Reader

Van analoge- naar digitale marketing

in de zorgmarkt

Prof. Ger Hofstee MBA

2

Inhoud

• “Digital” als gamechanger in onze economie • Business modellen

• Sociale Media

• Online kopen

• De Zalando’s profiteren

• Marketing op tilt

• High-end versus low-end

• Mobiel is leidend

• Zero cost groei

• Collectieve productie

• Co-creatie

• Het tipping-point

• Ontdekkingstocht

• Data als nieuwe olie

• Voorspellende kracht

• Internet of things

• Speel het eindspel, niet de wedstrijd

• Maar kijk uit voor disruptie

• Digitale disruptie

• Risico factoren van disruptie

3

“Digital” als gamechanger in onze economie

Voor het eerst in de geschiedenis heeft een hoog gerechtshof in Duitsland geoordeeld dat

toegang hebben tot het internet tot de eerste levensbehoefte van mensen behoort. Dus als

providers in gebreke blijven, bijvoorbeeld als de verbinding bij hun klanten uitvalt, dan moeten

zij de klant voor dit gemis compenseren. Stel je voor: “internet is nu net zo belangrijk als eten,

kleding en veiligheid”. Deze uitspraak zal ongetwijfeld in Europa navolging vinden en zal

tegelijkertijd ook voor contentleveranciers gevolgen krijgen. Dit is het signaal dat de transitie

van ‘analoog naar digitaal’ in de maatschappij is ingedaald; de digitale economie draait nu

echt op volle toeren.

Business modellen

Als jouw zorgorganisatie nog niet door de digitalisering is aangeraakt, dan heb je grote kans

dat je achterloopt in economische - en maatschappelijke ontwikkelingen. Dit artikel is dan ook

bedoeld om managers, professionals en studenten in de zorg, in onze op volle toeren

draaiende digitale wereld, hierop te attenderen. Jouw zorgorganisatie bevindt zich midden in

de “digital change”: van analoog naar digitaal. De wereld is geëvolueerd van 1.0 naar 3.0. In

de 3.0 wereld is iedereen onderdeel van virtuele netwerken die altijd doorgaan. Oude business

modellen werken niet meer. In een digitale omgeving wordt het “outside in” marketingdenken

steeds belangrijker. Wie de digitale ontwikkelingen in verband brengt met kennis van

bedrijfskundige business modellen en strategisch denken creëert een voorsprong.

Sociale media

De eerste kennismaking met de digitale wereld verloopt vaak via sociale media. Sociale

connecties zijn niet meer weg te denken en een cruciaal onderdeel van het fan- of

klantcontact geworden. Een zorgbedrijf, organisatie of zorgmerk die grote groepen fans en

klanten bedient, heeft geen andere keuze dan deze kanalen te gebruiken om te

4

communiceren met de markt. Sommige fans of klanten zouden zonder sociale media geen

contact leggen met het bedrijf, de organisatie of het merk. Vroeger deed men dit via de post,

toen kwamen de callcenters en nu gebruiken fans of klanten de diverse nieuwe online

platformen. De fan of zorgconsument is daarmee letterlijk een handdruk van een bedrijf,

organisatie of merk vandaan. In de komende tijd hebben fans en klanten behoefte aan een

‘likeable’ bedrijf, organisatie of merk. Fans en klanten willen graag gezien en gehoord worden.

Dialoog is hierbij het toverwoord. De fan, de klant, wil weer als ‘mens’ behandeld worden. Het

maken van de daadwerkelijke connectie oftewel contact via die ene handdruk en het

‘praten’ met de fan of klant is waar het in de digitale wereld over gaat.

Online kopen

De tweede kennismaking met de digitale wereld ervaren we in de retail. De online verkopen

(e-commerce) in Nederland groeien al jaren razendsnel. Dertig procent van de omzet van de

kledingbranche zal in 2020 uit internet verkoop komen. Dat is een verdriedubbeling ten

opzichte van nu. De branche zal zich steeds meer gaan richten op de online verkoop. Zo zal

de bezorging van de producten meer worden aangepast aan de wensen van de klant. Ook

zijn mogelijkheden voor een ‘virtuele paskamer’ in opkomst om de online verkoop te

stimuleren. Mensen kopen niet alleen meer van achter hun PC of laptop, maar ook steeds

vaker via hun smartphone of tablet. De moedermaatschappij van onder meer Wehkamp, RFS

Holland Holding, meldde eind vorig jaar al dat vijftig procent van Wehkamp’s online verkopen

via smartphones en tablets wordt gedaan. Dit wordt ook wel m-commerce genoemd, als

samenvoeging van de woorden mobile commerce.

