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RAPPORT DE LA MISSION

D’ASSISTANCE TECHNIQUE EN

MICROFINANCE A L’ADDS

CONSULTANT : OKAMBAWA CODJO IRENEE

Expert en microfinance

Email : [email protected]

RAPPORT DE LA MISSION D’ASSISTANCE TECHNIQUE EN MICRO FINANCE A L’ADDS Consultant : OKAMBAWA CODJO IRENEE Email :[email protected]

Sommaire I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION DE LA MISSION .................................................................. 4

I.1 La Caisse Populaire d’Epargne et de Crédit (CPEC) ...................................................................... 5

I.2 La Banque Centrale de Djibouti (BCD) ........................................................................................... 6

I.3 La Caisse Nationale d’Epargne et de Crédit (CNEC) ..................................................................... 7

I.4 La fusion et la Cellule d’encadrement ............................................................................................. 7

II. OBJECTIFS DE LA MISSION....................................................................................................... 7

III. TÂCHES A EXECUTER PAR LE CONSULTANT .................................................................. 8

Au niveau du réseau ....................................................................................................................... 8

Au niveau des organes dirigeants .................................................................................................. 8

Au niveau de l’ADDS ..................................................................................................................... 9

IV. DUREE DE LA MISSION .......................................................................................................... 9

V. APPROCHE METHODOLOGIQUE DE LA MISSION ............................................................... 9

VI. TÂCHES EXECUTEES PAR LE CONSULTANT AU COURS DE LA PHASE .................. 10

VII. CONSTATS EFFECTUES ...................................................................................................... 11

VIII. PRINCIPALES RECOMMANDATIONS ................................................................................ 17

IX. APPROCHE STRATEGIQUE POUR LA MISE EN ŒUVRE DES RECOMMANDATIONS

20


I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION DE LA MISSION

L’ADDS est créée par la Loi n°211/AN/07/5ème

L du 26 novembre 2007 avec un

statut particulier défini par le Décret n°2008-0026/PR edu20 janvier 2008. Elle a

comme mission principale de lutter contre la pauvreté, de contribuer à

l’atténuation des inégalités dans le but est d’éviter l’exclusion sociale des

personnes vulnérables. Elle doit mettre l’accent sur les zones sensibles tant en

milieu rural qu’en milieu péri urbain en favorisant l’accroissement des revenus

et l’amélioration des conditions de vie des habitants. Et pour atteindre ces

objectifs, l’Agence est habilitée à mettre en œuvre des programmes et projets de

développement sociaux, économiques et/ou culturels. Dans la mise en œuvre,

elle privilégiera une approche (i) territoriale visant une intervention intégrée et

cohérente sur un espace donné, (ii) participative, consistant à soutenir et

accompagner les projets émanant des populations, (iii) genre en mettant l’accent

sur la participation des femmes lors de l’élaboration et la mise en œuvre des

projets, (iv) environnementale visant à prendre en compte l’équilibre entre le

développement humain, la protection et la gestion rationnelle des ressources

naturelles, (v) partenariale en privilégiant la contractualisation et le principe de

faire faire et de responsabilisation des parties concernées, (vi) de proximité

permettant de coller au mieux à la réalité socio culturelle du terrain.

Cette stratégie d’intervention de l’ADDS lui permet d’offrir à ses populations

(ou zones) cibles quatre types de services complémentaires, à savoir :

- l’accès aux infrastructures de base ;

- l’appui aux activités de développement communautaire ;

- le renforcement des capacités des acteurs locaux ;


- l’accès aux services financiers et non financiers

I.1 La Caisse Populaire d’Epargne et de Crédit (CPEC)

La facilitation de l’accès des groupes cibles aux sources de financement par la

promotion du financement de micro entreprises et l’octroi de micro crédits fait

partie de l’un des objectifs à court terme de l’Agence. Ainsi, le Décret n° 2008-

