rapport annuel financier 2008

7/24/2019 Rapport Annuel Financier 2008

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Document De RfRence RappoRt financieR 2008


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SOMMAIRE

02 Principales donnes financires

03 Prsentation du Groupe Capgemini

20 Responsabilit sociale de l entreprise

et dveloppement durable

49 Rapport du Prsident

du Conseil dAdministration

63 Rapport de gestion prsent

par le Conseil dAdministration

lAssemble Gnrale mixte du 30 avril 2009

81 Comptes consolids du Groupe Capgemini

146 Comptes de la socit Cap Gemini S.A.

170 Texte des projets de Rsolutions

prsentes par le Conseil dAdministration

lAssemble Gnrale mixte du 30 avril 2009

176 Informations spcifiques

193 Tables de concordance

LE CONSEIL

DADMINISTRATION

Serge KAMPF, prsident

Daniel BERNARD

Yann DELABRIRE

Jean-Ren FOURTOU

Paul HERMELIN, directeur gnral

Michel JALABERT

Phil LASKAWY

Thierry de MONTBRIAL

Ruud van OMMEREN

Terry OZAN

Bruno ROGER

LES CENSEURS

Pierre HESSLERMarcel ROULET

Geoff UNWIN

LES COMMISSAIRES

AUX COMPTES

PRICEWATERHOUSECOOPERS AUDIT

reprsent par Serge VILLEPELET

KPMG S.A.

reprsent par Jean-Luc DECORNOY

1RAPPORT ANNUEL 2008 Capgemini


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2 RAPPORT ANNUEL 2008 Capgemini

COMPTES CONSOLIDS

en millions deuros 2004 (1) 2005 2006 2007 2008

CHIFFRE DAFFAIRES hors taxes 6 235 6 954 7 700 8 703 8 710

CHARGES OPRATIONNELLES 6 259 6 729 7 253 8 063 7 966

MARGE OPRATIONNELLE (24) 225 447 640 744

% du chiffre daffaires (0,4 %) 3,2 % 5,8 % 7,4 % 8,5 %

RSULTAT OPRATIONNEL (281) 214 334 493 586


RSULTAT NET (Part du Groupe) (534) 141 293 440 451


RSULTAT PAR ACTION

Nombre dactions au 31 dcembre 131 383 178 131 581 978 144 081 808 145 425 510 145 844 938Rsultat par action au 31 dcembre (en euros) (4,07) 1,07 2,03 3,03 3,09Dividende par action au titre de lexercice (en euros) - 0,50 0,70 1,00 1,00*

TRSORERIE NETTE AU 31 DCEMBRE 285 904 1 632 889 774

NOMBRE MOYEN DE COLLABORATEURS 57 387 59 734 64 013 79 213 86 495

NOMBRE DE COLLABORATEURSAU 31 DCEMBRE DE LEXERCICE 59 324 61 036 67 889 83 508 91 621

(1) Comptes retraits aux normes IFRS.

* sous rserve de lapprobation par lAssemble Gnrale Mixte du 30 avril 2009.

PRINCIPALES DONNES FINANCIRES


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PRSENTATION DU GROUPE CAPGEMINI

I - HISTORIQUE

Fond par Serge Kampf Grenoble le 1eroctobre 1967, Capgeminiest devenu lun des leaders mondiaux du conseil et des servicesinformatiques, grce une stratgie de dveloppement ambitieuseassociant croissance interne et croissance externe.

Ainsi Capgemini a-t-il progressivement tendu ses activits enEurope, notamment via lacquisition de Hoskyns au Royaume-Uni(1990), de Programator en Scandinavie (1992) et de Volmac auxPays-Bas (1992).

Paralllement, Capgemini sest dvelopp dans le domaine duconseil en management grce lacquisition au dbut des annes1990 de deux socits amricaines (United Research et Mac Group),complte par celles de Gruber Titze & Partners en Allemagne(1993), puis du Groupe Bossard en France (1997).

Plus rcemment, lacquisition dErnst & Young Consulting (2000)a renforc le profil international du Groupe en accroissant trssensiblement sa prsence en Amrique du Nord et dans un certainnombre de pays dEurope. Les annes 2001 2004 se sont rvlesparticulirement difficiles pour le secteur des services informatiques

et il est apparu ncessaire de rquilibrer le portefeuille dactivitsde Capgemini en faveur de deux de ses mtiers, les Servicesinformatiques de proximit et lInfogrance.

Lacquisition de Transiciel, fin 2003, a permis Capgemini dedoubler la taille de lentit cre en 2001 dans le domaine desservices informatiques de proximit et qui a repris le nom de lasocit dorigine, Sogeti. Cette entit a reprsent prs de 18 % duchiffre daffaires (C.A.) du Groupe en 2008.

Dans le domaine de linfogrance (35 % du C.A. 2008), le Groupea recueilli partir de 2004 et 2005 les fruits des efforts mens

depuis plusieurs annes pour consolider sa prsence aussi bien enEurope quen Amrique du Nord par lobtention de grands contrats.Capgemini est devenu la premire entreprise europenne de sonsecteur avoir pris le virage de la production offshore (cest--dire hors du pays du client, et parfois trs loin de celui-ci).

Le Groupe a choisi de se distinguer de ses grands concurrents enproposant ses clients un systme de production la carte enfonction de leurs besoins, de la nature du projet envisag, de leurshabitudes et de leurs souhaits. Cest le concept Rightshore .

Le profil du Groupe sest ainsi profondment modifi en quelquesannes, Capgemini dmontrant sa capacit relever les nouveaux

dfis auxquels est confronte lindustrie des services informatiqueset du conseil.

Les rsultats 2006 et 2007 avaient confirm le retour du Groupe la croissance et la profitabilit grce au dynamisme de ses mtierset ses expertises sectorielles.

Lacquisition en fvrier 2007 de la socit amricaine KanbayInternational, spcialise dans les services financiers, a entranun renforcement de la prsence du Groupe aux tats-Unis et laconsolidation de son implantation en Inde.

Les rsultats 2008 font ressortir un bnfice net de 451 millionsdeuros, en hausse de 2,5 % par rapport celui de lexercice

prcdent, et un chiffre daffaires de 8,710 milliards deuros,en progression lui-aussi de 5 % taux de change et primtreconstants. Les acquisitions ralises en 2008 notamment cellede Getronics PinkRoccade Business Applications Services B.V.,spcialiste du service applicatif et fortement prsent dans lesecteur public aux Pays-Bas nont pas entam la soliditfinancire du Groupe, qui totalisait au 31 dcembre 2008 unetrsorerie nette de 774 millions deuros.

Leffectif total du Groupe tait en fin danne 2008 de 91 621personnes (en augmentation de 8 113 personnes par rapport au31 dcembre 2007), dont 28 % dans des pays offshore, essentiellementen Inde, mais aussi en Pologne, en Chine, au Maroc et en Amrique

Latine. Avec plus de 22 000 recrutements dans lanne, Capgeminicontinue sa transformation par une forte croissance de la productionoffshore accompagne dun renforcement de la grande proximitquil a toujours maintenue avec ses clients.

II - LES MTIERS DE CAPGEMINI

A - Une mission, quatre mtiersPrsent dans une trentaine de pays, le Groupe Capgemini a pourmission daider ses clients se transformer pour amliorer leursperformances et leur position concurrentielle et pour cela, il leur

propose une offre de services intgre alliant la parfaite matrisede quatre mtiers et une forte expertise sectorielle dans plusieursdomaines cls.

Ces quatre mtiers sont :

le Conseil (CS) : apanage dune entit spcifique (CapgeminiConsulting), cette activit a pour objet daider nos clients identifier,structurer et excuter les chantiers de transformation qui amliorerontdurablement leur croissance et leur comptitivit ;

lIntgration de systmes (TS) : il sagit de concevoir, dvelopper etmettre en uvre tous projets techniques dintgration de systmeset de dveloppement dapplications informatiques, du plus petit

au plus grand ;lInfogrance (OS) : Capgemini guide et assiste ses clients dans

lexternalisation totale ou partielle de leurs systmes dinformationet des activits sy rattachant ;


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LE GROUPE

les Services informatiques de proximit (LPS) : assur par uneentit spcifique (Sogeti), ce mtier a pour objet de fournir desservices informatiques adapts des besoins locaux en matiredinfrastructures, dapplications, dingnierie et dexploitation.

Ces quatre grands mtiers couvrent de manire globale loffre deservices du Groupe. Ils sont organiss en units autonomes disposantchacune dobjectifs, de modles conomiques et de processus derecrutement propres. Par lassociation de leurs comptences, cesunits proposent aux clients un ensemble intgr de services detransformation. L rside une des grandes force du Groupe quisait associer ses multiples savoir-faire pour raliser des projets

impliquant des expertises croises et respecter ses engagements surdes rsultats tangibles et mesurables.

Capgemini est un acteur indpendant des diteurs de logiciels et desfabricants de matriel informatique avec lesquels il a su conclure unensemble dalliances stratgiques et de partenariats qui lui permettentdaccder aux meilleurs savoir-faire et aux produits les plus innovants: il peut ainsi choisir et proposer ses clients, la fois en toute libertet avec une parfaite connaissance des logiciels et des matriels les plusrcents, des solutions lexacte mesure de leurs besoins. Soucieuxde maintenir la plus grande proximit avec ses clients, Capgeminiest galement capable de fabriquer tout ou partie de ces solutions

dans limplantation gographique qui servira au mieux les intrtsde ses clients en termes de qualit, de cot et daccs aux meilleurescomptences. Dnomme Rightshore, cette approche gnre desgains de productivit et apporte une grande valeur ajoute auxprestations fournies. Capgemini a cr pour ses clients un moderelationnel fond sur une troite collaboration et connu sous le nom de Collaborative Business Experience . Vritable marque de fabriquedu Groupe, elle sapplique aussi bien aux relations des collaborateursdu Groupe entre eux qu leur faon de travailler avec ses clients.Pour Capgemini, la manire dont les rsultats sont obtenus compteautant que les rsultats eux-mmes et la satisfaction de ses clients estle plus important des critres de russite.

Face aux profondes mutations du march, le Groupe a lanc lafin de lanne 2006 un programme de transformation exigeant etambitieux : cest le programme I.cube dont lobjet est de faciliterlvolution du Groupe vers un modle de production globale. Ceprogramme comporte trois volets : Industrialisation, Innovation,Intimit. Lacclration de lindustrialisation vise doter le Groupe, lheure o la concurrence sexacerbe, dune force de productionglobalise, vritable bras arm au service dune qualit et duneproductivit optimales pour une meilleure rentabilit. Linnovation,omniprsente, doit concourir toujours mieux servir les clients et leurpermettre daccrotre leur niveau de performances en leur proposantune offre constamment mise jour en matire de conseil, de services

et de solutions technologiques. Concernant le volet intimit, lobjectifest de btir de nouvelles relations avec les clients en capitalisant surquarante ans de proximit et daventures partages.

