razvoj strategije s poudarkom na …izjava o avtorstvu podpisana helena Šlebir lekan, študentka...
TRANSCRIPT
UNIVERZA V LJUBLJANI
EKONOMSKA FAKULTETA
MAGISTRSKO DELO
RAZVOJ STRATEGIJE S POUDARKOM NA STRATEGIJI TRŽENJA
V PODJETJU HERVIS
Ljubljana, maj 2016 HELENA ŠLEBIR LEKAN
IZJAVA O AVTORSTVU
Podpisana Helena Šlebir Lekan, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtorica predloženega
dela z naslovom Razvijanje strategije s poudarkom na strategiji trženja v podjetju Hervis, pripravljenega v
sodelovanju s svetovalcem dr. Tomažem Čaterjem.
IZJAVLJAM
1. da sem predloženo delo pripravila samostojno;
2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki;
3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za
izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbela, da so
dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu, citirana
oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v
Ljubljani;
4. da se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih –
kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije;
5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo za
moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom;
6. da sem pridobila vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu in jih v
njem jasno označila;
7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnala v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za raziskavo
pridobila soglasje etične komisije;
8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z
drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim
informacijskim sistemom članice;
9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico
shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloženega
dela na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija Univerze v Ljubljani;
10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem in v
tej izjavi.
V Ljubljani, dne _____________ Podpis študentke:_______________
i
KAZALO
UVOD ........................................................................................................................................ 1
1 TEORETIČNE OSNOVE RAZVIJANJA STRATEGIJE S POUDARKOM NA
STRATEGIJAH TRŽENJA V ŠPORTU ........................................................................ 4
1.1 Vloga strateškega načrtovanja ...................................................................................... 4
1.2 Razvijanje in uresničevanje poslovnih strategij ........................................................... 5
1.3 Razvijanje strategije trženja v športu ........................................................................... 7
1.3.1 Opredelitev sponzorstva ....................................................................................................... 7
1.3.2 Specifičnost športa kot panoge sponzoriranja ................................................................... 8
1.3.3 Vrhunski športnik pri izbiri sponzoriranja ....................................................................... 10
1.3.4 Osebnostne lastnosti in sposobnosti vrhunskega športnika ........................................... 12
2 PREDSTAVITEV PODJETJA HERVIS ...................................................................... 13
3 STRATEŠKA ANALIZA PODJETJA HERVIS IN NJEGOVEGA OKOLJA ........ 16
3.1 Analiza širšega okolja ................................................................................................ 16
3.1.1 Gospodarsko okolje ............................................................................................................ 17
3.1.2 Demografsko okolje ............................................................................................................ 19
3.1.3 Socialno-kulturno okolje .................................................................................................... 20
3.1.4 Tehnološko okolje ............................................................................................................... 20
3.1.5 Politično – pravno okolje ................................................................................................... 21
3.1.6 Naravno okolje .................................................................................................................... 22
3.2 Analiza ožjega okolja ................................................................................................. 23
3.2.1 Pogajalska moč dobaviteljev ............................................................................................. 23
3.2.2 Pogajalska moč kupcev ...................................................................................................... 24
3.2.3 Nevarnost vstopa nadomestkov ......................................................................................... 25
3.2.4 Rivalstvo med obstoječimi konkurenti ............................................................................. 26
3.2.5 Nevarnost vstopa novih konkurentov ............................................................................... 26
3.3 Analiza podjetja.......................................................................................................... 27
3.3.1 Usmerjenost podjetja na kupca .......................................................................................... 28
3.3.2 Pravila poslovanja ............................................................................................................... 29
3.3.3 Štirje stebri uspešnosti v podjetju ..................................................................................... 31
3.4 SWOT-analiza ............................................................................................................ 32
4 RAZVIJANJE MOŽNIH STRATEŠKIH USMERITEV ZA PODJETJE HERVIS
IN MOŽNIH STRATEŠKIH USMERITEV ZA VRHUNSKEGA ŠPORTNIKA .... 34
4.1 Oblikovanje poslanstva, vizije in strateških ciljev podjetja ....................................... 34
ii
4.2 Razvijanje celovitih in poslovnih strategij podjetja ................................................... 36
4.2.1 Možne celovite strategije .................................................................................................... 37
4.2.2 Možne poslovne strategije .................................................................................................. 39
4.3 Strategija sodelovanja vrhunskega športnika s podjetjem (primer Jakov Fak) .......... 40
4.3.1 Analiza vrhunskega športnika, primernega za strateško sodelovanje s podjetjem
(primer Jakov Fak) ............................................................................................................................. 41
4.3.2 Možnosti uresničevanja strategije sodelovanja med podjetjem in vrhunskim
športnikom (primer Jakov Fak) ......................................................................................................... 44
LITERATURA IN VIRI ........................................................................................................ 52
PRILOGE
KAZALO TABEL
Tabela 1: Osnovni podatki o podjetju Hervis Sport ‒ Avstrija ................................................ 14
Tabela 2: Osnovni podatki o podjetju Hervis – Slovenija ....................................................... 14
Tabela 3: Osnovni podatki koncerna Spar ............................................................................... 15
Tabela 4: Analiza prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti podjetja Hervis.............. 32
Tabela 5: Analiza prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti vrhunskega športnika .... 41
Tabela 6: Povzetek predlogov za izboljšanje trženjske strategije podjetja Hervis .................. 49
KAZALO SLIK
Slika 1: Glavne odločitve v procesu uresničevanja strategij ...................................................... 6
Slika 2: Poslovno-funkcijska organizacijska oblika ................................................................. 27
Slika 3: SWOT-matrika, most med SWOT-analizo in razvijanjem strategije podjetja ........... 36
1
UVOD
Splošno veljavna ugotovitev je, da mora podjetje spremljati in ugotavljati notranje in zunanje
dejavnike tržnega okolja, ko uspešno obvladuje sedanjost in načrtuje prihodnost. Prevečkrat
podjetja pozabljajo na zavestno ustvarjanje ravnotežja sedanjosti ter načrtovanja za
prihodnost, kar pa lahko dosežemo samo s strateškim planiranjem.
Vsa podjetja si želijo uspešno poslovati, uspešnost pa je odvisna od podjetja samega in okolja,
v katerem podjetje deluje. Podjetje se lahko prilagaja okolju in ga spreminja. Uspešnost (v
pretežni meri povezana s podjetjem samim) je odvisna od razmišljanja in planiranja
poslovanja, od izvedbe planiranega ter od kontrole, ki si želi izvedbo približati načrtu. S
planiranjem si podjetje zamišlja prihodnje poslovanje (ga usklajuje in se odloča o njem, da bi
potekalo gladko) s čim manj težavami in čim večjim izkoristkom prednosti in možnostmi, ki
jih podjetje ima (Rozman et al., 1995, str. 105).
Pomemben je razvoj samega podjetja. Ta temelji na spreminjanju obstoječih ravnovesij in
vzpostavitvi novih ravnovesij, ki naj bi prinesla večjo uspešnost in učinkovitost. Spremembe
so temelj razvoja, in če se podjetje ne spreminja, se tudi ne razvija (Dubrovski, 2009, str.
117).
Poslovna filozofija (strategija) podjetja temelji na dinamiki okolja podjetja. Gre za filozofijo v
smislu (vizije), kaj je in kaj naj bo poslovno področje podjetja. Odgovori na ta temeljni
problem razvoja podjetja zahteva odgovore na vrsto vprašanj. Podjetje lahko prav z iskanjem
te dinamike okolja odkriva področja svoje poslovne rasti (Pučko, 2006b, str. 102).
Kar dve tretjini vseh sponzorstev v svetu predstavlja sponzoriranje v športu. Podjetja, ki se
odločajo za sponzorstvo tega, ne počnejo zaradi svoje dobrodelnosti, temveč v sponzorstvu
vidijo druge prednosti. Nekatera podjetja se odločijo za sponzoriranje v športu zaradi
izboljšanja javnega mnenja o podjetju, storitvah ali proizvodih. Druga se odločajo za
sponzoriranje, ker jim to omogoča oglaševanje izdelkov, ki jih sicer ne morejo promovirati
preko klasičnih metod trženja. Sponzorstvo bo postalo sredstvo trženja, ko bodo številna
podjetja spoznala bistvo sponzoriranja v poslovnih odnosih, promociji in dobičkih. Uspešno
sponzorstvo zahteva čas in skrbno načrtovan ter premišljen pristop. Gre za dolgoročen proces,
ki zahteva strateški vpogled (Bednarik, 1999a, str. 10).
Za Slovenijo velja, da je sponzorstvo relativno mlada in slabo razvita oblika tržnega
komuniciranja, ki ni dovolj podprta z ostalimi tržno-komunikacijskimi aktivnostmi. V
sponzorstvu so pogrešljivi pojmi, kot so vloga sponzorstva, ideje za jasne cilje, razlogi, da
sponzorji vlagajo svoj denar. Trg sponzorjev in iskalcev sponzorjev je neuravnovešen. Večina
sodelovanj je kratkoročnih in ne prinašajo zadovoljivih rezultatov tako za sponzoriranca
(slabši pogoji za športno rast in vrhunske rezultate) kot za sponzorja (manjša prepoznavnost
podjetja, nižja raven prodaje).
2
O strateškem pristopu k sponzorstvu v Sloveniji premalo razpravljamo in ga slabo razumemo.
Lahko bi celo trdila, da se ga bojimo. S primernim pristopom k sponzoriranju bi se v Sloveniji
lahko dolgoročno izboljšala prepoznavnost podjetja, njegova uspešnost in ne nazadnje tudi
izboljšanje pogojev za razvoj športnika in športne dejavnosti. Rezultat omenjanega pristopa je
dolgoročno tudi boljša prepoznavnost države kot take.
Šport je lahko zaradi njegove izredne priljubljenosti za sponzorja zelo zanimiv. Ljudje se z
njim ukvarjajo na različne načine. Sponzorstvo v športu je najbolj razvito v zahodnem svetu
(deležno čedalje večje strateške kampanje), kar dokazujejo naraščajoči proračuni in veliki
zaslužki uspešnih vrhunskih športnikov (Zorko, 2000, str. 37).
Namen magistrskega dela je prispevati k sprejemanju boljših strateških odločitev v podjetju
Hervis. Zato bom najprej na osnovi preučevanja notranjega in zunanjega okolja ugotavljala
položaj podjetja. V nadaljevanju bom oblikovala in postavila poslanstvo, vizijo in strateške
planske cilje in skušala izdelati celovito analizo podjetja. S pomočjo analize prednosti,
slabosti, priložnosti in nevarnosti (nadaljevanju SWOT-analiza) bom skušala najti prednosti
in slabosti (na katerih bom razvila poslovno strategijo podjetja) ter priložnosti in nevarnosti v
okolju (na katere mora biti podjetje še posebno pozorno).
V okviru priprave strategije bom še posebno natančno obravnavala sponzorstvo kot element
trženjske strategije. Ugotavljala bom osebnostne lastnosti športnika, njegovo poslanstvo in
vizijo ter strateške cilje. Na osnovi pridobljenih podatkov bom skušala s pomočjo SWOT-
analize odkrivati prednosti in slabosti, priložnosti ter nevarnosti vrhunskega športnika ter
oblikovala trženjsko strategijo. Trženjska strategija vrhunskega športnika bo oblikovana tako,
da bo podjetju Hervis predstavljala dodano vrednost. Obojestransko sodelovanje bo pomenilo,
da podjetje športnika podpre v zameno, da športnik pomaga pri realizaciji trženjskih načrtov.
Glavni cilj magistrske naloge je razviti trženjsko strategijo podjetja Hervis in možno strateško
usmeritev za športnika. Iz dejstva, da se v Sloveniji o strateškem nivoju premalo govori,
izhaja še en cilj magistrske naloge, da so strategije podjetja in tudi vrhunskega športnika za
uspešno poslovanje nujno potrebne.
Potrdila ali ovrgla bom postavljeni tezi, da je podjetje Hervis prepoznalo pomembnost
strategij in strateških usmeritev in da je sponzoriranje dodana vrednost v izboljšanju trženjske
strategije podjetja. To bi v Sloveniji pripomoglo k večjemu razvoju športa in boljši
konkurenčnosti na trgu.
Glavna metoda dela bo analiza in prikaz teoretičnih ugotovitev, različnih domačih in tujih
strokovnjakov, s področja oblikovanja strateških ciljev in razvijanja poslovnih strategij.
Sledila bo opisna metoda znanstveno raziskovalnega dela, kjer bom na podlagi teoretičnih
izhodišč s pomočjo zbiranja, primerjanja, analiziranja sklepala, kakšne so najboljše rešitve na
posameznih področjih oblikovanja poslovnih strategij v podjetju Hervis in poslovnih strategij
vrhunskega športnika.
3
V uvodnem delu bom opisala namen, cilj in glavne značilnosti, ki jih bom uporabila pri
analizi podjetja in razvijanju strategij. V prvem poglavju bodo podane teoretične osnove
razvijanja strategij, poudarek bo na strategijah trženja v športu. V drugem poglavju bom
predstavila podjetje Hervis. V tretjem poglavju bom analizirala zunanje in notranje okolje
podjetja ter analizirala podjetje s pomočjo pristopa SWOT, kar bo podlaga za razvijanje
strategij podjetja Hervis in strategij vrhunskega športnika Jakova Faka in bo predstavljala
osrednji del naloge. Na koncu sledi sklepno poglavje.
Magistrska naloga bo sestavljena iz dveh delov. V prvem delu bom na osnovi proučitve
kvalitativnih sekundarnih virov predstavila temelje in vlogo strateškega načrtovanja. Drugi
del predstavlja analizo podjetja Hervis, praktični vidik procesa prodaje v podjetju in
predstavitev športnika kot objekta, ki je aktivno vključen v strateško analizo podjetja. Analiza
temelji na obliki individualnega intervjuja z generalnim direktorjem podjetja Hervis v
Sloveniji, direktorjem, odgovornim za področje trženja v podjetju Hervis, zaposlenimi na
nižjih ravneh s področja prodaje in zagotavljanja poprodajnih storitev (obravnava reklamacij,
servis prodajnih artiklov) in z vrhunskim športnikom Jakovim Fakom.
Pri izbiri vrhunskega športnika (dopolnjevanje in nadgradnja strategij podjetja Hervis) sem se
odločila, da bo to vrhunski športnik biatlonec Jakov Fak. Omenjenega vrhunskega športnika
sem i zbrala, ker s svojimi lastnostmi in sposobnosti kaže skladnost svoje podobe s podjetjem
Hervis. Športnik niza veliko število odličnih rezultatov na različnih tekmovanjih (olimpijske
igre, svetovna prvenstva in svetovni pokali). Ne nazadnje gre za biatlonca, ki se kosa z najbolj
znanimi imeni v vrhunskem športu nasploh, kar je lahko eden od ključnih razlogov dobre
promocije (oziroma »ambasador« podjetja Hervis).
Podatke za magistrsko delo bom zbirala na primaren in sekundaren način. Sekundarni podatki
obsegajo literaturo in vire domačih in tujih avtorjev s teoretičnega področja strateškega
planiranja in sponzoriranja ter najnovejše članke, vire in prispevke na tem področju. V delo
bodo vključene primarne informacije, ki bodo pridobljene z anketiranjem, poročili ter
internimi gradivi podjetja Hervis, kar mi bo služilo kot pomoč pri praktičnem delu pisanja
magistrske naloge.
Po pregledu interne literature (in opravljenimi intervjuji) je vprašanje, če podjetje Hervis
dejansko je strateško usmerjeno k uresničevanju ciljev. S tega razloga si bo potrebno v
določenih poglavjih (notranja analiza podjetja, razvijanje strateške usmeritve in strategije),
poleg primarnih in sekundarnih virov pomagati tudi s subjektivno oceno.
4
1 TEORETIČNE OSNOVE RAZVIJANJA STRATEGIJE S
POUDARKOM NA STRATEGIJAH TRŽENJA V ŠPORTU
1.1 Vloga strateškega načrtovanja
Podjetja morajo imeti za uspešno poslovanje izdelano ustrezno vizijo, poslanstvo in v skladu z
njima določene dolgoročne cilje. Le s strateškim razmišljanjem in načrtovanjem lahko
podjetje ostaja konkurenčno in zmožno naglih sprememb.
Strateško načrtovanje mora potekati v skladu s predpostavljenimi ključnimi koraki, ki v
medsebojni kombinaciji prispevajo k celoviti sliki, kako naj se v podjetju lotijo načrtovanja,
uresničevanja in nadzora trženjskih aktivnosti. Glede na spreminjajoče se okolje postajajo tudi
strateški trženjski načrti vedno bolj poglobljeni in izpopolnjeni. Z namenom izogniti se
negativnim posledicam, kot je nezadovoljstvo kupca in posledično znižanje ravni prodaje,
mora imeti strateško načrtovanje trženja ustrezno podporo v uspešni in učinkoviti izvedbi
načrtovanih aktivnosti. S strateškim upravljanjem trženja, kamor prištevamo tudi proces
strateškega trženjskega načrtovanja, podjetje načrtuje svoje cilje, hkrati pa zadovoljuje
potrebe porabnikov in podjetja (Vukasović, 2012, str. 307).
Proces strateškega načrtovanja vključuje opredelitev poslanstva na različnih ravneh.
Poslanstvo podjetja vsebuje odgovore na vprašanje, kot so: s kakšno dejavnostjo se ukvarja
podjetje, kakšna naj bi bila ta dejavnost, kaj bi lahko podjetje naredilo najbolje. Dobro
opredeljeno poslanstvo daje odgovore, zakaj podjetje obstaja in kakšna je njegova filozofija.
V poslanstvu se kaže njegova tržna in družbena usmerjenost. Poslanstvo temelji na petih
elementih:
preferencah lastnikov in vodstva podjetja,
zgodovini podjetja (njegovih preteklih ciljih in dosežkih),
tržnem okolju,
virih podjetja in
značilnih znanjih zaposlenih.
Poleg poslanstva podjetje oblikuje tudi vizijo in predstavi smernice prihodnjega delovanja s
strateško analizo, ki je osnova za pripravo ključnih strateških smernic poslovanja. Bistven
element strateške analize predstavlja analiza prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti (ang.
SWOT). SWOT-analiza je orodje za postavitev strateške »diagnoze«. Namen SWOT-analize
je zagotavljanje konkurenčnosti podjetja na tržišču. V okviru strateške analize ločimo zunanjo
in notranjo analizo.
Glavni namen spremljanja okolja je zaznavanje novih priložnosti za podjetje. Trženjska
priložnost se nanaša na področje kupčeve potrebe in potencialno zanimanje kupcev, ki prinaša
podjetju dobiček. Pomembno je tudi, da podjetje te priložnosti zna izkoristiti. Jasno je tudi, da
5
podjetju ni treba popravljati vseh slabosti, niti ni dobro pretiravanje pri vseh svojih
prednostih. Podjetje se mora odločiti, ali se bo omejilo na tiste priložnosti, kjer ima zahtevane
prednosti, ali na priložnosti, kjer bo moralo še razviti določene prednosti (Kotler, 2003, 102‒
104).
Rozman in Kovač (2012, str. 58‒59) menita, da bo podjetje, ki ima določene prednosti in
priložnosti, gradilo na strategijah rasti. Če ima prednosti, nima pa priložnosti, bo gotovo
skušalo vplivati na nastajanje priložnosti in obratno. Podjetje, ki nima niti prednosti niti
priložnosti, bo najverjetneje propadlo ali iskalo nova področja. Prednosti in slabosti so
odstopanja podjetja od drugih konkurentov. Podjetje ima konkurenčno prednost, če lahko
spelje strategijo, ki je konkurenti ne morejo posnemati ali pa je to posnemanje zanje predrago.
Izdelava SWOT-analize lahko temelji na anketiranju celotnega tima v podjetju ali na
analitični obdelavi bistvenih podatkov in informacij, ki jim je treba slediti in pri tem (Pučko,
2008, str. 58‒59):
na osnovi prednosti in slabosti podjetja ugotoviti poslovne priložnosti in nevarnosti,
ugotoviti osnovne razvojne probleme podjetja, s katerimi se je treba načrtno spoprijeti,
ugotoviti možne elemente razvojne strategije podjetja za prihodnost.
SWOT-analiza se začenja z iskanjem odgovorov na vprašanje (Pučko, 2003, str. 128):
kateri poslovni rezultati podjetja so boljši ali slabši od planiranih rezultatov v preteklosti
in
kateri poslovni rezultati so boljši ali slabši od dosežkov konkurence.
1.2 Razvijanje in uresničevanje poslovnih strategij
Strategija dobesedno pomeni »generalova umetnost« in je pojmovana na različne načine.
Pojem izhaja iz stare grščine, kjer pomeni strategos general. Na vojaškem področju strategijo
opredeljujejo kot vedo o planiranju in usmerjanju vojaških akcij (Pučko, 2008, str. 88).
S pojmom strategije označujemo vsako možno poslovno usmeritev podjetja, ki obeta, če bo
uresničena, doseg strateških ciljev. Strategije so praviloma rezultat ustvarjalnega in
inovativnega napora v podjetju. Vsako podjetje poizkuša glede na svoj specifični položaj
inovativno razvijati lastne strategije. Oblikovanje novih strategij je še vedno v dobršni meri
umetnost, ki zahteva nove zasnove poslovanja. Strateško oblikovanje uporablja v največji
možni meri razpoložljive podatke in tehnike ter analitične in raziskovalne metode (Pučko,
1999b, str. 173). Zdi se, da podjetja namenjajo oblikovanju strategij premalo časa, truda in
(denarnih) sredstev. Dolgoročni obstoj podjetja je nemalokrat vprašljiv, če podjetje ne dosega
zastavljenih ciljev in tržne konkurenčnosti. Aktivnosti, ki jih podjetje izvaja, ne morejo biti
realizirane.
6
Razvoj poslovne strategije podjetja je ena od ključnih nalog vrhnjega managementa. Izhajati
je treba iz že obstoječih strategij glede na vizijo, poslanstvo, temeljne cilje in razvojne
programe, ki jih ima podjetje. Pri razvijanju strategij je treba upoštevati dejavnike širšega in
ožjega okolja podjetja (Pučko, 2008, str. 89).
Podjetje se mora, če želi preživeti in obstati, nenehno razvijati in se prilagajati spremembam,
razvijati svoje in nove konkurenčne prednosti. Potrebna je osredotočenost podjetja na določen
del trga, izbor potencialnih kupcev ter pozicija na konkurenčno prednost podjetja.