0026/PR du 20 janvier 2008 portant sur le Statut particulier de l’Agence

Djiboutienne de Développement Social (ADDS) stipule en son article 42 que

« A titre transitoire, dans l’attente de l’agrément d’Institutions de Micro finance

conformément à la Loi n° 179/AN/07/5ème

L portant réglementation des activités

de micro finance sur le Territoire de la République de Djibouti, et par dérogation

à cette loi visée par le statut particulier de l’ADDS à l’article 1 du présent décret,

l’Agence est habilitée à exercer des activités de Micro finance ». L’ADDS n’a,

cependant, pas distribué des crédits. Elle s’est engagée plutôt dans un processus

d’institutionnalisation et de professionnalisation du secteur à travers l’appui

pour l’émergence d’institution de micro finance. Ce qui a été fait avec la

création de la Caisse Populaire d’Epargne et de Crédit de Djibouti (CPEC).

A titre de rappel, différentes actions ont été menées avec une expertise

internationale mise à disposition de l’ADDS par le PNUD avec un

cofinancement du Fonds de Solidarité Nationale (FSN). Sans être exhaustives,

elles portaient sur :

la réhabilitation de locaux et la dotation en équipements, mobiliers et

matériels informatiques de la CPEC de Djibouti ;


la conception et validation des outils de gestion, de documents comptables

et manuels de procédures avec élaboration de plan d’affaires ;

l’élection des organes dirigeants (conseil d’administration, comité de

crédit, etc.) ;

le recrutement du staff technique ;

la formation des élus et du staff technique ;

l’ouverture des guichets de la CPEC de Djibouti (en janvier 2009) ;

l’octroi de ligne de crédit et de subventions à la CPEC de Djibouti ;

la création des CPECs dans les Régions de Tadjourah et d’Ali Sabieh ;

des voyages d’études au Bénin et au Rwanda pour le staff et élus de la

CPEC de Djibouti, etc.

I.2 La Banque Centrale de Djibouti (BCD)

D’autre part, l’ADDS, grâce au partenariat privilégié établi avec le PNUD, a

apporté son appui à des partenaires clés comme la Banque Centrale, régulateur

du secteur. Cet appui a permis :

la rédaction d’un projet de loi sur les coopératives financières ;

l’élaboration des instructions réglementant le secteur de la micro finance ;

l’élaboration d’un référentiel comptable adapté à toutes les formes

juridiques d’IMF prévues par la Loi ;

l’élaboration d’un manuel de supervision pour les inspecteurs de la

structure de supervision des IMFs de la Banque Centrale ;

(La formation des agents de supervision de la Banque Centrale et la

vulgarisation des textes restent à mener)


I.3 La Caisse Nationale d’Epargne et de Crédit (CNEC)

Le secteur de la micro finance de Djibouti dispose d’une seconde caisse, la

Caisse Nationale d’Epargne et de Crédit (CNEC), créée dans le cadre du Projet

de Développement de la Micro finance et de la Micro entreprise (PDMM)

financé par le Fonds International de Développement Agricole (FIDA). Cette

caisse a ouvert ses guichets en 2008.

I.4 La fusion et la Cellule d’encadrement

Les autorités djiboutiennes estiment que le marché pour le secteur est très

étriqué si bien que deux réseaux ne seront viables même à terme. Elles ont ainsi

décidé de fusionner les deux caisses et ont mis en place une Cellule

d’encadrement rattachée à la Direction Générale de l’ADDS pour (i) d’abord,

préparer la fusion en collaboration avec un opérateur international, Desjardins

International Développement (DID), et (ii) ensuite superviser et animer le réseau

unique de Caisses d’Epargne et de Crédit (CEC) issu de la fusion.

Le secteur de la microfinance est donc en plein essor et va entrer cette année

2010 dans sa phase d’expansion à travers son extension dans les régions de

l’intérieur.

II. OBJECTIFS DE LA MISSION

L’objectif de la présente mission est d’apporter une assistance technique à

l’ADDS en vue du consolider les acquis, mobiliser davantage des moyens

techniques, humains et financiers, renforcer les capacités pour garantir la

viabilité du secteur.


