rapport spl

M E M O I R E P O U R L ’ A C C E S A U G R A D E

D ’ I N G E N I E U R E N C H E F S U R L E T H E M E :

D I A G N O S T I C T E R R I T O R I A L E T

I D E N T I F I C A T I O N D E P R O J E T S D E S P L :

C A S D U T E R R I T O I R E D E M O H A M M E D I A

Par Mohammed Azrou l27 Novembre 2006

Royaume du Maroc

Ministère de l’Industrie, du Commerceet de la Mise à Niveau de l’EconomieDélégation Préfectorale du Commerce

et de l’Industrie de Mohammedia

Diagnost ic Terr itor ial et Ident if icat ion de Projets de SPL : Cas du Terr itoire de Mohammedia

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Azroul Mohammed Novembre 2006

SOMMAIRE

Introduction : ..................................................................................................................................... 4

Première partie : Les SPL, outils de développement territorial ........................................................ 5

I- Le concept des SPL : Genèse et Historique ........................................................................... 5

II- Etat des lieux au niveau international .................................................................................... 8

II-1- Districts italiens .......................................................................................................................................8II-2- SPL français ............................................................................................................................................15II-3- Clusters indiens .....................................................................................................................................21

III- Etat des lieux au niveau national .......................................................................................... 24

Deuxième partie : Identification de projets de SPL dans le secteur industriel de Mohammedia.. 28

I- Typologie du secteur industriel de Mohammedia................................................................ 28

II- Diagnostic territorial ..............................................................................................................31

II-1- Champ d’action et agglomérations d’entreprises ........................................................................31II-2- Méthodologie .........................................................................................................................................32II-3- Restitution des résultats ......................................................................................................................32II-4- Paramétrage des projets de SPL identifiés ....................................................................................38

III- Recommandations ................................................................................................................ 40

Conclusion ....................................................................................................................................... 42

Bibliographie ................................................................................................................................... 43

Annexes............................................................................................................................................ 44

Glossaire........................................................................................................................................... 62

Abréviations ..................................................................................................................................... 64


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"Lorsque une industrie à choisi une localité, elle a des chances d'y rester longtemps, tant sont grands les avantages que présente pour des gens adonnés à la même industrie, le fait d'être près les uns des autres"

Alfred Marshall, 1890


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Introduction :

A l’heure de la globalisation des échanges et de la mondialisation des marchés, les pays développés, et même ceux en voie de développement, ont compris que la création d'emplois, la compétitivité et la croissance de leur économie ne pouvaient être portées uniquement par les grandes entreprises globalisées, mais que les PME/PMI, mise en réseau et bien ancrées à leur territoire, sont porteuses d’une croissance durable et peuvent assurer à leurs pays un avantage concurrentiel non négligeable ; Districts italiens, SPL français, Clusters indiens sont autant d’exemples réussies qui montrent la pertinence de cette approche.

Au Maroc, les PME/PMI, qui constitue une large frange du secteur industriel (plus de 90%des entreprises), sont confrontées à des problèmes spécifiques incombant à l'insuffisance de leur taille critique et qui concernent des aspects liés à la difficulté d’accès au financement, au manque de visibilité, de gestion stratégique des compétences et d’innovation, ainsi qu'à la difficulté d'accès à certains marchés de taille importante, etc.

Partant de ce constat, le concept SPL constitue indubitablement une des solutions les mieux indiquées pour promouvoir et développer notre tissu productif et booster nos PME/PMI en leur permettant de dépasser leurs points faibles et de capitaliser sur leurs points forts.

De ce fait, la présente étude, qui s’inscrit dans le cadre de la préparation du mémoire pour l’accès au grade d’ingénieur en chef, ambitionne de jeter la lumière sur un aspect d’actualité brûlante, en l’occurrence, le développement territorial à travers la mise en réseau des PME/PMI au sein de Systèmes Productifs Localisés et les retombées positives en terme de synergies et d'externalités découlant d’un tel concept pour atteindre une croissance durable et juste.

Ainsi, cette étude focalisera exclusivement sur le territoire de la Préfecture de Mohammedia et s’attellera à présenter dans un premier temps le paradigme du développement endogène à travers la logique des SPL et Clusters, la genèse de ce concept, les expériences internationales les plus pertinentes en la matière, notamment française, italienne et indienne, ainsi qu’un état des lieux au niveau national.

En outre, il sera procédé à la restitution des résultats du diagnostic territorial qui a concerné le secteur industriel de Mohammedia, dont l'objectif est de repérer les agglomérations d’entreprises opérant dans la même filière et qui présentent une certaine masse critique en terme de nombres de sociétés, d’emplois crées et de productions réalisées.

Un échantillon représentatif d'entreprises des agglomérations identifiées a été enquêté dans le but de les catégoriser, à travers le défilement de la grille de lecture du professeur G. Garofolidéroulant le concept de SPL, afin d'appréhender dans quelle mesure elles s'apparentent peu ou prou à ce concept et de formuler, le cas échéant, des recommandations pour renforcer la complémentarité et la coopération interentreprises ainsi que l'ancrage des entreprises à leur territoire.


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Première partie : Les SPL, outils de développement territorial

I- Le concept des SPL : Genèse et Historique

Avec l'acharnement de la concurrence au niveau international, il est devenu primordial, voire capital, pour les Gouvernements de faire preuve de plus d'imagination dans la conception deleurs politiques publiques de développement économique afin d'améliorer substantiellement la compétitivité de leurs entreprises et particulièrement les PME/PMI ; l'ère de la compétitivité par le bas, basée uniquement sur une différenciation par les prix, est bien révolue et cèdedésormais la place à une compétitivité par le haut impliquant des stratégies s'appuyant sur la qualité, l'innovation et les externalités positives des territoires.

Ce dilemme et cette dualité entre le global et le local sont bien illustrés par les propos du Professeur Claude Courlet, Président de l'Université Pierre Mendès (Grenoble) et grand spécialiste français du développement endogène: "le Global s'impose et le Local nous saute à la figure(…)". De ce fait, il est question d'insérer les territoires dans l'économie mondiale : "Penser Globalement et Agir Localement" s'accorde à dire les Economistes.

Entre les années 1950 et 1970, on était dans un schéma de développement piloté de l'intérieur et la croissance économique était portée par le triptyque : Ressources naturelles, Entreprises et Marchés domestiques. Par la suite, on est passé au modèle dedéveloppement conduit de l'extérieur qui s'appuie sur les investissements extérieurs,notamment, les délocalisations de multinationales.

Depuis 1980, la doctrine économique contemporaine est unanime quant à la pertinence du paradigme du développement territorial, qui redécouvre le rôle assigné au Territoire et le place au centre de toute stratégie de développement économique ; cette démarche repose essentiellement sur la capacité des acteurs locaux, tant privés que publics, à mobiliser les ressources propres de leur territoire autour d'un projet fédérateur afin d'améliorer la compétitivité de leur tissu économique et favoriser son essor.

Les formes de concentration industrielle, observées jusque-là dans différents pays et répondant selon les cas aux qualificatifs SPL, Clusters, Districts, Pôle de compétitivité, etc., sont autant de leviers qu'un territoire peut actionner pour asseoir et construire sa propre stratégie de développement économique.

Ces modèles d'organisation industrielle, largement en vogue ces derniers temps, ne sont pas des concepts économiques nouveaux étant donné que leur origine remonte à la nuit des temps et précisément à l'ère de la proto-industrie١ au 17ème siècle ; le célèbre économiste anglais Alfred Marshall avait déjà identifié au 19ème siècle des concentrations industrielles en France (Lyon pour la soie et Roubaix pour la laine), au Royaume Uni (Sheffield et Birmingham pour l'acier) et en Allemagne (Solingen pour l'acier) qu'il appela "Districts industriels"٢.

١ Voir Glossaire

٢ La question des SPL (Local is Beautiful), Nathalie Mudard-Franssen, 2001


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A ce titre, il y a lieu de préciser que les notions de SPL, Districts industriels et Clusters, quoiqu'elles aient en commun un éventail de similitudes, ne renvoient pas identiquement au même concept.

Néanmoins, ils ont en commun les éléments suivants :

Existence d’une agglomération productive de PME/PMI au sein d’un territoire ; Spécialisation autour d’une activité ou d’un métier ; Proximité géographique des entreprises ; Concurrence, Coopération et Complémentarité entre les entreprises ; Structure d'animation.

Selon la définition de l'ONUDI٣, les Systèmes Productifs Localisés sont des concentrations sectorielles et géographiques d'entreprises qui produisent et commercialisent une gamme de produits interdépendants ou complémentaires et qui font donc face aux mêmes défis et ont les mêmes opportunités. Ces concentrations peuvent donner lieu à des économies externes,du fait de l'émergence de fournisseurs spécialisés dans certaines matières premières et pièces ou de la constitution d'une réserve de compétence sectorielle, et elles peuvent favoriser la mise en place de services spécialisés dans les domaines techniques et financiers et en matière de gestion.

٣ Développement des SPL et des réseaux de PME, ONUDI, 2002


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Représentation schématique d'un SPL٤

٤ Source : www.quebecadvantage.com

Entreprises

Firmes de capital

Incubateurs d'entreprisesCentres de

formation

Cabinets d'expert conseil

Entreprises de technologie,Equipements, intrants

Milieu Gouvernement Entreprises de services

Marché domestique

Marchés mondiaux

Main d'oeuvre

Connaissance

Technologie

Qualité du milieu de la vie

Culture scientifique,Technologique etEntrepreneuriale

Cohésion sociale

Réglementation Aides financières

Crédits

d'impôts

Infrastructure de transport

Infrastructure de télécommunication

Centres de RD et de transfert de technologie


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Le Professeur Gioacchino Garofolie, Economiste italien de renommée internationale et spécialiste chevronné du développement endogène, a proposé, dans son ouvrage paru en 1983 "Industrializione diffusa in Lombardia", une typologie des agglomérations productives, basée sur le degré de complexité de leur organisation et l'intensité de la coopération et de la complémentarité interentreprises, qui va des simples Aires de spécialisation productive(cohabitation géographique d'entreprises opérant dans la même filière) aux Aires-systèmes (à l'image des districts industriels italiens) en passant par les SPL (selon le modèle français).

Principales caractéristiques

Aires de spécialisation Systèmes productifs localisés

Aires-systèmes

Structure de la production

Mono-culturelle Mono-culturelle Diversifiée

Degré d'intégration productive

Entreprises concurrentes avec faible interdépendance

Intégration intra sectorielle (horizontale)

Intégration intra et intersectorielle(horizontal/vertical)

Origine des entrepreneurs

Externe (décentralisation productive)

Interne/externe Interne

Histoire Formation récente Formation ancienne Formation ancienneFacteurs de localisation Flexibilité et faible coût

de la main-d'œuvreFlexibilité et faible coûtde la main-d'œuvre

Professionnalité ambiante

Professionnalité ambianteSystème de relation interentreprises

Type de développement Extensif (accroissement de l'emploi)

Extensif (accroissement de l'emploi)

Intensif (réduction de l'emploi, automatisation, innovation technologique très poussée)

Relations entre le système productif et la formation sociale locale

Faibles Fortes Très fortes

Source : "Industrializione diffusa in Lombardia", Gioacchino Garofolie, 1983

II- Etat des lieux au niveau international

Afin d’appréhender les retombées et les impacts positifs de toutes démarches structurées de mise en réseau des PME/PMI au sein d’un territoire donné, il nous a paru utile de zoomer sur certaines expériences riches en enseignements de pays étrangers, en l’occurrence, les Districts industriels de l'Italie, les SPL de la France et les Clusters de l’Inde.

Le dynamisme de l'économie de ces pays n'est pas à démonter et est dû en grande partie à leurs PME/PMI qui, par des politiques publiques de renforcement des synergies, de la coopération et de la complémentarité interentreprises, ont su tirer profit des opportunités offertes par la mondialisation et la globalisation des échanges à travers l'accroissement de leurs exportations et se sont ainsi vus tailler une place de choix dans le commerce mondial.

II-1- Districts italiens

Avant d’exposer les éléments qui ont été à l’origine de l’émergence des Districts industriels italiens, il serait judicieux de définir d’abord ce concept qui a été traité en abondance dans lalittérature économique vu le succès qu’il a connu et qu’il continue de connaître en Italie et dans d’autres pays à travers le monde.


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Les Districts italiens sont définis comme étant « une concentration locale d’entreprises de dimension et, en général, de spécialisations comparables et ils constituent autant de foyers de PME qui sont étroitement liées par un processus de production, mais aussi par la mise en commun d’activités, en amont (recherche, formation professionnelle, innovation) comme en aval (logistique et transport, mission export, salons, financements) »٥ ; les entreprises ainsi mis en réseau, au demeurant bien ancrées à leur territoire٦ dont elles bénéficient de ses externalités positives٧, arrivent à surmonter lesproblèmes découlant de leur faible masse critique en se spécialisant chacune dans une phase de la production ; la coopération et la complémentarité sont donc les maîtres mots desDistricts industriels.

Néanmoins, ils sont plus qu’un réseau structuré d’entreprises٨ à plus d’un titre :

la coopération entre les entreprises du même district s’exerce de manière horizontale et verticale ;

les entreprises agissent en tant que partie d’un ensemble et non individuellement ; les entreprises se mettent en synergie pour des aspects qui touchent la formation,

l’innovation, l’échange d’outils, le prêt de pièces détachées, la tenue de la comptabilitéet des fiches de paie, etc.

Les Districts industriels ont émergé dans le nord et le centre de l’Italie durant la fin des années 60 et le début des années 70, principalement dans les secteurs traditionnelles (textile et habillement, chaussure, mobilier, joaillerie, céramique, maroquinerie, robinetterie, etc.),comme conséquence à la crise de l’agriculture et aux mouvements sociaux qu’a connu le payssuite au rejet par les organisations syndicales du modèle taylorien d’organisation du travail٩; lepatronat des grandes entreprises, dépassé par les évènements, a dû repenser sa stratégie productive et basculer vers ce qui était appelé dans le temps « decetramento produttivo »١٠

(décentralisation productive).

Ainsi, une partie de la production était confiée aux ouvriers et techniciens incités à s’installer à leur propre compte par leurs entreprises et qui ont par la suite développé leur propre marché d’une manière autonome.

