy, jak jest naprawdę.

Jak sobie radzą polskie firmy w  tych niełatwych czasach? W  jakim stopniu odbija się na ich wynikach sytuacja na Wschodzie? Jak wykorzystują doświadczenia? A jakie ostatnio zdobyli? Jak modyfikują strategie, by dostosować się do szybko zmieniających się uwarunkowań? Czy i w jaki sposób pomaga im państwo? Jakie w  zagranicznej aktywności dostrzegają szanse i bariery?

Wokół tych pytań skupiły się wywiady z przedstawicielami eksportujących i  inwestujących za granicą przedsiębiorstw z  różnych branż. Raport – powstały w  wyniku opracowania ankiet i  wywiadów – nie ma ambicji naukowych czy statystycznych ze względu choćby na szczupłą – choć

prestiżową – bazę badania (zapytaliśmy o  zdanie znane polskie firmy z różnych branż, od lat osadzone już na obcych rynkach). Wielogłos reprezentatywnych dla polskiej ekspansji zagranicznej praktyków ma inny walor – weryfikuje opinie administracji i  teoretyków, wskazuje konkretne, dobre proeksportowe praktyki.

Motywy. Przyczyny. IntencjeDla firmy wyrosłej na rodzimym gruncie wyjście poza granice to ważna cezura. W  polskich realiach takie decyzje podejmowane są – niezależnie od motywów – zwykle ostrożnie, z  bezpiecznym marginesem ryzyka i  w  skali niezagrażającej działalności firmy.

U podstaw decyzji o eksporcie lub inwestycji na obcym rynku leżą różnorodne przyczyny – takie jak bliskość geograficzna i  językowa, skala rynku czy aktywność zagranicznych kontrahentów. Jakimi motywami kierowały się firmy, decydując o  wyjściu poza krajowy rynek? Co zadecydowało o  takim, a  nie innym, wyborze kraju czy regionu?

Dla obecnych od lat w  polskiej gospodarce podmiotów często ważne były kontakty sprzed 1989 r. Dla wielu istotna okazała się bliskość geograficzna czy językowa – są one ułatwieniem zwłaszcza przy nawiązywaniu kontaktów, później raczej tracą na znaczeniu. Zawsze – i  zwykle solidnie – analizowano kluczowe przesłanki ekonomiczne: skalę i  chłonność rynku, (mniejszą?) konkurencję, aktywne zainteresowanie ze strony zagranicznych kontrahentów. Dla firm takich jak Famur czy Kopex kluczowe stały się takie

Na obcych rynkachStrategie, ambicje i plany – oto przedmiot naszych rozmów z dwudziestoma ważnymi polskimi eksporterami i firmami inwestującymi za granicą. Grupa PTWP prezentuje raport o polskiej obecności na obcych rynkach.

3

Page 4: RAPORT 20/2015 Eksportk.wnp.pl/f/042/196/Raport 20 Eksport.pdf · potentatów w produkcji okien dachowych, skupiał się na or dzmi ym rynku. Dęzink i eitnsywnym dzaaiłnomi promocynj

R a p o r t E k s p o r t 2 0 1 5

R A P O R T E K S P O R T W S C H O D N I K O N G R E S G O S P O D A R C Z Y 2 0 1 5

Firmy o ustalonej pozycji na obcych rynkach często obywają się bez wsparcia państwa. Dyplomacja ekonomiczna i współpraca z wyspecjalizowanymi instytucjami finansowo-ubezpieczeniowymi – to najważniejsze obszary proeksportowej współpracy biznesu i państwa.

Polscy eksporterzy liczą przede wszystkim na horyzontalne działania administracji – głównie te nakierowane na długotrwałe i pracochłonne budowanie marki „made in Poland”.

WNIOSKI

Ostatnie lata i miesiące były okresem testów, które sprawdziły biznesową wartość zagranicznych

projektów, a niekiedy stanowiły impuls do modyfikacji czy zmiany strategii eksportowej.

względy, jak ujemny bilans energetyczny krajów rozwijających się, a  zatem perspektywy rozwoju branży węglowej i zapotrzebowanie na specjalistyczne maszyny.

Głównym motywem ekspansji zagranicznej w  branży IT bywa tworzenie globalnej marki i  budowanie pozycji lidera branży. Wybrane kraje i  rynki muszą mieć w  tej sytuacji odpowiedni potencjał rozwijania biznesu, solidne fundamenty do poszerzania oferty produktowej i  portfela klientów. Tak było m.in. w przypadku jednego z liderów polskiego rynku IT – rzeszowskiej firmy Asseco, której menedżerowie podkreślają rolę znajomości miejscowych realiów.

Pojawiając się w  nowym kraju, Asseco czerpie z  wiedzy i  praktyki lokalnych specjalistów, co w  połączeniu z  międzynarodowym doświadczeniem firmy umożliwia realizację nawet największych projektów. „Model federacyjny”, dający zagranicznym spółkom córkom dużą niezależność w prowadzeniu biznesu, pozwala na niejednolite zarządzanie podmiotami grupy – z  uwzględnieniem różnic kulturowych i geograficznych.

Punktem wyjścia do rozwoju zagranicznego dla Comarchu stały się dwa rynki, które firma uznała za najbardziej obiecujące: Niemcy i  USA. Powstały na nich niewielkie, zatrudniające kilkanaście osób biura. Analitycy zastanawiali się, dlaczego Comarch nie chce najpierw wejść do Rosji, gdzie może byłoby łatwiej, a  decyduje się na podbój najtrudniejszych rynków w branży IT.

Tymczasem krakowska spółka wyszła z  założenia, że aby zyskać międzynarodową renomę, trzeba zweryfikować swe produkty u najsurowszych odbiorców. W ten sposób zamierzano też wzmocnić wartość firmy i  podnieść jakość produktów dostarczanych na polski rynek.

Ekspansja zagraniczna to niekiedy proste następstwo organicznego rozwoju firmy – poszerzania jej możliwości produkcyjnych. Strategia firmy Polwax, producenta parafin, zakłada rozwój produktowego portfolio w  kierunku przemysłowych specyfików parafinowych, co wzmacnia możliwości eksportu i  współpracy z  nowymi branżami na nowych rynkach.

Ze względu na koszty transportu produkty masowe często trudno sprzedawać za granicą. Dlatego Grupa Atlas, myśląc o ekspansji zagranicznej, musiała brać pod uwagę inwestycje bezpośrednie. Do tej pory grupa zainwestowała ok. 90 mln zł na Białorusi i w Rumunii, a w ciągu dwóch lat planuje kolejną, strategiczną inwestycję zagraniczną.

Przez pierwsze lata działania Fakro, jeden ze światowych potentatów w  produkcji okien dachowych, skupiał się na rodzimym rynku. Dzięki intensywnym działaniom promocyjnym na targach, okna Fakro stały się rozpoznawalne nie tylko w kraju, ale i wśród klientów zagranicznych.