III. TÂCHES A EXECUTER PAR LE CONSULTANT

La mission d’appui conseil de l’expert qui est placé sous l’autorité directe et

exclusive du Directeur Général et basé au niveau de la CPEC, viendra en

complément de celle du VNU résident. Cette mission consistera à :

Au niveau du réseau

vérifier la pertinence des plans d’affaires, les auditer et faire

éventuellement des recommandations quant à leur ajustement à partir

d’analyse critique ;

vérifier la pertinence des nouveaux produits lancés, la politique de leur

promotion et faire éventuellement des recommandations en vue d’un

meilleur développement et d’une meilleure pénétration sur le marché ;

proposer, si nécessaire, de nouveaux produits et établir les fiches

correspondantes ;

Au niveau des organes dirigeants

vérifier la pertinence des stratégies et politiques élaborées par les

dirigeants visant à promouvoir les activités du réseau (plan d’actions,

budget, politique de marketing, etc.) et faire éventuellement des

recommandations ;

proposer éventuellement des renforcements de capacités avec définition

précise des champs correspondants. En établir le planning et le budget.


Au niveau de l’ADDS

faire une analyse critique de la politique de promotion de la micro finance

de l’ADDS ;

faire une analyse critique de la politique de développement du volet micro

entreprise de l’ADDS ;

faire une analyse critique du mécanisme de suivi des activités de micro

finance de l’ADDS.

IV. DUREE DE LA MISSION

La durée prévue pour l’exécution de la mission est de 04 semaines, répartie

en deux phases de 2 semaines chacune.

V. APPROCHE METHODOLOGIQUE DE LA MISSION

La mission actuelle a été initiée pour apporter une assistance technique à

l’ADDS pour la professionnalisation de la CPEC et l’opérationnalisation des

Caisses de l’intérieur du pays.

Durant cette période où la CPEC est dans une phase de fusion, l’assistance

technique doit permettre de résoudre les problèmes auxquels la Caisse est

confrontée.

En outre, l’assistance technique doit permettre à l’ADDS d’être plus

performante dans ses actions de promotion et de développement du secteur de la

microfinance.


Le schéma général de notre approche méthodologique repose sur deux (2)

phases successives mais complémentaires qui nous permettront d’atteindre les

objectifs assignés à la première phase de la présente mission.

- Phase 1 : Etat des lieux. Il s’agira :

d’apprécier la réalisation de la fusion de la CPEC ;

d’apprécier l’organisation, le fonctionnement et les activités de la Cellule

d’encadrement et la Direction de la microfinance ;

- Phase 2 : Proposer des solutions pour le renforcement des acquis et la

correction des dysfonctionnements constatés.

Notre approche de la mission a été participative et a impliqué les responsables

de la DMF, de la cellule d’encadrement, de la CPEC.

Nous avons eu des séances de travail avec le responsable de la supervision des

IMF de la Banque centrale de Djibouti, le Secrétaire d’Etat chargé de la

Solidarité nationale, le chargé de supervision de la BAD.

Il a été procédé à une revue de l’état des lieux. Elle a porté sur les points ci-

dessous identifiés et a débouché sur un diagnostic des forces et des faiblesses

des systèmes comptables actuellement utilisés par les IMF.

VI. TÂCHES EXECUTEES PAR LE CONSULTANT AU COURS DE

LA PHASE

Les tâches exécutées par le consultant durant cette phase sont :

Entretiens avec :


♣ Le Secrétariat d’Etat chargé de la Solidarité Nationale ;

♣ le Directeur général de l’ADDS;

♣ la Directrice Microfinance de l’ADDS ;

♣ le Coordonnateur de la Cellule d’Encadrement ;

♣ l’Expert VNU ;

♣ le personnel de la Cellule d’Encadrement ;

♣ le Président du Conseil d’Administration de la CPEC;

♣ des Administrateurs de la CPEC ;

♣ des membres du Comité de Crédit de la CPEC

♣ le Directeur Exécutif de la CPEC ;

♣ La Directrice Exécutive Adjointe de la CPEC ;

♣ Le Chargé de la mission de Supervision de la BAD ;

Collecte de la documentation ;

Analyse de la documentation recueillie.

