razvoj organizacijske strukture u poduzeću
TRANSCRIPT
Razvoj organizacijske strukture u poduzeću,,Hidroregulacija" d.d., Bjelovar
Žalac, Darija
Undergraduate thesis / Završni rad
2020
Degree Grantor / Ustanova koja je dodijelila akademski / stručni stupanj: Polytechnic of Međimurje in Čakovec / Međimursko veleučilište u Čakovcu
Permanent link / Trajna poveznica: https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:110:968039
Rights / Prava: In copyright
Download date / Datum preuzimanja: 2021-10-09
Repository / Repozitorij:
Polytechnic of Međimurje in Čakovec Repository - Polytechnic of Međimurje Undergraduate and Graduate Theses Repository
MEĐIMURSKO VELEUČILIŠTE U ČAKOVCU
STRUČNI STUDIJ ODRŽIVI RAZVOJ
DARIJA ŽALAC
RAZVOJ ORGANIZACIJSKE STRUKTURE U PODUZEĆU
»HIDROREGULACIJA« D. D., BJELOVAR
ZAVRŠNI RAD
ČAKOVEC, 2020.
MEĐIMURSKO VELEUČILIŠTE U ČAKOVCU
STRUČNI STUDIJ ODRŽIVI RAZVOJ
DARIJA ŽALAC
RAZVOJ ORGANIZACIJSKE STRUKTURE U PODUZEĆU
»HIDROREGULACIJA« D. D., BJELOVAR
DEVELOPMENT OF ORGANIZATIONAL STRUCTURE IN THE
COMPANY »HIDROREGULACIJA« D. D., BJELOVAR
ZAVRŠNI RAD
Mentor:
mr. sc. Vladimir Križaić, v. pred.
ČAKOVEC, 2020.
ZAHVALA
Ovim putem želim zahvaliti svom mentoru, profesoru mr. sc. Vladimiru Križaiću na
pravilnom usmjeravanju pri pisanja završnog rada, na svim savjetima, smjernicama i
literaturi potrebnoj za ispunu završnog rada. Njegova pomoć bila mi je najbitnija, kao i
njegova podrška.
Pored mog mentora, vrlo važan čimbenik u pisanju ovog završnog rada, bila je moja
obitelj, koja je bila uz mene tijekom cijelog mog obrazovanja, nisu ni jednom posumnjali
u mene, bili su mi najveća podrška i glas razuma, pružali mi sve potrebno za daljnji
uspjeh, motivirali me i usmjeravali na pravi put, hvala im.
Još jedna zahvala ide mom treneru streljaštva Borislavu Laziću koji mi je omogućio
pristup poduzeću »Hidroregulacija« d. d., Bjelovar, te sam uz njegovu pomoć mogla
popuniti sve potrebne podatke za ovaj završni rad.
Darija Žalac
Sažetak
U ovom radu obrađuje se tema razvoja organizacijske strukture poduzeća, a kao
primjer uzeta je »Hidroregulacija« d. d. iz Bjelovara čije su djelatnosti graditeljstvo i
projektiranje. Obradit će se organizacijska struktura kao jedna cjelina, a zatim poduzeće
kao druga, i usporedit će se organizacijska struktura u navedenom poduzeću. Veliku
ulogu u povećanju učinkovitosti organizacije u poduzeću »Hidroregulacija« d.d. imaju
kupci kojima se poduzeće najviše prilagođava. Takvom prilagodbom ostvaruju se
uspješni poslovni rezultati korištenjem resursa na najbolji mogući način, uz što manje
troškova i napora. Treba istaknuti važnost organizacije kroz svakodnevne ljudske
aktivnosti jer bez kvalitetne organizacije svako područje ljudskog rada je manje
učinkovito.
Organizacija je skup resursa potrebnih za razvoj poduzeća, a glavnu ulogu i kontrolu
imaju menadžeri. Okolina u kojoj poduzeće djeluje bitno je s pogleda ekonomske okoline,
pravne, tehničke i političke okoline, koje su objašnjenje u nastavku rada. Organizacija je
važna i neosporna u svakoj ljudskoj djelatnosti. Razumijevanje organizacije i njene
sposobnosti unutar razvoja organizacije nije razumljivo i jednoznačno u cijelosti. To je
fenomen, tj. proces koji treba dugotrajno promatrati pod utjecajem različitih niza
varijabli jer se organizacija nalazi u čovjekovoj svakodnevnici u više oblika i može biti
shvaćena na više načina. Svako poduzeće mora i treba razumjeti organizaciju, njen razvoj
i samu izgradnju, a kao rezultat poduzeće dobiva rezultate najboljeg načina rada i
oblikovanje organizacije poduzeća u cjelini. Organizacija kao sama može koristiti
postojeće resurse nekog poduzeća te oblikovati njene sposobnosti na način da učinkovito
postupa na neke prilike okoline te tako omogući lakše provođenje i izvršenje strategije
tog poduzeća. Vrlo je važno u poduzeću imati organizacijske sposobnosti jer one
rezultiraju organizacijskim uspjehom. Poduzeća se u današnjim uvjetima poslovanja više
okreću i orijentiraju na noviji, suvremeniji način stvaranja konkurentske prednosti koje
su utemeljene na vlastitim sposobnostima i resursima, a također se orijentiraju prema
unutarnjim snagama poduzeća.
Ključne riječi: organizacija, poduzeće, resursi, kupci, menadžeri, organizacijska
struktura, organizacijske sposobnosti
Sadržaj
Sažetak............................................................................................................................
1.Uvod .......................................................................................................................... 6
1.1 Cilj i predmet istraživanja .................................................................................... 6
2. Pojam i definiranje organizacijske strukture .............................................................. 8
2.1 Elementi organizacijske strukture ........................................................................ 9
2.2 Čimbenici organizacijske strukture .................................................................... 10
2.2.1 Unutarnji čimbenici organizacijske strukture ............................................... 10
2.2.2 Vanjski čimbenici organizacijske strukture .................................................. 13
3. Vrste organizacijske strukture ................................................................................. 16
3.1 Klasične organizacijske strukture ....................................................................... 16
3.1.1 Funkcijska organizacijska struktura ............................................................. 17
3.1.2 Divizijska organizacijska struktura .............................................................. 19
3.1.3 Hibridna organizacijska struktura ................................................................ 20
3.1.4 Mješovita organizacijska struktura .............................................................. 21
3.2 Organske organizacijske strukture ..................................................................... 22
3.2.1 Projektna organizacijska struktura ............................................................... 23
3.2.2 Matrična organizacijska struktura ................................................................ 25
3.2.3 Procesna organizacijska struktura ................................................................ 26
4. Empirijski dio ......................................................................................................... 27
4.1 Opći podaci o poduzeću »Hidroregulacija« d. d., Bjelovar ................................. 27
4.2 Povijest razvoja »Hidroregulacije« d. d., Bjelovar.............................................. 30
4.3 Osnovne djelatnosti poduzeća ............................................................................ 32
4.4 Projektiranje ...................................................................................................... 33
4.5 Građenje ............................................................................................................ 34
4.6 Nadzor ............................................................................................................... 35
4.7 Razvoj organizacijske strukture poduzeća »Hidroregulacije« d. d., Bjelovar ...... 36
4.7.1 Funkcijske organizacije u bivšoj državi ....................................................... 40
4.7.2 Prijelaz funkcijske organizacije u matričnu .................................................. 40
4.7.3 Prijelaz matrične organizacijske strukture u procesnu .................................. 40
5. Zaključak ................................................................................................................ 42
6. Literatura ................................................................................................................ 43
Popis slika................................................................................................................... 44
Popis tablica................................................................................................................ 45
Prilozi ......................................................................................................................... 46
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 6
1.Uvod
Postoji jako puno definicija organizacije, tj. organizacijske strukture. Bit organizacije
je da usmjerava ponašanje pojedinaca, članova organizacije, tj. zaposlenih u poduzeću
koji ostvaruju misiju, viziju i strategiju poduzeća. Organizacija se u suvremenoj
sociološkoj literaturi naziva još i strukturom. Postoje mišljenja da svaka takva struktura
u sebi sadrži pravila ponašanja. Organizacija je sinonim za red i njome čovječanstvo
baštini brojne povijesne znamenitosti, ali služe se i različitim proizvodima suvremene
civilizacije, kojima se ili ne bi moglo koristiti ili ne bi mogli biti proizvedeni bez
organizacije i usklađena napora mnogih ljudi. [1]
Organizacijskom se djelatnošću označuje postupak strukturiranja pojedinih dijelova
poduzeća i njihovo ciljno orijentirano integriranje kao poboljšanje poduzeća.
Organizacijska sposobnost je skup radnji koje je potrebno napraviti u što kraćem
vremenskom razdoblju te se one u poduzeću prepoznaju kao ključni dio za organizacijsku
uspješnost. Pristup strategiji i pristup konkurenciji ističu važnost poduzeća za potrebne
analize internih resursa i sposobnost razlikovanja tradicionalnog pristupa, čiji je naglasak
na okolini u kojemu se poduzeće nalazi i djeluje, te na analizi industrije. Suvremeni
pristup organizacije ukazuje kako su resursi i sposobnost ključni u stvaranju konkurentske
prednosti u svakoj organizaciji. Resursi su sva sredstva potrebna za provođenje radnje i
u teoriji oni posjeduju jedinstven skup resursa i sposobnosti te vlasništvo nad tim
resursima, koji određuju razliku među organizacijama po djelotvornosti. Menadžeri bi
umjesto fokusiranja na strateško usklađivanje i strategiju usklađivanja poduzeća s
okolinom na različitim organizacijskim razinama, trebali svoj fokus orijentirati na
sposobnost organizacije koje trebaju razviti kako bi ostvarili prednost nad
konkurencijom. To je pristup koji se fokusira na prilagodbe i transformacije u skladu s
okolinom i ekonomskim profilom radi boljeg pozicioniranja proizvoda na tržište.
1.1 Cilj i predmet istraživanja
Ovaj rad se u većini orijentira na istraživanje načina kojim posluje poduzeće
»Hidroregulacija« d. d. i njegovu organizacijsku strukturu, te način i stil vodstva koji je
prisutan u poduzeću. Organizacijskoj strukturi treba posvetiti veliku pozornost jer su svi
odjeli podređeni organizacijskoj strukturi.
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 7
Predmet istraživanja je i analiza vodstva koji odgovara uspjehu poduzeća i pravom
poslovanju s ostalim poduzećima na području graditeljstva i projektiranja. Stil vođenja
uvelike utječe na uspješno poslovanje te na konačni rezultat koji zaposlenici pokazuju
svojim zasluženim radom. Najbolje rezultate uvijek daju zaposlenici koji moraju biti
kvalificirani za rad u projektiranju i graditeljstvu, treba se zadovoljiti njihova predanost,
vjernost i stručnost u poslovanju.
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 8
2. Pojam i definiranje organizacijske strukture
Sama riječ /organizacija/ ima više značenja, ona objašnjava stvaranje, uređenje, sastav,
sklop, ustrojstvo, društvo i slično.
U francuskom jeziku izraz organisateur [2] označuje čovjeka kao organizatora, to jest
onoga koji izrađuje organizaciju. U njemačkom jeziku riječ organirieren [2] označava
organizaciju i njeno ustrojstvo, a sama riječ organisation [2] predstavlja ustrojstvo. U
hrvatskom je jeziku od grčke riječi organon [2] stvoreno više oblika koji objašnjavaju tu
riječ kao organizacija, organiziranje, organizator, organiziranost, organizirati i slično.
Organizacija je u osnovi društvena skupina, koja se prilagođava i želi opstati u
određenim okolnostima, teži ravnoteži i opstanku nakon što su postignuti određeni ciljevi.
Organizacija kao prirodni sustav ističe važnost ponašanja i odnosa među zaposlenima. [1]
Tu posebno mjesto pripada formalnoj i neformalnoj organizaciji.
Organizacija je širi pojam od organizacijske strukture, a organizacijska struktura je
važan dio organizacije. Ona stvara načine na koje bi organizacija mogla najbolje
funkcionirati. U svakodnevnici se susrećemo s organizacijom, ona prati čovjeka od
rođenja do smrti. Svaki naš dio života je povezan s organizacijom. Na primjer, rađamo se
u organizaciji koja se naziva bolnica, živimo u organizacijama koje se nazivaju obitelj, u
velikim gradovima, u nekoj zemlji. Škole također čine organizaciju, od osnovne škole
preko srednje škole do fakulteta, pa i poslije toga cjeloživotno obrazovanje. I prije
školovanja nalazimo se u organizacijama koje se nazivaju dječje jaslice i dječji vrtići te
tako roditelji vode brigu o odgoju i čuvanju djece dok su oni na poslu ili izvršavaju svoje
obveze. Poslije školskog obrazovanja sami se prijavljujemo u organizacije, tražimo
poslove u organizacijama kao što su banke, bolnice, škole, i tako dalje. Dućani su također
dio organizacije, svaki dan se nalazimo u jednom i kupujemo sve što nam je potrebno.
Ako želimo putovati negdje, biramo agenciju za putovanja koja je također dio
organizacije. Tako možemo nabrajati beskonačno organizacije s kojima se čovjek susreće
svaki dan, bilo da je dio njih ili da koristi neku vrstu organizacije svaki dan.
U organizacijama ljudi rade zajedno da bi izvršili neku aktivnost, zadatke koje, kao
pojedinci sami ne bi mogli izvršiti radi postizanja zajedničkih ciljeva. Organizacija
počinje pojavom čovjeka jer se on njome počeo baviti istodobno s obavljanjem poslovnih
aktivnosti, a da bi taj njegov rad bio uspješan trebao se dobro organizirati.
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 9
U definiranju organizacije bitni elementi su međusobna povezanost, veličina i
najvažniji je zajednički cilj. Bez međusobne povezanosti članova u organizaciji nema
organizacije. Veličinu organizacije označava broj ljudi koji ju čine, a može biti dvoje ljudi
ili više, također jer bez ljudi nema organizacije. Pojedinci ne mogu činiti organizaciju.
