razvoj strategije podjetja zeos v pogojih nove · izjava o avtorstvu podpisani alojz prislan,...
TRANSCRIPT
UNIVERZA V LJUBLJANI
EKONOMSKA FAKULTETA
MAGISTRSKO DELO
RAZVOJ STRATEGIJE PODJETJA ZEOS V POGOJIH NOVE
EVROPSKE REGULATIVE O ODPADNI ELEKTRIČNI IN
ELEKTRONSKI OPREMI
Ljubljana, september 2016 ALOJZ PRISLAN
IZJAVA O AVTORSTVU
Podpisani Alojz Prislan, študent Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtor predloženega dela z naslovom
Razvoj strategije podjetja ZEOS v pogojih nove evropske regulative o odpadni električni in elektronski opremi,
pripravljenega v sodelovanju s svetovalcem prof. dr. Matejem Lahovnikom.
IZJAVLJAM,
1. da sem predloženo delo pripravil/-a samostojno;
2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki;
3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo
zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbel, da so dela in
mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu, citirana oziroma
povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani;
4. da se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih –
kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije;
5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo za
moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom;
6. da sem pridobil vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu in jih v
njem jasno označil;
7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnal v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za raziskavo
pridobil soglasje etične komisije;
8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z drugimi
deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim informacijskim
sistemom članice;
9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico
shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloženega dela
na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija Univerze v Ljubljani;
10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem in v
tej izjavi.
V Ljubljani, dne _____________ Podpis študenta:__________________
KAZALO
UVOD ........................................................................................................................................... 1
1 RAZVIJANJE STRATEGIJE PODJETJA ...................................................................... 6
1.1 Analiza okolja .............................................................................................................. 18
1.1.1 Analiza širšega okolja ............................................................................................. 18
1.1.2 Analiza ožjega okolja .............................................................................................. 20
1.2 Prijemi za strateško analizo podjetja ........................................................................... 22
1.2.1 SWOT analiza ......................................................................................................... 23
1.2.2 Portfeljska analiza ................................................................................................... 25
1.2.3 Veriga vrednosti ...................................................................................................... 27
1.3 Problematika uresničevanja in obvladovanja strategij ................................................ 29
2 RAZVOJ STRATEGIJE NA PRIMERU PODJETJA ZEOS ...................................... 31
2.1 Predstavitev podjetja ZEOS ........................................................................................ 31
2.1.1 Upravljanje in vodenje ............................................................................................ 33
2.1.2 Ravnanje z odpadno električno in elektronsko opremo .......................................... 34
2.2 Analiza okolja .............................................................................................................. 36
2.2.1 PEST analiza ........................................................................................................... 37
2.2.2 Porterjeva analiza privlačnosti panoge, v kateri deluje ZEOS ................................ 44
2.2.2.1 Vstopne ovire in potencialna konkurenca ....................................................... 44
2.2.2.2 Konkurenti v panogi ........................................................................................ 50
2.2.2.3 Možnost pojava novih substitutov ................................................................... 55
2.2.2.4 Pogajalska moč kupcev ................................................................................... 55
2.2.2.5 Pogajalska moč dobaviteljev ........................................................................... 56
2.3 SWOT analiza na podlagi podstruktur ........................................................................ 58
2.3.1 Finančno računovodska podstruktura ...................................................................... 58
2.3.1.1 Obvladovanje terjatev ...................................................................................... 58
2.3.1.2 Obvladovanje obveznosti do dobaviteljev ...................................................... 59
2.3.2 Prodajno tržna podstruktura .................................................................................... 61
2.3.3 Organizacijska podstruktura .................................................................................... 63
2.3.4 Kadrovska podstruktura .......................................................................................... 66
2.3.5 Nabavna podstruktura .............................................................................................. 66
2.3.6 Povzetek SWOT analize .......................................................................................... 68
3 PREDLOG IZBRANIH STRATEGIJ ............................................................................ 74
SKLEP ........................................................................................................................................ 79
LITERATURA IN VIRI ........................................................................................................... 81
ii
PRILOGE
KAZALO TABEL
Tabela 1: Prikaz SWOT-matrike ................................................................................................. 24
Tabela 2: Zahtevane stopnje predelave OEEO ........................................................................... 35
Tabela 3: Pregled prisotnosti pozamezne sheme po poslovnih področjih .................................. 55
Tabela 4: Ocena privlačnosti panoge .......................................................................................... 57
Tabela 5: Finančni kazalniki družbe ZEOS za 2010‒2015 ......................................................... 60
Tabela 6: SWOT analiza prednosti, slabosti, priložnosti, nevarnosti družbe ZEOS .................. 69
Tabela 7: Prikaz SWOT-matrike za družbo ZEOS ..................................................................... 75
KAZALO SLIK
Slika 1: Porterjeva generična strategija za strateška poslovna področja ali enote ..................... 8
Slika 2: Ansoffova matrika rasti .............................................................................................. 10
Slika 3: Uravnoteženi sistem kazalnikov kot strateški okvir delovanja................................... 14
Slika 4: Davidov model strateškega managementa .................................................................. 16
Slika 5: Shematičen model procesa strateškega upravljanja in poslovodenja v podjetju ........ 17
Slika 6: Strateški model Hungerja in Wheelena ...................................................................... 18
Slika 7: Porterjev model petih silnic ........................................................................................ 21
Slika 8: Matrika Boston Consulting Group.............................................................................. 26
Slika 9: Porterjeva veriga vrednosti ......................................................................................... 28
Slika 10: Štiri ovire pri izvajanju strategije ............................................................................... 30
Slika 11: ZEOS skozi čas ........................................................................................................... 32
Slika 12: Organizacijska in poslovna struktura .......................................................................... 34
Slika 13: Znak za označevanje električne in elektronske opreme ............................................. 36
Slika 14: Bruto domači proizvod na prebivalca v standardih kupne moči in njegovi komponenti
(produktivnost in stopnja zaposlenosti) ..................................................................... 39
Slika 15: Prihodek od prodaje blaga v trgovini na drobno v Sloveniji za električne aparate in
naprave v primerjavi s stopnjo realne rasti BDP (%) .................................................. 40
Slika 16: Delež diplomantov naravoslovja in tehnike v skupnem številu diplomantov
terciarnega izobraževanja, 2013 .................................................................................. 42
Slika 17: Število prijavljenih znamk in registriranih modelov, na milijon prebivalcev ............ 43
Slika 18: Pregled osnovnega kapitala vseh štirih shem za ravnanje z odpadno električno in
elektronsko opremo v EUR ......................................................................................... 45
Slika 19: Razvoj učinkovitosti zbiranja OEEO družbe ZEOS ................................................... 48
iii
Slika 20: Zbrane količine odpadne električne in elektronske opreme v EU za 2014 .................. 49
Slika 21: Tržni deleži vseh štirih shem glede na EEO dano na trg v 2014 v odstotkih .............. 50
Slika 22: Trend danih količin električne in elektronske opreme na trg po
državah (v kg/prebivalca) ........................................................................................... 51
Slika 23: Pregled prihodkov od prodaje družbe ZEOS ............................................................... 52
Slika 24: Skupni prihodki od prodaje po shemah za leto 2015 ................................................... 54
Slika 25: Pregled prihodkov od prodaje družbe ZEOS v tisoč EUR ........................................... 62
Slika 26: Organizacijska in poslovna struktura družbe ZEOS .................................................... 64
UVOD
24. julija 2012 je bila v Uradnem listu EU objavljena Direktiva 2012/19/EU Evropskega
parlamenta in sveta z dne 4. julija 2012 o odpadni električni in elektronski opremi (v
nadaljevanju OEEO) (prenovitev). Omenjena direktiva prenavlja obstoječo Direktivo
2002/96/ES objavljeno dne 13. februarja 2003 v Uradnem listu EU z dne 27. januarja 2003
(Ur.l. EU L 37/24). o OEEO. Namen te direktive je prednostno preprečevanje OEEO in
poleg tega ponovna uporaba, recikliranje in druge oblike predelave takih odpadkov, da se
zmanjša odstranjevanje odpadkov. Skuša tudi izboljšati okoljsko učinkovitost vseh
subjektov, vključenih v življenjski cikel električne in elektronske opreme, to je
proizvajalcev, distributerjev in potrošnikov in zlasti tistih operaterjev, ki so neposredno
vključeni v obdelavo odpadne električne in elektronske opreme.
Ta direktiva se uporablja za električno in elektronsko opremo, ki se razvršča v deset
kategorij; od velikih gospodinjskih naprav, opreme za zabavno elektroniko in razsvetljavo
do medicinskih naprav in ostalega. Pomembno je, da se spodbuja načrtovanje in
proizvodnjo izdelkov električne in elektronske opreme, ki upošteva in lajša demontažo in
predelavo zlasti pa ponovno uporabo in recikliranje OEEO, njenih sestavnih delov in
materialov.
Cilje zakonodaje bomo pogledali pobliže, predvsem v luči novega cilja na podlagi
direktive 2012/19/EU, ki predpisuje stopnjo ločenega zbiranja glede na odstotek količine
dane na trg1. Ta vrednost znaša 65 odstotkov v letu 2021
2. Prvi cilj je bil postavljen po
direktivi 2002/96/ES na drugačen način. In sicer je bila stopnja ločenega zbiranja
definirana povprečno pri štirih kilogramih OEEO iz zasebnih gospodinjstev na prebivalca
na leto. Glede na nov cilj pomeni, da bo potrebno zbrati bistveno več OEEO.
1 Količina dana na trg: dati proizvedeno opremo prvič v uporabo končnemu uporabniku ali prvič v nadaljnjo
prodajo distributerju.
2 Slovenija in še nekatere države EU se zaradi pomanjkanja potrebne infrastrukture in njihove majhne
potrošnje električne in elektronske opreme lahko odločijo za odlog leta uvedbe v letu 2021 namesto leta
2020.
2
Po slovenski uredbi je mogoč individualen ali skupen načrt ravnanja z odpadno opremo (v
nadaljevanju shema). Evidenco načrtov ravnanja z odpadno opremo vodi Ministrstvo za
okolje in prostor Republike Slovenije. Trenutno imajo v Sloveniji potrjen skupni načrt
ravnanja z odpadno opremo štiri podjetja: Zeos d.o.o., Interseroh d.o.o., Slopak d.o.o. in
Trigana razvojni inženiring d.o.o.
Tako je ZEOS d.o.o. (v nadaljevanju ZEOS) kot ena izmed štirih shem na trgu podvržen
konkurenčnemu boju za svoje stranke. Da bi sheme izpolnjevale gospodarske, operativne
in okoljske obveznosti v spreminjajočih okoliščinah, morajo imeti izdelane strategije.
Strategija pomeni ustvarjanje drugačnosti v odnosu od konkurence. Dobra strategija
določa, kakšen namen nameravamo doseči, kako bomo do njega prišli in kakšna sredstva
potrebujemo za njegovo uresničitev (Pučko, 2008, str. 18). Strateško načrtovanje za sheme
vsebuje celovit spekter dejavnosti z namenom doseganja ciljev zbiranja in predelave
OEEO.
Predmet magistrskega dela je družba ZEOS, ustanovljena leta 2005. Poleg ravnanja z
OEEO se ukvarja tudi z odpadnimi prenosnimi baterijami, akumulatorji ter odpadnimi
nagrobnimi svečami v Sloveniji. Od začetka operativnega delovanja družba uspeva
zagotavljati vse zakonske obveznosti glede zbiranja in obdelave vseh treh navedenih
skupin, ki jih obvladuje. Ima vzpostavljeno učinkovito mrežo zbiranja in je izjemno
aktivna pri vlaganju v ozaveščanje javnosti tudi s pomočjo projektov Evropske unije (v
nadaljevanju EU). Kakovost storitev nenehno izboljšuje in zagotavlja stroškovno
učinkovitost procesa ravnanja z odpadki. Družbenikov družbe ZEOS je devet in prihajajo s
področja proizvodnih podjetij in distributerjev z električno in elektronsko opremo (v
nadaljevanju EEO). V podjetju se zavedajo, da so zahteve zakonodaje v obdobju do leta
2021 velike in bo potrebno z optimizacijo procesa ravnanja z odpadki nadaljevati tudi v
prihodnje.
Kot rečeno je ZEOS ustanovljen s strani reprezentativnih zavezancev, katerih osnovni
interes je sodelovati v upravljanju družbe, ki bo stroškovno čimbolj učinkovito in
pregledno, ki bo izpolnjevalo njihove zakonske okoljske obveznosti. Družba ZEOS ima
status neprofitne družbe, kar pomeni, da morebitne presežke prihodkov nad odhodki
namenja znižanju pristojbin, ki jih vplačujejo zavezanci, vračanju v proces zbiranja in
3
ravnanja z odpadki oziroma rezervacijam sredstev za obdobje višjih ciljev zbiranja
odpadkov.
V sedanjem globalnem okolju, ki se nenehno in hitro spreminja, mora biti vodenje podjetja
usmerjeno v današnje kot tudi prihodnje dejavnosti, ki jih oblikuje podjetje kot svojo
politiko. V ta namen si podjetja postavijo cilje in na podlagi njih sledijo svoji razvojni
strategiji. Pojem strateški management je nabor odločitev in dejanj, ki se uporabljajo za
oblikovanje in implementacijo strategij, ki naj bi zagotovile boljše in uspešnejše
prilagajanje podjetja okolju, kot ga dosegajo konkurenti, v smeri doseganja postavljenih
ciljev (Dimovski, Pengar, & Žnidaršič, 2003, str. 98).
Managerji imajo odločilno vlogo pri uresničevanju uspešnosti podjetja in v tekmovanju s
konkurenti. Strateški management se osredinja na podjetje kot instrument za doseganje
zastavljenih ciljev in na managerje, ki naj to podjetje obvladajo tako, da učinkovito deluje
in uspešno dosega zastavljene cilje (Tavčar, 2002, str. 448).
Glavni namen magistrskega dela je proučitev stanja družbe ZEOS, s pregledom glavnih
karakteristik poslovanja, oceno širšega in ožjega okolja, in na tej podlagi poiskati nadaljne
korake razvoja. S proučevanjem poslovne učinkovitosti in iskanju konkurenčnih prednosti
bomo omogočili doseganje ciljev, ki jih postavijo lastniki.
Podjetje mora imeti jasno postavljene cilje, ki jim mora slediti in jih predstaviti vsem
zaposlenim. Za zagotavljanje neprestanega razvoja so potrebne inovacije na vseh ravneh
podjetja, zaupanje zaposlenih in lastnikov s pomočjo ciljno orientiranih procesov. Za
uspešno delovanje mora podjetje povečevati dodano vrednost, vzpostaviti ustrezno
strukturo ter ustvariti primerno organizacijsko klimo, kar bo povečalo odgovornost
zaposlenih, da bodo usmerjeni v rezultate. Za vse navedeno pa je pomembna odprta
komunikacija z zaposlenimi (Rozman, & Stare, 2008, str. 14).
Najpomembnejša naloga managementa je določitev smeri, v kateri naj bi šlo podjetje, in
pridobitev pripadnosti zaposlenih, da bodo tudi oni šli v isto smer. Voditi ni mogoče brez
vizije. Zaposleni morajo vedeti, kje naj bi bilo njihovo podjetje v prihodnosti. Vsi, na
katere vodja lahko vpliva, se morajo najti v viziji, ki pravzaprav izraža razlog za obstoj
organizacije na trgu, njene bistvene vrednote in prepričanja, njeno poslanstvo in strateški
načrt za izpolnitev poslanstva (Kets de Vries & Florent-Treacy, 2000, str. 23).
4
Cilj magistrskega dela je ugotoviti prednosti in slabosti družbe ZEOS ter priložnosti in
nevarnosti v pogojih nove evropske regulative o OEEO. Proučiti je potrebno možne poti za
dosego zastavljenih ciljev in vizije. Namen je pripraviti predlog strategij družbe glede na
ugotovljene prednosti, slabosti ter priložnosti in nevarnosti v okolju.
S pomočjo SWOT analize, izdelane po podstrukturah, lahko ugotovimo, kateri procesi so
prispevali k uspešnosti podjetja in katere je potrebno dopolniti. Dejstvo je, da se družba
ZEOS ponaša z najvišjim tržnim deležem med shemami v Sloveniji in jasno je, da je izziv
dosežen položaj na trgu ohraniti. Poviševanje tržnega deleža bi bilo verjetno možno na
posameznih segmentih. Razlike med shemami obstajajo tako glede področij delovanja, ki
ga pokrivajo poleg OEEO, kot tudi samega statusa, za katerega se opredeljujejo (profitnost
– neprofitnost).
Za družbo ZEOS je najmočnejši kriterij za merjenje uspešnosti zbrana ter ustrezno
obdelana količina OEEO. Po tem kriteriju se gotovo uvršča na sam vrh v Sloveniji,
rezultati pa so nadpovprečni tudi v merilu EU. Določeni izzivi ostajajo odprti oziroma je
vplivanje nanje omejeno s soočanjem z državo (Ministrstvom za okolje in prostor), ki
preko zakonodaje aktivno kreira pogoje delovanja družbe ZEOS kot tudi preostalih shem.
Z dognanji magistrskega dela želim določiti izhodišča za oblikovanje strategij družbe.
Predlagane strategije bi lahko bile v pomoč vodstvu za nadaljnje strateške usmeritve
družbe. Treba pa se je zavedati, da tudi najboljši nasveti niso nadomestek za poslovodne
odločitve in ravnanje, tudi ob najboljšem svetovalcu se managerji učijo le, če to hočejo
(Tavčar, 1994, str. 980).
V razmerah, ko postaja skrb za okolje za potrošnike vse bolj pomembna in ko velja nova
evropska direktiva o odpadni električni in elektronski opremi (OEEO), je trajnostna
strategija poslovanja podjetja potrebni pogoj za doseganje konkurenčne prednosti. To bo
moje temeljno raziskovalno vprašanje, na katerega želim odgovoriti.
V sklopu celotne obravnave me zanimajo naslednja raziskovalna vprašanja (v nadaljevanju
RV):
5
RV 1: Katere so ključne priložnosti in nevarnosti za podjetja, ki izhajajo iz poslovnega
okolja zaradi nove evropske direktive o odpadni električni in elektronski opremi
(OEEO)?
RV 2: Ali lahko država na podlagi sprejete zakonodaje v primeru ugotovljenih kršitev
oziroma odstopanj od evropske direktive o odpadni električni in elektronski opremi
(OEEO) ukrepa proti shemam, če je to potrebno in kakšne so posledice?
RV 3: Ali zakonodaja in njeno izvajanje dobro urejata področje tako imenovanih
"freeriderjev" oziroma zastonjkarjev, ki so zavezanci za okoljsko dajatev vendar
se temu izogibajo?
RV 4: Kakšna je privlačnost panoge za podjetja, ki se ukvarjajo z odpadno električno in
elektronsko opremo (OEEO)?
RV 5: Katera strategija je najprimernejša v podjetju ZEOS glede na ugotovljene prednosti
in slabosti podjetja ter priložnosti in nevarnosti, ki izhajajo iz poslovnega okolja?
Magistrsko delo je sestavljeno iz treh glavnih poglavij. V prvem delu bom za izhodišče
magistrskega dela uporabil deduktivni pristop, kjer bom kot temeljno metodo
raziskovalnega dela uporabil analizo sekundarnih virov podatkov in navedel teoretična
dognanja s področja strateškega managementa, ki jih bom povzel iz tuje in domače
literature v obliki avtorskih del, člankov, internetnih objav ter znanje, pridobljeno v času
podiplomskega študija. Poudarek je predvsem na planiranju, ki se deli na strateško analizo
in razvijanje strategije. K strateški analizi sodijo ocenjevanje širšega in ožjega okolja,
analiza poslovanja ter celovita analiza. Vse to pa nam služi za razvijanje strategij oziroma
izdelovanje dolgoročnih načrtov z določitvijo strategij. Med najtežje naloge vodstva spada
uresničevanje zastavljenih strategij in njihova kontrola, kar bom predstavil ob koncu
prvega poglavja.
V drugem delu bo predstavljena družba ZEOS, njen zgodovinski razvoj in pomembnejši
razvojni koraki pri njenem delovanju, ki so zaznamovali družbo. Sledil bo empirični del, ki
je namenjen izdelavi strateške analize in razvijanju strategij na primeru družbe ZEOS.
Izdelana bo analiza širšega in ožjega okolja. Za ocenjevanje širšega okolja bom uporabil
model PEST analize, za ocenjevanje ožjega okolja pa pet Porterjevih silnic privlačnosti
panoge. Celovita ocena podjetja bo izdelana po podstrukturah s pomočjo SWOT analize.
6
Poleg sekundarnih virov (internetne strani podjetja, javno objavljenih podatkov o podjetju
in člankov) bom uporabil tudi primarne vire, pridobljene med pogovorom z vodstvom in
zaposlenimi v podjetju. V veliko pomoč mi bo moja aktivna vloga, ki sem jo imel kot
predstavnik enega od družbenikov (BSH Hišni aparati) družbe ZEOS. Spremljal in aktivno
sooblikoval sem namreč delovanje družbe preko poslovnega sveta ZEOS in mu nekaj časa
tudi predsedoval.
V tretjem delu bodo na podlagi ugotovitev in opravljenih analiz strnjeni ključni dejavniki
in ugotovitve ter podani predlogi izbranih strategij, ki bodo družbo ZEOS usmerile v še
boljši strateški položaj in mu zagotovile prednosti pred konkurenco na dolgi rok.
Sklepni del bo obsegal jedrnat povzetek, podrobno poročilo o ciljni raziskavi podjetja in
podajo predlogov za dolgoročno in stabilno rast družbe.
1 RAZVIJANJE STRATEGIJE PODJETJA
Uspešnost podjetja je zelo odvisna od uresničevanja ciljev, ki si jih podjetje zastavi.
Posebej so pomembne odločitve v trenutkih, ko se podjetje znajde v težavah.
Strateške možnosti in strategije mora podjetje iskati v podjetju in v njegovem okolju glede
na specifiko podjetja in panoge, v kateri deluje. Nahajajo se lahko v prodajnem in
oskrbnem trgu, na trgu delovne sile in kapitala, v specifičnih znanjih in notranjih poslovnih
možnostih podjetja. Strateško vodenje podjetju omogoča oblikovati lastno prihodnost,
spodbuja izvajanje aktivnosti in uveljavlja nadzor nad lastno usodo. Uporaba procesa
strateškega poslovodenja prinaša podjetjem veliko prednosti, ki v končni fazi lahko
prinašajo zaznavno konkurenčno prednost in s tem pogojeno poslovno uspešnost (Čater,
Lahovnik, Pučko, & Rejc Buhovac, 2011, str. 33‒34; Križman, & Novak, 2002, str. 10).
Strategija je splet odločitvenih pravil, ki služi za doseganje planskih ciljev (Pučko, 2006,
str. 169). Bistvo strategije ni ustvarjanje večje poslovne učinkovitosti, pač pa je v
ustvarjanju trajnostne drugačnosti od konkurentov. Če je konkurenti ne morejo zlahka
posnemati, je to konkurenčna prednost, ki je na dolgi rok obranljiva oziroma ohranjena. V
svojem bistvu se strategija nanaša na vprašanje ustvarjanja posebne kombinacije poslovnih
aktivnosti, ki bo drugačna od konkurentov, torej prava strategija ne pomeni drugačnosti v
7
izvajanju samo ene aktivnosti, ampak v načinu kombinacije aktivnosti. Strategija je
rezultat ustvarjalnega in inovativnega napora podjetja, ki izhaja iz poslanstva, teorije rasti
in razvoja podjetja. V strategijah napisani cilji morajo upoštevati vse omejitve in prednosti
notranjih in zunanjih dejavnikov, ki lahko pomenijo konkurenčno prednost in tako
pomenijo dolgoročno rast in uspeh podjetja (Čater et al., 2011, str. 18).
Z organizacijskega področja Pučko (2008, str. 90) navaja tri ravni strategij, če govorimo o
diverzificiranem podjetju, in sicer celovite strategije, ki se ukvarjajo s celostnim namenom
in obsegom podjetja, poslovne strategije, ki zajemajo aktivnosti uspešnega konkuriranja v
določeni panogi ter funkcijske strategije, ki se ukvarjajo z učinkovito izrabo virov,
procesov in človeških zmožnosti za izpolnjevanje poslovnih in celovitih strategij.
Celovita ali korporacijska strategija pomeni, da je to konkurenčni plan podjetja v
prihodnosti. Določa orientacijo podjetja glede na njegovo rast, glede panoge in glede trgov,
v katerih bo konkuriralo. Vpliva na prihodnost razvoja podjetja in združuje najrazličnejše
kompleksne in nejasne razmere v zunanjem in notranjem okolju. Namen celovite strategije
je opredeliti, s katerimi poslovnimi področji naj se podjetje ukvarja in kako naj ta poslovna
področja usklajuje. Celovita strategija daje odgovor na pet vprašanj oziroma omogoča pet
glavnih odločitev (Lahovnik, 2013, str. 6; Pučko, 2008, str. 95):
razvijanje portfelja strateške poslovne enote (v nadaljevanju SPE) v okviru podjetja,
razvijanje povezav oziroma možne povezave med SPE,
uravnoteženje tveganj in tokov dobička,
uravnoteženje denarnih tokov med SPE in
uravnoteženje želenih rezultatov, ki naj bi jih podjetje doseglo.
Podjetja, ki imajo bolj homogeno strukturo proizvoda, običajno ne razvijajo korporacijske
strategije, ampak le poslovno ali funkcijsko (Lahovnik, 2013, str. 6). Poslovna strategija ali
strategija poslovnega področja je strategija poslovanja določene SPE in mora biti skladna s
celovito strategijo podjetja. Vezana je na konkretne skupine proizvodov ali storitev in na
njihove konkretne trge in tržni položaj. Porter je razvil koncept generičnih poslovnih
strategij (Slika 1), kjer trdi, da je bistvo poslovne strategije opredeljevanje poti do
doseganja konkurenčne prednosti za posamezno strateško področje oziroma enoto podjetja.