Wejście na rynek zagraniczny nastąpiło w  1994 roku (po trzech latach istnienia firmy) – i  zostało niejako wymuszone. Główny konkurent Fakro, duńska forma Velux, z  przytupem pojawił się na polskim rynku, obniżając ceny okien. Gdyby nie ofensywne natarcie na rynek zachodni, Fakro mogłoby nie przetrwać ataku konkurencji.

Podstawową i stałą przesłanką ekspansji międzynarodowej jest jednak – co podkreślają przedstawiciele krośnieńskiego producenta okien – uzyskiwanie korzyści z tytułu efektu skali. Wchodzenie na obce rynki to także warunek konieczny, aby utrzymać i rozwijać miejsca pracy w Polsce.

Głównymi czynnikami determinującymi kierunki eksportu są nie tylko, jak u Atlasa, koszty logistyki, lecz także bezpieczeństwo finansowe transakcji, poziom dopasowania oferty do potrzeb klientów. Dla operującej w  30 krajach Grupy Colian bezpieczeństwo w  regionie stanowi kluczowe kryterium decyzji – dopiero w drugiej kolejności rozpatruje się tu potencjał rozwoju rynku i jego siłę nabywczą.

Do „spaceru poza Polskę” skłania też niekiedy sytuacja na rynku wewnętrznym. Strategia „Go Global” Grupy Famur, producenta maszyn górniczych, zakłada wzrost ekspansji na rynkach światowych. To odpowiedź na coraz trudniejszą sytuację branży górniczej w  Polsce (zapaść ekonomiczna, spadek nakładów na inwestycje).

Państwo. Promocja. MarkaW ostatnich latach niewątpliwie rośnie aktywność administracji państwowej we wspieraniu działalności eksportowej polskich firm, choć skuteczność tych inicjatyw przedsiębiorcy oceniają rozmaicie. Faktem jest jednak, że w tej dziedzinie funkcjonują już (czy nareszcie) – z  różną efektywnością – narzędzia o charakterze politycznym, instytucjonalnym i ekonomiczno-finansowym.

Sporo firm z  grona uwzględnianych w  naszym Raporcie deklaruje, że nie odczuwa pomocy państwa w  rozwijaniu

4

Page 5: RAPORT 20/2015 Eksportk.wnp.pl/f/042/196/Raport 20 Eksport.pdf · potentatów w produkcji okien dachowych, skupiał się na or dzmi ym rynku. Dęzink i eitnsywnym dzaaiłnomi promocynj

oraz umacnianiu eksportowych aspiracji czy zagranicznych inwestycji. Gwoli sprawiedliwości dodajmy jednak, że to duże przedsiębiorstwa, osadzone na obcych rynkach, z  wieloma własnymi specjalistami od „zagranicznej roboty”. Takie wsparcie przydaje się szczególnie firmom z  sektora MSP. W  akcentowaniu roli administracji państwowej dominuje tzw. dyplomacja gospodarcza. Istotną formą wsparcia dla przedsiębiorców są zagraniczne misje gospodarcze, na co zwracają uwagę m.in. Famur, Asseco czy Colian. Takie rekonesansy wielekrotnie uchylają drzwi do nowych rynków.

Kluczowe zadania menedżerowie przypisują wspomożeniu finansowania zagranicznych przedsięwzięć. Ilustracja? Atlas dobrze ocenia współpracę z  BGK (przykład: inwestycja na Białorusi) czy też działalność KUKE (w  tym wtóruje mu m.in. Unibep).

Unibep, który zyskał dużą renomę na Białorusi i  obecnie otrzymuje dużo zapytań ofertowych, wykorzystuje możliwości wsparcia stanowiące atut na rynku naszego wschodniego sąsiada – chodzi o  sprawdzony, atrakcyjny

dla klientów model finansowania inwestycji poprzez ubezpieczone w  KUKE kredyty z  polskich banków.Liczy się też pomoc – na co zwraca uwagę m.in. Kler – w  prozaicznych, ale istotnych sprawach (jak informacje o  firmach lub osobach czy przyspieszenie wydania wizy). Tu praca radców handlowych i konsulatów zmieniła się na lepsze.

Istotne są też uwagi ogólniejszej natury. Konsumenci ze „starych państw” UE nierzadko postrzegają nasze produkty jako „gorszej jakości”. Silna marka „made in Poland” zredukowałaby te uprzedzenia, podniosłaby też renomę wyrobów i producentów. Tu właśnie, we wzmocnieniu narodowej marki, firmy widzą wielkie pole do popisu dla instytucji państwa. Za niezbędne uznają jednak jeszcze większe zaangażowanie strony rządowej oraz bardziej intensywną i  efektywną współpracę przedsiębiorstw z instytucjami publicznymi.

Wschód. Polityka. EmbargoKierunek wschodni to dla polskiego eksportu i  inwestycji

obszar trudny i  wrażliwy – nie tylko ze względu na rosyjskie

Przy decyzji o rozpoczęciu ekspansji zagranicznej kluczową rolę odgrywają: skala i chłonność obcych rynków, perspektywy rozwoju branży w Europie i poza jej granicami, konkurencja i koszty wejścia.

Przy wyborze rynku dla ekspansji na znaczeniu zyskuje kryterium bezpieczeństwa (stabilności), choć coraz więcej podmiotów świadomie zarządza ryzykiem – głównie poprzez dywersyfikację aktywów i form działania.

Ekspansja zagraniczna na rynki odległe to dla wielu polskich firm konsekwencja kurczenia się możliwości rozwoju na rynku wewnętrznym (krajowym, europejskim) lub/i organicznego rozwoju (nowe produkty).

WNIOSKI

5

Page 6: RAPORT 20/2015 Eksportk.wnp.pl/f/042/196/Raport 20 Eksport.pdf · potentatów w produkcji okien dachowych, skupiał się na or dzmi ym rynku. Dęzink i eitnsywnym dzaaiłnomi promocynj

R a p o r t E k s p o r t 2 0 1 5

R A P O R T E K S P O R T W S C H O D N I K O N G R E S G O S P O D A R C Z Y 2 0 1 5

(nie pierwsze przecież) embargo. Największe straty poniosła, jak wiadomo, branża rolno-spożywcza.

Historycznie Rosja i inne kraje Europy Środkowo-Wschodniej to najwięksi odbiorcy mrożonek Hortex. Na tych rynkach to marka obecna od lat. Ze względu na sytuację polityczną rola eksportu do Rosji w  obrotach polskiego producenta spadła, ale – biorąc pod uwagę wielkość i potencjał rynku rosyjskiego – trudno jest go zastąpić i z niego zrezygnować.

Dokonana przed wybuchem konfliktu rosyjsko-ukraińskiego analiza potencjału rynkowego przez Polwax wskazała na zasadność penetracji rynków wschodnich. Podjęte wkrótce potem działania zbiegły się jednakże w czasie z ochłodzeniem stosunków gospodarczych ze Wschodem, co spowodowało spadek zainteresowania podmiotów działających w  krajach WNP i – w konsekwencji – wpłynęło na ograniczenie obecnej aktywności Polwaksu.