Ko ima podjetje izoblikovane strategije, se mora pozornost premakniti k njihovemu
uresničevanju. Podjetje tako dopolnjuje planiranje z organiziranjem in vodenjem ter kontrolo.
Kot pravi Pučko (2006b, str. 321), je treba za začetek procesa uresničevanja strategij najti
odgovore na nekaj vprašanj, kot so na primer:
kdo bo uresničeval strategijo,
kaj mora za to narediti,
kako jo uresničiti in drugo.
Brez opredelitve odgovorov je jasno, da lahko podjetje kljub dobri strategiji doživi neuspeh,
če jo slabo uresničuje, po drugi strani pa lahko odlično uresničevanje ne-ustrezne strategije
vodi do neuspeha.
Vir: D. Pučko, Strateško upravljanje, 2006b, str. 322.
Oblikovanje strategije (Slika 1) je močno odvisno od ustrezne organizacijske strukture, kar
pomeni, da je treba izbrati in oblikovati organizacijske enote, s katerimi bo podjetje delovalo.
Najbolj kritični korak za uspešno uresničevanje je postavljanje ciljev in delitev dela, ki cilje
uresničuje. Vzpostaviti je treba slog vodenja, način komuniciranja in kulturo organiziranja ter
poskrbeti za kontrolo. Ljudje v podjetju morajo biti motivirani, da bodo delovali po željah
Oblikovanje strategij
Izbira temeljne
organizacijske
strukture Postavljanje operativnih
ciljev
Oblikovanje
organizacijske
strukture Izbira sistemov za
motiviranje in kontrola
Slika 1: Glavne odločitve v procesu uresničevanja strategij
7
podjetja in prispevali k napornemu uresničevanju ciljev in celotne strategije (Pučko, 2006b,
str. 322).
1.3 Razvijanje strategije trženja v športu
1.3.1 Opredelitev sponzorstva
Šugman in Bednarik (2002) sponzorstvo opredeljujeta kot menjavo med sponzorjem in
sponzorirancem, pri čemer imata oba udeleženca koristi za uresničitev svojega poslanstva.
Shaun Whatling (2012), izvršni direktor uveljavljene londonske sponzorske agencije
Redmadrin, je eden od pionirjev modernega pristopa k sponzorstvu. Meni, da se sponzorstvo
bolj bori z ugledom kot pa definicijo, ker pomembnejše definicije nikoli ni bilo. Vendar pa,
kakor pravi Ben Wells (2012), svetovalec v londonski sponzorski agenciji in direktor
nogometnega kluba Chelsea FC, je sponzorstvo od začetkov do danes precej napredovalo.
Prevzema vedno večje tržne proračune, blagovnim znamkam pa v tem hitro živečem svetu
ponuja edinstveno priložnost za povezave s kupci.
Sponzorstvo lahko preprosto predstavlja drug način pristopa k trženju in globlji pomen pri
povezovanju s potrošniki, razmišljanju in vedenju do njih. Sponzorski »mindset« je drugačen
od oglaševalskega. Obe poti sicer vodita do doseganja enakega cilja, vendar je povezovanje
znamke z nečim resničnim boljše štartno izhodišče kot kreiranje fikcije oglaševanja.
Preskok iz množičnih sponzorstev, ki so bila osnova za integrirane marketinške aktivnosti in
preskok k oblikovanju strategij in odnosov s sponzorirancem, je na drugi strani Atlantika že
realnost. Dobre prakse, ki so bile predstavljene na IEG svetovni konferenci v ZDA, se v
mnogih pogledih oddaljujejo od najbolj ustaljenih praks aktivacije sponzorstev pri nas. Kot
razlaga Klarkova (2012), se je treba začeti zavedati glavne spremembe, ki se je zgodila v
tržnem poslovanju. Od posredovanja sporočil se je treba premakniti h gibanju in ustvarjati
zgodbe. Po njenem mnenju je pri iskanju takšnih relevantnih zgodb (delujejo globalno in
lokalno hkrati) treba upoštevati šest osnovnih načel, in sicer:
zgodbe morajo biti vredne, da jih ljudje delijo;
aktivnosti morajo biti integrirane in imeti smisel;
razmišljati je potrebno horizontalno;
treba je poslušati;
treba je sodelovati, ni prostora za ego tripe in status quo.
Tudi sama menim, da v sponzorstvu najdejo dodano vrednost zgolj tista podjetja, ki naredijo
drugačna, kreativna sponzorstva (ne samo oglaševalska). Stari svet oddajanja in izdajanja
medijev je preživet, potrebni so preskoki (od vsebin k zgodbam, od razlogov k empatiji, od
deljenja k povezovanju, od sponzorstev k storitvam in od odgovornosti k priložnosti). Trg se
8
spreminja in ne moremo tičati glave v pesku in se prepričevati, da stvari delujejo samo v
velikih državah, treba je začeti ustvarjati relevantno in zanimivo vsebino (zgodbo), kar pa
zagotovo ni lahka naloga.
Proces zahteva strateški pogled na tovrstno tržno komuniciranje. Sponzorski program, ki je
pravilno načrtovan in izveden, v določenem času prinese korist vsem (tisti, ki so vanj
vključeni), tudi družbi kot celoti. Gre za dogovor med partnerjema (pri katerem sponzor
sponzorirancu nudi sredstva), da lahko opravlja dejavnost, s katero se ukvarja (najvišji možen
nivo), medtem ko sponzor v povračilo dobi predvsem večjo prepoznavnost v družbi in okolju
(v katerem deluje), kar pa seveda lahko vodi tudi v večjo prodajo.
Strateška raven sponzoriranja je v Sloveniji še vedno pogosto spregledana (»podhranjena«).
Menim, da ima Slovenija slabša izhodišča za razmah sponzorstva v športu. Politika
sponzoriranja športa je v Sloveniji pogosto kratkovidna – podjetja tudi zaradi slabo
pripravljenih načrtov sponzoriranja ne vidijo dolgoročnih koristi sponzorstva kot investicijske
priložnosti. V primeru, da podjetje izbere »napačnega« športnika, ki, bodisi zaradi slabih
športnih rezultatov bodisi zaradi narave osebnosti (pomanjkanje karizme), ni zmožen
potencialnim kupcem prestaviti produktov in vrednost podjetja, lahko stroški sponzoriranja
bistveno presegajo koristi le-tega. Zaradi navedenih dejstev in majhnosti slovenskega trga je
športnikom pridobivanje sponzorskih sredstev še dodatno oteženo.
1.3.2 Specifičnost športa kot panoge sponzoriranja
Ekonomsko blaginjo športa so ugotovili že pred stoletji. Je dejavnost, ki je deležna največ
zanimanja, in v katero je vpetih največje število ljudi. V to množico lahko štejemo tako tiste,
ki šport spremljajo posredno ali neposredno preko medijev, kot tudi tiste, ki se s športom
ukvarjajo sami (profesionalno ali rekreativno). Športu je danes namenjena velika stopnja
pozornosti, bistveno večja kot kulturi in umetnosti.
Proračuni, namenjeni sponzorstvu (po svetu), iz leta v leto naraščajo in je (sponzorstvo)
deležno čedalje večje profesionalizacije (je absolutni monarh aktualnega sponzorskega trga).
Sponzorstvo je tudi vedno bolj priljubljeno orodje tržnega komuniciranja in se bistveno
razlikuje od klasičnega trženja. V naslednjem sestavku bom opredelila posebnosti športa kot
predmeta sponzoriranja, ki so po mnenju Makovec Brenčičeve (2006, str. 10) naslednje:
gre za tekmovanje in sodelovanje hkrati,
porabniki športa so zelo zahtevni, ker se poznavalci in strokovnjaki športa pogosto močno
identificirajo s športom,
nenehna nihanja povpraševanja so odvisna od rezultatov, kar povzroča izrazite spremembe
športnih dogodkov in storitev,
pojavlja se problem vzpostavljanja dolgoročnega zadovoljstva porabnikov, ker je šport
neoprijemljiv, subjektiven, nepredvidljiv,
9
proizvodnja in ponudba športnega produkta potekata hkrati,
družbeno doživljanje športa in socialne interakcije vplivajo na zadovoljstvo,
nepredvidljivost športnega dogodka (nerazpoloženost, poškodba, vremenske razmere,
sposobnosti),
šport je hkrati porabniški in medorganizacijski izdelek (storitev), zanimiv za podjetja in
končne uporabnike,
šport ima univerzalno privlačnost, saj je sestavni del življenja.
V Sloveniji podjetja še ne dosegajo profesionalizacije, ker sta trga sponzorjev in iskalcev
sponzorjev neuravnovešena. Treba bo spoznati, da sponzorstvo zahteva dolgoročen, načrtovan
in premišljen proces (na strateškem nivoju). Povezanost strateških ciljev podjetja s strateškimi
cilji sponzorstva je nujno potrebna za uspešnost sponzorstva. Velik problem predstavlja
omejen sponzorski proračun, vendar je po drugi strani ravno omejenost proračuna za
aktivacijo sponzorstev (kar pa ne pomeni, da je brez aktivacijskega proračuna mogoče
ustvarjati inovativne in navdihujoče zgodbe) pogosto razlog za iskanje novih idej, ki
presegajo aktivacije sponzorstev z močno podporo medijskega zakupa.
S pomočjo preprostih raziskovalnih orodij lahko stereotipe (kot na primer, sponzorstvo se ne
da meriti in ne moremo vedeti, ali je učinkovito, sponzorstva so draga, sponzor in
sponzoriranec ne sodeluje pri aktivaciji sponzorstva in drugo) ovržem in odgovorim na laična
prepričanja kot posledice nezadostnega poznavanja sodobnih trendov na strokovnem
področju, kot je šport.
Mnenje Retarja (2006, 132‒133), ki pravi, da se sponzorstvu v športu ne pišejo dobri časi,
lahko sicer potrdim. Meni, da so se zaslužki poklicnih športnikov razpolovili, da mediji niso
več pripravljeni plačevati visokih odškodnin za prenose, reportaže in intervjuje. Nacionalne in
zasebne televizije niso več naklonjene samo športu (tudi kulturi, humanitarnim projektom in
drugo), lastniki blagovnih znamk niso prepričani, da so visoke finančne naložbe v
sponzoriranje športnika poslovno neupravičene. Se pa sprašujem, ali sponzorji ne vidijo več
specifičnosti tega »monopola«, ki mu pravimo šport. Izgovorov je pravgotovo več, kot so na
primer splošna recesija, precenjenost in nasičenost športa (kot medija za oglaševanje in
pospeševanje prodaje). Nekatera večja podjetja ter državne institucije so morda res našle
nekatere nadomestne oblike financiranja (kot so različne človekoljubne akcije, projekti in
ostalo), kar bi lahko pri ljudeh prinašalo naklonjenost in povečanje prodaje. Pa vendar so
vzroki prav gotovo drugje. V Sloveniji sta trga sponzorjev in iskalcev sponzorjev
neuravnovešena. Uspešno sponzorstvo vsekakor zahteva svoj čas (dolgoročen, načrtovan in
premišljen proces), ki zahteva strateški pogled. Mogoče, da se pri nas na strateškem nivoju
premalo razpravlja, mogoče se ga še manj razume in še bolj se zdi, da se ga bojimo.
10
1.3.3 Vrhunski športnik pri izbiri sponzoriranja
Šport je za sponzoriranje zanimiv (zaradi velike priljubljenosti) med široko družbeno
množico. Ljudje se s športom ukvarjajo na različne načine (aktivno, pasivno, amatersko ali
profesionalno). K pospeševanju prepoznavnosti podjetja veliko lahko prispeva uporaba
vrhunskega športnika in sponzoriranje v povezavi z drugimi tržno-komunikacijskimi orodji.
Izbira ustreznega vrhunskega športnika ni stvar nepremišljenih akcij, temveč treznega
premisleka in strateške priprave. Predvsem je pomembno, da so lastnosti vrhunskega
športnika in lastnosti podjetja skladne, poslanstvo, vizija in strateški cilji pa sorodni.
Pomembno je ujemanje filozofije s podobo blagovne znamke. Stopnja skladnosti (med
lastnostmi vrhunskega športnika in značilnostmi blagovne znamke) je za učinkovito
komunikacijo bolj pomembna kot športnikovi uspehi, karizma, videz, privlačnost in drugo.
Ko se podjetje odloča za vrhunskega športnika, mora zato dobro premisliti, ali je izbrani
vrhunski športnik res primeren za komunikacijo določene blagovne znamke. Ujemanje in
skladnost se ne nanašata le na lastnosti vrhunskega športnika in blagovne znamke, temveč
tudi na skladnost podob in pomenov, ki jih izražata vrhunski športnik ter blagovna znamka.
Težko si predstavljamo biatlonca, ki oglašuje baletne čevlje ali elegantno plesalko, ki oglašuje
strelsko orožje. Vrhunski športnik izraža enake lastnosti, za katere si podjetje želi, da bi jih
izražala tudi blagovna znamka.
Primarnega pomena pri odločanju za sponzorstvo je prav gotovo zgodba, (ki jo sponzorstvo
prinaša), ciljna skupina, (ki jo sponzorstvo nagovarja) in stične točke (preko katerih se
sponzorstvo poveže s podjetjem). Končni rezultat je edinstvena zgodba, povezana s
kredibilnostjo in deljenjem skupnih vrednot.
Osvajanje zmag še zdaleč ne zadošča, da športnik postane močna osebna znamka. Treba je
oblikovati medijsko zvezdo in šele nato lahko le-ta postane komunikator določene blagovne
znamke. Dodano vrednost predstavljajo tisti športniki (katerih lastnosti in sposobnosti so
drugačne), ki imajo drugačen videz, noto humanitarnosti ter empatijo do soljudi.
Lahko se zgodi, da je izbor vrhunskega športnika za podjetje neustrezen. V primeru, da
sponzoriranje ne dosega želenih rezultatov, je sodelovanje kratkoročnega značaja in podjetje
posledično prekine sponzorstvo. Različne poškodbe, zloraba poživil, negativni odnosi z
javnostjo negativno vplivajo tako na športnika kot tudi na podjetje in skupno poslovno
sodelovanje.
Direktor za trženje v podjetju Hervis sponzoriranju namenja okrog pet odstotkov letnega
dobička, ki je namenjen trženju. S sponzoriranci podpiše letne ali dvoletne sponzorske
pogodbe (z možnostjo podaljšanja). Sponzorirajo večinoma alpsko smučanje in različne
dogodke (Eko maraton, kolesarsko dirko po Sloveniji, Hervisov kronometer in druge).
Oglašujejo na TV in radiu, spletnih straneh podjetja, družabnih omrežjih (Facebook, Twitter,
11
YouTube). Pojavljajo se na jambo plakatih in tiskanih medijih (kot letaki), pošiljajo
elektronsko pošto ter SMS-sporočila.
Meni, da po sklepanju sponzorskih pogodb želijo izbrati sponzorirance, za katere ocenjujejo,
da bodo z njihovo pomočjo lahko komunicirali s ciljno skupino potencialnih kupcev. Podjetje
želi, da je sponzorski odnos (z izbranim kolektivom, posameznikom ali dogodkom) dodana
vrednost za podjetje. Kupcem želijo sporočiti (kot vodilni trgovec s športno opremo), da
cenijo uspehe slovenskega športa in pri doseganju le-teh tudi pomagajo na njihovi športni
poti. Želijo postati dober poslovni partner s sponzorirancem in pri razpolaganju s
sponzorskimi sredstvi maksimalno odgovorni in prepričani, da bodo vložena sredstva
upravičila svoj namen pri doseganju poslovnih ciljev.
Pojavljajo se tudi težave v zvezi s sponzoriranjem v podjetju. Občasno se zgodi, da
sponzoriranci ne razumejo vloge sponzorja, katerega vložek ni namenjen zgolj podpori,
temveč tudi izkoriščanju njihove vloge v javnosti ter njihove povezanosti z navijači. Zato od
sponzorirancev pričakujejo aktivno vključevanje v promocijske aktivnosti ter razumevanje
prodajnih ciljev, kar pa žal ni vedno tako. Njihovi sponzoriranci imajo dolžnosti do podjetja.
Želijo, da sponzoriranec razume aktivnosti, poslovno filozofijo ter cilje podjetja. Pričakujejo,
da bo skrbel za svoj pozitivni ugled v javnosti s stališča športnih rezultatov in moralno-etičnih
vrednot ter obnašanja v zasebnem življenju. Želijo prisotnost sponzoriranca na izbranih
dogodkih, tiskovnih konferencah, pri oglaševnju.
Mnenje generalnega direktorja in direktorja za trženje v podjetju Hervis je, da bi podjetje
boljše skupne rezultate s sponzorirancem doseglo, če bi sponzoriranci dobro poznali poslovne
procese v gospodarstvu. Zavedajo se, da mora rezultat sponzoriranja prinesti več dobička, kot
je podjetje vložilo sredstev, kar je po njihovem mnenju odvisno od ciljev, od pravilnega
izbora sponzoriranca in vanj vloženih sredstev. Zgolj oglaševanje dogodka s podobo Hervisa
nikakor ne more povrniti vloženih sredstev. Treba je najti pravi način, kako lahko preko
sponzoriranca dosežejo ciljno skupino, ki jo nagovarjajo v nakup. Športni uspehi niso ključno
merilo uspešnega sponzorskega odnosa v podjetju, temveč ustvarjanje sinergij med
sponzorjem in sponzorirancem ter dolgoročno zastavljeni cilji. Menita, da so kriteriji, ki
vplivajo na odločitev za sponzoriranje v podjetju, naslednji:
pridobitev novih poslovnih vezi,
prepoznavnost športa oz. ekipe,
atraktivnost discipline,
prepoznavnost v medijih,
medijska izpostavljenost,
možnost uresničevanja ciljev,
možnost pospeševanje prodaje,
medijska prepoznavnost in možnost sodelovanja na različnih tiskovnih konferencah,
možnosti za promocijo,
12
prisotnost ostalih sponzorjev,
vložek glede na izkoristek,
dodana vrednost za sponzorja,
pridobitev promocijskih ugodnosti za podjetje.
1.3.4 Osebnostne lastnosti in sposobnosti vrhunskega športnika
Vrhunski športniki so posebni ljudje. Vsakdan vrhunskega športnika je podrejen naporu,
treningu, koncentraciji in tekmovanju. Potrebne so izjemne sposobnosti (samozavest,
agresivnost, odpornost, potrpežljivost, realnost, vztrajnost in drugo), ki športnika naredijo
»nedotakljive« in posebne.
Psihične sposobnosti (inteligentnost, sposobnost visoke koncentracije, motivacija) so
športnikova baza oziroma temelj, ki opredeljujejo možnosti za njihov uspeh in kariero.
Osebnostne lastnosti (dominantnost, družabnost in odprtost) določajo predvsem športnikov
odnos do drugih. Dominantnost v športu pomeni, da je športnik agresiven v okviru družbeno
dovoljenih oblik ravnanja, zna uveljavljati svoje interese, ima egocentrični pogled nase.
Družabnost se pri športnikih odraža kot živahnost, prijetnost, močna potreba po stikih z
ljudmi, hitro sklepanje prijateljstev in drugo. Tudi odprtost je v večini primerov prisotna,
pomeni impulzivnost in živahnost, podjetnost, lahkotno usmerjanje naporov v želeno smer,
željo po zabavi. Pomembno vlogo imajo športnikove tekmovalne sposobnosti, kar pomeni
obvladovanje stresa, čustveno stabilnost, mirnost, samozaupanje in druge (Tušek, 2001, str.
341‒342).
Petrović in Doupona (2000, str. 47) menita, da telesni in duševni napor športniku pomenita
doživetje svobode in sproščenosti, v bistvu ustvarjanje oziroma širjenje meja svobode. To so
vrednote, ki šport (njegovo ustvarjalnost) dvigne nad določen čas in prostor. Še več, govorimo
lahko o nadvrednotah, ki športnika postavljajo v višji, superioren položaj. Gre za željo po
prevladi in osebni odgovornosti za odločitve ter potrebo po dosežkih in dajanje prednosti
tveganim odločitvam in projektom. Zanimanje za konkretne rezultate in skoncentriranost v
določen cilj so usmerjene v prihodnost. Ni vrhunstva (s tem pa tudi ne vrhunskega športnika)
brez zmožnosti za trdo delo, sposobnosti samo odrekanja, občutka za razdelitev časa,
sposobnosti delovanja v skupini, zmožnosti koordinacije z drugimi, samozavesti in
duhovnega bogastva, ki izhaja iz iskanja skrajnih mej človeških zmožnosti (Bednarik, 1999b,
str. 14).
Ali niso to iskane lastnosti in sposobnosti poslovnega sveta? Velika odgovornost, jasne in
visoke, če ne najvišje zahteve, stalni nadzor kakovosti so nekaj, kar preslika šport v poslovni
svet. Skrivnost poslovnega sveta in vrhunstva je zagotovo v tem, da je za uspeh treba
spremeniti mišljenje in drugače gledati svet. Predvsem je treba videti možnosti, kjer drugi
vidijo ovire, najti pot, kjer drugi ne vidijo rešitev. Verjeti in si želeti v uspeh so smernice, ki
morajo postati način življenja.
13
Vrhunski šport je v sosledju časa postal profesionaliziran. Skozi športno kariero so
najpomembnejša vprašanja športnika (ki si jih zastavlja), kako do uspeha, kako uspeh ohraniti
in ga ponoviti (v prihodnosti), ali pa kako se učiti iz neuspehov in priti nazaj med najboljše.
Najpomembnejši je dolgoročni pogled (v športu in tudi na drugih področjih človekovega
življenja in udejstvovanja) ter jasno oblikovana strategija na podlagi ciljev, vizije in
poslanstva.
2 PREDSTAVITEV PODJETJA HERVIS
Leta 1972 je avstrijska skupina SPAR prevzela trgovine nemškega modnega trgovca
Hermanna Visserja in jih preimenovala v podjetje Hervis. Naslednje leto so odprli dve
poslovalnici s tekstilom (v Innsbrucku in Gradcu). V nadaljnjem razvoju postane podjetje
pionir s športnimi izdelki. Ponudbi doda ugodne cene in dobro ponudbo v srednjem cenovnem
razredu, hkrati pa se odpove posebnim športom, kot je potapljanje, jahanje in drugo.