Praviloma se lahko podjetje odloči za (Pučko, 2008, str. 119‒120):
8
strategijo vodenja v stroškovni učinkovitosti - doseganje nižjih stroškov, kot jih
dosegajo konkurenti,
strategijo diferenciacije proizvodov oziroma storitev in
strategijo razvijanja tržne niše, osredotočeno na stroškovno prednost ali diferencijacijo.
Slika 1: Porterjeva generična strategija za strateška poslovna področja ali enote
Vir: D. Pučko, Strateški management 1, 2008, str. 120.
Odvisno od smeri razvoja podjetja je mogoče celovite strategije ločiti na (Čater, 2011, str.
3; Pučko, 2008, str. 96):
strategije rasti ali razvoja,
strategije stabilizacije ali normalizacije in
strategije krčenja ali dezinvestiranja.
Strategije rasti služijo za uresničitev novih kombinacij poslovnih prvin in so v osnovi
namenjene rasti podjetja. Pravzaprav morajo biti k rasti usmerjeni že sami cilji podjetja.
Postavljajo se vprašanja, ali se koncentrirati na eno panogo ali vstopiti tudi v druge panoge,
ali poudarjati razvoj proizvodov, trgov ali tehnologije, ali rasti s pomočjo notranjega
razvoja ali s pomočjo združitev, priključitev in strateških povezav (Dimovski et al., 2003,
str. 100).
9
Strategija koncentracije, osredotočena na poslovanje znotraj ene panoge, je možna kot
horizontalna ali vertikalna integracija. Za horizontalno integracijo je značilno utrjevanje
položaja ali integracija z drugim podjetjem v isti fazi verige vrednosti proizvoda in ni
nujno, da je to konkurent, lahko je to podjetje, ki posluje na drugem trgu. Vertikalna
koncentracija se nanaša na izvajanje aktivnosti, ki so jih prej izvajali dobavitelji –
integracija nazaj, ali pa izvajanje aktivnosti, ki so jih prej izvajali dobavitelji – integracija
naprej (Čater, 2011, str. 6‒7).
Strategija diverzifikacije oziroma širitev poslovanja na druge panoge je lahko povezana
ali nepovezana. Prednost širitve v povezano panogo prinaša poslovne sinergije, kot so
prihranki in/ali prenos znanja na temelju podobnih virov, proizvodov, trgov ali tehnologij.
Slabost je oddaljevanje od glavnih aktivnosti (angl. Core business). Prednost širitve v
nepovezano panogo pa prinaša finančne sinergije, to je osredotočenje na finančne koristi,
potem je tu še dobičkonosno reinvestiranje dobička in vstop v privlačno panogo. Vendar pa
je diverzifikacija v neznano panogo lahko zelo tvegana (Pučko, 2008, str. 101). V Sloveniji
smo v zadnjih dvajsetih letih bili priča precejšnemu številu diverzifikacij, mnoge med
njimi so se izkazale za neuspešne. Seveda so botrovali njihovi uspešnosti zelo različni
vzroki.
Ansoffova matrika (prikaz na Sliki 2) na katero se v večini opira poslovodstvo, se deli v
štiri glavne skupine: obdelavo trga oziroma operativni razvoj, razvoj proizvoda, razvoj trga
in diverzifikacijo. Matrika ima štiri možne kombinacije, ki temeljijo na dveh dejavnikih, in
sicer trgih (novih ali obstoječih) in proizvodih (novih ali obstoječih). Razširjena matrika
rasti, ki je nastala na podlagi kritik, dodaja še dejavnik tehnologije. Tridimenzionalna
strategija rasti na temelju matrike trgi - proizvodi - tehnologija nam tako da osem
osnovnih tipov strategij razvoja podjetja (Pučko, 2008, str. 98):
strategijo obdelave trga oziroma operativnega razvoja,
strategijo razvoja trga,
strategijo razvoja proizvoda,
strategijo razvoja tehnološke podstrukture,
strategijo omejene produktno-tržne diverzifikacije,
strategijo omejene tržno-tehnološke diverzifikacije,
strategijo omejene produktno-tehnološke diverzifikacije in
strategijo popolne oziroma čiste diverzifikacije.
10
Slika 2: Ansoffova matrika rasti
Vir: Izobraževalni portal, 2010.
Pri strategijah rasti je potrebno omeniti še strategijo priključitve, pri kateri gre za tako
imenovano zunanjo rast podjetja, v nasprotju od notranje rasti, ki temelji na eni od prej
omenjenih strategij. Strategija notranje rasti vključuje notranje mehanizme rasti, kot so
notranje razvijanje novih proizvodov, storitev, trgov in tehnologij kot tudi organsko rast
podjetja. Organska rast pomeni povečanje proizvodnje in prodaje s pomočjo obstoječih
zmogljivosti ali z izgradnjo novih zmogljivosti. Med strategije notranje rasti sodi tudi
strategija razvijanja kakovosti (Pučko, 2008, str. 102).
Strategije združitve in priključitve (prevzemi) ter strateške zveze se uvrščajo med
strategije zunanje rasti, ki pa so pogosto bolj tvegane. Priključitev običajno poteka med
podjetjema različnih velikosti in je lahko prijazna ali sovražna. Priključevalec se lahko
namesto nakupa kontrolnega lastniškega deleža v ciljnem podjetju odloči za odkup dela ali
vsega premoženja. Če gre za nakup celotnega oziroma ključnega premoženja podjetja,
potem govorimo o priključitvi z odkupom premoženja oziroma pripojitev. V celoti
prevzeto podjetje preneha obstajati kot samostojna pravna oseba, običajno dobi status
poslovne enote. Managerski odkup podjetja (angl. Management Buy Qut) pomeni prevzem
podjetja s strani managementa z zadolžitvijo na podlagi zastave premoženja podjetja in/ali
osebnega premoženja managementa. O združitvi oziroma spojitvi govorimo, ko iz dveh ali
več podjetij nastane novo podjetje, pri čemer podjetja, ki so se povezala prenehajo obstajati
kot pravne osebe (Čater et al., 2011, str. 67‒73).
11
Podjetja z razvijanjem posameznih vrst strategij priključitve zasledujejo različne motive in
cilje (Čater, 2011, str. 22; Lahovnik, 2013, str. 46):
povečanje vrednosti premoženja lastnikov podjetja,
prerazporeditev vrednosti premoženja,
hitrejše doseganje ciljev s prevzetim podjetjem,
prenos poslovnih praks,
doseganje sinergij,
cenejši prevzem kot stroški notranjega razvoja podjetja,
večji tržni delež,
interesi managerjev,
vrednostni papirji kot vir financiranja,
davčne prednosti.
Strateške zveze temeljijo na pogodbi ali sporazumu in nastanejo z namenom doseči
nadpovprečni položaj ustvarjanja vrednosti, ki ga podjetja ne morejo doseči sama. Značilne
so za visokotehnološke panoge, svoje rešitve pa podjetja ne snujejo samo znotraj iste
panoge, pač pa v celotnem gospodarstvu. S povezovanjem podjetja izkoriščajo priložnosti
in nadgrajujejo prodajne poti s trenutnimi možnostmi (Vračar, 2012, str. 18).
Pri strategiji ustalitve ali stabilizacije gre za podjetja, ki želijo ohraniti »status quo« ali
pa se želijo konsolidirati po dolgotrajni hitri rasti v panogi, ki se sooča z negotovo
prihodnostjo (Pučko, 2008, str. 107). Podjetja so predvsem previdnejša, brez nenadnih
odločitev in brez velikih investicij. Ena od možnosti ustalitve je tudi minimiziranje
stroškov in na račun tega žetev dobička.
Strategije krčenja uresničujejo podjetja, ki želijo zmanjšati obseg svojega poslovanja ali
pa so v krizi in želijo odpraviti poslovne težave. Najpogostejši strategiji krčenja sta
strategija krčenja zaradi zmanjšanega obsega poslovanja brez večjih sprememb v ključnih
podstrukturah podjetja in pa strategija zasuka ali preobrata (Pučko, 2006, str. 187).
Strategija zasuka se osredotoča predvsem na radikalne spremembe v podjetju. To se
zgodi takrat, ko je v podjetju že dalj časa nekaj hudo narobe, uspešnost podjetja je že dalj
časa nizka in pada. Simptomi krize se prepoznajo, ko trend poslovne uspešnosti kaže, da
bo podjetje prenehalo obstajati, narašča zadolženost podjetja, pogosta ali trajna
12
nelikvidnost, vidno slabšanje kvalitete proizvodov, dolgotrajno padanje tržnega deleža in
izgubljanje pomembnih kupcev ter visoka fluktuacija strokovno usposobljenga kadra. Pri
strategiji zasuka gre za proces uvajanja organizacijskih sprememb v podjetje, kjer se lahko
ugotovi vsaj tri korake oziroma faze (Čater et al., 2011, str. 118):
priznanje najvišjega poslovodstva, da je stanje v podjetju že tako slabo, da bo treba
poseči po radikalnih spremembah, da bi njegovo uspešnost lahko začeli izboljševati,
odpor proti spremembam s strani vseh drugih zaposlenih v podjetju,
uresničevanje sprememb z oživljanjem podjetja.
Vzroki za krizo v podjetju so na prvem mestu slab management, sledi pa neizvajanje ali
neustrezen izbor strateškega managementa, pretirano poudarjanje tehničnih znanj z
zanemarjanjem managerskih znanj, slabo gospodarjenje z obratnimi sredstvi, nesposobnost
prilagoditi se neugodnim vplivom iz okolja ali pa je prišlo do pretiranega povečanja
prodaje, ki ji podjetje ne more slediti (Dobrovski, 2011, str. 70‒77). Obstaja tudi vrsta
zunanjih vplivov.
Da bi strategija zasuka uspela, je potrebno ugotoviti vzroke za krizo, oceniti okolje, v
katerem podjetje deluje, ter napraviti celovito oceno podjetja. Najprej je potrebno
zagotoviti preživetje s krčenjem obsega poslovanja in poudarkom na operativni
učinkovitosti, nato pa izvesti konsolidacijo in večje spremembe v načinu delovanja, ki
bodo sčasoma spet vodile h konkurenčni prednosti. V ta namen je potrebno vzpostaviti
kontrolo nad podjetjem z zniževanjem stroškov, priskrbeti stvaren načrt denarnih tokov in
zavarovati premoženje podjetja (Čater et al., 2011, str. 117‒120).
Med strategije krčenja sodi še strategija odprodaje ali dezinvestiranja, kadar želi
podjetje prečistiti svoje dejavnosti ali pa ima slab konkurenčni položaj in pa strategija
stečaja in/ali likvidacije, ki nastane, ko podjetje nima več drugih stateških alternativ
oziroma deluje v neprivlačni panogi (Pučko, 2008, str. 108).
Management ima na voljo številne modele strateškega managementa, ki želijo vsak na
svoj način uokviriti in prikazati proces strateškega vodenja. Če v nadaljevanju pogledamo
omenjene modele strateškega poslovodenja, ugotovimo, da so si med seboj relativno precej
podobni. Razlike med njimi najdemo predvsem v stopnji razčlenjevanja in drobljenja ter
drugačnem načinu sistemiziranja sestavin. Vsi modeli pa v proces planiranja uvrščajo tudi
13
oblikovanje vizije ter oblikovanje poslanstva in širokih ciljev podjetja. Nekateri se
osredotočajo predvsem na fazo planiranja in tako ne vključujejo celovito ostalih faz
procesa strateškega poslovodenja (Duh & Kajzer, 2002, str. 216).
Podjetje, ki se želi razvijati in rasti, mora imeti jasno zastavljeno vizijo, saj lahko ta odigra
ključno vlogo pri uvajanju sprememb z navdihovanjem vseh aktivnosti, ki vodijo do
skupnega cilja. Vizija je projekcija podjetja v prihodnost. Opredeljena je kot v prihodnosti
želena predstava o mestu in trgu, ki ga hoče podjetje zasesti s svojimi izdelki, pa tudi
predstava o tipu podjetja, ki ga potrebuje za to, da bi prišlo tja. Za oblikovanje dobre vizije
so potrebni predvsem trije pomembni vložki: podjetniška zaznava, ustvarjalnost in
določene vodstvene sposobnosti. Vizija mora biti izzivalna, jasna, atraktivna, prepojena z
vrednotami, usmerjena na potrebe zaposlenih in strank. Vizija mora biti torej sinonim za
nekaj, kar mora biti na vrhu vsega, »bit podjetja« in ki jo skozi določeno časovno obdobje
razvije močna koalicija ter s tem podjetju omogoči razvoj (Čater et al., 2011, str. 5).
Poslanstvo je dinamičen koncept za razliko od vizije, ki je nekaj statičnega. Poslanstvo
mora navajati dokaj stalne namene, ki jim bo podjetje sledilo na dolgi rok. Značilnosti
poslanstva so (Čater et al., 2011, str. 9‒10):
osnovni namen, zaradi česar je bilo podjetje ustanovljeno,
vključuje malo ali nič elementov poslovne domišljije,
je potrebno, ko je podjetje vsaj zadovoljivo uspešno,
zaposlenim sporoča, kaj se od njih pričakuje, kupcem in upnikom pa sporoča podobo
podjetja in tako pripomore k boljšim odnosom z njimi,
naj bo ravno prav široko, kajti preširoka opredelitev razblini osnovni namen
poslanstva, preozka opredelitev pa lahko pomeni oviro za razvoj podjetja v prihodnosti.
Proces strateškega managementa se deli na tri osnovne faze: planiranje, uresničevanje in
kontrolo. Neke določene znanstvene poti za določanje procesa razvijanja strategij ni, pač
pa se mora vsako podjetje samo zavedati, da je planske cilje treba postavljati kot rezultat,
ki ga želi podjetje doseči. Planiranju, oziroma po razvoju strategij ter izbiri najprimernejših
strategij, ki bodo najprimernejše za podjetje, sledi uresničevanje. Aktivnosti uresničevanja
strategij so (Pučko, 2008, str. 173):
14
konkretiziranje strategij s podrobnimi plani (programi, projekti, taktičnimi plani,
predračuni, postopki in akcijami),
spreminjanje organizacijske strukture,
spreminjanje organizacijske kulture,
ustrezno vodenje (kadrovanje, vodenje v ožjem pomenu, komuniciranje, motiviranje),
ustrezno merjenje uspešnosti.
Strateška kontrola ima dve temeljni komponenti: kontrolo pravilnosti strategije in kontrolo
uresničevanja strategije. Običajno se za merjenje uspešnosti uporabljajo finančni kazalci
izraženi v fizični enoti, ki nam dajo dobro sliko o finančnem stanju podjetja in oceno
trenda (Mramor, 1993, str. 164) in nefinančni kazalci izraženi opisno. Finančni kazalci so
usmerjeni v preteklost, medtem ko so sodobni sistemi merjenja uspešnosti usmerjeni v
prihodnost.
Kaplan in Norton (2000, str. 23) preoblikovanje strategije v dejanja opisujeta z modelom
uravnoteženega sistema kazalnikov (angl. Balanced Scorecard, v nadaljevanju BSC), ki je
okvir za opisovanje in posredovanje strategije na dosleden in razumljiv način (Slika 3).
BSC vodstvu omogoči širši in enostavnejši vpogled nad celotnim delovanjem podjetja.
Slika 3: Uravnoteženi sistem kazalnikov kot strateški okvir delovanja
Vir: R. S. Kaplan & D. P. Norton, Uravnoteženi sistem kazalnikov: preoblikovanje strategije v dejanja, 2000,
str. 24.
15
Verjetnost je večja, da bo strategija uresničena le, če bo definirana s ciljnimi vrednostmi in
bo usklajena s ciljem podjetja in posameznikov. Ljudje morajo biti zaradi motivacije
seznanjeni z doseženimi cilji, sicer navdušenje nad uvajanjem sprememb splahni. Pregled
dosedanjega dela in objavljanje doseženega vzbudi pri zaposlenih boljše zaznavanje
nujnosti sprememb in povzroči, da se še bolj trudijo za njihovo implementacijo. Vloga
kratkoročnih zmag dokazuje, da je žrtvovanje za doseganje ciljev vredno, pozitivna
povratna informacija pa dviga zaposlenim moralo in jih spodbuja, da vztrajajo na tej poti
(Kotter, 1996, str. 119‒125).
David (2011, str. 46‒48) proces strateškega managementa deli, kot je razvidno iz Slike
4, na tri faze, in sicer oblikovanje strategije, uresničevanje strategije in preverjanje
uspešnosti uresničevanja strategije. K oblikovanju strategije prišteva oblikovanje poslovne
vizije, prepoznavanje zunanjih priložnosti in nevarnosti ter določitev notranjih prednosti in
slabosti. Oblikujejo se dolgoročni cilji, generirajo se alternativne strategije, med katerimi
se izbere najbolj ustrezne, vključuje pa tudi morebitne možnosti diverzifikacije ali
morebitne kapitalske povezave. Uresničevanje strategije poleg predračunavanja,
kadrovanja, motiviranja zaposlenih, razvoja ustrezne organizacijske kulture ter učinkovite
organizacijske strukture, vključuje tudi oblikovanje kratkoročnih ciljev.
16
Slika 4: Davidov model strateškega managementa
Vir: F. R. David, Strategic Management, 2011, str. 47.
Model strateškega upravljanja in poslovodenja po Pučku (2006, str. 110), predstavljen na
Sliki 5, ponuja mogoč logičen prijem pri prikazovanju in tudi izvajanju procesa strateškega
upravljanja in poslovodenja v podjetju. Ta model opisuje proces kot izdelovanje postavk za
strateško planiranje, samo planiranje v ožjem pomenu besede in kot fazo uresničevanja ter
kontrole uresničevanja strategij. Med planske predpostavke spadajo:
izdelana predvidevanja relevantnega razvoja v širšem in ožjem okolju podjetja;
ugotovitve vseh preteklih izdelanih kratkoročnih analiz poslovanja podjetja, ki so
temelj vsakega planiranja in razsvetljujejo preteklo poslovanje podjetja v vseh
pomembnih razsežnostih, tako glede razpoložljivih poslovnih prvin in historičnih
trendov kot glede na psihosocialne spremenljivke zaposlenih;
opredeljena vizija in poslanstvo podjetja.
17
Strateško planiranje v ožjem pomenu besede sestavljata dve miselni fazi. V fazi iskanja in
zaznavanja poslovnih problemov podjetja je treba narediti celovito oceno prednosti in
slabosti podjetja v sedanjosti ter na njeni podlagi smiselno oceniti poslovne priložnosti in
nevarnosti, ki se kažejo podjetju v prihodnosti. Faza izdelave strateških planov je
razdeljena na podfaze: postavljanje strateških planskih ciljev in opredeljevanja morebitnih
planskih vrzeli, razvijanje strategij za dosego ciljev, ocenjevanje razvitih strategij ter izbiro
strategije in izdelavo strateških planov. Uresničevanje strateških ciljev in strategij se
začenja s taktičnim planiranjem ter nadaljuje s programiranjem, predračunavanjem in z
veliko drugih dejavnosti ter zaključuje s kontrolo. V praksi se faze največkrat prepletajo in
tudi združujejo.
Slika 5: Shematičen model procesa strateškega upravljanja in poslovodenja v podjetju
Vir: D. Pučko, Strateško upravljanje, 2006, str. 115.
Štirifazni strateški model Hungerja in Wheelena (1996, str. 6), prikazan na Sliki 6,
prikazuje proces strateškega upravljanja in poslovodenja kot neprekinjeni proces. Kot
normativni model poskuša prikazati, kako bi strateško upravljanje in poslovodenje
dejansko moralo delovati in ne, kako je organizirano v številnih podjetjih.
Uspešnost podjetja zaznamuje njegova harmoničnost z okoljem. Vodstvo podjetja lahko na
različne načine ukrepa na naraščajočo negotovost, njihov odziv pa je odvisen od njihove
pripravljenosti, da spremenijo podjetje ali okolje. Zato je prva faza strateškega planiranja
po Hungerju in Wheelenu proučitev okolja (Slika 6).
18
Slika 6: Strateški model Hungerja in Wheelena
Vir: J. D. Hunger & T. L. Wheelen, Stategic management, 1996, str. 10.
1.1 Analiza okolja
Celovito analizo okolja oziroma zunanjo analizo delimo na širše in ožje okolje. Analiza
širšega okolja vključuje opredelitev najbistvenejših vplivov, ki praviloma neposredno ne
vplivajo na kratkoročne aktivnosti podjetja, vplivajo pa vsekakor na dolgoročne odločitve
poslovnega subjekta. S pojmom ožjega ali poslovnega okolja podjetja pa je predvsem
mišljena gospodarska panoga, v kateri podjetje deluje in ki je v strateškem smislu obenem
prodajni trg konkurentov. Pri ocenjevanju panoge je zato bistvena opredelitev njene
privlačnosti, obenem pa je to analiza prodajnega trga (Pučko, 2008, str. 5‒8).
1.1.1 Analiza širšega okolja
V znanstveni literaturi se kot osnovna metoda za ocenjevanje širšega okolja podjetja
uporablja tako imenovana PEST analiza (angl. Analysis of political, economic, social and
tehnological influences on organization), ki okolje deli na štiri podokolja (Kos, 2011, str.
1):
gospodarsko,
tehnološko,
19
politično-pravno in
socialno-kulturno.
Omenjena podokolja niso pod kontrolo podjetja, saj ga pri poslovanju lahko utesnjujejo ali
pa mu dajejo možnosti za uspešno delovanje v prihodnosti. Analiza zunanjega okolja nam
omogoča identificirati poslovne možnosti in izzive, ki se bodo v bližnji prihodnosti
verjetno pojavili. Na silnice v širšem okolju je težko vplivati, zato jih mora podjetje
spremljati in se nanje ustrezno odzvati. Le na podlagi poznavanja in razumevanja
prihodnjih poslovnih priložnosti in nevarnosti lahko podjetje razvije ustrezne sposobnosti,
da poslovne priložnosti izkoristi ter se tako izogne nevarnostim.
Pučko (2006, str. 9) najširše okolje deli na pet podokolij, nadalje pa jih deli v dve skupini,
in sicer v neobvladljive spremenljivke, kjer so vplivi okolja na podjetje, medtem ko do
vplivov v nasprotni smeri ne prihaja in v obvladljive ali pol obvladljive spremenljivke, kjer
prevladuje vpliv podjetja na okolje, manj pa v nasprotni smeri. Kakšen je vpliv na okolico
pa je odvisno od velikosti podjetja.
Značilnosti podokolij:
Naravno podokolje zajema naravna bogastva, klimatske, topografske in demografske
značilnosti. Pomembne so karakteristike prebivalstva, kot so starostna sestava, rast
prebivalstva, etična sestava, število gospodinjstev, migracije prebivalstva, izobrazbena
raven, vzorci gospodinjstva, demografski trendi in podobno. V naravnem okolju se kot
poseben problem pojavlja ekološko neravnovesje, ki ga je povzročila industrializacija.
Zato se mora sodobno podjetje otepati tudi ekoloških problemov ter stremeti k
sonaravnosti (Kralj, 2001, str. 36).
Gospodarsko podokolje ima zelo pomembno vlogo, saj vpliva predvsem na finančno
stanje podjetja. Zajema dogajanja v državi, poudarek je predvsem na analizi rasti bruto
domačega proizvoda (v nadaljevanju BDP), rasti panožne proizvodnje, ravni investicij,
deleža brezposelnih oseb, gibanja cen in ravni varčevanja. Skrbno je potrebno
analizirati napovedi za prihajajoča leta (Kos, 2011, str. 1).
Tehnično-tehnološko podokolje ima velik vpliv na poslovanje podjetja. Spremembe
tehnologije lahko vplivajo na samo delovanje podjetja ali pa na njegove proizvode
oziroma storitve. Tehnološki napredek se razvija z inovacijami in lahko podjetju
omogoči opravljanje enake naloge kot prej z manjšimi stroški in v večje zadovoljstvo
kupca (Kotler, 1996, str. 162).
20
Politično-pravno podokolje je opredeljeno z zakoni, uredbami in pravilniki, ki jih
opredeli zakonodajna oblast v državi. Bistveno je analiziranje pomembnih novih politik
oziroma političnih sprememb, spreminjanje zakonodaje, vpliva sindikatov, vpliva
raznih interesnih skupin in podobno (Daft & Marcic, 2011, str. 49).
Kulturno podokolje, kjer je potrebno osvetliti pomen ključnih vrednot v družbi,
sprememb v navadah ljudi, ideoloških, religioznih vplivov, ravni znanja in podobno.
Družbena skupnost, v kateri ljudje živijo, oblikuje njihove temeljne vrednote, nazore in
norme. Socialni, psihološki in kulturni faktorji močno vplivajo na vedenje potencialnih
kupcev in so zato pomembni za poslovanje podjetja (Kos, 2011, str. 1).
1.1.2 Analiza ožjega okolja
Analizo ožjega okolja lahko povežemo z analizo privlačnosti panoge, saj je stopnja
privlačnosti panoge eden izmed temeljnih dejavnikov, ki določajo dosegljivo donosnost
podjetij. Vse dejavnosti pa nimajo enakih pogojev za ustvarjanje dobička, saj so podjetja v
veliki meri odvisna od stopnje konkurence ter od števila kupcev (Pučko, 2008, str. 23).
Porter je že v osemdesetih letih prejšnega stoletja predlagal model tekmovalnih sil za
analizo konkurenčne sposobnosti podjetja in formiranje strategij za njeno povečevanje.