Obecnie spółka w  ograniczonym stopniu współpracuje z  partnerami z  Ukrainy. „Zamrożenie” dalszych działań to konsekwencja oczywiście nie strategii polskiego dostawcy, lecz możliwości i  decyzji wschodnich odbiorców, a  także ograniczeń wolnego przepływu środków finansowych

z  banków ukraińskich do Polski. Mimo wszystko, informują władze Polwaksu, w  perspektywie realizacji strategii na lata 2015-20 rynki wschodnie (szczególnie Rosja i  Ukraina) będą cały czas monitorowane.

Dewaluacja rubla i  ucieczka zagranicznego kapitału spowodowały, że plany nowych inwestycji wykonawczych Unibepu, energicznie działającej na rynkach zagranicznych spółki budowlanej, zostały wstrzymane. Z  uwagi na brak nowych kontraktów Unibep też planuje stopniowe „zamrażanie” działalności w Rosji.

Walutowo-polityczne perturbacje na Wschodzie rzecz jasna dotykają eksporterów z  różną siłą i  w  niejednakowy sposób odbijają się na ich aktywności. Mimo przeszkód, duży kontrakt na dostawę tramwajów dla Moskwy realizuje bydgoska PESA. W  ub.r. do stolicy Rosji trafiła pierwsza partia 60 fokstrotów, które są już eksploatowane. Wysyłka drugiej, tak samo licznej partii została jednak wstrzymana, gdyż PESA nadal nie rozwiązała problemu dopłaty do kontraktu (z  powodu silnej dewaluacji rubla).

Tuż po załamaniu się koniunktury, po kryzysie finansowym w  latach 2008-09, Colian, eksporter branży spożywczej (słodycze, napoje), zamknął biznes na Ukrainie. Krajem targały konflikty, a PKB spadł do poziomu sprzed 25 lat. Tamtą decyzję władze grupy oceniają dziś jednoznacznie: „straty, których udało się uniknąć, są trudne do oszacowania”. Szybki odwrót pozwolił od razu skierować aktywność na bardziej bezpieczne i rozwojowe rynki.

Współpraca z  Rosją jest w  przypadku Coliana jeszcze trudniejsza – ze względu na sankcje i  niesprzyjający klimat

ZAŁAMANIE NA WSCHODZIE

Bogusław Miszczukprezes Grupy Sokołów

Nie jest możliwe odbudowanie w krótkim czasie kilkunastoprocentowego obrotu utraconego z dnia na dzień (idzie o rynki wschodnie – przyp. red.). Ten rok jednak zaliczam do udanych; od początku sukcesywnie odbudowujemy równowagę. (...) Perspektywy są duże i widzimy ogromne możliwości wzrostu eksportu. Szczególnie kraje WNP należą do tych o dużej dynamice wzrostu konsumpcji. Warunek jest jeden – korzystna sytuacja geopolityczna. Jeśli stosunki unormowałyby się i dawały oznaki stabilności, nie wykluczamy wspólnych przedsięwzięć biznesowych, jak np. wspólne centra dystrybucji, wspólne zakłady przetwórcze czy hodowle; generalnie know-how.

Jan Kolańskiprezes zarządu Colian

Skutki konfliktu na Ukrainie to bezpośrednio dla nas znacząca strata w przychodach. Pośrednio konflikt ma też wpływ na spadek kursu rubla w Rosji i innych walut w bloku wschodnim (Azerbejdżan, Białoruś, Kazachstan), co spowodowało pogorszenie atrakcyjności ofert polskich producentów i istotny spadek siły nabywczej. Embargo rosyjskie sprawiło również, że nie możemy przez terytorium Rosji przewozić produktów pochodzenia roślinnego na Daleki Wschód. Bardzo szybkie połączenie kolejowe musieliśmy zastąpić morskim, a to wydłużyło okres transportu z trzech tygodni do nawet trzech miesięcy. Pomimo tak trudnej sytuacji, udało nam się utrzymać eksport do tych krajów na takim samym poziomie, jak w ubiegłym roku.

Rozpoczynanie działalności na nowym rynku wymaga zgromadzenia wiarygodnej i kompleksowej

informacji, dotyczącej barier i niedogodności, jakie można na nim napotkać.

6

Page 7: RAPORT 20/2015 Eksportk.wnp.pl/f/042/196/Raport 20 Eksport.pdf · potentatów w produkcji okien dachowych, skupiał się na or dzmi ym rynku. Dęzink i eitnsywnym dzaaiłnomi promocynj

dla polskich produktów. Aktualnie firma aktywnie szuka alternatywnych rynków, które pozwalałby na rozwoju eksportu.

Strategie. Alternatywy. RyzykoEksporterzy w różny sposób zareagowali na zmianę w relacjach (i obrotach) ze wschodnimi kontrahentami. Strategia przetrwania – ze względu na pozycję na rynku i wartość nawiązanych relacji biznesowych – zakłada zwykle minimalizację aktywności, jej ograniczenie do działań najmniej eksponowanych na ryzyko.

Alternatywą jest – zwykle szybkie – wycofanie się i  próby znalezienia nowego rynku. Nierzadki jest model pośredni – firma ponosi koszty utrzymania „zamrożonej” pozycji na Wschodzie, kompensując utracone zyski aktywnością na innych, stabilniejszych rynkach.

Nowa czy modyfikowana strategia jest w oczywisty sposób uwarunkowana dotychczasowym modelem zarządzania, a reakcja na wschodnie załamanie – elastycznym dostosowaniem do struktury firmy i sposobów działania na obcych rynkach.

Dojrzali eksporterzy mieli w naturalny sposób wygodniejszą sytuację. Przy współpracy z  odbiorcami w  30 państwach (jak np. Colian: Unia Europejska, inne kraje kontynentu, Azja, Ameryka Północna i Bliski Wschód) możliwości dywersyfikacji kierunków eksportu i minimalizowania skutków wycofania się ze wschodnich są wielorakie.

Hortex, dla którego rezygnacja była trudna do zaakceptowania (przed embargiem sprzedaż w  Rosji stanowiła 20 proc. w ogólnych przychodach Grupy), zweryfikował strategię, zmienił model działania – i to w stosunkowo szybkim tempie. Firma ma

w Moskwie swoje przedstawicielstwo, które zreorganizowano – z organizacji handlowej na handlowo-produkcyjną.

Aby ograniczyć ryzyko i  koszty budowy infrastruktury produkcyjnej w Rosji, część maszyn niezbędnych do procesu produkcji i pakowania mrożonek wynajęto na miejscu (łącznie z halami produkcyjnymi), a część maszyn przeniesiono do Rosji z zakładu w Polsce.

Modyfikacja modelu służyła bezpiecznemu przetrwaniu w  oczekiwaniu na normalizację. Biznes w  Rosji i  jego wyniki uzależnione są od nie najlepszej ogólnej sytuacji ekonomicznej i  niestabilności rubla, które powodują spadek popytu. Priorytetem Horteksu pozostaje zatem utrzymanie sprzedaży markowych mrożonek na rosyjskim rynku, przy zachowaniu opłacalności (czyli bez „dokładania do biznesu”).