VII. CONSTATS EFFECTUES

Les travaux exécutés par le consultant ont permis de faire les constats ci-

dessous :

CAISSE POPULAIRE D’EPARGNE ET DE CREDIT


♣ Le secteur de la micro finance de Djibouti disposait jusqu’en avril dernier

de deux réseaux de Caisses : la CPEC et la CNEC. Mais les autorités

Djiboutiennes ont estimé que le marché pour le secteur est très étriqué et

ne permettrait pas la viabilité de deux réseaux. Elles ont alors décidé la

fusion des deux Caisses qui a été effective le 26 avril 2010 ;

♣ La CPEC a absorbé la CNEC et, désormais il n’existe que le réseau CPEC

dans le paysage de la microfinance à Djibouti ;

♣ La CNEC avant la fusion absorption par la CPEC était confrontée à de

sérieuses difficultés. La mission de supervision effectuée par les

inspecteurs de la Banque Centrale à la CNEC en décembre 2009 a

souligné que « la situation de l’institution se trouve dans un état critique

où sa viabilité, même à court terme, est menacée. Des erreurs, des

faiblesses et/ou incompréhensions dans la mise en place dès les débuts de

la Caisse et qui perdurent encore, sont à l’origine des difficultés actuelles

constatées. Les responsabilités sont partagées entre la coordination du

PDMM (promoteur de la Caisse), l’opérateur spécialisé DID et, dans une

moindre mesure, les dirigeants élus de la Caisse » ;

♣ La CPEC a donc absorbé une caisse en difficulté, par conséquent sa

situation est devenue préoccupante ;

♣ Le processus de fusion n’a pas été suffisamment préparé :

En lieu et place d’un traité de fusion comprenant toutes les phases

du processus et répondant aux préoccupations d’ordre

institutionnel, stratégique, organisationnel, opérationnel, comptable

et financier, il a été établi une convention de fusion qui présente des

insuffisances conceptuelles et reste muet sur l’essentiel des

questions fondamentales.


L’audit financier et opérationnel des deux structures fusionnées n’a

pas été effectué avant la fusion. Ainsi, non seulement aucun état des

lieux n’a été réalisé avant la fusion, aucune situation financière et

opérationnelle n’a été produit jusqu’au passage de la présente

mission, plus de cinq (5) mois après la tenue de l’Assemblée

Générale Extraordinaire ayant consacré la fusion.

Un commissaire à la fusion n’a pas été nommé pour conduire le

processus. Un comité de fusion, pas suffisamment outillé,

comprenant des agents de l’ADDS et du PDMM a eu en charge la

gestion de la fusion.

♣ Bien que l’AGC a été tenue et que la nomination des membres des

organes de la nouvelle CPEC a été effective, la fusion institutionnelle

n’est pas encore finalisée puisque l’agrément de la Banque Centrale n’est

pas encore obtenu ;

♣ La fusion organisationnelle et opérationnelle n’est pas effective ;

♣ La CPEC ne dispose pas encore d’un plan d’affaires permettant de lui

donner une visibilité dans le cour terme ;

♣ Les principaux manuels de politiques et de procédures ne sont pas encore

validés ;

♣ Les produits ne sont pas diversifiés ;

♣ Le dispositif de contrôle interne est inexistant ;

♣ Le personnel technique et les élus ne sont pas suffisamment formés ;


Il est important de souligner que le Directeur Exécutif de la CPEC a établi un

plan de restructuration et de relance qui pose un diagnostic de la situation et

suggère des actions pour corriger les faiblesses constatés.