Ugotovil je, da je podjetje oziroma njegovo delovanje opredeljeno s privlačnostjo panoge
in položajem v njej.
Na poslovanje podjetja oziroma njegov položaj v panogi in posledično na privlačnost
panoge vplivajo konkurenčne silnice, ki se oblikujejo v tem okolju (Slika 7). Konkurenčne
silnice oziroma dejavniki konkurenčnosti skupaj določajo dohodkovni potencial panoge,
kjer dobiček predstavlja dolgoročni donos na investirani kapital. S Porterjevim modelom
petih silnic analiziramo panogo, to pa je smiselno zato, ker je možnost stopnje doseganja
dobičkov dejansko odvisna od razmer v panogi, v kateri podjetje posluje. Po Porterju
(Black & Porter, 2000, str 71‒73) so konkurenčne silnice v panogi odvisne od naslednjih
petih dejavnikov konkurence:
konkurenca in tekmovalnost podjetij v panogi,
nevarnost vstopa novih konkurentov,
pritisk substitutov,
pogajalska moč kupcev in
pogajalska moč dobaviteljev.
21
Slika 7: Porterjev model petih silnic
Vir: S. J. Black & L. W. Porter, Management: meeting new challenges, 2000, str. 71.
V primeru, da se število novih igralcev na trgu oziroma v panogi poveča, se adekvatno
zmanjša tržni delež že obstoječih podjetij. Nevarnost vstopa novih konkurentov se zato
kaže v ovirah za vstop v panogo. Najpogostejše ovire za vstop v panogo so: ekonomija
obsega, diferenciacija proizvoda, blagovna znamka, visoki stroški naložb, stroškovne
prednosti obstoječih podjetij (še zlasti pri prodajnih kanalih) in učinki, ki izvirajo iz
krivulje izkušenj. Z vidika dobičkonosnosti panoge je tržni segment najprivlačnejši, če ima
visoke vstopne in nizke izstopne ovire. Obstaja tudi možnost, da se obstoječi prodajalci
med seboj povežejo v prepovedane kartele, kar še bolj oteži prihod novih konkurentov
(Tajnikar, 2003, str. 344; Prašnikar & Debeljak, 1998, str. 324).
Stopnja borbe znotraj panoge je drugi pomemben dejavnik privlačnosti panoge. Podjetja
v panogi so med seboj odvisna, zato spremembe pri enem podjetju sprožijo odziv pri
drugem, kar se še posebej izraža v nižanju cen, oglaševanju in uvajanju novih
kvalitetnejših izdelkov in storitev (Besanko, Dranove, Shanley, & Schaefer, 2010, str. 264‒
293). Najpomembnejši faktorji rivalstva so stopnja rasti panoge, stopnja presežnih
zmogljivosti v panogi, delež fiksnih stroškov v skupnih stroških v panogi, diferenciacija
proizvodov ali storitev, blagovne znamke, stroški spremembe dobavitelja, koncentracija
22
ponudnikov, diverzificiranje konkurentov, stopnja informiranosti znotraj panoge, pomen
panoge za konkurente in ovire za izstop iz panoge (Pučko, 2006, str. 123).
Substituti so proizvodi oziroma storitve, ki zadovoljujejo enake potrebe kupcev, vendar
imajo drugačne lastnosti. Nevarnost novih substitutov je odvisna od relativne cene
substitutov, stroškov zamenjave z obstoječimi proizvodi in različnih psiholoških ovir na
strani kupcev. Substituti omejujejo dobičkonosnost panoge s tem, da določajo maksimalne
cene proizvodov v proučevani panogi (Kos, 2011, str. 2)
Potencialno moč imajo tudi kupci. Kupci vplivajo na konkurenčnost panoge z zahtevo po
zniževanju cen, po dvigu kakovosti in večjem obsegu proizvoda ali storitev ter z
medsebojnim tekmovanjem. Določljivke pogajalske moči kupcev se kažejo v številu
kupcev, v obsegu nakupov, v nabavnih cenah, informiranosti kupcev, v obstoju substitutov,
v raznolikosti proizvoda, blagovni znamki ter kupčevem zaslužku in spodbudah za nakup
(Black & Porter, 2000, str. 73; Pučko, 2006, str. 123).
Dobavitelji imajo lahko pomemben vpliv na dejavnost panoge z željo po povečanju cen
materiala in surovin ter po zmanjšanju njihove kakovosti. Njihova moč je odvisna od
naslednjih dejavnikov: števila dobaviteljev, diferenciacije proizvodov ali storitev
dobavitelja, prisotnosti substitutov, pomembnosti kupcev za dobavitelje in možnosti
vertikalne integracije naprej (Prašnikar & Debeljak, 1998, str. 327).
Prav tako je mogoče v analizo ožjega okolja vključiti tudi analizo prodajnega trga. Podjetja
morajo pred izbiro ciljnih trgov preudarno oceniti tržni potencial ter tržne priložnosti in
nevarnosti, ki nastajajo v okolju. Podjetja morajo znati ocenjevati velikost in rast trga ter
možni dobiček različnih tržnih priložnosti, prihodnje kupce ter predvideti dejavnosti
konkurence (Pučko, 2008, str. 27).
1.2 Prijemi za strateško analizo podjetja
Bistvo celovitih analiz podjetja je analiza preteklih in sedanjih podatkov o podjetju in
njegovem okolju ter podatkov, ki se nanašajo na morebitno prihodnost. Ocena razvojnih
problemov daje temelje za sam proces strateškega planiranja, ki pa je lahko usmerjen na
23
podjetje kot celoto ali na posamezne strateške poslovne enote podjetja (Pučko, 2006, str.
129).
Pri celovitem ocenjevanju poskušamo predstaviti, kje so prednosti in kje slabosti podjetja,
ki jih ocenjujemo v primerjavi s konkurenčnimi podjetji. Hkrati iščemo tudi poslovne
priložnosti in nevarnosti, s katerimi se bo podjetje moralo soočiti. Celovito analizo podjetja
je mogoče izvesti na naslednje tri osnovne načine, in sicer (Pučko, 2008, str. 51):
SWOT analiza oziroma analiza prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti
podjetja,
Portfeljska analiza oziroma analiza uravnoteženosti strateških poslovnih enot
podjetja,
Analiza verige vrednosti oziroma analiza aktivnosti, ki prispevajo k ustvarjanju
vrednosti.
1.2.1 SWOT analiza
Spada med najpopularnejše analize v sklopu poslovnih ved. Izjemno lahko jo je uporabiti
na sebi ali na kateri koli drugi osebi, na podjetju, na produktu, na trgu, na konkurenci ter na
ostalih ravneh poslovanja. Zelo nam lahko pomaga pri sprejemanju strateških odločitev.
Pri SWOT analizi vzamemo pod lupo štiri vidike in sicer prednosti, slabosti, priložnosti
ter nevarnosti (angl. Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), (Dimovski at
al., 2003, str. 102‒103).
Vidika prednosti/slabosti se nanašata na notranje dejavnike, druga dva na zunanje
dejavnike. Namen analize je pomoč pri strateških odločitvah, usmeritvah poslovanja,
katere programe reducirati, mogoče celo opustiti, katerim pa se še bolj posvetiti. Glavna
razlika pri tem je, da imamo pri notranjih dejavnikih vpliv, da se lahko prilagodimo,
razvijemo ali kako drugače ukrepamo. Pri notranjih dejavnikih se nahajamo v območju
lastnega vpliva. Namen analize je, da se prednosti izkoristijo, slabosti pa odstranijo.
Priložnosti/nevarnosti se nanašajo na zunanje dejavnike, na katere imamo omejen vpliv.
Prilagodimo pa lahko notranje lastnosti, ki nam bodo omogočile izkoristiti priložnosti
oziroma se izogniti nevarnostim. Velika podjetja na različne načine poskušajo vplivati na
politično in ekonomsko okolje. Na primer, na zakonodajni proces in tako spreminjati
regulativo. Obstojajo celo organizirana posamezna panožna združenja. Nekatera podjetja
24
poskušajo sama ustvarjati nove trende. Res je, da šola industrijske organizacije jemlje
panožno strukturo kot dano, ki je posamezno podjetje nikakor ne more spreminjati, toda
nekatere druge šole/teorije pridobivanja konkurenčne prednosti poudarjajo, da podjetja
aktivno prispevajo k transformaciji posameznih panog z ustvarjanjem novih trendov.
Podjetje mora pravočasno odkrivati nove poti/smeri in spremembe na trgu, ki lahko zanj
predstavljajo priložnosti in nevarnosti. Ustrezno ukrepanje omogoča izkoriščanje
priložnosti ter minimiziranje samega učinka nevarnosti (Wilson & Gilligan, 1998, str. 53).
Kot že predstavljeno, lahko SWOT analizo uporabimo na katerem koli področju in zato je
tako široko uporabna. Prav tako je tudi izjemno lahko razumljiva. Izjemno uporabno je
tudi, če naredimo osebno SWOT analizo in tako naredimo strateško usmeritev naših
potencialov na trende, ki se dogajajo v okolju. Če minimiziramo njeno slabost, ki se odraža
v subjektivnosti glede na to da ocenjevanje izvaja management, njena uporabnost kljub
temu ni vprašljiva. Običajno je SWOT analiza tudi pomembni sestavni del vsakega resnega
poslovnega načrta.
Primer možne povezave analize prednosti in slabosti s priložnostmi in nevarnostmi
določenega podjetja, ki se kaže v štirih možnih strateških usmeritvah, je prikazan v Tabeli
1. Končni želeni rezultat SWOT-matrike je najti pot v konkurenčno prednost, kjer lahko
podjetje najučinkoviteje razvija in izkorišča svoje specifične lastnosti (Hunger & Wheelen,
1996, str. 173).
Tabela 1: Prikaz SWOT-matrike
Vir: J. D. Hunger & T. L. Wheelen, Stategic Management, 1996, str. 173.
NOTRANJI
DEJAVNIKI
ZUNANJI
DEJAVNIKI
PREDNOSTI (S)
Seznam 5‒10 notranjih
prednosti
SLABOSTI (W)
Seznam 5‒10 notranjih
slabosti
PRILOŽNOSTI (O)
Seznam 5‒10
zunanjih priložnosti
SO STRATEGIJE
Oblikovanje strategij, ki
uporabljajo prednosti za
izkoriščanje priložnosti.
WO STRATEGIJE
Oblikovanje strategij, ki
izkoriščajo priložnosti s
premagovanjem slabosti.
NEVARNOSTI (T)
Seznam 5‒10
zunanjih priložnosti
ST STRATEGIJE
Oblikovanje strategij, ki
uporabljajo prednosti in
se izognejo nevarnostim.
WT STRATEGIJE
Oblikovanje strategij, ki
zmanjšajo slabosti in se
izognejo nevarnostim.
25
1.2.2 Portfeljska analiza
Pri portfeljski analizi gre za iskanje najugodnejšega položaja podjetja v prihodnosti, za
njegovo pozicioniranje v podjetniškem okolju. Ker gre za metodologijo, jo prilagodimo
lastnim potrebam in od tod izvira večje število različic portfeljskih analiz. Če jo gledamo z
vidika korporacije, potem lahko rečemo, da se ukvarja z vprašanjem optimalne sestave
tako imenovanih strateških poslovnih enot podjetja. Sloni na predpostavki, da za podjetja
velja krivulja izkušenj. Zaradi učinka krivulje izkušenj lahko podjetje z višjim tržnim
deležem kot konkurenca dosega najnižje stroške, kar vodi v višje in stabilnejše dobičke
(Pučko, 1991, str. 137).
Prednosti portfeljske analize (Čater, 2011, str. 23):
vzpodbuja najvišje poslovodstvo podjetja, da vsako strateško poslovno področje
vrednoti posebej, zanj postavi jasne cilje in določi sredstva za njegov nadaljni razvoj;
spodbuja dopolnitev presoje poslovodstva z zunanjimi podatki, kar pripomore k
boljšemu odločanju managementa;
izpostavlja vprašanja denarnega toka, ki je potreben za rast in razvoj strateških
poslovnih področij in s tem celotnega podjetja;
vzpodbuja komunikacijo.
Pomanjkljivosti portfeljske analize pa so (Pučko, 2006, str. 153‒155):
definiranje strateških poslovnih področij (produktno-tržnih segmentov) ni enostavno;
uporaba standardnih strategij ne izkoristi vedno priložnosti, ki se podjetju kažejo v
prihodnosti, ali pa so standardne strategije nepraktične;
znanstveni pristop pri ocenjevanju strateških poslovnih področij je le navidezen, saj
temelji na subjektivnih ocenah;
proizvodi strateškega poslovnega področja ne opravijo vedno življenjskega cikla, kot
ga predvideva portfeljska analiza, in se tako več desetletij zadržujejo v polju krav;
določanje privlačnosti panoge in določanje faze življenjskega cikla, v kateri so
proizvodi posameznega strateškega področja, v vseh primerih ni mogoče;
nepravilna uporaba portfeljske analize lahko celo zniža dobiček podjetja;
portfeljska analiza je uporabna le za diverzificirana podjetja, to so tista, ki imajo več
kot eno SPE. Zasnovanih je bilo več portfeljska matrik, najbolj znani pa sta portfeljska
26
matrika »rast-tržni delež«, imenovana BCG (angl. Boston Consulting Group) in
matrika »tržna privlačnost-poslovna moč«, imenovana GE (angl. General Electric),
(Hočevar & Jaklič, 1999, str. 69).
BCG matrika (Slika 8) na abscisi meri tržni delež oziroma tržni položaj SPE, na ordinati pa
stopnjo rasti trga za isto SPE. Matrika vsebuje štiri polja, ki ponazarjajo različne strateške
poslovne skupine izdelkov (Kotler, 2004, str. 95):
vprašaji - tržni delež SPE, ki se znajdejo v tem polju, je nizek, zato generirajo malo
denarnih sredstev, hkrati imajo velike potrebe po novih investicijah zaradi hitre rasti
njihovega trga;
krave - imajo nizke stroške in dajejo velike dobičke, ne zahtevajo velikih investicij, ker
trg stagnira oziroma raste počasi;
zvezde - zahtevajo velike investicije, saj povpraševanje po tej strateški skupini izdelkov
hitro raste;
psi - tržni delež SPE, ki se znajdejo v polju psov, je nizek, zato prinašajo slabe dobičke,
hkrati pa so na trgih, ki ne dajejo dovolj prostora za povečevanje tržnega deleža.
Slika 8: Matrika Boston Consulting Group
Vir: S. J. Black & L. W. Porter, Management: meeting new challenges, 2000, str.210.
27
GE matriko je razvilo podjetje General Electric skupaj s svetovalno hišo McKinsey & Co.
Osredotoča se na rentabilnost in denarni tok. Za merilo je bila uporabljena privlačnost
panoge in konkurenčna sposobnost. S to matriko naj bi pridobili bogatejši vpogled v
vprašanje, kako podjetju uspe kombinirati lastne prednosti s priložnostmi na trgu (Banič,
2004, str. 103).
1.2.3 Veriga vrednosti
Svoj prijem za celovito analizo prednosti in slabosti ter poslovnih možnosti in nevarnosti
podjetja je v osemdesetih letih razvil M. E. Porter, ki je nedvomno eden izmed najbolj
citiranih avtorjev svojega področja. Izhajal je iz teze, da je v konkurenčnem gospodarstvu
konkurenčna prednost podjetja osrednji dejavnik njegovega uspešnega poslovanja, rasti in
razvoja. Da bi ugotovili, kakšno konkurenčno prednost ima neko podjetje, je potrebno
sistematično analizirati vse njegove dejavnosti in njihove medsebojne vplive kot njegove
edine vire (Pučko, 2006, str. 155).
Veriga vrednosti, shematsko predstavljena na Sliki 9, razdeli podjetje na pet osnovnih
strateških aktivnosti ter štiri podporne aktivnosti. Podjetje lahko pridobi primerjalno
prednost z izkoriščanjem teh strateško pomembnih dejavnosti, s cenejšo ali boljšo izvedbo
od tekmecev. Veriga vrednosti podjetja je vpeta v vrednostni sistem, ki je sestavljen iz več
dejavnosti ali verig vrednosti. Dobavitelji imajo svojo verigo vrednosti, ki se preko
dobavljenega blaga ali prodanih storitev vključuje v verigo vrednosti osrednjega podjetja.
Izdelki potujejo čez distribucijske kanale, ki imajo svojo verigo vrednosti. Na koncu poti
so kupci in izdelki podjetja, ki postanejo del kupčeve verige vrednosti, ki določa potrebe
kupca. Pridobitev trajne konkurenčne prednosti ni odvisna samo od verige vrednosti
podjetja, ampak tudi od vključevanja v celotni sistem vrednostnih verig (Black & Porter,
2000, str. 202).
Veriga vrednosti sestoji iz dveh vrst aktivnosti, ki sta medsebojno karakteristično povezani
in jih je mogoče razdeliti na dva dela: temeljne (osnovne) in pomožne (podporne).
Temeljne aktivnosti obsegajo fizično proizvodnjo izdelkov ali storitev, njihovo prodajo in
dostavo odjemalcem ter poprodajne aktivnosti. Pomožne aktivnosti so namenjene skrbi za
nakup surovin, tehnologije, pridobitev človeških virov in s tem podpirajo temeljne
aktivnosti. V izvajanju posameznih aktivnosti, vsebovanih v verigi vrednosti podjetja, se
28
zrcalijo njegova preteklost, strategije in metode za implementacijo teh strategij ter
ekonomska pravila samih aktivnosti (Pučko, 2008, str. 74‒75).
Slika 9: Porterjeva veriga vrednosti
Vir: S. J. Black & L. W. Porter, Management: meeting new challenges, 2000, str.203.
Podjetje ima v grobem na voljo dve možnosti za povečanje svoje uspešnosti oziroma
doseganje konkurenčnih prednosti, in sicer preko obvladovanja povzročiteljev stroškov
in/ali s spremembami in prilagajanjem same zasnove verige vrednosti in njenih aktivnosti.
Omejitve analize na podlagi verige vrednosti so (Pučko, 2006, str. 158):
pristop zahteva povsem drugačno informacijsko osnovo, kot je običajno na voljo v
naših podjetjih, kar otežuje njegovo učinkovito uporabo;
pristop temelji na SPE podjetja, ki jih oblikujemo na podlagi dveh vidikov: notranjega,
ki išče skupne stroške in tehnologije, ter zunanjega, ki išče podobnost nabavnih,
proizvodnih, prodajnih in drugih pogojev določenih vrst proizvodov ali storitev; vsak ta
vidik lahko na drugačen način usmerja razčlenjevanje podjetja na SPE;
ključne aktivnosti SPE se največkrat ne pokrivajo z organizacijskimi rešitvami v
podjetju, zato je potrebna reorganizacija podjetja, ki bo omogočila evidentiranje
stroškov, naložb in prihodkov za posamezne aktivnosti;
analiza zahteva natančno opredelitev proizvoda/storitve, ki kupcu dejansko ustvarja
korist, nato sledi problem razdeljevanja časovnih stroškov na proizvode;
za vsako opredeljeno aktivnost moramo ugotoviti njene stroške in koristi v očeh kupca.
29
1.3 Problematika uresničevanja in obvladovanja strategij
Uresničevanje strategij je celota aktivnosti in odločitev, ki jih terja izvedba strategije.
Uresničevati jo morajo vsi zaposleni, na čelu z najvišjim managementom. Raziskave
kažejo, da problem ni strateško planiranje, temveč uresničevanje strategij in strateška
kontrola. Več kot 75 % podjetij ima dobro razvito strategijo, vendar manj kot 10 % podjetij
dosega želene rezultate. Glavni problemi uresničevanja strategij so (Čater, 2011, str. 1‒3;
Piercy, 2009, str. 477‒480):
Strateška analiza je slaba, običajno je to neobjektivno ocenjen strateški položaj
podjetja, ali pa prekomemo trajanje analiz, kjer managerji ne vedo, kdaj naj nehajo
analizirati in pričnejo uresničevati.
Izbrana strategija je slaba, ker neustrezno upošteva interese različnih udeležencev ali pa
je slabo razumevanje strategije, ker je nejasna.
Managerji nimajo ustreznih znanj in sposobnosti, kar se kaže predvsem v majhnih
podjetjih. Najvišji managerji se pogosto tudi izogibajo izobraževanju.
Osredotočenje na taktike (kratkoročno delovanje) in zanemarjanje strategij. Vodstvo
preveč poudarja kratkoročne dosežke ali preusmerja pozornost stran.
Uresničevanje zahteva več časa, kot je planirano.
Slaba organizacija oziroma slabo opredeljene naloge, odgovornosti in pristojnosti ter
slabo koordiniranje aktivnosti.
Slabo vodenje (kadrovanje, motiviranje in komuniciranje), sem sodi tudi neustrezno
usposabljanje zaposlenih, neustrezno nagrajevanje zaposlenih, neustrezni informacijski
sistemi in neustrezni načini komuniciranja.
Slaba kontrola uresničevanja strategij.
Nekontroljivi zunanji dejavniki in nepričakovani problemi.
V večini primerov je glavni krivec za slabo stanje podjetja vrhnji management. Zato je prvi
in najnujnejši ukrep zamenjava vodstva ter uvedba začasnega centraliziranega vodenja,
drugi ukrep pa je potem sprememba v organizacijski strukturi podjetja (Dubrovski, 2011,
str. 151‒155).
Vpeljava sprememb zahteva spremembo v organizacijski kulturi podjetja. V praksi se
dogaja, da je komunikacija nujnosti sprememb podana dovolj dobro, da jo zaposleni
30
razumejo, vendar pa so velikokrat omejeni, tako da akcij, ki bi prinesle spremembe, ne
morejo izvesti. Spremembe ponavadi onemogočajo formalne strukture v podjetju,
pomanjkanje potrebnih znanj in sposobnosti, spremembe pa lahko zavirajo tudi nadrejeni,
osebje ali celo neustrezen informacijski sistem (Kotter, 1996, str. 102).
Znanja in sposobnosti vodij o strateškem managementu so vsaj tako pomembna za
uspešnost podjetja kot ožja strokovna izobraženost sodelavcev (Možina & Kovač, 2006,
str. 30). Res odlični vodje se zavedajo, da je vodenje umetnost, katere cilj je ustvariti
okolje, ki ljudi spodbuja in navdušuje ter krepi vznemirjenje, ki zaposlene združuje z
njihovimi nalogami, tako da dajo od sebe najboljše.
Kaplan in Norton (2000, str. 201) se tudi na primeru BSC soočata z občutnim neskladjem
med razvojem in oblikovanjem strategije ter njeno izvedbo. Ugotovljene so bile štiri
glavne ovire, ki preprečujejo učinkovito izvajanje strategije (Slika 10), in sicer:
vizija in strategija ne delujeta,
strategija ni povezana s cilji oddelkov, skupin in posameznikov,
strategija ni povezana z dolgoročno in kratkoročno razporeditvijo sredstev,
povratne informacije so taktične in ne strateške.
Slika 10: Štiri ovire pri izvajanju strategije
Vir: R. S. Kaplan & D. P. Norton, Uravnoteženi sistem kazalnikov: preoblikovanje strategije v dejanja, 2000,
str. 202.
31
2 RAZVOJ STRATEGIJE NA PRIMERU PODJETJA ZEOS
2.1 Predstavitev podjetja ZEOS
Na podlagi Direktive 2002/96/ES Evropskega parlamenta in sveta o odpadni električni in
elektronski opremi z dne 27. 1. 2003 je Republika Slovenija v letu 2006 sprejela Uredbo o
ravnanju z odpadno električno in elektronsko opremo (Ur.l. RS 107/06). Ta določa pravila
ravnanja z odpadno električno in elektronsko opremo z namenom preprečevanja
nepravilnega odlaganja ali neustreznega recikliranja in predelave. Uredba zavezuje vse
proizvajalce, pridobitelje in uvoznike te opreme k zbiranju in zagotavljanju pravilne
obdelave ter predelave odpadne opreme.
Uredba je bila osnova, da so se lahko povezali reprezentativni zavezanci ter ustanovili v
juniju 2005 družbo ZEOS. V tistem času je bila to prva skupna shema ravnanja z odpadno
električno in elektronsko opremo v Sloveniji.
Sledilo je leto 2006, v katerem je ZEOS zelo uspešno koordiniral sodelovanje z
Ministrstvom za okolje in prostor pri operativni vzpostavitvi sistema zbiranja in nadaljnje
obdelave ter predelave OEEO (Slika 11).
V vmesnem času je tudi Evropsko združenje proizvajalcev sijalk (ELC) prepoznalo
prednosti zelo dobro organizirane sheme ZEOS in se vanjo vključilo kot ločen sektor.
Skupaj z njihovim »know-howom« in izkušnjami je bil vzpostaljen celoten sistem zbiranja
in recikliranja odpadnih sijalk. Tako je ZEOS z vključitvijo zbiranja odpadnih sijalk postal
del enotnega sistema zbiranja in recikliranja odpadne EE opreme za področje celotne EU.
V letu 2007 se je pričelo dejansko zbiranje OEEO ter izvajanje obdelave in recikliranja v
Sloveniji ter v tujini. Za navedeno je družba pridobila vsa ustrezna dovoljenja in se kot
prva skupna shema v Sloveniji pod zaporedno št. 1 dne 18. 4. 2007 vpisala v evidenco
načrtov pri Ministrstvu za okolje in prostor Republike Slovenije.
32
Slika 11: ZEOS skozi čas
Vir: E. Šehić & B. Biček Bizant, Letno poročilo 2015 družbe ZEOS, 2016, str. 9.
