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rapport de stageTRANSCRIPT
Rapport d'activitéDIETRICH Bruno | ïdGroup | Skema Business schoolMai 2011
Bruno DIETRICH74 rue de Saussure 75017 PARIS T +33 (0)6 08 58 66 28 M [email protected]
Rapport d'activité rédigé à mi-parcours d'un contrat d'apprentissage de deux ans au sein d'ïdGroup, dans le cadre d'un cursus Grandes Ecoles à Skema Business School.
Rapport remis au Tuteur Enseignant et au Maître d'Apprentissage,
et présenté en soutenance le 13 mai 2011. à Roubaix.
Date de début du contrat d'apprentissage : 04 octobre 2010
Tuteur enseignant Monsieur Jacques DEQUIDT
Maître d'apprentissage Madame Adélaïde CHAMPETIER de RIBES
IDGroup S.A. - Siège social - 162 boulevard de Fourmies 59061 ROUBAIX Cedex 1 - Okaidi SA | Service Contrôle de Gestion ExploitationSkema Business School - Campus de Paris La Villette - 6 rue Emile Reynaud, 75916 PARIS Cedex 19Tuteur enseignant [email protected] Maître d'apprentissage [email protected]
) 2
Arbre des valeurs - ïdGroup
- Entreprendre pour que le monde progresse au service de l'enfant qui grandit -
) 3
) 4
Remerciements
• à la Direction Générale d'Okaïdi, et à tous les collaborateurs du siège d'ïdGroup à Roubaix, pour m'avoir accueilli dans leurs murs et m'avoir accompagné dans mon apprentissage ;
• à Marc Delalonde, pour m'avoir aidé et encouragé à poursuivre l'aventure au sein d'ïdGroup après mon expérience dans la filiale américaine du groupe sous sa direction ;
• à Laurent Mériaux, Yannick Dupond, Alexis De Seze, pour m'avoir ensemble proposé un parcours enrichissant, donnant du sens à mes projets professionnels et personnels ;
• à toute l'équipe du Contrôle de Gestion d'Okaïdi...
… Adélaïde Champetier de Ribes, pour être un Maître d'Apprentissage attentif et avoir généreusement partagé son expertise et son savoir-faire pendant cette première partie
d'apprentissage ;
… Antoine Richard et Thomas Le Grand, pour leur disponibilité et leurs nombreux et précieux conseils pendant ces mois au sein de l'équipe, et lors de l'élaboration de ce rapport ;
… Audrey Parent, Virginie Fournier, Antoine Carpentier, Gauthier Delannoy, Antoine Devos, Thomas Le Grand, Antoine Richard, pour leur accueil, leur aide, et pour la bonne humeur distillée
dans cette équipe, et qui ont fait de cette expérience professionnelle une riche expérience humaine ;
• à Jacques Dequidt, pour son suivi, sa bienveillance et son adaptabilité ;
• à Amélie Herreman pour son aide et sa collaboration sur le dossier logisitique annexe à ma mission principale. Je remercie également Jean-Pascal Buisine pour avoir généreusement partagé de son temps et
m'avoir permis d'apprendre sur les sujets qui sont les siens. Chacun des temps de travail avec lui est très enrichissant ;
• aux acteurs des filiales américaines :
… en services centraux dans les équipes financières, Patricia Mcaloon, Elena Deryagana, Fanny Prouvost, Marc Delalonde et Anthony Vano ;
… à Arnaud Fallevoz et Philippe Mialaret ;
• à Quentin Poignant, pour sa collaboration, son professionnalisme et sa patience ;
• à Eric Blondel, pour son aide dans la détermination d'indicateurs clés présentés dans ce rapport ;
• à tous les membres de l'équipe du Contrôle de Gestion de Jacadi à Paris, qui m'accueillent pour la suite de
ce contrat d'apprentissage.
L'arbre des valeurs d'ïdGroup est la représentation
graphique d'un arbre dont chaque branche possède sa
couleur et marque ainsi sa différence, et qui s'épanouit sur
les engagements de l'entreprise qui fédèrent autour d'un
projet tous ses acteurs : le collaborateur, le fournisseur, le
client, le partenaire, le dirigeant…
A la fois outil de motivation et vecteur de management, cet
élément n'est qu'un parmi d'autres, qui fleurissent dans
l'environnement de travail et engagent, tels la RESSEME, le
SBRAME ou le triangle. La construction d'une culture
d'entreprise fait partie des choix déterminants, voire
stratégiques, opérés par la direction d'ïdGroup.
Mais par-delà sa fonction d'animation managériale, la
culture d'entreprise qui semble guider le groupe depuis ses
débuts, contribue à asseoir le capitalisme rhénan qui est le
sien et permet à cette entreprise à visage humain de
résister aux fracas de la Bourse dans un contexte de
mondialisation qui s'accélère.
La culture d'entreprise est un sujet qui me tient à cœur
depuis mon entrée dans le monde du travail. Quant au
capitalisme familial, et au foyer culturel et entreprenarial
très spécifique de la région Nord, il constitue l'orientation
actuelle de mon projet de mémoire de fin d'études. C'est
donc naturellement que j'ai décidé d'illustrer ce présent
rapport avec l'arbre des valeurs.
'arbreLdes valeursïdGroup
uatre années ont passé depuis la
rédaction de mon premier rapport
d'activité, dans le cadre alors d'un
apprentissage entre un cursus
Gestion des Entreprises et des Administrations
et les équipes du siège de Leroy Merlin France,
au lendemain d'une réorientation étudiante.
Ces quatre années ont été pour moi celles de
l'obtention d'un Diplôme Universitaire et
Technologique, qui m'a permis d'entrer à l'ESC
Lille pour y obtenir une licence, puis du départ
a u x E t a t s - U n i s p o u r p a r t i c i p e r a u
développement de la filiale américaine
d'ïdGroup, puis au retour, de l'ébauche d'un
parcours au travers de différentes structures
du groupe. Ce dernier s'est concrétisé par un
apprentissage en alternance avec Skema
Business School.
La première partie de ce document me
permettra de présenter l'entreprise dans
laquelle j'évolue. Compte-tenu de mon
parcours transversal dans ses Business Units,
aux Etats-Unis, puis au siège du groupe chez
Okaïdi, et prochainement chez Jacadi à Paris,
j'ai choisi de me positionner au niveau
d'ïdGroup, plutôt que de restreindre mon
analyse à la marque Okaïdi qui m'accueille
actuellement.
La présentation du Business Model global,
suivie d'un descriptif rapide du marché dans
lequel s'exprime principalement le groupe,
introduira cette présentation. Un aperçu
rapide de chaque marque, de la présence du
groupe dans le monde, puis une synthèse de
ses performances jalonneront la suite et la fin
de cette présentation.
Dans une deuxième partie, j'aborderai la
mission qui m'est confiée dans l'entreprise, et
l'impact de cette mission dans ma formation et
mon parcours vers le diplôme et le monde du
travail. Cet arrêt sur image à mi-parcours sera
l'occasion pour moi de présenter plusieurs
réflexions de fond.
Tout d'abord, je retracerai brièvement mon
parcours avant mon arrivée chez ïdGroup,
parcours qui a permis mon recrutement et ma
première mission en stage.
Ensuite, je ferai le bilan de cette première
année d'apprentissage : quelles ont été les
différentes composantes de ma mission ?
Q u ' o n t - e l l e s i m p l i q u é e n t e r m e
d'apprentissage ? Que m'ont-elles apporté ? En
quoi mon profil, ma personnalité, mon
ambition professionnelle et mes compétences
ont-ils été en phase - ou en décalage - avec
cette mission ? Dans quelle mesure mon projet
professionnel est-il aujourd'hui réorienté ou
renforcé ? En quoi la formation théorique du
Programme Grandes Ecoles qui accompagne
cette alternance est-elle en phase ou en
distorsion avec l'apprentissage pratique en
entreprise ? Enfin, quelles perspectives de
progrès et d'évolution s'offrent à moi jusqu'à
l'obtention du diplôme ?
Je tirerai alors les conclusions logiques de
cette analyse, en soulignant les points sur
lesquels je dois particulièrement placer mes
axes de progrès pour l'année à venir et dans
mon projet professionnel à plus long terme, en
précisant quels sont les moyens que mes
managers ou moi-même pourrions mobiliser
pour que je progresse dans ma mission ou
évolue vers de nouveaux domaines, résolvant
éventuellement les distorsions qui pourraient
exister entre ma mission d'une part, et mes
attentes et mon profil d'autre part.
) 7
Q Synopsis
1 ïdGroupPr!"#$%&%'($ )# *'#$%r#pr'"#
) 9
10 Présentation du BUSINESS MODEL
12 Présentation du secteurLE MARCHÉ DU PRÊT-À-PORTER
14 Un groupeDES MARQUES
18 INDICATEURS
) 8 19 ) ) 20 34 )
➊ ïdGroup - Présentation➊ ïdGroup - Présentation ➋ La mission➋ La mission AnnexesAnnexes
) 10
IDGroupson business model
ïdGroup est l'héritage d'une marque
née du groupe Camaïeu, dont l'un des
anciens cofondateurs, Jean Duforest,
reprend en 1996 la branche "enfant" en
s'associant avec Jean-Luc Souflet.
C'est au départ la marque Okaïdi qui
est lancée en 2000, suivie d'Obaïbi en
2002. Le groupe est baptisé ïdGroup en
2005, et rachète Jacadi et Véronique
Delachaux.