Naglasimo zajednički cilj jer međusobno povezani pojedinci moraju imati zajednički cilj
ili svrhu u izvršavanju aktivnosti. Kao primjer možemo uzeti tramvaj gdje ljudi kao
pojedinci nemaju međusobnu povezanost niti isti cilj, svatko izlazi na drugoj stanici, dok
na primjer skupina učenika zajedno sa svojim učiteljem ulazi u tramvaj kao skupina i drže
se zajedno te tako čine međusobnu povezanost, te imaju isto odredište na kojoj stanici
izlaze, tj. imaju zajednički cilj.
2.1 Elementi organizacijske strukture
Svaka organizacija sadrži temeljne elemente koji su međusobno povezani. Prema H.
Mintzbergu organizacijska struktura poduzeća ima pet elemenata koje obavljaju
zaposleni. [1] Dva elementa su strateški dio i srednji dio koji obuhvaćaju menadžerske
funkcije, treći je element operativni dio i odnosi se na zaposlenike, a četvrti element je
stožerni dio koji obuhvaća poslove pomaganja menadžmentu, za razliku od petog
elementa koji obuhvaća profesionalne poslove stručnjaka koji nisu ni linijski ni stožerni.
Elementi organizacijske strukture prikazani su na slici 1.
Slika 1. Organizacijska struktura poduzeća prema H. Mintzbergu [1]
Iz definicije organizacijske strukture koju precizno navodi autor M. Novak možemo
primijetiti da organizacijska struktura ima svoje elemente, odnosno dijelove od kojih se
sastoji. [1] Radi boljeg razumijevanja organizacijske strukture elemenata postoje i
podelementi koje objašnjavamo kao veze i odnose među elementima unutar svakog
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 10
elementa. Podelementi su organizacija materijalnih čimbenika koja obuhvaća
organizaciju materijalnih čimbenika, organizacija ljudskog čimbenika obuhvaća sve
probleme vezane za organizaciju ljudi, organizacija raščlanjivanja i grupiranja zadataka
obuhvaća podjelu ukupnog zadatka organizacije na posebne i pojedinačne, organizacija
upravljanja i menadžmenta obuhvaća problematiku organizacije, a organizacija
vremenskog redoslijeda poslova obuhvaća istraživanje vremenske usklađenosti svih
sudionika proizvodnje. [1] Slika 2 prikazuje odnose elemenata organizacijske strukture.
Slika 2. Podelementi elemenata organizacijske strukture [1]
2.2 Čimbenici organizacijske strukture
Na organizacijsku strukturu utječu brojni čimbenici organizacije, no ne utječu svi na
isti način. Neki čimbenici mogu utjecati na oblikovanje organizacijske strukture. Postoje
unutarnji i vanjski čimbenici, no kod njih je najvažnije njihovo djelovanje na
organizacijsku strukturu.
2.2.1 Unutarnji čimbenici organizacijske strukture
Na svaku organizacijsku strukturu istodobno utječu i unutarnji čimbenici i vanjski
čimbenici, oni utječu na ostale čimbenike zajedno kao i svaki pojedinačno. Projektant
organizacije mora stalno na umu imati da se ni jedan čimbenik organizacije ne može
samostalno analizirati, a za to postoje dva osnovna razloga. Prvi je međusobni utjecaj i
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 11
povezanost čimbenika, drugi razlog je taj da utjecaj jednog čimbenika organizacije
određuje odabir organizacijskog modela. Najvažniji čimbenici organizacije koji utječu na
oblikovanje organizacije su: vizija, misija i ciljevi organizacije, strategija organizacije,
tehnologija, veličina organizacije, životni ciklus organizacije, ljudi u organizaciji,
proizvodi organizacije i njezina lokacija. [1] U nastavku rada pojedinačno će biti
objašnjeni navedeni čimbenici.
Među najvažnijim su čimbenicima koji utječu na oblikovanje organizacijske strukture
svake organizacije, vizija, misija i ciljevi organizacije. [1] Svaki od njih izaziva drugačiji
utjecaj na organizaciju. Vizija i misija se ne pišu kako bi predstavljale samo izjavu o
organizaciji već se one trebaju uzeti u obzir i provesti u organizaciji kroz ciljeve koji služe
za vođenje organizacije. Ciljevi također ne bi trebali ostati na popisu želja, oni su putokaz
koji organizacija slijedi i dovodi ju do odgovarajućeg oblika organizacije.
Strategija određuje temeljne smjernice procesa oblikovanja organizacije, mjesto je
početka organizacijskog dizajna. Strategija, za razliku od ciljeva koji određuju što
organizacija želi postići, određuje kako organizacija može postići zacrtane ciljeve. Svaka
uspješna strategija organizacije mora imati SWOT analizu. SWOT analiza je tehnika koja
omogućuje odabir strategije koja je u skladu s misijom, vizijom i ciljevima. [1] SWOT
analiza je naziv za metode kojom se određuje stvaranje popisa ključnih internih snaga i
slabosti te vanjskih prilika i prijetnji. [3]
Tehnologija je jedan od najvažnijih unutarnjih čimbenika koji utječu na oblikovanje
organizacije. [1] Tehnologiji se pridaje najveća važnost u oblikovanju organizacije. Ona
izaziva promjene u cijelom društvu koje obilježavaju pojedine društvene epohe. Sama
tehnologija je proces transformacije inputa u outpute organizacije, njeno znanje kao i
oprema, tehnika i aktivnost kojima se koriste organizacije, transformiraju ideje,
informacije i materijale u gotove proizvode i usluge. [1]
Veličina organizacije je važna u oblikovanju organizacijske strukture bilo koje
organizacije radi izbora o kojima ovisi njena veličina. Da bi se objasnila veličina
organizacije trebaju se znati dimenzije organizacijske strukture, kao što je formalizacija
ili centralizacija. U veličinu organizacije ubraja se broj zaposlenika, veličina ostvarenih
prihoda i ostvarenog profita, vrijednost imovine organizacije, njen udio na tržištu ponude,
broj konkurencije. Svi ti pokazatelji doista jesu pokazatelji veličine organizacije, ali ne
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 12
utječu svi jednako na njenu veličinu. Neki utječu i na cjelokupnu organizaciju, a neki
samo na pojedine dijelove organizacije.
Životni ciklus organizacije objašnjavamo kao način na koji promatramo razvoj
organizacije i njene promjene. Organizacije imaju svoje rađanje, život i smrt kao i živo
biće, no organizacije ne moraju umrijeti, ako su dobro vođene, mogu opstati. Kao što se
u cijelome svijetu ljudi svaki dan rađaju i umiru, tako je i s organizacijama, nitko
unaprijed ne može točno znati i procijeniti koliko će dugo živjeti. Mogu se ugasiti u
najranijem djetinjstvu ili mogu doživjeti duboku starost. Kao što i ljudi vode brigu o svom
životu pa mogu doživjeti više godina, tako i organizacija, ako se dobro vodi, može biti
duže uspješnija. Također, čovjek se može nenadano razboljeti od teške i neizlječive
bolesti, tako i organizacija može propasti ako ne odgovori na izazove okoline na vrijeme.
Životni ciklus organizacije javlja se u četiri faze, a to su: faza izgradnje, faza rasta, faza
diferencijacije i faza konsolidacije. [1] U prvoj fazi izgradnje osniva se organizacija i u
toj fazi jako važnu ulogu ima poduzetnik. Poduzetnik mora biti jedinstven, kreativan,
samouvjeren, pouzdan i pun ideja kako bi organizaciju doveo do rasta. U drugoj fazi rasta
organizacija postaje veća, ovisno o broju zaposlenika i broju outputa. Veliku ulogu u ovoj
fazi imaju menadžeri koji nisu u stanju poslove raspodijeliti zaposlenicima. Kako bi
organizacija dosegla sljedeću fazu, mora uspostaviti kontrolu u svim odjelima i na
adekvatan način rasporediti koordinaciju organizacije. Sljedeća faza je diferencijacija,
koja znači da organizacija uspostavlja točna pravila, procedure i sustav kontrole te takvim
načinom vrhovni menadžer mora znati odgovoriti na sva strateška pitanja. U zadnjoj fazi
konsolidacije ili usavršavanja organizacija doseže svoj maksimum. U ovoj fazi problem
se javlja kada se mora promijeniti vodstvo, odnosno vrhovni menadžment, što se događa
najčešće u razdoblju od 15 do 20 godina, organizacija tada ne proizvodi puno novih
proizvoda već zadržavaju one s kojima najbolje i najviše posluju. [1]
Ljudi su kao jedini živi element unutarnjih čimbenika organizacije najvažniji resurs
svake organizacije. Organizacija ne može funkcionirati bez ljudskog potencijala.
Organizacija svoje zaposlenike treba usmjeravati, motivirati i voditi prema ostvarenju
ciljeva organizacije. Svi čimbenici do sada su više ili manje utjecali na organizacijsku
strukturu i njeno oblikovanje. Naime, o ljudima, odnosno zaposlenicima organizacije
ovisi provođenje ili neprovođenje prihvaćene organizacije. Također, znatno utječu svojim
znanjem i sposobnostima na organizaciju.
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 13
Proizvodi koje poduzeće proizvodi ili usluge koje pruža također su važan faktor
organizacije. [4] Treba imati na umu međusobnu povezanost s ostalim čimbenicima
organizacije. Proizvodi su posebno povezani s tehnologijom koja ima najveći utjecaj na
njih. Isti se proizvodi mogu proizvesti na više načina ovisno o tehnologiji kojom se koristi
organizacija. Više organizacija može proizvoditi isti proizvod, ali svaka se organizacija
razlikuje od druge, kao i njihovi proizvodi i tehnologija kojom se koriste. Može biti i
obrnuto da tehnologija ovisi o proizvodu koji se želi proizvesti.
Lokacija poduzeća, za razliku od svih nabrojanih unutarnjih faktora organizacije,
predstavlja relativno stabilnu veličinu. [4] Lokacija se ne može mijenjati dok se svi ostali
čimbenici mogu. Mogu promijeniti lokacije nekih dijelova organizacije kao što su pogon,
služba ili odjel, ali lokaciju same organizacije teško. Može se dogoditi da se mijenja
lokacija organizacije u slučaju ako se izgradi nova tvornica izvan sjedišta matične
organizacije.
2.2.2 Vanjski čimbenici organizacijske strukture
Vanjski čimbenici organizacije se mogu još nazivati i čimbenicima okoline, na njih se
može donekle utjecati, ali im se zato treba prilagođavati da bi opstali. Za unutarnje
čimbenike se može reći da organizacija njima upravlja, dok je kod vanjskih čimbenika
obrnuti proces te oni upravljaju organizacijom. Vanjski čimbenici organizacijske
strukture imaju opću okolinu, a njima pripadaju: ekonomska okolina, tehnološka okolina,
društvena okolina, demografska okolina, politička okolina, pravna okolina, kulturna
okolina, međunarodna okolina, integracijski procesi, kupci, konkurencija, dobavljači i
tržište rada. [1] U nastavku rada pojedinačno će biti objašnjeni navedeni čimbenici.
Ekonomska okolina je važna za svaku organizaciju jer je svaka organizacija dio
gospodarstva, odnosno ekonomije neke zemlje u kojoj djeluje. [1] Ona obuhvaća situaciju
na tržištu rada, te na financijskom tržištu i tržištu roba i usluga. [5] Ključni su ekonomski
pokazatelji u svakom gospodarstvu bruto domaći proizvod, dohodak per capita, kupovna
moć stanovništva, stopa nezaposlenosti, fiskalna politika, monetarna politika, stopa
inflacije, kamatne stope, vrijednost odnosno tečaj nacionalne valute, razine cijena,
veličina trgovačkog deficita, infrastrukturni uvjeti, moguće ekonomske integracije u koje
zemlje ulazi i slično. [1]
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 14
Tehnološka okolina je jedan od čimbenika koji zahtijeva od organizacije brzu
prilagodbu ako želi opstati na tržištu. Također, ima sve veći utjecaj pri oblikovanju
pojedinih organizacijskih jedinica i formiranju poslovnih procesa jer zaostajanje za brzim
promjenama u području tehnike i tehnologije može dovesti organizaciju u nepovoljan
konkurentski položaj na tržištu. [5] Tehnologija snažno utječe na organizaciju te je vrlo
važno da organizacija prati i prihvaća tehnologiju zbog konkurencije na tržištu, u
protivnom zbog nekonkurentnosti njezina proizvoda može ispasti iz tržišta.
Društvena okolina je čimbenik koji podrazumijeva stavove, želje, očekivanja, stupanj
inteligencije i obrazovanja, vjerovanja i običaje ljudi u određenoj skupini ili društvu.
Društvenom okolinom se smatra određen sustav vrijednosti koje se promiču u nekom
društvu, odražava se na sve subjekte u organizaciji.
Demografska okolina je vrlo važan čimbenik za menadžera organizacije koji treba svoj
stil upravljanja i vođenja prilagoditi organizaciji. Demografska okolina s jedne strane
nudi potencijalne zaposlenike, dok s druge strane nudi potencijalne kupce. Organizacija
mora pratiti demografske pokazatelje kako bi mogla svoje strategije i ciljeve prilagoditi
demografskim trendovima.
Politička okolina je usko povezana s društvom i pravnom okolinom, a posebno s
političke strane, postoji određena specifičnost karakteristična samo za političku okolinu.
Politički uvjeti određeni su prirodom političkog sustava te stupnjem centralizacije
odnosno decentralizacije vlasti i znatno se razlikuju od zemlje do zemlje. [5]
Zakonodavstvo je usko povezano s političkim sustavom i odnosi se na ustrojstvo zakona
i pravnu praksu zemlje u kojoj organizacija posluje. [5]
Pod pravnom okolinom razumijevaju se svi zakoni, propisi i drugi zakonski i
podzakonski akti koje donosi zakonodavna vlast svake zemlje. [1] Nužno je pridržavati
se zakona i zakonodavnog sustava države te prema njima upravljati svojim poslovanjem.
Za organizaciju je važno da se zakoni u državi rijetko mijenjaju kako bi se mogla povećati
dugoročna ulaganja i time utjecati na sigurnost poslovanja, ali i na stabilnost pravne
okoline.