33
Družbeniki ZEOS, d.o.o. so gospodarske družbe, ki:
so po Pravilniku o ravnanju z odpadno električno in elektronsko opremo zavezanci za
ravnanje z odpadno električno in elektronsko opremo;
po količini električne in elektronske opreme, ki jo dajejo na trg, predstavljajo
reprezentativne zavezance v posameznih razredih električne in elektronske opreme;
imajo skupen interes vzpostaviti kolektivni sistem ravnanja z odpadno električno in
elektronsko opremo;
imajo namen omogočiti vstop v ta sistem tudi ostalim zavezancem v Sloveniji.
Seznam družbenikov družbe ZEOS:
Avtotehna zastopanje, trgovina, izvoz-uvoz, servis in proizvodnja d.d., Ljubljana,
Slovenska cesta 54,
BSH Hišni aparati d.o.o., Nazarje, Savinjska cesta 30,
Electrolux Ljubljana, d.o.o., Ljubljana, Gerbičeva ulica 98,
Gorenje gospodinjski aparati, d.d., Velenje, Partizanska 12,
Merkur - trgovina in storitve, d.d., Naklo, Cesta na Okroglo 7,
Mikropis holding d.o.o.¸ Žalec, Aškerčeva 4,
Poslovni sistem Mercator d.d., Ljubljana, Dunajska cesta 7,
Ekosij d.o.o., Ekosij LTD, Ljubljana, Pod hribom 55,
Moelex GmbH.
2.1.1 Upravljanje in vodenje
Nadzorni organ družbe predstavlja poslovni svet sestavljen iz predstavnikov ustanoviteljev.
Poslovni svet odloča o:
pogojih poslovanja,
izboru izvajalcev storitev in cenah storitev,
obliki in višini vidne pristojbine,
drugih za delovanje družbe pomembnih zadevah.
Poslovni svet se sestaja vsaj štirikrat letno. Ima svoj statut, po katerem deluje in voli
predsednika ter podpredsednika. Družba ima sprejet tudi etični kodeks ravnanja. Po zakonu
34
o gospodarskih družbah (v nadaljevanju ZGD) se sklicuje enkrat letno skupščina družbe, ki
potrjuje poslovni načrt ter bilance družbe. Skupščina postavlja kriterije, po katerih se meri
uspešnost vodenja s strani direktorja družbe in mu podeljuje za njegovo opravljeno delo
razrešnico (Slika 12). Skupščina se seznanja o vseh morebitnih lastniških spremembah
družbe. Poslovanje celotne družbe pa je vsako leto pregledano tudi s strani akreditirane
revizorske hiše.
Slika 12: Organizacijska in poslovna struktura
Vir: Letno poročilo 2015 družbe ZEOS, 2016, str. 7.
2.1.2 Ravnanje z odpadno električno in elektronsko opremo
Ravnanje z odpadno električno in elektronsko opremo (OEEO) obsega (Ur.l. RS 107/06):
zbiranje in prevzemanje OEEO od končnih uporabnikov, distributerjev in lokalnih
gospodarskih javnih služb ravnanja s komunalnimi odpadki,
obdelavo OEEO: razgradnjo in ločitev sestavnih delov - priprava na nadaljnje
ravnanje,
predelavo OEEO, namenjeno koristni uporabi in primernosti odstranjevanja. Cilj
predelave je recikliranje odpadkov za predelavo v surovine in ponovno uporabo ter
uporaba odpadkov kot gorivo.
odstranjevanje ostankov predelave OEEO.
35
Po direktivi OEEO (angl. WEEE3) in Pravilniku o ravnanju z odpadno električno in
elektronsko opremo so določene zahtevane stopnje predelave. Te so prikazane v Tabeli 2.
Tabela 2: Zahtevane stopnje predelave OEEO v %
Kategorija
opreme
Stopnja
predelav
e
Stopnja
reciklaže
Zaključek -
recikliranja
Zaključek,
predelave
za gorivo
Zaključek,
odlaganje
na deponiji
1
Veliki
gospodinjski
aparati
80 75 75 5 20
2 Mali gospodinjski
aparati 70 50 50 20 30
3 IT-/ telekomuni-
kacijska oprema 75 65 65 10 25
4 Oprema za
široko porabo 75 65 65 10 25
5 Oprema za
razsvetljavo 70 50 50 20 30
6 Električno in
elektr. orodje 70 50 50 20 30
7 Igrače, oprema
za šport 70 50 50 20 30
8 Medicinska
oprema
še ni
definirano
še ni
definirano
še ni
definirano
še ni
definirano
še ni
definirano
9
Oprema za
kontrolo in
nadzor
70 50 50 20 30
10 Avtomatski
dozirniki 80 75 75 5 20
Vir: Uredba o ravnanju z odpadno električno in elektronsko opremo v skladu z direktivo 2002/96/ES, Uradni
list RS, št. 107/2006, str. 10894‒10895.
3 WEEE: Waste Electrical and Electronic Equipment. Direktiva 2002/96/ES EVROPSKEGA
PARLAMENTA IN SVETA z dne 27. januarja 2003.
36
Države članice so morale poskrbeti, da so do konca leta 2006 dosegle dva osnovna cilja:
stopnjo ločenega zbiranja povprečno vsaj 4 kg OEEO iz zasebnih gospodinjstev na
prebivalca na leto in
doseganje zahtevanih stopenj predelave, ponovne uporabe in recikliranja za ločeno
zbrano OEEO s strani zavezancev.
Zavezanci (proizvajalci, pridobitelji in uvozniki) lahko svoje obveze izpolnjujejo
individualno, praksa in trendi pa kažejo, da je zanje najbolj smiselno prostovoljno
povezovanje v tako imenovane kolektivne sisteme, kakršna je tudi ZEOS. V Evropi deluje
precej prostovoljnih kolektivnih sistemov ravnanja z OEEO.
Znak za označevanje ločenega zbiranja električne in elektronske opreme sestoji iz
prečrtanega smetnjaka na kolesih, kot je na Sliki 13. Znak mora biti natisnjen vidno,
čitljivo in neizbrisljivo.
Slika 13: Znak za označevanje električne in elektronske opreme
Vir: Uredba o ravnanju z odpadno električno in elektronsko opremo v skladu z direktivo 2002/96/ES, Uradni
list RS, št. 107/2006, str. 10901.
2.2 Analiza okolja
Družba ZEOS je bila prva skupna shema v Sloveniji, ki je pričela z delovanjem že v letu
2005. Kot prvemu igralcu na trgu so ji bile dane določene prednosti, ki jih je s pridom
izkoristila:
37
lažja pridobitev ostalih podjetij/pristopnikov v shemo zaradi ugleda in
reprezentativnosti družbenikov;
reprezentativni zavezanci, ki so hkrati družbeniki, so prinesli v družbo določen »Know-
How«, ki je rezultiral v uspešno poslovno politiko družbe;
oblikovanje cenovne politike pri pristojbinah glede na tržne razmere;
vzpostavitev sodelovanja z ostalimi subjekti ki se ukvarjajo z OEEO (npr. podjetja za
zbiranje, podjetja za obdelavo, podjetja za reciklažo).
Podjetje je izjemno stabilno zaradi dobrega vodenja, ki ga je bilo deležno od ustanovitve
tako s strani direktorja družbe kot s strani poslovnega sveta in skupščine. Lastniki podjetja
(v tem primeru gre tudi za uveljavljene multinacionalke) vedo, kako se zadevi streže in če
so interesi jasni ter usmerjeni v isto smer, rezultat ne more izostati.
2.2.1 PEST analiza
Gospodarsko podokolje je precej dinamično in se nenehno spreminja. Izjemno globoka
recesija v letu 2009 in ponovno zmanjšanje gospodarske aktivnosti v letih 2012 in 2013 je
zelo vplivalo na porušenje makroekonomskih razmerij, kar je privedlo v izgubo delovnih
mest. Po podatkih Urada Republike Slovenije za makroekonomske analize in razvoj (v
nadaljevanju UMAR) je bruto domači proizvod (v nadaljevanju BDP) po upadanju v 2012
in 2013 ter izboljšanju v 2014, ponovno zabeležil rast (2,9 %) v letu 2015. Rast je bila
dosežena predvsem po zaslugi izvoza in domače potrošnje, ki se krepi zadnji dve leti.
Okrevanje je tudi posledica izboljšanja razmer v mednarodnem okolju. V domačem
prostoru pa je gotovo pozitivno vplivala sanacija bančnega sektorja v preteklih letih in
zviševanje konkurenčnosti gospodarstva. Kar nas lahko skrbi, je dejstvo, da je BDP v
povprečju EU že presegel raven iz leta 2008, kar na žalost za Slovenijo še ne velja (- 4,2
%). Seveda nas zanimajo obeti za zmožnost nadaljevanja rasti v naslednjih letih. Mnenja
so si zelo enotna, da bo to težko brez strukturnih sprememb.
Od leta 2013 se stopnja delovne aktivnosti v zadnjih dveh letih povišuje in je bila v letu
2015 (65,5 %) znova izenačena s povprečjem EU. Stopnja brezposelnosti sledi pozitivnim
gospodarskim trendom in se je znižala v 2015 za 1,2 odstotni točki (na 9,2 %) in bila nižja
od evropskega povprečja (9,5 %). Delež dolgotrajne brezposelnosti kljub znižanju v letu
2015 ostaja visok (51,5 %) in nekoliko višji od povprečja EU (49,4 %).
38
Cene življenjskih potrebščin so bile po skromni rasti v obdobju 2013–2014, konec leta
2015 prvič doslej medletno nižje (- 0,5 %). Bistven vpliv na cenovna gibanja imajo cene
surovin, zlasti nafte. K deflaciji prispeva tudi skromna domača potrošnja, ki je spodbujena
z nižjimi cenami trajnih dobrin.
Pomembno z vidika konkurenčnosti in razvoja je, da je rast plač skladna z rastjo
produktivnosti dela. Rast povprečne bruto plače na zaposlenega se je, po občutni okrepitvi
v predhodnem letu, leta 2015 vidno upočasnila. Kljub upočasnitvi je rast plač ostala
najvišja v predelovalnih dejavnostih, kar kaže na oblikovanje trdnejše osnove in zmožnost
podjetij za nadaljnjo rast. Tudi v javnem sektorju se je povprečna plača povišala, predvsem
zaradi pričetka izplačil napredovanj in rast plač v javnih družbah.
Krepitev konkurenčnosti ostaja prednostna naloga na poti dohitevanja razvitejših
gospodarstev. Sodimo med srednje razvite gospodarsko razvite države EU po kriteriju
bruto domačega proizvoda na prebivalca v standardih kupne moči. Kljub pozitivnim
premikom v zadnjih dveh letih, s 83 % evropskega povprečja (zadnji podatek za 2014,
vidno na Sliki 14), Slovenija močno zaostaja za razvitejšimi državami in za vrhom iz leta
2008 (89 %).
39
Slika 14: Bruto domači proizvod na prebivalca v standardih kupne moči in njegovi
komponenti (produktivnost in stopnja zaposlenosti)
Vir: Povzeto po UMAR: Poročilo o razvoju 2016, 2016, str. 34.
Na Sliki 15 si lahko ogledamo korelacijo med prihodkom prodaje na drobno v Sloveniji za
električne in elektronske aparate in stopnjo realne rasti BDP. Razvidno je, da je bila
prodaja teh izdelkov v soodvisnosti od realnih stopenj rasti BDP. Moramo pa upoštevati
dejstvo, da je povprečna cena izdelkov praktično v vseh letih padala. To pomeni, da
količinski upad prodaje teh izdelkov ni bil tako močan kot vrednostni.
40
Slika 15: Prihodek od prodaje blaga v trgovini na drobno v Sloveniji za električne aparate
in naprave v primerjavi s stopnjo realne rasti BDP (%)
Vir: Statistični urad Republike Slovenije, Prihodek od prodaje blaga v trgovini na drobno po širših blagovnih
skupinah, 2016.
Politično-pravno podokolje kaže delno izboljševanje okvirjev, v katerih delujejo podjetja.
Vendar kljub pozitivnim trendom ostajajo v Sloveniji odprta vprašanja glede potrebnih
strukturnih sprememb. Dodana vrednost ostaja nizka zlasti na področju srednje
visokotehnoloških dejavnosti v avtomobilski, elektro in strojni industriji. Zaostanek za
razvitejšimi državami izhaja predvsem iz nižjega deleža dodane vrednosti storitev v izvozu
proizvodov teh dejavnosti. To pomeni, da Slovenija v slednjih precej manj kot druga
razvitejša gospodarstva izkorišča možnost za dodajanje vrednosti in tako povečanje
konkurenčnosti. Potrebno je ustrezno prilagoditi sisteme socialne varnosti, ki jih narekuje
povečan delež starejšega prebivalstva. Z resno pokojninsko reformo se odlaša. Oboje bi
pozitivno prispevalo tudi h konsolidaciji javnih financ, ki je nujna za vzdržen razvoj. Pri
tem mora gospodarski razvoj zasledovati cilje s področja zmanjšanja obremenjevanja
okolja, ukrepe ki zagotavljajo višjo učinkovitost rabe energije. Slednji ukrepi bi lahko tudi
vzpodbujali nastanek novih zelenih delovnih mest.
Evropa je ocenila, da je krožno gospodarstvo bistveno za zmanjševanje obremenjevanja
okolja. Omejenost surovin je dejstvo, zato je tudi evropska regulativa o odpadni električni
in elektronski opremi odgovor na to. Kajti z bistvenim povečanjem zbrane in predelane
3,3
-7,8
1,2 0,6
-2,7
-1,1
3
-10
-8
-6
-4
-2
0
2
4
0,0
100,0
200,0
300,0
400,0
500,0
600,0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Električni aparati innaprave v mio EUR
Bruto domačiproizvod, stopnjarealne rasti (%)
41
odpadne opreme, ki jo opredeljuje nova zakonodaja, bomo prispevali k zmanjševanju
obremenjevanja okolja. Ta cilj bo možno uresničiti s pomočjo višje ekološke ozaveščenosti
ter usmeritve ekonomske politike k trajnostnemu razvoju. Zakonodaja naj predstavlja okvir
delovanja v smeri varovanja okolja tako na evropskem kot nacionalnem nivoju. Tudi v
prihodnosti lahko pričakujemo, da se bo ta trend naraščanja ekološke zavesti in skrbi za
okolje ohranil. Skrb za okolje in trajnostni razvoj kot prevladujoča paradigma dobivata
posebno mesto tudi v programih političnih strank v EU.
Naj omenimo tudi prepočasno izboljševanje na področju administrativnih ovir v
poslovnem okolju, fleksibilnosti trga dela, visoke obremenitve dela, ki zmanjšuje
konkurenčnost gospodarstva.
Učinkovitost finančnega sektorja se izboljšuje tudi zaradi ukrepov, ki jih je Slovenija
uvedla v zadnjih letih (dokapitalizacije bank in delovanja slabe banke). To so potrdili tudi
mednarodni trgi. Bonitetna ocena agencije Standard and Poor's je zvišana na A- s
pozitivnim obetom.
Za tehnično-tehnološko področje so značilne hitre spremembe novih tehnologij.
Poudarek je na majhnih izboljšavah ne pa v velikih iznajdbah. Slovenija v
mednarodnem merilu relativno veliko vlaga v raziskave in razvoj (v nadaljevanju R&R).
Od začetka krize so se v povezavi s črpanjem sredstev EU in z davčnimi olajšavami zaradi
R&R povečala predvsem vlaganja poslovnega sektorja. Tako je Slovenija za raziskovalno-
razvojno dejavnost (v nadaljevanju BIRR) v 2014 namenila 2,39 % BDP (trend znižanja),
EU pa 2,03 % (trend stagnacije). Pomeni, da Slovenija vlaga relativno veliko, vprašljiva je
optimalna distribucija teh sredstev.
Število diplomantov naravoslovja in tehnike se zmanjšuje, ampak je večje kot ob začetku
krize. Njihov delež pa je visok (26,1 %, vidno na Sliki 16) v primerjavi z evropskim
povprečjem. Zmanjšanje je posledica demografskih razlogov (manjših generacij za vpis).
Delno se obrestuje aktivna promocija tehnike na nacionalni ravni in z njo povezanih
zaposlitvenih možnosti.
42
Slika 16: Delež diplomantov naravoslovja in tehnike v skupnem številu diplomantov
terciarnega izobraževanja, 2013
Vir: Povzeto po UMAR: Poročilo o razvoju 2016, 2016, str. 118.
Število patentnih prijav pri Evropskem patentnem uradu (EPO) je nižje kot pred krizo.
Število patentnih prijav na milijon prebivalcev v Sloveniji se je v povprečju zmanjševalo
za 1 % na leto, v EU pa se je povečevalo po 2,8 % povprečni letni stopnji. Zaostanek
Slovenije za evropskim povprečjem se je povečal, čeprav ostaja Slovenija precej bolj
uspešna od držav vzhodne in srednje Evrope. Estonija in Češka, ki imata med temi
državami najboljše rezultate, sta leta 2015 dosegli zgolj 40 % slovenskega rezultata.
Napredek pa je viden pri drugih vidikih zaščite intelektualne lastnine (prikaz na Sliki 17),
zlasti pri znamkah4 in modelih
5 Evropske skupnosti. Slovenija sicer beleži padec v letu
2015 pri obeh kategorijah, ampak trend rasti od leta 2004 je dober.
4 Znamka: Blagovna oziroma storitvena znamka je pravno zavarovana kombinacija znakov, ki omogoča
razlikovanje enakega ali podobnega blaga/storitev ter ima lastnosti grafične ponazoritve. Pravno varstvo
znamke traja 10 let od datuma vložitve prijave z možnostjo obnavljanja (Letno poročilo UIL 2011, 2013).
5 Model: je pravno zavarovan zunanji videz izdelka (design), ki je nov in ima individualno naravo. Model
traja 5 let z možnostjo obnavljanja (Letno poročilo UIL 2011, 2013).
43
Slika 17: Število prijavljenih znamk in registriranih modelov, na milijon prebivalcev
Vir: Povzeto po UMAR: Poročilo o razvoju 2016, 2016, str. 119.
Za kulturno podokolje lahko trdimo, da je po prihodu krize pod hudim pritiskom. Ob
zniževanju proračunskih sredstev za Ministrstvo za kulturo se projekti izvajajo v zelo
okrnjenem obsegu. Tudi po obsegu državnih pomoči6 je kultura deležna 50 % manj
sredstev v letu 2014 glede na leto 2008 (UMAR, 2016, str. 97).
Na nivoju gospodinjstev je prisoten padec budžeta namenjenega kulturi – v ožjem smislu
besede. Ljudje se pač racionalno odločajo za razporeditev družinskih proračunov, kar ima
za posledico vse večje razslojevanje in socialne razlike.
Po podatkih iz Raziskovanja o dohodkih in življenjskih pogojih SILC (ang. SILC –
Statistics on Income and Living Conditions) za leto 2014 je bila stopnja tveganja revščine
v Sloveniji 14,5 %. To pomeni, da je v Sloveniji živelo pod pragom tveganja revščine 14,5
% ali približno 290.000 oseb (SURS, 2015).
V okviru naravnega podokolja se v Sloveniji največkrat izpostavljajo demografski
kazalniki ter geostrateški položaj, saj smo na stičišču različnih kultur. Kot trg je Slovenija
majhna država, zato je s tega vidika nezanimiva za investicije iz tujine. Priložnosti moramo
iskati drugje.
6 Državne pomoči izhajajo iz ureditve v Evropski uniji in predstavljajo ukrepe države, ki posegajo v njene
tekoče in investicijske izdatke.
44
Preko Slovenije potekajo evropski tranzitni koridorji iz smeri vzhod – zahod ter sever –
jug. Tukaj predstavlja Luka Koper bistveni vezni člen pri pretoku blaga do srednje Evrope.
Govorimo o ohranjanju konkurenčnosti Luke Koper v primerjavi s severno jadranskimi
lukami (Reka, Trst). Kapaciteta železniške povezave Koper – Divača je že na zgornji
možni stopnji prepustnosti oziroma bo le-to dosegla v parih letih. Drugi tir in generalna
posodobitev železniške infrastrukture sta potrebna in nujna, če želimo slediti povečanim
količinam pretovora, ki se predvideva. Najslabša možna opcija je preusmeritev pretovora
iz Luke Koper v druge luke ter izguba pretovora po slovenskem ozemlju. Avstrija je
strateškost železniške proge Graz – Celovec prepoznala in pričela z njeno gradnjo. Kljub
temu da je ekonomičnost te proge izjemno vprašljiva, je prevladala vizija prihodnosti in
potencialnih novih blagovnih poti.
Demografsko sliko najbolj okarakterizirajo trendi starajočega se prebivalstva, premajhne
rodnosti in podaljševanje pričakovane dobe trajanja življenja. Zaskrbljujoč postaja tudi
trend izseljevanja iz države, posebno pri mlajši izobraženi populaciji, kar lahko ima
izredno negativne posledice za družbo že na srednji rok.
2.2.2 Porterjeva analiza privlačnosti panoge, v kateri deluje ZEOS
Za analizo ožjega okolja sem se odločil za uporabo Porterjeve analize privlačnosti panoge,
ki prouči konkurenčne prednosti družbe v povezavi z njeno zmožnostjo ustvarjanja
individualne vrednosti za kupca. Pri čemer mora biti ustvarjena vrednost višja od stroškov,
ki so nastali pri njeni uresničitvi. Porterjev model petih silnic na primeru družbe ZEOS
nam pokaže konkurenčni potencial, ki ga ima družba ZEOS na trgu, kjer deluje.
2.2.2.1 Vstopne ovire in potencialna konkurenca
Ekonomija obsega za družbo ZEOS in dejavnost ravnanja z odpadno električno in
elektronsko opremo ima zmeren vpliv. V osnovi gre v tej panogi za obvladovanje
materialnega toka odpada od samega zbiranja, vmesne obdelave ter končnega recikliranja.
Določen obseg poslovanja je potreben v primeru, da podjetje, ki se želi ukvarjati s to
dejavnostjo, nima drugih virov prihodkov poleg OEEO. Večina podjetij, ki se trenutno v
Sloveniji ukvarjajo z OEEO, ima tudi druge vire prihodkov, z drugih področij delovanja.
45
Zahteve po začetnem kapitalu so v panogi ravnanja z odpadno električno in elektronsko
opremo relativno nizke. Bistveno je, da potencialna nova shema pridobi
zavezance/pristopnike in tako prične generirati denarni tok. Sicer je osnovni kapital samo
ena od kategorij kapitala, ki se pojavlja v družbi, ampak je kljub temu določen pokazatelj,
kako potencialno močna in velika bo/je družba. Najnižji znesek predpisuje ZGD, ki ga
opredeli kot minimalni osnovni kapital, ki je razumno potreben za začetek opravljanja
dejavnosti, da bi bila zagotovljena vsaj minimalna ekonomska varnost v pričakovanju
izpolnitve obveznosti do njenih morebitnih upnikov. Slika 18 prikazuje višine osnovnega
kapitala pri vseh štirih shemah, ki se ukvarjajo z odpadno električno in elektronsko opremo
v Sloveniji. Najnižji osnovni kapital ima najmlajša družba Trigana.
Slika 18: Pregled osnovnega kapitala vseh štirih shem za ravnanje z odpadno električno in
elektronsko opremo v EUR
Vir: Letno poročilo družbe ZEOS d.o.o. za leto 2015; Letno poročilo družbe Interseroh d.o.o. za leto 2015;
Letno poročilo družbe Slopak d.o.o. za leto 2015 in letno poročilo družbe Trigana d.o.o. za leto 2015.
Nevarnost vstopa novih konkurentov v panogo obstaja. Tržni delež družbe ZEOS je po
podatkih za leto 2014 glede količin danih na trg 64 % in je visok. Prednost, ki jo ZEOS
ima, je ta, da so njegovi lastniki hkrati tudi zavezanci. Do bistveno zmanjšanega tržnega
deleža bi prišlo v primeru, če bi se pojavil igralec na trgu, z električnimi in elektronskimi
46
aparati, z močno blagovno znamko ter posledično velikim potencialom za povečevanje
tržnega deleža in ne bi bil pristopnik v shemi ZEOS.
Zadnja od trenutno delujočih shem v Sloveniji, Trigana, je nastala leta 2010. Potencialnim
novim shemam tudi ni potrebno zagotavljati ravnanja z odpadno električno in elektronsko
opremo za vseh deset kategorij. Lahko se odločijo samo za nekatere izmed njih. Za te
pridobijo dovoljenje s strani Ministrstva za okolje in prostor.
Stroški zamenjave sheme so izjemno nizki. To pomeni, da se zavezanec lahko odloči za
zamenjavo sheme brez posebnih stroškov. ZEOS in SLOPAK sta opredeljeni kot neprofitni
družbi, kar pomeni, da presežek zbranih pristojbin usmerjata v razvoj oziroma v nižanje
pristojbin. Posebej v primeru ZEOSA velja tudi kreiranje rezervacij za prihodnja leta, ko
bodo cilji zbiranja odpadne opreme bistveno višji in posledično tudi višji stroški. Posledica
tega je, da so sedanji pristopniki v shemi ZEOS zainteresirani ostati pri sedanji shemi, saj
vedo, da bodo deležni posrednega črpanja rezervacij v naslednjih letih.
Med splošne ovire lahko prištevamo samo problematiko zbiranja odpadkov. Na eni strani
je nujno dvigniti ozaveščenost prebivalstva glede ločenega zbiranja, na drugi strani pa del
odpadkov preprosto izgine mimo organiziranega zbiranja po mrežah (izvajalci lokalnih
javnih služb, distributerji, zbiralnice …). Po navedbah direktorja ZEOSA, mag. Šehić,
(Hočevar, B., Finance, 2016), kar tretjina električnih in elektronskih odpadkov izgine.