En 2008, s'effectue le rachat d'Oxybul
qui amène dans le groupe le concept
d'espaces multimarques. La même
année, le groupe créée sa fondation
OKWorld, pour le développement et la
protection de l'enfant dans le monde.
En 2010 le groupe rachète Vibel,
enseigne dédiée au mobilier pour
l'enfant. Des négociations avec le
groupe PPR permettent également le
rachat de FNAC Eveil et Jeux, qui
devient Eveil et Jeux puis Oxybul Eveil
et Jeux.
ïdGroup place dans son management
des hommes et des opérations des
valeurs éthiques et de responsabilités
sociale, sociétale et environnementale,
qui par leur dimension et leur réalité
marquent l'empreinte du groupe sur le
marché du textile et dans le tissu
économique de la région Nord, autour
du dénominateur commun à toutes ses
marques et à son projet d'entreprise :
l'enfant.
1. La maman, l 'enfant 2. Le magasinIDGroup rassemble ses concepts, ou
f o r m a t s d e v e n t e , a u t o u r d ' u n
dénominateur et client commun : l'enfant.
Chaque marque, avec son style et ses
familles de produits, poursuit la volonté de
proposer à l'enfant et la maman des
produits répondant à leur besoin.
En se focalisant sur le management de
l'expérience client, chaque marque connaît
sa cible et peut répondre à la demande de
celles et ceux qu'elle sert, tant en terme
d'attentes sur le produit, que sur les
endroits et les méthodes qui contribuent à
l'expérience d'achat. Si chaque marque a
une cible spécifique dans l'univers de
l'enfant, le souci de gérer cette relation au
mieux est transversal. Le client est le seul
vrai patron, qui demain peut congédier
l'ensemble du personnel de l'entreprise et
de ses fournisseurs.
Le point de vente est le premier media des
marques, et le groupe en est conscient. Avec
des concepts magasins à l'image du style
des marques, l'atmosphère correspond aux
attentes du client. Le magasin est rythmé
par les opérations commerciales, change au
fil des saisons et des collections qui se
succèdent. Il peut être un magasin de centre
commercial, de centre ville, ou un magasin
de destination (Oxybul). Il peut être un site
web.
Il est également le point de rencontre entre
tout le travail du groupe en amont et le
client. Il est l'endroit où la demande créé
notre métrier et génère notre action, et
l'endroit de son aboutissement.
••
Le Business Model
) 11
3. Le produit 4. La logist ique 5. Equipes magasinsLes métiers de la vente souffrent souvent
d'une image négative. Aussi, ïdGroup cherche
à animer les équipes en magasin, en priorité
autour de l'enfant, et dans l'apprentissage du service au client. Une équipe épanouie est
considérée comme la clé d'une bonne
relation client.
Des réflexes et pratiques partagées
tranversalement dans le groupe convergent vers un service continuellement axé sur la
disponibilité, le conseil, et le plaisir de la
conseillère à prendre part au projet d'une
future maman. Ils permettent d'éviter au
client de subir les irrégularités d'humeur dont nous pouvons tous faire l'objet, et
établissent un repère important pour les
équipes de vente. Associés à la volonté de
servir le client et au plaisir de travailler dans
l'univers de l'enfance, ils solidifient les bases d'une relation privilégiée avec la cliente. Ces
réflexes et pratiques s'articulent autour du
SBRAME (Sourire, Bonjour, Regard, Au Revoir,
Merci, Enfant).
Le commerce durable de chacune des marques entre dans le cercle vertueux du
plaisir de servir, et de l'épanouissement
personnel.
Le bon produit au bon endroit et au bon
moment pour servir le client.
ïdLog, structure de services logistiques aux
marques, opte pour des solutions toujours
plus performantes, telles qu'un entrepôt de
15'000 mètres carrés équipé d'un système de
'picking' automatique : l'article vendu en
magasin est immédiatement prélevé dans
les stocks et mis en expédition le jour-
même. Il rejoint le magasin français le
lendemain et le magasin européen en 48
heures. Ce mode de réapprovisionnement
évite au client de faire face à des ruptures
de stock, et permet de gérer au mieux
l 'écoulement, optimisant les stocks
résiduels. Elaborée ainsi et faisant l'objet
d'un investissement important, la logistique
apporte des solutions efficaces à des enjeux
stratégiques du métier de distributeur
textile sur le marché du prêt-à-porter.
Les équipes de design de l'ensemble des
marques focalisent ensemble sur un objectif
c o m m u n : c o n c e v o i r d e s p r o d u i t s
r e s p e c t u e u x d e l ' e n f a n t e t d e
l'environnement, porteurs de valeurs
(souvent mêmes inscrites sur le produit
Okaïdi), et répondant à l'appel de la mode.
Le produit naît à sa conception, et sa vie se
poursuit à sa production, qui elle est sous-
traitée. ïdGroup met un point d'honneur au
contrôle qualité des produits en sortie
d'usine, et à une attention continue envers
ses fournisseurs, garantissant ainsi un
niveau de qualité constant.
Le marché du Prêt-à-Porter…Même si ïdGroup se diversifie aujourd’hui dans le meuble, les jouets et sur des formats d’enseignes multimarques, le marché principal sur lequel s’exercent ses métiers est celui du prêt-
à-porter. Ce marché du prêt-à-porter se voit influencé par diverses sortes de dynamiques contextuelles, parmi lesquelles :
• Un vieillissement de la population et un changement des proportions des catégories socio-
professionnelles, qui modifient les comportements d’achats. On observe également une lente déconnexion entre l’appartenance à une catégorie socio-professionnelle et le
comportement d’achat ;
• L’apparition de multiples normes de protection environnementale qui redéfinissent les
méthodes de l’entreprise, et qui, dans le secteur du prêt-à-porter, offrent la perspective du
développement de textiles biologiques ;
• Une homogénéisation des styles vestimentaires, encouragée par un mode de
consommation évoluant en faveur des petits prix ;
• Une redéfinition des coefficients de budget d’habillement des ménages, déclenchée par la
crise économique, l’inflation et les risques de récession associés ;
• Une nouvelle donne sur les pays de sourcing de l’industrie textiles (Chine, Inde…).
Les forces concurrentielles de l'industrie du Prêt-à-Porter (modèle de Porter)
Les forces concurrentielles de l'industrie du Prêt-à-Porter (modèle de Porter)
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➊ ïdGroup - Présentation➊ ïdGroup - Présentation ➋ La mission➋ La mission AnnexesAnnexes
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ÏdGroup, comme la plupart des groupes textiles mondiaux, a participé à la submersion des
marchés occidentaux par les importations en provenance du Sud-Est asiatique, du Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord. Les variables prisent en compte dans ce choix sont le coût, la qualité et la
fiabilité des livraisons, l’accès à des matériaux et services de qualité, le transport et les coûts de
transaction.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
En faisant le choix de ne pas être son propre fournisseur (en sous-traitant la production), l'entreprise ïdGroup concède à ses fournisseurs un pouvoir de négociation plus important que si
elle établissait sa propre chaîne de production.
Le pouvoir des clientsLe pouvoir du client final dans une dynamique de retail est très faible. Cela dit, l’entreprise qui
décline sa marque dans la franchise créé une seconde famille de clients, qui elle, distributrice, détient un pouvoir de négociation important.
Les produits de substitution
La mode est le moteur du marché du prêt-à-porter. Elle est l'élément qui détermine le besoin des clients. Ce besoin, demain, sous l'impulsion de nouvelles tendances, pourrait s'orienter vers des
produits autres, d'une nature nouvelle. Les produits de substitution existent donc, et constituent une menace importante.
Le pouvoir des nouveaux entrants
La position de leader d'ïdGroup sur le marché du prêt-à-porter enfant rend plus difficile l’entrée de nouveaux concurrents avec un niveau de spécialisation équivalent. Cependant, et même à
l’échelle internationale, malgré les investissements très importants qu’elle implique, l’arrivée de nouveaux concurrents est possible et menacante. L’exemple d’Uniclos arrivant sur le marché
d’H&M en France est très parlant sur ce point. L’arrivée prochaine d’Abercrombie & Fitch, de Top
Shop et de Banana Républic devrait, sur des marchés différents, confirmer cette approche.
L’état et les pouvoirs publics
L'état n’a pas d’influence particulière sur le secteur du textile, en-dehors d’un rôle de médiation et de contrôle.
L’intensité concurrentielle
L’offre sur le marché, poussée par l’influence de la mode, est très importante, et la concurrence aussi. Les grands groupes internationaux comme H&M, Inditex, GAP, mais également les enseignes
de sport ou les supermarchés incarnent cette concurrence.
Les facteurs clés de succès dans les choix d’ïdGroup pour réagir à cette analyse des forces
concurrentielles sont multiples. Ils reposent par exemple sur sa capacité à innover, tant sur le plan
technologique que sur son marketing, ses méthodes de distribution ou de management. Le concept de consommation responsable lui permet également d’optimiser ses coûts, de maximiser
ses performances et sa notoriété, et de se positionner sur le marché. Cette consommation responsable intègre les notions de plaisir, de désir, de valeurs de respect et d’éthique.
Le marché du Prêt-à-Porter
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Les marques…
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➊ ïdGroup - Présentation➊ ïdGroup - Présentation ➋ La mission➋ La mission AnnexesAnnexes
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Okaidi est la marque fondatrice du groupe.
Garçon et fille du 2 au 14 ans.
Ligne IDSport du 3 au 14 ans.