5

De Zalando’s profiteren

De online retail breekt met onze traditioneel gedachtengoed over gedrag. Schoenenwinkels

die dachten dat vrouwen er lol in hebben om winkels af te struinen naar de nieuwste ‘wedge

sneakers’ of ‘high heels’, stonden erbij en keken ernaar. Websites als Zalando zijn in de

Europese markt in een paar jaar een zwaargewicht geworden. Het aandeel schoenen dat in

Nederland via internet wordt verkocht groeide in 2018 met 14,8% en de verkopen offline

daalde met 3,9%. Het Amerikaanse Amazon heeft als innovator het voorbeeld gegeven in e-

commerce. “If you can box it, you can sell it’ is de lijfspreuk van CEO Jeff Bezos. Met zijn

agressieve stijl van opereren heeft hij veel sectoren meedogenloos van de kaart geveegd.

Duur of goedkoop, klein of groot, massa of luxe: alles kan tegenwoordig via internet worden

verkocht.

Lokale retailers of retailketens krijgen het steeds zwaarder tussen het geweld van binnen- en

buitenlandse webshops. De concurrentie zit niet meer in de producten maar in de intelligentie

van de supply chain en het extreem hoge serviceniveau van de e-commerce industrie. Zo

bezorgt Coolblue pakketjes die voor 15.00 uur worden besteld nog dezelfde dag. De online

verkopen gaan de komende jaren ten koste van de verkoop in winkels en leiden tot een

herschikking van marktverhoudingen.

Marketing op tilt

Wie zich vandaag met marketing bezig houdt, komt hele nieuwe wetmatigheden tegen in de

in de relatie met klanten en het publiek. Klassieke marketingprincipes zijn snel veranderd onder

invloed van de digitalisering van de samenleving. Traditioneel is marketing altijd nauw

verbonden geweest met de effecten van massamedia. Zo groeide het vak marketing

afgelopen eeuw mee met de opkomst van de krant, de radio en de televisie. Massa

betekende kassa in de marketingpraktijk van afgelopen 50 jaar.

6

Anno 2018 staat de marketingwereld totaal op zijn kop. Alle vaste regels zijn overboord gezet

en helemaal niets lijkt meer op het verleden. Het publiek laat zich niet meer zien als uniforme

groep op een beperkt aantal mediaplatforms. De marketingwereld is volledig

gefragmenteerd. Niet het gedrag van de groep maar dat van het individu is relevant

geworden voor marketeers. De klant is immers op talloze platforms actief en iedere klant maakt

een andere reis naar een transactie. Onder deze extreme omstandigheden vraagt de

marketeer zich af waar hij zijn budget nog effectief kan besteden. Zonder hulp van

marketingtechnologie – populair marketingtech genoemd – is het individuele contact met

tussen merk en klant niet meer te organiseren. Een belangrijke verandering is dat marketing

informatie in onze digitale samenleving realtime is geworden. We leven in de tijd van het NU.

De data die de marketeer nodig heeft zijn actuele data. Het gaat om de actuele behoeften

van de klant en een directe opvolging daarvan. Alles wat we doen met informatie speelt zich

af in het nu. Marketing is een 24/7 activiteit geworden. Daardoor zijn marketing en media

steeds meer dezelfde begrippen aan het worden. Een goede marketingafdeling denkt als een

digitaal mediabedrijf. Dat is precies waar marketing zich moet leren aanpassen aan de nieuwe

digitale wereld.