Do leta 1991 odprejo 42 trgovin, njihov dobiček znaša 72 milijonov evrov. Sledi prodor na
tuji trg in v letu 1997 odprejo 10 trgovin v severni Italiji in na južnem Tirolskem. S svojo 50.
poslovalnico nastane koncept Hervis Sportsworld, ki prinese nov način poslovanja (velikost
trgovin in minimalno 2.500 m2 prodajne površine). Istega leta je sledilo odprtje prve
poslovalnice tudi v Sloveniji (Ljubljana).
Praznovanje 25-letnice podjetja prinese novo strategijo trženja in razširitev ponudbe (na
področju športne opreme in tekstila). Postavi se nov način poslovanja v trgovinah (z novo
cenovno politiko). V letu 1999 podjetje Hervis zaposluje skoraj 1000 sodelavcev (na 52
lokacijah) in postane mednarodno podjetje (s trgovinami v Avstriji, Češkem in na
Madžarskem, v Sloveniji). Kot najhitreje rastoče podjetje si pridobi naziv »Gazela 2002«.
V letu 2008 se je število trgovin v podjetju dvignilo na 150 in postalo vodilno podjetje na
tujih trgih (v Avstriji, Sloveniji, Češkem, Madžarskem in tudi na Hrvaškem). S hitro rastjo in
širjenjem prodajne mreže (vključno z oglaševanjem internetne prodaje) je Hervis zavzel
vodilno mesto na področju trgovca s športno opremo in se z ugodnimi cenami pozicioniral v
srednji cenovni razred.
Maja 2012 se je podjetje Hervis združilo s francoskim podjetjem GO Sport v STMI ‒ Sports
Trade Marketing International. Prednostni cilji novo oblikovanega partnerstva so bili nižje
cene, boljši prodajni kanal, lažja in cenejša logistika ter širitev prodajnega trga lastnih
blagovnih znamk (Benger, Kilimangaro, Seems). Podjetje STMI je postalo 3. največji trgovec
športne opreme v Evropi in danes zastopa vse priznane svetovne blagovne znamke športnih
oblačil in opreme (Nike, Adidas, Reebok, Puma, Salomon, Asics, Wilson, Atomic, Elan,
Rossignol, Alpina, Salomon, Trek, Scott, Merrell, Technica, Fischer, Nes, Murphy&Nye,
Cressi Sub, Roces, Speedo, Arena, Fila, Salewa, Berghaus, Lotto, Levi's, Tresspas, Polar in
ostale).
14
Poslovanje podjetja Hervis je usmerjeno v kupca (ohranjanju obstoječih kupcev in
pridobivanju novih). S tem namenom podjetje deluje na vseh področjih komunikacijskega
spleta (ustrezno in permanentno izobražuje zaposlene, svoje izdelke oglašuje preko tiskanih in
elektronskih medijev, nudi širok izbor svojih izdelkov, tako specializiranih kot široko
zastopanih), pri čemer želi ohranjati visoko kakovost izdelkov.
Z namenom ohranjanja več kot 40 odstotkov tržnega deleža v Sloveniji želi podjetje razširiti
maloprodajno mrežo. Kupcem želi poleg zgolj prodaje športnih artiklov ponuditi tudi športno
udejstvovanje in preživljanje prostega časa. Želijo postati vzorčni model modernega pristopa
k prodaji športne opreme.
Njihov cilj je postati prvi na nakupovalnem seznamu pri slovenskih kupcih. Želijo postati
specializirana športna trgovina z najnižjimi cenami, najboljšo ponudbo in najboljšo kolekcijo.
V očeh kupcev želijo biti vedno boljši.
Tabela 1: Osnovni podatki o podjetju Hervis Sport ‒ Avstrija
Podjetje: Hervis Sport und Modegesellschaft m.b.H.
Področja v centrali: poslovodenje, trženje, prodaja, nabava, organizacija,
kontroling, IT-računalniška podpora, pravo, razvoj
človeških virov
Leto ustanove: 1972
Naslov: Walser Bundesstrasse 35, A-5071 Wals
Lastnik: Spar Osterreichische Warenhandels AG
Direktor: Mag. Alfred Eichblatt
Vir: Get movin-zmagovalna ekipa, podjetja Hervis, 2009, str. 4.
Tabela 2: Osnovni podatki o podjetju Hervis – Slovenija
Podjetje: Hervis, šport in moda, d.o.o
Skrajšano ime podjetja: Hervis, d.o.o.
Datum vpisa subjekta v sodni register: 25. 11. 1996
Naslov: Šmarinska 152 g, Ljubljana
Lastnik: Spar Osterreichische Warenhandels AG (100 %)
Direktor: Aleš Černe
Vir: Get movin-zmagovalna ekipa, podjetja Hervis, 2009, str. 5.
15
Tabela 3: Osnovni podatki koncerna Spar
SPAR ‒ glavna centrala Salzburg
Podružnice
Dornbirn, Worgle, Marchtrenk, St. Polten, Gradec, Maria Saal, centralno skladišče v Welsu
Proizvodni obrati
REGIO – pražarna kave in embaliranje čajev
TANN – mesni izdelki in klobase
SCHLOSS FELS – vinogradniško posestvo
Deleži Spara-a
SPAR Finanz AG (50 %)
METRO Avstrija (27 %)
DM drogerije (32 %)
BAUMAX AG (12 %)
Hčerinska podjetja
INTERSPAR
HERVIS SPORT
MULTITAKT, IGT (trženje)
NAKUPOVALNA SREDIŠČA: SILLPARK, EUROPARK, FORUM, CITYPARK ...
Tujina
AUSTRIA SPAR INTERNATIONAL AG,
ITALIJA, MADŽARSKA, SLOVENIJA, ČEŠKA, HRVAŠKA, ROMUNIJA
Vir: Get movin ‒ zmagovalna ekipa podjetja Hervis, 2009, str. 5.
Na področju tržnih komunikacij in oglaševanja želijo postati vodilni in tako ena največjih
strank pri tiskanih medijih, radijskih postajah, televizijskih hišah. Njihov cilj je, da jih mediji
v svojem redakcijskem poročanju obravnavajo prednostno.
Zastopanost na najpomembnejših športnih področjih, vpliv sezone na predstavitev blaga,
krepitev stalne politike lastnih in ekskluzivnih blagovnih znamk, ravnotežje med opremo,
tekstilom in obutvijo ter širina asortimaja so predmet kontinuiranega razvoja podjetja. Visoka
stopnja odgovornosti zaposlenih, poistovetenje zaposlenih z dolgoročno filozofijo podjetja,
prilagajanje regionalnim potrebam, prizadevanja za pridobitev kupcev, kakovostno svetovanje
in odgovornost in načelnost so prav tako prednostne naloge podjetja.
V zgornjih tabelah je prikazan izpis iz sodnega/poslovnega registra lastnika podjetja Hervis
sports (Tabela 1), izpis iz sodnega/poslovnega registra podjetja Hervis v Sloveniji (Tabela 2)
ter pregled koncerna Spar (Tabela 3).
16
3 STRATEŠKA ANALIZA PODJETJA HERVIS IN NJEGOVEGA
OKOLJA
Poslovno okolje se neprestano spreminja, pojavljajo se nove priložnosti in nove ovire.
Podjetja, ki bodo zaznala in izkoristila dražljaje (iz okolja), ter se znala prilagajati
spremembam, bodo v prednosti pred drugimi. Pomembno pri tem je, da dražljaje zaznajo
pravočasno (se na njih pripravijo) ter jih izkoristijo v korist podjetja, zato bom pri
proučevanju okolja upoštevala spoznanja mejnih strok (kot so športna, medicinska, sociološka
in psihološka), ki bodo pripomogla k čim bolj objektivni preučitvi okolja podjetja Hervis.
Različni avtorji različno opredeljujejo poslovno okolje. Analiza zunanjega okolja predstavlja
osnovo za identificiranje priložnosti in nevarnosti organizacije in ga delimo na ožje in širše
okolje, analiza notranjega okolja pa predstavlja, kako podjetje deluje. Pučko (2003, str. 8)
poslovno okolje podjetja deli na okolja ali podokolja:
naravno okolje,
gospodarsko okolje,
tehnično-tehnološko okolje,
politično-pravno okolje,
kulturno okolje.
Ta okolja dajejo podjetju določene možnosti za uspešno poslovanje, po drugi strani pa ga to
isto okolje določa in omejuje. Podjetje ima s svojim okoljem veliko povezav in neprestanega
medsebojnega sodelovanja. Te medsebojne povezave med okoljem in podjetjem je možno
razdeliti na dve skupini. V prvi skupini so vplivi okolja na podjetje, to so vplivi, ki so za
podjetje objektivno dani in na katere podjetje nima vpliva in jih imenujemo zunanje
spremenljivke. Druga skupina vplivov je tista, pri katerih je pomemben njihov vpliv od
podjetja v okolje in podjetje na njih lahko vpliva, imenujemo jih notranje spremenljivke
(Pučko, 2003, str. 9).
V zunanje okolje podjetja bom vključila spremenljivke, kot so splošne gospodarske,
demografske, socialno-kulturne, tehnološke, politično-pravne in naravne dejavnike. V
notranje okolje pa pogajalska moč dobaviteljev, pogajalska moč kupcev, nevarnost vstopa
nadomestkov, rivalstvo med obstoječimi kupci ter konkurenca.
3.1 Analiza širšega okolja
Za analizo bom uporabila sekundarne statistične podatke s pomočjo podatkovnih virov uradne
statistike. Namen analize zunanjega okolja je spoznati dejavnike, ki vplivajo na razvijanje
strategij podjetja Hervis in poslovanje podjetja.
17
3.1.1 Gospodarsko okolje
Gospodarsko okolje označuje splošno stanje gospodarstva in prikazala bom nekaj ključnih
kazalcev, ki vplivajo na podjetje Hervis in trenutno stanje slovenskega gospodarstva: bruto
domači proizvod, zasebna potrošnja, krediti, stopnja brezposelnosti, poraba, plače. Pri
ocenjevanju gospodarskega okolja se bom uprla na publikacijo Urada za makroekonomske
analize in razvoj (v nadaljevanju UMAR) ter spletno stran Statističnega urada Republike
Slovenije (v nadaljevanju SURS). Proučila bom ključne ekonomske dejavnike (gibanje v
zadnjih treh letih ter letošnjem letu 2015 in napovedim za prihodnost).
Recesija je zajela vse članice Evropske unije, tudi Slovenijo. Po začetku krize leta 2008 je
bila v letu 2014 (lansko leto) najvišja gospodarska rast, ki naj ne bi padla vse do leta 2016/17.
Povpraševanje tujih trgov (za slovenski trg) je povzročilo večji izvoz iz Slovenije. Zmanjšala
se je tudi brezposelnost (UMAR, 2015, str. 3).
Bruto domači proizvod (v nadaljevanju BDP) je po dveh letih padanja v letu 2014 (lansko
leto) zabeležil 2,6-odstotno rast. Na to so vplivale boljše razmere na tujih trgih, izboljšanje
konkurenčnosti in ukrepi politike v Sloveniji. Še posebej je vplivalo saniranje bank in
aktivnost države v investicije (UMAR, 2015, str. 13).
Zasebna potrošnja gospodinjstev je bila v preteklih letih nizka, posledica stanja je slabšanje
razmer na trgu dela (brezposelnost) in večje previdnosti kupcev pri nakupih. V prihodnosti naj
bi se zasebna potrošnja povečala, kajti izboljšujejo se razmere na trgu dela in dohodki v
gospodinjstvih. Še naprej se bo ohranila previdnost kupcev pri nakupih (UMAR, 2015, str.
13).
Velike težave predstavlja brezposelnost (ključni kazalec stanja gospodarstva). V Sloveniji je v
preteklem obdobju število brezposelnih naraščalo, zmanjševati se je začelo konec leta 2013. V
letu 2014 (lansko leto) je bilo število brezposelnih približno 120 tisoč ljudi. Podatki kažejo, da
se v letu 2015 (lansko leto) število še zmanjšuje, kaže, da se bo tudi vnaprej. Trenutno je
brezposelnih 114 tisoč ljudi (UMAR, 2015, str. 5).
Manjši prihodki v trgovinah z živili, nakupi v hipermarketih, marketih in diskontih kažejo na
nadaljevanje previdnosti potrošnikov pri nakupih ter spreminjanje nakupovalnih navad. Kupci
se selijo v cenejše diskontne trgovine, obstoječe blagovne znamke menjajo s cenejšimi
trgovskimi znamkami, nakupovanje izdelkov poteka v akcijah in promocijah. Realni prihodek
od prodaje v trgovini na drobno je nizek. Finančni viri za podjetje se slabšajo, povečujejo pa
se pritiski na zniževanje cen. Posledica so zmanjšanja vlaganja sredstev v razvoj in
nekonkurenčnost na trgu (UMAR, 2013, str. 15). Po ocenah UMAR (2014, str. 7) naj bi v letu
2015 (lansko leto) kazalci začeli okrevati.
18
V letu 2012 so bili uveljavljeni ukrepi, ki so veljali vse do leta 2014, ko smo dosegli skromno
0,9-odstotno povprečno rast bruto plač, ki naj bi se v letu 2015 dvignila na 1,1 odstotek
(UMAR, 2015, str. 7).
Kot pravi Kotler (2003, str. 168), gospodarstva v razvoju (kot so Indija, Egipt, Filipini,
Kambodža, Vietnam in druge države) postajajo bogatejša, ker bogatejši sloj skupaj z rastočim
srednjim slojem povprašujeta po vedno novih vrstah izdelkov. Vendar bi bil z novimi vrstami
izdelkov vstop za podjetje na omenjene trge precej tvegan. Podjetje bi potrebovalo določene
investicije, da bi le-te lahko ponudilo. S trenutno ponudbo podjetja na omenjenih trgih bi bila
konkurenčnost podjetja vprašljiva, saj omenjeni trgi sami proizvajajo velik delež športne
opreme, delovna sila je tam veliko cenejša. Predlagam usmeritev na iskanje tržnih niš trenutne
ponudbe ter postopno usmeritev na vse bolj zahtevne kupce ter trge (kitajski trg vse bolj
zanimajo prestižni evropski izdelki).
V preteklosti je podjetje glede na ostalo konkurenco na trgu hitro prepoznalo pomembnost
trženja svojih izdelkov v inovativnih akcijah, po najugodnejših cenah, da je s tem ohranilo in
pridobilo kupce. V času recesije je podjetje uvajalo in uvaja različne rešitve (kot so krajši
delovni čas, odpuščanja, zapiranje oddelkov ali trgovin in drugo). V nadaljevanju so prodajo
približali kupcu z ugodnimi cenami izdelkov in ugodnostmi, ki jih imajo kupci pri nakupu.
Uvedli so cenovno ugodne popuste ob nakupih na različnih dogodkih (Eko maraton,
Ljubljanski maraton, Hervisov rekreativni kronometer za odrasle in otroke), nagradne igre z
žrebanji (Ritem mladosti za začetek šolskega leta, Športni vikend s Planet Tušem), možnostjo
plačevanja na obroke, brezplačna tekaška druženja s trenerjem »Citytrail«, možnost včlanitve
v Hervisov SportsClub za še ugodnejše nakupe Hervisovih dogodkov in izdelkov ter drugo.
Vsakoletne razprodaje ali »Hervisovo čiščenje« po končani sezoni ponujajo izdelke, ki so
cenejši do 60 odstotkov, poleg tega pa so tudi ti izdelki vključeni v akcijo »plačaj dva izdelka,
vzemi tri izdelke«.
Kljub različnim akcijam v podjetju se kupci v podjetju, kakor sem omenila že zgoraj, odzivajo
z večjo previdnostjo pri nakupih in manjšo potrošnjo. To vpliva na kupno moč in posledično
na poslovne uspehe in dobičkonosnost podjetja. Podjetje prestižnejših izdelkov ne ponuja.
Proračuni bogatih kupcev za nakupe so se zmanjšali, zato se je podjetje Hervis tej ciljni
skupini raje izognilo. Večinoma so v ponudbi srednje cenovni razredi izdelkov.
Svetla luč podjetja Hervis v tako nestabilnem gospodarskem okolju je nedvomno projekt več
kanalne spletne prodaje (ang. »More ways to shop«), ki združuje spletno in klasično prodajo v
trgovinah, namenjeno hitremu vpogledu vseh artiklov, ki so na razpolago tako v Sloveniji
kakor tudi v tujini. S tem pomembnim strateškim korakom povezovanja in prepletanja
različnih spletnih nakupovalnih kanalov se prilagajajo in sledijo novim ter modernim trendom
nakupovanja.
19
3.1.2 Demografsko okolje
Demografsko okolje je za podjetje Hervis pomemben dejavnik, saj se strukture gospodinjstev
spreminjajo in povzročajo spremembe pri nakupih, zato bom v nadaljevanju analizirala
prebivalstvo, izobraženost, število in stopnjo rasti prebivalstva, starostno porazdelitev in
vzorce gospodinjstev.
Slovenija ima 2 milijona ljudi, število prebivalcev se povečuje. Povprečna starost v naši
državi je 42,5 let. Delež starejših, starih 65 in več, se v zadnjih desetih letih (v Sloveniji)
povečuje in kot napoveduje SURS (Prebivalstvo, 2015), se bo tudi vnaprej.
Nivo izobraženosti prebivalcev se je zvišal, samo osnovnošolsko izobrazbo ima majhen
odstotek ljudi. Velik odstotek ljudi ima samo srednjo strokovno ali poklicno šolo. Narasel je
odstotek prebivalcev z višješolsko strokovno ali višješolsko univerzitetno izobrazbo.
Glede na podatek o naraščanju števila prebivalcev naj bi to za podjetje Hervis pomenilo tudi
naraščajoče potrebe ljudi, vendar populacija postaja vse bolj stara, kar posledično pomeni
naraščanje različnih oblik bolezni, za kar bodo potrebni različni preventivni programi.
Predlagam sodelovanje podjetja Hervis z različnimi zdravstvenimi organizacijami
(zdravstveni domovi, bolnišnice, zavodi, ministrstva) in preventivnimi programi, ki bi
omenjeno populacijo usmerjala v bolj aktivno in zdravo življenje.
Nakupovanja v velikih trgovskih centrih (BTC, Qolandija), kjer se podjetje pojavlja s svojimi
trgovinami, privablja kupce iz mestnih in ne mestnih območij. Nakupi so časovno hitrejši (vse
na enem mestu), izdelki so cenovno ugodnejši, ponudba ima širok razpon. Kaže na prednosti
podjetja, zagotovo pa manjkajo dogodki v trgovinah, kar bi ohranilo obstoječe kupce in
privabilo nove.
Izobraženost prebivalcev v Sloveniji je visoka, ljudje so prezaposleni in pametno bi bilo, da bi
podjetje v paketu nakupa nudilo tudi organizacijo različnih storitev (nordijska hoja, tek). Ta
paket naj bi zajel ciljno skupino ljudi, ki se s športom ne ukvarja. Na splošno je trend v svetu,
da se prirejajo dogodki, ki so v osnovi namenjeni tistim, ki se s športom ne ukvarjajo (so o
tem že razmišljali), za sabo pa potegne še množico tistih, ki se že ukvarjajo s športom in tudi
takih, ki se nikoli ne bodo. In ravno zaradi te visoke stopnje izobraženosti lahko podjetje cilja
na to, da so ljudje ozaveščeni (o zdravem načinu življenja) in želijo najboljše (sebi, svojim
otrokom in znancem), zato bodo sebe in druge skušali vključili v opisane aktivnosti, saj se
zavedajo, da je aktiven način življenja zdrav in priporočljiv.
20
3.1.3 Socialno-kulturno okolje
Socialno-kulturni dejavniki se kažejo v različnih strukturah prebivalstva. Analizirala bom štiri
glavne kazalce, ki se zdijo pomembni v nadaljevanju pri oblikovanju strategij podjetja Hervis,
kot so življenjski slog prebivalcev, zdravstveno stanje, športno aktivno prebivalstvo ter kupna
moč prebivalstva.
Prebivalstvo razvitega sveta vse bolj teži k zdravemu načinu življenja, prisotna je potreba po
gibanju in zahteva po vse bolj kakovostnemu življenju. Ljudem je vedno bolj pomemben
učinkovit in kakovostno porabljen prosti čas. V Sloveniji delež športno aktivnega prebivalstva
narašča, kar se posledično prav gotovo odraža tudi v izdatkih za šport. Ti izdatki, ki ga imajo
gospodinjstva v Sloveniji, predstavljajo večji finančni vir, kot je to značilno za Evropsko
unijo, kar je dober podatek za nadaljnje strateške usmeritve podjetja Hervis.
Zdravstveno stanje ljudi kaže na to, da so se v zadnjih letih zgodili nekateri pozitivni premiki,
ki kažejo dobro zdravstveno stanje prebivalstva. Manj spodbudne za prebivalstvo in bolj
pomembne za podjetje pa so ugotovitve o spremembah prehranjevalnih navad ljudi, predvsem
porasta debelosti in velik upad motoričnih sposobnosti otrok. Za podjetje Hervis to lahko
pomeni, da lahko išče nove tržne poti (nezdravi ljudje in močnejša populacija). Pomembno je
dejstvo, da je zaradi razvoja in spremenjenega načina življenja opažen porast vnaprej
pripravljene hrane, ki posledično pomeni nezdrav način življenja. Ljudje dnevno vnašajo več
(zdravih in tudi nezdravih) kalorij, obroki se po številu zmanjšujejo, po količini pa zvišujejo,
kar dolgoročno povzroča negativne posledice na zdravje in dodatno povzroča debelost. Primer
so Američani, ki so s tovrstno prehrano začeli kar nekaj let pred Evropo, posledice pa so že
dobro vidne (slike, video posnetki in drugo).
Glede na kazalce v zadnjih dveh letih je pričakovati, da kupna moč počasi začenja rasti,
zahteve potrošnika so vse večje, pri nakupu je pomemben material, inovativnost izdelka in
cena, kar je za podjetje Hervis dober podatek.
3.1.4 Tehnološko okolje
Kot pravi Kotler (2003, str. 170), je ena najmočnejših silnic, ki vplivajo na življenje človeka,
zagotovo tehnologija. Z njo smo našli velika odkritja, po drugi strani pa grozljive izume.
Ravnanje s tehnologijo in njenimi spremembami so dejavniki, ki vplivajo na uspehe podjetja.
Hitrost in sunkovitost sprememb na področju tehnologije je neizmerna, moč interneta
pospešeno narašča, kar močno vpliva na način življenja ljudi in njihovega povpraševanja po
izdelkih (Vukasović, 2012, str. 70).