Surface de vente moyenne : 150 m2
Les atouts de la marque...
• Des produits modernes, pratiques et colorés.
• Un merchandising performant et différenciant, favorisant la clarté de l'offre.
• Un mix qualité / prix / produit accessible à tous.
• Des collections constamment renouvelées (toutes les 3 semaines).
• Une qualité des produits très soignée à la hauteur des valeurs de la marque et du groupe.
• Une marque spécialisée pour les enfants de 0 à 14 ans.
ok : confiance, connivence,
enthousiasme, partage
aï : action, goût du risque, joie d’entreprendre, droit à l’erreur, esprit
d’initiative
di : volonté de transmettre, de
dialoguer, d’expliquer le sens
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➊ ïdGroup - Présentation➊ ïdGroup - Présentation ➋ La mission➋ La mission AnnexesAnnexes
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Love Offrir le meilleur de la marque et le rendre accessible à toutes les mamans
Ideas Partager les idées d’attention éthiques, esthétiques, pratiques et ludiques
Identity Accompagner chaque enfant et le valoriser dans les premiers pas de sa vie
Layette : 0/12 mois
Puériculture
Maternelle : 6 mois à 5 ans
) 17
Réenchanter le meilleur de notre enfance...
Jacadi propose tout un univers pour l’enfant de 0 à 12 ans : des produits puériculture, des collections vêtements bébés et
enfants, et des chaussures... Jacadi est la marque ambassadrice du haut de gamme de la mode enfantine, inspirée des tenues
vestimentaires de la Belle Epoque (fin 19ème, début 20ème). Jacadi utilise des tissus et matériaux nobles, des imprimés exclusifs,
et des finitions travaillées. La marque, dans sa communication, l’emplacement de ses magasins, et le management de son image,
cherche à se traduire dans l’élégance, le raffinement et l’excellence.
La puériculture La chambre, la décoration, l’éveil, le voyage, le bain, le sommeil.
Le bébé Naissance et layette : de la naissance (0 – 12 mois) à la layette (6 – 23 mois)
L’enfant De 2 à 12 ans, Jacadi habille l’enfant pour sa vie de tous les jours, et propose une offre cérémonie élégante
La chaussure Jacadi propose une collection de chaussures en harmonie avec sa collection textile.
ïdGroup Indicateurs
) 8 19 ) ) 20 34 )
➊ ïdGroup - Présentation➊ ïdGroup - Présentation ➋ La mission➋ La mission AnnexesAnnexes
) 18) 18
Nombre de collaborateurs
Une présence dans plus de 65 pays
Des indicateurs
) 19
2 CDGEL# r&pp(r% )'&+%'v'%!
) 21
22 Mon parcours avant ïdGroupD'OÙ JE VIENS…
24 Qui je suis…DESCRIPTION DE LA MISSION
30 OÙ JE VAIS...Le programme Skema BS, et mon parcours futur
Mon entrée dans le monde des grandes
entreprises s'est faite chez Leroy Merlin
France, en intégrant le Service Administration du Personnel au siège du Groupe Adeo, à
Lezennes. Après avoir découvert une mission de Gestionnaire pendant un an, j'ai évolué
vers un poste d'Assistant Chef de Projet
Informatique au sein du même service. J'ai alors eu l'occasion de travailler en relation
avec des équipes exerçant différentes fonctions dans l'entreprise, dont le Contrôle
de Gestion. Mon intérêt s'est alors confirmé
pour les métiers qui allient les chiffres à une
dimension organisationnelle verticale, de la
stratégie à l'animation terrain.
De ce point de vue également, le secteur de la distribution a répondu à mes attentes,
particulièrement en opposition à des missions en cabinet de services d'audit,
fiscaux, ou de conseil, pourtant réputés être
de véritables tremplins pour les jeunes ou futurs diplômés de Grandes Ecoles.
Après avoir intégré l'ESC Lille, j'ai cherché à ajouter une composante internationale et
financière à mon profil. Cet objectif double a
) 8 19 ) ) 20 34 )
➊ ïdGroup - Présentation➊ ïdGroup - Présentation ➋ La mission➋ La mission AnnexesAnnexes
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• 2004-2005 • 2005-2006 • 2006-2007 • 2007-2008
Etudes Etudes Etudes Etudes
PCEM1 PCEM1 IUT GEA (App) IUT GEA - Finance (App)
Entreprise Entreprise Entreprise
Lutin 8 Sàrl Leroy Merlin (Groupe Adeo)Service Administration du Personnel
Leroy Merlin (Groupe Adeo)Service Administration du Personnel
Mission Mission Mission
Assistant de gestion : Achats, Comptabilité, Secrétariat,…)
Gestionnaire paie, intéressement et actionnariat salarié
Assistant chef de projet informatiqueProjets de nature RH et Finance (Service Administration du Personnel)
Progrès réalisés Progrès réalisés Progrès réalisés
• Entrée dans le monde du travail ;
• Découverte des métiers de la gestion, de la finance d'entreprise et du commerce ;
• Décision de ré-orientation.
• Découverte d'une Direction Financière ;
• Intégration et découverte d'un grand groupe.
• Découverte de la méthodologie de gestion de projet
• Approche du métier de Contrôleur de Gestion via un projet métier transversal.
D'où je viens…
été atteint en partant aux Etats-Unis, et en
m'investissant en tant que Financial
Controller pour la filiale d'ïdGroup.
Compte-tenu du jeune âge de la filiale et de
l 'aspect embryonnaire des structures financières sur place, ma mission de Financial
Control ler contenait c lairement une
dimension 'projet' : mon expérience chez Leroy Merlin était donc l'atout qui m'a permis
d'obtenir ce poste.
En entrant chez ïdGroup, je m'orientais donc
vers les métiers de la finance, et aspirais à
intégrer une structure de taille réduite qui
m'offrirait plus de latitude dans l'étendue des
périmètres et métiers qui m'y seraient confiés. Outre qu'elle répondait à cette attente, la
filiale américaine présentait également l'avantage considérable d'être adossée à un
groupe international et structuré.
Au retour de cette expatriation, j'ai vivement manifesté ma volonté de rester dans le
groupe, et me suis vu proposer un parcours transversal, qui allait passer par Okaïdi, la
Business Unit la plus structurée du groupe,
puis chez Jacadi, de taille plus réduite.
Mon parcours avant ïdGroup
) 23
• 2008-2009 • 2009-2010 • 2010-2011 • 2011-2012
Etudes Etudes Etudes Etudes
ESC Lille - Licence 3 Césure ESC Lille Skema BS - Master 1 (App) Skema BD - Master 2 (App)
Entreprise Entreprise Entreprise
JacFran Corp, fililale d'ïdGroup Okaidi SA, filiale ïdGroup Jacadi SA, filiale ïdGroup
Mission Mission Mission
Financial ControllerDSG Adjoint
Contrôleur de Gestion Amérique du Nord
Contrôleur de GestionSuccursales Internationales
Progrès réalisés Progrès réalisés Progrès réalisés Progrès réalisés
• Entrée à l'ESC Lille ;• Développement d'un réseau
relationnel.
• Expérience d'expatriation ;• Confirmation de mon intérêt
pour l'international ;• Premier 'vrai' poste Finance ;• Confirmation de mon intérêt
pour les petites structures ;• Mission multi-facettes, dont
un retour à la dimension Projet connue chez Leroy Merlin.
• Apprentissage des process métiers et entreprise du Contrôle de Gestion et du Contrôle Financier dans la plus importante Business Unit d'ïdGroup ;
• Approche de problématiques structurelles à l'échelle d'un groupe.
• Périmètre international : découverte des métiers de l'entreprise sur des marchés nouveaux pour moi.
Contrôleur de gestion : un poste à plusieurs facettes… Contrôleur de gestion : un poste à plusieurs facettes…
En visant à la maîtrise de la conduite de l'organisation, la fonction du Contrôleur de Gestion
recouvre plusieurs missions principales : celle de définir les objectifs de l'organisation, celle de prévoir les moyens nécessaires à la mise en œuvre, celle de la comparaison des performances
aux objectifs. Pour remplir ces missions, le Contrôleur de Gestion met en place les outils
d'analyse au service du management de l'organisation (stratégie), et les outils de pilotage au service des organes opérationnels chargés de la mise en œuvre de la stratégie définie en amont.
Dans ma mission de Contrôleur de Gestion, il m'a été nécessaire d'appréhender cette nouvelle place dans l'organisation. Le Contrôle de Gestion n'est pas un organe opérationnel de
l'entreprise, mais se positionne en organe d'échange d'information. Une relation constante et de
qualité est nécessaire avec les métiers opérationnels pour assurer une qualité optimale et le bien fondé des indicateurs et informations de mesure centralisés, manipulés. Le Contrôleur de
Gestion est au service à la fois de la Direction Générale, à laquelle il fournit les éléments nécessaires aux prises de décisions et rend compte du suivi des actions opérationnelles, mais
encore au service des équipes sur le terrain, auxquelles il fournit les éléments nécessaires à la
poursuite des stratégies globales de l'entreprise.
Le Contrôleur de Gestion doit se placer en référent de l'information qu'il centralise, manipule et
communique. Il est souvent amené à la construire (tableaux de bord et reportings) en collaboration avec le management qui s'implique dans la validation de la pertinence. Le
Contrôleur de Gestion est garant de la fiabilité et de la ponctualité de l'information dont il est le
référent.
Le Contrôleur de Gestion assure un rôle d'alerte et de garde-fou à la fois vis-à-vis de l'opérationnel
et de la Direction Générale.