AGENCE DJIBOUTIENNE DE DEVELOPPEMENT SOCIAL

♣ Pour rendre efficace sa mission de promotion, de développement, de suivi

et de contrôle du secteur de la microfinance en république de Djibouti, en

plus de la Direction de la Microfinance, une Cellule d’encadrement a été

créée en août 2010. Mais plus d’un an après sa création, on note que les

résultats attendus sont loin des attentes. L’effectif de la Cellule, qui au

départ était de sept (7) agents est aujourd’hui réduit à trois (3). Les

activités projetées par la Cellule, n’ont pas toujours été efficacement

réalisées. L’effectif de la Direction de la Microfinance est aujourd’hui

réduit à sa seule Directrice. Bien que les missions de chacune de ces deux

structures aient été précisées, ce bicéphalisme en matière d’intervention

dans le secteur, crée une confusion et ne permet pas à l’ADDS d’offrir un

interlocuteur unique aux acteurs. La coexistence de ces deux structures

rattachées à la Direction Générale l’ADDS n’est pas de nature à rendre

cohérente, efficace et efficiente leurs interventions dans le secteur de la

micro finance.

♣ L’ADDS, structure qui doit mettre en œuvre la politique de

développement du secteur de la microfinance à Djibouti ne dispose pas

d’une politique et d’une stratégie de microfinance permettant de

formaliser tous ses axes d’intervention dans le secteur. L’absence de cette


stratégie ne permet pas de répondre, de façon précise, à certaines

préoccupations fondamentales dont entre autres :

Exemple : Caractéristiques de la subvention d’exploitation octroyée

aux Caisses.

Quelles sont les charges d’exploitation qui peuvent être

subventionnées ?

Salaires

Charges locatives

Frais de déplacement

Fourniture de bureau

Electricité/ Eau

Communication

Remboursements de frais des élus

Formation

Voyage d’études/d’échanges

Quel est le montant maximum de la subvention d’exploitation

Quelle est la du durée de la subvention d’exploitation

Quel est le taux de dégressivité de la subvention d’exploitation

Quelles sont les conditions de déblocage de la subvention

d’exploitation ?:

Mise à disposition des fonds

Paiement direct des fournisseurs

Fréquence des déblocages

Faut –il un avis de non objection préalable de l’ADDS avant

l’engagement de la dépense ou justification postérieure de la

dépense ?


♣ Avec le développement du réseau des CPEC, le renforcement des

capacités doit être une des actions prioritaires de l’ADDS pour que les

Caisses soient gérées de façon professionnelle et qu’elles soient viables et

pérennes. Un programme de renforcement de capacités résultant d’une

évaluation des besoins n’a pas encore été validé et mis en exécution.

Quelques formations ont été exécutées par la Cellule d’encadrement mais

leur préparation ne s’est pas effectuée de façon professionnelle. Certains

acteurs ont bénéficié de formation à l’extérieur ; sur financement de

l’ADDS, mais à leur retour, ils n’ont mis en œuvre aucune action pour la

duplication du contenu de la formation.

CAISSES DE L’INTERIEUR DU PAYS

♣ Depuis plus d’un an, après la tenue des Assemblées Générales

Constitutives (AGC) des CPEC de Tadjourah et de Ali Sabieh, les Caisses

ne sont pas toujours opérationnelles. De l’épargne a été mobilisée depuis

plusieurs années auprès des bénéficiaires de crédit de l’ex FSD et gardée

par les associations dans l’espoir de les reverser dans les CPEC à créer,

afin de leur permettre de bénéficier des services financiers qu’elles

offrent. Cette situation est de nature à démotiver les élus et à ternir

l’image de l’ADDS auprès des populations concernées.

♣ Des Assemblées Générales ont eu lieu pour dissoudre les CPEC

précédemment constituées et créer de nouvelles CPEC avec des points de

service afin de prendre en compte les besoins de la population d’avoir des

services financiers de proximité.


♣ Le personnel technique a été recruté et formé depuis plusieurs mois. Les

élus ont également bénéficié d’une session de formation pour leur

permettre de démarrer les activités.