Slovenija s svojo majhnostjo nima konkurenčne prednosti, zato je inovativnost in zmožnost
preseganja znanj in povezav z nacionalnimi državami zelo pomemben dejavnik. Strateška
povezava podjetja Hervis z GO Sport je odlična možnost pridobivanja in izmenjavanja
različnih znanj, kar omogoča močnejši pretok informacij in hitrih sprememb v prodaji in
21
trženju ter ohranjanje konkurenčne prednosti. Za podjetje je značilno, da uporablja znanstvena
in tehnološka odkritja in se hitro prilagaja spremembam navad kupcev. Samo tako lahko
ponudi podjetje nove izdelke in storitve z višjo dodano vrednostjo.
Podjetje Hervis mora s podjetjem Go Sport vztrajati pri izpostavljenosti preko njihove spletne
strani, ki jo imajo, ter jo nadgraditi s aplikacijo, ki bo uporabnikom omogočala vse od
pregleda in nakupa športnih izdelkov (ter nove ponudbe) podjetja, pa do izračuna vnosa in
porabe kalorij, merjenja športnih aktivnosti (dolžina, vrsta, srčni utrip, napredek),
povezovanja v skupine ljudi s podobnimi interesi in težavami in drugo.
Tudi različne telefonske aplikacije so na eni strani v razcvetu in trenutno zelo popularne, po
drugi strani pa tudi odlična priložnost za ohranjanje in širjenje baze potencialnih kupcev ter
nova tržna in komunikacijska pot.
Na socialnih medijih (kot so YouTube, Twitter, Facebook) mreža uporabnikov presega vse
tiskane in druge medije. Podjetje se v njih že pojavlja, premalo agresivno in inovativno
informira javnost o uporabi in konkurenčni prednosti izdelkov in dogodkov, ki jih organizira.
Predlagam pogostejšo uporabo omenjenih medijev.
3.1.5 Politično – pravno okolje
V zadnjih dvajsetih letih je Evropska unija (v nadaljevanju EU) zagotovo imela pomembno
vlogo pri izoblikovanju Slovenije. Tudi EU ni več enaka, kot je bila ob koncu osemdesetih in
na začetku devetdesetih let prejšnjega stoletja. Na te spremembe je gotovo pomembno vplival
vstop dvanajstih novih držav v integracijo in dogajanje na globalne trge. Čeprav je EU danes
ena izmed najmočnejših gospodarstev na svetu, so znotraj nje velika neskladja, še posebno za
manj razvite regije. Ko je leta 2008 prišlo do krize na svetovnih trgih, se je EU kot celota
znašla pred velikimi težavami, ki lahko predstavljajo dvom o vnaprejšnjem obstoju skupne
evropske valute evra (Lajh, 2012, str. 150‒151).
Še posebno močno je kriza oplazila tudi Slovenijo. Kljub slabemu javnofinančnemu položaju
in vedno večjemu zadolževanju je morala Slovenija pomagati državam z največjimi
javnofinančnimi težavami (Grčiji, Irski in Portugalski), da bi se zagotovila stabilnost v
celotnem Evroobmočju (Lajh, 2012, str. 150‒151).
Poslovanje s partnericami EU je poenostavljeno, saj je 1. februarja leta 1999 začel veljati
Pridružitveni sporazum, ki je pravna osnova odnosov med Slovenijo in EU. Slovenska
podjetja se soočajo z velikimi konkurenčnimi izzivi in preobrati v inovacijsko-raziskovalni
dejavnosti. Samo z modernim poslovanjem in kreativnim trženjem si lahko okrepijo svoj
položaj na enotnem evropskem trgu (Pučko 2008, str. 83).
V zadnjih dveh letih je opažen močan pritisk raznih organov (kot na primer delovna
inšpekcija, davčna inšpekcija, sindikati) na pogodbene oblike dela, ki sicer znižujejo
22
stroške delodajalcem, a hkrati v velikih primerih kršijo pravice delavca in jim hkrati ne
zagotavljajo niti osnovne varnosti. Gre namreč za bližnjico, po kateri želijo delodajalci priti
do cenejše delovne sile, ki jo lahko bolje izkoristijo in se je tudi lažje znebijo. To pa za
gospodarstvo nikakor ni dobro in dolgoročno ne pomeni napredka.
Podjetju Hervis predlagam, da se osredotoči na spodbujanje zaposlovanja mladih,
predvsem preko štipendij in delovnih praks, s katerimi si podjetje lahko zagotovi in po
svoji meri razvije kader (in ga v prihodnje zaposli) ter si s tem zagotovi pripadnost
delavcev. Plačana delovna praksa je odlična priložnost za podjetje, da dijaku ali študentu
ponudi nekaj dodatnega zaslužka (s tem pomaga gospodarstvu in ima dober argument za
prijavo na določene razpise, ki so vezani na subvencioniranje zaposlovanja in drugih oblik
dela), ob tem pa si sama zagotovi poceni delovno silo, za katero, v primeru nezadovoljstva,
ni zavezana k dolgoročnemu sodelovanju.
3.1.6 Naravno okolje
Kot ugotavlja Jaklič (2005, str. 289), so se spremembe okolja dogajale pod vplivom naravnih
dejavnikov, brez vpliva človeka. Z rastočim številom prebivalstva in tehnološkim razvojem je
človek postal tisti pomembni dejavnik (predvsem v razvitejših državah), ki spreminja naravno
okolje. Ljudje smo odmetavali odpadke v vodo (in zemljo), ključni problem pa je gotovo
tehnološki razvoj, ki je pripeljal do kritičnega onesnaževanja in ekoloških problemov. Navaja
štiri faktorje, ki so v večini stanje močno poslabšali (izjema je zadnji, ki naj bi stanje
izboljševal):
Rast prebivalstva, kjer je problem življenjska doba ljudi. Ljudje živimo v povprečju dalj,
kar v povezavi z ostalimi elementi prav gotovo slabo vpliva na ekološko ravnovesje.
Industrijska revolucija, ki je glavni razlog za začetek čezmernega onesnaževanja.
Industrija zahteva energijo, ki onesnažuje zrak in vodo, črpa neobnovljive naravne vire,
onesnažuje z različnimi sredstvi, kar ima velik vpliv na zdravje in kakovost ljudi.
Spremembe v družbenih vrednotah, kajti ljudje vse več prostega časa preživljajo
aktivno v naravi in se ukvarjajo s svojim zdravjem in prehranjevanjem. To vpliva na
pozoren odnos ljudi do narave. Vse močnejša so gibanja ljudi za varstvo okolja, ki si
prizadevajo za ohranjevanje ter nadzor nad onesnaževanjem.
Življenjski standard, ki se povečuje po želji civilizacije, da bi imela še več.
Po podatkih SURS (Prebivalstvo, 2015) živi danes na svetu približno 7,2 milijarde ljudi in
rast prebivalstva naj bi se do leta 2083 povečala na približno 11 milijard ljudi. Razvite države
se ukvarjajo predvsem s problemi premajhne rodnosti, z zmanjševanjem števila prebivalstva
in staranjem prebivalstva.
23
Zagotovo so klimatske spremembe eden največjih ekoloških problemov nasploh. Posledice
podnebnih sprememb (na primer taljenje polarnih morij, umikanje ledenikov, dvigovanje
gladine morja, skrajne vremenske razmere) prekinjajo delovanje naravnega okolja ter
otežujejo zagotavljanje hrane in druge vire za življenje in delovanje.
Močan vpliv na zdravje ljudi ima onesnaženost in uničenje gozdov. Sprostitvene in
rekreacijske možnosti v naravi omogočajo kakovost človekovega življenja. Če ljudje
vdihavajo povečane količine dima, žveplovega dioksida in drugo, je ta možnost gibanja po
naravi manjša. Gozdne površine in travnike iztrebljamo in puščamo vse manjše možnosti za
sproščanje v naravi.
Za rast prebivalstva in zmanjšanje vpliva industrijske revolucije na onesnaževanje podjetje
Hervis sicer ne more dosti narediti (saj sam ni proizvajalec, ampak le trgovec), lahko pa
povečuje ozaveščenost ljudi s programi (projekti) za ohranitev okolja in narave.
Tudi na vremenske razmere podjetje nima vpliva, so pa velik dejavnik pri izvajanju različnih
športnih dogodkov podjetja Hervis. Športni dogodki imajo na splošno v povprečju veliko
število udeležencev in v zadnjih nekaj letih presegajo kulturne in glasbene prireditve, kar je za
podjetje gotovo dober podatek. Slabe vremenske razmere ljudi ne prepričajo, da bi se
udeleževali športnih dogodkov, čeprav je želja po rekreaciji in zdravem načinu življenja
velika. V smislu prilagajanja na spremenjene vremenske razmere naj podjetje razmisli o
možnih rešitvah (prilagoditvah športne opreme ali celo novih izdelkih), ki bi zmanjšale vpliv
vremena na udeležbo na omenjenih dogodkih in željo po rekreaciji. Pojav slabih zim, deževna
poletja ter nejasni prehodi med letnimi časi nakazujejo na to, da mora podjetje zagotavljati
kakovostne materiale, ki bodo tudi cenovno dostopni. Konkretne rešitve naj podjetje poišče na
podlagi analize potreb kupcev in s pomočjo primerov iz tujine (predvsem Japonske in
podobno razvitih držav).
3.2 Analiza ožjega okolja
3.2.1 Pogajalska moč dobaviteljev
Pogajalska moč dobaviteljev se kaže v diferenciaciji vložkov, stroških spreminjanja
dobaviteljev, koncentraciji dobaviteljev, odsotnosti nadomestnih vložkov, koncentraciji
dobaviteljev, pomenu obsega dobav za dobavitelje, relativnih stroških dobave in drugo
(Pučko, 2008, str. 26).
Podjetje Hervis se zaveda, da dobavitelji zmanjšujejo potencialne dobičke v panogi z
zviševanjem cen ali zniževanjem kakovosti. V podjetju Hervis je zaznati, da pogajalska moč
24
dobaviteljev ni velika, saj ima podjetje več kot sto dobaviteljev. Kakor pravi generalni
direktor podjetja Hervis, se odločajo za dobavitelje, ki imajo najmanjšo pogajalsko moč.
Zavedajo se, da je v primeru večjega števila konkurentov moč dobaviteljev manjša. Podjetje
ima glavne dobavitelje, s katerimi ima največ prometa (Nike, Adidas, Salomon, KTM) in
dobavitelje lastne blagovne znamke (Kilimanjaro, Benger, X Fact). Cena in kakovost izdelkov
se v podjetju ne spreminjata, kar še posebno velja za lastne blagovne znamke. V primerjavi z
večjimi diskontnimi trgovinami, kot so Lidl, Hofer, je cena določenega izdelka sicer višja,
vendar so izdelki podjetja Hervis kakovostnejši. Globalizacija trga je prinesla, da je
konkurenca vse večja, kar omogoča vsakemu podjetju, da kupuje (naroča) izdelke po celem
svetu.
Po mnenju generalnega direktorja podjetja Hevis so dobavitelji nadomestljivi, ker izdelki niso
edinstveni in visoko diferencirani, zato ne predstavljajo neke večje pogajalske moči. Nevarni
pa so lahko pritiski dobaviteljev, ki povzročijo izigravanje konkurentov z ugodnimi cenami,
kar povzroči zmanjšanje dobička v celotni panogi. Vertikalna integracija ali dobaviteljeva
distribucija mimo podjetja Hervis je (glede na to, da je Hervis veliko podjetje) majhna
nevarnost, kajti dobavitelj lahko prodaja preko manjših trgovcev, vendar z manjšimi
količinami.
Kakor pravita generalni direktor in direktor trženja v podjetju Hervis, se je tudi število kupcev
zmanjševalo (v preteklem obdobju), pa vendarle so glede na velikost države oziroma njene
majhnosti še vedno veliki. Dobaviteljev na športnem področju poslovanja ni težko zamenjati,
saj zaradi globalizacije trga konkurenca narašča in podjetjem omogoča kupovanje po celem
svetu. Po drugi strani pa ima športni marketing vrednost oziroma ceno. Seveda pa je tudi
naloga dobaviteljev, da se prilagajajo trgu in se soočajo z nadomestki, ki jih je vse več.
Substitutov je dovolj, možnost substitutov je omejena. Izdelki so edinstveni in kakor je bilo
omenjeno zgoraj, tudi kakovostni.
3.2.2 Pogajalska moč kupcev
Pogajalska moč kupcev se kaže v številu kupcev, v obsegu nakupov, v relativnih stroških
kupca, v stopnji informiranosti kupca, v obstoju nadomestkov, v pomenu nabave cene za
kupca, v blagovni znamki in ostalo (Pučko, 2008, str. 26).
Po mnenju generalnega direktorja Hervis in direktorja trženja so v njihovem podjetju kupci
tisti, ki postavljajo cene in odgovarjajo na vprašanje, kdo ima kvaliteto in kdo ne. Eden od
ciljev podjetja je postati najboljši ponudnik športne opreme, ki je kakovostna in ima najnižjo
ceno.
Oba omenjena predstavnika podjetja (omenjena zgoraj) se strinjata, da je v športni panogi
obseg nakupov še vedno velik. Veliko število športnih dogodkov in vse večje ukvarjanje ljudi
š športom povzroči, da se mnogo ljudi odloča za nakup športne opreme. Kupci imajo veliko
25
izbiro, izberejo lahko najboljše glede na ceno in kakovost. Velika je informiranost kupca
(spletna stran, oglasne TV reklame, prireditve in drugo) o funkcionalnosti in uporabi
izdelkov, kar omogoča prehajanje v nakup tudi v druge trgovine.
Kupci izbirajo po svoji volji, pri tem je najpomembnejša cena in kakovost in s tem izražajo
svojo pogajalsko moč. Število kupcev se je v preteklosti (čas recesije) zreduciralo, v zadnjem
času pa ponovno narašča. Nakupi so manjši (nakupne navade), pa vendarle so glede na
velikost države (njene majhnosti in pojava interneta) še vedno veliki. Ponudba na trgu je
velika, koncentracija nakupov je usmerjena v standardizirane izdelke. Za podjetje Hervis in
njeno panogo to ni najboljše.
Ker kupci podjetja Hervis kupujejo relativno majhne količine izdelkov, je njihov delež (delež
posameznega kupca) v prodaji majhen. Izdelki podjetja Hervis načeloma ne predstavljajo
velikega deleža v strukturi kupčevih stroškov. Zaradi konkurence lahko kupci hitro zamenjajo
podjetje z drugim dobaviteljem (s precej nizkimi ali celo brez stroškov), kar jim daje določene
vzvode za pogajalsko moč, vendar pa med sabo niso povezani (gre za individualne končne
porabnike). Iz vsega naštetega je sklepati, da je pogajalska moč kupcev srednja.
3.2.3 Nevarnost vstopa nadomestkov
Nevarnost vstopa nadomestkov nastaja v razmerju med cenami in kakovostjo nadomestkov, v
stroških spremembe proizvoda ter v nagnjenosti kupca k nadomestkom (Pučko, 2008, str. 26).
V podjetju Hervis se zavedajo (po mnenju generalnega direktorja in direktorja za trženje v
podjetju Hervis), da je nevarnost vstopa nadomestkov velika še posebno, ko podjetje izven
panoge ponuja nadomestke, ki enako zadovoljijo potrebe kupcev. Diskontne trgovine (Hofer,
Lidel in druge) ponujajo tako živila kot tudi športna oblačila, športno obutev in športne
rekvizite. Različne spletne strani ponujajo nadomestke azijskega trga, tako imenovane »fake«
izdelke, ki so v osnovi popolnoma identične športnemu izdelku določene blagovne znamke.
Tudi bencinske črpalke in športno-rekreativni centri ponujajo v svojih akcijah športne izdelke
in rekvizite. Ti nadomestki imajo drugačne funkcionalne značilnosti kot izdelki ali storitve v
panogi, njihova cena je privlačnejša. Nadomestek je tako bolj dostopen kupcu, povpraševanje
je s tem večje. Različni rabljeni športni rekviziti, kot so recimo kolesa in smuči na spletnih
straneh (Bolhe, Facebooka, Bicikel.com, e-bay in druga), preusmerjajo nakupe kupcev.
Tovrstne oblike nakupovanja so izredno popularne in doživljajo izreden razmah, saj ponujajo
kakovostne izdelke (pod ugodno ali po zelo nizki ceni). Vse več je tudi blagovnih menjav.
Podjetje Hervis vstopa na trg tudi s svojimi blagovnimi znamkami (Killimanjaro, X-fact,
Benger, Cygnus, Scirocco, Seems, Icequeen in drugo). Stroški teh izdelkov so nižji, zaradi
ugodne cene so zelo prodajani, nekateri izdelki pa postanejo celo blagovne znamke.
Glede na definicijo substitutov in vse navedeno lahko rečem, da predstavlja visoka nevarnost
substitutov grožnjo podjetju, saj ljudje športni način življenja ali hobi težko zamenjajo z
drugim hobijem, raje preusmerijo nakupe, ki so cenovno ugodni. Kupci, ki želijo kupiti
26
najnovejše izdelke znanih blagovnih znamk, se načeloma ne zadovoljijo z nakupom izdelkov
preko omenjenih spletnih medijev in niti ne kupujejo manj znanih blagovnih znamk, vendar je
takih zelo malo.
3.2.4 Rivalstvo med obstoječimi konkurenti
Rivalstvo med obstoječimi konkurenti določajo stopnjo rasti panoge, števila podjetij v panogi,
višina stalnih stroškov, stroški zalog, stroški menjave proizvodov, stopnja diferenciacije
proizvodov, velikost tržnih deležev, raznolikost konkurentov, izstopne ovire, omejitve
zmogljivosti, stopnja informiranosti znotraj panoge in v blagovnih znamkah (Pučko, 2008, str.
26).
Generalni direktor in direktor trženja v podjetju Hervis menita, da podjetje Hervis nima
velikega števila konkurentov. Stalno uvajanje novih izdelkov, močno oglaševanje in cenovna
vojna so metode, s katerimi konkurenti preizkušajo svojo moč. Prav tako menita, da so
podjetja med seboj odvisna, saj spremembe pri enem podjetju sprožijo reakcijo sprememb pri
tretjem podjetju (novi izdelki, oglaševanje, nizke cene). Velika podjetja (Intersport, Giga
Sport, Sport Direkt, Tomas Sport) predstavljajo vsaka zase neodvisno, samostojno enoto, ki se
na trgu pojavlja specifično. Največji problem podjetju Hervis predstavljajo stalni stroški
(najemnine, elektrika, voda, socialni prispevki in drugo). Ti so v državi Sloveniji izredno
visoki. Tudi nakupovanje zalog je povezano z izredno velikimi stalnimi stroški. Zaloge
omejujejo poslovanje, ker so večje od prodaje, denar v zalogi podjetju predstavlja slabost.
Rešitev za podjetje bi bila komisijska prodaja, ki znižuje velike stroške financiranja,
predvsem pa tveganje neprodanih izdelkov.
Manjši, hitro rastoči konkurenti (Rossi Sport, Forma F+) in spletne trgovine predstavljajo
veliko grožnjo in rivalstvo med konkurenti. Zaradi njihove specifičnosti nižjih stroškov lahko
ob isti marži ponudijo nižjo ceno končnemu kupcu. Kupci so vse bolj navajeni in vedno bolj
zaupajo spletnemu nakupovanju, poleg tega lahko pred nakupom izdelke preizkusijo v
Hervisu in zaradi nižje cene kupijo preko spleta (ne samo na domačih, ampak tudi na tujih
trgih).
3.2.5 Nevarnost vstopa novih konkurentov
Dejavniki nevarnosti vstopa konkurentov se kažejo v ovirah za vstop v panogo. Te se
pojavljajo v obliki zahtev po izrabljanju ekonomije obsega, diferenciacije proizvoda,
blagovne znamke, obsega naložb, zakonskih ovirah in drugo (Pučko, 2008, str. 26).
Nevarnost vstopa novih konkurentov v panogi nastopi, ko je dobiček v panogi dovolj
privlačen. Nova podjetja, ki vstopajo v panogo, prinašajo nove kapacitete in sredstva, pri
čemer je rezultat znižanje donosnosti vseh podjetij v panogi. Podjetje vstopa na trg z velikim
obsegom in z velikimi stroški, kar je mogoče samo na globalni ravni. Velike kapitalske
zahteve so povezane predvsem z zalogami in trženjem, ker uspeh pride veliko kasneje, kot ga
27
predvidevamo. Pričakovani odziv obstoječih organizacij v panogi je velik, ko ima podjetje
veliko sredstev, investiranih v specifičnih osnovnih sredstvih. V podjetju Hervis se
prilagodijo na zmanjšanje prodaje, določijo nove tržne strategije in ukrepe, ki otežijo
vstopanje novemu podjetju na trg, predvsem pa so (po mnenju generalnega direktorja in
direktorja za trženje v podjetju Hervis) osredotočeni na spremembe strateškega položaja
podjetja.
Vstop novih konkurentov bi za podjetje Hervis dolgoročno pomenilo zmanjšanje tržnega
deleža, kar bi pomenilo pritisk na cene. Podjetje bi rešitve lahko iskalo v zniževanju stroškov,
bolj smiselno bi bilo, da se usmerijo na večanje dodane vrednosti izdelkov. Športna oprema je
navsezadnje luksuzna dobrina, kupci so bolj pripravljeni plačati za boljšo kakovost ali večjo
dodano vrednost izdelka kot pri dobrinah vsakdanje potrošnje.
V panogi prodaje športne opreme je kar nekaj vstopnih ovir, zato ni velike nevarnosti vstopa
novih konkurentov, vsaj ne v taki obliki in obsegu, da bi škodovali podjetju Hervis. Že sama
postavitev infrastrukture (ali najem) in distribucijske mreže predstavlja veliko finančno
investicijo, dodatno pa se ta še poveča zaradi velikih stroškov zalog in skladiščenja. Poleg
tega je trg panoge športnih izdelkov že precej zasičen in s tega vidika neperspektiven. Zaradi
majhnosti slovenskega trga panoga tudi ni tako privlačna za velike tuje vlagatelje. Hervis ima
kot veliko podjetje s tradicijo pred novimi konkurenti prednost tudi v izrabljanju ekonomij
obsega. Poleg večje stroškovne učinkovitosti ima tudi dolgoletne izkušnje, pridobljena znanja,
poslovne povezave in razne druge informacije, ki jih nova podjetja ob vstopu nimajo. Panoga
z vidika vstopa novih podjetij torej ni privlačna, zato je nevarnost vstopa novih konkurentov
relativno nizka.