Generalnie firmy przemysłu spożywczego podkreślają, że niwelacja strat na Wschodzie nie jest łatwa. Drosed, Spomlek, Mlekovita czy Sokołów kłopoty na rynkach wschodnich zrekompensowały sobie „niecałkowicie”. Branża mocniej otworzyła się na przykład na współpracę z  Chinami i  Afryką, ale sukces może tu być efektem długotrwałych zabiegów.

Na przykład Mlekovita musiała zmniejszyć produkcję serów o  7-8 proc. Jej zakład w  obwodzie kaliningradzkim działa, ale dużo słabiej, korzystając z  surowca z  Białorusi. Wcześniej mleko jechało z Polski...

Branża mocniej otworzyła się na przykład na współpracę z  Chinami i  Afryką, ale sukces może tu być efektem długotrwałych zabiegów. Spomlek ma już nowe rynki zbytu, na których jednak marże są mniejsze od tych, które uzyskiwano w  Rosji. Podobnie skala sprzedaży nie jest porównywalna ze

Dariusz Sapińskiprezes SM Mlekovita

Kontakty zawsze są ważne. Z partnerami ze Wschodu mieliśmy i mamy dobre relacje, zarówno przed embargiem, jak i po. To, że na razie eksport jest wstrzymany, nie oznacza, iż nie utrzymujemy kontaktów i stałych relacji. Straciliśmy potężny rynek, szczególnie w serach dojrzewających. Szukamy nowych rynków, aby zastąpić utracone możliwości.

Jacek Lewickiprezes Grupy Drosed

Obroty w naszej grupy nie uległy znaczącej zmianie (w wyniku blokady eksportu drobiu do Rosji i na Białoruś). Niewielkie wahania wynikają w raczej z sytuacji na rynku, czyli w głównej mierze z cen surowców. Jeżeli rynek poszedł w dół, zanotowaliśmy nieco mniejsze obroty niż dwa lata temu, kiedy surowce były na bardzo wysokim poziomie. Tego typu tendencje stabilizujemy wzrostem skali oraz rozwojem firmy. Niedawno nabyliśmy nowy podmiot, co rekompensuje nam z nawiązką wahania obrotów.

7

Page 8: RAPORT 20/2015 Eksportk.wnp.pl/f/042/196/Raport 20 Eksport.pdf · potentatów w produkcji okien dachowych, skupiał się na or dzmi ym rynku. Dęzink i eitnsywnym dzaaiłnomi promocynj

R a p o r t E k s p o r t 2 0 1 5

R A P O R T E K S P O R T W S C H O D N I K O N G R E S G O S P O D A R C Z Y 2 0 1 5

Perturbacje na Wschodzie dotykają eksporterów z różną siłą i w niejednakowy sposób odbijają się

na ich aktywności. Różne (i zwykle elastyczne) są reakcje firm na nową sytuację.

sprzedażą do Rosji i na Ukrainę. Swoją obecność na Wschodzie firma zwiększała stopniowo przez lata – nawiązując kontakty w nowych krajach, nastawia się na to, że pierwszy okres to dla obu stron czas pewnego rodzaju próby. Spomlek stawia w tej sytuacji na konsekwencję i cierpliwość.

W połowie 2015 roku PESA, zapewne z myślą o bezpiecznym kontynuowaniu obecności w Rosji, zarejestrowała tam spółkę joint venture, w  której ma połowę udziałów. Jej celem jest wspólny rozwój produkcji taboru szynowego, ewentualnie także na potrzeby kolei.

Dla Grupy Atlas, opierającej ekspansję zagraniczną przede wszystkim na inwestycjach bezpośrednich, polityczne zawirowania na Wschodzie mają zupełnie inny wymiar i  biznesowy skutek niż dla eksporterów. We wschodniej Europie polski potentat ma po dwie główne marki na rynkach białoruskim i  rumuńskim. Łączne przychody grupy to ok. 1,1 mld zł, z  czego na Rumunię i  na Białoruś przypada jedna czwarta obrotów. Management Atlasa ocenia, że jeśli nic nieprzewidywanego się na tych rynkach nie wydarzy, to w kolejnych latach wielkość przychodów z obu krajów będzie nadal rosła, podobnie jak ich procentowy udział w  łącznych przychodach Grupy.

Atlas nie odczuł bezpośredniego wpływu wydarzeń na Ukrainie, ale faktem jest, że gospodarka białoruska może tym roku zanotować spadek PKB, co zapewne przełoży się także na wyniki firmy.

W  strategii Atlasa, obejmującej dwa lata, nie brak kolejnej dużej inwestycji. Chodzi o  przejęcie firmy ze znacznymi udziałami w rynkach rodzimych. W grę wchodzi stabilna część Europy: Niemcy, Wielka Brytania i Czechy (względnie skokowe powiększenie obecności w  Rumunii). Tak jak wcześniej, Atlas zamierza budować wartość firmy wspólnie z dotychczasowymi właścicielami czy menedżerami przejmowanej firmy, którzy

znają ją od podszewki. Bo to na nowym rynku niewątpliwy atut.Dla firmy Kler wschodnie perturbacje okazały się – po okresie adaptacji – korzystne. Region Europy Wschodniej (Rosja, Białoruś i Ukraina, Litwa i Łotwa) w okresie szczytowym (lata 2011-13) miał 50-procentowy udział w  łącznych przychodach z  eksportu. Sprzedaż na te rynki zaczęła maleć od połowy 2013 roku – głównie z powodu dewaluacji walut w państwach byłego WNP.

Obecnie udało się Klerowi „niemal przywrócić” poziom sprzedaży w  Rosji (choć wcześniej zakładano w  planach wieloletnich duży wzrost), lekko wzrosła sprzedaż na Białorusi, spadła zaś o 50 proc. na Ukrainie. Per saldo: nieznacznie niższy poziom eksportu na rynki krajów wschodniej Europy nie zachwiał sytuacją Klera, a  pozytywnym skutkiem perturbacji stała się dalsza dywersyfikacja eksportu, głównie do innych krajów europejskich, a  także na rynki afrykańskie – dzięki czemu łączne przychody ze sprzedaży zagranicznej wzrosły.

Wielton, producent naczep od 10 lat sprzedający pojazdy m.in. w Rosji, na Ukrainie i Białorusi, w Kazachstanie i  Tadżykistanie, korzysta z  faktu, że sankcje nie obejmują firm produkujących na obszarze Federacji Rosyjskiej (ma tam jedną ze swych montowni). Produkt Wieltona, dedykowany dla segmentu B2B, jest jednak nierozerwalnie związany z  projektami infrastrukturalnymi i  budowlanymi, które są w Rosji ograniczane.