D’emblée, on peut affirmer que les Districts industriels ont vu le jour d’une façon spontané sans aides ou programmes d’accompagnement du Gouvernement et sont une pure émanation de conditions socioéconomiques ayant prévalues à une certaine époque. ٥ René Ghesquière, Conseiller économique et commercial, Chef des services de l’expansion économique en Italie

٦ On parle ici de territoire fonctionnel ou vécu et non administratif

٧ Voir définition dans le Glossaire

٨ Sergio Arzeni, Directeur du Programme « Local Economic and Employment Development » (LEED) à l’OCDE

٩ Voir définition dans le Glossaire

١٠ Ce concept a été introduit par Brusco en 1982


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Parmi ces conditions, on peut citer la culture entrepreneuriale de la population eu égard ses traditions artisanales d’antan et le degré de civisme dont a faire montre les syndicats qui ont adhéré à la politique d’externalisation des grandes entreprises en encourageant leurs adhérents à se convertir en sous-traitants sans oublier le choix stratégique du pouvoir centrale d’empêcher l’essor de la grande distribution réputée freiner le développement des PME/PMI.

En Italie, il n’existe pas d’entités juridiques ou administratives qui s’occupent de façon institutionnelle des districts industriels et ce n’est qu’une fois que ces derniers ont été affirmés que des agences locales de développement ont été créées dans quelques régions seulement.

L’Institut National de Statistique (ISTAT) a recensé 200 Districts industriels touchant des secteurs variés tels que le textile et l’habillement, la mécanique, les chaussures, la bijouterie, les biens d’équipement, etc. ; ces Districts ont un poids important dans l’économie italienne : 2 200 000 d’actifs représentant plus de 42% de l’emploi manufacturier total de l’Italie.

Les Districts industriels spécialisés dans les activités caractéristiques de l’Italie, appelés communément « produits Made in Italy », regroupent 90 000 entreprises principalement des PME/PMI, employant 700 000 actifs et réalisant un chiffre d’affaires de 80 milliards de dollars dont 45% à l’export ; les produits des Districts industriels connaissent un engouement mondial et ont bénéficié d’un effet de mode essentiellement dans les pays industrialisés dont les consommateurs apprécient le design, la personnalisation et l’identité à un patrimoine.

Le tableau ci-dessous montre clairement le poids des produits des Districts italiens dans le commerce mondial :

Parts des Districts italiens dans l’export mondial de certains produits Made in Italy١١

Produit District Part%Carreaux et céramiques Sassuolo 39.2Tissus de soie Côme 25.9Tissus de laine Prato 19.6Lunettes Belluno 17.6Tissus de laine Biella 14Bijouterie Vicence 14Pierres ornementales, marbre Carrare 13Bijouterie Arezzo 13Pierres ornementales, marbre Vérone 10.1Cuirs tannées Arzignano 10Meubles et cuisines Alto Livenza 7.7Divans et chaises Santeramo Altamura 7.2Divans et chaises Magnago 6.9Cuirs Santa Croce 6Chaussures Fermo, Civitanova 6Robinetterie, vannes Novare, Vercelli 5.5Meubles et cuisines Brianza 4.8Casseroles et couverts Lumezzane 4.1Robinetterie, vannes Lumezzane 3.8Meubles et cuisines Pesaro 3.2

١١ Source : M. Fortis, Montedison, Université Catholique de Milan


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Il apparaît clairement que de petites localités telles que Sassuolo ou Côme, mal connues sur le plan géographique, sont en faite les capitales mondiales respectivement des carreaux/céramiques et des tissus de soie avec 40% et 26% du marché mondial de ces produits.

La ventilation sectorielle des Districts industriels montre une spécialisation accentuée des PME/PMI italiennes dans des activités traditionnelles supposées fleurir dans les pays en développement à faible coût de production (main d’œuvre bon marché), ce qui montre que l’Italie par ses Districts a pu surmonter cette difficulté et se tailler une part importante dans le marché mondial dans ces secteurs.

Ventilation sectorielle des Districts industriels italiens١٢

Secteur d’activité Nombre de DI

Poids en %

Nombre d’unités industrielles des DI

Poids en %

Nombre d’emplois industriels des DI

Poids en %

Textile et habillement 45 28.8 63 954 30.1 537 435 27.9Mécanique 38 24.4 56 816 26.7 587 320 30.5Biens domestiques 32 20.5 42 287 19.9 382 332 19.8Peaux, cuirs et chaussures 20 12.8 23 441 11 186 680 9.7Aliments 7 4.5 3 781 1.8 33 304 1.7Bijouterie et instruments de musique

6 3.8 13 010 6.1 116 950 6.1

Articles en papier et imprimerie

4 2.6 4 342 2 35 996 1.9

Produits en caoutchouc et plastique

4 2.6 4 779 2.2 48 585 2.5

Total 156 100 212 410 100 1 928 602 100

Ventilation sectorielle des Districts industriels italiens

28%

24%

21%

13%4%

4%3%3%

Textile et habillement Mécanique

Biens domestiques Peaux, cuirs et chaussures

Aliments Bijouterie et instruments de musique

Articles en papier et imprimerie Produits en caoutchouc et plastique

١٢ Recensement de l’année 2001 effectué par l’ISTAT


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Unités industrielles par catégorie de Districts

30%

27%

20%

11%6% 2%

2%2%

Textile et habillement Mécanique


Bijouterie et instruments de musique Produits en caoutchouc et plastique

Articles en papier et imprimerie Aliments

Emplois industriels par catégorie de Districts

29%

28%20%

10%6%

2%2%3%

Mécanique Textile et habillement


Bijouterie et instruments de musique Produits en caoutchouc et plastique

Articles en papier et imprimerie Aliments


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Le succès des Districts industriels est dû au climat serein qui règne entre les entreprisesmembres mixant concurrence, complémentarité et coopération, mais une concurrence tirée vers le haut basée sur une politique de différenciation par l’innovation et la qualité non par une réduction des prix (concurrence par le bas) ce qui a pour effet de stimuler l’innovation et d’améliorer la qualité des produits ; d’autres points forts sont à mettre au crédit des Districts industriels, notamment leur style de management communautaire et leur bonne connaissance de la demande ainsi que le savoir-faire dans le domaine manufacturier cumulé au fil des ans.

Cependant, le Gouvernement italien a constaté que les entreprises des Districts italiens,quoique dynamiques en matière d’innovation, investissement faiblement, du fait notamment de la petitesse de leur taille, dans la Recherche et Développement ; afin de pallier cette insuffisance, le gouvernement italien a mis en place à la fin de 2002 une nouvelle stratégie visant l’émergence de Districts industriels à forte teneur technologique, baptisés Districts technologiques.

Six Districts technologiques ont ainsi été labellisés dans six régions١٣ :

Turin et la technologie sans fils ; La Vénétie et les nanotechnologies ; Catane et l’Etna Valley (micro et nanosystèmes) ; Naples (matériaux et polymères) ; La Lombardie et les biotechnologies ; Bologne et la mécanique avancée.

١٣ Dossier spécial sur les pôles de compétitivité, le journal les Echos version électronique, 2005


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Répartition territoriale des Districts industriels italiens


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II-2- SPL français

L’expérience française est toute aussi riche que celle italienne avec quelques particularités qui lui sont propres et qui trouvent leur explication dans les différences historiques et culturelles entre les deux pays ; cette expérience est d'autant plus intéressante qu'il y a plusieurs similitudes entre les contextes français et marocain.

La France, quoique un pays industrialisé par excellence à forte tradition industrielle, elle nes'est intéressée que récemment au développement local, notamment les questions de mise en réseau des PME/PMI, en tant que levier d'amélioration de sa compétitivité et de création d'emplois. A l'exception de quelques agglomérations productives bien connues telles que le Choletais (textile et habillement) ou Oyonnax (plasturgie), les SPL n'étaient pas connus et encore moins localisés.

Ce n'est qu'en 1996 qu'un groupe de travail composé d'imminents spécialistes du développement endogène s'est réuni au Commissariat du Plan à la demande du Ministre de l'Aménagement du Territoire sous le thème "Systèmes productifs, emplois et territoires" dans l'objectif de dégager les "politique publiques spécifiques à mettre en place pour contribuer à la structuration et à la pérennisation des systèmes productifs sur le territoire français"١٤.

Le vrai démarrage de la politique française de développement local a eu lieu en décembre 1997 lorsque le Comité Interministériel d'Aménagement et de Développement du Territoire (CIADT) a retenu le principe du lancement d'un appel à projet pour pérenniser les SPL qui existent déjà et en favoriser la création d'autres. Le premier appel à projet a été lancé en 1998 et le deuxième en 1999, ce qui a permis de retenir 96 projets répartis sur l'ensemble du territoire français, dont la moitié étaient des SPL existants et l'autre moitié des SPL nouvellement créés.

Les SPL peuvent être définies comme étant « une organisation productive particulière localisée sur un territoire correspondant généralement à un bassin d’emploi. Cette organisation fonctionne comme un réseau d’interdépendances constituées d’unités productives ayant des activités similaires ou complémentaires qui se divisent le travail (entreprises de production ou de services, centres de recherche, organisme de formation, centre de transfert et de veille technologique, etc.) ».١٥

١٤ SPL et Pôles de Compétitivité, Paulette Pommier, septembre 2004

١٥ Source : Les systèmes productifs locaux, DIACT (ex DATAR), La Documentation française, Paris 2002


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Un SPL١٦ s'identifie à partir de cinq éléments :

L'existence d'une concentration de PME ; L'appartenance des PME à un secteur, à un couple produit/marché ; L'existence de relations interentreprises fortes ; L'accès à un ensemble de services marchands et non marchands afin que les

entreprises acquièrent un avantage à être dans le système ; L'idée d'une culture commune.

Les derniers rapports de la DIACT font état de 103 SPL industriels fédérant plus de 30 000 établissements productifs et assurant plus de 650 000 emplois.

Certains SPL français sont très dynamiques et sont présents sur le marché international ; le SPL vallée de la Bresle (63 entreprises/7000 emplois) spécialisé dans le flaconnage verrier et dont la genèse remonte au moyen âge assure 80% de la production mondiale en flacons de parfum ; le SPL de la coutellerie Thiernoise (100 entreprises/3500 emplois) constitue une véritable vitrine de la coutellerie française très réputée sur le plan international ; le SPL Lunetiers du Jura (40 entreprises/3500 emplois) spécialisé dans les articles de lunetterie et qui a vu le jour il y a plus de 200 ans dans une petite localité de 8000 habitants appelée Morez à proximité de la frontière Suisse occupe la sixième place dans le palmarès des producteurs mondiaux de lunettes.

Ci-après quelques exemples intéressants de SPL français :

District industriel de la vallée de l'Arve (800 entreprises/20 000 emplois) : Comme son nom le laisse deviner, ce District s'apparente à ceux de l'Italie eu égard les conditions socioéconomiques qui ont été à l'origine de sa création. Ce District qui est spécialisé dans le décolletage et la mécanique de précision remonte au 19ème siècle et compte de ce fait parmi les premiers SPL qui ont vu le jour en France ; il représente plus de 60% des emplois industriels de cette branche d'activité en France ;

SPL Textile Habillement de Roanne (400 entreprises/6500 emplois) : Cet SPL,spécialisé dans les articles de textile et d'habillement, représente plus de 10% des emplois industriels de cette branche d'activité en France et il est membre du réseau ACT (association des cités textiles européennes) ;

SPL Pôle Enfant Choletais (80 entreprises/10 000 emplois) : Cet SPL, spécialisé dans les articles pour enfant, est né d'une initiative de la Chambre de Commerce et d'Industrie en 1997 qui accompagnait un groupement d'entreprises dans la veille marketing et la stratégie. L'appel à projet de la DIACT en 1998 a permis de raffermir les liens entre ces entreprises et de créer ainsi une nouvelle dynamique au sein de cet SPL qui ambitionne actuellement de devenir la référence enfant sur le plan international ;

١٦ Glossaire, Alain Marciano, janvier 2005


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SPL Plasturgie d'Oyonnax (100 entreprises/12 000 emplois) : A l'origine de la création de cet SPL, spécialisé dans la plasturgie et où la coopération interentreprises existe depuis de longue date, l'organisme patronal Plasturgie Rhône-Alpes ; le centre de recherche de plasturgie installé dans la région a largement contribué à l'épanouissement de cet SPL, qui représente 7% des emplois industriels de la branche d'activité de la plasturgie en France ;

SPL Filière Métallurgique Vimeu (300 entreprises/9000 emplois) : C'est au 17ème siècle que la culture du travail du métal a vu le jour dans la localité du Vimeu initiée par les espagnols ; actuellement cet SPL, spécialisé dans la robinetterie et la métallurgie légère, représente 9% des emplois industriels dans cette branche d'activité en France.

Ventilation sectorielle des SPL industriels français١٧

Secteur d’activité Nombre de SPL

Poids en %

Nombre d’unités industrielles des SPL

Poids en %

Nombre d’emplois industriels des SPL

Poids en %

Mécanique et Métallurgie 36 34,95 7138 23,73 366745 55,66Textile, Habillement et Cuir 12 11,65 1649 5,48 47100 7,15Chimie et Parachimie 24 23,30 3761 12,50 92200 13,99Agroalimentaire 12 11,65 4122 13,70 26644 4,04Electricité et Electronique 9 8,74 12917 42,94 79890 12,12Produits de la mer 3 2,91 128 0,43 15800 2,40Vannerie 1 0,97 60 0,20 100 0,02Environnement 2 1,94 80 0,27 800 0,12Technologies Médicales 3 2,91 210 0,70 29500 4,48Bijouterie, Joaillerie et Orfèvrerie

1 0,97 14 0,05 130 0,02

Total 103 100,00 30079 100,00 658909 100,00

١٧ Source : Annuaire des SPL (édition 2006), DIACT (ex DATAR)


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Ventilation sectorielle des SPL français

34%23%

12%

12% 9%

3%

2%

1%

1%

3%

Mécanique et Métallurgique Chimie et Parachimie

Textile, Habillement et Cuir Agroalimentaire

Electrique et Electronique Produits de la mer

Technologies Médicales Environnement

Vannerie Bijouterie, Joaillerie et Orfèvrerie

Unités industrielles par catégorie de SPL

43%24%

14%13%

1%5%0%

0%

0%

0%

Electrique et Electronique Mécanique et Métallurgique

Agroalimentaire Chimie et Parachimie

Textile, Habillement et Cuir Technologies Médicales

Produits de la mer Environnement

Vannerie Bijouterie, Joaillerie et Orfèvrerie


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Emplois industriels par catégorie de SPL

57%

14%12%

7%

4%

0% 0%0%

4%2%

Mécanique et Métallurgique Chimie et Parachimie

Electrique et Electronique Textile, Habillement et Cuir

Technologies Médicales Agroalimentaire

Produits de la mer Environnement

Bijouterie, Joaillerie et Orfèvrerie Vannerie

Répartition territoriale des SPL français


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A l'instar des Districts italiens, le Gouvernement français, s'apercevant que la majorité de ses SPL accusait un net déficit en matière de recherche et développement, a dû repenser sapolitique de développement local en lançant en 2002, à l'initiative de la DIACT (ex DATAR),une nouvelle approche basée sur la mise en place de pôles de compétitivité performants capables de stimuler l'innovation et accroître la compétitivité des entreprises françaises.