Kako končajo slovenski električni in elektronski odpadki, so ugotavljali v projektu, ki ga je
financirala EU, pri njem pa so sodelovali carina, policija, reciklerji in drugi. Kaj so
ugotovili? V Sloveniji generiramo 25 tisoč ton električnega in elektronskega odpada, ki
konča na naslednji način :
35 % obdelajo prek shem,
23 %, kamor sodi predvsem bela tehnika, gre v drobilne linije šrederje ali konča v
paketih kot kovinski odpad,
8 % pristane med mešanimi komunalnimi odpadki oziroma v črnih zabojnikih,
34 % odpadkov pa ni evidentiranih.
Polovica neevidentiranih odpadkov ostane v EU, od tega so polovica odstranjeni deli:
odrezani kabli, kompresorji in drugo, kar prodajo v drugih državah članicah. Polovico, ki
47
konča zunaj Evrope, pa sestavljajo izvozna rabljena odpadna električna in elektronska
oprema, velik del oziroma 27 %, pa zapusti Slovenijo kot odpadek.
Največ električnih in elektronskih odpadkov se v Sloveniji zbere prek shem, v vzhodni
Sloveniji jih zbirajo bolj učinkovito kot v zahodni. V nekaterih statističnih regijah jih
zberejo še enkrat več kot v nekaterih drugih, v vseh regijah pa napredujejo v ločenem
zbiranju. Podjetje ZEOS je z letom 2015 začelo s postavljanjem uličnih zbiralnikov, kar
nadaljuje tudi v letu 2016.
Državne omejitve predstavljajo uredbe s področja ravnanja z električno in elektronsko
opremo (EEO) in odpadno električno in elektronsko opremo (OEEO).
Bistvena je nova zakonodaja na področju OEEO. Direktiva 2012/19/EU Evropskega
parlamenta in Sveta je bila sprejeta leta 2012, Slovenija pa je sprejela novo Uredbo o
odpadni električni in elektronski opremi (Ur.l. RS. št. 55/15) 23. julija 2015.
Nova Uredba o OEEO (Ur.l. RS 55/15), ki je začela veljati 8. avgusta 2015 je prinesla
številne spremembe in novosti, ki bodo izboljšale postopek ravnanja z OEEO v Sloveniji.
Bistvena sprememba so ambicioznejši cilji zbiranja OEEO, ki se s sedanjih 4 kg na
prebivalca v Sloveniji povečujejo na kar 41 % količin OEEO od povprečno danih na trg v
preteklih treh letih, kar naj bi dosegli v letu 2016. Do leta 2021 naj bi dosegli kar 65 %
količin OEEO od povprečno danih na trg v preteklih treh letih.
Družba ZEOS izpolnjuje nove zastavljene zakonske cilje zbiranja, saj je leta 2015 zbrala
kar 46 % (Slika 19) količin OEEO od povprečno danih na trg v preteklih treh letih.
Doseženi rezultat je zelo dober tudi, če ga primerjamo z drugimi državami članicami EU.
Zasluge za to imajo tudi končni potrošniki, ki so vse bolj okoljsko ozaveščeni.
48
Slika 19: Razvoj učinkovitosti zbiranja OEEO družbe ZEOS
Vir: Letno poročilo 2015 družbe ZEOS, 2016, str. 10.
Ključne spremembe, ki jih prinaša nova uredba (Ur. l. RS. št. 55/15):
poudarek na pripravi za ponovno uporabo,
pooblaščeni zastopnik za tuja podjetja,
obveznost ozaveščanja o pravilnem ravnanju z OEEO v vseh regijah Republike
Slovenije,
zagotovitev finančnega jamstva skupnega načrta ter možnost finančne izravnave med
skupnimi načrti,
brezplačna oddaja manjše OEEO brez obveznosti nakupa nove OEEO v prodajalnah, ki
imajo prodajno površino večjo od 400 m2.
Na Sliki 20 so prikazane zbrane količine odpadne električne in elektronske opreme v
evropskih državah v letu 2014. Slovenija se uvršča v zlato sredino.
Poleg Uredbe o ravnanju z odpadno električno in elektronsko opremo je v Sloveniji v
veljavi tudi Uredba o okoljski dajatvi za onesnaževanje okolja zaradi nastajanja odpadne
električne in elektronske opreme (Ur. l. RS, št. 32/06).
49
Slika 20: Zbrane količine odpadne električne in elektronske opreme v EU za 2014
Vir: povzeto iz Letnega poročila 2015 družbe ZEOS, 2016, str. 20.
Uredba določa obveznost plačevanja okoljske dajatve za onesnaževanje okolja (v
nadaljevanju okoljska dajatev), ki je posledica nastajanja odpadne električne in elektronske
opreme, osnovo za obračun okoljske dajatve, njeno višino, zavezance za plačilo okoljske
dajatve, plačnike okoljske dajatve, način njenega obračunavanja, odmere in plačevanja.
Obveznost za obračun okoljske dajatve nastane, ko se električna in elektronska oprema
prvič da v promet v Republiki Sloveniji. To dejansko pomeni, ko postane pridobitelj te
opreme tudi njen končni uporabnik. Zavezanec za plačilo okoljske dajatve je pravna oseba,
ki daje električno in elektronsko opremo v promet v Republiki Sloveniji in je proizvajalec
ali pridobitelj. Osnova za obračunavanje okoljske dajatve sta letno nadomestilo zaradi
vodenja evidenc zavezancev za plačilo okoljske dajatve in enota obremenitve okolja zaradi
nastajanja odpadne električne in elektronske opreme.
Evidenco o dajanju električne in elektronske opreme na trg mora ločeno po vrsti in količini
voditi proizvajalec ali pridobitelj in o tem poročati carinskemu organu dvakrat letno in jo
tudi poravnati. Po podatkih FURSA je na seznamu plačnikov okoljske dajatve za
onesnaževanje okolja zaradi nastajanja odpadne električne in elektronske opreme 1434
zavezancev (za mesec februar 2016).
Ključno vprašanje, ki se nam zastavlja je, ali so dejansko vsi zavezanci evidentirani s strani
carinskega organa oziroma kako je carinski organ uspešen pri odkrivanju tako imenovanih
50
"freeriderjev" oziroma zastonjkarjev, ki so zavezanci za okoljsko dajatev, vendar se temu
izogibajo? Ali vsi obveznosti tudi poravnajo pravočasno?
2.2.2.2 Konkurenti v panogi
V Sloveniji so prisotne štiri sheme za ravnanje z odpadno električno in elektronsko opremo
in imajo veljavno dovoljenje izdano s strani Ministrstva za okolje in prostor Republike
Slovenije. Na Sliki 21 so prikazani tržni deleži shem glede na električno in elektronsko
opremo dano na trg v letu 2014. To pomeni, da so sheme za navedeno opremo dobila
plačilo od svojih zavezancev/pristopnikov.
Slika 21: Tržni deleži vseh štirih shem glede na EEO dano na trg v 2014 v odstotkih
Vir: Povzeto po Agenciji Republike Slovenije za okolje, Letna poročila shem ZEOS d.o.o., Interseroh d.o.o.,
Slopak d.o.o. in Trigana d.o.o. o ravnanju z odpadno električno in elektronsko opremo za leto 2014, 2015.
Na Sliki 22 so prikazani trendi količin danih na trg po evropskih državah. Največ nove
električne in elektronske opreme dajo na trg Norveška, Belgija, Švedska in Danska.
Slovenija je s svojimi 13 kilogrami na prebivalca na leto v povprečju.
64
30
6 1
ZEOS d.o.o.
INTERSEROH d.o.o.
SLOPAK d.o.o.
TRIGANA d.o.o.
51
Slika 22: Trend danih količin električne in elektronske opreme na trg po državah (v
kg/prebivalca)
Vir: Evropsko združenje shem za odpadno električno in elektronsko opremo, 2016
Družba ZEOS je v letu 2015 ustvarila 2,3 mio evrov prihodkov, od tega odpade na
prihodke vezane na odpadno električno in elektronsko opremo približno 2 mio evrov
prihodkov. Glede na električno in elektronsko opremo dano na trg v letu 2014 ji pripada 64
% tržnega deleža7, kar jo uvršča med vodilno podjetje v panogi. Bonitetna ocena je B1 ++
s koeficientom gospodarnosti poslovanja 1,04 za leto 2015. Poslovanje družbe ZEOS je
stabilno od leta 2007, ko je družba pričela z operativnim ravnanjem z odpadno električno
in elektronsko opremo (OEEO) ter zavezancem obračunavati pristojbino. Stabilnost
poslovanja je družba povečala še s širitvijo dejavnosti na področje ravnanja z odpadnimi
prenosnimi baterijami in akumulatorji (OPBA) in odpadnimi nagrobnimi svečami (ONS)
ter vzpostavitvijo delovanja hčerinske družbe ZEOS eko-sistem v Bosni in Hercegovini.
Vsa leta je družba presežke prihodkov iz pristojbin nad odhodki oblikovala v rezervacije,
čisti dobiček pa prenesla v kapital družbe. Na Sliki 23 so prikazani prihodki od prodaje
družbe ZEOS v letih 2011 do 2015. Glavnino prihodkov ZEOS ustvari iz naslova odpadne
električne in elektronske opreme (OEEO), sledijo odpadne prenosne baterije in
akumulatorji (OPBA) ter odpadne nagrobne sveče (ONS).
7 Tržni delež je izračunan za leto 2014, ker poročila shem o ravnanju z OEEO za leto 2015 še niso na voljo
na ARSU.
52
Slika 23: Pregled prihodkov od prodaje družbe ZEOS
Vir: Letna poročila družbe ZEOS za leta: 2011, 2012, 2013, 2014 in 2015, 2016.
Glavni konkurent v panogi je shema INTERSEROH, družba za ravnanje z odpadnimi
surovinami, d.o.o., ki je bila ustanovljena leta 2004 s tujim kapitalom. Lastnik 100 %
deleža družbe je Interseroh Austria GmbH. Glede na električno in elektronsko opremo
dano na trg v letu 2014 ji pripada 30 % tržnega deleža8. Bonitetna ocena je D2 ++ s
koeficientom gospodarnosti poslovanja 1,0 v letu 2015. Zavezancem poleg ravnanja z
odpadno električno in elektronsko opremo (OEEO) ponuja tudi ravnanje z odpadno
embalažo (OE), odpadnimi prenosnimi baterijami ter akumulatorji (OPBA) in odpadnimi
nagrobnimi svečami (ONS). Ponuja tudi nadstandardne storitve, ki predstavljajo
nadgradnjo Interserohovih storitev za večjo učinkovitost ravnanja z odpadki. V okviru teh
storitev Interseroh s strokovnim znanjem ter inovativnostjo uvaja trajnostne rešitve
upravljanja z različnimi vrstami odpadkov. Velja za izjemno cenovno agresivnega igralca
na trgu.
8 Tržni delež je izračunan za leto 2014, ker poročila shem o ravnanju z OEEO za leto 2015 še niso na voljo
na ARSU.
2.428 2.399 2.321 2.130
1.961
150 140 175 190 210 29 60 80
2.578 2.539 2.525 2.380
2.251
2011 2012 2013 2014 2015
OEEO
OPBA
ONS
Skupaj v T EUR
53
Tretji konkurent je družba SLOPAK, ki se z odpadno električno in elektronsko opremo
(OEEO) ukvarja od leta 2007. Je ena tistih shem, ki ji ravnanje z odpadno električno in
elektronsko opremo (OEEO) ne predstavlja najmočnejšega poslovnega področja po
prihodkih. Glede na električno in elektronsko opremo (EEO) dano na trg v letu 2014 ji
pripada 6 % tržnega deleža9. Bonitetna ocena je A1 ++ s koeficientom gospodarnosti
poslovanja 1,07. Sicer so družbo leta 2002 ustanovila slovenska podjetja z namenom, da
zagotovijo izpolnjevanje okoljskih obveznosti z medsebojnim nadzorom ter ne glede na
tržno vrednost embalaže. Slopak zagotavlja enake pogoje vsem 1.700 zavezancem, ki prek
Slopaka urejajo sistem ravnanja z odpadno embalažo. Trideset lastnikov družbe Slopak pa
zagotavlja medsebojno kontrolo z nadzorom dela družbe. Družbo Slopak so leta 2002
ustanovili: Coca-Cola Hellenic Slovenia, Mercator, Helios, Droga Kolinska, Pivovarna
Union, Pivovarna Laško, Fructal, Motvoz, Kropf, Ball Packaging, Dana, Plasta, Radenska,
Tetra Pak, Ljubljanske mlekarne, Mlekarna Celeia, Pomurske mlekarne, Steklarna
Hrastnik, Rauch, Paloma, Petrol, Tobačna Ljubljana, Procter & Gamble, Era, Cetis,
Vitrum, Makoter, Ilirija. Poleg vodilne vloge v sistemu za ravnanje z odpadno embalažo
(OE) je Slopak danes tudi vodilni na področju ravnanja z odpadnimi fitofarmacevtskimi
sredstvi in odpadnimi gumami.
Podobno kot ZEOS ima tudi Slopak opredeljeno neprofitnost delovanja. Družba Slopak je
po ZGD registrirana družba z omejeno odgovornostjo. To jo zavezuje k ustvarjanju
pozitivnega poslovnega izida. Slednjega družba v celoti namenja krepitvi sistema: podpori
zavezancem in intenzivnemu vlaganju sredstev v komuniciranje za spreminjanje navad
ločevanja odpadkov.
Najmanjši četrti konkurent in tudi najmlajši konkurent je družba TRIGANA, ustanovljena
leta 2010. Glede na električno in elektronsko opremo (EEO) dano na trg v letu 2014 ji
pripada 1 % tržnega deleža9. Bonitetna ocena je A1 + s koeficientom gospodarnosti
poslovanja 1,62. Je pa potrebno omeniti, da so se družbi v letu 2015 bistveno povečali
prihodki (s 68.000 EUR na 336.000 EUR), kar se bo poznalo tudi na tržnem deležu za leto
2015. Njihov pristop na trgu je konkurenčna cena in osredotočenost samo na izvajanje
zastavljenih nalog, ki jih prejmejo s strani naročnika. Sodelujejo z znanimi in kredibilnimi
9 Tržni delež je izračunan za leto 2014, ker poročila shem o ravnanju z OEEO za leto 2015 še niso na voljo
na ARSU.
54
izvajalci, poslujejo z nizkimi stroški, brez nepotrebnih aktivnosti samopromocije in
marketinga, ki bi bremenile proizvajalce. Trigana je mlado podjetje z izkušeno ekipo.
Dobro poznavanje zakonodaje s področja varovanja okolja in odpadkov jim daje podlago
za ponujanje celostnih storitev okoljskega inženiringa, svetovanja in upravljanja z masnimi
tokovi odpadkov.
Poleg področij ravnanja z odpadno električno in elektronsko opremo (OEEO) in odpadnimi
prenosnimi baterijami ter akumulatorji (OPBA) ponujajo tudi svetovanja pri okoljskih
izzivih, ki zadevajo odpadne nagrobne sveče, odpadna zdravila in embalažo ali izrabljene
avtomobilske gume.
Na Sliki 24 so prikazani prihodki od prodaje vseh štirih shem za leto 2015. Poleg njih so
ocenjeni prihodki iz naslova poslovanja z odpadno električno in elektronsko opremo
(OEEO) na podlagi količin danih na trg v 2014 in ocene rasti poslovanja v 2015. Prikaz
nam omogoča hitro informacijo glede pomembnosti deleža prihodkov iz naslova odpadne
električne in elektronske opreme (OEEO) v strukturi prihodkov posamezne sheme.
Dokazuje dominantnost družbe ZEOS na področju ravnanja z odpadno električno in
elektronsko opremo (OEEO) v Republiki Sloveniji.
Slika 24: Skupni prihodki od prodaje po shemah za leto 2015
Vir: Letno poročilo družbe ZEOS d.o.o. za leto 2015; Letno poročilo družbe Interseroh d.o.o. za leto 2015;
Letno poročilo družbe Slopak d.o.o. za leto 2015 in letno poročilo družbe Trigana d.o.o. za leto 2015.
-
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
ZEOS d.o.o. INTERSEROHd.o.o.
SLOPAK d.o.o. TRIGANAd.o.o.
2.251
3.877
5.105
336
1.961
653 200 250
Prihodki od prodaje2015 v T EUR
Ocena prihodkov odprodaje OEEO v2015 v T EUR
55
Diferenciacija proizvodov ali storitev ne velja za družbo ZEOS za konkurenčno
prednost. Družba ZEOS ima prevladujoč 64 % tržni delež na področju ravnanja z odpadno
električno in elektronsko opremo (OEEO). Pokriva tudi sektor odpadnih prenosnih baterij
in akumulatorjev (OPBA) ter ravnanje z odpadnimi nagrobnimi svečami (ONS). V Tabeli
3 so prikazana področja delovanja posameznih shem. Vidimo, da je lahko spekter
delovanja precej širok, kar sicer povečuje kompleksnost, vendar prinaša sinergijske učinke.
Shemi Interseroh ter Slopak sta dejavni tudi na področju odpadne embalaže (OE), ki po
prihodkih predstavlja veliko področje.
Tabela 3: Pregled prisotnosti pozamezne sheme po poslovnih področjih
Vir: Letno poročilo družbe ZEOS d.o.o. za leto 2015; Letno poročilo družbe Interseroh d.o.o. za leto 2015;
Letno poročilo družbe Slopak d.o.o. za leto 2015 in letno poročilo družbe Trigana d.o.o. za leto 2015.
2.2.2.3 Možnost pojava novih substitutov
V Porterjevem modelu se substituti nanašajo na proizvode oziroma storitve, ki rešujejo
enak problem. Bolj kot je substitut dostopen ciljni skupini, večja je elastičnost
povpraševanja, ker imajo potrošniki več alternativnih izbir (Black&Porter, 2000, str 73).
Kot smo spoznali, so na področju odpadne električne in elektronske opreme (OEEO) v
Sloveniji prisotne štiri sheme, ki ponujajo enako storitev, in to je, da zagotovijo
izpolnjevanje okoljskih obveznosti za zavezance. Ker je okoljsko obveznost potrebno
izpolniti po uredbi, o substitutu ne moremo govoriti.
2.2.2.4 Pogajalska moč kupcev
56
Panoga ravnanja z OEEO je specifična. V primeru ZEOSA so družbeniki reprezentativni
zavezanci, ki dajejo na trg različne kategorije izdelkov, za katere je predpisana pristojbina.
Preko Poslovnega sveta imajo družbeniki možnost sooblikovanja cenovne politike
pristojbin. Seveda obstaja možnost, da se posamezni družbenik pri vseh odločitvah glede
cenovne politike ne strinja in lahko potegne tudi radikalno potezo, to je, da prestopi k drugi
shemi in/ali odproda poslovni delež, ki ga ima v ZEOSU. Dodatno je družbenik ZEOSA ali
njegov pristopnik zainteresiran ostati v shemi ZEOS, ker bo deležen posrednega črpanja
rezervacij v naslednjih letih.
Ostali zavezanci, ki niso družbeniki, ampak samo pristopniki k shemi ZEOS ali kakšni
drugi shemi, se prosto odločajo, v kateri shemi bodo. Enostavno pridobijo ponudbe s strani
shem in izberejo najbolj ustrezno. Pogajalska moč velikega zavezanca je verjetno višja kot
malega oziroma je to odvisno od poslovnih strategij shem, na katere kupec nima direktnega
vpliva.
2.2.2.5 Pogajalska moč dobaviteljev
S postavljenim sistemom kakovosti glede izbora storitev pri dobaviteljih družba ZEOS
zagotavlja izpoljnjevanje vseh zakonskih obveznosti njegovih zavezancev.
Dobavitelje lahko razdelimo v tri večja področja, in sicer:
zbiranje OEEO,
obdelava OEEO,
predelava OEEO.
ZEOS nenehno nadgrajuje in posodablja mreže zbiranja OEEO in OPBA. Po podatkih iz
Letnega poročila družbe ZEOS za 2015 so bili deleži zbiranja po mrežah naslednji:
izvajalci javnih služb ravnanja z odpadki - 61,0 %,
distributerji - 7,7 %,
proizvajalci, pravne osebe - 14,8 %,
občani (zbiralnice ZEOS) - 16,5 %.
Po zakonodaji so izvajalci javnih služb dolžni oddati OEEO shemi, s katero imajo veljavno
pogodbo. Tu pa že nastopi njihova moč glede na njihovo velikost in tržno spretnost. Z
57
njihove strani se pojavljajo zahtevki po nadomestilu za stroške, ki jih imajo z zbiranjem in
ločevanjem OEEO. Prav tako lahko po zakonodaji zaračunajo shemi stroške skladiščenja
OEEO, če čas presega sedem dni.
Masni tok nadaljuje svojo pot v obdelavo. Prva faza obdelave pri hladilnih in
zamrzovalnih aparatih pomeni odstranitev kompresorja ter odsesavanje ozračju
problematičnih toplogrednih plinov.
Ker v Sloveniji predelava posameznih vrst OEEO in OPBA ni mogoča, ZEOS zagotovi
pravilno obdelavo in predelavo za odpadne hladilne in zamrzovalne aparate, slikovne cevi,
sijalke in baterije v različnih obratih v tujini. ZEOS se vsako leto sooča z administrativnimi
ovirami, ki pomenijo zelo dolge postopke pri pridobivanju soglasij za čezmejno
premeščanje nevarnih odpadkov. Govorimo o zelo različnih specializiranih
reciklerjih/predelovalcih, ki imajo obrate po celi Evropi. Ker predstavlja v celotnem
strošku obdelave/predelave strošek logistike velik del, se ta podjetja zavedajo svojih
lokacij in temu primerno oblikujejo cenovno politiko. Dejstvo pa je tudi, da so slovenske
količine relativno majhne za te zmogljivosti obratov reciklaže.
Zaključimo lahko, da je panoga z odpadno električno in elektronsko opremo (OEEO) v
Sloveniji srednje privlačna (Tabela 4). Karte so na nek način razdeljene, zavezanci si želijo
izpolnjevanja zakonskih obveznosti po uredbi, zato nadomestne storitve nimajo na voljo.
Lahko se samo odločijo za prestop h konkurenčni shemi, če jim le-ta ponudi boljše pogoje.
Tabela 4: Ocena privlačnosti panoge
Zelo
visoka
Visoka Srednja Nizka Zelo
nizka
Tekmovalnost podjetij v panogi ***
Nevarnost vstopa novih
konkurentov
***
Pritisk substitutov ***
Pogajalska moč kupcev ***
Pogajalska moč dobaviteljev ***
58
2.3 SWOT analiza na podlagi podstruktur
Glede na značilnosti podjetja ZEOS in okolja, v katerem deluje, sem se odločil, da je za
izdelavo celostne proučitve podjetja najprimernejša SWOT analiza, saj omogoča
pridobitev celotnega spektra prednosti in slabosti kakor tudi priložnosti in nevarnosti. Tudi
dostopnost do potrebnih informacij je lažja. Poleg pogovorov z vodstvom družbe ZEOS so
mi pomagale tudi lastne izkušnje, ki sem jih pridobil v podjetju kot namestnik člana
poslovnega sveta od leta 2007 do 2013. Nekaj let sem poslovnemu svetu družbe ZEOS tudi
predsedoval. Lastne izkušnje in opažanja sem poizkušal maksimalno objektivno vključiti v
oceno ter jih nadgraditi z relevantnimi eksperti za posamezna področja v podjetju.
2.3.1 Finančno računovodska podstruktura
Finančno-računovodski oddelek je zadolžen za pravilnost ter pravočasnost izvedbe nalog v
skladu s predpisi. Pri izvajanju nalog tvorno sodeluje z ostalimi oddelki v podjetju. Ker je
ZEOS družba s samo petimi zaposlenimi, je delo v računovodskem oddelku skoncentrirano
v eni osebi.
2.3.1.1 Obvladovanje terjatev
Družba ZEOS je k obvladovanju plačilne nediscipline pristopila organizirano. Glavni cilj
je obvladovanje finančne nediscipline tako, da se terjatve pričnejo zmanjševati. Postavljeni
so ukrepi, ki temeljijo na dobrem nadzoru odprtih terjatev ter pravočasnem reagiranju.
Družba ZEOS je v Pogodbi o pristopu v skupno shemo ravnanja z OEEO in ravnanja z
OPBA zavarovala pravočasno plačilo tudi z zakonsko zamudnimi obrestmi ter stroške
opominjanja in poštnine. Dnevno spremljanje tabele staranja terjatev ter prilive denarnih
sredstev, ji omogoča pravočasno izterjavo neplačnikov. Načini izterjave, ki jih uporablja
družba, so naslednji:
telefonska izterjava,
pisna izterjava (pošiljanje opominov),
sodna pot,
kompenzacija, asignacija,
dogovor o odloženem plačilu.
59
V primeru neizterjave se z zavezancem prekine Pogodba o pristopu skupni shemi ZEOS ter
obvesti pristojne organe za nadaljnje ukrepanje na podlagi veljavne okoljske zakonodaje.
Zaradi sprotnega spremljanja in izterjave je delež odpisanih terjatev vedno manjši. Velik
napredek se je pokazal tudi pri že oblikovanih popravkih, saj se iz leta v leto zmanjšujejo.
Še vedno ostajajo odprti večji stečajni postopki treh družb izpred nekaj let.
2.3.1.2 Obvladovanje obveznosti do dobaviteljev
Nadzorovanje stroškov v družbi ZEOS poteka že na izvoru nastanka stroškov. Družba
svoje obveznosti poravnava skladno z določili pogodb z dobavitelji. S pravočasnim
plačilom obveznosti dobaviteljev družba ZEOS poskrbi tudi za zmanjšanje plačevanja
zamudnih obresti.
