ANGAŻOWANIEPRACOWNIKÓW

KLUCZ DO SUKCESU FIRMY

wydawca partnerzy GŁÓWNI

Szczęście jako model bizneSowy Wywiad z Jamesem Limem, CEO Delivering Happiness

jak Stworzyć miejSce pracy, w którym każdy chce oSiągać ponadprzeciętne rezultaty?Andrzej Borczyk, Microsoft Polska

zgodność wartości jako podStawa zaangażowaniaKatarzyna Białach, Nutricia

2

Redakcja raportu: Mateusz Stempak, Emilia Sadowska,

Anna Penda

redakcja@hrstandard.pl

Reklama:

reklama@hrstandard.pl

Skład:

Warsztat Estetyczny Patryk Matela

Patroni medialni:

3

Wydawca:

Partner główny:

Partnerzy:

Spis treści

czerwiec 2012

Wstęp: Klucz do sukcesu firmy

Po co dzisiaj przyszedłeś do pracy? – Barbara Zych, Partner, Employer Branding Institute

Motywować... tylko jak? – PracujeKupuje.pl

Szczęście jako model biznesowy – Wywiad z Jamesem Key Lim

Razem zmieniamy świat na lepszy – Katarzyna Białach, Nutricia

Komentarz: Magdalena Blechoska, Dyrektor HR UPS Polska

Kultura organizacji – diagnoza i zmiana – Anna Pietruszka, Onet.pl

Czy istnieje alternatywa dla zaangażowania? – Wywiad z Johnem Sullivanem

Zaangażowanie kluczem do sukcesu – Andrzej Borczyk, Microsoft

Rola menedżera w budowaniu zaangażowania – Agnieszka Sensuła-Nowak, Anna Ptak, Orlen

Zaangażowanie pełne sensu – Monika Sońta

8 sprawdzonych sposobów na budowanie zaangażowania pracowników – Barbara Zawadzka, Kompania Piwowarska

Tworzenie kultury sprzyjającej zaangażowaniu – Ken Milloy, Milloy Engagement

6

7

14

22

28

39

40

46

54

58

67

76

84

Spis treści

Chcesz wiedzieć jak najlepsi zarządzają personelem?Szukasz skutecznych rozwiązań w zakresie employer brandingu, zarządzania talentami, rekrutacji lub rozwoju pracowników?Chcesz być na bieżąco z najnowszymi trendami na rynku pracy?Szukasz informacji na temat aktualnych wydarzeń branży HR?

HRstandard.pl to miejsce dla Ciebie :)

HRstandard.plHRstandard.pl to rzetelne źródło informacji o rynku pracy, sprawdzonych metodach i efektywnych narzędziach zarządzania zasobami ludzkimi.

To miejsce dla wszystkich, którzy myśląo strategicznym znaczeniu działów personalnych

w nowoczesnych organizacjach.

HRstandard.pl to także przestrzeń dla osóbzainteresowanych rozwojem polskiej branży HR -

wymianą doświadczeń i podnoszeniem standardówzarządzania personelem.zarządzania personelem.

Wszystkich zainteresowanych budowaniem polskiejstrefy HR zapraszamy na HRstandard.pl

Każdego kto chciałby podzielić się swoim doświadczeniem, refleksją lub innowacyjnym

rozwiązaniem zapraszamy do kontaktu.

Kontakt:redakcja@hrstandard.plredakcja@hrstandard.pl

www.hrstandard.pl

Szukaj nas również na Facebooku, GoldenLine i Blipie!

portal branży HR

czerwiec 2012

5

Wstępniak

Drodzy Czytelnicy,

Oddajemy w Wasze ręce drugi z raportów branżowych poświęconych najlepszym praktykom w obszarze zarządzania ludźmi w biznesie. Tym razem skupiamy naszą uwagęna kwestii angażowania pracowników jako podstawowym procesie budowania przewagi kon-kurencyjnej organizacji na rynku.

Zebraliśmy dla Was najlepsze casey polskich pracodawców w tym zakresie i zapytaliśmy ekspertów z całego świata o to, jak anga-żować ludzi, aby nie tylko byli zadowoleni w pracy, ale przede wszystkim czuli się częścią organizacji, identyfikowali z jej strategią i dawali z siebie jak najwięcej przez cały okres swojego zatrudnienia. Jeśli nie wierzycie, że tak się da, poczytajcie sami.

Życzymy udanej lektury!

HRstandard.pl

Angażow

anie: Klucz do sukcesu firm

y

7

Proste zasady, których warto się trzymać projektując angażujące środowisko pracy

Po co dzisiaj przyszedłeś do pracy?

Jeśli chcesz budować system angażowania doga-niający Twój biznes, porzuć metaforę kija i marchewki. Przerzuć się na rybkę i wędkę. Jednym słowem zamień motywację ze-wnętrzną na we-wnętrzną!

Współczesne systemy mo-tywowania pracowników opierają się na obserwacji firm osiągających najlepsze wyniki dzięki ludziom i ich zaangażowaniu. I na szczęście dla ich potencjalnej uniwer-salności są to zasady bazujące na bardzo podstawowych mechanizmach i psycholo-gicznych potrzebach współ-czesnego człowieka. Kłopot więc nie leży w ich znajo-mości, ani zrozumieniu, ale w umiejętnym ich wdrożeniu w systemy pracy organizacji. Budowanie zaangażowania poza systemami pracy nie ma sensu na dłuższą metę. Może zadziałać wyłącznie wtedy, kiedy zaangażowanie wynika z pracy, a nie jest do niej dodatkiem. Co więc zrobić, aby w naturalny sposób angażować pracow-ników? Poniżej 4 z kilkunastu prostych zasad, których warto się trzymać projektując angażujące środowisko pracy:

1. Rekrutuj w opar-ciu o profil motywa-cyjny

Chcąc maksymalizować zaangażowanie pracowników już na wstępie zatrudniaj pracowników, których bę-dziesz w stanie zmotywować. Jak to zrobić? Najprościej zapytać najbardziej efek-tywnych pracowników na podobnych stanowiskach co ich motywuje do pracy, dlaczego lubią tu pracować, co jest dla nich atrakcyjne, a co im przeszkadza. Czy są to bardziej motywatory związa-ne z rozwojem, wyzwaniami, zmianą czy bardziej stabilno-ścią i zasadami. Ludzie różnią się ze względu na potrzebę zmian, podejmowania ryzyka czy potrzeb motywacyjnych. Szukaj więc tych różnic mo-tywacyjnych u swoich kandy-datów i wybieraj tych, których Twoja organizacja jest w sta-nie długotrwale motywować, także poprzez strukturę organizacji, oferowane zada-nia czy zakres samodzielności pracowników. Jeśli praca jest rutynowa i niewymagająca kreatywności czy inicjatywy, nie możemy łudzić się, że oso-by, które potrzebują wyzwań i zmian, będą w stanie długo u nas wytrzymać. W szerszym zakresie profil motywacyjny

8

pracownika powinien znaleźć również odzwierciedlenie w naszym firmowym EVP i strategii komunikacji z klu-czowymi grupami talentów na rynku pracy. Skończyły się czasy organizacji dla najlepszych. Przyszedł czas organizacji dla wybranych.

Najważniejsze pytania do od-powiedzi:

• Co motywuje naszychnaj-lepszych pracowników?

• Jakich kandydatów zmoty-wuje nasza organizacja?

2. Projektuj stanowi-ska pracy w oparciu o punkt równowagi motywacyjnej

Czy zdarzyło Ci się kiedyś być tak zaangażowanym w pracę, którą robiłeś, że nie czułeś upływającego czasu i po kilku godzinach ze zdziwieniem odkryłeś, ze jest już tak późno? Ten stan to właśnie punkt równowagi motywacyjnej, w którym jesteśmy maksymalnie skupieni na zadaniu i jedno-

9

cześnie odczuwamy z jego wykonywania przyjemność. Taka motywacja jest naturalna dla dzieci i dla wysoce zaan-gażowanych pracowników. Takiejmotywacji powinniśmy się trzymać projektując zada-nia w naszejorganizacji. Jak to osiągnąć? Stan równowagi motywacyjnej kieruje się jedną prostą zasadą: zadanie musi być nieco trudniejsze niż umiejętności, które posia-damy aby je wykonać. Praca musi być więc wyzwaniem możliwym do osiągnięcia. Wydaje się banalne, ale stawia wyzwania przed tymi, którzy ją stosują: praca musi być tak zaprojektowana, aby po-przeczka stawiana pracowni-kowi była ruchoma – stopień trudności jego zadań zmieniał się wraz z rozwojem umiejęt-ności oraz aby miał on wręcz natychmiastowy dostęp do informacji zwrotnej o swoich postępach. A to wymaga czułego i elastycznego syste-mu ocen postępów pracow-ników i sprawnie działającego systemu zarządzania celami na poziomie zespołów linio-wych. Ale jeślijuż go mamy to opłaca się dwukrotnie: trwale wewnętrznie angażuje pra-cowników oraz w naturalny sposób sprzyja rozwojowi kompetencji w organizacji.

Najważniejsze pytania do od-powiedzi:

• Kiedy ostatnio zdarzył mi się stan równowa-gi motywacyjnej?

• Co powinno zmienić się w mojej organizacji aby powstał system facylitujący równowagę motywa-cyjna u pracowników?

3. Dbaj o poczucie sensu u pracowni-ków

Czy wyobrażasz sobie, że pracownicy Twojej firmy potrafią w równie łatwy sposób odpowiedzieć na py-tanie: Dlaczego wykonujesz swoja pracę? Po co to robisz? Czemu ona służy? To bardzo podstawowe pytania, ale jak rzadko zadawane sobie i pracownikom firmy. A jeśli pytamy o to pracowników to spotykamy się najczęściej z odpowiedzią: „bo szef mi kazał”, „bo to moja praca” lub „bo za to mi płacą”. A prze-cież podstawowa potrzebą człowieka jest wiedzieć po co się coś robi. Jeśli wkładam w coś energię i pracę to potrzebuję wiedzieć po co to robię, co z tego wyniknie na końcu, jaki będzie tego efekt. Najlepsi pracodawcy jasno

10

komunikują wizję, cele i stra-tegię firmy pracownikom, aby każdy na swoim poziomie pracy wiedział czemu służy jego praca. I tu uwaga, sama strategia i cele nie wystarczą organizacji, muszą jeszcze być dobrze skomunikowane zwłaszcza na najniższym poziomie zarządzania. Niedopuszczalnaw świetle wiedzy o efektywnym zaan-gażowaniu pracowników jest sytuacja,w którejpracownik Twojej organizacji nie wie jaka jest strategia firmy, do czego zmierzamy i co się wydarzy w ciągu najbliższego

roku. Nie da się angażować w coś o czym nie wiemy i na co nie mamy wpływu.

Najważniejsze pytania do od-powiedzi:

• Czy moi pracownicy znają strategię i cele firmy?

• Czy wiedzą jak ich praca przekłada się na wyniki firmy?

• Co odpowiedzą pracownicy na pytanie: Po co dzisiaj przyszedłeś do pracy?

11

Barbara Zych Partner, Employer Branding Institute

Misją Instytutu jest wspieranie organizacji

w budowaniu wizerunku pożądanego

pracodawcy poprzez: doradztwo

w zakresie strategicznego budowania

marki pracodawcy, kształcenie najwyższej

klasy specjalistów employerbranding na

rynku, działalność badawczą w zakresie

efektywności działań employerbranding,

budowanie społeczności ekspertów

i wymianę doświadczeń. Klientami

Employer Branding Institute są najwięksi

pracodawcy w Polsce.

Więcej o działaniach Instytutu na stronie

www.ebinstitute.pl

4. Zapewnij pracow-nikom możliwość wpływu i wyboru

Ludzie potrzebują autonomii rozumianej jako możliwość wyboru tego co robią, kiedy to robią z kim i jak. Co z tego wynika dla pracodawców? Angażowanie oznacza budo-wanie autonomii pracowni-kom i uświadamianie jak z niej korzystać. Projektując systemy pracy – opisy stanowisk, kaskadując cele czy wyzna-czając system wynagrodzeń, dbaj o to aby pracownicy mieli jak najwięcej możliwości wyboru tego jak powinny być realizowane zadania im powierzane i jakie są zasady tej autonomii. I podstawowa zasada: możliwości wyboru muszą mieć realne pokrycie w codziennej pracy. Moż-liwość wpływu zwiększa odpowiedzialność za to co się robi, a więc siłą rzeczy zwiększazaangażowanie w to jak coś jest zrealizowane. Autonomia daje poczucie wpływu i nadaje sens temu co robimy. Jest podstawą po-trzeby samookreśleniai samo-stanowienia o sobie. Dobre wykorzystana dajemożliwość, aby to praca nas określała, a tym samym budowałanasze przywiązanie i identyfikację

z organizacją. Opłacalność jej jest więc niepodważalna.

Najważniejsze pytania do od-powiedzi:

• Skąd nasi pracownicy wiedzą jak mają realizować stawiane przed nimi cele?

• Czy nasi pracownicy mają poczucie wpływu na to co irobią i jakie to przynosi efekty?

12

13

Po co dziś przyszedłeś do pracy? Czy Twoi pracownicy znają odpowiedź na to pytanie?

Badamy ZA-angażowanie Twoich pracowników

www.ebinstitute.pl

Artykuł ekspercki

Motywacja jest procesem, który ukierunkowuje działania człowieka

Trendy

Motywować

…tylko jak?

14

Artykuł eksperckiTrendy

…tylko jak?

Motywowanie pracowników jest jednym z wyzwań stoją-cych przed pracodawcami, ponieważ od poziomu mo-tywacji pracowników zależy efektywność organizacji, a tym samym jej konkuren-cyjność na rynku. Czym właściwie jest motywacja? Motywacja jest procesem który ukierunkowuje działania człowieka oraz wpływa na ilość sił i energii wkłada-nych w realizację celów.

Jakie korzyści wy-nikają z posiadania zmotywowane-go zespołu?

1. Zwiększona efektywność. Zmotywowani pracownicy pracują bardziej efektyw-nie. Niezmotywowani pracownicy często marnują czas i wydłużają termin wykonywania obowiązków.

2. Wysoka jakość produktów i usług. Dobrze zmotywo-wani pracownicy ukierun-kowują swoje działania na wytworzenie produktów lub usług o wysokiej jakości. Zdają sobie sprawę z tego, że reprezentują firmę, dbają o jej dobre imię i wizerunek, a więc stają się jej ambasadorami.

3. Oszczędności finansowe. Wysoka efektywność pracy oraz wysoka jakość usług zwiększa zyski firmy.

Pozwala to rozwijać orga-nizację i jej pracowników.

4. Utrzymywanie najlepszych pracowników w organi-zacji. Pracownicy, którzy odczuwają motywację do pracy w danej firmie wy-kazują postawę lojalności wobec pracodawcy. Dzięki temu pracodawcy mogą oszczędzić czas konieczny na rekrutację i wdrożenie nowej osoby. Inwestycja w motywację i zaanga-żowanie pracowników sprawia, że z organizacji nie odpływa biznesowe know-how. Pracownicy z pewnym stażem pracy w danej firmie znają jej kulturę organizacyjną, wiedzą jak wykonywać obowiązki zawodowe, pracować nad projektami itd. Znają dobrze współpra-cowników, dzięki czemu pracują efektywnie. Reten-cja dobrych pracowników sprzyja oszczędnościom czasu i pieniędzy.

5. Korzystne środowisko pracy. Zmotywowani pra-cownicy są zadowolonymi pracownikami, a dobre mo-rale przechodzą na współ-pracowników. W efekcie, atmosfera w firmie sprzyja nie tylko realizacji swoich obowiązków, lecz również wprowadzaniu innowacji.

Motywacja jest procesem który ukierunkowuje dzia-łania człowieka oraz wpływa na ilość sił i energii wkładanych w realizację celów.

15

Trendy

W jaki sposób mo-tywować pracowni-ków?

1. Jasno komunikować cele i oczekiwania wobec pracowników. Pracownicy są częścią organizacji, więc muszą wiedzieć co jest najważniejsze w ich pracy i jak ich praca przyczynia się do realizacji celów biznesowych firmy.

2. Dzielić się ważnymi in-formacjami dotyczącymi firmy. Pracownicy powinni wiedzieć co, dzieje się w firmie. Dlatego ważna jest efektywna komuni-kacja wewnętrzna. Brak przekazywania informacji albo zbyt późne ich przekazywanie zmniej-szają zaangażowanie.

3. Zachęcać do otwartej komunikacji. Ważne jest, aby tworzyć kulturę otwar-tości poprzez wspieranie różnych form komunikacji wewnątrz organizacji takich jak spotkania ze-społowe, badania opinii, platformy komunikacyjne. Należy zachęcać do wypo-wiadania swojego zdania i udzielania feedbacku.

4. Motywować poprzez tworzenie kultury sprzy-jającej zaangażowaniu

5. Aktywnie promować przykłady efektywnych działań zgodnych z war-tościami organizacji.

6. Pracownicy chcą czuć, że pracują w wartościo-wej organizacji, z którą mogą się utożsamiać.

7. Zachęcać pracowników do opowiadania swoich histo-rii na temat tego, co robią aby wspierać strategię organizacji i jej wartości.

8. Obdarzać zaufaniem. Pracownicy potrzebują być obdarzeni zaufaniem, jak i ufać przełożonym.

9. Doceniać sukcesy pracow-ników. Docenienie może mieć formy finansowe i niefinansowe. Wśród niefinansowych gratyfi-kacji możemy wyróżnić pochwały, spotkania ze-społowe, a także nagrody.

Czy wszystkie świadczenia mo-tywują w ten sam sposób?

Na motywację pracowni-ków wpływa atmosfera, warunki pracy i docenienie włożonego przez nich trudu. Jednym z elementów nagradzania pracowników za zaangażowanie w pracę są benefity. Benefity oprócz wartości materialnej wiążą się

Biznesowe portale społecznościowe takie jak na przykład LinkedIn sprawiają, że dotarcie do gru-py kandydatów jest coraz łatwiejsze.

16

Trendy

dla pracownika z wieloma dodatkowymi korzyściami. Zapewniają równowagę między życiem zawodo-wym a pracą, zwiększają poczucie bezpieczeństwa, ułatwiają dbanie o zdrowie.

