rapport pfe v1
TRANSCRIPT
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Préface
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Préface
« Tout ce que nous faisons, c’est regarder le temps écoulé,
entre le moment où le client passe la commande jusqu’à son
paiement, et nous cherchons constamment à réduire ce délai,
en éliminant tous les gaspillages sans valeur ajoutée».
TAIICHI OHNO, père du Système de Production Toyota et du Lean Manufacturing.
Dédicaces
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Dédicaces
A ma mère
Fatima ELMOUATE
Pour les heures pleines de bonheur et de tendresse .Pour les chaudes larmes qui
hantent ma mémoire .Pour l’ampleur de tes sacrifices.
Pour toi ma chère maman qui mis l’avenir de tes enfants en premiers et les
jouissances de la vie terrestre en dernier. Vous êtes ce que j’ai de plus cher au
monde et je vous jure qu’aucun mot, ni expression ne saurait exprimer tout mon
amour et toute ma gratitude. Merci de faire l’impossible pour moi.
A mon père
Abdelkrim JOUNAID
Pour le lourd sacrifice afin de voir sa famille unie et heureuse, il a donné sa belle
vie .Pour tous les moments où tu n’as jamais épargné le moindre effort pour nous
aider et nous encourager.
Merci à vous d’être toujours présent pour faire mon bonheur.
A ma sœur Meryem, mon frère Youssef et mon oncle Abdelkrim
Merci d’être toujours à mes côtés, par votre présence, par votre amour, pour donner
du goût et du sens à notre vie de famille. Que ce travail vous témoigne de ma
sincère affection.
A ma famille
A Mes chères tantes, mes oncles et mes cousines. Votre confiance en moi, vos
encouragements, vos prières sont ce qui m’a poussé et me pousse toujours à suivre
la voie de l’excellence, à rêver et à réaliser mes rêves.
A mes amis
Nadia ATTAALLAH, Khalid AITMOUNA, Safaa, Ali, Iman, Abdelatif, Yassine,
Tarik, Lahcen, Taher, Mohamed Abdeljalil, Karim, Soufiane, Adnan,
Houssam… A tous mes amis à l’ENSA et de la 5ème année génie industriel.
Ma secondes famille, Merci d’exister, mon monde sans vous sera sans goût.
Sous peine de ne pas mentionner une personne, ce travail est dédicacé à
tous les gens qui m’ont encouragé.
Remerciements
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Remerciements
Je ne saurai commencer ce rapport sans remercier ALLAH le tout puissant, le
tout miséricordieux, qui m’a donné Grâce et bénédiction pour mener à terme ce
projet.
Il serait difficile d’établir une liste exhaustive des personnes ayant, d’une façon
ou d’une autre, permis la réalisation de ce projet. L’absence d’une référence explicite
à chacun d’entre elles ne serait, en aucun cas, être interprétée comme un manque de
reconnaissance.
Cependant, je tiens à présenter mes sincères remerciements et mes profondes
reconnaissances :
À Mr.HAMICH Mustapha le responsable maintenance et progrès du projet,
encadrent au sein de SIPROF, pour m’avoir accordé ce stage que j’estime formateur
et fructueux, pour son soutien moral et son accueil chaleureux.
À Mr.CHARKAOUI, le responsable de production, pour sa contribution dans le
projet et pour son aide à mener à bien ce travail.
À Mme. LAKHNATI Ghizlane, encadrante pédagogique à l’ENSA, pour
l’encadrement et le suivi de mon projet et pour l’intérêt avec lequel elle a suivi la
progression du sujet, la disponibilité jamais démentie et son soutien technique.
À toute personne dans notre équipe de projet, je les remercie pour m’avoir apporté
aide et conseil.
À toutes personnes parmi le personnel de SIPROF qui a participé de près ou de
loin à l’élaboration du présent rapport.
À tous les membres du jury qui m’ont fait l’honneur d’accepter de juger mon
travail.
Je ne saurai oublier dans mes remerciements tout le corps professoral de l’Ecole
Nationale des Sciences Appliquées, pour la formation qu’il nous a prodigués tout
au long de notre parcours scolaire.
Résumé
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Résumé
A l’heure actuelle, la concurrence et le défi de la mondialisation poussent l’ensemble
des entreprises à satisfaire les besoins de leurs clients en assurant la bonne qualité des
produits avec un coût optimum de production, de là apparaît le grand intérêt du « LEAN
Manufacturing ». Cependant, une transformation LEAN s’étend sur le long terme et doit
commencer par les bases. C’est dans ce cadre que s’inscrit ce projet de fin d’études proposé
par SIPROF et INMAA. Plus précisément, ce projet visait l’amélioration des performances
de la ligne plaquettes PL&VL suivant la démarche LEAN.
Pour ce faire, nous avons commencé par établir une analyse du TRS de la ligne
Plaquettes PL&VL. Cet indicateur a révélé un faible taux de qualité causé principalement
par les reprises dus aux défauts d’aspect visuel des plaquettes et un taux de disponibilité
influencé par les changements de série. En outre, une analyse des déplacements et de la
VSM de la ligne a montré des problèmes de manutention. Ces anomalies ont permis
d’orienter notre démarche sur plusieurs volets afin d’éliminer les gaspillages. Alors, pour
réduire les défauts d’aspect, nous avons approfondi l’étude des causes racines, établi les
plans d’action nécessaires et mis en place les leviers d’amélioration. Ces leviers nous a
permis de réduire ces défauts de 40% à 50%. En plus, nous avons déployé un chantier 5S
sur toute la ligne afin d’améliorer les conditions de travail. De même, la standardisation
a participé à mettre l’autocontrôle en suivant la démarche JIDOKA. Et enfin, nous avons
appliqué la démarche SMED sur l’opération de changement des moules. Cette démarche
a réduit ce temps de changement des moules de 23%.
En somme, ce projet a enregistré des gains qualitatifs en termes d’amélioration de
l’organisation et des conditions de travail.
Mots clés : LEAN Manufacturing ; plaquette frein ; Défaut d’aspect ; Manutention ;
Standardisation ; 5S ; SMED.
Abstract
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Abstract
At present, the competition and the challenge of globalization push all companies to
meet the needs of their customers by providing good quality products at optimum cost of
production; there appears the interest of "LEAN Manufacturing". However, a LEAN
transformation extends over the long term and must start with the basics. It is in this
context that even this final studies project proposed by SIPROF and INMAA. Specifically
this project was to improve the performance of brake pads’ line by LEAN approach.
To do this, we first establish an analysis of the OEE in the line of brake pads for light
vehicle and trucks. This indicator showed a low quality caused mainly by reversals due to
visual appearance defects of brake pads and an availability influenced by changing series.
Furthermore, an analysis of the displacements and the VSM, showed handling problems.
These anomalies helped guide our approach on several components to eliminate wastes.
Therefore, to reduce blemishes, we have deepened the study of root causes, established the
necessary actions plans and implemented levers for improvement. These levers allowed
us to reduce these defects from 40% to 50%. In addition, we have made the 5S in the line,
to improve working conditions. Similarly, standardization was in place by following the
JIDOKA approach. Finally, we applied the SMED approach for the operation of changing
molds. This has reduced the time to 32%.
In sum, this project has made gains in terms of qualitative improvements of the
organization and working conditions.
Keywords: LEAN Manufacturing ; brake pads; visual appearance defect; Handling
;Standardization ; 5S ;SMED.
ماخص
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ملخص
هم تحديات الشركات والمقاوالت صبحت المنافسة إحدى ا
في إطار العولمة التي يشهدها العالم حاليا، ا
الكبرى. الشيء الذي يدفعها للعمل بجدية من اجل إرضاء زبنائها عن طريق ضمان جودة منتجاتها وتخفيض همية التصنيع المرن، ومع ذلك فإن مثل هذه
طويل التحوالت تمتد على المدى ال تكاليف اإلنتاج. هنا تظهر ا
ساسيات. في هذا اإلطار يندرج سياق مشروع نهاية الدراسة المقترح من لدن شركة وتتطلب االنطالق من اال
'سيبروف' المتخصصة في صناعة منتوجات الفرملة بشراكة مع المبادرة المغربية للتنمية. ويهدف هذا المشروع التصنيع ائح الفرملة للمركبات الخفيفة والحموالت الثقيلة بتبني منهجيةخصيصا لتحسين فعالية خط إنتاج صف
المرن.
وال بتحليل معدل المر دودية االصطناعية لخط الفرملة. وقد اظهر هذا المؤشر انخفاضا وللقيام بذلك، قمنا ا
ح، ومعدل ئفي معدل الجودة بسبب تكرير العمليات والذي ينتج بدوره عن عيوب الشكل غير الالئق للصفادوات. كذلك بين تحليل التحركات
ثر بوقت تغيير اال
وجود مشاكل فيما يخص وخريطة التدفق التوفر المتا
التنقل والشحن. هذه العاهات مكنتنا من توجيه خطواتنا على صعيد مجموعة من المكونات بهدف إزاحة التبذير. سباب اال
يق صلية وقمنا بإنشاء خطط العمل الالزمة وتطبإذن، لتقليص عيوب الشكل الخارجي عمقنا دراسة اال
خيرة سنحت لنا بتقليص العيوب ما ، عملنا على نشر . إضافة إلى ذلك%04و %04بين عوامل التنمية. هذه اال
جل الرفع من معدل وقت العمل الفعلي على 0فكر النظافة والتنظيم ) س( على طول خط اإلنتاج من ا
خيرا طبقنا منهجية تقلياإلصالحات. هذا وقد ساهم توحيد ص العمليات في القضاء على التباين في تنفيذ المهام. وا
دوات مما سنح لنا بربح من هذا الوقت. 23%وقت تغير اال
رباح ملموسة على المستوى التنظيمي وتحسين ظروف العمل. إجماال، قام هذا المشروع بتسجيل ا
س؛ توحيد العمليات؛ تقليص 0عيوب الشكل الخارجي؛ التصنيع المرن؛ صفيحة الفرملة؛: كلمات البحثدوات.
وقت تغير اال
Liste des acronymes
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Liste des acronymes
ANPME Agence Nationale des Petites et Moyennes Entreprise
INMAA Initiative Marocaine d’Amélioration
SIPROF Société Industrielle des Produits de Friction
TRS Taux de Rendement Synthétique
OEE Overall Equipment Effectiveness
PME Petites et Moyennes Entreprises
RD Recherche et Développement
SO Système Opérationnel
IM Infrastructure de Management
EEC Etat d’Esprit et de Comportement
MP Matière Première
PVL Plaquettes Véhicules Légères
PPL Plaquettes Poids Lourds
TU Témoin d’Usure
VL Véhicules Légères
PL Poids Lourds
RQP Revue Quotidienne de Performance
RFP Revue de Fin de Poste
PMOT Planning de Mise en Œuvre Tactique
AFNOR Association Française de Normalisation
ICP Indicateur Clé de Performance
SMED Single Minute Exchange of Dies
VSM Value Stream Mapping
ISO International Organization for Standardization
TS Technical Specification
Glossaire
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Glossaire
TUV Organisme de certification de notoriété international, il est
connu pour ses prestations d’audit et de certification des
systèmes de management, des produits et des compétences.
KAIZEN La fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient
respectivement « changement » et « bon ». C’est un processus
d'amélioration concrète, simple et peu onéreuse qui nécessite
l'implication de tous les acteurs.
JIDOKA Un des piliers du système de production de Toyota, son objectif
est de garantir la qualité à chaque étape du processus de
fabrication.
IRRITANT Un élément qui perturbe l’opérateur au cours de son exercice.
L’irritant est comme un caillou dans la chaussure.
ICP C’est indicateur de performance, simple, mesurable, actionnable
et organisé dans le temps.
POKA YOKE C’est un concept lancé par l’ingénieur Shigeo Shingo de Toyota.
Le but du Poka Yoké est d’éviter aussi bien les erreurs
humaines ou dysfonctionnements machines.
MUDA L’ensemble des activités improductives à savoir la
surproduction, l’attente, le transport, la sur-qualité, le stock,
retouche, déplacement…
GANTT Le diagramme de Gantt est un outil utilisé en ordonnancement
et gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les
diverses tâches liées composant un projet. Il permet de
représenter graphiquement l'avancement du projet.