Prihodki od prodaje so relativno stabilni v zadnjih petih letih. Nekaj višji so bili v letih, ko
je potekal projekt LIFE+, ki je bil generalno namenjen dvigu ozaveščenosti glede
potrebnega zbiranja OEEO. Financiran je bil v 60 % s strani EU, 10 % s strani Ministrstva
za okolje in prostor RS, preostanek je odpadel na družbo ZEOS. Projekt je imel pozitiven
vpliv na pokrivanje stroškov dela v tem obdobju.
Stroški storitev so podvrženi določenim nihanjem zaradi narave okoljskih dovoljenj za
izvoz OEEO v tujino. Dogaja se namreč, da je pridobivanje dovoljenj izredno zamuden
proces, kar povzroča neenakomerne stroške in njihovo zamaknitev v naslednje leto. Zato ni
nujno, da stroški recikliranja nastanejo v istem letu, v katerem je bila za njih plačana
pristojbina.
Na čisti poslovni izid (Priloga 2), ki se je v zadnjih treh letih stabiliziral, ima bistven vpliv
oblikovanje rezervacij, ki se tvorijo za potrebe višjih stroškov v prihodnosti zaradi višjih
ciljev zbiranja.
Iz Tabele 5 je razvidno dobro poslovanje družbe. Celotna dobičkovnost raste, povečuje se
tudi dodana vrednost na zaposlenega, denarni tok je močan. Stroški dela glede na promet
so sicer v 2015 narasli, kar je posledica izteka LIFE+ projekta.
60
Tabela 5: Finančni kazalniki družbe ZEOS za 2010-2015
2011 2012 2013 2014 2015
KAZALNIKI FINANCIRANJA
Delež kapitala v financiranju 19,19 18,25 17,64 21,54 23,67
Delež dolgov v financiranju 16,24 13,80 13,00 5,53 9,99
Kapitalska pokritost dolgoročnih sredstev 678,05 126,9 158,74 197,90 229,63
Finančni vzvod (celotne obveznosti do kapitala) 84,62 75,61 73,71 25,67 42,19
KAZALNIKI PLAČILNE SPOSOBNOSTI
Kratkoročni koeficient likvidnosti 5,92 5,84 6,11 15,94 18,38
Pospešeni koeficient likvidnosti 5,92 5,84 6,11 15,93 18,37
Servisiranje dolga 0,08 0,05 0,08 0,08 0,10
KAZALNIKI DNEVI VEZAVE
Dnevi vezave zalog 1 0 0 0 0,12 0,39
Dnevi vezave kratkoročnih poslovnih terjatev 49,65 62,97 66,27 53,71 58,10 Dnevi vezave kratkoročnih poslovnih
obveznosti 73,85 91,14 95,21 66,97 44,98
KAZALNIKI GOSPODARNOSTI,
DONOSNOSTI IN DOHODKOVNOSTI
Dodana vrednost na zaposlenega 66.670,25 34.336,59 54.047,25 62.598,48 68.431,14
Celotna gospodarnost 1,02 1,02 1,07 1,08 1,09
Gospodarnost poslovanja 0,97 0,97 1,02 1,03 1,04
Čista donosnost kapitala 6,19 3,16 16,50 16,74 13,64
Celotna dobičkovnost prihodkov iz poslovanja 2,27 1,90 6,70 7,48 8,29
Neto prodajna marža 1,80 0,98 5,68 7,23 7,24
Poslovna donosnost sredstev -0,02 -0,02 0,01 0,02 0,02
DENARNI TOK
Enostavni denarni tok 51.279,00 36.143,00 173.746,00 202.010,00 193.628,00
Čisti kratkoročni obratni kapital 378.313,00 756.396,00 969.759,00 241.481,00 289.396,00
UPORABNIŠKI KAZALNIKI
Poslovne terjatve glede na promet 16,60 18,05 19,34 14,04 18,80
Stroški dela glede na promet 6,62 3,58 3,84 6,93 8,27 Povprečno število zaposlencev na podlagi
delovnih ur v obračunskem obdobju 4,00 4,10 4,00 4,62 5,01
Vir: Bisnode Slovenija, Letna poročila družbe ZEOS d.o.o. od 2011-2015, 2016.
Družba ZEOS ima vzpostavljen napreden sistem poročanja s strani zavezancev preko
interneta. Zavezanci dobijo svoja gesla ter tako oddajo poročila v digitalni obliki, kar
bistveno olajša obdelavo podatkov ter avtomatsko generiranje računov za pristojbine.
61
2.3.2 Prodajno tržna podstruktura
Družba ZEOS je v letu 2015 dosegla 2,3 milijonov EUR prihodkov od prodaje, kar
predstavlja nekaj manj kot leta 2014. Padec prihodkov je posledica projekta LIFE+, ki je
prinašal izredne prihodke v letih 2011 do 2014.
Cena oziroma pristojbina za pokrivanje stroškov ravnanja z odpadno električno in
elektronsko opremo (OEEO), odpadnimi prenosnimi baterijami in akumulatorji (OPBA)
ter odpadnimi nagrobnimi svečami (ONS) je glavni vir financiranja poslovanja družbe
ZEOS. Vpliv prodaje teh izdelkov na trg in na drugi strani vpliv zbrane količine in
kvalitete odpadkov zelo vpliva na stabilnost poslovanja družbe. Zato je odločitev
poslovnega sveta družbe, da je višina pristojbine čim bolj stabilna za njihovo poslovanje,
hkrati pa seveda, da se obveznosti zavezancev dosledno izpolnjujejo z najnižjimi možnimi
stroški, torej preko stroškovno učinkovite skupne sheme. Hkrati družba aktivno spremlja in
se prijavlja na sofinanciranje projektov s področja osveščanja končnih potrošnikov ter
investicij v mrežo zbiranja odpadkov. Cena storitev družbe ZEOS v osnovi zajema:
administrativne stroške ZEOS (organizacijo, operativo, razvoj, administracijo, finance),
stroške ravnanja z odpadno električno in elektronsko opremo (zbiranje, prevzemanje,
razvrščanje, obdelavo, predelavo, ponovno uporabo in recikliranje ter odstranjevanje)
ter delno infrastrukturo,
aktivnosti ozaveščanja ter informiranja končnih potrošnikov,
razvoj družbe ZEOS (skupne sheme za druge odpadke, dejavnosti v drugih državah).
Poslovni svet družbe, katerega člani so družbeniki ZEOS, je po družbeni pogodbi
odgovoren za potrditev višine pristojbine za ravnanje z OEEO.
Na Sliki 25 so prikazani planirani prihodki družbe v letih 2016‒2020. Načrtujejo se višji
prihodki iz naslova rasti trga, kar ima direkten vpliv na prihodke preko večjih količin danih
na trg. Predvideva se zadržanje trenutnega tržnega deleža, ki znaša 64 %. Do bistvenega
znižanja tržnega deleža bi prišlo v primeru, da se pojavi nov igralec na trgu, ki ne bi bil
vključen v shemo ZEOS in bi dajal na trg velike količine električne in elektronske opreme.
Glede na novo zakonodajo bi se družbi ZEOS prihodki lahko povečali na račun finančne
izravnave med shemami. To bi se zgodilo, če sheme ne bi izpolnjevale obveznosti zbiranja
in obdelave glede na njihove določene deleže.
62
Slika 25: Pregled prihodkov od prodaje družbe ZEOS v tisoč EUR
Vir: Letna poročila družbe ZEOS za leta: 2011, 2012, 2013, 2014 in 2015. Prihodki od prodaje 2016‒2020
ocenjeni s strani avtorja, 2016
Poleg že vzpostavljenega poslovanja družbe ZEOS d.o.o. v Sloveniji družba nadzira in
vodi implementacijo sistema ravnanja z OEEO v Bosni in Hercegovini preko hčerinske
družbe ZEOS ekosistem d.o.o. v Sarajevu, ki jo je ustanovila leta 2012. Družba je
operativno poslovanje začela v oktobru 2013 in postala največja shema ravnanja z OEEO v
Bosni in Hercegovini. Namen ustanovitve hčerinske družbe je prenos dobre prakse in
znanja o učinkovitem upravljanju z OEEO.
Družba ZEOS je poleg aktivnosti v Bosni in Hercegovini dejavna tudi na Hrvaškem in
Srbiji. Na Hrvaškem je v veljavi tako imenovani depozitni sistem ravnanja z OEEO. To
pomeni, da država v celoti nadzoruje zbiranje pristojbin, ki jih porabi za zbiranje, obdelavo
ter predelavo OEEO. Iniciativa v obliki sheme, v katero bi se lahko združili zainteresirani
proizvajalci oziroma pridobitelji v zakonodaji, ni predvidena. Kljub družbi ZEOS
neustreznemu zakonskemu aktu Pravilnika o ravnanju z OEEO v Republiki Hrvaški se
družba ZEOS vključuje v vsebino izvajanja odgovornosti proizvajalcev v tej državi in
možnostjo vključevanja. Glede na trenutno situacijo pa ni pričakovati ustanovitve
hčerinske družbe ZEOS Zagreb in začetek poslovanja v bližnji prihodnosti.
63
Družba ZEOS že več let spremlja in sodeluje v komunikaciji s ključnimi udeleženci
ravnanja z odpadno električno in elektronsko opremo (OEEO) v Republiki Srbiji. Zaradi
pogoste menjave zaposlenih v državni administraciji, pomanjkanju politične volje,
nezmožnostjo sprejemanja kompromisov je v teh letih bilo nemogoče spremeniti trenutno
uveljavljen depozitni državni model, ki pa kljub izredno visokim pristojbinam, ki jih
plačujejo proizvajalci/uvozniki električne in elektronske opreme, ni uspel implementirati
učinkovitega zbiranja odpadne električne in elektronske opreme. Čeprav je obstoječi
sistem bil že večkrat tik pred blokado (koncesionarji niso dobivali plačil iz proračuna,
nezadovoljstvo proizvajalcev, neučinkovitost, sumi korupcije), je vedno več politične volje
(Ministrstvo, Agencije za okolje, Gospodarska zbornica, izvajalci obdelave) za spremembo
sistema v integralni sistem, kjer bi implementacijo prevzela skupna shema.
2.3.3 Organizacijska podstruktura
Družba ima direktorja, ki mu aktivno svetuje Poslovni svet in sprejema sklepe glede
poslovanja. Poslovni svet družbe zaseda vsaj štirikrat letno in predstavlja nadzorni organ.
Sestavljen je iz članov ter namestnikov in po statutu voli predsednika in namestnika. V
vseh letih od ustanovitve se je upravljanje oziroma nadziranje družbe preko poslovnega
sveta izkazalo za izredno uspešno. Dejavniki uspešnosti:
mešana sestava podjetij s področja proizvodnje in trgovine,
podjetja prihajajo iz različnih panog (bela tehnika, sijalke, elektronska oprema),
prisotnost multinacionalk zagotavlja visoke standarde korporativnega upravljanja,
multinacionalke zagotavljajo tudi izjemna specifična znanja in posredovanje primerov
dobrih praks z ostalih trgov EU,
reprezentativnost članov zagotavlja močan argument v odnosu do države ter ostalih
pristopnikov k shemi ZEOS.
Lastništvo oziroma kapitalska integracija sledi teoriji transakcijskih stroškov, ki pravi, da
čim bolj dolgoročno je pogodbeno razmerje in čim bolj specifična je transakcija, tem bolj
je primerna kapitalska integracija in tem manj je primerno pogodbeno sodelovanje. V tem
smislu je tudi logično in skladno z organizacijsko teorijo transakcijskih stroškov, da so
zainteresirana podjetja kot družbeniki ustanovila skupno družbo in da gre za kapitalsko in
ne zgolj pogodbeno povezavo. Če bi šlo zgolj za pogodbeno povezavo, bi lahko zaradi
64
neprestanih pogajanj o delitvi »rente« na različnih stopnjah produkcijske verige ne bili
zmožni maksimirati celotnega profita na ravni celotne verige.
Način delovanja družbe ZEOS od ustanovitve naprej je po sektorjih, kar je pomembno iz
več vidikov. Prvi vidik je transparentnost poslovanja med posameznimi sektorji, ki
zagotavlja ciljno spremljanje poslovanja. Sektorji se med sabo razlikujejo glede vložkov,
ki so potrebni za doseganje zbranih količin odpadne opreme. Potencialni konflikt interesov
med interesi družbenikov sicer obstaja, vendar je minimiziran tudi zaradi sektorskega
delovanja. Na Sliki 26 je prikazana organizacijska struktura družbe ZEOS, iz katere je
razvidna sektorska organizacija.
Slika 26: Organizacijska in poslovna struktura družbe ZEOS
Vir: Letno poročilo 2015 družbe ZEOS, 2016, str. 7.
Izjemno pomembno področje v celotni zgodbi ravnanja z odpadno električno in
elektronsko opremo (OEEO) je dvig ozaveščenosti med porabniki pri zbiranju odpadne
opreme. Tega se ZEOS zaveda, zato se vseh deset let delovanja trudi v tej smeri in je
področje uvrščeno v organizacijsko strukturo pod Projekt Life.
Izveden je bil namreč odmeven in uspešen Life projekt »Ozaveščanja ravnanja z OEEO
v Sloveniji« pridobljen v letu 2011 in izveden do leta 2013. Sofinanciran s strani Evropske
65
komisije in Ministrstva za okolje in prostor RS. Za omenjeni projekt je ZEOS dobil v 2015
s strani Evropske komisije prestižno priznanje Best of the Best na področju okoljskega
izobraževanja in informiranja. S tem priznanjem sta se ta projekt in Slovenija uvrstila med
osem najboljših projektov v EU.
Na osnovi izkušenj iz naslova Life projekta se je ZEOS odločil sodelovati v novem
projektu Life Gospodarjenje z e-odpadki, prav tako sofinanciran s strani EU fundacije
Life ter Ministrstva za okolje in prostor Republike Slovenije. Projekt bo poleg
intenzivnega ozaveščanja končnih potrošnikov tudi širil infrastrukturo zbiranja, in sicer:
postavitev 400 uličnih zbiralnikov za manjše dimenzije OEEO in OPBA,
vzpostavitev 45 tako imenovanih »zelenih kotov« v trgovskih centrih za prevzem
OEEO in motivacijo potrošnika,
mobilno zbiranje OEEO na podeželju.
Projekt je potrjen in že poteka od 1. januarja 2016 in bo trajal do 30. decembra 2020. S
projektom Life Gospodarjenje z e-odpadki bodo potrošniki neprekinjeno informirani o
nujnosti ločevanja OEEO in OPBA ter o negativnih vplivih na okolje in zdravje ljudi v
primeru neustreznega ravnanja s tovrstnimi odpadki. Z novo vzpostavljeno mrežo zbiranja
tovrstnih odpadkov se bo potrošniku omogočila prijaznejša in dostopnejša lokacija za
oddajo odsluženega aparata.
Kompetence zaposlenih za posamezno delovno mesto morajo biti določene v aktu o
sistemizaciji, ki naj predstavlja bazo za ugotavljanje potrebnih izobraževanj oziroma
seminarjev za razvoj kompetenc.
Usmerjenost v cilje je pomembno v vsakem podjetju. Zaposleni morajo biti seznanjeni z
dolgoročnimi cilji, strategijami, politiko, ker se bodo le tako sposobni poistovetiti z njimi.
Dobro sodelovanje med oddelki pomembno vpliva na prenos informacij in graditev vezi
med njimi.
Dobri vodje se zavedajo, da sami ne zmorejo veliko, ampak so dobri ravno toliko kot
sodelavci okrog njih oziroma da morajo znati motivirati, organizirati in delegirati delo
tako, da bodo kot tim dosegali zastavljene cilje. Včasih celo pravimo, da ni dobrih vodij v
slabih timih, ker so pač vodje odgovorni za delovanje timov. Transformacijski vodje znajo
66
doseči, da se njihovi podrejeni poistovetijo s cilji in poslanstvom organizacije. V tem je
tudi razlika od daj-dam principa pri transakcijskih vodjih. Konkurenčno prednost, ki
temelji na znanju, ustvarjalnosti in naklonjenosti zaposlenih, je težko posnemati. Potrebno
je opustiti tradicionalni način upravljanja na podlagi ukazov in nadzora, ustvarjen za
nekvalificirane delavce, ki so v zameno za lojalnost računali na dosmrtno zaposlitev.
Prihodost uspešnih organizacij leži v samoupravljavskih timih, ki jih vodijo ljudje, ki zase
postavljajo visoke standarde, ki se kritizirajo, kadar jih ne dosežejo, in se počutijo notranje
nagrajene, ko jih dosežejo (Kets de Vries & Florent-Treacy, 2000, str. 221).
2.3.4 Kadrovska podstruktura
V družbi ZEOS je zaposlenih samo pet ljudi in prav zaradi tega je še posebej pomemben
vsak njen član. V 2015 se je pridružil družbi peti član. Glede na samo naravo posla, s
katerim se družba ukvarja, ni pričakovati bistvenega povečanja števila zaposlenih v
prihodnjih letih. Zelo pomembna je izobrazbena struktura zaposlenih.
Trenutna izobrazbena struktura ustreza potrebam družbe. Družba ima razvit sistem razvoja
kompetenc, v katerega so vključeni vsi zaposleni v odvisnosti od njihovih delovnih mest.
Ker so pred družbo novi izzvivi in priložnosti, je potrebno tudi v prihodnosti namenjati
izobraževanju obstoječega in zaposlovanju novega visoko izobraženega kadra veliko
pozornosti, saj so nosilci razvoja v podjetju.
Obiskovanje različnih sejmov s področja ravnanja z raznovrstno odpadno opremo
predstavlja stalnico pri usposabljanju zaposlenih.
2.3.5 Nabavna podstruktura
Stroški blaga, materiala in storitev so v družbi ZEOS v letu 2015 predstavljali bistveno
kategorijo stroškov. Glavnina od omenjenih stroškov gre na račun stroškov storitev. Pod
storitve spadajo vse aktivnosti, ki so potrebne pri ravnanju z odpadno električno in
elektronsko opremo (OEEO).
Skupna shema ZEOS ima sklenjen pogodben odnos z izvajalci ravnanja z odpadno
električno in elektronsko opremo, in sicer za:
67
zbiranje odpadne električne in elektronske opreme pri izvajalcih lokalnih javnih služb
ravnanja s komunalnimi odpadki, pri distributerjih/proizvajalcih in v zbiralnicah
zavezancev, ki jih upravljajo pogodbeni izvajalci;
prevzemanje odpadne električne in elektronske opreme od izvajalcev lokalnih javnih
služb, distributerjev, proizvajalcev in končnih uporabnikov;
skladiščenje odpadne EE opreme;
transport odpadne EE opreme ter produktov obdelave;
obdelavo (razvrščanje, manipuliranje, delna demontaža, drobljenje);
predelavo odpadne EE opreme in produktov obdelave (preko svojih pogodbenih
partnerjev);
odstranjevanje produktov obdelave (deponije, sežig - preko svojih pogodbenih
partnerjev);
administracijo materialnega toka (specifikacije).
Družba ZEOS ima sklenjene pogodbe z večino od 60 izvajalcev javne službe. Ne glede na
nedorečenost zakonodaje na tem področju želi vzpostaviti kvalitetno, transparentno in
dolgoročno sodelovanje z vsemi izvajalci javne službe.
Vzpostavljena je mreža zbiranja OEEO prek izvajalcev javne službe, trgovin in
pogodbenih zbiralnic, kamor lahko občani brezplačno oddajajo OEEO. Poleg tega se
izvajajo neposredni odvozi odpadne opreme od pravnih oseb, in sicer v primeru, ko
količina presega eno tono. Vsako leto družba ZEOS del OEEO obdela v tujini, za kar ima
ustrezna dovoljenja in notifikacije za čezmejno premeščanje. Predvsem gre tu za skupine
OEEO, ki jih zaradi neobstoječe tehnologije v Sloveniji ni možno obdelati in predelati.
Tako se v Italiji in Avstriji vrši obdelava odpadnih hladilno zamrzovalnih aparatov,
slikovnih cevi in monitorjev pa v Nemčiji. Dovoljenje za čezmejno premeščanje odpadnih
sijalk, prenosnih baterij in akumulatorjev ima podizvajalec Kemis, ki vrši obdelavo v
Nemčiji.
S strani nabavne službe družbe ZEOS se vsako leto izvedejo naslednji postopki:
poziv obstoječim in novim izvajalcem zbiranja in obdelave k oddaji ponudb za
prihodnje leto,
analiza pridobljenih ponudb,
68
v primeru obsoječega izvajalca se sklene nov aneks k pogodbi, ki praviloma opredeli
nižje cene storitev,
v primeru novega izvajalca se opravi preverba strokovne ustreznosti in bonitetne ocene.
Pomembno postavko v primeru obdelave v tujini predstavlja strošek logistike, ki mora biti
upoštevan pri izboru izvajalca.
2.3.6 Povzetek SWOT analize
Podjetje ima točno začrtano vizijo: utrditi položaj vodilne sheme v Republiki Sloveniji na
področju ravnanja z odpadno električno in elektronsko opremo (OEEO). V Bosni in
Hercegovini nadaljuje z uspešnim delovanjem hčerinskega podjetja ZEOS eko sistem, ki je
prav tako vodilno na trgu. Na Hrvaškem ter v Srbiji pa pozorno spremlja dogajanje ter išče
priložnosti za vstop na trg, ko bodo to dovoljevale in upravičevale okoliščine.
Pri svojem delovanju družba ZEOS spoštuje in ceni vrednote, kot so zanesljivost,
kakovost, doslednost, dolgoročni partnerski odnos temelječ na zaupanju z vsemi deležniki.
Izjemno prisotna je okoljska naravnanost ter napori pri spreminjanju navad ljudi v smeri
ločenega zbiranja električnega in elektronskega odpada. Povzetek SWOT analize je
predstavljen v Tabeli 6.
69
Tabela 6: SWOT analiza prednosti, slabosti, priložnosti, nevarnosti družbe ZEOS
Prednosti Slabosti
Reprezentativnost
Korporativno upravljanje
Transparentnost, neprofitnost
Aktivno prijavljanje na okoljske
razpise (RS, EU)
Blagovna znamka
Aktivnosti ozaveščanja ljudi
Sodelovanje v WEEE forumu
Dober odnos z izvajalci javne službe
Aktivno sodelovanje z državnimi
organi
Neelastičnost pri ponudbah
Neagresivnost pri pridobivanju
novih zavezancev
Necelovitost ponudbe na področju
ravnanja z odpadki
Priložnosti Nevarnosti
Novi trgi z odpadno električno in
elektronsko opremo
Nove storitve
Širitev mreže zbiranja OEEO
Izboljšanje kvalitete prevzete OEEO
Pridobivanje zavezancev, ki so pri
konkurenčnih shemah
Pridobivanje zavezancev, ki
vstopajo na trg
Nelojalna konkurenca shem
Vstop novih konkurentov
Nesankcioniranje neregistriranih
zavezancev
Dolgotrajni postopki države
Prednosti družbe ZEOS so:
Reprezentativnost je zagotovljena. Ker so podjetja, ki so ustanovila ZEOS po
Pravilniku o ravnanju z odpadno električno in elektronsko opremo zavezanci (OEEO),
ki dajejo na trg velike količine električne in elektronske opreme (EEO) in tako
predstavljajo velike zavezance v posameznih razredih opreme. Reprezentativnost
članov zagotavlja močan argument v odnosu do države ter ostalih pristopnikov k shemi
ZEOS.
Korporativno upravljanje. Družba ima direktorja, ki mu svetuje Poslovni svet
oziroma sprejema odločitve, ki jih predlaga direktor. Poslovni svet družbe zaseda vsaj
70
štirikrat letno in predstavlja nadzorni organ. Korporativno upravljanje v Sloveniji je
glede na mednarodne primerjave na zelo nizkem nivoju. Med drugim je tudi IMD
študija izpostavila omenjeno slabost. Prisotnost multinacionalk v družbi ZEOS
zagotavlja visoko stopnjo standardov na tem področju, kar je za podjetje prednost v
primerjavi s konkurenčnimi podjetji. Multinacionalke zagotavljajo tudi izjemna
specifična znanja in posredovanje primerov dobrih praks z ostalih trgov EU. Podjetja
prihajajo iz različnih panog proizvodnje in trgovine, kar pozitivno vpliva na širino
odločitev. Enkrat na leto zaseda tudi skupščina družbe.
Transparentnost, neprofitnost. Transparentnost delovanja družba zagotavlja po
sektorjih OEEO. To pomeni, da so stroškovna mesta ločena, kar je pomembno pri
spremljanju poslovanja. Sektorji se med sabo razlikujejo glede vložkov, ki so potrebni
za doseganje zbranih količin EEO. Poslovanje družbe izkazuje neprofitno delovanje,
premoženje, dobiček in presežke prihodkov nad odhodki uporablja za opravljanje
osnovne dejavnosti oziroma ne deli dobička ali presežka prihodkov nad odhodki,
temveč ga vlaga v razvoj dejavnosti.
Aktivno prijavljanje na okoljske razpise (RS, EU) predstavlja družbi ZEOS stalnico
zadnjih let. Od 2011 do 2013 je bil izveden odmeven in uspešen Life projekt
»Ozaveščanja ravnanja z OEEO v Sloveniji«. Za omenjeni projekt je ZEOS dobil v
2015 s strani Evropske komisije prestižno priznanje Best of the Best na področju
okoljskega izobraževanja in informiranja. V teku je že tudi nov projekt Life
Gospodarjenje z e-odpadki, prav tako sofinanciran s strani EU fundacije Life ter
Ministrstva za okolje in prostor Republike Slovenije. Skupno obema projektoma je
dvig okoljske ozaveščenosti po ločenem zbiranju OEEO.
Blagovna znamka ZEOS postaja prepoznavna v slovenskem prostoru. Predvsem je to
posledica prisotnosti na številnih Eko dogodkih v Sloveniji. Na poslovnem področju pa
ZEOS uživa ugled zaradi stabilnega poslovanja ter upoštevanja visokih standardov.