♣ Il est important de souligner que des Banques de la place sont intéressées

de plus en plus par la microfinance et sont disposées à s’implanter dans

les villes de l’intérieur. La BCI MLR vient de signer une convention de

partenariat avec l’Association des femmes de Tadjourah (AFT) et a mis à

la disposition de cette dernière une ligne de crédit de 200 000 USD pour

permettre aux membres de l’Association d’avoir la possibilité d’obtenir

des micro crédits.

VIII. PRINCIPALES RECOMMANDATIONS

POUR LA CPEC

La fusion absorption de la CPEC par la CPEC a engendré des perturbations

d’ordre organisationnel, opérationnel et financier. Il convient par conséquent, de

bien gérer cette mutation afin que la CPEC ne souffre de dysfonctionnements

majeurs pouvant compromettre sa pérennité.

La CPEC a besoin d’une assistance durant cette phase cruciale de son évolution.

L’expert VNU mis à la disposition de l’ADDS par le PNUD apportera une

assistance indispensable en synergie avec l’expert en microfinance qui

effectuera des missions périodiques d’appuis.

Les axes d’intervention sont :

La finalisation de la fusion institutionnelle


- Plan d’affaires

- Budget annuel

- Obtention de l’agrément

L’élaboration du bilan après fusion de la CPEC. Un inventaire global

doit être effectué. Un attention doit être portée sur la circularisation du

portefeuille des deux institutions ayant fusionné.

Il est urgent de procéder à l’audit du système informatique afin de

présenter ses forces et faiblesses, les distorsions enregistrées dans les

deux structures afin de faire des recommandations pertinentes pour la

mise en œuvre d’un système d’information et de gestion performant à

la CPEC.

L’élaboration d’un plan comptable tenant compte des spécificités de la

CPEC mais conforme au référentiel comptable des IMF élaboré par la

Banque Centrale.

Actualisation des principaux manuels suivants :

- Manuel de politique d’épargne et de crédit prenant en compte

des réalités des deux caisses avant la fusion ;

- Manuel d’organisation comprenant un organigramme et le

dictionnaire des postes adaptés à la nouvelle configuration de

la CPEC;


- Manuel de procédures ;

- Manuel d’audit interne.

Développement de nouveaux produits

Renforcement des capacités

POUR L’ADDS

L’ADDS est la structure en charge de mettre en œuvre, entre autres, la politique

de microfinance du gouvernement. Par conséquent, elle se doit d’être bien

outillée pour réaliser cette mission.

Les appuis à l’ADDS doivent permettre :

L’élaboration du manuel de politique de microfinance de l’ADDS ;

L’actualisation du manuel d’organisation de la composante microfinance

de l’ADDS comprenant un organigramme et un dictionnaire des postes et

des tâches ;

Etablir un plan d’opérationnalisation des Caisses de l’intérieur du pays.

Elaborer un programme de renforcement des capacités du personnel

technique et des élus de l’ensemble des CPEC ;

Elaborer un programme de renforcement des capacités du personnel

chargé de la microfinance à l’ADDS.


IX. APPROCHE STRATEGIQUE POUR LA MISE EN ŒUVRE DES

RECOMMANDATIONS

Pour la mise en œuvre effective et rapide des recommandations, les dispositions

suivantes doivent être prises :

La restructuration de la DMF et de la cellule d’encadrement qui doit

conduire à la fusion de ces deux structures pour n’en faire qu’une seule

dont la mission serait clairement précisée, l’organigramme défini et les

fiches de poste du personnel affecté établi ;

L’élaboration et la validation d’un plan d’actions pour le redressement de

la CPEC.

L’élaboration du plan de renforcement global des capacités de la DMF et

des CPEC.

L’élaboration et la validation du plan d’opérationnalisations des Caisses

de l’intérieur du pays.

Il serait indiqué que l’exécution des principaux thèmes du programme de

renforcement de capacité soit externalisée, c’est-à-dire confiée à un cabinet

spécialisé de formation. Le cabinet devra procéder au transfert du savoir et du

savoir-faire. La formation de formateurs sera une priorité. La DMF assistée de

l’expert VNU auront pour missions essentielles :

- d’élaborer les TDR de chaque formation ;

- de préparer la logistique nécessaire pour l’exécution de

chaque formation ;

- d’assurer le contrôle de qualité des formations;


- et surtout d’effectuer le coaching.