Mission et vision du Groupe Capgemini

Notre mission : votre transformation. Capgemini aide sesclients se transformer et amliorer leurs performancesen mettant leur disposition son expertise en matire deconseil, de technologies et de services.

Notre vision : votre libert daction. Capgemini veut treun leader qui sengage favoriser la libert daction de sesclients et accrotre leurs rsultats, grce au savoir-fairede ses quipes et leur mode relationnel fond sur unetroite collaboration.

B - Capgemini Consulting : une nouvelleorganisation pour des ambitions mondialesLes incertitudes de la conjoncture ne font que renforcer le besoindes entreprises dans la recherche de partenaires de confiancecapables de les accompagner dans la transformation de leurorganisation, depuis la dfinition de leur stratgie jusqu sonexcution. Les nouvelles conditions de march, apparues la fin delanne 2008, ont fait rapidement voluer les entreprises vers dautres

types de demandes en fonction de leurs priorits du moment. Certaines

se focalisent sur la rduction des cots car en priode de rcession il est

essentiel de prserver la sant financire de leur organisation, dautresse mobilisent sur le changement de business model ncessaire pour faire

face au nouvel environnement conomique, explique Pierre-YvesCros, directeur de Capgemini Consulting au niveau mondial.

En 2008, le mtier Conseil, qui ralise 8 % du chiffre daffaires duGroupe, a enregistr une forte amlioration de sa marge (12,8 %contre 10,5 % en 2007). Au sein des entits gographiques quicomposent cette activit, les tats-Unis ont retrouv le chemin de lacroissance, et lAsie a enregistr des succs significatifs : lInde comptedsormais plus de 150 consultants, la Chine poursuit son expansion.En Europe, la position de cette activit sur le march a t renforcepar des solutions innovantes telles que loffre BeLean , qui a tdploye au Royaume-Uni pour aider les clients de Capgeminirelevant du secteur public optimiser les cots dans leur processusde transformation.

Dun point de vue mtier, lactivit a volu du traditionnel conseilen management vers un conseil qui cible la transformation etla stratgie de lentreprise. Les offres de Capgemini Consultingintgrent dsormais les trois lignes de service Stratgie etTransformation, Transformation des Oprations et TechnologyTransformation. Nous nous sommes positionns comme un acteuroffensif sur le march du conseil en transformation et disposons de

lensemble des capacits ncessaires pour aider nos clients se diffrencier

dans cette priode de crise, estime Pierre-Yves Cros. LenquteBusiness Transformation de Capgemini Consulting a montr queles socits sont surtout proccupes par leur capacit mettre


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en uvre les transformations. lheure actuelle, les entreprisesdoivent ragir toujours plus vite et faire preuve dagilit afin derestructurer leur organisation et den tirer profit lorsque le rebondconomique interviendra. cet effet, Capgemini Consulting advelopp le Business Transformation Framework pour aider lesclients acclrer leur dveloppement stratgique et russir samise en uvre. Les apports de la technologie y contribuent pourune part importante, et ladoption de TechnoVision, qui vise permettre aux entreprises dutiliser les technologies comme unlevier de leur transformation, est galement au centre de la stratgiedinnovation de Capgemini Consulting.

Les bonnes performances 2008 de lentit Conseil ne doiventcependant pas occulter la grande volatilit de ce march, rappellePierre-Yves Cros, qui prcise : Alors que la rcession touche denombreux pays, nous devons, en tant que socit de conseil mondiale

du XXIesicle, reprsenter pour nos clients une force de proposition et

dexpertise globale. cet effet, le Groupe a dcid de regrouperses consultants dans une organisation mondiale dnommeCapgemini Consulting et oprationnelle depuis le 1er janvier2009. Cette marque favorise le recrutement et la fidlisation desmeilleurs consultants.

C - Intgration de systmes : 2008,lanne du Rightshore

Les efforts continus du Groupe pour dployer son modle Rightshore tous les niveaux de son organisation (fonctions support, ventes,innovation et production) ont port leurs fruits en 2008 dans lactivitIntgration de systmes (TS). En effet, ce mtier affiche une croissancede 4,1 % taux de change et primtre constants et sa croissancerelle est suprieure si lon prend en compte le volume croissant de chiffre

daffaires ralis pour le compte des autres mtiers du Groupe, en particulier

lInfogrance, prcise Henk Broeders, en charge de la coordinationdu mtier TS au niveau mondial. Par ailleurs, grce notamment unemeilleure matrise des cots, la marge oprationnelle de cette activita progress de plus dun point pour atteindre 10,2 %.

Les projets faisant appel des progiciels de gestion intgrs ont gnrde nombreux succs, grce aux alliances avec deux des principauxditeurs, lallemand SAP et lamricain Oracle. Le mtier TS a enregistrde bons rsultats en Italie avec des contrats avec le Ministre delImmigration et le constructeur automobile Fiat, en France et enEspagne avec dans ces deux pays des contrats de taille moyennesigns avec des banques et des oprateurs de tlcommunications.Les perspectives sont galement positives au Royaume-Uni, o TSpropose notamment six offres packages portant par exemplesur leProcurement, linformatique dcisionnelle ou encore la gestiondactifs informatiques. Ces offres sont commercialises dans bon

nombre dautres pays dans lesquels le Groupe est prsent, tels lespays nordiques, certains pays dEurope de lEst ou encore lAllemagne,pays dans lesquels le recours loffshore nest pas encore trs

rpandu. Aux tats-Unis, TS a progress notamment dans le secteurdes tlcommunications et des mdias (TMD) et dans celui de ladistribution (projets dERP et de CRM). En Chine, Capgemini aaccompagn la fusion de deux groupes cimentiers.

Selon les analystes du cabinet amricain Forrester, la demande dumarch en matire dintgration de systmes est demeure soutenuepour la SOA, les applications Web 2.0, la virtualisation de serveurs ouencore la mise en place de solutions SaaS. Ces tendances devraient sepoursuivre en 2009 et pour y rpondre, une nouvelle organisation TS,reposant sur cinq units gographiques, permet de faciliter laccs de nos

clients nos implantations Rightshoreet simplifie les changes avecnos centres offshore. Cette organisation devra continuer amliorer

sa comptitivit car les budgets informatiques de nos clients sont sous

pression, explique Henk Broeders.

Les efforts de transformation accomplis ces deux dernires annesdans cette activit Intgration de systmes dotent Capgemini datoutsprcieux pour affronter lanne 2009. Parmi ceux-ci, Henk Broedersmet en avant la capacit de mobilisation de lensemble des comptencesdu Groupe pour apporter ses clients malgr la conjoncture conomique

les rponses ncessaires au dveloppement de leurs projets stratgiques

de croissance et de rduction de cots, dvelopps lchelle mondiale .

D - Infogrance : des offres cibles pour fidliserles clients et dvelopper lactivit globaleEn 2008, Capgemini a multipli les initiatives en matire doffres deservices cibles et packages . Nos clients veulent un partenairecapable de les aider, non seulement matriser leurs dpenses

informatiques, mais galement tirer parti de linnovation que nous

apportons leurs processus de transformation travers les comptences

multiservices de Capgemini. En associant notre exprience, notre approche

dite Collaborative Business Experience et nos connaissances sectorielles,

nous sommes en mesure de leur proposer ces nouveaux types de services ,dclare Paul Spence, directeur Infogrance de Capgemini au niveaumondial. Lexercice 2008 a ainsi vu le lancement dInstincts 2.0 ,

une offre dinfogrance pour les trs gros parcs de micro-ordinateurs,celui de Reference Data Management , une offre de servicesprofessionnels externaliss (BPO ou Business Process Outsourcing) destination des banques, ou encore la cration dun centredexcellence ddi au cloud computing, en partenariat avec

Amazon Web Services.

Lentit Infogrance a galement fortement progress dans sa mise enuvre du modle de production mondial Rightshore, gnrantdes amliorations significatives de sa comptitivit.

Tous ces efforts ont permis de prserver la relation de fidlit

avec des clients historiques tout en remportant de nouveauxcontrats en Amrique du Nord (dans les secteurs mdias et biensde consommation), aux Pays-Bas (dans les services publics) et au


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LE GROUPE

Royaume-Uni (dans les services). Enfin, lactivit BPO a connu

une croissance particulirement forte : Unilever a par exemple

renouvel sa confiance Capgemini en lui cdant son centre de

services partags ddis aux activits finances situ en Amrique

Latine. Lactivit BPO se classe parmi les toutes meilleures entits

du Groupe en termes damlioration de la rentabilit. Le mtier

Infogrance enregistre une croissance de 4,6 % ( taux de change et

primtre constants) grce au dynamisme de toutes les rgions et plus

particulirement du Benelux et de lAllemagne, et son taux de marge

oprationnelle continue de progresser pour atteindre 5,4 % , prcise

Paul Spence.

En 2009, la cration par Capgemini dune unit globale (Global

Infrastructure Management) destine grer et dlivrer les offres

dinfogrance dinfrastructures partout dans le monde, la poursuite

du dploiement du modle Rightshoreet le dveloppement des

synergies avec les quipes du mtier Intgration de systmes

constituent autant datouts propres entretenir cette dynamique.

E - Services informatiques de proximit (Sogeti) :lagilit en rponse lincertitudePour lexercice 2008, Sogeti ralise la fois la plus forte croissance

(+ 9,1 %) et la meilleure marge oprationnelle (12,9 %) du

Groupe. Dans cet ensemble, les entits gographiques sudoises et

allemandes ont enregistr des performances remarquables en termesde croissance du chiffre daffaires, les Pays-Bas et les tats-Unis ont

encore accru leur rentabilit, cela dans un contexte conomique

global dgrad au second semestre. Les partenariats technologiques

conclus avec IBM et Microsoft ont gnr une croissance de 25 %

du chiffre daffaires correspondant ces alliances. Enfin, le march

mondial du test applicatif continue de progresser. Loffre Testing

de Sogeti sduit cet gard de nombreux clients nouveaux et

les effectifs en Inde ddis cette activit de type industriel ,

dpassent aujourdhui les 1 000 collaborateurs. Ces rsultats

mettent en exergue le fruit de la dcision stratgique prise par Sogeti

en 2006 davoir recours loffshore , prcise Luc-Franois Salvador,

son prsident-directeur gnral.

