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Bem-vindo ou bem-vinda ao Curso Desenvolvimento do Potencial de Liderança, da UNICED! A UNICED – Universidade Aberta da Educação, é um ambiente virtual que disponibiliza cursos on-line voltados para o setor público. É uma iniciativa da Open-School, e visa a desenvolver um projeto voltado para a melhoria da qualificação profissional e do desempenho das competências dos servidores públicos. O principal objetivo deste curso é propiciar oportunidades e instrumentos que possibilitem e facilitem ao participante a apreensão, a compreensão, a avaliação e o desenvolvimento de seu potencial de liderança. Este curso é dividido em dois temas: Liderança e Dimensões de Liderança. Você pode iniciar pelo tema de seu interesse, na ordem que desejar. Esperamos aprender juntos. Conte sempre conosco.

Sucesso!

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SUMARIO

1.1 - Liderança 1.1.1 – Liderança - Uma Ferramenta de Gestão……………………………… 04 2.1 Dimensão Pessoal 2.1.1 A Dimensão Pessoal……………………………………………………… 11 2.1.2 Auto-Avaliação…………………………………………………………….. 15 2.1.3 Atitudes, Aptidões e Habilidades………………………………………… 20 2.1.4 Objetivos, Estratégias e Recursos……………………………………….. 28 2.2 Dimensão Técnica 2.2.1 A Dimensão Técnica……………………………………………………….. 35 2.2.2 Depoimentos………………………………………………………………... 40 2.2.3 O peso relativo da Dimensão Técnica…………………………………… 46 2.3 Dimensão Gerencial 2.3.1 A Dimensão Gerencial……………………………………………………... 51 2.3.2 Habilidades Gerenciais…………………………………………………….. 56 2.4 Dimensão Organizacional 2.4.1 A Dimensão Organizacional……….……………………………………… 67 2.4.2 O executivo e a organização onde atua………………………………….. 73 2.4.3 Cultura organizacional…………......……………………………………….. 80 2.5 Dimensão Contextual 2.5.1 A Dimensão Contextual……………………………………………………. 88 2.5.2 Contribuição para o Potencial de Liderança…………………………….. 93 2.6 Dimensão Sistêmica 2.6.1 A Dimensão Sistêmica…………………………………………………… 98 2.6.2 Interação, Inter-relação, Interdependência…………………………….. 100 Glossário……………………………………………………………………………… 110Referências…………………………………………………………………………… 113

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Assunto 1.1 – Liderança Unidade 1.1.1 – Liderança - Uma Ferramenta de Gestão LIDERANÇA - UMA FERRAMENTA DE GESTÃO Nesta unidade, analisaremos o conceito e o exercício da liderança como importante ferramenta de gestão. O item destina-se não somente a pessoas que já ocupam funções executivas ou gerenciais, mas, também, àquelas que tenham aspirações de vir a exercê-las. O objetivo é propiciar oportunidades e instrumentos que lhe possibilitem a apreensão, a compreensão, a avaliação e o desenvolvimento do seu potencial de liderança. TEORIA Vamos começar este item com um estudo de caso. Exemplificaremos com a história de um dos maiores líderes do século XX. Mas, advertimos: a liderança não é privilégio de homens excepcionais. Por isso, adotamos as seguintes premissas: 1 - Todas as pessoas têm um potencial de liderança (obviamente, ele varia de indivíduo para indivíduo, em função de muitos fatores pessoais e situacionais); 2 - Existe a personalidade concreta de ampliar, desenvolver e utilizar esse potencial da maneira mais adequada possível; 3 - O desenvolvimento do potencial de liderança de pessoas com responsabilidades gerenciais envolve, pelo menos, seis dimensões: pessoal, técnica, gerencial, organizacional, contextual e sistêmica.

ESTUDO DE CASO

Um dos maiores líderes do século XX é negro, sul-africano, advogado de profissão e passou vinte e sete anos de sua vida na prisão. Seu nome? Nelson Mandela, mundialmente reconhecido como o principal responsável pelo fim do "apartheid" em seu país. Como todo líder verdadeiro, motivado por sólidas convicções político-ideológicas, e um visceral sentimento de indignação contra as desigualdades, Mandela sacrificou a sua vida privada e a sua juventude em prol do seu povo.

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Nelson Mandela nasceu em 1920, filho adotivo de um chefe tribal da etnia xhosa. Sua família integrava a nobreza de sua tribo. Foi educado para dirigir sua tribo, quando se tornasse adulto. Ainda jovem, testemunhou as injustiças e atrocidades cometidas pelo "apartheid", o sistema legal que obrigava a separação de raças no seu país.

Formou-se em Direito pela Universidade de Witwatersrand e, em 1952, fundou a primeira firma de advogados negros da África do Sul, junto com o colega e ativista Oliver Tambo.

Em 1943, juntou-se ao Congresso Nacional Africano (CNA), um movimento nacionalista negro, onde fundou a Liga da Juventude. A Liga da Juventude do CNA foi criada para lutar contra o regime branco. Em 1952, Mandela dirigiu a campanha de desobediência civil ao "apartheid", o regime de leis racistas do país.

Depois do conhecido "Massacre de Sharpeville", realizado pela polícia sul-africana, em 1960, o CNA foi colocado na ilegalidade. Em 1961, Nelson Mandela entrou na clandestinidade e fundou o braço armado do Congresso Nacional Africano, denominado "Umkhonto We Sizwe" - que significa "lança da nação" -, convencido de que a liberdade em seu país só poderia ser conseguida pela via da violência.

Em 1962, Mandela foi preso e condenado à prisão perpétua, acusado de sabotagem e conspiração política. Apesar dos inúmeros movimentos internacionais de solidariedade e de mobilização por sua libertação ficou encarcerado, durante vinte e sete anos, na Ilha de Robben, que se tornou um

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centro de aprendizado, onde Mandela era a pessoa responsável pelo sistema de educação política.

Da prisão, liderou o movimento contra o "apartheid", tendo angariado apoio em todo o mundo. Tornou-se um símbolo da igualdade de direitos e da justiça. Foi libertado em 1990, e teve um papel fundamental nas negociações que levaram ao fim do "apartheid". Em 1993, dividiu o Prêmio Nobel da Paz com o então presidente sul-africano F. W. Clerk e, um ano depois, em 1994, Mandela foi eleito Presidente da África do Sul.

Enquanto presidente, assinou a Nova Constituição do País - que defende os direitos humanos e a antidiscriminação. Deixou a Presidência da República em 1999, mas continua sendo idolatrado por seu povo, considerado o maior símbolo da transição da ditadura para a democracia e um dos maiores responsáveis por promover a reconciliação nacional. Nelson Mandela, um exemplo de coragem, força e desprendimento. Nelson Mandela, um dos maiores líderes da contemporaneidade. Se você desejar conhecer a história de Mandela com mais profundidade, sugerimos que você leia o livro "A luta é a minha vida", autobiográfico.

INTRODUÇÃO

Agora, podemos iniciar o estudo teórico sobre liderança. Vamos lá?

O fenômeno e o conceito de liderança vêm sendo estudados e discutidos, exaustivamente, através dos tempos. E com toda a razão. Vejamos o porquê. O norte-americano Tom Peters, reconhecido guru da administração, afirma que

“A liberdade é o atributo que tem a maior demanda

e a menor oferta no mercado”.

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Peter Senge, engenheiro e consultor empresarial, autor do famoso livro sobre aprendizagem organizacional - "A Quinta Disciplina" -, sustenta que "sempre é possível sentir a presença ou ausência de liderança, quando se começa a trabalhar numa nova organização. Em alguns casos, tem-se a impressão de que algo está fora do figurino, mesmo que alguém esteja dizendo as coisas 'certas'. Outras vezes, toma-se conhecimento de que existe um campo de competência e aprendizado, melhorando e reforçando os esforços das pessoas".

REFLEXÕES

Reflita um pouco sobre o conteúdo estudado.

O que você acha da afirmação de Tom Peters?

Você concorda com a opinião de Peter Senge? Por quê?

TEORIA

Durante muito tempo - e, de certa forma, até hoje -, houve uma tendência para colocar o foco das atenções sobre a figura do líder, seus atributos, traços, características pessoais. A capacidade de liderar seria um dom, uma graça, um atributo.

Debateu-se, também, embora muito menos, sobre os liderados, e a respeito do que determinaria quais as pessoas que se deixariam influenciar por outras.

De algum tempo para cá, porém, a maioria dos autores e pesquisadores têm centrado seus estudos nas situações e comportamentos de liderança.

"A liderança - afirma-se - é uma influência interpessoal, exercida em uma determinada situação, mediante um processo de comunicação, e dirigida para o atingimento de um ou mais objetivos específicos".

• Comportamentos de Liderança • Processo de Comunicação • Influência Interpessoal

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Para a maioria desses autores, o líder eficaz, em determinada situação, é aquele indivíduo que:

1) Revela maior sensibilidade social para sentir as forças que ali estão prevalecentes;

2) Demonstra maior flexibilidade atitudinal e comportamental para atender às necessidades e exigências do grupo, naquele momento.

E o que é mais importante: embora algumas pessoas possam revelar mais facilidade, ou aptidão, para desenvolver tais capacidades, todas, sem exceção, têm um potencial, maior ou menor, para fazê-lo.

REFLEXÕES

Reflita sobre o potencial de liderança inerente a todos os seres humanos. Você concorda com isto?

TEORIA

UMA IMPORTANTE FERRAMENTA DE GESTÃO

Apresentamos, a seguir, a lista das Funções de Liderança, que resume muito bem alguns comportamentos de liderança. Tais comportamentos constituem uma importante ferramenta de gestão organizacional.

FUNÇÔES DE LIDERANÇA:

1 – Construir uma visão compartilhada da organização – objetivos e princípios 2 – Estimular o aprendizado da cultura e do clima da organização. 3 – Estimular e apoiar o crescimento dos subordinados. Confiar no seu potencial. 4 – Ajudar na geração de resultados e zelar pela qualidade 5 – Fazer com que todos cooperem na consecução dos objetivos organizacionais. 6 – Dar o exemplo. Ser coerente com o discurso e a prática 7 – Estimular os subordinados a promover mudanças. 8 – Estar sempre presente e disponível. EXEMPLO A Revista Você S.A, em sua edição de maio/2001, traz reportagem de capa intitulada "50 Lições de Liderança", de autoria de Tom Peters. Transcreveremos algumas delas. Antes, porém, ousaríamos propor que onde se lê "líderes", talvez devêssemos ler "pessoas que exercem comportamentos de liderança" ("vencem usando logística", "entendem o poder supremo dos relacionamentos", etc.).

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- Líderes vencem usando logística. ... Quando você vai para a guerra, deve ganhar usando logística superior... Não importa o quanto a sua visão e a sua estratégia sejam brilhantes se você não puder ter os soldados, as armas, os veículos, a gasolina, a comida para dar às pessoas certas, no lugar certo, na hora certa.

- Líderes entendem o poder supremo dos relacionamentos.

... Quando tudo está preparado, o que importa são os relacionamentos que os lideres criaram com seus seguidores... As mulheres sabem disso e investem em relacionamentos - esse é um dos motivos pelos quais a primazia do talento de liderança, disponível no mundo de hoje, está com as mulheres!

- Líderes confiam na confiança. ... Como subordinado, confio em um líder que aparece, faz as coisas mais difíceis e depois volta no dia seguinte cheio de vitalidade.

- Líderes amam trabalhar com outros líderes ... Se você estiver trabalhando com pessoas que são líderes, que têm clientes que também são líderes que compram de fornecedores que são líderes - então você poderá se manter na liderança durante os próximos cinco anos.

- Líderes não criam seguidores, criam mais líderes.

Os maiores líderes são os que não têm seguidores. E só pensar em Martin Luther King Jr. ou Nelson Mandela. Eles procuravam mais líderes, para que pudessem transmitir-lhes o poder de descobrir e criar os seus próprios destinos.

- Líder é desempenho ... Os líderes se esforçam, para passar a mensagem certa, na maneira como andam, falam, se vestem e se posicionam. A liderança não diz respeito somente à ação mas, também, à atuação.

- Líderes concentram-se no material sutil Pessoas. Valores. Caráter. Engajamento. Uma causa. Tudo o que supostamente seria blábláblá para o mundo de negócios é material que merece a atenção dos lideres - sempre. E por isso que a liderança é uma arte e não uma ciência... Mas a liderança é um dos mistérios humanos...

- Líderes pensam, ou melhor, sabem que podem fazer diferença. Os líderes estão convencidos de que vão fazer a diferença. E isso não é ter um ego inflado, mas um saudável e inquestionável senso de adequação. Um líder assim atrai outros que partilham desse sentimento... partindo disso, surge uma equipe que, certamente, fará a diferença!...

- Líderes escutam com toda a atenção. Líderes falam, líderes escutam... Os líderes escutam o que o mercado está dizendo, o que o cliente está dizendo, o que a equipe está dizendo... Mas, se

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mostrar que está realmente escutando o que lhe dizem, estará demonstrando respeito pelas pessoas... Ouça enquanto pode, para liderar quando for o seu dever.

TEORIA

TEORIA SITUACIONAL DE LIDERANÇA

O estudo da liderança tem sido relacionado a outros conceitos e variáveis, em pesquisas realizadas. Destaca-se, entre elas, a variável situacional, que aponta dois tipos de líderes: o líder orientado para a tarefa e o líder orientado para relacionamentos. Essa abordagem de liderança, que se denomina liderança situacional, concentra-se nos seguidores e defende o ponto de vista de que são os seguidores que aceitam ou rejeitam o líder, a depender de seus interesses e/ou necessidades no momento. O líder de tarefa seria reconhecido como a pessoa mais capacitada no encaminhamento das questões relacionadas com a tarefa de maior interesse e necessidade do grupo num dado momento. O líder orientado para relacionamentos seria o mais credenciado para questões referentes à harmonização do grupo, e mais capacitado a garantir um clima de entrosamento e bom relacionamento entre os seguidores.

O líder define papéis e diz às pessoas o quê, como, quando e onde fazer várias tarefas. Dáênfase ao comportamento diretivo e se preocupa, basicamente, com a tarefa a ser realizada.

O líder fornece tanto comportamento diretivo quanto comportamento de apoio. Preocupa-se, igualmente, com a tarefa e o bom relecionamento do grupo.

O líder e o seguidor partilham da tomada de decisão e o papel principal do líder é o defacilitar e comunicar. Há, também, nesse estilo de liderança, uma preocupação igual com atarefa e os relacionamentos do grupo.

O líder fornece pouca direção ou apoio. Nesse caso, o envolvimento do líder é mínimo, tantoem termos de tarefa quanto de relacionamento do grupo.

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Assunto 2.1 – Dimensão Pessoal Unidade 2.1.1 – A Dimensão Pessoal A DIMENSÃO PESSOAL

Nesta unidade, você conhecerá uma das dimensões do desenvolvimento do potencial de liderança - a dimensão pessoal. Esta abordagem analisa o executivo, gerente ou gestor, enquanto pessoa. Examina seus valores, atitudes, aptidões, conhecimentos, habilidades, experiência e sua identidade pessoal.

Podemos iniciar?

ESTUDO DE CASO

A fim de facilitar o seu processo de aprendizagem, vamos iniciar a abordagem deste tema, utilizando um estudo de caso. Vamos lá?Na periferia de uma pequena cidade do interior de Minas Gerais, nasce um menino. Negro, filho de um modesto soldado da Polícia Militar e de uma dona de casa, ambos de origem humilde e com baixa escolaridade, quais as perspectivas de futuro desse menino? Se tomarmos como base as taxas de mortalidade infantil nesse segmento da população, os índices oficiais de desemprego, os pessimistas indicadores econômicos, facilmente chegaremos à conclusão de que o futuro desse menino negro e pobre é muito pouco promissor, quase sem esperança...

Entretanto, em outubro de 1940, a situação descrita acima aconteceu de fato. Na periferia de Três Corações, interior de Minas Gerais, nasceu Edson, o primogênito do casal João e Celeste Arantes do Nascimento, um menino que, contrariando todos os prognósticos e previsões, transformou o futebol brasileiro numa arte, respeitada e temida pelos adversários do mundo inteiro. Sem desconhecer a importância das equipes, com as quais ele atuou, Pelé marcou e datou uma época. Tricampeão mundial, eleito atleta do século, reconhecido e reverenciado como rei do futebol em todo o planeta, nosso Rei Pelé mudou o panorama desportivo do Brasil e, ao transformar o próprio destino, transformou o destino de toda uma nação.

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Ao reconhecer sua dimensão pessoal e acreditar nela, Pelé desconheceu a palavra impossível e encarnou, como poucos brasileiros, o seguinte provérbio oriental "Não sabendo que era impossível, ele foi lá e fez".

A partir desse (vitorioso) caso, vamos estudar um pouco o que é dimensão pessoal. TEORIA A DIMENSÃO PESSOAL “Conhece-te a ti mesmo”, dizia Sócrates, o filosofo grego, há quase três milênios. Logo, a dimensão pessoal começa e se apóia na auto-avaliação e no autoconhecimento. Isto significa que é fundamental identificar quais são suas potencialidades, suas debilidades, seus valores, seus modelos mentais.

A primeira coisa que precisamos compreender a respeito da dimensão pessoal é sua primazia em relação às demais, pois é sobre ela que podemos ter maior controle.

Daí, a importância de sabermos, tanto quanto possível, o que essa dimensão pessoal envolve, de que modo se relaciona com as demais e como as influencia. Muitos afirmam: sem desenvolvimento pessoal não há desenvolvimento gerencial. Embora a prudência aconselhe-nos a desconfiar sempre das afirmações categóricas, parece inquestionável a supremacia do aspecto pessoal sobre o profissional.

Já há muito tempo, o austríaco Peter Drucker, radicado nos Estados Unidos, considerado o inventor da gestão como disciplina, vem advertindo: há um único ponto em que todos os gerentes eficazes são iguais: na sua característica de

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trabalhar, de concentrar suas energias sobre suas forças - aquilo que podem fazer -, não sobre suas fraquezas -, ou seja, o que não tem meios e condições de realizar.

A pessoa madura - lembra Overstreet - "não é a que terá alcançado certo nível de realizações e aí se deteve", mas aquela em permanente curso de maturação "cujas ligações com a vida tornam-se constantemente mais fortes e mais ricas, porque suas atitudes são de modo a estimular o seu desenvolvimento, ao invés de sua cessação".

Peter Senge, diretor do Centro de Aprendizagem Organizacional da Sloan School of Management, do MIT, ao encaminhar as cinco disciplinas que propõe para o desenvolvimento das "organizações que aprendem", coloca, em primeiro lugar, o domínio ou maestria pessoal. Diz ele: "domínio pessoal é a expressão que meus colegas e eu usamos para a disciplina do crescimento e aprendizado pessoais". E mais: "as pessoas com alto nível de domínio pessoal vivem em um estado de aprendizagem contínua... nunca 'chegam lá". "Não é algo que você possua. É um processo".

Em suma, "é a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente".

Segundo a Comissão Internacional sobre Educação para o século XXI, da UNESCO, "a educação ao longo de toda a vida é a chave que abre as portas do século" e "para além duma adaptação necessária às exigências do mundo do trabalho é condição para um domínio mais perfeito dos ritmos e dos tempos da pessoa humana".

A dimensão pessoal compreende dois momentos ou aspectos principais: de auto-avaliação - de forças, potencialidades, ativos pessoais e de fragilidades, debilidades, limitações - e de delineamento, adoção e utilização de estratégias, metodologias e ferramentas de crescimento e desenvolvimento para o enfrentamento da realidade.

EXERCÍCIO SOLO

Como você pôde ver, a dimensão pessoal compreende a auto-avaliação de vários aspectos, dentre os quais se incluem as nossas potencialidades. Mas, será que realmente conhecemos as nossas potencialidades? E se as conhecemos, de que forma as utilizamos?

Preparamos este exercício com base no que você viu nesta unidade. Nosso objetivo é dar-lhe meios de pensar um pouco mais sobre este assunto.

1. Reflita e enumere algumas das suas potencialidades.

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2. Pense nas atividades que você desenvolve no seu dia-a-dia, em casa, no seu trabalho, ou em qualquer outra circunstância em que suas potencialidades estejam em evidência e veja se estas atividades estão relacionadas com as potencialidades que você listou na questão acima.

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3. Dentre as potencialidades que você relacionou, há alguma que ainda não conseguiu explorar? Pode explicar por quê?

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Comece a pensar em possibilidades que lhe permitam explorar esta ou estas potencialidades que, até agora, você não usou.

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Assunto 2.1 – Dimensão Pessoal Unidade 2.1.2 – Auto-Avaliação AUTO-AVALIAÇÃO Nesta unidade, você vai estudar sobre a importância da auto-avaliação. Trata-se de um aspecto da dimensão pessoal, que aprimora nossa autoconsciência, nosso autoconhecimento, nosso autoconceito e nossa auto-estima. Vamos conhecê-los melhor? CURIOSIDADES VOCÊ SABIA? Que um dos mais importantes princípios norteadores do zen budismo afirma o seguinte: "Quando apontar seu dedo indicador para o outro, acusando-o e julgando-o, observe que há três dedos apontando para você mesmo". Em outras palavras, este pilar da filosofia zen budista nos diz que um auto-julgamento deve sempre preceder o julgamento do outro. Antes de apontar o dedo acusatório, pare e observe os dedos que apontam para si mesmo. Faça uma autocrítica honesta e rigorosa, antes de acusar ou julgar alguém. Em resumo, só estaremos aptos para avaliar o outro se formos capazes de olhar para nós mesmos com espírito verdadeiramente crítico e, à luz da consciência, fizermos uma auto-avaliação. TEORIA AUTO-AVALIAÇÃO Que tal iniciarmos, agora, o estudo teórico deste tema? O primeiro - e talvez o mais importante - aspecto da dimensão pessoal, ora analisada, é, sem dúvida, a auto-avaliação. Ela aprimora nossa autoconsciência, contribui para o nosso autoconhecimento, estimula nosso autoconceito e nossa auto-estima.