Jakie benefity były najpo-pularniejsze w 2011 roku? Wyniki badania zrealizowa-nego przez AG Test Human Resources pokazują, że specjalistom pracodawcy najczęściej oferowali udział w szkoleniach zewnętrznych (70%), bony zakupowe (46%), dofinansowanie zajęć spor-towych (46%), dodatkowe świadczenia zdrowotne (43%), dofinansowywanie edukacji (42%), telefon komórkowy

(36%) lub laptop (23%). Wśród świadczeń pracow-niczych popularne było również dofinansowywanie wypoczynku (57%), paczki świąteczne (44%), dofinan-sowywanie kolonii (34%) na co wskazują wyniki badania zrealizowanego przez ARC Rynek i Opinia na zlecenie SodexoMotivation Solutions.

Jakich benefitów oczekują pracownicy?

Trudno jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie. Zależy to indywidualnych potrzeb każdego pracow-nika będących wypadkową wieku, stażu pracy, sytuacji

17

Trendy

rodzinnej i zawodowej, aspiracji, zainteresowań itp.

Ludzie są różni i różne są ich po-trzeby w zakresie benefitów

Odpowiedzią na bardzo różne potrzeby i oczekiwania pracowników są systemy kafeteryjne zakładające indywidualne podejście do każdego pracownika. U podstaw tego systemu leży zasada swobodnego wyboru z wielu dostępnych możli-wości. Co istotne, już samo poczucie wpływu na wybór świadczeń pełni funkcję motywującą. Ponadto system kafeteryjny zwraca uwagę

pracodawców jak ważne jest zrozumienie potrzeb pracowników. Wzmacnia również pojęcie benefitu jako nagrody. Za systematyczną pracę zostajemy wynagro-dzeni dopasowanymi do naszych potrzeb benefitami. W wymiarze rekrutacyjnym, posiadanie wdrożenie systemu kafeteryjnego może stanowić atrakcyjny element Employment Value Proposition. Na późniejszych etapach cyklu życia pracow-nika w firmie posiadanie takiego systemu może wpły-wać na lojalność i retencję pracowników. Istotne jest to, żeby pracownicy zdawali sobie sprawę z wartości finansowej otrzymywanych

18

Trendy

benefitów. Dlatego praco-dawca powinien motywować produktami i usługami, które są bardzo konkretne.

Jak łatwo zauważyć system kafeteryjny ma wiele zalet i pozytywnie wpływa na organizację. Wdrożenie takiego rozwiązania wymaga od pracodawcy m.in. pozna-nia potrzeb pracowników, administrowania procesem, odpowiedniej komunikacji wewnątrz organizacji, współ-pracy z zewnętrznymi pod-miotami, wyboru atrakcyjnych benefitów. Jest to proces wymagający dokładnej anali-zy, przygotowania i realizacji, który przyczynia się do zwiększania satysfakcji i za-angażowanie pracowników.

Komunikacja świad-czeń motywacyj-nych

Istotną kwestię we wprowa-dzeniu systemu kafeteryjnego w organizacji stanowi ko-munikowanie pracownikom możliwości i korzyści jakie z tego wynikają. Z raportu Employee Benefits wynika, że najczęściej odbywa się to za pomocą narzędzi offline (informatory dla nowych pracowników, ulotki i broszury) oraz narzędzi

online (informacje zamiesz-czane w intranecie, platformy poświęcone benefitom, powiadomienia e-mail).

Źródło: Employee Benefits: Fle-

xible benefits research 2012

Dzięki odpowiedniej komu-nikacji elastycznego systemu benefitowemu pracownik ma poczucie, że firma o niego dba, a jego potrzeby są dla niej ważne. Natomiast firma zyskuje Nowoczesne technologie odgrywają coraz większą rolę w zarządzaniu benefitami zmotywo-wanego pracownika.

Dzisiejszy rynek pracodaw-ców jest bardzo konkuren-cyjny w szczególności jeśli chodzi o specjalistów danej dziedzinie. Takim pracow-nikom nie wystarcza tylko atrakcyjne wynagrodzenie, ale właśnie atrakcyjne benefity. Ważne jest, aby być w ciągłej interakcji z pracownikiem – pytać, słuchać, rozmawiać. Elastyczny system wyna-grodzeń staje się cennym narzędziem, pozwalającym budować przywiązanie pracowników do firmy. Pracownicy muszą wiedzieć, że benefity są nagrodą za wkład pracy i zaangażowanie. Dlatego tak ważna w procesie

W wymiarze rekruta-cyjnym, posiadanie wdrożenie systemu kafeteryjnego może stanowić atrakcyjny element Employment Value Proposition.

19

Trendy

wprowadzania tego systemu jest komunikacja. System motywacyjny powinien brać pod uwagę cele i strategię firmy oraz powinien być spójny z całą komunikacją wewnętrzną organizacji. Motywacja pracowników powinna być przemyślanym i długofalowym elementem funkcjonowania organizacji.

Innowacje w świe-cie benefitów

Pracodawcy powinni zwra-cać uwagę na elastyczność systemów benefitowych, które pomogą zaspokoić potrzeby pracowników. Jednak potrzeby i styl życia pracownikom zmienia się błyskawicznie, dlatego w tej sferze pojawia się wiele inno-wacji, na które pracodawcy powinni być otwarci.

Światowe trendy w zakresie benefitów pokazują, że praco-dawcy coraz częściej oferują benefity nie związane z pracą. Oprócz podstawowego pakietu opieki medycznej pracownicy mogą np. otrzy-mać możliwość korzystania z medycyny niekonwencjo-nalnej i zabiegów in-vitro. W związku z tym, że ludzie coraz bardziej dbają o swoje zdrowie i urodę zapewnia się im porady dietetyka, wsparcie w zakresie rzucania palenia, zabiegi pielęgnacyjne (fryzjer, kosmetyczka) w miejscu pracy. Wprowadza się rów-nież udogodnienia dotyczące sfery rodzinnej. Udziela się pomocy w sprawie adopcji, opieki na rodzicami w po-deszłym wieku, pomocy w poszukiwaniu niani lub pie-lęgniarki. Ważną częścią jest inwestowanie w rozwój pra-

Światowe trendy w zakresie benefi-tów pokazują, że pracodawcy coraz częściej oferują be-nefity nie związane z pracą.

20

Trendy

cowników, ale nie mówimy tu o znanych możliwościach, jak kursy językowe i zawodowe.

Coraz częściej są to zajęcia dodatkowe niepowiązane ze stanowiskiem pracy. Zapewnia się pracownikom doradców inwestycyjnych, prawnych, specjalistów od planowania wakacji, kupna/wynajmu domu czy mieszka-nia. Pracodawcy zdają sobie sprawę, że lepiej i efektywniej pracuje spełniony w życiu rodzinnym pracownik. W związku z tym podczas podróży służbowych zapew-nia się darmowe rozmowy telefoniczne z najbliższymi, pokrywa koszty podróży współmałżonka. Ważnym benefitem i pewnie na pierwszy rzut oka szokującym jest usługa bezpłatnego sporządzenia testamentu. Specjaliści uważają, że w czasach rosnącej liczby singli, zarządzanie majątkiem nabiera ogromnego znacze-nia dla społeczeństwa. Dla-tego też pracodawcy oferują edukację finansową swoim

pracownikom, aby świadomie podejmowali decyzje które mogą zaważyć na ich przy-szłości. Pracodawcy oferują też spłatę kredytów studenc-kich, które ich pracownicy zaciągnęli by ukończyć studia. Coraz częściej łączą system benefitów z działalnością CSR. Do ciekawszych i coraz częściej wprowadzanych rozwiązań należy wypo-życzalnia rowerów lub oferowanie pracownikom ekologicznych samochodów.

W celu ułatwienia administro-wania nagrodami i benefitami pracodawcy coraz częściej korzystają z internetowych platform, które przynoszą korzyści zarówno pracodawcy jak i pracownikom. Tego typu rozwiązania komunikacyj-ne pozwalają na bardzo szybki przepływ informacji, umożliwiają łatwy wybór odpowiednich benefitów, zmniejszają ilość czasu niezbędnego dla admini-strowania procesem mo-tywowania pracowników.

PracujeKupuje to internetowa platforma rabatów i benefitów dla Pracowników. Oparta o najnowszą technologię jest doskonałą alternatywą dla bonów i nagród pie-niężnych. To nowatorski system on-line pozwalający Pracodawcy na elastyczny sposób motywowania Pracowników niezależenie od stanowiska, wynagrodzenia czy lokali-zacji. Stanowi kompleksowe rozwiązanie w obszarze świadczeń pozapłacowych.

21

Jak oni to robią

Szczęściejako model biznesowy

Wywiad z Jamesem Key Lim, prezesem Delivering Happiness

Przepis na sukces

22

Co takiego oznacza dla Cie-bie szczęście?

Szczęście to według mnie nadawanie życiu sensu, przy jednoczesnym utrzy-mywaniu satysfakcjonują-cych relacji międzyludzkich.

Dlaczego Delivering Happi-ness w ogóle wystartowało? Jaka jest idea tego przedsię-wzięcia?

Delivering Happiness było rzeczą całkowicie oddolną. Po publikacji książki Tony-’ego (Tony Hsieh – CEO Zappos) w lipcu 2009 r. spodziewaliśmy się, że nastąpi pozytywny odzew ze strony ludzi biznesu i przedsiębiorców. To co się wydarzyło przerosło nasze najśmielsze oczekiwania. Ludzie mający całkowicie różne od siebie podejścia do życia na całym świecie zostali zainspirowani książką i zechcieli wprowadzenia większej ilości szczęścia do ich życia i pracy. Delivering Happiness to odpowiedź Jenn Lim i Tony’ego Hsieha na ich zapotrzebowanie.

Czym tak naprawdę Delivering Happiness się zajmuje?

Częścią naszej odpowiedzi na zapotrzebowanie jest tworzenie projektów dostosowanych do indywi-dualnych potrzeb klientów

na całym świecie pod egidą marek firm rodziny Delive-ring Happiness. Posiadając wsparcie w środowisku korporacyjnym zacząłem pomagać firmom używać szczęścia jako model bizne-sowy. Właśnie w tym celu stworzyliśmy firmę dostar-czającą szczęście w pracy, której jestem prezesem.

W jaki sposób ty I Delivering Happiness jesteście związani z Zappos?

Zappos i Delivering Happi-nes są odrębnymi firmami, ale naturalnie są częścią rodziny stworzonej przez Tony’ego Hsieha. W prze-szłości pracowałem w Zap-pos, gdy jeszcze była to mała firma zatrudniająca 35 osób. Miałem wielkie szczę-ście doświadczyć unikalnej kultury organizacyjnej jaką stworzył Tony. Teraz chcę dzielić się tym doświad-czeniem z innymi firmami.

Jakie plany ma obecnie Two-ja firma?

Cele Delivering Happiness są proste. Zależy nam na skierowaniu świata w kie-runku szczęścia. Delivering Happiness@Work tworzy rozwiązania, pomagające firmom wpisywać szczęście w model biznesowy oraz sprawiać by pracownicy po-

Jak oni to robiąPrzepis na sukces

W pewnym momen-cie celem samym w sobie staje się po-zyskanie pracy, a nie jej utrzymanie.

23

Przepis na sukces

24

Środowisko sprzyjające zaangażowaniu to takie, w którym każdy z pracowników może być sobą, czyli tym, kim jest poza biurem.

Przepis na sukces

szczególnych firm odczu-wali je na codzień w pracy.

Jak stworzyć kulturę organiza-cyjną wspierającą zaangażo-wanie pracowników?

Można wskazać na wiele aspektów tworzenia angażującej kultury pracy. Najważniejszy z nich to wartości bazujące na kultu-rze skupionej na szczęściu. Można także dodać do tego podejście pracodawcy do kwestii work-life balance. Środowisko sprzyjające zaangażowaniu to takie, w którym każdy z pracow-ników może być sobą, czyli tym, kim jest poza biurem. Ponadto, ważna jest także pełna zaufania, przejrzysta komunikacja sprzyjająca kulturze firmy. Gdy ludzie mogą być zarówno sobą, jak i częścią kierunku w jakim zmierza firma, biorą oni kulturę w swoje ręce.

Czego ludzie wymagają od pracy?

Przede wszystkim celu i pasji. Badania pokazują, że oprócz podstawowej potrzeby zarobku, są to konieczne przesłanki odpowiednio zmotywowa-nego wykonywania pracy. Jednak nawet zwiększanie wynagrodzenia nie pod-niesie znacząco satysfakcji. Poczucie pasji i celu – tak.

W jaki sposób można spraw-dzić, czy nasza kultura organizacyjna jest rzeczywi-ście angażująca?

Należy zaobserwować jakie jest źródło „pulsu kultury”. Czy płynie on od zarządu, albo kadry zarządzającej, czy od każdego w firmie? „Puls kultury” powinien wycho-dzić z każdego pracownika.

Jak, Twoim zdaniem James, analizować kulturę korporacyj-ną?

To zależy od kwestii, którą chcesz analizować. Jednak jedną z dróg mierzenia zaufania i przejrzystości komunikacji jest stworzenie książki opisującej kulturę organizacji. Osiem lat temu taką książkę wydał Zappos. Przesłanką opowiadającą się za wydaniem książki o kul-turze w firmie są zwięzłe odpowiedzi pracowników całej firmy na pytanie: co dla nich oznacza kultura organizacyjna w firmie? Ważne w książce o kulturze jest to, aby pozostawić w niej w niezmienionej formie opinie pracowników. Jest to moim zdaniem papierek lakmusowy poziomu zaufania i przej-rzystości komunikacji jaka tylko może być w kulturze.

25

Co jesteśmy w stanie zrobić, jeżeli ludziom, których zatrud-niliśmy obce są wartości orga-nizacji?

Ważne jest, aby wejrzeć w kulturę organizacyjną przed poszczególnymi jednostkami. Należy zaob-serwować, czy wartości prezentowane przez firmę są jasne i czy są żywe. Jeżeli tak, powinno się zastoso-wać coaching dotyczący wartości firmy dla pracow-ników, wobec których masz wątpliwości. Często ludzie nie mają zielonego pojęcia co robią w pracy

takiego, co nie pasuje do wartości prezentowanych przez firmę. Trzeba ich naprowadzać. Jeżeli jest wiadomo, że osoba niezbyt pasuje do kultury organi-zacyjnej firmy…. (nie czaję za bardzo tego ostatniego zdania).

W jaki sposób dany rodzaj kultury organizacyjnej może zwiększyć wydajnośc pracow-ników?

Ważną rolę pełni tutaj kry-terium łączności. Jak bardzo dana osoba jest szczęśliwa można się dowiedzieć,

James Key Lim Prezes Delivering Happiness.

Jeden z pierwszych pracowników założonego

w 2002 r. serwisu Zappos.com. Jego celem jest

pomaganie organizacjom czerpania korzyści

z tworzenia szczęśliwej pracy dla pracowników,

przy jednoczesnym podnoszeniu wskaźni-

ków wydajności i rotacji pracowników.

mierząc ilość wzajemnych stosunków w całej firmie. Jeżeli pracownicy są wystarczająco połączeni z innymi podmiotami w organizacji, będą skłonni do większej współpracy, wykonywania obowiązków pomimo pojawiających się problemów i poma-gania sobie nawzajem.

Jak możemy stworzyć taką kulturę w firmie?

Stwórz środowisko, które będzie w wystarczający sposób zobowiązywało do łączności pomiędzy pra-cownikami. Pozwól ludziom dzielić się ich pasjami i łączyć się z innymi ludźmi. Ma to być środowisko zachęcające pracowników do wspólnych interakcji. W Zappos na przykład wszystkie boczne wyjścia budynków były pozamy-kane. Dzięki temu każdy pracownik wychodząc frontowymi drzwiami mógł spontanicznie nawiązy-wać relacje z innymi.

Jaka jest według ciebie rola HR i menedżerów biznesu w bu-dowaniu środowiska wspiera-jącego pracę?

Tak jak wspomniałem wyżej, wszyscy pracownicy powinni wziąć na siebie obowiązek budowania kultury pracy. Działy HR

i menedżerowie związani z biznesem mają jednak unikalną pozycję, aby być niejakimi przywódcami tej kultury, nakreślając jej filozofię. Powinni robić wszystko, aby każda część organizacji była ze sobą połączona. Interakcje i przejrzysta komunikacja pomiędzy zarządem i zało-gą jest kwestią zasadniczą. Menedżerowie HR i biznesu mogą odegrać w tym kontekście kluczową rolę.

Dziękuję za rozmowę.

27

Jak oni to robią

Razem zmieniamy świat na lepszy

Zadanie ambitne i niełatwe. Od czego zacząć? Nasza odpowiedź brzmi – zacznijmy od siebie.

Jak oni to robią

28

Jak oni to robią

Zadanie ambitne i niełatwe. Od czego zacząć? Nasza odpowiedź brzmi – zacznij-my od siebie. Następnie połączmy siły, bo taka misja ma szansę powodzenia tylko wtedy, gdy będziemy działać wspólnie i żyć nią na co dzień. A do tego niezbędne jest zaangażowanie. Dzięki niemu każda inicjatywa ma szanse powodzenia i nigdy nie brakuje nowych inicjatyw. Tak to działa w NUTRICIA za sprawą pracujących w niej ludzi i niepowtarzalnej atmosfery jaką tworzą.

Wartości to podstawa

H – Humanizm (Humanism)

O – Otwartość (Openness)

P – Bliskość (Proximity)

E – Entuzjazm (Enthusiasm)

W skrócie HOPE – to war-tości, którymi kierują się nasi Pracownicy. Co dla nas znaczą? Humanizm to troska o człowieka, dzielenie się i odpowiedzialność. Zwraca-nie uwagi na jednostki, nieza-leżnie czy są to konsumenci, koledzy czy obywatele leży u podstaw naszych decyzji. Otwartość rozumiemy jako uczciwość, wewnętrzne zróżnicowanie oraz szacunek. Bliskość rozumiana przez nas jako poczucie przynależności do zespołu, wiarygodność

i empatia. Bycie bliżej oznacza lepsze zrozumienie, a zrozumienie samo w sobie jest formą dopasowania. Entuzjazm oznacza odwagę, pasję i apetyt na wyzwania.