En 2009, Sogeti va dployer ses efforts autour de quatre axes

majeurs : consolider une intimit toujours plus grande avec ses

clients, prendre une participation active aux diffrents country boards

du Groupe (organisations internes aidant remporter des contrats

complexes auprs de grands comptes) ; dvelopper la production

offshore afin de rpondre aux nouvelles exigences de comptitivit

formules par les clients ; soutenir une qute incessante en matire

dinnovation, domaine dans lequel Sogeti apparat en pointe grce

aux alliances technologiques quelle a noues. Notre priorit en

2009 consiste dune part continuer daccompagner toujours mieux

nos clients en dlivrant la qualit des services quils savent trouver chez

Sogeti, dautre part maintenir la bonne sant de Sogeti en protgeant

sa rentabilit, conclut Luc-Franois Salvador.

III - LES SECTEURS DE CAPGEMINI

A - Secteur public : une position renforcedans un secteur-cl pour la rsilience duGroupeCapgemini sest renforc dans le secteur public puisque cette activitreprsente dsormais 26 % des revenus du Groupe. Ce segment demarch se rvle porteur depuis plusieurs annes grce aux efforts

de modernisation entrepris par toutes les administrations dans lemonde. Les performances du Groupe dans ce secteur renforcentsa rsilience car les contrats signs portent sur des montants et desdures souvent importantes. Au-del de leurs besoins propres, qui

gnrent dj de nombreux projets, la tentation des gouvernements est

de maintenir, voire daccrotre, leurs dpenses pour soutenir lactivit,explique Stanislas Cozon, directeur de lactivit Secteur public deCapgemini au niveau mondial.

En 2008, Capgemini a consolid ses positions dans sa place forte

du Royaume-Uni, o ses clients rservent un accueil favorable auprogramme Rightshorequi leur permet de matriser lintgrationde ressources offshore sur leurs projets.

Le Groupe a t offensif en Europe continentale, avec lacquisition

de Getronics PinkRoccade Business Applications Services(BAS B.V.). Capgemini est dsormais leader sur le march dusecteur public aux Pays-Bas. En effet, BAS B.V., spcialis dansles services informatiques applicatifs, y ralise 40 % de sonchiffre daffaires, avec de nombreuses rfrences dans les grandes

administrations, les collectivits locales et les organismes descurit sociale. Ces clients, avec lesquels cette socit a su linstar de ce que pratique Capgemini sur ses marchs tisser desrelations troites bases sur la confiance et la proximit, constituent

la base dun portefeuille solide de contrats pluriannuels. Capgeminisait construire les relations daffaires durables indispensables enparticulier dans le secteur public. Plusieurs contrats importants ont

dailleurs t signs en France (Assistance publique - Hpitaux deParis), en Slovaquie (administration lectronique) ou encore avec

le Ministre de lImmigration en Italie (premier prolongement duprogramme eBorders, initi au Royaume-Uni).

Aux tats-Unis, le Groupe a galement remport des succssignificatifs (administration fiscale, dfense), et il poursuit ses

efforts pour se dvelopper dans le secteur public, le premier aumonde par sa taille. Au Moyen-Orient, 2008 a t galement pourCapgemini une anne de dveloppement de projets importantsengags avec plusieurs administrations centrales.

Les partenariats avec SAP (gestion des taxes) et Microsoft (plate-forme de services au citoyen) ainsi que la mise en avant de

Rightshorepermettent Capgemini de renforcer ses positionsauprs des administrations. Enfin, sur le segment contrle desfrontires , un march de lordre dun milliard deuros, le Groupe


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vise la signature de nouveaux projets en Europe, aux tats-Uniset en Asie-Pacifique.

B - nergie, Utilitieset Chimie : la conqute denouveaux territoires pour asseoir un leadershipmondialLa forte position acquise par Capgemini dans ce secteur lui apermis de renforcer en 2008 les liens tisss avec de grandesentreprises et de signer de nouveaux contrats (EDF et GDF-Suezen France, Hydro One au Canada). Devenu une rfrence sur cemarch, Capgemini publie de nombreuses tudes parmi lesquelles

lObservatoire Europen de Matrise de lnergie, dont la diximedition, parue lautomne, a t largement mdiatise.

Lanne 2008 a par ailleurs concrtis la prsence du Groupe surde nouveaux fronts gographiques et sectoriels. Pour le premier,de nouveaux contrats significatifs ont t signs en Chine, dans lenuclaire (CGNPG) et le secteur ptrolier (CNPC) ainsi quen Inde(nergie et utilities). Pour le second front, Capgemini a remportplusieurs projets relatifs lnergie nuclaire (EDF et CGNPG), cequi se rvle particulirement intressant puisque lon assiste unerenaissance au plan mondial des investissements dans cette formednergie. Le secteur ptrolier a pour sa part gnr des contrats

faisant appel notamment linfogrance et au levier offshore.

En 2009, nous allons continuer dployer nos offres dexcellenceoprationnelle sur lensemble du secteur et aussi nous focaliser dans

les domaines des compteurs et des rseaux intelligents, de lnergie

nuclaire et des services ptroliers avec notre offre Integrated oil fields

operations. En parallle, nous allons continuer crotre dans les

pays mergents et galement acclrer le dploiement de nos centres

dexcellence , explique Colette Lewiner, directeur de lactivitnergie, Utilitieset Chimie de Capgemini au niveau mondial.

C - Services financiers : en progression sur sonmarch malgr la tourmente qui frappe ce secteur Nos clients ont subi beaucoup de pression en 2008. Notre portefeuillediversifi dans le secteur des services financiers, aussi bien que notre

implantation mondiale, nous ont cependant permis de poursuivre notre

expansion sur ce grand march malgr la tourmente qui le secoue ,explique Aiman Ezzat, directeur de la Global Business Unit (GBU)Services Financiers. Face cette situation, Capgemini a pu en 2008prserver ses positions par sa proximit avec ses clients principaux,et par sa capacit fournir des solutions de qualit attractivespar leur prix et spcifiquement adaptes un environnement envolution, entre autres dans les domaines de la gestion des risques,de la transformation des cots et des paiements.

Cette proactivit sappuie sur lintgration russie en 2007 dela socit amricaine Kanbay, sur lexpertise du Groupe dansle domaine des services financiers ainsi qu sa large gamme de

prestations. Ces atouts ont permis Capgemini de signer uncontrat avec la banque franaise Socit Gnrale, portant sur lesupport et lvolution des systmes dinformation de sa banquede dtail linternational, prestations qui sappuient sur un centrede services situ en Inde.

En 2009, la GBU Services financiers va poursuivre son dvelop-pement en Asie-Pacifique (Chine, Inde) et au Moyen- Orient.

D - Industrie, Commerce et Distribution : latoutdes offres industrialises

Dans le secteur Industrie, Commerce et Distribution (ICD), lescomportements dachats des clients ont fortement volu. Ils sont eneffet davantage tourns vers la recherche de solutions informatiquesaptes gnrer la fois des conomies et un maximum de flexibilitdans leurs organisations et leurs processus.

Capgemini a su rpondre aux nouvelles exigences du marchen proposant des offres industrialises et diffrenciatrices. Il enest ainsi de Crescent , ddie au secteur de la distributionet des biens de consommation, qui est lorigine de plusieurscontrats rcents en Amrique du Nord (par exemple avec lasocit American Greetings, spcialise dans les cartes de vux

personnalises, sur papier ou par Internet). De mme, la plate-forme Clinical Trials, base sur des dveloppements raliss pourun gant mondial de la pharmacie, rencontre le succs dans lesegment des sciences de la vie. Enfin, le Groupe a galementsign des projets notables dans lautomobile en Allemagne et danslaronautique et la dfense en France.

En 2009, Capgemini doit apporter des rponses en termesdorganisation et de couverture gographique ses trs grandsclients internationaux, prsents partout dans le monde et dontune part significative relve du secteur MRD. Un dfi que leGroupe a dcid de relever, comme en tmoignent lextensiongographique de lactivit Business Process Outsourcing en

Amrique Latine avec le contrat Unilever, ou encore la nouvelleorganisation commerciale mondiale qui inclut une quipe ddieaux grands contrats. Enfin, la volont du Groupe daccompagnerses clients et de les aider trouver des solutions, quel que soitlenvironnement conomique, se concrtise par le dveloppementde concepts et de mthodes appropris : Nous avons dveloppnotre concept TechnoVision adapt au nouvel environnement

conomique, ainsi quun point de vue sur les nouveaux modles de

deliverypour les systmes dinformation, prcise Bernard Helders,directeur de lactivit Industrie, Commerce et Distribution deCapgemini au niveau mondial. Ce dernier ajoute : Nous pouvonscapitaliser sur une gamme doffres trs riche en matire de conseil, qui

a dj fait ses preuves pour aider les clients raliser ce dont ils ontbesoin aujourdhui : rduire les cots et prserver leur trsorerie tout

en devenant plus flexibles et ractifs.


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LE GROUPE

E - Tlcommunications, Mdias etDivertissement : en progrs et ambitieuxLe secteur Tlcommunications, Mdias et Divertissement (TMD)

du Groupe a enregistr une croissance de son activit : elle est

mettre notamment au crdit du dploiement, de loffre de systmes

de facturation Billing Excellence Program de Capgemini, qui compte

dsormais plus de cent clients dans le monde, parmi lesquels loprateur

allemand T-Mobile aux Pays-Bas ou SFR en France , dclare Greg

Jacobsen, directeur de lactivit Tlcommunications, Mdias et

Divertissement de Capgemini au niveau mondial.

En 2008, TMD a galement tir profit des efforts de rationalisationde son offre, travers le modle de production Rightshore, mis

en uvre avec lappui de centres dexpertise tlcoms en Inde, aux

tats-Unis et en Europe. Ainsi, loprateur amricain FairPoint a

bnfici du renfort de 350 collaborateurs dans le cadre du vaste

contrat de transformation de ses systmes dinformation qui a t

livr avec succs cette anne.

Tirant parti de solutions sectorielles innovantes, tel par exemple

loutil Communications Transformation Platform, qui permet

dindustrialiser la rutilisation des solutions dveloppes chez

un client, TMD dispose de plusieurs armes supplmentaires pour

affronter lanne 2009.