High-end versus low-end

Juist binnen de digitale ontwikkelingen is het noodzakelijk dat ook zorgorganisaties nadenken

over hun positionering. De waardeketen verandert snel en wie denkt in een high-end markt te

opereren kan snel tot de conclusie komen dat de situatie is veranderd. Begrip van high-end

en low-end is essentieel om op snelle veranderingen te kunnen anticiperen. De high-end

formule luidt: hoge marge x laag volume = high end door concentrated marketing en een

niche-strategie leidend tot “marketing of scale”. De low-end formule luidt: lage marge x hoog

volume = low end door geaggregeerde marketing of gedifferentieerde marketing leidend tot

economy of scale. Het risico voor bedrijven is dat ze in snel veranderende markten in een ‘stuck

in the middle’ positie terecht komen. Bedrijven als OAD, Hema of KLM zijn hier voorbeelden

7

van. Ze hebben te laat geanticipeerd op concurrenten die een nieuwe connectie met de

markt hebben gemaakt hebben. Vaak geeft digitale technologie deze bedrijven een

competitieve voorsprong. Bedrijven als Lidl en Action zijn voorbeelden van een succesvolle

low-end strategie. Maar zoals gezegd kunnen de verhoudingen snel veranderen. Bedrijven die

willen groeien moeten een strategische keuze maken voor een high-end of low-end strategie

en bereid zijn continu hun positie in de high-end of low-end kant te evalueren.

Mobiel is leidend

Mobiel internet heeft de afgelopen jaren een versnelling gebracht in ons toch al digitale

gedrag. Veel bedrijven hebben de disruptieve effecten van mobiele technologie

onvoldoende kunnen volgen. Mobiel internet is niet alleen ‘internet op een mobiele telefoon’

maar betekent 24 uur per dag connectie met al je behoeften en services die daaraan

voldoen. Mobiel internet heeft een sterk psychologisch effect op het idee dat we altijd en

overal geconnecteerd zijn. Het veroorzaakt een gevoel van vrijheid en onafhankelijkheid dat

zijn weerga niet kent in onze geschiedenis. De smartphone weet waar je bent en wat je doet.

Nu iedereen op locatie verbonden is ontstaat er een enorme stroom van nieuwe data over

ons gedrag. Deze data vormen weer de basis voor het opbouwen van klantprofielen. Zo

werken de business modellen van Facebook en Google. We ruilen onze data tegen

attractieve gratis services. De opbouw van klantprofielen die daaruit ontstaat geeft bedrijven

de mogelijkheid om informatie en services nog meer te personaliseren op de behoefte van

het individu. De digitale wereld levert maatwerk. Twee mensen die dezelfde website bezoeken

krijgen volledig verschillende informatie te zien. Indien een zorgorganisatie relevant wil blijven

voor haar klanten en fans zal ze mee moeten in deze beweging. Zorgorganisaties concurreren

vandaag de dag op snelheid, content en relevantie.

8

De onafhankelijke klant is de nieuwe norm geworden in de digitale economie. Het gevaar voor

veel zorgorganisaties is dat het analoge denken nog diep verankerd zit, terwijl de digitale

revolutie gaande is. Marshall McLuhan (1911-1980) – Canadees filosoof en wetenschapper

verklaarde al eerder waarom we grote veranderingen vaak veel te laat zien: veel bedrijven

kijken naar de toekomst door de achteruitkijkspiegel. Oftewel we interpreteren fundamentele

veranderingen altijd in functie van datgene wat we al kennen. Daardoor missen we de

essentiële dimensie van een nieuwe ontwikkeling.

Zero cost groei

De digitalisering van onze economie heeft ingrijpende gevolgen voor de opbouw van ons

economisch systeem. De Amerikaanse econoom Jeremy Rifkin betoogt al een lange tijd dat

wij een revolutie in onze economie beleven. In zijn laatste boek ‘The Zero Marginal Cost

Society’ (2014) laat hij zien dat klassieke economische principes aan het wijzigen zijn. De

digitale economie kent bijvoorbeeld hele andere toetredingskosten voor nieuwe business

modellen. Ook zijn allerlei producten tegen minimale kosten te produceren en te dupliceren.

Aan het distribueren van informatieproducten als boeken, films, nieuws, etc. zijn in de online

wereld eigenlijk geen kosten meer verbonden.