Un pôle de compétitivité peut être défini١٨ comme étant "une combinaison, sur un espace géographique donné, d'entreprises, de centres de formation et d'unités de recherche publiques ou privées engagés dans une synergie autour de projets communs au caractère innovant. Ce partenariat s'organise autour d'un marché et d'un domaine technologique et scientifique qui lui est attaché, et doit rechercher une masse critique pour atteindre une compétitivité et une visibilité internationale".

Ainsi, deux appels à projets ont été lancés en décembre 2005 et mars 2006 dans le but delabelliser les pôles de compétitivité régionaux dont le rôle principal est d'assurer un maillage étroit entre les mondes de la recherche, de la formation et des entreprises autour de projets de coopération technologique et auxquels les SPL sont parties prenantes ; les pôles labellisés bénéficient d'un soutien financier et technique de l'Etat.

Sur 105 projets déposés, le Comité Interministériel à l'Aménagement et à la Compétitivité des Territoires (CIACT) a labellisé 66 pôles de compétitivité dont 6 pôles mondiaux et 10 pôles à vocation mondiale ; les pôles retenus, qui sont répartis de façon homogène sur l'ensemble du territoire français, brassent des secteurs de pointe tels que :

L'Aéronautique, l'Espace et les Systèmes Embarqués ; La Microélectronique et les NTIC ; Le Transport Ferroviaire ; Les Textiles Techniques et Fonctionnels ; Les Biotechnologies ; La Nanotechnologie ; Les Véhicules du futur ; Les Vaccins ; Les Matériaux Innovants et Produits Intelligents, etc.

Actuellement, un troisième appel à projet est lancé, avec comme date limite de dépôt des dossiers le 15 décembre 2006, ouvert aux projets de recherche et développement collaboratifs, labellisés par un pôle de compétitivité, impliquant plusieurs entreprises et au moins un laboratoire ou centre de recherche.

١٨ Source : Site Web de la DIACT (ex DATAR) : www.diact.gouv.fr


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II-3- Clusters indiens

L'expérience indienne relative aux Clusters est intéressante à plus d'un titre et mérite d'être mise en avant vu les performances remarquables enregistrées par l'économie indienne au cours de la dernière décade et dont la cause principale revient au dynamisme de ses PME/PMI auxquelles le Gouvernement indien accorde une attention particulière.En effet, c'est en 1991 lors de la réforme économique enclenchée par l'Inde qu'un programme de développement des Clusters (CDP)١٩ a été mis en place dans l'objectif de donner un coup de fouet à son tissu de PME/PMI qui avait un grand besoin d'infrastructure et d'appui en terme de technologie, d'innovation et de marketing.

Ainsi, le gouvernement central a pris l'initiative de mettre en place certains clusters pour passer le flambeau ensuite aux gouvernements locaux qui ont pris le relais.

Le mot Cluster est un vocable anglais qui signifie groupe de plantes qui fleurissent les unes à côté des autres ; dans le contexte de cette étude, le Cluster peut être défini comme étant un "groupe d'entreprises et d'institutions partageant un même domaine de compétence, proches géographiquement, reliées entre elles et complémentaires٢٠".

La Harvard Business School définit le Cluster comme "une concentration géographique de groupes d'entreprises interconnectées, d'universités et d'institutions associées, qui résulte des couplages (linkages) ou des externalités entre industries"٢١.

Le Cluster٢٢ est donc un regroupement d'entreprises faisant partie d'un même secteur d'activité (même domaine de compétences) et qui sont ancrées dans un territoire ou localisées géographiquement. Ce regroupement permet aux entreprises de bénéficier d'avantages compétitifs grâce notamment aux synergies qui résultent de la coopération interentreprises et aux externalités qu'elles suscitent.

On distingue deux types de cluster, les clusters induits qui ont vu le jour suite à l'intervention des pouvoirs publics versus clusters spontanés qui sont nés naturellement sous l'effet de conditions socioéconomiques qui ont prévalues dans des territoires donnésà une certaine époque. En Inde, l'écrasante majorité des clusters sont de type naturel.

Il existe en Inde approximativement 400 Clusters industriels de PME/PMI٢٣ et 2000 clusters ruraux et artisanales qui totalisent à eux seuls 60% des exportations totales desproduits manufacturiers du pays. Ils opèrent dans des secteurs variés tels que :

١٩ Cluster Development Program

٢٠ Michael Porter, 1999

٢١ Territoire et Système Economique, Ivan Samson, 2004

٢٢ Glossaire, Alain Marciano, janvier 2005

٢٣ Congrès mondial des SPL, 23 et 24 janvier 2001, Paris


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Les biens d'équipement et leurs parties et pièces détachées ; Le textile et habillement ; Les produits chimiques ; Les produits métallurgiques ; Les produits agroalimentaires ; Les produits minéraux non métalliques ; Les machines électriques et leurs parties et pièces détachées ; Le matériel de transport et ses parties et pièces détachées, etc.

Et sont localisés dans les Etats du Maharashtra, Gujarat, Punjab, Rajasthan, Uttar Pradesh, Haryana, West Bengal, Tamil Nadu, Himachal Pradesh.

Les produits phares des Clusters qui pèsent lourd dans les exportations manufacturières indiennes sont repris ci-après :

Parts de certains produits phares des Clusters dans les exportations indiennes٢٤

Produit Cluster Part en % des exportations indiennes du produit

Part en % des exportations manufacturières indiennes

Pierres précieuses et joaillerie

Tiruchipalli 100 16.5

Textile Panipat, Sanganer, Palli, Jodhpur, Jetpur, Surat, Mysore, Sambhalpur, Bhiwandi,

67 13.4

Habillement Ahmedabad, Bangalore, Delhi, Mumbai, Tirupur, Ludhiana, Calcutta, Delhi

100 11.4

Le dynamisme des Clusters indiens n'est plus à démontrer ; à titre d'exemple le cluster du Tirupur٢٥ dans l'Etat du Tamil Nadu, qui abrite plus de 7000 PME, a exporté en 1999 vers l'UE, les USA et le Japon pour 650 millions de dollars US de bonneterie en coton soit 80% du totale des exportations indiennes en ces produits.

Le cluster de Ludhiana dans l'Etat du Punjab fédèrent plus de 10 000 PME et assurent près de 90% du marché national des articles de bonneterie en laine.

Les clusters de Bangalore (machines outils), d'Ahmedabad (produits pharmaceutiques), de Tiruchipalli (Pierres précieuses et joaillerie), de Jaipur (textile), de Pune (agroalimentaire) et d'Ambur (tannage du cuir et fabrication de chaussures) sont autant d'exemples qui illustrent ce dynamisme.

٢٤ Source: General Review Study of Small and Medium Enterprise Clusters in India

٢٥ Source : Développement des SPL et des réseaux de PME, ONUDI, 2002


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La ventilation sectorielle des Clusters indiens peut se décliner comme suit :

Secteur d’activité Nombre de Clusters

Poids en %

Produits métalliques, biens d'équipement et leurs parties et pièces détachées

117 30

Textile et habillement 73 19Produits animale, végétale, d'horticulture et de foresterie, spirite et alcool

62 16

Autres produits manufacturés 35 9Produits chimiques 25 6Caoutchouc, plastique et cuir 24 6Bois et papier 21 5Produits minéraux, pétrole, lubrifiants, GPL et électricité 19 5Matériel de transport et leurs parties et pièces détachées 12 3Total 388 100,00

Ventilation sectorielle des Clusters indiens

31%

19%16%

9%

6%6%

5% 5% 3%

Produits métalliques, biens d'équipement et leurs parties et pièces détachées

Textile et habillement

Produits animale, végétale, d'horticulture et de foresterie, spirite et alcool utilisé dans l'industrie

Autres produits manufacturés

Produits chimiques

Caoutchouc, plastique et cuir

Bois et papier

Produits minéraux, pétrole, lubrifiants, GPL et électricité

Matériel de transport et leurs parties et pièces détachées


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III- Etat des lieux au niveau national

Après avoir fait un tour d'horizon sur le concept des SPL au niveau international, en l'occurrence les expériences italienne, française et indienne, le même exercice au niveau national s'impose à plus d'un titre.

Parler de l'existence d'une stratégie nationale bien orchestrée et axée sur le développement des SPL serait trop dire. Toutefois, plusieurs projets, au demeurant importants, ont été entrepris par des départements ministériels à vocation sectorielle (Ministère chargé de l'industrie et Ministère chargé de l'artisanat) ou à vocation horizontale (Ministère chargé de l'aménagement du territoire et Ministère du Commerce Extérieure) ainsi que des initiatives privées d'ONG et d'industriels.

En effet, le Ministère chargé de l'industrie avait enclenché en 1997, en partenariat avec l'ONUDI et avec l'appui financier de l'Italie, un projet portant sur les stratégies pour la promotion des grappes/réseaux de PMI compétitifs et innovateurs au Maroc, dont l'objectif était, notamment, la mise en œuvre d’un programme d’appui à l’organisation de groupements/réseaux de PMI compétitifs et innovateurs qui contribueront à un développement industriel durable dans le cadre d’une dynamique de développement local٢٦.

Ainsi, trois filières pilotes ont été choisies en raison de leur important potentiel de production, de leur vocation à l‘export et de l'existence d’un intégrateur, dans la perspective d'étendre l'expérience à d'autres secteurs d'activités ; il s'agit des secteurs du cuir à Fès, de la poterie à Safi et de la marqueterie (travail du bois de thuya) à Essaouira.

Pour le secteur du cuir, qui concerne directement le Département du Commerce et de l'Industrie, plusieurs actions ont été réalisées dont on peut citer ٢٧:

Formation en design au profit d’une vingtaine d’entreprises du secteur de la chaussure ; Formation en Italie aux techniques de tannage et de finissage, au profit de techniciens de

l’antenne de la Fédération des Industries du Cuir (FEDIC) à Fès ; Voyage d’étude en Italie au profit de l’antenne de la FEDIC, en matière de services offerts

par les associations professionnelles du cuir ; Organisation de séminaires de sensibilisation et d'information sur le concept des consortia à

l'exportation ; Visite d’opérateurs marocains à des Districts industriels italiens du cuir ; Préparation des termes de référence de l’étude de faisabilité du parc industriel dédié au

secteur du cuir à Fès ; Don de matériels et équipements de la part du Centre Polytechnique International de

Formation en Italie pour équiper un centre de formation en design crée au sein de la Délégation du Commerce et de l’Industrie de Fès ; Mise en place du centre de formation sur le cuir domicilié au sein d'un établissement de

l'OFPPT ;

٢٦ Bulletin d’information du Programme Intégré pour l’amélioration de la compétitivité du secteur industriel au Maroc N°4, avril 2002


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Sélection d'un groupe d'entreprises disposées à travailler selon le système de production spécialisée et leur encadrement pour la préparation de collections de produits en commun et pour le choix des stratégies de promotion et de commercialisation de ces collections ; Mise en place d'une collection "made in Fès", etc.

Actuellement, un projet de construction d'un parc industriel spécialisé, dédié aux activités amont et aval de l'industrie du cuir et étalé sur une superficie de 50 ha, est en cours de lancement à Ain Cheggag (Province de Séfrou). Ce parc, doté d'une station d'épuration, permettra de tirer vers l’avant la filière du cuir à Fès, notamment, en contribuant à sa mise à niveau environnementale et favorisera la coopération et la complémentarité interentreprises, ainsi que la mutualisation des efforts, ce qui ne manquera pas d'améliorersa compétitivité par le haut, à travers l'amélioration de la qualité et la stimulation de l'innovation.

Pour les secteurs de la marqueterie (travail du bois de thuya) à Essaouira et de la poterie à Safi, le Ministère de l'Artisanat et de l'Economie Sociale s'est engagé en 2001, dans le cadre de la coopération avec l'ONUDI, dans des projets de développement de SPL ayant aboutit, après le diagnostic approfondi de ces secteurs, à la création de consortia à l'exportation en s'inspirant de l'expérience italienne.

Dans le même sens, le Ministère du Commerce Extérieur, conscient de la pertinence du concept des SPL, a lancé, toujours dans le cadre du même projet avec l'ONUDI, une initiative visant à encourager les opérateurs économiques, en particulier les PME/PMI, à se regrouper au sein de consortia à l’exportation dans le but de surmonter l'handicape de leur faible masse critique et in fine améliorer leur accessibilité aux marchés extérieurs.

Ainsi, les projets de consortia sélectionnés par un comité de pilotage se voient octroyer par l’ASMEX une subvention de 200 000 dhs par an pour une période de 3 ans pour financer leur plan marketing en plus d’une enveloppe de 100 000 dhs destinée à couvrir les frais de la constitution.

A ce jour, une dizaine de consortia a été créée juridiquement et concerne des secteurs variés tels que le bâtiment et matériaux de construction, la tannerie, le textile et habillement, l’agroalimentaire, la plasturgie, le travail du marbre, les NTIC et la mécanique.

Quant au Ministère de l'Aménagement du Territoire, de l'Eau et de l'Environnement, outre les séminaires et congrès organisés sur la thématique des SPL, il a lancé en 2002, en partenariat avec l'Université Pierre Mendés (Grenoble), sous la supervision de l'imminent professeur Claude Courlet qui est un grand spécialiste du développement endogène, une étude sur le développement des bassins d'emploi (cas des SPL au Maroc). Cette étude a permis d'identifier une cinquantaine d'agglomérations productives industrielles au niveau national à partir de l'analyse des statistiques industrielles de l'année 1999.

On notera au passage que la méthode statistique utilisée, quoique pertinente, aurait gagnée à être combinée avec l'expertise locale voire régionale afin d'éviter que des agglomérations ne soient occultées. Ainsi, à titre d'exemple pour la préfecture de Mohammedia aucune agglomération n'a été identifiée sachant que ce territoire abrite une industrie mécanique, métallurgique, électrique et électronique très développée et on reviendra sur ce secteur dans les chapitres qui suivent.


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Parmi les agglomérations identifiées, dix cas expérimentaux ont été analysés en profondeur dans le but de dégager des projets pilotes de SPL à fort caractère démonstratif. Il s'agit :

١. du textile et habillement à Tanger ;٢. du textile et habillement à Ben Msik Sidi Othmane (Casablanca) ;٣. du textile et habillement à Guercif et Taza ;٤. de l'oléiculture à Guercif et Taza ;٥. de la petite production mécanique et électrique tournée vers la maintenance à Ain

Sebaâ et Sidi Bernoussi (Casablanca) ;٦. des technologies de l'information dans l'agglomération de Casablanca ;٧. de l'agriculture intensive dans le Souss-Massa (Agadir) ;٨. de l'agriculture traditionnelle dans le Souss-Massa (Agadir) ;٩. du tourisme dans la région d'Arfoud ;١٠. de l'artisanat à Fès.