Warren Bennis, educador, escritor, consultor e gestor empresarial, apresentando trabalho de Nathaniel Branden sobre o assunto, sustenta que na Nova Economia poucos fatores - talvez não haja nenhum outro -, como a auto-estima, exercem influência tão evidente e decisiva no sucesso ou fracasso das organizações. "A atual primazia do capital intelectual faz da auto-estima uma nova necessidade econômica", insiste ele. Este fato se reveste de profundas implicações para a liderança e a gestão empresarial.

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Branden, por sua vez, considera que alguém atingiu um alto grau de compreensão de si mesmo, quando descobriu o que fortalece sua auto-estima e em que medida esta influi em suas escolhas e reações.

Essa avaliação é tarefa pessoal e intransferível, embora - como lembra Argyris, a respeito da autoconsciência -, muitas vezes deva requerer o feedback, ou seja, o auxílio de terceiros.

A auto-avaliação - de que tratamos aqui, como parte fundamental do desenvolvimento da nossa dimensão pessoal - deveria contemplar, dentre outros, fatores como nossos valores, atitudes, aptidões, habilidades, interesses e experiências, e, também, nossas limitações e fragilidades.

REFLEXÕES

Nos últimos cinqüenta anos, a humanidade passou por profundas transformações no que se refere a valores, crenças e atitudes. Do Festival de Woodstock, do sonho de uma sociedade erigida sob o lema da "paz e do amor", das revoluções socialistas, da era das utopias, até o advento da globalização e do culto ao neoliberalismo, muita coisa mudou. Radicalmente.

Sobretudo nas duas últimas décadas, os valores migraram do ser para o ter. Atualmente, vale quem tem dinheiro, quem tem corpo perfeito - esculpido em academias de ginástica ou centros cirúrgicos -, quem tem visibilidade na mídia. Os valores essenciais, como a postura ética, o senso de justiça, a generosidade, a solidariedade, a busca incessante do conhecimento, a cooperação mútua, a consistência, a consciência social e do outro, perderam espaço, prestígio e correm o risco de desaparecer do nosso repertório interno.

O ser vem sendo subjugado pelo ter. Com isso, o ser humano vem deixando o lugar de sujeito e passando à condição de objeto. Situação perigosa para toda a raça humana.

Reflita um pouco sobre o que é sujeito, o que é objeto, quais os papéis a eles destinados, e qual a relação de tudo isso com a mudança de valores.

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TEORIA

VALORES

A expressão valores tem sido empregada em sentidos múltiplos e diferenciados: na matemática, na filosofia, na sociologia, na teoria das organizações. No contexto da avaliação de pessoas, como de organizações, nossos valores são nossas crenças básicas, aquilo em que efetivamente acreditamos, aquilo a que, de fato, atribuímos mais importância (ou valor).

Os valores estão na base de nossas atitudes. Condicionam nossas maneiras de pensar e agir. São elementos constitutivos da nossa personalidade e, portanto, determinam nossa visão de mundo.

É por isso que, como constata Chris Argyris em muitas de suas pesquisas, embora não se comportem (sempre) de forma coerente com suas teorias esposadas (aquilo que apenas dizem), as pessoas comportam-se de forma coerente com suas teorias-em-uso - seus valores reais - e modelos mentais.

Peter Senge sugere que os modelos mentais sejam a segunda disciplina do currículo a ser proposta para que as organizações aprendam. Ele argumenta que os problemas desses modelos surgem, quando eles são apenas tácitos, ou seja, existem abaixo do nosso nível de consciência.

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Daí porque é indispensável trazê-los à tona para verificarmos até onde vai a congruência, ou o conflito, entre eles.

O exercício seguinte é uma lista, contendo alguns valores. Vamos utilizá-la em nossa auto-avaliação, colocando na coluna apropriada, em ordem de importância, para nós. Do mais importante, nº 1, para o menos importante. Se for o caso, poderemos acrescentar outros valores. EXERCICIO SOLO VALORES O exercício seguinte é uma lista contendo alguns valores. Vamos utilizá-la em nossa auto-avaliação, colocando na coluna apropriada, em ordem de importância, para nós. Do mais importante, nº 1, para o menos importante. Se for o caso, poderemos acrescentar outros valores. Coloque os valores abaixo relacionados, na coluna 2, de acordo com a importância que você atribui a cada um deles, sendo 1 para o mais importante, até 13, para o menos importante. Coluna 1 Coluna 2 Segurança 1 ________________ Riqueza 2 ________________ Felicidade 3 ________________ Atingimento de objetivos 4 ________________ Reconhecimento 5 ________________ Tranqüilidade 6 ________________ Poder 7 ________________ Independência 8 ________________ Liberdade 9 ________________ Status 10 ________________ Auto-realizacão 11 ________________ Apego à família 12 ________________ Outros (acrescentar) 13 ________________

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Leia as afirmações abaixo e responda V para as alternativas verdadeiras e F para as alternativas falsas: ( ) A vida é bela. ( ) A natureza é sábia. ( ) As pessoas geralmente são falsas. ( ) As pessoas são solidárias. ( ) Este mundo não tem jeito. ( ) Se quisermos, transformaremos o mundo. ( ) A vida é cheia de surpresas desagradáveis. ( ) Todos nós merecemos o que há de melhor. ( ) Quando confiamos nos outros sempre nos damos mal. ( ) Amizade é algo de grande valor. Analise suas respostas. Quais as que aumentam e quais as que diminuem sua auto-estima? REFLEXÕES

Para sua reflexão:

Nossa auto-estima (ou a falta dela) afeta diretamente a nossa maneira de ver as coisas e o nosso posicionamento no mundo.

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Assunto 2.1 – Dimensão Pessoal Unidade 2.1.3 – Atitudes, Aptidões e Habilidades ATITUDES, APTIDÕES E HABILIDADES

Nesta unidade, vamos estudar o tema Atitudes, Aptidões e Habilidades.

As atitudes são predisposições para pensarmos, sentirmos ou agirmos de determinada maneira, em relação a pessoas, fatos ou situações. Estão intimamente vinculadas aos nossos valores, aos nossos modelos mentais, às imagens internas arraigadas em nossas mentes.

A aptidão é um talento natural, inato, um potencial que pode ser desenvolvido; a habilidade é a capacidade real de atuar, de realizar algo, que o indivíduo desenvolveu mediante alguma forma de aprendizado.

HISTÓRIA

Antes de estudar a teoria, que tal ler uma historinha?

Joana é uma típica representante dos anos setenta. Politicamente correta, graduada em Sociologia, pós-graduada em Antropologia, professora de uma universidade pública, coordenadora de um centro de pesquisa sobre etnias, branca, oriunda da alta classe média, divorciada, mãe de dois filhos quase adultos - um rapaz de 23 anos e uma moça de 21 anos.

Joana tem um discurso vanguardista, conhece economia política, é amante das artes e da literatura, prega a liberdade sexual, é contundente defensora das "minorias" e dos discriminados. Veste-se com jovialidade e leveza, adora roupas indianas e tecidos com estampas afro. É alegre e intelectualizada, ativa e ligeiramente mística, feminista e feminina, despojada na aparência e na fala.

Entretanto, há cerca de um ano, sua filha Tatiana, à época com vinte anos de idade, apaixonou-se por um rapaz negro, seu colega de faculdade, intelectual ativo, poliglota, admirador do trabalho de Joana, no centro de pesquisas sobre etnias. Tatiana começou a namorar o colega negro - Rodrigo - e, animadamente, contou o fato a sua mãe.

Joana reagiu mal, posicionou-se contrária à relação - argumentando diferenças de temperamento - e, irracionalmente, começou a boicotar o namoro. Decepcionada com a mãe, Tatiana a questionou inúmeras vezes sobre sua atitude. Nenhuma das explicações de Joana era convincente. Um dia, após uma discussão mais acalorada, Joana gritando, deixou escapar, enfim, o verdadeiro motivo de sua

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oposição ao romance da filha com Rodrigo: "Não consigo imaginar-me com netos negros ou mulatos", disse ela.

Tatiana ficou chocada, perplexa, ao ver cair a máscara de sua mãe. Joana, por sua vez, também ficou chocada ao constatar seu racismo, tão bem encoberto, tão cuidadosamente disfarçado durante anos. A atitude de Joana contradisse seu discurso e prática intelectual, profissional e política de toda uma vida. A atitude desnudou Joana, revelando-a verdadeiramente.

EXERCÍCIO SOLO

Você consegue perceber as contradições entre seu discurso e sua prática? Conte um fato ou acontecimento que possa demonstrar sua consciência a esse respeito.

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Suas atitudes são coerentes com as idéias que você prega? Faça uma autocrítica honesta e tente se lembrar de uma ocasião recente, em que você foi criticado(a) por alguém, por estar agindo em desacordo com as idéias que prega.

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Como você se sentiu em relação à crítica que você recebeu?

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Como você reagiu?

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Agora, faça uma autocrítica honesta de si mesmo(a) e diga como é que você pensa que as pessoas lhe vêem no aspecto em que você foi criticado.

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Para complementar o exercício, escolha algumas pessoas de sua confiança e pergunte o que elas pensam sobre você a esse respeito. Em seguida, confronte as informações obtidas com o que você, até então, pensava sobre si mesmo(a). As conclusões poderão ajudá-lo(a) no seu processo de autoconhecimento.

TEORIA

A partir da historinha de Joana, vamos entrar na teoria da unidade?

As atitudes são predisposições ou tendências naturais para pensarmos, sentirmos ou agirmos de determinada maneira em face de pessoas, fatos ou situações. Estão, é claro, intimamente vinculadas aos nossos valores, aos nossos modelos mentais, às imagens internas arraigadas em nossas mentes. As atitudes podem distinguir-se destes últimos por sua quase exterioridade ou visibilidade.

É comum ouvirmos, a partir de certos tipos de comportamentos, expressões como estas: "demonstrou claramente uma atitude hostil", ou "amistosa", ou "desrespeitosa", ou "racista".

Nathaniel Branden, um quase veterano estudioso do assunto, relaciona seis tipos de atitudes que, segundo ele, se constituem em processos essenciais ao desenvolvimento da auto-estima. Veja, na página seguinte, quais são eles...

a atitude de viver conscientemente - estar presente - e totalmente aberto - naquilo que você está fazendo e no momento em que o faz;

a atitude de se auto-aceitar - assumir a responsabilidade pelos seus

pensamentos, sentimentos e ações;

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a atitude de ter responsabilidade pessoal - por suas escolhas, por suas ações, por sua própria vida;

a atitude de ter autoconfiança - não falseando a realidade para ganhar aprovação dos outros;

a atitude de ter um propósito na vida - identificando seus objetivos e

metas e as ações necessárias para concretizá-los;

e, finalmente, a atitude de integridade pessoal - honrando compromissos e praticando os valores que proclama.

EXEMPLO Recordar é viver. Antes de estudar o próximo tema, aptidões e habilidades, vamos relembrar o exemplo de Beethoven, um dos maiores gênios da música em toda a história da humanidade. Beethoven constitui um grande mistério insondável. Completamente surdo, compôs as mais belas sinfonias do mundo e entrou para a História como um dos maiores compositores de todos os tempos. Só a aptidão explica o fato de um surdo fazer do piano seu único instrumento de criação, deixando, para a humanidade, um belo e vasto legado musical. TEORIA

Vamos, agora, entrar na teoria?

As aptidões, às vezes classificadas em gerais ou especiais, dizem respeito à predisposição para a realização de certas tarefas mais facilmente e com rendimento maior que a média das pessoas nas mesmas condições. No caso das chamadas aptidões especiais, a diferença de rendimento em relação às outras pessoas é tal que torna possível sua identificação imediata.

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São exemplos disso indivíduos que, desde a mais tenra idade, já manifestam excepcional e evidente pendor para a música, ou para o desenho, ou para outras formas de expressão artística.

Sendo o aproveitamento de nossas aptidões parte importante da realização de nosso potencial, é fundamental que tentemos identificá-las. Quantas delas se perdem porque não foram - ou o foram tardiamente - descobertas. Conta-se - e este é um fato real - que numa excursão de pessoas da chamada terceira idade, um senhor de 70 anos colocou no banco do ônibus, bem em frente ao seu assento, um instrumento musical - uma minibateria. Com ela tocava, acompanhava todas as músicas do sistema de som do ônibus. O ritmo era perfeito, impressionante, excepcional. Soube-se depois que aos 69 anos - e só aos 69 anos - ele havia descoberto sua incrível aptidão de ritmista.

Diz-se que, enquanto a aptidão é um talento natural, inato, um potencial que pode, ou não, ser desenvolvido, a habilidade é a capacidade real de atuar, de realizar algo, que o indivíduo desenvolveu mediante alguma forma de aprendizado.

Textos modernos de educação profissional utilizam o conceito de habilidades, classificando-as em três grandes grupos:

Ligadas ao aprender a conhecer, aprender a aprender, desde as mais essenciais, como o ler, interpretar, calcular até funções cognitivas mais elaboradas;

Relacionadas com o saber-fazer, mas também com os saberes e o saber ser, exigidos pelos postos ou profissões;

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Muito ligadas, principalmente, ao saber ser e às competências para a autogestão, ou gestão de si mesmo, o empreendimento do trabalho em equipe. Aliás, a Comissão Internacional sobre Educação para o Século XXI, da UNESCO, inclui, dentre as recomendações para a educação, as seguintes aprendizagens fundamentais:

• aprender a conhecer, combinando uma cultura geral, suficientemente vasta com a possibilidade de trabalhar em profundidade um pequeno número de matérias;

• aprender a fazer, a fim de adquirir não somente uma qualificação profissional, mas competências que tornem a pessoa capaz de enfrentar numerosas e diferenciadas situações;

• aprender a conviver, com a compreensão do outro e a justa percepção das interdependências e dos valores do pluralismo e da compreensão mútua:

• aprender a ser, para melhor desenvolver a sua personalidade, sua autonomia, seu discernimento e responsabilidade pessoal.

Conclui a Comissão: Não deve ser negligenciada, na educação, nenhuma das potencialidades de cada indivíduo: memória, raciocínio, sentido estético, capacidades físicas e aptidão para se comunicar. REFLEXÕES Leia, com atenção, as mensagens abaixo:

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TEORIA DEBILIDADES, FRAGILIDADES, LIMITAÇÕES Embora, como já vimos, devamos dar ênfase, sempre, à auto-avaliação orientada, principalmente, para nossas forças - e não para nossas fraquezas - não podemos, no entanto, ignorar nossas debilidades. Sabemos que é mais fácil desenvolver potencialidades do que corrigir deficiências. Que devemos concentrar nossas energias no que temos de positivo, em nossos pontos fortes. Não podemos, todavia, ignorar nossas deficiências. É necessário ter consciência delas. Na verdade, como observamos também, a maioria de tais deficiências define-se mais pela limitação de certas potencialidades do que pela sua ausência. São aptidões, habilidades, ou experiências que possuímos, de forma limitada ou inadequada.

Por exemplo, falta-nos uma percepção mais apurada? Temos alguma dificuldade de comunicação oral, ou escrita? Freqüentemente, revelamos atitudes ou comportamentos preconceituosos? Faltam-nos conhecimentos ou experiências em certas áreas? Carecemos de maior familiaridade com certas ferramentas tecnológicas? Carecemos de informações mais atualizadas sobre alguns assuntos?

Observe que, ao nos auto-avaliarmos em relação àqueles aspectos já mencionados - valores, atitudes, aptidões, dentre outros - essas fragilidades já podem ter sido localizadas.

EXERCÍCIO SOLO

Agora, vamos refletir sobre todo o conteúdo desta unidade. Responda as questões abaixo:

1. Qual a sua atitude quando você se defronta com eventos externos negativos?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

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__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2. Você sabe reconhecer as suas aptidões? Relacione algumas delas.

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3. Em que grupo de habilidades você mais se identifica?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

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Assunto 2.1 – Dimensão Pessoa Unidade 2.1.4 – Objetivos, Estratégias e Recursos OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E RECURSOS

Um dos novos paradigmas a ser adotado neste terceiro milênio - que muitos afirmam ser também uma Nova Era - refere-se à educação. Educar para construir uma nova ordem planetária; educar dentro de uma visão holística de mundo; educar revendo conceitos e valores; educar para promover o crescimento dos talentos e potencialidades criativas de cada pessoa; educar na perspectiva de respeitar e valorizar, sempre, as habilidades individuais. Enfim, uma educação voltada para a plena manifestação dos dons e aptidões, para concretizar os desejos vocacionais de cada indivíduo e para a realização dos diferentes objetivos de vida. Só assim, a dimensão pessoal poderá ser desenvolvida. Como colocar isso em prática?

ESTUDO DE CASO

O assunto desta unidade é Objetivos, Estratégias e Recursos de Desenvolvimento Pessoal. Que tal começar com um estudo de caso?

"Há que se cuidar do broto para que a vida nos dê flor e fruto", diz uma belíssima canção de Milton Nascimento. Algumas décadas antes de ele compor essa pérola da música popular brasileira, um educador, jornalista e escritor escocês, chamado Alexander S. Neill colocava essa teoria em prática. Em 1921, numa cidadezinha do interior da Inglaterra, fundou a primeira escola alternativa e libertária do mundo: Summerhill School.

Criada para questionar o modelo tradicional de ensino, o sistema educacional rigoroso e ortodoxo, a Summerhill School transformou-se num modelo internacional de escola democrática e comunitária, onde as crianças tinham total liberdade. Nela, as aulas são opcionais e os alunos votam nas regras que regem a instituição.

O lema da escola é: "Você é livre para fazer o que quiser, desde que não interfira na liberdade dos outros". Liberdade e respeito pelas crianças constituem os pilares da famosa instituição. Na concepção do idealizador e fundador da Summerhill, nesses pilares está uma das soluções para os mais graves problemas da humanidade.

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A ousadia de Neill, bastante combatido até os anos sessenta, inspirou a criação de centenas de escolas alternativas e democráticas em todo o mundo. Novas experiências educacionais têm sido implementadas nos cinco continentes, com resultados bastante animadores. A trajetória profissional dos ex-alunos da Summerhill School confirma o êxito da metodologia da escola. Há um incontável número de advogados, médicos, escritores, arquitetos e artistas, dentre eles. Todos muito bem sucedidos. Vitória do pioneirismo responsável.

Se não fossem a visão vanguardista e a coragem de Neill, será que as escolas alternativas e comunitárias teriam surgido? Com este questionamento, vamos entrar na teoria da unidade.

TEORIA

OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E RECURSOS DE DESENVOLVIMENTO PESSOAL

As nossas potencialidades e limitações foram avaliadas, ponderadas e contextualizadas. Agora, parece viável delinear objetivos, estratégias e recursos para o desenvolvimento de nossa dimensão pessoal.

A análise da realidade objetiva presente, e da que se prenuncia, em todo o mundo, mostra uma nova economia, uma nova sociedade caracterizada por intensa reestruturação produtiva e formas inovadoras de organização e gestão do trabalho. Observa-se, em conseqüência, o surgimento de um novo perfil de trabalhador, em todos os níveis, especialmente no executivo ou gerencial. Propõe-se a substituição do conceito de qualificação para o posto de trabalho por outro, mais amplo, de competência, de múltiplas habilidades.

Exigem-se processos educacionais ajustados às inovações tecnológicas e à formação de competências para lidar com as mudanças permanentes. E com flexibilidade para adaptação às demandas sempre novas.

De acordo com o relatório da Comissão Internacional sobre Educação para o Século XXI que, pela sua importância, atualidade e autoridade de que se reveste, temos nos valido freqüentemente, confrontados e divididos entre o fenômeno da globalização e a busca e defesa das raízes e referências locais, cabe fazer da educação o centro do desenvolvimento da pessoa humana e das comunidades.

Cabe à educação a missão de fazer com que todos, sem exceção, façam justificar os seus talentos e potencialidades criativas, o que implica, por parte de cada um, a capacidade de se responsabilizar pela realização do seu projeto pessoal.

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EXERCÍCIO Na sua opinião,

• A educação que você recebeu o ajudou a desenvolver sua criatividade e seus talentos?

• Ou a educação serviu de instrumento para reprimir suas potencialidades criativas?

• Como está sendo o processo educacional de seus filhos? • Você os estimula a desenvolver suas habilidades?