Nic dziwnego, że polska firma intensyfikuje i  różnicuje obecność poza Polską, wchodząc na inne rynki. Stąd ostatnie akwizycje we Francji i Włoszech, otwierające Wieltonowi drogę do zdobycia pozycji trzeciego największego europejskiego producenta naczep. Częściową utratę rynków rosyjskiego i  ukraińskiego rekompensuje większa liczba kontraktów w  Europie (przejęcie aktywów francuskich i  włoskich) oraz w Kazachstanie, Tadżykistanie i w Afryce.

Niesprzyjającą rozwojowi biznesu na rynkach wschodnich sytuację polityczna i  gospodarczą zarządzający Wieltonem traktują jednak jako przejściową, a  rynki wschodnie – jako perspektywiczne.

Przeniesienie aktywności ze wschodu na zachód z  zachowaniem gotowości do powrotu na wschód przy normalizacji warunków dla biznesu – taki najbardziej oczywisty scenariusz realizuje Amica. WNP jest potężnym

Firmy traktują perturbacje na Wschodzie jako stan przejściowy, obserwują sytuację, podtrzymują aktywność i obecność na „wschodnich przyczółkach”. Modyfikacja strategii jest uwarunkowana dotychczasowym modelem zarządzania – elastyczna reakcja na wschodnie załamanie wynika ze struktury firmy i sposobów działania na obcych rynkach.

Część firm wybiera „ucieczkę do przodu”. Intensyfikując obecność w Rosji, w dopuszczalnych przez tamtejsze regulacje formach, zajmuje lepsze pozycje rynkowe – z myślą o przyszłości i normalizacji, zabezpieczając się poprzez aktywność w stabilniejszych krajach.

Wymuszona wschodnim kryzysem dywersyfikacja może także oznaczać otwarcie nowych rynków i nowych możliwości i – per saldo – poprawić pozycję firmy.

WNIOSKI

8

Page 9: RAPORT 20/2015 Eksportk.wnp.pl/f/042/196/Raport 20 Eksport.pdf · potentatów w produkcji okien dachowych, skupiał się na or dzmi ym rynku. Dęzink i eitnsywnym dzaaiłnomi promocynj

i perspektywicznym rynkiem dla firmy z Wronek, która aż 70 proc. swojej produkcji przeznacza na eksport. Rosja, Ukraina i  Białoruś to prawie 200 mln mieszkańców, a  jest to rynek o  nieporównywalnie niższym nasyceniu niż rynki Europy Zachodniej. Menedżerowie Amiki oceniają pozycję firmy na Wschodzie jako bardzo dobrą – będąca w jej portfolio marka Hansa osiągnęła bardzo wysoką rozpoznawalność – zwłaszcza w  Rosji, a  udziały rynkowe w  sprzęcie grzejnym wynoszą 11,5 procent (drugie miejsce na rynku rosyjskim). Narastający kryzys gospodarczy na Wschodzie oraz spadki walut skutkują jednak zmniejszeniem się obrotów w  Rosji i  na Ukrainie, a  niestabilna sytuacja polityczna i  gospodarcza w  Rosji i  na Ukrainie skłania Amikę do tego, by zadbać o  odpowiednią dywersyfikację rynków i tym samym ograniczyć ryzyko.

Polski producent AGD, który – jak zapewnia management – przewidział taki scenariusz i  koncentruje się obecnie na zwiększeniu obecności w  Europie Zachodniej; takie właśnie priorytety zostały określone w  strategii firmy do 2023 roku. Celem jest więc wykorzystanie potencjału rynków europejskich w  pierwszej kolejności, co nie przeszkadza w realizowaniu rosnącej sprzedaży w innych regionach, takich jak Bliski Wschód, Afryka czy Azja Południowo-Wschodnia.

Nowych rynków szuka Fakro; już rozpoczęło sprzedaż produktów w  Korei Południowej i  Japonii oraz w  Brazylii. Ekspansję geograficzną dopełnia dywersyfikacja produkcji i wprowadzanie na tradycyjne, w dużej części nasycone, rynki nowych grup produktów. Nowe produkty wprowadza na rynek także Selena, co przekłada się od kilku lat na systematyczne zwiększenie marży (po pierwszym półroczu 2015 r. wyniosła 30,5 proc.).

Postawieniu na wysokomarżowe produkty towarzyszą korekty na globalnej mapie sprzedaży chemicznego potentata. Spółka odnotowała wzrost sprzedaży m.in. w  Kazachstanie, Hiszpanii, Stanach Zjednoczonych i  Brazylii. Na rynkach wschodnich (Rosja, Ukraina) zanotowano wprawdzie spadki sprzedaży (podobnie w  Polsce). Zmienia się przy tym struktura przychodów Seleny w  poszczególnych segmentach geograficznych. Udział sprzedaży w  krajach UE (poza Polską) w  całości sprzedaży wzrósł do 23 proc.

Rosja pozostaje tradycyjnie jednym z  największych rynków sprzedaży Kopeksu – trafiają tam maszyny i  urządzenia do podziemnego wydobycia ścianowego, a  także urządzenia elektryczne, służące do ich zasilnia. Spółka Kopex Sibir

Załamanie na rynkach wschodniej Europy (Rosja, Ukraina) z różną siłą i w niejednakowy sposób odbiło się na kondycji eksporterów.Poważnym problemem okazało się embargo (producenci żywności), równie niekorzystnie, a szerzej na biznes wpłynęła dewaluacja rubla.

Ograniczenie lub zamrożenie działań było w niektórych przypadkach jedynym sposobem uniknięcia strat. Większość firm od razu podjęło działania w celu kompensowania spadków.

WNIOSKI

9

Page 10: RAPORT 20/2015 Eksportk.wnp.pl/f/042/196/Raport 20 Eksport.pdf · potentatów w produkcji okien dachowych, skupiał się na or dzmi ym rynku. Dęzink i eitnsywnym dzaaiłnomi promocynj

R a p o r t E k s p o r t 2 0 1 5

R A P O R T E K S P O R T W S C H O D N I K O N G R E S G O S P O D A R C Z Y 2 0 1 5

w  Nowokuźniecku zajmuje się obsługą serwisową, remontami i dostarczaniem części zapasowych.

Sytuacja polityczno-gospodarcza w  Rosji wpływa na wszystkich dostawców rosyjskiego górnictwa, a  presję na cenę surowców energetycznych, w  tym węgla, potęguje słaby rubel. Kopex potrafił się jednak w  tej sytuacji odnaleźć; może mówić nawet o  pewnej stabilizacji. Ważne, że rosyjskie spółki węglowe (w  przeciwieństwie do większości polskich) sprzedają węgiel z zyskiem, a więc mają środki na inwestycje. Nakłady te wzrastają, choć nie jest to tak wysoki poziom, jak za najlepszych lat 2011 i 2012. Nie ma też problemów z płatnościami za dostarczone maszyny i usługi.

A  rynek ukraiński? Nigdy nie generował takich przychodów Grupy jak rosyjski. Kopex prowadził tam sprzedaż maszyn, choć nie była ona znacząca. Dziś Kopex przygląda się temu rynkowi, podobnie zresztą jak krajowa i zagraniczna konkurencja.