Les diagnostics territoriaux relatifs aux cas pilotes précités, dont une restitution a été faite auprès des acteurs et opérateurs enquêtés, ont fait ressortir trois cas de figures :

territoires pour lesquels, il était difficile de faire émerger des projets répondant aux critères de la démarche SPL (textile à Guercif, etc.) ;

cas demandant un approfondissement afin de déboucher sur une réalisation concrète (technologies de l'information à Casablanca, etc.) ;

projets pouvant être mis en œuvre selon un phasage précis (dinanderie à Fès, confection à Tanger, etc.).

L'étude a préconisé le lancement par la Direction de l'Aménagement du Territoire (DAT) d'appels à projets pour l'appui de toute démarche de mise en place de SPL répondant aux exigences d'un cahier de charges (nombre suffisant d'entreprises, caractère durable des coopérations interentreprises, externalités positives, qualité de la structure de portage, etc.).

Elle a également proposé la mise en place de centres de ressources par les acteurs des territoires ; ces centres peuvent fournir des services réels aux entreprises et opérateurs locaux, tels que le diagnostic de la situation économique locale, le suivi des entreprises, le conseil en entreprise, la fourniture d'informations (commerciale, scientifique, technologique, etc.), la formation, etc.

Une expérience fort intéressante d'une ONG marocaine, en l'occurrence "l'Association ITQANE", mérite d'être citée, sachant qu'elle a été présentée à Paris en 2001 à l'occasiondu congrès mondial des SPL. Ce projet, qui s'apparente à un SPL, concerne la filière du textile traditionnel (broderie, montage beldi et tissage manuels) a pour objectif de faciliter l'insertion professionnelle des femmes et de favoriser leur épanouissement, de mettre en place un réseau de production et de promotion du travail de la femme, de valoriser les métiers traditionnels en les inscrivant dans la modernité, etc.


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Cette association, dont le nombre d'adhérents dépasse les 500 brodeuses, compte à son actif des réalisations importantes dont on peut citer :

3 centres incubateurs régionaux (Casablanca, Mohammedia, El Jadida) ; 2 expositions à Paris et 2 à Dubaï ; actions promotionnelles ciblées en France et en Italie ; un centre de formation en informatique, etc.

Une deuxième initiative, non moins importante, est en cours de préparation à Mohammedia ; ses acteurs ne sont autres que d'important industriels opérant dans la sous-traitance électronique (cartes électroniques, circuits imprimés, faisceaux de câbles, etc.) et activités connexes (mécanique de précision, découpage, injection plastique, traitementsthermique et de surface, fonderie Alu et Zamak, etc.).

Ces entreprises ambitionnent de créer au sein de la Zone Industrielle Sud-ouest de Mohammedia, sur une superficie de plus de 3 ha, un parc industriel dédié à la sous-traitance électronique à forte valeur ajoutée, intégrant les étapes d'études de faisabilité, de conception, d'industrialisation et de production ; ceci permettra la création de plus de 1000 emplois nouveaux et drainera des investissement de l'ordre de 170 Millions de dhs.

L'objectif escompté de cette initiative est d'anticiper les besoins des grands donneurs d'ordres mondiaux et de leur proposer une gamme de produits complète, de valoriser la prestation de sous-traitance à travers l'intégration de la conception et de l'industrialisation,de développer des synergies, de mutualiser les efforts, de renforcer la coopération et la complémentarité interentreprises à l'image des SPL.

Ce projet ambitieux dénote du degré de conscience des opérateurs économiques de l'importance capitale pour les PME/PMI de se mettre en réseau afin d'améliorer leur compétitivité et de profiter pleinement des atouts de la proximité spatiale et des spécificités locales.

Sur un autre registre, le Ministère chargé de l'industrie est en train de préparer une stratégie de développement des pôles de compétitivité à l'instar du modèle français.

En effet, il est préconisé de lancer des appels à projets pour labelliser les pôles de compétitivité au niveau régional répondant aux exigences d'un cahier de charges qui ont trait à la visibilité nationale et internationale du pôle, aux synergies entre les différents acteurs, au degré d'implication des acteurs territoriaux, au partenariat et mode de gouvernance ; les pôles retenus bénéficieront d'un appui technique et financier despouvoirs publics.

Par ailleurs, le Département du Commerce et de l’Industrie projette de mettre en place un cluster industriel dédié à la nanotechnologie, la microtechnologie et la biotechnologie, en partenariat avec de grands groupes de renommée mondiale spécialisés dans ses créneaux à fort contenu technologique ainsi que des centres d'excellence et clusters basés en France, au Japon, au Canada et aux USA.

Les Marocains Résidants à l’Etranger opérant dans ces secteurs de pointe ont été approchés afin de les mettre à contribution pour réussir cet ambitieux projet.


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Deuxième partie : Identification de projets de SPL dans le secteur industriel de Mohammedia

I- Typologie du secteur industriel de Mohammedia

Mohammedia est une ville industrielle par excellence eu égard sa longue tradition industrielle qui remonte à l'année 1912, date à laquelle le Groupe Jacques Hersent créa la compagnie du port de Fedala chargée de construire un port et acquérir les terrains nécessaires à la construction des premiers édifices de la ville. C'est donc le port qui a été à l'origine de la genèse du secteur industriel local.

Pendant la seconde guerre mondiale, la ville a connu une vague de délocalisation de capitaux européens ce qui a permis l'installation de grandes unités industrielles d'envergures nationaleet internationale, telles que NEXANS (ex ALCATEL), ICOMA et STRAFOR MAROC.

Après l'indépendance, les investissements ont connu une perte de vitesse due à la politique de nationalisation ayant fait légion à l'époque, ce qui a amené l'Etat a prendre le relais en investissant dans des créneaux fortement capitalistiques, notamment, dans l'industrie pétrochimique et l'industrie chimique ; la SAMIR (en 1962) et la SNEP (en 1973) voient ainsi le jour, cédées par la suite respectivement au Groupe CORAL (Suède) et au Holding Ynna (Maroc).

Les grands donneurs d'ordres, tant locaux que nationaux, comme la SAMIR, la SNEP, l'ONE, l'ODEP, l'ONCF, l'OCP, les Sucreries (non encore privatisées à l'époque) et les Cimenteries, de par leur politique d'externalisation des activités périphériques dans le but de se recentrer sur leur cœur de métiers, ont favorisé l'émergence d'un tissu dense et diversifié de sous-traitants locaux, en général d'anciens salariés de ces grandes structures installés à leur propre compte, spécialisé dans la mécanique, l'électricité, la maintenance et le montage industriels.

Actuellement, le secteur industriel de Mohammedia, qui compte près de 220 unités productives employant 14000 personnes, occupe une place de choix sur le plan national ; iloccupe le deuxième rang en terme de production et de valeur ajoutée, le quatrième rang en terme d'investissement et le cinquième rang en terme d'exportation.

Le tissu industriel de la préfecture de Mohammedia, qui brasse les cinq secteurs de l'industrie de transformation, se démarque par une prépondérance de l'industrie mécanique, métallurgique, électrique et électronique (IMME) avec 40% du nombre d'unités productives assurant 30% des emplois industriels et de l'industrie chimique et parachimique (ICP), qui s'accapare plus de 70% de la production industrielle avec 30% des établissements et des emplois manufacturiers.

D'emblé, Mohammedia peut prétendre à se positionner dans les créneaux de haute technologie liés à la mécanique de précision et à la sous-traitance électronique dont elle dispose déjà d'un vrai savoir-faire avéré dû à la présence d'entreprises locales performantes, spécialisées dans ces métiers à fort contenu technologique, et qui travaillent pour des secteurs de pointe tels que l'automobile, le ferroviaire, l'aérospatial, le médical, la défense, etc.


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Données de l'Exercice 2004Secteur Nombre

d'unitésExportationsen millier de dhs

Productionen millier de dhs

Investissementsen millier de dhs

ValeurAjoutéeen millier de dhs

Effectif

IAA 36 316078 5942763 157223 3118337 1736ITC 44 286190 679807 53734 228676 3816ICP 59 3312570 19085519 694556 2201588 4085IMME 80 154269 1200237 135333 428262 3952Total 219 4069107 26908326 1040846 5976863 13589

Ventilation des Effectifs par secteur d'activités

IAA13%

ITC28%

ICP30%

IMME29%

Ventilation du nombre d'unités par secteur d'activités

IAA16%

ITC20%

ICP27%

IMME37%

Ventilation de la Production par secteur d'activités

IAA22%

ITC3%

ICP71%

IMME4%


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Données de l'Exercice 2004

Mohammedia NationalPoids de Mohammediaau niveau national (en %)

Nombre d'unités 220 7800 3Productionen million de dhs 27000 186000 15Exportationsen million de dhs 4100 51000 8Investissementen million de dhs 1100 13000 8Nombre d'emplois 14000 500000 3Valeur ajoutéeen million de dhs 6000 57000 11

Production industrielle par ville

31%

15%6%

6%

4%

4%

34%

Casablanca Mohammedia El Jadida

Tanger-Assilah Settat Fès

Autres villes

Valeur ajoutée industrielle par ville

38%

11%6%

5%

4%

4%

32%

Casablanca Mohammedia Tanger-Assilah

Kénitra El Jadida Fès

Autres villes

Exportations industrielles par ville

25%

14%10%10%8%

5%

28%

Casablanca Tanger-Assilah El Jadida

Safi Mohammedia Agadir

Autres villes

Investissements industriels par ville

22%

18%

15%8%6%

3%

28%

Casablanca Safi Nouacer

Mohammedia Tanger-Assilah Settat

Autres villes


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II- Diagnostic territorial

II-1- Champ d’action et agglomérations d’entreprises

La Préfecture de Mohammedia dispose, comme il a été souligné précédemment, d'un secteurindustriel dense et diversifié, brassant les secteurs de l'Industrie Mécanique, Métallurgique, Electrique et Electronique (IMME), de l'Industrie Chimique et Parachimique (ICP), de l'Industrie Agroalimentaire (IAA) et de l'Industrie Textile et Cuir (ITC).

De ce fait, il est opportun de procéder, dans un premier temps, à une segmentation du tissu productif local en vue d'identifier les agglomérations industrielles présentant une certaine masse critique et opérant dans la même filière, pour les soumettre, dans un deuxième temps, à un diagnostic approfondi afin d'appréhender leur mode d'organisation, les niveaux de concurrence, de coopération et de complémentarité interentreprises, et de les catégoriser, en fonction de leur degré de complexité, en déroulant la gille de lecture du Professeur Garofolie.

La démarche utilisée pour l'identification de ces agglomérations productives combine une approche exhaustive d'investigation statistique, basée sur des critères de repérage pertinents, couplée à une bonne connaissance de terrain du secteur industriel local.

Ces critères de repérage ont été inspirés de la méthode statistique utilisée par l'Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques (France)٢٨ et de l'étude réalisée par l'Université Pierre Mendès relative au "Développement des Bassins d'Emploi : Cas des SPL au Maroc". Ainsi, selon lesdits critères, une concentration industrielle est jugée de densité significative pouvant éventuellement s'apparenter à un SPL, chose qui sera confirmée ou infirmée par le diagnostic territorial, si l'activité qui s'y exerce remplit les conditionssuivantes :

activité exercée dans au moins 10 établissements ; employant au niveau local au moins 100 personnes ; représentant au moins 5% des emplois de l'activité au niveau national ; représentant au moins 5% de l'emploi industriel local.

Il ressort de l'application de ces critères, l'identification ou plutôt la confirmation, par le biais d'une méthode statistique, de l'existence d'un important pôle industriel dédié à la Mécatronique, en l'occurrence les métiers de la maintenance et du montage industriels, de la chaudronnerie, de la charpente et de la construction métallique, de la fabrication mécanique ainsi que de la sous-traitance électronique.

٢٨ Source : www.diact.gouv.fr


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Total des Emplois de l'industrie locale 13589Total des Emplois du secteur des IMME au niveau national 78259

5% des Emplois de l'industrie locale 6795% des Emplois du secteur des IMME au niveau national 3913Total des Emplois du secteur des IMME au niveau local 3952Nombre des entreprises locales du secteur des IMME 80

II-2- Méthodologie

Le diagnostic a été élaboré par le biais d'une recherche documentaire et d'interviews semi-directifs, conduits à partir du questionnaire joint en annexe, qui ont concerné un échantillon représentatif d'unités productives opérant dans la filière de la Mécatronique, identifiée précédemment comme étant une agglomération industrielle susceptible de s'apparenter peu ou prou à un SPL.

L'objectif de ce diagnostic est de catégoriser cette agglomération, selon l'échelle du Professeur G. Garofolie, en appréhendant son mode d'organisation, notamment, son degré d'intégration productive, son histoire, son type de développement, ses relations avec la formation sociale locale, etc.

II-3- Restitution des résultats

Structure de la production (Couple produit/marché)

Les entreprises enquêtées, qui reflètent les différentes activités de l'agglomération productive spécialisée dans la Mécatronique, peuvent être classées, selon leur activité et leur marché cible, en cinq grandes familles, à savoir: (1) la chaudronnerie, la tuyauterie industrielle, la maintenance et le montage industriels, (2) la fabrication mécanique destinée au marché local, (3) la fabrication mécanique destinée à l'export, (4) les métiers connexes à l'activité du travail des métaux (traitement thermique) et (5) la sous-traitance électronique (cartes électroniques, faisceaux de câbles, etc.).

Les entreprises de la première catégorie offrent une panoplie de produits, destinés exclusivement au marché local, tels que la charpente et la construction métallique, la tuyauterieindustrielle, les travaux sur chaudière, le montage industriel, etc. Leur clientèle cible est composée en grande partie des principaux donneurs d'ordres nationaux comme la SAMIR, l'ONE, l'ONCF, l'ODEP, l'OCP, les cimenteries, la Cosumar, etc.

La deuxième famille d'entreprises est spécialisée dans l'usinage de pièces mécaniques, sur ou sans plan, approvisionnant ainsi en pièces de rechanges pour biens d'équipement, une large clientèle locale constituée, outre les donneurs d'ordres marocains précités, d'un panel d'entreprises industrielles (grandes entreprises et PME/PMI).


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Concernant le troisième groupe, les entreprises en question fabriquent des pièces mécaniques de précision répondant à des standards de qualité de niveau élevé, ayant comme ultime débouchée de grands donneurs d'ordres internationaux et des multinationales installées au Maroc. Ces produits sont destinés à des secteurs de pointe tels que l'aéronautique, l'aérospatial, l'automobile, etc.