3.3 Analiza podjetja
Osnovna značilnost organizacijske strukture v podjetju Hervis je delitev dela po hierarhiji na
podlagi tako imenovanega poslovno-funkcijskega delovnega področja (Slika 2).
Vir: R. Rozman, Manegement, 1993. Str. 148.
Glavni direktor usklajuje poslovne funkcije in neposredno odgovarja za uspeh celotnega
poslovanja podjetja. Podjetje ima v svoji kulturi izoblikovane vrednote, norme in videnja.
KADRI NABAVA
GLAVNI DIREKTOR
PRODAJA FINANCE
Slika 2: Poslovno-funkcijska organizacijska oblika
28
Usmerjeno je h kupcu, prodaji, uspešnosti zaposlenih. Podatke sem pridobila z individualnim
intervjujem generalnega direktorja podjetja Hervis v Sloveniji in internim gradivom z
naslovom »Get Movin« zmagovalna ekipa.
3.3.1 Usmerjenost podjetja na kupca
Gonilna sila v organizaciji kulture podjetja Hervis je usmerjenost prodaje v kupca, trajni
odnos s stalnimi kupci in pridobivanje novih. Kakor sem že omenila, je eden glavnih ciljev
podjetja Hervis postati prvi na nakupovalnem seznamu pri slovenskih kupcih. Ta cilj izražajo
tudi v angleškem jeziku in to je »top of mind«. Podjetje želi kupce zadovoljiti, jim ponuditi
dobre cene in izdelke, zato vključuje v poslovanje osnovna načela glede usmerjenosti na
kupce:
Pomembnost vloge kupcev v podjetju Hervis. Kupec je v podjetju Hervis v središču
pozornosti, kar od zaposlenih zahteva neomejeno pozornost in usmerjenost vanj. Vse
odločitve in presojanja so usmerjena v korist kupcev s ponudbo, ki jo kupci želijo. Poleg
dobrih cen in ponudbe izdelkov sta za podjetje Hervis najpomembnejša osebni odnos
zaposlenih do kupcev in dobro počutje kupcev v trgovini.
Sposobnost predvidevanja zaposlenih (prodajalci) o željah kupcev. Zaposleni v
podjetju Hervis so ljudje, ki imajo neposreden stik s kupci in predstavljajo
najpomembnejšo vlogo pri samem uspehu podjetja. Pripada jim posebna naloga, da v
osebnem razgovoru odkrijejo posamezne potrebe kupcev in jih zadovoljijo.
Zadovoljstvo strank se začne z zadovoljstvom zaposlenih. Podjetje Hervis se zaveda,
da je ključ do uspeha zadovoljstvo zaposlenih. Podjetje jim nudi možnost nadaljnjega
usposabljanja, posebne popuste pri nakupih podjetja, nagrade pri obletnicah delovne dobe,
najboljše prodajalce in drugo.
Reševanje reklamacij v dobro kupca. Konstruktivno rešene reklamacije so najboljša
promocija za podjetje Hervis. Reklamacije se obravnavajo kot možnost, da v podjetju
Hervis postajajo še boljši in bogatejši s strokovnim znanjem.
Zaposleni (prodajalci) se kupcem približujejo aktivno in prijazno. Zaposleni
vzpostavljajo očesni stik s kupci ter kupcem aktivno ponujajo pomoč. Kupec se mora
počutiti dobrodošel in pomemben.
Zaposlenim je na prvem mestu svetovanje kupcem. Zaposleni se posvetijo samo kupcu
in mu ponujajo nasvete in pomoč, druge dejavnosti so sekundarnega pomena.
Uporaba metode 3 × 3 plus (3 vprašanja, 3 razlogi, 3 izdelki). Zaposleni postavljajo
najmanj tri vprašanja kupcu, da ugotovijo njihove potrebe in želje. Sledi ponudba izdelka
29
in opis koristi ponujenega izdelka kupcu. Med prodajnim razgovorom ponudijo še
najmanj dva alternativna izdelka. Dodatno ponudijo še izdelke iz akcijske prodaje, kartico
Hervis SportClub in servisne storitve. Cilji metode 3 × 3 plus so prodati kupcu izdelke, ki
so zanj najbolj koristni, navezanost kupcev na trgovino in s tem pridobivanje novih
kupcev.
Osebnostne lastnosti in sposobnosti zaposlenih. Pomembna je želja po prodaji izdelkov,
zaposleni morajo biti komunikativni, prijazni, samostojni, sposobni za delo v skupini.
Poznati je potrebno tekstil in izdelke. Ukvarjati se morajo s športom ter se zanimati za
modo in modne smernice.
3.3.2 Pravila poslovanja
Strategija prodaje zaposlenih je usmerjena v odgovorno vodenje in v razvijanje prodajne
usposobljenosti, v nastop zaposlenih, v zunanji videz zaposlenih ter lastnosti in njihove
sposobnosti. Jasno začrtana interna pravila poslovanja (hišni red) kažejo na homogenost
poslovanja.
Prihod in odhod na delo in delovni čas. Možnost prihoda v poslovne prostore uprave je od
ponedeljka do petka od 7.30 do 20.00. Delovni čas je razporejen na 5 delovnih dni (uprava) in
6 delovnih dni (trgovine). Delovni dan lahko traja največ 10 ur. Za zaposlene, ki opravljajo
delo na upravi Hervis, velja razpored delovnega časa od ponedeljka do petka od 8.00 do 18.00
in delovni čas obvezne prisotnosti od ponedeljka do petka od 8.00‒8.30 do 16.00‒16.30.
Konkretizacijo delovnega časa po posameznih organizacijskih enotah za posameznega
delavca določi vodja trgovine, neupoštevanje pa pomeni hujšo kršitev delovnih obveznosti.
Ob nastopu na delovno mesto vsak zaposleni prejme svojo registracijsko kartico (tudi
študentje in dijaki na obvezni praksi). Izguba registracijske kartice se zaračunava v višini 20
€. Uporablja se za:
vstopanje in zapuščanje poslovne stavbe,
registracijo prihoda na delo in konca delovnega dneva,
registracijo službenih izhodov in prihodov,
registracijo začetka in konca odmora za malico, kosilo, kavo, kajenje.
Odmori. Zaposleni, ki delajo polni delovni čas, imajo pravico do 30-minutnega odmora – čas
za malico. Zaposleni, ki delajo krajši delovni čas od polnega, vendar ne manj kot 4 ure
dnevno, imajo pravico do odmora glede na sorazmerni in deljen delovni čas. Koristijo ga v
času dneva delovne obveznosti in se ne šteje v času prekinitve dela. Če je odmor daljši od 30
minut, se razlika odšteje od izpolnjene dnevne delovne obveznosti. Čas koriščenja odmora za
malico v posameznih poslovalnicah razporedi vodja trgovine, zaposleni pa ga morajo
upoštevati. Uživanje hrane in pijače je dovoljeno le v zato predvidenih prostorih. V upravnih
prostorih podjetja je poseben prostor namenjen odmoru. Prostor za odmor uporabljajo tudi za
30
malico. V tem času mora biti poskrbljeno, da so posamezni oddelki zadostno zasedeni
oziroma da so telefonski aparati prevezani na pristojne osebe.
Odsotnost z dela. Zasebni izhodi med delovnim časom se urejajo z individualnimi dogovori
med zaposlenimi in neposrednim nadrejenim. Zaposleni je dolžan delodajalca obvestiti o
odsotnosti z dela zaradi bolezni oziroma druge nepredvidene zadržanosti ter predložiti
potrdilo o zadržanosti z dela, najpozneje v 3 dneh od prihoda na delo.
Osebna lastnina. Zaposleni v upravi shranjujejo svojo garderobo in osebne predmete v
pisarnah, zaposleni v trgovinah pa shranjujejo svojo lastnino v zato predvidenih prostorih
(garderobe). Odnašanje osebne lastnine v trgovine je med delovnim časom prepovedano.
Delodajalec ne odgovarja za vrednost stvari zaposlenih.
Darila. Zaposlenim v podjetju ni dovoljeno prejemanje daril ali sprejemanje kakršnekoli
storitve od dobaviteljev in zastopnikov. Vsakršno nakazovanje na omenjeno je treba javiti
nadrejenemu.
Vzorci blaga. V podjetju je vzorčna soba, ki mora biti zaklenjena. Vsak zaposleni v upravi
mora skrbeti, da se vzorci v običajnem roku ustrezno obdelajo in vrnejo dobaviteljem,
shranijo v vzorčni sobi ali namenijo za delitev. Razdelitev vzorcev zaposlenim odobrijo
nadrejeni. Zaposleni v trgovini ne smejo odnašati kateregakoli blaga, prejete vzorce
dobaviteljev je treba oddati nadrejenemu. V podjetju vodijo posebno evidenco o prejetih
vzorcih, kjer so zabeleženi podatki le-teh.
Zasebni nakupi. V podjetju je zaželeno, da zaposleni osebne nakupe opravijo izven
delovnega časa. V primeru nakupov med delovnim časom je treba kupljeno blago s
priloženim računom shraniti na za to določenem mestu ali ga odnesti iz objekta. Zaposleni, ki
opravljajo delo na blagajni, ne smejo zaračunavati svojih lastnih nakupov niti ne najbližjim ali
sorodnikom.
Osebna kontrola. Delodajalec si pridružuje pravico do pregleda osebne prtljage in do
osebnega pregleda zaposlenih na vhodu oziroma izhodu. Pregled se izvaja v prostoru,
primernem za osebni pregled v prisotnosti varnostnika. To velja tudi za honorarne delavce,
morebitne tretje osebe in zaposlene, ki med rednim delovnim časom končajo svoj delavnik.
Tatvine. Vsak zaposleni se obvezuje, da aktivno sodeluje pri preprečevanju tatvin kupcev,
dobaviteljev, zastopnikov in ostalih. Vsaka protipravna prilastitev premoženja delodajalca s
strani zaposlenih ali drugih oseb, ki se nahajajo v prostorih delodajalca, se ne glede na
vrednost predmeta, ki si ga je delavec prilastil, šteje kot hujša kršitev iz delovnega razmerja in
je razlog za izredno odpoved pogodbe.
Prepoved kajenja, uživanja alkohola in nedovoljenih substanc. Uživanje alkohola in z
zakonom prepovedanih substanc je hujša kršitev delovne obveznosti in je lahko tudi vzrok za
31
izredno odpoved pogodbe. Ob utemeljenem sumu, da je eden od zaposlenih pod vplivom
alkohola ali drugega narkotika, se izvede preizkus. V primeru, da zaposleni preizkus zavrne,
se šteje, da je pod vplivom alkohola ali drugih prepovedanih substanc.
Zasebni telefonski pogovori. Uporaba službenih telefonov za zasebne pogovore med
delovnim časom ni dovoljena, razen v nujnih primerih. Tudi uporaba zasebnih mobilnih
telefonov ali hranjenje le-teh, kjerkoli v poslovalnicah, ni dovoljeno.
Varnost pri delu. Vsi zaposleni so dolžni spoštovati določila Zakona o zdravju in varnosti pri
delu in opraviti pisni teoretični preizkus usposobljenosti za varno delo. Vsako nezgodo je
treba javiti neposredno nadrejenemu, ki naredi prijavo za nesrečo. Zaposleni so dolžni
spoštovati določila o zagotavljanju splošne požarne varnosti in se seznaniti s pravili
požarnega reda, ukrepanjem in z reševanjem v primeru požara.
Odškodninska odgovornost delavcev. Zaposleni, ki na delu namenoma ali zaradi
malomarnosti povzroči škodo delodajalcu, jo je dolžan povrniti. Če povzroči škodo več
zaposlenih, je vsak izmed njih odgovoren za tisti del škode, ki ga je povzročil. V primeru, da
ni možno ugotoviti, kakšen del škode je posamezni zaposleni povzročil, so vsi zaposleni
enako odgovorni in povrnejo škodo v enakih delih.
Pravilniki in druga obvestila. Vodje oddelkov so zadolženi, da delavce seznanijo s pravili
Pravilnika o delovnih razmerjih za zaposlene, ki opravljajo delo v upravi podjetja Hervis. Za
vse, kar ni urejeno s pravili, se uporabljajo veljavni zakonski predpisi, kolektivne pogodbe in
drugi veljavni akti delodajalca, s katerimi mora biti seznanjen vsak zaposleni in imeti dostop
do le-teh.
3.3.3 Štirje stebri uspešnosti v podjetju
Zaposleni skupaj z izdelki, trženjem in trgovinami predstavljajo štiri stebre uspeha v podjetju
Hervis. Na področju tekstila zastopajo najpomembnejša športna področja (tek, kolesarjenje,
smučanje, pohodništvo in drugo). Želijo stalno ravnotežje med opremo, tekstilom in obutvijo.
Upoštevajo vpliv sezone in modne trende na predstavitev izdelkov. Krepijo politiko lastnih in
ekskluzivnih blagovnih znamk, prednost dajejo globini izbora, manj pa širini izdelkov.
Trženje je v podjetju Hervis zasnovano z dvema nasprotujočima ciljema: na eni strani gradi
dinamično blagovno znamko z moderno podobo, na drugi pa oglašuje cenovno agresivne
ponudbe, akcije, razprodaje. Vključuje sponzorstva, športno-rekreativne dogodke,
sodelovanje z drugimi blagovnimi znamkami in mediji.
Trgovine odsevajo športni ugled podjetja Hervis, saj so načrtovane prilagodljivo, predstavitev
izdelkov in opreme v trgovini se menja. Zaposleni sledijo omenjenim smernicam in se jim
prilagajajo. Trgovine so prepoznavne po osrednjem delu trgovine, kjer teče steza kot glavna
ulica vsake trgovine. Ne služi le za prepoznavanje, ampak tudi za orientacijo v trgovini.
32
3.4 SWOT-analiza
Analitična metoda, s katero sistematično pregledamo dejstva, povezana z oblikovano
podjetniško strategijo, se imenuje analiza prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti (v
nadaljevanju SWOT-analiza). Ta analiza omogoča podjetju večjo konkurenčnost in uspešnost
v primerjavi s tekmeci (Rozman et al., 2012, str. 163).
Tabela 4: Analiza prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti podjetja Hervis
PREDNOSTI:
geografska razpršenost trgovin,
širok prodajni asortima izdelkov,
ugoden obratovalni čas trgovin za kupce,
dobra lokacija trgovin,
prepoznavnost podjetja.
SLABOSTI:
‒ slaba ponudba prodajalcev pri prodaji in servisne
službe pri storitvah,
‒ slaba komunikacija znotraj podjetja,
‒ nezadostno trženje,
‒ visoki fiksni stroški.
PRILOŽNOSTI
fluktuacija potencialnih potrošnikov,
razvijanje prestižnejših izdelkov in prodor na
azijski trg.
NEVARNOSTI
prevelika konkurenca glede na število
potencialnih kupcev,
bližina tujih trgov,
cenovna vojna,
majhno število prebivalcev (majhen trg).
Prednosti
Podjetje Hervis ima veliko število svojih trgovin (šestnajst). Razpršene so po celotnem
področju Slovenije, kjer je velika frekvenca ljudi. Nahajajo se v večjih in manjših mestih v
sklopu večjih trgovskih centrov. V večjih mestih ima dve trgovini (v Ljubljani, Mariboru in
Velenju), v nekaj ostalih mestih pa eno trgovino (Celje, Jesenice, Kamnik, Koper, Kranj,
Krško, Murska Sobota, Novo mesto in Ptuj).
Kakor sem že omenila, imajo v podjetju poleg tujih blagovnih znamk tudi lastne blagovne
znamke, katerih značilnost je kakovost in konkurenčnost. Ti izdelki so kupcu cenovno
ugodnejši in dostopnejši, kar omogoča dodaten vir kupcev (število kupcev se povečuje).
Nakupovalni centri skušajo kupcu prilagajati nakupovalni čas in se približajo potrebam
kupcev. To vpliva na priljubljenost nakupovalnega centra, nakupovanje postaja način
preživljanja prostega časa (nekakšen statusni simbol). Možnosti za nakupovanje so
neomejene, kupujemo lahko ves dan, vsak dan v tednu, tudi v nedeljo ali ob praznikih.
Večina trgovin je locirana v večjih trgovskih centrih (nakupovalni centri Qlandije in
Cityparka). Ti s svojim zgledom, ponudbo in cenami privabljajo veliko število kupcev, to pa
dviguje pogajalsko moč pri odnosu do dobaviteljev. Podjetje Hervis zaradi boljšega nakupa
33
kupcev dosega boljše nabavne pogoje, kar pomeni nižjo ceno in s tem konkurenčnejši položaj
na trgu.
Podjetje Hervis ima prepoznavni znak ali logo, ki je rdeče barve, v sredini pa je napisano ime
podjetja z belo barvo. Prepoznavni znak podjetja odseva športni ugled. Trgovine so velike,
večinoma večje od konkurenčnih. Osrednji del trgovine predstavlja stezo rdeče barve, ki teče
skozi celotno trgovino in predstavlja glavno ulico, ki služi za prepoznavanje in orientacijo
kupcev. Vzdolž steze trgovina ponuja izdelke različnih športnih področij.
Slabosti
Izobrazba zaposlenih v trgovinah je večinoma nezadostna. Strokovna pomoč kupcu pri
nakupu je v podjetju Hervis slaba, odnos prodajalcev do kupcev je neustrezen. Prijaznost
osebja (pripravljenost na predstavitev izdelka ter poznavanje izdelka) je ključnega pomena pri
zadovoljevanju potrebe kupca, česar pa v podjetju ni zaznati.
Pomemben faktor pri nakupovanju so storitve, ki jih kupec lahko izkoristi. Vse to lahko
prinaša konkurenčno prednost podjetju, kajti osnovne storitve postajajo za kupca preskope. V
podjetju Hervis nudijo predvsem servisne storitve, montažo, vzdrževanje za njihove izdelke,
popravljanje oblačil, različna svetovanja in drugo. Servisne storitve so postavljene v ozadje,
so toge in večinoma celo skrite v samem trgovskem centru. Strokovna znanja prodajalcev naj
bi pomagala kupcu pri praktični in funkcionalni uporabi izdelka, vendar so v podjetju pogosto
skopa in niso nadgrajena z novimi tehnologijami in ne zadovoljijo potreb kupcev.
Problem v podjetju je tudi v nefleksibilnost in sodelovanje tržnikov in prodajalcev v sami
trgovini. Pomembne informacije, ki bi si jih službe morale izmenjati, se ne prenašajo iz
prakse v teorijo in obratno.
Način komuniciranja s kupci so tudi izložbe, ki je najcenejša oblika trženja in pospeševanja
prodaje. V podjetju Hervis so izložbe prazne, mimoidoči kupci tako niso seznanjeni s
prodajnim programom, ki ga nudijo. Komunikacija podjetja bi lahko bili tudi dogodki v samih
trgovinah, ki popestrijo nakup, kot na primer predvajanje različnih televizijskih špic o
uporabnosti novitet, bazarji in drugo.
Visoki stroški poslovanja predstavljajo stroške, ki so fiksni, to je voda, elektrika, najem
poslovalnic, zaloga.
Priložnosti
Podjetje Hervis ima trgovine v največjih trgovskih centrih, kjer je glavno vodilo, da sta oblika
centra in trgovine tako zasnovana, da privabita veliko število kupcev in omogočata velik
pretok ljudi po celotnem centru. Zelo pomembno pri tem je zadostno število parkirnih mest in
garažne hiše, ki kljub slabim vremenskim razmeram omogočajo povezavo s centrom, po drugi
strani pa ponujajo možnost kupcu za nakup »vse na enem mestu«.
34
Podjetje Hervis lahko usmeri ponudbo na prestižne izdelke (na primer azijski trg). Vstop na še
ne poznane (azijske) trge je sicer lahko tvegan (cenejša delovna sila in proizvodnja že znanih
športnih blagovnih znamk), še posebno v omenjenih gospodarskih razmerah (zato je tudi
nevarnost). Podjetje bi moralo razviti nov asortima izdelkov, ki bi bil toliko zanimiv, da bi se
umestil na trg (recimo kitajski), ki se vse bolj zanima za prestižne izdelke iz Evrope.
Nevarnosti
V Sloveniji imamo veliko število športnih trgovin (Kastner&Oehler, Hervis, Sport 2000,
Tomas Sport Direct), pa tudi nekaj manjših, specializiranih trgovin (Tenet, Omnia Sport, Ve-
To, City Sport, Sport Extreme – outdoor, Bauer cente). Ponudbe je veliko (za premajhen
slovenski trg), povpraševanja pa bistveno manj.
Podjetje Hervis mora biti pozorno na konkurenco, ki neprestano bedi nad potezami
enakovrednih podjetij na trgu, kjer se pojavljajo cenovne vojne pri posameznih izdelkih.
Veliko nevarnost predstavljajo tudi nizke cene (na tujih trgih), kar omogoča pojav svetovnega
spleta.
Slovenija ima dva milijona prebivalcev, potencialno število kupcev je manjše. Število
trgovskih centrov in novih blagovnih znamk je podobno kot v drugih evropskih državah z
veliko večjo kupno močjo in boljšim standardom ter večjim številom prebivalstva.
4 RAZVIJANJE MOŽNIH STRATEŠKIH USMERITEV ZA PODJETJE
HERVIS IN MOŽNIH STRATEŠKIH USMERITEV ZA
VRHUNSKEGA ŠPORTNIKA
4.1 Oblikovanje poslanstva, vizije in strateških ciljev podjetja
Vizija nam pomeni zasnovo okolja, ki ga želi podjetje (posameznik) dolgoročno ustvariti iz
pogojev, od katerih je odvisna uresničitev takšne vizije. Gre za zasnovo prihodnosti, opis
organizacije, podjetja, njihove tehnologije in dejavnosti v prihodnosti (Pučko, 2003, str. 125).
Belak (1999, str. 10) pravi, da mora vizija odgovoriti na vprašanja, kdo smo, kaj smo in kam
gremo. Slika prihodnosti mora biti konkretna, uresničljiva in navdihujoča in kot taka delovati
spodbudno. Za dobro vizijo stoji spontanost in ustvarjalnost, presojanje realnih možnosti in
zgledov.
Vizija podjetja Hervis je (po besedah generalnega direktorja podjetja in direktorja trženja v
podjetju Hervis), da podjetje želi postati športni trgovec številka ena pri prodaji, največji in
najboljši prodajalec športne opreme, tekstila in obutve za prosti čas. Njihov slogan se glasi
»Get moving«, kar sporoča veselje do gibanja in tako posreduje pozitiven odnos do življenja.