Tudi mešano lastništvo prispeva k prepoznavnosti.
Aktivnosti ozaveščanja ljudi in izobraževanje je načrtna strategija družbe ZEOS.
Izvedenih je bilo veliko zbirno-ozaveščevalnih akcij širom Slovenije. Akcije z
lokalnimi skupnostmi, trgovci, distributerji, s šolami ... Vozilo E-transformer10
je bilo
prisotno na vrsti različnih dogodkov (Jesensko ekošportanje, Naredimo Celje zeleno,
Eko dnevi na šolah, Dan zemlje).
10
E-transformer tovorno vozilo, ki je bilo izdelano v sklopu projekta Life in služi ozaveščanju prebivalstva o
pomembnosti pravilnega ravnanja z OEEO in OPBA.
71
Sodelovanje v WEEE forumu. ZEOS je član WEEE foruma11
, kar mu zagotavlja
izmenjavo najboljših praks glede ravnanja z OEEO v Evropi. Veliko projektov WEEE
foruma se tudi direktno implementira (standardi ravnanja z OEEO, zbiranje malih
gospodinjskih aparatov, REP Tool).
Dober dolgoročni odnos z izvajalci javne službe. Družba ZEOS ima sklenjene
pogodbe z večino od 60 izvajalcev javne službe. Ne glede na nedorečenost zakonodaje
na tem področju želi vzpostaviti kvalitetno, transparentno in dolgoročno sodelovanje z
vsemi izvajalci javne službe.
Aktivno sodelovanje z državnimi organi na področju zakonodaje (pri transpoziciji
EU direktive v nacionalni pravni red). Večletno sodelovanje z državnimi organi glede
problematike nelojalne konkurence shem in odkrivanja neplačnikov okoljske dajatve.
Slabosti družbe ZEOS so:
Neelastičnost pri ponudbah. Družba ZEOS se na področju pristojbin drži strategije, ki
jo je potrdil njen Poslovni svet. Ta predvideva enake pristojbine za vse zavezance v
shemi. Ne glede na to ali je zavezanec hkrati tudi lastnik družbe. Kot slabost se ta
strategija izkaže v primeru, ko v shemi ZEOS potencialnega velikega zavezanca še ni,
bi ga pa želela pridobiti.
Neagresivnost pri pridobivanju novih zavezancev. Na nek način so karte glede
zavezancev po posameznih shemah na slovenskem trgu razdeljene. Ampak to ne
pomeni, da prestopi obstoječih zavezancev med shemami niso možni. Potrebno bi bilo
okrepiti komercialno marketinško dejavnost pri pridobivanju novih in morebitnem
prestopu kakšnega obstoječega zavezanca druge sheme k shemi ZEOS.
Necelovitost ponudbe na področju ravnanja z odpadki. ZEOS sicer zagotavlja
ravnanje za vseh 10 razredov odpadne električne in elektronske opreme, ampak mu
manjka kompatibilna odpadna embalaža v ponudbi. Glavna konkurenta Slopak in
Interseroh jo imata.
11
WEEE forum je evropsko združenje shem s področja OEEO.
72
Priložnosti družbe ZEOS so:
Novi trgi z odpadno električno in elektronsko opremo. Družba ZEOS je dejavna v
Sloveniji in preko hčerinskega podjetja ZEOS eko-sistem tudi v Bosni in Hercegovini.
Naslednji dve državi, ki bi lahko postali potencialni za razširitev poslovanja sta
Hrvaška in Srbija, vendar trenutna zakonodaja tega ne dopušča.
Nove storitve. Konkurenčni shemi Slopak in Interseroh sta dejavni tudi na področju
ravnanja z odpadno embalažo, kar bi lahko bil potencial tudi za shemo ZEOS. Princip
delovanja ravnanja z odpadno embalažo je podoben principu ravnanja z odpadno
električno in elektronsko opremo. V zadnjih dveh letih se je na slovenskem trgu
zgodila velika sprememba na področju odpadne embalaže. Veliko zbiralcev je namreč
ustanovilo svojo shemo in odvzelo posel shemam. Tako da bi s tega vidika vstop
družbe ZEOS bil velik izziv. Naslednje potencialno področje so obrabljene
avtomobilske gume.
Širitev mreže zbiranja OEEO. Že sedaj ima družba zadovoljivo urejeno mrežo
zbiranja prek IJS, distributerjev, proizvajalcev in občanov. Z dodatnim vložkom v 400
uličnih zbiralnikov se ta mreža še krepi, kar bo gotovo dalo zagon pri zbiranju.
Izboljšanje kvalitete prevzete OEEO je možno zagotoviti, če nadzoruješ materialni
tok odpadkov. Ker velika večina odpadkov potuje preko pogodbenih izvajalcev je
odgovornost na njihovi strani glede kvalitete12
OEEO. ZEOS lahko s svojo vlogo
poskuša motivirati izvajalce k skrbnemu ravnanju z OEEO. Posledica prevzete OEEO,
ki je tudi kvalitetna, so boljši finančni pogoji pri izvajalcih obdelave.
Pridobivanje zavezancev, ki so pri konkurenčnih shemah. Načelno velja, da mora
imeti zavezanec, ki je pri posamezni shemi motiv, da bi se odločil za prestavitev k
drugi shemi. Glede na cenovno politiko družbe ZEOS mu boljših pogojev v obliki
nižjih pristojbin glede na ostale zavezance le-ta ne more ponuditi. Lahko bi mu pa
predstavila dejstvo, da ima družba zgrajene rezervacije, ki bi jih lahko bil deležen v
primeru prestopa.
Pridobivanje zavezancev, ki vstopajo na trg. Sistematično se ne spremlja
potencialnih novih podjetij, ki vstopajo na slovenski trg in so zavezanci za načrt za
12
Kvalitetna OEEO pomeni, da ima na primer odpaden hladilnik kompresor. Po podatkih družbe ZEOS je
namreč preko 20 % prevzetih hladilnikov že brez kompresorja (odvzet pred prevzemom OEEO).
73
ravnanje z odpadno električno in elektronsko opremo, ki jim ga lahko ponudi shema.
Prvi stik se praktično vzpostavi ko/če potrkajo na vrata družbe ZEOS.
Nevarnosti za družbo ZEOS so:
Nelojalna konkurenca shem. Vse sheme so po zakonodaji dolžne izdelati letna
poročila in jih dostaviti na ARSO. ARSO pa je dolžan na podlagi teh poročil določiti
tržne deleže vsaki shemi posebej. Z drugimi besedami: glede na letne cilje zbiranja
Republike Slovenije bi sheme morale dobiti od ARSA potrebne ciljne količine zbiranja
in obdelave glede na količine dane na trg. Tega ARSO v vseh letih od pričetka
veljavnosti Uredbe o OEEO ni počel oziroma ni ukrepal v primeru odstopanj kljub
posredovanju akterjev. To pomeni, da so določene sheme pobrale več pristojbin
(količine dane na trg), kot pa so imele stroškov z zbranimi oziroma obdelanimi
količinami (obdelane količine).
Vstop novih konkurentov je povsem verjeten in možen, je pa postal z novo
zakonodajo zahtevnejši predvsem po finančni plati, saj predvideva obvezno finančno
jamstvo. Pogoj za vstop je potrjen načrt o ravnanju z OEEO, ki ga podeli Ministrstvo
za okolje in prostor Republike Slovenije.
Nesankcioniranje neregistriranih zavezancev. Vsak zavezanec se je dolžan
registrirati, kar je osnova za okoljsko dajatev. Podatke zbira CURS in izdaja na podlagi
polletnih poročil, odločbe o plačilu. Po podatkih FURSA se število zavezancev vsako
leto zvišuje in je trenutno na seznamu plačnikov okoljske dajatve za onesnaževanje
okolja zaradi nastajanja odpadne električne in elektronske opreme 1434 zavezancev
(podatek za mesec februar 2016).
Dolgotrajni postopki države. Država je s svojimi organi na žalost ozko grlo pri
izdajanju odločb zavezancem o vpisu v evidenco proizvajalcev. Tudi pri ostali
problematiki na področju OEEO je sodelovanje državnih organov izjemno skromno
(ARSO, IRSO, MOP, CURS).
74
3 PREDLOG IZBRANIH STRATEGIJ
V prejšnjem poglavju smo podrobno spoznali SWOT analizo družbe ZEOS. Sedaj bomo
analizo prednosti in slabosti s priložnostmi in nevarnostmi vstavili v malce drugačno
obliko (Hunger & Wheelen, 1996, str. 173) in dobili štiri možne strateške usmeritve
oziroma okvire oblikovanja strategij, in sicer:
oblikovanje strategij, ki uporabljajo prednosti za izkoriščanje priložnosti (SO
strategije),
oblikovanje strategij, ki izkoriščajo priložnosti s premagovanjem slabosti (WO
strategije),
oblikovanje strategij, ki uporabljajo prednosti in se izognejo nevarnostim (ST
strategije),
oblikovanje strategij, ki zmanjšajo slabosti in se izognejo nevarnostim (WT strategije).
V Tabeli 7 si lahko ogledamo izpeljanih devet Strategij, ki jih bomo podrobno opisali v
nadaljevanju.
75
Tabela 7: Prikaz SWOT-matrike za družbo ZEOS
NOTRANJI
DEJAVNIKI
ZUNANJI
DEJAVNIKI
PREDNOSTI (S)
Reprezentativnost
Korporativno upravljanje
Transparentnost, neprofitnost
Aktivno prijavljanje na
okoljske razpise (RS, EU)
Blagovna znamka
Aktivnosti ozaveščanja ljudi
Sodelovanje v WEEE forumu
Dober odnos z izvajalci javne
službe
Aktivno sodelovanje z
državnimi organi
SLABOSTI (W)
Neelastičnost pri
ponudbah
Neagresivnost pri
pridobivanju novih
zavezancev
Necelovitost ponudbe na
področju ravnanja z
odpadki
PRILOŽNOSTI (O)
Novi trgi z odpadno
električno in elektronsko
opremo
Nove storitve
Širitev mreže zbiranja
OEEO
Izboljšanje kvalitete
prevzete OEEO
Pridobivanje zavezancev,
ki so pri konkurenčnih
shemah
Pridobivanje zavezancev,
ki vstopajo na trg
SO STRATEGIJE
Strategija pridobivanja
zavezancev od konkurenčnih
shem
Strategija krepitve mreže
zbiranja OEEO
Strategija dviga kvalitete
prevzete OEEO
Strategija vzpostavitve shem
z OEEO na novih trgih
Strategija prijav na okoljske
razpise
Strategija vzpostavitve
pogojev za celovito obdelavo
z OEEO v Sloveniji
WO STRATEGIJE
Strategija detektiranja
zavezancev, ki vstopajo na
trg
Strategija razširitve
ponudbe storitev
NEVARNOSTI (T)
Nelojalna konkurenca
shem
Vstop novih konkurentov
Nesankcioniranje
neregistriranih zavezancev
Dolgotrajni postopki
države
ST STRATEGIJE
Strategija aktivnega
opozarjanja državnih organov
na kršitve
WT STRATEGIJE
76
Strategije, ki uporabljajo prednosti za izkoriščajo priložnosti (SO strategije):
Strategija pridobivanja zavezancev od konkurenčnih shem. Kontaktirati je potrebno
zavezance, ki so pri konkurenčnih shemah ter jim ponuditi pogoje, ki izhajajo iz cenovne
politke družbe ZEOS. Glavni argument naj bo informacija, da bodo lahko koristili
ugodnosti iz naslova postopnega sproščanja rezervacij, ki jih ZEOS ima za prihodnja leta,
ko bodo v veljavi bistveno višji cilji zbiranja odpadne električne in elektronske opreme.
Postopno sproščanje rezervacij bo nekoliko odložilo dvig pristojbin, ki bodo potrebne
zaradi višjih stroškov obdelave. Predstaviti jim je tudi potrebno, da bo glede na javno
dostopne podatke shema, v kateri so sedaj (velja za vse tri konkurenčne sheme), pod
večjim pritiskom glede stroškov zbiranja zaradi spremenjene zakonodaje in bo posledično
primorana dvigniti pristojbine.
Strategija krepitve mreže zbiranja odpadne električne in elektronske opreme.
Obvladovanje materialnega toka odpada predstavlja ključno strateško postavko.
Učinkovito organizirana mreža zbiranja je temelj zagotavljanja potrebnih količin odpada.
Strategija naj zagotavlja dolgoročne povezave z izvajalci javnih služb zbiranja (komunale),
ki še vedno predstavljajo največji delež pri zbranem odpadu (in ga bodo zagotovo tudi v
prihodnosti) in krepitev ostalih kanalov zbiranja. Eden od teh je krepitev lastne mreže
zbiranja v okviru projekta Life preko zagotovitve 400 uličnih zbiralnikov za drobno
električno in elektronsko opremo ter baterije.
Strategija dviga kvalitete prevzete odpadne električne in elektronske opreme. Družba
ZEOS naj še več energije vloži v izobraževanje in nasvete po doslednem zbiranju in
ravnanju z odpadno električno in elektronsko opremo. Dvig kvalitete je možno zagotoviti,
če nadzoruješ materialni tok odpadkov. Ker velika večina odpadkov potuje preko
izvajalcev javnih služb in ostalih pogodbenih izvajalcev mora ZEOS motivirati (če je
potrebno tudi finančno) izvajalce k skrbnemu ravnanju z odpadki. Splošno razširjeno s
strani komunale je kosovno zbiranje odpadkov, ki se je zelo dobro uveljavilo med ljudmi.
Poteka na način, da se objavi razpored z mesti zbiranja in datumi odvoza teh odpadkov.
Problem se pojavi, ko se odpadki s strani občanov pričnejo zbirati, sam odvoz pa se izvrši
kakšen dan kasneje. Tako imajo nepoklicane zainteresirane skupine možnost pregleda
77
odpadkov ter nenadzorovanega odvoza le-teh. Posledica je manj odpada ter nekvaliteten13
odpad. Prevzeta kvalitetna odpadna oprema pomeni za ZEOS boljše finančne pogoje pri
izvajalcih obdelave.
Strategija vzpostavitve shem z odpadno električno in elektronsko opremo na novih
trgih. Poleg delovanja v Sloveniji je družba ZEOS dejavna preko hčerinskega podjetja
ZEOS eko-sistem tudi v Bosni in Hercegovini. V prihodnosti bi lahko tudi Hrvaška ter
Srbija postali zanimivi, če se bo spremenila lokalna zakonodaja, ki bi to dopuščala. ZEOS
naj aktivno sodeluje z organi v omenjenih državah ter jim predstavlja primera dobrih praks
(delovanje v Sloveniji in Bosni in Hercegovini) predvsem v luči nizkih stroškov, ki jih
dosega pri ravnanju z odpadno električno in elektronsko opremo. Posledica učinkovite
sheme je višja blaginja prebivalstva, ker na koncu verige je končni potrošnik, ki vse to
plača. Saj z nakupom novega aparata hkrati plača tudi stroške njegove razgradnje, ko le-ta
postane odpad.
Strategija prijav na okoljske razpise. Dosedanje delovanje na tem področju je s strani
družbe ZEOS izjemno dobro in naj samo nadaljuje s strategijo iskanja in prijavljanja na
razpise Evropske unije in Republike Slovenije. Poleg že izvedenega prvega Life projekta je
v izvajanju že drugi, ki poteka v sofinanciranju s strani EU fundacije Life ter Ministrstva
za okolje in prostor Republike Slovenije. Hčerinska družba ZEOS eko sistem v Bosni in
Hercegovini je na nek način tudi posledica uspešno izvedenega projekta. Ministrstvo za
okolje in prostor Republike Slovenije je namreč pred leti razpisalo projekte na področju
okolja v državah bivše Jugoslavije. ZEOS se je prijavil nanj ter s tem denarjem izdelal
predlog zakonodaje na področju ravnanja z odpadno električno in elektronsko opremo v
Bosni in Hercegovini. Sledilo je aktivno sodelovanje in komuniciranje s pristojnimi
ministrstvi, kar je rezultiralo v sprejem ustrezne zakonodaje, ki je osmislila ustanovitev
hčerinske družbe.
Strategija vzpostavitve pogojev za celovito obdelavo z odpadno električno in
elektronsko opremo v Sloveniji. V Sloveniji ni razpoložljive tehnologije za predelavo
vseh vrst odpadne električne in elektronske opreme, in sicer hladilno-zamrzovalnih
13
Kvalitetna OEEO pomeni, da ima na primer odpaden hladilnik kompresor. Po podatkih družbe ZEOS je
namreč preko 20 % prevzetih hladilnikov že brez kompresorja (odvzet pred prevzemom OEEO).
78
aparatov, sijalk, baterij, televizij in monitorjev. Ta obdelava se vrši v tujini. Smiselno bi
bilo vzpostaviti reciklažni center za hladilno-zamrzovalne aparate, ki predstavljajo tudi
najvišji strošek logistike pri prevozu v tujino. Potrebno bi bilo poiskati partnerja, ki prihaja
iz reciklažne panoge in ustanoviti skupno podjetje. ZEOS bi bil samo kot manjšinski
solastnik. Dobro prakso takšnega povezovanja srečamo v Avstriji, kjer je shema solastnik
reciklažnega centra. Ključno pri vsej zgodbi pa je zagotavljanje potrebnih količin odpadnih
hladilno-zamrzovalnih aparatov. Slovenija je kot trg premajhna in jih ne premore, zato je
edina možnost, da jih zbere takšen reciklažni center tudi iz sosednjih držav.
Strategije, ki izkoriščajo priložnosti in premagujejo slabosti (WO strategije):
Strategija detektiranja zavezancev, ki vstopajo na trg. Potrebno je sistematično
odkrivanje novih podjetij, ki vstopajo na slovenski trg in so zavezanci za načrt za ravnanje
z odpadno električno in elektronsko opremo, ki jim ga lahko ponudi shema. Za to se naj
uporabijo javno dostopne baze podatkov o registraciji novih podjetij, ki imajo v svojem
opisu dejavnosti trgovanje/proizvodnjo električne in elektronske opreme.
Strategija razširitve ponudbe storitev. Zelo logično se ponuja razširitev poslovanja na
ravnanje z odpadno embalažo, ki je podobno urejeno tako s strani zakonodaje kot tudi
procesa samega in kompatibilna z ravnanjem z odpadno električno in elektronsko opremo.
Zaradi sprememb, ki so se dogodile na področju ravnanja z odpadno embalažo v Sloveniji v
zadnjih dveh letih, bi bil izziv zelo velik, vendar upravičen. Namreč vsi zavezanci, ki so v
shemi ZEOS, so tudi zavezanci za odpadno embalažo in bi jim tako ZEOS lahko ponudil
vse na enem mestu. Druga področja, ki bi bila zanimiva, so ravnanje z odpadnimi gumami,
odpadnimi fitofarmacevtskimi sredstvi in odpadnimi zdravili.
Strategije, ki uporabljajo prednosti in se izognejo nevarnostim (ST strategije):
Strategija aktivnega opozarjanja državnih organov na kršitve. ZEOS je na tem
področju ves čas aktiven in konstruktivno opozarja na vse vrste nepravilnosti, ki jih zazna
na svojem področju delovanja. Prav tako tvorno sodeluje z državnimi organi pri urejanju
zakonodaje na tem področju, nazadnje pri implementaciji v lokalno zakonodajo nove
evropske direktive s področja ravnanja z odpadno električno in elektronsko opremo.
79
Predstavljene strategije priporočam vodstvu družbe ZEOS. Menim tudi, da se dobro
vklapljajo v obstoječo vizijo in poslanstvo, ki ga družba ima.
SKLEP
Proces globalizacije je prisoten na vseh področjih in v vseh panogah poslovanja. Zagotovil
je dinamično okolje, ki se mu je potrebno nenehno prilagajati z namenom da obdržiš
konkurenčnost svojega izdelka ali storitve, kar ti zagotavlja preživetje na dolgi rok. Cilj
mora biti zadovoljen naročnik oziroma kupec, da se ponovno vrne k nam.
Družba ZEOS je vodilno podjetje na področju ravnanja z odpadno električno in
elektronsko opremo v Republiki Sloveniji. Njeni dobri rezultati zbiranja odpadne
električne in elektronske opreme uvrščajo njo in posledično Slovenijo nad evropsko
povprečje. V letu 2015 je že praznovala deseto obletnico obstoja in uspešnega poslovanja.
Ustanovljena je bilo s strani reprezentativnih zavezancev za področje ravnanja z električno
in elektronsko opremo (OEEO) z jasnim ciljem: zagotoviti čimbolj stroškovno učinkovito
zbiranje, obdelavo in predelavo odpadne opreme. Seveda ob doseganju zastavljenih ciljev
zbiranja, ki so določeni na evropskem nivoju.
Ti cilji pa postajajo izjemno visoki in bodo leta 2021 dosegli že 65 % od količine dane na
trg. V letu 2014 je bilo v Sloveniji zbrane in obdelane odpadne električne in elektronske
opreme 34 % od količine dane na trg. Po tem kriteriju je ZEOS daleč pred konkurenco, saj
mu je v letu 2014 uspelo zbrati že 44 % od količine dane na trg.
Sočasno s cilji je bila sprejeta tudi nova Uredba, ki predpisuje dodatne zahteve glede
ravnanja z odpadno električno in elektronsko opremo (OEEO). Na tem mestu bi izpostavil
dve ključni spremembi. Prva je zagotovitev finančnega jamstva skupnega načrta ter
možnost finančne izravnave med skupnimi načrti oziroma shemami.
To je sprememba, na katero je družba ZEOS opozarjala vse od začetka delovanja. Večina
evropskih držav je to imela urejeno preko tako imenovane klirinške hiše, ki je ugotovila
tržne deleže shem in jim določila obveznosti zbiranja in obdelave. V Sloveniji je to bilo v
funkciji države, vendar se ni izvajalo. Sprememba bo imela zelo pozitiven vpliv na
delovanje družbe ZEOS, ker bodo vse sheme motivirane, da zberejo količine, ki so od njih
80
zahtevane. V primeru nedoseganja zbranih količin bo sledila finančna izravnava med
shemami. V primeru nezmožnosti dogovora ima država možnost odvzema skupnega načrta
posamezni shemi.
Naslednja sprememba, ki jo določa nova uredba, je obveznost ozaveščanja o pravilnem
ravnanju z odpadno električno in elektronsko opremo (OEEO) v vseh regijah Republike
Slovenije. Ta obveznost za dosedanje delovanje družbe ni nič novega, ker je že sedaj imela
v internih aktih določeno enakomerno teritorialno pokritost delovanja in z njim
povezanega ozaveščanja. Za družbo ZEOS je izjemno uspešno izveden Life projekt
»Ozaveščanja ravnanja z OEEO v Sloveniji«, sofinanciran s strani Evropske komisije in
Ministrstva za okolje in prostor Republike Slovenije. Za omenjeni projekt je ZEOS dobil v
2015 s strani Evropske komisije prestižno priznanje Best of the Best na področju
okoljskega izobraževanja in informiranja. S tem priznanjem sta se ta projekt in Slovenija
uvrstila med osem najboljših projektov v EU. Na osnovi izkušenj iz naslova Life projekta
se je ZEOS odločil sodelovati v novem projektu Life Gospodarjenje z e-odpadki, prav
tako sofinanciran s strani EU fundacije Life ter Ministrstva za okolje in prostor Republike
Slovenije. Projekt bo poleg intenzivnega ozaveščanja končnih potrošnikov tudi širil
infrastrukturo zbiranja. ZEOS se namreč zaveda, da je obvladovanje masnega toka
odpadkov strateškega pomena.
Poleg obveznosti iz naslova OEEO je v Sloveniji v veljavi tudi okoljska dajatev. Vsak
zavezanec se je dolžan registrirati ter pošiljati polletna poročila na CURS. Po zagotovilih
FURSA naj ne bi prihajalo do izogibanja plačevanja. Prav tako naj ne bi bilo veliko
podjetij, ki sploh niso registrirana, čeprav uradnih podatkov o tem ni. Redni inšpekcijski
nadzori s strani CURSA se izvajajo.
V družbi ZEOS je nakopičenega veliko znanja s področja ravnanja z odpadno električno in
elektronsko opremo (OEEO) in resnično je škoda, da ga trenutno ni moč uporabiti na
Hrvaškem in v Srbiji zaradi depozitnega državnega modela.
Menim, da je družba ZEOS zelo dobro pripravljena na novo zakonodajo na vseh področjih
svojega delovanja. Tudi država Slovenija ima zakonodajo, pomembno je, da jo bo izvajala
v skladu s pooblastili ter omogočila enakopraven konkurenčen boj med shemami.
81
LITERATURA IN VIRI
1. Abell, D. F. (1995). Management z dvojnimi strategijami: obvladovanje sedanjosti in
priprava na prihodnost. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
2. Agencija Republike Slovenije za okolje. (2015). Letno poročilo o ravnanju z odpadno
električno in elektronsko opremo za leto 2014 družbe Interseroh d.o.o. Ljubljana:
Agencija Republike Slovenije za okolje.
3. Agencija Republike Slovenije za okolje. (2015). Letno poročilo o ravnanju z odpadno
električno in elektronsko opremo za leto 2014 družbe Slopak d.o.o. Ljubljana: Agencija
Republike Slovenije za okolje.
4. Agencija Republike Slovenije za okolje. (2015). Letno poročilo o ravnanju z odpadno
električno in elektronsko opremo za leto 2014 družbe Trigana d.o.o. Ljubljana:
Agencija Republike Slovenije za okolje.
5. Agencija Republike Slovenije za okolje. (2015). Letno poročilo o ravnanju z odpadno
električno in elektronsko opremo za leto 2014 družbe Zeos d.o.o. Ljubljana: Agencija
Republike Slovenije za okolje.