IV - LE MARCH DES SERVICESINFORMATIQUESET LA CONCURRENCE

A - March (contexte conomique, taille, tatdu march)La crise du secteur bancaire de lt 2007 a progressivement

tendu ses effets et, aprs avoir massivement dprim les marchs

financiers, a commenc peser sur lconomie relle, provoquant

lentre en rcession de nombreux domaines dactivit. Les marchsde linformatique ont ragi de faon trs diffrencie ce contexte.

Alors que les ventes de matriel informatique ont t srieusement

affectes (+ 3 % en 2008 en dollars selon les analystes amricains de

Gartner1, ce que lon peut estimer en monnaie constante - 0,4 %),

les services et les logiciels ont mieux rsist (respectivement + 9 % et

+ 14 % en dollars selon Gartner, soit en monnaie constante + 5,5 %

et + 10 %). Cela rsulte dune approche de linformatique plus stable

de la part des entreprises par rapport aux prcdentes phases de

turbulence conomique. Contrairement aux annes 2000, le taux

dinvestissement en informatique na pas diminu, ce qui tend confirmer quil ny a pas eu de surinvestissement dans les annes

rcentes. Par rapport au dbut des annes 1990, la gnralisation

(1) Gartner Dataquest Market Databook, mise jour de dcembre 2008.

de la micro-informatique dans toutes les fonctions et tous les

postes la place davantage au cur de lactivit de lentreprise.

Le march du conseil, lun des quatre mtiers du Groupe, est

globalement estim par le cabinet Gartner 72 milliards de dollars

dans le monde. Ce mtier est celui dont le cycle est le plus court

et il se montre trs sensible lvolution de lconomie. Il a ainsi

connu un dbut danne dynamique mais un retournement en

fin dexercice, tandis que les besoins des clients voluaient vers

des programmes plus orients vers lefficacit oprationnelle et

la rduction des cots. Le march de lintgration de systmes,

conjointement celui des services de proximit, est estim par

Gartner 255 milliards de dollars dans le monde. Le mtierde lintgration de systmes repose sur un cycle de dcision

un peu plus long. Il fait par consquent preuve de rsistance,

port par le besoin quont les entreprises de rationaliser leurs

systmes dinformation et mme pour certaines de continuer

innover, notamment en dveloppant des systmes plus centrs sur

lutilisateur. Enfin, linfogrance et lexternalisation, dont le march

est estim par Gartner 341 milliards de dollars dans le monde

en y incluant le BPO, ont des perspectives positives. Caractrises

par un cycle encore plus long les contrats durent gnralement

de trois huit ans ces activits semblent se comporter de faon

dcale par rapport celles de conseil. On observe en effet pour

2008 un dbut danne attentiste et une fin danne dynamique quia vu apparatre de nombreuses opportunits, dans un march qui

volue vers des contrats plus nombreux quauparavant, mais dont

la dure et le primtre diminuent. Ce phnomne correspond

au besoin des clients de sorienter davantage vers des rductions

de cots court terme.

B - La concurrence1) Au niveau mondial

Capgemini est considr par le cabinet Gartner2comme le sixime

acteur mondial dans le domaine des services professionnels, et

le cinquime si lon exclut le march japonais o le Groupe nest

plus prsent. Le Groupe fait donc partie des principaux acteursglobaux de ce march, face la concurrence dentreprises dorigine

amricaine comme IBM, Accenture, HP et CSC.

Le Groupe doit galement faire face la concurrence croissante

des acteurs indiens, dont les trois principaux, Infosys, TCS et

Wipro, comptent dsormais plus de salaris que Capgemini, et

affichent une croissance et une marge oprationnelle au moins

deux fois suprieures celles des principaux acteurs mondiaux.

Certes, les acteurs indiens ont vu cette anne leur croissance

(2) Le march mondial des services informatiques : base de donnes daot 2008 (base : chiffredaffaires 2007).Les tudes Gartner dont il est fait mention, ( Gartner Report(s) ) sont composes de donnes,

dopinions ou de points de vue manant dtudes tablies par Gartner Inc. ( Gartner ), publieset mises disposition sur souscription dun abonnement, et ne constituent en aucun cas des faits.Les informations contenues dans chaque Gartner Report se rapportent la date de publicationinitiale (et non la date des prsentes), toute opinion qui y est exprime pouvant tre modifie tout moment.


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diminuer, dans la mesure o ils sont eux aussi affects par la criseet, en lespce, particulirement exposs aux services financiers.Ils sattaquent aujourdhui des marchs auparavant jugsdifficiles pour eux en ceci que, aprs les tats-Unis puis leRoyaume-Uni, ils ont significativement pntr en 2008 lespays nordiques ainsi que les Pays-Bas. Leurs nouvelles ciblessont dsormais la France, lAllemagne et la Chine. En termes deservices, aprs avoir mis principalement sur le dveloppement etla maintenance applicative, ces acteurs indiens se diversifient verslintgration de progiciels de gestion, linfogrance dinfrastructure distance, le test applicatif, le BPO ou encore le conseil.

Lanne 2008 a t marque par une opration de consolidationmajeure avec lacquisition dEDS par HP pour 13,9 milliards dedollars, finalise en aot. Cette opration va permettre la division services de HP de doubler de taille en renforant son activitdinfogrance.

un niveau plus modeste mais nanmoins signif icati f, 2008a galement t marque par deux acquisitions de la part desacteurs indiens, qui se positionnent de plus en plus sur le rachatde socits de taille moyenne. En Europe, HCL Technologies aainsi acquis le britannique Axon, spcialiste des progiciels SAP,

pour 438,5 millions de livres sterling, aprs avoir surenchri surune offre dInfosys. En Inde, TCS a acquis une filiale de Citigroupspcialise dans linfogrance pour 512 millions de dollars.

2) Au niveau europen

En Europe, les principaux concurrents de Capgemini sont dessocits amricaines comme IBM et Accenture. Capgemini estle seul acteur dorigine europenne avoir rellement acquisune dimension mondiale. Ses concurrents europens suivent sastratgie de production globalise, mais en gnral avec un niveaude levier offshore moins fortement activ, hormis Steria qui aacquis en 2007 le britannique Xansa lequel disposait dune forteimplantation en Inde. Par ailleurs, la plupart de ces concurrents

en Europe ont ralis ces dernires annes des oprations decroissance externe coteuses qui les ont conduits sendetterlourdement.

De grands mouvements de consolidation paraissent peu probablestant que les marchs boursiers ne seront pas stabiliss. En revanche,il est clair que certaines socits europennes de taille moyennepourraient constituer des cibles potentielles pour les acteursindiens dsireux de renforcer leur prsence commerciale.


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Le Groupe est prsent dans une trentaine de pays regroups en8 rgions gographiques et ralise en France (son march historique)24 % de son chiffre daffaires 2008, au Royaume-Uni 22 %, en

Amrique du Nord 19 % et au Benelux 15 %. Ces quatre rgionsreprsentent donc au total elles seules 80 % du chiffre daffairesde lensemble.

Le poids relatif de chacune de ces huit rgions dans le chiffredaffaires consolid du Groupe en 2006, 2007 et 2008 est illustrpar le schma ci-dessous.

V - ORGANISATION GOGRAPHIQUE, PRINCIPALES FILIALES DU GROUPEET IMPLANTATION

2006

17 %

20 %19 %

28 %

26 %

22 %

6 % 6 %

7 %

14 %

13 %

15 %

7 %

6 %

7 %

23 % 23 %24 %

4 %

5 % 5 %

1 % 1 % 1 %

2007

2008

Amriquedu Nord

30 %

25 %

20 %

15 %

10 %

5 %

0 %

Royaume-Uniet Irlande

Pays Nordiques Benelux Allemagne etEurope Centrale

Franceet Maroc

Europe du Sudet Amrique

Latine

Asie-Pacifique

Le Groupe exerce son activit au travers de 140 filiales consolidesdont la liste est donne la note 29 Liste par pays desprincipales socits consolides des tats financiers consolidsau 31 dcembre 2008.

Le Groupe a pour politique de ne pas tre propritaire desbureaux quil occupe. Ainsi, au 31 dcembre 2008, les seuls actifsimmobiliers significatifs appartenant au Groupe sont constitusdun btiment dtenu par la S.C.I. Paris toile qui hberge le sigesocial de Cap Gemini S.A., lUniversit du Groupe Gouvieux etenviron un tiers de la surface de bureaux utilise en Inde.

Les filiales du Groupe dans leur majorit louent leurs locauxauprs de bailleurs externes tant prcis quaucun lien nexisteentre ces bailleurs et le Groupe et ses dirigeants.

Cap Gemini S.A. dtient :

99,9 % de la S.C.I. Paris toile qui loue limmeuble dont elle

est propritaire Paris, sis la place de ltoile - 75017 Paris Capgemini Service S.A.S. et Capgemini S.A.

100 % dune S.A.R.L. abritant au moyen dun contrat de crdit-bail immobilier lUniversit du Groupe, centre de formationinternational situ Gouvieux, 40 km au nord de Paris, etmise en exploitation dbut 2003,

100 % dune socit de services intra groupe dnommeCapgemini Service S.A.S.

La socit mre Cap Gemini S.A., via son Conseil dAdministration,dtermine les orientations stratgiques du Groupe et veille leur mise en uvre. Dans son rle dactionnaire, elle contribuenotamment au financement de ses filiales, soit en fonds propres, soitsous forme de prts, soit par la mise en place de cautionnements.Enfin, elle met la disposition de ses filiales lusage de marqueset de mthodologies qui lui appartiennent notamment Deliveret peroit ce titre des redevances.

LE GROUPE


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Organigramme simplifi du GroupeLe Groupe est constitu de 8 grandes units oprationnelles (Strategic Business Unit ou SBU) :

5 units gographiques : TS Amrique du Nord, TS Europe 1, TS Europe 2, TS Europe 3 et Asie Pacifique y compris TS Services Financiers.

3 units mtiers : Conseil, Infogrance et Services Informatiques de Proximit.

SBUServicesInformatiques

de Proximit(SOGETI)*

SBUInfogrance*

SBUConseil*

(1) TS Services financiers regroupe les activits dans ce secteur aux tats-Unis, Royaume-Uni, France, Pays-Bas et Inde.* Filiales et/ou divisions oprationnelles.TS = Technology Services (Intgration de Sytmes).

Cap Gemini S.A.

100 %

51 %Capgemini Business Services India Ltd.

SBUAsie-Pacifiqueet TS Servicesfinanciers(1)

Capgemini Australia Pty Ltd.

tats-UnisCanada

SBU TSAmrique du Nord

Capgemini North America Inc.100 %

Pays-Bas

BelgiqueLuxembourg

Capgemini N.V.

Royaume-UniIrlandeCGS Holdings Ltd. (UK)

Capgemini Consulting India Pvt Ltd.