TEORIA UMA AGENDA PARA O DESENVOLVIMENTO PESSOAL Talvez uma forma viável para organizarmos nossos objetivos, estratégias e recursos de desenvolvimento da nossa dimensão pessoal seja estruturá-los em uma espécie de agenda. Façamos um pouco de planejamento estratégico. Uma vez realizadas a análise e a avaliação situacional, clarificados nossos valores, definamos e expressemos nossa visão. EXERCÍCIO SOLO Após estas informações preliminares, responda as questões abaixo:

1. Como você se vê, ou espera ser visto no futuro? Por exemplo, dentro de cinco anos?

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__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

2. Qual a sua missão?

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__________________________________________________________________

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__________________________________________________________________

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3. A partir da sua missão, que ações você pretende empreender, hoje, para que possa concretizar sua visão?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

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A Agenda para o Desenvolvimento Pessoal (veja modelo abaixo) é o instrumento que utilizaremos para anotação e registro das ações componentes dessa missão, organizadas a partir do modelo de competências já mencionado. Inclui:

• Competências básicas - São os instrumentos da compreensão. São relacionadas ao aprender a aprender, ao aprender a pensar, às habilidades mais simples da leitura, da escrita, do cálculo até as mais complexas, da flexibilidade mental, da tomada de decisões, da criatividade e do pensamento reflexivo. São eles que nos levam a compreender melhor o ambiente, a despertar nossa curiosidade intelectual, a estimular o sentido crítico e a autonomia do pensamento e do discernimento.

• Competências específicas - São as do aprender a fazer. São competências técnicas ligadas a um ofício, ocupação ou especialidade. Sobre elas trataremos mais detidamente, quando estudarmos a dimensão técnica ou profissional.

• Competências de gestão - São as habilidades pessoais por excelência, do saber ser e do saber conviver. Do desempenho social, da sociabilidade, da comunicação, da negociação, do sentido de propósito, de autonomia. Do antagonismo entre o espírito de competição e o sucesso individual e a descoberta do outro, do pluralismo e da interdependência. Da identidade pessoal e da identidade social. Em suma, do desenvolvimento total da pessoa; espírito e corpo, inteligência, sensibilidade, sentido estético, responsabilidades estritualizadas.

MODELO AGENDA PARA O DESENVOLVIMENTO PESSOAL

Competências Objetivos de Desenvolvimento Estratégias e Recursos

Básicas Específicas De Gestão

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OBJETIVOS DE DESENVOLVIMENTO

"Porque cada um de nós tem experiência, como adultos que somos, não parece razoável admitir que uma outra pessoa, que não nós mesmos, possa definir quais são nossas necessidades de aprendizagem", lembra Frank Sherwood. Diz mais o eminente especialista norte-americano: "A necessidade de assumir essa responsabilidade é particularmente importante no caso de pessoas que aspiram a desempenhar papéis de liderança. Na verdade, a capacidade de construir e implementar uma agenda de aprendizagem individual é um bom indicador de potencial de liderança".

Em nossa Agenda para o Desenvolvimento Pessoal entendemos, como objetivos de desenvolvimento, áreas, conhecimentos, experiências ou habilidades que consideremos necessários desenvolver. Utilizando a auto-avaliação, priorizando as potencialidades, embora não negligenciando as vulnerabilidades.

ESTRATÉGIAS E RECURSOS

Tanto quanto os objetivos de desenvolvimento, as estratégias e recursos escolhidos para alcançá-los devem resultar de decisões personalíssimas. Eles precisam harmonizar-se não só com os objetivos que definimos e, bem assim e principalmente, com nossos estilos pessoais de aprendizagem. Como aprendemos melhor, mais rapidamente, mais facilmente, mais agradavelmente.

A relação de estratégias e recursos a seguir colocada, também, certamente, não esgota o elenco de possibilidades que cada um de nós pode construir e utilizar. É claro, igualmente, que tais recursos também podem - e devem mesmo - ser combinados e articulados.

OBJETIVOS DE DESENVOLVIMENTO

As listagens adiante apresentadas, organizadas a partir do esquema de classificação das competências, podem ajudar a selecionar e sistematizar nossos objetivos. Não são, obviamente - nem poderiam sê-lo -, listas completas, exaustivas. Cada um de nós poderá - e deverá - acrescentar a elas quanto considerarmos necessário ou adequado às circunstâncias pessoais e situacionais.

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Evidentemente, também, o que aparece na listagem de uma competência pode ser aproveitável na competência de outra natureza.

Uma minilista de possíveis áreas, conhecimentos, habilidades e experiências:

- Administração do

stress

- Administração do

tempo

- Antropologia cultural

- Aprendizagem

organizacional

- Argumentação

- Atenção

- Autoconfiança

- Ciência da informação

- Comunicação escrita

- Comunicação oral

- Criatividade

- Desenvolvimento

pessoal

- Cultura e Clima

Organizacionais

- Dedução

- Economia

- Educação artística

- Ecologia

- Empreendedorismo

- Ética

- Filosofia

- Gestão de conflitos

- Gestão da qualidade

- Indução

- Informática

- Inteligência emocional

- Intuição

- Línguas estrangeiras

- Liderança

- Literatura

- Lógica

- Marketing pessoal

- Memorização

- Mudança social

- Mudança

organizacional

- Negociação

- Protagonismo

- Psicologia

individual e social

- Relações

interpessoais

- Responsabilidade

social

- Social networking

- Voluntariado

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Estratégias e Recursos de Desenvolvimento Uma minilista - Bibliotecas

- Bolsas de estudos

- "Brainstorm" (ou

tempestade cerebral)

- Casos

- Conferências

- Cursos

- Debates

- Demonstrações

- Diálogos

- Dinâmicas de grupo

- Discussão

- Dramatização

- Entrevistas

- Estágios

- Estudo dirigido

- Estudo em grupo

- Experiência

(participação)

- Exposições

- Instrução programada

- Jogos de Empresas

- Laboratórios

- Leitura dirigida

- Mesa redonda

- Oficinas (workshops)

- Painéis

- Pesquisa

- Pesquisa-ação

- Projetos

- Projetos de

aprendizagem

colaborativa mediante

rede de computadores

- Psicodramas

- Seminários

- Simpósios

- Sociodramas

- Visitas técnicas

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Assunto 2.2 – Dimensão Técnica Unidade 2.2.1 – A Dimensão Técnica A DIMENSÃO TÉCNICA Segundo alguns especialistas, as organizações são sistemas, conjuntos de partes, inter-relacionados, interdependentes, que visam atingir um objetivo. Estes sistemas, por sua vez, são subsistemas que integram a sociedade onde estão inseridos. Nesta unidade, vamos estudar a dimensão técnica da liderança. Esta dimensão refere-se à competência e ao papel desempenhado pelo sujeito, enquanto responsável pelo subsistema técnico da unidade organizacional que administra. Afinal de contas, quais são os requisitos fundamentais que compõem a dimensão técnica da liderança? Antes de entrar na parte teórica do tema, que tal vermos um exemplo bem sucedido dessa dimensão? EXEMPLO A Revista "VOCÊ S.A.", em sua edição do mês de junho de 2001, publicou uma reportagem intitulada "A Saúde vai bem, obrigado!". O texto, assinado por Marques Casara, aborda a crescente profissionalização do setor de saúde, no Brasil, sobretudo no que se refere à gestão empresarial. A seguir, reproduzimos, na íntegra, alguns trechos da referida matéria:

“O setor profissionaliza-se e cria oportunidades para quem investe em excelência técnica e competências gerenciais... Todo mundo sabe que a Medicina vive em revolução permanente... Acontece que, nos últimos anos, além da reciclagem técnica, os profissionais de saúde estão tendo de lidar com uma outra demanda. Isso porque, quando o assunto é oportunidade de carreira, ao contrário do que se imagina, o setor vai muito bem obrigado. Está em pleno processo de profissionalização e todos os esforços são válidos para torná-lo mais eficiente”.

Mais adiante, o repórter cita um exemplo econômica e profissionalmente bem sucedido, resultante da mistura da competência técnica com um gerenciamento empresarial de excelência.

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É o caso de um cirurgião ortopedista carioca, que, há cerca de dois anos, divide seu tempo, entre o consultório e a coordenação do setor médico da Pronep, empresa local de atendimento domiciliar. Para isso, o médico teve de desenvolver competências diferenciadas, como, por exemplo, a forma de se comunicar. "Passei também a entender de administração e de liderança de equipe", declara o ortopedista.

A partir deste exemplo, que tal iniciarmos o estudo da teoria do nosso tema?

TEORIA

No item anterior, vimos como cada um de nós tem um potencial de liderança. Em maior ou menor grau, nós todos o possuímos. Todos temos a possibilidade de, em determinados momentos ou situações, exercer certa "influencia interpessoal".

Vimos, igualmente, como o desenvolvimento desse potencial, ou sua transformação em capacidade efetiva de liderança, depende de variados fatores. Principalmente, de termos a consciência de que esse potencial é constituído por várias dimensões. Dentre elas, a dimensão pessoal, já aludida, e a dimensão técnica, que estudaremos nesta unidade.

Dois eminentes especialistas norte-americanos, Daniel Katz e Robert L. Khan, analisaram, de forma brilhante, o caráter sistêmico de um dos maiores inventos humanos - as organizações. Segundo eles, as organizações são sistemas - conjuntos de partes, ou subsistemas -, inter-relacionados, interdependentes, que têm o propósito de atingir um objetivo. São, ao mesmo tempo, subsistemas de um sistema maior - a sociedade onde se acham inseridos. Esta, por sua vez, é composta por outros subsistemas.

Sinceramente, você tem a compreensão de que as partes são integrantes fundamentais do todo? Ao analisar uma situação, você o faz com esta visão holística? A propósito, a palavra holística, tão em moda, vem do grego holos, que significa todo, total.

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DICAS Se você quiser se aprofundar neste assunto, sugerimos que leia o livro "O Ponto de Mutação", de autoria do físico Fritjof Capra. REFLEXÕES

Reflita um pouco sobre isso; tente observar, na prática, se seus companheiros de trabalho têm essa percepção.

TEORIA No trabalho desenvolvido por Daniel Katz e Robert L. Khan, eles oferecem um esquema de análise, que se tornou clássico. Através dele, é possível visualizar os principais subsistemas organizacionais e suas mais importantes funções e características.

Como vamos verificar, a dimensão técnica da liderança está muito ligada aos primeiros desses subsistemas - os subsistemas técnicos.

Os subsistemas técnicos referem-se à tecnologia aplicada para transformar as entradas em saídas (em produtos), aos conhecimentos especializados nela envolvidos, aos cargos e funções correspondentes, e às instalações, máquinas e equipamentos necessários.

De acordo com os autores citados, os subsistemas básicos de uma organização são os seguintes:

1. Subsistemas técnicos ou de produção Dizem respeito à transformação, à conversão, ao processamento dos insumos organizacionais (de energia, matéria-prima, informações etc.). As organizações são classificadas em econômicas, educacionais, políticas, etc., conforme seus subsistemas técnicos sejam de natureza econômica, educacional, política, etc. 2. Subsistemas de apoio Para importação dos insumos (setor de compras, por exemplo)

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Para exportação dos exsumos ou produtos (por exemplo, setor de vendas) Para relacionamentos institucionais (marketing, relações públicas) 3. Subsistemas de manutenção Para preservação do sistema em si, manutenção das pessoas vinculadas às suas tarefas, ao seu grupo de trabalho, à organização como um todo (gestão de pessoas, recursos humanos). 4. Subsistemas adaptativos Para percepção e interpretação das mudanças ocorrentes no ambiente externo da organização (setores de pesquisa e planejamento). 5. Subsistemas gerenciais Para orientação, coordenação e direção dos vários subsistemas. Para ressaltar a dependência entre esses e os demais sistemas, Paul R. Lawrence lembra: "Em primeiro lugar, a tecnologia é uma das determinantes dos 'inputs' humanos requeridos pela organização e, indiretamente, da predisposição dos empregados. Depois, é determinante, também, de certos aspectos da estrutura organizacional e dos processos que utiliza. Finalmente, é uma determinante imediata dos esquemas de trabalho de indivíduos e de grupos, e, indiretamente, da estrutura e normas sociais". A dimensão técnica da liderança, enfocada nesta unidade, diz respeito ao papel, ao desempenho, à competência do executivo, ou gerente, em relação a diferentes aspectos do subsistema técnico da organização, ou da unidade organizacional, sob sua responsabilidade.

EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO

Faça a associação correta, marcando os números nos espaços vazios.

(1) Subsistemas técnicos (2) Subsistemas de apoio (3) Subsistemas de manutenção (4) Subsistemas adaptativos (5) Subsistemas gerenciais

( ) Sua função é preservar o sistema em si, mantendo as pessoas vinculadas às

suas tarefas, ao seu grupo de trabalho e à organização como um todo .

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( ) Têm como função orientar, coordenar e dirigir os demais subsistemas. ( ) Dizem respeito à transformação, à conversão e ao processamento dos

insumos organizacionais, como energia, matéria-prima, informações etc. Devido à sua existência as organizações são classificadas em econômicas, educacionais, políticas etc.

( ) Sua função é perceber e interpretar as mudanças que ocorrem no ambiente

externo da organização, como em setores de pesquisa e de planejamento. ( ) São responsáveis pela importação dos insumos no setor de compras; pela

exportação dos exsumos ou produtos do setor de vendas e para relacionamentos institucionais, como marketing e relações públicas.

Gabarito: 3, 5, 1, 4, 2

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Assunto 2.2 – Dimensão Técnica Unidade 2.2.2 – Depoimentos DEPOIMENTOS

Nesta unidade, nós veremos três depoimentos importantes de gerentes bem-sucedidos, que atuam em setores muito distintos. Testemunhos fundamentais de quem já provou, na prática, que sabe exercitar a dimensão técnica da liderança.

CURIOSIDADES

VOCÊ SABIA?

Que as obras arquitetônicas construídas pelos Maias, povos que habitavam a América Central, há cerca de mil anos, refletem um conhecimento técnico e estético muito mais desenvolvido que o atual? Que os arquitetos Maias implementaram elementos novos, como tetos com abóbadas falsas ou salientes, formadas pela superposição de silhares de pedra, utilizaram o estuque de cal para fazer molduras entre tetos e paredes e construíram palácios, santuários e pirâmides monumentais?

VOCÊ SABIA?

Que, há cerca de três mil anos, os egípcios dominavam técnicas sofisticadas de irrigação do solo e métodos de armazenamento de água, porque dependiam das enchentes do Rio Nilo?

Que na América, há aproximadamente mil anos, os Incas já construíam vários sistemas de canalização de águas para irrigação, principalmente nas terras áridas do Peru?

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TEORIA

DEPOIMENTOS

A seguir, vamos ver os depoimentos de três importantes executivos, de prestigiosas organizações, que nos ajudarão a perceber o significado e as características da dimensão técnica. Os gestores escolhidos foram os seguintes:

O diretor de uma unidade de negócios de uma grande empresa petrolífera;

A diretora de uma moderna instituição voltada para a educação e arte;

O gerente de recursos humanos de uma organização filantrópica mais do que centenária.

1. Depoimento do diretor geral de uma Unidade de Negócios de uma grande empresa de petróleo

“Esta é uma empresa multinacional, com atuação no Brasil e no exterior. Opera por meio de Unidades de Negócios, espalhadas pelo país. Seu negócio é a produção de petróleo (óleo e gás). Cheguei à direção geral de uma de suas Unidades de Negócios. Seu contingente de empregados era da ordem de oito mil funcionários, 5% dos quais de nível universitário”.

O desafio consistia em:

a) buscar novas tecnologias objetivando reverter, ou, pelo menos, reduzir a curva de declínio da produção. Esta busca implicava na adoção de novos métodos e aplicação de experiências ainda não sedimentadas, porém já utilizadas em outros países;

b) reduzir os custos operacionais, através da racionalização dos procedimentos;

c) promover treinamento intensivo da mão-de-obra existente e substituição do contingente que se mostrava incapaz de absorver os novos conhecimentos necessários à implementação de tecnologia de ponta.

Como se tratava de uma Unidade Operacional, a função de diretor geral exigia conhecimentos técnicos das atividades-fim. Dentro da empresa não se admitia que alguém pudesse exercer a chefia da Unidade se não tivesse o conhecimento

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pertinente ao objetivo final, que era o de produzir petróleo. No exercício da função, era comum eu participar de reuniões de caráter técnico para tomada de decisões sobre o que fazer em determinadas situações.

É óbvio que os órgãos eminentemente técnicos preparavam pareceres e estudos que balizavam as decisões. Todavia, um dirigente que não fosse oriundo da área técnica não teria condições de entender e de participar do processo decisório.

No meu caso pessoal, quando assumi a chefia da Unidade, havia passado pelos diversos setores, tanto técnico/operacionais como de apoio logístico, o que me deu uma visão global e um amplo conhecimento de toda a Unidade. Dessa forma, podia debater e opinar sobre os diversos problemas que surgiam.

Acredito, firmemente, que o conhecimento adquirido e o respeito obtido no desempenho das diversas funções deram-me uma condição de liderança que muito facilitou o meu trabalho. Fui aceito sem restrições e todo o grupo colaborou de modo decisivo na implementação de medidas nem sempre agradáveis.

Entendo que esse posicionamento do grupo de não aceitar, na chefia do órgão, quem não fosse oriundo da área técnica é um traço cultural da empresa. Era inconcebível que alguém que não fosse capaz de falar a linguagem técnica pudesse exercer a chefia e liderar um contingente tão grande.

O processo seletivo para escolha dos futuros gerentes é desenvolvido de modo cuidadoso e demanda longos prazos. É claro que qualquer função técnica tem um componente gerencial, pois esta atividade envolve o trabalho de pessoas. A habilidade de lidar com as pessoas e obter resultados evidencia a capacidade de quem coordena ou orienta os trabalhos.

Na empresa, o engenheiro começava dirigindo pequenos grupos com encargos operacionais. O seu trabalho é acompanhado e, dependendo dos resultados, atividades mais complexas lhe são atribuídas. É um processo contínuo de avaliação e, em determinado instante, além do treinamento técnico, começa-se a receber treinamento gerencial. A chefia de Divisão era a posição mais próxima da Superintendência. Na chefia das divisões estavam os técnicos que, além de competentes tecnicamente, haviam demonstrado condições de liderança e habilidades para funções mais complexas.

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No exercício da função de direção recebe-se, da empresa, treinamento gerencial. É óbvio que à medida que o tempo passa fica difícil acompanhar o desenvolvimento técnico das atividades-fim. O técnico está sendo continuamente treinado para acompanhar toda a evolução na área que lhe é pertinente. O gerente não tem como acompanhar essa evolução e a solução possível é, por conta própria, ler as revistas técnicas, participar de palestras e seminários, enfim, para continuar dominando a linguagem. É claro que, depois de algum tempo, a obsolescência tecnológica torna-se inevitável. Nessa situação, o correto seria deixar a função e ascender a uma outra posição onde o conhecimento técnico seja menos exigido. Era o que acontecia".

2 - Depoimento da diretora pedagógica de uma moderna escola de educação e arte. "Nossa escola tem doze anos de fundada. Crescemos rápido, mas seguramente. Temos, hoje, oitocentos alunos, na faixa etária dos 2 a 10 anos, ou seja, Educação Infantil e 1ª à 4ª série do Ensino Fundamental”. Há cinco anos estamos em nova sede, com três pavimentos, nos quais se distribuem - acho que muito adequadamente -, dezenove salas de aula, sala de artes, sala de música, sala de informática, laboratório, biblioteca, quadras de esportes, áreas de recreação, biblioteca, livraria, enfermaria, sala dos professores, sala de reunião, cantina, salas da administração, salas da coordenação e sala da diretoria.

Nossa diretoria é, na verdade, uma equipe. Somos três: há um diretor financeiro; um diretor pedagógico, que é o responsável pelo pessoal do Ensino Fundamental, da 5ª à 8ª série, e da 1ª à 3ª série do Ensino Médio (estas séries, aliás, funcionam em outra sede); e eu, que sou diretora pedagógica desta sede (Infantil e 1ª à 4ª série).

Aqui, contamos com oito coordenadores pedagógicos, cinqüenta e sete professores e oitenta e dois funcionários (auxiliares de classe, pessoal da secretaria, da recepção, porteiros, e pessoal da limpeza e da vigilância).

O trabalho em equipe, aqui, é a tônica. Tenho reuniões semanais com os oito coordenadores pedagógicos, reuniões mensais com os cinqüenta e sete professores e freqüentes reuniões com os funcionários. Além dessas, há ainda reuniões com os pais de alunos.

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Instituímos, também, um sistema segundo o qual cada coordenador pedagógico adota um, ou mais, setores da escola (enfermaria, portaria etc.) para cuidar dele, com todo carinho, promover capacitação em serviço, ouvir pleitos, apoiar as relações interpessoais e estimular o desenvolvimento pessoal e profissional de cada membro do grupo. Pessoalmente, preocupo-me muito com os aspectos técnico-pedagógicos da escola. Mas não só com eles. Estamos trabalhando em um documento de sistematização do nosso projeto pedagógico, com assessoria especializada.

Tenho formação em Pedagogia e Psicologia e acabo de concluir uma pós-graduação num "Curso de Especialização e Formação do Professor Alfabetizador: Leitura e Linguagem". Para mim, a capacitação continuada é algo da maior importância. Estou sempre fazendo cursos e participando de eventos que possam contribuir para o meu aprimoramento.

A organização tem investido muito nisso, mas tenho feito também investimentos (financeiros) pessoais no meu aperfeiçoamento.

Acho, porém, que, na minha função, competência técnica e capacidade gerencial são igualmente importantes."

3 - Depoimento do Gerente de Recursos Humanos de uma grande e mais do que centenária organização filantrópica "Sou Gerente de Recursos Humanos de uma grande organização filantrópica. Mais, muito mais do que centenária. É uma espécie de organização não-governamental, embora, à época da sua fundação, essa denominação ainda não fosse utilizada. Ela compreende estabelecimentos de vários tipos: escolares, de ação social e, principalmente, um grande hospital, operando em parte por resultados econômicos para possibilitar o trabalho social. São 1.750 funcionários, dos quais 80% trabalham no Hospital.