Les programmes de renforcement de capacité ne donnent les meilleurs résultats

que lorsqu’ils ont un volet suivi post formation. Le suivi permet des s’assurer de

l‘impact de la formation et de créer une synergie réelle entre la formation reçue

et les réalités quotidiennes de la pratique professionnelle. Le Coaching permet

de suivre les participants dans leur environnement de travail et de s’assurer des

conditions de mise en œuvre des acquis de la formation.

PROJET DE PLAN D’ACTIONS GLOBAL

ACTIVITES TACHES RESPONSABLE

D'EXECUTION

PERSONNES

IMPLIQUES

PERIODE

D'EXECUTION

RESUTATS

ATTENDUS

INDICATEURS DE

VERIFICATIONS

Audit financier et

opérationnel

- Elaboration des TDR

- Identification d’un cabinet

- Attribution du marché

CA/DE CPEC

- DAF/ ADDS

- C/SAF/ CPEC

- Cellule passation des

marchés ADDS

01 mars 2011 au plus

tard

la CPEC de Djibouti

dispose des états

financiers

conformément aux

normes universelles

en microfinance

- Rapport d’audit

- Etats financiers

Sont disponibles

Audit du SIG du SAF

- Elaboration des TDR

- Identification d’un cabinet

- Attribution du marché

CA/DE CPEC

- CSI/ ADDS

- C/SAF/ CPEC

- Cellule passation des

marchés ADDS

- Cellule d’Encadrement

31 décem. 2010 au

plus tard

La CPEC de

Djibouti dispose

d’un logiciel

d’exploitation

performant

- Rapport d’audit

- Rapports d’activités

générés

Sont disponibles


Mise en place d’un

organigramme opérationnel

et les fiches de description

pour la CPEC de Djibouti

- Elaboration d’un projet

d’organigramme

- Elaboration des fiches de

descriptions des tâches

- Amendement par les

agents

- Validation du document

CA/DE CPEC


- VNU

15 novemb. 2010 au

plus tard

La CPEC de

Djibouti dispose

d’un organigramme

opérationnel et d’un

manuel de

description des

tâches Manuel de description

des tâches est

disponible

Mise en place des outils de

gestion

- Concevoir les outils de

collecte et d’analyse des

informations de gestion

- valider les outils conçus

avec différents acteurs du

secteur

- Former les utilisateurs

Cellule d’Encadrement

- VNU

- DE

31 décembre 2010 au

plus tard

Le réseau des

CPEC de Djibouti

dispose des outils

adéquats de gestion

des informations

- Les outils

- La disponibilité des

informations


Dynamisation des actions

de recouvrement

- Faire le diagnostic du

portefeuille impayé

- Fixer des objectifs aux

agents

- instituer un système de

motivation du personnel

impliqué dans le

recouvrement

DE /CPEC-DJ

- VNU

- AEC


- Elus

31octobre 2010 au

plus tard

- La CPEC maîtrise

les causes des

impayés et les

récupérations des

arriérés sont

améliorées

Situation périodique

sur les récupérations

Elaboration du programme

d’activités et de budget

2011

Les différentes tâches à

exécuter sont dans la fiche

en annexe.

CA/DE CPEC


- VNU

31 décembre 2010 au

plus tard

La CPEC de

Djibouti dispose

d’un programme

d’activités et d’un

budget annuel axés

sur le résultat

- le document budget

et programme

d’activités disponible

- le PV d’adoption du

budget disponible


Opérationnalisation des

caisses des régions Définir un chronogramme

d’activités approprié

(annexe)

Cellule d’Encadrement

- VNU

- Les organes des caisses

des régions

15 novembre. 2010

au plus tard

Les régions de

l’intérieur sont

dotées de caisse

Les caisses de

régions sont

opérationnelles.