6. Banič, I. D. (2004). Procesi upravljanja in vodenja gospodarskih družb. Ljubljana:
Fakulteta za družbene vede.
7. Besanko, D., Dranove, D., Shanley, M., & Schaefer, S. (2010). Economics of Strategy
(5th
ed.). Hoboken: John Wiley & Sons.
8. Bešter, J. (1996). Prevzemi podjetij in njihovi učinki na delničarje, managerje,
zaposlene, upnike in državo. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
9. Black, S. J., & Porter, L. W. (2000). Management: meeting new challenges. Upper
Saddle River: Prentice Hall.
10. Čater, T. (2011a). Taktično planiranje in kontrola. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
11. Čater, T. (2011b). Strateški management II (študijsko gradivo). Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
12. Čater, T., Lahovnik, M., Pučko, D., & Rejc Buhovac, A. (2011). Strateški management
2. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
13. David, F. R. (2001). Strategic Management – concepts & cases (8th
ed.). Upper Saddle
River, New Jersey: Prentice Hall.
14. Dimovski, V., & Penger S. (2008). Temelji managementa. Harlow: Pearson Education
Ltd.
82
15. Dimovski, V., Penger, S., & Škerlavaj, M. (2002). Temelji organiziranja in odločanja.
Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
16. Dimovski, V., Penger, S., & Žnidaršič, J. (2003). Sodobni management (1. natis).
Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
17. Direktiva 2002/96/ES Evropskega parlamenta in sveta z dne 27. januarja 2003 o
odpadni električni in elektronski opremi (prenovitev). Uradni list Evropske unije
L37/24. Najdeno 5. maja 2016 na spletnem naslovu http://eur-lex.europa.eu/legal-
content/SL/TXT/PDF/?uri=CELEX:32002L0096&from=EN.
18. Direktiva 2012/19/EU Evropskega parlamenta in sveta z dne 4. julija 2012 o odpadni
električni in elektronski opremi (OEEO) (prenovitev). Uradni list Evropske unije.
Najdeno 5. maja 2016 na spletnem naslovu http://eurlex.europa.eu/legalcontent/
SL/TXT/PDF/?uri=CELEX:32012L0019&from=EN.
19. Drucker, P. (2004). O managementu. Ljubljana: GV Založba.
20. Duh, M., & Kajzer, Š. (2002). Razvojni modeli podjetja in managementa. Gubno: MER
Evrocenter.
21. Enotirni in dvotirni model upravljanja. Najdeno dne 20. maja 2016 na spletnem
naslovu http://www.sam-d.si/Default.aspx?cid=57&fid=63&tid=80.
22. Evropska komisija (2010). Sporočilo Komisije. Evropa 2020. Strategija za pamento,
trajnostno in vključujočo rast. Najdeno 5. maja 2016 na spletnem naslovu
http://ec.europa.eu/eu2020/pdf/1_SL_ACT_part1_v1.pdf.
23. Evropsko združenje shem za odpadno električno in elektronsko opremo. (2016). Trend
danih količin električne in elektronske opreme na trg po državah. Najdeno 7. maja
2016 na spletnem naslovu http://www.weee-forum.org/services/key-figures-platform.
24. Finančna uprava Republike Slovenije. (2015). Okoljska dajatev za onesnaževanje
okolja zaradi nastajanja odpadne električne in elektronske opreme. Najdeno 27. maja
2016 na spletnem naslovu
http://www.fu.gov.si/fileadmin/Internet/Davki_in_druge_dajatve/Podrocja/Okoljske_d
ajatve/Opis/Podrobnejsi_opis_1_izdaja_Okoljska_dajatev_za_onesnazevanje_okolja_z
aradi_nastajanja_odpadne_elektricne_in_elektronske_opreme.pdf.
25. Hočevar, B. (2016, 9. junij). Tretjina elektronskih odpadkov izgine. Finance. Najdeno
10. junija 2016 na spletnem naslovu http://oe.finance.si/8845942/Tretjina-elektronskih-
odpadkov-izgine-Kam.
26. Hočevar, M., & Jaklič, M. (1999). Slovenski managerski izziv. Ljubljana: Gospodarski
vestnik.
83
27. Hočevar, M., Jaklič, M., & Zagoršek, H. (2003). Ustvarjanje uspešnega podjetja :
akcijski pristop k strateškemu razmišljanju, vodenju in nadziranju. Ljubljana: GV
Založba.
28. Hunger, J. D., & Wheelen, T. L. (1996). Strategic Management (5th
ed.). Reading:
Addison – Wesley.
29. INTERSEROH d.o.o. (2015). Letno poročilo družbe INTERSEROH d.o.o. za leto 2014.
Ljubljana: INTERSEROH d.o.o.
30. Izobraževalni portal. Najdeno 16. Maja 2016 na spletnem naslovu
http://www.paramountlearning.co.uk/2010/02/22/four-ways-to-grow-your-business/
31. Japti - Izvozno okno. Najdeno 15. maja 2016 na spletnem naslovu
http://www.izvoznookno.si/Dokumenti/Pomoc_izvoznikom/Trzne_raziskave_5860.asp
x.
32. Kajzer, A. (2012). Vpliv gospodarske krize na trgu dela in izzivi za politiko.
Ekonomski izzivi 2012, 61-90. Ljubljana: UMAR.
33. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2000). Uravnoteženi sistem kazalnikov: preoblikovanje
strategije v dejanja = The balanced scorecard. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
34. Kets de Vries, M. F. R., & Florent-Treacy, E. (2000). Veliki vodje: Richard Branson,
Percy Barnevik in David Simon. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
35. Kos, B. (2010, 12. marec). SWOT-analiza. Najdeno 19. maja 2016 na spletnem naslovu
http://www.blazkos.com/swot-analiza.php.
36. Kos, B. (2011, 24. februar). PEST-analiza. Najdeno 19. maja 2016 na spletnem
naslovu http://www.blazkos.com/pest-analiza.php.
37. Kotler, P. (1996). Marketing management - trženjsko upravljanje: analiza,
načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga.
38. Kotler, P. (2004). Management trženja (11. izdaja). Ljubljana: GV Založba.
39. Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Boston: Harvard Business School Press.
40. Kovač, J., Mühlbacher, J., & Kodydek, G. (2012). Uvod v management sprememb.
Kranj: Moderna organizacija.
41. Kralj, J. (2001). Temelji managementa in naloge managerjev. Koper: Visoka šola za
management.
42. Križman, V., & Novak, R. (2002). Upravljanje poslovnih procesov. Predstavitev
izkušenj z upravljanjem poslovnih procesov. Ljubljana: Slovenski institut za kakovost
in meroslovje.
43. Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu = Human resources management.
Ljubljana: Gospodarski vestnik.
84
44. Možina, S., Kavčič, B., Tavčar, M., Pučko, D., Ivanko, Š., Lipičnik, B., Gričar, J.,
Repovž, L., Vizjak, A., Vahčič, A., Rus, V., & Bohinc, R. (1994). Management.
Radovljica: Didakta.
45. Možina, S., & Kovač, J. (2006). Menedžment znanja: znanje kot temelj razvoja: na poti
k učečemu podjetju. Skupina avtorjev. Maribor: Založba Pivec.
46. Mramor, D. (1993). Uvod v poslovne finance. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
47. Odyssee-MURE, (2013). Energy efficiency trends in the EU (Synthesis brochure).
Najdeno 10. maja 2016 na spletnem naslovu http://www.odyssee-mure.eu/publications
/br/Overall-Indicator-brochure.pdf.
48. Piercy, N. F. (2009). Market-Led Strategic Change: Transforming the Process of
Going to Market (4th
ed.). Oxford: Butterworth-Heinemann.
49. Prašnikar, J., & Debeljak, Ž. (1998) Ekonomski modeli za poslovno odločanje.
Ljubljana: Gospodarski vestnik.
50. Pučko, D. (1991). Strateško poslovodenje in planiranje v podjetju. Radovljica: Didakta.
51. Pučko, D. (2006). Strateško upravljanje (4. natis). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
52. Pučko, D. (2008): Strateški management 1. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
53. Pümpin, C., & Prange, J. (1995). Usmerjanje razvoja podjetja: fazam ustrezno vodenje
in obravnavanje kriz. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
54. Rozman, R., & Stare, A. (2008). Projektni management ali ravnateljevanje projekta.
Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
55. Rusjan, B. (2011): Management poslovne odličnosti (študijsko gradivo). Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
56. Sfiligoj, N. (1993). Marketinško upravljanje. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
57. SLOPAK d.o.o. (2015). Letno poročilo družbe SLOPAK d.o.o. za leto 2014. Ljubljana:
SLOPAK d.o.o.
58. Statistični urad Republike Slovenije. (2016). Prihodek od prodaje blaga v trgovini na
drobno po širših blagovnih skupinah. Najdeno 18. maja 2016 na spletnem naslovu
http://pxweb.stat.si/pxweb/Dialog/viewplus.asp?ma=H273S&ti=&path=../Database/Hit
re_Repozitorij/&lang=2.
59. Tajnikar, M. (2003). Mikroekonomija s poglavji iz teorije cen (4. dopolnjeni natis).
Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
60. Tavčar, M. I. (2002). Strateški management. Učbenik za podiplomski študij. Koper:
Visoka šola za management.
61. Thompson, A. A., & Strickland. A. J. (2001). Crafting and Executing Strategy: text
and readings (12th
ed.). New York: McGraw-Hill.
85
62. TRIGANA d.o.o. (2015). Letno poročilo družbe TRIGANA d.o.o. za leto 2014.
Ljubljana: TRIGANA razvojni inženiring d.o.o.
63. Treven, S. (1998). Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
64. Urad Republike Slovenije za makroekonomske analize in razvoj. (2016). Napoved
gospodarskih gibanj 2015. Najdeno 18. maja 2016 na spletnem naslovu
http://www.umar.gov.si/publikacije/napoved_gospodarskih_gibanj/?no_cache=1.
65. Urad RS za makroekonomske analize in razvoj (UMAR). (2016). Poročilo o razvoju
2016. Najdeno 5. junija 2016 na spletnem naslovu
http://www.umar.gov.si/publikacije/single/publikacija/zapisi/porocilo_o_razvoju_2016
/1/?tx_ttnews%5Bsyear%5D=2016&cHash=2fa4a0be2d.
66. Uredba o ravnanju z odpadno električno in elektronsko opremo v skladu z direktivo
2012/19/EU, Uradni list RS, št. 55/2015. Najdeno 10. maja 2016 na spletnem naslovu
http://www.uradni-list.si/_pdf/2015/Ur/u2015055.pdf#!/u2015055-pdf.
67. Uredba o ravnanju z odpadno električno in elektronsko opremo v skladu z direktivo
2002/96/ES, Uradni list RS, št. 107/2006. Najdeno 10. maja 2016 na spletnem naslovu
https://www.uradni-list.si/_pdf/2006/Ur/u2006107.pdf#!/u2006107-pdf.
68. Uredba o okoljski dajatvi za onesnaževanje okolja zaradi nastajanja odpadne električne
in elektronske opreme, Uradni list RS, št. 32/2006. Najdeno 10. maja 2016 na spletnem
naslovu http://www.uradni-list.si/_pdf/2006/Ur/u2006032.pdf#!/u2006032-pdf.
69. Uredba o načinu, predmetu in pogojih izvajanja gospodarske javne službe ravnanja z
odpadno električno in elektronsko opremo, Uradni list RS, št. 118/2004. Najdeno 10.
maja 2016 na spletnem naslovu http://www.uradni-
list.si/_pdf/2004/Ur/u2004118.pdf#!/ u2004118-pdf.
70. Vračar, V. (2012). Razvoj povezovanja med podjetji. Izzivi managementu. Najdeno dne
15. maja 2016 na spletnem naslovu http://sam-d.si/upload/content/IM_2012_02.pdf.
71. Wilson, R. M. S., & Gilligan, C. (1998). Strategic Marketing Management: Planning,
implementation and control (2nd
ed.). Oxford: Butterworth-Heinemann.
72. ZEOS d.o.o. (2011). Letno poročilo družbe ZEOS d.o.o. za leto 2010. Ljubljana: ZEOS
d.o.o.
73. ZEOS d.o.o. (2012). Letno poročilo družbe ZEOS d.o.o. za leto 2011. Ljubljana: ZEOS
d.o.o.
74. ZEOS d.o.o. (2013). Letno poročilo družbe ZEOS d.o.o. za leto 2012. Ljubljana: ZEOS
d.o.o.
75. ZEOS d.o.o. (2014). Letno poročilo družbe ZEOS d.o.o. za leto 2013. Ljubljana: ZEOS
d.o.o.
86
76. ZEOS d.o.o. (2015). Letno poročilo družbe ZEOS d.o.o. za leto 2014. Ljubljana: ZEOS
d.o.o.
77. ZEOS d.o.o. (2016). Letno poročilo družbe ZEOS d.o.o. za leto 2015. Ljubljana: ZEOS
d.o.o.
87
PRILOGE
88
KAZALO PRILOG
Priloga 1: Bilanca stanja družbe ZEOS d.o.o. ........................................................................ 1
Priloga 2: Izkaz uspeha družbe ZEOS d.o.o. .......................................................................... 2
Priloga 3: Kazalniki I družbe ZEOS d.o.o. ............................................................................ 3
Priloga 4: Kazalniki II družbe ZEOS d.o.o. ........................................................................... 4
89
PRILOGA 1: Bilanca stanja družbe ZEOS d.o.o.
Kategorije 2011 2012 2013 2014 2015 Rast abs. (rel.)
Bilanca stanja
Sredstva 4.030.894 4.373.263 5.340.121 5.170.201 5.383.474 213.273 (4%)
Dolgoročna sredstva 114.075 629.093 593.348 562.859 554.967 -7.892 (-1%)
Neopredmetena sredstva in dolgoročne
aktivne časovne razmejitve 0 0 0 0 5.349 5.349
Opredmetena osnovna sredstva 3.163 136.291 107.547 77.584 65.392 -12.192 (-16%)
Dolgoročne finančne naložbe in Naložbene
nepremičnine 0 401.235 401.235 401.235 401.235 0 (0%)
Odložene terjatve za davek 110.912 91.567 84.566 84.040 82.991 -1.049 (-1%)
Dolgoročne poslovne terjatve 0 0 0 0 0 0
Kratkoročna sredstva 3.876.871 3.525.177 4.242.658 4.558.302 4.814.168 255.866 (6%)
Zaloge 0 0 0 1.706 3.018 1.312 (77%)
Kratkoročne poslovne terjatve 428.062 458.358 488.282 334.281 423.230 88.949 (27%)
Kratkoročne finančne naložbe 3.311.888 2.577.440 3.025.675 4.158.798 4.382.099 223.301 (5%)
Denarna sredstva 136.921 489.379 728.701 63.517 5.821 -57.696 (-91%)
Sredstva (skupine za odtujitev) za prodajo 0 0 0 0 0 0
Kratkoročne aktivne časovne razmejitve 39.948 218.993 504.115 49.040 14.339 -34.701 (-71%)
Zunajbilančna sredstva 1.143.500 1.119.900 702.575 1.914.019 1.409.150 -504.869 (-26%)
Obveznosti do virov sredstev 4.030.894 4.373.263 5.340.121 5.170.201 5.383.474 213.273 (4%)
Kapital 773.487 798.303 941.856 1.113.902 1.274.358 160.456 (14%)
Rezervacije in dolgoročne pasivne časovne
razmejitve 2.379.234 2.690.359 3.319.156 3.563.835 3.440.331 -123.504 (-3%)
Finančne in poslovne obveznosti 654.488 603.579 694.252 285.960 537.685 251.725 (88%)
Dolgoročne obveznosti 0 0 0 0 275.763 275.763
Dolgoročne finančne obveznosti 0 0 0 0 0 0
Dolgoročne poslovne obveznosti 0 0 0 0 275.763 275.763
Odložene obveznosti za davek 0 0 0 0 0 0
Kratkoročne obveznosti 654.488 603.579 694.252 285.960 261.922 -24.038 (-8%)
Kratkoročne finančne obveznosti 0 0 0 0 0 0
Kratkoročne poslovne obveznosti 654.488 603.579 694.252 285.960 261.922 -24.038 (-8%)
Obveznosti, vključene v skupine za
odtujitev 0 0 0 0 0 0
Kratkoročne pasivne časovne razmejitve 223.685 281.022 384.857 206.504 131.100 -75.404 (-37%)
Zunajbilančne obveznosti 1.143.500 1.119.900 702.575 1.914.019 1.409.150 -504.869 (-26%)
Vir: Bisnode Slovenija, Letna poročila družbe ZEOS d.o.o. od 2011-2015, 2016.
90
PRILOGA 2: Izkaz uspeha družbe ZEOS d.o.o.
Kategorije 2011 2012 2013 2014 2015 Rast abs. (rel.)
Izkaz uspeha
Čisti prihodki od prodaje 2.578.146 2.538.695 2.525.209 2.380.147 2.251.020 -129.127 (-5%)
Sprememba vrednosti zalog proizvodov in
nedokončane proizvodnje 0 0 0 0 0 0
Usredstveni lastni proizvodi in lastne storitve 0 0 0 0 0 0
Drugi poslovni prihodki (skupaj s
subvencijami, dotacijami,...) 66.416 30.471 81.704 415.081 128.592 -286.489 (-69%)
Kosmati donos od poslovanja 2.644.562 2.569.166 2.606.913 2.795.228 2.379.612 -415.616 (-15%)
Stroški blaga, materiala in storitev 2.151.167 2.098.910 1.745.363 1.843.846 2.021.599 177.753 (10%)
Stroški dela 170.740 90.776 97.060 164.959 186.264 21.305 (13%)
Odpisi vrednosti 172.920 119.465 68.843 43.173 70.301 27.128 (63%)
Amortizacija 4.835 11.327 30.193 29.963 30.754 791 (3%)
Prevrednotovalni poslovni odhodki pri
neopredmetenih sredstvih in opredmetenih
osnovnih sredstvih 0 0 0 0 0 0
Prevrednotovalni poslovni odhodki pri
obratnih sredstvih 168.085 108.138 38.650 13.210 39.547 26.337 (199%)
Drugi poslovni odhodki 226.714 329.476 645.361 662.177 15.173 -647.004 (-98%)
Poslovni prihodki 2.644.562 2.569.166 2.606.913 2.795.228 2.379.612 -415.616 (-15%)
Poslovni odhodki 2.721.541 2.638.627 2.556.627 2.714.155 2.293.337 -420.818 (-16%)
Poslovni izid iz poslovanja -76.979 -69.461 50.286 81.073 86.275 5.202 (6%)
Poslovni izid iz poslovanja (EBIT) -76.979 -69.461 50.286 81.073 86.275 5.202 (6%)
Izid pred davki, obrestmi in amortizacijo
(EBITDA) 95.941 50.004 119.129 124.246 156.576 32.330 (26%)
Finančni prihodki 141.701 124.465 129.133 136.159 118.316 -17.843 (-13%)
Finančni odhodki 4.772 4.663 5.165 113 7.385 7.272 (6.435%)
Finančni odhodki iz oslabitve in odpisov
finančnih naložb 0 0 0 0 0 0
Finančni odhodki za obresti in iz drugih
obveznosti 4.772 4.663 5.165 113 7.385 7.272 (6.435%)
Finančni odhodki iz finančnih obveznosti 0 0 0 0 0 0
Finančni odhodki iz poslovnih obveznosti 4.772 4.663 5.165 113 7.385 7.272 (6.435%)
Drugi prihodki 0 268 529 0 0 0
Drugi odhodki 0 1.820 2 8.028 0 -8.028 (-100%)
Celotni prihodki 2.786.263 2.693.899 2.736.575 2.931.387 2.497.928 -433.459 (-15%)
Celotni odhodki 2.726.313 2.645.110 2.561.794 2.722.296 2.300.722 -421.574 (-15%)
Celotni poslovni izid 59.950 48.789 174.781 209.091 197.206 -11.885 (-6%)
Davek iz dobička 34.359 4.628 24.227 36.518 33.059 -3.459 (-9%)
Čisti poslovni izid obračunskega obdobja 46.444 24.816 143.553 172.047 162.874 -9.173 (-5%)
Ostali podatki
Povprečno število zaposlencev na podlagi
delovnih ur v obračunskem obdobju 4 4,1 4 4,62 5,01 0 (8%)
Vir: Bisnode Slovenija, Letna poročila družbe ZEOS d.o.o. od 2011-2015, 2016.
91
PRILOGA 3: Kazalniki I družbe ZEOS d.o.o.
Kategorije 2011 2012 2013 2014 2015 Rast abs. (rel.)
Kazalniki 1 del
KAZALNIKI INVESTIRANJA
Delež osnovnih sredstev v sredstvih 0,08 3,12 2,01 1,5 1,21 -0,29 (-19%)
Delež obratnih sredstev v sredstvih 13,03 16,66 13,35 6,78 7,76 0,98 (14%)
Delež finančnih naložb v sredstvih 82,16 68,11 64,17 88,19 88,85 0,66 (1%)
KAZALNIKI FINANCIRANJA
Delež kapitala v financiranju 19,19 18,25 17,64 21,54 23,67 2,13 (10%)
Delež dolgov v financiranju 16,24 13,8 13 5,53 9,99 4,46 (81%)
Kapitalska pokritost dolgoročnih sredstev 678,05 126,9 158,74 197,9 229,63 31,73 (16%)
Finančni vzvod (celotne obveznosti do
kapitala) 84,62 75,61 73,71 25,67 42,19 16,52 (64%)
KAZALNIKI PLAČILNE
SPOSOBNOSTI
Kratkoročni koeficient likvidnosti 5,92 5,84 6,11 15,94 18,38 2,44 (15%)
Pospešeni koeficient likvidnosti 5,92 5,84 6,11 15,93 18,37 2,43 (15%)
Servisiranje dolga 0,08 0,05 0,08 0,08 0,1 0,02 (28%)
Kreditna izpostavljenost 0,16 0,18 0,19 0,12 0,18 0,06 (49%)
KAZALNIKI OBRAČANJA
Obračanje obratnih sredstev 5,9 3,33 2,3 3,3 5,35 2,04 (62%)
Obračanje zalog 1 n.p. n.p. n.p. 3.131,28 941,17
-2.190,11 (-
70%)
Obračanje kratkoročnih poslovnih terjatev 7,35 5,8 5,51 6,8 6,28 -0,51 (-8%)
Koeficient obračanja osnovnih sredstev 496,56 36,41 20,71 25,71 31,49 5,77 (22%)
Koeficient obračanja sredstev 0,7 0,6 0,52 0,45 0,43 -0,03 (-6%)
Koeficient obračanja sredstev na celotne
prihodke 0,76 0,64 0,56 0,56 0,47 -0,08 (-15%)
KAZALNIKI DNEVI VEZAVE
Dnevi vezave zalog 1 0 0 0 0,12 0,39 0,27 (233%)
Dnevi vezave kratkoročnih poslovnih
terjatev 49,65 62,97 66,27 53,71 58,1 4,39 (8%)
Dnevi vezave kratkoročnih poslovnih
obveznosti 73,85 91,14 95,21 66,97 44,98 -22,00 (-33%)
Vir: Bisnode Slovenija, Letna poročila družbe ZEOS d.o.o. od 2011-2015, 2016.
92
PRILOGA 4: Kazalniki II družbe ZEOS d.o.o.
Kategorije 2011 2012 2013 2014 2015 Rast abs. (rel.)
Kazalniki 2 del
KAZALNIKI GOSPODARNOSTI,
DONOSNOSTI IN DOHODKOVNOSTI
Dodana vrednost na zaposlenega 66.670,25 34.336,59 54.047,25 62.598,48 68.431,14 5.832,65 (9%)
Celotna gospodarnost 1,02 1,02 1,07 1,08 1,09 0,01 (1%)
Gospodarnost poslovanja 0,97 0,97 1,02 1,03 1,04 0,01 (1%)
Čista dobičkovnost skupnih prihodkov 1,67 0,92 5,25 5,87 6,52 0,65 (11%)
Proizvodnost sredstev 0,76 0,64 0,56 0,56 0,47 -0,08 (-15%)
Čista donosnost sredstev 1,27 0,59 2,96 3,27 3,09 -0,19 (-6%)
Čista donosnost kapitala 6,19 3,16 16,5 16,74 13,64 -3,10 (-19%)
Dobičkovnost prihodkov iz poslovanja -2,91 -2,7 1,93 2,9 3,63 0,73 (25%)
Celotna dobičkovnost prihodkov iz
poslovanja 2,27 1,9 6,7 7,48 8,29 0,81 (11%)
Neto prodajna marža 1,8 0,98 5,68 7,23 7,24 0,01 (0%)
Poslovna donosnost sredstev -0,02 -0,02 0,01 0,02 0,02 0,00 (6%)
DENARNI TOK
Enostavni denarni tok 51.279,00 36.143,00 173.746,00 202.010,00 193.628,00
-8.382,00 (-
4%)
Čisti kratkoročni obratni kapital 378.313,00 756.396,00 969.759,00 241.481,00 289.396,00
47.915,00
(20%)
UPORABNIŠKI KAZALNIKI
Finančne obveznosti glede na promet 0 0 0 0 0 0,00
Poslovne obveznosti glede na promet 25,39 23,78 27,49 12,01 23,89 11,87 (99%)
Poslovne obveznosti glede na promet
(kopija) 25,39 23,78 27,49 12,01 23,89 11,87 (99%)
Poslovne terjatve glede na promet 16,6 18,05 19,34 14,04 18,8 4,76 (34%)
Stroški dela glede na promet 6,62 3,58 3,84 6,93 8,27 1,34 (19%)
Zaloge glede na promet 0 0 0 0,07 0,13 0,06 (87%)
Vir: Bisnode Slovenija, Letna poročila družbe ZEOS d.o.o. od 2011-2015, 2016.