Liste des figures
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Liste des figures
Figure 1.1 : Usine de SIPROF ............................................................................................................. 19
Figure 2.1 : présence internationale ................................................................................................... 20
Figure 3.1 : Certification de SIPROF .................................................................................................. 21
Figure 4.1 : Organigramme général de SIPROF ................................................................................ 23
Figure 5.1 : Démarche du projet selon INMAA .................................................................................. 27
Figure 6.1 : Diagramme d’Ishikawa.................................................................................................... 29
Figure 7.1 : les 7 muda ........................................................................................................................ 35
Figure 1.2 : Poste du mélange ............................................................................................................. 39
Figure 2.2 : Poste de moulage LeinWeiber ......................................................................................... 39
Figure 2.3 : Poste d’étuvage ................................................................................................................. 40
Figure 4.2 : Postes de cautérisation .................................................................................................... 41
Figure 5.2 : Cabine de peinture ........................................................................................................... 41
Figure 6.2 : Démarche d’amélioration du TRS ................................................................................... 42
Figure 7.2 : Les écueils de production ................................................................................................ 43
Figure 8.2 : Graphique en cascade du TRS (Semaine de 10/03/2014) .............................................. 44
Figure 9.2 : Suivi TRS zone moulage PL LW ..................................................................................... 45
Figure 10.2 : Suivi TRS zone moulage VL LW ................................................................................... 45
Figure 11.2 : volume de production par rapport à la capacité .......................................................... 47
Figure 12.2 : Taux de rebuts et de reprises pour PL 2013/2014 ....................................................... 47
Figure 13.2 : Taux de rebuts et de reprises pour PL 2013/2014 ....................................................... 48
Figure 14.2 : Indice de satisfaction client ........................................................................................... 49
Figure 15.2: Lay-out d’un diagramme spaghetti ................................................................................ 49
Figure 16.2 : Diagramme spaghetti pour la production des plaquettes VL ..................................... 50
Figure 17.2 : Diagramme spaghetti pour la production des plaquettes PL ..................................... 50
Figure 18.2 : Observation du poste de perçage .................................................................................. 52
Figure 19.2 : VSM du processus de fabrication PVL ......................................................................... 54
Figure 20.2 : VSM du processus de fabrication des PPL ................................................................... 55
Figure 1.3 : Photo d’un atelier de vision ............................................................................................. 60
Figure 2.3 : Photo du tableau de vision .............................................................................................. 61
Figure 3.3 : Ateliers de vision organisés au sein de SIPROF ............................................................ 62
Figure 4.3 : Diagramme Ishikawa des anomalies .............................................................................. 63
Figure 5.3 : Ecart entre la situation et le standard ........................................................................... 65
Figure 6.2 : l’analogie du bateau sur l’eau ......................................................................................... 65
Figure 7.3 : Entonnoir de la méthode de résolution des problèmes .................................................. 66
Figure 8.3 : La démarche Genshi Gembutsu ...................................................................................... 67
Figure 9.3 : la démarche 5 pourquoi ................................................................................................... 67
Figure 10.3 : Une photo du tableau de la RQP .................................................................................. 69
Figure 11.2 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PVL(Avril) ............................ 74
Figure 13.2 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PPL(Avril) ............................ 74
Figure 13.3 : Diagramme PARETO des défauts de peinture ............................................................ 75
Figure 14.3 : Diagramme Ishikawa des bulles de peinture ............................................................... 76
Figure 15.3 : Diagramme Ishikawa de la surcharge de peinture ..................................................... 76
Figure 16.3 : Macro-planning de la mise en œuvre ........................................................................... 79
Figure 1.4 : La carte cuisson des plaquettes ...................................................................................... 86
Figure 2.4 : Les lames de la rectifieuse linéaire ................................................................................ 87
Figure 2.4 : Les 8 points de prise des mesures de l’épaisseur ........................................................... 88
Figure 4.4 : Les moteurs d’ébauche et finition ................................................................................... 88
Liste des figures
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Figure 5.4 : la meule de la rectifieuse ................................................................................................. 89
Figure 6.4 : Toboggans mis à la sortie des rectifieuses ..................................................................... 90
Figure 7.4 : Carte jaune de faits.......................................................................................................... 94
Figure 8.4 : Carte grise de solutions ................................................................................................... 94
Figure 9.4 : Affiche rappelant les règles des 5S ................................................................................. 97
Figure 10.4 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PVL(Mai) .............................. 99
Figure 11.4 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PPL(Mai) .............................. 99
Figure 12.4 : Etapes d'un changement d'outil classique ................................................................. 100
Figure 13.4 : Démarche suivie au cours du chantier SMED ........................................................... 100
Liste des tableaux
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Liste des tableaux
Tableau 1.1 : Fiche signalétique ......................................................................................................... 20
Tableau 2.1 : Gamme de production ................................................................................................... 22
Tableau 3.1 : Cahier de charge du projet ............................................................................................ 26
Tableau 4.1 : L’équipe LEAN .............................................................................................................. 27
Tableau 1.2 : SIPOC des plaquettes frein à disques .......................................................................... 38
Tableau 2.2 : TRS de la semaine 10/03/2014 ...................................................................................... 44
Tableau 3.2 : Causes de faiblesse de TRS ........................................................................................... 46
Tableau 4.2 : Volumes et capacités de production des PVL et PPL .................................................. 46
Tableau 5.2 : Analyse des déplacements dans la ligne plaquettes ................................................... 51
Tableau 6.2 : Analyse des postes ......................................................................................................... 52
Tableau 7.2 : Analyse de l’IM .............................................................................................................. 57
Tableau 8.2 : Analyse de l’EEC ........................................................................................................... 58
Tableau 1.3 : Synthèse de la vision à moyen terme ........................................................................... 64
Tableau 2.3 : Synthèse de la vision à long terme ............................................................................... 64
Tableau 3.3 : Buts de la gestion de performance ............................................................................... 68
Tableau 4.3 : Standard de la RQP ....................................................................................................... 69
Tableau 5.3 : Résolution et validation des problèmes quotidiens ..................................................... 70
Tableau 6.3 : Standard de la RFP ....................................................................................................... 71
Tableau 7.3 : Revue de fin de poste pour la zone moulage ................................................................ 71
Tableau 8.3 : Contrôle des nombres des défauts d’aspect ................................................................. 73
Tableau 1.4 : Groupes de travail pour la mise en œuvre des actions ............................................... 81
Tableau 2.4 : Planning des réunions d’avancement .......................................................................... 82
Tableau 3.4 : Actions réalisées au niveau de la cabine de peinture ................................................. 84
Tableau 4.4 : Document d’autocontrôle au niveau moulage .............................................................. 85
Tableau 6.4 : Actions réalisées pour la manutention ........................................................................ 91
Tableau 7.4 : Actions réalisées pour l’aspiration ............................................................................... 91
Tableau 8.4 : Mise en place des bandes d’amortissement ................................................................. 92
Tableau 9.4 : Traitements des irritants .............................................................................................. 92
Tableau 10.4 : Tableau d’affichage des opportunités ......................................................................... 94
Tableau 11.4 : Affichage de suivi des idées d’amélioration ............................................................... 95
Tableau 12.4 : Rappel des 5S............................................................................................................... 95
Tableau 13.4 : Fiche check liste des règles 5S ................................................................................... 96
Tableau 14.4 : Quelques actions réalisées dans le chantier 5S ......................................................... 98
Tableau 15.4 : Résultats de l'observation de l'opération de changement de moule ....................... 101
Table des matières
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Table des matières
Préface .................................................................................................................................................... 2
Dédicaces ................................................................................................................................................ 3
Remerciements ....................................................................................................................................... 4
Résumé.................................................................................................................................................... 5
Abstract................................................................................................................................................... 6
7 ........................................................................................................................................................... ملخص
Liste des acronymes ............................................................................................................................... 8
Glossaire ................................................................................................................................................. 9
Liste des figures ................................................................................................................................... 10
Liste des tableaux ................................................................................................................................ 12
Table des matières ............................................................................................................................... 13
Introduction générale........................................................................................................................... 16
CHAPITRE 1: PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL SIPROF ET DU PROJET
LEAN MANUFACTURING ................................................................................................................ 18
Introduction .......................................................................................................................................... 19
1. Présentation de l’organisme d’accueil ......................................................................................... 19
1.1 Statut et présence internationale ....................................................................................... 19
2.1 Fiche signalétique ................................................................................................................ 20
3.1 Clients et homologations ..................................................................................................... 20
4.1 Certifications ........................................................................................................................ 21
5.1 Gamme de produit ................................................................................................................ 22
6.1 L’organigramme ................................................................................................................... 22
2. Présentation du projet Lean Manufacturing .............................................................................. 25
1.2. Problématique ...................................................................................................................... 25
2.2. Cahier des charges ............................................................................................................... 26
3.2. Equipe du projet ................................................................................................................... 27
4.2. Démarche du projet .............................................................................................................. 27
5.2. Gestion du projet .................................................................................................................. 28
6.2 Outils de résolution de problèmes et du Lean Manufacturing ......................................... 29
Conclusion ............................................................................................................................................ 35
CHAPITRE 2: DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’EXISTANT ..................................................... 36
Introduction .......................................................................................................................................... 37
1. Processus de fabrication des plaquettes ..................................................................................... 37
1.1 SIPOC de la plaquette frein à disques ................................................................................ 37
2.1 Etapes de production ........................................................................................................... 38
2. Diagnostic et analyse de l’existant .............................................................................................. 42
Table des matières
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1.2 Analyse du système opérationnel ........................................................................................ 42
2.2 Analyse de l’infrastructure de management ...................................................................... 57
3.2 Analyse de l’état d’esprit et de comportement ................................................................... 57
Conclusion ............................................................................................................................................ 58
CHAPITRE 3: VISION, GESTION DE PERFORMANCE ET PLANNIFICATION ..................... 59
Introduction .......................................................................................................................................... 60
1. Lancement des ateliers de vision ................................................................................................ 60
1.1 Définition de la vision .......................................................................................................... 60
2.1 Produits des ateliers de vision............................................................................................. 61
3.1 Vision et élaboration des plans d’actions ............................................................................ 61
4.1 Ateliers de vision .................................................................................................................. 61
5.1 Synthèse de la vision ............................................................................................................ 62
2. Démarche de résolution des problèmes ...................................................................................... 64
3. Gestion de performance ............................................................................................................... 68
1.3 Revue quotidienne de performance(RQP) .......................................................................... 68
2.3 Revue de fin du poste(RFP) ................................................................................................. 70
4. Elaboration d’un indicateur des défauts d’aspect ...................................................................... 72
1.4 Indicateur de la non-conformité d’aspect ............................................................................ 72
2.4 Etude des défauts de peinture : ........................................................................................... 75
5. Elaboration du Macro-Planning de mise en œuvre : ................................................................. 76
Conclusion ............................................................................................................................................ 79
CHAPITRE 4: MISE EN ŒUVRE DES LEVIERS D’AMELIORATION ....................................... 80
Introduction .......................................................................................................................................... 81
1. Lancement des groupes de travail .............................................................................................. 81
1.1 Groupes de la mise en œuvre .............................................................................................. 81
2.1 Planning des réunions d’avancement ................................................................................. 82
2. Amélioration de l’aspect des plaquettes au niveau de la cabine de peinture : ......................... 82
3. Amélioration de l’aspect des plaquettes au niveau moulage : ................................................... 85
4. Actions réalisées pour les processus étuvage et rectification .................................................... 86
1.4 Processus étuvage ................................................................................................................ 86
2.4 Processus rectification ......................................................................................................... 87
5. Mise en œuvre des actions pour la manutention et l’aspiration ............................................... 90
1.5 Manutention ......................................................................................................................... 90
2.5 Aspiration ............................................................................................................................. 91
3.5 Autres actions ....................................................................................................................... 91
6. Traitement des irritants .............................................................................................................. 92
7. La maintenance préventive : ....................................................................................................... 93
1.7 Objectif visé par la maintenance préventive ...................................................................... 93
2.7 Principes de bonne conduite ................................................................................................ 93
Table des matières
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8. Création d’un tableau d’affichage en KAÏZEN ........................................................................... 93
9. Déploiement du chantier 5S ........................................................................................................ 95
1.9 Rappel des 5S ....................................................................................................................... 95
2.9 Audit et remise en place des 5S .......................................................................................... 95
10. Impact des actions sur l’indicateur des défauts d’aspect ....................................................... 98
11. Déploiement du chantier SMED ............................................................................................. 99
1.11 Présentation de la méthode ................................................................................................. 99
2.11 Application de la SMED sur les changements des moules .............................................. 100
Conclusion .......................................................................................................................................... 103
Conclusion générale ........................................................................................................................... 104
Bibliographies..................................................................................................................................... 106
Annexes………………………………………………………………………………………………………..107
Introduction générale
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Introduction générale
Face à un contexte économique caractérisé par une concurrence accrue et une demande
de plus en plus exigeante pour la livraison d’un produit en bonne qualité et dans le plus
court des délais à un prix très compétitif, les entreprises doivent remettre en cause leurs
organisations en vue de répondre à ces exigences.
C’est ce même contexte que connaît actuellement le secteur des industries automobiles
au Maroc. Lui, qui a vécu ces dernières années un essor sans précédent, commence à sentir
cette concurrence suite à son ouverture sur le marché international. De ce fait, chaque
entreprise essaie d’éliminer les temps d’attente et éviter les non conformités afin d’optimiser
ses différentes charges et conquérir des avantages compétitifs.
Consciente de ces défis, SIPROF, s’est inscrite dans le programme INMAA, vaste
programme de transformation opérationnelle du système de production et de l’organisation
de travail au sein des PME marocaines. En vue d’assurer la réussite de cette
transformation, l’entreprise a proposé ce projet industriel de fin d’études consistant à
mettre en place les fondements et les bases du LEAN à savoir les 5S et Standardisation du
travail sur la ligne de production plaquettes et le chantier SMED sur l’opération de
changement des moules dans les presses.
Ainsi, le présent rapport sera constitué de quatre chapitres qui révèlent la démarche
suivie.
Le premier chapitre commencera par une présentation générale de SIPROF. Ensuite,
nous présenterons le contexte du projet, son cahier de charges et l’équipe de travail. Enfin,
nous réaliserons une étude bibliographique des outils méthodologiques utilisés.
À travers le deuxième chapitre, nous décrirons le processus de fabrication des plaquettes
PL&VL. Par la suite, nous analyserons l’état des lieux à travers son indicateur clé qui est
le TRS, l’analyse des déplacements, la VSM et le pourcentage des défauts de peinture.
Cette étude va permettre, dans le troisième chapitre, de déceler les principaux problèmes
qui affectent l’aspect visuel des plaquettes et le flux de manutention, à travers les ateliers
de vision et la méthode de résolution de problèmes. De plus, elle déterminera le planning
de la mise en œuvre qu’on va suivre dans la prochaine phase.
Introduction générale
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Dans le quatrième chapitre, nous présenterons l’ensemble des actions réalisées au niveau
des différentes postes de la ligne afin de minimiser les défauts d’aspect et faciliter la
manutention et l’aspiration. Ainsi que la mise à niveau du programme 5S, considéré comme
l’outil support qui permet le bon déroulement des actions d’amélioration. Aussi nous y
exposerons notre démarche d’établissement des modes opératoires standardisés des
différentes opérations de la ligne. Pour finir nous déployons un chantier SMED pour
l’optimisation de l’opération de changement des moules.
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CHAPITRE 1
PRESENTATION DE
L’ORGANISME D’ACCUEIL
SIPROF ET DU PROJET LEAN
MANUFACTURING
CONTENU DU CHAPITRE :
1. Présentation de l’organisme d’accueil
2. Présentation du projet Lean Manufacturing
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
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Introduction
Ce premier chapitre représente un aperçu global sur notre projet de fin d’étude sous le
thème «Mise en place de la démarche Lean Manufacturing dans la ligne plaquettes
PL&VL».
De prime abord, nous présenterons de manière générale la société d’accueil SIPROF,
son activité ainsi que ses différents produits. Par la suite, nous décrirons la problématique
du projet, le cahier des charges, l’équipe projet et la démarche qui sera adoptée. En fin de
chapitre, nous mentionnerons les outils et les indicateurs issus du Lean Manufacturing et
dont nous avons fait usage pendant notre stage.
SIPROF est la société industrielle de produits de friction, elle a été créé en 1979 en
partenariat avec le groupe français Ferodo-ABEX qui lui a transmis son savoir faire aussi
bien en termes de fabrication qu'en développement.
Implantée à Berrechid et spécialisé, depuis plus de 30 ans, dans la fabrication de
produits de friction, pour les véhicules légers et les poids lourds, SIPROF est aujourd’hui
un acteur incontournable dans l’industrie du freinage. Présente sur 3 continents, il en est
d’ailleurs le leadeur en Afrique du Nord.
Grâce à une approche différencie par marché et la conclusion d’accords de partenariat,
SIPROF a su se développer et consolider ses parts de marché. L’évolution continue de ses
ventes est le résultat d’un engagement constant pour répondre aux exigences qualités et
offrir le meilleur service à ses partenaires.
Figure 1.1 : Usine de SIPROF
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
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Figure 2.1 : présence internationale
Dénomination sociale Société Industrielle des Produits de
Friction
Forme juridique Société Anonyme
Date de création 1979
Démarrage de la production
1981
Activité principale
Production et commercialisation des
plaquettes et des garnitures de freins
Production (Statistique 2013)
Garnitures de frein : 3800 tonnes
Plaquettes VL : 2 Millions jeux
Plaquettes PL : 80000 jeux
Chiffre d’affaires
300 Millions MAD
Capital
26 930 100 MAD
Effectifs
182(Hors temporaires)
Surface totale
24000 m²
Adresse
Zone industrielle, Km 2,5 Route de Marrakech
Berrechid-Maroc.
Fax : 0522325660
E-mail : Direction générale- [email protected]
Tableau 1.1 : Fiche signalétique
Après sa création en 1979 en partenariat avec le groupe ABEX, SIPROF a orienté
premièrement ses ventes vers les marchés européennes notamment la France et l’Espagne
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
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(ABEX France et GARNECTO Espagne), puis elle s’est dirigé vers les marchés Nord-
africaine et Sub-sahariens.
A partir des années 90, elle a obtenu pour le Maroc l'homologation rechange
constructeur de Renault. En 2000, toute la production des garnitures VL décroche
l'homologation ECE R90 et en 2003, dès son lancement, celle dédiée aux Poids lourds. La
même année, c'est l'UTAC qui appose son label sur l'ensemble des produits, en 2008 les
produits SIPROF sont homologuées IDIADA pour le PL et FAKT(TÜV) pour les VL.
Aujourd'hui, la société marocaine exporte dans 21 pays dont 6 en Europe, dont la France
via le groupe GT Todd, importateur exclusif pour la ligne de produits destinés aux poids
lourds.
Les principaux clients de SIPROF sont représentés dans le document annexe [Annexe
1.1].
Dans le cadre de ses orientations stratégiques, SIPROF a visé à améliorer ses processus
et ses prestations à tous les niveaux par la mise en place d’un système de management
qualité selon la norme ISO 9001 version 2000 en 2005 et en le mettant à jour en 2009 par
la version 3008 de l’ISO 9001. Dans le but de privilégier la prévention des défauts et
réduire les variations et les gaspillages, SIPROF s’est orientée vers le développement d’un
système de management de la qualité par l’obtention du certificat de l’ISO/TS 16949 en
2009.
Figure 3.1 : Certification de SIPROF
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
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SIPROF dispose d'une vaste gamme de produits de friction de toutes les qualités et de
toutes les références permettant ainsi de répondre aux besoins et aux exigences requises
pour chaque commande client. La gamme de produits de friction est composée de :
Les plaquettes de frein
Plaquettes de frein à disques
véhicules légers
et utilitaires
Plaquettes de frein à disques poids
lourd
Les garnitures
Garnitures de frein à tambours poids
lourd
Garnitures de frein à tambours pour
véhicules légers et véhicules utilitaires
Tableau 2.1 : Gamme de production
La figure 4.1 présente l’organigramme de SIPROF et donne un aperçu général sur ses
différentes directions.
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
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Figure 4.1 : Organigramme général de SIPROF
6.1.1 La direction des ressources humaines
La mission de la Direction RH est de contribuer à l’évolution de SIPROF à travers des
associes talentueux, engagés et motivés. Cette direction permet d’assurer :
l’évolution des individus et celle de l’entreprise grâce à un recrutement cible et des
formations efficaces visant le développement des compétences.
l’adhérence au code du travail à travers des procédures claires pour mieux servir
le client interne.
l’étude de la structure salariale de l’entreprise el l’analyse de la situation par
rapport au marché.
6.1.2 La direction de finance
La direction finance assure la bonne gestion de l’entreprise, trouve les financements
nécessaires et contrôle l’utilisation des ressources financières. Elle participe aux décisions
de la société en alertant la direction générale sur les risques potentiels et en calculant les
coûts des orientations retenues.
La direction fiance regroupe les postes d’encadrement des départements finance,
comptabilité, contrôle de gestion et trésorerie.