Zero-cost groei is het nieuwe economische principe waar we aan zullen moeten wennen

volgens Rifkin. Dit zero cost principe heeft inmiddels geleid tot vele nieuwe marktspelers in tal

van sectoren. Uber, Airbnb, Lyft, etc. zijn er voorbeelden van. Zelfs de monopolypositie van

Facebook en Google kan uit dit zero-cost principe worden verklaard. Dit type business

modellen zijn allemaal nieuwe collectiviteiten die ontstaan door groepen mensen met elkaar

te verbinden. Rifkin voorspelt op termijn het einde van het kapitalistische systeem. Hij moet het

alternatief de ‘collaborative commons’, gemeenschappelijke communities die zelf hun

economisch systeem aanleggen.

9

Collectieve productie

De digitale wereld heeft ook duidelijk gemaakt dat gezamenlijkheid een economische factor

van betekenis is geworden. Door collectieve productie kwam bijvoorbeeld de online

encyclopedie Wikipedia tot stand. Meer dan 40% van de mensen produceren inmiddels eigen

muziek, video’s, nieuws, blogs, etc. En ze delen dat binnen hun eigen netwerken. Het enorme

potentieel ligt in de miljoenen verbanden waarin mensen elkaar willen helpen. Digitale

platforms zijn denkbaar voor allerlei economisch verkeer. Van personenvervoer (Uber) tot

schoonmaken (Helpling), van botenverhuur (botesharefinder) tot hotelovernachting

(Hoteltonight). Ook in de zorg zal er met behulp van technologie traditionele tussenschakels

uit de waardeketen worden gehaald en zullen nieuwe waarde proposities worden

toegevoegd in de service aan de klant. Het door de klant ervaren service niveau verandert.

Iedere dienst wordt in de digitale wereld een service en al die services worden weer onderdeel

van een groter netwerk van informatie en data. In de digitale wereld wordt geconcurreerd op

customer experience, niet meer op de functionaliteit van het product zelf.

Co-creatie

Een bedrijf als Nike is een goed voorbeeld van customer experience en co-creatie met

klanten. In 2010 maakte het bedrijf de keuze om hun producten als onderdeel te zien van een

wereld die steeds meer verbonden is met elkaar. Digitaal is de kern van hun overall business

strategie. Met behulp van tools als de fuelband – een armband dat de data van de loper

genereert - en de verbondenheid met sociale platforms staat Nike continu in contact met

gebruikers van hun schoenen en kleding. Nike voegt aan haar producten beleving toe gericht

op het motiveren van de loper en sociale waardering door vrienden. De gebruikers zijn weer

onderdeel van een groter netwerk waarin continu nieuwe informatie tussen Nike en de

gebruikers wordt gedeeld. Het competitieve voordeel voor Nike zit in het aanleggen van

10

waardevolle data over de gebruikers van haar producten. Ieder bedrijf of organisatie heeft

de opdracht een digitale strategie te ontwikkelen. Wie dat niet doet raakt de aansluiting op

de snel ontwikkelende 3.0 wereld van de samenleving kwijt. Digital Darwinism is in dit kader

een uitdagende term: alleen wie zich aanpast overleeft.

Het tipping point

De digitale wereld heeft al veel disrupties teweeg gebracht in markten. De kenmerken zijn de

meedogenloosheid en duizelingwekkende snelheid van de nieuwe ontwikkeling. Markten

krijgen nauwelijks tijd aan de nieuwe situatie te wennen. Malcolm Gladwell onderzocht hoe

grote veranderingen vaak zo plotseling beginnen. Hij schreef verschillende boeken die

internationale bestsellers werden, The Tipping Point (Nederlandse vertaling: Het beslissende

moment) in 2000 en Blink (Nederlandse vertaling; Intuïtie) in 2005. Daarmee raakte hij

herkenbare patronen aan die dagelijks om ons heen plaats vinden. Alles en iedereen in de

digitale economie heeft te maken met het fenomeen van The tipping point. Gladwell zegt dat

met de “The law of the few” het tipping point kan worden bereikt. Zijn betoog is dat een

beperkt aantal rollen van “relaties” in de markt - samen met de “plakkende” (sticky)

boodschap in een aanstekelijke context - het beslissende momentum gaan realiseren. De

rollen zijn volgens Gladwell: de connectors, die verbonden zijn met veel sociale netwerken,

waarbij 150 relaties al genoeg kan zijn; de market mavens, verkenners van de markt met veel

kennis die men graag wil delen; en de salesmen, bevlogen kopers van uw product die weten

hoe nieuwe prospects te overtuigen. Wie het beslissende moment herkent, heeft een recept

voor succes in handen. Ideeën, gedrag, meningen en producten verspreiden zich viraal. 'The

tipping point leest als een avonturenverhaal vol aanstekelijk enthousiasme over de macht van

nieuwe ideeën.