Wszyscy mają nadzieję, że kiedyś ten rynek się obuduje, choć może niekoniecznie we wschodniej Ukrainie, w Donbasie. Branża z nadzieją

patrzy raczej na Ukrainę Zachodnią (Zagłębie Lwowsko-Wołyńskie), gdzie widać ogromne potrzeby inwestycyjne.

W  innych krajach (m.in. Chiny, RPA, Indonezja, Bałkany) Kopex elastycznie dostosowuje działalność (jak np. w  Indonezji) do potrzeb rynku i  możliwości firmy. W  Chinach od 2007 r. działa spółka zawiązana przez Kopex i  firmę powiązaną z  chińskim potentatem w  produkcji węgla kamiennego. Kopex liczy na rynku Kraju Środka na sprzedaż specjalistycznego kompleksu do eksploatacji cienkich pokładów węgla.

Danwood, spółka funduszu Enterprise Investors, producent domów w technologii prefabrykowanej, to firma operująca na kilku rynkach Europy Zachodniej. Dwa główne to: niemiecki (dominujący) i austriacki, a  także brytyjski. Trwają analizy dotyczące wejścia z  ofertą na rynki Szwajcarii i Belgii.

Danwood, poza tym, że nie jest zaangażowany na Wschodzie, realizuje stosunkowo bezpieczny model biznesowy pozwalający na szybkie i elastyczne reagowanie na perturbacje na rynkach. Jest firmą centralnie zarządzaną z Polski, z jednym zakładem produkcyjnym w Bielsku Podlaskim,

ALTERNATYWA

Sławomir Kalkadyrektor ds. rozwoju rynku firmy Kler

Mamy nadzieję, że kiedyś powrócimy z większą ofertą na rynek rosyjski, ale na razie skupiamy się na dywersyfikacji sprzedaży. Dopóty żaden rynek nie jest dominujący i nie stwarza problemu, dopóki jego załamanie nie może nas pogrążyć. Pod tym względem jesteśmy firmą bezpieczną. (...)Nasi nowi odbiorcy to duże sieci meblowe w środkowej i południowej Afryce – w Kongo, Senegalu, Wybrzeżu Kości Słoniowej, Ghanie oraz w Azji – konkretnie w Japonii. Zwiększenie sprzedaży na kluczowych oraz na nowych rynkach pozwoliło z nawiązką odrobić straty poniesione na rynkach WNP. A tam w zasadzie odzyskaliśmy poprzedni poziom sprzedaży.

Roman Jagielińskiprezes grupy producentów owoców Roja, były wicepremier i minister rolnictwa

Większość owoców dostarczamy firmom handlowym, które mają swoje kontrakty. Moim zdaniem, gros owoców sprzedawanym pośrednikom trafia za granicę. Udział firm pośredniczących daje nam większe bezpieczeństwo w handlu, mimo tego że musimy się z taką firmą dzielić przychodami. Każdy zarabia, wszyscy są zadowoleni.Koncepcję sprzedaży zmieniliśmy w ostatnim sezonie. Nie walczymy na siłę o kontrakty bezpośrednie – jak uda nam się takie pozyskać, to je realizujemy. Wolę dobrych pośredników ze sprawdzonymi kontraktami, którzy naprawdę dobrze znają dany rynek.

Edward Bajkoprezes SM Spomlek

Nawet gdyby nie wprowadzono barier politycznych, sprzedaż do Rosji też by ucierpiała. Tania ropa, słabszy rubel i inflacja w sumie dają spadek realnych dochodów obywateli i popytu. Co więcej, problemy rosyjskiej gospodarki bezpośrednio wpływają na kondycje innych państw, nie tylko tych należących do Unii Celnej (Armenia, Białoruś, Kazachstan, Kirgistan), ale także innych, np. Mołdawii i Azerbejdżanu. Tutaj mechanizm jest prosty – im mniej pieniędzy mają Rosjanie, tym trudniej żyje się ich sąsiadom, z którymi kiedyś tworzyli jedno państwo.

10

Page 11: RAPORT 20/2015 Eksportk.wnp.pl/f/042/196/Raport 20 Eksport.pdf · potentatów w produkcji okien dachowych, skupiał się na or dzmi ym rynku. Dęzink i eitnsywnym dzaaiłnomi promocynj

skąd gotowe elementy trafiają na wszystkie rynki. Jedynie w Niemczech uruchomiono oddział, który odpowiada za wszystkie sprawy bieżące dotyczące tamtejszego rynku. Na pozostałych rynkach Danwood buduje i utrzymuje sieć sprzedawców. Transport, montaż gotowych elementów na budowie, jak i wszystkie prace wykończeniowe realizują wyspecjalizowane ekipy. Taki scentralizowany model pozwolił „bezboleśnie” wycofać się z Irlandii, gdzie w efekcie kryzysu finansowego z 2009 roku budownictwo niemal zupełnie zmarło.

Perspektywy. Zagrożenia. BarieryJakie perspektywy rysują się przed polskimi firmami, które chcą eksportować i  inwestować na obcych rynkach? Z  jakimi zagrożeniami winny się liczyć, realizując alternatywne wobec zaangażowania na Wschodzie strategie czy po prostu planując ekspansję na nowe rynki? Najbardziej zniechęcają, a  zarazem zmuszają do wzmożonej ostrożności: ryzyko polityczne, ryzyko konfliktu

zbrojnego, konflikty religijne, stan infrastruktury oraz – oczywiście – mały rynek czy wysokie koszty. Istotna jest też stabilność i  przejrzystość równego dla wszystkich podmiotów prawa. Co najmniej rezerwę budzą m.in. korupcja, biurokracja czy arbitralność decyzji administracji państwowej.

Dla „klasycznego” eksportera (Kler), nieangażującego się w inwestycje za granicami, kluczowe pozostaje ryzyko polityczne (konflikt zbrojny i jego wpływ na kursy walut, zmiana polityki celnej, ograniczenia pozacelne). Nieprzewidywalność biznesu jest tym bardziej dotkliwa, że ryzyka i  ewentualnych straty przy obecnej wysokiej konkurencji nie można, jak przed 20 laty, kompensować dużymi marżami.

Sytuacja na wschodzie Europy w  trudnej do określenia perspektywie musi (?) się normalizować – to powszechne, choć trudne do całkowicie racjonalnego argumentowania przekonanie. Wśród polskich eksporterów żywności, którzy „postawili na przeczekanie”, pojawia się jednak pogląd, że rynek rosyjski nie będzie już taki, jak kiedyś. Tamtejsze władze nie ograniczyły się do postawienia zapory dla towarów z Unii Europejskiej, ale

Mirosław Bendzeraprezes Famuru

Trudna sytuacja branży górniczej w Polsce powoduje, że zaangażowanie zagraniczne to realna szansa na systematyczny i stabilny rozwój dla wszystkich spółek Grupy. Od dłuższego czasu rozszerzamy własny portfel produktowy i usługowy, dzięki czemu możliwości zwiększania naszej aktywności na rynkach zagranicznych są większe. Przeprowadzone w ostatnich latach akwizycje pozwalają nam oferować rozwiązania dla wydobycia podziemnego, a także dla branży transportowo-przeładunkowej oraz dla górnictwa odkrywkowego i energetyki.