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
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6.1.3 La direction commerciale
Ce service est piloté par le directeur commercial et marketing, il constitue l’un des
piliers les plus dynamiques et intéressants du dispositif de l’entreprise et vise à développer
le portefeuille clientèle et renforcer sa satisfaction en vue d’assurer une part de marché
bien importante devant les concurrents soit au niveau national ou international.
6.1.4 La direction d’usine
Elle est constituée de trois services :
Service production
Ce service est piloté par le directeur de production. Sa finalité est d’assurer la
production de la quantité voulue en respectant la qualité exigée ainsi que les délais
précisés tout en respectant les meilleures conditions de sécurité.
Service maintenance
Ce service est piloté par un responsable maintenance. Il a pour mission d’assurer la
disponibilité et le bon fonctionnement des ressources techniques et matérielles.
Service logistique industrielle
Ce service a pour mission essentielle la gestion et l'organisation de la distribution des
flux physiques sur l'ensemble du département. Il vise ainsi à garantir la bonne exécution
et le respect de toute la chaîne logistique dans le but de mettre à disposition les ressources
(produits ou services) correspondant aux besoins prédéfinis dans les meilleures conditions
de qualité, de prix et de délais.
6.1.5 Autres services
Service d’achat
Ce service est chargé d'identifier les composants nécessaires à la fabrication de produits
et les prestations de services dans le cadre des opérations quotidiennes de l’entreprise, et
de négocier les conditions commerciales optimales. Il veille aussi à ce que les fournisseurs
se conforment aux standards stricts définis par SIPROF en matière de responsabilité
sociale et de développement durable.
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
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Service après-vente
L’objectif ultime de cette division est de transformer un acheteur occasionnel en client
fidèle et de l’accompagner jusqu’à la vente suivante. De plus ce service doit répondre tous
les jours de mieux en mieux aux attentes de nos clients par des moyens techniques et
humains puissants et une organisation fidèle à sa vision.
Afin de répondre au mieux aux exigences des marchés internes et externes surtout en
matière de qualité et coût, la société industrielle des produits de friction(SIPROF) décide
de revoir sa structure organisationnelle et ses méthodes de travail. De ce fait, l’entreprise
s’est inscrite dans le programme INMAA lancé par le Ministère de l’Industrie, du
Commerce et de Nouvelles Technologies (MICNT) et l’ANPME, en partenariat avec le
cabinet Mc Kinsey & Company en 3011, en vue de renforcer le dispositif d’appui à la
compétitivité des PME et d’accélérer sa mise en œuvre. Ce vaste programme de
transformation opérationnelle du système de production et de l’organisation de travail au
sein des PME marocaines s’inspire des modèles testés dans plusieurs pays occidentaux,
notamment en France avec l’usine Modèle Lyonnaise INEXO et vise à les accompagner,
les encadrer et les préparer à la mise en œuvre dans leur entreprise. Cette transformation
LEAN MANUFACTURING englobe plusieurs chantiers d’amélioration continue afin de
pouvoir résister aux évolutions du marché, répondre aux exigences clients, et de conquérir
des avantages concurrentiels.
Et pour assurer la réussite de cette transformation, l’entreprise a lancé ce projet
consistant à mettre en place les fondements et les bases du LEAN à savoir la JIDOKA, la
SMED, les 5S et la Standardisation du travail sur les lignes de production. C’est dans cette
optique que nous nous sommes intéressés à la ligne plaquettes PL&VL. Le choix de cette
ligne découle de sa position importante dans la chaîne de valeur. En effet, cette ligne
produit un moyen de 3500 plaquettes/jour pour VL et PL dont une partie importante est
destinée vers le marché de l’export. De ce fait, tout arrêt sur cette ligne, aussi court qu’il
soit, influe directement les performances et génère par la suite des pertes et des manques
à gagner consistants influençant la rentabilité de l’usine.
Pourtant, plusieurs constats sont détectés, entre autres, il existe plusieurs concurrents
sur le marché de la plaquette, la majorité de ces concurrents soignent l’aspect visuel de
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
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ses produit. Bien que le produit de SIPROF soit de qualité supérieure en termes de
longévité et de performance de freinage, il est pénalisé par l’aspect visuel ou la qualité
perçue. En outre, il y’a un manque d’ordre sur les différentes zones de la ligne, l’absence
de tout standard ou modes opératoires de travail, une grande variation des temps
opératoires, une mauvaise implantation de la ligne rendant les flux de la production et la
manutention complexes et par la suite une perte d’efficacité et d’efficience.
C’est dans ce cadre que s’inscrit ce Projet de Fin d’Étude. Il a pour finalité d’améliorer
les performances de la ligne grâce à l’amélioration de l’aspect des plaquettes, la facilitation
de la manutention ainsi que la mise en place des « 5S », la SMED,… et enfin l’élaboration
de modes opératoires standards de travail via des outils LEAN.
Avant le lancement officiel de ce projet, nous nous mettons d’accord sur le contenu du
cahier des charges comme le présente le tableau ci-dessous :
Responsable progrès M. Mustapha HAMICH : Responsable Maintenance
Pilotes de projet M. Saïd CHERKAOUI : Responsable Production
M. Mohamed JOUNAID : Stagiaire (Élève ingénieur)
Responsable qualité & RD M. Hicham BATIOUA
Encadrent INMAA M. Rachid SMAOUI
Entreprise SIPROF
Période : du 15/02/2014 au 30/06/2014
Actions et missions à
réaliser
Action :
Mise en place d’un projet « Lean Manufacturing »
dans la ligne plaquette VL et PL
Missions :
Réduire les reprises provenant des défauts d’aspect
de la plaquette en utilisant les outils LEAN
Suivi du TRS
Réalisation des diagrammes spaghetti et des VSM
Réalisation suivi de l’indicateur des défauts d’aspect
Lancement des chantiers des défauts d’aspect
Lancement des chantiers 5S et SMED
Flexibilisation de la manutention
Etablir des modes opératoires standardisés des
différentes opérations réalisées sur la ligne
Tableau 3.1 : Cahier de charge du projet
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
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Pour mener à bien le projet, il est nécessaire de déterminer tous les intervenants de ce
projet. Pour ce faire, nous avons illustré les acteurs dans les différentes phases du projet
dans le tableau ci-dessous :
M.Mustapha HAMICH Responsable progrès
M.Mohamed JOUNAID
M.Said CHERKAOUI
Pilotes du projet
M.Hicham BATIOUA Responsable Qualité & RD
M.Abdelatif MARSSOUD Responsable facilities
M.ZIRARI
M.RICHAOUI
Chefs des équipes
M.HARRAGH Planeur
M.ERRAJA
M.ELYASSAMI
Techniciens de maintenance
M.KASBAOUI Technicien qualité
M.BOUANANE Technicien méthodes
Tableau 4.1 : L’équipe LEAN
Le responsable progrès, étant le chef du département Maintenance, collabore en
permanence avec les membres de l’équipe LEAN et assure des réunions hebdomadaires
pour le suivi de l’avancement du projet. Nous, pilotes du projet, participons et animons ces
réunions.
Pour atteindre les objectifs déterminés dans le cahier des charges, nous avons adopté
la démarche présentée dans la figure suivante :
Figure 5.1 : Démarche du projet selon INMAA
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
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La gestion du projet a une importance majeure dans le système de production de
SIPROF en vue de satisfaire d’une manière efficiente toute partie prenante à l’égard de ce
projet. De ce fait, nous sommes amenés à utiliser tout notre savoir être, savoir-faire, outils
et les techniques de management de projet afin de mener notre travail à terme. Ainsi nous
devons du tout d’abord cadrer notre projet, ensuite le conduire, et enfin le conclure.
a) Phase I : cadrer le projet
Il est difficile de gérer un projet avant d’avoir fait une analyse détaillée du travail à
faire. Il est cependant nécessaire d’effectuer une première estimation générale pour
pouvoir cadrer le projet. Les grands axes sur lesquels nous allons travailler sont comme
suit :
Etude critique de l’état des lieux ;
Analyse des indicateurs de performance de la ligne plaquettes VL & PL ;
Elaboration d’un macro-planning à partir du brainstorming ;
Lancement des groupes de travail pour la mise en œuvre des actions ;
Déploiement de la démarche 5S et la méthode SMED sur la ligne ;
Standardisation des modes opératoires ;
Réduction des encours en utilisant l’outil VSM ;
Flexibilisation de la manutention.
b) Phase II : conduire le projet
La conduite du projet constitue la phase la plus critique à gérer. Car tout retard
enregistré sur une tâche critique entraînera un retard du projet tout entier. Pour ce faire,
nous allons nous servir du MS Project pour contenir tout le projet d’une manière efficace
et dynamique. Le planning du projet est présenté en diagramme GANTT [Annexe 2.1].
c) Phase III : conclure le projet
L’intérêt majeur de cette phase est de fixer les résultats atteints et par la suite
capitaliser le savoir de façon à ce qu’il soit reproductible sur les autres lignes et faire
bénéficier au maximum l’entreprise.
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
Page | 29
6.2.1 Brainstorming
On est plus intelligent à plusieurs que seul, tel est le principe de base du brainstorming.
Le Brainstorming est une méthode de créativité collective ayant pour but de trouver une
ou des solutions au problème posé, de rechercher les causes potentielles d’un problème, ou
d’inventer les solutions possibles pour le résoudre. Le Brainstorming s’appuie sur un
travail de groupe, tous les participants étant placés sur un même pied d’égalité. Cette
méthode, bien appliquée, est la clé de la réussite. Elle permet à chacun de s’exprimer
librement sans retenue et favorise l’émergence d’idées nouvelles.
6.2.2 Diagramme d’ISHIKAWA
Diagramme de causes et effets, diagramme d'Ishikawa, diagramme arêtes de poisson
ou 5M est un outil développé par KAORU ISHIKAWA utilisé dans la gestion de la qualité.
Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut
être utilisé comme outil de modération d'un brainstorming et comme outil de visualisation
synthétique et de communication des causes identifiées. Il est recommandé de regarder en
effet l'événement sous cinq aspects différents, résumés par le sigle et moyen
mnémotechnique 5M :
Figure 6.1 : Diagramme d’Ishikawa
Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur niveau de
détail. Le positionnement des causes met en évidence les causes les plus directes en les
plaçant les plus proches de l'arête centrale.
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
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6.2.3 Diagramme de PARETO (ABC)
C’est le Marquis de Pareto, Wilfredo Frederigo SAMASO (1848-1923), économiste et
sociologue italien qui a développé ce diagramme, appelé aussi diagramme 80/20. Il a
remarqué que 80% des richesses sont détenues par 20% de la population italienne. Il a
constaté aussi que cette répartition s’applique pour d’autres domaines.
Ce diagramme permet de mettre en évidence l'importance relative de différents
phénomènes lorsqu'on dispose de données quantitatives. La représentation graphique aide
au travail d'analyse, en identifiant l'importance relative des différents facteurs et en
établissant des ordres de priorité sur les causes. Cette priorisation des problèmes a pour
but de choisir les actions prioritaires à effectuer et donc de concentrer son attention sur
les phénomènes importants а résoudre. Le diagramme Pareto est élaboré à partir des
étapes suivantes :
Définir les facteurs d’étude ou les causes d’un problème ;
Recueillir les données chiffrées pour chacun des facteurs ;
Déterminer le pourcentage des apparitions des facteurs ;
Classer les facteurs par valeurs décroissantes de ces pourcentages ;
Construire le graphique des valeurs cumulées des pourcentages ;
Interpréter les résultats.
6.2.4 Les 5 pourquoi
Les cinq pourquoi est un outil d’analyse qui permet de rechercher les causes d’un
problème ou d’un dysfonctionnement. Il s’agit de poser une suite logique de questions
commençant par un pourquoi afin de trouver la cause racine de la défaillance.
1. Noter le problème spécifique. La question de départ vous aide à formaliser le
problème et le décrire correctement. Il permet également à l’équipe de se concentrer sur
le même problème.
2. Demander pourquoi le problème se pose et à écrire la réponse.
3. Si la réponse que vous venez de donner ne permet pas d'identifier la cause racine
du problème que vous avez écrit dans l'étape 1, se demander pourquoi et à écrire à
nouveau cette réponse.
4. Boucle de retour à l'étape 3 jusqu'à ce que l'équipe est d'accord que le problème de
la cause racine est identifié. Encore une fois, cela peut prendre moins ou plus de cinq fois
pourquoi. La réponse faite à chaque étape devient le nouveau problème à résoudre, et
ainsi de suite.
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
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6.2.5 Les 5 S
Le 5S est un processus structuré pour accomplir une organisation systématique dans
le lieu de travail une opération plus sûre, plus effective, et plus productive. Le 5S cible le
moral des opérateurs en encourageant un sens de fierté dans leur travail et propriété de
leurs responsabilités. Il a été inventé au Japon, et repose sur cinq (5) mots Japonais qui
commencent avec la lettre ‘S’ : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, et Shitsuke.
1er S : Seiri Eliminer :
La première étape du processus "5S", « Seiri » consiste à éliminer tout ce qui est inutile
et sans rapport avec le lieu de travail et ne garder que le stricte nécessaire. Les personnes
impliquées ne doivent pas se sentir gênées au sujet de devoir jeter des choses. L'idée est
de garder dans le lieu de travail le minimum d’articles pour accomplir le travail demandé.
Même le nombre d'articles nécessaires dans le lieu de travail doit être à son minimum
absolu. Avec le 1er S on assure une simplification de tâches, un usage efficace d'espace et
surtout l'achat optimisé d'articles.
2ème S : Seiton Ranger :
Cette étape consiste à mettre chaque article dans un emplacement assigné afin d’en
assurer un accès rapide. Si tous les gens ont l'accès rapide à un article, outil ou matières,
le déroulement du travail devient plus fluide et l'opérateur devient plus productif.
L’aménagement doit tenir compte de l’ergonomie du poste de travail, les emplacements
doivent être choisis avec soin et par rapport à la façon d’exécution du travail en minimisant
les mouvements inutiles et les pertes de temps. Pour résumer : Un emplacement doit être
alloué pour chaque article et chaque emplacement doit être étiqueté pour une
identification facile.
3ème S : Seiso Nettoyer :
Seiso, la troisième étape du "5S", consiste à nettoyer le lieu de travail. Le nettoyage doit
être fait par toute l'organisation, opérateurs, cadres et directeurs. Il est préférable
d’assigner une personne ou un groupe par lieu de travail pour assurer le nettoyage. Tout
le monde devrait voir le 'lieu de travail' à travers les yeux d'un visiteur et tout le monde
devrait penser toujours si c'est propre assez pour faire une bonne impression.
4ème S : Seiketsu Standardiser :
La quatrième étape du "5S", ou seiketsu, consiste à définir les niveaux par lesquels le
personnel doit mesurer et maintenir la propreté. La gestion visuelle est un élément
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
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important de Seiketsu, l’utilisation de l’identification visuelle par la coloration, le
marquage ou le traçage rend la détection des anomalies plus facile. Le standard doit être
affiché et le personnel doit être formé pour détecter les dérives par rapport au standard
mis en place.
5ème S : Shitsuke Respecter
La dernière étape du "5S", Shitsuke, montre l'engagement à maintenir la bonne
conduite et à pratiquer les 4 premiers S comme un mode de vie. L’objectif de shitsuke est
d’éliminer les mauvaises habitudes et d’ancrer le principe de respect des standards. Une
fois le 5ème est accompli, le personnel respecte volontairement à tous moments propreté
et bonne conduite, sans devoir être rappelé par leur manager.
6.2.6 Standardisation des Opérations
Le Standardized Work, ou travail "standard", est l'exécution d'une séquence selon la
meilleure façon de procéder, le standard. Il vise à garantir la répétabilité des performances
des opérations, ainsi que d'éliminer les variations qui pourraient les diminuer. « Sans
standard, il ne peut y avoir d'amélioration » Taiichi Ohno.
Les principes du Lean fonctionnent mal si chacun est autorisé à choisir sa propre
méthode de travail ou la séquence de travail pour accomplir une tâche, car le résultat est
imprévisible. La standardisation du travail rend les anomalies visibles. Pour les
éradiquer, il faut déterminer quelles en sont les causes racines, ce qui est impossible si les
exécutants utilisent une variété de méthodes pour s'acquitter de leurs tâches. La
description précise du travail, suite à l'étude attentive et aux améliorations déjà apportées,
permet de :
Former les opérateurs selon un standard, documents à l'appui et de former tous les
opérateurs de la même manière, à la même manière de procéder ;
Maîtriser les coûts, la qualité et les délais en éliminant les causes de variabilité ;
Intégrer la sécurité des exécutants dans le mode opératoire ;
Capitaliser les connaissances et meilleures pratiques, avant de les mutualiser par
la formation ;
Enchaîner les cycles de progrès en stabilisant, améliorant, effectuant une percée...