Kulturna okolina organizacije mora poznavati ne samo organizacijsku kulturu već i
kulturu svoje lokalne zajednice, nacionalnu kulturu te kulturu zemalja u kojima posluje.
Kulturna okolina predstavlja vrijednost, shvaćanje, uvjerenje, etiku, životni stil i karakter.
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 15
Danas je svako društvo multinacionalno i samim time i multikulturalno pa je zbog toga
organizacija dužna imati obzira ukoliko su zaposlenici iz drugih kultura.
Međunarodna okolina je organizacija koja posluje izvan svoje matične zemlje. [1] Ako
organizacija susreće dobavljača iz drugih zemalja, posluje s njima i razmjenjuje
proizvode i usluge u drugim zemljama, tada se organizacija susreće s međunarodnom
okolinom. Čimbenici ostaju jednaki neovisno u kojoj zemlji i na čijem tržištu djeluju.
Međunarodna okolina dijeli se na opću i specifičnu. Glavne sastavnice specifične
međunarodne okoline su: vlada, kupci, distributeri, sindikati, konkurenti i dobavljači. [1]
Integracijski procesi analiziraju čimbenike vanjske okoline organizacije te tako čine
neizravnu, odnosno opću okolinu organizacije. Integracijski procesi su jedini čimbenici
na koje sama organizacija može utjecati, iako ne uvijek i u svim slučajevima. Organizacija
se mora prilagođavati svim ostalim vanjskim čimbenicima, neovisno utječu li izravno ili
neizravno. To je ono što razlikuje integracijske procese od ostalih vanjskih čimbenika.
Kupci su jedan od najznačajnijih čimbenika vanjske okoline koji izravno utječu na
organizaciju i njenu strukturu. Oni su razlog postojanja svake organizacije kojoj je cilj
zadovoljiti potrebe i želje svakog kupca da bi ostvarile prihod te i time ostvarile svoju
svrhu. Organizacija se uvijek prilagođava interesima i željama kupaca i pristupa im s
najvećom mogućom pozornošću. To je glavni uspjeh svake organizacije.
Konkurencija je čimbenik organizacije nad kojom ne postoji kontrola. Konkurencija
se javlja iznenada, treba je poštivati i nikada podcjenjivati. Jako je bitna sposobnost
menadžmenta da učinkovito i kolegijalno pronađe rješenje za izazove konkurencije te
sastavi najbolju strategiju organizacije.
Dobavljači imaju glavnu ulogu za nabavu svega što je potrebno za proizvodnju robe
ili usluge. Za organizaciju je najbolje imati jednog pouzdanog i sigurnog dobavljača
kojemu polaže vjernost radi nižih troškova i sigurnih uvjeta za organizaciju.
Tržište rada je ljudski potencijal u vanjskoj okolini organizacije iz koje se može dobiti
potrebna radna snaga, odnosno zaposlenici. O uspjehu organizacije, ljudskog potencijala
najviše govori njihovo znanje i sposobnost. Ljudski potencijal koji dolazi s tržišta rada
nije homogena cjelina što vrijedi za poslovne organizacije koje su rasprostranjene širom
svijeta.
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 16
3. Vrste organizacijske strukture
Vrstama organizacijskih struktura poduzeća smatra se način provođenja unutrašnje
podjele rada u poduzeću i formiranja nižih organizacijskih jedinica, po svim razinama
poduzeća. [6] Svaka organizacijska struktura rezultat je procesa oblikovanja organizacije,
odnosno organizacijskog dizajna. [1] Organizacijski oblik daje konkurentsku prednost
organizaciji te mora dobro poznavati načela organizacijskog dizajna ako žele da
organizacija bude uspješna. Svaka je organizacija određena ciljevima i strategijom, ali pri
izboru vrste organizacije treba posebno paziti na rezultat djelovanja mnogobrojnih
čimbenika organizacije. Sve vrste organizacijske strukture mogu se svrstati u dvije
osnovne grupe, jedne su tradicijske, klasične, mehanicističke, odnosno birokratske, a
druge su organske ili prilagodljive organizacijske strukture. [1] Svaka od tih grupacija
ima veći broj organizacijskih struktura, imaju svoja obilježja, prednosti i nedostatke, te
svaka od njih odgovara određenim uvjetima. [1] Izbor birokratske organizacije ne ovisi o
volji ili želji menadžmenta, već o izboru koji je objektivno uvjetovan djelovanjem
čimbenika organizacije. [1] S obzirom na kriterije raščlanjivanja ukupnog zadatka
organizacije, može se govoriti o dvjema osnovnim podjelama birokratske organizacije, a
to su funkcijska i divizijska organizacijska struktura. [1] Osim funkcijske i divizijske
postoji još podvrsta, kao što su predmetna, teritorijalna i organizacijska. U nastavku će se
spominjati hibridna i mješovita organizacijska struktura.
3.1 Klasične organizacijske strukture
Klasična, odnosno birokratska struktura često se predstavlja kao tradicionalna
organizacijska struktura. [1] Klasična organizacijska struktura, poput bilo kojeg drugog
područja rada i života, primjerice znanosti ili umjetnosti, nezaobilazna je ne samo u
povijesnom slijedu, nego i zato što ona predstavlja osnovni građevni materijal iz kojeg
niču odnosno na kojemu se temelje i izgrađuju sve organske strukture. [7] U današnje
vrijeme vrlo je važno pravilno razumijevanje klasičnih organizacijskih struktura i njihovo
smještanje kada su u pitanju organske strukture. Organske strukture ne mogu postojati
bez klasičnih organskih struktura. Klasične organizacijske strukture su temelj na kojima
se izgrađuju organske strukture te ne mogu jedni bez drugih. Temeljne vrste klasične
organizacijske strukture jesu funkcijska i divizijska organizacijska struktura [1] o kojima
se govori nešto više u nastavku.
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 17
3.1.1 Funkcijska organizacijska struktura
Za funkcijsku strukturu možemo reći da je najstariji oblik organizacijske strukture. [8]
Vrsta je organizacijske strukture u kojoj se podjela rada u organizaciji te grupiranje i
povezivanje poslova, kao i formiranje organizacijskih jedinica, obavljaju prema
odgovarajućim poslovnim funkcijama. [1] Funkcijska organizacijska struktura se
primjenjuje u malim ili srednje velikim organizacijama, ali isto tako i u velikim
organizacijama koje proizvode jedan osnovni proizvod ili pružaju jednu vrstu usluga i
upravo zbog toga je ova organizacijska struktura najčešće korištena. [8]
Temeljne poslovne funkcije svake organizacije su istraživanje i studij proizvoda,
razvoj, nabava, upravljanje ljudskim potencijalima, proizvodnja, prodaja i financije. [1]
Svaka organizacija ima iste poslovne funkcije. Čimbenici ovise kako će organizacija
postupati s odgovarajućim organizacijskim jedinicama.
Funkcijska organizacijska struktura javlja se u malim i srednjim organizacijama. Može
se primjenjivati i za velike organizacije ako se bave proizvodnjom jednog proizvoda ili
ograničenog broja sličnih proizvoda.
Sastoji se od tri oblika, a to su: početni oblik, standardni i razvijeni oblik. [1] Početni
oblik funkcijske organizacijske strukture obilježava to da je broj formiranih funkcijskih
organizacijskih jedinica u toj manji od broja poslovnih funkcija. [1] Taj broj može biti
minimalan od jedne organizacijske jedinice pa do šest, ako se prihvati da svaka
organizacija objedinjuje obavljanje poslova sedam poslovnih funkcija. [1] Na slici 3
prikazan je početni oblik funkcijske organizacijske strukture.
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 18
Slika 3. Početni oblik funkcijske organizacijske strukture [1]
U drugoj fazi (b), direktor može dio poslova i poslovnih funkcija smjestiti u zasebnu
kategoriju organizacijskih jedinica koje će poslije koordinirati menadžer. U trećoj fazi (c)
poslovi rastu te nastaje veći broj organizacijskih jedinica.
Postoji standardni oblik organizacijske strukture u kojemu se obilježava broj
formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica koji je jednak broju poslovnih funkcija.
[1] To znači da se za obavljanje poslova svake poslovne funkcije organizira posebna
organizacijska jedinica. [1]
Slika 4. Standardni oblik funkcijske organizacijske strukture [1]
Slika 4 prikazuje standardni oblik funkcijske organizacijske jedinice te korištenje u
onim organizacijama čije je poslovanje karakterizirano uspjehom, rastom i razvojem
organizacije, a sam izbor standardnog oblika funkcijske organizacijske strukture ovisi o
rastu i razvoju organizacije. Svaka poslovna funkcija, s obzirom na poslove koje obavlja,
zahtjeva status samostalne organizacijske jedinice koje mogu realizirati poslove ostalih
funkcijskih jedinica. [1]
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 19
Razvijeni oblik organizacijske strukture obilježava broj formiranih funkcijskih
jedinica veći od broja poslovnih funkcija. [1] Na slici 5 prikazan je razvijeni oblik
funkcijske organizacijske strukture.
Slika 5. Razvijeni oblik funkcijske organizacijske strukture [1]
Izbor razvijene organizacijske strukture omogućava lakše poslovanje većih poduzeća
kada stara poduzeća postaju pretijesna, skućena i mala za razvitak. Kako bi uspješno
vodile poslovanje, proizvodna i prodajna funkcija moraju odgovoriti na zahtjeve okoline,
dviju ili više funkcijskih jedinica u kojima se veća pozornost obraća na pojedine dijelove
tih funkcija. O tome ovise čimbenici koji utječu na oblikovanje organizacijske strukture.
Kod razvojne organizacijske strukture važno je reći da je dovoljno zrela za prelazak na
divizijsku organizacijsku strukturu.
3.1.2 Divizijska organizacijska struktura
Divizijska organizacijska struktura posljedica je rasta i razvoja organizacije koja zbog
diversifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda te ekspanzijom na nova tržišta
i usmjeravanjem na određene kategorije kupaca bila prisiljena zamijeniti svoju staru
tradicionalnu funkcijsku organizacijsku strukturu novim oblicima i modelima
organizacije. [1] Divizijska struktura ima tri oblika procesa, a to su: diversifikacija,
divizionalizacija i decentalizacija. [1] Proces diversifikacije u velikim organizacijama
prati divizionalizacija organizacijske strukture, a zatim nju prati decentalizacija
obavljanja poslovnih funkcija koje samo dijelom ostaju na razini cijele organizacije.
Osnovno obilježje ove strukture je objedinjavanje poslova većeg broja poslovnih funkcija
prema proizvodima, geografskom području ili različitim kategorijama kupaca. [1] Tri su
osnovna oblika divizijske organizacijske strukture o kojima se može govoriti, a to su:
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 20
predmetna, teritorijalna ili geografska i organizacijska struktura prema kupcima. [1] U
nastavku rada pojedinačno su opisana sva tri oblika.
Predmetna organizacijska struktura govori o organizacijskoj strukturi u kojoj se
podjela rada, kao i grupiranje i povezivanje poslova obavlja prema proizvodima ili
uslugama koje pruža, tj. proizvodi organizacija. [1]
Teritorijalna organizacijska struktura koristi se kod organizacija koje djeluju na većem
geografskom području, a najčešće se pojavljuje kod organizacija koje su nastale
integracijom više organizacije. [8]
Organizacijska struktura orijentirana prema kupcima govori o organizacijskoj strukturi
u kojoj se podjela rada, kao grupiranje i povezivanje poslova, obavlja prema određenoj
skupini kupaca ili određenoj kategoriji potrošača. [1] Ovakvu organizacijsku strukturu
imaju organizacije koje posluju s mnogo različitih proizvoda, namijenjenim različitim
kategorijama potrošača, npr. velike izdavačke kuće, banke, bolnice itd. [8]
3.1.3 Hibridna organizacijska struktura
Hibridna organizacijska struktura je oblik organizacije gdje se kombiniraju funkcijske
i multidivizijske komponente. [1] U hibridnoj organizaciji primarno mjesto u strukturi
imaju divizijske jedinice, kojima se pridodaje jedna ili više funkcijskih jedinica. [7] Dvije
su vrste hibridnih organizacijskih struktura. U prvoj se osim divizije javlja i funkcijska
jedinica. Slika 6. je prikaz te vrste hibridne organizacijske strukture.
Slika 6. Hibridna organizacijska struktura s divizijskim i funkcijskim organizacijskim
jedinicama [1]
U hibridnoj se organizacijskoj strukturi na istoj razini kombiniraju dva načela
raščlanjivanja i grupiranja zadataka te formiranje nižih organizacijskih jedinica, osim
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 21
divizijskih pojavljuju se i funkcijske jedinice. [1] Kod ovog oblika bitno je naglasiti da
sve proizvodne funkcije koje su povezane s proizvodnim procesom, trebaju biti smještene
u divizijske organizacijske jedinice. U tome modelu postiže se ravnoteža između
centralizacije i decentralizacije obavljanja pojedinih poslovnih funkcija u organizaciji. [1]
Slika 7. Hibridna organizacijska struktura s funkcijskim i geografskim organizacijskim
jedinicama [1]
U drugoj hibridnoj organizacijskoj strukturi se javlja i geografska, odnosno
teritorijalna organizacijska jedinica. To je oblik hibridne organizacijske strukture gdje su
dva različita načela raščlanjivanja i grupiranja zadataka te formiranja organizacijskih
jedinica. [1] Ovakav način prisutan je u praksi u specifičnim uvjetima kada treba istaknuti
organizaciju koja je od koristi za pojedinačne organizacijske jedinice. Važnost ovog
modela organizacije otkriva ekonomičnost obavljanja određenih aktivnosti na razini
cjelokupnog poduzeća. [1] Slika 7 prikaz je te vrste hibridne organizacijske strukture.
3.1.4 Mješovita organizacijska struktura
Mješovita organizacijska struktura (engl. Mixed organization structure) pojavljuje se
u multidivizijskoj organizacijskoj strukturi u kojoj se kombiniraju dvije ili više vrsta
divizijskih organizacijskih jedinica na istoj organizacijskoj razini. [1] Karakteristika
mješovitih organizacijskih struktura je ta da je na pojedinim organizacijskim razinama
dominantna jedna vrsta organizacijske strukture, dok je na nekoj drugoj razini
dominantna neka druga vrsta organizacijske strukture. [4] Navedeni oblik mješovite
organizacijske strukture prikazan je slikom 8.