A unidade organizacional sob minha responsabilidade está estruturada em três setores: Desenvolvimento Pessoal (atração, seleção e desenvolvimento de pessoas); Administração de Pessoal (relações trabalhistas, admissões, contratos, etc.); Relações com Empregados (benefícios, Medicina Ocupacional, segurança do trabalho, serviço social).

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Cerca de trinta pessoas trabalham comigo na gerência de Recursos Humanos, dentre as quais médicos, enfermeiros, assistentes sociais, psicólogos, engenheiros de segurança e pessoal administrativo.

Não sei se fui recrutado para a organização, e para a Gerência de RH, pela minha competência técnica na área ou pela minha habilidade gerencial. Aqui, no entanto, sou demandado principalmente pela primeira. A expectativa é a de que eu seja capaz de resolver os problemas da área.

Essa competência eu desenvolvi a partir de uma boa formação básica, em Administração - na PUC de S. Paulo -, de alguns cursos de extensão, leituras de livros e revistas especializadas, e de uma razoável experiência de trabalho. Primeiro, em empresas industriais e, posteriormente, de alguns anos pra cá, em organizações da área de Saúde. Sempre no campo dos recursos humanos.

Tenho consciência, porém, de que é importante eu me informar sobre 'o negócio da empresa'. Sempre procurei fazê-lo em todas as organizações onde trabalhei. Aliás, não só a situação da empresa, mas do país de um modo geral. Agora mesmo procuro manter-me informado sobre o mercado de saúde, a situação dos concorrentes, a questão do benchmark.

É algo que temos que fazer por iniciativa nossa, às vezes com recursos nossos (financeiros, de tempo etc.). Acho que a maioria dos técnicos já está convencida disso."

REFLEXÕES

Agora que você já concluiu esta unidade, que tal pensar um pouco sobre as experiências profissionais dos entrevistados?

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Assunto 2.2 – Dimensão Técnica Unidade 2.2.3 – O Peso Relativo da Dimensão Técnica O PESO RELATIVO DA DIMENSÃO TÉCNICA

Esta unidade aborda o peso relativo da dimensão técnica da liderança. Será que a capacitação e o embasamento teórico-técnico do gestor são mais importantes que outras qualidades profissionais e características pessoais? Até que ponto a dimensão técnica é relevante na constituição de um líder? Qual o real valor da competência técnica? Este é o nosso presente objeto de estudo. Que tal começar com uma historinha?

HISTÓRIA

Um experiente advogado, intransigente defensor da infância e da adolescência, respeitado militante desta causa, fundou uma ONG - Organização Não-Governamental - para proteger e amparar crianças e adolescentes em situação de risco.

Para a assessoria da instituição, ou seja, o grupo que iria atuar na linha de frente da entidade, contratou uma equipe multidisciplinar, integrada por dois renomados advogados, ambos com cursos de Mestrado e Doutorado - e vasta experiência profissional em conselhos tutelares e defesa de menores -; uma psicóloga clínica, especializada em psicanálise infantil, com doutorado; uma psicóloga social, pós-doutora pela Universidade de Estocolmo/Suécia; uma socióloga, pós-graduada na Universidade de Sorbonne/França; um médico hebeatra - especialista em adolescentes -, com titulação de pós-doutorado em Hebeatria pela Universidade de Liverpool/Inglaterra; uma médica pediatra, pós-doutora; dois pedagogos, ambos com títulos de Mestre e Doutor em Psicopedagogia; uma assistente social, com especialização em Terapia Familiar e curso de mestrado; e uma atriz, formada em Artes Cênicas e especialista em arte-educação. A atriz tinha a menor titulação acadêmica - já que, além da graduação, só possuía o título de especialista. Não tinha Mestrado, não era conhecedora de legislação, de Psicanálise, ou de Medicina. Foi a última pessoa da equipe a ser contratada, com alguma resistência por parte dos advogados, médicos e da socióloga.

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Só foi admitida porque os pedagogos e as psicólogas convenceram o fundador da organização sobre a importância do aspecto lúdico no processo de educação e cura de crianças e adolescentes traumatizados.

Como as Artes Cênicas são poderosos veículos de comunicação e expressão, Rita, a atriz e arte-educadora, foi incorporada à equipe. Chegou timidamente, percebendo a relutância, o descaso e desconfiança de alguns colegas. Entretanto, estabeleceu uma relação tão saudável com as crianças e adolescentes - com base em muita confiança mútua, respeito e afeto -, que seu trabalho passou a ser a principal referência educativa-terapêutica da instituição. Além disso, sua habilidade em lidar com o público externo e, conseqüentemente, captar recursos para a ONG, a transformaram numa pessoa indispensável à organização.

Naturalmente, Rita tornou-se uma líder da ONG, referência para o público externo, financiadores e, sobretudo, para os meninos e meninas assistidos. Enciumados, os demais membros da equipe de assessoria começaram a competir ostensivamente com Rita, chegando, a hostilizá-la por vezes. Instaurou-se um clima de enorme competitividade na organização, principalmente entre Rita e a psicóloga social, Heloísa Helena, considerada por todos - inclusive por ela própria - como a pessoa tecnicamente mais preparada de todo o grupo.

Na realidade, o conflito entre Heloísa Helena e Rita era uma competição entre o peso da dimensão técnica e o da dimensão gerencial, respectivamente. Por trás disso, estava uma disputa para ocupar o cargo de diretora executiva do órgão, já que, após um ano de criado, seu fundador decidiu nomear um dos membros da equipe para a função.

Rita, atriz, uma profissional cuja única dimensão técnica era a linguagem das Artes Cênicas - a qual usava como instrumento de educação e transformação -, possuía uma incomum capacidade gerencial. Heloísa Helena, por sua vez, muito preparada tecnicamente, com um profundo saber teórico, era detentora de grande dimensão técnica, não tinha desenvolvido sua dimensão gerencial.

Assim, o criador da ONG viu-se diante de um dilema, cuja resolução é decisiva para a organização: Qual das duas profissionais deve assumir a diretoria executiva do órgão?

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REFLEXÕES

Reflita sobre a história da página anterior, a importância da capacitação técnica e da titulação acadêmica na gestão de uma organização, o peso das qualidades profissionais e características pessoais, da capacidade gerencial e da relevância das habilidades e aptidões. Quem você acha que está mais apta para ser a diretora executiva da ONG? Por quê?

TEORIA

Vamos, agora, entrar na parte teórica da unidade?

O PESO RELATIVO DA DIMENSÃO TÉCNICA DA LIDERANÇA

Todos os fatos até aqui expostos, e todas as considerações até então feitas, revelam como, e de que forma, se caracteriza a dimensão técnica da liderança e qual seu peso relativo em face das outras dimensões. Mostram, do mesmo modo, como esse peso varia em função de diversos fatores: o negócio da organização, a cultura ou sistema de valores nela prevalecente, o escalão hierárquico em que o executivo se situa e, até mesmo, a cultura nacional.

Para facilitar o seu aprendizado, você pode conhecer o conteúdo das unidades que tratam das dimensões gerencial, organizacional, contextual e sistêmica.

COMENTÁRIOS

Há quem afirme que, em alguns países - EUA é um deles - a dimensão gerencial é tão ou mais valorizada quanto a competência técnica. Isso explicaria porque, em muitas universidades norte-americanas, o presidente ou reitor nem sempre é um professor da Casa. Freqüentemente, é um executivo profissional qualificado, selecionado e contratado para a função. Um exemplo muito conhecido é o do general e ex-presidente dos EUA, Eisenhower, que foi contratado para presidir a famosa Universidade de Columbia.

TEORIA Por outro lado, aqui no Brasil, um chefe de cozinha muito bem-sucedido conta que sua liderança, junto a todas as pessoas que trabalhavam com ele, é incontestável, absoluta. Para ele, isso se deve ao seguinte: sabe fazer na cozinha - e muito bem - tudo aquilo que pede aos seus auxiliares que façam. É, de fato, grande o respeito de todos por sua competência técnica.

Às vezes, o maior ou menor prestígio dessa dimensão técnica pode alterar-se também em razão de uma empresa fundir-se ou ser adquirida por outra. O subsistema técnico ou de produção poderá ser afetado e, muito provavelmente, o mesmo acontecerá com a cultura organizacional e o sistema de valores.

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Em algumas organizações, a importância atribuída à competência técnica influencia desde o recrutamento de pessoas para o exercício de funções executivas, até sua permanência nelas, e mais sua credibilidade e respeito por parte dos auxiliares e da organização de um modo geral.

Em certas áreas, entre nós, o peso dessa competência, ligada ao subsistema técnico, é muito forte embora ainda mais na doutrina, na teoria, do que na prática.

O autor Pedro Demo, em seu livro "Educação e Qualidade", afirma o seguinte sobre o setor da Educação: "A direção da escola detém responsabilidade expressiva, carecendo mudar profundamente o entendimento e a prática administrativa. Em primeiro lugar, gerir uma escola não é apenas cuidar de seu funcionamento burocrático... Antes de mais nada, dirigir uma escola é impulsionar o respectivo projeto pedagógico e exercer a liderança nessa rota".

Em muitas organizações, o peso da competência técnica, relacionada com o negócio da empresa, é tão acentuado que a maioria das pessoas que ascendem às posições de liderança é oriunda dos seus subsistemas de produção.

Em outras, até mesmo os dirigentes de setores, como os dedicados à gestão especializada dos recursos humanos, são recrutados nos subsistemas técnicos.

Estas são algumas das razões porque a dimensão técnica da liderança não pode ser negligenciada. E também porque, além dos investimentos organizacionais nessa direção - se e quando existirem -, devemos fazer os nossos, pessoais. Em termos financeiros e, sobretudo, em termos intelectuais e psicológicos. Para concluir, que tal cada um de nós avaliar o peso dessa dimensão em nosso cargo ou função? Refletindo sobre o conteúdo desta unidade, responda as questões abaixo:

1. Na organização onde você trabalha, até que ponto a sua competência técnica influi para que possa ascender a outros postos de liderança?

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2. Você acha que sua capacitação técnica tem sido decisiva para que se

mantenha no seu cargo? _______________________________________________________________

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3. Quando você seleciona profissionais para integrar sua equipe de

trabalho, a dimensão técnica é o principal requisito para a contratação?

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Assunto 2.3 – Dimensão Gerencial Unidade 2.3.1 – A Dimensão Gerencial A DIMENSÃO GERENCIAL

Esta unidade aborda a Dimensão Gerencial. Nele, vamos estudar o gestor, seu estilo de liderança e a forma como esse executivo administra o trabalho de cada um dos seus funcionários e colaboradores. Além disso, vamos, também, discutir a importante questão das relações interpessoais.

Antes de começarmos a estudar a teoria propriamente dita, que tal lermos uma historinha que ilustra bem o assunto? HISTÓRIA Roberto é gerente de programação de uma grande emissora de televisão. Graduado em Administração de Empresas há quinze anos, pós-graduado em Marketing e em Gestão de Negócios, toda sua experiência profissional foi vivenciada no setor de comunicação. Em sua cidade, é considerado um especialista do ramo. A TV onde Roberto trabalha integra a maior rede de telecomunicação do país. Cansado de retransmitir a programação nacional, Roberto decidiu encarar um grande desafio profissional: criar, produzir e exibir um programa local de entretenimento. Mais especificamente, um programa de auditório. Convenceu a diretoria da emissora a investir no seu projeto. Apesar de toda sua experiência no setor, Roberto nunca havia executado e administrado um programa totalmente concebido e produzido em nível regional. Portanto, não conhecia as demandas que um projeto dessa natureza exige.

Contratou um famoso diretor teatral - que nunca havia trabalhado em televisão -, uma conhecida produtora de comerciais - completamente inexperiente em programas de auditório -, uma dupla de roteiristas, com muita experiência em textos educativos, porém sem qualquer familiaridade com a linguagem de um programa de auditório. Para apresentadores, contratou um excelente ator e uma cantora muito popular - ambos, também, sem muita experiência com o veículo televisão. Um cenógrafo renomado e caríssimo, cuja experiência profissional foi toda vivenciada em teatro e cinema, passou, também, a fazer parte da equipe. Ou seja, Roberto montou uma equipe completamente inadequada para executar seu programa.

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Após oito meses de confusões, intrigas, erros técnicos, sucessivas alterações na concepção e na estética do programa, milhares de reais investidos pela emissora, baixos índices de audiência e, conseqüentemente, nenhum retorno publicitário, o programa foi retirado do ar pela diretoria da emissora, irritada com o desenrolar dos acontecimentos. A equipe, desgastada, completamente exaurida e sem outras perspectivas profissionais - já que havia passado quase um ano dedicando-se exclusivamente ao programa -, viu-se desempregada repentinamente. Roberto, um gerente que gozava de ótimo prestígio profissional, e grande credibilidade, ficou com a reputação bastante abalada e quase foi demitido também. Ainda tenta reconquistar a confiança dos patrões e demais funcionários da empresa. Na sua opinião, quais os principais erros cometidos por Roberto? Você se arriscaria a idealizar, conceber e executar algum projeto completamente novo, inusitado? Como o programa de auditório criado por Roberto poderia ter tido um desfecho diferente? Ou seja, como ele poderia ter se tornado um sucesso? TEORIA Agora, vamos entrar na parte teórica do assunto? A DIMENSÃO GERENCIAL Você acha que sua equipe de trabalho dá tudo que poderia dar? O grupo é efetivamente coeso? Há a clareza desejável sobre valores, objetivos e metas? Existem problemas interferindo no rendimento do grupo? A dimensão gerencial da liderança, enfocada nesta unidade, diz respeito ao executivo, ou gerente, e seu grupo de trabalho. Ou seja, às pessoas a ele diretamente subordinadas. A dimensão gerencial é o ponto central, a própria essência do papel, das atribuições e das responsabilidades gerenciais em relação à respectiva equipe de trabalho.

A proposta deste curso não é a de colocar uma matriz de competências, sugerindo que cada executivo, ou gerente, seja perfeito em cada uma delas. Propõe-se, sim, ao desenvolvimento de uma consciência a respeito das dimensões focalizadas e sobre a significativa e decisiva inter-relação e interdependência existentes entre elas.

Caso você tenha interesse em se aprofundar nestas questões, dê uma olhada, com mais atenção, na unidade Dimensão Sistêmica deste curso.

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A literatura acadêmica - e não acadêmica - relacionada com a questão da competência executiva ou gerencial é vastíssima. O próprio papel dos vários tipos de ocupantes de posições no chamado subsistema gerencial das organizações, as diferentes denominações que recebe em função do nível hierárquico, tudo isso tem sido objeto de apreciação e análise. Há um livro famoso - e talvez pioneiro - dedicado a mostrar que a eficácia gerencial pode ser aprendida. Ela não resultaria apenas de dons pessoais do executivo, ou da autoridade que decorre do seu cargo, ou da sua competência técnica nos assuntos que dirige.

Menos pelo prestígio do autor, Peter Drucker - considerado o maior consultor organizacional de todos os tempos -, e mais pela relevância de suas colocações, vale reproduzir um trecho lapidar do seu livro "O Gerente Eficaz", sobre o desenvolvimento gerencial ou executivo.

"Cedo aprendi que não há 'personalidade eficaz'. Os gerentes eficazes que já vi diferem amplamente em temperamento e habilidades, no que fazem e como fazem, em suas personalidades, conhecimentos, interesses - na verdade em quase tudo o que distingue os seres humanos. A única coisa que têm em comum é a capacidade de conseguir que as coisas certas sejam feitas” Entre os gerentes eficazes que conheci e com quem trabalhei, há extrovertidos e reservados, homens solitários, alguns mesmo morbidamente tímidos. Alguns são excêntricos, outros penosamente corretos, conformistas. Alguns são gordos, outros esguios. Uns são combativos, outros moderados. Alguns bebem consideravelmente, outros são abstêmios totais. Uns são homens de grande encanto pessoal e calor, outros não têm mais personalidade que um peixe congelado. Há poucos entre eles que corresponderiam ao conceito popular de um 'líder'.

Mas, do mesmo modo, há homens sem nenhum traço que possa atrair a atenção, em uma multidão. Uns são eruditos e sérios estudantes, outros quase analfabetos. Alguns têm grande ambição, outros nada sabem além de seu estreito campo de ação e não se preocupam com mais coisa alguma. Alguns desses homens são egocêntricos, se não chegarem ao egoísmo. Mas há homens que são generosos de coração e pensamento. Há os que vivem só para o trabalho e aqueles cujo interesse está no exterior - nos trabalhos da comunidade, em sua igreja, no estudo da poesia chinesa, em música moderna.

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Entre os gerentes eficazes, há uns que usam lógica e análise e outros que se baseiam principalmente na percepção e na intuição. Há homens que tomam decisões facilmente e homens que sofrem agonias cada vez que têm que se movimentar.

Gerentes eficazes, em outras palavras, diferem tão amplamente como os médicos, professores secundários, ou violinistas. Diferem tão amplamente como os ineficazes; são mesmo indistinguíveis dos ineficazes, em tipo, personalidade e talento. O que todos esses gerentes eficazes têm em comum são os métodos que tornam eficaz tudo o que têm e qualquer coisa que sejam. Esses métodos são os mesmos, quer o gerente eficaz trabalhe em uma empresa, ou em uma repartição, como administrador de hospital, ou Reitor de Universidade. Gerentes eficazes constróem baseados na força - suas próprias forças, a de seus superiores, colegas e subordinados; e nas forças da situação, isto é, no que elas podem fazer. Tais gerentes não se baseiam em fraquezas. Não começam com as coisas que não podem fazer". (os grifos são nossos) Com base em estudo que realizou com apoio do Departamento de Pesquisa Naval dos E.U.A. e da Escola de Administração do MIT, Edgar Schein, psicólogo e doutor em psicologia social, pesquisador da cultura empresarial, sustenta que o lugar onde cada pessoa chega, profissionalmente, depende em grande parte de sua âncora profissional e do uso que possa fazer dela. Segundo o conceito de âncora profissional que ele desenvolveu, esta é o resultado da combinação de três elementos (não de cada um deles isoladamente). Eles são:

• talentos e capacidades autopercebidos; • autopercepção de motivos e necessidades; • atitudes e valores autopercebidos.

Para Schein, a âncora profissional da competência executiva/gerencial resultaria da combinação de três competências:

• a competência analítica (para identificar, analisar e resolver problemas sob condições de incerteza);

• a competência interpessoal e intergrupal;

• a competência emocional (a capacidade de ser estimulado - e não

debilitado - diante de crises emocionais e interpessoais). Esta última tanto mais necessária quanto mais elevado o nível hierárquico em que se situa o executivo.

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EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO Estudando este item, você tomou conhecimento da história de Roberto. Em seguida, foi proposto que você discutisse com sua comunidade sobre as causas que o levaram ao insucesso. Agora, vamos sugerir que você reflita sobre tudo isso e, em seguida, selecione dentre os requisitos abaixo, aquele que seria determinante para o sucesso do empreendimento de Roberto.

• Humor

• Simpatia

• Boa

• Aparência

• Criatividade

• Competência Técnica

• Bom Relacionamento

• Equipe Adequada

• Senso de Oportunidade

• Capacidade de Organização

Gabarito: Equipe Adequada

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Assunto 2.3 – Dimensão Gerencial Unidade 2.3.2 – Habilidades Gerenciais HABILIDADES GERENCIAIS

Nesta unidade, vamos estudar as habilidades gerenciais, ou seja, as capacidades que um executivo precisa ter para desenvolver com eficácia a dimensão gerencial da liderança. Vamos ver alguns aspectos que determinam a habilidade gerencial do sujeito e sua capacidade de liderança: a competência gerencial e o pensamento estratégico, a comunicação, o desenvolvimento de equipe e a negociação e gestão de conflitos.

Podemos começar? ESTUDO DE CASO Para facilitar o seu aprendizado, vamos iniciar por um estudo de caso. No auge da mais recente epidemia de dengue do Brasil, o médico-diretor de um dos maiores hospitais públicos do país convocou uma entrevista coletiva com os órgãos de comunicação de sua cidade, a fim de alertar a população para a gravidade da doença e informá-la sobre os seus principais sintomas.

Na oportunidade, esclareceu como agir, caso os sintomas se manifestassem, e ensinou todas as medidas preventivas. Ao enumerar os principais sintomas da dengue, o médico-diretor citou a mialgia e a cefaléia como os primeiros que aparecem. A entrevista, veiculada por todas as emissoras locais de televisão, foi assistida por milhares de pessoas, de todos os segmentos socioeconômicos.

Num bairro periférico, Sr. João José de Souza, pedreiro, cinqüenta e dois anos de idade, semi-analfabeto, há dois dias estava sentindo uma dor de cabeça insuportável e fortes dores musculares. Preocupado que aqueles fossem os sintomas da temida dengue, Sr. João José assistiu atentamente à entrevista.

O médico não citou, em qualquer instante, dor de cabeça e dor nos músculos, falou muito em mialgia, cefaléia e febre - este último sintoma Sr. João ainda não havia apresentado. Portanto, o pedreiro concluiu, aliviado, que seu mal-estar era apenas um resfriado comum. Como tinha aspirina em casa, tomou dois comprimidos de uma vez, "para ficar bom logo", conforme explicou à sua esposa.