La standardisation du travail, que l'on fixe dans les procédures et modes opératoires,
assure non seulement l'amélioration mais empêche également les retours en arrière.
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
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6.2.7 SMED
Le SMED, Single Minutes Exchange of Die ou changement rapide d'outil, est une
méthode d'organisation du travail qui cherche à réduire de façon systématique le temps
de changement de fabrication, avec un objectif quantifié. Lors d'un changement de
fabrication, la partie mise en train peut représenter une part importante dans la
fabrication. Et la partie mise en train n'est pas productive. Le but est de diminuer ce temps
consacré au réglage, afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des réglages
instantanés. On distingue deux types de réglage :
- Réglages / temps internes : ils correspondent à des opérations qui se font machine
arrêtée, donc hors production.
- Réglages / temps externes : ils correspondent à des opérations qui se font (ou
peuvent se faire) en fonctionnement, donc en production.
Cette méthode a été développée par Shigeo Shingo pour le compte de l'entreprise
Toyota. Elle se déroule en quatre étapes et consiste à distinguer les opérations pouvant
s'effectuer alors que la machine à l'arrêt, celles possibles machine en marche et les
opérations inutiles :
1. Analyser : Dans les réglages traditionnels, les réglages internes et externes sont
mélangés : ce qui pourrait être fait en externe est fait en réglages internes. Il est nécessaire
d'étudier dans le détail les conditions réelles de l'atelier. Une analyse continue de
production avec un chronomètre est une bonne approche.
2. Dissocier : C'est l'étape la plus importante. Les réglages internes, ou « temps
propres », sont les opérations qui nécessitent obligatoirement un arrêt de production (par
exemple un changement d'outil). Les réglages externes, ou « temps externes », regroupent
les opérations qui peuvent avoir lieu pendant la production (telles par exemple la
préparation des outils et outillages, les préréglages, ou le préchauffage, le rangement des
outillages).
3. Convertir : Cette étape consiste à trouver des solutions pour rationaliser et
optimiser le temps de fabrication. C’est donc la simultanéité des opérations qui permettra
un gain de temps et donc d’argent
4. Réduire : Réduire les opérations internes et externes en minimisant les temps de
réglage et organiser le travail à plusieurs.
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
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6.2.8 Taux de rendement synthétique (TRS)
Le taux de rendement synthétique (ou TRS, en anglais OEE : Overall Equipment
Effectiveness) est un indicateur destiné à suivre le taux d'utilisation de machines. Il est
défini par la formule :
𝑻𝑹𝑺 = 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒆 / 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒚é
Le temps utile étant le temps où la machine produit des pièces bonnes à sa cadence
normale (nombre de pièces bonnes * temps de cycle sec de la machine). C'est une mesure
de l'efficacité d'une ligne de production. Il existe d'autres indicateurs comme le TRG : Taux
de rendement global. Le TRS décompose et met en évidence les pertes de production en
différentes catégories sur lesquelles un plan d'action est mis en place. Ainsi, on retrouve
trois taux dans le calcul théorique du TRS :
Taux de Disponibilité (TD) : notamment influencé par les pannes et les
changements d'outils.
Taux de Performance (TP) notamment influencé par les micro-arrêts et les
baisses de cadences.
Taux de Qualité (TQ) notamment influencé par les défauts et les pertes aux
redémarrages.
𝑻𝑹𝑺 = 𝑻𝑫 × 𝑻𝑷 × 𝑻𝑸
Pratiquement, le TRS est souvent calculé comme le rapport entre le nombre de pièces
bonnes produites pendant une certaine période et le nombre de pièces théoriquement
produites durant la même période.
6.2.9 VSM (Value Stream Mapping)
Le VSM est un outil fondamental de la démarche Lean. C'est le meilleur moyen de
pouvoir visualiser les différents flux au sein d'une chaine de production (matière et
information). Son rôle est de mettre en avant les tâches à valeur ajoutée et d'identifier les
différents types de gaspillages comme les stocks et les en-cours.
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet LEAN
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6.2.10 Les 7 muda (gaspillages)
La figure ci-dessous représentes les différents aspects de gaspillage :
Figure 7.1 : les 7 muda
Conclusion
Ce chapitre a été un préambule afin de présenter le contexte général du projet. En effet,
nous avons exposé le cadre actuel de la société SIPROF et ses ambitions à réussir sa
transformation Lean Manufaturing. Aussi avons-nous explicité la problématique, la
démarche et les outils que nous allons employer par la suite dans le projet. Nous allons
exposer dans le chapitre suivant l’analyse des indicateurs qui vont nous tracer la
démarche à suivre
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CHAPITRE 2
DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE
L’EXISTANT
CONTENU DU CHAPITRE :
1. Processus de fabrication des plaquettes PL&VL
2. Diagnostic et analyse de l’existant
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 37
Introduction
Avant toute intervention, un diagnostic de l’état actuel des lieux de la ligne plaquettes
VL & PL s’avère nécessaire. Ainsi, nous allons tout d’abord décrire cette ligne et
déterminer ses équipements clés. Ensuite, nous allons analyser les indicateurs de
performance. Suite à cette étude, nous mettrons le point sur l’ensemble des problèmes
pénalisant ces indicateurs et à prendre en considération ses différentes causes. Tout ceci
nous mènera à déterminer la démarche de travail à suivre.
Avant d’entamer notre diagnostic réalisé sur la ligne plaquettes, objet de notre étude,
il serait judicieux de présenter son processus de fabrication. Ceci se passera à travers la
détermination des étapes de production de cette ligne ainsi que ses entrées et sorties.
Le diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les
éléments pertinents associés à un processus P : son périmètre (frontières, début et fin),
les sorties (O) les entrées (I), les fournisseurs (S) et les clients (C). Il est recommandé
d’employer le SIPOC dans la phase initiale d’un projet d’amélioration d’un processus. Il
fournit plus d’information qu’une cartographique (« mapping ») qui se concentre sur la
description sommaire des étapes.
Le tableau 1.2 représente le diagramme SIPOC de SIPROF :
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
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Tableau 1.2 : SIPOC des plaquettes frein à disques
2.1.1 Préparation du mélange
Le mélange de la matière première est le premier procédé de production qui commence
après l’approvisionnement en MP auprès du magasin. Ensuite, la pesée des MP afin
d’obtenir un mélange des matériaux selon la qualité du produit à fabriquer et enfin le
stockage des bacs de mélange dans la zone destinée.
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
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Figure 1.2 : Poste du mélange
2.1.2 Préparation des supports
L’état du support conditionne l’aspect final d’une plaquette. Pour obtenir un bon
résultat, le fond doit être sain, la surface aussi propre et encollé que possible. La
préparation utilise la machine de grenaillage pour obtenir un état de surface particulier,
ensuite on applique un jet de colle régulier sur les plaquettes et on les laisse sécher avant
de les stocker.
2.1.3 Moulage
C’est un procédé qui permet d’obtenir des pièces en matière par déformation et
répartition du matériau entre une matrice et un poinçon (moule et contre-moule), montés
sur une presse verticale. SIPROF adapte ce mode de moulage par les machines
automatiques LeinWeber.
Figure 2.2 : Poste de moulage LeinWeiber
2.1.4 Etuvage
Les plaquettes de frein moulées sont exposées à des fortes températures et une
grande humidité dans une étuve.
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 40
Figure 3.2 : Poste d’étuvage
2.1.5 Usinage
a. Rectification épaisseur
Dans la ligne de production des plaquettes de frein, la mise à épaisseur est effectuée
par trois machines : la rectifieuse linéaire, la rectifieuse circulaire et la rectifieuse.
GUISTINA. La rectification est un procédé d’usinage destiné à améliorer la précision
dimensionnelle et la surface d’une pièce par abrasion (contrairement à l’usinage par
arrachement de copeaux) à l’aide d’une meule. La meule comporte des cristaux qui
viennent gratter des centaines de copeaux de très petite taille à grande vitesse et ceci à
plusieurs reprises afin d’éliminer plusieurs couches de matériaux.
b. Rainurage
Cette opération consiste à faire des rainures sur la surface des plaquettes de frein en
utilisant une Rainureuse.
c. Perçage
Cette opération consiste à créer des trous en utilisant des gabarits de perçage afin d’en
fixer les TU.
d. Chanfreinage
C’est un procédé mécanique effectué par usinage. Dans tous les cas, il est très important
de bien mesurer l’angle du chanfrein afin d’obtenir des résultats appropriés.
N.B : Le rainurage, le perçage et le Chanfreinage sont trois opérations secondaires de
l’usinage des plaquettes de frein, ils sont inclut dans le processus selon les spécifications
client.
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 41
2.1.6 Cautérisation
Le processus de cautérisation à haute pression chauffe le matériau de frottement de
600°C à 700°C. Son rôle principal est la perte de poids. La cautérisation de la surface
assure de hautes performances bien plutôt que des plaquettes non cautérisées.
SIPROF dispose de deux cautères, une électrique et autre à gaz :
Cautère électrique Cautère à gaz
Figure 4.2 : Postes de cautérisation
2.1.7 Poste antibruit
Afin de diminuer le bruit de freinage, l’opérateur du poste antibruit applique une
couche de Serabex sur la face métal des plaquettes VL et d’Abrasif sur la garniture des
plaquettes PL.
2.1.8 Poste de peinture
Dans ce poste, l’opérateur s’assure premièrement du réglage des paramètres tel que la
température, l’air et le niveau de la poudre de peinture. Puis, il alimente le tapis d’entrée
par les plaquettes.
Une fois les plaquettes sont peintes, ils arrivent au poste contrôle final pour contrôler
l’aspect et l’épaisseur de ces derniers.
Figure 5.2 : Cabine de peinture
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 42
Le lancement du projet d’amélioration visant à améliorer la compétitivité de
l’entreprise dans le cadre du Lean Manufacturing, ne peut se concevoir sans un système
de mesure, de mise en place d’indicateurs de performance, permettant de mettre en
évidence les résultats obtenus. Le suivi de ces résultats doit permettre soit de pérenniser
ou de remettre en cause certains plans d’action. Ces résultats doivent être présentés,
affichés sous une forme attractive et claire pour les différents utilisateurs. Quelque soient
les choix effectués, l’entreprise peut retenir la maxime suivante : « Ce qui ne peut être
mesuré ne peut être atteint ».
C’est dans cette même optique que se sont engagé les départements Maintenance,
Production et Qualité pour le suivi des performances de la ligne plaquettes PL&VL. Pour
ce faire, un diagnostic de l’état actuel a été fait en se basant principalement sur des
éléments clés : Taux de Rendement Synthétique (TRS), indicateur des défauts aspect, la
VSM, les taux de reprises et rebuts, l’analyse des déplacements... Le choix de ces éléments
émané de ses capacités à évaluer la ligne en son intégralité.
1.2.1 Suivi et analyse du Taux de Rendement Synthétique(TRS)
Le TRS est un indicateur de réactivité pour le management. Il sert à traiter les
anomalies menaçant la productivité afin de dégager des actions immédiates via un
système de résolution de problèmes.
Le suivi du TRS est une démarche d’amélioration continue qui suit les étapes
représentées dans le schéma suivant :
Figure 6.2 : Démarche d’amélioration du TRS
Réalisation des plans d'actions
Etablissement des plans d'actions
Analyse du NON-TRS
Mesure du TRS
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 43
La figure ci-dessous présente les écueils de production ; améliorer le TRS signifie
éliminer ces écueils.
Figure 7.2 : Les écueils de production
A SIPROF, le suivi de cet indicateur sur la ligne plaquettes se fait quotidiennement
dans la zone moulage LW dès le lancement du projet LEAN. Pour les zones usinage et
peinture, on fait seulement le suivi des pourcentages de gaspillage (reprises) car il est
l’élément qui a plus d’impact sur le TRS.
a. Calcul du TRS
Le calcul du TRS de la ligne plaquettes suit une procédure présentée dans le document
annexe [Annexe 1.2].Un exemple de calcul est élaboré dans le document annexe [Annexe
2.2].
Le tableau 2.2 représente les résultats de calcul du TRS au cours de la première
semaine du diagnostic dans la zone moulage plaquettes PL.
N.B : La taille de lot, les reprises et les rebuts ont pour unité « pièce », Les valeurs de
tous les éléments du TRS sont en heures.
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 44
Jour de la semaine Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Totaux
Taille de lot(OF) 294 405 500 559 320 180 2258
Reprises 81 60 103 92 41 27 404
Rebuts 0 3 5 2 0 0 10
Temps total 24 24 24 24 24 24 168
-Temps non
travaillé (week-
ends)
0 0 0 0 0 0 24
Dim
-Arrêts planifiés
(pauses, réunions)
1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 9
=Temps
d’ouverture(3)
22,5 22,5 22,5 22,5 22,5 22,5 135
-Pannes/Temps
non-utilisé
1,5 0 0 0 0,5 0 2
-Changement de
série
0 1 1 0,5 0 1 3,5
=Temps de
fonctionnement
21 21,5 21,5 22 22 21,5 129,5
-Micro-arrêts 0 0 0 0 0 0 0
-Ralentissement 0,784 1,08 1,33 1,49 0,853 0,48 6,017
=Temps net 20,216 20,42 20,17 20,51 21,147 21,02 123,48
-Gaspillage
(reprises)
5,859 4,34 7,45 6,65 2,96 1,95 29,209
-Défauts qualité
(rebuts)
0 0,217 0,361 0,14 0 0 0,718
=Temps utile(1) 14,357 15,863 12,359 13,72 18,187 19,07 93,55
TRS (1)/(2) 64% 71% 55 % 61% 81% 85% 69%
Tableau 2.2 : TRS de la semaine 10/03/2014
Les résultats obtenus sont représentés dans le graphique TRS en cascade de la figure
ci-dessous :
Figure 8.2 : Graphique en cascade du TRS (Semaine de 10/03/2014)
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
140,00
160,00
180,00
Tem
ps t
ota
l
Tem
ps n
on
tra
va
illé
(W…
Arrets
pla
nif
iés(p
…
Tem
ps
d'o
uvertu
re
Pa
nn
es/t
em
p
s n
on
-uti
lisé
Ch
an
gem
en
t
de s
érie
Tem
ps d
e
fon
cti
on
ne…
Mic
ro
-arrets
Ra
len
tissem
e
nt
Tem
ps n
et
Ga
sp
illa
ge(r
ep
ris
es)
Défa
uts
qu
ali
té(r
eb
…
Tem
ps u
tile
TRS Waterfall Chart
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 45
Pour assurer la pérennité du calcul de TRS, nous avons élaboré une feuille de calcul
contenant tous les éléments [Annexe 3.2].
Les figures suivantes représentent le suivi du TRS, par rapport à l’objectif fixé,
pendant la semaine de la phase du diagnostic.
Figure 9.2 : Suivi TRS zone moulage PL LW
Figure 10.2 : Suivi TRS zone moulage VL LW
b. Analyse du TRS
D’après la figure 8.3 qui définit le TRS et ses différents composants, on constate les
éléments qui influent cet indicateur et qui sont représentés dans le tableau 4.2 dans la
page suivante.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
TRS PL
Objectif
TRS quotidien
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
TRS VL
Objectif
TRS quotidien
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 46
Taux Cause de faiblesse
Taux de disponibilité Les changements de série (changement des
moules)
Taux de productivité Les ralentissements
Taux de qualité Les reprises et les retouches (les défauts
d’aspect)
Tableau 3.2 : Causes de faiblesse de TRS
D’après les figures 9.2 et 10.2, qui présentent le calcul du TRS tout au long de la
période du diagnostic, on constate :
Des fortes chutes de TRS sont liées à des événements fréquents avec une
production des grands lots (Changement de moules, ralentissement, défauts
aspect…) ;
Des pics de TRS liés à des productions de petits lots, ce qui génère peu de
changements et peu d’incidents.
De cette analyse, il s’avère intéressant de trouver les causes racines de faiblesse les
plus majoritaires puisqu’elles affectent de manière significative le taux de rendement
synthétique. Ensuite, il faut chercher des solutions efficaces afin de minimiser ces
gaspillages de temps et augmenter les performances de la ligne.