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 22
Slika 8. Mješovita organizacijska struktura [1]
Iz slike 8. uočava se da se u mještovitoj organizacijskoj strukturi na višoj razini zadaci
dijele na četiri proizvodne divizije i jednu geografsku diviziju, odnosno teritorijalnu. Ovu
vrstu organizacijske strukture od hibridne organizacijske strukture upravo razlikuje
uspostavljanje divizijskih organizacijskih jedinica, ali različitih funkcijskih i divizijskih
vrsta. Dakle, jednu vrstu organizacijske strukture na pojedinim organizacijskim razinama
poduzeća dominira jedan vrsta organizacijske strukture, dok na drugim organizacijskim
razinama dominira druga vrsta organizacijske strukture. [1] Zbog toga su u velikim
organizacijama prisutni svi tipovi organizacijskih struktura.
3.2 Organske organizacijske strukture
Organske organizacijske strukture imaju laku prilagodljivost brzim promjenama i
visokoj tehnologiji, zbog toga te su strukture nazvane adaptivnim ili organskim
strukturama. [1] Adaptivne, odnosno organske strukture povoljne su za organizacije u
kojima se promjene događaju brže i češće.
Organska je struktura plitka organizacija, s blagom podjelom rada i širokim
djelokrugom poslova koje obavlja pojedinac, pa je u tom obliku organizacije potrebna
kvalitetna izobrazba zaposlenih i odgovarajuće radno iskustvo. [1]
U sklopu organske organizacijske strukture postoji više različitih vrsta organizacije
koje kombiniraju različite elemente klasične organizacije, a to su: projektna, matrična i
procesna organizacijska struktura. U nastavku rada objašnjena je svaka organizacijska
struktura.
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 23
3.2.1 Projektna organizacijska struktura
Tradicionalne, tj. klasične organizacijske strukture koje su temelj svakoj organizaciji
nisu mogle dati odgovor na nadolazeće probleme u novim uvjetima poslovanja i tako
nastaje projekta organizacijska struktura, ona je kao novi oblik organizacije usmjerena na
zadatke koje treba obaviti u zadanom vremenu.
Projektna organizacija privremena je organizacija oblikovana da postigne specifične
rezultate, koristeći se timovima specijalista iz različitih funkcijskih područja unutar
organizacije. [1] Kada dođe do raspuštanja projektnog tima znači da je jedan projekt
završio, tada se osoblje koje je radilo na tom projektu vraća svojim standardnim
položajima u organizaciji i usredotočuju se na druge projekte. S obzirom na vrstu
zadataka na projektu i vrstu posla radi li osoblje na projektu svoje puno radno vrijeme ili
samo usput uz svoj redoviti posao, razlikujemo dva oblika projekte dokumentacije, a to
su individualna i čista.
Individualna projekta organizacija takav je oblik projektne organizacije koja ima
izabranog voditelja projekta (eng. Project manager), izravno odgovornog predsjedniku
uprave ili direktora kompanije, ali koji je bez radnog tima ili skupine koja bi ostavila
projekt. [1]
Na slici 9 može se vidjeti da model individualne projektne organizacije nema
veliki utjecaj na postojeću organizacijsku strukturu, osim što zahtijeva izdvajanje
menadžera projekta iz postojeće organizacijske strukture. [1] Menadžer je odgovoran za
projekt i on postaje odgovoran direktoru organizacije. Zadužen je za veliki dio vodećih
poslova, za upravljanje i vođenje poslova i aktivnosti koje su vezane za projekt i njegovo
uspješno izvršavanje. Ovaj se model projektne organizacijske strukture koristi za manje
projekte koji nisu previše složeni ni komplicirani u organizacijama koje nemaju stalnu
projektnu organizaciju.
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 24
Slika 9. Model individualne projektne organizacije [1]
Čista projektna organizacija upotrebljava se samo za izvršenje izuzetno velikih i
složenih projekata. [6] U takvoj projektnoj organizaciji projekti su posve samostalni i
neovisni o funkcijskoj organizacijskoj strukturi. [1] U čistoj organizacijskoj strukturi
članovi projektnog tima napuštaju svoja stalna radna mjesta te formiraju jednu skupinu
ili tim. Menadžer je izravno vezan za projekt i odgovoran za sve poslove direktoru
organizacije.
Slika 10. Model čiste projektne organizacije [1]
Sve dok traje posao na projektu, članovi projektnog tima odgovorni su menadžeru
projekta. Po završetku projekta, projektni tim se raspušta i šalje se na svoja stalna radna
mjesta. Model čiste projektne organizacije ima svoje prednosti i nedostatke. Osnovne
prednosti projektne organizacije su veće ovlasti i kontrola projektnog menadžmenta, brže
donošenje odluka, bolji kontakt s kupcima, jasnija i precizna podjela odgovornosti, itd.,
dok su glavni nedostaci teško nametanje tvrtkama, visoki troškovi administracije, teško
pokretanje projekta, veliki rizici sukoba, itd. [1]
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 25
3.2.2 Matrična organizacijska struktura
Matrična organizacijska struktura je najbolja za organizacije koje istodobno izvršavaju
više projekata. U matričnoj organizacijskoj strukturi zaposlenici se formiraju za
obavljanje svoje osnovne djelatnosti, ali istodobno rade i za potrebe projekata.
U matričnoj organizaciji, na jednoj strani postoji projektna organizacijska struktura, a
na drugoj funkcijska. [6] Njihovim križanjem dobivamo matricu pa otud i naziv matrična
organizacija za taj oblik organizacije.
Najveća slabost matrične organizacije je dvostruka odgovornost članova tima, članovi
projektnog tima podređeni su menadžeru projekta, dok je disciplinski menadžer podređen
pogonu ili odjelu službe. Slikom 11 prikazan je tipičan model organizacijske strukture.
Slika 11. Tipičan model matrične organizacijske strukture [1]
Zbog dvostruke odgovornosti članova projektnog tima, važna je stalna komunikacija,
poštovanje pravila igre i suradnja projektnog i matričnog menadžmenta. Matrična
organizacijska struktura najprimjerenija je za velike organizacije jer odgovara
organizacijama koje rade proizvode ili pružaju usluge po narudžbi klijenata, odnosno
kupaca. Također je prikladna i za organizacije koje se bave pojedinačnom proizvodnjom
koje istodobno vrše radove projekta, to je najčešće u slučaju projektantskih i
konzultantskih organizacija, građevinskim organizacijama i organizacijama za montažu
industrijskih pogona.
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 26
3.2.3 Procesna organizacijska struktura
Procesna organizacijska struktura najviše se orijentira na horizontalnu organizaciju.
Tim načinom dobiva se novi pogled na organizaciju. Horizontalna organizacija ruši
zidove vertikalne organizacije čime unosi nove dimenzije organskih elemenata u
organizaciji. [1]
Procesna organizacijska struktura temelji se na tijeku radnog ili poslovnog procesa
umjesto na poslovnim funkcijama, ona ne uklanja funkcijsku organizacijsku strukturu,
već unutar nje formira procesne timove koji se javljaju kao struktura u strukturi. [1]
Procesna organizacijska struktura stvara procesne timove unutar funkcijske
organizacijske strukture, koja postaje preteška pa je procesna organizacija omekšava,
odnosno daje joj organsku dimenziju.
Slika 12. Model procesne organizacije [1]
Iz slike 12 mogu se lako očitati inputi koji ulaze u proces te se stvaraju outputi,
odnosno gotovi proizvodi koji se plasiraju na tržište. Inputi su svi oni materijali koji su
potrebni za proizvodnju određenog proizvoda da bi se na kraju dobio gotov proizvod,
odnosno output. Od inputa do outputa nalaze se strojevi, uređaji i sva potrebna
tehnologija da bi se dobio gotov proizvod spreman za tržište. Procesna organizacijska
struktura bazirana je na radne ili poslovne procese. Time se organizacijske strukture služe
rješavanjem slabih točaka funkcijske organizacijske strukture, također se može zaključiti
da je procesna organizacijska struktura zapravo međufunkcijska organizacijska struktura.
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 27
4. Empirijski dio
Poduzeće »Hidroregulacija« d. d. ima najveći utjecaj u sjevernom dijelu Hrvatske.
Bave se projektiranjem, građenjem i stručnim nadzorom kod izgradnje. U sljedećim
potpoglavljima bit će opisani svi podaci o poduzeću »Hidroregulacija« d. d. i u prilogu
se nalazi katalog procesa s popisom procesa i načinom djelovanja u navedenom poduzeću.
Slika 13. »Hidroregulacija« d. d., Izvor: fotografirala autorica
4.1 Opći podaci o poduzeću »Hidroregulacija« d. d., Bjelovar
Tablica 1. Opći podaci
Povijest
- osnovana 1954. godine kao Vodna zajednica »Česma -
Glogovnica'« Bjelovar (tvrtka specijalizirana za izvođenje
vodoprivrednih radova),
- do 30. lipnja 1996. godine posluje pod nazivom JVP
»Hidroregulacija« - te kao društvo s ograničenom
odgovornošću (d. o. o), sve do 1999. godine,
- od 18. ožujka 1999. godine, a nakon završetka procesa
privatizacije, tvrtka postaje dioničko društvo (d. d.)
Lokacija
- Uprava - Vatroslava Lisinskog 4 b, 43000 Bjelovar
- operativa, mehanizacija i vozni park, ispitni laboratorij - Ulica
Blajburških žrtava 24, 43 000 Bjelovar
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 28
Uprava i
poslodavstvo
- sastoji se od: predsjednika (Z. Barila), zamjenika predsjednika
(M. Preskočil), članova (J. Živoder, D. Marković, M. Petrić),
poslodavstva (A. Crnković, S. Trkulja, A. Petrić, I. Kolesarić,
M. Boščić),
- direktor: Vlado Njegovac, dipl. oecc.
Politika
upravljanja
kvalitetom i
okolišem
- želi se postići i održati što veća kvaliteta proizvoda i usluga, a
time učvrstiti položaj, konkurentnost i ugled na tržištu te
način razmišljanja i djelovanja
- pozornost se posvećuje zaštiti okoliša, odnosno svih njegovih
sastavnica (ističe se voda, zrak i tlo)
- u središtu pažnje su zahtjevi i očekivanja kupaca koje se
nastoje u potpunosti ispuniti, pa čak i nadmašiti
- stalno poboljšanje sustava upravljanja kvalitetom i okolišem
je trajna obveza
Vizija
»Hidroregulaciju« d. d. vidimo:
- među vodećim vodoprivrednim tvrtkama u Hrvatskoj
- kao vodeću tvrtku u izgradnji objekata komunalne
infrastrukture i niskogradnje u regiji (županije Bjelovarsko-
bilogorska, Koprivničko-križevačka, Virovitička te dio
Zagrebačke)
- kao tvrtku koja će u cijeloj Hrvatskoj biti prepoznatljiva po
aktivnostima usmjerenim na očuvanje i zaštitu čistog i
zdravog okoliša.
Misija
- aktivnosti projektiranja, izgradnje i održavanja
- briga za očuvanje čistog i zdravog okoliša
- aktivnosti izgradnje objekata komunalne infrastrukture:
kanalizacijskih kolektora, vodoopskrbnih sustava, odlagališta
otpada
- aktivnosti izgradnje objekata niskogradnje: prometnica i
mostova.
Izvor: izrada autora, https://www.hidroregulacija.hr/index.php/naslovna (30. srpnja
2020.)
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 29
Od 1. kolovoza vrijede sljedeći podaci:
Tablica 2. Novi opći podaci
Vlasnici
»Hidroregulacija«
- Radnik d. d. (43,77%)
- Bjelovarsko-bilogorska županija (40,13%)
- »Hidroregulacija« d. d. (12,79%)
- Miljenko Dabić, dioničar top 10, (0,27%)
- Željko Čavić, dioničar top 10 (0,23%)
- Ivan Jambor, dioničar top 10 (0,22%)
- Josip Horak, dioničar top 10 (0,2%)
- Ivana Horvat-Matijević, dioničar top 10 (0,18%)
- Milan Prelac, dioničar top 10 (0,16%)
- Saša Koruš, dioničar top 10 (0,16%).
Nadzorni odbor
- Mirko Habijanec, predsjednik nadzornog odbora
- Mario Biljan, zamjenik predsjednika nadzornog odbora
- Darko Jambreković, član nadzornog odbora
- Jadranka Živoder, član nadzornog odbora
- Zlatko Barila, član nadzornog odbora
Osobe ovlaštene
za zastupanje
- Vlado Njegovac, direktor
- Krešimir Habijanec, prokurist
Registrirane
djelatnosti
- opći mehanički radovi i zemljani radovi
- tehničko i gospodarsko održavanje vodnog dobra,
regulacijskih i vodnih građevina i uređaja
- tehničko i gospodarsko održavanje melioracijskih sustava
za odvodnjavanje i navodnjavanje
- upravljanje detaljnim građevinama na melioracijsku
odvodnju i vodnim građevinama za navodnjavanje
- gradnja vodnih građevina i stručni poslovi zaštite okoliša.
Broj zaposlenika - 70
Izvor: izrada autora prema informacijama dobivenima od voditelja arhive
»Hidroregulacija« d. d.
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 30
4.2 Povijest razvoja »Hidroregulacije« d. d., Bjelovar
Tablica 3. »Hidroregulacija« kroz razdoblja
1954. – 1970. Vodna zajednica »Česma - Glogovnica'« Bjelovar
1970. – 1984. VPB – Vodoprivredno poduzeće Bjelovar
1984. – 1990. VRO – Vodoprivredna radna organizacija
1990. – 1995. VRI – Vodoprivredna gospodarska ispostava
1995. – 1999. »Hidroregulacija« d.o.o.
1999- - 2020. »Hidroregulacija« d. d.
Izvor: izrada autora prema informacijama dobivenima od voditelja arhive
»Hidroregulacije« d. d.