11

Ontdekkingstocht

Wat hieruit geleerd kan worden is dat een digitale strategie niet separaat opgezet kan worden

maar integraal onderdeel is van de core business strategie van iedere marktspeler. Alleen dan

kan het de bestaande activiteiten binnen een zorgorganisatie naar een hoger niveau

brengen. Wie de digitale wereld ver weg van zichzelf houdt, komt in een neerwaartse spiraal

terecht. Wie met een digitale strategie aan de slag gaat start met een ontdekkingstocht in

een samenleving waarin het gedrag is veranderd. Het is niet de technologie die markten

disrupt, het zijn de kopers zelf. Consumenten bepalen in deze wereld zelf hun

informatievoorkeuren, ze willen herkend worden als uniek persoon en wensen hun transacties

gebruikersvriendelijk af te nemen. Dit is nadrukkelijk zichtbaar in de B2C (business to consumer)

markten maar geldt evenzeer in B2B (business to business) markten. Ook professionele inkopers

stellen steeds meer eisen aan de toegevoegde waarde van leveranciers. Daarnaast komt een

nieuwe generatie inkopers op de markt die in hun privé leven digitale consumenten zijn. Zij

leggen een nieuwe meetlat aan als het gaat om snelheid, efficiency, transparantie en

ontzorgen.

Data als nieuwe olie

Door de indringende invloed van technologie zijn data de drijvende kracht achter groei van

economische activiteiten geworden. Data wordt wel de nieuwe olie van onze economie

aangeduid. Ze leiden tot business modellen die exponentieel groeien en voeden continu

innovatie. Die verschuiving komt ook tot uiting op de beurs. Techbedrijven hebben de

afgelopen 10 jaar de positie van energiereuzen overgenomen als het gaat om marktwaarde.

Apple en Google zijn bedrijven met de hoogste marktkapitalisatie ooit. De kasstroom van de

nieuwe generatie technologie bedrijven is enorm. Ze hebben niet alleen de technologische

mogelijkheden om tot andere markten toe te treden, maar ook de marktmacht door hun

sterke financiële positie. Zo stapt Google met de self-driving car de auto industrie binnen en

eist Apple een positie in het betalingsverkeer op via Apple Pay. De nieuwe generatie digitale

12

bedrijven creëren heel snel een hoge waarde. Ook in zorg! Denk daarbij aan Google Health

en Uber Health, zij weten in korte tijd hun activiteiten wereldwijd te dupliceren. Uber is in enkele

jaren na de marktintroductie meer dan 60 miljard dollar waard. Airbnb is na enkele jaren 2x

zoveel waard als de grootste hotelketen ter wereld. Er is één overeenkomst: het zijn allemaal

datafabrieken.

Voorspellende kracht

En of we het geloven of niet, we leven al in een wereld waarin data alom aanwezig zijn.

Google weet inmiddels meer over ons dan onze eigen partner. Google weet precies wat een

persoon in het verleden aan search opdrachten heeft uitgevoerd. Google weet wat iemand

gaat doen en Google weet waar hij of zij is. De kracht is zo groot dat deze data zelfs een

voorspellende kracht krijgen. Via de personal assistent Google Now worden adviezen verstrekt

waar iemand zelf niet eens aan zou denken. Bijvoorbeeld om eerder van huis te vertrekken

omdat er files staan op weg naar een afspraak. Er is een ethische discussie in de politiek

gaande of we dit allemaal wel moeten willen. Hoe goed bedoelt ook, de discussie is

achterhaald want de geest is allang uit de fles. We kunnen hoogstens met elkaar afspraken

maken om excessen te voorkomen. De digitale economie is een data economie geworden

en dat is niet meer terug te draaien. Het gaat ons ook veel brengen op het terrein van

gezondheid, voorkomen van rampen en het bestrijden van nare ziektes. Terugdraaien is

onmogelijk, het zou vergelijkbaar zijn met een maatregel om vandaag het product ijzer te

verbieden.