1.2.2 Analyse da la productivité
Le tableau ci-dessous représente les volumes et les capacités de la production des PVL
et PPL :
Productivité en
plaquettes
2012 2013 2014(Prévisions)
Volume PVL 1 457 117 1 237 731 1 500 000
Volume PPL 213 571 167 073 220 000
Capacité VL 1 999 546 1 999 546 1 999 546
Capacité PL 217 500 217 500 217 500
Tableau 4.2 : Volumes et capacités de production des PVL et PPL
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 47
Figure 11.2 : volume de production par rapport à la capacité
Le volume de la production des plaquettes PL est presque égal à la capacité totale de
la ligne. En revanche, il est inférieur de 30% de la capacité pour la production des
plaquettes VL .Ce qui nécessite la mise en œuvre des actions d’amélioration pour
éliminer d’une façon définitive la présence des irritants et des difficultés ralentissant la
production de ces dernières.
1.1.2 Analyse des taux de rebuts et reprises
Les figures suivantes montrent les pourcentages des rebuts et reprises, par rapport
aux objectifs fixés, de l’année 2013-2014.
Figure 12.2 : Taux de rebuts et de reprises pour PL 2013/2014
0
500 000
1 000 000
1 500 000
2 000 000
2 500 000
2012 2013 2014 (prévisions)
Plaquette VL Plaquette PL
Capacité VL Capacité PL
-
3,00
6,00
9,00
12,00
15,00
18,00
21,00
%
Taux des rebuts et reprises - plaquettes VL
% Rebuts Objectif Rebuts %Reprises Objectif Reprises
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 48
Figure 13.2 : Taux de rebuts et de reprises pour PL 2013/2014
Cette analyse nous a permis de visualiser le taux des reprises qui s’élève à 30% pour
les plaquettes VL, et qui est très loin de 10% de l’objectif fixé .En outre, le taux des rebuts
atteint parfois l’objectif, mais généralement présente une quantité importante.
De même pour les plaquettes PL, le taux des reprises dépasse l’objectif fixé afin
d’atteindre un pourcentage de 13%.Ce qui génère un dépassement de 8% par rapport à
l’objectif.
Alors, ce diagnostic impose un suivi de ces pourcentages et une recherche des solutions
primordiales pour se débarrasser des problèmes générant une grande diminution du TRS
et par la suite, un coût élevé de la non-qualité.
D’abord, l’élimination des sources des défauts d’aspect qui engendrent une grande
quantité des reprises, nécessite une analyse des causes premières et résolution de
problèmes.
1.2.3 La satisfaction client
Après un inventaire des réclamations clients, le service commercial a calculé la
satisfaction des clients et l’évolution de cet indicateur pour les dernières années.
-
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
16,00%
Taux des rebuts et reprises - plaquettes PL
% Rebuts Objectif Rebuts %Reprises Objectif Reprises
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 49
Figure 14.2 : Indice de satisfaction client
On constate que l’indice de satisfaction des clients se dégrade d’une année à l’autre.
1.2.4 Analyse des déplacements
a. Analyse des déplacements dans l’atelier
Le diagramme spaghetti permet de visualiser les déplacements des opérateurs dans
l’atelier et leurs incohérences.
Figure 15.2: Lay-out d’un diagramme spaghetti
Le diagramme spaghetti a pour objectifs de :
Visualiser la complexité des trajets (Croisements de flux, encombrements
gênants,..) ;
Quantifier le nombre de déplacements ;
Quantifier les distances parcourues.
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
2011 2012 2013
Satisfaction Client Objectif
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 50
Dans le but d’analyser les déplacements et dégager les problèmes qui causent un long
flux perturbé. On a tracé les diagrammes spaghetti de la ligne plaquettes pour les
déplacements des lots VL et ceux de PL (voir les figures 16.2 et 17.2).
Figure 16.2 : Diagramme spaghetti pour la production des plaquettes VL
Figure 17.2 : Diagramme spaghetti pour la production des plaquettes PL
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 51
Le tableau suivant résume l’analyse des problèmes et les actions qu’il faut mettre en
place pour minimiser le gaspillage du temps et faciliter le flux et la manutention
Analyse Actions
Les déplacements sont fréquents ;
Les distances parcourues sont importantes ;
Les flux d’opérateurs sont désordonnés, se
croisent ;
Il y a des postes lointaines des zones de la
ligne et obligatoires dans le processus de
fabrication des plaquettes.
Identifier les déplacements inutiles ou
pénibles ;
Identifier les déplacements qui coûtent des
arrêts de production ;
Ramener les outils et composants au poste
quand c’est possible ;
Faciliter la manutention pour assurer la
fluidité de flux ;
Réorganiser si possible les postes de travail
selon le flux des produits et de personnes
(réimplantation de la ligne) ;
Regrouper les différents déplacements d’un
même opérateur (prendre/transporter en
une seule fois).
Tableau 5.2 : Analyse des déplacements dans la ligne plaquettes
b. Analyse des mouvements au poste
L’observation de l’opérateur à son poste permet d’identifier les mouvements sans valeur
ajoutée. Cette observation a pour objectifs de :
Visualiser la complexité des différents gestes (éloignement de certains outils,
gestes difficiles,…) ;
Quantifier le nombre de mouvements ;
Identifier les mouvements inutiles ;
Identifier les problèmes de sécurité et d’ergonomie.
Pour commencer notre observation, on a organisé une visite des postes de la ligne
plaquettes et analysé ceux qui ont un rôle important dans le processus de fabrication.
La figure ci-dessous présente un exemple d’analyse du poste de perçage :
Partager le diagramme
avec les opérateurs et
les impliquer dans la
réflexion
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 52
Figure 18.2 : Observation du poste de perçage
Cette observation est faite pour le reste des postes.
Le tableau suivant représente une analyse des postes et les leviers possibles pour se
remédier aux problèmes.
Analyse Actions
Les mouvements autour du poste sont
fréquents
Les mouvements sont difficiles, pénibles
L’enchaînement des mouvements est
complexe
Identifier les mouvements inutiles ou
pénibles
Identifier les mouvements qui coûtent des
arrêts de production
Ramener les outils et composants au poste
quand c’est possible et organiser ce dernier
(chantier 5S) pour limiter le nombre de
déplacements au poste
Vérifier que les mouvements sont effectués
en toute sécurité
Travailler l’ergonomie du poste pour
diminuer la pénibilité des mouvements
Etudier l’enchaînement des tâches pour
éviter les répétitions superflues de
mouvements
Tableau 6.2 : Analyse des postes
Partager les observations
avec les opérateurs et les
impliquer dans la
réflexion
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 53
1.2.5 Elaboration des cartographies de flux de valeur(VSM)
Notre équipe a monté ce projet d’amélioration de la ligne de production plaquettes
avec un objectif :
Une réduction substantielle du taux de reprises et rebuts ;
Organisation d’un flux de production Continu ;
Lissage de la production en vue d’optimiser les en-cours.
Parmi les outils du diagnostic utilisés pour avoir une vision globale de l’état actuel, il
existe l’outil « Value Stream Mapping » ou, en français « Cartographie du flux de valeur
». Dans la transformation Lean, cet outil est exploité pendant la phase de diagnostic pour
décrire les flux de valeur.
Pour établir les cartographies du flux de valeur de la ligne plaquettes, on a utilisé des
symboles standards [Annexe 4.2] et suivi un lot de 450 plaquettes VL et un autre de 50
pour celles du PL.
Les figures 19.2 et 20.2 présentent les VSM du processus fabrication établies lors de
la phase du diagnostic.
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 54
Figure 19.2 : VSM du processus de fabrication PVL
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 55
Figure 20.2 : VSM du processus de fabrication des PPL
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 56
D’après les figures précédentes qui présentent les cartographies de flux de valeur du
processus de fabrication plaquettes PL&VL, on remarque que la somme des temps à non-
valeur ajoutée s’élève à 33,22 heures, alors que les temps à valeur ajoutée, pour la
production des PVL, est seulement de 12,43 heures lors de ce suivi. En outre, la même
anomalie touche la production des PPL. Donc, la situation est réellement préoccupante
Si on considère que le temps d’étuvage qui varie entre 6 et 11 heures comme un temps
hors production, on aura jusqu’à 6% de la durée comme temps à valeur ajouté.
Si on prend en considération le temps d’immobilisation de la matière première dans le
magasin MP, Le pourcentage du temps de production atteindra une valeur égale à 2%.
Pour les encours, on remarque l’existence d’un stock important entre les postes. Ce
dernier nécessite plus d’espaces et perturbe la fluidité de flux de manutention. Le temps
de changement des moules au niveau moulage est important.
Avant de se lancer dans l’action, il est nécessaire d’observer et de comprendre la réalité
de cette opération. Souvent, les opérations de changement sont effectuées sans suivre
aucun mode opératoire. L’observation révèle une dispersion des durées et de l’efficience
des opérations en fonction des individus qui pratiquent, chacun ayant sa propre manière
de procéder. D’où une mise en place de la SMED est nécessaire.
Quelle stratégie adopter pour identifier et reporter les sources de gaspillages ?
L’important, comme l’expliquant Jim WOMACK et Dan JONES, n’est pas la perfection
de l’état actuel, mais de voir les problèmes de flux, puis de l’améliorer en supprimant les
vrais causes et ensuite avoir un état futur préférable.
1.2.6 Relevé des défauts d’aspect
Après une inspection sur le champ avec les contrôleurs qualité, on a détecté plusieurs
défauts qui n’influencent pas la qualité de produit en termes de rigidité et sécurité. Mais
précisément son aspect visuel. Cette anomalie, due à des défauts machines ou mal
traitement des plaquettes par les opérateurs, génère enfin du compte une baisse des
ventes, une grande quantité de gaspillage sous forme de reprises (jusqu’au 50% parfois) et
par la suite l’insatisfaction des clients.
Les différents défauts d’aspect détectés sont représentés dans le document annexe
[Annexe 5.2].
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 57
Cette étape sert à comprendre les lacunes et les faiblesses dans le mode de gestion des
individus et des processus par une analyse des tâches quotidiennes du management, une
évaluation des compétences et une analyse des fonctions supports. Ses facteurs clés de
succès est d’utiliser l'auto-évaluation pour développer la sensibilité aux zones à problème
et de participer aux réunions comme observateur.
Donc, pour analyser cette infrastructure, on est basé sur le modèle du tableau 7.2 pour
extraire les points forts, les points d’amélioration et les leviers possibles pour la
développer.
Points forts Points d’amélioration Leviers possibles
Le Suivi journalier
des indicateurs ;
Les objectifs de la
direction sont très
clairs et Chiffrés ;
La direction de
l’usine est très
proche de ses
collaborateurs via
des points
journaliers.
Une réunion régulière
avec les opérateurs ;
Des indicateurs
compréhensibles par les
opérateurs ;
Un indicateur défaut
aspect ;
Affichage des infos sur
quelques indicateurs
(taux de service, nombre
d’incidents …) ;
Les superviseurs
passent plus que 50% de
leurs temps dans la
manutention ;
Réunion avec le
planning.
Création d’indicateurs compréhensible
pour les opérateurs, visuels, affichés
dans l’atelier notamment l’indicateur
des défauts aspect ;
Mise en place d’une réunion
hebdomadaire structurée entre
opérateurs et chef d’équipe ;
Maintenir la réunion quotidienne avec
un plan d’actions (Production,
Maintenance, Qualité) ;
Création d’une réunion hebdo avec le
planning (Production, Maintenance,
Qualité et Planning) ;
Réimplantation de la zone usinage, en
vue de minimiser la manutention ;
Tableau 7.2 : Analyse de l’IM
Les objectifs de cette analyse et d’introduire la dimension humaine comme un facteur
clé de succès, le plus tôt possible, dans la transformation Lean et donner aux participants
des outils de conduite du changement.
De même, l’analyse de cet état est basée sur le modèle tableau 8.2 qui représente les
points forts, les points d’amélioration et les leviers possibles pour le succès de la
transformation.
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
Page | 58
Points forts Points d’amélioration Leviers possibles
Sentiment
d’appartenance très
développé à
SIPROF ;
Très bonne maitrise
du métier.
Objectifs de performance
de l’entreprise ;
Communication et écoute
active ;
Présence effective des
fonctions support ;
Reconnaissance, écoute et
motivation.
Echange quotidien entre
superviseur et opérateurs grâce à la
réunion quotidienne, structurée
autour de la résolution des
problèmes et l’avancement du plan
d’action ;
Visualisation des problèmes et idées
remontées par les opérateurs sur un
tableau installé dans l’atelier ;
Création d’indicateurs simples de
performance des fonctions supports,
discutés chaque semaine lors d’une
réunion entre responsables ;
Revue quotidienne de performance.
Tableau 8.2 : Analyse de l’EEC
Conclusion
Dans ce second chapitre, nous avons commencé par décrire le processus de fabrication
dans la ligne plaquettes, objet de notre projet. Ensuite nous avons collecté les données
permettant de mesurer ses performances grâce au TRS de la zone moulage, taux de rebuts
et reprises de la ligne, la satisfaction client, la VSM…etc, et relever les différents défauts
d’aspect.
Après l’analyse ces indicateurs attachés au système opérationnel, on a fait une
inspection pour voir l’état de l’infrastructure de management et celle d’esprit et de
comportement, afin de déterminer les leviers possibles d’amélioration. En effet des causes
de différentes natures affectaient le système entier. C’est pourquoi, dans le chapitre
suivant, on va lancer nos ateliers de vision et de gestion de performance pour déceler les
causes racines de ces problèmes via les méthodes de résolution et élaborer un macro
planning de la mise en œuvre.
Page | 59
CHAPITRE 3
VISION, GESTION DE
PERFORMANCE ET
PLANNIFICATION
CONTENU DU CHAPITRE :
1. Ateliers de vision
2. Démarche de résolution des problèmes
3. Gestion de performance
4. Elaboration d’un indicateur des défauts d’aspect
5. Elaboration du macro planning de mise en œuvre
Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et Planification
Page | 60
Introduction
Au niveau de ce chapitre, nous allons commencer notre vision du projet, en collaboration
avec les autres membres de l’équipe LEAN et l’engagement de la direction, afin de recenser
les causes racines qui influencent les indicateurs de performance. Pour cela, nous
commencerons les ateliers de vision pour inventorier les causes des anomalies et les leviers
possibles d’amélioration à moyen et long termes. Ainsi, Nous aborderons la méthodologie
de résolution des problèmes et démarrerons la revue quotidienne de la performance et la
revue de fin de poste .Ensuite, l’élaboration et l’affichage d’un ICP, contenant les
pourcentages des défauts d’aspect, et son suivi commencent dès le lancement de cette
phase. Enfin, nous réaliserons un macro-planning des actions selon les trois éléments
traités dans la phase du diagnostic.
Un “atelier de vision” réunit les principaux acteurs d’un workstream potentiel pour
recenser les causes racines des problèmes et définir un ensemble des visions à moyen et
long terme.
Ces ateliers aident beaucoup à cette phase, puisqu’ils permettent à chaque acteur
d’élaborer sa propre vision sur la façon que son secteur doit fonctionner.
Alors, définir notre vision se fait en quatre temps :
Le diagnostic est rappelé à tous les
participants ;
Chaque participant définit de son côté l’état
idéal pour le sujet considéré ;
Les différents éléments sont partagés et
discutés pour définir une vision commune ;
La dernière étape consiste à se donner un
objectif pour le moyen terme (« état futur »),
et d’identifier les aspects qui restent sur le
long terme.
Figure 1.3 : Photo d’un atelier
de vision
Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et Planification
Page | 61
Les produits de l’atelier sont :
Un consensus explicite sur les
perspectives d’amélioration
Une description formelle de la cible
Le niveau d’ambition pour la phase de
transformation.
Figure 2.3 : Photo du tableau de
vision
Il existe trois étapes pour élaborer un plan d’action grâce à une vision partagée
Organisation des ateliers
permettant aux parties prenantes
de créer une vision partagée.
Etablissement d’un plan d’action
pour atteindre l’état cible.
Planification des actions.
Pour débuter cette phase importante dans notre projet, nous avons organisé trois
ateliers de vision, deux pour les opérationnels et un pour la direction et l’encadrement.
Ces ateliers ont lieu dans les salles de réunions, en présence des pilotes du projet et notre
formateur d’INMAA. Tous les outils et les conditions nécessaires, pour réussir notre vision,
sont disponibles et offertes.
Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et Planification
Page | 62
La figure ci-dessous montre des photos des différents ateliers de vision organisés au
sein de SIPROF.
Figure 3.3 : Ateliers de vision organisés au sein de SIPROF
Au cours de ces ateliers, un rappel du diagnostic et un détail de la problématique sont
nécessaires avant de commencer le brainstorming. Ce dernier nous permettra de bien
extraire les causes racines et les leviers possibles d’amélioration à moyen et long termes.