Le Contrôleur de Gestion se place également en conseiller de la Direction Générale, en émettant
des hypothèses d'objectifs qui sous-tendent la stratégie générale ou en les commentant.
) 8 19 ) ) 20 34 )
➊ ïdGroup - Présentation➊ ïdGroup - Présentation ➋ La mission➋ La mission AnnexesAnnexes
) 24) 24
Qui je suis...
Organisation du service Le Contrôle de Gestion Exploitation et des Services Centraux
Organisation du service Le Contrôle de Gestion Exploitation et des Services Centraux
Le Contrôle de Gestion de la marque Okaïdi est organisé en deux pôles :
• Le pôle Exploitation, sous la responsabilité de Thomas Le Grand, et lui-même divisé en périmètres 'France' et 'International'.
• Le pôle Services Centraux, sous la responsabilité de Kerstin Butruille.
Les deux équipes sont concentrées sur des problématiques bien différentes, mais
interdépendantes.
Ma première mission : La construction budgétaire Ma première mission : La construction budgétaire
Arrivé dans l'équipe du Contrôle de Gestion Exploitation en octobre 2010, j'ai d'emblée plongé au
cœur de la démarche de construction budgétaire, qui avait commencé deux mois plus tôt. Compte-tenu de mon expérience précédente en Amérique du Nord, ce périmètre géographique
m'a été confié.
Le périmètre
Le périmètre Amérique du Nord se décline en deux filiales dites 'non matures', de par le nombre
de magasins implantés, le niveau de rentabilité, et l'âge de la présence de la marque sur le continent. A la date de mon arrivée, la filiale aux Etats-Unis était constituée de seulement deux
magasins (1 Okaïdi, 1 Obaïbi). Les filiales canadiennes, l'une au Québec, l'autre en Ontario,
totalisaient trois magasins.
Très vite après mon arrivée, trois nouveaux magasins ont vu le jour dans la filiale américaine.
L'opportunité économique que ces trois ouvertures constitueraient avait été validée quelques mois auparavant par le Comité d'Expansion. Leurs ouvertures effectives ont eu lieu avant la fin
de l'année 2010. Le périmètre canadien a connu une fermeture depuis mon arrivée sur la mission,
au mois de février 2011, et prévoit une ouverture prochainement (août 2011) sur un emplacement correspondant au modèle de la marque.
Le Coontrôle de Gestion
) 25
La méthode
Des établissements ayant connu une année pleine d'activité ou plus voient leur construction budgétaire simplifée par l'historisation des données réelles, que le Contrôleur de Gestion
extrapole et ajuste sur de nouveaux objectifs de chiffres, basés sur les postulats de la Direction Générale. Ainsi, les magasins ouverts au 1er janvier 2010 n'ont pas présenté de
problèmes majeurs dans l'estimation des différents coûts qu'ils supportent ou de leur potentiel
de vente.
Les magasins ayant ouvert pendant l'année 2010 ou dont l'ouverture était programmée pour 2011
étaients plus délicats à traiter. Ils ont nécessité un travail de fond avec le développeur du pays, et le service Expansion du groupe qui formalise les opportunités économiques et les soumet au
Comité Expansion. Chaque ligne budgétaire, qui représente un poste de dépense ou de produit
pour le magasin, est le résultat de constats effectués sur le terrain, d'éléments contractuels déjà souscrits, ou d'estimations plus hasardeuses sur le potentiel de chiffres ou les moyens à déployer
pour optimiser les ventes.
Les interlocuteurs
• Le pilote pays (également développeur) : il négocie les baux, détient certains éléments spécifiques au territoire (évolutions fiscales à venir, comportement d'achats des
populations, règlementations particulières…), et peut valider certaines hypothèses par des mesures sur place (taux de passage, coûts salariaux, niveau de revenus moyens dans les
zones visées…).
• Le service Expansion.
• Le service du Contrôle de Gestion lui-même : formation sur l'outil d'élaboration budgétaire,
échanges sur les règles budgétaires, conseils méthodologiques…
• ïdService (filiale de services supports dédiés aux marques) : Mise en place de nouveaux
schémas de facturation vers les Etats-Unis.
• La service Comptabilité : Extraction de données comptables et partage sur leur expertise fiscale.
• Le service Trésorerie.
• Le service Juridique : mise en conformité des contrats de sociétés avec les nouveaux modes
de facturation définis avec IDService.
• Le service Approvisionnement.
• Les équipes e-commerce : ouverture d'un site de vente en ligne aux Etats-Unis
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➊ ïdGroup - Présentation➊ ïdGroup - Présentation ➋ La mission➋ La mission AnnexesAnnexes
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Etat des lieux
La construction budgétaire de mon périmètre ne s'est réellement achevée que très tard en 2011.
De plus, un 'plan de freinage' a alors été décliné dans l'entreprise pour répondre aux indicateurs menaçants du marché (voir partie 1, les opportunités et menaces). Avec plus d'un trimestre
d'exercice de recul, je réalise aujourd'hui que certains points auraient pu faire l'objet
d'investigations plus poussées. Ceci s'explique soit par le fait que je n'étais pas conscient de leur caractère stratégique, parfois par un manque de temps, ou encore par manque de compétences à
l'époque de la construction budgétaire. Je suis néanmoins confiant et considère le budget construit pour les filières Nord-américaines comme fiable et propice à l'animation du réseau.
De nombreuses problématiques transversales ont perturbé cette période, problématiques
soulevées par la construction budgétaire elle-même. J'ai donc eu l'occasion de m'apercevoir, par exemple, que l'outil utilisé dans l'entreprise n'est que partiellement décliné pour l'international.
Sur un tout autre plan, j'ai soulevé à plusieurs reprises des incidents récurrents d'écarts liés à l'utilisation de taux de change multiples, qui, si elle est fondée sur le plan de la gestion du risque
et de l'optimisation des flux, se doit d'être accompagnée d'outils adaptés favorisant cette
gestion. Cela n'est pas le cas chez ïdGroup, et la décision managériale de statuer sur cette question n'a jusqu'ici pas été prise.
Analyse
Cette première phase de ma mission a nécessité l'acquisition d'un savoir-faire, principalement
technique. J'ai dû rapidement me familiariser avec l'outil d'élaboration budgétaire, et la manière
dont il a été construit. Mais ce travail nécessite également un savoir-être qui favorise la quête d'informations. J'estime aujourd'hui avoir parfois manqué d'esprit critique sur les données qui
m'étaient fournies. Enfin, mes capacités d'organisation et de planification, ma culture comptable et ma pratique de l'anglais ont été sollicitées et renforcées.
Une deuxième mission : Le suivi et le reporting Une deuxième mission : Le suivi et le reporting
En-dehors de la construction budgétaire qui constitue une phase particulière de l'année, le
métier de contrôleur de gestion est un métier de suivi et de reporting.
Le rythme suivi est principalement celui de la sortie mensuelle des comptes d'exploitation de
chaque périmètre. Ainsi, je suis en charge, chaque mois, de relire ces comptes pour les Etats-Unis
et le Canada, de m'assurer de la qualité de l'information qui y figure, de potentiellement animer les équipes comptables sur les éléments plus particuliers. Je dégage ensuite les indicateurs
Le Coontrôle de Gestion
) 27
particuliers (écarts au budget, évolution du chiffre, niveau de rentabilité) qui permettent la
bonne compréhension de la situation de la filiale, puis en explicite l'origine. Je communique alors
ces comptes d'exploitation à la Direction et aux structures opérationnelles des périmètres concernés.
Le pilotage de l'exploitation est l'élément clé qui permet de comprendre et de faire comprendre l'évolution d'un périmètre. Aussi, établir une relation constructive et d'échange permanent avec
le pilote est l'élément le plus important de cette mission. D'autre part, lui fournir les éléments qui
lui permettent d'animer au mieux la vie de ses magasins constitue un support primordial. Ainsi, des tableaux de bord de suivi de la marge lors d'opérations commerciales, des analyses de
productivité… sont autant d'éléments que j'ai été régulièrement amené à constituer et à communiquer au pilote et aux équipes de coordination internationale.
Les interlocuteurs
L'ensemble des interlocuteurs investis dans la phase budgétaire le sont également dans le suivi de l'exploitation. Sont également intéressées ici les équipes de coordination internationale qui
supervisent le bon fonctionnement des équipes entre elles au service de la filiale (Approvisionnement, Marketing etc…).
Analyse
Je pense avoir acquis beaucoup de compétences au fil des mois et des sorties de comptes d'exploitation depuis mon arrivée dans l'équipe. Le délai de diffusion s'est réduit, la qualité des
indicateurs proposés s'est améliorée et éprouvée, et je pense aujourd'hui comprendre et expliquer de manière claire et fidèle l'évolution de l'activité et sa corrélation avec le résultat
opérationnel dégagé par la filiale. Mais du chemin reste à parcourir, à la fois de mon côté, en
terme d'acquisition de compétences, et du côté de l'entreprise, en terme de structuration.