Internet of things

Het is juist de combinatie met andere technologieën zoals 3D-printing, augmented reality,

sensor technologie of robotics die de snelle disruptie voedt. Het is de combinatorial power van

al die technologie die alle ontwikkelingen in korte tijd zo omvangrijk en alomvattend maken.

13

Internettechnologie verbindt zich met fysieke technologie en de integratie van de online en

offline wereld creëert een nieuw level playing field. Het leidt tot nieuwe economische

paradigma als smart cities, connected healthcare, smart homes, autonomous vehicles, next

generation education, etc. De komende jaren zullen miljarden voorwerpen met internet

verbonden worden. Apparatuur, gebruiksvoorwerpen, voertuigen, etc. worden onderdeel van

dataverzameling en aansturing via het internet. Al die machines krijgen een vorm van zelf-

intelligentie. Data kunnen bijvoorbeeld ons verkeerssysteem gaan reguleren of het

energieverbruik in ons huishouden gaan sturen. Verlichting, thermostaten, koelkasten,

enzovoort zullen allemaal gekoppeld worden aan een centraal dataysteem. Er zullen steeds

extremere vormen van intelligentie gecreëerd worden op basis van data. Mogelijk kunnen we

er in de toekomst grote uitdagingen mee oplossen rond werkgelegenheid in de zorg,

gezondheid zelf of klimaatverandering. In de stad Los Angeles wordt 12% minder energie

verbruikt nu alle stoplichten data over de verkeersintensiteit gebruiken.

Speel het eindspel, niet de wedstrijd

De fysieke wereld en de digitale wereld zijn bijna ongemerkt de afgelopen 10 jaar in elkaar

overgevloeid. En de ontwikkelingen zullen de komende tien jaar in een nog veel hoger tempo

doorgaan. Vanuit digitale technologie zijn honderdduizenden startups in de wereld aan de

gang om een bestaand product te verbeteren ook in de zorg. Ieder product wordt een service

in de digitale economie. Toegang wordt belangrijker dan het bezit zelf. een auto wordt een

dienst om je van A naar B te vervoeren. De televisie is geen toestel meer, maar een app met

toegang tot films en series. En wie zijn voorstellingsvermogen niet inperkt ziet de mogelijkheid

dat een drukke wereldstad 10.000 self driving cars huurt om inwoners en toeristen te vervoeren.

De digitale economie is geen ruimtelaboratorium maar zit in de genen van ons dagelijks

handelen. Van een industriële samenleving transformeerden we in het verleden naar een

informatiesamenleving. Nu veranderen we van een informatiesamenleving naar een

experience samenleving. Het draait in onze economie niet meer om producten kopen, maar

14

om de ervaring. Mensen hebben daarin alle keuzes om te zoeken wat ze echt raakt en te

negeren wat niet voldoet. De fundamentele vraag die zorgbedrijven zich moeten stellen is wat

het eindspel rond hun diensten is. Wie die vraag stelt krijgt zicht op de transitie die de eigen

zorgorganisatie moet maken. Dat is een goede de start van de noodzakelijke strategische

verandering.

Bedrijven die dit begrijpen zullen in staat tot het ontwikkelen nieuwe markten en innovatie

binnen bestaande markten. Het vraagt om een brede digitale kijk van de topleiders en

marketeers in de zorgorganisaties en het loslaten van verouderde zekerheden. Een bedrijf zit

vandaag niet meer in één business maar misschien wel in drie, vier of vijf businesses. “Digital” is

de gamechanger in onze economie. Het is de leiderschapskunst om dat in te zien en er naar

te handelen.