Tablica 4. Djelatnosti »Hidroregulacije« kroz razdoblja
1990. - 1999.
- 280 zaposlenih
Djelatnosti:
- projektiranje i nadzor
- uređenje ribnjaka (nasipa, latentnih kanala, upusnih i
ispusnih kanala)
- melioracija,
- regulacija vodotoka rijeke Česme, potoka Glogovnica
1999. - 2010.
Djelatnosti:
- geodetski elaborati
- projektiranje
- usluge mehaničke radionice (servisi i popravci),
- košnja nasipa za Hrvatske vode - vodotoci prvog i drugog
reda (400 km nasipa uz vodotok u BBŽ)
- sliv Z – L – G - Č (Zelina – Lonja – Glogovnica - Česma)
- rekonstrukcija nasipa
- gradnja mostova do 16 m raspona
2010. - 2020.
- 80 - 120 zaposlenika,
- Betonara - usluga prodaje betona (u vlasništvu
»Hidroregulacije«), otprilike 3000 - 5000 m3 betona
mjesečno
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 31
- košnja i održavanje nasipa za Hrvatske vode
- projektiranje vodovoda, kanalizacije, cesta, nogostupa,
mostova
- ispitivanje zbijenosti materijal
- usluge dizalice
- građevinski laboratorij
- izrada katastra vodova (plin, struja i dr.), voda i kanalizacija
- legalizacije, snimka izvedenog stanja za legalizaciju
- geodetski projekti, elaborati etažiranja
- geodetska snimka izvedenog stanja
- ispitivanje vodonepropusnosti kanalizacije i vodovoda
Izvor: izvor: izrada autora prema informacijama dobivenima od voditelja arhive
»Hidroregulacije« d. d.
Slika 14. Vodna zajednica »'Česma - Glogovnica'« Bjelovar, Izvor: arhiva
»Hidroregulacije« d. d.
Na slici 14 prikazani su zaposlenici poduzeća Vodna zajednica »Česma – Glogovnica«
Bjelovar iz 1954. godine. Tadašnji direktor bio je Dionizije Srebrenović. Od 1954. do
2020. godine promijenilo se 9 direktora.
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 32
4.3 Osnovne djelatnosti poduzeća
Tablica 5. Osnovne djelatnosti poduzeća
Projektiranje
- hidrograđevinski objekti
- vodoopskrbni sustavi
- kanalizacijski sustavi
- mostovi
- prometnice
- objekti visokogradnje
- ostali objekti
Građenje
- hidrograđevinski objekti
- vodoopskrbni sustavi
- kanalizacijski sustavi
- sanitarne deponije
- odlagališta
- mostovi
- prometnice
- poslovne zone
- stambeno-poslovni objekti
- staje za muzne krave
- peradarnic
- bioplinska postrojenja
- svinjogojske farme
- ostali objekti
Nadzor - stručni nadzor kod izgradnje
Ispitni
laboratorij
- ispitivanje tlačne čvrstoće betonskih kocaka
- ispitivanje modula stišljivosti
- ispitivanje cijevnih sustava na vodonepropusnost
Ostale
usluge
- prijevoz specijalnih tereta 50-tonskom labudicom
- izrada čelične konstrukcije
- izrada crne bravarije
- popravak i servisiranje strojeva i vozila
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 33
- košnja trave, krčenje raslinja
- prijevoz i ugradnja svih vrsta građevinskih materijala
- usluga 12-tonske autodizalice
- kamionsko parkiranje
Izvor: izrada autora, https://www.hidroregulacija.hr/index.php/naslovna (30. srpnja
2020.)
4.4 Projektiranje
Tablica 6. Projektiranje
Hidrograđevinski
objekti
- nasipi
- brane
- akumulacije
- retencije
- ribnjaci
- regulacije vodotoka
- melioracijski sustavi
- crpne stanice
- sustavi za navodnjavanje
- detaljne odvodnje
Vodoopskrbni
sustavi
- magistralni vodoopskrbni sustavi
- distributivni vodoopskrbni sustavi
Prometnice
- gradske ulice
- raskrižja
- kružni tokovi
- parkirališta
- pješačko-biciklističke staze
- manipulativne prometne površine
Ostali objekti - stepenice
- regulacije
Izvor: izrada autora, https://www.hidroregulacija.hr/index.php/naslovna (30. srpnja
2020.)
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 34
4.5 Građenje
Tablica 7. Građenje
Hidrograđevinski
objekti
- nasipi
- brane
- akumulacije
- retencije
- ribnjaci
- regulacije vodotoka
- melioracijski sustavi
- crpne stanice
- sustavi za navodnjavanje
Vodoopskrbni
sustavi
- magistralni vodoopskrbni sustavi
- distributivni vodoopskrbni sustavi
Mostovi
- armirano-betonski mostovi
- kombinirani mostovi
- drveni mostovi
Prometnice
- gradske ulice
- raskrižja
- kružni tokovi
- parkirališta
- pješačko-biciklističke staze
- manipulativne prometne površine
- poslovne zone
Objekti
visokogradnje
- stambeno-poslovni objekti
- benzinske postaje
Industrijski
objekti
- staje za muzne krave
- peradarnici, bioplinska postrojenja
- svinjogojske farme
Ostali objekti - teniski tereni
Izvor: izrada autora, https://www.hidroregulacija.hr/index.php/naslovna (30. srpnja
2020.)
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 35
4.6 Nadzor
Tablica 8. Nadzor
Stručni i
obračunski
nadzor nad
izgradnjom
građevine
Nadzorni inženjer je fizička osoba koja prema posebnom zakonu ima
pravo uporabe strukovnog naziva ovlašteni arhitekt ili ovlašteni
inženjer i provodi u ime investitora stručni nadzor građenja ako za to
ispunjava uvjete građenja prema posebnom zakonu i propisima
donesenima na temelju tog zakona.
Dužnost
nadzornog
inženjera
- nadzirati građenje tako da bude u skladu s rješenjem o
uvjetima građenja, potvrđenim glavnim projektom, odnosno
građevinskom dozvolom, ovim zakonom i posebnim propisima
- utvrditi je li glavni projekt u pogledu horizontalnih i
vertikalnih gabarita i namjene građevine izrađen u skladu s
rješenjem o uvjetima građenja, odnosno lokacijskom dozvolom
- utvrditi je li iskolčenje građevine obavila osoba ovlaštena za
obavljanje poslova državne izmjere i katastra nekretnina prema
posebnom zakonu
- utvrditi ispunjava li izvođač uvjete za obavljanje djelatnosti
građenja propisane posebnim zakonom
- odrediti provedbu kontrolnih postupaka u pogledu ocjenjivanja
sukladnosti, odnosno dokazivanja kvalitete određenih dijelova
građevine putem ovlaštene osobe
- bez odlaganja upoznati investitora sa svim nedostacima
odnosno nepravilnostima koje uoči tijekom građenja, a
investitora i građevinsku inspekciju i druge inspekcije o
poduzetim mjerama
- sastaviti završno izvješće o izvedbi građevine.
Za otklon nedostataka, nadzorni inženjer dužan je:
- izvođač ne osigura projektnu dokumentaciju na propisani način
- projektnom dokumentacijom nije dokazana sukladnost,
odnosno kvaliteta sukladno zahtjevima Zakona o gradnji,
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 36
propisa donesenih na temelju toga Zakona, posebnih propisa ili
glavnog projekta
- izvođač, odnosno odgovorna osoba koja vodi građenje ili
pojedine radove ovoga Zakona ne ispunjavaju uvjete propisane
posebnim zakonom
- iskolčenje građevine nije obavila osoba ovlaštena za obavljanje
poslova državne izmjere i katastra nekretnina prema posebnom
zakonu.
Stručni
nadzor
zgrada
Stručni nadzor građenja zgrade čija građevinska (bruto) površina nije
veća od 400 m i zgrade za obavljanje isključivo poljoprivredne
djelatnosti čija građevinska (bruto) površina nije veća od 600 m
provodi se samo u odnosu na ispunjavanje bitnih zahtjeva mehaničke
otpornosti i stabilnosti te uštede energije i toplinske zaštite.
Imenovanje
glavnog
nadzornog
inženjera
Na građevinama na kojima se izvodi više vrsta radova ili radovi većeg
opsega, stručni nadzor mora provoditi više nadzornih inženjera
odgovarajuće struke. U tom slučaju investitor ili osoba koju on odredi
dužna je imenovati glavnog nadzornog inženjera.
Odgovornost
glavnog
nadzornog
inženjera
Glavni nadzorni inženjer odgovoran je za cjelovitost i međusobnu
usklađenost stručnog nadzora građenja i dužan je o tome sastaviti
završno izvješće. Glavni nadzorni inženjer može biti istodobno i
nadzorni inženjer za određenu vrstu radova.
Izvor: izrada autora, https://www.hidroregulacija.hr/index.php/naslovna (30. srpnja
2020.)
4.7 Razvoj organizacijske strukture poduzeća »Hidroregulacije« d. d., Bjelovar
Na slici 15. prikazana je shema procesa rada unutar poduzeća »Hidroregulacija« d. d.,
organizacijska struktura poduzeća i povezivanje djelatnosti. Ovakav načinom rada i dobra
organizacija rezultiraju uspješnim poslovanjem poduzeća uz što manje naporna. [9]
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 37
Slika 15. Shema procesa unutar organizacijske strukture poduzeća »Hidroregulacija«,
izrada autorice prema [9]
Postoji 12 ključnih procesa u poduzeću, a to su: prodaja, ugovaranje, priprema
građenja, građenje, primopredaja objekta, nabava, skladište, planiranje i distribucija
radnika, strojeva, vozila i opreme, kadrovi, održavanje strojeva, vozila i opreme, izrada
projekta, ispitni laboratorij. [9]
U prodaji cilj procesa je prodaja proizvoda, robe i usluga poduzeća »Hidroregulacija«
d.d. na tržište s ciljem ostvarenja dodatne vrijednosti i ispunjena zahtjeva kupaca koji su
ključni čimbenici u poduzeću. Proces prodaje pokreće se upitom kupca koji iznosi sve
potrebne informacije i dokumente za izradu. Tada poduzeće prikuplja podatke za izradu
ponude, zatim se izrađuje ponuda po zahtjevima kupca s prilozima koji uključuju statički
plan materijala, iskaz normi sati radnika i strojeva na gradilištu potrebnih za građenje i
rok izgradnje. [9] Takva ponuda se dostavlja kupcu koji ju analizira i odlučuje hoće li
pristati na ponudu, odnosno odgovara li mu ili je potrebno nešto promijeniti. Ukoliko
kupcu ponuda ne odgovara i ne pristane odmah na nju, potrebno je usavršiti ponudu
daljnjim usuglašavanjem i poboljšanjem. Dobije se nova verzija ponude i kada kupac
pristane na tu ponudu dobiva se konačna varijanta i zaključuje ugovaranjem. Je li proces
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 38
dobar zaključuje se stupnjem kapaciteta zaposlenosti (radnici, strojevi) i uspješnosti na
natječajima. [9]
Nakon što kupac prihvati ponudu i zaključi je ugovaranjem, radi se opća verzija
ugovora, nakon toga prijedlog ugovora o građenju. Ako ugovor nije prihvatljiv za obje
ugovorene strane ponovo se vrši pregovaranje i usuglašavanje svih elemenata ugovora,
zatim kada ugovor postane prihvatljiv, spreman je za potpis. Postavlja se pitanje kupcu
treba li pribaviti instrumente osiguranja plaćanja ili ne, ako ne ugovor se potpisuje odmah,
a u slučaju ako da onda se pribavljaju instrumenti osiguranja plaćanja. Nadzor procesa
ugovaranja vrši se vođenjem liste ugovora s podacima o datumu početka i završetka
procesa, a mjerenje procesa je li uspješan pokazuje usklađen i potpisan ugovor u roku od
10 dana. [9]
Priprema građenja počinje od potpisanog ugovora. Imenuje se odgovorna osoba na
gradilištu, otvara se radni nalog, pribavlja dodatna dokumentacija potrebna za daljnju
izradu plana izgradnje. [9] Tako se dobiva dokumentacija gradilišta.
Građenje je složeni proces koji se sastoji od proučavanja građevinsko-tehničke
dokumentacije. Ako ta dokumentacija nije prihvatljiva na početku, prolazi kroz
konzultaciju s nadzornim inženjerom, ako se prihvati odmah počinje organizacija
gradilišta, nabava materijala, uvodi se izvoditelja u posao, vrši se izvođenje i privremeni
obračun radova. Ukoliko kupac ne ispuni ugovorene obveze, slijedi pismena obavijest,
obustava gradnje i raskid ugovora, ukoliko ispuni ugovorene obveze, gradnja se nastavlja
i izgrađuje objekt. [9] Za vrijeme građenja piše se građevinski dnevnik, glavnu ulogu na
gradilištu ima voditelj gradilišta, mjerenje procesa vrši se pregledom prekoračenja
rokova.
Primopredaja objekta znači da je objekt izgrađen, završava se sva dokumentacija
gradilišta. Investitor traži tehnički pregled objekta, ako ne pregleda objekt onda slijedi
privremena primopredaja objekta, a ako ga pregleda i ima primjedbi i nedostataka, oni se
otklanjaju, ako primjedbi nema radi se konačan obračun primopredaje objekta i zatvara
se gradilište. [9] Nakon svih tih procesa objekt je predan investitoru na korištenje.
Završno objekt je izgrađen prema zahtjevima kupca, a proces se mjeri otklanjanjem
eventualnih nedostataka u zadanom roku, ali ne dužem od 60 dana.