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Sr. João José nem sequer suspeitava que mialgia e cefaléia significam, respectivamente, dor muscular e dor de cabeça, exatamente os sintomas que o acompanhavam persistentemente há mais de quarenta e oito horas.

Após tomar os dois comprimidos de aspirina, o pedreiro piorou. Começou a vomitar e sua esposa, D. Marly, preparou um chá com ervas caseiras que ele tomou. Após o chá, ele parou de vomitar e, logo, Sr. João José e D. Marly deduziram que ele estava ficando curado.

Entretanto, a temperatura do corpo do pedreiro começou a subir e, em poucas horas, ele já estava com quarenta graus de febre. Tomou mais aspirina, mais chá, fez resfriamento com álcool, e seu estado geral só se agravava.

Sr. João José de Souza levou cinco dias nessa agonia, sempre achando que ia amanhecer completamente curado, no dia seguinte. Havia descartado, internamente, a possibilidade de estar com dengue, já que não estava sentindo nada "daquelas coisas" - mialgia e cefaléia -, sobre as quais o médico havia falado tanto na televisão.

No quinto dia, ele começou a vomitar sangue. D. Marly, apavorada, chamou alguns vizinhos e, juntos, levaram Sr. João José para a emergência de um hospital público. O estado de saúde do pedreiro estava tão precário que ele foi atendido imediatamente. Diagnóstico: dengue hemorrágica. Ele ficou internado durante um mês, entre a vida e a morte.

Passou a primeira semana na UTI e a segunda na semi-UTI. Sobreviveu por pouco; mas, ficou com a saúde bastante debilitada e, após a alta hospitalar, ainda levou mais um mês para retornar ao trabalho.

Questionado pelos médicos e pela assistente social do hospital sobre o porquê da sua demora em procurar assistência médica, Sr. João José contou toda a história e, em seguida, perguntou: "Afinal de contas, o que é mialgia e cefaléia?".

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A diretoria do hospital, estarrecida com o ruído na comunicação e com a comprovação da forma inadequada como as informações sobre Saúde são transmitidas, decidiu dar uma aula sobre dengue para todos os pacientes e familiares daquela unidade hospitalar. Além disso, redigiu e mandou imprimir cartilhas bem didáticas sobre a doença. Só assim, Sr. João José entendeu exatamente o que lhe acontecera.

A incapacidade do médico-diretor - considerado uma respeitável fonte de informação da imprensa -, de lidar com a comunicação, uma das mais importantes responsabilidades/habilidades de um gestor, comprometeu seriamente a eficácia do seu trabalho.

Será que esta dificuldade de comunicação com o público externo não se reflete também na relação com o público interno?

TEORIA

HABILIDADES GERENCIAIS

Vamos iniciar a parte teórica?

Tão ou mais extensa quanto a literatura relativa ao papel, ou funções, do executivo, ou gerente - isto é, sobre o que cabe a ele fazer -, é a que se tem produzido a respeito das capacidades que ele precisa ter, ou seja, as chamadas habilidades gerenciais.

Alguém já disse, com toda a carga pejorativa: "Para alguns especialistas, o executivo, ou gerente - ou mesmo um supervisor -, é Deus, com mais alguns aperfeiçoamentos que eles ainda irão sugerir depois".

Esta unidade limita-se a enfocar alguns aspectos do que estamos denominando a dimensão gerencial da liderança, todos referentes à eficácia. Esta, segundo Drucker, pode ser aprendida. Os aspectos são os seguintes: a competência gerencial e o pensamento estratégico, a comunicação, o desenvolvimento de equipe e a negociação e gestão de conflitos.

A COMPETÊNCIA GERENCIAL E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

À medida que um número crescente de organizações vai incorporando, à sua cultura, a idéia do planejamento estratégico, e também do pensamento sistêmico, cresce a percepção da importância da competência gerencial referente a eles.

Ao longo dos tempos, têm sido feitas diversas análises sobre as mudanças profundas enfrentadas pelo sujeito, quando este passa de colaborador individual a gerente e de gerente a líder. Corson desenvolveu o conceito de competências

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crescentes e progressivas, em razão das mudanças de níveis hierárquicos. Sherwood, corroborando Corson, declara que "o bom executivo é o que não esquece o que aprendeu quando ainda não o era".

Há quem diferencie as figuras do líder e do gerente. É papel do líder ocupar-se primordialmente da visão da organização (como se deseja que ela seja vista no futuro). É função do gerente ocupar-se da missão da organização (o que se espera que a instituição faça, hoje, para concretizar sua visão do futuro).

Em qualquer caso, são elementos básicos da competência executiva/gerencial o conhecimento e a identificação com os valores da organização, além da capacidade de contribuir tanto para a realização da visão e da missão, quanto para a sua partilha com os demais membros organizacionais.

A capacidade de ver o todo, de visualizar inter-relacionamentos e interdependências é outra responsabilidade executiva maior. Ou seja, a capacidade de pensar sistemicamente. Se você quiser aprofundar-se neste assunto, estude posteriormente a unidade cujo tema é A dimensão Sistêmica.

No seu conhecido livro, A Quinta Disciplina, Peter Senge declara: "chamo o pensamento sistêmico de a 'Quinta Disciplina' porque ele é a pedra fundamental conceitual subjacente a todas as disciplinas descritas neste livro (as anteriores são: o domínio, ou maestria pessoal, os modelos mentais, a visão compartilhada e a aprendizagem em equipe). "A essência do pensamento sistêmico - prossegue - reside numa mudança de mentalidade"

Esta mudança de mentalidade consiste em:

1) ver inter-relacionamentos, em vez de cadeias lineares de causa-efeito; 2) ver os processos de mudança, em vez de simples fotos instantâneas”. O planejamento estratégico e o pensamento sistêmico são, pois, aspectos fundamentais, críticos, relacionados com a responsabilidade/habilidade gerencial. O desenvolvimento da competência, no que tange a eles, está tratado nas unidades A dimensão organizacional, A dimensão contextual e A dimensão sistêmica. Se você quiser se aprofundar neste assunto, estude-as.

A COMUNICAÇÃO

A comunicação, como algumas outras responsabilidades/habilidades gerenciais, caracteriza-se, em primeiro lugar, por sua dupla face. Como já se disse, é, ao mesmo tempo, simples e complexa, acessível a todos e segredo de poucos. Simples, porque é fácil, a todos, perceber e entender sua extrema importância em quaisquer tipos de relações sociais. Complexa, porque está

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vinculada à intrincada questão do entrechoque de mensagens num contexto de percepções, expectativas, valores, empatias, simpatias, antipatias, troca de razões e de emoções.

Em suma, a comunicação é responsabilidade/habilidade gerencial fundamental.

Em termos bem elementares, comunicar é o ato ou o fato de tornar comum uma idéia, uma opinião, uma decisão, ou uma informação qualquer. Uma pessoa, ou uma unidade organizacional, torna comum, ou divide com outra pessoa, ou outra unidade organizacional, uma informação que, anteriormente, só ela possuía. Em uma organização, a importância da comunicação é tal que se afirma: sem comunicação não há organização. Ou ainda: a organização é um sistema de comunicação. Nas organizações, o processo de comunicação ocorre de modo formal e informal. No primeiro caso, mediante ordens, instruções, recomendações, treinamentos, ou, através de outros veículos, como jornais, cartas, memorandos, e-mails, etc. De maneira informal, a partir dos mais diversos relacionamentos sociais.

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Citando Henry Mintzberg, e seu clássico estudo "Funções do Executivo - o folclore e o fato", Chanlat e Bedard recordam que, desde Fayol, sempre que se pergunta a qualquer executivo para descrever o seu trabalho, a resposta imediata obedece à seguinte ordem: planejar, tomar decisões, coordenar, dirigir. E, além disso, invariavelmente seu êxito decorre da maneira como desempenha tais funções.

Ratificando as conclusões de Mintzberg, esses autores observam: na essência da função do executivo, porém, "está o envolvimento em múltiplos intercâmbios verbais com seus superiores, subordinados, pares e com toda a gama de agentes externos à empresa".

No texto "Palavras: A Ferramenta do Executivo", os mesmos autores mostram como as ações das pessoas em posições de autoridade são, em grande parte, determinadas pelos tipos de intercâmbios que elas estabelecem. Ora favorecendo o diálogo, ora empobrecendo-o e tornando-o difícil. Adverte-se ainda: nem sempre mais comunicação significa melhor comunicação.

Tudo isso sem esquecer que a qualidade da relação que cada pessoa mantém consigo mesma é decisiva para que possa se relacionar bem com o outro.

Por último, como há algum tempo lembravam dois eminentes psicólogos sociais norte-americanos - Katz e Khan -, é preciso não esquecer igualmente que a moderna preocupação com a imagem, muito acentuada nos últimos tempos, não pode legitimar o uso da comunicação "como meio de mudar a percepção das coisas, sem o ônus e a inconveniência de mudar as próprias coisas." Todas essas observações não pretendem transformar o executivo, ou gerente, em um filósofo, ou psicólogo, ou especialista da comunicação. Pretendem, sim, demonstrar a importância de estar consciente, e atento, para o significado desse aspecto da dimensão gerencial do seu potencial de liderança.

Além de instrumental para o relacionamento do executivo com seu próprio grupo de trabalho - e dentro do grupo de trabalho -, com seus pares, com os escalões superiores, com a organização como um todo, e até com outras organizações, a comunicação é a base de várias outras facetas da competência gerencial. Por exemplo, o desenvolvimento de equipe, as relações interpessoais e intergrupais, a negociação e gestão de conflitos.

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O aprimoramento desse aspecto da dimensão gerencial da liderança poderá, ou deverá, incluir o desenvolvimento de atitudes e habilidades que ampliem, por exemplo, nossas capacidades de ouvir, de dar e receber "feedback", de participar e de coordenar reuniões e, até mesmo, de melhorar nossa expressão oral e escrita.

Agora que você estudou o aspecto da comunicação, já está embasado para analisar o caso do pedreiro João José de Souza de uma forma mais aprofundada. Por isso, responda as questões abaixo: 1. Na sua opinião, o médico-diretor - entrevistado sobre a dengue - contribui para a realização da visão e da missão do hospital público que ele administra? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2. Como você analisa o uso da comunicação pelo diretor do hospital público: ele tem consciência de que esta ferramenta deve ser utilizada para "mudar as próprias coisas"? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Você afirmaria que o mencionado médico-diretor tem uma boa relação consigo próprio? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

As unidades básicas de uma organização são grupos, ou equipes, não indivíduos isoladamente. Na verdade, são variados os tipos de equipes que encontramos em uma organização. O primeiro, e mais natural, é aquele constituído por um

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executivo, ou gerente, e seus respectivos auxiliares. Outro tipo de equipe é a formada por pares como, por exemplo, uma equipe de vendas.

A melhor - e mais clara - ilustração de trabalho em equipe está presente nos hospitais, especialmente nas cirurgias, onde já não há mais dúvida sobre o comprometimento de cada membro com o resultado do trabalho grupal.

O conjunto de processos utilizados visando ampliar ou melhorar a eficiência e a eficácia dos grupos de trabalho tem recebido a denominação de desenvolvimento de equipe, ou "team-building".

Há um fato central sobre as organizações que nem sempre é devidamente considerado. Elas são formadas de segmentos de pessoas e não da integração plena de suas personalidades. Os indivíduos estão ligados também a outras organizações, além daquelas em que trabalham. Estas, muitas vezes, estão interessadas apenas na sua "inclusão parcial", naquele segmento do indivíduo que lhe interessa - sua capacidade de trabalho. A afirmação contundente é de Katz e Khan, dois ilustres psicólogos sociais já citados anteriormente.

As atividades de desenvolvimento de equipes podem contribuir para minimizar esse envolvimento segmentar; em benefício dos indivíduos, dos grupos e da organização como um todo. Por isso, essas atividades concentram-se ora nos processos intragrupais, na dinâmica da equipe, ora no conteúdo do trabalho, ou nas tarefas, que cabe a ela realizar. E, igualmente, na análise dos seus efeitos sobre o rendimento grupal. O desenvolvimento de equipe poderá ter, dentre outros objetivos, a melhoria do clima de confiança, do nível de comunicação e/ou de participação, e de coesão grupal.

Embora executivos, ou gerentes, sejam os principais responsáveis pelo estabelecimento dos padrões comportamentais de sua organização, e especialmente de sua equipe de trabalho, não tanto pelo que dizem, mas, sobretudo pelo que fazem, esta é uma área onde é comum recorrer ao apoio de

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consultorias, internas ou externas. O que, evidentemente, não lhes exime da necessidade de uma clara consciência sobre suas responsabilidades em relação ao desenvolvimento de suas respectivas equipes.

NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITOS

Outra habilidade passível de desenvolvimento, por parte de executivos, ou gerentes, é a negociação e gestão de conflitos.

Embora a cooperação seja da essência do processo organizativo - organização, sabe-se, é um esforço de co-operação para realizar, coletivamente, o que não é possível fazer individualmente - haverá, sempre, momentos e situações de divergências de interesses e de possíveis conflitos.

Muitos especialistas referem-se ao fato de que, durante muito tempo, parte da literatura administrativa dedicou-se em demasia à necessidade da cooperação, ignorando a inevitabilidade do conflito. Ou, focalizando o conflito, negligenciou a importância da cooperação. Em verdade, afinal, concluiu-se que a organização envolve um nexo cooperação/conflito.

Ao executivo, ou gerente, cabe refletir, e considerar, as observações que se seguem: "Uma dupla face vai sempre caracterizar os escritos sobre práticas como administração, educação, negociação, luta e argumentação. Uns obterão os melhores resultados mesmo sem eles; outros jamais obterão resultados satisfatórios mesmo com eles. A maioria não se encontra provavelmente em alguns destes dois extremos e muito poderá agregar às suas experiências e reflexão através dos estudos sistemáticos e de relatos de experiência". (Luciano Zajdsznajder - Teoria e Prática da Negociação). Corretamente, esses estudos baseiam-se em dois importantes pressupostos: 1. Somos todos negociadores, todo o tempo; em família, por exemplo, escolhendo o programa de TV; com os amigos, na decisão do programa a fazer, etc., etc. Já se disse: “diante de uma situação de perigo, o animal ataca, ou foge; o ser humano senta e negocia”.

2. A capacidade de negociar - de aplicar a máxima racionalidade possível ao processo - pode, e deve, ser aprendida.

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O processo de negociação, ou seja, o esforço de obtenção de um acordo mediante a resolução de diferenças entre as partes, envolve os seguintes itens para o negociador:

• a busca de informações mais completas sobre interesses, desejos e recursos de que dispõe a outra parte;

• como obter tais informações;

• como alterar expectativas e desejos da outra parte ou, quando for o caso, os seus próprios;

• que meios utilizar para alcançar esses objetivos.

O processo compreende duas dinâmicas básicas, quais sejam:

• a argumentação (razões ou justificativas de aceitação ou rejeição de certas posições) e

• a persuasão (mensagens em busca de aprovação, assentimento ou adesão).

O estudo de Zajdsznajder chama a atenção para a realidade multifacetada das negociações, isto é, para as várias faces que as compõem e para as quais é necessário estar bastante atento. São elas:

1. A face lógico-lingüística (as trocas verbais, o falar, não um mero falar, mas um falar argumentativo, com objetivos e regras);

2. A face psicológica (o processo de comunicação, a emissão e a recepção

de mensagens; num quadro de percepções, empatias, antipatias e influenciações);

3. A face política (ou o jogo do poder de barganha);

4. A face social (da realidade social envolvida, da dinâmica grupal e dos

papéis sociais);

5. A face econômica (dos aspectos econômico-financeiros em jogo);

6. A face antropológica (da observância de rituais, usos e costumes);

7. A face administrativa (do planejamento, organização e coordenação dos atos negociativos).

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Por tudo isso, a extensa literatura sobre o assunto e os numerosos programas de treinamento de negociadores propõem-se a contribuir para a apreensão e compreensão de todos esses aspectos e para o desenvolvimento dessa habilidade de tanta relevância para ocupantes - atuais ou potenciais - de funções de liderança.

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Assunto 2.4 – Dimensão Organizacional Assunto 2.4.1 – A Dimensão Organizacional A DIMENSÃO ORGANIZACIONAL

Nesta unidade, você estudará a dimensão organizacional do potencial de liderança. Vamos enfocar a ambiência interna da organização como um todo, não apenas o setor sob a responsabilidade do gestor. Analisaremos de forma integral a própria organização onde o executivo trabalha. Para o executivo, aprender e considerar os diferentes aspectos do ambiente interno significa compreender o seu próprio papel diante da realidade e perceber as condições e possibilidades para modificá-la.

A fim de facilitar o seu processo de aprendizagem, vamos iniciar a abordagem deste assunto utilizando um estudo de caso. Vamos lá?

ESTUDO DE CASO A ordem dos monges beneditinos foi fundada, aproximadamente, um século antes do descobrimento do Brasil. Por volta de 1400. Desde sua fundação, a fitoterapia - tratamento medicinal à base de plantas - passou a ser praticada habitualmente pelos religiosos da ordem. Os então chamados monges herboristas tratavam os doentes de suas comunidades com ervas medicinais. A saúde da população sempre foi uma das principais preocupações dos beneditinos. Assim, a prática fitoterápica tornou-se uma tradição dessa ordem religiosa.

No início do século XX, com o avanço da medicina alopata, e desenvolvimento de outras formas de tratamento, os beneditinos abandonaram o uso da fitoterapia.

A Bahia - uma terra onde o uso de folhas, ervas e similares é um dos mais fortes e tradicionais aspectos da cultura popular - é um cenário muito propício para o exercício da medicina fitoterápica. O Mosteiro de São Bento de Salvador, construído nas últimas décadas de 1500, logo se tornou uma referência em pesquisas e tratamentos com plantas medicinais.

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A Bahia, portanto, sempre foi um terreno bastante fértil para o desenvolvimento e prática da fitoterapia. A farmácia do Mosteiro de São Bento logo se tornou bastante popular. Ali, os remédios fitoterápicos desenvolvidos pelos monges eram comercializados a preços insignificantes para pacientes de todos os segmentos sociais. Entretanto, com o avanço da indústria farmacêutica, a farmácia do mosteiro foi sendo desativada durante as primeiras décadas do século XX e, na sua segunda metade, ela já não funcionava mais.

No início da década de 70, D. Timóteo Amoroso assumiu a abadia do Mosteiro de São Bento da Cidade de Salvador. O novo abade - um monge de idéias libertárias, que se transformou num dos baluartes da redemocratização do Brasil e entrou para a história deste país - implementou grandes mudanças no Mosteiro. Além de torná-lo um pólo de resistência ao regime ditatorial vigente, D. Timóteo fundou o Setor de Serviço Social do Mosteiro.

Daí, a fundação do Setor de Serviço Social, para atender as principais demandas das comunidades carentes. Foram implantados serviços de assistência jurídica, de educação e de assistência médica e ambulatorial. A partir de então, começou a ser resgatado o trabalho de fitoterapia, uma secular tradição da ordem.

Tendo D. Timóteo como abade, as questões socioeconômicas e políticas passaram a ser a principal preocupação do mosteiro e determinaram a linha de atuação pastoral dos beneditinos na Bahia.

Começou, aí, o embrião da Botica da Terra, uma farmácia exclusivamente fitoterápica, cujos medicamentos são todos desenvolvidos e manipulados pela equipe que a integra.

Em 1983, seguindo a linha de atuação de D. Timóteo Amoroso, o então abade do Mosteiro de São Bento, D. Paulo Rocha, implementou um projeto de assessoria comunitária em várias vertentes.

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A partir das demandas das próprias comunidades, a área de educação em saúde foi uma das especialmente contempladas, por ser uma necessidade prioritária da população mais carente.

Foi constatado que um dos maiores problemas que as comunidades periféricas enfrentavam, em relação à saúde, era a falta de acesso às medicações prescritas pelos médicos tradicionais, por causa do custo. D. Paulo Rocha e a assistente social do mosteiro, então, encaminharam o projeto de educação em saúde a uma ONG alemã, que passou a financiá-lo.

Foi montada uma equipe multidisciplinar, integrada por médicos, educadores, assistentes sociais, agrônomos e biólogos. Assim, em 1985, iniciou-se o trabalho de reconhecimento das ervas e plantas medicinais nas comunidades. O conhecimento empírico da população aliado ao saber técnico-científico dos profissionais contratados geraram as primeiras receitas.

Nessa época, também, foram organizados os primeiros cursos de formação de fitoterapeutas nas próprias comunidades e foram criadas as primeiras farmácias nos bairros.

Estava criada a Farmácia Botica da Terra, cuja sede principal funcionava dentro do próprio Mosteiro de São Bento.

Em 1992, foram criados os cinco primeiros laboratórios de pesquisas e manipulação, com mais equipamentos.

Dentre os remédios fitoterápicos desenvolvidos pela Botica da Terra, um destaque especial para os antiinflamatórios, os antifúngicos e os antibacterianos, considerados, por alguns pesquisadores, como muito mais eficazes que os da indústria farmacêutica química. Tudo comercializado a preços populares.

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Em 1995, a Botica da Terra firmou um convênio com a Universidade Federal da Bahia - UFBa - , mais especificamente com as faculdades de Farmácia e Biologia. Durante três anos, os fitoterapeutas originários das comunidades carentes foram treinados por professores da UFBa.