Jarosław Michniukprezes zarządu Selena FM SA, jednostki nadrzędnej w Grupie Selena

W warunkach obecnej pogarszającej się sytuacji gospodarczej i wahań walut na rynkach wschodzących koncentrujemy się na wprowadzaniu nowych produktów, które zapewnią nam utrzymanie atrakcyjnych marż. Jednocześnie innowacyjne portfolio produktowe umożliwi nam zwiększenie sprzedaży na rynkach dojrzałych, charakteryzujących się większą stabilnością.

Andrzej Saswiceprezes zarządu ds. handlu i marketingu w Amica Wronki

Rozbudowując swoją obecność na rynkach Europy Zachodniej, Amica uniezależnia się od Wschodu. Dzięki temu kondycja firmy nie tylko nie zachwiała się podczas obecnej, trudnej sytuacji na Wchodzie, ale również jest na tyle dobra, że Amica skupia się na poważnych inwestycjach w moce produkcyjne i przejmowaniu firm zagranicznych. Przykładem jest aktywność na rynku francuskim i przejęcie w 2015 roku spółki Sideme, która zajmuje się dystrybucją AGD. Transakcja ma pomóc w kilkakrotnym zwiększeniu sprzedaży na tym rynku.

11

Page 12: RAPORT 20/2015 Eksportk.wnp.pl/f/042/196/Raport 20 Eksport.pdf · potentatów w produkcji okien dachowych, skupiał się na or dzmi ym rynku. Dęzink i eitnsywnym dzaaiłnomi promocynj

R a p o r t E k s p o r t 2 0 1 5

R A P O R T E K S P O R T W S C H O D N I K O N G R E S G O S P O D A R C Z Y 2 0 1 5

Niestabilność stała się immanentną cechą działania na globalnym rynku. Polskie firmy szybko uczą się zarządzać ryzykiem i budować na niepewnym gruncie.

Tam, gdzie panują lepsze (bardziej przewidywalne) warunki dla biznesu, należy być przygotowanym na silniejszą konkurencję.Doświadczenia, nawiązane relacje i zarzucone na obcych rynkach kotwice to największy atut polskich firm. Niezwykle trudne i kosztowne (w takich branżach jak np. IT, przemysł maszynowy, wydobycie surowców) może okazać się budowanie pozycji od zera.

Ekspansja na rynki odległe często oznacza równoważenie europejskiego ryzyka przez równie, choć z innych powodów, ryzykowną działalność.

Barierą ekspansji na obcych rynkach bywa niedostatek informacji – często niewiedza o możliwościach wsparcia eksportu przez administrację i instytucje.

WNIOSKI

faktycznie wspierają rozwój produkcji żywności. Gdy embargo zostanie zniesione – twierdzą przedsiębiorcy – czeka nas znacznie silniejsza niż kiedyś miejscowa konkurencja.

Natomiast firmy z branż innych niż spożywcza muszą brać pod uwagę, że dla Wschodu, rozumianego jako Rosja i  jej najbliższe otoczenie, kluczowym czynnikiem wzrostu są ceny surowców naturalnych. Wszelkie plany biznesowe powinny więc uwzględniać ryzyka związane z  ich nagłymi zmianami, zwłaszcza w dół.

Kopex „zachowuje gotowość” i  stopniowo zdobywa „nowe tereny” w rejonach świata, w których klimat dla węgla jest i zapewne będzie bardziej przyjazny niż w  Europie. Swoją fabrykę pod Johannesburgiem traktuje jako przyczółek do ekspansji na kraje sąsiednie (Botswana, Zimbabwe), w  przeciwieństwie do Ameryki Południowej, gdzie perspektywy wydobycia skupiają się w Argentynie. W Indonezji polski producent maszyn górniczych na razie ogranicza aktywność do konsultingu, by nie tracić z oczu perspektywicznego rynku w ważnym gospodarczo rejonie świata.

Przykład Unibepu ilustruje obecne i  perspektywiczne atuty polskich firm na rynkach Wschodu (i nie tylko) – chodzi o większe wykorzystanie miejscowego, sprawdzonego potencjału podwykonawczego oraz polskich podwykonawców i  dostawców. Konkurujące firmy chińskie czy tureckie opierają się raczej na własnej sile roboczej.

Niemal wszystkie firmy uczestniczące w  Raporcie podkreślały rolę relację jakości (porównywalnej z  renomowanymi producentami

z  Zachodu) i  ceny (zdecydowanie korzystniejszej). Biorąc pod uwagę dynamikę zdarzeń na światowej scenie politycznej, problemem może być czas czy raczej jego brak. Hortex pracuje nad wejściem na nowe rynki, lecz ze względu na to, że sprzedaje produkt markowy, jest to proces szczególnie długotrwały i kosztowny (trzeba zbudować rozpoznawalność marki).

Przedsiębiorcy branży IT zwracają uwagę, że polskie firmy mają niewielkie szanse na nagłe (i  w  dodatku – ze skokowymi wzrostami sprzedaży) obsługiwanie zagranicznych klientów, gdyż bariery wyjścia na zagraniczny rynek są ogromne. W  przypadku Comarchu skuteczne przeprowadzenie tego procesu zajęło 20 lat. Teraz połowa przychodów krakowskiej firmy pochodzi z rynków zagranicznych.

Dziś jednak inaczej wygląda rynek pracy wysoko wykwalifikowanych specjalistów IT. Polskim przedsiębiorcom trudniej zdobyć zaufanie zagranicznych kontrahentów. Poradzą sobie zapewne ci, którym udało się zbudować silną pozycję na rynku i już wyjść za granicę. Gorzej z firmami, które dzisiaj zaczynają od zera...

W obecnej sytuacji gospodarczej Europy firmy opierające swój biznes na odbiorcach z  unijnego kręgu państw i  myślące o  rozwoju muszą coraz częściej brać pod uwagę ekspansje na rynki odlegle – azjatyckie, afrykańskie czy południowoamerykańskie. Realizacja takich planów to jednak koszty zazwyczaj nieporównywalnie większe niż przy eksporcie w granicach Europy.

12

Page 13: RAPORT 20/2015 Eksportk.wnp.pl/f/042/196/Raport 20 Eksport.pdf · potentatów w produkcji okien dachowych, skupiał się na or dzmi ym rynku. Dęzink i eitnsywnym dzaaiłnomi promocynj

PERSPEKTYWY

Piotr Broncelczłonek zarządu Kopex

Globalne spowolnienie gospodarcze i zmniejszenie zużycia węgla, a więc i presja cenowa oraz ogromna nadpodaż węgla są faktem i ta sytuacja ma wpływ na wszystkich producentów maszyn górniczych, w tym również na Kopex. Nieco inną sprawą jest przyszły model górnictwa chińskiego i to, w jakim kierunku będzie przebiegała jego modernizacja, oraz to, jakie w przyszłości będą eksploatowane pokłady. Spodziewamy się, że w chińskim górnictwie coraz większe znaczenie będzie miała eksploatacja pokładów cienkich i chcemy z naszymi produktami wpisać się w ten model. Chińskie górnictwo będzie ewoluowało niezależnie od tego, czy globalne spowolnienie gospodarcze będzie większe czy mniejsze, dlatego patrzymy z optymizmem na Chiny.