Des missions supplémentaires : Les projets transversaux… Des missions supplémentaires : Les projets transversaux…
> Optimisation de la chaîne logistique Nord-Amérique
Suite à la présentation des budgets 2011 à la Direction Générale, et suite au constat d'un niveau très pénalisant des coûts d'approche1 de nos marchandises en Amérique sur le résultat de la
filiale, il m'a été confié la responsabilité d'une étude d'optimisation de la chaîne logistique Nord-
Amérique. Celle-ci, qui est encore en cours, a consisté à travailler avec ïdLog (structures logistiques dédiées aux marques du groupe) pour déterminer quels étaient les modes
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➊ ïdGroup - Présentation➊ ïdGroup - Présentation ➋ La mission➋ La mission AnnexesAnnexes
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1 Les coûts d'approche représentent les coûts de transport et les droits de douane apparaissant lors de l'acheminement de la marchandise vers sa destination.
d'organisation du champs des possibles, pour acheminer des marchandises produites en Chine
et au Moyen-Orient en Amérique du Nord de manière optimale :
-Quels flux ? Passent-ils par les plateformes logistiques françaises ?
-Est-il possible et avantageux de combiner Etats-Unis et Canada dans ces flux physiques ?
-Est-il possible et avantageux de combiner Okaïdi et Jacadi dans ces flux physiques ?
Nous avons ainsi établi un certain nombre de scenarii, pour lesquels nous tentons aujourd'hui de
chiffrer les coûts à envisager dans le cadre de leur mise en place. Cette étude se fait par le biais
d'appels d'offres que j'établis avec ïdLog.
Mes notions douanières, acquises aux Etats-Unis lors de l'apparition de problématiques de
contrôles ou de blocage en douane, ont été bénéfiques et m'ont fait gagner du temps lors de cette étude. Ma contribution a principalement consisté en la modélisation des coûts douaniers
variables, semi-variables et fixes, et en la projection des volumes à importer sur trois à cinq ans.
Nous sommes aujourd'hui en attente de cotations de transporteurs internationaux, en réponse à nos derniers appels d'offre. Nous budgéterons ensuite chaque opportunité de scénario,
calculerons le retour sur investissement des différentes configurations pour éclairer la décision de mettre en place ou non une nouvelle organisation logistique pour les flux physiques destinés
à l'Amérique du Nord.
Les interlocuteurs de ce projet sont :
• Le Directeur Services et Gestion de la filiale américaine ;
• Le Responsable Transport, Export et Distribution d'ïdLog ;
• Les assistantes export en charge respectivement des Etats-Unis et du Canada, et d'Okaïdi et
Jacadi ;
• Les services d'approvisionnement d'Okaïdi et de Jacadi ;
• L'équipe du Contrôle de Gestion Jacadi.
> Suivi de la productivité en magasin - Périmètre international
La productivité des équipes en magasin est un élément clé du modèle économique d'Okaïdi. Elle reflète la volonté d'avoir en magasin les ressources humaines nécessaires à la prise en charge de
la demande client. En France, les indicateurs et reportings existent, qui aident les Pilotes et les Directeurs des Ventes à affiner l'organisation de leurs équipes en adéquation avec les objectifs
fixés par l'entreprise, au courbe de fréquentation de leurs magasins... La déclinaison de ces outils
à l'international constitue un autre projet auquel je participe avec deux Contrôleurs de Gestion Exploitation de mon équipe.
Le Coontrôle de Gestion
) 29
Où je vais…
Le programme à Skema BS d'une part, la vie en entreprise d'autre part…
Le programme Grande Ecole de Skema Business School pour les étudiants en apprentissage est à la fois riche et limité.
• Riche de par sa diversité : l’étudiant a encore la chance d’y étudier l’ensemble des
fonctions de l’entreprise et des techniques de management : Finance, Contrôle de Gestion, Marketing, Communication, Management des ventes, Fiscalité, Achats,
Recherche opérationnelle, Logistique, Qualité, Ressources Humaines…
• Et limité, par le fait qu’aujourd’hui, aucune segmentation dans le programme n’existe
pour proposer aux étudiants des programmes différenciés, en phase avec leur métier.
Ainsi, le programme est enrichissant par les disciplines transversales ne concernant pas le métier de l’apprenti. L'alternant Contrôleur de Gestion tirera profit des disciplines annexes à sa mission,
comme le Marketing, la Communication ou les Ressources Humaines, pendant que l’enseignement du Contrôle de Gestion, élaboré pour être intelligible par tous, intéressera
davantage les Acheteurs, Logisticiens ou les Chefs de Produits, mais n’apportera
(schématiquement) rien à celui qui occupe déjà ce type de mission.
Cette analyse se décline à l’ensemble des fonctions représentées au sein de la promotion
apprentissage, mais se nuance par le fait que des disciplines telles que le Management d’équipe, la Gestion de Conflits ou la Géopolitique enrichissent tous les types de profils.
Profil M.B.T.I
Parmi les séminaires proposés dans le Programme Grande Ecole, figure celui du M.B.T.I (lire Le
Myers Briggs Type Indicator). Il s’agit d’un test psychologique déterminant le type psychologique d'un individu, suivant une méthode proposée en 1962 par Isabel Briggs Myers et Katherine Cook
Briggs, et qui nous a été présenté en cours comme étant le plus reconnu pour sa pertinence dans
l’analyse des profils en entreprise, et a fortiori, pour une analyse de profil en début de carrière.
Mon type psychologique tel qu’établi par le M.B.T.I traduit assez sensiblement les échanges que
j’ai pu avoir jusqu’aujourd’hui avec mes managers, enseignants, et mon cercle social de manière générale. Aussi, la présentation rapide de ces résultats me permettra de rebondir sur les
éventuelles distorsions qui existent entre la mission que j’occupe aujourd’hui chez ïdGroup, et
mon profil et mes ambitions professionnelles.
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➊ ïdGroup - Présentation➊ ïdGroup - Présentation ➋ La mission➋ La mission AnnexesAnnexes
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Les résultats du test consistent en un positionnement sur 4 variables :
➜ L’introversion vs l’Extraversion
➜ L’iNtuition vs la sensation
➜ Le sentiment (Feeling) vs la pensée
➜ La Percepton vs l’organisation
Mon positionnement sur ces variables est de type ENFP.
Description du profil ENFP par le MBTI :
Les ENFP sont les premiers et les plus motivés par les idées neuves et leurs possibilités. Avenants, amicaux et ayant de la conversation, ils apprécient se trouver au milieu d’autres gens et ont
souvent un large et varié entourage d’amis et connaissances.
Les ENFP sont habituellement rapides et cléments, en général ils usent du langage pour attirer l’attention et pour divertir, ils expriment leur créativité et leur personnalité décalée. Ils aiment
raconter des histoires, des blagues, ils utilisent des jeux de mots et calembours.
D’un naturel irrévérent, ils parlent généralement rapidement, leur langage est pimenté
d’humour, de métaphores et ils peuvent jurer plus souvent que d’autres profils.
D’une insatiable curiosité, les ENFP sont rapides pour orienter les conversations avec des personnes étrangères, posant beaucoup de questions, et tentant de finir les phrases des autres.
Leur conversation peut devenir difficile comme ils passent d’un point à un autre sans finir le premier, comme leur vient leur inspiration.
Au sujet de l’apparence, les ENFP ont souvent un look original, maniéré et se vêtissent plus pour
eux-mêmes que pour les autres, ou pour marquer leur différence.
Profil M.B.T.I
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Dans la vie privée, les ENFP sont très sensibles et sentimentaux, mais restent discrets et ne
partagent leurs sentiments personnels profonds qu’avec ceux et celles qu’ils connaissent et
envers qui ils ont confiance.
Les ENFP ont énormément d’occupations variées et changent de métier, de carrière
fréquemment. Ils se plaisent dans des emplois qui leur permettent d’être créatifs et spontanés, tournés vers les autres. Les ENFP s’amusent de diverses activités mais préfèrent au-delà de
tout passer du bon temps avec leurs amis.
Wikipedia
Les ENFP sont les initiateurs du changement. Ils perçoivent facilement les possibilités d'une
situation donnée, et stimulent les autres grâce à leur enthousiasme contagieux. Ils préfèrent le
début d'un projet ou d'une relation, et sont infatiguables lorsqu'il s'agit de trouver de nouveaux intérêts ou projets. Les ENFP sont capables d'anticiper les besoins des autres et de leur offrir
l'aide dont ils ont besoin. Ils apportent de la joie et de l'énergie dans tous les aspects de leur vie, et brillent du mieux qu'ils peuvent dans les situations fluides, mouvantes, au sein desquelles ils
peuvent exprimer leur créativité et leur charisme. Ils ont tendance à idéaliser les gens et peuvent
se sentir déçus lorsque la réalité échoue à répondre à leurs attentes ; les situations les plus frustrantes, pour eux, sont celles où il est nécessaire de porter un long suivi sur un projet précis
ou de porter une grande attention aux détails.
D'après David Keirsey, les ENFP constituent le type MBTI le plus tourné vers l'innovation. Ils sont
optimistes, enthousiastes, vivaces. Pourvus d'un flair puissant, ils partagent leurs expériences
avec les autres, espérant révéler ainsi quelque vérité universelle ou gagner autrui à leur cause. Adaptés aux possibilités nouvelles, ils "scannent" leur environnement, réceptifs aux émotions,
besoins et motivations des autres. Cette sensitivité entre parfois en conflit avec leur quête d'authenticité personnelle. Spontanés et enthousiastes, ils amènent les autres à eux, lesquels
trouvent leur compagnie agréable3. Ils sont tournés vers l'extérieur et possèdent le don de percer
intuitivement la personnalité de quelqu'un d'autre, sa manière de penser, ses aspirations et ses buts, après très peu de temps passé à son contact.