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 39
Proces nabave obuhvaća nabavu materijala, osnovnih sredstava, opreme i usluge
sukladno uvjetima koji će se koristiti u realizaciji proizvoda. Dokumentacija potrebna za
nabavu zove se zahtjevnica za nabavu i po njoj izlazi nabavni materijal, osnovna sredstva,
oprema i usluga. Važno je pratiti rokove nabave. Nabava počinje od dobavnih uvjeta iz
kojih slijedi istraživanje tržišta, rješavanje popusta i skraćenje roka isporuke, vrši se izbor
dobavljača, odobrava se nabava i dobavljač, piše se prijedlog za narudžbenicu, slijedi
ugovor o nabavi, dobavljač isporučuje robu, roba se preuzima i stavlja na skladište. [9]
U skladištu se nalazi roba koju treba evidentirati. U slučaju potrebe nekog proizvoda
sa skladišta, izdaje se zahtjev za izdavanje robe, pregledava se ima li dovoljne količine
na skladištu, u slučaju da nema piše se zahtjev nabavnoj službi za nabavu, a ako ima robe
onda se ona izdaje sa skladišta, predaje se otpremnica knjigovodstvenoj službi radi
knjiženja troškova i popunjavaju se minimalne zalihe na skladištu. [9] Bitno je da na
skladištu ima dovoljne količine robe te da je ona dostupna za nesmetano odvijanje procesa
gradnje.
Planiranje i distribucija radnika, strojeva, vozila i opreme počinje od prihvaćenja
ponude, grubo se planira kapacitet resursa, završava se proces ugovaranja, zatim se
precizno planira kapacitet resursa, ako ga nema dovoljno onda se pribavlja još resursa, a
ako ima dovoljno slijedi preusmjeravanje potrebnih kapaciteta s objekta koji su u završnoj
fazi ili su gotovi. [9] Potreban je raspored radnika, strojeva, vozila i opreme. Treba
izbjegavati viškove.
Kadrovi služe za nesmetano odvijanje procesa građenja i projektiranja te njihovom
kontinuiranom izobrazbom. Nakon što se analiziraju potrebe strukture poduzeća, šalje se
zahtjev kadrovskoj službi za popunjavanje potrebnih kadrova. Objavljuje se potreba za
zapošljavanjem kadrova, prikupljaju se ponude, analiziraju te nakon toga se vrši intervju
kadrova. [9] Kadrovi se testiraju, izaberu se najbolje ocijenjeni kandidati i potpisuju
ugovor o radu.
Održavanje strojeva, vozila i opreme rezultira njihovim ispravnim stanjem. U slučaju
kvara, strojevi, vozila i oprema moraju ići na servisiranje. Ukoliko je manji kvar, na
skladištu postoje rezervni dijelovi. Kada se kvar popravi, strojevi, vozila ili oprema
ispravni su za ponovno korištenje. [9]
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 40
Za izradu projekta potrebno je potpisati ugovor o projektiranju, pribaviti kopije
katastarskih planova i gruntovnih izvadaka, nakon toga izrađuje se idejno rješenje za
lokacijsku dozvolu. [9] Zatim se pribavljaju posebni tehnički uvjeti distributera,
ishođenje lokacijske dozvole, projektira se, te slijedi ishođenje suglasnosti na projektnu
dokumentaciju. [9] Podnosi se zahtjev za građevinsku dozvolu i izrađuje glavni projekt s
građevinskom dozvolom. Za projekt potrebni su kadrovi, oprema i prostor.
4.7.1 Funkcijske organizacije u bivšoj državi
U bivšoj državi - Jugoslaviji bile su rasprostranjene funkcijske organizacije.
Najpoznatija organizacija toga vremena bila je Osnovna organizacija udruženog rada, čija
je skraćenica bila OOUR. Ta organizacija je bila pravni naziv za poduzeće. Postojala je
od 1974. do 1990.-ih godina kada se raspala. [10] Organizacije udruženog rada bile su
osnovne i složene, male i velike. U velikim organizacijama postojale su male grupe
radnika. Funkcionirala su na tržištu, natjecala se i najveći cilj im je povećati prihod
poduzeću.
4.7.2 Prijelaz funkcijske organizacije u matričnu
U RH funkcijska organizacija prelazi u matričnu organizaciju po projektima. Kada se
otvaraju nova poduzeća, ona su u početku mala, a funkcijska organizacijska struktura je
karakteristična za mala poduzeća, također za srednja i velika poduzeća. Funkcijske su
organizacijske jedinice temelj svih birokratskih struktura, kao što su i podrška organskim
strukturama, koje ne postoje izvan tradicionalnih struktura, a među njima je najvažnija
upravo funkcijska organizacijska struktura, na koju se nadograđuju sve ostale strukture.
[1]
4.7.3 Prijelaz matrične organizacijske strukture u procesnu
U današnje vrijeme matrična organizacijska struktura prijelazi u procesnu
organizacijsku strukturu po procesima. Poznato je da je matrična organizacija
dvodimenzionalna, dok su sve druge organizacije jednodimenzionalne.
Dvodimenzionalna organizacijska struktura znači da može u isto vrijeme pratiti dvije
dimenzije procesa. Također, može biti i višedimenzionalna. Može se sastojati od
proizvoda, kupca, specijalnih potrošača, industrijskih potrošača, a može imati i tri
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 41
dimenzije, a to su funkcija, proizvod i zemlja, neki dodaju i četvrtu dimenziju koju čine
kupci. [1]
Procesna organizacijska struktura je unutar funkcijske i sačinjena je od inputa i outputa
koji su dio procesa. [1] Inputi su resursi potrebni za proizvodnju i nalaze se u ulazu
procesa, a output je gotov proizvod i nalazi se na izlazu procesa. [1] U ovome slučaju u
poduzeću »Hidroregulacija« d. d. input je projekt, a output je gotova građevina. Po
završetku građevine, naplaćuje se rad i potražuje novac te daje svojim dioničarima.
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 42
5. Zaključak
U ovom završnom radu »Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
»Hidroregulacija« d. d., Bjelovar« u prvome smo dijelu upoznat s općenitim podacima o
organizaciji i organizacijskoj strukturi, a u drugome dijelu rada upoznati smo s
poduzećem u osnovi. Provedena je analiza cjelokupnog poduzeća »Hidroregulacija« d.
d., organizacijska struktura te poslovanje i djelatnosti. Pod organizacijskom strukturom
ovoga poduzeća podrazumijevaju se zaposlenici, timovi i niz čimbenika koji poduzeće
dovode do zadanog cilja izvršavajući zadatke uz što manje napora i troškova te tako
oblikuju uspješnu organizacijsku strukturu.
Čimbenici mogu biti unutarnji i vanjski te oni imaju utjecaj na uspjeh poduzeća.
Poduzeće može upravljati unutarnjim čimbenicima, dok vanjske čimbenike ne može
kontrolirati te se njima mora prilagođavati. Poduzeće »Hidroregulacija« ima dobro
postavljene čimbenike unutar organizacije iz kojih proizlazi dobra organizacija poduzeća
i njeno vođenje.
U poduzeću »Hidororegulacija« d. d. može se vidjeti da organizacijsku strukturu čini
broj radnika, raznovrsnost djelatnosti i veličina poduzeća. Vrsta organizacijske strukture
kojoj pripada ovo poduzeće je funkcijska organizacijska struktura. Poduzeće se sastoji od
12 različitih procesa, a to su: prodaja, ugovaranje, priprema građenja, građenje,
primopredaja objekata, nabava, skladište, planiranje i distribucija radnika i strojeva,
kadrovi, održavanje strojeva i vozila, izrada projekata i ispitni laboratorij. Među
najvažnijim čimbenicima ovog poduzeća mogu se izdvojiti kupci.
Na kraju analize može se zaključiti da poduzeće ima učinkovitu organizacijsku
strukturu. Za uspješnost poslovanja zaslužni su ciljevi, korist resursa te mali troškovi.
Poduzeće »Hidroregulacija« d. d. djeluje na velikim područjima sjeverne Hrvatske,
također na poznatim projektima te tako stalnim napretkom i usklađivanjem s okolinom
osigurava uspješnost poslovanja i u daljnjoj budućnosti.
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 43
6. Literatura
[1] Sikavica, P. (2011.) Organizacija. Zagreb, Školska knjiga.
[2] Žugaj, M.; Šehanović, J.; Cingula, M. (2004.) Organizacija. Varaždin, TIVA Tiskara
Varaždin.
[3] Mencer, I. (2003.) Strateški menadžment i poslovna politika. Rijeka, Nakladnik
Vitagraf d. o. o. Rijeka.
[4] Sikavica, P.; Novak, M. (1993.) Poslovna organizacija, Drugo izmijenjeno i
dopunjeno izdanje. Zagreb, Informator Zagreb.
[5] Galetić, L. (2011.) Organizacija velikih poduzeća. Zagreb, Sinergija nakladništvo d.
o. o. Zagreb.
[6] Sikavica, P. (1991.) Modeliranje organizacijske strukture poduzeća. Zagreb,
Informator Zagreb.
[7] Sikavica, P.; Hernaus, T. (2011.) Dizajniranje organizacije: strukture, procesi, poslovi.
Zagreb, Novi informator Zagreb.
[8] Žugalj, M.; Schatten, M. (2005.) Arhitektura suvremenih organizacija. Varaždin,
Tonimir, Varaždinske toplice.
[9] »Hidroregulacija« d. d. (2017) Katalog procesa. Bjelovar.
[10] Leksikon YU mitologije, http://www.leksikon-yu-mitologije.net/oour/ (pristupljeno
2. rujna 2020.).
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 44
Popis slika
Slika 1. Organizacijska struktura poduzeća prema H. Mintzbergu [1] ............................ 9
Slika 2. Podelementi elemenata organizacijske strukture [1]........................................ 10
Slika 3. Početni oblik funkcijske organizacijske strukture [1] ...................................... 18
Slika 4. Standardni oblik funkcijske organizacijske strukture [1] ................................. 18
Slika 5. Razvijeni oblik funkcijske organizacijske strukture [1] ................................... 19
Slika 6. Hibridna organizacijska struktura s divizijskim i funkcijskim organizacijskim
jedinicama [1] ............................................................................................................. 20
Slika 7. Hibridna organizacijska struktura s funkcijskim i geografskim organizacijskim
jedinicama [1] ............................................................................................................. 21
Slika 8. Mješovita organizacijska struktura [1] ............................................................ 22
Slika 9. Model individualne projektne organizacije [1] ................................................ 24
Slika 10. Model čiste projektne organizacije [1] .......................................................... 24
Slika 11. Tipičan model matrične organizacijske strukture [1] ..................................... 25
Slika 12. Model procesne organizacije [1] ................................................................... 26
Slika 13. »Hidroregulacija« d. d., Izvor: fotografirala autorica .................................... 27
Slika 14. Vodna zajednica »'Česma - Glogovnica'« Bjelovar, Izvor: arhiva
»Hidroregulacije« d. d. ................................................................................................ 31
Slika 15. Shema procesa unutar organizacijske strukture poduzeća »Hidroregulacija«,
izrada autorice prema [9]............................................................................................. 37
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 45
Popis tablica
Tablica 1. Opći podaci ................................................................................................ 27
Tablica 2. Novi opći podaci ........................................................................................ 29
Tablica 3. »Hidroregulacija« kroz razdoblja ................................................................ 30
Tablica 4. Djelatnosti »Hidroregulacije« kroz razdoblja .............................................. 30
Tablica 5. Osnovne djelatnosti poduzeća ..................................................................... 32
Tablica 6. Projektiranje ............................................................................................... 33
Tablica 7. Građenje ..................................................................................................... 34
Tablica 8. Nadzor ........................................................................................................ 35
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 46
Prilozi
Prilog 1. Katalog procesa
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 47
KATALOG PROCESA
(HRN EN ISO 9001:2015)
POPIS PROCESA
R.B. NAZIV „LOKACIJA“
PROCESA
I. PRODAJA tehnički sektor
II. UGOVARANJE uprava
III. PRIPREMA GRAĐENJA tehnički sektor
IV. GRAĐENJE tehnički sektor
V. PRIMOPREDAJA OBJEKATA tehnički sektor
VI. NABAVA ekonomski sektor
VII. SKLADIŠTE ekonomski sektor
VIII. PLANIRANJE I DISTRIBUCIJA RADNIKA I STROJEVA tehnički sektor
IX. KADROVI ekonomski sektor
X. ODRŽAVANJE STROJEVA I VOZILA ekonomski sektor
XI. IZRADA PROJEKATA tehnički sektor
XII. PROIZVODNJA BETONA (ne primjenjuje se) betonara je iznajmljena
XIII. ISPITNI LABORATORIJ tehnički sektor
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 48
SHEMA POVEZIVANJA PROCESA KVALITETE DI-OD 010
Radnje koje dodaju vrijednost Vanjski proces
Informacija
Unutrašnji proces
PRODAJA
KUPAC
PROJEKT
DOBAVLJAČ
PLA
NIR
AN
JE I D
ISTR
IBU
CIJ
A R
AD
NIK
A,
STR
OJEV
A,
VO
ZIL
A I O
PR
EM
E
PRIPREMA
GRAĐENJA
GRAĐENJE
PRIMOPREDAJA
OBJEKTA
KUPAC
ODRŽAVANJE
STROJEVA, VOZILA I
OPREME
FINANCIJE I
KNJIGOVODSTVO
SKLADIŠTE
KADROVI
PRAVNA
SLUŽBA
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
J
A
UGOVARANJE (uključivo podugovaranje)
NABAVA
ISPITNI LABORATORIJ
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 49
DOKUMENTI PROCES I.