O número de laboratórios subiu de cinco para treze e, em 1998, foi contratado um farmacêutico para assessorar os fitoterapeutas até o ano de 2000.

A partir de 1999, a Botica da Terra passou a ser o Centro de Capacitação, Beneficiamento e Educação em Saúde, com sede no Pelourinho, centro histórico de Salvador. A casa do Pelourinho foi doada pelo governo do estado, numa prova de reconhecimento à competência, seriedade e grandeza social do trabalho desenvolvido pela farmácia. Ao constatar e compreender, tanto a ambiência interna quanto a externa do Mosteiro de São Bento de Salvador, D. Timóteo Amoroso, e, posteriormente, D. Paulo Rocha perceberam seus próprios papéis diante da realidade e a modificaram.

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A partir desse bem sucedido caso, vamos estudar um pouco a dimensão organizacional da liderança. Podemos começar?

O Centro de Capacitação, Beneficiamento e Educação em Saúde, também, promove cursos, seminários e palestras. A partir de 2000, a Botica da Terra desvinculou-se do Mosteiro de São Bento, transformando-se numa empresa sem fins lucrativos, independente, e, nesse contexto, foi fundada a Associação Beneficente de Educação em Saúde Botica da Terra.

Auto-sustentável, aproveitando as matérias-primas locais, o conhecimento e a mão-de-obra populares, a Botica da Terra tem contribuído significativamente para a melhoria da saúde e da educação do povo baiano.

TEORIA

DIMENSÃO ORGANIZACIONAL

Nesta unidade, vamos enfocar a ambiência interna da organização como um todo, não apenas o setor sob a responsabilidade de um executivo. Ou seja, o tema desta unidade é a organização em si, dentro da qual o gestor trabalha.

Mais uma vez, é preciso advertir que, ao sustentarmos a importância de o executivo familiarizar-se o máximo possível com essa dimensão organizacional - a ambiência interna -, não estamos afirmando que ele deva abordá-la como um pesquisador, ou um teórico.

A dimensão organizacional está intimamente ligada ao pensamento sistêmico. Para o executivo, aprender e considerar os diferentes aspectos do ambiente interno significa compreender o seu próprio papel diante da realidade e perceber as condições e possibilidades para modificá-la.

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REFLEXÕES Reflita um pouco sobre este assunto. TEORIA Em um de seus muitos estudos referentes à aprendizagem organizacional, Peter Senge conclui que o pensamento sistêmico torna compreensível o aspecto mais sutil da organização que aprende. Este aspecto é a forma pela qual os indivíduos percebem a si próprios e ao mundo. Isto ajuda o indivíduo a constatar e entender os vários aspectos da ambiência interna - e até da externa. Também o ajuda a compreender sua conexão com eles. Se você sentir necessidade, estude a unidade intitulada A dimensão sistêmica. Para Senge, o retorno da integração do pensamento sistêmico e dos modelos mentais terá, não somente, a importância de melhorar estes últimos (o que pensamos), mas, sobretudo, a de alterar nossas formas de pensamento. Isto significa passar de modelos mentais, dominados por eventos, para outros capazes de reconhecer as estruturas subjacentes que os produzem. Finalmente, conta Senge: "Sempre vou me lembrar de um gerente que participou de um dos nossos programas. Disse ele: 'Descobri que a realidade que temos é apenas uma das realidades possíveis'".

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Assunto 2.4 - Dimensão Organizacional Unidade 2.4.2 - O Executivo e a Organização onde atua O EXECUTIVO E A ORGANIZAÇÃO ONDE ATUA

Para atuar de forma adequada e eficaz, o executivo precisa conhecer bem a organização onde ele trabalha. Caso contrário, todo o conhecimento técnico e os esforços do gestor serão desperdiçados. Por isso, o tema desta unidade é "O executivo e a organização onde atua". Vamos estudar a importância do conhecimento da empresa, como um requisito fundamental ao desenvolvimento da dimensão organizacional da liderança .

Antes de entrar na teoria, vamos ver um modelo de organização no mundo dos insetos?

EXEMPLO

As abelhas são consideradas insetos sociais, já que vivem em comunidades. Nestas comunidades, existe uma clara distribuição das tarefas e coordenação de esforços, visando única e exclusivamente a sobrevivência do grupo. Assim, evitam o caos. Elas constituem uma sociedade muito organizada, onde cada indivíduo desempenha uma atividade definida.

Cada família de abelhas chama-se enxame. O termo família é aplicado por causa de algumas semelhanças com os humanos, no que concerne à sua constituição, estrutura social e comportamento.

No enxame, a distribuição de tarefas e responsabilidade pelas atividades é conseqüência da natureza e idade dos indivíduos que o compõem. Cada enxame vive numa colméia sob a autoridade da rainha, única fêmea fértil, que é a responsável por tudo o que a colônia faz.

Na sociedade das abelhas, existem três tipos de indivíduos: rainhas (possuem ferrão utilizado somente para postura); zangões (sem ferrão) e operárias (que possuem ferrão).

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A rainha, a única fêmea fértil, é facilmente identificada, por ser visivelmente mais longa do que as operárias e mais comprida que os zangões. Vive cerca de quatro anos. Por ser a única fêmea fértil da comunidade, põe todos os ovos necessários à continuidade da família, mantendo a organização e a coesão do enxame. Uma abelha rainha põe dois tipos de ovos: fertilizados (operárias) e não fertilizados (zangões). Os movimentos da rainha são lentos e solenes e ela está sempre rodeada por uma corte de operárias que a servem, alimentando-a com geléia real.

As operárias são fêmeas estéreis, encarregadas de todo o trabalho da colméia, obedecendo a uma rígida distribuição de serviços de acordo com as sucessivas transformações que se operam em seu organismo no decorrer do seu tempo de vida. Assim, são responsáveis pela construção, limpeza, alimentação da rainha, cuidados com os ovos e crias, coleta de pólen, néctar e água, defesa da colméia, ventilação, produção de mel, geléia real e própolis. Seu tempo de vida varia de acordo com o clima e atividade da colméia, prolongando-se de 28 a 50 dias.

Os zangões são machos férteis e sua única função é fecundar a rainha, vindo a morrer após o ato. Não possuem ferrão, não coletam pólen ou néctar, não produzem cera. Sua quantidade por enxame é de algumas centenas, variando em função da quantidade de alimento disponível e se é época de acasalamento ou não.

A rainha é fecundada fora da colméia no chamado vôo nupcial.

As abelhas somente atacam quando se sentem perturbadas ou agredidas, mas isto é raro.

Quando uma abelha descobre uma fonte de alimento, avisa as outras na colméia. Por isso, é comum vermos uma abelha e, depois, várias delas.

Toda a sociedade das abelhas depende da comunicação, capacidade inata de enviar e receber mensagens, de codificar e decodificar informações. Assim, as abelhas utilizam mensagens químicas, táteis, auditivas e visuais, tal como os seres humanos.

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Em épocas de escassez de néctar, invadem locais à procura de açúcar; mas são inofensivas, não aplicam ferroadas, a não ser que alguém as apalpe, esmague ou tente afugentá-las com movimentos bruscos.

As abelhas, insetos fundamentais para o equilíbrio do ecossistema, e, conseqüentemente, para a vida humana, constituem uma das mais bem organizadas e eficientes sociedades do reino animal. Porque a hierarquia é naturalmente obedecida, as tarefas são bem divididas e rigorosamente cumpridas, a comunicação ocorre de maneira eficaz, e, principalmente, todos trabalham visando o bem coletivo e a sobrevivência da espécie.

• hierarquia obedecida; • tarefas bem divididas; • tarefas cumpridas; • comunicação eficaz; • bem coletivo; • sobrevivência da espécie.

REFLEXÕES

Reflita sobre a família das abelhas e, em seguida, responda as seguintes perguntas:

1. Na organização onde você trabalha, as tarefas são divididas de forma adequada?

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2. Você e os demais funcionários trabalham sempre visando o bem coletivo e o crescimento da organização?

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3. Quais as lições mais importantes que a comunidade humana precisa aprender com a comunidade das abelhas?

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TEORIA

Agora, vamos entrar na parte teórica desta unidade?

O EXECUTIVO E A ORGANIZAÇÃO ONDE ATUA

"De perto nenhuma organização é normal"

A afirmação em epígrafe inspira-se, obviamente, na multicitada frase "de perto ninguém é normal", de autoria do poeta, compositor e cantor da música popular brasileira, Caetano Veloso, inscrita em sua canção "Vaca Profana".

A assertiva vale, sem dúvida, também para as pessoas jurídicas, as entidades organizacionais. Por isso, as organizações precisam ser conhecidas em maior profundidade, especialmente pelos que nelas têm responsabilidades decorrentes de cargos de chefia e liderança.

Um dos modelos mais simples, mais claros e mais ilustrativos já concebidos para indicar, e demonstrar, os processos que atuam sobre uma organização, a fim de torná-la diferente da sua versão oficial, foi elaborado e apresentado de forma pioneira - e quase definitiva - por dois consagrados pesquisadores norte-americanos, Frank Sherwood e John Pfiffner, autores da obra "Administrative Organization".

A estrutura formal de uma organização, normalmente representada por meio de um organograma, demonstra a intenção dos seus idealizadores, com referência aos processos de interação que devem ocorrer entre seus membros. O organograma - retrato da estrutura formal da organização - indica como o trabalho

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está dividido basicamente, em que principais especialidades ou departamentos e, conseqüentemente, quais os níveis de autoridade que compõem a hierarquia. O modelo concebido pelos autores mostra como variados processos de interação pessoal surgem, coexistindo com a estrutura formal, e podem ser constatados à medida que observamos a organização mais de perto. Ele destaca cinco desses processos. São eles: • A rede sociométrica

• O sistema de contatos funcionais

• A grade de centros de decisão

• Os esquemas de poder

• Os canais de comunicação

Uma boa maneira de estudar esses processos modificadores, sem esquecer jamais sua natureza sistêmica - propõem os autores -, é considerar cada um deles como uma camada ("overlay"), ou superposição transparente, ou transparência , que se vai colocando sobre o padrão organizacional oficial.

As camadas descritas por Frank Sherwood e John Pfiffner são as seguintes: 1 - A SUPERPOSIÇÃO SOCIOMÉTRICA - (A REDE SOCIOMÉTRICA) Em todas as organizações, há sempre um conjunto de relacionamentos entre as pessoas de natureza puramente social. Estes resultam dos sentimentos naturais de atração ou de rejeição entre pessoas. A expressão sociométrica foi cunhada por J.L. Moreno, quem primeiro desenvolveu instrumentos de mensuração das relações sociais com confiabilidade estatística.

2 - A SUPERPOSIÇÃO FUNCIONAL – (O SISTEMA DE CONTATOS FUNCIONAIS)

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Rede de contatos funcionais que, embora importantes para a organização, não obedecem as prescrições da estrutura formal. Esses contatos funcionais ocorrem freqüentemente, quando é necessária uma informação. Através deles, um especialista ou um "líder intelectual", influencia atividades, ou pessoas, sobre as quais não tem responsabilidade formal direta, de acordo com o organograma.

3 - A SUPERPOSIÇÃO DECISÓRIA – (GRADE DE CENTROS DE DECISÃO)

A melhor maneira de analisar uma organização - afirma-se - é descobrir onde as decisões são tomadas e por quem. A presunção de que o processo decisório ocorre de acordo com a estrutura formal de autoridade é falsa, porque as redes de poder, de autoridade, de contatos funcionais, cruzam e atravessam os canais hierárquicos.

4 - A SUPERPOSIÇÃO DE PODER – (O ESQUEMA DE PODER) Poder não é sinônimo de autoridade. Raramente, o mapeamento dos centros de poder acompanha a hierarquia formal. O poder é pessoal, político, resulta dos relacionamentos interpessoais; o poder não é institucionalizado. Não adianta procurá-lo no organograma. Ele, às vezes, está nos lugares mais insuspeitos.

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5 - A SUPERPOSIÇÃO DE COMUNICAÇÃO - (OS CANAIS DE COMUNICAÇÃO)

Talvez em nenhuma outra parte, como nesta, a inter-relação entre as várias camadas, ou superposições, seja tão clara quanto na comunicação. Em verdade, o processo de informação é o centro do sistema organizacional. À medida em que uma determinada comunicação influencia a geração e o fluxo de comunicações posteriores, isto é poder. É pertinente insistir que um meio importante e útil de enxergar uma organização é fazer a seguinte pergunta:

Quem fala com quem sobre o quê ?

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Assunto 2.4 – Dimensão Organizacional Unidade 2.4.3 - Cultura Organizacional CULTURA ORGANIZACIONAL

Atualmente, a cultura organizacional é um assunto bastante discutido. Tem despertado muita atenção e, conseqüentemente, sido alvo de teorias, estudos e pesquisas. Por isso mesmo, é o item estudado aqui.

A cultura organizacional é constituída pelos valores, crenças, ritos e cerimônias, mitos, heróis e tabus, predominantes na empresa. Para o gestor, conhecer e entender a cultura de sua organização significa familiarizar-se com todos esses aspectos. Isto é indispensável para o bom desempenho profissional do executivo.

Antes de começar o estudo teórico, que tal passear um pouco pelo universo da mitologia grega?

CURIOSIDADES A mitologia grega constitui um dos mais ricos acervos culturais da história da humanidade. Repleta de heróis, tabus, ritos e crenças fascinantes que, ao longo dos séculos, têm povoado o imaginário do mundo ocidental. Os deuses e deusas que habitavam o Olimpo, extraordinários mitos, são símbolos profundamente representativos. Vamos ver alguns exemplos?

VOCÊ SABIA?

Que ZEUS era a divindade suprema do Olimpo, chamado "pai dos deuses e dos homens", e simbolizava a ordem racional? Que o deus ZEUS freqüentemente assumia formas zoomórficas - cisne, touro -, ou de nuvem, ou chuva, em suas uniões com mortais? Que os templos e estátuas em honra a ZEUS dominavam todas as grandes cidades, embora seu culto fosse menos popular do que o das respectivas divindades locais? Que ele era comumente representado como homem forte e barbado, de aspecto majestoso?

Que o deus APOLO, figura complexa e enigmática, foi o mais venerado no panteão grego depois de Zeus? Que APOLO transmitia aos homens os segredos da vida e da morte?Que o poder de APOLO se exercia em todos os âmbitos da natureza e do homem, que ele era o deus dos oráculos e fundador de importantes cidades? Que sua proteção - e também temível ira - abarcava desde a agricultura e o gado até a juventude e seus exercícios de ginástica, incluindo os marinheiros e navegantes? Que APOLO era identificado com o Sol, com o ciclo das estações do ano e que é um símbolo da beleza perfeita e da harmonia entre corpo e espírito?

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Que o deus grego DIONÍSIO deu origem à arte dramática? Que DIONÍSIO, divindade do vinho e da embriaguez, era originariamente o deus da vegetação? Que o deus DIONÍSIO realizou numerosas viagens para expandir seu culto e ensinar aos homens a arte da vinicultura?

Que ATENA era a deusa das guerras, a que cuidava das milícias militares? Que ela é o símbolo da inteligência, da guerra justa, da casta mocidade e das artes domésticas? Que ATENA ensinou aos homens a navegação e a tecelagem? Que ela era uma das divindades mais veneradas?

TEORIA

Agora, vamos iniciar o estudo teórico desta unidade? CULTURA ORGANIZACIONAL Embora o tema cultura nas organizações, ou cultura organizacional, ou ainda cultura de empresa, não seja assim tão novo, é crescente o interesse de pesquisadores, teóricos de organizações e de consultores organizacionais a respeito dele. Do ponto de vista deste curso, ele interessa por sua abrangência e pelos subsídios que oferece para a compreensão do que estamos chamando a dimensão organizacional.

Fleury, citando Edgar Schein, conceitua cultura organizacional como “o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, ao aprender a lidar com problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas (in Fleury, Maria Tereza Genne - Cultura e Poder nas Organizações).

Schein sustenta que a cultura de uma organização pode ser aprendida em vários níveis:

• Nível dos artefatos visíveis – a arquitetura, “layout”, modo como as pessoas se vestem, documentos, etc.

• Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas – expressos em documentos formais da organização, ou em contatos com membros-chave (segundo Schein, representam apenas os valores manifestos da cultura, às vezes simples idealizações ou racionalizações).

• Nível dos pressupostos inconscientes – valores de tal forma compartilhados que, gradualmente, se transformam em pressupostos inconscientes.

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A cultura organizacional compreende, pois, elementos tais como valores, crenças, ritos e cerimônias, mitos, heróis, tabus, prevalecentes na organização. Para o executivo, ou gerente, conhecer e entender a cultura de sua organização significa buscar familiarizar-se, o máximo possível, com todos esses aspectos. Isto acontecerá mediante a obtenção de informações nas fontes e pelos meios disponíveis.

REFLEXÕES

Reflita sobre tudo o que você estudou nesta unidade, até agora. Inclusive sobre os deuses da mitologia grega. O que você acha de tudo isto? Em que a mitologia grega pode ajudá-lo a compreender o tema cultura organizacional? Qual a sua opinião sobre as afirmações de Edgar Schein?

Debata este assunto com os seus colegas e conheça a opinião deles. Não é uma boa idéia?

TEORIA A pesquisa acadêmica, sobre o assunto, tem focalizado principalmente:

• A história da organização, desde sua fundação, seus incidentes críticos, a história de seus fundadores e os papéis por eles desempenhados.

• O processo de ingresso e socialização, aí incluídos critérios de

recrutamento, seleção e treinamento de novos funcionários.

• As políticas e as práticas de recursos humanos vigentes e, de modo especial, as formas ou oportunidades de gestão de carreira.

• O processo de comunicação, desde meios formais e informais de

transmissão, até e, principalmente, “quem se comunica com quem, com que freqüência”.

Para alguns autores - por exemplo, Michele Rupfat, do Instituto de História do Tempo Presente -, “o enfraquecimento dos outros pólos da vida social, produtores de identidades e de ligações, tais como a família, o bairro, a cidade, a paróquia, o partido político - estaria favorecendo o crescimento da empresa como ponto de aglutinação e centro da vida coletiva”. Esta é a possível razão do interesse pelo tema cultura organizacional. Um dos maiores pensadores da atualidade, Charles Handy, propõe o que chama de “a teoria da adequação cultural”. Em resumo, “nenhuma cultura, ou combinação de culturas, é ruim ou errada em si, apenas inadequada para as circunstâncias”.

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Handy identifica quatro maneiras - ou filosofias - de administrar, ou as quatro culturas, que podem até coexistir em uma organização. São elas: a cultura de clube , a cultura de função , a cultura de tarefa e a cultura existencial . Elas estão descritas resumidamente abaixo.

DEUS-PATRONO: ZEUS

Divisões de trabalho baseadas em funções ou produtos. As linhas que se irradiam do centro são como as do organograma tradicional de uma organização. Mas, na cultura de clube não são essas linhas as que importam. Aqui, as cruciais são as que rodeiam a aranha no meio, ou seja, as do poder e da influência. "A relação com a aranha importa mais do que qualquer título formal ou descrição de posição".

Seu deus-patrono, ZEUS, é o rei dos deuses, temido, respeitado, ocasionalmente amado. Representa a tradição patriarcal, o poder irracional, o carisma.

É a cultura das pequenas organizações empreendedoras. Caracteriza-se pela rapidez de decisão, fruto de uma forma especial de comunicação - a empatia. É um clube de pessoas de idéias semelhantes, com muito contato pessoal em vez de ligações formais. São clubes inflexíveis; quando faltam a confiança, ou a empatia, está na hora de o indivíduo partir.

DEUS-PATRONO: APOLO

"Quando pensamos em uma organização, é usualmente a cultura de função que consideramos". Baseia-se na definição da função, ou tarefa a ser feita, não em personalidades.

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Como os templos gregos, extrai sua força e beleza dos pilares, ou papéis e divisões, que são unidos administrativamente no topo.

Estabilidade e previsibilidade são perseguidas e encorajadas. Para muitos, é uma negação da humanidade, devido à sua ênfase na conformidade.

"Não é por acaso que as companhias de seguros de vida são um exemplo quase puro de culturas de função".

DEUS-PATRONO: ATENA As culturas de tarefa, freqüentemente, têm vida curta. Se bem-sucedidas, crescem e precisam de trabalhos de rotina ou manutenção, que seqüenciem culturas de Apolo. Administração é a solução contínua e bem-sucedida de problemas. Julga em termos de resultados, de problemas resolvidos.

"Sua figura é uma rede, porque ela recolhe recursos de várias partes do sistema organizacional a fim de concentrá-los num ponto ou problema em particular".

Talento, criatividade, novas abordagens e juventude emergem, são valorizados. A liderança raramente é uma questão explosiva em um grupo com propósitos comuns e respeito mútuo.

A variedade - não a previsibilidade - é o seu pensamento. Empresas de consultoria, departamentos de pesquisa e desenvolvimento, agências de propaganda são exemplos de fábricas de soluções de problemas.

DEUS-PATRONO: DIONÍSIO Nas três culturas anteriores, o indivíduo é subordinado à organização. Nesta, a organização existe para ajudar o indivíduo a atingir seus objetivos.