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Mon ambition, mon parcours futur
Après cinq années dans la vie active, et avec plus de recul quant à mon profil et mes capacités, je
n'ai plus de regret ou de doute sur le bien-fondé de mon abandon (forcé) des études de médecine.
La période professionnelle qui a suivi cet abandon, dans un environnement de type PME, a été le
déclencheur de mon envie de toucher à tout, de comprendre la globalité, d'agir vite, de créer et
d'innover en faisant confiance à mon intuition.
A cette époque, j'ai été encouragé à me réorienter et à poursuivre des études supérieures. Sans
cela, j’aurais probablement choisi, sans aucune idée du succès d’un tel choix, d’asseoir et de
garder mes responsabilités "d'homme à tout faire" dans telle ou telle PME au gré des rencontres
et des affinités que j'aurais eues avec mes employeurs. Mais à 20 ans, il est difficile d'avoir un
jugement lucide sur ses capacités et sur ce qui peut vous motiver durablement. Le manque de
confiance en soi et la pression de mon environnement, réelle ou imaginée, m'ont poussé à
reprendre des études, dans un premier temps assez modestes, puis plus ambitieuses, sans doute
aussi pour l'assurance que cela représentait à moyen et long terme, et pour la nécessaire
structuration d'un projet encore très confus.
La possibilité de reprendre mes études en apprentissage a été une chance inouïe dans la mesure
où cela a créé une diversité de rencontres, d'opportunités, de situations et de responsabilités qui
m'ont toujours permis de sortir des périodes "besogneuses" dans lesquelles je prends peu de
plaisir. Par exemple, pouvoir lancer des projets intranet ou travailler sur la démarche Vision chez
Leroy Merlin, tout en réalisant les tâches routinières de Gestionnaire du Personnel qui allaient de
pair avec le programme de DUT GEA, ont contribué fortement à mon ouverture d'esprit, à
satisfaire ma curiosité, tout en maintenant ma motivation à poursuivre les études.
Mon engagement dans un Bureau des Arts en première année à l’ESC Lille relève du même besoin
fondamental de multiplier les expériences, tout comme la décision de partir à l'étranger en
année de césure. Là aussi, la chance de me voir confier des responsabilités très larges dans un
environnement "à défricher" ont été le premier facteur clé de mon attachement à l'entreprise
ïdGroup.
Reprendre des activités de back-office chez ïdGroup lors de cette première année en contrat
d'apprentissage a pu, de temps à autre, être difficile à vivre pour moi, par les aspects répétitifs du
contrôle budgétaire et des productions mensuelles. S’il s’agit certainement d’une étape
d'apprentissage importante, un "passage obligé", j'attends toujours que cela aille plus vite, pour
passer sans délai à de nouveaux challenges, à de nouveaux domaines à découvrir.
Mon ambition
) 33
Si mon projet professionnel doit s'inscrire dans celui d'une grande entreprise comme ïdGroup, je
ressens déjà toute la difficulté de devoir construire et consolider les résultats de mon travail
pour en garantir l'impact et le retour sur investissement pour l'entreprise, mais avec une grande
impatience à changer au plus vite de "terrain de jeu" pour que mon moteur continue de tourner à
plein régime. Comment concilier deux enjeux aussi antagonistes sinon en faisant confiance au
management de l'entreprise dans sa capacité à me "construire" à un rythme qui satisfasse mon
ego et les intérêts de l'entreprise ? Les enjeux que l'on me propose pour ma seconde année
d'apprentissage chez Jacadi à Paris, dans une équipe plus réduite, me semblent déjà renouer pour
partie avec la prise de risques que représentait ma mission à New York. J'espère que cela se
concrétisera et je suis en tous cas déjà reconnaissant à l'entreprise d'avoir construit ce "parcours
Zig-Zag" pour moi.
A plus long terme, je m'interroge aussi sur ma capacité à faire durablement mien le projet ou le
métier d'une entreprise. Très égoïstement, tant qu'une entreprise participe à mon
développement personnel, à l'accroissement de mes connaissances et savoir-faire, et me confie
des responsabilités en rapport, il est évident que la relation est "gagnant-gagnant" et que j'y serai
bien. Mais dans la durée, des aléas peuvent survenir, des contrariétés, voire des accidents de
parcours. Je ne suis pas certain d'avoir aujourd'hui une personnalité suffisamment solide,
certains parlent de cuir, pour encaisser des désillusions. Et je m'interroge sur la possibilité, à
terme, de me mettre au service d'un projet personnel, plus proche, sur lequel j'estimerais avoir
davantage de prise, davantage d'impact, et évidemment une totale autonomie puisque ce serait
le mien.
Je pense néanmoins que la proximité des centres de décision en entreprise, la confiance des
dirigeants, et surtout l'expérience du management pourraient me convaincre de faire mien le
projet d'une entreprise. Le rôle de manager est encore relativement distant pour moi, mais je sais
déjà qu'il implique une grande loyauté envers le projet et la stratégie de l'entreprise et une totale
exemplarité vis-à-vis de sa culture. Quelles que soient mes forces et faiblesses en tant que
manager, il faudra dans tous les cas, au service d'une entreprise ou à mon compte, que je sache
aller au bout de mes initiatives. Animer une équipe sur laquelle on peut s'appuyer pour y arriver
me semble un challenge prometteur !
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Annexes
Mon ambition
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Exemple de comptes d'exploitation américain (consolidation de l'exploitation - Avril 2011)
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➊ ïdGroup - Présentation➊ ïdGroup - Présentation ➋ La mission➋ La mission AnnexesAnnexes
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Article Le Journal des Entreprise - Vendredi 5 septembre 2008 ÏDGroup, de nouvelles têtes pour un business qui grandit
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ÉTAPES
4avril 1996Jean Duforest, cofondateur dugroupe Camaïeu, reprend l’acti-vité enfant avec son associéJean-Luc Souflet (30 magasins,100 salariés).
Septembre2000Okaïdi naît avec 100 magasinset 400 collaborateurs.
Juillet2001Développement à l’internatio-nal (160 magasins en France).
Juillet2002La marque Obaïbi est lancée.
Avril2003Création de l’associationOKworld transformée en fonda-tion d’entreprise début 2008.
Janvier2005Lancement du concept de crè-ches « Rigolo comme la vie ».
Avril2005Rachat de Jacadi Paris et Véro-nique-Delachaux.
Février 2006Création d’Okaïdi Sport.
Janvier2008Rachat du spécialiste du jouetenfantin Oxybul (40 salariés).
Okaïdi fête ses 12 ans et entre pleine-ment dans l’adolescence. Ses géni-teurs, Jean Duforest et Jean-Luc Sou-flet ont décidé d’agrandir la familleavec une nouvelle équipe opération-nelle. A 62 ans, il ne s’agit pas de bat-tre en retraite pour les fondateurs d’ÏDGroup, qui restent actionnaires majori-taires à 72 %, mais bien de préparerl’avenir de leur « bébé ». Trois deleurs dirigeants prennent donc la têtedes services et marques phares de cefleuron du textile pour enfants, tirépar Okaïdi et Obaïbi. « Les caps sontclairs, c’est une chance extraordinai-re », estime Philippe Barbry.
De Camaïeu Enfant à OkaïdiDepuis 10 ans, le chiffre d’affairesbondit de 20 % par an. Cette successstory nordiste est récente. En 1996,spécialiste du textile à l’origine deCamaïeu et de Kiabi, Jean Duforestreprend à son compte CamaïeuEnfant. Avec Jean-Luc Souflet, ilmodernise l’enseigne transformée enOkaïdi et déclinée en Obaïbi (pourbébé) depuis 2002. Leur slogan :« Entreprendre pour que le monde pro-gresse au service de l’enfant qui gran-dit. » Leur positionnement de vête-ments universels moyenne gammeplaît et offre un potentiel mondial.
Le 1.000e magasind’un concept universelD’une centaine de magasins à l’origi-ne, le parc a décuplé en 10 ans. 2008verra l’ouverture du millième magasindont 650 Okaïdi-Obaïbi. Cette pous-sée s’explique par le succès de cesdeux marques dont le résultat net aprogressé de 30 % en 2007. « Noussommes en train d’installer nos basesinternationales », explique PhilippeBarbry qui prévoit de doubler dans les5 ans son parc à 1.500 magasins. L’Ita-lie et l’Espagne, après la France, sontdes marchés porteurs pour le groupeprésent dans 60 pays, dont la Russieet la Chine depuis 2007 et, depuispeu, l’Inde et les Etats-Unis grâce aurelais de Jacadi Paris.Ce développement s’accompagned’une politique de croissance externeforte. Racheté il y a 3 ans aux Fryd-man (Marionnaud), Jacadi accusaitalors des « pertes abyssales » selonJean Duforest, mais « il y avait
800 emplois à sauver ». Son âme d’en-trepreneur a parlé. Le duo réorganiseles magasins Jacadi, remis à flot àcoup de 4 à 5 M¤ par an. Le nombrede points de vente a été ramené de340 à 280, mais la croissance seraitau rendez-vous à parcs compara-bles : + 6 % au 1er semestre 2008.« 2005 était l’année de la reprise,2008 l’année de la rentabilité, 2009celle du redéploiement dans le mon-de », confie Jean-Luc Souflet quientend bien exporter et imposer samarque BCBG de mode à la française.