Capgemini Asia Pacific Ltd.ChineSingapour

Capgemini France S.A.S.

SBU TSEurope 3

Capgemini Telecom Media Dfense S.A.S.

100 %

100 %

100 %

Capgemini Espana S.L.EspagneMexiqueArgentineBrsilGuatemalaChili

Capgemini Technology Services Maroc S.A.

Capgemini Portugal S.A.

Capgemini Italia S.p.A.

Capgemini Consulting Osterreich AG

Australie

tats-UnisCanada

Pays-Bas

Belgique

Royaume-Uni

Inde

Chine

France

Capgemini Polska Sp z.o.o. Pologne

tats-Unis

Pays-Bas

Belgique

Royaume-Uni

Inde

France

Espagne

tats-Unis

Pays-Bas

BelgiqueLuxembourg

Royaume-UniIrlande

Inde

France

Espagne

BrsilGuatemalaChili

Capgemini Deutschland Holding GmbH AllemagneAllemagne Allemagne

Capgemini Suisse S.A. SuisseSuisse Suisse

Sude

NorvgeFinlande

SudeDanemarkNorvgeFinlande

SudeDanemarkNorvge

Capgemini AB (Sude)

SBU TSEurope 2

SBU TSEurope 1

{

{

{

{

{

{


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LE GROUPE

VI - POLITIQUE DINVESTISSEMENT

2008 a t une anne marque par une forte instabilit des marchs

financiers et de grandes incertitudes conomiques. Ce contextea affect la mise en uvre de la politique de croissance externedu Groupe. Ainsi si le nombre doprations ralises a t limit

en nombre doprations (BAS, Indigo II, Empire et Vizzuri) et entermes de capitaux engags (274 millions deuros), le Groupe a

tudi de trs nombreux projets sur lensemble des marchs oil est prsent ainsi que sur les marchs mergents. Soucieux demaintenir sa solidit financire face aux alas des marchs et de

ne pas disperser son nergie managriale, le Groupe na procd des acquisitions que sur des marchs soit connus comme lesPays-Bas et le Royaume-Uni soit concourant son dveloppement

sur des conomies mergentes en termes de services informatiquescomme la Rpublique Tchque, le Chili et le Brsil, et ce, dans des

conditions permettant de limiter le risque dexcution.

Les acquisitions ainsi ralises renforcent des positions existantes

quelles consolident soit en apportant une part accrue de revenursilient grce au modle de application life cycle development deBAS B.V. et ses parts de march dans le secteur public nerlandais,

soit en consolidant les activits de conseil et dintgration ralises

en Rpublique Tchque grce lacquisition de Empire et de safiliale ou encore en accroissant la part de march du Groupe vis-

-vis dun client majeur comme dans le cas de lacquisition desplates-formes de traitement financier et comptable pour Unilever

en Amrique Latine (opration Indigo II). Ces oprations decroissance externe sont donc la fois ambitieuses compte tenu dela taille des entreprises ainsi achetes sur leurs marchs respectifs et

prudentes compte tenu de leurs portefeuilles clients, leur modalitsde financement et dun management expriment tant au sein desentreprises acquises que dans les entits de Capgemini les absorbant

permettant ainsi de matriser lintgration des ces entits.

Il convient de noter que la politique du Groupe est dacqurir 100 %du capital des socits. Dans les rares cas o les contrats dacquisitionprvoient le rachat ultrieur dintrts minoritaires, ces engagements

font lobjet dune comptabilisation en dettes financires.

Les mmes priorits et les mmes principes guideront, dans

un contexte toujours instable sagissant des valorisations desentreprises et du financement des acquisitions, les ventuelles

actions de croissance externe du Groupe en 2009.

Elles devront, dune part, apporter une stabilit accrue aux mtiers

du Groupe par une amlioration de leur taille critique sur leursmarchs et les dynamiser en tant plus prsentes dans les marchsmergents tout en compltant le dispositif industriel Rightshoredans plusieurs pays. Dautre part, toute opration devra tre

strictement compatible avec la capacit financire du Groupe et

ne pas le soumettre des problmatiques dintgration complexe

dans une anne o les exigences de croissance commerciale et deprservation de la rentabilit seront les principales proccupations

des dirigeants du Groupe.

VII - FACTEURS DE RISQUES

7.1 Identification des risquesLa Direction Gnrale du Groupe a discut, rdig, approuv et

diffus un recueil de rgles et procdures (appel Blue Book )que chacun des collaborateurs du Groupe est tenu de respecter.

Ce Blue Book rappelle et explique les 7 valeurs fondamentalesde Capgemini, dessine le cadre de scurit gnral dans lequel les

activits du Groupe doivent sinscrire, enfin dtaille les mthodes

permettant dexercer les contrles ncessaires sur les risquesidentifis dans chacune des grandes fonctions de lentreprise.

Les units oprationnelles compltent ce Blue Book en mettanten harmonie ces procdures de contrle interne avec les lois,

rglements et usages en vigueur dans le pays o elles oprent,ceci afin de contrler plus efficacement les risques spcifiques

ce pays, et la culture locale. Ces rgles et procdures font

lobjet de mises jour rgulires tenant compte de lvolution delactivit du Groupe et de son environnement.

Laudit interne value de manire indpendante lefficacit de ces

procdures de contrle interne, sachant quaussi bien conues

et rigoureuses soient-elles, celles-ci ne peuvent fournir quuneassurance raisonnable et ne sauraient constituer une garantie

absolue contre tous les risques.

7.2 Risques lis lactivitLe Groupe exerce une activit de prestataire de services. Sonprincipal risque est (i) dtre dans lincapacit de fournir des

prestations sur lesquelles il sest engag, (ii) de ne pas tre enmesure de les raliser dans les dlais contractuels avec le niveau

de qualit requis, ou (iii) denfreindre, notamment par suitedune erreur humaine, des obligations susceptibles daffecter lesoprations dun client ou dun tiers.

Risques dans lexcution des projets

La signature des contrats est soumise une procdure formelledapprobation, comportant une revue juridique et une valuation

des risques lis au projet et ses conditions dexcution. Le niveau

dapprobation dpend de la taille, de la complexit et de la nature desrisques du projet. Le Comit des Engagements du Groupe est appel

se prononcer sur les opportunits commerciales les plus importantesou prsentant des risques particuliers ainsi que les propositions de

partenariat stratgique.

Pour assurer la qualit dexcution des projets clients, le Groupe a

dvelopp un ensemble de mthodes, regroupes et formalises dans


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la mthodologie DELIVER. Les responsables de projets bnficient

de formations spcifiques leur permettant de dvelopper leurs

comptences et dacqurir des niveaux de certification en rapport

avec la complexit des projets qui peuvent leur tre confis. Le Groupe

poursuit une politique active de certification externe (CCM, ISO,

etc.) de ses units de productions.

Le suivi de lexcution des projets rpond des procdures de

gestion et de contrle dfinies par le Groupe, les projets qualifis

de complexes tant soumis des contrles plus spcifiques.

Laudit interne vrifie lapplication des procdures de gestion et de

contrle des projets. Des quipes dexperts spcialises interviennent,

linitiative de la Direction Production et Qualit du Groupe, pour

effectuer des audits de certains projets jugs risque ou rencontrant

des difficults dexcution.

Malgr le processus de validation des engagements pris par le Groupe

au titre des projets clients, il peut savrer que la difficult dexcution

de la prestation ait t sous-estime et/ou que son cot pour le

Groupe ait t sous-valu. Il peut en rsulter des dpassements de

dpenses non couverts par des recettes, notamment dans les projets

de dveloppement dits au forfait qui reprsentent environ 50 % de

lactivit, ou des rductions de recettes sans diminution de dpenses

dans certains contrats dexternalisation comportant des engagements

de niveaux de services. Le Groupe peut tre amen mettre enplace des garanties de performance et/ou financires pour certains

contrats clients. Le montant de certaines de ces garanties nest pas

fix. Elles concernent un nombre trs limit de clients dont les projets

reprsentent environ 17 % du chiffre daffaires 2008.

Par ailleurs, malgr le niveau lev dattention et de contrle qui

entoure lexcution des projets, il est impossible de garantir que tous

les risques sont entirement contenus et matriss. En particulier, des

erreurs humaines, des omissions, des infractions aux rgles internes,

aux rglementations ou aux lois qui ne seraient pas, ou ne pourraient

tre en pratique, identifies temps, pourraient causer des dommages

dont la socit pourrait tre tenue responsable et/ou qui pourraiententacher sa rputation.

Rputation

La mdiatisation dventuelles difficults, notamment lies lexcution

de projets significatifs ou sensibles, pourrait affecter la crdibilit et

limage du Groupe auprs de ses clients, par voie de consquence,

sa capacit maintenir ou dvelopper certaines activits.

Collaborateurs

La capacit de production de Capgemini repose essentiellement sur

ses collaborateurs. Le Groupe attache beaucoup dimportance au

dveloppement et au maintien de son capital humain. Si le Groupe

ne parvenait pas attirer, former et retenir des collaborateurs ayantles comptences techniques ncessaires lexcution des projets

auxquels il sest engag vis--vis de ses clients, ses rsultats financiers

pourraient tre affects.

Le Groupe porte une grande attention la communication interne,

la diversit, lgalit des chances et aux conditions de travail.

La Direction Gnrale du Groupe a publi un code de conduite

thique et veille sa mise en pratique. Toutefois, un conflit social ou

le non respect des rgles et/ou des normes thiques dun pays pourrait

affecter limage et, le cas chant, les rsultats du Groupe.

Systmes dinformation

Lactivit oprationnelle du Groupe est peu dpendante de ses propres

systmes dinformation, dont la gestion est largement dcentralise.

Les systmes dont dpend la publication des rsultats financiers

consolids du Groupe prsentent un risque spcifique en raison desdlais imposs par le calendrier. Le Groupe est attentif la scurit

de ses rseaux de communication internes, protgs par des rgles

de scurit et des fire walls . Une politique de scurit a t

dfinie. Les systmes et rseaux ddis certains projets ou certains

clients peuvent faire lobjet de mesures de protection renforces,

contractuellement dfinies.

Dlocalisation de la production

Le dveloppement du modle industriel de Capgemini dit de

Rightshore, consistant dlocaliser une partie de la production

dune partie des ses services dans des centres de production loigns

du lieu de leur utilisation, ou dans des pays autres que ceux o sont

situs les clients servis, notamment en Inde, en Pologne, en Chine

ou en Amrique Latine rend le Groupe plus dpendant des rseaux

de tlcommunications. Ce mode de fonctionnement peut accrotre

les risques lis lventuelle interruption dactivit dun centre de

production, par suite dun incident ou dune catastrophe naturelle,

dans la mesure o plusieurs units oprationnelles pourraient tre

simultanment affectes. Le fait dutiliser un plus grand nombre de

centres de production largit les possibilits de disposer de solutions

de secours.