Ludzie to największy kapitał firmy. Dlatego już na etapie rekrutacji sprawdzamy, czy wartości, jakie ceni i wyznaje kandydat są zgodne z HOPE, a gdy już zostaje naszym Pracownikiem pielęgnujemy je. Zaangażowanie jest wpisane w HOPE „z definicji”. Takiego kapitału nie można zmarnować. Trzeba stworzyć odpowiednie warunki do rozwoju i udostępnić narzę-dzia, a na pozytywne efekty nie będzie trzeba długo czekać. Co dla nas znaczy stworzyć odpowiednie warunki? Tak w skrócie:

• zachęcać i inspirować – naj-lepiej dając dobry przykład,

• wspierać, ale pozwolić na samodzielność i wzię-cie odpowiedzialności,

• doceniać i okazywać to.

Inspiracja I - „Złap wiatr w żagle”

„Złap wiatr w żagle” to akcja komunikacji wewnętrznej, której projekt zrodził się w głowie Dyrektora Zarzą-dzającego, a w realizację całym sercem i umysłem

Jak oni to robią

29

Jak oni to robią

zaangażował się Dział HR, angażując w trakcie jej trwa-nia coraz więcej Pracowników, zapraszając ich w podróż z użyciem magicznego my-ślenia. Celem wdrożenia akcji było zachęcenie Pracowników do bardziej proaktywnej po-stawy na co dzień, wzbudze-nie odpowiedzialności za ich własny rozwój, zaszczepienie pasji do dzielenia się wiedzą i inspiracjami, generowania efektywnych sposobów dzia-łania oraz poczucia odpowie-dzialności za biznes NUTRICIA.

W ciągu 5 tygodni miało miejsce 12 odsłon akcji opartej na wartościach firmy oraz pożądanych w firmie postawach przywódczych. Aby wzmocnić i uatrakcyjnić przekaz użyliśmy nowej technologii - Augumented Reality (Rozszerzona Rzeczy-

wistość). Wszyscy Pracownicy mieli okazję obejrzeć spe-cjalnie przygotowane filmy czy e-newslettery, w których w pełni zaangażowani Członkowie Zarządu wcielali się w role takich postaci jak np. Elastyna, Harry Potter, Batman, Dzwoneczek, Super-man czy Spiderman. Były też bardziej interaktywne formy udziału jak quiz i ankiety – dzieliliśmy się inspirującymi cytatami, które znalazły się w tegorocznym kalendarzu dla Pracowników i wspólnie generowaliśmy pomysły na rozwój biznesu – te nagro-dzone mają szansę na realiza-cję, co w dużej mierze zależy od samych pomysłodawców.

Pracownicy NUTRICIA (ok. 320 osób) przesłali ponad 100 cytatów i około 100 pomy-słów, co naszym zdaniem jest

30

Jak oni to robią

bardzo dobrym wynikiem – pytania były otwarte, wy-magały więc pracy twórczej. W przypadku quizów z pyta-niami zamkniętymi uzyskali-śmy ponad 75% odpowiedzi. Udział Członków Zarządu – świadczenie własną osobą o wysokim priorytecie akcji dodało jej wiarygodności oraz przełożyło się na zbu-dowanie zaangażowania całego Zespołu NUTRICIA i wzmocnienie wiary, że każdy jest odpowiedzialny za rozwój własny i firmy. Znajduje to odzwierciedlenie w różnych działaniach do dziś, a sama nazwa „Złap wiatr w żagle” jest dla nas synonimem proaktywnego działania i realizacji własnych pasji.

Inspiracja II - każdy może być Liderem

Po co w jednej organizacji tylu liderów? Otóż po to, aby każdy Pracownik czuł się w pełni odpowiedzialny za biznes - jak jego właściciel. Przecież można być liderem w swoim obszarze działania, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Bo nie o stano-wisko tu chodzi, a o sposób myślenia i działania. Cechy lidera może mieć w sobie każdy, dlatego zachęcamy każdego Pracownika „Odkryj w sobie lidera!”.

Jest co najmniej kilka sposobów na rozwijanie

u Pracowników zachowań liderskich. My postawiliśmy na wolontariat pracowniczy i to działa! Program Wolontariusze HOPE jest realizowany od 2010 roku (1 edycja rocznie). Dzięki pierwszej edycji udało się jeszcze silniej wpisać wartości w kulturę organiza-cyjną NUTRICIA. Są one od-zwierciedlone w konkretnych działaniach naszych Pracow-ników - to właśnie dzięki ich humanizmowi, otwartości na ludzi i ich problemy, en-tuzjastycznemu nastawieniu i bliskim relacjom z lokalnymi społecznościami są realizowa-ne działania odpowiadające na realne potrzeby. NUTRICIA stworzyła fundusz, z którego finansowane są projekty wolontariackie. Inicjatywa jest jednak w rękach Pracow-ników, którzy samodzielnie identyfikują odbiorców po-mocy i kreują pomysły. Każdy może stworzyć projekt, stać się liderem zespołu i złożyć wniosek o dofinansowanie (do 3000 zł). Wnioski są rozpa-trywane przez komisję złożo-ną z przedstawicieli NUTRICIA oraz niezależnych ekspertów.

Oddanie inicjatywy Pracow-nikom sprawiło, że mocno zaangażowali się w projekty i wzięli za nie odpowiedzial-ność od początku do końca. Często dofinansowanie ze strony firmy było tylko po-czątkiem większego projektu, a wolontariusze wykazywali

Po co w jednej orga-nizacji tylu liderów? Aby każdy Pracownik czuł się w pełni odpo-wiedzialny za biznes - jak jego właściciel.

31

Jak oni to robią

się inicjatywą i pomysło-wością w pozyskiwaniu dodatkowych środków. W II edycji poszliśmy więc o krok dalej i zachęcaliśmy osoby zarządzające Pracownikami, aby spojrzały na wolontariat jak na doświadczenie rozwija-jące kompetencje ich zespołu w zakresie postaw przywód-czych, umiejętności tworze-nia i zarządzania projektem, współpracy z partnerami społecznymi. Takie projekty dają Pracownikom możliwość zaprezentowania umiejętno-ści, których często nie mieliby okazji wykorzystać i wykazać w równym stopniu w co-dziennej pracy. Mogą stano-wić część działań w ramach indywidualnych planów roz-woju. Oczywiście towarzyszy temu ogromna satysfakcja ze zmieniania świata na lepszy!

Przedstawienie udziału w Pro-gramie wolontariackim jako sposobu na rozwój własny połączony ze zrobieniem czegoś dobrego dla innych przysporzyło mu aktywnych zwolenników – ilość zgło-szonych projektów wzrosła w II edycji o 30%, a udział Pracowników w działaniach wolontariackich, nie tylko w ramach środków ze specjal-nego funduszu, ale również wyjazdów integracyjnych, wzrósł z ok. 30% zatrudnio-nych do ponad 40%. Poza tym w ramach prozdrowotne-go programu pracowniczego

„Przekaż poZDROWIEnia” każdy pracownik NUTRICIA może zadeklarować swoją aktywność na rzecz własnego zdrowia, za co firma przekazu-je dodatkowe środki na wo-lontariat (określoną kwotę na wybrany przez niego projekt).

Zaangażowanie w czynie-nie dobra przyczyniło się ponadto do zacieśnienia współpracy z naszym operatorem logistycznym, którego Pracownicy z własnej inicjatywy włączyli się jako wolontariusze do projektów jednej z naszych koleżanek.

Takie oblicze przywództwa jest wiarygodne i zrozumiałe dla każdego – i o to właśnie chodzi! W NUTRICIA nie tylko mówimy o przywódz-twie opartym o Wartości, ale dajemy tego przykład w praktyce każdego dnia!

Inspiracja III - po-dziel się swoją pasją

Ludzie z pasją angażują się we wszystko co robią – za-równo w życiu zawodowym, jak i prywatnym. Często te pasje prywatne są źródłem inspiracji i pozytywnej energii, która przekłada się na naszą pracę, a wspólne zaintereso-wania mocno zbliżają ludzi. Dlatego w NUTRICIA chętnie dzielimy się naszymi pasjami. Między innymi biorąc udział w krótkich filmikach employer

Wizerunek jest wręcz bezcenny i trzeba mieć świa-domość, iż nieprze-myślane działania mogą go skruszyć, a odbudowanie może być bardzo trudne.

32

Jak oni to robią

brandingowych zamieszcza-nych na NUTRIsferze - naszym profilu na Facebooku. Mogą je oglądać nie tylko Pracow-nicy, ale także nasi fani – w większości przedstawiciele generacji Y. Dzielimy się tam z nimi również naszymi wartościami i inspiracjami. Ponadto na targach i towarzy-szących im imprezach chętnie organizujemy dla studentów warsztaty, na których nasi Pracownicy dzielą się ze stu-dentami wiedzą praktyczną i robią to z prawdziwą pasją.

W zeszłym roku na spotkaniu ogólnofirmowym zorganizo-waliśmy wieczór pod hasłem „Złap talent!” (był częścią akcji „złap wiatr w żagle”) – zapro-siliśmy naszych Pracowników

aby wzięli udział w interak-tywnym przedstawieniu dzieląc się tym, co sprawia im w życiu radość. Tematy były różne, jak różni są ludzie – dzieci, muzyka, taniec, stepowanie, kręcenie ogniem. Wydarzenie to pokazało nam, jak dzielenie się pasjami i radością z nich płynącą może wpływać na pozytyw-ne emocje i zachęcać do działania oraz jak pozytywnie wpływa na motywację do pracy. Powstał też w NUTRI-CIA Fajrant Band – zespół muzyczny o ruchomym składzie, otwarty na różne gatunki muzyczne, tworzony przez ludzi z różnych działów, pracujących na różnych stanowiskach, których łączy muzyka. I występ przed

33

Jak oni to robią

współpracownikami nie był ich jedynym koncertem. Kiedy w grudniu nasza firma otrzymała propozycję objęcia patronatem Koncertu Świą-tecznego organizowanego przez studentów SGH i mie-sięcznik studencki „Magiel”, zaangażowaliśmy się w to z całą naszą energią. Zamiast przemówienia na otwarcie zagrał Fajrant Band, co zo-stało bardzo entuzjastycznie przyjęte przez kilkutysięczną widownię. Oczywiście była

trema, może nawet większa niż przy podejmowaniu nie-których decyzji biznesowych. Ale wszyscy zgodnie twier-dzą, że było warto i chętnie jeszcze razem zagrają.

Inspiracja IV - Wy-nik = Kompetencje x Postawa2

To równanie znane jest każdemu Pracownikowi NUTRICIA. Liczy się bowiem nie tylko cel, ale również

34

Jak oni to robią

sposób, w jaki do niego dochodzimy. Ta droga nie zawsze jest łatwa, ale czy wtedy satysfakcja nie jest większa? I czy możliwość podzielenia się sukcesem nie zwiększa jej jeszcze bardziej? W wielu przypadkach tak właśnie jest, dlatego firma stwarza możliwości dzielenia się osiągnięciami na szerszym forum – na spotkaniach działowych, ogólnofirmo-wych w naszej wewnętrznej gazecie, w Intranecie. Wszy-scy, którzy chcą dzielić się dobrymi praktykami są mile widziani, a ci, którzy słuchają mogą znaleźć inspirację – korzyść jest więc obopólna.

Za szczególnie wyróżniającą się postawę i zaangażowa-nie, za bycie prawdziwym liderem, postępującym zgodnie z wartościami firmy, Zarząd co roku przyznaje i uroczyście wręcza na-grody HEROS NUTRICIA.

Czy to się opłaca?

Nie wszystko da się przeliczyć bezpośrednio na pieniądze. Ale chyba nie trzeba nikogo przekonywać, że zaangażo-wany Pracownik jest najlepszą inwestycją w markę firmy. Będzie na rynku wiarygod-nym ambasadorem firmy nie tylko jako pracodawcy. Będzie dbał o jej dobre imię również wśród pozostałych interesa-

riuszy - konsumentów, klien-tów, partnerów biznesowych.

NUTRICIA działa w branży, w której reputacja firmy i jej marek oraz zaufanie klientów jest bardzo ważne. Wizerunek jest wręcz bezcenny i trzeba mieć świadomość, iż nieprze-myślane działania mogą go skruszyć, a odbudowanie może być bardzo trudne, cza-sami wręcz niemożliwe. Dlate-go tak ważne jest, aby każdy Pracownik miał świadomość, że jest jego współtwórcą a zarazem opiekunem. I żeby ta rola dawała mu satysfakcję. W końcu w pracy spędzamy znaczną część życia – warto być z niej zadowolonym. Ponad 80% zatrudnionych odpowiedziało twierdząco na pytanie czy są zadowoleni, że pracują w NUTRICIA. Około 90% potwierdziło, że wartości firmy są zgodne z wyznawa-nymi przez nich wartościami oraz wyraziło chęć podjęcia działań wykraczających poza ich codzienne obowiązki aby wspierać sukces organizacji.

W ostatnim badaniu opinii Pracowników wzięło udział prawie 95% uprawnionych. To też pokazuje skalę zaan-gażowania i to po obydwu stronach. W zdecydowanej większości obszarów wyniki były lepsze niż w takim samym badaniu 2 lata wcześniej. Po poprzednim badaniu podjęte zostały

35

Jak oni to robią

bowiem działania mające na celu poprawę zidentyfiko-wanych słabych punktów. Zaczęło się od warsztatów zainicjowanych przez firmę, ale ich motywem przewod-nim było „co ja - Pracownik mogę zrobić aby to zmienić”, a dopiero potem „jakiego wsparcia firmy potrzebuję”. Pracownicy zobaczyli, że ich czas i wysiłek poświęcony na wypełnienie ankiety nie poszedł na marne, że są po-dejmowane kroki zmierzające do poprawy sytuacji oraz że

mają na to realny wpływ. To dobra motywacja, aby wziąć udział w kolejnym badaniu, a potem zaangażować się we wspólne tworzenie jeszcze lepszego miejsca pracy i rozwoju. Takiego, które przyciąga i zatrzymuje wartościowych ludzi.

Nasi Pracownicy o zaangażowaniu

Cenię pracę z ludźmi i czuję się odpowiedzialna za biznes. Dlatego dbam o dobrą

współpracę pomiędzy dwoma jego filarami – Marketingiem i Sprzedażą. (Magda, Brand Manager)

Czasami pojawiają się niespodziewane problemy, ale wtedy przekuwam je na wyzwania. Jeśli ma się otwar-ty umysł, to ograniczenia nie istnieją. Dlaczego? Bo mi

się chce chcieć. (Mateusz, Przedstawiciel Handlowy)

Angażuję się w moją pracę i chcę mieć wpływ na kształt organizacji. Ryzykuję i wprowadzam innowacyjne rozwiązania, np. zmieniając styl pracy mojego zespołu na prawdziwie partnerski wobec biznesu. Dlaczego?

36

Jak oni to robią

Po prostu mi zależy. (Asia, Kierownik Sekcji Zobowiązań)

W mojej pracy wychodzę naprzeciw oczekiwaniom i potrzebom Klientów. Najlepsze, sprawdzone rozwiązania podaję im na tacy. Doradzam, pomagam, edukuję – z uśmiechem na twarzy. (Magdalena, Specjalista Medyczny)

Dzięki temu projektowi mamy szansę zbudować coś naprawdę trwałego dla nas i dla naszych rodzin. Cieszę się, że wezmę w nim udział. (Konrad, Krajowy Kierownik ds. Kluczowych Klientów)

Prawdziwe zaufanie zysku-jemy wtedy, kiedy mamy wiedzą, że mogą się do nas zwrócić zarówno z pytaniem dotyczącym produktu, jak i w chwili słabości, niepo-koju czy obaw związanych z ich maleństwem. Dajemy gwarancję, że spotkają się ze zrozumieniem, ciepłem oraz opieką. (Halina, Specjalista ds. Obsługi Konsumenta)

Dzięki wspólnym akcjom HOPE nie tylko sprawiliśmy ogromną radość dzieciom, co było naszym głównym celem, ale również zacie-śniliśmy naszą współpracę i zrozumieliśmy, że razem możemy dokonać rzeczy niezwykłych i przełamać bariery, nawet te, które na

pierwszy rzut oka wydają się nie do pokonania. (Monika, Specjalista ds. Kontroli Jakości)

Co mi przyniosła ta akcja? Pokazała, że wszystko jest możliwe! Jeśli czegoś pragnie-my i jeśli uparcie dążymy do realizacji swoich pomysłów, to się uda! Pokazała, że jeśli się w coś angażujemy całym sercem, ludzie chcący pomóc, sami się wokół nas znajdują! Warto było! (Ania, Przedstawiciel Medyczny)

Pracuję w NUTRICIA ponad 5 lat i nie raz już się przeko-nałam, że z tymi ludźmi nie ma rzeczy niemożliwych, a chcieć to móc. Tym, którzy nie wierzą w siłę zaangażo-wania i pozytywnej energii, mogę, nieco przewrotnie, udzielić rady płynącej z przy-słowia chińskiego - „osoba, która twierdzi, że coś nie może być zrobione, nie powinna przeszkadzać tej, która właśnie to robi”.

Katarzyna BiałachSpecjalista ds. Komunikacji Wewnętrznej,

Wolontariatu Pracowniczego

i Wizerunku Pracodawcy

w NUTRICIA Polska Sp. z. o.o.

Kobieta z pasją lotniczą.

37

38

39

Komentarz:Magdalena Blechoska, Dyrektor HR UPS Polska

W jaki sposób motywować pracowników z pokolenia Y?

W UPS, nie różnicujemy naszych pracowników na pokolenie, X, Y, czy inne przez nich reprezentowane. Nasza firma istnieje na rynku od 105 lat. Od momentu powstania zbudowaliśmy już reputację pracodawcy opierającego się na istotnych, wypracowa-nych przez lata zasadach. Te z kolei mają swoje korzenie w początkach istnienia UPS.

Jakie jest największe wyzwa-nie w motywowaniu pracow-ników?

Największym wyzwaniem w procesie motywacji każdego pracownika jest uświadomienie znaczenia jednostek dla organizacji oraz zachęcanie do podej-mowania decyzji istotnych dla całego zespołu. Na tym opiera się atmosfera zaufania, tak ważna w naszej firmie.

Od chwili dołączenia do zespołu UPS, pracownicy przekonują się jak kluczowa jest współpraca w ramach zespołu. Uświadamiają

sobie, że gwarantem suk-cesu jest podejmowanie prawidłowych działań, a nie łatwość ich wykonywania.