35
Poslanstvo določa identiteto in vrednote podjetja. Ker se v poslanstvu kažeta tržna in
družbena usmerjenost podjetja, mora biti to jasno, pa vendarle široko opredeljeno. Vukasović
(2012, str. 308) meni, da dobro opredeljeno poslanstvo daje odgovore, zakaj podjetje obstaja
in kakšna je njegova filozofija.
Poslanstvo podjetja Hervis je (po mnenju generalnega direktorja in direktorja trženja v
podjetju Hervis) ponuditi izdelek z najboljšim razmerjem med ceno in kvaliteto za tiste
športne zvrsti, ki so v vsakodnevnem življenju široko zastopane in uporabljene. Med
poslanstvo v podjetju Hervis sodi tudi sponzorstvo športno-rekreativnih prireditev,
sodelovanje z drugimi močnimi blagovnimi znamkami in mediji. Približati želijo šport in
rekreacijo širši populaciji.
Cilji podjetja so rezultati podjetja, ki jih želi podjetje doseči. Kažejo predvsem, čemu je treba
dati prednost in na kaj se je treba osredotočiti. S tem sami po sebi usmerjajo zaposlene, imajo
veliko motivacijsko moč, omogočajo merjenje uspešnosti podjetja (Pučko, 2003, str. 161).
Tudi cilji v podjetju (po mnenju generalnega direktorja in direktorja trženja) Hervis so
naslednji:
Postati prvi, najcenejši in najboljši pri nakupu športe opreme in storitev pri slovenskih
kupcih. Osredotočiti se na vpliv podzavesti na kupce (v angleškem jeziku »top of mind«).
Uporabiti znanja o delovanju človekovega uma in s tem vplivati na vabljivost izdelkov pri
nakupovanju.
Postati specializirana športna trgovina z najnižjo ceno, najboljšo ponudbo in kolekcijo. S
ceno in ponudbo nuditi kupcem najboljši nakup in si prizadevati biti najboljši v očeh
kupcev. Izpolnjevati in nadgraditi znanja pri svetovanju, storitvah, videzu trgovin, izboru
lokacij in drugo.
Postati najboljša stranka pri dobaviteljih in postati neodvisen od dobaviteljev. Dobiti
najboljše pogoje in postati superioren pri dobaviteljih.
Med mediji postati vodilni v tržnih komunikacijah in v oglaševanju. Postati največja
stranka pri tiskanih medijih, radijskih postajah, televizijskih hišah in drugo. Doseči
prednostno obravnavanje podjetja v redakcijskem poročanju medijev.
Predstavljati najmočnejši magnet za kupce in zato pri najemodajalcih trgovskih površin
postati prvi na listi najemnikov.
36
Zastopati najpomembnejša športna področja in upoštevati letni čas na predstavitev novih
izdelkov. Slediti novim modernim trendom in krepiti politiko lastnih in ekskluzivnih
blagovnih znamk. Ustvariti najmočnejšo blagovno znamko v Evropi.
Upoštevati visoko stopnjo lastne odgovornosti zaposlenih. Prizadevati si za pridobitev
kupcev in nuditi visoko kakovostno svetovanje. Poskrbeti za visoko kakovostno in
strokovno usposobljenost zaposlenih.
Graditi dinamično blagovno znamko z moderno podobo ter tržiti z agresivnimi
ponudbami, akcijami in razprodajami. Uporabiti celotni medijski splet, vključevati
sponzorstvo in trženje. Povezovati sponzorstvo in trženje z množičnimi športno-
rekreativnimi dogodki, sodelovati z drugimi močnimi blagovnimi znamkami in različnimi
mediji. Ustvariti najmočnejšo blagovno znamko v srednjeevropski športni trgovini.
Dosegati cilje specializirane športne trgovine, zahtevati različne velikosti poslovalnic
glede na število prebivalcev, višino dohodka, koncentracijo trgovin, konkurenco in drugo.
Prilagoditi se porabniškim smernicam ter posameznim sezonam. Odsevati športni ugled
poslovalnic in se osredotočiti na izdelke in storitve.
4.2 Razvijanje celovitih in poslovnih strategij podjetja
Pučko (2003, str. 169) opredeli strategijo kot vsako možno poslovno usmeritev podjetja,
katere uresničitev obeta doseganje strateških ciljev. Je dinamična in se spreminja skladno z
dinamiko sprememb v okolju. Strategije so rezultat ustvarjalnega in inovativnega dela v
podjetju in vsako podjetje jih lahko razvija glede na svoj specifični položaj. Pri oblikovanju
novih strategij se uporabljajo razpoložljivi podatki, raziskovalne metode ter teorija, na katero
se lahko pri razvijanju strategij naslonimo.
Slika 3: SWOT-matrika, most med SWOT-analizo in razvijanjem strategije podjetja
Notranji
dejavniki
Zunanji
dejavniki
Prednosti
Slabosti
Priložnosti
S-O strategije
(strategije, ki gradijo na prednostih,
da bi izkoristili priložnosti)
W-O strategije
(strategije, ki minimizirajo slabosti,
da bi izkoristile priložnosti)
Nevarnosti
S-T strategije
(strategije, ki gradijo na prednostih,
da bi se izognili nevarnostim)
W-T strategije
(strategije, ki minimizirajo slabosti,
da bi se izognile nevarnostim)
Viri: V. Dimovski & S. Penger, Temelji managementa, 2008, str. 33.
37
V nadaljevanju naloge bom skušala razviti strategije podjetja Hervis, pri čemer bodo osnova
za strategijo predpostavljeni cilji podjetja, analiza širšega in ožjega okolja, ocena prednosti in
slabosti ter priložnosti in nevarnosti.
4.2.1 Možne celovite strategije
Strategija razvoja trga temelji na ohranjanju obstoječe proizvodne in tehnološke
podstrukture ter na spremembah v tržni podstrukturi (osvajanju novih trgov). Podjetju prinaša
načrt, kako osvojiti nove trge, pridobiti nove skupine odjemalcev in odpreti nove prodajne
kanale.
Podjetje Hervis želi postati vodilna športna trgovina v širši Evropi. Kot osrednji element
strategije razvoja podjetja predlagam širitev prodajne mreže oz. odpiranje trgovin na novih
trgih. Z Go Sportom, s katerim Hervis že sodeluje v partnerstvu, si je podjetje razširilo tržišče
na francoske čezmorske departmaje in Bližnji vzhod. Smiselno pa bi bilo odpreti tudi
prodajne kanale v skandinavskih deželah, Nemčiji in Rusiji. Nemčija je trenutno vodilna
evropska gospodarska sila in uspešno poslovanje podjetja na nemškem tržišču bi posredno
(Nemčija kot zgled za druge države Evropske unije) omogočalo še dodatno širjenje trga.
Rusija predstavlja skoraj 150-milijonski potencialni trg. Agresiven pristop pri oglaševanju na
tekmovanjih najvišjega nivoja bi podjetju omogočil lažji vstop na ruski trg. Skandinavske
države so prav tako pomemben pokrovitelj športnih dogodkov nordijskih disciplin na visoki
ravni. Z osamosvojitvijo Slovenije se je trg povečal na področje EU. Smiselno je najti še
nerazvita območja (azijske trge), kjer so za podjetje Hervis potrebna večja vlaganja.
Glede na gospodarske kazalce razmer (v preteklosti) na trgu predvidevam, da podjetje
(trenutno verjetno nima kapitala) zagotovo ne more veliko investirati v nove proizvode.
Strategija razvoja trga (po mojem mnenju) trenutno ni najbolj primerna strateška poteza
podjetja. Glede na to, da gospodarski kazalci kažejo na gospodarsko rast (tudi vnaprej) in da
vse kaže, da se bo gospodarstvo okrepilo, predlagam, da podjetje razmišlja o novih proizvodih
in programih v prihodnje.
Strategija razvoja proizvodov in storitev temelji na širitvi in izboljšanju ponudbe v okviru
obstoječih programov. Podjetje Hervis se zaveda, da imajo kupci v športnih trgovinah visoke
zahteve in si ne želijo samo kakovostnih izdelkov po ugodni ceni, temveč pričakujejo še
ustrezno svetovanje in servisne storitve. Čeprav podjetje Hervis tej strategiji sledi, pa so
potrebne še dodatne izboljšave. Na podlagi obiska treh Hervisovih trgovin ugotavljam, da je
poklic prodajalca pogosto »zaupan« laiku, ki strokovno sploh ni podkovan. Pri potencialnem
nakupu stranka ni vodena od sprejema do plačila. Kupec je nemalokrat prepuščen
samostojnemu »tavanju« po prodajalni in med ponujenimi izdelki. Predlagam dodatna
izobraževanja zaposlenih v prodajalnah.
38
Dodano vrednost pomeni tudi razvoj lastnih blagovnih znamk, ki jih podjetje Hervis sicer
ima, vendar niso dovolj oglaševana. V Sloveniji mora Hervis razširiti tudi ponudbo
nakupovanja preko spleta (spletna stran, Facebook, Twitter in drugo). Mnenje Hervisovih
strank je, da trenutno ta ponudba ne sledi povpraševanju.
Strategija razvoja proizvodov in storitev je po mojem mnenju zelo primerna za podjetje
predvsem zato, ker je prodaja izdelkov odvisna od kakovostnih storitev, ki jih podjetje ponuja
vzporedno pri prodaji.
Strategija obdelave trga temelji na ohranjanju obstoječe proizvodnje, tržne in tehnološke
podstrukture podjetja. Obdobje, v katerem se je Slovenija nahajala (recesija v preteklosti), je s
padanjem kupne moči razlog za slabšanje kvalitete izdelkov in prodajnih storitev. Produkte je
sicer treba prilagoditi kupni moči in povpraševanju kupcev, kljub temu pa mora biti podjetje
zmožno uresničiti želje zahtevnejših kupcev. Prilagajanje povpraševanju mora biti hitro, kar
pripomore k dolgoročni stroškovni učinkovitosti podjetja.
Pri ponujanju in umiku artikla s prodajnih polic je treba upoštevati demografske podatke.
Glede na to, da je slovenska populacija stara, bo podjetje moralo v prihodnje prilagoditi
ponudbo za starostnike. Veliko je izobraženih, samskih, zaposlenih ljudi. Stalno pomanjkanje
časa zahteva hitro in učinkovito ponudbo podjetja Hervis, zato predlagam inovacije. Veliko
nakupov poteka v času akcij in sezonskih znižanj. Predlagam stalne akcije tri za dva, kajti
predvidljivost in preračunljivost nakupov ljudi je velika.
Tudi omenjena strategija je primerna strateška usmeritev podjetja, kajti hitrost prilagajanja
podjetja trgu je ena pomembnejših nalog podjetja in konkurenčnosti na trgu.
Strategija popolne (čiste) diverzifikacije. Po pogovoru s kupci in zaposlenim osebjem
ugotavljam, da ima Hervis širok spekter izdelkov, ki jih ponuja, vendar jih ob trenutnih
zmožnostih ne zmore ustrezno ponuditi. Menim, da bi moralo podjetje izdelke predstaviti (s
storitvami, promocijami in drugo), da bi le-ti postali dodana vrednost podjetju. Izboljšati bi
bilo treba (kot sem navedla že v zgornjem odstavku) svetovalno storitev pri nakupu in
poprodajno storitev.
Ta strategija ima pomemben strateški vpliv na podjetje (predvsem v prihodnosti), kajti zaradi
vse večje konkurenčnosti na trgu bodo prav gotovo obstala podjetja, ki bodo znala ponuditi
več, kot bo ponujala konkurenca.
Strategija dolgoročnega sodelovanja pomeni, da se dva (ali več) partnerja sporazumeta in
dogovorita o razvijanju medsebojnih poslovnih odnosov, s čimer je mogoče zagotavljati višjo
raven kakovosti storitev in artiklov. Partnerstvo podjetja Hervis in Go Sport koristi osmim
evropskim državam. Podjetji skupaj lažje odpravljata pomanjkljivosti kot v primeru
samostojnega nastopanja (pretok znanja in razvoj, hitrejše prilagajanje tržnim spremembam,
povečanje učinkovitosti procesov – nabava, prodaja). Menim, da je bila sklenitev
39
dolgoročnega partnerstva pozitivna. To potrjujejo odzivi anketiranih strank v Hervisovih
trgovinah pa tudi zaposlenih.
Tudi za strategijo dolgoročnega sodelovanja menim, da je primerna, kajti sodobni načini
poslovanja so vse bolj povezani s partnerstvom, kar zahteva nova znanja in veščine. Če je
sodelovanje zastavljeno strateško, potem povezava ne sme predstavljati zaključka nekega
procesa, temveč se mora nadaljevati s poglabljanjem in nadgrajevanjem odnosov, kar je zelo
dobro za podjetje.
Med (zgoraj) napisanimi celovitimi strategijami je po mojem mnenju najpomembnejša
strategija razvoja proizvodov in storitev. Pri poslovanju, ki ga vodi podjetje, je
najpomembnejše znanje zaposlenih, še posebno tistih, ki sodelujejo s kupci. Le-to je (po
mnenju anketiranih kupcev) v podjetju pretežno na nizkem nivoju, in sicer predvsem zato, ker
ni pretoka informacij ali povezave s praktično uporabo izdelkov na terenu. Ta znanja bi lahko
podjetje črpalo preko vrhunskega športnika.
4.2.2 Možne poslovne strategije
Strategija fokusa. Podjetje Hervis bi lahko ob prodaji svojih produktov nudilo tudi program
(informacije) o uporabi izdelkov v praksi (npr. ob prodaji zimske tekaške opreme bi ponudili
seznam tekaških prog, možnosti učenja teka na smučeh, testiranje proizvodov na prostem in
drugo).
Strategija fokusa je primerna strategija za podjetje, predvsem zato, ker podjetju ponuja
možnost oskrbe »all inclusive«, kupcu pa nudi možnost, da opravi vse na enem mestu. Nakup
v Hevisu bi postal »doživetje«, dodana vrednost, kar bi podjetju dvignilo prepoznavnost in
posledično bolj množično nakupovanje.
Strategija diferenciacije je sredstvo prodajne strategije, s katerim podjetje doseže, da se
njegov tržni nastop razlikuje od konkurenčnega. Podjetje lahko poveča svojo diferenciacijo na
dva načina: lahko postane edinstveno pri opravljanju svojih obstoječih aktivnosti ali pa lahko
spremeni svojo verigo vrednosti na tak način, da njegovo edinstvenost poveča (Pučko, 2003,
str. 203).
S strokovno podkovanim kadrom, ki prepozna potrebe kupca in ga vodi od vstopa v trgovino
do dokončnega nakupa in mu ponudi tudi dodatne storitve, bi Hervis lahko postal edinstven
na svojem področju.
Pri strategiji vodenja stroškovne učinkovitosti je ključnega pomena obvladovanje stroškov
oziroma ustrezen nadzor nad njihovo ravnjo v podjetju. To pomeni doseganje nižjih nabavnih
cen, boljše pogoje dobave izdelkov, optimizacijo stroškov skladiščenja, stroškov dela in
drugih stroškov poslovanja. Cilj stroškovne učinkovitosti je dolgoročno zagotavljanje čim
40
večje in stabilne marže, kar omogoča organsko rast podjetja (financiranje rasti z zadržanimi
dobički, namesto da najemajo kredite).
Podjetje Hervis je s kooperativnim partnerstvom Go Sport zmanjšalo stroške poslovanja
predvsem na področju distribucije ter trženja. Preden se kupci odločijo za nakup, preverijo
ponudbo pri konkurentih, zato je cena najmočnejše trženjsko orodje. Ko podjetje spremeni
ceno na ugodnejšo, se kupci na te spremembe takoj odzovejo. Cena lahko postane
konkurenčna prednost le takrat, ko podjetje obvladuje svoje stroške.
Strategija vodenja stroškovne učinkovitosti je primerna predvsem zaradi tega, ker v podjetju
prihaja do velikih stroškov poslovanja, ki so v partnerstvu bistveno nižje. Vendar je sočasno
treba opozoriti na tveganje, ki izhaja iz čezmerne osredotočenosti na zniževanje stroškov, saj
to posledično lahko vodi v znižanje kakovosti prodajnih artiklov (in storitev), na kar mora biti
podjetje še posebej pozorno.
Med opisanimi poslovnimi stretegijami je po mojem mnenju najprimernejša strategija
diferenciacije, kajti tisto, kar si kupci želijo, niso izdelki, temveč so to doživetja, ki jih
podjetje nudi. Gre za psihološki vidik (vtis), ki ga izdelek pusti kupcu pri odločitvi za nakup.
Podjetja v sodobnem svetu iščejo nove načine, kako biti prepoznavna in drugačna od ostalih,
kajti standardni izdelki in storitve niso dovolj za prepričevanje kupcev v nakup določenih
izdelkov. Podjetju predlagam, da ugotovi, kako bo poskrbelo za ta psihološki vidik (vtis).
4.3 Strategija sodelovanja vrhunskega športnika s podjetjem (primer
Jakov Fak)
Vključitev vrhunskega športnika (primer Jakov Fak in podjetje Hervis) v poslovno strategijo
podjetja lahko zaradi njegove pojavnosti prispeva k povečanju učinkovitosti celotne
komunikacije podjetja in njegove podobe v javnosti.
Namen poglavja je, da podjetje Hervis (tudi druga podjetja) prepozna, da je vloga vrhunskega
športnika v strateškem načrtovanju pomemben člen poslovne strategije, saj je prav ta podoba
vrhunskega športnika lahko ena najmočnejših konkurenčnih prednosti podjetja. Podjetje pri
tem ne sme pozabiti, da mora svoje poslanstvo, vizijo in cilje s poslanstvom uskladiti z vizijo
in ciljem vrhunskega športnika.
41
4.3.1 Analiza vrhunskega športnika, primernega za strateško sodelovanje s podjetjem
(primer Jakova Faka)
Umestitev vrhunskih športnikov v strateško partnerstvo ni nekaj samoumevnega, temveč stvar
strateškega načrtovanja ter usklajenosti vizije z usklajenostjo poslovnih strategij v podjetju.
Stopnja usklajenosti med športnikom in podjetjem je bolj pomembna kot športnikovi uspehi,
videz in drugo.
Športnikova vizija (Jakov Fak) je osvajati prva mesta na tekmovanjih (postati najboljši), kar
je skladno z vizijo podjetja, ki želi postati najboljši prodajalec športne opreme.
Na športnikove cilje (usklajeni so s cilji podjetja) mora podjetje usmeriti svoje cilje, da bosta
skupaj uresničevala strateško pomembne strategije. Športnikovi cilji so naslednji:
Sodelovati na državnih prvenstvih v biatlonu, promovirati kraj (Pokljuko) ter med
mladimi dvigniti priljubljenost športa na višjo raven.
Uvrstiti se med najboljše na svetovnih pokalih in svetovnih prvenstvih ter osvojiti medaljo
na zimskih olimpijskih igrah v Južni Koreji (Pjeongčang, 2018). Sodelovati pri različnih
prireditvah, televizijskih oddajah, podelitvah, promocijah ter dvigovati svojo
prepoznavnost.
Privabiti čim večje število domačih in tujih sponzorjev, po končani športni karieri pa
sodelovati z njimi pri sponzoriranju mladih.
Kreirati svojo blagovno znamko, jo tržiti preko mladih in bodočih vrhunskih športnikov in
jo umestiti na svetovni trg.
Ustanoviti lastno šolo biatlona na strateškem nivoju, zajeti najmlajše, mlade in bodoče
vrhunske športnike.
Ustvarjati različne športne dogodke (tekmovanja, tečaji teka na smučeh, druženja s starši
in promovirati lastno blagovno znamko).
Tabela 5: Analiza prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti vrhunskega športnika
PREDNOSTI:
‒ profesionalen odnos do vrhunskega športa
(biatlon) in sponzorjev (Petrol, BMW,
Zavarovalnica Triglav),
‒ dobre osebnostne lastnosti: vztrajnost,
perfekcionizem, odprtost, komunikativnost,
samozavest, ambicioznost,
‒ dobra zunanja podoba (imidž) športnika v
javnosti (in preko tega povezovanje navijaških
čustev z blagovno znamko sponzorja),
‒ atraktivnost športnika zaradi orožja,
‒ možnost večje izpostavitve sponzorja na
SLABOSTI:
‒ daljše obdobje vzdržljivostnega športnika-
biatlonca, da postane vrhunski športnik.
42
športnikovem orožju,
‒ sodelovanje z mediji kot medijska zvezda,
‒ prepoznavnost v medijih in spletu,
‒ redno izpolnjevanje sponzorskih obveznosti,
‒ znanje upravljanja z družabnimi omrežji,
‒ obvladanje slovenskega jezika,
‒ pozitivni odnos do navijačev,
‒ dvojno državljanstvo.
PRILOŽNOSTI:
‒ tekmovanja po državah, kjer je biatlon med
zanimivejšimi športi: Nemčija, Rusija,
Skandinavija.
‒ prepoznavnost in priljubljenost športa v
Sloveniji,
‒ tekma svetovnega pokala na domačih tleh
(Pokljuka).
NEVARNOSTI:
‒ velika konkurenca na tekmovanjih (svetovno
prvenstvo, svetovni pokali, olimpijske igre),
‒ pomanjkanje denarnih sredstev za ustrezen razvoj
športnika (priprave, medicina, prehrana, masaže
in drugo),
‒ majhnost slovenskega trga,
‒ konkurenca drugih, bolj popularnih zimskih
športov (primer alpsko smučanje),
‒ zastarela oprema (za servis, za fizioterapevte, za
trening),
‒ politične razmere med Slovenijo in Hrvaško,
‒ strelsko orožje.
SWOT-analiza prestavlja vrhunskega športnika kot samostojni subjekt in kot objekt strateške
analize, ki je podrobno prikazan v Tabeli 5. Z omenjeno analizo podjetje diagnosticira
prednosti in slabosti samega športnika ter priložnosti in nevarnosti v njegovem okolju.
Predstavlja pomembno strateško točko, ki kaže dejavnike (ne)uspeha kot možnosti
konkurenčne prednosti podjetja.
Prednosti
Maksimalno angažiranje ter koncentracija na treningih ter dobri rezultati na tekmovanjih
kažejo, da ima športnik profesionalen odnos do športa. Rezultati tekmovanj to dejstvo
potrjujejo. Športnik zelo dobro sodeluje s sponzorji (BMW, Petrol, Zavarovalnica Triglav in
drugi). Pridobivanje novih sponzorstev je iz leta v leto večje, kar kaže na to, da je interes
sponzorjev (tudi podjetje Hervis) za športnika še precej velik.