Environnement

Capgemini exerce des activits de prestations de services intellectuels,

dont limpact sur lenvironnement est modeste. Le Groupe sefforcenanmoins den limiter les effets par diffrentes mesures dcrites au

Chapitre Responsabilit sociale de lentreprise et dveloppement

durable (VII - Le Groupe et lenvironnement). Les risques encourus

cet gard ne sont pas considrs comme significatifs.

Clients

Le Groupe sert un grand nombre de clients, rpartis dans plusieurs

secteurs dactivit et plusieurs pays. Les plus importants sont de grands

groupes internationaux et des organismes publics. Le premier client

du Groupe, qui est un organisme public britannique de premier rang,

reprsente environ 10 % du chiffre daffaires du Groupe, le second

seulement 3 %. Les 10 premiers clients reprsentent ensemble un

peu moins de 27 % du chiffre daffaires du Groupe et les 30 premiers

40 %. La solvabilit de ces grands clients et la grande dispersion des

autres limitent les risques de crdit.


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LE GROUPE

Fournisseurs et sous-traitants

Le Groupe est dpendant de certains fournisseurs, notamment pour sesactivits dintgration de systmes et de rseaux. Bien quil existe dessolutions alternatives pour la plupart des logiciels et rseaux, certainsprojets pourraient tre affects par la dfaillance dun fournisseurdtenteur de technologies ou de savoir-faire spcifiques.

Risque pays

Capgemini est implant de manire stable dans une trentaine de pays.Lessentiel du chiffre daffaires est ralis en Europe et en Amrique duNord, qui sont des zones stables au plan conomique et politique.

Une partie croissante de la production est ralise dans des paysmergents, notamment en Inde, qui reprsente maintenant - elleseule plus de 20 % de leffectif total du Groupe. Celui-ci est, dslors, davantage expos aux risques de catastrophes naturelles dans lazone du sud-est asiatique, dinstabilit politique dans certaines rgionsde lInde et certains pays frontaliers, voire dattentats terroristes, etsur le terrain conomique, aux impacts ngatifs dune croissance nonsuffisamment matrise (inflation salariale particulirement forte dansle secteur informatique, insuffisance des infrastructures publiques etaccroissement des charges fiscales).

Lenvoi de collaborateurs dans des pays o le Groupe nest pasimplant et, fortiori, dans des pays considrs risque , faitlobjet de procdures dapprobation strictes.

Croissance externe

La croissance externe, partie intgrante de la stratgie de dveloppementdu Groupe, nest pas exempte de risques dans sa mise en uvre.Lintgration de toute nouvelle socit ou activit, particulirementdans le secteur des services, peut se rvler plus longue et/ou difficileque prvu. Le succs de lopration dpend notamment de la capacit fidliser les dirigeants et employs cls, maintenir la base de clientle, coordonner de manire efficace les efforts de dveloppement,notamment au niveau oprationnel et commercial, et harmoniser

et/ou intgrer les systmes dinformation et les procdures internes.Les difficults ventuellement rencontres peuvent gnrer des cotsdintgration plus importants et/ou des conomies ou synergies derevenus moins importantes que prvu. La valeur des actifs achets,notamment en cas de survenance dun passif important non identifi,peut savrer infrieure leur prix dacquisition.

Risques conjoncturels

La croissance et les rsultats du Groupe pourraient tre impacts parun retournement la baisse du march des services informatiques oudun secteur dactivit sur lequel Capgemini est fortement implant.Un mouvement de consolidation conduisant un changement de

contrle chez un client ou la dcision de ne pas renouveler un

contrat long terme son chance pourrait gnrer une baisse duchiffre daffaires et ncessiter, le cas chant, de mettre en uvre desmesures dconomie et/ou des rductions deffectif au sein des unitsoprationnelles affectes.

7.3 Risques juridiquesLactivit du Groupe nest pas une activit rglemente et, cetitre, ne requiert pas pour son exercice dautorisation lgale,administrative ou rglementaire particulire.

Certaines prestations, telles que des prestations dinfogrance

ou des dveloppements spcifiques, rendues des clientsdont lactivit est soumise une rglementation particulire,peuvent conduire le Groupe devoir respecter des obligationscontractuelles lies cette rglementation.

Les projets de contrats dont les termes et conditions drogentaux principes contractuels du Groupe font lobjet dun contrledes services juridiques. Toutefois, malgr le niveau levdattention porte aux termes des contrats, il est impossiblede garantir que tous les risques sont entirement contenus etmatriss.

Les risques juridiques relatifs aux contrats peuvent tre,notamment, lis labsence de plafond de responsabilitde Capgemini pour certains manquements, labsence declause de protection particulire dans le cas de prestationstouchant notamment la scurit ou la sant des personnes,lenvironnement, et le non-respect des droits des tiers.

La diversit des lois et rglementations locales expose le Groupeau risque de violation par des collaborateurs insuffisammentavertis, notamment ceux intervenant dans des pays de culturediffrente de la leur, ou des indiscrtions ou fraudes commisespar ces collaborateurs. Les prcautions juridiques, notammentcontractuelles ou celles oprationnelles, prises par le Groupe

pour protger ses activits ou sassurer du respect par sescollaborateurs des rgles du Groupe aussi rigoureuses soient-elles, ne peuvent fournir quune assurance raisonnable et nesauraient en aucun cas garantir une scurit absolue.

Il nexiste pas dautre procdure gouvernementale, judiciaireou darbitrage, y compris toute procdure dont le Groupea connaissance, qui est en suspens ou dont il est menac,susceptible davoir ou ayant eu au cours des douze derniers moisdes effets significatifs sur la situation financire ou la rentabilitdu Groupe autres que celles qui sont refltes dans les comptesou mentionnes dans les notes aux tats financiers.


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7.4 Risques financiersLes lments dtaills relatifs ces risques sont prsents en note22 et 16 des comptes consolids du Groupe Capgemini dans leprsent Document de Rfrence.

7.4.1 Risque actions

Le Groupe ne dtient pas dactions dans le cadre de ses placements,et ne dtient pas de participation en actions cotes en Bourse. Enrevanche, il dtient 2 377 000 actions propres dans le cadre de son

programme de rachat dactions.

7.4.2 Risque de crdit et de contrepartieLes actifs financiers qui pourraient par nature exposer le Groupe aurisque de crdit ou de contrepartie correspondent principalementaux placements financiers et aux crances clients. Par ailleurs,le Groupe est expos au titre des contrats de couverture quil estamen conclure avec des tablissements financiers dans le cadrede sa politique de gestion des risques de change et de taux.

7.4.3 Risque de liquidit

Les passifs financiers dont lexigibilit pourrait exposer le Groupe unrisque de liquidit correspondent principalement aux deux empruntsobligataires convertibles (OCEANE 2003 et OCEANE 2005).

7.4.4 Risque de taux

Lexposition du Groupe aux risques de taux dintrt sanalyse la lumire de sa situation de trsorerie : les liquidits importantesdont il dispose (1 805 millions deuros au 31 dcembre 2008) sontgnralement places taux variable, alors que son endettement

financier (1 032 millions deuros au 31 dcembre 2008) principalement compos de deux missions dOCEANEs est quant lui principalement taux fixe ou taux variable plafonn.

7.4.5 Risque de change

Le Groupe est expos deux types de risques de change, pouvantimpacter le rsultat et les capitaux propres : dune part, des risqueslis la conversion, pour les besoins de llaboration des comptesconsolids, des comptes en devises des filiales consolides ayant une

devise fonctionnelle diffrente de leuro et dautre part, des risquesoprationnels sur les flux dexploitation ou de nature financire nonlibells en devises de fonctionnement des entits.

Sagissant des risques lis la conversion des comptes en devises desfiliales consolides, les comptes du Groupe peuvent tre impacts enparticulier par lvolution de la livre sterling et du dollar amricaincontre leuro, le Royaume-Uni et les tats-Unis reprsentant eneffet une part importante de lactivit du Groupe (respectivement22,1 % et 19,2 % du revenu consolid sur 2008). titre illustratif,

une variation de plus ou moins 10 % de la livre sterling aurait poureffet de faire varier le chiffre daffaires et la marge oprationnellede plus ou moins 2 %, de mme une variation de plus ou moins

10 % du dollar amricain aurait pour effet de faire varier le chiffredaffaires de plus ou moins 2 % et la marge oprationnelle de plus

ou moins 1 %.

Sagissant des risques de change oprationnels (sur les flux

dexploitation ou de nature financire), le recours croissant laproduction dlocalise dans les centres situs notamment en Pologne,en Inde ou en Chine, expose Capgemini des risques de change sur

une partie de ses cots de production. Capgemini est par ailleursexpos au risque de variation des cours des devises au titre desflux financiers changs dans le cadre de lactivit de financement

intra-Groupe et des flux de redevances payables au Groupe par lesfiliales nayant pas leuro comme devise fonctionnelle.

7.4.6 Risques relatifs aux passifs sociaux

La valeur prsente des obligations de retraite au titre des rgimes prestations dfinies couverts par des actifs, calcule sur la base

dhypothses actuarielles, est sujette un risque de volatilit.Une variation de +/- 0,5 % du taux dactualisation pourrait faire varierla valeur prsente de la dette denviron 10 %. Lallongement continu

de lesprance de vie lge du dpart la retraite, progressivementpris en compte dans les tables de mortalit, peut se traduire - silse confirme dans les annes venir par un accroissement de la

dette. Les actifs de couverture, investis sur diffrentes classes dactifs(y compris en actions), sont grs par les Trustees de chaque fondet soumis aux risques de fluctuation des marchs financiers. Lesdficits rsultant de ces variations dactifs et/ou de passifs, lesquels

ne vont pas ncessairement dans le mme sens, sont minemmentvolatiles et susceptibles dimpacter les tats financiers du Groupe.

7.5 AssurancesLe Directeur des Assurances du Groupe, rapportant la Direction

Financire, est en charge de toutes les assurances non-vie .Les assurances dites vie , troitement lies aux conditions dermunration, sont sous la responsabilit des dpartements des

ressources humaines de chaque pays.