UPS zakłada oparcie polityki rekrutacyjnej na zasadach promocji wewnątrz firmy. Wielu spośród 71 000 pracowników stanowiących zespół zarządzający, roz-poczynało karierę w naszej firmie. Pracownicy zmieniają miejsce zatrudnienia często w odstępie kilku lat. Z tego powodu, kadra zarządzająca UPS jest zachęcana, aby niemal od momentu objęcia stanowiska kierowniczego szkolić swoich następców.

Jaki jest klucz do zaangażowa-nia pracowników?

Kluczowymi czynnikami w utrzymaniu wysokiego poziomu zaangażowania oraz motywacji pracowników są szkolenia oraz planowanie ścieżki kariery. Staramy się dawać pracownikom wiele szans wkroczenia w kolejny etap rozwoju zawodowego. Z naszej strony zapewniamy sformalizowaną w ramach umów o pracę ścieżkę

kariery. Wszystko po to, aby ulepszać perspektywy rozwoju oraz poszerzać możliwości zdobycia do-świadczenia zawodowego.

Stała komunikacja z pracow-nikami to również wieloletnia tradycja w UPS. Szczególny nacisk kładziemy na kontakty bezpośrednie, w postaci chociażby spotkań przed pracą oraz tzw. politykę „otwartych drzwi” prowadzo-ną przez kadrę zarządzającą.

Standardem jest także przeprowadzane okresowo badanie wśród pracowników, którego celem jest okre-ślenie poziomu satysfakcji zawodowej oraz zaanga-żowania pracowników.

UPS wypracowało doskonały system zarówno kształcenia pracowników, jak również ich nieustannego zachęcania do jeszcze lepszej realizacji pełnionych zadań. Rezulta-tem tej filozofii jest wysoce zmotywowany, lojalny i od-dany zespół 400 000 pra-cowników na całym świecie.

Trzeba obalić mity – gracze już dawno nie są dziećmi

Kultura organizacyjna

– diagnoza i zmiana

Narzędziownia

40

Narzędziownia

Czym jest kultura organizacyjna?

Kultura organizacyjna aktual-nie należy niewątpliwe do go-rących tematów HR-owych. Czy na pewno rozmawiając o kulturze zawsze mówimy o tym samym? I tak, i nie. Definicji kultury organizacji można by przytoczyć wiele. Zapewne każda z nich będzie prawdziwa, ale też każdej będzie czegoś brakowało. Bo kultura organizacji jest terminem bardzo pojemnym. To korporacyjna tożsamość, osobowość przedsiębior-stwa. Wygląd pomieszczeń biurowych, recepcji, to jak pracownicy się ubierają, jak się do siebie zwracają. Sposób myślenia, działania, wyznawa-ne normy, wartości, postawy. Kultura organizacji to coś, co odróżnia nas od innych firm. I co może stanowić o naszej przewadze konkurencyjnej.

Spośród firm, które odniosły ogromny sukces rynkowy, niemal każda może się pochwalić wyrazistą, dobrze rozpoznawalną kulturą organizacji. Wystarczy pomy-śleć o takich gigantach jak Cola-Cola, GE, Google, Apple, Microsoft. Dziś, kiedy znako-mity pomysł może wykiełko-wać w garażu i przerodzić się w światowy sukces, możemy zapomnieć o tradycyjnych źródłach przewagi konkuren-cyjnej, które w latach 80-tych

zdefiniował Michael E. Porter (wysokie bariery wejścia, unikalny produkt, rywalizacja pomiędzy konkurentami, mała siła nabywców czy dostawców). To właśnie kultu-ra organizacji stanowi o suk-cesie rynkowym – ponieważ wyrazista, unikatowa kultura organizacji zapewnia ludziom jednolity system interpretacji, wprowadza ład, jasno definiu-jąc, jakich postaw i zachowań oczekujemy od pracowników, zapewnia ciągłość, gdyż nowi członkowie organizacji przej-mują i stosują te same zasady, angażuje pracowników we wspólne przedsięwzięcie.

Identyfikacja kulturyorganizacyjnej

Każda firma ma swoją spe-cyficzną kulturę organizacji. Przejawia się ona na każdym kroku. Czasem zdarza się, że na interview przychodzi kandydat – dobre CV, roz-mowa też w zasadzie idzie w porządku, ale jednak coś nie pasuje. Tylko co? Tym „czymś” bardzo często jest właśnie brak dopasowania do kultury organizacji. Nieczęsto zdarza się, żeby firma miała spisany swój profil kultury. Co nie oznacza, że nie ma kultury. Gdy zaczniemy się jej przyglądać, spróbujemy ją nazwać, w pierwszej kolej-ności zobaczymy artefakty, czyli to co widać na pierwszy rzut oka – wystrój biur, dress

Definicji kultury or-ganizacji można by przytoczyć wiele. Za-pewne każda z nich będzie prawdziwa, ale też każdej będzie czegoś brakowało. Bo kultura organi-zacji jest terminem bardzo pojemnym.

41

code, charakterystyczny język, firmowe legendy, bohaterów, firmowe imprezy. Schodząc głębiej, dostrzeżemy normy i wartości, które wskazują, jak być powinno, a jak na pewno nie. Nie zawsze te zawieszone w intranecie, czy wyeksponowane na ścianie przy recepcji, pokrywają się z tymi faktycznie przestrzega-

nymi, przekazywanymi przez pracowników nowym kole-gom. I wreszcie jest warstwa najgłębsza, najtrwalsza, a zarazem najmniej widocz-na – założenia. Dopiero ich poznanie i analiza pozwala zrozumieć istotę danej kultury organizacji. Jest to jednak zadanie niezwykle trudne, bo o tych rzeczach po prostu się

Narzędziownia

nie mówi. Są przyjmowane jako oczywiste, należą jakby do podświadomości organi-zacji. „Robimy to właśnie tak, bo tak robimy od zawsze”. Kiedy rozpoczynaliśmy w naszej firmie spotkania dotyczące kultury organizacji, jeden z dyrektorów przy-toczył anegdotę doskonale ilustrującą, czym są założenia. Opowiedział o pewnej młodej dziewczynie, którą zapytano, dlaczego zawsze gdy robi pieczeń z kaczki, odcina kaczce kuper. „Bo moja mama zawsze tak robi-ła”. Zapytali zatem o to samo matkę dziewczyny i okazało

się, że jej matka również tak robiła. Zapytali zatem babcię. Ta sama odpowiedź. Udali się więc do prababci starowinki. A prababcia na to, że miała za małą brytfannę.

Typy kultury orga-nizacyjnej

Prowadząc warsztaty do-tyczące kultury organizacji w naszej firmie, inspirowali-śmy się w publikacją Kima S. Camerona i Roberta E. Quinna „Kultura organizacyjna – dia-gnoza i zmiana”. Cameron i Quinn bazują na modelu wartości konkurujących. Prze-

42

Narzędziownia

ciwstawione sobie w modelu wartości to z jednej strony elastyczność i swoboda działania versus stabilność i kontrola, z drugiej – orien-tacja na sprawy wewnętrzne i integracja versus orientacja na pozycję w otoczeniu i zróżnicowanie. Zestawiając te wartości w układzie współrzędnych, otrzymano cztery główne typy kultury:

Kultura klanu to bardzo przy-jazne miejsce pracy, gdzie lu-dzie dobrze się czują, chętnie ze sobą współpracują. Firma o takiej kulturze przypomina wielką rodzinę, gdzie szefowie troszczą się o swoich pra-cowników, także o ich życie prywatne, pełnią rolę men-torów, opiekunów, a nawet rodziców. Sukces mierzy się dobrą atmosferą i rozwojem ludzi. Organizacja taka ceni pracę zespołową i konsensus.

Kultura hierarchii jest miej-scem o wysokim stopniu sformalizowania, gdzie obowiązuje ścisła hierarchia, a wszystko odbywa się zgodnie ze precyzyjnie określonymi standardami i procedurami. W takiej organizacji dobry manager to przede wszystkim sprawny organizator i koordynator. Najważniejsze jest sprawne funkcjonowanie organizacji, dotrzymywanie harmono-gramów. Zarządzanie ludźmi

skupia się na zapewnieniu sta-bilności i przewidywalności.

Kultura rynku to organizacja, gdzie najważniejszy jest wynik, rentowność, pozycja na rynku i temu podpo-rządkowane są wszystkie działania. Pracownicy są niezwykle ambitni, nastawieni na osiąganie celów. Mana-gerowie nadzorują realizację celów, są bardzo wymagający, promują rywalizację.

Kultura adhokracji to środowi-sko dynamiczne, kreatywne. Pracownicy mają przyzwole-nie na podejmowanie ryzyka, są zachęcani do wykazywania się inicjatywą. Liderzy są wizjonerami, pobudzają innowacyjność. Sukces utoż-samiany jest z oferowaniem innowacyjnych produktów i usług. Ważna jest też elastyczność, umiejętność dostosowania się do zmie-niających się warunków.

Kultura organizacji zawiera najczęściej elementy więcej niż jednego typu, z różnym natężeniem. Ponadto kultura jest zmienna w czasie. Najczę-ściej nowo powstające firmy charakteryzuje kultura adho-kracji, z czasem zmieniając się w kulturę klanu, aby w miarę rozrostu firmy, powstawania struktur i procedur, nabrać cech kultury hierarchii. Nie ma kultur dobrych ani złych – tym, co szkodzi organizacji są

Kultura klanu to bardzo przyjazne miejsce pracy, gdzie ludzie dobrze się czują, chętnie ze sobą współpracują.

43

patologie, np. jeśli w kulturze klanu pojawia się kumoter-stwo i brak dyscypliny. Kultura może przyczyniać się do sukcesu organizacji, wspie-rać jej strategię, ale może być też odwrotnie, może wręcz ją sabotować. Cytując Petera Druckera – „kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie”. Na szczęście kultura organizacji jest pla-styczna, da się zaprojektować. Możemy zatem dokonać zmiany profilu kultury na taki, który będzie wspierać strategię przedsiębiorstwa.

Diagnoza i zmiana kultury organiza-cyjnej Onetu

Dlaczego zdecydowaliśmy się w Onecie rozpocząć projekt diagnozy i zmiany kultury organizacyjnej? Jako medium

internetowe funkcjonujemy w niezwykle dynamicznym środowisku. Jeszcze do nie-dawna głównymi graczami na rynku były portale inter-netowe. Nagle pojawiła się wyszukiwarka, serwisy spo-łecznościowe – i już nigdy nie będzie tak samo. Konkurencja pojawia się znikąd i może osiągnąć spektakularny sukces w relatywnie krótkim czasie. Być może właśnie w tej chwili w jakimś garażu powstaje nasz największy konkurent. A my musimy w każdej chwili być gotowi podjąć jego wyzwanie. Tym bardziej, że w firmie takiej jak Onet naszym jedynym kapitałem są ludzie. Nie mamy patentów, technologii, nieruchomości, zakładów produkcyjnych. To nasi ludzi, ich pasja i zaangażowanie tworzą wartość tej firmy.

Narzędziownia

44

Narzędziownia

Pierwszym krokiem było nazwanie tego, co jest. Jacy jesteśmy? Jaki mamy styl przywództwa i zarządzania ludźmi? Co jest dla nas suk-cesem i jak go świętujemy? Na te i inne pytania odpo-wiadali przedstawiciele kadry managerskiej. Następnie zadaliśmy sobie na pytanie – jacy chcemy być? Jacy powinniśmy być, biorąc pod uwagę wyzwania, jakie przed nami stoją? Określiliśmy także kluczowe czynniki sukce-su – co musi się wydarzyć, aby zmiana się powiodła. Pracowaliśmy wspólnie, na spotkaniach warsztatowych, ale także indywidualnie – każdy nad swoim wła-snym planem zmiany.

Gdzie jesteśmy teraz? Na pewno jeszcze dużo pracy przed nami. Ale z drugiej strony jesteśmy jakby lata świetlne do przodu. Fakt,

że nazwaliśmy po imieniu wiele rzeczy dotychczas nienazwanych, ułatwił nam konsekwentne egzekwowa-nie oczekiwanych postaw i zachowań. Dziś każdy nie tylko ma świadomość tego, że jest coś więcej niż dobry performance, ale także potrafi to „coś” zwerbalizować. Po-wiedzieć, że pracownik, który spełnia nasze oczekiwania, to nie tylko taki, który reali-zuje cele, ale jednocześnie postępuje zgodnie z naszymi wartościami. Czy też inaczej – nawet jeśli realizujesz swoje cele, ale Twoje postępowanie nie jest zgodne z naszymi wartościami, to nasza or-ganizacja nie jest miejscem dla Ciebie. Uczymy się, jak przyciągać i zatrudniać osoby, które utożsamiają się z tym systemem wartości, budować wokół tych wartości efektywne zespoły. I wspólnie realizować ambitne cele.

Anna PietruszkaHR Business Partner dla Biura Reklamy,

Marketingu i PR Grupy Onet.pl.

Zawodowo związana z branżą HR

od 2006 roku. Od 2009 roku pracuje

w Grupie Onet.pl., gdzie bierze udział

w projektowaniu i wdrażaniu systemów

zarządzania zasobami ludzkimi – pla-

nowania zasobów, rekrutacji i selekcji,

rozwoju, motywacji oraz wspiera

managerów w ich pracy z zespołami.

Współuczestniczy w projektach

kształtujących kulturę organizacyjną

wspierającą strategię firmy i zarządzanie

oparte na wartościach. Absolwentka

Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie.

45

Wywiad z Johnem Sullivanem

Przepis na sukces

Czy istnieje alternatywa dla zaangażowania?

46

Przepis na sukces

John, czy rzeczywiście mierze-nie poziomu zaangażowania pracowników jest konieczne?

Przede wszystkim według mnie, zaangażowanie jest czynnikiem o wiele mniejszym znaczeniu, niż produktywność, jakość, ob-sługa klienta i innowacyjność. Największym problemem, który wiąże się z zaangażo-waniem pracowników jest to, że większość menedżerów i profesjonalistów branży HR nie mogą się do końca zgodzić na jednoznaczną definicję tego zjawiska. Dla mnie zaangażowanie jest związkiem emocjonalnym, który sprawia, że wzrasta wysiłek pracowników. Wzra-stający wysiłek pracowników jest odpowiednim celem, jednak poleganie jedynie na emocjach jest ryzykownym biznesem. Zamiast tego, rekomendowałbym skupie-nie się na produktywności i przełamywaniu blokujących barier. Większość z tych barier mają swe racjonalne, a nie emocjonalne źródło. Oba czynniki są bezpośrednio mierzalne. Dlatego też, moim zdaniem zaangażowanie jest tym czynnikiem, na który nie warto wkładać wysiłku. Skup się na czynnikach opisujących produktywność.

Jak w takim razie to zmierzyć?

Większość specjalistów mierzy poziom zaangażo-wania dzięki corocznym anonimowym badaniom, ale anonimowość oznacza, że nie można połączyć niskiego poziomu zaangażowania z indywidualnymi pracow-nikami. Osobiście wolę bezpośredni i osobisty feed-back między pracownikiem a jego menedżerem. Niezbyt pozytywnie podchodzę do komunikacji wyników niebezpośrednich badań.

Czy zaangażowanie pracow-ników jest ważnym bizneso-wym wskaźnikiem? W jaki sposób możemy przekonać biznes, aby zwrócił uwagę na ten wskaźnik? I czy to w ogó-le opłacalne?

Według mnie ludzie biznesu nie lubią zajmować się abstrakcyjnymi pojęciami, szczególnie z obszaru HR. Dotychczas mierzyliśmy satysfakcję pracowników z wykonywanej pracy, ale teraz nazywamy to inaczej – zaangażowaniem. Jedyną drogą wiodącą do przekona-nia menedżera na zwrócenie uwagi na zaangażowanie jest pokazanie, że dzięki wzrosto-wi wyników zaangażowania wzrastają wyniki najważniej-sze z ich punktu widzenia, czyli: wydajność, produkcja, jakość, satysfakcja konsumen-ta i zysk. Nie jest mi znany przypadek, który dowodziłby

Osobiście wolę bezpośredni i oso-bisty feedback mię-dzy pracownikiem a jego menedżerem. Niezbyt pozytyw-nie podchodzę do komunikacji wyni-ków niebezpośred-nich badań.

47

Przepis na sukces

związku przyczynowo-skut-kowego między zaangażo-waniem a wydajnością.

Czy możemy, zatem powiązać zaangażowanie z wynikami osiąganymi przez pracowni-ków?

Istnieje kilka badań, które pokazują matematyczne korelacje między zaangażo-waniem a wydajnością, ale dla mnie nie jest jasne, czy wyso-ka wydajność i idące za tym nagrody mogą spowodować większe zaangażowanie pra-cowników, niż inne działania.

Nie miałem nigdy w rękach badania potwierdzającego empirycznie, że zaangażo-wanie wpływa na wzrost wydajności. Jest możliwe według mnie, by być emocjo-nalnie związanym z firmą, ale jednoczenie nie być produk-tywnym. Możesz być zaan-gażowany, ale dlatego, że nie masz odpowiednich narzędzi, menedżera, strategii, celów itp. nie będziesz produktyw-ny. Jestem wielkim fanem mierzenia wyników pracy swojej załogi bezpośrednio. Zaangażowanie jest niestety niebezpośrednim czynnikiem

48

Przepis na sukces

wpływu. Gdy czas i zasoby są limitowane, nie możesz po-zwolić sobie na marnowaniu tych zasobów na czynniki, które mają minimalny wpływ albo są nawet zbyteczne.

Jakie jest źródło motywa-cji pracownika?

Motywacja pracowników jest także czynnikiem psychicz-nym, do którego powinno się podchodzić ostrożnie, próbując go mierzyć i zmie-niać. Możesz zawsze zapytać pracowników: „co ich motywuje”, ale w niektórych przypadkach mogą sobie nie zdawać z tego sprawy. Warto także zwrócić uwagę, że to co motywuje pracowników może się zmieniać, wraz ze zmianą sytuacji ekonomicznej pracownika i jego rodziny. Jest rzeczą prawdziwie błędną, mniemanie, że każdy jest motywowany tak samo, przez te same „motywatory”. Nie można generalizować w sytuacji, gdy mamy do czynienia z dużym zróżnico-waniem pracowników. Jakieś działanie pracodawcy może zmotywować jednych, ale nie zadziałać na drugich. Moim zdaniem najlepszym rozwią-zaniem problemu motywacji pracowników jest zorgani-zowanie dwa razy w roku wywiadów z pracownikami, aby zidentyfikować naczelne motywatory. Pytam również zatrudnionych: co mógłbyś

zrobić, aby twoja wydajność wzrosła o 25%? Mógłbyś się zdziwić, jak często oni wiedzą jakie czynniki wpływają na wydajność. Często podsta-wowym czynnikiem nie jest brak motywacji. Osobiście rekomendowałbym po prostu zatrudnianie samomotywu-jących się pracowników.