Jacadi a dit... de grandir !Le rachat de Jacadi va de pair aveccelui de la ligne pour futures mamans,Véronique-Delachaux. Plus récem-ment, en janvier dernier, Jean Dufo-rest et Jean-Luc Souflet, joueurs, ontjeté leur dévolu sur la chaîne de loisirscréatifs et jeux pour enfants Oxybul.Ils s’affirment ainsi comme des incon-tournables à tous les stades de l’enfan-ce. « Autour de l’enfant, la capacitéest infinie », note Jérôme Obry, à latête d’ÏDservice. Il y a 3 ans, ÏD Groupa ainsi lancé les crèches d’entreprises« Rigolo comme la vie » appelées àessaimer : 40 % des places sont réser-vées aux entreprises, 60 % au quar-tier dans lequel elles se trouvent.
Une politique de valeursChez ÏD Group, capitalisme rime avechumanisme. Co-auteur d’un ouvrageintitulé « Nos racines et nos rêves, l’ar-borescence du progrès », Jean Dufo-rest a à cœur le développement del’Homme. Dans son entreprise, il décli-ne la RSE en « programme politique »appelé Resseme, pour Responsabilité,entrepreneuriale, sociale, sociétale,environnementale, marques et enfant.Dans le même esprit, est née la fonda-tion OKworld.En bons pères de famille, les deuxassociés de toujours gardent un œilsur les affaires. Ils se consacrent désor-mais aux synergies internes à ÏDGroup. A la fin de l’année, doit êtrelancé ÏDnovant. Jean Duforest s’occu-pera personnellement de cette nouvel-le filiale de R & D qui compléteraÏDservice et ÏDway, supports techni-ques du groupe, au service d’un busi-ness qui grandit sans cesse.
Géry Bertrande
Pourquoi une telle réorganisa-tion et comment la vivez-vous ?Jean Duforest : J’aime bien le motretrait et non celui de retraite. Nouschangeons de gouvernance, pouraccompagner progressivement latransmission opérationnelle de nosmarques et organisations à une nou-velle équipe dirigeante. Nos enfantsauront un rôle d’actionnaires respon-sables.Jean-Luc Souflet : L’actionnariat resteaux deux familles d’origine. AvecJean, nous nous mettons en positionde dirigeants de groupe confiant l’opé-rationnel aux cadres dirigeants. Lavitesse à laquelle nous avons grandifait que nous avons recours à un systè-me de recrutement et promotion inter-ne. On n’écrit jamais de scénario decroissance comme la nôtre. Nous som-mes en train de vivre une autre aven-ture.
Comment s’organise ce passagede témoin?J.D. : Beaucoup de dirigeants se met-tent devant pour être admirés, raresont ceux qui se mettent devant pourêtre dépassés. Il faut que les gens quiportent des responsabilités se mettenten marche pour entraîner les autres.Nous, fondateurs, n’avons jamais
connu la guerre dans notre chair grâ-ce à des humanistes entrepreneuriauxqui ont géré les conflits en créant dulien. Notre conviction est de faire ensorte que les gens s’entendent pourun projet qui les dépasse. Il n’y a quecomme ça que l’on fait des entrepri-ses durables. Plus on créera de petitesbusiness unit, plus les gens seront ren-dus autonomes. Nous ne sommes pasune grande entreprise, mais une fédé-ration de PME. Nos salariés ne tra-vaillent pas pour nous, mais nous tra-vaillons pour eux.
Quelles sont vos perspectives dedéveloppement ?J-L S. : Fin 2008, nous allons atteindre1.050 magasins et passer de 3.200 à4.500 collaborateurs. Tout notre déve-loppement se fait sur Okaïdi-Obaïbi.Nous sommes en fort développementen Europe, qui représente 75 % denotre CA avec plus de 600 magasins.L’Italie et l’Espagne sont les pays oùnous allons le plus vite. Nous sommesaussi présents au Moyen-Orient.Okaïdi est une marque que nousavons voulue universelle et dont lecentre de gravité est mondial. Nousessayons d’être le plus grand dénomi-nateur commun de l’enfant dans lemonde. Les armoires sont pleines à
craquer. Pour nous, l’habillementn’est qu’un prétexte à faire progresserl’enfant.J.D. : Avec Jacadi, c’est le goût fran-çais que l’on exporte. C’est le meilleurde la tradition française qu’on contem-poranise pour l’exporter dans le mon-de entier.
Que représentent vos investisse-ments dans le Nord?J-L S. : Nous venons de terminer l’ex-tension de notre siège sur 3.000m! àRoubaix. Nous avons abandonné lestockage sur ce site en centre-ville auprofit d’un projet HQE pour Okaïdi àLeers, sur la zone de Roubaix-est :15.000m! bâtis sur 80.000m!. Cettepremière tranche d’au moins 10 M¤sera pleine d’ici 3 à 4 ans. Le but estd’avoir un entrepôt par marque. Nousallons servir de support à la validationde la norme HQE en logistique. Nousavons aujourd’hui 4 bâtiments, soit25.000m! de stockage répartis àHem, Lys-les-Lannoy et Roubaix.J.D. : Nous sommes très attachés àRoubaix. Nous avons customisé notresiège en affichant les gestes de bonsens et de vie en entreprise. Notrepolitique est mise en scène comme lesvitraux d’une cathédrale. C’est dumanagement visuel et sensoriel.
« On n’écrit jamais de scénariode croissance comme la nôtre »
ÏD Group - Roubaix
Dans la nouvelle organisation d’ÏDGroup, les deux actionnaires majoritai-res restent Jean Duforest, P-dg fon-dateur, et Jean-Luc Souflet, direc-teur général cofondateur. Les deuxdirigeants gardent aussi la main surl’action caritative du groupe avecOKworld. Jean Duforest s’occupe per-sonnellement de l’enseigne Oxybul et,à sa création fin 2008, d’ÏDnovant. Leduo fondateur s’entoure désormaisd’un nouveau trio opérationnel.Diplômée de l’ESCP, ElisabethCazorla prend la direction généralede Jacadi Paris. Après avoir été DAFde Pansophic Systems France et DGEurope continentale de Dorma France,filiale du britannique Coats Viyella,elle a travaillé pour le groupe PPR de1998 à 2003 : directrice de marché(achats) pour le Printemps (maisonpuis lingerie parfumerie, enfant etjouets) et du marché habillement pourLa Redoute.
Titulaire d’un DESS CAAE de l’Institutd’administration d’entreprises (IAE),Jérôme Obry, 46 ans, prend la têted’ÏDservice et ÏDway. Il travaille ausein du groupe depuis 10 ans donttrois comme DG adjoint d’Okaïdi etautant à la direction financière de la
marque. Auparavant, il a passé 5 anschez Camaïeu Femme en contrôle degestion et 6 ans dans le cabinetd’audit PriceWaterhouseCoopers.De formation Sciences-Po (Paris) Phi-lippe Barbry prend à 49 ans lesdirections d’Obaïbi et d’Okaïdi. Il a
passé 6 ans chez Andersen Consultinget 4 ans au Crédit Général Industriel,avant de prendre la direction marke-ting de Camaïeu pour 6 ans, puis ladirection d’exploitation d’Okaïdi pour5 ans et enfin la direction générale deJacadi (3 ans) puis d’Okaïdi.
L’équipe dirigeante.
A Roubaix, le groupe de prêt-à-porter pour enfants fondé parJean Duforest et Jean-Luc Soufletchange de gouvernance. Le duo amis en place un trio opérationnelpour habiller une croissanceexponentielle. Cette année, le capde 1.000 magasins et 4.500 salariéssera franchi grâce à Okaïdi-Obaïbiet au retour en force de Jacadi.
l De g.à dr. : les deux fondateurs d’ÏD Group, Jean-Luc Souflet (DG) et le P-dg Jean Duforest ; aux côtés d’ElisabethCazorla (DGO Jacadi Paris), Jérôme Obry (DGO ÏDservice et ÏDway) et Philippe Barbry (DGO Obaïbi-Okaïdi).
ÏD Group. De nouvelles têtespour un business qui grandit
- P-dg : Jean Duforest, actionnaire majoritaire.- Directeur général : Jean-Luc Souflet.- Effectifs : 3.200 en 2007 (1.050 en 2003 ; 4.500 à fin 2008).- CA 2007 : 504 M¤ (389 M¤ en 2005 ; 185 M¤ en 2003).- CA prév. 2008 : 550 M¤ dont 75 % réalisés en Europe (55 % en France).- Nombre de magasins : 952 en 2007 (284 en 2003 ; 1.050 à fin 2008).- Nombre de pièces vendues : 37 millions en 2007 (15 en 2003) ;prév. 2008 : 40 millions.- Tél. : 03.28.33.99.33 ; www.idgroup.com
l A Roubaix, le siège d’ÏD Group qui abrite 500 de ses 4.500 salariés vient d’être agrandi et entièrement rénové.
L'ENTREPRISE DU MOIS
8 le journal des ENTREPRISES Vendredi 5 septembre 2008
Article LSA - Le 7 février 2008 par Sylvie Lavabre IDGroup reprend Oxybul
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➊ ïdGroup - Présentation➊ ïdGroup - Présentation ➋ La mission➋ La mission AnnexesAnnexes
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DIVERSIFICATIONLe distributeur de vêtements pour enfants vient d'acquérir l'enseigne Oxybul. Un premier pas dans l'univers du jouet.