POTREBNI NADLEŽNOSTI
NAČINJENI
D S I
PRODAJA
Odluka o javljanju
na natječaj UPIT KUPCA
Izrada ponude
Analiza ponude od strane
kupca
Ponuda
prihvaćena
DA
NE
Upit kupca
Odobren tekst
javnog nadmetanja
Upit dobavljačima i
kooperantima
Ponude dobavljača
i kooperanata
Ponuda (ZP 048)
Obrazac struktura
ponude (ZP 024)
Potvrda o urednoj
dostavi
Ponuda verzija 2
Obavijest (izjava)
naručitelja o
prihvaćanju ponude
RTS DI
RPR
RPR RTS DI
RPR
RPR
RPR RTS
DI
RPR RTS DI
RPR RTS
RPR
Prikupljanje ulaznih
podataka za izradu ponude
Dostava ponude kupcu
Nova verzija
ponude
Konačna varijanta
ponude
Ponuda sa obaveznim
prilozima
Daljnje usaglašavanje i
pojašnjenje ponude
DA
Arhiviranje
ponude
NE
- Statički plan materijala
- Iskaz norma sati radnika
i strojeva
- Rok izgradnje
Ugovaranje
U1
(planiranje)
(priprema)
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 50
I. PROCES: PRODAJA
Vlasnik procesa: VODITELJ TEHNIČKO KOMERCIJALNE SLUŽBE (TKS-a)
Cilj procesa: Prodaja proizvoda, robe i usluga »Hidroregulacije« d. d. na tržištu i s ciljem
ostvarenja dodane vrijednosti i ispunjenja zahtjeva kupca
Pokretač procesa:
- upit kupca - odobren tekst javnog nadmetanja
Nadređeni proces: - planiranje i distribucija
Ulaz: - upit za ponudu - tekst natječaja
Dobavljač: - kupac - rukovoditelj tehničkog sektora - direktor
Izlaz: - Konačna varijanta ponude s
obrascem struktura ponude
Kupac: - Ugovaranje
Resurs: - dokumenti i informacije - kompetentno osoblje - infrastruktura
Regulativa: - Zakon o javnoj nabavi - Zakon o obveznim odnosima - Uzance o građenju - Građevinski normativi
Nadzor procesa: - kontinuirano praćenje tijeka
izrade ponude - lista primjedbi u prodaji (DI- ZP
017)
Mjerenje procesa: - stupanj zaposlenosti kapaciteta
(radnici, strojevi)
- uspješnost na natječajima (postotne i apsolutne vrijednosti)
NAPOMENE:
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 51
DOKUMENTI PROCES II.
POTREBNI NADLEŽNOSTI
NAČINJENI
D S I
II. PROCES: UGOVARANJE
Opća verzija ugovora
Opća verzija
ugovora o
građenju (UG001)
Ugovor o
građenju (UG001)
Instrument
osiguranja
plaćanja
Ugovor o
građenju (UG001)
RTS
PS DI
RfiK
RTS
PS
PS
DI RfiK
RTS
PS
RfiK
DI FiK
PR
GR
PRIHVAĆENA PONUDA
(Konačna varijanta ponude)
Ugovor pripremljen za potpis
Prijedlog ugovora
Interno usaglašavanje
ugovora
Ugovor prihvatljiv
za obje ugovorne strane
DA
U1
Pregovaranje i
usaglašavanje
svih elemenata
ugovora
NE
Treba li
pribaviti instrumente
osiguranja plaćanje
NE
POTPISAN UGOVOR
Pribaviti
instrumente
osiguranja
plaćanja
DA
Priprema
građenja
UGOVARANJE
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 52
Vlasnik procesa: UPRAVA
Cilj procesa: Precizirati prava i obveze ugovornih strana u procesu građenja
Pokretač procesa: - Obavijest (izjava) naručitelja o
prihvaćanju ponude
Nadređeni proces: - Prodaja
Ulaz: - prihvaćena ponuda
Dobavljač: - Prodaja (priprema rada)
Izlaz: - potpisan ugovor
Kupac: - Priprema građenja - Financije i knjigovodstvo - Građenje
Resursi: - dokumenti i informacije
Regulativa: - Zakon o obveznim odnosima - Zakon o gradnji - Opći uvjeti ugovora o gradnji - Posebni uvjeti ugovora o gradnji
Nadzor procesa: - vođenje liste ugovora s podacima
o datumu početka i završetka procesa ugovaranja
Mjerenje procesa: - usklađen i potpisan ugovor u roku
od 10 dana od izrade »opće verzije ugovora«
NAPOMENE:
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 53
DOKUMENTI PROCES III.
POTREBNI NADLEŽNOSTI
NAČINJENI
D S I
PRIPREMA GRAĐENJA
Imenovanje odgovorne
osobe
Potpisan ugovor
Rješenje o
imenovanju
odgovorne osobe
(ZP 026)
Obavijest o
otvaranju radnog
naloga (ZP 027)
Glavni projekt,
dozvole,
suglasnosti
Struktura ponude
(ZP 024)
Terminski plan
gradilišta (ZP 030)
Dokumentacija
gradilišta (ZP005)
DI RTS
RTS
RV
RPR
RPR RG
RPR RTS DI
RPR
Dokumentacija
kompletirana
DA
POTPISAN UGOVOR Priprema građenja
Otvaranje radnog naloga
Pribavljanje i umnožavanje
potrebne dokumentacije
Izrada terminskog plana
izgradnje (upravljački centar)
Građenje (G-1)
Nastavak kompletiranja
dokumentacije
NE
Dokumentacija gradilišta
Građenje-izvođenja
(G-2)
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 54
III. PROCES: PRIPREMA GRAĐENJA
Vlasnik procesa: VODITELJ TKS-a
Cilj procesa: Blagovremeno pribavljanje sve potrebne dokumentacije, planiranje materijala i opreme bitnih za nesmetano odvijanje procesa ''Građenje''
Pokretač procesa: - Rješenje o imenovanju
odgovornih osoba
Nadređeni proces: - Ugovaranje
Ulaz: - Ugovor o građenju
Dobavljač: - Ugovaranje
Izlaz: - Dokumentacija gradilišta (koju je
potrebno prikupiti prije početka građenja) prema zapisu (DI- ZP 005)
Kupac: - Građenje
Resursi: - Tehnička dokumentacija - Zakonska dokumentacija
Regulativa: - Zakon o gradnji - Zakon o zaštiti na radu - Zakon o obveznim odnosima
Nadzor procesa: - Praćenje obrasca (DI- ZP 005)
»Dokumentacija gradilišta«, zaokruživanje pribavljene dokumentacije
Mjerenje procesa: - Svu dokumentaciju koju je
potrebno pribaviti prije građenja, kompletirati u roku od 15 dana od pokretanja procesa
NAPOMENE:
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 55
Kupac
ispunjava ugovorne
obveze
Dokumentacija
prihvatljiva
DOKUMENTI PROCES IV.
POTREBNI
NAČINJENI
D S I
GRAĐENJE
Imenovana odgovorna
osoba
Organizacija gradilišta
Nabava materijala
Izvođenje
N1
DA Pisana obavijest
obustava gradnje,
raskid ugovora
NE
Nastavak gradnje
Izgrađen objekt
Privremeni obračun
radova
DI RTS
RG
RG IN
RG PR
RN
RG
RG
RG
RG DI
RTS
RG
Riješ. o imenovanju
odg. osobe (ZP 026)
Pismena obavijest
investitoru o
primjedbama na
projekt
Zahtjevnica (ZP 035)
Upis u građevinski
dnevnik (ZP 034)
Privremena situacija
(ZP 036)
Pisana obavijest
Obavijest naručitelju
o završetku radova
NADLEŽNOSTI
Građenje – organizacija
gradilišta (G-1)
Primopredaja
objekta
Uvođenje izvoditelja u
posao
Građenje – izvođenje
(G-2)
Proučavanje građevinsko
– tehničke dokumentacije
DA Konzultacija sa
nadzornim inženjerom
NE
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 56
IV. PROCES: GRAĐENJE
Vlasnik procesa: VODITELJ GRAĐENJA (INŽENJER GRADILIŠTA)
Cilj procesa: Proizvesti proizvod (objekt) prema zahtjevima kupca koji će zadovoljiti njegove potrebe.
Pokretač procesa: - Rješenje o imenovanu odgovorne
osobe (DI- ZP 026)
Nadređeni proces: - Priprema građenja
Ulaz: - Pribavljena »Dokumentacija
gradilišta«, dio koji se kompletira prije građenja (DI- ZP 005)
Dobavljač: - priprema građenja
Izlaz: - gotov objekt izgrađen prema
zahtjevima kupca
Kupac: - primopredaja objekta
Resursi: - sukladno zapisu (DI- ZP 005 i DI- ZP 024)
- resursi - ljudi, oprema ,materijali
Regulativa: - Zakon o gradnji - Zakon o obveznim odnosima - Pravilnik o vođenju građ. dnevnika - Zakon o zaštiti na radu - Ugovor o građenju
Nadzor procesa: - građevinski dnevnik
Mjerenje procesa: - pregled prekoračenja rokova
izgradnje (DI- ZP 020) - praćenje primjedbi tijekom
izgradnje i kod primopredaje objekta (DI- ZP 023)
NAPOMENE:
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 57
DOKUMENTI PROCES V.
POTREBNI NADLEŽNOSTI
NAČINJENI
D S I
PRIMOPREDAJA OBJEKATA
Dokumentacija
gradilišta (ZP 005)
Zapisnik privremenoj
primopredaji
objekta
Zapisnik komisije za
tehnički pregled
Zapisnik komisije za
konačni obračun i
primopredaju
radova (ZP 028)
RG
RG
RG
IN
RG RTS
RG
RPR
RTS
RTS
IZGRAĐEN OBJEKT
Tehnički pregled objekta
Dokumentacija kompletirana
Kompletiranje
dokumentacije gradilišta
Investitor traži tehnički
pregled objekta
DA
Primopredaja
objekta
Privremena
primopredaja
objekta
NE
Ima primjedbi
NE
Objekt predan investitoru
na korištenje
Otklanjanje
primjedbi i
nedostataka
DA
Konačni obračun i
primopredaja objekta
Zatvaranje gradilišta
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 58
V. PROCES: PRIMOPREDAJA OBJEKATA
Vlasnik procesa: VODITELJ GRAĐENJA (INŽENJER GRADILIŠTA)
Cilj procesa: Izgrađeni objekt zajedno sa pripadajućom dokumentacijom predati kupcu na
korištenje
Pokretač procesa: - Izgrađen objekt prema zahtjevima
kupca
Nadređeni proces: - građenje
Ulaz: - Obavijest o završetku radova
Dobavljač: - građenje
Izlaz: - Zapisnik komisije za konačni
obračun i primopredaju radova
Kupac: - naručitelj
Resursi: - kompletirana dokumentacija
prema zapisu (DI- ZP 005)
Regulativa: - Zakon o gradnji - Zakon o obveznim odnosima
Nadzor procesa: - Kompletirana dokumentacija
prema (DI- ZP 005) nakon završetka građenja
Mjerenje procesa: - Izvršiti otklanjanje eventualnih
nedostataka u zadanom roku, ali ne dužem od 60 dana
NAPOMENE:
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 59
DOKUMENTI
POTREBNI NADLEŽNOSTI
NAČINJENI
NABAVA
ZAHTJEV ZA
NABAVOM 2
(OPREMA)
N2
ZAHTJEV ZA
NABAVOM 1
(GRADILIŠTE 1)
N1
Ispitivanje tržišta
Popravljanje dobavnih uvjeta -
popusti, skraćenje roka
isporuke
Izbor dobavljača
Prijedlog ugovora o nabavi
(narudžbenica)
Ugovor o nabavi
(narudžbenica)
Zahtjevnica
(ZP 035)
Upit dobavljaču
Ponude
dobavljača
Dopuna ponude
Prijedlog
Prijedlog ugovora
o nabavi
Ugovor o nabavi
(UG 007)
RG
RN RS
RO
RN
RN
RS
DI
RN PS
FI
PS
DI
RN
PROCES VI.
Dobavni
uvjeti
Odobrenja nabave i
dobavljača
(za iznose preko 20.000 kn, te
nabavu OS )
D S I
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 60
DOKUMENTI
POTREBNI NADLEŽNOSTI
NAČINJENI
NASTAVAK D S I
Dobavljač
isporučio
robu
DA
NE
Požurnica
Preuzimanje robe
(količina i kvaliteta)
Roba isporučena
u skladu sa dobavnim
uvjetima
DA
NE
Prigovor,
reklamacija
Roba na skladištu
NABAVA
Požurnica
Atesti za
isporučenu
robu
(ZP 019)
Pisani prigovor
(reklamacija)
na bazi
zapisnika
skladištara
Skladišna
primka
RN RG
RO
SK
RN
SK
DOBAVLJAČ
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 61
VI. PROCES: NABAVA
Vlasnik procesa: SAMOSTALNI REFERENT NABAVE
Cilj procesa: Nabaviti materijal, osnovna sredstva, opremu i uslugu sukladno dobavnim uvjetima koji će se koristiti u realizaciji proizvoda (objekta)
Pokretač procesa: - zahtjevnica
Nadređeni proces: - građenje
Ulaz: - zahtjevnica za nabavu - plan investicija
Dobavljač: - Rukovoditelj gradilišta (građenje) - Direktor
Izlaz: - nabavljeni materijal, osnovno
sredstvo, oprema i usluga
Kupac: - gradilište - skladište
Resursi: - dokumenti - novčana sredstva
Regulativa: - Zakon o obveznim odnosima - Zakon o javnoj nabavi
Nadzor procesa: - odobrenje zahtjevnica - praćenje rokova
Mjerenje procesa: - praćenje sukladnosti dobavnim
uvjetima - praćenje rokova
NAPOMENE: ● Pojedinačna nabava robe i usluga vrijednosti do 20.000,00 kn (osim nabave osnovnih sredstava – potrebna odluka direktora) smatra se da je odobrena kada referent nabave uvidom u troškovnik provjeri opravdanost nabave, te dobavne uvjete, što potvrđuje parafom.
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 62
DOKUMENTI PROCES VII.