Czy widzisz, John różnicę w wyznacznikach wpływają-cych na zaangażowanie wśród pracowników niższego szcze-bla i menedżerów?

Dostrzegam ogromne zróżnicowanie w grupach i pomiędzy nimi, jeśli chodzi o czynniki związane z za-angażowaniem, motywacją i wydajnością. Przyszłość HR będzie dotyczyła masowej personalizacji traktowania i nagród. Nie powinno się generalizować działań. Nawet, gdy wszystko działa, nie możesz mieć gwarancji, że będzie to działało dla każ-dego z osobna. Ktoś kto jest bardzo zmotywowany pie-niędzmi, może po potencjal-nej wygranej w lotto przestać zwracać uwagę na pieniądze. Proponowałbym skupić się na kwestii zarządzania poszczególnymi jednostkami. Dobrym rozwiązaniem jest zapytanie każdego z pracow-ników, w jaki sposób chcieliby być zarządzani. Na przykład, czy woleliby codzienne, coty-godniowe, czy comiesięczne

Przyszłość HR będzie dotyczyła masowej personalizacji trakto-wania i nagród. Nie powinno się genera-lizować działań.

49

Przepis na sukces

spotkanie z szefem. Czy wolą otrzymywać feedback słownie i pisemnie? Jeżeli poprosisz ich, aby opisali w jaki sposób najlepszy me-nedżer z jakim kiedykolwiek współpracowali nimi zarzą-dzał możesz zebrać w ten sposób ważne informacje, które pomogą ci we wzroście wydajności, innowacyjności i utrzymaniu pracowników. Innym problemem może być niechęć menedżerów do zmiany dotychczasowego stylu zarządzania i wprowa-dzania lepszych rozwiązań.

Czy sądzisz, że inicjatywy pro-mujące wzrost zaangażowania pracowników mogą rozwiązać problem wysokiej rotacji pra-cowników?

Absolutnie nie. Widziałem dużą ilość danych, mówią-cych o tym, że pracownicy w wysokim stopniu zaanga-żowani, są w takim samym stopniu zdolni zrezygnować z pracy jak ci niezaangażowa-ni. Pracownicy niezaangażo-wani mogą pozostać w pracy ze względu na bezpieczną posadę, jaką w danym momencie mają, ale to samo mogą zaangażowani. Kiedy zapytasz pracowników, którzy odeszli z pracy pół roku wcześniej, dlaczego to zrobili, większość wskaże na: złego menedżera, jaki nimi zarządzał, albo pracę bez wyzwań. Nigdy nie słyszałem,

by pracownik odszedł ze względu na brak zaangażo-wania. Wynika to z tego, że pracownicy nie rozmyślają i nie martwią się swoim poziomem zaangażowana. Pierwszym i najważniejszym krokiem w utrzymaniu pracowników jest identy-fikacja powodu wysokiej fluktuacji kadr indywidualnie z każdym pracownikiem. W większości przypadków najlepszym rozwiązaniem jest „wyprostowanie” złych mene-dżerów, mnożenie wyzwań pracownikom, wysyłanie ich na szkolenia, ekscytowanie ich ekscytującą pracą. Jeżeli wykonasz te czynności, nie będziesz miał problemu z wy-soką rotacją pracowników.

Które, twoim zdaniem procesy HR umacniają zaangażowa-nie pracowników?

Tak jak powiedziałem wcze-śniej, nie skupiałbym się na wzroście zaangażowania. Zamiast tego skupiłbym się na umacnianiu wydajności, redukując bariery ograni-czające produktywność. Zaangażowałbym pracow-ników w identyfikację tych barier. Skupiłbym się także na ulepszające pole innowacji, które, biorąc pod uwagę sytuację w dzisiejszym świe-cie jest nawet ważniejsze od wydajności pracowników.

Kiedy zapytasz pra-cowników, którzy odeszli z pracy pół roku wcześniej, dla-czego to zrobili, większość wskaże na: złego menedżera, jaki nimi zarządzał, albo pracę bez wyzwań.

50

Przepis na sukces

Jak rozbudować i wdrożyć wskaźniki zaangażowania pra-cowników?

Zamiast mierzenia poziomu zaangażowania pracowników w badaniu, spróbowałbym połączyć zaangażowanie z wydajnością, używając wskaźników. Nie jest do końca jasne, czy podjęcie jakichkolwiek czynności może zwiększyć zaangażowanie. Ale, aby rozwiać wszelkie wąt-pliwości menedżerów zapro-ponowałbym zrealizowanie badania na dwóch grupach pracowników. Pierwszą będą pracownicy, do których nie

została skierowana żadna akcja motywacyjna, drugą zaś pracownicy, którym za-inicjowano program wzrostu zaangażowania. Po sześciu miesiącach, lub po roku zobaczyłbym, czy faktycznie istnieje różnica w wydajności pomiędzy obydwoma gru-pami. Jeżeli wydajność wśród pracowników drugiej grupy nie wzrośnie, wyrzuciłbym do kosza pomysł mierzenia i ulepszania zaangażowania. Nie bądź zdziwiony po przeprowadzeniu tego testu. Zapewne dowiesz się, że zwiększanie zaangażowania pracowników może spowo-

51

dować, że będą szczęśliwsi i bardziej zaangażowani, niż dotychczas. Nie mniej jednak to szczęście i lojalność może nie mieć przełożenia, albo mieć negatywny wpływ na produktywność, jakość itd. Jest oczywiście możliwe być zaangażowanym, kochać firmę swojego pracodawcy i jednocześnie leniuchować.

John, co mógłbyś poradzić polskim profesjonalistom branży HR, którzy chcą budo-wać kulturę zaangażowania i innowacji?

Zaangażowanie jest zbyt mało znaczącym wskaźni-kiem, aby na jego podstawie budować kulturę. Ale spójrz na firmę typu Apple. Stała się ona najbardziej wartościową firmą na świecie dzięki skupieniu się na innowacji. Obecnie Facebook, Google, GE, Microsoft także uznali, że innowacja jest wiodącym wyznacznikiem potężnych zysków. Innowacja może być ważniejsza nawet od wydajności, nie wspominając o zaangażowaniu. Działy HR mogą wiele zrobić, aby zbu-dować kulturę organizacyjną opartą na innowacji. Przede wszystkim HR powinien spo-dziewać się innowacji (daje 20% poprawy we wszystkim) i innowacyjnego myślenia po wszystkich. Nikt nie może zostać pominięty. Możesz włączyć kryterium innowacji

w we wszystkie oceny osią-gów pracowników, awansów, przywództwa i zatrudnienia. Możesz także zmienić swój stosunek do rekrutacji, aby uwypuklić innowatorów w zatrudnianiu. Także przy utrzymywaniu pracowników należy się skupić tylko na tych, którzy przejawiają duszę innowatora. System nagra-dzania i systemy pomiarów powinny być także nastawio-ne jedynie na pracowników innowacyjnych. Innowatorzy muszą być chwaleni, muszą czuć się bohaterami.

Przepis na sukces

John Sullivan

Międzynarodowy ekspert

specjalizujący się we wdraża-

niu rozwiązań HR o wysokim

wpływie na biznes. Autor

ponad 900 artykułów i 8

książek z zakresu zarządzania

talentami. Prezentował swoje

poglądy na łamach najważ-

niejszych źródeł biznesowych

takich jak: the Wall Street

Journal, Fortune, BusinessWe-

ek, Fast Company, CFO, Inc.,

NY Times, USA Today, HBR and

the Financial Times. Udzielał

wywiadów dla CNN, CBS

I ABC. W środowisku określany

jest mianem „Michael Jordan

of Hiring”.

52

Przepis na sukces

53

Zaangażowanie kluczem do sukcesu

By chcieć pracować dla danej firmy trzeba być z niej dumnym.

54

Zaangażowanie kluczem do sukcesu

W szybko zmieniającym się świecie i w obliczu wyzwań makro ekonomicznych coraz więcej firm stawia sobie pytanie jak osiągać doskonałe rezultaty dziś i w perspekty-wie długofalowej. Oczywi-stym stało się, iż kluczową wartością firmy są nie tylko doskonałe produkty, czy innowacyjne technologie, ale przede wszystkim zaangażo-wani pracownicy, ciągle roz-wijający swoje kompetencje.

Jak stworzyć takie miejsce pracy, aby każdy chciał osiągać ponadprzeciętne rezultaty ?

Aby sobie odpowiedzieć na to pytanie Microsoft bierze udział w badaniu Great Place to Work, które jest prowa-dzone na całym świecie i bada satysfakcję oraz zaan-gażowanie pracowników. To dziś jedna z najważniejszych aktywności podnoszących efektywność organizacji – stały dialog z pracownikami, wiedza gdzie dziś jesteśmy i co musimy robić, by być doskonałym miejscem pracy.

Wyniki badania w bardzo jasny sposób wiążą zaangażo-wanie i satysfakcję pracowni-ków z osiąganymi rezultatami biznesowymi. Firmy będące Great Place to Work przyno-szą trzy razy większy zwrot z inwestycji. Dlaczego tak się dzieje? To właśnie dzięki pracownikom, którzy są

codziennie wysoce zmoty-wowani by osiągać doskonałe rezultaty. Wedle ostatnich badań coraz ważniejsze stają się takie elementy jak atmos-fera w pracy, szanse rozwoju, ciekawe projekty. Pieniądze nie są już głównym motywa-torem. Oczywiście polityka płacowo benefitowa jest waż-na, ale nie tak kluczowa jak to było kilka lat temu w Polsce.

Co w związku z tym jest decy-dującym czynnikiem, by odno-sić sukcesy i by ludzie chcieli pracować dla firmy?

Najpierw musimy jasno zakomunikować cele dla orga-nizacji. W Microsoft każdy pra-cownik słyszy o kluczowych celach na początku roku fiskalnego na Company Me-eting. To doskonała platforma do komunikacji oraz motywa-cji pracowników. Następnie każdy ustala ze swoim szefem swoje cele indywidualne oraz plan rozwojowy. Dzięki temu, każdy wie jak jego praca wpływa na rezultaty całej firmy. Co miesiąc na Coffee Talk przedstawiane są bieżące rezultaty oraz omawiane kluczowe aktywności firmy, wręczane nagrody w obrębie priorytetów i aktywności. To pozwala na stały up date i pełną świadomość, gdzie jesteśmy na naszej obranej drodze do sukcesu.

Firmy będące Gre-at Place to Work przynoszą trzy razy większy zwrot z in-westycji. Dlaczego tak się dzieje?

55

W budowaniu zaangażowania i motywacji bardzo ważna jest postawa lidera. Jasne cele oraz bieżąca współpraca z podwładnym to podstawa do sukcesu. Dlatego tak duży nacisk kładziemy na pracę ze-społową oraz rozwój liderów. Każdy menedżer przechodzi przez szereg dedykowanych szkoleń, dzięki temu oraz programowi mentoringu, sha-dowingu i coachingu każdy ma szansę na rozwój swoich kompetencji, a co za tym idzie rozwój podwładnych.

By chcieć pracować dla danej firmy trzeba być z niej dumnym. Ważne co robimy i jak, by budować Employee Value Proposition. Z pewnością wspierają to programy elastycznej pracy, pracujący rodzic, czy udział

w akcjach społecznościowych, na które każdy pracownik otrzymuje trzy płatne dni. Każdy może korzystać z aktywności organizowanych prze z firmę takich jak np. „1,2,3 Internet” ,” Bezpieczny Internet” lub sam występo-wać z pomysłami i prośbą o wsparcie budżetowe na działania społecznościowe. Najciekawsze inicjatywy są dodatkowo nagradzane.

Mamy także wspólne aktywności dla rodzin takie jak Mikołajki, Piknik rodzinny na Dzień Dziecka.

By budować efektywną organizację trzeba rozumieć co motywuje pracowników, co myślą o firmie i jakich działań oczekują. Dlatego poza udziałem w badaniu

56

Great Place to Work mamy wewnętrzny kwestionariusz badający satysfakcję i zaanga-żowanie. Pracownicy odpo-wiadają na 60 pytań w takich kategoriach jak teamwork, przywództwo, work-life balance, rozwój etc. Ten głos jest bardzo ważny i 90% pracowników udziela swoje-go feedbacku’u. Każdy zespół pracuje następnie w oparciu o rezultaty o konkretny plan działań, by wzmacniać to co już funkcjonuje dobrze i usprawniać elementy do rozwoju. Taki plan aktyw-ności pozwala w sposób ciągły budować zaangażo-wane środowisko pracy.

Rezultaty osiągane przez zespoły w badaniu zaan-gażowania są rozliczane w jednym scorecardzie z celami biznesowymi. To pokazuje jak ważna są tematy dotyczace zasobów ludzkich.

Dla pracowników szczególnie ważny jest ciągły rozwój, dla-tego duży nacisk przykładamy do budowania indywidual-nych planów rozwojowych i stwarzaniu szans na zdoby-wanie nowych doświadczeń. Bycie międzynarodową organizacją otwiera moż-liwości na aplikowanie na stanowiska na całym świecie.

Mówiąc o rozwoju korzysta-my z metody 70/20/10. Wie-rzymy iż najszybciej uczymy

się poprzez doświadczanie. 70% naszej nauki płynie z codziennych zadań, nowych projektów, uczestnictwa w zespołach międzydziało-wych. 20% uczymy sięod innych poprzez coaching, mentoring, shadowing. Te procesy są bardzo efektyw-nie rozwijane w Microsoft.

10% to szkolenia stacjonarne, on – line, książki. Każdy pracownik do swojej roli ma dobrany zakres kompetencji oraz cały wachlarz szkoleń stacjonarnych oraz dostęp-nych na stronie intranetowej.

Najlepszym potwierdzeniem iż opisane praktyki działają jest ocena pracowników i to, że ich głosy zapewniły nam tytuł Great Place to Work.

To co szczególnie cenią sobie osoby pracujące w Microsoft to praca z nowymi tech-nologiami, otwarta kultura, nowe wyzwania, praca ze-społowa i bycie dumnym z swego miejsca pracy.

Mam nadzieję, że ustalony w zeszłym roku plan działań pozwoli nam na poprawę i tak już wysokich wyników.

Andrzej Borczyk dyrektor działu HR , Microsoft Polska

Absolwent Wydziału Chemii

oraz Studium Zarządzania i Biznesu

na Uniwersytecie Jagiellońskim.

Karierę rozpoczął jako Przedstawiciel

Handlowy w firmie Mars/Masterfoods

w 1995 roku. W niedługim czasie

awansował na stanowisko Dyrektora

Regionu i był odpowiedzialny za

sprzedaż oraz rozwój kompetencji

w dziale sprzedaży. Następnie

koordynował operacje sprzedażowe

na stanowisku Sales Operations

Manager. Pracę w obszarze zarzą-

dzania zasobami ludzkimi podjął

w 2003 roku jako Business Partner,

a następnie awansował na stanowisko

Resourcing and Talent Development

Manager. W tej roli tworzył strategię

rekrutacji i rozwoju budując Employer

Branding, Programy Graduackie i sys-

temy rozwoju kompetencji w Polsce

oraz regionie CEE. Przed dołączeniem

do polskiego zespołu Microsoft,

Andrzej pełnił funckję Dyrektora HR

na Polskę i Europę Centralną w firmie

Diageo, gdzie był odpowiedzialny za

strategię dotyczącą zasobów ludzkich

i jej wdrażanie.

57

Zaangażowanie pracownika przekłada się na wysoką efektywność w pracy

Trendy

Rola menadżera

w budowaniu zaangażowania

pracowników

58

Trendy

„Gdy praca, którą wyko-nujesz nie daje Ci radości, a tylko pieniądze, to jesteś śmiertelnie ubogi.”

Phil Bosmans

O nas

Spółka ORLEN OIL, działająca w ramach Grupy Kapitałowej Polskiego Koncernu Nafto-wego ORLEN S.A. zajmuje się produkcją i dystrybucją środ-ków smarnych dla motoryza-cji i przemysłu. Kompleksowa oferta Firmy dla motoryzacji to kilkadziesiąt produktów marki PLATINUM i ORLEN OIL przeznaczonych do silników samochodów osobowych, dostawczych, ciężarowych oraz autobusów, a także ciężkiego sprzętu i motocykli.

Jak wspieramy za-angażowanie na-szych pracowników

Motywacja

Dla tak prężnie rozwijającej się Organizacji, jaką jest ORLEN OIL zaangażowanie Pracow-ników stanowi bardzo ważny czynnik sukcesu. Pracownicy są największym kapitałem firmy. Ich wkład przynosi wymierne korzyści dla Spółki, stanowiąc tym samym o jej przewadze konkurencyjnej i przyczyniając się do jej rozwoju. Zaangażowanie Pracownika przekłada się na jego efektywność w pracy.

Utrzymanie wysokiego po-ziomu osiąganej przez niego satysfakcji z pracy musi być jednak ciągle stymulowane. I tu wszystko sprowadza się do jednego: Motywacji – to słowo klucz do budowania zaangażowania Pracowników.

Zróżnicowanie

Budowanie, a co za tym idzie, utrzymanie wysokiego poziomu zaangażowania wśród Kadry, to proces, który staramy się realizować w sposób ciągły, poprzez szereg różnego rodzaju działań i podejmowanych inicjatyw. Ze względu na duże zróżnicowanie Pracow-ników oraz uwarunkowania historyczne jak i lokalizacyjne Spółki (Centrala zlokalizowana w Krakowie oraz trzy Zakłady Produkcyjne w różnych częściach Polski: Trzebinia, Jedlicze i Płock) pobudzanie i podtrzymywanie odpowied-niego poziomu satysfakcji Pracowników stanowi duże i ważne wyzwanie. Zróżnico-wanie – to drugie słowo klucz w podejmowaniu odpo-wiednich kroków w kierunku efektywnej motywacji. Wyso-ki poziom satysfakcji pracow-ników wymaga szybkiego reagowanie na zmieniająca się rzeczywistość biznesową oraz rynek pracy. ORLEN OIL zatrudnia ludzi wywodzących się z różnych pokoleń: Baby Boomers, X, Y, Z. To w wielkim

Wysoki poziom satys-fakcji pracowników wymaga szybkiego reagowanie na zmie-niająca się rzeczywi-stość biznesową oraz rynek pracy.