5.1
5.1.1 Inventaire des causes racines des anomalies
Avant de commencer la recherche des leviers possibles d’amélioration, il est nécessaire
de faire un inventaire des principales anomalies. Ce dernier est le fruit d’un
brainstorming.
Le diagramme d’Ishikawa représenté dans la figure 4.3 présente la majorité des causes
qui rendent notre système incapable. Ces causes sont réparties suivant les 5M.
Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et Planification
Page | 63
Figure 4.3 : Diagramme Ishikawa des anomalies
5.1.2 Leviers d’amélioration :
Les deux tableaux 1.3 et 2.3 récapitulent la synthèse des ateliers de vision suivant les
trois grands axes traités lors de la phase du diagnostic : le système opérationnel,
l’infrastructure de management et l’état d’esprit et de comportement.
A moyen terme (4 mois)
Chariots de manutention PL améliorés et bien adaptés ;
Temps de gamme bien défini ;
Objectif par poste clair ;
Bonne gestion des outillages de moulage LeinWeiber ;
Absence de poussière sur les pièces à l’entrée de la cabine de
peinture ;
Cabine de peinture : tapis plane, buses bien réglées, épaisseur de
peinture bien maitrisée, zone de peinture bien définie ;
Opération de nettoyage plus efficace ; Abral bien remis en état de
bon fonctionnement ;
Serabex VL/Abrasif PL/Cautérisation uniformes sur tout le lot ;
Autocontrôle instauré au niveau de l’ensemble des opérations
dans les zones moulage, usinage et peinture ;
Bonne aspiration au niveau des rectifieuses et du parc de
moulage automatisé LW ;
SO IM
EEC
Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et Planification
Page | 64
Revue de performance quotidienne bien rodée autour de la
résolution des problèmes ;
Elaboration d’un indicateur des défauts d’aspect ;
Nette amélioration de cet indicateur ;
Les problèmes sont identifiés, les causes racines sont trouvées,
un plan d’actions est exécuté et le standard est bien amélioré.
Forte implication des opérateurs dans l’amélioration de l’aspect
du produit ;
Echange d’actualité et d’information quotidien entre superviseurs
et opérateurs ;
Les opérateurs comprennent l’importance du respect de produit ;
Nouvelle politique permet de sélectionner les employés du mois
pour instaurer une concurrence constructive au sein de la société.
Tableau 1.3 : Synthèse de la vision à moyen terme
A long terme (12mois)
Flux claire et fluide (réimplantation et manutention) ;
Les moules potentiels tournent sur le procèdes Leinweiber ;
Les punchs PL et VL ne génèrent pas de défaut de bavures et de
rainure.
Réunion trimestrielle, avec les opérateurs, est instaurée.
Journal interne mensuel.
Tableau 2.3 : Synthèse de la vision à long terme
2. Démarche de résolution des problèmes
L’importance de la démarche de résolution des problèmes est d’identifier l’écart entre
la situation actuel et le standard (Figure 5.3).
Cette démarche est utilisée lors des ateliers de vision. Elle sera suivie dans la résolution
des problèmes dès le démarrage de la RQP ainsi que le chantier Kaîsen lors de la phase
de la mise en œuvre.
SO IM
EEC
SO IM
EEC
SO IM
EEC
SO IM
EEC
SO IM
EEC
Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et Planification
Page | 65
Figure 5.3 : Ecart entre la situation et le standard
Pour bien mené la tâche de résolution, il
faut commencer par considérer un problème
comme une opportunité d’amélioration, et non
comme l’occasion de chercher un coupable.
La bonne nouvelle, c’est que les problèmes sont source d’amélioration, s’ils sont traités
correctement :
Les problèmes doivent être regardés positivement ;
S’il n’y a pas de problème à réglé…c’est sans doute que nous ne regardons pas
d’assez près !
Au fur et à mesure que l’on s’améliore, d’autres problèmes apparaissent !
L’analogie du bateau sur l’eau explique comment l’entreprise peut se débarrasser des
problèmes suivant la démarche Lean.
Figure 6.3 : l’analogie du bateau sur l’eau
Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et Planification
Page | 66
Le Lean vise à réduire le niveau de confort (les stocks de toute sorte = le
niveau de l’eau) afin de mettre en évidence les problèmes (les rochers) sous-
jacents mais compensés par les niveaux de stocks.
En baissant le niveau de l’eau, l’entreprise (le bateau) se positionne de façon
plus efficace.
Le processus de résolution de problème permet à l’entreprise de baisser
graduellement sa marge de confort pour augmenter d’autant son efficacité.
Entonnoir de résolution des problèmes
La méthode pratique de résolution des problèmes est comme un entonnoir qui permet
de trouver la cause racine et de mettre en place les contre-mesures.
Figure 7.3 : Entonnoir de la méthode de résolution des problèmes
a. Genshi Gembutsu : un devoir pour chaque manager de s’impliquer personnellement
sur le terrain pour identifier les problèmes. La figure 8.3 représente cette démarche.
Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et Planification
Page | 67
Figure 8.3 : La démarche Genshi Gembutsu
b. Une fois le problème est identifié, il faut le définir en décrivant la situation de
façon spécifique. Les questions suivantes se posent :
Quel est le standard ?
Qu’est ce qui se passe (quel est
l’écart au standard) ?
Depuis quand, combien ?
Quel est l’objectif à atteindre ?
c. Les points suivants sont nécessaires pour réussir cette étape :
Concentrer son énergie à déterminer le point où se produit une cause directe ;
Retrouver le point où se produit la cause et non l’effet de celle-ci ;
Remonter le processus pour déterminer le point où se produit cette cause directe
Localiser là ou se produit la cause directe.
d. Les cinq Pourquoi sont un outil simple pour identifier les causes source
potentielles.
Figure 9.3 : la démarche 5 pourquoi
Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et Planification
Page | 68
Le formulaire des 5 pourquoi pour la remonté des problèmes, est représenté dans
l’annexe [Annexe 1.3].
e. Mise en place des pansements et contre-mesures.
Un pansement est une solution temporaire pour arrêter l’hémorragie.
Une contre-mesure traite la cause racine.
f. Yokoten, généralisation des solutions trouvées aux situations similaires.
La gestion de la performance est l’ensemble des outils et processus permettant
l’identification et le traitement des écarts au standard, ainsi que l’amélioration des modes
standardisés. Il a pour but d’accroître la performance par la capture de tout le potentiel de
l’amélioration continue. Ses buts essentiels sont représentées dans le tableau suivant :
Niveau But
Système opérationnel
Configuration des ressources et des processus
pour créer de la valeur et minimiser les
pertes.
Infrastructure de management
Structures, procédures et systèmes qui
régissent les ressources humaines et les
services pour atteindre une ambition
partagée.
Etat d’esprit et comportements Comportements et état d’esprit tant au niveau
individuel que collectif.
Tableau 3.3 : Buts de la gestion de performance
Dans cette partie, deux revues sont mises en place, la RQP et la RFP.
Le responsable progrès assure chaque jour une réunion pour analyser les défauts
récents et voir l’état d’avancement du projet. Les pilotes du projet, participent dans
l’animation et la résolution des problèmes au cours de cette réunion.
Le tableau 4.3 regroupe les éléments essentiels de la RQP : ses objectifs principaux, ses
acteurs, son lieu de déroulement, son agenda et les règles essentielles pour la bonne
conduite de la réunion, ainsi qu’une photo sur le terrain.
Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et Planification
Page | 69
Revue Quotidienne de Performance
Objectif :
-Analyser les défauts identifiés pendant
les dernières 24 heures et définir des
contremesures pratiques, rapides à
mettre en place.
-Voir l’état de l’avancement du projet
Qui ?
-Le Responsable progrès et le
stagiaire ingénieur (animateurs)
-Le Responsable production : Pilote
-Le Responsable qualité
-Les Chefs des équipes
-Les Fonctions supports.
Quand ?
Tous les jours, à côté des contrôleurs, de
10 :00 à 10 :30 heures Règles de conduite de la réunion :
• Mettre à jour les indicateurs avant la
réunion (Rebuts, reprises, défauts
d’aspect…)
• Un seul problème par jour à analyser, un
seul point clé, une seule priorité du jour.
• Choisir un défaut dont on sait que l’on
peut facilement définir des contre-mesures
rapides.
• Bonne règle de fonctionnement :
Un retard= 10 dhs
Agenda :
1. Bonjour à tous.
2. Revue systématique de tous les
nouveaux défauts survenus.
3. Analyse d’un défaut choisi
• Visualisation du défaut sur la
plaquette
• Analyse conjointe des causes racines
• Visite éventuelle du champ.
4. Recherche des contremesures
pratiques applicables immédiatement et
validation conjointe.
5. Rédaction de la leçon en un point à
présenter le lendemain.
Tableau 4.3 : Standard de la RQP
La figure 10.3 présente une photo du tableau dans lequel nous affichons les ICP. En
outre, nous notons les problèmes, ses causes racines, les actions qu’il faut mettre en
place pour les résoudre et le pilote qui exécutera les actions et les validera ensuite.
Figure 10.3 : Une photo du tableau de la RQP
Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et Planification
Page | 70
Le tableau représenté dans la photo de la figure précédente est le suivant :
Problème Causes racines Actions Pilote Validation
OK NOK
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Actions moyen terme :
-
-
-
Tableau 5.3 : Résolution et validation des problèmes quotidiens
Tous les problèmes traités sont enregistrés et archivés [Annexe 2.3].Au cas de
réapparition d’un problème dans le future, on fait directement parcours à la solution
existante dans notre archive.
Pour certains problèmes dont la solution n’est pas évidente, nous envisageons un suivi
hebdomadaire régulier.
En raison d’augmenter le rendement de la zone moulage, on a établi une revue de fin
du poste pour les trois équipes (nuit, matin et après-midi). Cette revue nous permet
facilement de relever les causes des ralentissements et la nature des actions exécutées par
les opérateurs et les superviseurs. En plus, elle nous a aidé à créer un climat concurrentiel
entre les différentes équipes afin d’atteindre l’objectif fixé.
D’abord, on a commencé cette étape pour le moulage des PPL, car on a une seule presse
contenant deux paires de moules. Ensuite, on va généraliser cette procédure pour le
moulage des PVL.
Le tableau 6.3 de la page suivante représente le standard de la RFP.
Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et Planification
Page | 71
Revue de Fin de Poste Quand : Chaque 2 heures Où : Moule PL1 et PL2
Objectif :
-Remonter les problèmes, commenter le suivi de production ;
-Communiquer sur l'avancement de la résolution de
problèmes.
Tableau :
Agenda :
-Messages personnels, informations générales et point de
sécurité.
-Point sur la résolution de problèmes faite (traitement des
irritants par exemple) :
Point sur la performance de l'équipe ;
Taux de respect des séquences standards ;
Incidents passés ;
Nombre de pièces livrées ;
Point sur les problèmes rencontrés ;
Bonne fin de journée / à demain.
Qui ?
-Superviseurs.
-Opérateurs.
Données nécessaires :
-Indicateurs de production à
jour.
-Plan d’actions mis à jour.
Produit fini :
-Remontée de problèmes sur le
tableau.
Règles de conduite de la RFP :
Pas de résolution de problème pendant la réunion ;
Eviter les discussions ;
Préparation préalable des données nécessaires.
Tableau 6.3 : Standard de la RFP
Le tableau du suivi quotidien de la RFP, représenté dans la photo du standard
précédent, est le suivant :
Equipe de nuit Equipe de matin Equipe d’après-midi
heure 22h00 00h-
2h
2h-
4h
4h-
6h
6h-
8h
8h-
10h
10h-
12h
12h-
14h
14h-
16h
16h-
18h
18h-
20h
20h-
22h
Objectif
PL1
PL2
Action
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Tableau 7.3 : Revue de fin de poste pour la zone moulage
Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et Planification
Page | 72
Un exemple rempli de la RFP, pour le moulage PL, est représenté dans le document
annexe [Annexe 3.3].
Pour assurer le suivi de la non-conformité défaut d’aspect, d’une façon claire et simple
à analyser, on a élaboré un ICP représentant l’évolution quotidienne des pourcentages de
chaque défaut, afin de se concentrer sur ceux qui ont plus d’impact.
Donc, après une réunion avec les contrôleurs, on a pu construire un tableau de contrôle
pour bien mener cette mission (Voir tableau 7.3).
Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et Planification
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Taille de lot DATE
Indicateur Défauts Aspect PROJET LEAN MANUFACTURING
VL : ………………… LW
PL : ………………….. LW
JJ/ MM /2014
VL
Peinture
Cautérisation
Décalage
M.Matière
Serabex
Abrasif
Arrachement
Bavures
Rainurage
Epaisseur
Perçage
LW
PL
LW
Tableau 8.3 : Contrôle des nombres des défauts d’aspect
Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et Planification
Page | 74
A l’aide d’un fichier Excel [Annexe 4.3], on insère la valeur de chaque défaut afin de
calculer son taux et le représenter dans un graphique par la feuille de calcul. Ce dernier
est affiché, chaque matin lors de la RQP, pour analyser les causes de variation.
Par exemple, les résultats du mois d’Avril sont représentés dans les figures ci-dessous.
Pour les plaquettes VL
Figure 11.3 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PVL(Avril)
Pour les plaquettes PL
Figure 12.3 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PPL(Avril)
N.B : Les jours omis sont des week-ends ou des jours hors production.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2 3 4 5 7 8 9 10 14 15 16 17 18 19 21 23 24 25 26 28 30
Indicateur Avril
Peinture Cautérisation DécalageManque de matière Arrachement BavuresRainurage Epaisseur PerçageSerabex
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 4 7 8 9 10 14 15 17 18 19 21 24 25 28 29 30
Indicateur Avril
Peinture Cautérisation Décalage
Manque de matière Abrasif Arrachement
Bavures Rainurage Epaisseur
Perçage
Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et Planification
Page | 75
Après la visualisation de ces résultats, nous avons constaté que les défauts liés à la
peinture, les bavures et le manque de matière sont majeurs .Donc, ils nécessitent plus de
diagnostic et surveillance.
Alors, pour approfondir notre étude, on a décortiqué les défauts de peinture, avec
l’accompagnement des contrôleurs, en sous-ensembles de défauts. Ces derniers sont
représentés dans l’annexe [Annexe 5.3].
La figure 13.3 représente le diagramme PARETO de ces sous-ensembles (Données
prises le 15/04/2014).
Figure 13.3 : Diagramme PARETO des défauts de peinture
Suite à ce diagramme, nous constatons que trois problèmes sont les plus critiques et
causent jusqu’au 85% des défauts de peinture. Ces causes sont : les bulles, la surcharge
et le manque de peinture sur les plaquettes.
Afin de connaitre les sources qui mènent aux différents défauts de peinture, vu qu’elle
est la plus prépondérante, nous nous réunissons, avec l’équipe du projet pour se mettre
d’accord sur les causes susceptibles de produire ces problèmes, dans une réunion de
Brainstorming. Ces causes ont été recensées sous forme de diagrammes d’ISHIKAWA.
Les figures 14.3 et 15.3 représentent les diagrammes d’Ishikawa pour les bulles et la
surcharge de peinture.
Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et Planification
Page | 76
Figure 14.3 : Diagramme Ishikawa des bulles de peinture
Figure 15.3 : Diagramme Ishikawa de la surcharge de peinture
Les autres diagrammes sont représentés dans le document annexe [Annexe 6.3], ainsi
qu’une cartographie de la cabine de peinture [Annexe 7.3].
Une fois les ateliers de vision sont terminés et les revues sont mises en place, une
planification tactique de mise en œuvre doit être élaborée.
Un PMOT est un ensemble d’actions et de tâches qu’on va mettre en place, pour que
notre transformation Lean atteigne la situation future. Il est le fruit de brainstorming fait
au cours des ateliers de vision et des revues de performance.
Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et Planification
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Ce plan contient des leviers d’amélioration sur 4 mois. Il est utilisé dans les revues
d'avancement pendant la phase de mise en œuvre et mis à jour après l’exécution de chaque
action.
Le diagramme GANTT, présenté dans la figure 16.3, regroupe les différentes actions
programmées. Il prend en compte le système opérationnel en premier lieu, l’infrastructure
de management et en dernier lieu l’état d’esprit et de comportement.
Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et Planification
Page | 78
Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et Planification
Page | 79
Figure 16.3 : Macro-planning de la mise en œuvre
Suite à la planification, une structure robuste de la revue du projet, comprenant
l’exécution des actions et la mise à jour du planning, doit être établie.
Pour la réussite de la mise en œuvre des leviers d’amélioration, il faut :
Confirmer les ressources chargées de la mise en œuvre ;
Définir des actions spécifiques pour chaque service et chaque poste ;
Engager les parties prenantes (par exemple, par des validations) ;
Suivre la variation des ICP en parallèle avec les changements appliqués ;
Communiquer les changements auprès de toute personne concernée.