La quatrième catégorie regroupe une entreprise spécialisée dans le traitement thermique, leader au niveau national dans son domaine, et qui offre ses services à l'ensemble des unités industrielles marocaines opérant dans l'activité de l'usinage dont le traitement thermique est l'étape finale dans le processus de fabrication et qui conditionne sérieusement la qualité du produit fini.

Quant à la cinquième et dernière famille, elle est composée d'entreprises performantes spécialisées dans la sous-traitance électronique et qui fournissent des produits à fort contenu technologique, en l'occurrence, les cartes électroniques, les faisceaux de câbles, les pièces électroniques pour véhicules. La clientèle cible se recrute parmi les grands donneurs d'ordres mondiaux et nationaux opérant dans des secteurs de haute technologie tels que la défense, le médical, les composants électroniques, le ferroviaire, l'automobile, etc.

On constate que la structure de la production ne relève d'aucune des deux catégories préconisées par Garofolie (mono-culturelle ou diversifiée) mais plutôt elle pourrait être qualifiée de polyvalente dans la mesure où il y a un fort contraste entre une société de mécanique de précision travaillant pour l'aérospatial ou l'automobile et une société de charpente métallique ou de réparation des chaudières ayant comme unique débouchée le marché domestique.

Le produit et les technologies utilisées

Les entreprises enquêtées sont à des niveaux technologiques très disparates en fonction du marché cible ; on passe facilement d'une unité de production équipée de machines sophistiquées telles que les centres d'usinage, les rectifieuses d'engrenages, les machines à électroérosion, les machines à couper avec le fil, les machines 3D, qui sont des must pour les entreprises sous-traitantes des secteurs de la haute technologie (aérospatial, aéronautique, etc.), à une unité spécialisée dans la charpente métallique dotée uniquement d'équipementsbasiques, en général obsolètes, comme les cisailles guillotines, les plieuses, les postes de soudage, les cintreuses, etc.

On a relevé en outre que plus de 40% des entreprises enquêtées disposent d'un parc machine à la pointe de la technologie dont la moyenne d'âge est inférieure à 5 ans. Les entreprises concernées sont celles qui opèrent dans la mécanique de précision, les bâtiments modulaires et la sous-traitance électronique.

Plus de 30% d'entreprises sont équipées de machines de niveau technologique moyen et dont la moyenne d'âge est située entre 5 et 15 ans. Il s'agit essentiellement des sociétés de fabrication mécanique et de traitement thermique travaillant pour le marché local.


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Plus de 20% d'entreprises, essentiellement spécialisées dans la charpente métallique et la maintenance industrielle, sont par contre dotées d'équipements âgés de plus de 15 ans et dont le niveau technologique est dépassé mais convient toujours au marché domestique.

Performances et résultats

La majorité des entreprises enquêtées (70%) ont affirmé que leur activité a affiché durant les cinq dernières années une évolution croissante. Ces entreprises travaillent aussi bien pour le marché local qu'à l'export. Le reste des entreprises a connu soit une stagnation soit un essoufflement de l'activité. Ce constat est à nuancer du fait que cet état de fait est dû en général à une situation conjoncturelle que traverse l'entreprise à titre individuel ou à des choix stratégiques qu'elle a fait et non pas à une perturbation du marché et où à l'acharnement de la concurrence. Pour bien illustrer cette thèse, on citera deux exemples ; le premier est celui d'une entreprise qui a connu des litiges juridiques, ce qui a influencé négativement son activité ; le deuxième est celui d'une société qui a choisi délibérément de décliner des marchés pour rester dans une fourchette de Chiffre d'affaires, afin d'éviter les tracasseries de gestion des impayées.

Intégration productive, coopération et relations interentreprises

La majorité écrasante des entreprises sont des sous-traitants travaillant pour le compte de donneurs d'ordres nationaux ou internationaux. L'intégration verticale de la production, qui consiste à un positionnement des entreprises sur les différentes activités formant la chaîne de valeur٢٩ d'un produit marchand, est très faible voire inexistant. Seule une intégration horizontale de faible amplitude est enregistrée et se limite généralement à une sous-traitance de spécialisation et dans une moindre mesure à une sous-traitance de capacité29.

Ainsi, on peut affirmer que globalement les entreprises se trouvent dans un schéma de concurrence avec une faible complémentarité et des relations interentreprises timides voire quasi-absentes. Cependant, il existe des cas marginaux d'entreprises qui coopèrent, mais sans être concurrentes, et qui cherchent à mobiliser des synergies en commun. C'est le cas de l'initiative, fort intéressante, de la société A2S Industries, filiale du groupe SOFMAG, qui ambitionne de mettre en place un parc industriel dédié à la sous-traitance électronique à forte valeur ajoutée, qui abritera des entreprises spécialisées dans la conception et l'intégration deproduits électroniques (cartes, faisceaux, etc.), la fonderie sous pression, la plasturgie, la mécanique et le découpage de précision et les traitement thermique et de surface ; ce parc permettra ainsi d'améliorer l'intégration verticale de la production entre ces entreprises.

Par ailleurs, l'enquête a montré que la coopération interentreprises reste très limitée, sans oublier de signaler, toutefois, qu'une minorité d'entreprises entretient des relations avec leurs paires, notamment, en ce qui a trait à l'échange d'information, la confection d'outillages, l'emprunt de machines, etc.

٢٩ Voir Glossaire


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En général, un climat de suspicion règne parmi les entreprises qui évitent les visites d'usines et les contacts avec leurs concurrents par peur de perdre des clients. Néanmoins, la totalité des entreprises enquêtées ont manifesté leur disposition à adhérer à toute initiative visant à mettre en place une plate-forme d'échange et de mutualisation des moyens et des efforts pour peu qu'un minimum de transparence et de sérénité soit assuré et que les entreprises respectent les règles du jeu.

La majorité des entreprises (70%) préconise que cette plate-forme soit animée par une structure externe au milieu des entreprises, en l'occurrence la CCIS ou la DPCI. Ce choix reflète clairement la prudence des entreprises et le manque de confiance qui règne parmi eux.D'un autre côté, une minorité a suggéré que cette tâche incombe à une structure issue du milieu entrepreneurial ou d'une association professionnelle.


La majorité des dirigeants interviewés sont les fondateurs de leurs entreprises, d'où on peut qualifier leur origine d'interne. L'origine des responsables issus de la même famille du fondateur de l'entreprise ou ayant fait toute leur carrière au sein de la société qu'ils dirigent est considérée également comme interne.

Cependant, certains responsables ne sont pas issus des établissements qu'ils dirigent, on parle alors d'origine externe de ces dirigeants.

Historique

La moyenne d'âge des entreprises enquêtées est de 20 ans, ce qui nous amène à conclure que leur formation est ancienne ; on trouve des entreprises très anciennes (entre 24 et 54 ans d'existence), spécialisées dans la fabrication mécanique, le traitement thermique et la chaudronnerie, et d'autres plus ou moins récentes (entre 3 et 12 ans d'existence), opérant dansla sous-traitance électronique, la mécanique et le découpage de précision.

Facteurs de localisation

Globalement, les entreprises enquêtées se sont installées à Mohammedia pour des raisons multiples dont on peut citer les plus importantes :

cadre de vie agréable ; disponibilité d'une infrastructure moderne ; disponibilité du terrain ; disponibilité de la main d'œuvre qualifiée ; proximité de Casablanca ; proximité des clients ;


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domicile de l'entrepreneur ; proximité du partenaire technologique ; proximité des donneurs d'ordres ; proximité des fournisseurs.

Les entreprises qui travaillent exclusivement à l'export (mécanique de précision et sous-traitance électronique), nées généralement d'une délocalisation de capitaux étrangers, ont choisi Mohammedia essentiellement pour la disponibilité de la main d'œuvre qualifiée à bas coût, de la proximité du partenaire technologique et de l'infrastructure d'accueil adéquate.

Type de développement

Dans leur majorité, les entreprises enquêtées ont connu, durant les cinq dernières années, une croissance de leur activité avec création de nouveau emplois, cette tendance serait confirmée pour les années à venir d'après leurs pronostiques. On peut donc affirmer qu'elles ont connu un type de développement extensif٣٠.

Relations entre le système et la formation sociale locale

L'ensemble des entreprises entretient des relations normales avec les institutions locales, telles que la Préfecture, l'Autorité Locale, la Commune, la LYDEC, la CCIS, la DPCI, l'ANAPEC, l'ERAC/CENTRE, les organismes de formation, les banques, etc.

Ces relations ont trait, notamment, aux autorisations administratives (autorisation de construire, permis de conformité, autorisation d'exercer, etc.), à la formation, au recrutement, au financement, au foncier industriel, à la formation, au recrutement, aux services d'eau et d'électricité, à l'assistance et à l'appui des entreprises, etc.

Typologie de l’agglomération productive (cf. grille de lecture Garofolie)

A présent et après avoir passé en revue les caractéristiques intrinsèques de l'agglomération productive de la Mécatronique de Mohammedia, nous allons donner, dans le tableau ci-après,sa typologie en déroulant la grille de lecture du Professeur G. Garofolie.

A titre de rappel, ce dernier distingue, en fonction de la complexité de la concentration industrielle, trois cas de figure : les Aires de spécialisation (simple cohabitation d'unités productives exerçant dans la même filière dans un territoire donné et sans réelles interactions), les Systèmes Productives Localisées (comme les SPL français) et les Aires-systèmes (comme les Districts Industriels italiens).

٣٠ Voir Glossaire


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Principales caractéristiques

Secteur de la Mécatronique de

Mohammedia

Aires de spécialisation

Systèmes productifs localisés

Aires-systèmes

Structure de la production

Polyvalente Mono-culturelle Mono-culturelle Diversifiée

Degré d'intégration productive



Intégration intra sectorielle (horizontale)

Intégration intra et intersectorielle (horizontal/vertical)


Interne/externe Externe (décentralisation productive)

Interne/externe Interne

Histoire Formation ancienne Formation récente Formation ancienne

Formation ancienne

Facteurs de localisation

Disponibilité de la main d'œuvre qualifiée à bas coût, proximité du partenaire technologique, proximité des clients, proximité des fournisseurs, disponibilité del'infrastructure d'accueil, etc.

Flexibilité et faible coût de la main-d'œuvre

Flexibilité et faible coût de la main-d'œuvre

Professionnalité ambiante

Professionnalité ambianteSystème de relation interentreprises

Type de développement




Intensif (réduction de l'emploi, automatisation, innovation technologique très poussée)

Relations entre le système productif et la formation sociale locale

Fortes Faibles Fortes Très fortes

Typologie de l'agglomération industrielle de Mécatronique de Mohammedia selon l'échelle de G. Garofolie


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II-4- Paramétrage des projets de SPL identifiés

A ce stade de l'étude, on peut affirmer que l'agglomération industrielle de la Mécatronique de Mohammedia présente la quasi-totalité des critères caractérisant un SPL selon la typologie du Professeur G. Garofolie (voir le tableau précédent).

De ce fait, une attention particulière devrait être accordée à cette filière en la plaçant au centre de la stratégie de développement industriel du territoire de Mohammedia, et ce afin de la rendre encore plus performante par le biais du renforcement de la complémentarité, de la coopération et de l'interdépendance entre ses entreprises ainsi que par la mutualisation des efforts et de l'investissement.

Le projet de SPL à mettre en place ou plutôt à consolider peut se définir de la manière suivante :

Contenu du projet : Mise en place d'un SPL de la MécatroniqueNom du porteur du projet et nature juridique

: A convenir entre les différentes parties sachant que plusieurs scénarii sont possibles (CCIS, DPCI, Association à but non lucrative, etc.)

Taille du SPL potentiel : 80 unités industrielles (dont 47 de plus de 20 salariés), 4000 emplois, 1.2 milliards de dhs de production.

Noms des entreprises susceptibles de jouer le rôle de leader

: A2S INDUSTRIES, BUZZICHELLI MAROC, CAPELEM, AMP, MAROC PRECISION ETTEL, AUGESAT, GALVACIER, SACMI, FMTM, etc.

Partenaires potentiels du projet : Préfecture, Communes, Université Hassan II, CCIS, DPCI, ANAPEC, FIMME, BNSTP, CERIMME, OFPPT, C3TEM, SAMIR, ANPME, AZIM, ONUDI, etc.

Territoire concerné : Bassin d'emplois de la Préfecture de Mohammedia : Communes urbaines de Mohammedia, Ain Harrouda et Beni Yakhlef, et les communes rurales de Sidi Moussa BenAli, Sidi Moussa El Majdoub et Echchallalt.

Secteurs concernés : Usinage, découpage, fonderie, chaudronnerie, construction métallique, cartes et pièces électroniques, faisceaux de câbles électriques, pièces mécatroniques, injection plastique (pièces techniques), traitement thermique, galvanisation, montage et maintenance industriels, etc.


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Résultats escomptés Stimuler la croissance ; Développer les exportations ; Disposer d'une visibilité à moyen et

long terme de l'évolution du secteur et être en mesure d'anticiper les besoins des donneurs d'ordres nationaux et internationaux ;

Renforcer la complémentarité, la coopération et l'interdépendance entre les entreprises ;

Améliorer le maillage Entreprise/Recherche/Formation ;

Améliorer la compétitivité, la productivité et la qualité ;

Stimuler la créativité et l'innovation ; Améliorer les relations interentreprises

par la promotion de la transparence et l'instauration des règles de concurrence saine et loyale.

Phasage du projet Organisation d’un séminaire de restitution et de validation des résultats de la présente étude ;

Constitution juridique de la structure de portage du SPL Mécatronique et désignation ou vote de son équipedirigeante ;

Signature par les adhérents de la charte interne du SPL ;

Lancement d’une étude de positionnement stratégique et de diagnostic métier de la filière ;

Planification du plan d’action à court/moyen et long terme

Réalisation des actions préconisées.Ressources à mobiliser FOMAN ;

Financement des Communes ; Financement de la Région ; Cotisations des adhérents ; Financement ONUDI ; Financement ASMEX ; Budget de l'Etat ; PAAP ; RDT ; Financement provenant de la

coopération, etc.


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III- Recommandations

Au vu de ce qui précède, il apparaît clairement que la démarche SPL constitue sans conteste une voie par excellence d'amélioration de la compétitivité des PME/PMI confrontées à une panoplie de problèmes liés à leur faible masse critique, les empêchant de mettre en œuvre des actions déterminantes de leur développement : Innovation et RD, déploiement à l’international, repositionnement vis-à-vis de leurs clients et fournisseurs, gestion stratégique des compétences, etc.

Aussi, il nous a paru opportun de formuler, ci-après, des recommandations à même d'encourager, d'une façon générale, les initiatives de mise en réseau des entreprises et acteurs socio-économiques locaux, dans le cadre de projets de SPL ou Pôles de compétitivité, selon le degré de maturité de chaque région, et aussi, de stimuler particulièrement la création du SPL de Mécatronique de Mohammedia.