59

zakresie przekłada się na oczekiwania Pracowników wobec Organizacji. Pomimo panującego obecnie (pozor-nie) „rynku pracodawcy”, firmy muszą podejmować coraz to nowe działania mające na celu umacnianie lojalności własnych Pracowników, które przekonują ich, że tu, gdzie pracują mogą spełniać się zawodowo. Jednak, aby po-dejmowane przedsięwzięcia przyniosły wartość dodaną, trzeba najpierw poznać Pracowników i ich potrzeby.

Bezpośredni wpływ na budowanie zaangażowania Pracowników w Spółce mają Menedżerowie, którzy uczest-niczą we wszystkich proce-sach zarządzania zasobami ludzkimi. To oni znajdują się najbliżej swoich Pracowników,

znają ich. Ta cenna wiedza stanowi punkt wyjścia w okre-ślaniu właściwych kierunków rozwoju oraz przekłada się na wybór odpowiednich narzę-dzi, dzięki którym, HR może oddziaływać na poziom zadowolenia Pracowników.

„Są ludzie, którzy mają pieniądze i są tacy, którzy są bogaci”

Coco Chanel

Rola świadczeń po-zapłacowych

Każdy z nas chce być wyna-gradzany adekwatnie do swo-ich umiejętności i i potrzeb. Poczucie bezpieczeństwa w obszarze zarobków, pozwa-la na docenianie innych form motywacji, w tym również finansowej. W Spółce poza

Trendy

60

Trendy

podstawowymi składnikami wynagrodzenia stosuje się dodatkowe wzmocnienia, gdzie np. najlepsi pracownicy za swoje osiągnięcia mogą otrzymać indywidualne wyróżnienia i nagrody. Firma oferuje Pracownikom również szereg benefitów, w tym prywatną opiekę medyczną z rozszerzonym i zróżnicowanym zakresem świadczeń, Kartę Multisport – dzięki, której pracownicy mogą bezpłatnie korzystać z basenu, siłowni, tańca czy gry w squasha, dodatkowe ubezpieczenie na życie, dofinansowanie nauki, kursy języków obcych, a także zapewnia wszystkie niezbęd-ne do pracy na określonym stanowisku narzędzia. Obec-nie realizowany jest projekt stworzenia kafeterii benefitów, aby jak najlepiej dopasować świadczenia do potrzeb pracownika. Jednak projekto-wanie finansowych systemów motywacyjnych to tylko jedna strona medalu, która obecnie już nie wystarcza, aby utrzymać najlepszych. Większość Pracowników ocze-kuje od Pracodawcy czegoś więcej, niż zapewnienie od-powiednich do wykonywanej pracy środków finansowych. Stąd, aby skutecznie budować zaangażowanie Zespołów, nie należy poprzestawać tylko na tych czynnikach, ale sprostać stawianym oczekiwaniom

w aspektach związanych z Work Life Balance.

Po pierwsze rekrutacja

Wszystko zaczyna się od rekrutacji. Obsadzenie poszczególnych stanowisk właściwymi ludźmi przekłada się na osiągane wyniki i sa-mozadowolenie pracownika. W ORLEN OIL o doborze, nie decydują tylko kwalifi-kacje, ale przede wszystkim kompetencje i potencjał osobowościowy Kandydata, które zapewnią mu sukces na odpowiednim stanowisku pracy. Miejmy na uwadze, że to w pierwszych miesiącach pracy, zderzają się ocze-kiwania Pracownika z rze-czywistością korporacyjną. Niedopasowanie do stanowi-ska lub nieefektywny proces adaptacji rodzą ze sobą wy-sokie ryzyko odejścia, a tym samym kosztów dla Spółki.

Aby wspomagać proces budowania i zarządzania Zespołami, HR wdrożył projekt rozwojowy oparty na me-todzie Thomas International. Celem projektu jest poprawa komunikacji wewnętrznej, zwiększenie efektywności dokonywanych ocen, a także poznanie i wykorzystanie potencjału Zespołów Pracow-niczych. Narzędzie Thomas International w ORLEN OIL wspiera Menedżerów w efek-tywniejszym motywowaniu

Projektowanie finan-sowych systemów motywacyjnych to tylko jedna strona medalu, która już nie wystarcza, aby utrzy-mać najlepszych.

61

Pracowników i podnoszeniu ich zaangażowania, poprzez zwiększenie ich samoświa-domości, poczucia własnej wartości i pewności siebie.

Rola Oceny Rocznej

Ważnym procesem z punktu widzenia motywowania Pracowników, a także określa-nia ich kierunków rozwoju jest także proces Oceny Rocznej. To czas na podsumowania, wyciąganie wniosków i usta-lania celów na przyszłość. Odpowiednio przeprowa-dzona rozmowa oceniająca z Pracownikiem, dostarcza cennych informacji na temat poziomu jego motywacji oraz całego Zespołu. Obecnie wdrażana Ocena 360 stopni, da możliwość pracownikom udzielenia feedbacku Kadrze Kierowniczej, co przyczynia się do budowania kultury organizacyjnej, opartej o wza-jemną informację zwrotną, niezależnie od poziomu zaj-mowanego stanowiska. Jest również krokiem w kierunku procesowego podejścia do zarządzania Organizacją.

„Najważniejsze w komuni-kacji jest słyszenie tego, co nie zostaje wypowiedziane”

Peter Drucker

Wpływ komunikacji na budowanie za-angażowania

Odpowiednia komunikacja jest dla Spółki kluczowym czynnikiem w budowaniu zaangażowania Pracowników. Pracownik powinien być wyposażony w niezbędne informacje umożliwiające mu praktyczne zaangażowanie się w tworzenie sukcesu Spół-ki. Ze względu na spłaszczoną struktura zarządzania, działa-nia komunikacyjne w Spółce oparte są w większości na bezpośredniej komunikacji Menedżera z Pracownikami. Menadżer zaopatrywany jest we wszystkie niezbędne in-formacje i jego rolą jest prze-kazać je swoim podwładnym. HR dostarcza mu wsparcia w postaci np. szkoleń z od-powiedniego podnoszenia umiejętności prowadzenia rozmów z pracownikami. Cyklicznie raz w miesiącu odbywa się spotkanie całej Kadry Menadżerskiej, na którym prezentowane są wyniki Spółki, plany na najbliższe okresy, realizowane projekty i podejmowane inicjatywy. Wykorzystujemy również formalne kanały komunikacji, takie jak narzę-dzia elektroniczne, gazetki wewnętrzne, tablice ogłoszeń czy plakaty. Aby wzmocnić komunikację z pracownikami z różnych lokalizacji syste-matycznie organizowane są

Trendy

Pracownik powinien być wyposażony w niezbędne informa-cje umożliwiające mu praktyczne zaangażo-wanie się w tworze-nie sukcesu Spółki.

62

Trendy Trendy

spotkania z pracownikami działu HR w każdym Zakładzie Produkcyjnym. Pracownicy Zakładów mają możliwość bezpośrednio rozwiązać swoje bieżące, indywidualne sprawy i problemy, poradzić się w kwestiach kadrowo-płacowych. Nowozatrud-nieni Pracownicy w ramach organizowanych wyjazdów do Zakładów Produkcyjnych mają możliwość poznania procesów produkcyjnych i technologicznych, a także spotkania z Prezesem Spółki.

„Pasja jest absolutnie konieczna do osiągnięcia długotrwałego sukcesu jakiegokolwiek rodzaju.”

Donald Trump

Realizacja pasji i za-interesowań pra-cowników

Ponieważ ORLEN OIL traktuje swój rozwój długofalowo,

podejmuje działania umoż-liwiające pracownikom reali-zację wyzwań, przed którymi stoją w miejscu pracy, buduje atmosferę opartą na wzajem-nej współpracy i na wiedzy. Raz w roku Pracownicy biorą udział w ogólnofirmowym wyjeździe integracyjnym. W 2011 roku takie spo-tkanie zostało w całości zorganizowane przez grupę Pracowników, którzy podzielili się na zespoły tematyczne związane z różnymi formami aktywności i przygotowali scenariusze działań. Powstała Grupa Relaksacyjna, Konna, Turystyczna i Paintball-owa. Takie działanie dało pracow-nikom-organizatorom możli-wość rozwoju i sprawdzenia się w nowej roli i w nowych zadaniach (np. negocjowania z dostawcami, zarządzania określonym budżetem itp.), a uczestniczącym możliwość wyboru formy aktywności według własnych preferencji.

63

Brak jednorodności spotkania sprawił, że stało się ono wy-jątkowe. ORLEN OIL wspiera w realizacji pasji i zaintere-sowań swoich Pracowników. Pasjonaci fotografii mogą zgłosić swoje dzieła do kon-kursu, gdzie najlepsze zdjęcia są wydawane w corocznym kalendarzu i prezentowane w siedzibie firmy, a zagorzali sportowcy mogą uczest-niczyć w cotygodniowych turniejach siatkówki lub pieszych rajdach po górach.

W 2010 roku jako wewnętrzny projekt służący rozwojowi umiejętności managerskich, handlowych oraz w ramach poszerzania wiedzy techno-logicznej w zakresie środków smarnych, wdrożony został projekt AKADEMII ORLEN OIL. Wspiera on, realizację celów biznesowych Firmy, a przede wszystkim ma wpływ na po-prawę skuteczności procesów sprzedażowych, marketingo-wych, logistycznych i kreowa-nia relacji rynkowych wśród Pracowników GK ORLEN OIL.

Rola trenera we-wnętrznego

Firma korzysta również z umiejętności i doświad-czenia swoich Pracowników, którzy dzielą się swoją wiedzą (często wiedzą unikatową, specyficzna dla naszej Orga-nizacji i na specjalistycznym lub eksperckim poziomie)

z innymi w ramach szkoleń wewnętrznych. Jest to okazja nie tylko do zdobywania nowych kwalifikacji, ale także zacieśnianiem relacji i współ-pracy, poznaniem tego co realizowane jest w innych komórkach organizacyjnych. Pełnienie roli Trenera we-wnętrznego jest działaniem rozwojowym i wyróżniającym dla osoby prowadzącej.

Program Inicjatyw Pracowniczych

Jedną z kluczowych kom-petencji dla ORLEN OIL jest kreatywne podejście Pracow-ników, zarówno do realizo-wanych zadań, jak również problemów, z którymi się borykają. W celu promowania ich pomysłowości, ORLEN OIL stworzono Program Inicjatyw Pracowniczych, w ramach którego, na organizowanej raz w roku Gali, nagradzane są najlepsze inicjatywy zgłaszane w ciągu roku przez Pracowników, odnoszące się do usprawnień w różnych obszarach biznesu. Ranga tego wydarzenia ma na celu uświadomienie pracownikom, że stanowią dla Spółki ważny kapitał, a przedstawiając swoje rekomendacje mają wpływ na decyzje biznesowe Spółki, która dąży do prak-tycznego ich wykorzystania. Poprzez publiczne wyróż-nienia pracownik zyskuje

Panująca atmosfera w firmie jest coraz częstszą przyczyną zmiany pracy. Ludzie mają potrzebę przy-należności, a bycie częścią zgranego zespołu pozwoli zdobyć ich lojalność.

64

również prestiż i uznanie wśród współpracowników.

Controlling perso-nalny

W Spółce funkcjonuje con-trolling personalny mierzący wszystkie procesy zarzą-dzania zasobami ludzkimi. Są one sparametryzowane i monitorowane w celu jak najlepszego wykorzystania potencjału Kadry oraz takiego ich kształtowania, by uzyskać przy tym maksymalne ko-rzyści dla przedsiębiorstwa. Wysoki zwrot z inwestycji w kapitał ludzki, czy niska fluktuacja świadczą o efek-tywności prowadzonych działań w Spółce. Pamiętajmy jednak, że rozwiązań mają-cych na celu zbudowanie zaangażowania pracowników jest bardzo wiele, ważne jest aby były one jak najlepiej dopasowane do charakteru i specyfiki firmy i wspierały Menedżerów, bowiem jeżeli bezpośredni przełożony nie będzie miał chęci i przekona-nia, nie będzie w stanie sku-tecznie zaangażować swoich pracowników do dodatkowe-go, dobrowolnego wysiłku. Panująca atmosfera w firmie jest coraz częstszą przyczyną zmiany pracy. Ludzie mają po-trzebę przynależności, a bycie częścią zgranego zespołu pozwoli zdobyć ich lojalność.

Agnieszka Sensuła - NowakKoordynator Zespołu Control-

lingu Personalnego w Orlen Oil

Sp. z o.o.

Odpowiada za weryfikację

celowości alokacji środków

finansowych w realizację zadań

związanych z zarządzaniem per-

sonelem pod kątem wymiernego

zwrotu z inwestycji w kapitał

intelektualny. Z HR związana od

3 lat. Absolwentka Uniwersytetu

Ekonomicznego w Katowicach

oraz Wyższej Szkoły Zarządzania

i Bankowości w Krakowie.

Prywatnie pasjonatka muzyki

d’n’b i zagorzały kibic hokeja.

Anna PtakStarszy Specjalista ds. Rozwoju

Personalnego

5-letnie doświadczenie

w obszarze HR. W ORLEN OIL

odpowiedzialna za współtwo-

rzenie standardów w obszarze

miękkiego HR, w zakresie proce-

sów rekrutacji, oceny oraz rozwoju

Pracowników. Certyfikowany

specjalista w zakresie użytkowania

narzędzia Thomas International.

Fascynatka ludzkich zachowań

oraz ich intencji. Zawodowo

interesuje się zagadnieniami zwią-

zanymi z Employer Brandingiem

oraz kompetencjami miękkimi,

prywatnie miłośniczka fotografii

oraz rajdów samochodowych.

65

66

Ankiety badania zaangażowania pracow-ników są coraz częściej standardem nie tylko w międzynarodowych korporacjach

Zaangażowanie pełne sensu

W książce ‘The Progress Principle’ autorzy (konsultanci firmy McKinsey) podają, że punktem startowym do zaangażowania pracowni-ków jest nadanie ich pracy znaczenia (sensu). Ponad wszystkie inne czynniki i filtry wyrasta nadanie znaczenia wykonywanym zadaniom. W naszym ‘wewnętrznym świecie pracy’ (‘inner work life’), który tworzymy każdego dnia przekraczając próg firmy szukamy po prostu znaczenia, sensu. Ten ‘wewnętrzny świat pracy’ jest złożony z ciągłego przepływu emocji, motywacji, postrzegania, nadawania znaczeń i poszukiwania reakcji innych. Nawet codzienne

aktywności, w których mamy poczucie sensu i małe wy-grane wpływają na wzrost pozytywnego nastawienia do pracy, a właśnie ta wytworzo-na energia nadaje zaangażo-waniu takiej efektywnej magii.

W rozmowie na temat za-angażowania powinniśmy więc częściej niż ‘językiem korzyści’ mówić ‘językiem nadawania sensu’, a to od naszych managerów wymaga prawdziwej wirtuozerii.

W przeglądzie trendów zaangażowania chciała-bym zwrócić uwagę na jeszcze kilka charakterystyk

68

w podejściu do budo-wania zaangażowania:

Czego nie mierzy-my, tym nie zarzą-dzamy

Ankiety badania zaangażo-wania pracowników są coraz częściej standardem nie tylko w międzynarodowych kor-poracjach, ale także polskich firmach. Wskaźnikiem, którym można mierzyć zaangażowa-nie (poza okresami dużych badań) są nieco bardziej codzienne wskaźniki np. poziom aktywności pracow-ników (udzielanie się ich na forach tematycznych, poziom odpowiedzi na wewnętrzne konkursy, w których nagroda jest symboliczna lub inicja-tywy (np. zbiórki świąteczne), wolontariackiej, obserwowa-nie profilu firmy w mediach społecznościowych, ‘lajko-wanie’ postów dotyczących firmy na profilu facebooko-wym, czy poziom otwartości komunikacji np. mierzony jakością otwartych wypowie-dzi w ankiecie ewaluacyjnej po spotkaniach pracowników).

Stałe kryteria w czasie ciągłych zmian – ‘nakarmić czarne łabędzie’

Niezależnie od dyskusji, czy na świecie planuje kryzys ekonomiczny czy nie, żyjemy w czasie permanentnych

zmian. Liczba ‘czarnych łabędzi’ podpływających do naszych projektów zawo-dowych jeszcze nigdy nie była tak duża. Co możemy z nimi zrobić? Zaakceptować i… nakarmić jak najbardziej przewidywalnymi kry-teriami funkcjonowania w organizacji i zakomuni-kować je pracownikom.

Podczas jednej z HRowych dyskusji na studiach podyplo-mowych „Liderzy Zarządzania Wiedzą i Zespołami’ na Collegium Civitas, zgodziliśmy się z podziałem wpływu na motywację i zaangażowanie. Motywację pracownika moż-na wspierać wielowymiarowo na poziomie finansowym i niematerialnym, jednak, aby wytworzyło się prawdziwe zaangażowanie konieczne jest zaufanie do bezpośredniego przełożonego oraz przekona-nie o dojrzałości i efektywno-ści procesów, które zachodzą w organizacji - ogólnie ładu korporacyjnego. Tylko wtedy możemy skupić się na po-zytywnym działaniu, a nie myśleniu o obawach i strachu.

Możemy więc wpływać na zaangażowanie pracowników rozwijając przewidywalne, transparentne kryteria postępowania w momen-cie zmiany poprzez:

• unikanie chaosu czy niepotrzebnego ryzyka

Możemy wpływać na zaangażowanie pracowników rozwi-jając przewidywalne, transparentne kry-teria postępowania w momencie zmiany

69

i napięć przez uporząd-kowanie procesów

• otwartą komunikację opartą na dialogu z me-chanizmami zadawania pytań i zbierania opinii

• tworzenie mechanizmów angażujących kluczowych liderów opinii oraz twórców treści (np. edytorów gazety wewnętrznej czy intranetu)

• jasne kryteria po-dejmowania decyzji (także personalnych)

• wskazywanie etapów wpro-wadzania zmian (zapew-nienie poczucia ciągłości i zaplanowania działań)

• wzmacnianie roli managera, który powinien budować zaufanie w zespole

• zwiększanie świadomości biznesowej pracowników (aby lepiej rozumieli powody zmian i aby byli w stanie zinterpretować rzeczywistość biznesu, w którym funkcjonują).