Conclusion
Dans ce troisième chapitre, nous avons commencé par lancer les ateliers de vision afin
de dégager les leviers d’amélioration des différents niveaux. Ensuite, nous avons fait une
formation permettant de bien maitriser les outils de résolution des problèmes à savoir les
5 pourquoi .Puis, nous avons démarré la RQP et la RFP. En effet, elles nous ont aidé à
bien mener notre mission. Entre autre, Nous avons élaboré un ICP contenant les défauts
qui influencent l’aspect visuel des plaquettes et extraire les différentes problèmes causant
les défauts de peinture. Enfin, nous avons dressé un macro-planning détaillé contenant
toutes les actions qu’il faut mettre en place pour réussir la transformation Lean.
Dans le chapitre suivant, nous allons démarrer les chantiers de la mise en œuvre des
actions, le traitement des irritants et le déploiement des 5S et la SMED, ainsi que la
réalisation des modes opératoires standardisés et l’instauration de l’autocontrôle qui vont
nous permettre de réduire le gaspillage.
Page | 80
CHAPITRE 4
MISE EN ŒUVRE DES LEVIERS
D’AMELIORATION
CONTENU DU CHAPITRE :
1. Lancement des groupes de travail
2. Amélioration de l’aspect des plaquettes au niveau de la peinture
3. Amélioration de l’aspect des plaquettes au niveau moulage
4. Actions réalisées pour les processus étuvage et rectification
5. Mise en œuvre des actions pour la manutention et l’aspiration
6. Traitements des irritants
7. Maintenance préventive
8. Création d’un tableau d’affichage KAIZEN
9. Déploiement du chantier 5S
10. Impact des actions sur l’indicateur des défauts d’aspect
11. Déploiement du chantier SMED
Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
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Introduction
Au niveau de ce chapitre, nous allons commencer la mise en œuvre des actions en
construisant des groupes de travail. En fait, nous allons diviser notre équipe en cinq
groupes, chacun a des problèmes sur lesquels va mettre en place les leviers d’amélioration
afin d’atteindre ses objectifs. D’abord, le premier groupe va mettre en œuvre les actions
concernant la peinture, le deuxième groupe va focaliser sur les actions concernant les
bavures et le manque de matière. Ensuite, Le troisième va se concentrer sur tous les
éléments qui facilitent le flux de la manutention ainsi que la réimplantation de la ligne.
Puis, le quatrième va déployer les chantiers 5S, SMED et élaborer des modes opératoires
sur la base d’une observation active sur le terrain menant ainsi à uniformiser les manières
de réaliser les opérations et mettre en place l’autocontrôle(Jidoka). Enfin, la mission du
cinquième groupe est d’organiser des séances de formation et de sensibilisation afin de
parvenir à la pérennisation des actions mises en œuvre.
Le tableau ci-après représente les groupes de la mise en œuvre et les problématiques
sur lesquelles va travailler, les personnes avec les noms en gras sont les leaders des
groupes :
Groupe Chantiers de transformation Membres du groupe
Groupe 1
Peinture-Autocontrôle –Standard.
HAMICH- JOUNAID-ALBOUAMRI-
RICHAOUI-AZOUZI-FETTAH-
KASBAOUI.
Groupe 2
Bavures -Manque de matière-
Etuvage - Rectification-Rainurage-
Autocontrôle-Standard.
BATIOUA- JOUNAID-ABOUANANE-
ZIRARI-KASBAOUI-ERRAJA-KOUKI-
YASSAMI.
Groupe 3 Manutention-Aspiration -
Traitements des irritants-Facilities-
Réimplantation (long terme).
HAMICH- JOUNAID -AZOUZI-
MARSSOUD-02 CHAUDRONNIERS.
Groupe 4 Kaîzen -5S-SMED –Standard. JOUNAID-CHARKAOUI-HARRAG -
RICHAOUI-ZIRARI.
Groupe 5 Reconnaissance, Ecoute et
motivation du personnel.
CHAHID-HAMICH-BATIOUA-
CHERKAOUI-FARRAGH.
Tableau 1.4 : Groupes de travail pour la mise en œuvre des actions
Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
Page | 82
Avant de commencer notre travail, on a décortiqué le macro-planning selon ces
groupes de travail. Au début et à la fin de chaque action, le leader du groupe mis à jour le
planning et valide l’action avec la direction.
Ces réunions sont des points d’avancement avec la direction.
Mardi
15/04
Mardi
22/04
Mardi
29/04
Mardi
06/05
Mardi
13/05
Mardi
20/05
Mardi
27/05
Mardi
03/06
Mardi
10/06
G1- G2 10h à 12h 10h à 12h 10h à 12h
G3 - G4 10h à 12h 10h à 12h 10h à 12h
G5 10h à 11h 10h à 11h 10h à 11h
Tableau 2.4 : Planning des réunions d’avancement
Afin de minimiser les défauts de peinture et suite à un brainstorming avec l’équipe de
la maintenance, des actions ont été réalisés pour rendre la cabine de peinture capable et
en bon état. La première consiste à vérifier le bon fonctionnement des buses, du
servomoteur qui manipule les bras et des filtres de poussière. La deuxième est la remise
en marche des moteurs créant les rideaux d’air au niveau du four de convection pour qu’il
soit figé, réglage de la vitesse et la température et de la planéité du tapis transporteur.
Une action de poka yoké se manifeste dans la définition de la zone de mise des plaquettes
à l’entrée de la cabine pour éviter la surcharge due au mouvement de secouage des bras
aux extrémités.
Actions réalisées
Le tableau 3.4 présente la plupart des actions réalisées dans la cabine de peinture.
Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
Page | 83
Nettoyage des filtres de la poussière
Remise en état des moteurs des rideaux d’air en amont et en aval du four
Nettoyage et remise en état des buses
Nettoyage systématique de la cabine de peinture et remise en état des lampes
fluorescentes
Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
Page | 84
Remise en état et éloignement des bras l’un de l’autre
Définition des zones de mise des plaquettes à l’entrée de la cabine de peinture
Changement du tapis métallique et réglage de sa planéité - Revêtements des moteurs
Remise en état de l’armoire de contrôle
Tableau 3.4 : Actions réalisées au niveau de la cabine de peinture
Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
Page | 85
Pour la zone moulage, on a mis en œuvre les actions suivantes :
Sensibiliser les opérateurs par l’importance de l’autocontrôle ;
Élaborer un document contenant les consignes à faire au cas d’apparition des
défauts d’aspect. (Voir tableau 4.4).
PROJET LEAN MANUFACTURING
AUTOCONTROLE
Consignes à faire
Veuillez arrêter la machine LEIN WEIBER dans les cas suivants :
Présence des BAVURES sur le support :
MANQUE DE MATIERE au niveau des emprunts :
Recommandations :
Veuillez informer le service maintenance immédiatement ;
Après l’intervention de la maintenance, veuillez faire un essai :
Si la présence des bavures n’est pas détectée, lancer la production.
Sinon, veuillez laisser la machine dans l’état d’arrêt
Visa Responsable
progrès :
M.HAMICH
Visa Responsable
Qualité & RD :
H.BATIOUA
Visa Responsable
Production :
S.CHARKAOUI
Visa
Directeur d’usine :
M.FARAGH
Tableau 4.4 : Document d’autocontrôle au niveau moulage
Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
Page | 86
Afin de suivre la température dans l’étuve, on a élaboré la carte cuisson suivante :
Figure 1.4 : La carte cuisson des plaquettes
Utilité de la carte cuisson
Pour chaque qualité, le technicien recherche et développement du laboratoire effectue
des tests sur la machine d’essai afin de déterminer l’évolution de la température dans le
temps. Le contrôleur d’encours vérifie à chaque 3h la température de l’étuve et l’enregistre
dans la carte cuisson. Donc cette carte permet le suivi de la température afin d’éviter les
non-conformités des fissures.
N° Cuisson N° Etuve Chargement Déchargement
Date Heure Date Heure
Programme N° : 1 6 heures de 50 à 200 °C
9203 PL LW (u) 5 heure à 200 °C
9205 PL LW (s)
9201 PL LW (w)
T °C
PIECES ETUVEES
O F Réferences Qualité
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Heures
Observations Visa Contrôleur
Nom Heure
190
210
10
11
N°
1
2
3
4
5
10
6
7
8
9
20
160
150
170
180
140
Carte de Cuisson Plaquettes
30
50
70
90
110
130
120
100
80
60
40
220
200
Visa
Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
Page | 87
2.4.1 La rectifieuse linéaire
Afin de rendre le processus de la rectification linéaire capable et suite à un
brainstorming avec l’équipe de la maintenance, deux actions ont été réalisées. La première
consiste à vérifier le bon fonctionnement des lames et réparer les lames défectueuses, et
la deuxième concerne la maîtrise du réglage des moteurs de la machine.
Action 1 : Les lames de la machine.
Ce sont des supports qui portent les plaquettes à rectifier, ils permettent de bien fixer
le produit et de l’orienter dans les rails.
Figure 2.4 : Les lames de la rectifieuse linéaire
Les rails se constituent de 28 lames, l’action réalisée consiste à vérifier la bonne
fixation des lames sur les rails et remplacer celles qui sont défectueuses.
Les étapes du travail sont :
Vérifier la bonne fixation des lames ;
Numéroter les lames de 1 à 38 ;
Positionner chaque plaquette sur chaque lame ;
Démarrer la machine ;
Mesurer l’épaisseur en huit points.
Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
Page | 88
Figure 3.4 : Les 8 points de prise des mesures de l’épaisseur
Action 2 : Réglage moteurs.
La rectifieuse linéaire se constitue de deux moteurs, moteur ébauche pour le premier
passe et moteur finition pour avoir l’épaisseur finale.
Réglage moteur ébauche :
Il faut prendre pour l’ébauche une profondeur de passe entre 0.6 mm et 1mm.
Réglage moteur finition :
Il faut laisser pour la finition une profondeur de passe entre 0.6 mm et 0.8 mm.
Figure 4.4 : Les moteurs d’ébauche et finition
Donc, les actions réalisées à ce niveau nous a permis de rendre le système capable et
minimiser les défauts de rainurage et de rectification linéaire.
2.4.2 Les rectifieuses circulaire & Gustina
Afin de rendre le processus de rectification Circulaire et Gustina en bon état, trois
actions ont été réalisées :
Changer la meule ;
Mettre en place un standard ;
Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
Page | 89
Mettre en place des toboggans pour éliminer la chute des plaquettes afin de
diminuer les défauts d’arrachement.
Action 1 : Changement de la meule.
Figure 5.4 : la meule de la rectifieuse
Action2 : Mise en place de l’autocontrôle.
Cette action consiste à élaborer un standard concernant les positionnements corrects
et incorrects des plaquettes dans les rectifieuses.
PROJET LEAN MANUFACTURING
Consignes à faire
Positionnement correcte des plaquettes Positionnement incorrecte des plaquettes
Positionnement incorrecte des plaquettes Positionnement incorrecte des plaquettes
Visa Responsable
progrès :
Visa Responsable
Qualité & RD :
Visa Responsable
production :
Visa Directeur
d’usine :
Tableau 5.4 : Standard au niveau des rectifieuses
Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
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Mise en place des toboggans à la sortie des rectifieuses.
Figure 6.4 : Toboggans mis à la sortie des rectifieuses
Pour rendre le flux de la manutention clair et fluide, les actions suivantes sont mises
en œuvre :
Confection des chariots pour les plateaux Serabex
Confection de trois chariots pour Abral (un par équipe)
Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
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-Adaptation des paniers par rapport aux transpalettes zone usinage
-Confection des chariots pour faciliter la manipulation par les operateurs
Réaliser d'autres chariots PL pour une bonne gestion: mélange des références
au niveau de l'opération
Tableau 6.4 : Actions réalisées pour la manutention
Pour rendre l’aspiration plus efficace, au niveau de ligne, afin d’éliminer la poussière
et les grains métalliques, les actions suivantes ont été réalisées.
Remise en état de l’aspiration sur le parc LW ;
Augmentation du jet d’air pour pouvoir éliminer les grenailles au niveau de des
postes de la zone usinage ;
Rendre plus efficace l’aspiration au niveau des rectifieuses.
Revoir la qualité des conduites d’aspiration : Fuites de la poussière
Tableau 7.4 : Actions réalisées pour l’aspiration
Mise en place d'un convoyeur pour la cautère à gaz : Eliminer la chute libre des
plaquettes.
Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
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Amortissement des préformes
Tableau 8.4 : Mise en place des bandes d’amortissement
Le fait de traiter les irritants crée efficacement une culture d’amélioration continue
dans laquelle les ingénieurs proposent régulièrement des améliorations, car ils savent que
leurs suggestions seront prises en compte rapidement. En outre, la direction montre son
engagement sur les questions pratiques, les problèmes sont traités rapidement et une
réaction positive, sur la résolution des problèmes, motive les ingénieurs.
Le tableau 9.4 récapitule quelques irritants traités en relation avec l’ergonomie du
poste.
Avant Après
Application manuelle de l’agent démoulant Application automatique par la machine
Améliorer l’ergonomie du poste rectifieuse Gustina : Eliminer la rainureuse
Difficultés de chargement Amélioration de l’ergonomie du poste
Tableau 9.4 : Traitements des irritants
Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
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C’est une maintenance ayant pour objet de réduire la probabilité de défaillance ou de
dégradation d’un bien ou d’un service rendu. Les activités correspondantes sont
déclenchées selon un échéancier établi à partir d’un nombre prédéterminé d’unités d’usage
(maintenance systématique) et /ou de critère prédéterminés de l’état de dégradation du
bien ou du service (maintenance conditionnelle).
Parmi les principes de la maintenance préventive, on cite :
Améliorer la fiabilité du matériel ;
Garantir la qualité du produit ;
Assurer la sécurité humaine.
Il est important de s’assurer que quelques principes de bonne conduite sont respectés
pour la réussite de l’application du programme de maintenance préventive dont l’objectif
est de maîtriser les pannes. Ces principes sont simples et primordiaux.
Bien conduire
Bien nettoyer
Bien réparer.
Le tableau d’affichage identifie une situation à améliorer et reflète le changement
souhaité. Il est affiché bien en vue dans un endroit accessible au travail et a recours aux
cartes pour faire circuler l'information basée sur des faits. Il facilite la communication
entre l'ensemble du personnel et les membres de l'équipe d'amélioration. Le tableau fait
passer le processus d'amélioration de l'abstrait des salles de réunion au concret du
plancher de travail. Le tableau d’affichage des opportunités d'amélioration est constitué
de :
Cartes de faits jaunes consistent à expliquer le problème relevé par l’opérateur et
donner brièvement les causes. Dans notre cas cette carte sera remplie par le
contrôleur en décrivant via la carte du contrôle la présence d’une cause assignable
entraînant une dérive du processus de fabrication puis par le chef d’équipe en
décelant les causes probables de cette dérive.
Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
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Figure 7.4 : Carte jaune de faits
Cartes de solutions grises consistent à proposer des idées d’améliorations, des
recommandations, des mesures correctives ou des suggestions pour les problèmes
détectés.
Figure 8.4 : Carte grise de solutions
Ces cartes sont collées par l’ensemble du personnel de la ligne sur un tableau de
grandeur adéquate, sur un mur localisé dans un endroit stratégique.
A partir des cartes de faits et de solutions, nous dressons le tableau d’affichage des
opportunités en suivant les étapes ci-après :
Regrouper les cartes de faits (jaunes) décrivant de diverses façons un même problème ;
Reformuler clairement le contenu des cartes de faits (jaunes) ;
Regrouper les cartes de solutions (grises) décrivant de diverses façons une même idée ;
Reformuler clairement le contenu des cartes de solutions (grises).
Problème Solution
Tableau 10.4 : Tableau d’affichage des opportunités
A partir de ces données, nous pouvons établir un tableau de suivi des idées
d’amélioration :
Désigner pour chaque problème des idées d'amélioration par un Brainstorming ;
Définir pour les idées le "Qui ?", "Quoi ?" et le "Quand ?" ;
Faire le suivi des actions réalisées.
Porter au tableau les idées à évaluer plus tard (moyen et long terme) que l'on traitera
après.
Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
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Solution Idée d’amélioration Qui Quoi Quand Actions réalisées
Tableau 11.4 : Affichage de suivi des idées d’amélioration
L'avantage principal de cet outil est que le tableau d'affichage permet à tous de se
débarrasser de ses problèmes et de ses solutions en sachant que tout est noté et que l'on y
reviendra. Ceci libère donc le personnel pour qu'il puisse entamer le processus Kaïzen
étape par étape sans idées préconçues.