La politique du Groupe est dajuster ses limites de couvertures la

valeur de remplacement des biens assurs ou, en matire deresponsabilit, lestimation de ses risques propres et des risquesraisonnablement envisageables dans son secteur dactivit. Le niveau

des franchises incite le management des units oprationnelles simpliquer dans la prvention et la rsolution amiable des litiges, sansfaire courir de risque financier significatif lensemble du Groupe.

Responsabilit civile gnrale et professionnelle

Cette couverture, importante pour les clients de Capgemini, est miseen place et gre globalement au niveau du Groupe. Cap Gemini S.A.

et lensemble de ses filiales contrles directement ou indirectement plus de 50 % sont assures pour les consquences pcuniairesde la responsabilit civile gnrale et professionnelle pouvant leur


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LE GROUPE

incomber en raison de leurs activits au sein dun programmemondial intgr organis en plusieurs lignes places auprs deplusieurs compagnies dassurance notoirement solvables. Lestermes et conditions de ce programme, y compris les limites decouvertures, sont revus et ajusts priodiquement pour tenir comptede lvolution du chiffre daffaires, des activits exerces et desrisques encourus.La premire ligne de ce programme, dun montant de 30 millionsdeuros, est rassure auprs dune filiale de rassurance consolide,en place depuis plusieurs annes.

Dommages directs et pertes dexploitationLe Groupe a mis en place un programme mondial intgr dassurancedommages et pertes dexploitation, couvrant lensemble de ses filialesdans tous les pays. La politique du Groupe est de louer, non pasdacheter, les locaux dans lequel il exerce son activit. Il possdepeu de biens immobiliers en proprit. Ses locaux sont rpartisdans plusieurs pays et, dans la plupart des pays, sur plusieurs sites.Ils totalisent prs de 500 sites dune surface moyenne denviron2 000 m2. Une partie des consultants travaille dans les locaux desclients. Cette dispersion gographique limite les risques, notammentde pertes dexploitation, qui pourraient rsulter dun sinistre. Le plusimportant centre dinfogrance du Groupe, qui dispose de plans de

secours visant maintenir la continuit dexploitation, reprsentemoins de 4 % du chiffre daffaires du Groupe. Le plus importantsite du Groupe, rparti en plusieurs btiments, regroupe environ5 200 personnes en Inde. Aucun btiment du Groupe nhbergeplus de 1 800 collaborateurs.

Autres risques

Les risques concernant lassistance et le rapatriement descollaborateurs en dplacement, les actes de fraude et de malveillance,en matire informatique notamment, sont couverts par des policesdassurances mondiales gres au niveau du Groupe. Tous les autres

risques, notamment lautomobile, les transports et les responsabilitsde lemployeur envers ses salaris, sont assurs localement enfonction de la rglementation de chaque pays.

Le Groupe a dcid de ne pas assurer les risques lis aux rapportssociaux, pour lesquels il a une politique de prvention. Les risquesde pollution, faibles dans une activit de prestation de servicesintellectuels, ne sont pas assurs dans tous les pays. Le Groupe napas jug utile, hormis les cas o cette couverture est obligatoire etdisponible, dassurer systmatiquement les risques lis au terrorisme.Certains risques font lobjet dexclusions gnrales imposes par lemarch de lassurance.


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VIII - CAP GEMINI S.A. ET LA BOURSE

Rpartition du capital de Cap Gemini S.A. au 31 dcembre 2008(sur la base dune enqute dactionnariat)

Investisseursinstitutionnels

franais

Investisseursinstitutionnelsnon franais

Actionnairesindividuels

dont S. KampfAuto-dtention

31 %54 % 13 % 2 %

Cap Gemini S.A.

Services informatiques de proximit- Conseil

- Intgration de systmes

- Infogrance

SogetiCapgemini

Au 31 dcembre 2008, le capital de la Socit Cap Gemini S.A. taitcompos de 145 844 938 actions (code ISIN : FR0000125338)cotes sur le march Euronext Paris compartiment A et ligiblesau Service de Rglement Diffr (SRD) de la Bourse de Paris.Le nombre de titres composant le capital de Cap Gemini S.A. esten augmentation dune anne sur lautre de 419 428 actions suite la cration dactions par leve doptions de souscription dactionsconsenties antrieurement des collaborateurs du Groupe.

Laction Cap Gemini fait partie de lindice CAC40, de lindiceEuronext 100 et des indices europens Dow Jones Stoxx et Dow

Jones Euro Stoxx. Entre le 1 er janvier et le 31 dcembre 2008,son cours sur Euronext Paris est pass de 41,89 euros 27,500 euros.

Le volume moyen des transactions quotidiennes constates surles actions Cap Gemini sest tabli en 2008 1 942 178 titressoit environ 1,1 % du volume total des capitaux changs sur le

march parisien.


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LE GROUPE

NOMBRE DE TRANSACTIONSPAR MOISDe janvier 2007 fvrier 2009

En millions de titres

source : Euronext

CAPITALISATION BOURSIREDe janvier 2007 fvrier 2009En milliards deuros

source : Euronext

COURS DE LACTIONdu 31 dcembre 2006 au 28 fvrier 2009En euros

source : Reuters

J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F

20082007 2009

3

4

5

6

7

8

9

0

10

20

30

40

50

60

70

80

FJDNOSAJJMAMFJDNOSAJJMAMFJ

2007 2008 2009

20

25

30

35

40

45

50

55

60

28/02/0931/12/0830/09/0830/06/0831/03/0831/12/0730/09/0730/06/0731/03/0731/12/06

CAC40 rebas sur le cours de Cap Gemini

DJ Stoxx rebas sur le cours de Cap Gemini

Cap Gemini


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MARCH DE LACTIONLanalyse des transactions sur les 24 derniers mois est reprise ci-aprs :

Mois Nombre

de

Sances

Cours

en euros

Volume des transactions

Nombre de titres Capitaux

(millions deuros)+ haut moyen + bas total moyen(quotidien)

Mars 07 22 57,65 54,33 50,45 40 940 541 1 860 934 2 175,7

Avril 07 19 59,87 57,97 55,57 33 916 022 1 785 054 1 954,1

Mai 07 22 57,28 55,87 53,52 32 719 570 1 487 253 1 825,1

Juin 07 21 57,00 52,95 50,19 38 180 747 1 818 131 2 021,1

Juillet 07 22 57,39 54,2 48,69 43 399 935 1 972 724 2 344,5Aot 07 23 48,88 45,87 42,14 64 949 158 2 823 876 2 975,4

Septembre 07 20 47,80 43,26 39,02 51 796 663 2 589 833 2 199,0

Octobre 07 23 48,68 45,76 42,83 51 278 028 2 229 479 2 357,2

Novembre 07 22 45,72 40,42 36,43 63 227 464 2 873 976 2 566,6

Dcembre 07 19 45,00 40,13 37,34 36 727 921 1 933 048 1 475,2

Janvier 08 22 43,580 36,063 31,120 72 975 810 3 317 082 2 594,0

Fvrier 08 21 39,500 36,990 33,850 53 174 714 2 532 129 1 969,0

Mars 08 19 36,250 34,331 31,280 40 292 433 2 120 654 1 387,2

Avril 08 22 40,720 37,728 34,720 46 662 129 2 121 006 1 771,5

Mai 08 21 43,800 40,466 37,620 32 217 125 1 534 149 1 307,1

Juin 08 21 45,140 40,786 36,820 34 623 368 1 648 732 1 414,4

Juillet 08 23 42,950 38,245 34,540 39 555 888 1 719 821 1 516,0

Aot 08 21 42,650 41,156 39,360 24 918 655 1 186 603 1 022,6

Septembre 08 22 42,160 35,906 31,730 47 617 990 2 164 454 1 694,3

Octobre 08 23 34,190 25,651 21,250 60 185 493 2 616 761 1 557,3

Novembre 08 20 27,600 25,074 22,190 27 658 887 1 382 944 695,1

Dcembre 08 21 28,280 25,764 22,760 20 197 807 961 800 516,6

Janvier 09 21 29,700 26,532 24,075 22 366 473 1 065 070 592,1

Fvrier 09 20 29,940 26,604 21,655 26 030 277 1 301 514 662,1

DIVIDENDES VERSS PAR CAP GEMINI

Exercice closle 31 dcembre Distribution

Nombredactions

Dividendepar action

En euros En % du net

2003 La socit na pas vers de dividendes

2004 La socit na pas vers de dividendes

2005 66 M 47 % 131 581 978 0,50 euro

2006 101 M 34 % 144 081 809 0,70 euro

2007 145 M 33 % 145 425 510 1,00 euro

2008 146 M* 33 % 145 844 938 1,00 euro*(*) proposition soumise lAssemble Gnrale Mixte du 30 avril 2009

Source : Euronext


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RESPONSABILIT SOCIALE DE LENTREPRISEET DVELOPPEMENT DURABLE

Les principes de responsabilit sociale de lentreprise et dedveloppement durable se refltent de longue date dans les pratiquescommerciales de Capgemini. Ces principes, de mme que nos valeurset notre thique professionnelle, guident nos relations avec nos clients,nos collaborateurs, nos partenaires commerciaux ainsi quavec lasocit civile et lenvironnement au sein desquels nous oprons.

En 2003, le Groupe a formalis sa stratgie en matire de responsabilitsociale dentreprise et de dveloppement durable, place sous laresponsabilit de la Direction Gnrale et coordonne par le SecrtaireGnral du Groupe. Depuis 2007, la supervision de cette stratgie

relve du Comit thique et Gouvernance du Conseil dAdministrationde Cap Gemini S.A.

En 2004, nous avons adhr au Pacte Mondial des Nations Unies.Les socits participant ce programme soutiennent et respectentdix principes relatifs aux droits de lhomme, lenvironnement, auxdroits du travail et la lutte contre la corruption.

Le Groupe respecte la lgislation et les coutumes locales touten soutenant les lois et la rglementation internationales et plusparticulirement les conventions fondamentales de lOrganisationInternationale du Travail sur les droits du travail.

En dcembre 2007, nous avons sign lengagement Caring forClimate (Protection du Climat) linitiative du Pacte Mondial desNations Unies.

Nous avons tabli en 2007 notre premier rapport ddi laresponsabilit sociale de lentreprise et au dveloppement durable,intitul Lautre visage de Capgemini qui souligne nos engagementset nos ralisations dans ces domaines.