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A cultura é de comuna, existindo em função de seus participantes. A figura, que representa um agrupamento de estrelas individuais, permanecerá essencialmente inalterada se uma ou outra delas desaparecerem. As pessoas de Dionísio não reconhecem nenhum patrão, aceitando, no entanto, alguma coordenação, sem prejuízo de suas conveniências. A administração, em suas organizações, é tarefa enfadonha, de dona-de-casa. Os profissionais não recebem ordens de boa vontade, não preenchem formulários, nem aceitam compromissos com seus próprios planos. “Todo professor gosta de ser o rei de sua classe, sem interrupções, exatamente como todo médico é rei de seu consultório”. Num lugar onde só se pode administrar por consentimento, cada indivíduo tem o direito de veto, e assim, qualquer esforço coordenado se transforma em um assunto de negociações intermináveis. É a cultura de organizações de médicos, advogados, analistas de sistemas, pesquisadores, consultores organizacionais.

O APRENDIZADO DA DIMENSÃO ORGANIZACIONAL

O aprendizado da dimensão organizacional implica, portanto, na apreensão e compreensão desses aspectos referentes ao passado, presente e futuro da vida de uma organização, compondo sua chamada ambiência interna. Inclui elementos como sua visão, missão, objetivos, estrutura, atividades, sistemas e processos de comunicação, de decisão, de poder.

Ou, visto de outra maneira, refere-se ao sistema de organização e aos vários subsistemas que o constituem - técnicos ou de produção, de manutenção, ou gerenciais, sociais - e suas dinâmicas de inter-relação, interdependência e interatuação.

Sustenta-se que o desenvolvimento da capacidade do executivo de visualização, de compreensão razoável a respeito de cada um desses aspectos e, sobretudo, de como eles se imbricam e articulam é altamente contributiva para o crescimento do seu potencial de liderança . O conhecimento e o domínio de tais componentes e condicionantes organizacionais constituem também a base sobre a qual pode, e deve, desenvolver-se a capacidade de ver a floresta - e não somente as árvores, isoladamente -, ou seja, o denominado pensamento sistêmico . O pensamento sistêmico facilita a comunicação interpessoal, intergrupal e interdepartamental e gera executivos e gerentes mais flexíveis, mais versáteis e mais aptos a contribuir para o desenvolvimento pessoal e organizacional.

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A atividade cognitiva - lembra Pierre Lévy, autor do livro "As Tecnologias da Inteligência" - "visa produzir uma ordem no ambiente do ser cognoscente, ou, ao menos, diminuir a quantidade de barulho e caos". E mais: "as regras jurídicas ou administrativas, a divisão de trabalho, a estrutura hierárquica das grandes organizações e suas normas de ação são tipos de memória, de raciocínio e de tomada de decisão automáticas, incorporadas à máquina social e que economizam certa quantidade de atividade intelectual dos indivíduos".

Uma das formas mais efetivas para o aprendizado da dimensão organizacional são os chamados "programas de mobilidade". Trata-se de uma espécie de rodízio, em termos sistemáticos, nas funções executivas, de modo a aumentar a movimentação natural dos executivos de uma função para outra, canalizada de forma a proporcionar maior aprendizagem.

Tudo isso sem falar nos métodos, técnicas e atividades mais tradicionais, como participação em reuniões, seminários internos, palestras, visitas, contatos pessoais, leituras de projetos, relatórios, boletins e outros recursos de comunicação oral e escrita.

EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO 1 Depois que você viu como a cultura organizacional é constituída, que tal fazer um exercício para fixar o conteúdo? Preencha os espaços abaixo, inserindo as palavras de acordo com as questões abaixo: A cultura organizacional é constituída pelos valores, ____________, ritos e cerimônias, mitos, ____________ e tabus, predominantes na empresa. Para Schein, a cultura de uma organização pode ser aprendida em vários níveis: nível dos artefatos ____________; nível dos valores que governam o comportamento das ____________; nível dos ___________. O ____________ da dimensão organizacional implica, portanto, na apreensão e compreensão dos aspectos referentes ao passado, presente e futuro da vida de uma organização, compondo sua chamada ambiência interna.

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EXERCÍCIO DE FIXAÇÂO 2 Continuando a nossa proposta de fixar o conteúdo que vimos durante essa unidade, agora você fará um exercício de associação. Para Handy, existem quatro maneiras ou filosofias de administrar, que podem coexistir em uma organização. Faça a associação correta, inserindo os números nos espaços vazios:

(1) Cultura de Clube (2) Cultura de Função (3) Cultura de Tarefa (4) Cultura Existencial

( ) A administração é a solução contínua e bem-sucedida de problemas. Julga em termos de resultados, de problemas resolvidos. Talento, criatividade, novas abordagens e juventude emergem, são valorizados. ( ) É a cultura das pequenas organizações empreendedoras. Caracteriza-se pela rapidez de decisão, junto de uma forma incomum de comunicação - a empatia. É um clube de pessoas de idéias semelhantes, com muito contato pessoal em vez de ligações formais. ( ) A organização existe para ajudar o indivíduo a atingir seus objetivos. A cultura é de co, existindo em função de seus participantes. ( ) Baseia-se na definição da função, ou tarefa a ser feita, em personalidades. Estabilidade e previsibilidade são perseguidas e encorajadas. Para muitos, é uma negação da humanidade, devido à sua ênfase na conformidade.

Gabarito: Exercício 1 - crenças, heróis, visíveis, pessoas, pressupostos, aprendizado. Exercício 2 - 3, 1, 4, 2

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Assunto 2.5 – Dimensão Contextual Unidade 2.5.1 – A Dimensão Contextual A DIMENSÃO CONTEXTUAL

Esta unidade aborda a dimensão contextual da liderança. Esta é a capacidade do gestor em perceber e compreender o ambiente externo - reconhecendo-o como determinante para o funcionamento da organização -, atuando nele.

A sabedoria do executivo em agir, dentro da organização, levando em consideração a realidade externa, o contexto socioeconômico e político daquela comunidade, é o que você estudará agora.

Antes de entrar na teoria, vamos ver um estudo de caso?

ESTUDO DE CASO A Bahia é uma terra marcada pela religiosidade e pelas festas populares. O sincretismo religioso, que é a fusão das religiões africanas com o catolicismo, é sua marca registrada. Rica em manifestações artísticas e culturais, a pluralidade é a principal característica da Bahia. A mistura de raças gerou um povo alegre, festeiro, criativo e, principalmente, místico. Orixás e santos católicos fundem-se e são igualmente cultuados nesse Olimpo brasileiro.

Em Salvador, o ciclo de festejos religiosos-populares começa no dia 8 de dezembro - com a festa de N. S. da Conceição - e termina após o Carnaval, geralmente, em fevereiro. Durante mais de dois meses, a cidade tem uma agenda quase diária de festividades. A grande maioria de cunho religioso, celebrações sincréticas por excelência. Sagradas e profanas, como já definiu o compositor Armandinho Macêdo.

A alegria e festividade do povo baiano, aliadas à sua inabalável fé, transformam o ciclo de festas numa obrigatoriedade para a maioria da população. Difícil de compreender para quem não é nativo da "Boa Terra".

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Com o processo de industrialização do estado, foi construído o Pólo Petroquímico de Camaçari, na década de 70. Camaçari é um município na região metropolitana de Salvador. O Pólo Petroquímico abrigou dezenas de indústrias multinacionais, transformando o panorama econômico da Bahia. Mais de noventa por cento da mão-de-obra do Pólo Petroquímico mora em Salvador.

Os gestores das primeiras fábricas que se instalaram em Camaçari, desinformados sobre o contexto sociocultural e religioso da Bahia, tiveram muita dificuldade em lidar com os trabalhadores, durante o período compreendido entre dezembro e fevereiro. O índice de faltas e atrasos, durante a época das festas populares, era muito mais alto que em qualquer outra parte do mundo e os executivos do Pólo Petroquímico demoraram um pouco para compreender esta situação, já que não conheciam as tradições culturais da Bahia. Houve alguns problemas sérios de adaptação.

Apesar de tantas festas e celebrações, porém, a produtividade das fábricas sempre foi muito alta. Pouco a pouco, conhecendo melhor a realidade baiana, os gestores das indústrias petroquímicas de Camaçari perceberam que, para assegurar a produção dos seus produtos com qualidade internacional, era fundamental respeitar as tradições locais. E o Pólo Petroquímico de Camaçari tornou-se uma referência industrial no país.

REFLEXÕES

Tendo como exemplo o caso do Pólo Petroquímico de Camaçari, faça uma reflexão sobre este assunto. Você acha que é possível produzir bem, desconhecendo a realidade externa e o contexto social, político, econômico e religioso do lugar onde a empresa está implantada?

TEORIA

Dimensão contextual de liderança é a capacidade que o gestor tem de visualizar e compreender o ambiente externo, atuando nele. A literatura especializada classifica o ambiente externo em dois níveis ou categorias: o ambiente operacional, ou imediato, ou de tarefa; e o ambiente geral ou macroambiente.

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A DIMENSÃO CONTEXTUAL Denominamos dimensão contextual a ambiência externa da organização. Como o nome sugere, ela refere-se ao contexto econômico, social, cultural e político, no qual a organização se insere. É um dos elos na cadeia de elementos inter-relacionados, capaz de contribuir para o desenvolvimento do potencial de liderança de um executivo ou gerente. Partindo do já conhecido conceito de sistema, considera-se ambiente imediato aquele onde a organização opera, dele retirando seus insumos (ou "inputs"), processando-os, ou transformando-os, e colocando-os no mesmo ambiente, sob a forma de produtos (ou "outputs").

Assim, constituem elementos desse ambiente imediato - ou operacional - seus fornecedores de recursos - humanos, financeiros, materiais, informacionais -; seus consumidores , ou usuários ; seus concorrentes ; e os chamados regulamentadores (órgãos governamentais, sindicatos e quaisquer outras organizações capazes de impor controles ou limitações à ação organizacional).

O ambiente geral, ou macroambiente, compreende o conjunto de variáveis que, de maneira mais ou menos direta, exerce influência sobre a realidade organizacional. Como já advertiu alguém, não se trata de uma entidade concreta com a qual se possa interagir diretamente, mas "um conjunto difuso de condições genéricas e externas" à organização, que influencia e condiciona suas estratégias e suas ações. (Idalberto Chiavenato, "Administração de Empresas - uma abordagem contingencial")

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Dentre as variáveis que exercem influência sobre a realidade organizacional destacam-se as seguintes: • Econômicas (nível de desenvolvimento econômico, de industrialização, de

distribuição de renda, etc.); • Tecnológicas (processos produtivos, equipamentos, conhecimentos científicos

aplicados, etc.); • Políticas (econômica, fiscal, tributária, de emprego, políticas públicas em

geral, decisões e ações dos vários níveis de governo, inclusive internacionais); • Legais (legislação, normas e instrumentos legais de um modo geral); • Sociais (tradições culturais, atitudes e hábitos culturais - relativos, por

exemplo, à família, ao trabalho, ao dinheiro e à poupança). O ambiente geral, portanto, diz respeito ao nível da sociedade maior na qual se situa a organização.

Chanlat, citando numerosos autores, salienta que "não se pode tornar inteligível a dinâmica humana nas organizações, sem conhecer a cultura e a sociedade na qual ela se inscreve". E mais: "a empresa japonesa não funciona como uma americana e nem como uma francesa ou como uma empresa russa. Esta diferença é, em grande parte, a expressão de uma história, de uma cultura, de um modo de organização social, de um contexto jurídico próprio".

É por isso que se diz que todas as sociedades são singulares, na medida em que cada uma tem um passado único e um potencial de desenvolvimento futuro, também único. E, sobretudo, estão em processo - cada vez mais vertiginoso - de mudanças constantes.

O conhecimento dessas singularidades é instrumental não só para propiciar à organização condições de adaptação externa, como, também, de exercer - de forma legítima - sua influência sobre a realidade. Conforme os teóricos da aprendizagem organizacional, ou das organizações que aprendem, embora a "aprendizagem adaptativa" seja necessária e importante, é necessário agregar a ela a "aprendizagem generativa", a que amplia nossa capacidade de criar, de buscar influir legitimamente sobre nosso contexto. E não, simplesmente, adaptarmo-nos passivamente a ele.

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EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO

Depois de ver como ocorre a dimensão contextual de liderança, você poderá fixar o conteúdo através de um exercício, que tal? Preencha as lacunas abaixo, escrevendo as palavras corretas nos espaços vazios: Dimensão contextual de liderança é a capacidade que o gestor tem de visualizar e compreender o ambiente _________, atuando nele. A literatura especializada classifica o ambiente externo em dois níveis ou categorias: o ambiente ___________, ou imediato, ou de tarefa; e o ambiente geral ou macroambiente. O ambiente __________ é aquele onde a organização opera, dele retirando seus insumos (ou “inputs”), processando-os, ou transformando-os, e colocando-os no mesmo ambiente, sob a forma de produtos (ou “outputs”). O ambiente geral, ou macroambiente compreende o conjunto de variáveis que, de maneira mais ou menos direta, exerce influência sobre a realidade ____________. Dentre as variáveis que exercem influência sobre a realidade organizacional destacam-se as seguintes: econômicas; ___________; políticas; legais; ____________.

Gabarito: externo, operacional, imediato, organizacional, Tecnológicas, Sociais

organizacional

externo

tecnológicas

operacional

imediato

sociais

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Assunto 2.5 – Dimensão Contextual Unidade 2.5.2 – Contribuição para o Potencial de Liderança CONTRIBUIÇÃO PARA O POTENCIAL DE LIDERANÇA

Agora, vamos estudar a tese - muito discutida atualmente - de que o executivo moderno, ao fechar-se em seu mundo próprio, inevitavelmente comete graves equívocos. O aumento do nível de compreensão do gestor envolve a melhoria crescente de sua capacidade de visualizar o contexto, percebendo todas as variáveis em jogo - econômicas, sociais, políticas -, bem como suas inter-relações e interdependências.

Portanto, esta unidade aborda a capacidade do gestor moderno de fazer uma verdadeira análise situacional. Aborda, também, a sua visão estratégica e a sua possibilidade de lidar adequadamente com a visão, missão e objetivos estratégicos de sua organização.

Vamos começar?

TEORIA

CONTRIBUIÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DO POTENCIAL DE LIDERANÇA

Há um trabalho pioneiro sobre a importância da dimensão contextual no desenvolvimento do potencial de liderança, que apresentaremos aqui, sumarizado, simplificado, enfocando apenas seus pontos mais relevantes para o nosso tema. O trabalho intitula-se "Treinamento de Executivos: A importância do debate sobre Valores", seu autor é Nelson Mello e Souza e foi apresentado em conferência promovida pelo Centro de Estudos Interdisciplinares para o Setor Público - ISP -, da Universidade Federal da Bahia. Originalmente, foi apresentado no 9º Congresso Mundial de Treinamento, promovido pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento.

ALGUMAS IDEIAS CENTRAIS DO TRABALHO

• A completa imersão do executivo no nível micro-social o leva a desconsiderar sua responsabilidade macro-social.

• Há evidência de que sem a ampliação do cone de compreensão do nível de conhecimento e, principalmente, da capacidade de síntese, o executivo restringe o seu potencial de desenvolvimento. Conseqüentemente, a qualidade de suas decisões é atingida por essa debilidade estrutural. Vivemos uma era de turbulência sociopolítica; um tempo histórico em colapso, pela falta de... ...aceleração das mudanças sociais e a conseqüente compressão, em

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décadas, do que antes tardaria séculos para se completar socialmente; da explosão, fragmentação e burocratização do saber; da entropia inerente a essa fragmentação ao nível de cada indivíduo; de mundialização da economia.

• Essas características já seriam suficientes para dramatizar a tese de que o executivo moderno não pode fechar-se em seu mundo próprio sem contaminar seu esquema decisório de graves imprecisões e perigosas lacunas. A luta perene contra os perigos da superespecialização e da construção cultural, a que essa atitude ante a vida do trabalho pode levar, conduz a implicações práticas importantes.

A ampliação do cone de compreensão do executivo, ou gerente, a que se refere o autor, envolve, naturalmente, a melhoria crescente de sua capacidade de visualização do contexto, isto é, de todas as variáveis em jogo - econômicas, sociais, políticas - e de suas inter-relações e interdependências. Diz respeito, portanto, à sua capacidade de análise situacional, à sua visão estratégica e à sua possibilidade de formular e/ou lidar adequadamente com a visão, missão e objetivos estratégicos de sua organização.

Essa ampliação deverá gerar um executivo com maior sensibilidade social, mais flexível, mais versátil. Influirá, igualmente, para a melhoria da sua capacidade de diálogo, de construir relacionamentos interpessoais, intergrupais e interorganizacionais.

Frank Sherwood, mestre em Administração Pública e PhD em Ciência Política pela University of Southem Califórnia, professor e diretor da Escola de Administração Pública e do Washington Public Affairs Center, disse certa vez: "O problema do executivo incompetente não é ser incompetente, é ser executivo. Com isso, queria salientar a enorme soma de poder de que, normalmente, estão dotados os executivos numa sociedade humana ainda muito autoritária e, especialmente, em países onde a democracia ainda continua uma 'planta tenra e frágil'".

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CURIOSIDADES

VOCÊ SABIA?

Que no Japão os idosos são os cidadãos mais respeitados, que suas opiniões são sempre levadas em consideração e que eles nunca são contestados em público? Que os pais nunca são incisivamente questionados pelos filhos? Que a hierarquia prevalece acima de tudo?

Que na Inglaterra a impontualidade é considerada um insulto? Que um compromisso não cumprido é uma ofensa imperdoável?

Reflita um pouco sobre esses aspectos culturais do Japão e da Inglaterra, países altamente industrializados. Faça uma comparação com o nosso país.

Vamos retomar o estudo teórico desta unidade?

TEORIA

Nelson Mello e Souza, Mestre em Administração pela University of Southem Califórnia, USA, professor de Sociologia e Cultura Brasileira da FGV/RJ, autor de numeros trabalhos científicos, dentre os quais o livro "Dialética do Irracionalismo - Parets e seu confronto com Marx," diz: "O líder tem de se impor menos pelo poder que exerce do que pelo prestígio que venha a conseguir em seu relacionamento funcional e pessoal". Daí defender o treinamento de executivos que estimule a incorporação de elementos numa faixa teórico-compreensiva, a qual lhes propicie a capacitação para diálogos públicos e privados marcados por maior riqueza interior.

Essas postulações não significam a defesa de um acúmulo passivo de conhecimentos, mas o desenvolvimento de crescentes habilidades de compreensão e reflexão . Elas são o pano de fundo e a matriz da intuição e da

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criatividade, tão demandadas no mutante, turbulento, e cada vez mais complexo, mundo de hoje.

O aprendizado da dimensão contextual apóia-se, principalmente, em uma atitude de busca permanente de ampliação e alargamento da elevação do nível de informação a respeito do conjunto e da dinâmica das forças em jogo na realidade social.

Atitude essa capaz de se desdobrar e se traduzir na utilização de todos os recursos e meios disponíveis, com a finalidade de obter e processar informações.

Em um texto primoroso, sobre a formação cultural dos quadros e dos dirigentes, Joseph Basile sugere: ler, escrever, falar, viajar. "Não - dizia ele - necessariamente a leitura abundante, mas a leitura dirigida e refletida, sabendo parar em determinados pontos para deixar vir ao espírito todas as ressonâncias do pensamento". E escrever e falar a respeito dos assuntos-objeto das reflexões. E viajar, conhecer, entender e aprender sobre outras realidades.

Não podemos esquecer - como adverte Pierre Lévy - "que a inteligência ou a cognição são o resultado de redes complexas onde interagem um grande número de atores humanos, biológicos e técnicos". "Não sou eu que sou inteligente - afirma -, mas eu com o grupo humano, do qual sou membro, com minha língua, com toda uma herança de métodos e tecnologias (dentre as quais o uso da escrita)".

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E conclui: "o meio ecológico, no qual as representações se propagam, é composto por dois grandes conjuntos: as mentes humanas e as redes técnicas de armazenamento, de transformação e de transmissão das representações".

Por isso, se pretendemos expandir nossa capacidade de visualização e compreensão, não devemos negligenciar todas as possibilidades de uso correto das tecnologias intelectuais disponíveis, desde as mais tradicionais - como a comunicação oral e escrita - até as mais modernas ligadas à informática.

Agora, pare um pouco e reflita sobre a afirmação abaixo: O aprendizado da dimensão contextual apóia-se, principalmente, em uma atitude de busca permanente de ampliação e alargamento da elevação do nível de informação sobre o conjunto e a dinâmica das forças em jogo na realidade social.

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Assunto 2.6 – Dimensão Sistêmica Unidade 2.6.1 – A Dimensão Sistêmica A DIMENSÃO SISTÊMICA

"A liderança é, principalmente, um fenômeno situacional e relacional". A essência da dimensão sistêmica do potencial de liderança é a inter-relação e interdependência das instâncias de todo o processo de construção de um líder.

A importância da dimensão sistêmica para o processo de desenvolvimento do potencial de liderança é o tema que você estudará aqui.

Podemos começar?

TEORIA A DIMENSÃO SISTÊMICA

As unidades anteriores abordaram cinco dimensões diferentes, que são relevantes no desenvolvimento do potencial de liderança de um executivo, ou de qualquer pessoa que deseje exercitá-lo.

Afirmamos que todos temos um potencial de liderança, que pode e deve ser desenvolvido, embora algumas pessoas - em iguais condições e circunstâncias - revelem uma aptidão maior do que a média dos indivíduos. Além disso, sabemos que a liderança é um fenômeno situacional e relacional.

COMENTÁRIOS

Você já parou para pensar que sua calça jeans, um dia, foi um monte de algodão branco?