Osebnostne lastnosti športnika ga ločijo od ostalih športnikov, zato lahko podjetju Hervis
omogoča prepoznavnost in vlogo komunikatorja (za oblačila, športne rekvizite, storitve in
ostalo). Tudi priljubljenost, biti opažen in zvezdništvo, ki ga predstavlja s svojo trdno voljo,
preprostostjo in izjemnimi rezultati predstavlja nekakšno izstopanje iz povprečja in javnosti
ter množičnih medijev, ki podjetju lahko dvigne ugled ter prepoznavnost.
Športnik ima dobro zunanjo podobo (imidž), je opažen in zanimiv, navdušuje in privablja
ljudi, zato je vloga naklonjenosti ljudi do vrhunskega športnika izredno velika. Ljudje se
počutijo čustveno povezani z njim (se z njim identificirajo). Kot velik vzornik pozitivno
43
vpliva na mlade generacije, dviguje popularnost in prepoznavnost športa v Sloveniji kot tudi
na področjih Evrope, kjer je biatlon popularen.
Športno orožje, ki ga športnik nosi in uporablja, predstavlja zanimivost športni disciplini.
Povzroča spoštovanje, dinamiko in napetost gledalcu ter nenehno spreminjanje rezultata skozi
potek celotnega tekmovanja. Samo orožje je skupaj s športnikom center pozornosti, kar je
odlična priložnost za logotip sponzorja (podjetje Hervis).
Vrhunski športnik je s svojo uspešnostjo vpet v medije (medijske hiše in časopisi, podjetja), ki
ga sponzorirajo in spremljajo (politični krogi in drugo). Jakov Fak je prepoznaven element v
medijih, pojavlja se v različnih televizijskih reklamah, jambo plakatih in v tiskanih medijih.
Zelo pomembno v športnikovi karieri je redno izpolnjevanje sponzorskih obveznosti in drugih
nalog, ki mu jih sponzor dodeli. Jakov Fak z veliko vnemo in preudarnostjo sledi nalogam,
niso mu odveč (kot na primer naši najboljši smučarki Tini Maze).
Športnik tudi zelo dobro skrbi za ažurnost podatkov s tekmovanj (kot na primer občutkov s
treningov in tekmovanj, vključevanju novitet v trening, rezultate tekmovanj in drugo) na
družabnih medijih (Facebook, Twiter, YouTube). Nesebično se povezuje z drugimi športniki
in športnimi ekipami, navija za njih, jim javno pošilja čestitke za uspehe in drugo. Sponzor bi
lahko od športnika, ki tako zelo dobro ureja družabna omrežja (kot Jakov Fak), pridobil veliko
več, kot je v sponzorstvo vložil denarja.
Tekoče govorjenje slovenskega jezika športniku omogoča, da ga je Slovenija hitreje sprejela
za svojega in da ima lahko pozitiven odnos do navijačev in navdušencev biatlona.
Dvojno državljanstvo predstavlja prednost, kajti število navijačev je večje. Športni »fani«
(tako Slovenci kot tudi Hrvati) se z njim poistovetijo, delijo njegove zgodbe, navijajo za njega
in drugo.
Slabosti
Biatlon je šport, kjer je potrebna vzdržljivost. Športnik postopno in v precej daljšem obdobju
treniranja dozori v vrhunskega športnika, kar pomeni velik finančni vložek, da postane
vrhunski športnik. Pomanjkanje financ je lahko sredstvo prekinjene kariere športnika, saj v
obdobju odraščanja po navadi ne more ali pa težko pridobi sponzorja, ker še ni dozorel v
vrhunskega športnika.
44
Priložnosti
Športna tekmovanja višjega nivoja so večinoma na različnih delih celine, pomembna pa so
tekmovanja na področjih, kjer je biatlon izredno popularen (Nemčija, Rusija, Skandinavija).
Podjetje Hervis se v omenjenih državah še ne pojavlja, kar kaže na prodor na nove trge.
Prepoznavnost in priljubljenost biatlona je velika. Sistem vzgajanja mladih športnikov do
vrhunskih športnikov je dobro organiziran, zato privabi veliko število mladih, ki se za
omenjeni šport odločajo.
Poleg športnikovih odličnih rezultatov, ki dvigujejo prepoznavnost biatlona, je pomembno
tudi svetovno prvenstvo, ki poteka vsako leto na Pokljuki. Dogodek je iz leta v leto bolj
obiskan in popularen, kar kaže na to, da postaja biatlon v Sloveniji zanimiv šport.
Nevarnosti
Konkurenca bogatejših držav (Rusija, Norveška, Nemčija) je velika. Slovenija ima majhen
trg, kar se posledično prenaša tudi na razvoj športnikove opreme (priprave, medicina,
psihologi, smuči in drugo).
Slovenski trg je majhen in sponzorski vložki v posamezni šport so veliko manjši kot v večjih
državah. Če bi bil športnik (Jakov Fak) po rodu Nemec, bi lahko bil vložek sponzorja
bistveno večji, kot je ta vložek v Sloveniji.
Problem predstavljajo tudi konkurenčnejši zimski športi, ki so bolj popularni v Sloveniji
(primer alpsko smučanje). Veliki sponzorji (primer zavarovalnica Triglav) namenijo bistveno
večji del sponzorskih sredstev v popularnejši šport (recimo alpsko smučanje) in posledično
Jakov Fak dobi bistveno manj, kot bi lahko.
Nova oprema (kot na primer oprema za servis, trenažerji za treninge, različni napitki in drugo)
predstavlja športu napredek in posledično dobre rezultate. V nasprotnem primeru je težje
konkurirati in biti konkurenčen na večjih tekmovanjih.
Politične razmere med Slovenijo in Hrvaško lahko vplivajo na odločitev sponzorja o dodelitvi
sponzorskih sredstev. Občutljivejši sponzorji na spore med Slovenijo in Hrvaško gledajo
negativno in zato gotovo ne bodo vložili sponzorskih sredstev v Jakova Faka.
4.3.2 Možnosti uresničevanja strategije sodelovanja med podjetjem in vrhunskim
športnikom (primer Jakova Faka)
Tekmovanja in športni dosežki, kjer je športnik prisoten (še posebno v primeru dobre
uvrstitve), so dejavniki promocije športnika samega, naroda, države. Oglaševanje predstavlja
45
velik strošek za podjetje, oglaševalski prostor pa je prenasičen, da bi podjetje postajalo
učinkovitejše in uspešnejše.
Sodelovanje podjetja Hervis in vrhunskega športnika (glede na analizo omenjenih) bi lahko
pomenilo veliko konkurenčno prednost podjetju in športniku na trgu. SWOT-analiza podjetja
Hervis (Tabela 4) in vrhunskega športnika (Tabela 5) kaže, da bi podjetje Hervis z vrhunskim
športnikom lahko razvilo strateško sodelovanje in nadgradilo in dopolnilo možne strategije
podjetja (Tabela 6).
Predlagam vključevanje vrhunskega športnika (Jakova Faka) v zanimive oglaševalske akcije
in druge (podobne) aktivnosti, usmerjene na različne ciljne skupine. Pozitivna samopodoba
športnika v medijih in izžarevanje »herojstva« bi prispevala k identifikaciji ljudi s
športnikom, posledično pa k navezanosti kupcev na podjetje Hervis in vzbujanje pozitivnih
občutkov v nakup.
Podjetje naj razmišlja o posebnem prilagojenem programu (za starejšo populacijo), ki ima
drugačne potrebe kot mlajši. Program bi bil prilagojen specifičnim potrebam in težavam (tudi
boleznim), s katerimi se srečujejo starejši in bi lahko omogočil popularizacijo športnega
načina življenja med starejšimi. Mnogo starejših ima namreč občutek, da izdelki niso primerni
za njih in so namenjeni le mlajšim, ki nimajo toliko težav. Če bi bila ponudba prilagojena, bi
tudi sami videli priložnost, da začnejo aktivneje in bolj zdravo živeti. Preko oglaševanja
(preko športnika) bi spoznali, da starost in določene težave ne pomenijo konec aktivnega
življenja (da niso sami), ampak obstaja množica ljudi, ki razmišlja enako. Projekt zahteva
povezovanje z zdravstvenimi organizacijami, saj so te pomemben vir informacij o dejanskih
težavah in tudi potencialnih rešitvah (starejši imajo na primer veliko več otiščancev, vraščenih
nohtov, krčnih žil, negibljivih sklepov in drugo, torej je smiselno ponuditi neke vrste
ortopedsko obutev, ki te težave odpravlja oziroma ublaži). Starejši bi bili z včlanitvijo v »klub
športnih seniorjev« deležni tudi posebnih ugodnosti za nakup raznih trakov, povojev in
podobnih izdelkov, ki so vezani na lajšanje njihovih težav (povezovanje preko članstva z
drugimi organizacijami). Poleg prilagojene ponudbe bi tovrstno komuniciranje starejšim dalo
jasno vedeti, da za aktivno in športno življenje ni nikoli prepozno. Podjetje in vrhunski
športnik bi bila s tako ponudbo prva na trgu (med konkurenti), kar bi pomenilo veliko
konkurenčno prednost in dobro strateško usmeritev za prihodnost, glede na to, da staranje
prebivalstva pričakujemo tudi v prihodnje.
Prihodnji kupci so tudi mlajši (otroci, najstniki) in tisti, ki svoj način življenja šele začenjajo
oblikovati. Čeprav otrok ne izhaja iz športne družine (ali take, ki se vsaj rekreativno ukvarja s
športom), lahko preko raznih skupin in tržnega komuniciranja podjetje doseže, da se vsaj
otroci vzgajajo v smislu bolj zdravega in aktivnega načina življenja. Tudi tukaj lahko podjetje
z raznimi aktivnostmi ali otroškim klubom najde novo priložnost za širjenje potencialnih
kupcev. V okviru kluba za otroke lahko staršem, poleg prilagojene ponudbe za otroke, preko
članstva ponudi tudi vrsto športnih akcij in raznih dogodkov, ki bi na eni strani otroku
približali športen način življenja, po drugi strani pa razbremenili vse bolj zaposlene starše na
46
način, da bi v času počitnic (zimskih, pomladnih, jesenskih, predvsem pa poletnih)
organizirali razne kampe, tabore in druge vrste aktivnih počitnic, seveda v sodelovanju z
drugimi organizacijami (šolami, vrtci, klubi, zavodi, športnimi organizacijami). Ker so otroci
najbolj navdušena populacija nad vrhunskimi športniki, ki jih vidijo na TV in so njihovi
največji navijači, bi bilo v promocijo takih akcij smiselno vključiti vrhunskega športnika.
Otroci (sicer niso kupci) imajo velik vpliv na starše in njihove odločitve o obisku določene
trgovine. V ta namen bi lahko podjetje Hervis postavilo »otroški poligon Jakova Faka«, kjer
bi stala tekaška steza, opremljena z raznimi zabavnimi dodatki (laserskimi puškami in
podobno). Otrokom bi podjetje ponudilo neko doživetje in najverjetneje bi znova želeli
obiskati trgovino. Organizirali (čez vikende) bi lahko tekmovanje na poligonu (med tednom
bi lahko otroci na njem brezplačno vadili), kjer bi zmagovalcem delili simbolične nagrade
(Hervisovi izdelki), hkrati pa bi ti isti otroci lahko sodelovali v končnem tekmovanju (enkrat
letno). Otroci bi postali prvaki poligona. Na ta način bi podjetje dosegalo večji obisk otrok in
staršev in dodatno tržilo tudi izdelke za otroke. Pri uporabi poligona bi otroci dobili
brezplačno uporabo tekaških čevljev (in tudi majico ali drugo opremo) za poligon, ki sicer po
funkcionalnosti niso nič drugačni od klasičnih, a otroke prepričajo, da je to tisto, kar je
bistveno za uspešno preizkušnjo na poligonu. Otroci tako prepričajo starše o nakupu opreme
(v Hervisu), da lahko vadijo za tekmovanje tudi doma.
Življenjski stil samskih je postal dinamičen (popularen) način življenja. Udeležujejo se
različnih dogodkov in storitev, zato bi bilo smiselno, da podjetje poišče nove tržne poti in del
svojih promocijskih aktivnosti preko športnika usmeri na segment samskih ljudi do 40 let.
Predlagam povezavo podjetja Hervis (in vrhunskega športnika) z različnimi turističnimi
organizacijami, društvi, klubi, ki bi skupaj ponujali programe, izlete in dogodke ter
sodelovanje podjetja s spletnimi stranmi, kot na primer Ona-On, Dogodki za samske, športno-
rekreativne kampanje in drugo.
Preko vrhunskega športnika bi bilo pametno iskati tudi nove tržne poti z oglaševanjem
prednosti rekreativnega človeka (lepše telo, več energije, pozitivnost), ponudbe na osnovni
rekreacijskih programov, svetovanja o prehranjevanju in drugo. Z raznimi predavanji in
delavnicami ter svetovanji (o zdravem prehranjevanju in skrbi za zdravo življenje) bi lahko
podjetje in vrhunski športnik približala šport in zdrav način življenja močnejši populaciji, ki o
tem gotovo ni razmišljala. Debelejši in neaktivni ljudje pogosto živijo v prepričanju, da je za
njih že vse izgubljeno (podobno kot razmišljajo tudi starejši). Vse več je organizirane
rekreacije tudi za take, ki se v življenju še niso srečali s športom, a so v skupini podobnih
našli motivacijo, da začnejo s športnim udejstvovanjem (postopno uvajanje v tek in
rekreacijo, nordijska hoja, aktivno druženje in sprehodi). Tudi tu se za podjetje ponuja
priložnost, da se s povezovanjem s takimi institucijami in iniciativami približa neaktivnim in
debelejšim ljudem (na začetku morda s kakšnimi tematskimi dogodki, kasneje tudi s
prilagojeno ponudbo športnih izdelkov in prehranskih dodatkov). Zaradi hitrega tempa in
spremenjenega načina življenja je opažen porast vnaprej pripravljene hrane, ki posledično
pomeni nezdrav način življenja. Ljudje dnevno vnašajo več (zdravih in tudi nezdravih)
47
kalorij, obroki se po številu zmanjšujejo, po količini pa zvišujejo, kar dolgoročno povzroča
negativne posledice na zdravje in dodatno povzroča debelost.
Športniki so po navadi premalo vključeni v različne dogodke podjetja. Neposredni prenosi teh
dogodkov (televizijskih, spletnih medijih) spodbujajo povpraševanje, podjetje pa se lažje
približa kupcu. Predlagam vključevanje vrhunskega športnika, kot promotorja blagovne
znamke, v različne dogodke in programe kot na primer:
Druženje s športnikom v samih trgovinah, svetovanje o nakupu opreme, testiranje različne
opreme s športnikom, kot recimo tekaških čevljev, pohodniških palic, koles …
Vključevanje testiranja opreme, saj je vrhunski športnik najboljša referenca za nakup
določene opreme.
Prisotnost športnika na sejmih, kjer bi bil promotor »outdoor« aktivnosti, fotografiranje s
športnikom, žrebanje praktičnih nagrad, promocija izdelkov s podpisom športnika.
Organizacija športnih dni kot predstavitev novih vsebin v osnovnih, srednjih šolah,
predstavitev programov za zdravje v osnovnih in srednjih šolah, uvajanje kotičkov za
vrhunski šport v osnovnih in srednjih šolah. Sodelovanje na različnih državnih in drugih
tekmovanjih šol. Priprava različnih delavnic na temo vrhunski šport, kot so na primer
prehrana, psihična in fizična priprava, motivacija, vrednote.
Organizacija kolesarskih in pohodniških priprav in treningov za rekreativce, večdnevnih
tekaških tečajev, kolesarskih izletov, poletnih taborov in kampov za otroke in starše.
Objavljanje slik, promocijskih filmov, špic, reklamnih materialov na različnih družabnih
medijih, kot so Twitter, Facebook, YouTube in drugo.
Organizacija različnih modnih revij, bazarjev podjetja z vrhunskim športnikom (tudi
prihodnjimi mladimi biatlonci).
Predstavitve biatlona ‒ streljanje z lasersko puško pred Hervisovimi trgovinami.
Podjetje mora neprestano ukinjati in menjati izdelke, ponujati nove in se tako prilagajati
potrebam in željam kupcev. V prihodnje podjetju predlagam linijo izdelkov pod blagovno
znamko »Drzni zmagujejo«, namenjeno zahtevnejšemu krogu kupcev (kot na primer tekaške
smuči, palice, tekaške čevlje in drugo). Za dodano vrednost izdelkov predlagam športne
storitve in svetovanja, ki bi se izvajale pod imenom vrhunskega športnika Jakova Faka kot
»all inclusive« ponudba.
V tujini je razširjeno, da ima športnik lastno blagovno znamko. Podjetju Hervis predlagam
lastno linijo Jakova Faka, s čimer bi si podjetje lahko pridobilo prednost na trgu. Podjetje bi
48
lahko s tem postalo ekskluzivni dobavitelj športnih oblačil blagovne znamke Jakova Faka, s
čimer bi bilo poznano po celem svetu. S tem bi si podjetje omogočilo širitev na tuje trge,
športniku pa nadaljevanje poslovne kariere na podlagi športnih uspehov tudi po upokojitvi.
Podjetju preko športnika predlagam, da uvede reklamne oglase o uporabi in funkcionalnosti
izdelkov, ki bi jih uporabilo za reklamne namene v podjetju in pri prodaji izdelkov v samih
trgovinah. Podjetje bi tako nudilo bolj kakovostna svetovanja za kupce in kar je
najpomembnejše ‒ presežek pričakovanj posameznih kupcev. Z visoko stopnjo oskrbe ‒ »all
inclusive« ‒ bi podjetje pridobilo zaupanje strank v izdelke in storitve. Nakup bi tako postal
doživetje kupcem, oskrba pa dodana vrednost podjetju Hervis.
Večjo moč in stabilnost (domači trg) lahko podjetje doseže z drugimi podjetji in
organizacijami, predvsem s tistimi, s katerimi ima skupne točke pri ciljnem občinstvu. V
primeru, da več podjetij na trgu (s posebno akcijo ali obsežnejšim strateškim projektom)
nastopi skupaj, so večje možnosti za uspeh. Predvsem gre za širjenje baze obstoječih in
potencialnih kupcev ter posledično večjo izmenjavo informacij in dostopa do različnih vrst
informacij, vezanih na kupce in njihove nakupne navade. Predlagam obnovitev prekinjenega
sodelovanja s Smučarsko zvezo Slovenije na področju Modre kartice. Smučarska zveza sicer
ni institucija, ki bi podjetju predstavljala strateškega partnerja, vendar gre za dober primer
načina, ko s povezovanjem podjetij dosežemo večje učinke pri ciljnem občinstvu. Skupna
baza (navijači Smučarske zveze Slovenije so v veliki meri tudi kupci športne opreme)
omogoča podjetju Hervis bolj usmerjeno tržno komuniciranje, poleg tega pa lahko podjetje
uporabi morebitne uspehe športnikov v svojo korist. Tako se podjetje poveže z
organizacijami, ki so povezane s športom ali drugimi športnimi aktivnostmi in delujejo preko
sistema članstva (v primeru Smučarske zveze Slovenije ima z Modro kartico določene
popuste v Hervisu ali pa, da lahko samo člani Modre kartice kupijo določene izdelke v
Hervisu s popustom, ali imajo druge koristi – recimo daljši reklamacijski rok, krajši postopek
pritožb in vrnitve blaga in drugo).
Smiselno bi tudi bilo, da bi sodelovanje ponovno vzpostavili na način, da bi podjetje Hervis
pomagalo pri trženju Modre kartice in za to prejelo določeno provizijo (npr. od vsake
včlanitve v Modro kartico v Hervisu bi podjetje dobilo določen odstotek prodane vrednosti).
Na ta način bi Smučarska zveza Slovenije brezplačno povečala trženje Modre kartice, Hervis
pa bi lahko svoje tržno komuniciranje bolje izkoristil (npr. reklamni televizijski spot, kjer bi
Hervis s Fakom pozival ljudi, naj se včlanijo v Modro kartico in s tem pridobijo številne
ugodnosti). Na podoben način bi se podjetje lahko povezalo z Olimpijskim komitejem, ki
ravno pripravlja nov koncept članstva, ki naj bi veljal za vse športne organizacije v Sloveniji.
Podjetju bi zagotovil vse športe v Sloveniji in prvi ponudil novosti, ki bi jih športni
navdušenci videli po televiziji (pri uporabi vrhunskih športnikov).
Promoviranje podjetja preko vrhunskega športnika »ambasadorja« bi pomenilo dvig ugleda
podjetja, saj je športna dejavnost v ponorelem svetu postala že visoko cenjena vrednota, bolj
kot katero koli drugo področje. Smiselno je, da se ambasadorstvo športnika nadaljuje tudi po
49
njegovi zaključeni športni poti, saj je to na eni strani odličen vir prihodka za športnika tudi v
času njegove »upokojitve«, po drugi strani pa podjetju omogoča, da s svojo strategijo
nadaljuje brez menjave vrhunskega športnika, kar bistveno zmanjša stroške nadaljevanja
strategije.
Tabela 6: Povzetek predlogov za izboljšanje trženjske strategije podjetja Hervis
VRHUNSKI ŠPORTNIK PODJETJE HERVIS
Pojavljanje na tekmah najvišjega nivoja Razvojna rast blagovne znamke
Pojavljanje na različnih delih Evrope (Rusija,
Nemčija, Skandinavija)
Zmožnost dodatnega širjenja na tuje trge
Reklamni spoti Optimizacija kakovosti svetovanja
Poligon za mlade Pridobivanje novih kupcev
Linija Jakov Fak Hitro prilagajanje povpraševanju (hiter odziv
zahtevnejšim kupcem)
Linija »Drzni zmagujejo« Prilagoditev izdelkov kupni moči in povpraševanju
Priprave športnika Promoviranje podjetja preko vrhunskega športnika
skozi celotno leto (izven tekmovalne sezone)
Različne storitve in svetovanja športnika »All inclusive« oskrba
Sodelovanje (trgovina, bazarji) športnika Nakup kot »doživetje«
Vrhunski športnik kot ambasador podjetja Spoznavanje in sklepanje novih poslovnih partnerstev
preko sponzoriranca
*v skladu s pravnimi normami (sponzorji, NPZS-Smučarska zveza Slovenije).