I - RESPONSABILIT SOCIALEDE LENTREPRISE

ET DVELOPPEMENT DURABLE1.1 Notre engagement et notre visionCapgemini est particulirement attach des pratiques professionnellesresponsables et durables, sources de valeur pour nos partenaires,nos clients, actionnaires, investisseurs, partenaires commerciaux,fournisseurs, collaborateurs, communauts et la socit civile.Nos priorits en matire de responsabilit sociale dentreprise et dedveloppement durable reposent sur six piliers :

1. le leadership, les valeurs et lthique

2. les collaborateurs

3. les clients

4. la socit civile

5. les fournisseurs et les partenaires commerciaux6. lenvironnement.

Notre vision est dlaborer et de mettre en uvre un rfrentiel debonnes pratiques au sein de notre activit couvrant :

Nos engagements:

Le leadership, nos valeurs et notre thique : nous disons ce quenous faisons et nous faisons ce que nous disons. Nous sommesfidles nos valeurs fondamentales que sont lHonntet, lAudace,la Confiance, la Libert, la Solidarit et lesprit dquipe, la Modestieet le Plaisir. Capgemini sest dot dun code thique trs strict quiguide toutes nos pratiques professionnelles.

Nos collaborateurs et leur environnement de travail : nous tenons

tre un employeur responsable envers les collaborateurs quichoisissent de nous rejoindre. Nous veillons ce que nos locauxet nos pratiques professionnelles respectent les rgles de scuritet permettent nos collaborateurs de spanouir et de donner lemeilleur deux-mmes. Notre culture respecte et tire le meilleurparti de la diversit de notre personnel. Notre stratgie Rightshoretmoigne de notre engagement fort envers nos collaborateurs etleur entourage.

En partenariat avec nos clients, nous nous engageons comprendreleurs besoins rels et leur apporter des rsultats mesurables dansla dure. Nous prenons trs au srieux le dialogue avec nos clientset tenons compte de leurs remarques et de leurs commentaires.

Nous nous efforons aussi, chaque fois que cest opportun,dintgrer les dimensions de la responsabilit sociale dentrepriseet du dveloppement durable nos services.

La socit civile : nous sommes conscients de notre impactsur la socit civile du fait de notre statut demployeur prsentmondialement et en tant quorganisation socialement responsable.Nous travaillons tant au niveau national quinternational avec nosclients mais nous sommes galement sur des problmatiques localesen partenariat avec des lus et des associations. Capgemini encourageet met en exergue lengagement social de ses collaborateurs.

Nos relations avec nos partenaires commerciaux et nos fournisseurs :nous nous engageons suivre des procdures dapprovisionnementfiables et durables et prenons des mesures pour que nos fournisseurs

et nos partenaires commerciaux souscrivent des principesidentiques aux ntres.

Notre impact sur lenvironnement : nous nous efforons derduire notre impact environnemental dans les domaines qui nousconcernent le plus directement, tels que la consommation dnergie,les dplacements professionnels, la gestion des actifs informatiqueset la gestion des dchets. Le dveloppement durable est crucial etnous nous efforons de sensibiliser nos collaborateurs, de rduirenotre impact environnemental et daccrotre notre contributionpositive.

1.2. Notre stratgie

Notre approche managriale consiste dfinir globalement la visionstratgique et animer lorganisation dans son ensemble tout enveillant offrir nos collaborateurs un environnement o chacun


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puisse mettre en pratique sa crativit, son exprience et son savoir-

faire pour dvelopper des solutions innovantes et efficaces adaptes leur secteur dactivit et dinfluence.

Notre approche de la responsabilit sociale de lentreprise et du

dveloppement durable est identique ; elle associe leadership et visionstratgique la passion et lengagement de chaque collaborateur.

Nous pensons quil est important de nous assurer que tousles publics et toutes les activits soient reprsents, disposent

dune ligne conductrice homogne et que toute activit dans cedomaine fasse rfrence un programme de mise en uvre et unestructure adapts.

Notre stratgie sest construite autour de six piliers stratgiques quisous-tendent tous les aspects de notre activit.

Chaque pilier stratgique a ses propres objectifs et projets et nousavons identifi, pour chacun deux, les aspects essentiels relatifs

notre activit, savoir ceux sur lesquels Capgemini a un impact et

qui sont importants pour nos parties prenantes. Nous avons fix cesobjectifs afin damliorer nos processus de reporting interne et assurerle suivi de nos performances.

Nous tenons ce que nos rsultats en matire de responsabilitsociale dentreprise et de dveloppement durable soient conformes,dans tous nos secteurs dactivit, nos valeurs et notre niveau

dexigence en terme de qualit et favorisent le dveloppement durablede notre entreprise.

1.3 Nos valeursLa culture et les pratiques professionnelles de Capgemini sont

guides par nos sept valeurs fondamentales, lHonntet, lAudace,la Confiance, la Libert, la Solidarit et lesprit dquipe, la Modestieet le Plaisir.Ces valeurs, qui sont celles du Groupe depuis sa cration, sont pour

nous une seconde nature et restent au cur de notre dmarchedentreprise citoyenne.

La premire valeur est celle de lHonntet, qui implique loyaut,intgrit, droiture et refus total de toute pratique dloyale en vue

dobtenir un contrat ou un avantage particulier. La croissance,la rentabilit et lindpendance nont de relle valeur que si ellessobtiennent dans un contexte dhonntet et de probit absolues.Chaque collaborateur du Groupe sait que tout manque detransparence ou dintgrit dans les affaires sera sanctionn ds

quil sera rvl.LAudace implique lesprit dentreprise, lenvie de prendre des

risques mesurs, de sengager (et bien sr, une forte dtermination tenir ses engagements). Cette valeur est lessence mme de la

comptitivit : une capacit prendre des dcisions et les mettreen uvre, une capacit remettre en cause priodiquement sespropres orientations et ses acquis. Laudace doit sassocier unecertaine notion de prudence et de lucidit, sans lesquelles un

manager audacieux pourrait se rvler dangereux.

La Confiance implique la volont de responsabiliser les hommeset les quipes, et de prendre les dcisions le plus prs de lendroito elles seront mises en uvre par la suite. La confiance implique

galement de privilgier louverture desprit et le partage gnreuxdes ides et des informations.

La Libert est synonyme dindpendance en matire dopinion,de jugement et dactes, ainsi que de volont dentreprendre et decrativit. Cette valeur implique galement la tolrance et le respectdes autres, de leur culture et de leurs coutumes : cest l une qualitprimordiale pour un Groupe international.

La Solidarit et lesprit dquipe qui couvrent les concepts damiti,de fidlit, de gnrosit et dquit dans le partage des fruits de

la collaboration. Cette valeur incite la prise de responsabilit et la participation spontane aux efforts communs, mme dans les

circonstances les plus difficiles.

La Modestie, cest--dire la simplicit, loppos de lostentation, dela prtention, du caractre pompeux, de larrogance et de la vanit.Mais simplicit ne veut pas dire navet. Elle renvoie davantage

une attitude de discrtion, dhumilit naturelle, de bon sens,dattention envers les autres et de souci de se faire comprendredeux. Elle implique galement de se conduire de manire franchedans le travail, de savoir se dtendre et de faire preuve dun certain

sens de lhumour.

Enfin le Plaisir, ou la satisfaction de faire partie du Groupe ou

dune quipe donne, la fiert de ses ralisations, le sentimentdaccomplissement dans la recherche de lexcellence et duneplus grande efficacit, le sentiment de faire partie dun projet

motivant.

1.4 Principes fondamentaux, directiveset rgles le Blue BookDans notre organisation trs dcentralise, qui fait la part belle

la gestion entrepreneuriale, il est primordial dtablir un ensemblede directives, de procdures et de rgles qui rgissent notrefonctionnement fondamental en tant que Groupe.Le Blue Book, recueil de rgles labor en 1989 lintention des

managers, constitue la structure commune permettant chaqueemploy et chaque collaborateur de travailler efficacement au seindu Groupe.

Le Blue Book regroupe :

les fondamentaux du Groupe- Mission et expertise, objectifs fondamentaux, valeurs, code thique

et rgles de comportement,

la gouvernance et lorganisation du Groupe ;

les procdures dautorisation ;

les rgles et directives de vente et de production ;

la gestion des risques, ltablissement des prix, les rgles contractuelleset juridiques ;

les rgles et directives relatives la gestion financire, aux oprationsde fusions, acquisitions, cessions ainsi quaux assurances ;

les procdures relatives aux ressources humaines ;

la communication, la gestion des connaissances et des technologies

de linformation du Groupe ;

les procdures dachat, incluant l achat thique et la slection desfournisseurs ;

la politique environnementale.

Ces rgles, procdures et directives constituent le rfrentiel que toutesles entits doivent mettre en uvre dans le respect des exigences etspcificits lgales nationales. Le respect de ces directives fait partie

intgrante de notre processus daudit interne. Le Blue Book, quiest revu et mis jour chaque anne, tient compte de limportance


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RESPONSABILIT SOCIALE DE L ENTREPRISE ET DVELOPPEMENT DURABLE

croissante que nous attachons au dveloppement durable et laresponsabilit sociale de lentreprise et, est accessible tous noscollaborateurs sur notre site intranet. Notre Code thique, sa miseen pratique au quotidien, notre politique dachat, notre politiqueenvironnementale et nos engagements envers nos collaborateurs sontaccessibles sur notre site Internet.

1.5 Notre Code thiqueCapgemini sengage adopter un comportement thique et appliquer les principes qui se dgagent de nos sept valeurs. Notrecode dthique explicit dans le Blue Book du Groupe guide toutes

nos pratiques commerciales :Nous respectons les droits de lhomme dans toutes les transactions

avec les partenaires de Capgemini (collaborateurs, clients,fournisseurs, actionnaires et communauts locales).

Nous sommes conscients que les coutumes, traditions et pratiqueslocales peuvent tre diffrentes et, en tant quorganisation mondiale,nous respectons les lois et les coutumes locales tout en respectantles lois et les rglementations internationales, nous respectonsen particulier les conventions fondamentales de lOrganisationInternationale du Travail relatives au droit du travail.

Nous refusons le recours au travail forc.

Nous refusons le recours au travail des enfants et nous nous assurons

que nos processus refltent cet engagement.Nous prnons la diversit et refusons toutes discriminations.

Nous favorisons la flexibilit dans lorganisation du travail de manire promouvoir un juste quilibre entre lactivit professionnelle etla vie prive.

Nous favorisons la formation et le dveloppement personnel denos collaborateurs.

Nous respectons la libert dassociation.

Nous respectons la lgislation en vigueur en matire de sant et descurit dans notre environnement de travail et dans nos relationsavec nos partenaires.

Nous exigeons le respect de la confidentialit de la part des membresde notre quipe au regard des informations auxquelles ils ont accs

rapport annuel financier 2008

Documents