Jacek Kulpadyrektor eksportu w Fakro

Zdajemy sobie sprawę, że potencjał rozwoju rynku okien dachowych w Polsce i Europie nie wzrasta, dlatego szansą na rozwój firmy i wzrost obrotów jest dywersyfikacja produkcji. W ostatnim czasie do oferty wprowadziliśmy okno do dachów płaskich, które ma za zadanie doświetlenie pomieszczeń mieszkalnych w tym segmencie budownictwa. Kolejną, nową grupą produktów w ofercie Fakro są markizy zewnętrzne do okien pionowych, które chronią pomieszczenie przed nagrzewaniem w upalne dni. Oprócz tego staramy się szukać nowych rynków zbytu poza Europą. W ostatnim czasie rozpoczęliśmy z sukcesem sprzedaż naszych produktów w Korei Południowej, w Japonii i w Brazylii.

Edward Bajkoprezes SM Spomlek

Rynek wschodni, a zwłaszcza rosyjski i ukraiński, miał dla nas istotne znaczenie. Tam zbudowaliśmy silną pozycję naszych marek, relacje z odbiorcami, sympatię konsumentów i uznanie ekspertów. To przekładało się wprost na atrakcyjne marże, wyższe niż w Polsce. Obecnie nie rezygnujemy ze współpracy ze Wschodem, natomiast potencjalnych rynków szukamy jeszcze dalej na wschód od Polski. Trzeba je jednak traktować bardziej jako inwestycję na przyszłość niż sposób na bieżące trudności. (...)Rynek rosyjski nie będzie już taki, jak kiedyś. Tamtejsze władze nie ograniczyły się do postawienia zapory dla towarów z UE, ale faktycznie wspierają rozwój produkcji żywności. Gdy embargo zostanie zniesione, czeka nas znacznie silniejsza niż kiedyś miejscowa konkurencja.

Sławomir Kalkadyrektor ds. rozwoju rynku firmy Kler

Dla nas w dalszym ciągu perspektywicznym rynkiem jest Rosja, ze względu i na wysoki już poziom konsumpcji, i preferencje klientów, szukających mebli Premium. Przed załamaniem tego rynku w 2013 roku zakładaliśmy, że w ciągu 2-3 lat co najmniej potroimy tam wartość sprzedaży. Nie tyle zatem straciliśmy ten rynek, bo sprzedaż wróciła do poprzedniego poziomu, co nie możemy zrealizować naszych planów.

13

Page 14: RAPORT 20/2015 Eksportk.wnp.pl/f/042/196/Raport 20 Eksport.pdf · potentatów w produkcji okien dachowych, skupiał się na or dzmi ym rynku. Dęzink i eitnsywnym dzaaiłnomi promocynj

R a p o r t E k s p o r t 2 0 1 5

R A P O R T E K S P O R T W S C H O D N I K O N G R E S G O S P O D A R C Z Y 2 0 1 5

PERSPEKTYWY

Anna Roszczenkodyrektor sprzedaży firmy Danwood

Interesujący jest dla nas każdy rynek, na którym popularna jest technologia domów prefabrykowanych, m.in. ze względu na energooszczędność, szybkość budowy i precyzyjne określenie kosztów budowy, a domy te cieszą się zainteresowaniem i zbytem. To dla nas podstawowe kryteria, którymi kierujemy się przy wyborze nowych rynków.

Wielton(stanowisko spółki)

Dla nas Wschód pozostaje kierunkiem ciągle atrakcyjnym i perspektywicznym. Obecna sytuacja polityczna jest oczywiście niestabilna, ale nie ogłaszamy odwrotu ze Wschodu, nie wygasiliśmy działania naszej firmy montażowej w Rosji. Nadal powstają tam pojazdy, a dodatkowo wzbogacamy ofertę o nowe, mimo mniejszej sprzedaży. Chcemy być przygotowani na odbicie tego rynku, bo ono nastąpi – to tylko kwestia czasu.

Leszek Marek Gołąbieckiprezes Unibepu

Na Wschodzie jesteśmy obecni już od kilkunastu lat, dzięki czemu posiadamy doświadczoną kadrę w zakresie wymagań tamtejszych rynków. Dotyczy to zarówno kadry inżynierskiej, jak i finansowo-administracyjnej. (…) Spodziewamy się, że w 2015 r. ok. 25 proc. naszych przychodów będzie stanowić eksport, w którym za połowę sprzedaży odpowiadają rynki wschodnie. Strategicznym, długookresowym celem Unibepu jest osiągnięcie 50 proc. przychodów z rynków zagranicznych.

Piotr Broncelczłonek zarządu Kopeksu

Rosyjskie spółki węglowe sprzedają węgiel z zyskiem, a więc mają środki na inwestycje. Po dość długim okresie, kiedy inwestycje bardzo mocno zostały ograniczone, teraz widzimy ich wzrost, choć to nie jest tak wysoki poziom, jak za najlepszych lat 2011 i 2012. Rosyjskie spółki, m.in. z powodu słabego rubla, mają mniejsze zdolności inwestycyjne niż jeszcze trzy lata temu, niemniej jednak wzrost inwestycji jest zauważalny.

14

Page 15: RAPORT 20/2015 Eksportk.wnp.pl/f/042/196/Raport 20 Eksport.pdf · potentatów w produkcji okien dachowych, skupiał się na or dzmi ym rynku. Dęzink i eitnsywnym dzaaiłnomi promocynj

POLS

KA

WSC

HO

DN

IA –

KSIĘG

A ID

ENTY

FIK

ACJI

WIZ

UAL

NEJ

201

0

1

ZNAK MARKI 1.01znak gra czny

Page 16: RAPORT 20/2015 Eksportk.wnp.pl/f/042/196/Raport 20 Eksport.pdf · potentatów w produkcji okien dachowych, skupiał się na or dzmi ym rynku. Dęzink i eitnsywnym dzaaiłnomi promocynj

W Y D AW N I C T W O M I E S I Ę C Z N I K A N O W Y P R Z E M Y S Ł I P O R TA L U W N P. P L

W y d a w c a :G R U PA P T W P S A

Te k s t y : z e s p ó ł d z i e n n i k a r s k i N o w e g o P r z e m y s ł u

i p o r t a l i G r u p y P T W P.

O p r a c o w a n i e i r e d a k c j a : J a c e k Z i a r n o ,

O s k a r F i l i p o w i c z

S k ł a d : M a r t a F l e t e r