Quando for comprar uma calça jeans, pense que, algum dia, alguém, em algum lugar, plantou e colheu algodão. Em seguida, alguma indústria comprou aquela colheita de algodão e a safra foi transportada até a fábrica.

O algodão chega na fábrica cheio de sujeira e passa por várias máquinas antes de ficar limpo.

Primeiro, são feitos fios grossos da largura de uma corda. Assim começa a transformação do algodão em fios. Depois, eles vão ficando finos e viram quase uma linha. Após todo esse trabalho, os fios viram tecido. Uma "montanha" de

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tecido é colocada em rolos enormes, que são vendidos para as confecções. Lá é que as calças vão ser cortadas, costuradas, enfeitadas.

Posteriormente, a fábrica vende sua produção de calças para as lojas, que as disponibiliza para o consumidor, através da comercialização. Só aí, é que você pode adquirir seu jeans. Ou seja, há dezenas de pessoas envolvidas no processo de fabricação de uma simples calça. Este é o sistema de produção industrial vigente.

Ter consciência desse processo de produção, da mundialização da economia, pode contribuir para desenvolver a dimensão sistêmica do potencial de liderança.

REFLEXÕES Antes de retomarmos o estudo teórico desta unidade, que tal fazermos uma reflexão sobre o processo de produção de uma calça jeans?

Reflita sobre o que você leu nesta página e na anterior. Na sua opinião, o produtor de algodão se sente um dos criadores da sua calça jeans? Você já havia pensado que tudo o que você consome é produto do trabalho de inúmeras pessoas, com variadas capacitações e funções?

TEORIA

Líderes não são entes superiores, supernormais. Segundo definição de Drucker, "os gerentes eficazes são, sempre, aqueles que tiveram consciência de suas forças - e da dos seus seguidores, também líderes - e souberam usá-las".

Tom Peters também afirmou que "líderes não criam seguidores; criam mais líderes. Sabem que energia gera energia".

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Assunto 2.6 – Dimensão Sistêmica Unidade 2.6.2 – Interação, Inter-relação, Interdependência INTERAÇÃO, INTER-RELAÇÃO, INTERDEPENDENCIA

Só é possível compreender a dimensão sistêmica do potencial de liderança, se percebermos a interligação e interdependência entre as demais dimensões. Aliás, a dimensão sistêmica é fundamentalmente a conseqüência dessa interação.

Por isso, esta unidade aborda a INTERAÇÃO, INTER-RELAÇÃO E INTERDEPENDÊNCIA DAS DIMENSÕES.

Vamos começar?

TEORIA INTERAÇÃO, INTER-RELAÇÃO E INTERDEPENDÊNCIA DAS DIMENSÕES O autoconceito é um dos elementos fundamentais da dimensão pessoal do potencial de liderança. Edgar Schein desenvolveu o conceito de âncora profissional , a partir de um estudo sobre as carreiras administrativas de quarenta e quatro ex-alunos de um curso de mestrado da Escola de Administração, do MIT, nos E.U.A. Segundo ele, o autoconceito resulta da percepção que o indivíduo desenvolve de si mesmo. Esta percepção é conseqüência das experiências e "feedbacks" acumulados ao longo de sua vida. A importância do autoconceito é que nele estão interligados aptidões, objetivos e valores.

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Schein afirma que "as pessoas aprendem a se aperfeiçoar nas coisas que valorizam e são motivadas a fazer; aprendem a valorizar e ser motivadas por aquelas que fazem bem..." "O autoconceito começa a funcionar cada vez mais como um sistema de orientação e um ponto de referência que limita as escolhas profissionais". "A pessoa começa a ter a percepção do que 'tem a ver comigo' e 'não tem a ver comigo'". A dimensão pessoal está fundamentalmente ligada às demais dimensões porque indica e direciona os caminhos de cada indivíduo em cada uma delas. Como "sistema de orientação", é o autoconceito que vai indicar, por exemplo, se o indivíduo vai privilegiar sua competência técnica ou se estará perseguindo, sempre, posições executivas de importância crescente.

Além disso, a dimensão pessoal potencializa tudo que vier a ser feito no caminho profissional escolhido. A autoconsciência e a capacidade de análise e de crítica são elementos da dimensão pessoal que possibilitam e contribuem para um pensamento sistêmico. Este pensamento é capaz de propiciar uma visão mais abrangente de uma organização.

Por outro lado, podem ser dados alguns exemplos de como essa dimensão pessoal pode ser afetada pelas demais. Vários estudos chamam a atenção para a importância do contexto interno, de uma cultura de aprendizagem e dos fatores que, segundo eles, facilitam o desenvolvimento dos gerentes.

Segundo a pesquisadora Elena Antonacopoulou, professora da Manchester Business School, na Inglaterra, membro do conselho executivo da divisão de educação e desenvolvimento gerencial da American Academy of Mangement em seu livro "Desenvolvendo Gerentes, Aprendizes dentro de Organizações de Aprendizagem", esses fatores são:

• Encorajá-los a identificar suas próprias necessidades de aprendizagem; • Avaliar regularmente o desempenho e a aprendizagem; • Encorajá-los a estabelecer metas de aprendizagem para si próprios; • Proporcionar “feedback” tanto em desempenho, como em aprendizagem; • Avaliar o desempenho dos gerentes no que se refere ao desenvolvimento de outros funcionários;

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• Ajudar os gerentes a perceberem as oportunidades de aprendizagem no trabalho; • Proporcionar novas experiências, com as quais possam aprender; • Proporcionar ou facilitar o uso de treinamento na situação de trabalho; • Tolerar alguns enganos; • Encorajar a avaliação e o planejamento de atividades de aprendizagem; • Desafiar as maneiras tradicionais de fazer as coisas.

Fatores pessoais e organizacionais podem facilitar ou inibir a aprendizagem dos gestores. Ainda conforme Elena Antonacopoulou, fatores pessoais e organizacionais não só facilitam a administração da aprendizagem (dos gerentes), como também a inibem. Segundo a autora, os principais obstáculos à aprendizagem dos gerentes - identificados na literatura - podem ser resumidos assim:

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Com relação à dimensão técnica da liderança, existem muitos exemplos que mostram como essa dimensão afeta e é afetada pelas demais. O primeiro deles é o fato de que, apesar de todas as críticas em contrário, a competência técnica continua sendo fator importante para ascender à função executiva. Embora já seja um lugar comum dizer-se que "se perde um bom técnico e se ganha um mau executivo", não são poucos os dirigentes que afirmam: "Cheguei a esta função pela competência técnica em minha área de especialização".

É importante registrar que, ainda hoje, é expressivo o número de casos de funções de direção, para cujo exercício se continua exigindo habilitação técnica e legal.

A competência técnica afeta profundamente a dimensão pessoal, na medida em que reforça o autoconceito, a auto-estima, a autoconfiança de quem a possui. E, ao estimular e valorizar a especialização crescente, acaba, muita vezes, inibindo um maior crescimento da pessoa em outras direções.

Não é incomum o fato de, em várias organizações, executivos ou gerentes estarem sempre reivindicando treinamento em suas áreas de especialização. Por outro lado, raramente encontram tempo para atividades de desenvolvimento gerencial, ou ligadas a outros setores da organização, que não o seu. Por exemplo, quem já gerenciou treinamento em empresas de informática conhece muito bem essa realidade.

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De todas as dimensões focalizadas, aquela que assume mais claramente sua natureza sistêmica é, sem dúvida, a dimensão gerencial. É de sua essência estar envolvida em interações, inter-relações, interdependências.

Há quem afirme que sua dependência em relação à dimensão pessoal é quase absoluta. "Não há desenvolvimento gerencial sem desenvolvimento pessoal", sustentam alguns.

Ela pode ser afetada também pelo excesso de interesse e ênfase na competência técnica. Excesso este - explique-se - a ponto de negligenciar certos requisitos da função executiva ou gerencial como, por exemplo, o conhecimento ou a consideração dos aspectos globais da organização, ou seja, sua ambiência interna e externa.

Segundo Schein, o que diferencia os que valorizam a dimensão gerencial é considerarem a especialização uma armadilha. Eles reconhecem a necessidade de conhecer bem o seu negócio, mas sem ignorar os demais setores da empresa. Não temem absorver as tensões emocionais geradas pela incerteza, divergências interpessoais e responsabilidades da função executiva, contrariamente ao que ocorre com indivíduos com inclinações mais fortes para a dimensão técnica.

Quanto às dimensões organizacional e contextual, se, por um lado, podem ser influenciadas pelo perfil ou características pessoais do indivíduo, por outro podem influir decisivamente no desenvolvimento pessoal e profissional do executivo ou gerente.

Vimos como essas dimensões são, ao mesmo tempo, conectadas com o pensamento sistêmico e estimuladoras dele. Quanto mais e melhor, o executivo se empenhar para aprender sobre os contextos interno e externo, de sua organização, mais esse aprendizado contribuirá para o desenvolvimento de sua competência gerencial e, também, pessoal.

ESTUDO DE CASO

Vamos ver um exemplo de organização criada exclusivamente por causa da visão sistêmica de seus fundadores?

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"Um dia, a Terra vai adoecer. Os pássaros cairão do céu, os mares vão escurecer e os peixes aparecerão mortos na correnteza dos rios. Quando esse dia chegar, os índios perderão o seu espírito. Mas vão recuperá-lo para ensinar ao homem branco a reverência pela sagrada terra. Aí, então, todas as raças vão se unir sob o símbolo do arco-íris para terminar com a destruição. Será o tempo dos Guerreiros do Arco-Íris." Profecia feita há mais de 200 anos por "Olhos de Fogo", uma velha índia Cree.

Há vinte e nove anos, esta profecia inspirou a criação do Greenpeace, a maior organização ecológica do planeta. Os ativistas do Greenpeace são conhecidos em todo o mundo como "Os Guerreiros do Arco-Íris".

A história do Greenpeace é a de uma luta determinada, constante e essencialmente não-violenta em defesa do meio-ambiente e de todos os seres que habitam a Terra.

É a história de pessoas comuns, mas dispostas a se colocar entre as baleias e os arpões de navios criminosos, navegar rumo a terras geladas para impedir a matança de bebês-foca, enfrentar grandes navios com pequenos botes infláveis para evitar o despejo de lixo tóxico e atômico nos mares, escalar chaminés industriais como alerta sobre os perigos da poluição atmosférica, ocupar plataformas petrolíferas para denunciar o aquecimento global, invadir madeireiras nos confins da Amazônia para questionar o desmatamento predatório. Em resumo, é a história de pessoas prontas a enfrentar dificuldades, em prol da vida. Gente obstinada, que sabe que ninguém pode afundar um arco-íris.

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Vinte e nove anos após sua fundação, as "ações diretas" prosseguem em todo o mundo. Hoje, porém, representam apenas uma de suas muitas estratégias de trabalho. O Greenpeace se volta, cada vez mais, para as grandes questões sociais e econômicas que são as causas do desequilíbrio ambiental.

A existência do Greenpeace só se tornou uma realidade, porque um grupo de pessoas, com ampla visão situacional, exercitou a dimensão sistêmica do potencial de liderança.

Com o apoio de técnicos e especialistas de renome mundial, o Greenpeace mantém equipes - espalhadas por escritórios em quase trinta países de todos os continentes -, documentam e analisam as raízes da destruição do meio-ambiente. Assim, pressionam empresas, governos e instâncias internacionais onde as grandes decisões são tomadas. Além disso, apóiam comunidades locais a fim de que elas próprias se organizem e busquem soluções para seus problemas. Portanto, o Greenpeace não só combate a devastação da Terra, como, também, produz soluções.

O Greenpeace é uma entidade internacional sem fins lucrativos que se baseia em alguns princípios básicos:

• Não estabelece alianças com partidos políticos e não toma posições políticas, exceto no que diz respeito à proteção do meio-ambiente e da paz.

• É adepto do princípio da não-violência, mas não recua na defesa de suas causas.

• Rejeita ataques a pessoas ou propriedades privadas.

• Mantém uma política rígida de não solicitar contribuição financeira de governos ou empresas; os únicos recursos que financiam o Greenpeace são as doações de pessoas físicas e, em pequena escala, a venda de produtos com a marca da organização.

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Vamos retomar o estudo teórico do tema?

TEORIA

O estudo "Desenvolvendo Gerentes Aprendizes: o caso de Três Grandes Bancos Varejistas", de autoria de Elena Antocopoulou, procura mostrar a riqueza da aprendizagem num contexto organizacional e as dimensões psicológicas e sociológicas aí envolvidas. Segundo a autora, os resultados do estudo "demonstram mais claramente como o produto da interação de fatores pessoais e organizacionais afeta as atitudes dos gerentes em relação a aprendizagem". Os resultados, diz ela, indicam matofobia (atitudes negativas, de rejeição, em relação à aprendizagem) e filomatia (atitudes positivas, de busca da aprendizagem) entre os gerentes estudados.

Concluindo, talvez seja oportuno voltar às seguintes palavras-chave deste curso:

Liderança – influência interpessoal, exercida em uma determinada situação, mediante um processo de comunicação, e dirigida ou orientada para a obtenção de um ou mais objetivos específicos. Para determinada circunstância, a liderança revela maior sensibilidade social, para sentir as forças que ali estão prevalecentes; e demonstra maior flexibilidade atitudinal e comportamental para atender às necessidades e exigências daquele momento. Potencial – o que vier - mas, que ainda não veio - a acontecer, ainda não desenvolvido, possível ou passível de acontecer; latente; virtual. Desenvolver - tirar do invólucro, do envoltório, descobrir o que estava envolvido. Fazer crescer ou medrar, tornar maior. Do francês - développer - originalmente, tirar do envelope, revelar.

O desenvolvimento do potencial de liderança de um executivo, ou gerente, ou de alguém que se propuser a exercê-la, é, pois, um processo de "empowerment" pessoal, de fortalecimento, de crescimento, dirigido pela própria pessoa.

A indicação de seis dimensões desse desenvolvimento, apresentadas e particularizadas em cada unidade, tem apenas propósitos didáticos. Na verdade, todas haverão de ser trilhadas, embora de modos diferentes. Muitas vezes, simultaneamente.

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Trata-se - parece já ter ficado claro - de um processo de aprendizagem autodirigida, pelo qual cada um de nós é o primeiro e maior responsável.

Porque cada um de nós tem experiência, como adultos que somos, não parece razoável admitir que uma outra pessoa (que não nós mesmos) possa definir quais são nossas necessidades de aprendizagem...

A necessidade de assumir essa responsabilidade é particularmente importante no caso de pessoas que aspiram a desempenhar papéis de liderança. Na verdade, a capacidade de construir e implementar uma agenda individual de aprendizagem é um bom indicador de potencial de liderança". (Frank P. Sherwood)

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Prezado aluno! Prezada aluna! PARABÉNS! Você concluiu o Curso Desenvolvimento do Potencial de Liderança. Esperamos ter contribuído para o seu aperfeiçoamento profissional. Sucesso!

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GLOSSÁRIO Aptidão – disposição inata; tendência natural para a realização de certas tarefas mais facilmente, e com rendimento maior, que a média das pessoas, nas mesmas condições. Atitude – tendência para pensar, sentir, julgar ou agir de determinada maneira em face de pessoas, fatos ou situações, em decorrência de valores pessoais, modelos mentais, imagens prévias arraizadas na mente. Cefaléia – dor de cabeça. Desenvolvimento – ato de tirar do envoltório, descobrir o que estava envolvido; de fazer crescer, tornar maior. Dimensão Contextual da Liderança Executiva – aspectos relativos à ambiência externa à organização, o executivo, ou gerente, e seus clientes, concorrentes, fornecedores; condicionantes econômicas, políticas, socioculturais, legais; oportunidades e ameaças. Dimensão Gerencial da Liderança Executiva – o executivo ou gerente e a gestão do trabalho de cada um de seus auxiliares, colaboradores, funcionários; e das relações interpessoais. Dimensão Organizacional da Liderança Executiva – o executivo, ou gerente, e a organização como um todo, não apenas o setor sob sua responsabilidade direta; a ambiência interna: tecnologias, processos decisórios e de poder, cultura e clima organizacionais. Dimensão Pessoal da Liderança executiva – o executivo, gerente, gestor como pessoa – seus valores, atitudes, aptidões, habilidades. Dimensão Sistêmica da Liderança Executiva – o executivo ou gerente e a visualização e compreensão das inter-relações e interdependências das dimensões contextuais, gerenciais, organizacionais, pessoais e técnicas; sua capacidade de ver a floresta e não apenas as árvores, isoladamente. Dimensão Técnica da Liderança Executiva – o executivo, ou gerente, como técnico; sua competência técnica a respeito dos aspectos substantivos, não gerenciais, de conteúdo, da unidade ou junção sob sua responsabilidade. Sua identidade profissional, técnica. Ecossistema – conjunto dos relacionamentos mútuos entre determinado meio- ambiente e a flora, a fauna e os microorganismos que nele habitam e que incluem os fatores de equilíbrio geológico, atmosférico, meteorológico e biológico.

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Empowerment – ação de fortalecer, transferir poder, ou autoridade, para os auxiliares, colaboradores ou funcionários, visando à criação de um clima de maior comprometimento com o trabalho e com a organização. Estritualizada – originária da palavra inglesa strict, que significa restrito, direto. Estuque – massa preparada com gesso, água e cola; revestimento ou ornatos feitos com essa massa. Etnia - População ou grupo social que apresenta relativa homogeneidade cultural e lingüística, compartilhando história e origem comuns. [Neste sentido, a partir do início do século XX, em substituição a termos como nação, povo e raça, para designar as sociedades e grupos até então ditos primitivos. ] 2. Grupo com relativa homogeneidade cultural, considerado como unidade

dentro de um contexto de relações entre grupos similares ou do mesmo tipo, e cuja identidade é definida por contraste em relação a estes. [Sinônimo, nesta acepção: grupo étnico.]

Étnico - Relativo ou pertencente a etnia; Idólatra, pagão (nos autores eclesiásticos). Fitoterapia – tratamento medicinal à base de plantas. Fitoterapeutas – profissionais que tratam com plantas medicinais. Habilidade – qualidade ou característica de quem é capaz de realizar algo, desenvolvida mediante alguma forma de aprendizado. Hebeatra - médico especialista em adolescentes. Herborista – estudioso e praticante de cura com ervas. Liderança - influência interpessoal, exercida em uma determinada situação, mediante certo processo de comunicação, e dirigida ou orientada para o atingimento de um ou mais objetivos específicos. O líder é aquele que, em determinada circunstância, revela maior sensibilidade social para sentir as forças prevalentes e maior flexibilidade atitudinal e comportamental para atender às necessidades e exigências daquele momento. Mialgia – dor muscular. Potencial - virtual, possível; o que poderá vir – mas ainda não veio – a acontecer; latente – ainda não desenvolvido. Silhar – pedra lavrada em quadrado, própria para revestimento de paredes; pedra que se estende de uma face até ao meio da parede.

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Sistêmico – relativo a um sistema, ou seja, a um conjunto de partes inter-relacionadas, interdependentes, interatuantes, todas ligadas à realização de um determinado objetivo. Team-building – expressão inglesa que significa a formação de uma equipe. Valores – no contexto administrativo, crenças básicas, aquilo em que efetivamente se acredita, as bases das atitudes; condicionam nossa visão de mundo e conseqüentemente nossas maneiras de pensar e agir. Não confundir “valores reais”, teorias que usamos e praticamos efetivamente, com “valores proclamados”, nossas teorias apenas esboçadas mas não praticadas (Chris Argyris)

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BIBLIOGRAFIA SENGE, Peter M. A quinta disciplina. São Paulo: Editora Best Seller, 1998. CAPRA, Fritjof. O ponto de mutação. São Paulo: Pensamento-Cultrix, 1987. DRUCKER, Peter F. O gerente eficaz. Rio de Janeiro: Zahar editores, 1972. OVERSTREET, Harry Allen. A Maturidade Mental. São Paulo: Companhia editora nacional, 1978. BRADEN, Nathaniel. Auto estima no trabalho. Rio de Janeiro: editora Campus, 1999. ARGYRIS, Chris. A integração indivíduo: organização. São Paulo: Atlas, 1975 11 KATZ, Daniel. KHAN, Robert. Psicologia Social das Organizações. São Paulo: editora Atlas, 1975. DENZO, Pedro. Educação e Qualidade. Campinas: Papirus Editora, 1994. SCHEIN, Edgar H. Identidade Profissional: como ajustar suas inclinações a suas afeições de trabalho. São Paulo: Nobel, 1996. ZAJDSJUAJDER, Luciano. Teoria e Prática da Negociação. Rio de Janeiro: José Olympio, 1998. PJIFFNER, John M., SHERWOOD, Frank P. Administrative Organization Prentice – Hall. New jersey: Englewood clifs, 1960. HANDY, Charles. Deuses da Administração: como enfrentar as constantes mudanças da cultura empresarial. São Paulo: Saraiva, 1994. LÉVY, Pierre. As Tecnologias da Inteligência: o futuro do pensamento na era da informática. São Paulo: editora 34, 1999. CHIAVENATTO, Idalberto. Administração de Empresas: uma abordagem contingencial. São Paulo: Saraiva, 1997. BASILE, Joseph. A formação cultural dos quadros e dos dirigentes. São Paulo: Difusão européia do livro, 1965. FLEURY, Maria Tereza Lemee. FISCHER. Rosa Maria. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: editora Atlas, 1989.