SKLEP
Panoga prodaje športnih rekvizitov je izredno dinamična. Dejavniki okolja, v katerem deluje
podjetje Hervis, so vse kompleksnejši in zahtevnejši. Strateški manegement je prav zato
pomemben za uspešno delovanje trgovca. Podjetje mora nenehno iskati možnosti, slediti
vsem dejavnikom notranjega in zunanjega okolja ter vseskozi obnavljati in spreminjati
strategije. Temeljni cilj magistrske naloge, da so strategije podjetja za uspešno poslovanje
nujno potrebne, lahko potrdim za pravilnega. S spremenljivkami ožjega in širšega okolja sem
naredila sem celovito analizo podjetja ter ugotavljala glavne prednosti in slabosti ter
priložnosti in nevarnosti tako podjetja kot tudi vrhunskega športnika. Omenjena analiza (v
nadaljevanju SWOT-analiza) prispeva delež pri oblikovanju strategij, pridobitev konkurenčne
prednosti na trgu, kar je za podjetje Hervis najpomembnejše.
Analiza zunanjega okolja je pokazala, da se podjetje trenutno sooča z negativnimi vplivi
dogodkov gospodarskega podokolja, s tem pa z nižjo in bolj racionalno potrošnjo kupcev.
Velik vpliv na potrošnjo kupca ima nizka stopnja inflacije in zniževanje BDP-ja ter velika
stopnja brezposelnosti (v takšnih razmerah postajajo kupci previdnejši in nakupovalne navade
se spremenijo), kupci so predvsem tam, kjer so cene nižje. Vse bolj se za nakupe uporabljajo
domače in tuje internetne strani, ljudje izvajajo blagovne menjave, kupujejo rabljene športne
izdelke in drugo. Veliko grožnjo za poslovanje predstavljajo naravno okolje, vse večje
50
podnebne spremembe in segrevanje ter onesnaževanje ozračja. Slabe vremenske razmere ter
nejasni prehodi med letnimi časi prinesejo podjetju Hervis slabe poslovne rezultate. Ljudje
namreč v slabem vremenu in nelogičnimi temperaturnimi nihanji ne kupujejo izdelkov
(primernim letnim času), se ne ukvarjajo s športnimi aktivnostmi (»outdoor aktivities«) in se
ne udeležujejo športnih in drugih dogodkov.
Analiza notranjega okolja je pokazala, da je trenutna privlačnost produktov še dokaj visoka,
kajti podjetje ima tudi lastne blagovne znamke, ki so cenovno ugodnejši in dostopnejši širši
množici kupcev. Združitev podjetij Hervis in Go Sport je omogočil preusmeritev kupcev v
cenovno ugodnejše nakupe.
SWOT-analiza kaže vse bistvene vplive na poslovanje podjetja Hervis, vpliv v podjetju in
zunaj njega. Ugotovila sem, da so glavne prednosti podjetja v tem, da imajo trgovine
geografsko razpršene po največjih centrih in mestih države, kjer je frekvenca ljudi velika.
Tudi obratovalni čas je pomemben dejavnik podjetja, saj ponuja nakupe čez vikende in
praznike (da se približa željam kupcev), kar omogoča tudi lokacija samih trgovin (večji
nakupovalni centri). Slabosti podjetja se kažejo predvsem pri prodaji in storitvah izdelkov,
kjer zaradi pomanjkanja strokovnih in funkcionalnih znanj o izdelkih zaposleni niso
učinkoviti. Podjetje se premalo posveča cenejšim oblikam trženja in pospeševanju prodaje
(izložbe, bazarji, družabna omrežja in drugo). Priložnosti podjetja se kažejo v velikem
pretoku ljudi, saj imajo centri, kjer se trgovine nahajajo, možnost nakupa »vse na enem
mestu« (veliki trgovski centri). Nevarnosti predstavljajo konkurenčna podjetja, ki jih je veliko
število (glede na število prebivalcev v državi). Negativni vpliv predstavlja tudi vse bolj
uporabljena internetna trgovina (v prihodnosti nadomestila trgovske centre), s tem pa bližina
tujih trgov in cenovna vojna.
Eden od elementov trženjske strategije je sponzorstvo, ki sem ga predstavila, kot strateško
načrtovan, dolgoročen in premišljen proces. Sponzoriranje vrhunskega športnika je dodana
vrednost pri oblikovanju trženjske strategije podjetja. Opravljena analiza je pokazala, da tako
v zunanjem kot notranjem okolju podjetja obstajajo neizkoriščeni potenciali, s katerimi je
mogoče doseči rast in prepoznavnost tako podjetja in športnika. S tem potrjujem delovno
hipotezo. Z vključitvijo poprodajnih storitev v celostno ponudbo podjetja (»all inclusive«) bi
podjetje Hervis lahko spremenilo dojemanje nakupa v »Doživetje«.
Na podlagi navedenih analiz sem oblikovala celovite in poslovne strategije, ki sledijo trendom
prodaje športne opreme in se ujemajo s poslanstvom, vizijo ter strateškimi cilji podjetja
Hervis. Strategija razvoja proizvodov in storitev je po mojem mnenju najpomembnejša med
celovitimi strategijami, kajti storitve zaposlenih so v podjetju na nizkem nivoju. Ta znanja bi
podjetje Hervis lahko nadgradilo v povezavi z vrhunskim športnikom. Med poslovnima
strategijama je po mojem mnenju pomembna strategija diferenciacije, kajti podjetje bi postalo
drugačno od konkurence. Podjetje bi namreč s ponudbo »all inclusive« (sodelovanje z
vrhunskim športnikom, kot recimo testi opreme, tečaji teka na smučeh in drugo) pripeljalo
nakupe kupcev v doživetje.
51
Oblikovala sem poslanstvo, vizijo in strateške cilje podjetja ter strategije podjetja. Nadgradila
sem s poslanstvom, vizijo in strateškimi cilji vrhunskega športnika ter ga umestila v podjetje
kot strateškega partnerja. Na podlagi omenjenih ugotovitev SWOT-analize podjetja Hervis
(Tabela 4) in SWOT-analize vrhunskega športnika (Tabela 5) ter strategij podjetja in
vrhunskega športnika prikazujem strnjene ključne predloge, ki jih prinaša sodelovanje
podjetja Hervis z vrhunskim športnikom (Tabela 6). S tem lahko potrdim hipotezo, da je
vrhunski športnik (Jakov Fak) podjetju Hervis dodana vrednost in skupaj predstavljata
konkurenčno prednost, kar lahko na trgu pomeni, da je podjetje boljše in drugačno od
konkurentov ter širše usmerjeno (otroci, samski, debelejši in drugo). Cilj predlogov je
ustvarjanje prednosti pred konkurenti na trgu z razvojem novih izdelkov, pridobivanjem novih
kupcev in trgov.
Želim, da tudi druga podjetja (ne samo podjetje Hervis) spoznajo, da je takšna oblika tržnega
komuniciranja učinkovito orodje za doseganje ciljev. Prinese lahko veliko prepoznavnost
podjetju in koristi, stroški, povezani s sponzoriranjem, pa so bistveno nižji kot s katero koli
drugo obliko tržnega komuniciranja.
Ugotavljam, da je sponzorstvo v tujini že dolgo sredstvo, s katerim podjetja dvigujejo svoj
ugled. Podjetje si tako lahko poveča podobo, ugled in zvestobo kupcev, opozori nase in si s
tem pridobi naklonjenost javnosti, kar vpliva na poslovanje podjetja in njegove poslovne cilje.
Seveda pa podjetja zavestno izbirajo sponzorstvo za dosego ciljev, saj se zavedajo, da je
rezultat sponzorstva izboljšana podoba in predstava o podjetju samem. Podjetja v Sloveniji se
še vedno premalo zavedajo izkoristka sponzoriranja in ga obravnavajo kratkoročno.
Verjamem, da bodo tudi podjetja na slovenskem trgu začela izkoriščati bonitete, ki jih
sponzorstvo prinaša.
Čeprav sem napisala že v uvodu, bi rada še enkrat opozorila na omejitve, s katerimi sem se
srečevala pri pisanju in oblikovanju te magistrske naloge. Veliko podatkov namreč ni bilo
dostopnih zato sem analize podjetja predstavila subjektivno na osnovi anketiranja in pogovora
s potencialnimi kupci in zaposlenimi v podjetju. Ostajajo nepojasnjene stvari, kar lahko
poglobljeno in podrobno razišče samo management v podjetju, ki zadeve dovolj dobro pozna.
52
LITERATURA IN VIRI
1. Aaker, D. (2005). Strategic market manegement. USA: LLC.
2. Abratt, R., Brian, C., & Layland, F. (1987). Corporate objectives in sports sponsorship.
International Journal of Advertising, (6), str. 299‒311.
3. Aljančič, E. (2012). Veliko šteje kredibilnost sponzoriranca. Sporto, str. 42‒43.
4. Banič, I. (1999). Metode in procesi upravljanja in vodenja strateškega manegementa.
Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
5. Bednarik, J. (1999a). Nekateri viri financiranja in organizacije športa v Sloveniji.
Ljubljana: Fakulteta za šport.
6. Bednarik, J. (1999b). Manegement v športu. Ljubljana: Fakulteta za šport.
7. Belak, J. (1999). Politika podjetja in strateški manegement. Gubno: MER Evrocenter.
8. Bowman, C. (1994). Bistvo strateškega menegementa. Gospodarski vestnik, 2(3), str. 16‒
17.
9. Chadwick, S. (2011). Dober športni marketing pomeni biti usmerjen k trgu in potrošniku.
Sporto, str. 32‒33.
10. Čater, T. (2008). Strateški manegement, gradivo za predavanje pri predmetu Manegement
v športu. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
11. Čelam, K., & Bolcar, B. (2012). Olimpijska past za sponzorje. Marketing magazin, (369),
43.
12. Dimovski, V., Penger, S., & Žnidaršič, J. (2005). Sodobni manegement. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
13. Dovžan, H. (1994). Marketinške ideje: inovativnost in konkurenčne strategije.
Gospodarski vestnik, 2(3), str. 23‒24.
14. Dubrovski, D. (2009). Strateško poslovne zveze in kapitalske povezave. Koper: Fakulteta
za manegement.
15. Femec, B. (2007). Sponzoriram, torej sem. Sporto magazin, (2), str. 27.
16. Fisk, P. (2009). Marketinški genij. Škofja Loka: Mihalič in Partner d.n.o.
17. Gabrijan, Z. (2012). Športniki ne smejo postati gladiatorji blagovnih znamk. Sporto, str.
23‒24.
18. Hervis d.o.o. (2009). Get movin (interno gradivo). Ljubljana: Hervis d.o.o.
19. Podjetje. Najdeno 12. junija 2016 na spletnem naslovu:
http://www.hervis.si/store/podjetje.
20. Hrastelj, T. (2001). Mednarodno poslovanje v vrtincu novih možnosti. Gospodarski
vestnik, 2(3), str. 22‒55.
21. Ivanović, V. (2009). Sponzorstvo v športu kot orodje tržnega komuniciranja (diplomsko
delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
22. Jaklič, M. (2005). Poslovno okolje podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
23. Kavčič, B., & Deškovič, D. (1990). Strategija in uspešnost. Gospodarski vestnik, 2(3), str.
117.
24. Korelc, T. (2010). Strateški marketing in razvoj blagovnih znamk. Šenčur: NUK
Ljubljana.
25. Kotler, F. (2003). Manegement trženja. Ljubljana: GV Založba.
53
26. Lajh, D. (2012). Dvajset let slovenske države. Zbornik XIII. Dvajset let odnosov Slovenije
z Evropsko unijo (str. 139-168). Maribor: Založba Aristelj v sodelovanju s centrom za
politološke raziskave Fakultete za družbene vede Univerze v Ljubljani.
27. Makovec, Brenčič, M. (2006). Osnove trženja v športu. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
28. Majdič, P. (2011). Najpomembnejša je zgodba. Sporto, str. 40‒41.
29. Raziskovanja tehnologij. Najdeno 4. septembra 2012 na spletnem naslovu
http://www.active-sponsorship.com/sponzorstva/fuzija-empatije-raziskovanja-tehnologij-
in-kreativnosti/
30. Možina, S., Rozman, R., & Glas, M. (2002). Manegement, nova znanja za uspeh.
Radovljica: Didakta.
31. Petrović, K., & Doupona, M. (2000). Šport in družba, sociološki vidiki. Ljubljana:
Fakulteta za šport.
32. Podjetje. Najdeno 22. junija 2016 na spletnem naslovu:
http://www.hervis.si/store/podjetje.
33. Potočnik, V. (2002). Temelji trženja. Ljubljana: GV založba.
34. Pritchard, B. (1998). Sponsorship made Simple. Sydney: Milner Books.
35. Prunk, J. (2012). Dvajset let slovenske države. Zbornik XIII. Politično življenje v
samostojni Sloveniji (str. 17-54). Maribor: Založba Aristelj v sodelovanju s centrom za
politološke raziskave Fakultete za družbene vede Univerze v Ljubljani.
36. Prevodnik, R. (2005). Razvijanje strategije podjetja IMP PUMPS (magistrsko delo).
Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
37. Pučko, D. (1999a). Analiza poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
38. Pučko, D. (1999b). Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
39. Pučko, D. (2003). Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
40. Pučko, D. (2006a). Analiza poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
41. Pučko, D. (2006b). Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
42. Pučko, D. (2008). Strateški manegement 1. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
43. Pučko, D., Čater, T., & Rejc, A. (2009). Strateški manegement2. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
44. Retar, I. (1992). Športni marketing...ali kako tržiti šport. Koper: Polo.
45. Retar, I. (1996). Trženje športa za vse. Ljubljana: Športna unija Slovenije.
46. Retar, I. (2006). Uspešno upravljanje športnih organizacij. Koper: Annales.
47. Rozman, R., Kovač, J., & Koletnik, F. (1995). Manegement. Gospodarski vestnik, 2(3),
str. 316.
48. Rozman, R., Kovač, J. (2012). Management. Ljubljana: GV založba.
49. Senić, N. (2012). Vsebinski marketing kot poslovna strategija. Marketing magazin, (370),
str. 48.
50. Statistični urad Republike Slovenije (2012). Bruto domači proizvod. Najdeno 18. oktobra
2012 na spletnem naslovu http://www.stat.si/vodic_oglej.asp?ID=146&PodrocjeID=3
51. Statistični urad Republike Slovenije (2012). Stopnja inflacije. Najdeno 24. novembra 2012
na spletnem naslovu: http://www.europedirect.si/eu-aktual/91-letna-stopnja-inflacije-v-
obmocju-evra-in-eu
54
52. Statistični urad Republike Slovenije (2015). Prebivalstvo 2015. Najdeno 19. avgusta 2015
na spletnem naslovu: http://www.stat.si/StatWeb/pregled-podrocja?idp=17&headerbar=15
53. Šantelj, V. (2009). Sponzoriranje športnika posameznika kot del tržnega komuniciranja
podjetja (diplomsko delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
54. Šugman, R. (2002). Športni manegement. Ljubljana: Fakulteta za šport.
55. Šugman, R., Bednarik, J., & Doupona, Topič, M. (2006). Športni manedžment. Ljubljana:
Fakulteta za šport.
56. Škorc, N. (2005). Vpliv podobe vrhunskega športnika na blagovno znamko (magistrsko
delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
57. Tavčar, M. (2002). Strateški manegement. Izola: Visoka šola za manegement Koper in
Ekonomska poslovna fakulteta Maribor.
58. Tušek, M.,&M. (2001). Psihologija športa. Ljubljana: Fakulteta za šport.
59. UMAR. (2013). Poletna napoved gospodarskih gibanj 2013. Ljubljana: Urad za
makroekonomske analize in razvoj.
60. UMAR. (2014). Pomladanska napoved gospodarskih gibanj 2014. Ljubljana: Urad za
makroekonomske analize in razvoj.
61. UMAR. (2014). Pregled uresničevanja jesenske napovedi gospodarskih gibanj 2014.
Ljubljana: Urad za makroekonomske analize in razvoj
62. UMAR. (2015). Pomladanska napoved gospodarskih gibanj 2015. Ljubljana: Urad za
makroekonomske analize in razvoj.
63. Vidmar, M. (2011). Razvijanje strategije podjetja Mobitel (magistrsko delo). Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
64. Vizjak, A. (2007). Zmagovalci tržnih niš. Ljubljana: Založba.
65. Vukasović, T. (2012). Trženje. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
66. Zorko, A. (2000). Oglaševanje v športu. Markting magazin, 3(227), str.12.
67. Žabkar, V., & Barbara, Z. (2009). Vloga trženja in tržnega komuniciranja v podjetjih v
Sloveniji. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
68. Wells, B. (2012). London, sponzorstva in mediji. Sporto magazine, str. 33.
69. Whatling, S. (2012). Koristi in učinki sponzorstev ne pridejo avtomatično. Sporto, str.
38‒40.
70. Wragg, D. (1994). The effectice use of sponsorship. London: Kogan Page.
PRILOGE
i
KAZALO PRILOG
Priloga 1: Izhodiščna vprašanja za globinski intervju z managementom poslovanja ................ 1
Priloga 2: Izhodiščna vprašanja za globinski intervju z vrhunskim športnikom ........................ 2
Priloga 3: Izhodiščna vprašanja za globinski intervju s kupci podjetja Hervis .......................... 2
Priloga 4: Izhodiščna vprašanja za globinski intervju z zaposlenimi v podjetju Hervis ............ 2
1
PRILOGA 1: Izhodiščna vprašanja za globinski intervju z managementom poslovanja
1. Katere so prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti v podjetju Hervis?
2. Kakšna je vaše poslanstvo in vizija podjetja?
3. Kakšne cilje ima podjetje?
4. Ali sponzorirate slovenske vrhunske športnike in koga?
5. Koliko svojih sredstev namenite sponzoriranju?
6. Koga že sponzorirate in zakaj? Kakšne kriterije upoštevate, ko izbirate sponzoriranca?
7. Kakšni so cilji sponzorstva v vašem podjetju?
8. Ali ste imeli s sponzoriranjem in izborom sponzorirancev kakšne težave?
9. Kakšne dolžnosti ima sponzoriranec do vas?
10. Ali je končni rezultat večji kot vložek sponzoriranega denarja? Zakaj?
11. Kaj bi lahko spremenili?
12. Ali ste morda razmišljali, da sponzoriranje predstavlja novo obliko tržnega komuniciranja
oz. nov poslovni pristop?
13. Ali bi bili pripravljeni podpreti novo sponzorstvo, če bi bila zadeva pripravljena strateško?
14. Koliko upoštevate skladnost svoje vizije in vizije športnika pri izboru sponzoriranca?
15. Koliko ste upoštevali skladnost osebnosti podjetja in osebnosti športnika pri izboru
sponzoriranca?
16. Kakšne koristi ste imeli od sponzoriranca?
17. Ali se je dvignila prepoznavnost in ugled blagovne znamke ali tržni delež, ste morda s tem
dobili nove poslovne partnerje?
18. Kakšne vrste sponzorstva bi vas zanimale?
19. Ali bi vas zanimal individualni ali kolektivni šport? Zakaj?
20. Ali bi sponzorirali športnice ali športnike? Zakaj?
21. Katera disciplina oz. panoga bi vas zanimala in zakaj?
22. Kateri kriteriji vplivajo na odločitev, da se sponzoriranje realizira?
23. Kakšen predlog poslovne strategije imate?
24. Ali so dobavitelji veliki ali maloštevilni?
25. Ali predstavljajo dobavitelji nevarnost za vertikalno integracijo naprej?
26. Ali so posamezni kupci veliki, koliko jih je?
27. Ali imajo kupci velike stroške z zamenjavo dobaviteljev?
28. Ali na trgu obstajajo dobri nadomestki?
29. Ali predstavljajo dobaviteljevi proizvodi ključni input za kupce?
30. Kakšno pogajalsko moč imajo kupci?
31. Kolikšna je nevarnost vstopa nadomestkov?
32. Kakšno je rivalstvo med obstoječimi trgovci?
33. Ali je konkurentov veliko?
34. Ali so si konkurenti podobni?
35. Ali se rast panoge upočasni ali ustavi, ko vstopijo konkureti?
36. Ali so stalni stroški in stroški zalog visoki?
37. Ali gre za velike vložke oz. visoke potencialne dobičke v panogi?
38. Ali visoki stroški preprečujejo konkurentom, da bi izstopili iz panoge?
2
39. Kako je z ekonomijo obsega in diferenciacijo proizvodov v podjetju?
40. Kako je z dostopom do prodajnih poti?
PRILOGA 2: Izhodiščna vprašanja za globinski intervju z vrhunskim športnikom
PREDNOSTI, SLABOSTI, PRILOŽNOSTI IN NEVARNOSTI
1. Katere so prednosti v vrhunskem športu?
2. Katere so slabosti v vrhunskem športu?
3. Katere priložnosti ponuja vrhunski šport?
4. Katere nevarnosti se lahko pojavijo v vrhunskem športu?
POSLANSTVO, VIZIJA IN STRATEŠKI CILJI
5. Kakšno je vaše poslanstvo in vizija v športu?
6. Kakšen namen ima vrhunski šport za vas?
7. Kakšna naj bi bila vaša vloga v vrhunskem športu?
8. Kakšni so vaši cilji v vrhunskem športu za naprej?
PRILOGA 3: Izhodiščna vprašanja za globinski intervju s kupci podjetja Hervis
1. Kje največkrat kupujete športno opremo?
2. Ali ste zadovoljni z izdelki?
3. Ali podjetje dovolj oglašuje svoje proizvode?
4. Ali imate kakšen poseben predlog v zvezi z oglaševanjem?
5. Ali ste mnenja, da zaposleni, ki nudijo strokovno pomoč pri nakupu dovolj strokovni in
ponudijo prave informacije o izdelku?
6. Ali vas zaposleni prepričajo o nakupu?
7. Ali ste zadovoljni s celotno ponudbo, ki jo nudi podjetje?
8. Ali nakupujete prestižnejše izdelke?
PRILOGA 4: Izhodiščna vprašanja za globinski intervju z zaposlenimi v podjetju
Hervis
1. Koliko časa namenite izobraževanju o izdelkih, ki jih ponujate?
2. Ali vam podjetje nudi strokovno znanje, ki je potrebno za dobro prodajo?
3. Ali prepričate stranko o nakupu?
4. Ali imate povratne informacije o funkcionalnosti proizvoda, recimo vrhunskih športnikov
ali drugih oseb, ki proizvod uporabljajo?
5. Ali imate idejo, kako bi lahko pospešili prodajo proizvodov?
6. Ali sodelujete s službo za trženje v podjetju?
7. Ali je služba za trženje kompatibilna za vaše ideje?