To pomaga znaleźć pracow-nikom sens, nawet jeśli nie został jasno wypowiedziany przez przełożonego.

Zaangażowanie pracownika jak lo-jalność klienta

W poszukiwaniu narzędzi HRowych staram się często wychodzić poza obszar ZZL i szukać rozwiązań w innych obszarach biznesu. Zaan-gażowanie pracowników można porównać do procesu ‘churn managementu’, czyli zarządzania migracją klientów.

Najbardziej obrazowym przykładem jest zarządzanie lojalnością klienta sieci telefonii komórkowej czy bankowości. Większość z nas odczuwa na sobie przebieg zarządzania lojalnością przy przedłużaniu umowy tele-fonicznej. Im dłuższy pobyt w danej sieci, tym większe oczekiwania i wymagania korzystniejszej oferty. Z kolei, podświadomie wiemy, z jakim dyskomfortem będzie wiązała się zmiana wieloletniego ope-ratora. W skrócie: zarządzanie migracją klientów polega na odszukaniu przewidywalności lojalności klientów i wzmoc-nieniu w momentach wrażli-wych dla utrzymania klienta, aby zapobiec jego przejściu do konkurencji. Operator komórkowego call-centre nie musi przedstawiać nam oferty co tydzień, ale chcemy mieć poczucie, że jesteśmy dla niego ‘widoczni’ i w od-powiednim momencie kon-

Powinniśmy więc częściej niż ‘językiem korzyści’ mówić ‘ję-zykiem nadawania sensu’, a to od na-szych managerów wymaga prawdzi-wej wirtuozerii.

70

Spojrzenie w przeszłość

sultant dostrzeże i zareaguje na zmianę naszych potrzeb.

W dużym uproszczeniu możemy przełożyć to na hr-ową analogię: rekrutujemy pracownika (pozyskujemy no-wego klienta), dbamy o jego zadowolenie, wzmacniamy w sytuacji możliwej zmiany (porównywane do szczegól-nej opieki nad nami w mo-mencie zbliżania się terminu przedłużania umowy i np. wymiany aparatu). Motywacja krótkoterminowa i pozytyw-ne wzmacniania również są

podobne, wszystko realizu-jemy mając na uwadze fakt, że koszt pozyskania nowego klienta i wprowadzenia go do sieci jest nieporówny-walnie większa od kosztów utrzymania pracownika.

Proces budowania zaangażo-wania jest równie kosztowny i długotrwały jak budowanie lojalności klienta. Wato przy-glądać się więc rozwiązaniom w tej dziedzinie takim jak badania lojalności i zadowole-nia klientów i kart kontrolnych do monitorowania zadowo-

71

lenia klientów, wykrywania trendów odejść (monito-rowanie powodów odejść, analizowanie ‘exit interview’ i psychologicznym motywów budowania lojalności.

Filtry generacyjne

Szczególnie w ostatnich latach w budowaniu zaangażowania pomaga dostrzeganie różnorodności ze względu na wiek.

W działach HR ważnym procesom w firmie przyglą-damy się zakładając okulary generacyjnej różnorodności. Szczególnie na linii produkcyj-nej można odkryć prawdziwą, tradycyjną lojalność i przywią-zanie. Wzmocnieniem więc może być: nagradzanie za

lojalność oraz rozwój pra-cowników przez systemowe pokazanie szans na dosko-nalenie się w codziennym wykonywaniu pracy, dążenie do doskonałości i możliwość uczenia się przez pokazanie, jak wykonywać czynności mądrzej (‘smarter’) czy zgod-nie z zasadami ciągłego do-skonalenia szukać kaizenów. Pokazanie nowych, praktycz-nych nawyków, odpowiednio wzmacnianie i nagradzane buduje ramy zaangażowania dla pracowników 40+.

Z kolei zaangażowanie ‘sieciowej’, ‘technologicznej’ generacji podnosi obecność firmy na portalach społecz-nościowych, praca na dużych, dynamicznych markach i projektach wizerunkowych,

72

na których można szybko chłonąć wiedzę. Współuczest-nictwo w tworzeniu roz-wiązań dla firmy i tworzenie przez firmę szans rozwoju to także słowa-klucze w zaanga-żowaniu młodszych wiekiem lub duchem generacji.

Odpowiedzialnie, zrównoważenie, lifestylowo

Zaangażowanie (skoro zgo-dzimy się, że występuje na poziomie podświadomym) możemy budować odnosząc się do spójnych wartości widocznych w codziennych zachowaniach pracowników. Konkretnie, podejmując inicjatywy związek z:

• zrozumieniem pasji pracow-nika (wspieranie tematycz-nych grup zaangażowań)

• zrozumieniem sytuacji rodzinnej (nie tylko work & life balance, ale także organi-zowanie okazji do pokazania pracownika w kontekście rodzinnym: konkursy rysun-kowe, wewnętrzne grupy fokusowe pokazuje, że pra-cownik jest też konsumen-tem czy imprezy rodzinne typu pikniki rodzinne)

• budowaniem wewnętrz-nych społeczności

• organizowaniem dużych spotkań, czyli

stwarzanie szansy do interakcji pracowników

Obserwujemy trend, w którym międzynarodowe organizacje tworzą platformy lifestylowe określające ramy komunikacyjne dla okołobiz-nesowych aktywności. Model, z którego ja korzystam opiera się na wymiarach Inform – Activate – Engage. Narzędzia komunikacji wewnętrznej podzielone są na informujące (np. newsletter informacyjny), aktywizujące (niestandar-dowe akcje np. konkursy, korporacyjne historie, które tworzą ‘reason to talk’, okazje do zaktywizowania i zaanga-żowania np. profil korporacyj-ny na facebooku, spotkania dzielenia się wiedzą, najczę-ściej niezwiązaną bezpo-średnio z naszym biznesem.

Bardzo ważne w budowaniu zaangażowania jest spraw-ność i skuteczność w dawanie pracownikom sygnałów, że firma nie traci nadarzających się okazji i w pełni korzysta np. z aktywacji marek. Przykładem jest budowanie aktywacji wewnętrznych związanych np. ze sponso-ringiem czy stworzeniem szansy na byciu ekspertem dotyczącym naszych pro-duktów. Szczególnie dobrze działa sponsoring lokalny, w którym inicjatywy, w które się angażujemy, nawet bez formalnego mechanizmu

Spojrzenie w przeszłość

Bardzo ważne w bu-dowaniu zaangażo-wania jest sprawność i skuteczność w da-wanie pracownikom sygnałów, że firma nie traci nadarzają-cych się okazji

73

zgłoszenia są inicjowane przez naszych pracowników.

Platformy lifestylowo – CSRo-we określają ramy projektów wewnętrznych, które wspiera-my, czyli znowu wracamy do określania zrozumiałych ram.

Zarządzanie ener-gią i entuzjazmem pracowników

Podsumowując, w nowym wymiarze zaangażowa-nia pracowników:

Nadajemy sens i znaczenie codziennej pracy oraz:

1. Pokazujemy kryteria decyzji i oceny tworząc przejrzyste procesy.

2. Mierzymy wskaźnikami codziennej zawodo-wej aktywności.

3. Tworzymy ramy do inicjatyw pracowników.

4. Rozumiemy, że postrzega-nie wartości zmieniło się (tak, tak, zaangażowanie to dynamiczny proces).

74

5. Budujemy lifestylowe ramy, w których pracow-nicy mogą podjąć własną inicjatywę (dodajemy radość, zainteresowanie, współuczestniczenie i kreatywność do ‘we-wnętrznego świata pracy’)

6. Nakładamy filtry generacyj-ne i dopasowujemy narzę-dzia do grup wiekowych.

7. Szukamy inspiracji w innych, często lepiej do-świadczonych w ‘twardych wskaźnikach’ rozwiązaniach o modelach biznesowych.

I na koniec wróćmy jeszcze raz do pozytywnego nasta-wienie i zarządzania energią pracownika. W całym tym procesie, żeby pojawiło się pozytywne nastawienie wymagana jest odrobina (nawet nieco niekorpora-cyjnej) spontaniczności!

Czy potrafimy ją z siebie wy-krzesać i obronić biznesowo?

Podczas przygotowania artykułu korzystałam z materiałów:

https://www.mckinseyquarterly.

com/How_leaders_kill_me-

aning_at_work_2910

Teresa Amabile and Steven Kramer, The

Progress Principle: Using Small Wins to

Ignite Joy, Engagement, and Creativity

at Work, Boston, Massachusetts: Ha-

rvard Business Review Press, August 2011.

http://www.boston.com/jobs/

nehra/062308.shtml

http://www.statsoft.pl/

industries/churn.html

Monika Sońta

Posiada 6-cio letnie doświad-

czenie w zarządzaniu projek-

tami w obszarze komunikacji

wewnętrznej, HR i PR. Obecnie

specjalista ds. komunikacji

wewnętrznej i CSR w korporacji

FMCG . Ukończyła Akademię

Trenerską „ODiTK kuźnią tre-

nerów przyszłości” oraz studia

podyplomowe „Psychologia

reklamy ‚ . Od października 2011

słuchaczka studiów podyplo-

mowych z zakresu zarządzania

wiedzą w organizacjach (HR

Business Partner). Na co dzień

aktywizuje i inspiruje pracow-

ników do wysokiej jakości życia

korporacyjnego.

75

Artykuł eksperckiArtykuł ekspercki

8sprawdzonych sposobów na budowanie zaangażowania pracowników

Kwestią, która wspiera zaanga-żowanie i rozwój pracowników jest otwarty dostęp do rekrutacji wewnętrznych

76

Trendy

Artykuł eksperckiArtykuł ekspercki

„Nasi ludzie stanowią naszą najtrwalszą przewagę” – tak brzmi jedna z wartości Kompanii Piwowarskiej, dlatego staramy się budować zaangażowanie pracowników na wiele sposobów. Przede wszystkim dajemy im po-czucie, że pracują w firmie, która szanuje prawa czło-wieka, jego indywidualność i odmienność. W ramach wzmocnienia tych działań spi-sany został dokument, który zawiera najważniejsze aspekty etycznego postępowania obowiązujący wszystkich pra-cowników. Prawa człowieka promujemy nie tylko we-wnątrz naszej firmy, ale także wśród naszych partnerów.

Struktura zatrud-nienia i rekrutacja wewnętrzna – każ-dy ma szansę na pracę i rozwój

Kompania Piwowarska zatrud-nia około 3200 pracowników, z czego 98% zatrudnionych jest na podstawie umowy o pracę. Liczba kobiet w Kom-panii Piwowarskiej stale rośnie, także na stanowiskach kierowniczych. W zarządzie Kompanii Piwowarskiej to właśnie kobieta kieruje jednym z kluczowych depar-tamentów, jakim jest sprzedaż i dystrybucja. W roku finan-sowym F11 (kwiecień 2010 – marzec 2011) panie stanowiły w całej firmie 21,7%, przy

czym dominowały w takich działach jak personalny (83,3%), marketing (56,9%) czy corporate affairs (70,6%).

Kwestią, która wspiera zaan-gażowanie i rozwój pracow-ników, jest otwarty dostęp do rekrutacji wewnętrznych. Ponad 60% wszystkich rekrutacji w KP stanowiły rekrutacje wewnętrzne, a w przypadku stanowisk me-nedżerskich ten odsetek był jeszcze wyższy – ponad 70%. Mniej więcej, co 6 pracownik zmienił swoje stanowisko.

Bogata oferta szko-leń – doceniamy i rozwijamy poten-cjał pracowników

Nie tylko w ten sposób troszczymy się o rozwój osób zatrudnionych w Kompanii Piwowarskiej. Dążymy do tego, by potencjał każdego pracownika był jak najle-piej wykorzystany, a jego kompetencje rozwijane zgodnie ze strategią firmy, co gwarantuje efektywniejszą realizację codziennych zadań i umiejętność stawiania czoła przyszłym wyzwa-niom zawodowym. W tym celu oferujemy bogatą ofertę szkoleń, która zawiera propozycje dedykowane określonym grupom i sta-nowiskom, dopasowane do potrzeb strategicznych, rozwojowych i ogólnych. Dla

Dążymy do tego, by potencjał każdego pracownika był jak najlepiej wykorzysta-ny, a jego kompeten-cje rozwijane zgodnie ze strategią firmy

77

Trendy

osób, które dopiero zaczy-nają pracę w naszej firmie, przygotowaliśmy szkolenie wprowadzające KP Intro pozwalające na poznanie firmy i naszych produktów.

W minionym roku pracownicy KP mogli poszerzyć swoją wiedzę i rozwinąć umiejęt-ności za sprawą ponadre-gionalnego, dwuletniego programu szkoleń „Kom-pleksowy program rozwoju kadr Kompanii Piwowarskiej”, dofinansowanego z Europej-skiego Funduszu Społecz-nego (Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Poddziałanie 2.1.1). Dla każdej grupy objętej projektem przygotowano kompleksowy program szkoleń ogólnych, łączący kursy fachowe i techniczne z doskonaleniem umiejętno-ści miękkich i kompetencji zespołowych/kierowniczych dostosowanych do potrzeb Kompanii Piwowarskiej.

Zarządzanie wyni-kami pracy – przej-rzyste cele i zasady

Kolejnym czynnikiem wpływającym na tworzenie kultury organizacyjnej jest proces Zarządzania Wynikami Pracy (Performance Mana-gement), który obejmuje wszystkich pracowników KP. Dzięki temu pracownicy mają jasno określone cele, wiedzą, w jakim kierunku zmierza

organizacja, czego się od nich oczekuje, i mogą liczyć na wsparcie przełożonego.

Konkursy i pro-gramy uznaniowe

– pozytywnie mo-tywujemy

Dodatkową motywacją dla pracowników są konkursy i programy uznaniowe. W ra-mach programu „Duże Piwo” każdy pracownik może no-minować innego pracownika lub zespół, którego zacho-wanie czy osiągnięcia uzna za wyróżniające się. W ten sposób oceniane zostają nie tylko efekty działań indywidu-alnych czy zespołu, ale także postawy i zaangażowanie w promowanie wartości Kom-panii Piwowarskiej. Już sama nominacja jest znacznym wyróżnieniem dla pracownika, zaś laureatom nagrody „Duże Piwo” firma daje możliwość spełnienia wybranego marzenia, oferując nagrody pieniężne. Niezależnie od wymienionych systemów motywacyjnych, pracownicy sprzedaży i dystrybucji biorą udział w programie „Złoto dla najlepszych”, natomiast pracownicy produkcyjni mają możliwość zgłaszania swoich pomysłów w programie „Kompania Pomysłów”.

Dodatkową motywa-cją dla pracowników są konkursy i progra-my uznaniowe.

78

Trendy

Komunikacja we-wnętrzna – pro-wadzimy dialog na wiele sposobów

Jednym z ważniejszych aspek-tów budowania zaangażowa-nia jest otwarta komunikacja. Nie możemy oczekiwać, że pracownicy wykażą zaanga-żowanie i będą odczuwać satysfakcję z pracy w sytuacji, gdy nie będą informowani na bieżąco, co się dzieje w firmie. Wykorzystujemy rozmaite kanały, by dotrzeć do pra-cowników KP, m.in. mailing, plakaty, dwumiesięcznik „Świat Piwa”, blogi członków zarządu czy wewnętrzny portal społecznościowy dla

pracowników malepiwo.net. Okazję do wymiany informa-cji stwarzają także spotkania integracyjne dla pracowników.

Benefity dla pra-cowników – troska o potrzeby ciała i ducha

Firma zapewnia swoim pracownikom liczne be-nefity. Osoby zatrudnione w Kompanii Piwowarskiej oraz ich rodziny objęte są dodatkową opieką medyczną i mają możliwość korzystania z prywatnych operatorów na terenie całego kraju. KP dba także o kondycję fizyczną swoich pracowników, ofe-

79

Trendy

rując kartę Multisport. Z tej formy dofinansowania do sportu korzysta prawie 760 pracowników firmy i 250 członków ich rodzin. W okre-sie świątecznym przed Bożym Narodzeniem pracownicy uczestniczą w spotkaniach wigilijnych oraz otrzymują bony świąteczne. Zatrudnieni w Kompanii mogą także uzyskać dofinansowanie do wypoczynku dzieci czy wziąć pożyczkę z niskim oprocentowaniem na wa-runkach korzystniejszych niż w banku. Kolejną korzyścią są preferencyjne ubezpieczenia na życie i od nieszczęśliwych wypadków, obejmujące pracownika i jego rodzinę, oraz specjalna oferta opera-tora sieci komórkowej. Posiłki w firmowej stołówce również są dofinansowywane. I jesz-cze ostatni, lecz nie najmniej ważny – deputat piwny. Każda osoba zatrudniona

w Kompanii Piwowarskiej raz w miesiącu może otrzymać zgrzewkę ulubionego piwa oraz ma możliwość degusto-wania chmielowych napojów z portfolio KP w firmowych pubach w Poznaniu, Ty-chach oraz Warszawie.

Wolontariat pracow-niczy – satysfakcja z czynienia dobra

Satysfakcji zupełnie innego rodzaju, niezwiązanej z korzyściami materialnymi, dostarcza finansowany przez pracodawcę wolontariat pracowniczy. Pracownicy Kompanii Piwowarskiej chęt-nie włączają się w program „Ekipa nie tylko od święta”, którego zasady są proste: cztery razy w roku pracownik-wolontariusz może wybrać organizację, której chciałby pomóc, i opracować projekt wsparcia. Wszystkie projekty

80

Trendy

zostają ocenione przez Radę Programową „Ekipy” pod względem formalnym i merytorycznym, a tym zaopiniowanym pozytywnie Kompania Piwowarska przyznaje środki finansowe lub wspiera je organizacyjnie. Oczywiście w efekcie takich działań najbardziej zyskują wybrane organizacje i lokalna społeczność, ale nie są oni je-dynymi beneficjentami. Dzięki włączeniu się w inicjatywy czy programy wolontariackie pracownicy, wykorzystując swój wolny czas i umiejętno-ści, mają możliwość realizacji własnych zainteresowań oraz rozwoju kompetencji, które kiedyś mogą się przydać w ich codziennej pracy. Bycie wolontariuszem daje uczucie satysfakcji z własnych doko-nań na rzecz innych, zachęca do nawiązania nowych kon-taktów, a także do integracji z innymi pracownikami.