Ces recommandations concernent tant les niveaux régional que national.

Au niveau national, il est proposé ce qui suit :

(1) Mettre en place une commission à haut niveau, chargée d'élaborer une stratégie nationale cohérente de développement des SPL ou Pôles de compétitivité et piloter sa mise en œuvre. Un budget conséquent du Gouvernement, en sus des fonds de la coopération, devra être mobilisé à cette fin. Cette stratégie devrait s'inspirer de l'expérience française très pertinente en la matière et l'adapter au contexte marocain ;

(2) Renforcer l’offre en matière de formation des animateurs territoriaux, qui jouent un rôle fondamental dans le développement local ;

(3) Assouplir les conditions d'accès au financement du PAAP pour l'adapter au contexte particulier des SPL et Pôles de compétitivité ;

(4) Inclure parmi les services qu'offre l'ANPME, des produits spécifiques aux SPL et Pôles de compétitivité ;

(5) Examiner la possibilité d'octroyer des incitations fiscales et des allégements de charges sociales aux entreprises adhérant à des projets de SPL ou Pôles de compétitivité.

Au niveau régional, il est préconisé ce qui suit :

(1) Organiser un séminaire de restitution et de validation des résultats de la présente étude. Cette manifestation aura un double objectif ; d'une part, sensibiliser les opérateurs locaux sur le concept des SPL, et d'autre part, enclencher la mise en place du SPL Mécatronique de Mohammedia ;

(2) Constituer juridiquement et effectivement le SPL Mécatronique de Mohammedia ;(3) Lancer une étude de positionnement stratégique et de diagnostic métier de la filière

Mécatronique de Mohammedia, financée éventuellement par l'ANPME. Cette étude, dont le maître d'ouvrage sera la structure de portage du SPL, devrait traiter les aspects suivants :

Analyse SWOT du secteur ; Mise en place d’un plan d’action à court/moyen/long termes (business plan) ; Identification des offres communes de produits et services ;


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Identification des possibilités de mutualisation des efforts et de l'investissement(centrale d’achat des matières premières, emprunt de machines et de personnels, RD en commun, etc.) ;

Définition d'une démarche commune d'approche des donneurs d'ordres nationaux et internationaux ;

Mise en place d’une politique de communication adéquate (site Web, Newsletter, Logo, charte graphique, etc.).

(4) Constituer un consortium à l'exportation ;(5) Créer un centre de services au sein du SPL, qui devra s'occuper, notamment, de

l'information, de la formation, de la qualité, de la veille technologique et réglementaire, etc. ;(6) Installer au niveau de la Zone Industrielle Sud-ouest de Mohammedia un Institut de la

Formation Professionnelle avec comme spécialités phares les métiers de la mécanique (fabrication mécanique, fonderie, chaudronnerie, soudage, contrôles non destructifs, conception mécanique assistée par ordinateur, etc.) ;

(7) Procéder au diagnostic des potentialités des différentes régions du Maroc : labellisation des territoires ;

(8) Mettre en place des observatoires des territoires et des systèmes de veille qui permettront de suivre l'état de santé de l'économie locale, de prévoir la rareté de la ressource, des financements et des ressources humaines ;

(9) Constituer auprès des Gouverneurs des Commissions Consultatives du Développement Territorial (CCDT) qui seront une force de proposition et de pilotage des stratégies dedéveloppement local.


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Conclusion

Le Maroc dispose actuellement dans le domaine industriel et les services liés à l'industrie d'une stratégie de développement à moyen et long termes : Il s’agit du Programme Emergence ; ce programme gagnerait, de notre propre point de vue, à intégrer une composante importante relative à la promotion et à l'encouragement des initiatives de mise en réseau des PME/PMI dans la perspective de créer des synergies, stimuler l'innovation et favoriser le maillage entre les entreprises et les mondes de la recherche et de la formation.

A l'échelle mondiale, les pays développés ont compris depuis longtemps le rôle important que jouent les PME/PMI dans la création de richesses et d’emplois, et leur ont accordé par conséquent une place de choix dans leur politique publique de développement : SPL, Pôle de compétitivité, District industriel et Cluster sont autant de leviers actionnés par des pays fortement industrialisés comme la France, l'Italie, l'Allemagne, la Grande Bretagne, le Japon, les USA et le Canada, avec à la clé des budgets colossaux, pour développer leur secteur industriel.

Le Gouvernement marocain devrait donc à son tour aller dans le même sens et s’atteler à faire un état des lieux des agglomérations productives existantes, dans le cadre d’une contractualisation avec les collectivités locales, et impulser leur transformation en SPL ou Pôles de compétitivité, selon les atouts de chaque région et si leur opportunité économique est avérée, par l’amplification des synergies et le renforcement des interactions entre les différents acteurs locaux. A ce sujet, et dans un souci d’éviter la déperdition des efforts, il y a lieu de capitaliser sur les études disponibles qui traitent cette thématique, en l’occurrence celles élaborées par la Direction de l’Aménagement du Territoire.

Cependant, et afin d’assurer toute la réussite à cette action, il est impératif d’éviter la concurrence et la rivalité entre les territoires, d’opter pour la complémentarité et focaliser sur l’amélioration à l’international de la compétitivité de notre secteur productif.

Par ailleurs, l’accent devrait être mis sur le fait que les SPL ne sont pas la panacée universelle, ne se décrètent pas et ne peuvent être crées sans que le territoire ne dispose de ressources et ne soit porteur d’un projet de développement viable, car c’est le territoire qui fait le projet et non l’inverse ; il faut également avoir dans l’esprit que les SPL sont des entités économiques sujettes au gain et à la perte et donc leur mise en place doit répondre à un marché.

De même, ils ne doivent pas focaliser uniquement sur les besoins individuels à court terme des entreprises adhérentes mais se concentrer sur les objectifs stratégiques à moyen et long termes, s’assurer de l’implication des acteurs clés et renforcer les partenariats tout au long de la chaîne des valeurs pour avoir une bonne intégration verticale.


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Bibliographie

- Annuaire des SPL (édition 2006), DIACT (ex DATAR) ;- Bulletin d’information du Programme Intégré pour l’amélioration de la compétitivité du secteur industriel au Maroc N°4, avril 2002 ;- Congrès mondial des SPL, 23 et 24 janvier 2001, Paris ;- Développement des SPL et des réseaux de PME, ONUDI, 2002 ;- Dossier spécial sur les pôles de compétitivité, le journal les Echos version électronique, 2005 ;- Encyclopédie libre Wikipédia : http://fr.wikipedia.org/wiki/Accueil ;- General Review Study of Small and Medium Enterprise Clusters in India ,- Glossaire, Alain Marciano, janvier 2005 ;- Industrializione diffusa in Lombardia, Gioacchino Garofolie, 1983 ;- La question des SPL (Local is Beautiful), Nathalie Mudard-Franssen, 2001 ;- La Vie Economique, N° 4387 du 17 au 23 novembre 2006 ;- L'artisanat au Maroc : Un gisement inexploité, ONUDI, 2003 ;- Les systèmes productifs locaux, DIACT (ex DATAR), La Documentation française, Paris 2002 ;- Monographie industrielle, DPCI Mohammedia, 2003 ;- Note de la Direction des Etudes et Planification relative au parc industriel du cuir, 2006 ;- Présentation du projet de la société A2S Industries, 2006 ;- Questionnaire élaboré par l'équipe de l'Université Pierre Mendès, 2002 ;- Questionnaire élaboré par Melle BAKALA, Direction de l'Aménagement du Territoire, 2005 ;- Rapports finaux de l'étude sur le développement des bassins d'emploi (Cas des SPL au Maroc), 2005 ;- Recensement de l’année 2001 effectué par L’Institut National de Statistique italien (ISTAT) ;- Résultats de l'Enquête annuelle de l'Industrie de Transformation (exercice 2004) ;- Site Web de la DIACT (ex DATAR) : www.diact.gouv.fr ;- Site Web des Comités de Bassin d'Emploi français : www.clcbe.travail.gouv.fr ;- Site Web du Gouvernement du Québec : www.quebecadvantage.com ;- SPL et Pôles de Compétitivité, Paulette Pommier, septembre 2004 ;- Statistiques élaborées par M. Fortis, Montedison, Université Catholique de Milan ;- Territoire et Système Economique, Ivan Samson, 2004.


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Annexes


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Q U E S T I O N N A I R E

INFORMATIONS GENERALES SUR L’ENTREPRISE

١٫١ Nom de l’Entreprise :…...........................................................................................................١٫٢ Siège social :………………………………………………………………………………………….١٫٣ Forme juridique :

S A

S A R L

S N C

Personne Physique

Autre (à préciser) ………………………….…………………………………………..

١٫٤ Date de création :……………………………………………………………………………………١٫٥ Date de démarrage d’activités :……………………………………………………………………١٫٦ Typologie de l’entreprise :

Entreprise familiale

Association de personnes physiques

Association de personnes morales

Filiale d’un Groupe Nom du Groupe : ………….....…………………………………

Filiale de Multinationale Nom Multinationale : …………………………………………

Autre (à préciser) : …………………………………………………………………………..

١٫٧ L’entreprise possède-t-elle plusieurs sites de production ?

Oui

Non

Indiquer leur localisation ?

Superficie Adresse Forme de propriété Localisation Z.I (Oui –Non)

Site 1Site 2

Forme de propriété :locationleasingpropriétaireautre (à préciser) : …………………………………………………………………………..

١٫٨ Activité principale :

Produit Saisonnalité (indiquez le mois) % de la production Donneur d’ordres*

* : Spécifier si la production a lieu en propre (1) ou pour le compte de tiers (2)

١٫٩ Quels sont les lieux de production et en quel pourcentage ?

En usine……………………..%

Sur chantier………………....%

Sous-traitance………………%


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CRITERES DE CHOIX DU LIEU D’IMPLANTATION (NUMEROTEZ PAR ORDRE D’IMPORTANCE DECROISSANT)

Domicile de l’industriel

Cadre de vie agréable

Disponibilité de la main d’œuvres qualifiée

Proximité de Casablanca

Proximité des Donneurs d’ordres

Proximité des clients

Infrastructure (autoroute – port – aéroport- etc.)

Proximité des fournisseurs

Proximité des concurrents

Disponibilité du terrain (ou du local)

Prix du terrain (ou du local) accessible

Qualité de l’infrastructure d’accueil

Autre (à préciser) : ………………………….

PROFIL DE L’INDUSTRIEL

٣٫١ Nom : ……………………………………………………………………………………٣٫٢ Nationalité : ……………………………………………………………………………..٣٫٣ Savoir :

coranique

Primaire

Secondaire

Universitaire spécialité : …………………………………………………………….

Illettré

Autre (à préciser) :…… ……………………………………………………………………..

٣٫٤ Savoir faire :

Technicien Domaine : ………………………………………………………………..

Gestionnaire

Autre (à préciser) :……………………………… ……………………………………………

٣٫٥ Cas d’un industriel RME :

٣٫٥٫١ Pays de dernière résidence : ………………………………………………………………………….٣٫٥٫٢ Date de rentrée au Maroc : …………………………………………………………………………….٣٫٥٫٣ Date d’installation à Mohammedia : …………………………………………………………………...

RELATIONS DE L’ENTREPRISE AVEC LES INSTITUTIONS PUBLIQUES/PRIVES

٤٫١ L’entreprise est-elle inscrite à la CCIS ?

Oui

Non Pourquoi ? …………………………………………………………………

٤٫٢ L’entreprise fait-elle recours aux institutions publiques ?

Oui Dans quel domaine ? ……………………………………………………………

Nom et nature de l’institution et sa localisation ? ………….............................................................................

Non


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٤٫٣ Dans quel(s) domaine(s) attendez-vous un soutien des institutions publiques (citez trois domaines prioritaires) :

Financement

R & D

Formation

Q.S.E

Système d’information

Production

Logistique

Export

Normalisation

Stratégie

Veille

Autre (à préciser) :…………… ………………………………………………..

٤٫٤ L’entreprise est-elle membre d’une association professionnelle ?

Oui Laquelle ? …………………………………………………………………………

Non Pourquoi ? …………………………………………………………………………

٤٫٥ L’entreprise est-elle membre d’une association de Zone Industrielle ?

Oui Laquelle ? ………………………………………………………………………..

Non Pourquoi ? ………………………………………………………………………..

٤٫٦ L’entreprise a-t-elle des relations avec les collectivités locales ?

Oui De quel type ? ………………………………………………………………….

Non

٤٫٧ L’entreprise a-t-elle des relations avec les autorités locales ?

Oui De quel type ? …………………………………………………………………..

Non

٤٫٨ L’entreprise fait-elle recours aux organismes de formation ?

Oui Préciser si public ou privé : ………………………………………………………

Non

Si oui, dans quelle zone géographique se situent-ils ?

Mohammedia

Région de Casa (hors Mohammedia)

National (Hors Grand Casa)

International Quel pays ? ……………….………………………………………

Si oui, pour quel type de prestation ?

Stage

Formation continue

Recrutement

Autre (à préciser) : …………………………………………………………………………..


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STRUCTURE DE L’EMPLOI

٥٫١ Nombre de salariés (y compris le(s) dirigeant(s)) : ………………………………………………………..……

٥٫٢ Ventilation de l’emploi :

Tranche d’ageCatégorie-30 ans 30-45 + 45

CadreMaîtriseOuvriers qualifiés

Manœuvres non qualifiés

Autre (à préciser) :………………………………………

٥٫٣ Emplois par degré de parenté :

Catégorie Nombre Membres de la famille procheParents éloignésAmis Etrangers

TECHNOLOGIE ET DIFFUSION DES CONNAISSANCES

٦٫١ Qui connaît les techniques de production à l’intérieur de l’entreprise ?

Le dirigeant

L’encadrement

La maîtrise

L’ouvrier

Autre (à préciser) : …………………………………………………………….

٦٫٢ Comment a-t-on acquis initialement l’expertise technique ?

Par tradition de famille

Par l’apprentissage en entreprise

Par la formation professionnelle

Autre (à préciser) : ……………………………………………………………………………

٦٫٣ Comment les connaissances de production sont-elles actuellement transmises ?

Par tradition de famille

Par l’apprentissage en entreprise

Par la formation professionnelle

Autre (à préciser) : ……………………………………………………………………………

٦٫٤ Y’a-t-il eu changement dans vos techniques de production ?

Oui Dans quel but ? ………………………………………………………………….

Non

٦٫٥ Comment jugez-vous vos techniques de production ?

Technologie à la pointe du progrès

Technologie moyennement performante

Technologie dépassée mais suffisante pour le marché marocain

Technologie dépassée à changer


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Dans le cas de la quatrième réponse, comptez-vous moderniser votre technologie ?