POTREBNI NADLEŽNOSTI
NAČINJENI
D S I
SKLADIŠTE
Zahtjev za izdavanje robe
Skladišna kartica
Zahtjevnica
(ZP 035)
Zahtjevnica
nabavnoj službi
(ZP 035)
Otpremnica
Zahtjevnica
nabavnoj službi
(ZP 035)
Izvještaj o stanju
skladišta
SK
SK
RG
SK
SK
SK RN
SK RN
Roba na skladištu
Izdavanje robe sa skladišta
Popunjavanje minimalnih
zaliha na skladištu
Predavanje otpremnice ,
izdatnice, knjigovodstvenoj
službi radi knjiženja troška
Dovoljna količina
robe na skladištu
DA
NE
Zahtjev nabavnoj
službi za nabavu
Količina robe na skladištu
Evidentiranje robe na skladištu
N
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 63
VII. PROCES: SKLADIŠTE
Vlasnik procesa: SKLADIŠTAR
Cilj procesa: Osigurati dovoljne količine, te dostupnost robe za nesmetano odvijanje procesa gradnje
Pokretač procesa: - Izvještaj o stanju skladišta
Nadređeni proces: - nabava
Ulaz: - Izvještaj o stanju skladišta - Plan investicija
Dobavljač: - nabava
Izlaz: - izdana roba
Kupac: - građenje - održavanje
Resursi: - skladišni prostor - roba - manipulativna oprema
Regulativa: -
Nadzor procesa: - praćenje skladišta kroz
povremene izvještaje skladištara
Mjerenje procesa: - stanje roba ne manje od
specificiranih u zapisu
NAPOMENE:
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 64
DOKUMENTI VIII. PROCES
POTREBNI NADLEŽNOSTI
NAČINJENI
D S I
PLANIRANJE I RASPORED RADNIKA,
STROJEVA, VOZILA I OPREME
Precizno planiranje
kapaciteta
Prihvaćena
ponuda
Sveobuhvatni
terminski plan
(ZP029)
Ugovor o
građenju (ZP001)
Godišnji plan
strojnih
kapaciteta
(ZP033)
Ugovor sa
kooperantom
(UG010)
Raspored
mehanizacije i
radnika (ZP031,
ZP032)
RTS
ROP
RN RTS DI
ROP
ROP DI
Završen proces ugovaranja
Raspored radnika,
strojeva, vozila i opreme
Preusmjeravanje potrebnih
kapaciteta s objekta koji su u
završnoj fazi ili su gotovi
Dovoljno kapaciteta
u organizaciji
DA
NE Pribavljanje
dodatnih
kapaciteta
PRIHVAĆENA PONUDA
Grubo planiranje
kapaciteta
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 65
VIII. PROCES: PLANIRANJE I RASPORED RADNIKA I STROJEVA (kapaciteta)
Vlasnik procesa: Rukovoditelj operative
Cilj procesa: Osigurati planiranjem optimalan raspored kapaciteta tvrtke koji je u skladu sa terminskim planovima gradilišta, te tako izbjeći »uska grla« odnosno viškove kapaciteta.
Utvrditi sposobnost organizacije za preuzimanje izvršenja određenog posla.
Pokretač procesa: - Prihvaćena ponuda
Nadređeni proces: - Prodaja
Ulaz: - Ugovor o građenju - terminski plan gradilišta sa
iskazom potrebnih kapaciteta - zapis sa koordinacijskog sastanka
operative - plan investicija
Dobavljač: informacije od: - građenje - priprema građenja - uprava - kadrovi - poslovanje
Izlaz: - raspored radnika, opreme i
strojeva
Kupac: - građenje (gradilište)
Resursi: - informacije od dobavljača - informatička oprema
Regulativa: - Zakon o gradnji - Zakon o zaštiti na radu
Nadzor procesa: - ažuriranje godišnjeg plana
kapaciteta (DI- ZP 033)
Mjerenje procesa: - nema »uskih grla« - broj odbijenih poslova tijekom
godine zbog nedostatnih kapaciteta je max. 3
NAPOMENE:
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 66
DOKUMENTI
POTREBNI NADLEŽNOSTI
NAČINJENI
D S I
KADROVI
Evidentirana
potreba za novim
kadrovima
DA
NE
Zadržavanje
postojeće
kadrovske
strukture Zahtjev kadrovskoj službi za
popunjavanje potrebnih
kadrova
Odobrenje
zapošljavanja
potrebnih kadrova
DA
NE
Arhiviranje
zahtjeva
Objavljivanje potreba za
zapošljavanjem kadrova
Prikupljanje ponuda
Kadrovska
struktura (OD 012)
Zahtjev za
zapošljavanjem
od planiranja
Odobrenje
Natječaj za
zapošljavanje
Test
Obavijest o
ishodu natječaja
svim kandidatima
Ugovor o radu
(UG 004)
RTS
RS DI
RO
DI
PS
PS
PS RS DI
KS RFiK
RTS
DI RS
DI PS
PROCES IX.
Testiranje kandidata
Analiziranje ponuda i
interview kadrova
Distribucija radnika
D1
Postojeća kadrovska
struktura
Potpisivanje ugovora
o radu
Izbor kandidata
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 67
IX. PROCES: KADROVI
Vlasnik procesa: Rukovoditelj Sektora zajedničkih poslova
Cilj procesa: Osigurati kadrove za nesmetano odvijanje procesa građenja i projektiranja, te njihovom kontinuiranom izobrazbom
Pokretač procesa: - analiza potrebne strukture
Nadređeni proces: - planiranje
Ulaz: - Zahtjev kadrovskoj službi za
popunjavanje potrebnih kadrova
Dobavljač: - Planiranje i distribucija radnika
Izlaz: - kompetentni i obučeni radnici
Kupac: - građenje - projektiranje
Resursi: - Informacije
Regulativa: - Zakon o radu - Zakon o zaštiti na radu - Zakon o građenju
Nadzor procesa: - Analiza ponude, testiranje →
izbor kandidata
Mjerenje procesa: - rješenje zahtjeva za dodatnim
zapošljavanjem: za jednostavnija radna mjesta u roku 10 dana, a za stručna radna mjesta 30 dana
NAPOMENE: ● težiti da se testiranje kandidata obavlja kod svakog zapošljavanja, a ne samo izuzetno.
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 68
DOKUMENTI PROCES X.
POTREBNI NADLEŽNOSTI
NAČINJENI
D S I
ODRŽAVANJE STROJEVA I
VOZILA
Podizanje rezervnih
dijelova iz skladišta
Prijava kvara
(ZP 037)
Zahtjev skladišnoj
službi (ZP 035)
Knjiga održavanja
osnovnog
sredstva (ZP038)
ST
VO
RG
RM
ME RM
ME
RM
Prijava kvara (nedostatka)
na stroju ili vozilu
Ispravan stroj ili vozilo
Popravak strojeva ili vozila
Postoje
potrebni rezervni dijelovi
na skladištu
DA
NE
Zahtjev za nabavom
rezervnih dijelova
Građenje Tehnički
sektor
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 69
X. PROCES: ODRŽAVANJE STROJEVA I VOZILA
Vlasnik procesa: Rukovoditelj mehanizacije i voznog parka
Cilj procesa: Održavati strojeve, vozila i opremu u ispravnom stanju radi nesmetanog
odvijanja procesa građenja
Pokretač procesa: - plan servisiranja - pojava kvara na stroju, vozilu ili
opremi
Nadređeni proces: - građenje - planiranje
Ulaz: - zahtjev planiranja - zahtjev građenja
Dobavljač: - rukovoditelj gradilišta - rukovoditelj mehanizacije - rukovoditelj tehničkog sektora
Izlaz: - ispravan i servisiran stroj, vozilo i
oprema
Kupac: - građenje - vozni park - planiranje i distribucija strojeva i
vozila
Resursi: - rezervni dijelovi - alati - mazivo - kadrovi
Regulativa: - Zakon o zaštiti na radu - Zakon o sigurnosti cestovnog
prometa
Nadzor procesa: - Knjiga održavanja osnovnog
sredstva (DI- ZP 038)
Mjerenje procesa: - smanjenje kvarova - jednostavne nedostatke otkloniti
za 24 sata - srednje složene popravke
otkloniti u roku 3 dana - složene popravke izvršiti
najkasnije u roku 21 dan, od nabave potrebnog materijala, rezervnih dijelova
NAPOMENE:
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 70
DOKUMENTI PROCES XI.
POTREBNI NADLEŽNOSTI
NAČINJENI
D S I
IZRADA PROJEKTA
Ugovor
Izrada idejnog rješenja za
lokacijsku dozvolu
Ishođenje lokacijske dozvole
Ugovor o
projektiranju
(UG 002)
Kat. i grunt. Izv.
Idejno rješenje
Uvjeti distributera
Lokacijska
dozvola
Projekt (ZP 046)
Suglasnosti
Zahtjev za građ.
dozvolu
Glavni projekt sa
građevinskom
dozvolom
DI
OP
OP
OP
OP
OP
OP IN
IN OP
OP
Ugovor o projektiranju
Pribavljanje posebnih
tehničkih uvjeta distributera
GLAVNI PROJEKT
s građevinskom dozvolom
Projektiranje
Podnošenje zahtjeva za
građevinsku dozvolu
Ishođenje suglasnosti na
projektnu dokumentaciju
Zahtjev
Pribavljanje kopija
katastarskih planova i
gruntovnih izvadaka
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 71
XI. PROCES: IZRADA PROJEKATA
Vlasnik procesa: Voditelj projektnog odjela
Cilj procesa: Izraditi projekt prema kojem će se izgraditi objekt
Pokretač procesa: - Ugovor - Zahtjevnica (interno)
Nadređeni proces: - prodaja - građenje
Ulaz: - Ugovor, narudžbenica - projektni zadatak - zahtjevnica
Dobavljač: - Naručitelj - Rukovoditelj gradilišta - Rukovoditelj tehničkog sektora - Direktor
Izlaz: - Projekt
Kupac: - Naručitelj - Gradilište
Resursi: - Kadrovi - oprema - prostor
Regulativa: - Zakon o gradnji - Zakon o zaštiti od požara - Zakon o zaštiti na radu - Pravilnici i tehnički propisi
Nadzor procesa: - Terminski plan
Mjerenje procesa: - Pregled prekoračenja rokova
izrade projekata i elaborata (DI-ZP 020)
- Geodetski elaborat izvedenog stanja dovršen najkasnije 40 dana od završetka objekta
NAPOMENE: ● prilog ugovora o projektiranju je prihvaćena ponuda, te ovjereni projektni zadatak.
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 72
PROCES XII.
XII. PROCES: PROIZVODNJA BETONA
PROIZVODNJA
BETONA
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 73
PROCES XIII.
DOKUMENTI
XIII -1
POTREBNI NADLEŽNOSTI
NAČINJENI
D S I
Kupac
prihvaća
prodajne
Kupac je
pravna
osoba
Postoji
ugovor
NALOG ZA ISPITIVANJE
PotpisanUg/narudžb.
Kupac uplatio potreban
iznos predračunom
(ponuda)
Prekid pregovora
NE
DA
DA
DA
NE
NE
PRODAJA USLUGE
Usmena ili pismena
ponuda
Ponuda kupcu
Cjenik ispitnog
laboratorija
Ponuda kupcu
(predračun)
Uplatnica
Ugovor/narudžb
enica
Ugovor
Nalog za
ispitivanje
VIL
VIL
BL
SRN
VIL
UPIT KUPCA
ISPITNI LABORATORIJ
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 74
DOKUMENTI
XIII -2
POTREBNI NADLEŽNOSTI
NAČINJENI
D S I
ZAVRŠEN POSTUPAK
Ispitivanje
Postupak
ispitivanja
DA
Ponoviti ispitivanje
NE
ISPITIVANJE
Pripremne radnje
Nalog za
ispitivanje
Zahtjev s
gradilišta HR
Radne upute
Zapis o
ispitivanju
VIL
I
I
I VIL
I VIL
NALOG ZA ISPITIVANJE
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 75
DOKUMENTI
XIII -3
POTREBNI NADLEŽNOSTI
NAČINJENI
D S I
IZVJEŠĆE DOSTAVLJENO KUPCU
Obrada i kontrola
podataka
Ispis i ovjera ispitnog izvješća
IZRADA IZVJEŠĆA
Zapis o
ispitivanju
Ispitno izvješće
Dostavni list
I
I VIL
I VIL
VIL
ZAVRŠEN POSTUPAK
ISPITIVANJA
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 76
XIII. PROCES: ISPITNI LABORATORIJ
Vlasnik procesa: Voditelj ispitnog laboratorija
Cilj procesa: Ispitati svojstva građevine ili njenog dijela (vodonepropusnost, tlačna čvrstoća, modul stišljivosti)
Pokretač procesa: - Ugovor - Zahtjevnica (interno)
Nadređeni proces: - prodaja - građenje
Ulaz: - Ugovor, narudžbenica - zahtjevnica
Dobavljač: - Naručitelj - Rukovoditelj gradilišta
Izlaz: - Ispitni izvještaj
Kupac: - Naručitelj - Gradilište
Resursi: - Kadrovi - oprema - prostor
Regulativa: - Norme - Zakon o prostornom uređenju i
gradnji - Zakon o zaštiti na radu - Pravilnici i tehnički propisi
Nadzor procesa: - Nadzor od ovlaštene organizacije
Mjerenje procesa: - Lista primjedbi u ispitnom laboratoriju
NAPOMENE:
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 77
DIJAGRAM TIJEKA
ne
Korak u
procesu
Točka
odlučivanja Izlaz
Korak u
procesu
Točka
odlučivanja
Ulaz
da
da
ne
Darija Žalac Razvoj organizacijske strukture u poduzeću
„Hidroregulacija“ d.d., Bjelovar
Međimursko veleučilište u Čakovcu 78
POPIS KRATICA:
DOKUMENTI:
OD opći dokumenti
DT dijagram tijeka PO postupak
RU radna uputa
ZP zapis
UG ugovor
NADLEŽNOSTI:
D direktna
S savjetovati se
I informirati
OSTALE KRATICE
DI Direktor
FI Financije
GK Glavni knjigovođa IG Inženjer gradilišta
ME Mehaničar
OP Odgovorni projektant
PR Priprema rada
PS Pravna služba
PU Predstavnik uprave za kvalitetu
RF Referent financija
RFiK Rukovoditelj financijskog i knjigovodstvenog sektora
RG Rukovoditelj gradilišta
RM Rukovoditelj mehanizacije
RN Referent nabave RO Rukovoditelj odjela
ROP Rukovoditelj operative
ROS Rukovoditelj općeg sektora
RPO Rukovoditelj projektnog odjela
RS Rukovoditelj sektora
RTS Rukovoditelj tehničkog sektora
RZNR Referent zaštite na radu i zaštite od požara SK Skladištar
SP Suradnik projektanta
ST Strojar
TE Tehničar
VB Voditelj betonare VIL Voditelj ispitnog laboratorija
I Ispitivač (laborant)
VP Voditelj projekta
VO Vozač
VPR Voditelj pripreme rada
IN Investitor