Badania opinii – je-steśmy otwarci na sugestie i zmiany

Kompania Piwowarska przeprowadza badania zaangażowania i satysfakcji pracowników. Ostatnie takie badanie miało miejsce pod koniec 2010 r. Wzięło w nim udział 84% pracowników KP, co jest wysokim wynikiem, porównując frekwencję do innych firm branży FMCG. Po raz pierwszy pracownicy

mogli współtworzyć kwe-stionariusz, proponując swoje pytania. Spośród zgłoszeń nadesłanych drogą mailową wybrano te, które dotyczyły wszystkich zatrudnionych: „Moje miejsce pracy spełnia wymagania ergonomii” oraz „Moja ostatnia ocena pra-cownicza przyczyniła się do poprawy jakości mojej pracy”. Analiza wyników badania za-owocowała zaplanowaniem, a następnie wdrożeniem dzia-łań w obszarach, które naj-bardziej wymagały poprawy.

Takie badanie to ważne narzę-dzie służące nie tylko ocenie, ale także budowaniu zaanga-żowania pracowników. Jest dowodem na to, że zarząd pragnie wysłuchać pracow-ników firmy i reaguje na ich opinie. Dzięki temu pracow-nicy czują, że są partnerami w dyskusji i mogą mieć realny wpływ na decyzje firmy. Chcemy stale monitorować poziom zaangażowania i sa-tysfakcji, dlatego prowadzone będą kolejne badania. Zależy nam na opinii pracowników, dzięki której możemy zwrócić uwagę na czynniki, które pomogą nam w tworzeniu lepszej przyszłości. Efektem przeprowadzonego badania jest wiele sugestii i lokalnych rozwiązań, które stopniowo są wdrażane. Budowanie zaangażowania to jednak proces złożony i długotrwały.

Barbara Zawadzkamłodszy kierownik ds. personal-

nych, Kompania Piwowarska

81

Trendy

Tworzenie kultury sprzyjającej

zaangażowaniu

Rozmawiamy z Kenem Milloyem O warunkach sprzyjających zaangażowaniu pracowników

84

Ken, w czym właściwie tkwi różnica pomiędzy satysfakcją z pracy a zaangażowaniem?

To bardzo ważne pytanie. Na podstawie moich doświad-czeń zrozumiałem, że istnieje fundamentalna różnica pomiędzy usatysfakcjono-wanym a zaangażowanym pracownikiem. Prawdziwe zaangażowanie przejawia się w głębokim przekonaniu o tym co się robi i dlaczego. Oczywiście, wynika to z ja-sno określonej misji i wizji organizacji. Zaangażowany pracownik wykonuje swoje obowiązki na najwyższym poziomie i jednocześnie aktywnie poszukuje no-wych rozwiązań mogących usprawnić i rozwijać biznes, co w konsekwencji może przyczynić się do dosko-nalenia jakości produktów lub świadczonych usług.

Z drugiej strony, usatysfakcjo-nowany pracownik wykazuje tendencję do wiary w to, że firma w której pracuje troszczy się o niego. Jako korzystne postrzegane są wy-nagrodzenie, benefity i inne czynniki związane z środowi-skiem pracy. Usatysfakcjono-wany pracownik po prostu wykonuje swoje obowiązki. Bardzo często nie poszukuje jednak nowych możliwości doskonalenia pracy.

Z perspektywy biznesowej ważne jest więc, aby firmy kła-dły szczególny nacisk na bu-dowanie kultury sprzyjającej zaangażowaniu pracowników. Taka kultura zakłada posia-danie silnego przywództwa, zatrudnianie odpowiednich osób, współpracę między systemami i procesami. Takie środowisko stymuluje, moty-wuje i rozwija pracowników. Organizacje, które skupiają się wyłącznie na satysfakcji pracowników nigdy nie osiągną takiego poziomu efektywności pracy, który spowoduje ich długofalową konkurencyjność na rynku.

Jakie są korzyści z posiadania zaangażowanego zespołu?

Kolejne badania pokazują, że w wyniku wysokiego pozio-mu zaangażowania poprawie ulegają różne obszary w organizacji, takie jak:

• zwiększenie bezpieczeń-stwa w miejscu pracy (mniej wypadków)

• mniejsza liczba skarg ze strony pracowników i związków zawodowych

• zdolność do pozyskiwania i utrzymywania w firmie od-powiednich pracowników

• krótko- i długookresowe zwiększenie efektywności pracowników szeregowych

Prawdziwe zaanga-żowanie przejawia się w głębokim prze-konaniu o tym co się robi i dlaczego.

85

• zmniejszenie kosztów wynikających z nieobec-ności pracowników

Wyniki badania zrealizowa-nego przez firmę doradczą Towers Perrin pokazuję, że firmy posiadające wysoko za-angażowanych pracowników mogą osiągnąć zysk opera-cyjny wyższy nawet o 19% w porównaniu z firmami o ni-skim poziomie zaangażowa-nia personelu. Do podobnych wniosków prowadzi badanie firmy Watson Watt – firmy u których poziom zaangażo-wania uległ podwyższeniu, odnotowały również wyższe dochody. Oczywistym jest więc to, iż firmy nie mogą pomijać kwestii budowania zaangażowania.

Jaka jest rola menedżerów i bezpośrednich przełożonych w budowaniu kultury zaanga-żowania?

Po pierwsze, musimy zrozu-mieć czego oczekujemy od menedżerów i przełożonych. Najprościej jest powiedzieć, że oczekujemy od nich efektywnej komunikacji. Jest to jednak tylko jeden aspekt. Ważniejsze jest natomiast to, aby przykładali wszelkich sta-rań w celu angażowania pra-cowników. Powinnością HR jest więc pomoc menedże-rom w uświadomieniu sobie, jaką rolę mają do spełnienia

oraz zaopatrzenie ich w nie-zbędne do tego umiejętności.

Zaproponowałem pię-cioetapowy model, który pokazuje na jakie elementy w zarządzaniu zwracać uwagę, aby promować za-angażowanie pracowników:

• Mistrzostwo – Kluczową rolą menedżera jest zro-zumienie celu, wizji i misji organizacji, a następnie dołożenie wszelkich starań, aby zrozumieli to pracowni-cy i wiedzieli dlaczego jest to tak ważne. Jako HR musi-my wspierać menedżerów i upewnić się, czy aspekty te są odpowiednio prze-kazywane pracownikom.

• Słuchanie – Menedże-rowie muszą posiadać bardzo dobrze rozwiniętą umiejętność słuchania. Wyzwaniem jest więc znale-zienie sposobu, aby pomóc menedżerom zrozumieć ważność słuchania jako narzędzia biznesowego i wdrożenie programów umożliwiających rozwój tej umiejętności.

• Cel – Menedżerowie muszą być w stanie jasno komuni-kować kontekst biznesowy działalności firmy i sprawy jej dotyczące, a także w jaki sposób przekłada się to na pracę departamentu i poszczególnych zespołów.

Powinnością HR jest pomoc menedżerom w uświadomieniu sobie, jaką rolę mają do spełnienia oraz zaopatrzenie ich w niezbędne do tego umiejętności.

86

Ich obowiązkiem jest usta-lanie priorytetów i dbanie o to, aby pracownicy angażowali się w działania sprzyjające osiąganiu celów.

• Przykład – Menedżerowie i bezpośredni przełożeni muszą poprzez swoje zachowanie pokazywać w jaki sposób należy działać zgodnie z kulturą organizacyjną. Rolą HR jest więc pomoc w zrozumieniu wartości leżących u pod-staw kultury firmy oraz jakie są w związku z tym pożądane zachowania. Ważne jest również to, aby

menedżerowie i pracownicy potrafili dostrzegać zacho-wania niepożądane i starali się je zniwelować. Oznacza to również konieczność dostosowania systemu mo-tywacyjnego tak, aby pro-mować pożądane działania.

• Angażowanie – HR musi rozumieć szerszy kontekst funkcjonowania biznesu i rozwijać u menedżerów umiejętności potrzebne do angażowania zespołu takie jak: aktywne słuchanie, wspieranie, coaching, efek-tywne zadawanie pytań, rozwiązywanie konfliktów.

87

W jaki sposób przekonać zarząd do inwestowania w za-angażowanie?

Moim zdaniem warto zesta-wić dane dotyczące sytuacji na rynku z wewnętrznymi danymi, czyli dotyczącymi tego, co dzieje się wewnątrz organizacji. Następnie na tej podstawie wyciągać wnioski. Z moich doświadczeń wynika, że zarząd zwykle akcep-tuje konieczność podjęcia działań, jeśli jasno zapre-zentuje się sytuację firmy.

Sądzę jednak, że trudniejszym zadaniem jest aktywne włączenie ich w budowanie zaangażowania poprzez poświęcenie czasu na zdefiniowanie, co właściwie

w naszej firmie oznacza zaangażowanie pracowników. Na tej podstawie należy zastanowić się, jakie zmiany wcielić w życie i dać przykład pracownikom poprzez pod-jęcie odpowiednich działań.

Jak komunikować się z pra-cownikami, żeby zwiększać ich zaangażowanie?

Podstawą efektywnej ko-munikacji jest postrzeganie pracownika jak partnera i członka zespołu, a nie tylko jak osobę, którą za-trudniono do wykonywania obowiązków. Oznacza to jednocześnie, że musimy tworzyć kulturę zrozumienia misji i wizji organizacji, dzielić się wiedzą – informacjami

88

i danymi biznesowymi, określać cele, pokazywać stopień ich realizacji itd.

Oznacza to również nawiązy-wanie relacji z pracownikami. Menedżerowie powinni wiedzieć, kim prywatnie są jego podwładni, co ich inte-resuje i motywuje. Powinni pracować z każdym pracow-nikiem indywidualnie nad zrozumieniem jego ambicji i celów, żeby następnie na tej podstawie szukać możliwości wsparcia w ich realizacji (poprzez np. doświadczenia zawodowe, szkolenia, rozwój). Wspólne wypracowywanie ma również na celu upew-nienie się, że pracownik rozumie w jaki sposób jego rola w firmie przyczynia się do realizacji ogólnych celów biznesowych, ustalenie mierników efektywności.

Podsumowując, przyjęcie podejścia zgodnie z którym pracownik jest partnerem, wymaga od nas tego, aby słuchanie umieścić w cen-trum procesu komunikacji.

Czy dostrzegasz różnicę w budowaniu zaangażowania w małych i dużych organiza-cjach?

Największa różnica tkwi w rosnącej złożoności proce-sów w miarę zwiększania się firmy. Niezależnie od wielko-ści organizacji najważniejszą

kwestią jest zaangażowanie kierownictwa firmy. Jeśli kierownictwo rozumie czym jest zaangażowanie i jakie korzyści biznesowe taka postawa przynosi, aktywnie uczestniczy w tworzeniu kultury sprzyjającej zaanga-żowaniu, to barierę w postaci rosnącej złożoności procesów można przezwyciężyć.

Jaki jest cel mierzenia poziomu zaangażowania w organiza-cji. Czy jest to rzeczywiście tak ważne?

Pomiar zaangażowania jest absolutną koniecznością w obecnym kontekście biznesowym, a w przyszłości będzie odgrywał jeszcze większą rolę. Trzeba mieć jednak świadomość konse-kwencji wynikających z tego działania. Otóż, jeśli zdecydu-jemy się na mierzenie pozio-mu zaangażowanie, musimy brać pod uwagę wyniki bada-nia i na tej podstawie podej-mować odpowiednie kroki.

Dziękujemy za rozmowę!

Ken Milloy

Niezależny konsultant wspie-

rający liderów w obszarach

budowania zaangażowania,

komunikacji wewnętrznej

oraz zarządzania zmianą.

Autor bloga www.kenmilloy.

wordpress.com

89

Między życiem

Jak osiągnąć równowagę między życiem osobistym a zawodowym?

aosobistym zawodowym

90

zawodowym

Coraz bardziej popularne sformułowanie ‘work-life balance’ powoduje, że wielu pracodawców dziś bardziej docenia politykę troski nie tylko o komfortowe warunki w biurze, ale również czas wolny swoich pracowników. Powszechnie stosowane benefity takie jak prywatna opieka medyczna, karnety na siłownię lub bilety do kina z pewnością przekonują do większego zaangażowania się w powierzone projekty, ale czy zawsze się spraw-dzają i są odpowiedzią na faktyczne potrzeby zapra-cowanych podwładnych?

‘Work-life balance’ to sformu-łowanie coraz częściej poja-wiające się nie tylko w prasie branżowej i na konferencjach poświęconych zagadnieniom HR, ale już nawet w ofertach pracy. Kandydaci aplikujący na stanowiska biurowe z roku na rok większą uwagę przywiązują do wachlarza pozapłacowych świadczeń motywacyjnych i środowiska pracy zapewnianych przez pracodawcę. Oczywiście wciąż najważniejsze jest wynagrodzenie i zakres obo-wiązków, ale dziś, poszukujący zatrudnienia nie mają oporów przed zadawaniem pytań o świadczenia pozapłacowe: opiekę medyczną, karty uprawniające do korzystania z obiektów sportowych i inne „dodatki” podnoszące wartość

obejmowanego stanowiska. Okazuje się, jednak że to wszystko to i tak za mało, zwłaszcza, że bilety do kina, czy wstęp na siłownię wyma-ga od pracownika chęci, sił i przede wszystkim wolnego czasu. A o to, jak wiemy, po ciężkim dniu w biurze bardzo ciężko. Co zatem może zrobić pracodawca, któremu nie jest obojętna kondycja psy-chiczna i fizyczna pracownika, ale którego równocześnie nie stać na kosztowne ob-darowywanie bonusami?

W interesie pracodawcy za-wsze przecież będzie to, aby w godzinach pracy obowiązki zawodowe były wypełnianie dokładnie i rzetelnie jak tylko się da. Dlatego, coraz bardziej stara się odciążyć pracow-ników z czynności, które po pracy zabierają tak wiele czasu, a czasem powodują wcześniejsze wyjścia z firmy, spóźnienia lub przedłużające się przerwy na lunch. Blisko 30% przebadanych przez firmę Sedlak & Sedlak w 2010 roku przyznało, że codziennie tracą ponad 45 minut czasu pracy na załatwianie pry-watnych spraw. Nie wiemy niestety ile z tego czasu to tak naprawdę ważne i niezbędne czynności, które po prostu czasem każdy z nas musi załatwić, a ile przyjemności lub zajęcia, którym możemy spokojnie oddać się po wyjściu z firmy. Wiemy nato-

‘Work-life balance’ to sformułowanie coraz częściej pojawiające się już nawet w ofer-tach pracy

91

miast, że dając pracownikom do dyspozycji narzędzia, które ułatwiają im codzien-ne czynności zyskujemy, a nawet „odzyskujemy” ich zaangażowanie - ponieważ nie muszą w biurze zaprzątać sobie głowy listą spraw do załatwienia, oraz czas - po-nieważ nie muszą wcześniej wychodzić lub wymykać się z biura w trakcie pracy. O jakie narzędzia chodzi? Na przy-kład o przedszkola przy firmie czy usługę concierge, które są do dyspozycji pracowników. W zachodnich korporacjach to bardzo często spotykane formy benefitów pozapłaco-

wych. Rodzice mogą w spo-koju pracować wiedząc, że ich pociechy są w bezpiecznym i przyjaznym środowisku, a z odbiorem też nie ma proble-mu, bo przecież ‘po drodze’ i unikamy zbędnych wycie-czek po mieście. Z kolei con-cierge, czekający na zlecenia takie jak oddanie koszul do pralni, zakupy do domu czy umycie samochodu, to spore udogodnienie i oszczędność czasu. Jedyny problem z ta-kim asystentem, który może się pojawić to jego dostęp-ność, bo przecież pracowni-ków wielu, oraz dodatkowe koszty, które pracownik i tak

Zmieniają się potrze-by i jakość życia Pola-ków. Za ciężką pracę chcą być lepiej wy-nagradzani nie tylko finansowo, ale rów-nież świadczeniami pozapłacowymi.

92

musi pokryć – płacąc nie tylko za zakupy czy pranie, ale także za każdorazowe ich dowiezienie. Bez względu jednak na swoje wady i zalety oba powyższe rozwiązania są coraz częściej spotykane w dużych firmach, zwłaszcza z zagranicznym kapitałem.

Świat korporacji się zmienia nie tylko na zachodzie, ale również u nas. Zmieniają się też potrzeby i jakość życia Polaków. Za ciężką pracę chcą być lepiej wynagradzani nie tylko finansowo, ale również świadczeniami pozapłaco-wymi. Po wyjściu z pracy chcieliby już tylko móc się relaksować, spędzać popołu-dnia z rodziną i przyjaciółmi, a nie myśleć o całej liście zadań „to do”. Z kolei w biurze

wciąż oczekuje się od nich stuprocentowej koncentracji i profesjonalizmu. Aby wilk był syty i owca cała, pracodawca powinien poszukać zatem takich benefitów, którymi odciąży podwładnych z uciąż-liwych czynności poza pracą, a jednocześnie zmotywuje ich do bardziej efektywnego wypełniania obowiązków zawodowych. Bo komu z nas chciałoby się jeszcze po męczącym dniu za biurkiem odbierać pranie, robić zakupy, zanosić buty do szewca, tkwić na poczcie i sprzątać? W ‘work-life balance’ chodzi przecież o harmonię, która pozwoli nam cieszyć się sukcesami na polu zawodo-wym, ale przede wszystkim życiem pełnym pasji i czasu spędzonego z najbliższymi.

Piotr StrzeleckiKierownik projektu timelo.pl

93

94

TM

UWOLNIJ SWÓJ CZAS

timelo

TMtimelo

timelo - internetowy asystent dla Ciebie i Twoich pracowników. Innowacyjne rozwiązanie na rynku benefitów pracowniczych. Odwiedź naszą stronę i zgłoś swoją firmę do bezpłatnych testów.

Projekt jest współfinansowany z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. Fundusze Europejskie - dla rozwoju innowacyjnej gospodarki

od uciążliwych obowiązków.My się nimi zajmiemy.

Pracuj spokojnie i ...

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

www.timelo.pl