Le tableau suivant fait un petit rappel des 5S :
1S Séparer ce qui est nécessaire de ce qui ne l'est pas et jeter ce qui est inutile !
2S Chaque chose à sa place et une place pour chaque chose ! Placer ce qui est nécessaire
dans des lieux accessibles à tous. Définir la manière d’ordonner ce nécessaire
3S Nettoyer les installations. Déterminer les causes de salissures et y remédier
4S Etablir des règles de travail. Formaliser le rangement et les gammes de nettoyage
5S S'habituer à appliquer le 5S, respecter les règles de l'atelier et continuer d’améliorer !
Tableau 12.4 : Rappel des 5S
L’application de la démarche 5S est indispensable pour la réussite de la transformation
Lean. Alors, la procédure des 5S est déjà adoptée mais durant nos visites dans la ligne, on
a remarqué quelques dépassements dans ce cadre. De ce fait on a réalisé un audit qui a
comme but d’identifier les différents dépassements de la procédure.
Le tableau 13.4, page 96, présente les résultats de l’audit.
D’après les résultats obtenus, on a pu constater que malgré l’application des 5«S» au
sein de la ligne plaquettes, il y’a des anomalies nécessitant plus d’intervention, surtout en
ce qui concerne le rangement, le suivi et la standardisation des consignes, pour cela on a
pensé d’élaborer une fiche de sensibilisation et de rappel de ses règles afin de maintenir
un haut niveau de propreté et de rigueur au niveau de la ligne de production. On propose
aussi d’effectuer des audits mensuels vérifiant l’application de 5S pour assurer une
amélioration continue de l’état de la ligne.
La figure 9.4 présente la fiche de sensibilisation suggérée (Voir page 97).
Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
Page | 96
Fiche suivi des 5S Date Ligne
02/06/2014 PPL-PVL
DEBARASSER : 1èr S Non Oui Observation
Absence sur poste de travail de composants
inutilisés +
Absence de déchets sur poste de travail +
Absence d'outillages inutilisés sur la ligne +
Existence des matériels utiles (outils,
composants, documents) + Absence des étiquettes et les
stylos, les opérateurs se
trouvent obligées de les partager
RANGER : 2ème S Non Oui Observation
Les emplacements de tous les équipements
sont tracés +
Tous les paniers sont dans des emplacements
identifiés + Les paniers des plaquettes sont
partout dans la ligne.
Pas d'effets humains visibles aux postes de
travail +
Tous les documents sont dans les
emplacements + Les fiches suiveuses ne sont pas
mises dans leur place
appropriée.
NETTOYER : 3ème S Non Oui Observation
Absence totale des déchets sur le poste de
travail + Surtout les déchets
Absence de saleté sur le poste de travail + Machines marquées par des
stylos ou de la crée.
Absence de saleté sur le sol +
Absence de saleté dans les boîtes de
rangement +
STANDARDISER : 4ème S Non Oui Observation
Le personnel est conscient des consignes. +
Privilégier un management visuel + Le management visuel n’est pas
respecté :
à l’absence d’un outillage
l’opérateur utilise les outillages
appartenant à un autre poste
La zone est dotée d'un panneau 5S + Absence d’une fiche de
sensibilisation
Tout objet a son emplacement désigné +
RESPECTER : 5ème S Non Oui Observation
Le personnel porte la tenue spéciale aux
postes (combinaisons, gants, masques...) + Les opérateurs et les techniciens
n’utilisent pas en général les
gants et les masques
Les plans d'action sont à jour et suivis + Tendance à revoir les normes 5S
lorsqu’il y a une visite client
Pas de nourriture sur le lieu de travail +
Tableau 13.4 : Fiche check liste des règles 5S
Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
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Figure 9.4 : Affiche rappelant les règles des 5S
Dans le même cadre, on a élaboré des fiches standardisées pour les postes sensibles de
la ligne (Voir standard 5S zone moulage LW [Annexe 1.4]).
Le tableau 13.4, dans la page suivante, montre des actions réalisées dans les zones de
la ligne plaquettes.
Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
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Traçage des zones de mise des chariots
Les plaquettes contrôlées sont mises dans des grandes boites pour soulager l’allée
Nettoyage quotidien des zones et affichage des améliorations
Tableau 14.4 : Quelques actions réalisées dans le chantier 5S
Après la mise en œuvre des actions précédentes, les pourcentages des défauts d’aspect
sont diminués de 40% à 50%. Ce qui génère une diminution des taux de reprises de 20%
à 30%. Les résultats du mois de Mai permettent de voir ce changement radical. Elles
sont représentées dans les figures 14.4 et 15.4.
Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
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Figure 10.4 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PVL(Mai)
Pour les plaquettes PL
Figure 11.4 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PPL(Mai)
« Le SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique
le temps de changement de série, avec un objectif quantifié. » (Norme AFNOR NF X50-
310). Cette méthode se traduit généralement par un changement rapide d’outils
permettant de minimiser le temps d’arrêt d’un moyen de production pour passer d’une
fabrication à une autre. La méthode SMED s’attaque donc aux temps de changement
d’outils, habituellement considérés comme un mal nécessaire, afin de les réduire à des
temps à un chiffre.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
3 5 6 7 8 9 10 12 13 14 16 17 19 20 22 23 24 26 27 28 29 30 31
Indicateur Mai VL
Peinture Cautérisation Décalage
Manque de matière Serabex Arrachement
Bavures Rainurage Epaisseur
0%
20%
40%
60%
80%
100%
5 6 8 9 10 12 13 14 16 19 20 22 23 26 28 29 30 31
Indicateur Mai PL
Peinture Cautérisation Décalage Manque de matièreAbrasif Arrachement Bavures RainurageEpaisseur Perçage
Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
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Le temps de changement de fabrication est le temps qui s’écoule entre la dernière bonne
pièce qui lui précède et la première bonne pièce qui le suit. Il ne s’agit pas uniquement du
temps de réglage propre de la machine ou de l’équipement mais du temps pendant lequel
la machine ne produit pas.
Très souvent ce changement d’outils classique s’effectue de la manière suivante (figure
16.4) et se comptabilise depuis la dernière pièce bonne fabriquée.
Figure 12.4 : Etapes d'un changement d'outil classique
La progression de la démarche est définie sur la figure 17.4.
Figure 13.4 : Démarche suivie au cours du chantier SMED
Phase 1 : Analyser
Cette étape de la démarche, qui est très importante, va nous conduire à établir un
premier standard de référence, à partir duquel, on peut mesurer la réussite de la méthode
S.M.E.D. Le tableau 14.4 illustre les résultats de cette observation au cours d’un
changement de moule de la presse LW.
Démontage Montage Réglages Essais
Analyser
DissocierCovertir
Réduire
Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
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N° op Opération Durée (mn : s)
1 Se déplacer pour prendre le gerbeur 5 :00
2 Démonter les écrous et les goupilles de la moule 5 :07
3 Avancer le gerbeur vers la moule démontée 00 :20
4 Glisser la moule vers le gerbeur 00 :15
5 manutentionner la moule vers les étagères 2 :20
6 Prendre la nouvelle moule avec le gerbeur 3:20
7 Contrôler et accepter la moule 10 :00
8 Se déplacer vers la presse 3 :30
9 mesurer le jeu entre la moule et la position de fixation 5 :00
10 Graisser la moule et le support 1 :00
11 Glisser la nouvelle moule vers la presse 00 :25
12 Ajuster et centrer la moule 1 :05
13 Fixer les écrous et les goupilles 4 :45
14 Vérifier le centrage de la moule 5 :16
15 Nettoyer la moule 1 :10
16 Lancer l’essai de la presse 11 :50
Total 61 :01
Tableau 15.4 : Résultats de l'observation de l'opération de changement de moule
Après la réalisation de ce tableau, on constate que ce premier standard de référence
pour l’opération de changement des moules de travail, fixe la durée de l’opération de
changement de 1h 1mn. Cette intervention se déroule suivant la succession des
opérations ci-dessus. Il est à signaler que toutes ces opérations s’effectuent dans le
même ordre sur les autres presses.
Phase 2 : Dissocier
Les opérations préalablement identifiées se répartissent en deux catégories :
Opérations internes : Eléments de travail qui doivent être effectués lorsque la
machine est à l'arrêt.
Opérations externes qui peuvent être réalisées sans arrêt de production
(Préparer les outils, déplacer les outils et matériaux vers la machine, nettoyer
et vérifier ...).
Cette phase va consister à repérer les opérations internes et externes et à externaliser
des opérations internes qu’on peut les faire sans arrêter la machine. Le but est de réaliser
en temps masqué par rapport à la ligne en marche, les opérations externes. Il s'agit
principalement d'opérations de préparation (Outils, accessoires, moyens de manutention).
Ceci se réalise via une optimisation de l'organisation du changement d’outil. Les solutions
mises en place ne requièrent que du bon sens et de la logique.
En effet, suite à une analyse de ces différentes opérations listées dans le 15.4, on
remarque que plusieurs actions peuvent être réalisées avant l’arrêt de la ligne pour le
Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
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changement telles que le contrôle d’acceptation des moules qui est une opération qui
consiste à vérifier l’état de la moule à insérer par le chef d’équipe de production. Plus
concrètement, il réalise un contrôle de ses paramètres (planéité, épaisseur…), puis mesure
le jeu entre la moule et son support et commence le graissage. Toutefois ces opérations à
la fois longues et importantes, pourront se faire bien avant l’arrêt de la ligne. Par exemple,
le chef d’équipe peut ne pas valider une moule et par la suite on perdra beaucoup de temps
à la déplacer et la changer par une autre bonne. Ceci suppose qu’il y a déjà une qui est
disponible, chose qui n’est pas souvent sûre. Par conséquent ces tâches de vérification des
moules de LW et celle du déplacement vers les étagères deux fois devront être
externalisées, et permettront ainsi de gagner 19 mn 20 s sur le temps de changement de
série.
Phase 3 : Convertir
Il s’agit lors de cette étape d’agir sur les opérations internes pour les transformer en
opérations externes lorsque toutes les opérations externes sont réalisées en temps masqué.
Il devient indispensable pour continuer à progresser, de convertir certaines opérations
internes en opérations externes. L'objectif est de réduire au maximum le nombre
d'opérations internes, qui pour mémoire, entraînent l'arrêt de la production.
Dans notre cas, après avoir externalisé l’opération d’acceptation des moules, il convient
de chercher maintenant des opérations internes pouvant se faire pendant que la ligne est
en marche. Dès lors nous avons trouvé qu’il est plus raisonnable d’avoir la nouvelle moule
à insérer déjà introduite sur une table de changement [Annexe 2.4]. Ceci va diminuer les
déplacements vers les étagères afin de changer la moule. Par conséquent cette solution
générera un gain de 3 mn 20 s.
Phase 4 : Réduire
Cette étape consiste à trouver des solutions pour rationaliser et optimiser le temps de
changement de l’outil. Elle recherche des gains de temps aussi bien au niveau des
opérations internes, qu'au niveau des opérations externes.
Afin de réussir cette dernière étape, il faut prendre en considération les qualifications
et le nombre d’opérateurs. Le travail en parallèle, dit aussi le travail à plusieurs, permet
de fixer un nombre d’opérateurs optimal pouvant réaliser le changement dans les
meilleures conditions et en une durée minimale, ceci a pour effet de réduire les
déplacements inutiles. Ainsi, une opération demandant plusieurs minutes à un seul
homme, peut être réalisée en une durée inférieure si on double les hommes.
Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers d’amélioration
Page | 103
Conclusion
Dans ce dernier chapitre, on a présenté les différentes solutions appliquées pendant la
phase de la mise en œuvre afin minimiser les défauts d’aspect, notre principal sujet.
D’abord, on a commencé par la mise en œuvre des actions liées aux défauts issus de la
cabine de peinture. Puis, on a affiché des consignes et standards pour minimiser les
défauts des bavures et le manque de matière, sur les plaquettes dans la zone moulage LW,
et sensibiliser les opérateurs de l’importance de l’autocontrôle. En outre, l’application des
solutions d’amélioration, pour les étuves et la rainureuse, a minimisé les défauts des
fissures et de rainurage. Ensuite, un grand travail a été exercé pour faciliter la
manutention, renforcer l’aspiration et minimiser l’arrachement des plaquettes. Dans le
même cadre, Le déploiement du chantier « 5S » a participé à l’amélioration des conditions
de travail et la motivation des opérateurs via un espace de travail propre et sécurisé.
Enfin, pour minimiser le temps de changement de série, on a réalisé un chantier SMED
sur l’opération de changement des moules. Cette action a mené à des résultats
quantitatifs réduisant le temps de changement de 32%.
Conclusion générale
Page | 104
Conclusion générale
Ce projet, effectué au sein de SIPROF avait pour objectif l’amélioration des
performances de la ligne plaquettes selon la démarche du LEAN Manufacturing. Il
s’inscrit ainsi dans le cadre de la stratégie de l’entreprise à réussir sa transformation
LEAN initiée par INMAA.
Dans le premier chapitre, nous avons présenté SIPROF, le contexte et les objectifs du
projet. Par la suite, nous avons enchaîné par une étude bibliographique des outils
méthodologiques utilisés.
Dans le second chapitre, nous avons fait une collecte de données liées au TRS de la
ligne, à la productivité, aux pourcentages des rebuts et reprise et à l’analyse des
déplacements, afin de diagnostiquer notre système.
À travers le troisième chapitre, nous avons détaillé les ateliers de vision qui nous ont
permis de recenser les causes racines et proposer des leviers d’amélioration. Alors nous
avons commencé par présenter la synthèse de la vision. Puis nous avons fait une formation
concernant la méthode de résolution des problèmes et commencé les revues de
performance. Enfin, nous avons élaboré notre plan d’actions.
Le dernier chapitre a détaillé le déploiement des chantiers d’amélioration. Le premier
a concerné la mise en place des actions destinées à diminuer les défauts de peinture, le
deuxième a été concentré sur l’élimination des bavures et du manque de matière sur les
plaquettes. Le troisième a mis en place la majorité des actions de manutention et
aspiration. Le quatrième a déployé des efforts pour l’application des 5S et de la SMED.
Ces améliorations ont permis non seulement de ranger les outils et les pièces de rechange
et identifier les emplacements des objets et des zones, mais aussi à motiver les opérateurs
et à améliorer leurs conditions de travail. De leur côté, l’application des modes opératoires
réalisés sur le terrain éliminera la variabilité dans les manières de réaliser les opérations
et aussi assurera le bon déroulement des actions.
Les résultats de ce projet en cours, ont permis ainsi d’atteindre les objectifs du cahier
de charge et ceci s’est concrétisé comme suit :
Une ligne bien organisée, zones identifiées, conditions de travail sécurisées ;
Opérateurs motivés et engagés ;
Conclusion générale
Page | 105
Une diminution du taux de reprises de 30% après la mise en place des actions
d’amélioration ;
Des modes opératoires réalisés sur les différentes opérations de la ligne ;
L’application du SMED a permis de réduire le temps de changement des moules
de 32%.
Et comme conditions pour la réussite du projet, il est nécessaire de continuer le travail
sur le plan de la mise en œuvre et estimer ses gains. Par ailleurs, les services production
et chaudronnerie doivent continuer la réalisation des actions définies. De même le service
qualité doit poursuivre son plan d’action et pérenniser les actions réalisées visant à
diminuer les non-conformités des défauts d’aspect. Aussi, le service maintenance doit
appliquer des plans préventifs sur tous les postes de la ligne. De plus, il est nécessaire de
former les opérateurs sur l’amélioration continue et modes opératoires.
Bibliographies
Page | 106
Bibliographies
A.COURTOIS, M.PILLET et C.M. BONNEFOUS : « Gestion de production »,
Editions d’Organisation, 4èmeédition 2003.
C. HOHMAN : « Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants »,
Eyrolles, 2005.
K. ISHIKAWA : « La Gestion de la qualité », Dunod, 2007.
C.ROUSSEAU : « Le Lean Manufacturing », 2013.
S. SHINGO : « Le système SMED », Editions d'Organisation, Paris, 1987.
J.WOMACK et D.JONES : «Système Lean : Penser l'entreprise au plus juste»,
Pearson, 2ème édition, 2012.
AFNOR, Norme AFNOR NF X50-310.
INMAA, « Diagnostic », module 1, INMAA, 2014.
INMAA, « Vision et gestion de performance », module 2, INMAA, 2014.
INMAA, « Mise en œuvre », module 3, INMAA, 2014.
http://leleanmanufacturing.com/ , Dernier Accès le 09/04/2014.
http : //siprof.ma, Dernier Accès le 10/05/2014.