- pour les formations sur

place en interne identifier les

thèmes et élaborer un

chronogramme

- pour les formations sur

place voir thèmes et leur

Cellule d’encadrement

- Elus des CPEC

- DE

VNU

24 mois

Les différents

acteurs (élus et

agents) ont

amélioré leur

connaissance

dans leur

intervention

- Rapport de

formation

- Rapport de

voyage d’étude et

d’échanges

Renforcement des

capacités des acteurs


contenu en annexe.

- Elaborer les thèmes de

référence pour chaque

thème

- Sélectionner un opérateur

(cabinet ou consultant

indépendant) pour assurer la

formation (élaboration des

modules et animation)

- Assurer le contrôle de

qualité dans la conception

des modules et l’animation

- Pour les voyages d’études

et d’échange d’expériences

(identifier les centres

d’intérêt, les structures

d’accueil)

expérience

- Meilleure qualité

des interventions

des acteurs


Actualisation des manuels

de politique et procédures,

élaboration d’un code de

déontologie pour le réseau

des CPEC de Djibouti

- élaborer les TDR pour la

sélection d’un cabinet pour

l’actualisation et ou

l’élaboration des différents

manuels de politique et

procédures

- Validations des manuels de

procédures et politiques.

- Formation sur les textes

règlementaires, manuels

de politique et procédures


- Elus des CPEC

- DE

- VNU

- Agents

31 mars 2011 au

plus tard

- Les CPEC de

Djibouti sont dotées

des manuels de

politique et de

procédures en vue

de garantir un

gestion saine des

caisses

- les contenus des

différents manuels

sont maîtrisés des

acteurs Les différents

manuels

Elaboration ou

actualisation des plans

d’affaires

- Identifier les activités et

les différentes étapes

conduisant à l’élaboration

- Etablir un planning

conséquent pour cette

activité


- acteurs des caisses

(Djibouti ville et régions)

- VNU

Dès la fin de la

fusion opérationnelle

pour la CPEC de Dj

et dès le lancement

des caisses des

régions.

Les CPEC de Dj

ont une ligne

directrice pour le

développement

des activités

Les plans d’affaires


Affinement des produits

existants et développement

de nouveaux produits

- améliorer les produits

existants (conditions

d’offre et d’accessibilité,

identifier les produits

dérivés etc.)

- Réaliser une étude de

marché


- acteurs des caisses

(Djibouti ville et régions)

- VNU

Le réseau des

CPEC offre une

gamme variée de

produits à sa

clientèle

Les fiches des

produits


Coaching auprès des

acteurs (agents et élus)

- Suivre la mise en œuvre

des enseignements reçus

des formations,

- Veiller à la qualité des

offres et prestations,

- Suivre le déroulement

des opérations et

apporter les corrections

nécessaires,

Aider à la fixation des

objectifs et à leur atteinte

VNU Cellule d’Encadrement Permanence

Les acteurs sont

assistés dans

l’implantation des

bonnes pratiques

internationalement

reconnues en

matière de gestion

de COOPEC

Elaboration et validation

d’une grille de

rémunération du personnel

- Elaborer les TDR

- Sélectionner un cabinet

ou un consultant

individuel

CA


- Cellule de passation des

marchés ADDS

31 mars 2010 au

plus tard

Les CPEC

disposent d’un

répertoire pour la

rémunération des

salariés

Grille des salaire et

convention


Elaboration d’une politique

nationale de la

microfinance

- Elaborer les TDR


ou un consultant

individuel

DG/ADDS



marchés ADDS

- VNU

Octobre 2011

L’ADDS

Document de

politique nationale

de microfinance

Elaboration d’une stratégie

d’intervention

- Elaborer les TDR


ou un consultant

individuel

DG/ADDS



marchés ADDS

- VNU

Octobre 2011

L’ADDS améliore

ses interventions

en matière de

matière de

microfinance

Document de

stratégie de l’ADDS

en matière de

microfinance

rapport de la mission - djiboutinfo.org - actualité · i.2 la banque centrale de ......

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