Maar kijk uit voor disruptie

Elke organisatie moet vroeg of laat een nieuw en duurzaam onderscheidend vermogen

bereiken dat daarmee continuïteit biedt voor de lange termijn. Alleen als een bestaand

zorgbedrijf zichzelf kan heruitvinden, kan het relevant blijven in dit door technologie

gedomineerde tijdperk. Neem als voorbeeld Kodak, opgericht in 1888. Kodak lanceerde de

eerste camera voor het grote publiek en was ongeveer honderd jaar marktleider. Toch ging

het bedrijf in 2012 failliet. Kodak is het klassieke voorbeeld van een bedrijf dat sneuvelde omdat

het slecht reageerde op technologische verandering: de opkomst van digitale fotografie en

fotografie op smartphones. Kodak kon deze ontwikkelingen niet bijhouden. Of had het niet

zien aankomen? Terwijl zijzelf de bedenker van de digitale camera was?

15

Digitale disruptie

Dit fenomeen wordt digitale disruptie genoemd: jonge bedrijven kunnen door digitale

innovatie in een heel korte tijd een dominante positie in een markt innemen ten koste van

bestaande marktpartijen. Waarbij de oude wereld, tot verbazing van de initiatiefnemers,

verlamd staat toe te kijken en ‘het laat gebeuren’. Disruptie betekent ontwrichting van de

marktaandelen. Disruptie kan een bedreiging zijn voor een zorgbedrijf, maar kan ook als kans

of uitdaging worden gezien. Disruptie is niet nieuw. De eerste auto verdreef al het paard en

wagen, de computer de typemachine en zo zijn er vele voorbeelden te noemen. De

belangrijkste reden voor disruptie anno 2019 is digitalisering. Een concept of kennis is in een

paar dagen vervaardigd en kan via social media direct onder de aandacht van jouw publiek

worden gebracht.

Risico factoren van disruptie

Disruptie kun je zien aankomen als je let op de drie belangrijkste risicofactoren: gebrek aan

transparantie, gebrek aan keuzevrijheid en verspilling van middelen. Hier geïllustreerd aan de

hand van de taxi app Uber, die in korte tijd de taximarkt overhoop gehaald heeft:

1. De klant zit in een keurslijf. Bij de conventionele taxibedrijven moeten klanten in grote

steden de voorste taxi in een lange rij pakken, ook als ze die niet willen. Bij Uber hoeft de

klant nooit lang te wachten en kan de klant de kortste route volgen.

2. Gebrek aan transparantie. Wie een normale taxi neemt, weet niet vooraf wat de prijs is. Bij

Uber is de prijs vooraf bekend.

3. Verspilling. Normaal gesproken rijdt een auto maar 4% van zijn tijd en staat de rest van de

tijd geparkeerd. Bij Uber kan men met de eigen auto geld verdienen door de auto in te

zetten voor taxiritjes.

16

Zo bezien voldoet de zorgmarkt niet aan de bovenstaande 3 variabelen. Dus voorspellen wij

dat disruptie ook in de zorgmarkt om zich heen zal gaan grijpen; daarom is het zaak dat

managers en marketeers in de zorgmarkt zo snel als mogelijk zelf gaan disrupten!

Ger Hofstee

Oktober 2019

Bronnen: Business Strategy through Disruption,, VvAA Business School, Malcolm Gladwell, Wehkamp, RFS

Holland Holding, Google, Uber, Amazon, Jeremy Rifkin, Wikipedia, Kodak, Apple en Euro MBA AIX-en-

Provence.

17

Over de VvAA Business School

De VvAA Business School is dé business school van de Nederlandse gezondheidszorg. De

school bevindt zich in Slot Zeist en is in 2013 opgericht vanuit een grote behoefte door

verschillende beroepsorganisaties aan kwalitatief goede bedrijfskundige scholing. In de

vakopleidingen van medisch specialisten en zorgprofessionals wordt immers geen aandacht

besteed aan bedrijfskundige onderwerpen.

Deelnemers aan de programma’s van VvAA Business School zijn overwegend medisch

specialisten, huisartsen, tandartsen, zorgmanagers, dierenartsen en paramedici. Dit maakt

onze opleidingen uniek in Nederland!

Steeds meer professionals in de zorg zien het belang van bedrijfskundige kennis. Om anders te

leren kijken naar hun vakgebied, de eigen organisatie én de gezondheidszorg in het

algemeen. Kom tot nieuwe inzichten en wordt veelzijdiger, dit wordt vandaag de dag echt

van jou gevraagd!

Geïnteresseerd in onze bedrijfskundige opleidingen? Kijk dan op onze website

www.vvaabusinessschool.nl.