Oui

Non

Si oui quand ? ……………………………………………………………………………………………………. Si non pourquoi ? …………………………………………………………………………………………………

٦٫٦ Vos équipements ont été achetés :

Neufs

D’occasion

Par quel moyen de financement ?

Autofinancement

Leasing

CMLT

Autre (à préciser) : …………………………………………………………….

٦٫٧ Quelle est la moyenne d’age de vos équipements ?

- 5 ans

5 – 15 ans

+ 15 ans

٦٫٨ Quel est votre lieu privilégié d’approvisionnement des équipements ?

Marché local (Mohammedia)

Marché Régional (Casa) (hors Mohammedia)

Marché National (hors Casa)

Marché Extérieur (en dehors du Maroc)

٦٫٩ Quels sont les critères de choix de votre fournisseur de technologie ?

Proximité

Progrès technologique

Connaissance préalable de ce partenaire

Taille (importance)

Autre (à préciser) : ……………………………………………………..

٦٫١٠ Dans quelle zone géographique se situe votre fournisseur actuel de technologie ?

Mohammedia


National (Hors Grand Casa)

International Quel pays ? ……………….………………………………………..

٦٫١١ Avez-vous des relations formelles avec lui en terme d’assistance technique ?

Oui

Non

Si oui, de quelle nature ?

Maintenance

Formation

Veille technologique

Modernisation des équipements

Autre (à préciser) : …………………………………………..


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٦٫١٢ L’entreprise procède-t-elle à la maintenance de ses équipements ?

Oui

Non

Si oui, quel type de maintenance ?

Maintenance préventive

Maintenance curative

Si oui, comment ?

En sous-traitance à Mohammedia

En sous-traitance dans la Région de Casa (hors Mohammedia)

En sous-traitance au niveau National (Hors Grand Casa)

Par ses moyens propres

En sous-traitance à l’étranger Quel pays ? …………………………………………

Autre (à préciser ) :………………………………………………………………………………….

٦٫١٣ L’entreprise dispose-t-elle d’une structure dédiée à la maintenance ?

Oui Sous quelle forme et rattachée à qui ? ……………………………………………………………………………...

Non

٦٫١٤ L’entreprise dispose-t-elle d’une structure dédiée à la veille et au progrès technologiques ?

Oui Sous quelle forme et rattachée à qui ? ………………………………………………………………………………

Non

٦٫١٥ L’entreprise coopère-t-elle avec l’université en matière de R & D ?

Oui

Non

Si oui : Dans quel domaine ? ……………………………………………………………………………………………………………….

Préciser la forme de la coopération (contrat à MLT, Consultation ponctuelle, etc.) ? ………………………………………………….

٦٫١٦ L’entreprise est-elle au courant de l’existence des Centres Techniques Industriels (CERIMME – Centre Technique du Cuir – ITS – etc.) ?

Oui

Non

Si oui, y’a-t-il une coopération avec eux ?

Oui

Non

Si oui :

Dans quel domaine ? …………………………………………………………………………………………. Préciser la forme de la coopération (contrat à MLT, Consultation ponctuelle, etc.) ? ……………………………………………………


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٦٫١٧ L’entreprise investit-elle dans la R & D ?

Oui

Non

Si oui, quel est le budget en % du CA alloué à la R & D ?

Moins de 1 % CA

Entre 1 et 5 % CA

Entre 5 et 10 % CA

Plus de 10 % CA

APPROVISIONNEMENT

٧٫١ Quelles sont les principales matières premières utilisées et par combien de fournisseurs ?

Matière première Nombre de fournisseurs………………………………………………….…………………………………………………..

…………………………….……………….……………………………………………...

………………………………………………….…………………………………………………..

…………………………….……………….……………………………………………...

………………………………………………….…………………………………………………..

…………………………….……………….……………………………………………...

٧٫٢ Où sont localisés vos principaux fournisseurs et en quel pourcentage ?

Mohammedia ………………. %


National (hors Grand Casa) ……….%

International ……..% Quel pays ? ……………………………………………………..

٧٫٣ Vos fournisseurs sont-ils réguliers ?

Oui

Non Si oui, depuis combien de temps ? ………………………………………………………………………………….

٧٫٤ Vos relations avec vos fournisseurs s’inscrivent-elles dans un cadre de partenariat ?

Oui

Non Si oui, est-elle formalisée par un accord formel de partenariat ?

Oui

Non

Si oui, sous quelle forme ? ………………………………………………………………………………………….

Si non, quel est l’obstacle principal au développement de relations partenariales avec vos fournisseurs ?………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………..

٧٫٥ Quels sont les principaux critères de sélection de vos fournisseurs ? (citez trois critères importants) :

Prix

Qualité du produit

Respect des délais de livraison

Proximité géographique

Service

Modalité de paiement

Autre (à préciser) : …………………………………………………………………………..


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COMMERCIALISATION

٨٫١ Votre clientèle est-elle composée majoritairement de ?

Grandes entreprises (y compris les offices et établissements publics)

PME/PMI

Autre (à préciser) : ……………………………………………………………………………

٨٫٢ Quel marché votre production cible-elle et en quel pourcentage ?

Mohammedia :………………. %

Région de Casa (hors Mohammedia) :…………. %

National (hors Grand Casa) : …………. %

International : ………..% Quel pays ? ………………………………………………

Autre (à préciser) : ……………………………………………………………………………

٨٫٣ Vos relations avec vos clients s’inscrivent-elles dans un cadre de partenariat ?

Oui

Non

Si oui, est-elle formalisée par un accord formel de partenariat ?

Oui

Non


Si non, quel est l’obstacle principal au développement de relations partenariales avec vos clients ?…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

٨٫٤ Quels canaux de distribution utilisez-vous pour commercialiser vos produits ?

Contact direct avec vos clients

Centrales d’achat

Grande distribution

Grossistes

Détaillants

Autre (à préciser) : …………………………………………………………………………….

٨٫٥ Avez-vous déjà participé à des foires ou salons spécialisés ?

Oui

Non

Si oui, avez-vous profité de l’aide d’institutions ou associations ?

Oui

Non


٨٫٦ Qui est chargé de la commercialisation de vos produits ?

Service commercial de l’entreprise

Dirigeant

Intermédiaire

Autre (à préciser) : …………………………………………………………………………….


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٨٫٧ Dans le cycle de vie de vos produits, comment les situez vous ?

Phase de lancement

Phase de maturité

Phase de déclin

Non concerné par cette question

٨٫٨ En moyenne, votre production a connu durant les cinq dernières années une évolution ?

Croissante

Stagnante Pourquoi ? ……………………………………………………………….

Décroissante Pourquoi ? ………………………………………………………………

٨٫٩ Quelles sont les limites éventuelles qui entravent la croissance de la demande de vos produits ?

Aucune

Prix élevé du produit

Concurrence des produits importés

Concurrence déloyale

Faible diversification du produit

Faible connaissance du produit

Concurrence de produits de substitution

Autre (à préciser) : ……………………………………………………………………………

٨٫١٠ Vous arrive-t-il de rater des commandes pour question de masse critique insuffisante ?

Souvent

Quelque fois

Rare

Jamais

RELATION AVEC LES DONNEURS D’ORDRES

٩٫١ L’entreprise réalise-t-elle des travaux pour le compte d’autres entreprises (un ou plusieurs donneurs d’ordres) ?

Oui

Non

Si oui, quelle est la nature du travail réalisé ?.....................................................................................................................................................................

Si oui, s’agit-il d’une ?

Sous-traitance à façon

Sous-traitance à valeur ajoutée

Co-traitance

٩٫٢ Vos donneurs d’ordres exigent-ils de votre entreprise une certification selon les normes ?

Oui

Non

Si oui, selon quelle norme ?

ISO 9001

ISO 14001

OHSAS 18001

SA 8000 (aspects sociaux)

Autre (à préciser) : ……………………………………………………………………………


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٩٫٣ Quelles sont les principales autres exigences de vos donneurs d’ordres (citez les trois principales) ?………………………………………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………………………………….

٩٫٤ Ou sont localisés vos principaux donneurs d’ordres et selon quel pourcentage ?


Région de Casa (hors Mohammedia) ……….%


International : ………..% Quel pays ? …………………………………………………

٩٫٥ Quel est le type de sous-traitance* confié à votre entreprise et selon quel pourcentage ?

Sous-traitance de capacité ………………. %

Sous-traitance de spécialité ………….…. %

* : La Sous-traitance de capacité correspond aux cas où l’entreprise donneuse d’ordres, équipée elle-même pour effectuer une production, a recours à une autre entreprise, soit occasionnellement en raison d’une pointe momentanée de la demande ou d’un incident technique, soit de façon plus ou moins habituelle parce que désireuse de conserver une capacité propre dans une fabrication déterminée, elle entend utiliser des capacités de production disponibles à l’extérieur.

La Sous-traitance de spécialité correspond aux cas ou l’entreprise donneuse d’ordres décide de faire appel à un spécialiste disposant des équipements et de la compétence adaptée à ses besoins parce qu’elle ne peut ou ne souhaite pas se doter des moyens nécessaires au lancement ou au développement d’une fabrication.

٩٫٦ Dans le cas ou vos donneurs d’ordres sont situés à l’Etranger, comment se fait l’approvisionnement en matière première ?

A partir de vos donneurs d’ordres

Par vos propres moyens

Non concerné par cette question

٩٫٧ Vos relations avec vos donneurs d’ordres s’inscrivent-elles dans un cadre de partenariat ?

Oui

Non


Oui

Non

Si oui, sous quelle forme ? …………………………………………………………………………………………Si non, quel est l’obstacle majeur au développement de relations partenariales avec vos donneurs d’ordres ?…………………………..……………………………………………………………………………………………………………………………………………

RELATION AVEC LA SOUS-TRAITANCE

١٠٫١ L’entreprise confie-t-elle des travaux en sous-traitance à d’autres entreprises (un ou plusieurs sous-traitants) ?

Oui

Non

Si oui, quelle est la nature du travail confié ?…………………………………………………………………………………..…………….………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Si oui, s’agit-il d’une ?

Sous-traitance à façon

Sous-traitance à valeur ajoutée

Co-traitance


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١٠٫٢ L’entreprise exige-t-elle de ses sous-traitants une certification selon les référentiels suivants ?

Oui

Non

Si oui, selon quelle norme ?

ISO 9001

ISO 14001

OHSAS 18001

SA 8000

Autre (à préciser) : …………………………………………………………………………….

١٠٫٣ Quelles sont vos principales autres exigences vis-à-vis de vos sous-traitants (citez les trois principales) ?…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

١٠٫٤ Ou sont localisés vos principaux sous-traitants et selon quel pourcentage de vos achats ?


Région de Casa (hors Mohammedia) ……….%


International : ………..% Quel pays ? ………………………………………………….

١٠٫٥ Quel est le type de sous-traitance confié à vos sous-traitants et selon quel pourcentage ?

Sous-traitance de capacité ………………. %

Sous-traitance de spécialité ………….….%

١٠٫٦ Vos relations avec vos sous-traitants s’inscrivent-elles dans un cadre de partenariat ?

Oui

Non


Oui

Non

Si oui, sous quelle forme ? ………………………………………………………………………………............

Si non, quel est l’obstacle majeur au développement de relations partenariales avec vos donneurs

d’ordres ?…………………………………………………………………………………………………………………………………….

COOPERATION AVEC LES AUTRES ENTREPRISES

١١٫١ L’entreprise entretient-elle des relations de coopération avec d’autres entreprises ?

Oui

Non

Si oui, dans quel domaine ?

Emprunt de machines

Développement du produit

Marketing

Formation

Achat des matières premières

Participation groupée aux foires et salons

Echange d’information

Autre (à préciser) : …………………………………………………………………………….


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Si oui, les relations de coopération sont-elles formelles ?

Oui Sous quelle forme ? ……………………………………………………………………

Non

Si non, pourquoi vous n’entretenez pas des relations de coopération avec d’autres entreprises ?

Vous n’avez pas de temps

L’occasion ne s’est pas présentée

Les risques vous semblent plus importants que les gains

Vous ne ressentez pas le besoin d’une telle coopération

Vous ne faites pas confiance aux entreprises concurrentes

Autre (à préciser) : …………………………………………………………………………….

١١٫٢ L’entreprise échange-t-elle des idées ou discute-t-elle des problèmes ou stratégies avec d’autres entreprises ?

Souvent

Occasionnellement

Rarement

Jamais

١١٫٣ Visitez-vous d’autres sites industriels dans votre branche d’activité ?

Souvent

Occasionnellement

Rarement

Jamais

١١٫٤ Permettez-vous que d’autres entreprises dans votre branche d’activité visitent votre site de production ?

Souvent

Occasionnellement

Rarement

Jamais

١١٫٥ Entretenez-vous, à propos de l’activité de votre entreprise, des rapports informels ?

Avec votre famille

Avec des entreprises locales dans la même branche d’activité

Avec des anciens collègues de travail ou de formation

Autre (à préciser) : ……………………………………………………………………………

١١٫٦ Selon vous comment pourrait-on, dans votre secteur géographique, renforcer la coopération entre les entreprises de votre secteur d’activité ?

Par des réunions régulières entre producteurs animées par les industriels

En faisant appel à une structure extérieure au monde des entreprises

En faisant appel à une structure issue du milieu des entreprises

Autre (à préciser) : …………………………………………………………………………….

١١٫٧ Selon vous que peut vous apporter une collaboration avec les autres entreprises de votre secteur ?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………


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RESSOURCES HUMAINES

١٢٫١ Comment l’entreprise procède-t-elle au recrutement de son personnel ?

ANAPEC

Bureau de recrutement

Annonce

Directement

Autre (à préciser) : ……………………………………………………………………………...

١٢٫٢ Comment l’entreprise forme-t-elle son personnel ?

Formation sur le tas

Formation continue

Autre (à préciser) : ……………………………………………………………………………..

QUALITE

١٣٫١ L’entreprise produit-elle selon les normes techniques ?

Oui

Non

Si oui, quel type de norme ? …………………………………………………………………………………………

١٣٫٢ L’entreprise est-elle certifiée selon les nomes ?

Oui

Non

Si oui, par rapport à quelle norme ?

ISO 9001 date: ………………………….

ISO 14001 date: ………………………….

OHSAS 18001 date: ………………………….

Autre (à préciser) : …………………………………………..date : …………………………

١٣٫٣ L’entreprise envisage-t-elle de coopérer avec d’autres entreprises du secteur pour améliorer la qualité de ses produits ?

Oui

Non

Si oui, comment ?……………………………………………………………………………………………………

PERSPECTIVES D’AVENIR

١٤٫١ Quelles sont les perspectives de croissance de votre entreprise ?