C'est en toute discrétion que le groupe nordiste ID Group (Okaïdi, Jacadi, Véronique Delachaux) a absorbé, en janvier dernier, la petite enseigne Oxybul, un concept de jouets éducatifs et loisirs créatifs créé en 2001. « C'est l'une des opportunités que nous avons pu finaliser dans l'univers de l'enfant, indique Jean-Luc Souflet, directeur général du groupe. Oxybul, créée par des gens du Nord, correspondait parfaitement à l'esprit de notre entreprise, en termes de culture et d'intérêt pour l'éveil et l'épanouissement de l'enfant. » La direction de l'enseigne (45 salariés et 2 magasins à Faches-Thumesnil, près de Lille, et à Ballainvilliers, dans l'Essonne), a été confiée à Martin Dhellemmes.
Dans un premier temps, l'objectif sera de retravailler l'offre. « Nous souhaitons passer d'une enseigne de distribution à une marque, en opérant pour cette première année une sélection des produits et un approfondissement de la gamme », indique Jean-Luc Souflet. «
Notre objectif n'est pas d'aller nous frotter aux grandes enseignes de jouets », assure-t-il. En revanche, la réflexion se fera en cohérence avec les offres des autres enseignes du groupe. Il n'exclut pas la présence, par exemple, de corners Oxybul dans des magasins Okaïdi. Avec un sourcing qui pourra être amené à évoluer (tous les produits diffusés par Oxybul étant fabriqués en Europe).120 nouveaux magasins en 2008Basé à Roubaix, ID Group a réalisé une excellente année 2007 avec un chiffre d'affaires en croissance de 23 %, à 500 M E, dont 400 M E pour Okaïdi/Obaïbi, et 100 unités ouvertes en France et à l'international. « Nous nous sommes beaucoup développés en Italie, en Espagne et en Belgique. Nous nous sommes aussi implantés l'année dernière au Canada, en Inde avec un partenaire, et en Chine en propre », reprend Jean-Luc Souflet.En 2008, le groupe prévoit d'ouvrir 120 magasins dont un tiers en France. « Nous allons démarrer l'année avec un premier magasin Okaïdi à Boston, sur la côte Est des États-Unis où nous avons déjà une trentaine de Jacadi », indique le directeur général d'ID Group, qui détiendra à la fin de l'année plus d'unités à l'étranger qu'en France.
ID Group reprend OxybulLe 07 février 2008 par SYLVIE LAVABRE
Article Le Figaro - Le 23 mars 2011 par Florentin Collomp Discrètes hausses de prix face à l'augmentation du coton.
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Discrètes hausses de prix face à l'augmentation du cotonLes distributeurs de mode ne veulent pas répercuter les hausses de leurs matières premières comme le coton. Crédits photo : Du wei xj/Du wei xj - Imaginechina
Le prix des vêtements était en baisse depuis plus de 10 ans. Il devrait repartir à la hausse, entre 3 et 15% pour les collections de cet été.
«Je ne vois pas quelle marque pourrait se permettre de relever ses prix de 15%, hormis celles qui sont positionnées sur le haut de gamme», estime Jean-Pierre Mocho, président de la Fédération du prêt-à-porter féminin. Les distributeurs de mode restent quasiment muets sur la répercussion des importantes hausses des coûts de production qu'elles subissent depuis plus d'un an.
Celio, H&M ou les acteurs de la grande distribution affirment vouloir éviter de répercuter sur leurs tarifs les hausses de leurs matières premières (coton, laine…), des coûts salariaux dans les pays de production et des transports, de peur de faire fuir les clients. Face à une concurrence accrue, les prix moyens des vêtements ont baissé de plus de 15% entre 1999 et 2009. Mais la tendance est en train de s'inverser.
Devenue inévitable, la hausse des prix dans l'habillement devrait se situer entre 3 et 15% pour les collections de cet été, prévoit la Fédération française des industries lainière et cotonnière. Les distributeurs devront arriver à un savant dosage pour ne pas décourager les clients. «Ils feront un effort sur les marges, mais ils ne pourront le faire longtemps», soutient François-Marie Grau, secrétaire général de la Fédération du prêt-à-porter féminin. Si les tarifs des produits basiques ne devraient guère bouger, les commerçants se rattraperont sur des articles à plus forte valeur ajoutée.
Le rythme désormais élevé de nouvelles collections ne permet pas seulement de piloter les tarifs de façon fine. La composition du vêtement ou son modèle peuvent être revus. Des économies peuvent être réalisées en se reportant sur un autre type de tissu ou en diminuant le nombre de poches. Cette démarche a ses limites.
Pression sur les marges
«Les distributeurs ont en face d'eux tellement de forces contraires qu'ils vont inévitablement subir une pression sur leurs marges, mais leur capacité de résistance pourrait être meilleure que prévu,
estime Luca Solca, analyste chez Bernstein, auteur d'une étude approfondie sur le sujet. La majorité d'entre eux vont prendre des initiatives pour proposer aux consommateurs les mêmes prix d'entrée de gamme, tout en élargissant leurs collections et leurs prix vers le haut et en améliorant l'efficacité de leurs approvisionnements.»
Les plus touchés par ce casse-tête sont les enseignes qui pratiquent les plus petits prix: discounters ou hypermarchés. Leur marge de manœuvre est réduite. «Sur un tee-shirt à 4 euros, la part du coton
est plus importante que sur une robe à 100», explique Peter Farren, analyste chez Bryan Garnier. H&M a, lui aussi, déjà commencé à subir une érosion de ses marges, sacrifiées pour maintenir son image prix. Peter Farren s'attend à une baisse de 4,5 points de sa marge brute au premier semestre. À cet égard, le géant suédois est moins bien armé que son concurrent espagnol Inditex (Zara), dont la marge brute (voir ci-dessus) a encore progressé l'an dernier à un record de 59% du chiffre d'affaires. Elle pourrait perdre un point cette année. Plus cher que H & M, Zara a davantage de flexibilité sur ses prix, ainsi que dans ses approvisionnements, largement réalisés en Europe et peu en Asie.
Article Le Figaro - Le 7 novembre 2010 Les prix de l'habillement vont augmenter
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Les prix de l'habillement vont augmenterLes enseignes se regardent en chiens de faïence pour ne pas être les premières à répercuter les hausses des coûts de production.
La semaine dernière, des centaines d'ouvriers du textile ont violemment manifesté dans le nord de la capitale du Bangladesh, Dacca,
réprimés par la police. Ils ont cassé les vitres de l'usine ArmanTex qui fabrique des vêtements pour Wal-Mart, H&M ou Zara. Leur
revendication? La hausse de 80% du salaire minimum, théoriquement entrée en vigueur lundi dernier, mais que l'entreprise refusait
d'appliquer. Elle porte la rémunération mensuelle à 3000 takas, soit 30 euros. L'habillement emploie 3,5 millions de personnes au
Bangladesh et représente 80% des exportations du pays, quatrième fournisseur de la France dans cette activité. Le premier, la Chine,
a également connu cette année une série de manifestations sur des revendications salariales.
Plus encore que les coûts salariaux, c'est l'envolée des cours du coton qui inquiète les
enseignes d'habillement. Les prix de la matière première -à peu près 40% du prix de revient
du tissu- ont doublé en un peu plus d'un an, à des niveaux historiques. De mauvaises récoltes
ont entraîné une pénurie. Par ailleurs, les coûts du pétrole font flamber les prix du transport.
Tous ces facteurs se combinent et pèsent sur les professionnels de la mode.
Levi's a été l'un des premiers, encore rares, à annoncer des hausses de prix pour la fin de cette
année, qu'il compte poursuivre l'an prochain. «Ces évolutions vont impacter le marché
durablement, analyse Chritian Pimont, président de Celio. Dans les pays occidentaux, on va
probablement s'orienter vers la fin de l'achat d'impulsion, l'achat Kleenex.»
«Une mauvaise nouvelle»
Les industriels européens du textile, fabricants de tissus, ont tiré le signal d'alarme
récemment, demandant à leurs clients de l'habillement de meilleurs tarifs. Pour Jean-
François Gribomont, de la fédération belge du textile Fedustria, cela risque de se traduire
«par des augmentations de 5 ou 10 euros pour le client final sur un pantalon à 95 ou
100 euros».
Pour l'instant, ces hausses ne sont pas constatées en magasins. Les commerçants ne veulent
pas risquer de décourager les consommateurs qui reviennent timidement dans leurs
boutiques depuis quelques semaines, après deux ans de chute des ventes. Personne ne veut
tirer le premier. «Les entreprises se posent toutes la question de la répercussion des coûts
dans leurs prix, témoigne Claude Boule, président de l'Union du grand commerce de centre-
ville, qui représente les grands magasins, Monoprix ou C&A. Le problème, c'est qu'il y a une
telle émulation entre concurrents dans un secteur très peu concentré où les leaders ont 3 ou
4% de parts de marché maximum, qu'ils agissent avec grande prudence.» H&M a ainsi préféré
sacrifier plus d'un point de marge que d'augmenter ses prix. Mais la situation va devoir
évoluer. «Tout le monde s'étrangle», confie le patron d'une marque française. Les discounters
en premier lieu.
«On va avoir une mauvaise nouvelle à annoncer: on va repartir vers une forme d'inflation, prévient Jean-Marc Génis, président de la
Fédération des enseignes d'habillement. Quand? C'est toute la question tactique. Je pense que cela s'appliquera progressivement sur
plusieurs saisons.» Si les collections hiver en vente actuellement y échappent encore, le mouvement devrait commencer au
printemps-été prochain et s'amplifier pour l'automne-hiver 2011. Pour les consommateurs, ce sera la fin de quinze ans de baisse des
prix, permise par la délocalisation, les progrès logistiques et la bataille entre grandes enseignes de mode.