Extension avec création de nouveaux emplois

Extension sans création de nouveaux emplois (Equipement plus performant)

Maintien du même niveau d’activité

Changement d’activité

Autre (à préciser) : …………………………….………………………………………………

١٤٫٢ L’entreprise envisage-t-elle de développer des relations de coopération avec d’autres entreprises du secteur dans le futur ?

Oui

Non

Si oui, précisez dans quel domaine ?……………………………………………………………………………


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١٤٫٣ Que pensez-vous de la mise en réseau des entreprises de votre secteur dans le cadre d’une démarche de SPL ?

Favorable

Sans avis

Sceptique Pourquoi ?...............................................................................

Autre (à préciser) : ……………………………………………………………………………

Date :…………………………Nom de la personne ayant rempli le présent questionnaire :…………………………………………………


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Entreprises industrielles de Mohammedia opérant dans la filière de la Mécatronique

Nom Etablissement Activité

A2S INDUSTRIES SOUS-TRAITANCE ELECTRONIQUE

ACTIMME FABRICATION MECANIQUEAFEM FABRICATION MECANIQUEAMCM CONSTRUCTION METALLIQUEAMINE TOUR FABRICATION MECANIQUEAMP MECANIQUE DE PRECISIONARMO CONSTRUCTION METALLIQUEATLAS USINAGE FABRICATION MECANIQUEAUGE SAT MAROC DECOUPAGE DE PRECISION

AUSELAN FABRICATION DES PORTES METALLIQUES AUTOBASCULANTES

BUZZICHELLI MAROC CONSTRUCTION METALLIQUE ET MONTAGE INDUSTRIEL

CAPELEM SOUS-TRAITANCE ELECTRONIQUE

CHARPENTE SAMIR CONSTRUCTION METALLIQUECTS CONSTRUCTION METALLIQUEDAS K8 MAROC FABRICATION DE RADIATEURS ET DE

CHAUDIERES POUR LE CHAUFFAGE CENTRAL

DELTA INDUSTRIE CONSTRUCTION METALLIQUEDJAWO INDUSTRIE MAROC FABRICATION D'ARTICLES METALLIQUESDYNAMETAL FABRICATION D'OUTILLAGE A MAINEFPI TRAITEMENT ET REVETEMENT DES METAUXENTREPRISE HACHANI MAINTENANCE INDUSTRIELLE

ENTREPRISE JARI FABRICATION DE MENUISERIE ET FERMETURES METALLIQUES

ENTREPRISE MAJDOUBI FABRICATION DE CHARPENTE ET DE MENUISERIE

ERAMI FABRICATION MECANIQUE

ETABLISSEMENT DARHOUA ET FILS

CHAUDRONNERIE

ETELL MECANIQUE DE PRECISIONETS GOURVENEC FABRICATION D'EMBALLAGES METALLIQUES

LEGERSETUDE ET REALISATION FARAHY

CHAUDRONNERIE

EUB2 FABRICATION D'ARTICLES METALLIQUESFADALU BATIMENT FABRICATION DE MENUISERIE ET

FERMETURES METALLIQUES


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FEDALA ALLIAGE FONDERIE DES METAUX NON FERREUXFERMOPLAST FABRICATION DE VOLETS ROULANTS

METALLIQUES

FMTM TRAITEMENT THERMIQUE

FONDERIE OULED HMIMOUN

FONDERIE DES METAUX NON FERREUX

FORGE DE MAGHREB FABRICATION D'OUTILLAGE A MAINGALVACIER GALVANISATION A CHAUDGOUMATRIC FABRICATION DE MOULES

INOMEC VISSERIE ET BOULONNERIE, FABRICATION DE CHAINES ET DE RESSORTS

INTRAL INDUSTRIE FABRICATION DE BOUTEILLES POUR GAZ COMPRIMES

KBSS CONSTRUCTION METALLIQUELES ATELIERS KARAOUI CONSTRUCTION METALLIQUELM FERMETURE FABRICATION DE CHARPENTE ET DE

MENUISERIEMAAROUF MONTAGE CONSTRUCTION METALLIQUEMAGHREB FUEL 2 CHAUDRONNERIEMAHARA CHAUDRONNERIEMAMA FABRICATION D'ARTICLES METALLIQUESMAROC ANTICORROSION TRAITEMENT ET REVETEMENT DES METAUXMEMAFIQ INDUSTRIE CONSTRUCTION METALLIQUEMERI CHAUDRONNERIENEXANS FABRICATION DE MACHINES ET

TRANSFORMATEURS ELECTRIQUES

PETROTANK FABRICATION DE RESERVOIRS ET CITERNES METALLIQUES

PRODA FABRICATION D'ARTICLES METALLIQUESRBMA MECANIQUE DE PRECISIONREAL INOX FABRICATION D'ARTICLES METALLIQUESSACMI BATIMENTS PREFABRIQUESSAR INDUSTRIE CONSTRUCTION METALLIQUESICATEL FABRICATION DE FILS ET CABLES ISOLESSILA MAROC FABRICATION D'EQUIPEMENTS AUTOMOBILESSITF MAINTENANCE INDUSTRIELLE

SMCV FABRICATION DES COMPTEURS D'EAU

SMITCH CONSTRUCTION METALLIQUESMPC CONSTRUCTION METALLIQUESODIPIT FABRICATION DE BOUTEILLES POUR GAZ

COMPRIMESSOFOM MENUISERIE METALLIQUESOME INDUSTRIE FABRICATION MECANIQUESOMRAPE TRAITEMENT ET REVETEMENT DES METAUX


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SONOCABLE FAISCEAUX DE CABLES ELECTRIQUES

SP KEMAJUAN FABRICATION D'EMBALLAGE PLASTIQUE POUR COMPOSANTS ELECTRONIQUES

STE EQUIPEMENT MECANIQUE

FABRICATION MECANIQUE

TECHNOMOULE OUTIL FABRICATION MECANIQUE

TOP MATRICE FABRICATION MECANIQUETRP INDUSTRIE FABRICATION MECANIQUE

UNITHERME RENOVATION DES CHAUDIERESUSINOX MAROC FABRICATION DES ACCESSOIRES DE

ROBINETTERIEVAN ROUHL CHAUDRONNERIE ET ENTRETIENS DE

CHAUDIERESWELCO SIGN CONSTRUCTION METALLIQUEZAGOMETAL CONSTRUCTION METALLIQUEZENITHERM CONSTRUCTION METALLIQUE


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Glossaire

Bassins d'Emploi Espace à l'intérieur duquel la plupart des actifs résident et travaillent et où les établissements trouvent l'essentiel de la main d'œuvre nécessaire pour occuper les emplois offerts.

Chaîne de valeur Le concept de chaîne de valeur a été introduit par Michael Porter qui cherchait à identifier les sources de compétitivité des entreprises. La chaîne de valeur se définit comme un enchaînement d'activités permettant de créer un produit valorisable sur le marché et ce faisant de créer de la valeur.

Cluster Concentration géographique de groupes d'entreprises interconnectées, d'universités et d'institutions associées, qui résulte des couplages (linkages) ou des externalités entre industries.

Décentralisation productive

Externalisation des fonctions périphériques d'une entreprise qui se concentre sur son cœur de métier.

Développement extensif

Croissance de l'activité avec création de nouveaux emplois.

Développement intensif

Croissance de l'activité sans création de nouveaux emplois, simplement par l'amélioration de la productivité apparente.

Districts italiens Concentration locale d’entreprises de dimension et, en général, de spécialisations comparables et ils constituent autant de foyers de PME qui sont étroitement liées par un processus de production, mais aussi par la mise en commun d’activités, en amont (recherche, formation professionnelle, innovation) comme en aval (logistique et transport, mission export, salons, financements).

Externalités Il y a externalité, ou effet externe, quand les possibilités de production d'une firme dépendent du choix fait par une ou plusieurs autres entreprises (effet externe de production) ou avec les choix faits par d'autres individus (externalités de consommation). En présence d'effets externes, les techniques de production d'une firme ou les modes de consommation d'un individu affectent les comportements des autres firmes ou individus. Ces externalités sont inévitables, elles sont le produit nécessaire des interdépendances entre acteurs économiques. Par ailleurs, ces externalités sont justement extérieures aux transactions marchandes et elles échappent au marché. On distingue les externalités négatives telle que la pollution et les externalités positives dont ci-après un exemple proposé par l'économiste britannique Meade (prix Nobel en 1977):"supposons qu'un verger, planté de pommiers, jouxte le terrain d'un apiculteur. Les abeilles de ce dernier vont butiner les fleurs du verger voisin. Le miel qu'elles produisent est de bonne qualité et se vend cher. Les fleurs des pommiers constituent pour le propriétaire du verger, un output qu'il cède gratuitement à son voisin puisqu'il ne peut pas faire payer les abeilles (on dit que l'usage des fleurs est inappropriable). Pour l'apiculteur, les fleurs constituent un input gratuit : l'apiculteur bénéficie gratuitement du sous-produit de la culture des pommiers qu'est le pollen car il est dans l'impossibilité d'identifier les fleurs que les abeilles ont butinées et dans l'impossibilité de leur indiquer quelles fleurs butiner; il ne peut dons pas payer le propriétaire du verger". Il y a effet externe positif car une entreprise (dans le cas présent l'apiculteur) profite gratuitement de l'activité d'une autre (la culture des pommiers).


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Modèle taylorien d'organisation du travail

Méthode de travail qui tire son nom de celui de l'ingénieur américain Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Cette méthode repose sur une division du travail en tâches simples et répétitives individuellement optimisées et sur le paiement des employés au rendement (mesuré au nombre de pièces et avec l'aide du chronométrage). Taylor rencontra une grande efficacité dans la sidérurgie et il formalisa sa méthode dans un livre intitulé The Principles of Scientific Management (1911, version anglaise en ligne).

Pôle de compétitivité Combinaison, sur un espace géographique donné, d'entreprises, de centres de formation et d'unités de recherche publiques ou privées engagés dans une synergie autour de projets communs au caractère innovant. Ce partenariat s'organise autour d'un marché et d'un domaine technologique et scientifique qui lui est attaché, et doit rechercher une masse critique pour atteindre une compétitivité et une visibilité internationale.

Proto-industrie La proto-industrie (ou proto-industrialisation) est un terme économique, conçu par Franklin Mendels en 1969, décrivant de minuscules ateliers essentiellement situés en milieu rural. Les proto-industries sont caractéristiques du développement économique propre à de nombreuses régions européennes de 1650 à 1860, fondé sur les manufactures rurales et l'agriculture intensive. Les paysans, en plus de leur production agricole, fournissent le commerce en produit d'artisanat local (principalement les femmes, filant et confectionnant des toiles), généralement de qualité moyenne (domestic system). Elle concurrence et motive en même temps les manufactures. Cette proto-industrie classique, objet principal de l'étude de Franklin Mendels, concerne la fabrication des produits textiles et s'achève avec le développement des manufactures, au milieu du XIXe siècle. Une autre proto-industrie, celle de la mécanique ou du travail du fer, s'est principalement développée au XIXe siècle et s'est poursuivie jusqu'au milieu du XXe siècle.

Sous-traitance de capacité

Correspond aux situations où l’entreprise donneuse d’ordres, équipée elle-même pour effectuer une production, a recours à une autre entreprise, soit occasionnellement en raison d’une pointe momentanée de la demande ou d’un incident technique, soit de façon plus ou moins habituelle parce que désireuse de conserver une capacité propre dans une fabrication déterminée, elle entend utiliser des capacités de production disponibles à l’extérieur.

Sous-traitance de spécialité

Correspond aux situations où l’entreprise donneuse d’ordres décide de faire appel à un spécialiste disposant des équipements et de la compétence adaptée à ses besoins parce qu’elle ne peut ou ne souhaite pas se doter des moyens nécessaires au lancement ou au développement d’une fabrication.

Systèmes Productifs Localisés

Concentrations sectorielles et géographiques d'entreprises qui produisent et commercialisent une gamme de produits interdépendants ou complémentaires et qui font donc face aux mêmes défis et ont les mêmes opportunités. Ces concentrations peuvent donner lieu à des économies externes, du fait de l'émergence de fournisseurs spécialisés dans certaines matières premières et pièces ou de la constitution d'une réserve de compétence sectorielle, et elles peuvent favoriser la mise en place de services spécialisés dans les domaines techniques et financiers et en matière de gestion.

Territoire Agencement de ressources matérielles et symboliques capable de structurer les conditions pratiques de l’existence d’un individu ou d’un collectif social et d’informer en retour cet individu et ce collectif sur sa propre identité (Bernard Debarbieux, géographe).


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Abréviations

ANAPEC : Agence Nationale de Promotion de l'Emploi et des Compétences ;ANPME : Agence Nationale de Promotion de la Petite et Moyenne Entreprise ;ASMEX : Association Marocaines des Exportateurs ;AZIM : Association de la Zone Industrielle de Mohammedia ;C3TEM : Centre de Transfert des Techniques et Technologies Environnementales de Mohammedia ;CCIS : Chambre de Commerce, d'Industrie et de Services ;CDP : Cluster Development Program ;CERIMME : Centre d’Etudes et de Recherches de l’Industrie Mécanique, Métallurgique, Electrique et

Electronique ;CIACT : Comité Interministériel à l'Aménagement et à la Compétitivité des Territoires ;CIADT : Comité Interministériel d'Aménagement et de Développement du Territoire ;DAT : Direction de l'Aménagement du Territoire ;DATAR : Direction à l'Aménagement du Territoire et à l'Action Régionale ;DI : District Industriel ;DIACT : Délégation Interministérielle à l'Aménagement et à la Compétitivité des Territoires ;DPCI : Délégation du Commerce et de l'Industrie ;FEDIC : Fédération des Industries du Cuir ;FIMME : Fédération de l’Industrie Mécanique, Métallurgique, Electrique et Electronique ;FOMAN : Fonds de Mise à Niveau ;GPL : Gaz de Pétrole Liquéfié ;IAA : Industrie Agroalimentaire ;ICP : Industrie Chimique et Parachimique ;IMME : Industrie Mécanique, Métallurgique, Electrique et Electronique ;ISTAT : Institut National de Statistique ;ITC : Industrie Textile et Cuir ;NTIC : Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication ;OCP : Office Chérifien des Phosphates ;ODEP : Office d'Exploitation des Ports ;OFPPT : Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail ;ONCF : Office National des Chemins de Fer ;ONE : Office National d'Electricité ;ONG : Organisation Non Gouvernementale ;ONUDI : Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel ;PAAP : Programme d’Appui aux Associations Professionnelles ;PME/PMI : Petite et Moyenne Entreprise/ Petite et Moyenne Industrie ;RD : Recherche et Développement ;RDT : Réseau de Diffusion Technologique ;SPL : Système Productif Localisé ;SWOT : Strength (Force), Weakness (Faiblesse), Opportunity (Opportunité) and Threat (Menace) ;USA : United State of America.

rapport spl

Documents